FACULDADE DE TECNOLOGIA DE TAQUARITINGA
CURSO SUPERIOR DE GRADUAÇÃO EM
TECNOLOGIA DE PRODUÇÃO
TEORIA DAS RESTRIÇÕES: UM ESTUDO DE CASO
EM UMA INDÚSTRIA DE REFORMA DE PNEUS
KARIN CAROLINE RODRIGUES PAULINO
Orientadora: MSc Fabiana Serralha Miranda de Pádua
Taquaritinga
2008
TEORIA DAS RESTRIÇÕES: UM ESTUDO DE CASO
EM UMA INDÚSTRIA DE REFORMA DE PNEUS
KARIN CAROLINE RODRIGUES PAULINO
Monografia apresentada à Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Tecnólogo em Produção. Orientadora: MSc Fabiana Serralha Miranda de Pádua
Taquaritinga
2008
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - ii
Diga-me como me medes e eu lhe direi como irei me comportar. Se você me avaliar de uma maneira ilógica [...] Não
reclame sobre comportamentos ilógicos. GOLDRATT
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - iii
Dedico,
A Deus, por ter me iluminado com sua sabedoria e grandiosidade em todos os momentos dessa caminhada.
Aos meus pais, Sr. Valdecir e Sra. Elenice, e minha irmã Sra. Kárita que durante todo esse tempo, serviu de estímulo e razão
para o término de mais uma etapa em minha vida. Aos meus amigos, que estiveram ao meu lado, motivando-me a
cumprir esta tarefa.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço minha orientadora Prof.ª Fabiana de Pádua, que com paciência e dedicação me orientou pelo caminho correto para a concretização deste trabalho.
Agradeço ao meu supervisor de estágio Sr. Nivaldo A. M. Costa, por ter confiado em minha pessoa e em meu trabalho. Obrigado pela ajuda e incentivo.
Agradeço a todos meus colegas, em especial aos amigos Antonio Fagner, Daniel Alonso, Fausto Ercolim, Reginaldo Mela e Willian Pini, pela amizade, paciência e companheirismo.
A todos os professores pela incansável contribuição, pelo apoio e inspiração no amadurecimento dos meus conhecimentos e conceitos.
Agradeço a todos que direta ou indiretamente contribuíram para a consecução deste trabalho, seja nos momentos de dificuldade, elucidando as minhas dúvidas, ou nos incentivos nos momentos de fadiga.
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - v
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURA ............................................................................................................. vi LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................................. vii RESUMO............................................................................................................................ viii ABSTRACT ......................................................................................................................... ix INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 10 1 – TEORIA DAS RESTRIÇÕES ........................................................................................ 14
1.1 – Abordagem Geral .................................................................................................... 14 1.2 – Princípios Básicos da TOC ...................................................................................... 18 1.3 – Gerenciamento de Gargalos ..................................................................................... 20 1.4 – Tipos de Restrições .................................................................................................. 21 1.5 – O processo de Raciocínio ......................................................................................... 23 1.6 – Aplicação da Teoria das Restrições .......................................................................... 24 1.6.1 – Tambor - Pulmão - Corda (TPC) ........................................................................... 25
2 – AS RESTRIÇÕES DO SETOR DE REFORMA DE PNEUS ......................................... 27 2.1 – Conceituação ........................................................................................................... 27 2.2 – A indústria reformadora de pneus ............................................................................ 28 2.3 – Processo Produtivo .................................................................................................. 29
3 – ESTUDO DE CASO ...................................................................................................... 38 3.1 – Apresentação da empresa ......................................................................................... 38 3.2 – Definição do problema ............................................................................................. 39 3.3 – Solução .................................................................................................................... 42
CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 47 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 48 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 52
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LISTA DE FIGURA
Figura 1 – Os 5 passos do processo de Melhoria Continua da TOC........................................21 Figura 2 – Conjunto de Ferramentas do Processo de Raciocínio da TOC...............................24 Figura 3 – Fluxograma do Processo Produtivo da Reforma de Pneus.....................................29 Figura 4 – Processo de Reforma de Pneu: Exame....................................................................31 Figura 5 – Processo de Reforma de Pneu: Raspa.....................................................................32 Figura 6 – Processo de Reforma de Pneu: Escareação.............................................................32 Figura 7 – Processo de Reforma de Pneu: Aplicação de cola...................................................33 Figura 8 – Processo de Reforma de Pneu: Enchimento............................................................34 Figura 9 – Processo de Reforma de Pneu: Cobertura...............................................................35 Figura 10 – Processo de Reforma de Pneu: Vulcanização a quente.........................................36 Figura 11 – Processo de Reforma de Pneu: Vulcanização a frio..............................................37 Figura 12 – Layout da empresa antes da intervenção...............................................................40 Figura 13 – Layout da empresa após a intervenção..................................................................44
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LISTA DE ABREVIATURAS
ABR – Associação Brasileira dos Recauchutadores, Reformadores e Remoldadores de Pneus. OPT – Opmitized Production Technology (Tecnologia da Produção otimitizada). TOC – Teory of Constraints (Teoria das Restrições). TPC – Tambor - Pulmão - Corda.
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RESUMO
A Teria das Restrições surgiu como ferramenta para auxiliar as organizações, já que as empresas estão obrigadas a atingir um grau maior de desempenho global, com vista a obter um maior nível de vantagem competitiva. O presente trabalho tem por objetivo apresentar uma proposta de estruturação e implementação progressiva de um sistema de planejamento e controle da produção. Baseado em uma lógica de sincronização da produção, capaz de suportar as empresas em seu processo de busca constante de novos diferenciais competitivos. Mostrando a relevância e vantagem da utilização da Teoria das Restrições, para direcionar ações de melhorias em linhas de produção do setor pneumático. Busca-se aqui a identificação, proposição, consolidação e generalização de uma trajetória teórica possível e consistente para as empresas do setor pneumático para a reestruturação de seus sistemas de planejamento e controle de produção no sentido de auferirem um melhor desempenho frente ao mercado, particularmente com relação aos gargalos. Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliográfica, seguida por uma pesquisa de campo, onde se utilizou a abordagem qualitativa. O estudo será realizado em uma indústria de pequeno porte, do setor de reforma de pneus, localizada no interior de São Paulo. Foi possível constatar que, a teoria das restrições é um fator estratégico dentro das empresas. Que com sua utilização, os esforços podem ser concentrados em pontos de um sistema, que determinam seu desempenho e, assim, melhorar significativamente sua produtividade.
Palavras-chave: Teoria das restrições, gargalo, reforma de pneus.
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ABSTRACT
The Theory of the Restrictions appeared as tool to assist the organizations, since the companies are obliged to reach a bigger degree of global performance, with sight to get a bigger level of competitive advantage. The present work has for objective to present a structuring proposal and progressive implementation of a planning system and control of the production. Based on a logic of the production, capable to support the companies in your process of constant search of new you differentiate competitive. Showing the relevance and advantage of the use of the Theory of the Restrictions, to address actions of improvements in lines of production of the pneumatic section. It is looked for the identification here, proposition, consolidation and generalization of a possible and consistent theoretical path for the companies of the pneumatic section for the restructuring of your planning systems and production control in the sense of they gain a better acting front to the market, particularly with relationship to the bottle mouths. Initially a bibliographical research was accomplished, followed for a field research, where the qualitative approach was used. The study will be accomplished in an industry of small load, of the section of reform of tires, located inside São Paulo. It was possible to verify that, the theory of the restrictions is inside a strategic factor of the companies. That with your use, the efforts can be concentrated on points of a system, that determine your acting and, like this, to improve your productivity significantly.
Word-key: Theory of Constraints, bottle mouth, reform of tires.
INTRODUÇÃO
A nova ordem mundial vem se caracterizando por grandes mudanças tecnológicas e
sociais e com o conseqüente aumento da competitividade na maioria dos setores da economia.
Na disputa por novos mercados e na tentativa de manutenção das atuais posições, se
faz necessário uma gestão eficiente e eficaz que garanta a continuidade do empreendimento
no longo prazo, além do cumprimento de sua missão.
Um dos grandes desafios enfrentados pelas organizações baseia-se na eficiente e
correta utilização dos recursos disponíveis para a produção, sejam estes operacionais ou
humanos, visando à necessidade de transformar produtos em elevada escala, aumentando
assim a produtividade.
Visto que algumas indústrias de bens e serviços vinham menosprezando a questão da
produtividade em seus processos, Goldratt e Cox (1992), traduziram o conceito de
produtividade como a “ação de conduzir uma companhia mais perto de sua meta”, já que toda
ação que conduz uma companhia mais perto de sua meta, é produtiva.
O que os autores acima realmente questionam é a definição da verdadeira meta de uma
empresa. Algumas correntes dizem que as metas das empresas devem estar voltadas à
maximização da eficiência, melhoria da qualidade, aperfeiçoamento de produtos, produção de
serviços, e outras, mas segundo Goldratt e Cox (1994), a meta de toda empresa é gerar lucro,
sendo a qualidade do produto, o serviço prestado e a tecnologia do processo, os meios para
consecução dessa meta. Se não for gerado lucro, nada poderá ser percebido. Daí o conceito de
produtividade ser visto como o conjunto de ações que conduzem as empresas rumo à meta de
fazer lucros. Logo as ações que não têm este efeito são improdutivas.
De acordo com Pi-Fang e Miao-Hsueh (apud Resende, 2007), em muitas
organizações, sejam de produtos ou serviços, os sistemas de contabilidade de custos da
administração tradicional denotam um erro de visão, pois ao invés de centrar esforços em
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 11
atividades que poderiam aumentar os lucros, os mesmos focam, principalmente, esforços
improdutivos para redução do custo unitário da produção.
Em face de um ambiente globalizado, a sobrevivência das organizações torna-se mais
difícil a cada dia. Frente às mudanças acontecendo velozmente e de forma contínua, a luta
pela competitividade das empresas passa pela quebra de paradigmas. Precisa-se considerar um
processo de aprimoramento contínuo para a sobrevivência dos negócios (GOLDRATT e
FOX, 1989).
Conforme Bornia (2002), "ao acompanhar no tempo a direção das mudanças, verifica-
se claramente que a competição tende a ficar cada vez mais acirrada". Essa, não é uma
realidade de apenas alguns setores, mas de todos.
Segundo Goldratt e Fox (1989), “no meio de uma corrida pela vantagem competitiva,
não se deve procurar por um melhoramento, deve-se considerar a implantação de um processo
de aprimoramento contínuo”. Competidores que implementem tecnologias estrategicamente
importantes podem obter vantagens competitivas através de reduções de custos, melhorias de
qualidade, reduções de prazo de entrega e melhor resposta aos clientes.
As empresas precisam desenvolver os seus sistemas de administração da produção no
sentido de oferecer produtos e serviços adequados aos seus clientes. A problemática acaba
surgindo justamente em satisfazer de forma completa as necessidades de qualidade,
produtividade, flexibilidade e custos, tendo em vista a complexidade que acaba sendo gerada
no sistema produtivo.
A competição através da qualidade associada à produtividade tem sido a ênfase da
indústria em todo o mundo. A variedade dos produtos concomitantemente com a redução do
seu ciclo de vida, torna desafiante o mundo industrial perante a globalização e a escassez de
seus recursos. A elevação nas exigências por parte da demanda, é outro fator que desafia a
capacidade da indústria de satisfazer às necessidades do mercado (CHECOLI, 2000).
A Teoria das Restrições (TOC) é uma ferramenta de tomada de decisão frente a essa
competitividade global. A TOC surgiu como ferramenta para auxiliar as organizações, já que
as empresas estão obrigadas a atingir um grau maior de desempenho global, com vista a obter
um maior nível de vantagem competitiva. Esta alternativa de processo acelerado de melhoria
contínua trata-se, “... de uma nova filosofia de gerenciamento global.” (GOLDRATT, 1992)
A última década conheceu-se muitas novas filosofias: a TOC é uma das que surgiram
(GOLDRATT, 1998).
Para Goldratt (1998), a Teoria das Restrições subsidia a necessidade de criação de um
método de administração da produção totalmente inovador, já que os tradicionais não
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atendiam aos novos modelos operacionais, onde a prestação de um serviço era, então, vista
como uma simples sucessão de operações sem qualquer conotação de agregação de valor em
cada etapa do processo de produção. Essa nova fase de incorporação de outros modelos de
gestão de processos é corroborada por Gonçalves (2002), quando cita que “as organizações
não podem impedir o mundo de mudar e que o melhor que elas podem fazer é se adaptar”.
Esta teoria registra a importância da Função Produção onde destaca a importância de
se definir os conceitos de processo e operação. O processo corresponde ao fluxo do objeto, da
informação ou do material em todas as fases até o seu destino final, enquanto a operação ao
trabalho realizado pelas pessoas ou máquinas para tratar o produto, a informação ou o
material. As melhorias devem estar hierárquica e prioritariamente, associadas à função
processo e quando associadas à função operação, deve estar subordinada à melhoria no
processo.
“É fato de que as organizações cada vez mais vem sendo forçadas a otimizar
processos, minimizar seus custos, e aumentar sua produtividade, sob pena de, se não o
fizerem, perderem em um mundo cada vez mais competitivo e sem fronteiras. Como atingir
estes objetivos tem sido na verdade o grande desafio enfrentado por seus gestores. A TOC
oferece uma alternativa bastante interessante para esta equação, visualizando a empresa não
em partes isoladas, mas como um sistema interessante para esta equação, visualizando a
empresa não em partes isoladas, mas como um sistema integrado. Mais especificamente, um
conjunto de elementos entre os quais há algum tipo de ligação. O desempenho global do
sistema depende dos esforços conjuntos de todos os seus elementos. Assim como em uma
corrente, a empresa é tão forte quanto o seu elo mais fraco. Logo, se quisermos melhorar o
desempenho do sistema, precisamos conhecer sua principal restrição e atuar nela, de forma a
promover um processo de melhoria continua” (QUELHAS, 2005)
O presente trabalho tem por objetivo apresentar uma proposta de estruturação e
implementação progressiva de um sistema de planejamento e controle da produção. Baseado
em uma lógica de sincronização da produção, capaz de suportar as empresas em seu processo
de busca constante de novos diferenciais competitivos. Mostrando a relevância e vantagem da
utilização da Teoria das Restrições, para direcionar ações de melhorias em linhas de produção
do setor pneumático. Busca-se aqui a identificação, proposição, consolidação e generalização
de uma trajetória teórica possível e consistente para as empresas do setor pneumático para a
reestruturação de seus sistemas de planejamento e controle de produção no sentido de
auferirem um melhor desempenho frente ao mercado, particularmente com relação aos
gargalos. Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliográfica, seguida por uma pesquisa de
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campo, onde se utilizou a abordagem qualitativa. O estudo será realizado em uma indústria de
pequeno porte, do setor de reforma de pneus, localizada no interior de São Paulo.
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1 – TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Este capítulo apresenta uma revisão bibliográfica sobre a Teoria das Restrições e
discute a restrição como à idéia fundamental de um sistema, bem como o conceito de
produtividade.
1.1 – Abordagem Geral
"A Teoria das Restrições (Theory of Constraints - TOC) nasceu como uma abordagem
sistêmica, cujo ponto de partida é o fato de que todo sistema possui um objetivo". (COBERT,
1997). Para os defensores da TOC, esta é uma abordagem que pode ser aplicada para
solucionar de forma virtual qualquer problema em qualquer parte da empresa. "Este novo
desenvolvimento, chamado de Processo de Raciocínio, nada mais é do que uma tentativa de
fazer com que a lógica sistemática influencie os problemas organizacionais básicos"
(FREEDMAN, 1999 apud NOREEN et al.,1996).
Para Corbett (1997), "a TOC é baseada no princípio de que existe uma causa comum
para muitos efeitos, de que os fenômenos que vemos são conseqüências de causas mais
profundas. Esse princípio nos leva a uma visão sistêmica da empresa”.
Conforme Guerreiro (1996), a teoria das restrições rompe as barreiras do sistema
produtivo e generaliza, para a empresa como um todo, o pensamento da otimização,
contemplando assim o conjunto de restrições globais (financeiras, mercadológicas, produtivas
etc.) a que a empresa está submetida.
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A TOC foi desenvolvida por Eliyahu M. Goldratt no início da década de 80,
abrangendo e ampliando a Tecnologia da Produção Otimizada1 (Optimized Production
Technology - OPT). A TOC é um conjunto de processos que utiliza a lógica de causa e efeito
para entender o que ocorre na produção e assim encontrar maneiras de melhorá-las. Esta
teoria enfatiza a descoberta e apoio ao principal fator limitante. (GAION et al, 2000)
A Teoria das Restrições não reconhece a definição de custo fixo do produto, nem o
conceito de valor agregado ao produto para estoque, porque o valor é agregado à empresa, e o
lucro líquido existirá somente no momento da venda do produto. Hoje, o preço de venda de
um bem é determinado pelo mercado e não através da aplicação de uma margem de lucro
sobre o custo do produto (GOLDRATT, 1992).
Segundo Goldratt (1998), “[...] a TOC é, na verdade, uma nova filosofia gerencial”
que pode “ser justificada apenas por uma grande mudança na base”. (GOLDRATT, 1992)
Teoria das Restrições pode ser definida, em seu conceito mais amplo, da seguinte
forma:
A Teoria das Restrições é um conjunto de metodologias de gestão que
permitem usufruir a simplicidade intrínseca que há em qualquer
organização, atuando nos poucos focos de alavancagem do desempenho
global – as Restrições (GOLDRATT,1998, p. 246).
A teoria das restrições consiste em um sistema de programação de produção criado a
partir da análise das restrições encontradas na linha. Fundamenta-se em uma seqüência de
passos a serem aplicados na empresa, onde o planejamento, a execução e o controle são
realizados através do Gerenciamento das Restrições, baseando-se no pressuposto de que se
deve atuar nas causas das restrições que impedem o sistema de alcançar sua principal meta,
que é a maximização dos ganhos e da rentabilidade do sistema como um todo (COX III e
SPENCER, 2002).
Conforme Goldratt, (apud CORBETT NETO, 1997, p.42):
1 Tecnologia da Produção Otimizada (OPT) é uma técnica de gestão de produção desenvolvida por um grupo de pesquisadores israelenses. Esta técnica é baseada em uma série de procedimentos heurísticos (CORRÊA e GIANESI, 1996).
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“[...] antes de lidar com aprimoramentos em qualquer parte do sistema,
primeiro precisamos definir qual é a meta global do mesmo e as medidas
que vão permitir que possamos julgar o impacto de qualquer subsistema e
de qualquer ação local nessa meta global.”
Ela pode ser entendida como uma filosofia de produção voltada para a administração
da produção que orienta a empresa no planejamento e controle de suas atividades e no
processo contínuo de aprimoramento para enfrentar o moderno ambiente competitivo.
Partindo do pressuposto que o objetivo das organizações é obter lucro e, para que
possa atingir este objetivo, apresenta uma teoria em que o ponto central é identificado no fato
de que toda empresa apresenta uma ou mais restrições para atingirem seus objetivos. Sendo as
restrições fatores que bloqueiam a empresa na obtenção de mais lucro, toda gestão que visa
esse objetivo deve gerenciar a produção focalizando as restrições.
Restrição é a limitação da quantidade que pode ser produzida decorrente da
capacidade comprometida em um ou vários recursos de atividades, tais como quantidade de
máquinas insuficiente, recursos humanos não qualificados, representando fatores que não
podem ser mudados em curto prazo. (GIORGI et al, 2001).
“A Restrição é qualquer elemento ou fator que impede que um sistema conquiste um nível melhor de desempenho no que se diz respeito a sua
meta. Elas podem ser físicas, como por exemplo, um equipamento ou a falta
de material, ou podem ser também de ordem gerencial, como procedimentos, políticas e normas” (COX III e SPENCER, 2002, p.87).
Na visão tradicional de controle gerencial busca-se a máxima eficiência na utilização
dos fatores de produção, reduzindo ao máximo seu custo por unidade de produto. Já na visão
do mundo dos ganhos da TOC apenas a máxima utilização do recurso restritivo de capacidade
determinaria o desempenho global do negócio.
O princípio da Teoria das Restrições é que a operação de qualquer sistema complexo
(empresa) consiste na realidade em uma grande cadeia de recursos interdependentes
(máquinas, equipes, centros de trabalho, instalações e materiais), mas apenas alguns
restringem ou condicionam a saída da produção inteira. (GUERREIRO, 1996).
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 17
Reconhecer esta interdependência e o papel fundamental são os pontos de partida para
as companhias que adotam TOC como filosofia, para subordinar todo o sistema para criar as
soluções simples e compreensíveis para seus problemas complexos.
“A Teoria das Restrições é um processo de raciocínio. A base desta teoria é que
qualquer processo (como uma corrente) é controlado pelo elo mais fraco, que restringe o
sistema. A restrição é o elo do processo que limita a organização no alcance de suas metas”.
(GAION et al, 2000).
Segundo Goldratt (apud PADOVEZE (1994, p.387):
O que determina a resistência, ‘a força’ de uma corrente (um processo
fabril, por exemplo), é seu elo fraco. Se existe um elo fraco numa corrente, este elo fraco restringe o melhor desempenho de toda a corrente (de todo o
processo). Essa restrição ou gargalo é que deve ser imediatamente
trabalhada. Eliminada a primeira restrição, outras restrições, outros elos fracos da corrente, irão aparecer, e assim sucessivamente, num contínuo
aperfeiçoamento e fortalecimento do processo produtivo e empresarial.
Esta idéia é enfatizada por Guerreiro (1996), afirmando que uma hora perdida no
gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro, e uma hora economizada onde não é o gargalo
é apenas uma ilusão. Pois os elos de não gargalos devem trabalhar de forma balanceada com
os elos de gargalos, para não elevar o montante de tempo ocioso.
De acordo com Goldratt e Cox (1992), para uma melhor avaliação do impacto de
decisões no resultado da empresa devem ser adotadas três medidas, onde estas têm que ser
puramente financeiras, para mostrar se a empresa está indo a direção à sua meta ou não. Estas
medidas estão relacionadas a seguir:
• Ganho: é o preço de venda (receita) menos o material direto (despesa), porque a
Teoria das Restrições focaliza o curto prazo, o momento em que os custos indiretos
não mudam.
• Inventário: é todo dinheiro que o sistema investiu na compra de bens que ele pretende
vender. Refere-se apenas ao valor das matérias-primas envolvidas.
• Despesa Operacional: é todo dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o
inventário em ganho.
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A Teoria das restrições pode ser enquadrada dentro de uma visão sistêmica
empresarial, desde que sejam reduzidas as metas de uma organização à
questão de obtenção de resultados financeiros quando dizem que a meta de
uma empresa de manufatura é ganhar dinheiro (GOLDRATT e COX, 1986;
p.43).
A partir do exposto acima, conclui-se que os recursos restritivos determinam o ritmo
do sistema e o ganho, bem como os níveis de estoque, pois estes são dimensionados e
localizados em pontos específicos, de forma que seja possível isolar os gargalos provocados
pelos recursos não gargalos que os alimentam.
A Teoria das Restrições não reconhece a definição de custo fixo do produto, nem o
conceito de valor agregado ao produto para estoque, porque o valor é agregado à empresa, e o
lucro líquido existirá somente no momento da venda do produto (GOLDRATT, 1992).
1.2 – Princípios Básicos da TOC
Segundo Guerreiro (1996), “a otimização da produção visa eliminar o excesso de
inventários de material em processo e da mesma forma visando uma melhoria nos processos,
objetivando a minimização do inventário de segurança contra problemas inesperados”.
A TOC estabelece nove princípios básicos identificados a seguir (GOLDRATT e
COX, 1994). São eles:
• O primeiro é balancear o fluxo e não a capacidade – a ênfase recai sobre o fluxo de
materiais e não sobre a capacidade instalada dos recursos. Necessitando, assim, a
identificação do recurso restritivo de capacidade – o gargalo. A orientação é feita pela
restrição do processo, pois ela é o fator que determina o desempenho de todo o
sistema.
• O segundo é que a utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por seu
próprio potencial, mas sim pela capacidade da restrição do sistema.
• O terceiro é que a utilização de um recurso e a sua ativação não é a mesma coisa. A
utilização do recurso não-gargalo corresponde ao seu uso de acordo com a capacidade
do recurso gargalo. Já a ativação de um recurso não gargalo corresponde ao seu uso
em volume superior à requerida pelo recurso gargalo.
• Um quarto princípio é que uma perda no gargalo é uma perda em todo o sistema.
Portanto, o tempo de preparação dos instrumentos do recurso restritivo, ou a produção
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 19
de unidades defeituosas, de produtos não demandados, será a diminuição do tempo
total disponível para atender ao volume de vendas – o ganho.
• Pode-se demonstrar um quinto princípio perguntando: o que resulta a economia de
tempo em um recurso não-gargalo? Não resulta em nada. É apenas uma ilusão.
Portanto, não haverá benefício algum com a redução do tempo do recurso que não há
restrição.Aumentará apenas os seus níveis de ociosidade.
• O sexto princípio é que os gargalos governam o ganho e o inventário. É de fácil
percepção que o recurso restritivo determina o fluxo do sistema – o ganho. Da mesma
forma que determina os níveis de estoques, com o fim de isolar os gargalos das
flutuações estatísticas provocadas pelos recursos não-gargalos. Portanto, são
necessários estoques de segurança antes dos recursos gargalos denominados pela TOC
de pulmão (buffer). Cria-se um estoque pulmão por tempo de segurança (time-buffer)
antes do recurso gargalo. Trata-se de uma segurança quanto às possíveis flutuações
estatísticas ocorridas nos recursos anteriores. A capacidade de um pulmão de
inventário de gargalo é determinada por dois fatores: o consumo estimado e o seu
período de reposição.
• Um sétimo princípio é que o lote de transferência não pode e muitas vezes não deve
ser igual ao lote de processamento. O lote de processamento é quanto tem que ser
produzido, porém, pode-se dividi-lo em lotes menores de transferência, com o fim de
reduzir o tempo de passagem dos produtos, de atividade em atividade, pela fábrica.
• O oitavo princípio é que o lote de processo deve ser variável e não fixo. Não
necessariamente que todas as operações tenham o mesmo tamanho de lote, pois as
características das operações individuais, por serem diferentes, podem conduzir a um
cálculo de lote diferente. Portanto, ficaria difícil de determinar o tamanho do lote a ser
adotado de forma fixa.
• E para finalizar, no nono principio os programas devem ser estabelecidos,
considerando todas as restrições simultaneamente e não seqüencialmente. Deve levar
em consideração o conjunto de restrições existentes quando da programação da
produção, ao responder questões do tipo o quê, quanto e quando produzir. A resultante
da programação é o ciclo de produção (lead-time).
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1.3 – Gerenciamento de Gargalos
Numa situação na qual existe uma restrição na linha de produção, isto é, a produção
tem um recurso que é o gargalo de todo o processo, se faz necessário decidir quais produtos
são mais interessantes para a empresa, pois a mesma não tem capacidade de entregar todos os
produtos nas quantidades desejadas pelo mercado. Neste ponto, a restrição é o tempo
disponível do recurso restritivo. Para aumentar o ganho da empresa é necessário tirar o
máximo possível desse tempo disponível.
O modelo de decisão da teoria das restrições parte do pressuposto de que a empresa
opera com algum tipo de restrição.
Segundo GOLDRATT (1992), o processo de decisão da teoria das restrições
compreende as seguintes etapas como ferramenta de melhoria e desenvolvimento:
• Identificar as restrições do sistema – nesta etapa identificam-se as restrições (gargalos)
existentes no sistema. Um gargalo é qualquer recurso cuja capacidade seja igual ou
menor que a demanda exigida deste recurso. A identificação da restrição pode ser
conseguida através de um número diferente de meios, como, por exemplo, medir o
ciclo de utilização do tempo do recurso;
• Decidir como explorar as restrições do sistema – o objetivo principal desta fase é
procurar obter o melhor resultado possível onde houver restrição. Os trabalhos a serem
processados pela unidade restritiva devem ser priorizados, na medida direta de sua
lucratividade;
• Subordinar qualquer outro evento à decisão anterior – todos os demais recursos não-
restritivos devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma empregada de
exploração das restrições. É preciso ter consciência de que os outros recursos devem
trabalhar em função da restrição no seu ritmo;
• Elevar as restrições do sistema – nesta etapa, o objetivo é procurar superar a restrição
existente, disponibilizando uma maior quantidade do recurso escasso na empresa.
Uma vez superada a restrição, ocorrerá a melhora no resultado da empresa até
determinado limite onde uma nova restrição impedirá o crescimento. Devem-se
analisar outros aspectos como, por exemplo, estudar o ciclo produtivo, turnos ou mais
um recurso restritivo adicional, ou seja, investimento em novos recursos;
• Após a eliminação da restrição, todo o processo será reiniciado. Desfazer uma
restrição é o equivalente a fortalecer um elo fraco de uma corrente. Em vista disso, se
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o elo enfraquecido se tornar forte, o próximo elo fraco se tornará a restrição do
sistema. Neste ponto, os cinco passos enfocados devem ser repetidos iniciando-se com
a identificação do novo sistema de restrição. Ao mesmo tempo, políticas e práticas
aplicadas para gerenciar a primeira restrição devem ser revistas e sempre renovadas;
Estes cinco passos podem ser melhor representados na Figura 1:
Figura 1 – Os 5 passos do processo de Melhoria Contínua da TOC.
FONTE: RAHMAN (2002)
1.4 – Tipos de Restrições
Todo sistema tangível, tal como um empreendimento com fins lucrativos, deve ter
pelo menos uma restrição. Tal idéia, segundo Corbett Neto (1997), "é explicada pelo fato de
que se não houvesse algo que limitasse o desempenho do sistema, este seria infinito. Se uma
empresa não possuísse uma restrição, seu lucro seria infinito". Conforme Noreen et al.,
(1996), "em vista da restrição ser um fator que impede o sistema de conseguir mais do que
almeja, o gerente interessado em obter mais lucros deve então gerenciar melhor as restrições".
Restrição (constraint) é qualquer coisa que limita um melhor desempenho do sistema
em direção à meta, ou seja, é o fator que restringe a atuação do sistema como um todo,
conhecido como “gargalo” (bottleneck). (GUERREIRO, 1996)
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 22
As restrições impedem o sistema de alcançar um melhor desempenho em relação a sua
meta, por isso é fundamental decidir cuidadosamente como serão identificadas e exploradas.
Faz-se necessário explicitar todas as interdependências que existem em um sistema e
descobrir como as decisões de um determinado departamento podem influenciar sobre as
áreas de outros departamentos.
Segundo Goldratt (1992), as restrições de um sistema produtivo podem ser divididas
em duas categorias: restrições físicas e restrições não-físicas.
A primeira, restrição física, são as restrição de recurso que engloba mercado,
fornecedor, máquinas, materiais, pedido, projeto e pessoas – sendo um gargalo um caso
particular de restrição que tem capacidade insuficiente. Portanto, “[...] recurso gargalo seria
aquele cuja capacidade é inferior à demanda colocada nele. Ao contrário, recurso não-gargalo
é aquele cuja capacidade é maior que a demanda colocada nele, portanto não restringe a
atuação do sistema”. (GUERREIRO, 1996)
Goldratt (1992), recomenda que as restrições físicas sejam gerenciadas em
conformidade ao seguinte processo decisório:
• Identificar a(s) Restrição(ões) do sistema: Goldratt (1998), faz uma analogia com uma
corrente: “Pense na corrente e no fato de que sua resistência é determinada pelo seu
elo mais fraco.” Portanto, para aumentar a sua resistência o primeiro passo é
identificar qual é o elo mais fraco da corrente;
• Decidir como explorar a(s) restrição(ões) do sistema: o termo explorar a restrição é, na
analogia com a corrente, ‘reforçar o elo mais fraco’. Há duas maneiras distintas de
reforçar o elo mais fraco da corrente (o gargalo). Uma é adicionar mais capacidade,
aumentando os recursos humanos ou adquirindo mais recursos de capital. Outra
maneira de explorar a restrição é tirar o máximo da capacidade do recurso.
• Subordinar qualquer outra coisa à decisão anterior: deve subordinar todas as ações à
decisão anterior, pois é o elo mais fraco da corrente que determina a sua resistência.
Ou seja, não adianta melhorar as condições de outros elos se não tratar da restrição.
• Elevar a(s) Restrição(ões) do Sistema: elevar a restrição é o mesmo que reforçar o elo
mais fraco da corrente. Ou seja, aumentar a capacidade do recurso restritivo – ainda
que isso signifique comprar mais máquinas ou contratar mais pessoas.
• Se, nos passos anteriores, uma restrição for quebrada, voltar ao passo 1.
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 23
Ao reforçar o elo mais fraco a corrente torna-se mais forte. Ao repetir o processo e
nada acontecer, ou seja, não fortalecer mais a corrente é sinal que este não é o elo mais fraco.
Isto significa que a restrição foi quebrada. Portanto reinicia todo o processo voltando ao passo
um, ou seja, identificando qual o recurso que restringe o sistema.
A segunda é a restrição de política que é formada por normas, procedimentos e
práticas usuais do passado, que restringe a empresa de aumentar seus lucros. As políticas são,
no geral, respostas a uma problemática ocorrida há muito tempo e são quase sempre aceitas e
seguidas sem pensar. As restrições resultantes de políticas podem ser de difícil identificação e
se identificadas não são fáceis de elevar. (GUERREIRO, 1996)
Segundo Goldratt (1992), quando se tem política como restrição, o quinto passo deve
ser expandido para:
• Se nos passos anteriores uma restrição for quebrada, volte ao passo 1, mas não deixe
que a inércia se torne uma restrição do sistema: Goldratt (1992), assinala que “... em
muitas empresas que analisei, não encontrei restrições físicas. Encontrei restrições
políticas. Nunca vi uma empresa com restrição de mercado. Vi muitas
comercializando restrições políticas”.
1.5 – O processo de Raciocínio
Há situações em que a restrição parece ser demanda insuficiente. Entretanto, o
verdadeiro problema será provavelmente uma política que impede a exploração agressiva das
oportunidades de mercado. Tais políticas podem ser apenas parte da tradição. São resultante
de problemas do passado e seguidos sem pensar. Portanto, não são identificadas facilmente e
quando encontradas não são de fácil solução (GUERREIRO, 1996)
Goldratt (1994), defende o processo de raciocínio como um método especial para
situações difíceis: “quando parece que não há saída; quando parece que a única coisa que resta
é desistir”.
O Processo de Raciocínio é extremamente valioso na solução das devidas restrições
provenientes de políticas. Segundo Goldratt (1994), “os processos de raciocínio sempre levam
a uma solução ganha-ganha”. De acordo com Corbett Neto (1997), "os processos de
raciocínio são baseados nas leis de causa e efeito, são diagramas lógicos que nos ajudam a
explicar nossa intuição". Goldratt (1994, p162) mostra que:
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 24
Se não tiver intuição, método nenhum ajuda. Mas se tiver intuição, mesmo
assim poderá fracassar. A intuição é uma condição necessária para
encontrar soluções, mas na minha experiência ela está longe de ser
suficiente. Você precisa ter um método para libertar, focalizar e criticar a
sua intuição se quiser chegar a soluções simples e práticas.
Os Processos de Raciocínio iniciam-se com a máxima que, para melhorar, as pessoas
precisam ser capazes de responder a três perguntas: “O que mudar?” “Para o quê mudar?” e
“Como mudar?” O Processo de Raciocínio consiste de ferramentas analíticas formais, com o
fim de auxiliar as pessoas a responderem a essa três questões. (GUERREIRO, 1996)
Segundo o mesmo autor, são 5 as ferramentas do Processo de Raciocínio da TOC:
• Árvore da Realidade Atual.
• Diagrama de Dispersão de Nuvem.
• Árvore da Realidade Futura.
• Árvore de Pré-Requisitos.
• Árvore de Transição.
A Figura 2 demonstra o conjunto de ferramentas do Processo de Raciocínio:
Figura 2 – Conjunto de Ferramentas do Processo de Raciocínio da TOC FONTE: NOREEN, et al (1996).
1.6 – Aplicação da Teoria das Restrições
As restrições da empresa devem ser encontradas e os esforços gerenciais precisam
estar focalizados nestas restrições, isto é, as atenções das pessoas necessitam estar
concentrada principalmente nas restrições.
Encontradas as restrições, as mesmas devem ser exploradas ao máximo de suas
capacidades, pois o desempenho dos gargalos determinará o desempenho de todo o sistema.
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 25
Quando se consegue acabar com a restrição, a produção da empresa aumenta e outro recurso
aparecerá como gargalo (BORNIA, 2002).
A TOC pode ser aplicada com êxito em vários aspectos da atividade empresarial:
Operacionais (Bens e Serviços), Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain
Management), Gestão de Projetos, Tomada de Decisões, Marketing e vendas, Gestão
Estratégica e Recursos Humanos. (CORRÊA, 1996)
1.6.1 – Tambor - Pulmão - Corda (TPC)
O Tambor-Pulmão-Corda (TPC) é o aplicativo da TOC para a programação e o
controle da produção. Ele foi criado seguindo as cinco etapas do processo de otimização
contínua para restrições físicas: identificar as restrições do sistema; decidir como explorar as
restrições do sistema; subordinar qualquer outro evento à decisão anterior; elevar as restrições
do sistema; voltar ao primeiro passo (SOUZA, 2006).
Ele permite sincronizar a produção através do balanceamento do fluxo produtivo e não
da capacidade individual de cada recurso. A simplicidade do método associada a sua eficácia
fazem dele uma das mais poderosas ferramentas de programação, gerando resultados efetivos
na lucratividade da empresa.
Em todos os setores de produção há alguns recursos com capacidade restringida. O
método TPC reconhece que esta restrição ditará a velocidade de produção de toda a empresa,
todas as decisões são subordinadas ao gargalo.
O tambor é uma programação detalhada, com os itens a serem produzidos, suas
quantidades, as datas e os horários de começo e fim, determinando o ritmo para a restrição.
Para programar o Tambor, o ponto de partida é a demanda do mercado. Deve-se tentar
entregar o que o mercado quer, na quantidade e data desejada. Como não há capacidade
suficiente para vender tudo o que o mercado quer, a primeira coisa que precisa ser feita é
definir o que se vai produzir e vender (SOUZA, 2006).
O pulmão é a proteção criada para liberar o material no processo algum tempo antes
do seu uso na restrição, representa o mecanismo de tempo para a proteção do gargalo das
incertezas. O tamanho do pulmão deve ser tal que, na frente da restrição, esperando para
serem processadas, deve haver um número suficiente de peças para garantir a produção da
restrição (WANKE, 2002).
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 26
A corda é o mecanismo de informação para a sincronia da fábrica e liberação da
matéria-prima, pois ela está retardando os recursos não restritivos para que eles acompanhem
o ritmo da restrição. Com a corda, libera-se apenas aquilo que a restrição consegue produzir,
desta forma fica garantido que todos os outros recursos trabalhem no mesmo ritmo da
restrição e assim não há aumento desnecessário do estoque em processo. É a corda que
garante a sincronia do processo produtivo (SOUZA, 2006).
Os recursos não restritivos devem acompanhar exatamente o ritmo da restrição. É por
isso que a programação da restrição foi denominada de Tambor, pois ela é quem define o
ritmo de toda a tropa. Os recursos não restritivos não podem deixar faltar material para a
restrição trabalhar, pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado
negativamente. Por outro lado, os recursos não restritivos não devem trabalhar mais rápido
que a restrição, pois não estariam aumentando o nível de produção da linha, estariam sim,
apenas aumentando o nível do estoque em processo.
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 27
2 – AS RESTRIÇÕES DO SETOR DE REFORMA DE PNEUS
Este capítulo tem por objetivo fazer uma análise do setor de pneumáticos cujas
empresas encontram-se entre as mais importantes do setor de componentes automotivos e
relacionar os principais gargalos que restringem sua produção.
2.1 – Conceituação
O surgimento dos pneus de borracha fez com que fossem substituídas as rodas
de madeira e ferro, usadas em carroças e carruagens desde os primórdios da
História. Esse grande avanço foi possível quando o norte-americano Charles
Goodyear inventou o pneu, ao descobrir o processo de vulcanização da borracha quando deixou o produto, misturado com enxofre, cair no fogão. Mal
sabia ele que sua invenção revolucionaria o mundo. Entre as suas
potencialidades industriais, além de ser mais resistente e durável, a borracha
absorve melhor o impacto das rodas com o solo, o que tornou o transporte
muito mais prático e confortável. Segundo organizações internacionais, a
produção de pneus novos está estimada em cerca de 2 milhões por dia em todo
o mundo (PICCININ e FREIESLEBEN, 2005 apud BRESSAN, 1996, p 26).
Um dos principais problemas comum a todas as indústrias pneumáticas é o que fazer
com os pneus usados, já que o empilhamento destes em depósitos ao ar livre - muito comum
em vários países - acarreta no risco de incêndios de proporções gigantescas, com sérios danos
ambientais, além de permitir a proliferação de certas doenças. A questão é que o processo de
vulcanização da borracha forma uma ligação permanente entre o enxofre e o carbono, que
torna impossível reciclá-los totalmente para fabricação de um novo pneu.
Conforme Morais (2002), as principais maneiras de reaproveitar os pneus usados são:
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 28
• Reciclagem parcial, ou seja, os pneus são transformados em farelos e utilizados na
fabricação de outros produtos, como carpetes e pisos asfálticos;
• reforma de pneus;
• como combustível.
As indústrias de pneumáticos estão concentrando esforços com o objetivo de
desenvolver processos de reciclagem e têm conseguido progressos. Ela se sofisticou
tecnologicamente e começou a praticar a reforma de pneus, vale dizer, o pneu é totalmente
revestido, sendo a carcaça original coberta por banda de rodagem, ombros e toda a superfície
de seus flancos. Testes efetuados demonstram que a qualidade, consistência e durabilidade do
pneu reformado são equivalentes às de um pneu novo. Reformar pneus é uma opção
econômica, segura e ecologicamente correta.
O principal objetivo das indústrias do setor de reforma de pneus é ocupar posição de
liderança no mercado do escopo da borracha, seus substitutos, sucedâneos e aplicações,
oferecendo qualidade, promovendo crescimento e satisfação dos públicos relacionados.
2.2 – A indústria reformadora de pneus
Num País onde mais de 60% do transporte é feito com caminhões, sobre
uma malha rodoviária à espera de melhorias, o setor de reforma de pneus
vive uma forte concorrência onde a qualidade, eficiência, atendimento e confiança são fundamentais para se manter no mercado (GERALDO,
2003, p12).
O setor de pneus é um dos que mais demandam investimentos em pesquisa e
desenvolvimento de borracha de alta performance, com o objetivo de agregar segurança,
conforto, economia e durabilidade aos produtos finais. Já o segmento de bandas para reforma
de pneus é de extrema importância em países com a extensão territorial do Brasil, por permitir
o uso ecologicamente correto do pneu. Este setor também é beneficiado com a evolução dos
materiais dos pneus, resultando em maior durabilidade da reforma, além de maior segurança
para a utilização do produto.
A reforma de pneus trata da reposição da banda de rodagem desgastada pelo uso. É
uma prática mundial e teve sua origem como forma de evitar o desperdício. As carcaças são
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 29
projetadas para suportar sobrevidas. De acordo com a ABR (Associação Brasileira dos
Recauchutadores, Reformadores e Remoldadores de Pneus), na produção de um pneu
reformado emprega apenas 25% do material utilizado em relação a um novo proporcionando a
mesma durabilidade de um pneu original. Geralmente, os pneus podem ser reformados até
duas vezes e o processo é indicado principalmente para veículos de carga.
O último censo do setor de pneumáticos no Brasil elaborado pela ABR apresentou um
faturamento R$ 4,3 bilhões no ano de 2004, envolvendo os segmentos de reforma de pneus,
matéria-prima e equipamentos (ABR, 2004).
2.3 – Processo Produtivo
As etapas do processo produtivo da indústria reformadora de pneus são apresentados
na Figura 3:
Figura 3 – Fluxograma do Processo Produtivo da Reforma de Pneus. FONTE: Adaptado de Pnecap
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 30
Fase 1 - Recepção e identificação
Na primeira fase do processo produtivo, os pneus são receptados por uma pessoa,
responsável em identificar o pneu individualmente, com os seguintes dados:
• Origem;
• Data da Recepção;
• Prazo da Entrega;
• Serviço a ser executado;
• Número da ordem de serviço.
Fase 2 – Secagem
O objetivo da secagem é retirar a umidade retida na carcaça, principalmente na época
de chuva.
Fase 3 – Limpeza
Antes da inspeção inicial, toda a sujeira encontrada no pneu é removida para facilitar
as demais etapas do processo, evitando riscos de contaminação.
Fase 4 - Exame Inicial
Para garantir os altos padrões da reforma de pneus, as carcaças são cuidadosamente
inspecionadas, obedecendo a rigorosos parâmetros de análise, sendo fundamental a qualidade
da carcaça para a aceitação na reforma. Para a reforma do pneu, os requisitos são que a sua
estrutura geral não apresente cortes e deformações e que a banda de rodagem ainda apresente
os sulcos e saliências, que permitem sua aderência ao solo.
As carcaças barradas da inspeção inicial são geralmente devolvidas a seus clientes, pois
efetuando a reforma dos pneus usados com defeitos, a rodagem posterior de pneu pode ser
colocada em risco.
A inspeção da carcaça é a etapa determinante para o sucesso da reforma, visto que o seu
principal objetivo é detectar defeitos e anomalias na qualidade da carcaça. A seleção incorreta
e avaliação imprópria resultam em perda de material, tempo, insatisfação e descrédito do
consumidor final.
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 31
Figura 4 – Processo de Reforma de Pneu: Exame. FONTE: BANDAG.
Fase 5 - Raspagem
O processo de raspagem tem a finalidade de retirar a borracha remanescente do pneu,
definir a geometria do pneu e preparar a textura da superfície para receber a nova borracha,
configurando a carcaça no diâmetro, contorno e textura de raspagem adequada.
Trabalhando como um torno, a raspadeira ajusta a carcaça inflada do pneu com
máxima precisão removendo todo o desenho. O objetivo dessa raspagem é obter uma
rodagem uniforme e simétrica, reduzindo, a manutenção do veículo e ainda preparando a
carcaça para receber a nova banda de rodagem. Desta forma, quanto mais perfeita ficar a
circunferência do pneu, maior a sua durabilidade.
As sobras obtidas na raspagem, geralmente são vendidas para fábricas de luvas, botas
e asfalto.
Uma das principais dificuldades encontradas nesta fase é o recebimento de carcaças
selecionadas na fase anterior fora das medidas programadas, causando perda de tempo já que
o potencial das máquinas de raspagem geralmente possui baixa produtividade, podendo
congestionar toda a produção.
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 32
Figura 5 – Processo de Reforma de Pneu: Raspa. FONTE: BANDAG.
Fase 6 – Escareação
Com a borracha remanescente retirada, todas as irregularidades causadas por
penetração de objetos cortantes ou pontiagudos são escareadas, removidas. De acordo com as
tabelas técnicas de dimensionamento dos danos, o operador especialista determina os reparos
a serem aplicados para que a capacidade de carga da área afetada seja devidamente reposta,
cuidado esse fundamental para que a carcaça continue em perfeitas condições de trabalho,
dando a angulação para receber o enchimento.
Figura 6 – Processo de Reforma de Pneu: Escareação FONTE: BANDAG
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 33
Fase 7 - Conserto
Caso os pneus apresentem qualquer defeito em qualquer área da carcaça, após a
raspagem, estas são devidamente reparadas, aplicando um reforço conhecido como manchão2,
variando de acordo com o tamanho do dano, para em seguida prosseguir as próximas etapas
do serviço.
Fase 8 – Cola
A cola (solução líquida de borracha) é aplicada com pincel ou bomba pneumática
sobre a carcaça, dando adesão e proteção à superfície raspada, evitando oxidação e
contaminação, fazendo aumentar desta forma, a adesão da banda de borracha, que colocada
no pneu, formará um novo piso.
Figura 7 – Processo de Reforma de Pneu: Aplicação de cola
FONTE: PNECAP
2 As lonas da estrutura do pneu comum são colocadas de lado a lado, formando uma diagonal em relação ao centro da banda de rodagem. O manchão possui internamente lonas que estão na mesma posição, e lhe confere um formato semelhante a um “X”. No centro, existe uma inscrição na qual está escrito “diagonal”, identificando o tipo de pneu em que pode ser aplicado. Há também duas setas e a inscrição “talão”. Assim, o manchão só pode ser aplicado com o lado das setas voltado para o talão para que acompanhe a direção das lonas da carcaça (VIPAL, 2004)
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 34
Fase 9 – Enchimento
Na fase de enchimento, são corrigidas as imperfeições eventuais ocorridas na
preparação da carcaça, onde se originou cortes e danos nas lonas, originados na escareação.
Figura 8 – Processo de Reforma de Pneu: Enchimento FONTE: PNEUTEC
Fase 10 - Preparação de banda
A banda de rodagem3 é preparada conforme dimensões determinadas na raspagem,
comprimento, largura e profundidade, e o desenho recomendado pelo cliente.
Em seguida, é aplicada uma camada adesiva, conhecida por coxim, na face raspada da
banda. O coxim e a banda são pressionados com o rolete, eliminando possíveis bolhas de ar
A adesão da banda de borracha pelo coxim torna-se uma das partes mais resistentes do
pneu, evitando o desprendimento da banda de rodagem.
Fase 11 - Cobertura
Na etapa de cobertura, a carcaça que antecipadamente já foi preparada recebe a banda
de rodagem. Nessa etapa o processo se divide em dois: o processo de reforma a quente e o
processo de reforma a frio.
3Banda de rodagem - Parte do pneu que entra em contato com o solo, constituída de elastômeros, com forma e desenho definidos.
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 35
A reforma a quente (Camelback 4) consiste na colocação de um novo piso na carcaça do
pneu que não apresenta o desenho da banda de rodagem, sendo este feito por um molde em uma
máquina de vulcanização, de três ou seis partes, a uma temperatura de 150º C.
Já a reforma a frio, consiste na colocação de um piso pré-moldado, uma banda de
borracha onde o desenho já está definido, e vulcanizado a temperatura de 115º C, em uma
máquina chamada Autoclave.
Figura 9 – Processo de Reforma de Pneu: Cobertura FONTE: BANDAG
Fase 12 - Vulcanização5
A vulcanização é uma das fases mais importantes do processo de reforma de pneus e
seu critério poderá determinar a longevidade da carcaça.
Os fatores tempo, temperatura e pressão, que são fundamentais para preservação da
estrutura original das carcaças, são controlados com eficiência e precisão. O dimensionamento
do período de vulcanização pode determinar o sucesso ou insucesso da reforma de um pneu, o
que torna a vulcanização a maior restrição de todo o sistema produtivo da reforma de pneus.
No processo chamado de “a quente”, os pneus previamente montados são colocados
em prensas de cozimento que desenvolvem o processo de vulcanização com as características
4O camelback: é produto de borracha não vulcanizada com uma camada de borracha de ligação e protegida com um filme plástico, de diversos tamanhos e formatos e embalada em rolos e caixas de papelão. É utilizado para a reforma de pneus de motos, veículos de passeio, carga, tratores e máquinas de terraplanagem. (MINISTÉRIO DA FAZENDA, 2004)
5 Basicamente, a vulcanização é a conversão da borracha através de um processo químico de ligações cruzadas (“crosslink”), levando-a de um estado essencialmente plástico para um estado essencialmente elástico. Três das capacidades conferidas com a vulcanização foram: eliminação da plasticidade, da termoplasticidade e a introdução da insolubilidade. (PINHEIRO, 2001)
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 36
específicas de cada máquina, na qual são determinados a forma e o desenho da banda de
rodagem final. Isso tudo a uma temperatura de 152 °C durante 120 minutos.
Já no processo chamado de “a frio”, os pneus previamente montados são colocados
dentro da Autoclave, onde são submetidos a uma pressão, em uma temperatura de 110 °C
durante 180 minutos.
O objetivo da vulcanização é transformar a borracha da cobertura, que se encontra no
estado plástico, para o estado elástico com a estampagem da banda de rodagem desejada.
Figura 10 – Processo de Reforma de Pneu: Vulcanização a quente FONTE: PNEUTEC
Já no processo chamado de “a frio”, os pneus previamente montados são colocados
dentro da Autoclave, onde são submetidos a uma pressão, em uma temperatura de 110 °C
durante 180 minutos.
O objetivo da vulcanização é transformar a borracha da cobertura, que se encontra no
estado plástico, para o estado elástico com a estampagem da banda de rodagem desejada.
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 37
Figura 11 – Processo de Reforma de Pneu: Vulcanização a frio FONTE: BANDAG
Fase 13 - Exame Final
Finalizando o processo, os pneus passam por um rigoroso teste de qualidade onde os
itens de segurança são verificados, obedecendo aos padrões técnicos e normas exigidas para
garantir que as especificações foram mantidas, proporcionando segurança, garantia e alta
performance.
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 38
3 – ESTUDO DE CASO
Segundo YIN (2001), o estudo de caso, é uma pesquisa empírica que investiga
fenômenos contemporâneos em um contexto da vida real, e para ele o estudo de caso pode
utilizar três estratégias de pesquisa: explanatória, exploratória e descritiva.
Este trabalho caracteriza-se como uma pesquisa de campo de natureza exploratória e
descritiva. Exploratória porque permitiu um delineamento mais claro à medida que se teve
contato com o objeto de estudo, buscando novas descobertas no decorrer do estudo de caso. E,
é descritivo porque descreve o processo de formação e gestão do processo produtivo.
Este capítulo tem por objetivo apresentar a empresa na qual foi desenvolvido a
pesquisa – Anchieta Brasiliense Recauchutagem de Pneus Ltda, bem como a forma como ela
vem desenvolvendo o tratamento dos gargalos e as conseqüências no sistema produtivo da
empresa, avaliando o índice de eficiência de seus equipamentos.
3.1 – Apresentação da empresa
Apresentado o referencial teórico, passa-se a abordar pontos relacionados à
organização em que foi realizado o estudo de caso. A Empresa Anchieta Brasiliense
Recauchutagem de Pneus Ltda está instalada em Américo Brasiliense, interior do Estado de
São Paulo. Foi constituída em janeiro de 1989, no seguimento de reforma de pneus de carga e
utilitários.
Em relação aos recursos humanos, conta com sessenta funcionários, sendo trinta e
nove no departamento de produção, incluindo mecânico, caldeirista e encarregado, sete
funcionários no departamento administrativo, um gerente e treze motoristas e vendedores
técnicos.
A descrição da missão, visão e valores da empresa são apresentados a seguir:
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 39
Missão: Atender, com excelência, o mercado de reforma de pneus, contribuindo para a
melhoria no setor de transportes.
Visão: ser reconhecida como uma empresa de excelência no ramo em que atua.
Valores: Foco nos clientes; valorização das pessoas; responsabilidade social, respeito
ao meio ambiente; comportamento ético; segurança e excelência na gestão.
O estudo de caso foi desenvolvido no setor produtivo da empresa, responsável pela
reforma de 4800 pneus por mês e faturamento de R$ 1.200.000,00 mensais.
O Gráfico 1 apresenta os dados de produção e das vendas internas de pneus,
compreendidas entre os anos de 1990 à 2008.
Gráfico 1 – Dados de Produção da Anchieta Brasiliense Recauchutagem de Pneus
3.2 – Definição do problema
Todo sistema tangível, tal como um empreendimento com fins lucrativos, deve ter
pelo menos uma restrição. Tal idéia, segundo Corbett (1997) "é explicada pelo fato de que se
não houvesse algo que limitasse o desempenho do sistema, este seria infinito. Se uma empresa
não possuísse uma restrição, seu lucro seria infinito". Conforme Noreen et al., (1996) "em
vista da restrição ser um fator que impede o sistema de conseguir mais do que almeja, o
gerente interessado em obter mais lucros deve então gerenciar melhor as restrições".
O sistema de produção da Anchieta Brasiliense é contínuo e repetitivo, não ocorrendo
mudanças no tipo de produto fabricado, apenas na fase de cobertura, onde o processo de
reforma pode ser a quente ou reforma a frio. Possuindo a mesma seqüência de operações nas
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 40
diversas máquinas, o padrão de fluxo no sistema de produção desta empresa é basicamente
um flow-shop6.
Em seu layout, limitado pelo espaço disponível, as máquinas são organizadas de
acordo com a seqüência de operações pelo qual o produto passa. O espaço físico,
aproximadamente 1200 m², limitava seu crescimento no mercado de pneumáticos, pois não
existia espaço suficiente para novas máquinas, armazenagem de carcaças de pneus e produto
final. A figura 12 demonstra o layout antes da reestruturação da empresa.
Figura 12 – Layout da empresa antes da intervenção FONTE: Anchieta Brasiliense Recauchutagem de Pneus
O principal desafio da indústria pneumática brasileira é a fabricação de pneus de
qualidade elevada para atender as necessidades do mercado em expansão. O mercado é
composto por várias empresas atuando neste segmento, porém poucas detêm a competência
de fabricação. Para tanto é considerado imprescindível, além do domínio tecnológico, também 6 Flow shop - Tipo de organização de manufatura, com diferentes equipamentos localizados de forma contígua uns aos outros, com base em sua atividade para a produção (CANAL DO TRANSPORTE, 2005)
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 41
o investimento maciço em recursos produtivos apropriados, tais como equipamentos,
matérias-primas adequadas e funcionários treinados. O principal diferencial competitivo do
mercado recai, sobre a qualidade dos pneus produzidos, a confiabilidade da entrega e a
velocidade do atendimento aos pedidos.
Em uma linha de produção o objetivo é concluir o trabalho em determinado tempo;
para isso os operários são colocados em seus postos, porém cada um possui capacidades
diferentes para processar determinadas tarefas. A velocidade do trabalho está sujeita a várias
interrupções e variações de velocidade dos operários e maquinários.
Para saber o que mudar tornou-se necessário identificar a restrição do sistema, bem
com a eficiência dos equipamentos. A restrição do sistema é qualquer coisa que impeça um
sistema de obter um desempenho superior em relação a sua meta.
Na Anchieta, foi questionado qual era o setor mais problemático, o gargalo da
produção, principalmente em termos de capacidade e estoque em processo que necessitavam
passar pelas operações do setor. A partir dos dados fornecidos pela empresa, verificou-se que
o principal gargalo do sistema produtivo da reforma de pneu era a escareação.
Na escareação são verificados todos os danos que pode ter tido o pneu e que não foram
corrigidos pela raspagem geral. O operador faz intervenções manuais em cada um desses
danos e prepara o espaço para os reparos. Para isso, é usada uma ferramenta que tem pontas
de tungstênio, que não gera calor na abrasão. Qualquer outro material que se usasse geraria
calor e poderia prejudicar o processo.
Nesta etapa todas as perfurações da carcaça são trabalhadas, limpadas e removidas
através de ferramentas adequadas onde são feitos os reparos necessários para que a carcaça
possa ser recapada. As cavidades ocasionadas pela escareação são preenchidas com borracha
extrusada onde a uma temperatura de 85° C.
Na empresa em questão, dos pneus a serem reformados, 70% são procedentes de
usinas, nas quais as vias de acesso não são pavimentada. Com isso o desgaste do pneu é
maior, dificultando o processo de reforma de pneus principalmente na fase de escareação,
gerando atraso na reforma. Em uma empresa recauchutadora, a média de pneus escareados
por funcionário são de 45 por dia, tendo uma média de 10 escareações por pneu. Os pneus
recauchutados pela Anchieta sofrem uma media de 25 escareações, gerando assim uma
redução na sua produção, chegando a produzir uma media diária de 25 pneus.
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 42
3.3 – Solução
Aumentar a capacidade produtiva da etapa gargalo e redimensionar os investimentos
ociosos nas etapas não-gargalos constituem estratégias eficazes para alavancar a
competitividade mediante um lucro maior e um retorno mais significativo sobre o
investimento.
Gargalos geralmente não são minimizáveis em curto prazo. Para poder administrá-los
é necessária à utilização de planejamento de longo prazo, como o plano agregado, que leva
em conta a demanda futura, pré-determinando a capacidade necessária para atender a esta
demanda.
Segundo a TOC, existem máquinas gargalo que limitam a produção de toda a planta.
Melhorias realizadas nestes equipamentos se refletem em todo o sistema, por isso devem ser
priorizados (GOLDRATT e COX, 1992).
A partir de janeiro de 2008, após a identificação do gargalo na Anchieta, decidiu-se
fazer um grande investimento na empresa. Foram propostas e realizadas várias mudanças.
Em termos de espaço houve uma ampliação da área para 2200 m², no qual foi possível
a aquisição de novos maquinários, necessários a solução do gargalo, como apresenta a Tabela
1.
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 43
Tabela 1 – Maquinários
EQUIPAMENTO ANTES DEPOIS
MÁQUINA DE LIMPEZA - 1
ESTUFA DE SECAGEM - 1
MÁQUINA PARA EXAME INICIAL 1 2
RASPAS 3 4
ESCAREAÇÕES 5 8
PREPARAÇÃO DE CONSERTO 1 2
APLICAÇÃO DE CONSERTO 1 1
APLICAÇÃO DE COLA 1 1
MÁQUINAS ROLETADEIRAS (COBERTURA – PROCESSO
A FRIO)
1 2
MÁQUINAS ROLETADEIRAS (COBERTURA – PROCESSO
A QUENTE)
2 2
AUTO-CLAVES (PROCESSO A FRIO) 3 4
MÁQUINAS - PROCESSO A QUENTE PARA PNEUS
RADIAIS
8 20
MÁQUINAS - PROCESSO A QUENTE PARA PNEUS
CONVENCIONAIS
4 27
CORTE DE BANDA 1 1
ENCHIMENTO 1 2
MÁQUINA PARA EXAME FINAL 1 1
Com a ampliação do espaço físico e compra de maquinários, se fez necessária, a
mudança no layout, com uma planta mais adequada à produção e a instalação de monovias8
(Sistema elevado de transportador contínuo constituído de trilho e um suporte para carga), em
todas as fases do processo, facilitando o transporte do pneu até a próxima etapa. O resultado
foi uma radical transformação visual na fábrica em todos os seus ambientes.
7 A redução de Máquinas para o Processo a quente para pneus convencionais foi reduzida, pois o mercado atual tem maior necessidade de pneus radiais. 8 Flow shop - Tipo de organização de manufatura, com diferentes equipamentos localizados de forma contígua uns aos outros, com base em sua atividade para a produção (CANAL DO TRANSPORTE, 2005)
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 44
Figura 13 – Layout da empresa após a intervenção FONTE: Anchieta Brasiliense Recauchutagem de Pneus
A manutenção de sua produção não pode ser conseguida de forma isolada, mas
depende também de uma cadeia de fornecedores e clientes, que devem ter como objetivo
superar as expectativas do consumidor final. A Anchieta verificou que os pneus recebidos
para reforma chegavam muito danificados, com o intuito de estabelecer diretrizes e orientar o
relacionamento entre a empresa e seus fornecedores, a solução foi buscar novos fornecedores
de carcaça de pneus procedentes de veículos voltados para o transporte de madeira, transporte
urbano e coleta de lixo, nos quais os pneus estão em melhor estado, reduzindo o recebimento
de pneus fornecidos pelas usinas para 40%, destinados a facilitar os trabalhos de escareação e
enchimento dos consertos e obter o máximo de rendimento, aumentando a produtividade.
Após a aquisição de maquinários, tornou-se necessário a contratação de funcionários.
A empresa busca, através de avaliações, pessoas que possuam valores próximos aos valores
Depósito de
Matéria-P
rima
Exame Final
Expedição
Estufa de secagem
Recebimento
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 45
da companhia, porque entende ser muito mais fácil treinar uma pessoa tecnicamente do que
mudar o comportamento de um indivíduo. Com adaptações na linha de montagem e
contratação de funcionários, a empresa ganhou capacidade produtiva extra, trabalhando em
apenas um turno. Todos os novos funcionários passam por treinamento formal da atividade
que eles irão desenvolver.
Visando aumentar a competitividade da empresa através de um processo de
capacitação tecnológica e pela disseminação de técnicas para a implementação de ações que
resultem em uma contínua melhoria dos processos produtivos, foi desenvolvida uma parceria
entre a Borrachas VIPAL, reconhecida como uma das maiores fabricantes mundiais de
produtos para reforma e reparos de pneus e câmaras de ar, e a Anchieta, que tem o objetivo de
propiciar capacitação tecnológica em termos de gestão da produção baseada nas melhorias
contínuas dos processos, adotando para este fim os conceitos desenvolvidos e consolidados
em todo o processo.
A Borrachas VIPAL fornece um técnico que visita a empresa a cada 3 meses,
permanecendo por 15 dias. Nesse período, além do treinamento tecnológico, o técnico faz
levantamento de toda a produção e verifica melhorias obtidas; auxilia no rodízio de
funcionários e instrui o gerente e encarregado de produção.
3.4 – Resultados
A necessidade de mudança, seja imposta pela alteração das características de mercado
seja pela visualização das melhorias que podem ser alcançadas, é favorável à solidificação da
posição da empresa em seu mercado alvo.
A definição do processo inicial é um complemento da etapa anterior, pois, após de
verificado o produto a ser focalizado na primeira implantação da metodologia, deve-se
determinar o processo, seguindo a idéia de trabalhar no processo gargalo, em que os ganhos
possam efetivamente ser maiores. O processo, trabalhado por todos os funcionários, seus
resultados positivos devem ser elementos promotores da motivação e envolvimento de toda a
empresa.
A execução das melhorias foi realizada de forma responsável e organizada, relatando
resultados e buscando soluções para os eventuais problemas, sendo que o período de retorno
do valor investido será de 30 meses.
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 46
Os resultados alcançados após a intervenção foram positivos e reforçam a necessidade
de programas de desenvolvimento da empresa através da teoria da restrição, como os
abordados na literatura.
Com a eliminação do gargalo, conseqüente da ampliação do prédio, mudança no
layout, aquisição de equipamentos e treinamento de funcionários, a empresa obteve um
aumento na capacidade produtiva de aproximadamente 26%.
A ampliação do imóvel propiciou um layout melhor adequado e um fluxo operacional
mais funcional, diminuindo as perdas por movimentação e problemas ergonômicos. A
instalação de monovias por todas as fases do processo produtivo proporcionou ganho de
tempo, por diminuir movimentações dos trabalhadores, alimentação e desalimentação das
máquinas, desobstrução do setor, organização das peças, que aumentou a produtividade e
diminuiu o custo do setor. A organização física, além de melhorar o ambiente de trabalho com
reflexos na qualidade de vida das pessoas, possibilitou melhor controle de material de
consumo com conseqüente redução de custos.
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 47
CONCLUSÃO
O ambiente competitivo atual, com uma demanda cada vez maior por produtos de alta
qualidade e por prazos de entrega cada vez menores e mais precisos, tende a exigir das
empresas um conjunto diferenciado e sempre em desenvolvimento de capacitações que não
estão mais restritas a uma única função, mas a todos os processos por elas desempenhados.
Usando a teoria das restrições (gargalo), os esforços podem ser concentrados em
pontos de um sistema, que determinam seu desempenho (nas suas restrições) e, assim,
melhorar significativamente seu desempenho.
Com a revisão bibliográfica, foi possível constatar a mudança no cenário da empresa,
a qual está percebendo a importância da identificação e solução do gargalo como instrumento
competitivo. Esta valorização cada vez maior na manufatura foi comprovada em termos
práticos na aplicação do modelo proposto.
Concluindo, a teoria das restrições é hoje um fator estratégico dentro das empresas,
mas depende tanto da qualidade da gestão física quanto da gestão de custos, suportada por um
sistema de custeio apropriado à visão que se pretende obter e baseado em tecnologias que o
integram aos demais sistemas da empresa.
Dessa forma, pode-se finalizar o presente trabalho afirmando que o objetivo geral
proposto foi atingido, ou seja, propôs-se e implantou-se uma sistemática que permitiu a
escolha da composição mais adequada do sistema de administração da produção, com base
nos objetivos estratégicos da empresa.
Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 48
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