TERMINOS DE REFERENCIA
SERVICIO DE ACTUALIZACIÓN DE LA GESTIÓN CULTURAL DE SAN GABÁN S.A.
1. DENOMINACIÓN DE LA CONTRATACIÓN. - Servicio de actualización de la gestión cultural de San Gabán S.A. 2. FINALIDAD PÚBLICA / OBJETIVOS DE LA CONTRATACIÓN. - Objetivo General: En el marco del Modelo de Gestión Humana Corporativo (MGHC), se busca continuar con el desarrollo de la gestión cultural en San Gabán S.A. y en el presenta año actualizar el componente bajo el criterio corporativo de transformación digital, establecido en la Guía Pictográfica y Ficha Técnica del MGHC de FONAFE y para fortalecer la gestión cultural diseñada el año 2019. Esta metodología está basada en las siguientes 4 líneas de acción:
1- Nuevos tiempos y nuevos paradigmas: requerimientos organizacionales y culturales en entornos VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo).
2- Medir la Cultura: Para que medir, identificar requerimientos de cambio cultural y diagnóstico de cultura.
3- Crear la Cultura Meta: Como crearla desde una visión compartida y valores comunes. 4- Hoja de ruta de la Transformación Cultural: Conocer e identificar los pasos necesarios en
un proceso de transformación. Bajo el siguiente concepto corporativo de cultura: La cultura de una organización son los “valores y supuestos básicos” que sus integrantes aplican en forma consistente para gestionar los problemas de adaptación externa e integración interna de su organización. Objetivos Específicos:
1. Realizar sesiones (charlas) con el comité de cultura, líderes y colaboradores, orientadas a reflexionar sobre los nuevos los paradigmas y valores que deben ser pilares de la cultura, para lograr la transformación digital en el entorno VICA.
2. Realizar un diagnóstico que permita establecer la situación de la cultura actual y determinar las brechas respecto de la cultura digital a impulsar.
3. Diseñar de manera colaborativa la visión compartida y la Cultura Meta a partir de los resultados del diagnóstico.
4. Elaborar un plan de acción para lograr transformación cultural, medir el impacto de la misma y generar condiciones para su despliegue.
5. Definición de acciones de lanzamiento del plan, entrenamiento y fortalecimiento de equipos a cargo del despliegue cultural.
3. ANTECEDENTES. –
La empresa SAN GABAN S.A., ha venido desarrollando el plan de alineamiento cultural diseñado por FONAFE el año 2019, se trabajó inicialmente en obtener el resultado del diagnóstico cuantitativo y cualitativo, que permitió identificar la brecha existente entre la cultura que se vivía inicialmente en la empresa y la cultura deseada en el modelo y componente corporativo; posteriormente, para un mejor logro de objetivos, el año 2020 se trabajó el componente sostenimiento de la gestión cultural de la empresa.
El Plan de Alineamiento Cultural de FONAFE, inicialmente se diseñó con una proyección de tres años, partiendo de la premisa que los cambios culturales son de mediano y largo plazo porque se trata de modificar actitudes y hábitos.
A raíz de la pandemia generada por el covid19, desde el 2020, las dinámicas laborales y formas de relación han sufrido cambios dramáticos. Estos nuevos tiempos, nos sitúan en el entorno VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) que ha puesto en evidencia la necesidad de acelerar la transformación digital.
Para ello se requiere repensar los paradigmas y valores que deben ser la base de esta nueva cultura, hacer una revisión al diagnóstico de la cultura organizacional de San Gabán S.A., que nos revele la brecha existente, plantear la cultura meta a lograr, elaborar un plan de acción de la transformación cultural y medir el impacto de la misma. En tiempos de emergencia sanitaria, los colaboradores han adaptado su forma de desarrollo laboral: virtual/remoto, mixto y/o presencial (para el personal operativo) y por tanto, el desarrollo de la nueva cultura organizacional busca cumplir con los siguientes objetivos:
• Fortalecer en los líderes el manejo de los valores institucionales, desarrollar
buenas prácticas y habilidades para conducir el trabajo colaborativo en la empresa.
• Fortalecer en los colaboradores, la práctica de los valores institucionales
declarados en SAN GABÁN, fortaleciendo la identificación, compromiso con su
empresa y el cambio a una cultura digital en la organización.
4. ALCANCE Y DESCRIPCIÓN. -
4.1. Actividades
4.1.1. Fase 1: Reflexión del Entorno VICA y Valores:
• Reunión con el Comité de Cultura para validar el cronograma y plan de trabajo.
• Lectura y revisión de documentos claves.
• Reunión de 2 horas con el equipo directivo repensar los paradigmas y valores que deben ser la base de esta nueva cultura digital que requiere la empresa:
o Definir objetivos de transformación de la cultura que se requieren en este entorno (características que esperamos desarrollar en nuestros líderes y equipos)
• Validación de la ruta metodológica a seguir.
4.1.2. Fase 2: Diagnóstico de Cultura:
• Trabajo de gabinete para definir la metodología de la medición: o Definir el propósito y objetivos de la medición cultural. o Definir el alcance y muestra de la medición (incluye: diferentes roles,
áreas en la organización, públicos de interés). o Diseño de Encuesta de medición de cultura. o Validación el equipo de proyecto.
• Diseño de piezas de comunicación
• Aplicación de encuesta de medición de cultura de acuerdo a las 5 dimensiones de la Guía Pictográfica (ANEXOS DE LA GUÍA PICTOGRÁFICA).
• Procesamiento de resultados y elaboración de informe.
• Realizar 4 sesiones (de 2 horas) de devolución de los diagnósticos y espacios de reflexión para cocrear:
o Identificar retos de cierre de brecha cultural.
o Recoger propuestas de acciones de transformación por equipos.
4.1.3. Fase 3: Diseño de Cultura meta:
• Para definir cultura meta y plan de transformación (máster Plan):
• 1 sesión de cocreación bajo metodologías ágiles de 2 horas con equipo de proyecto y Alta Dirección, en base a información recogida en el diagnóstico y sesiones de devolución:
o Ajustar valores y comportamientos o Definir líneas de acción y actividades o proyectos claves para la
transformación cultural (primer y segundo año) o Identificación de actores de la transformación.
• Trabajo de gabinete para elaborar documento que contiene la cultura meta de la empresa y Plan de Transformación (Máster Plan de dos años).
• 1 sesión de validación de la Cultura Meta con el equipo directivo.
• Diseño de Campaña de Comunicación que dará soporte a las iniciativas de transformación Cultural.
4.1.4. Fase 4: Evaluación de Impacto (encuesta):
• Definición de muestra para evaluación de impacto.
• Diseño y validación de la encuesta de evaluación del impacto cultural a ser aplicada por los equipos de actores de la transformación.
• Ejecución de la encuesta evaluación del impacto cultural. 4.1.5. Fase 5: Indicadores de Gestión:
• Índice cuantitativo del diagnóstico cultural – Encuesta de la gestión cultural (%).
• Trazabilidad del índice de clima laboral – Encuesta de Satisfacción laboral (%) 2018 - 2021.
• Trazabilidad de la evaluación de desempeño por competencias 2018 – 2021.
4.2. Entregables
El proveedor como resultado de la realización de su servicio deberá proporcionar los siguientes entregables:
ENTREGABLES (HITOS Y REGISTROS) DEL COMPONENTE:
NOMBRE DE COMPONENTES
DE GESTIÓN
NOMBRE DE SUB COMPONENTES
DE GESTIÓN HITOS DEL COMPONENTE REGISTROS ENTREGABLES
Gestión de la Cultura
Organizacional
Medición y Análisis de la Cultura Actual
Realizar la medición de la Cultura actual
Informe del Diagnóstico de medición cultural realizado, indicando las brechas halladas.
ENTREGABLE 1 Diseño de la Cultura Meta
Realizar el diseño de la Cultura meta
Informe con la Declaración de la Cultura Meta: Valores y comportamientos definidos. (propuesta para aprobación de Gerencia General).
Ejecución de la Transformación Cultural
Definir los objetivos de la Transformación Cultural
Plan de Trabajo de la Transformación Cultural. (propuesta para aprobación de Gerencia General. ENTREGABLE 2
Identificar los requerimientos de la Transformación Cultural
Crear los equipos impulsores y actores de la Transformación Cultural
Videos de sesiones virtuales y/o afiches virtuales y/o actas de asistencia y/o de reunión, entre
otros donde se evidencie la realización de los talleres.
Implementar las Iniciativas de Transformación Cultural
Plan de acción de la Transformación Cultural (aprobado por la Gerencia General).
Seguimiento y Evaluación
RESULTADO del soporte a la ejecución de iniciativas de Transformación Cultural
Videos de sesiones virtuales y/o afiches virtuales y/o actas de asistencia y/o de reunión, entre otros donde se evidencie la realización de las sesiones de seguimiento.
ENTREGABLE 3
RESULTADO de la Implementación de los 04 indicadores para la gestión del componente
Indicadores de Gestión, según la Ficha Técnica "Indicadores a Considerar en el Modelo de Gestión Humana Corporativa 2021".
Sustentación PPT, informe y sustento (información digital) del desarrollo del Componente
PPT con toda la información en digital del total de hitos del componente, para la presentación del informe para sustentación (metodología detallada en la Ficha Técnica "Sustentación de Componentes")
5. Lugar/modalidad y plazo de ejecución de la prestación. -
5.1. Lugar/Modalidad. -
Las actividades del servicio que desarrollará el proveedor, serán en sus instalaciones y con San Gabán S.A. bajo la modalidad virtual de manera remota, mediante sesiones previamente coordinadas con el área usuaria.
5.2. Plazo:
El servicio se iniciará en las fechas coordinadas entre San Gabán y el proveedor, con una duración de 90 días calendario para la ejecución plena de las actividades establecidas.
5.3. Confidencialidad:
El proveedor guardará la confidencialidad y reserva absoluta en el manejo de la información a la que tenga acceso y que se encuentre relacionada con la prestación, quedando prohibido revelar dicha información a terceros.
6. COSTO ESTIMADO DEL SERVICIO Y FORMA DE PAGO.-
6.1. Costo estimado del Servicio:
El costo estimado del servicio será por S/. 18,900.00 (Dieciocho mil y novecientos 00/100 soles) incluido el IGV
6.2. Forma de pago
Los pagos se efectuarán después de ejecutadas las prestaciones una vez otorgada la conformidad, de acuerdo al siguiente detalle:
- 30% a la presentación del ENTREGABLE N° 1, Item 4.2.
- 40% a la presentación del ENTREGABLE N° 2, Item 4.2.
- 30% final a la presentación del ENTREGABLE N° 3, Item 4.2.
7. REQUISITOS DE CALIFICACIÓN
Experiencia de la empresa y/o personal natural: El postor deberá acreditar experiencia en un mínimo de 5 instituciones en el desarrollo de consultorías y/o asesorías en gestión del desempeño y/o gestión de cambio organizacional y/o manejo y gestión de comunicación interna y/o mejoramiento de clima laboral y/o elaboración de diagnósticos, diseño e implementación de modelos y herramientas de alineamiento cultural; experiencia en los últimos 5 años pudiendo ser tanto en entidades públicas o privadas, debidamente comprobada mediante copias simples de contratos y /o constancias y/o certificados y/o facturas.
ANEXOS DE LA GUÍA PICTOGRÁFICA
Guía pictográfica
Cultura Organizacional
Firmado Digitalmente por: RAMIREZVALENCIA Rilmo FAU 20262221335 softRazón: SOY AUTOR DEL DOCUMENTOUbicación: SAN GABAN S.A.Fecha: 24/08/2021 11:23:56
2GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
NUESTRA ORGANIZACIÓN
VISIÓN, MISIÓN Y VALORES
FONAFE es la corporación de empresas peruanas más grande e importante del país, cuyo principal
objetivo es normar y dirigir la actividad empresarial del Estado, administrar los recursos derivados de la
titularidad de las acciones del Estado y dirigir el proceso presupuestario y la gestión corporativa de las
empresas bajo su ámbito en los sectores de servicios financieros, de generación y distribución eléctrica,
saneamiento, remediación ambiental, electrificación rural e infraestructura, entre otros. Agrupa en total
a 35 empresas públicas, donde el Estado mantiene participación mayoritaria y a otras entidades que le
han sido encomendadas.
FONAFE concentra su esfuerzo en la creación de valor social, ambiental y económico, en las empresas
de la corporación a lo largo del territorio nacional, impulsando la mejora en la calidad de los bienes
y servicios, soportado en la incorporación de buenas prácticas de gobernanza corporativa, gestión
eficiente de proyectos y procesos, y el desarrollo del talento humano y cultura organizacional.
El rol fundamental de la corporación es asesorar y supervisar de manera constante a las
empresas de la corporación con la finalidad de definir y desarrollar planes de negocios que generen
sinergias y un impacto visible en el país
Las principales funciones son:
● Ley 27170, Ley de Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado, su
reglamento y modificatorias.
● Decreto legislativo N°1031, decreto legislativo que promueve la eficiencia de la actividad empresarial
del Estado, su reglamento y modificatorias.
● Directiva de Gestión aprobada mediante Acuerdo de Directorio N° 001-2018/006 -FONAFE y
modificatorias.
.
VISIÓN: Empresas del Estado que gozan del reconocimiento de la sociedad por su buen desempeño y
que son referentes a nivel internacional.
MISIÓN: Ejercer la rectoría y la gestión de la actividad empresarial del Estado, de manera íntegra e
innovadora, brindando bienes y servicios de calidad y con acceso universal para el desarrollo económico,
social y ambiental del país.
PROPÓSITO COMPARTIDO
Gestionamos desde una visión compartida y valores comunes. Damos lo mejor de nosotros en cada acción que realizamos, trabajando colaborativa y ágilmente, creando valor para nuestros grupos de interés.
INNOVACIÓN
Gestionamos desde el entendimiento común de una misma visión sustentada en valores compartidos. Damos lo mejor de nosotros en cada acción que realizamos, trabajando colaborativa y ágilmente, propiciando la generación de valor.
COMPROMISO
Somos una corporación comprometida con el desarrollo y crecimiento de nuestros colaboradores, los ciudadanos a los que servimos y con el país, velando por la sostenibilidad de nuestras iniciativas y el cumplimiento responsable de nuestros compromisos.
EXCELENCIA EN EL SERVICIO
Co-creamos como corporación, de manera íntegra e innovadora bienes y servicios que contribuyan al bienestar de los ciudadanos y al desarrollo sostenible del país, asegurando la excelencia en la gestión de nuestros procesos y servicios promoviendo la agilidad, simplicidad y eficiencia.
INTEGRIDADActuamos basados en principios éticos siendo consecuentes, honestos y equitativos; tomando decisiones y aplicando principios, políticas y estándares alineados con nuestra Identidad Corporativa.Valoramos la diversidad y la fomentamos como una riqueza para co-crear.
3GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
El área de Gestión Humana Corporativa de FONAFE tiene como principal propósito realizar de forma eficiente la gestión
de personas, tanto para el Centro Corporativo FONAFE como para las empresas bajo el ámbito de FONAFE, la misma
que considera la integración de actividades específicas preventivas y proactivas que van más allá de una administración
de tareas o pasos predeterminados o direccionados para el logro de un objetivo aislado, todo lo contrario, busca brindar
un soporte permanente, profesional y experto que permita generar mayor probabilidad de éxito en el total de iniciativas
que se despliegan desde FONAFE.
La Gestión Humana Corporativa apalanca su gestión desde el desarrollo de procesos e instrumentos de gestión para
FONAFE y las empresas bajo su ámbito, el cual a su vez considera el desarrollo de lineamientos, procedimientos, fichas,
guías, entre otros que forman parte de los documentos a ser empleados en la gestión humana, soportado todo ello por
la Directiva Corporativa de Gestión Empresarial.
En virtud a ello, se diseña el Modelo de Gestión Humana Corporativo, el cual enmarca los procesos o componentes
requeridos para una óptima gestión de personas en las empresas de la Corporación. Asimismo, este es un modelo que
evoluciona, se adapta al cambio y se adecua a los nuevos escenarios que se puedan presentar, de tal manera que se
pueda generar un cambio positivo bajo un contexto dinámico.
MODELO DE GESTIÓN HUMANA CORPORATIVO
GESTIÓN CULTURALComponentes:2 Gestión de la cultura corporativa
Componentes:1 Administración de las herramientas de gestión, y planeamiento y gestión del modelo corporativo de GH
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE
GESTIÓN HUMANA
GESTIÓN DE LA ATRACCIÓN E INCORPORACIÓN DEL TALENTOComponentes:3 Gestión de la atracción, selección e inducción
GESTIÓN DEL DESARROLLOComponentes:6 Gestión del conocimiento7 Gestión de la capacitación8 Gestión del desempeño9 Gestión de la línea de carrera
GESTIÓN DEL TRABAJO Y COMPENSACIONES
GESTIÓN DEL BIENESTARComponentes:10 Gestión del bienestar social11 Gestión del clima laboral
Componentes:4 Gestión de la administración de personal5 Gestión de las remuneraciones y compensaciones12 Gestión de las relaciones laborales y colectivas13 Gestión de la seguridad y salud en el trabajo
Administración de las Herramientas de Gestión, y Planeamiento y Gestión del Modelo Corporativo de GH
Gestión de la Cultura Corporativa
Gestión de la Atracción, Selección e Inducción
Gestión de la Administración del Personal
Gestión de las Remuneraciones y Compensaciones
Gestión del Conocimiento
Gestión de la Capacitación
NOMBRE DE COMPONENTES DE GESTIÓN
1
2
3
4
5
6
7
Gestión del Desempeño
Gestión de la Línea de Carrera
Gestión del Bienestar Social
Gestión del Clima Laboral
Gestión de las Relaciones Laborales Individuales y Colectivas
Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo
NOMBRE DE COMPONENTES DE GESTIÓN
8
9
10
11
12
13
4GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
CONTENIDOS
Introducción
Nuevos tiempos, nuevos paradigmas
¿Qué es la cultura?
Medir la cultura
Diseña la cultura meta
Disposiciones finales
Anexos
Hoja de ‘‘Ruta de un proceso de transformación cultural’’
05
06
09
14
17
33
35
21
5GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIÓN
En el marco del Modelo de Gestión Humana Corporativo, se diseña la presente guía con el objetivo
de continuar brindando el contenido técnico necesario para desarrollar y/o actualizar de forma
óptima el componente de Gestión Cultural.
Asimismo, a través de la presente guía se busca promover la continuidad en el desarrollo de la
cultura organizacional, para lo cual se pone a disposición el MODELO BARRETT, siendo este uno
de los modelos que las empresas pueden utilizar para seguir fortaleciendo la gestión cultural
vigente, por lo que el presente documento, complementa a la 1era Guía Pictográfica “Alineamiento
y Gestión de la Cultura Corporativa” diseñada en el 2019.
En virtud a ello, la presente guía, está basada en 4 líneas de acción:
1
2
3
4
Nuevos tiempos y nuevos paradigmas: requerimientos organizacionales
y culturales en entornos VICA.
Medir la Cultura: Para que Medir, identificar requerimientos de cambio
cultural y diagnóstico de cultura.
Crear la Cultura Meta: Como crearla desde una visión compartida y valores
comunes.
Hoja de ruta de la Transformación Cultural: Conocer e identificar los
pasos necesarios en un proceso de transformación.
6GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONALNUEVOS TIEMPOSNUEVOS PARADIGMAS
LA NECESIDAD DE ACTUALIZAR NUESTRA CULTURA
El cambio de paradigma que estamos experimentando queda perfectamente representado por las
siglas VICA, que describen los atributos del mundo en que nos toca vivir y trabajar:
La velocidad, el alcance y la escala de los cambios que ocurren en cualquier parte del
mundo, tienen un impacto inmediato en todo el planeta. Un ejemplo de ello es la velocidad
y las magnitudes con que varían las cotizaciones de acciones empresariales y el impacto
instantáneo que esto genera en el patrimonio de las personas y en el valor de las empresas.
Los cambios son impredecibles e incontrolables, porque es imposible estar preparados para
gestionar lo desconocido. Un ejemplo de esto es la crisis humanitaria que genera el flujo
constante de refugiados que están buscando protección en una Europa con problemas de
integración interna y que aún vive las consecuencias de una importante crisis económica.
La naturaleza caótica del mundo actual entra en combustión con acontecimientos que
generan volatilidad e incertidumbre, creando un ambiente de confusión para los líderes
que deben marcar el rumbo en sus organizaciones.
Hay falta de claridad y transparencia alrededor de las causas y efectos de los acontecimientos
globales. Es muy difícil predecir y afrontar las amenazas cuando no se conoce qué, quiénes
y porqué están detrás de lo que está ocurriendo.
V O L A T I L I D A D
I N C E R T I D U M B R E
C O M P L E J I D A D
A M B I G Ü E D A D
Las siglas VICA ofrecen una descripción válida de lo que está sucediendo en el contexto de
la economía mundial y en los escenarios de negocio: la transformación digital impulsa la
volatilidad y la complejidad; las condiciones económicas crean incertidumbre, y todo lo que
ocurre está impregnado de ambigüedad.
7GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
LOS EQUIPOS DEL FUTURO
Los Equipos del Futuro se distinguen por su capacidad y disposición
para impulsar el crecimiento de sus empresas en escenarios de volátiles,
inciertos, complejos y ambiguos.
Sus integrantes están dispuestos a evolucionar como personas y a crecer
como profesionales para fortalecer la resiliencia y asegurar la sostenibilidad
de sus organizaciones.
La innovación es algo que ocurre en forma natural y cotidiana en los
Equipos del Futuro, porque aprovechan las ideas y la diversidad de sus
integrantes como una riqueza para reinventar la experiencia de sus
clientes y dejar huella en sus mercados.
Los Equipos del Futuro alcanzan resultados excepcionales y aún son
valorados como singulares, como poco frecuentes o como asombrosos
en la mayoría de las organizaciones.
Los integrantes de los Equipos del Futuro se adaptan fácilmente a
situaciones imprevistas, inspiran a los demás con su ejemplo de resiliencia
y por su disposición para colaborar con otros equipos de su organización
para alcanzar resultados colectivos extraordinarios.
Los Equipos del Futuro son los pilares de las Organizaciones Ágiles de Alto
Rendimiento, nos inspiran para superarnos y se convierten en referentes
por su capacidad para ofrecer calidad a través del tiempo, algo esencial
para crecer en mercados globalizados y sofisticados.
8GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
NUESTROS PRINCIPIOS EMPRESARIALES
“QUIÉN eres y QUÉ valores representas para tus accionistas, colaboradores, clientes y proveedores, se
ha vuelto algo tan importante como la calidad de los productos y servicios que ofrece tu organización”.
En su libro ‘‘Firms of Endearment. The pursuit of purpose and profit’’(2014), Raj Sisodia, David Wolf y
Jag Seth, han identificado a las organizaciones que han creado una nueva frontera en sus mercados: las
“empresas que enamoran”.
Las organizaciones que enamoran se enfocan en un propósito superior, buscan la satisfacción de
sus grupos de interés, son inspiradas por líderes visionarios y crean equipos impulsados por valores.
Los líderes de las organizaciones que enamoran, aprovechan la diversidad de los integrantes de sus
equipos como una riqueza para impulsar la innovación y aprovechan su talento para crear riqueza.
Sus empleados están conectados entre sí y con el propósito de su organización, , contribuyen a
crear valor a sus clientes y proveedores creando experiencias positivas de venta, servicio y colaboración.
Sus ventajas:
● Las “Empresas que Enamoran” constituyen una nueva frontera para las ventajas competitivas,
porque sus líderes y sus equipos:
● Crean empleados fans que aportan valor personal a sus clientes, sirviendo con ilusión y
compromiso.
● Marcan la diferencia con sus diferentes públicos de interés y conquistan la buena voluntad de
su comunidad.
● Su rentabilidad. La capacidad de generar valor económico superior para sus accionistas se ha
demostrado mediante el retorno de inversión acumulado que han generado para sus accionistas
en el período comprendido entre los años 1996 y 2011:
● Empresas del índice Standard & Poor’s 500: 157 %
● Empresas Good To Great: 177,5 %
● Empresas que Enamoran: 1.646,1 %
PROPÓSITO COMPARTIDO
PARA QUE
CULTURACONSCIENTE
COMO
INTEGRACIÓN DE LOS PÚBLICOS DE INTERÉS
QUE
LIDERAZGO CONSCIENTE
QUIENES
9GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
¿QUÉ ES LA CULTURA?
9
10GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
¿QUÉ ES CULTURA?
La necesidad de alinear cultura y estrategia
La cultura de una organización son los “valores y supuestos básicos” que sus integrantes aplican en forma consistente para gestionar los problemas
de adaptación externa e integración interna de su organización.
La Cultura de una organización describe las formas de pensar (valores) y actuar (conductas) con que
sus integrantes se comprometen a aplicar la estrategia de su organización en su día a día laboral,
desde cada puesto de trabajo.
Para impulsar su crecimiento y asegurar su sostenibilidad en entornos operativos volátiles, inciertos,
complejos y ambiguos (VICA), las organizaciones deben renovar sus estrategias con mayor frecuencia
que en el pasado.
Cada vez que una organización renueva una estrategia, las formas de pensar y actuar de los
integrantes de su organización quedan desactualizadas y deben alinearse con la nueva estrategia.
Comunicar los cambios de estrategia, junto con los principios y los valores que los sustentan, resulta
insuficiente para alinear las formas de “pensar y actuar” de los líderes y los equipos de las organizaciones.
El alineamiento de las personas y procesos de la organización con la nueva estrategia, debe ser
gestionado como una Transformación Cultural, porque implica cambiar paradigmas y modificar
hábitos de comportamiento.
La capacidad de alinear a las personas y los procesos con las nuevas estrategias, con la agilidad y
efectividad requerida por Fonafe, debe transformarse en un activo estratégico de las empresas que
integran la corporación.
CULTURA
ESTRATEGIA
PERSONASPROCESOS
11GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
EL MODELO BARRETT, COMPRENDER LA CULTURA ORGANIZACIONAL
“Las organizaciones más exitosas son aquellas que han desarrollado la capacidad colectiva de superar los desafíos asociados con cada nivel de
conciencia organizacional”.Richard Barrett
El Modelo Barrett sostiene que una organización funciona como un organismo vivo que busca satisfacer
necesidades básicas y motivaciones superiores.
● Establece 7 etapas de conciencia y desarrollo organizacional.
● Cada etapa permite es un nivel o dimensión cultural.
● Cada nivel Cultural está asociado a un grupo de valores.
● Todos los niveles son necesarios para expresar el pleno potencial de la organización.
Como puede observarse, las tres primeras etapas se centran en las necesidades básicas de una
organización:
● Viabilidad y estabilidad financiera.
● Creación de relaciones armoniosas entre empleados y clientes.
● Procesos basados en sistemas ágiles de alto rendimiento.
Sin una base sólida en estas tres áreas, las organizaciones no pueden crecer y evolucionar.
La cuarta etapa de desarrollo se centra en la evolución consciente, es decir: en el paso desde las jerarquías
rígidas y autoritarias con mentalidad de silos, a sistemas de gobierno más flexibles, adaptables e inclusivos,
que permitan a los empleados innovar y asumir responsabilidad por el éxito de la organización.
El enfoque de las tres últimas etapas de desarrollo se centra en manifestar plenamente las motivaciones
superiores y el propósito de la organización. Esto incluye:
● El alineamiento interno en torno a la visión y los valores de la organización.
● La colaboración con otros para crear alianzas y asociaciones mutuamente beneficiosas.
● Y vivir plenamente el propósito de la organización, contribuyendo al bienestar de la sociedad
y a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas.
7
6
5
4
3
2
1
7. CONTRIBUCIÓN
6. COLABORACIÓN
5. ALINEAMIENTO
4. EVOLUCIÓN
3. RENDIMIENTO
2. RELACIONES
1. VIABILIDAD
PROPÓSITO DE VIDA
CULTIVANDO COMUNIDADES
EXPRESIÓN AUTÉNTICA
EVOLUCIONAR CON VALENTÍA
ALCANZAR LA EXCELENCIA
CONSTRUIR RELACIONES
ASEGURAR LA ESTABILIDAD
Ser de servicio, generaciones futuras, visión, responsabilidad social, perspectiva a largo plazo
Participación de la comunidad, asociaciones, mentoring / coaching, realización de los empleados
Apertura, creatividad, integridad, pasión, confianza, honestidad, transparencia
Asumir responsabilidad por sus acciones, transformación, innovación, aprendizaje continuo, autonomía, empoderamiento, agilidad
Calidad, orientación a resultados, competencia, autoestima, productividad, eficiencia
Satisfacción del cliente, conexión, respeto, escucha, comunicación abierta
Estabilidad financiera, beneficios, seguridad, salud
12GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
Convertirse en una organización impulsada por valores significa crear una cultura en la que todos
los integrantes de una organización puedan satisfacer sus necesidades básicas y manifestar sus
motivaciones superiores para contribuir al propósito superior de la organización.
El Modelo Barrett también muestra como los valores tienen una trazabilidad e impacto en Áreas de
Desempeño Organizacional vinculadas a PERSONAS, PROCESOS y PROPOSITO.
El Modelo Barrett ha sido aplicado en
la Corporación FONAFE para la Medición de la Cultura
y Actualización de su Cultura Meta.
7
6
5
4
3
2
1
Visión, tolerancia con los errores, justicia social, preocupación por generaciones futuras, actitud de servicio y conciencia ecológica.
Empatía, diálogo, realización del personal, colaboración de clientes, alianzas con proveedores y marcar la diferencia.
Integridad, confianza, entusiasmo, compromiso, aportar valor al cliente, generosidad, colaboración entre equipos.
Innovar, participar, trabajar en equipo, flexibilidad, aprendizaje continuo, diversidad, asumir riesgos, equilibrio entre hogar y trabajo.
Productividad, eficiencia, tener éxito, ser los mejores, crecimiento profesional, progreso laboral, calidad, lograr lo que te propones.
Respeto, saber escuchar, comunicación abierta, resolución de conflictos, cordialidad, cuidar a los demás, satisfacción de clientes.
Beneficios, estabilidad financiera, cumplir con los presupuestos, riqueza, eficiencia de costes, salud y seguridad de los empleados
VALORES Y COMPORTAMIENTOS ORIENTACIÓN DE LA CULTURA
CONTRIBUIR A UN PROPÓSITO SUPERIOR
SATISFACER EL PROPIO INTERÉS
IMPULSAR EL CAMBIO Y LA EVOLUCIÓN
13GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
CULTURA, COMPROMISO Y RESULTADOS
En el camino de evolución de líderes, equipos y organizaciones hay una serie de etapas que se reflejan
bien en esta gráfica. Si la observamos, resulta evidente la relación “causa-efecto” entre Cultura (eje
horizontal), Engagement/Compromiso (eje diagonal) y Rendimiento (eje vertical):
ENGAGEMENT
RE
ND
IMIE
NT
O
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 6 NIVEL 7
ORGANIZACIONES CONVENCIONALES
ORGANIZACIONES EN TRANSICIÓN
ORGANIZACIONES ÁGILES DE ALTO RENDIMIENTO
CULTURACUMPLIR
LOGRAR
CUMPLIR APORTANDO VALOR
LOGRAR MARCANDO LA DIFERENCIA
DIRIGIR
GESTIONAR
EMPODERAR
INSPIRAR
Obedecer ordenes, cumpliendo con normas y procedimientos, para
mantener el empleo
Crear experiencia positivas de compra, servicio y
colaboración con clientes y públicos de interés
Contribuir al logro de un propósito superior para
asegurar la sostenibilidad de la organización
Lograr sus objetivos para satisfacer su propio interés, superando a los
demás equipos
TRANSFORMAR
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Las organizaciones convencionales funcionan como
una jerarquía estructurada, estática y organizada “en
silos”.
Está gestionada a través de planificación lineal y
mecanismos de control para capturar valor para sus
grupos de interés.
La estructura esquelética es fuerte, pero demasiado
rígida y burocrática para responder ágilmente a los
retos de los escenarios de negocio globalizados.
Las personas son tratadas como si fueran los
componentes de una máquina, destinados a cumplir
tareas y alcanzar objetivos que no pueden cuestionar.
Las organizaciones convencionales no podrán
sobrevivir en un mundo VICA.
Las organizaciones Ágiles de Alto Rendimiento
operan como una comunidad de personas que tiene
una visión compartida y valores comunes.
Los equipos realizan ciclos rápidos de aprendizaje y
de transformación, acompañados por líderes que les
inspiran y empoderan.
Sus Líderes y Equipos comparten el propósito de crear
valor para todos los públicos de interés de su empresa.
Sus integrantes operan como una comunidad de
personas con visión compartida y valores comunes
para aportar valor y marcar la diferencia
Las organizaciones Prósperas de Alto Rendimiento,
pueden tener éxito en un mundo VICA.
14GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
MEDIR LACULTURA
14
15GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN SE DEBE GESTIONAR DE LA MISMA FORMA EN QUE SE GESTIONAN LAS CUENTAS DE LA EMPRESA: REALIZANDO MEDICIONES FRECUENTES DE LOS INDICADORES CLAVE DE LA CULTURA Y HACIENDO AJUSTES EN FUNCIÓN DE LOS RESULTADOS.
Diagnóstico de Cultura de la Organización
La Medición de Cultura permitirá conocer que dimensiones culturales utilizamos en nuestra organización y cuáles otras dimensiones son necesarias
activar o reforzar para impulsar la evolución organizacional.
Razones por las que las organizaciones quieren medir su cultura
La cultura es el ‘‘cómo’’ detrás de cualquier estrategia y una clave
para la implementación exitosa de la misma. Alinear Cultura
y estrategia con personas.
La cultura es un factor esencial para impulsar un rendimiento
superior en un equipo, en una división o en una organización. La
cultura facilita la atracción y la retención de las mejores personas.
La cultura permite crear un entorno donde las personas prosperen,
innoven, produzcan y se comprometan con una organización que
les apasione.
PARA QUE MEDIR
QUE MEDIR
APLICARDIAGNÓSTICO
ANÁLISIS YDEVOLUCIÓN
Razones para la realización de una Medición CulturalDefinir el PARA QUE y propósito de la Medición cultural. Cuál es el objetivo principal.
Aplica un Diagnóstico de CulturaDefinir si la comunicación se realizará vinculada a los retos estratégicos de la organización. Organiza el lanzamiento de la comunicación interna.Comunicar a los Líderes y equipos la importancia se la participación. Implica a equipos o embajadores internos para impulsar la participación de todos.
Definir que Alcance tendrá la medición:Si es toda la organización, si queremos conocer la percepción de los diferentes roles u áreas en la organización o públicos de interés. Definir qué informes sobre las áreas, los departamentos y los equipos clave de la organización queremos obtener.
Análisis y sesiones de DevoluciónRealiza sesiones de devolución de los Diagnósticos y genera espacios de reflexión asistidas por un Facilitador experto para establecer objetivos de mejora de los comportamientos de Liderazgo para alinear indicadores culturales de áreas, departamentos y equipos clavede la organización.
1
2
3
4
16GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
ANÁLISIS DE RESULTADOS
Objetivos:
● Conocer los principales resultados y hallazgos.
● Brechas entre la Cultura actual y deseada por los encuestados.
● Identificar palancas culturales para impulsar áreas clave de desempeño organizacional
● Realizar análisis comparativos por cortes demográficos: áreas, roles, unidades, etc.
● Identifican las relaciones entre los Valores Corporativos y los Indicadores de Desempeño, de la
organización.
DIAGNÓSTICO DE CULTURA (1293 PARTICIPANTES)
7
6
5
4
3
2
1
CONTRIBUCIÓN
COLABORACIÓN
ALINEAMIENTO
EVOLUCIÓN
RENDIMIENTO
RELACIONES
VIABILIDAD
VALORES POSITIVOS
VALORES POTENCIALMENTE LIMITANTES
VP & CA2 COINCIDENCIAS
VP & CD1 COINCIDENCIA
CA & CD2 COINCIDENCIAS
VP, CA & CD2 COINCIDENCIAS
VALORES PERSONALES (VP)
CULTURAACTUAL (CA)
CULTURADESEADA (CD)
VALOR NIVEL
Asumir responsabilidad
Compasión
Honestidad
Cuidar
Familia
Respeto
Compromiso
Humor / diversión
Actitud positiva
Serenidad ante la incertidumbre
493
488
453
448
445
348
328
323
317
369
4
7
5
2
2
2
5
5
5
7
VALOR NIVEL
Participación comunitaria
Cuidado
Compasión
Asumir responsabilidad
Trabajo en equipo
Diversidad
Burocracia
Servicio
Jerarquía
Serenidad ante la incertidumbre
387
383
362
355
306
279
246
240
239
306
6
2
7
4
7
4
3
7
3
4
VALOR NIVEL
Asumir responsabilidad
Trabajo en equipo
Colaboración
Compasión
Participación comunitaria
Cuidado
Respeto
Comunicación abierta
Adaptibilidad
Resolución de conflictos
674
374
332
308
288
271
267
248
240
273
4
4
6
7
6
2
2
2
4
2
Sesiones de devolución
Objetivo:
● Compartir resultados y principales hallazgos del diagnóstico de
cultura.
● Crear una visión compartida para generar líneas de acción para
reforzar y activar nuevas formas de hacer hacia el interior y el
exterior de la organización.
● Definir cuál es la Cultura meta requerida para el logro de los
objetivos estratégicos de la organización.
17GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
DISEÑAR LA CULTURA META
17
18GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
CÓMO CREAR LA CULTURA META
IDENTIFICAR
CREAR
COMUNICAR
IMPULSAR
IDENTIFICAR los requerimientos de cambio cultural para el logro de los objetivosestratégicos de la organización.
COMUNICAR la nueva Cultura meta a todas las personas y equipos de la organización.
CREAR una VISION COMPARTIDA en el Equipo Directivo ampliado responsable de co-creary/o actualizar la cultura meta.
•GENERAR un espacio para la reflexión y co-creación.•DESIGNAR un equipo -más reducido- responsable de la redacción final de la cultura meta.•VALIDAR la Cultura meta con el equipo Directivo.
IMPULSAR planes de acción, para que se viva e interiorice la nueva cultura meta.
1
2
3
4
Identificar requerimientos culturales. Diagnóstico1
Crear visión compartida2
Genera un espaciode reflexión3
Designa un equiporesponsable4
Validar laCultura Meta5
COMUNICA la Cultura Meta e Impulsa planes de acción6
19GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
LA CULTURA META DE LA ORGANIZACIÓN, SE REALIZA EN BASE A LOS PRINCIPALES HALLAZGOS DEL DIAGNÓSTICO DE CULTURA Y LOS REQUERIMIENTOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN.
● CREAR una VISIÓN COMPARTIDA en el Equipo Directivo ampliado responsable de co-crear y/o
actualizar la cultura meta.
● Los resultados del Diagnóstico de Cultura son el punto de partida para iniciar conversaciones poderosas
acerca de los principales hallazgos del diagnóstico.
● La creación y/o actualización de la Cultura meta requiere 2 inputs:
Principales hallazgos del diagnóstico: Enfoque Revisar con el Equipo el
diagnóstico e identificar que valores y conductas se requieren mantener,
reforzar, activar o desactivar para impulsar un desempeño superior.
Requerimientos estratégicos de la organización. Proponer valores y
conductas que son requeridos para el logro de los objetivos estratégicos de
la organización.
1
2
Valores y conductas que los participantes en el diagnóstico de la Cultura proponen Mantener, Activar y Reforzar, para impulsar un Desempeño Superior de la organización.
Valores y conductas que el Equipo de Alta Dirección propone Activar para mejorar procesos y Resultados asociados a los Objetivos Estratégicos de la Organización.
Requerimientos Estratégicos de la organización
Principales Hallazgos del Diagnóstico de la Cultura de Organización
Declaraciones de la Cultura Meta actualizados con los valores y las conductas aportados por los“encuestados” y por los integrantes del “Equipo de Alta Dirección’’.
20GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
DECLARACIÓN DE LA CULTURA META
VALOR: PROPÓSITO COMPARTIDO
EJEMPLO FONAFE
La Cultura meta tiene 3 componentes:
Valores corporativos: son los valores organizacionales que nos muestran la dirección a seguir en la
organización.
Descripción: es el sentido y significado que tiene el valor corporativo en la organización.
Comportamientos: son las conductas que proponemos poner en marcha en la organización.
Gestionamos desde el entendimiento común de una misma visión sustentada en valores compartidos. Damos lo mejor de nosotros en cada acción que realizamos,
trabajando colaborativa y ágilmente, propiciando la generación de valor.
Comportamientos
● Compartimos y nos comprometemos hacia el logro de un mismo
objetivo.
● Construimos relaciones de cooperación basadas en la confianza y
en comunicación fluida y abierta.
● Interactuamos manteniendo una actitud positiva y un espíritu
colaborativo y solidario
● Promovemos el trabajo en equipo, de forma innovadora,
colaborativa y ágil.
21GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
HOJA DE RUTA DE LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL
21
22GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONALPRINCIPIOS GUÍA PARA IMPULSAR LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL
El Capital Cultural es el nuevo horizonte de las ventajas competitivas.
Quién eres y lo que representas es tan importante como la calidad de los
productos y servicios que ofreces.
Medir es clave. aquello que no lo puedes medir, no lo puedes gestionar.
Todo aquello que midas, tiende a mejorar.
La Transformación Cultural comienza con la transformación personal,
las organizaciones no cambian, las personas sí, y por eso la implicación
personal impulsa la transformación de los equipos. Sin transformación
personal no hay cambio colectivo.
La cultura de una organización es un reflejo de la conciencia de
liderazgo.
Para transformar la cultura, los líderes deben evolucionar.
Richard Barrett
23GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
“Los integrantes de los ‘‘Equipos del Futuro’’ están dispuestos a evolucionar como personas y a crecer
como profesionales para impulsar el crecimiento exponencial de los negocios de su organización”.
Héctor Infer Creador del Modelo TCS Transformación Cultural Sistémica
¿QUÉ ES LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL?
La Transformación Cultural es un proceso sistémico, enfocado en mejorar Resultados Actuales y
alcanzar Resultados Deseables para la organización, mediante la activación de nuevas formas de pensar
(valores) y actuar (conductas) de sus integrantes para consolidar un Rendimiento Superior Sostenible de
la organización.
Para construir los Equipos y las organizaciones del Futuro, se
requiere alinear a los Equipos Convencionales con la estrategia
de la organización, mediante un proceso evolutivo que se
enfoca en tres ejes:
Eje vertical: requiere identificar los resultados y los procesos
que los integrantes del equipo deben mejorar (»Qué«) para
potenciar su contribución a Indicadores de las Dimensiones de
Desempeño de su organización (»Para Qué«).
Eje horizontal: requiere actualizar la visión, valores y conductas
de los integrantes del equipo para activar las formas de pensar
(valores) y de actuar (conductas) que permitirán apalancar la
mejora de los resultados y los procesos del equipo (»Cómo«).
Diagonal: los cambios en valores y conductas del eje horizontal y
las mejoras en resultados del eje vertical, se impulsan mediante
nuevos valores de liderazgo, con la finalidad de consolidar un
rendimiento superior sostenible del equipo en su organización.
CULTURA
Rendimiento superior del equipo
Rendimiento actual del equipo
Resultadosactuales
Valores y conductas actuales
Valores y conductas requeridas
Resultadosdeseables
24GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
CÓMO HACER UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL
Proceso de Transformación Cultural Sistémica
El Proceso de Transformación Cultural Sistémica, permite alinear la Cultura de una organización con su
Estrategia y provee una metodología para alinear las formas de pensar (valores) y actuar (conductas) de
los Líderes y Equipos de una organización con su Cultura y su Estrategia. El Modelo TCS Transformación
Cultural Sistémica ha sido aplicado en la Corporación FONAFE para Crear una visión compartida y
Actualización de su Cultura Meta.
1
2
3
4
5
6PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN CULTURAL SISTÉMATICA
DEFINIRLOS OBJETIVOS DE LA
TRANSFORMACIÓN
IDENTIFICA REQUERIMIENTOS DE
ALINEACIÓN Y CAMBIO CULTURAL
DIAGNÓSTICO DE CULTURA
MASTER PLAN DE TRANSFORMACIÓN
EVALUACIÓN DE IMPACTO Y ROI
CICLO DE TRANSFORMACIÓN
CREAR UNA COALICIÓN IMPULSORA DE LA TRANSFORMACIÓN
EMPODERARA LOS ACTORES DE LA
TRANSFORMACIÓN
DAR SOPORTE A LA EJECUCIÓN DE LAS
INICIATIVAS DE TRANSFORMACIÓN
IMPLEMENTAR LAS INICIATIVAS DE
TRANSFORMACIÓN
25GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
ACTORES DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL
Para asegurar que los cambios culturales y las mejoras de procesos y resultados se sustenten “con y a
través de todos”, en el Proceso de Transformación participan:
LÍDERES PATROCINADORES
LÍDERES FACILITADORES
EQUIPOS MOTORES
MENTORES INTERNOS
MENTORES EXTERNOS
Líderes Patrocinadores: Integrantes de la Alta Dirección que generan y legitiman las Iniciativas de
Transformación Cultural
Líderes Facilitadores: Gerentes que impulsan la ejecución de las Iniciativas de Transformación
Cultural.
Equipos Motores, integrantes de equipos funcionales y transversales que van a ejecutar las
Iniciativas de Transformación Cultural, guiados y apoyados por Mentores Internos
Mentores Internos que apoyan a los Equipos Motores y asisten a los Líderes Facilitadores durante
el Ciclo de Transformación Cultural.
Mentores Externos que facilitan cambios evolutivos en los Líderes Patrocinadores, Líderes
Facilitadores y Mentores Internos, durante el Ciclo de Transformación Cultural
26GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
ETAPAS DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL
1. Definir los objetivos de la Transformación
Cultural,
El objetivo es conocer cuáles serán los focos de la
transformación requerida por la organización:
¿Qué? Mejorar/Alcanzar Resultados
¿Para qué? Objetivos Estratégicos
¿Cuándo? Duración y fechas
¿Quiénes? Líderes y Equipos
Mediante un proceso con el área responsable
del proyecto y la alta dirección se determina qué
procesos hay que renovar, los resultados a alcanzar,
los objetivos estratégicos a lograr, los plazos de
ejecución de estos requerimientos y los Líderes &
Equipos clave que deben implicarse en el Proceso
de Transformación Cultural.
Una vez definidos el foco y el alcance de la
transformación se aplica un DIAGNOSTICO
DE CULTURA asociado a los retos estratégicos
definidos
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5
6PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN CULTURAL SISTÉMATICA
DEFINIRLOS OBJETIVOS DE LA
TRANSFORMACIÓN
IDENTIFICA REQUERIMIENTOS DE
ALINEACIÓN Y CAMBIO CULTURAL
DIAGNÓSTICO DE CULTURA
MASTER PLAN DE TRANSFORMACIÓN
EVALUACIÓN DE IMPACTO Y ROI
CICLO DE TRANSFORMACIÓN
CREAR UNA COALICIÓN IMPULSORA DE LA TRANSFORMACIÓN
EMPODERARA LOS ACTORES DE LA
TRANSFORMACIÓN
DAR SOPORTE A LA EJECUCIÓN DE LAS
INICIATIVAS DE TRANSFORMACIÓN
IMPLEMENTAR LAS INICIATIVAS DE
TRANSFORMACIÓN
2. Identificar los requerimientos de Cambio Cultural
A partir del Diagnóstico de Cultura se analizan los principales hallazgos y se identifican las palancas
culturales de los encuestados como motores para la transformación cultural:
Identificar los Valores Actuales que los encuestados proponen mantener. Integrar los Nuevos Valores
Deseables que los encuestados proponen activar.
Integrar los Valores Requeridos para impulsar las dimensiones de Desempeño Organizacional.
Brecha entre la cultura actual, la deseada por los encuestados y la requerida para la sostenibilidad
de la organización.
3. Crear una coalición impulsora de la Transformación
El objetivo es Alinear a los Líderes del Proceso de Transformación Cultural para crear un grupo
patrocinador/ sponsor del Proceso de Transformación Cultural.
Para ello se realizan sesiones grupales para:
Crear una visión compartida para impulsar el proceso de Transformación cultural.
Definir la Cultura Meta de la organización, en base a los principales Hallazgos del Diagnóstico de
Cultura y los requerimientos estratégicos de la organización.
Elaborar Iniciativas de Transformación Cultural (ITC) para el logro de los objetivos propuestos
enfocados a: Resultados, Cultura, lograr la adhesión y compromiso de las personas de la organización.
Una vez realizadas las sesiones con la coalición impulsora se elabora un MASTER PLAN DE LA
TRANSFORMACIÓN para seleccionar estrategias y tácticas para iniciar, afianzar y formalizar el
proceso de Transformación Cultural. Así como, validar la implementación de las ITC propuestas para
alinear la cultura con los resultados.
Estas etapas se recomiendan que sean facilitadas por un Mentor / Consultor externo, especialista en
procesos de Transformación Cultural ya que podrá crear un espacio participativo propicio para crear
una visión compartida y contará con la experiencia de haberlo realizado en otras organizaciones, así
como el conocimiento previo de las metodologías a aplicar.
27GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
ETAPAS DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL
4. Empoderar a los Actores de la Transformación
Cultural,
Una vez creada una Coalición impulsora –líderes
Patrocinadores- hay que invitar al proceso al resto
de los Actores: Facilitadores, Mentores internos y
Equipos motores.
Cada Patrocinador comparte el Master plan y sus
Iniciativa de Transformación Cultural ( ITC) con el
equipo de Facilitadores.
Se desarrollan talleres para empoderar a los
Facilitadores y Mentores internos con modelos y
herramientas para facilitar los cambios culturales
requeridos para alinear las formas de pensar y actuar,
así como la toma decisiones con los valores de la
Cultura Meta de su organización. Estas sesiones son
participativas y buscan crear una visión compartida
de la necesidad de la Transformación, así como de la
puesta en marcha de las ITC.
Los Facilitadores y mentores internos convocan a
los equipos motores que serán parte de la ITC: Co-
crean y planifican su puesta en marcha, teniendo en
cuenta la aportación de todos los actores.
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6PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN CULTURAL SISTÉMATICA
DEFINIRLOS OBJETIVOS DE LA
TRANSFORMACIÓN
IDENTIFICA REQUERIMIENTOS DE
ALINEACIÓN Y CAMBIO CULTURAL
DIAGNÓSTICO DE CULTURA
MASTER PLAN DE TRANSFORMACIÓN
EVALUACIÓN DE IMPACTO Y ROI
CICLO DE TRANSFORMACIÓN
CREAR UNA COALICIÓN IMPULSORA DE LA TRANSFORMACIÓN
EMPODERARA LOS ACTORES DE LA
TRANSFORMACIÓN
DAR SOPORTE A LA EJECUCIÓN DE LAS
INICIATIVAS DE TRANSFORMACIÓN
IMPLEMENTAR LAS INICIATIVAS DE
TRANSFORMACIÓN
Esto da inicio a un CICLO DE TRANSFORMACIÓN, estos ciclos se recomiendan que sean de seis
meses de duración a 1 año, para implementar las ITC Iniciativas de Transformación Cultural. El Cicilo
es acompañado por todos los actores: Patrocinadores, Facilitadores, Mentores internos y externos.
5. Implementar las Iniciativas de Transformación
La puesta en marcha de las ITC es lo que da vida al proceso de Transformación Cultural. Las ITC son
una incubadora que ponen en marcha nuevos valores y conductas a través de acciones reales y en
forma colaborativa entre todos los actores. Es un proceso enfocado a:
● Activar la cultura meta organizacional mediante nuevos valores y conductas
● Desactivar valores y conductas limitantes
● Renovar y alinear procesos asociados a los retos estratégicos
● Alcanzar nuevos resultados asociados a los retos estratégicos y la cultura meta
6. Dar soporte a la ejecución de iniciativas de Transformación
Durante cada ciclo de transformación es clave guiar y apoyar a los Actores de la Transformación
Cultural para la implementación de las ITC y adquirir nuevos hábitos culturales. El cambio de hábitos
requiere acompañamiento para poder incorporar nuevas formas de hacer sostenibles en el tiempo:
Los Líderes Facilitadores y Patrocinadores, trabajan en equipo con los mentores Internos para dar
soporte a la ejecución de las iniciativas de Transformación cultural.
Los Mentores Externos acompañan, guían y apoyan a los Líderes Patrocinadores, Facilitadores y
Mentores internos para garantizar la alineación con la cultura meta y objetivos estratégicos.
Frecuencia sugerida para sesiones de seguimiento:
Los Facilitadores y Mentores internos se sugiere que realicen un seguimiento Quincenal Los
Patrocinadores que realicen un seguimiento Mensual
EVALUACION DE IMPACTO Y ROI. Al finalizar cada Ciclo de Transformación se evalúa su impacto
y contribución a los ejes estratégicos, su ecuación costo-efectividad (ROI) y su contribución a la
alineación cultural. Se define la manera de expandirla a otras áreas de la organización o públicos
de interés.
28GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
CICLOS DE TRANSFORMACIÓN CULTURALC I C L O 1 . I N I C I A R L A T R A N S F O R M A C I Ó N
C I C L O 2 . A F I A N Z A R L A T R A N S F O R M A C I Ó N
C I C L O 3 . F O R M A L I Z A R L A T R A N S F O R M A C I Ó N
MASTER PLAN DE TRANSFORMACIÓN
ESTRATEGIAS Y TÁCTICASPARA CADA CICLO DE TRANSFORMACIÓN
Ciclo 1. Iniciar la Transformación
Estrategias
● Iniciar acciones que hagan evidente la necesidad de actualizar
paradigmas de gestión para asegurar la supervivencia, el
crecimiento y la sostenibilidad de la organización.
● Demostrar el compromiso personal de los Líderes Patrocinadores
mediante acciones que hagan evidente su alineación e implicación
personal.
● Comunicar que la Transformación Cultural, para ser efectiva, se
debe implementar con y a través de todos.
Tácticas
● Comunicar las situaciones que legitiman la necesidad de realizar los cambios culturales requeridos para alcanzar objetivos estratégicos
del negocio.
● Difundir un esquema comprensivo del Proceso de Transformación Cultural dándole un sentido y significado de oportunidad para todos.
● Entrenar y alinear a los Líderes Facilitadores y Mentores que apoyarán a los Equipos Motores durante el Proceso de Transformación
Cultural.
27
29GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
MASTER PLAN DE TRANSFORMACIÓN
Ciclo 2. Afianzar la Transformación
Estrategias
● Iniciar acciones que brinden orientación, seguridad y confianza mientras se implantan los cambios y se
trabaja para alcanzar los resultados deseables.
● Demostrar el compromiso personal, la implicación y la alineación de los Líderes Facilitadores y los
Mentores Internos.
● Difundir los progresos y los resultados que se van alcanzando, mediante comunicaciones oportunas,
precisas y relevantes.
Tácticas
● Enviar mensajes claros que confirmen el compromiso y la implicación personal de los Líderes, los
Mentores y los Equipos Motores
● Crear espacios de reflexión asistida para que los Líderes, los Mentores Internos y los Equipos Motores
puedan compartir sus experiencias, sus necesidades y sus preocupaciones, en un entorno que propicie
su reelaboración.
● Enfocar la energía de los Actores de la Transformación hacia construir el futuro, más que hacía preservar
el pasado. Celebrar los avances y los progresos en las Iniciativas de Transformación.
● Entrenar y alinear a los Líderes Facilitadores y Mentores que apoyarán a los Equipos Motores durante
el Proceso de Transformación Cultural.
30GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
MASTER PLAN DE TRANSFORMACIÓN
Ciclo 3. Formalizar la Transformación
Estrategias
● Confirmar la legitimidad y la efectividad del Proceso de Transformación para construir ventajas que
son apreciadas por los diferentes públicos de interés de la empresa.
● Recompensar a los Adalides del Cambio aprovechando sus Buenas Prácticas y sus Historias de Éxito
para activar el espíritu emprendedor de la organización.
● Gestionar a las personas que tengan dificultades para alinear sus conductas con Valores de la Cultura
Meta y a quienes sigan empleando conductas reactivas que crean “entropía cultural” en la organización
Tácticas
● Integrar los Valores de la Cultura Meta en los sistemas de Gestión Humana de la empresa (evaluación
del desempeño, valoración de puestos, incentivos, etc).
● Integrar los Nuevos Valores de Liderazgo al sistema de Gestión del Talento y Desarrollo Directivo de la
organización.
● Medir y difundir el ROI de las Iniciativas de Transformación Cultural y aplicar diagnósticos para
confirmar el impacto del Cambio Cultural sobre los Indicadores de Engagement del personal y otros
públicos de interés de la empresa.
31GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
ETAPAS DEL PROCESO DE ALINEACIÓN ESTRUCTURAL
Toda Transformación requiere alinear en nuestra organización aspectos estructurales que son necesarias para formalizar la cultura meta
en iniciativas, la comunicación, evaluaciones, modelo de liderazgo y sistemas de desempeño.
1. Asegurar que los proyectos e Iniciativas estén alineadas con la
Cultura meta:
Seguimiento y Animación del Proceso de Transformación con los actores
del Cambio
Finalidad: Mantener el proceso enfocado en sus objetivos estratégicos
Seguimiento de los progresos en los Cambios y Mejoras, compartir Buenas
prácticas y elaborar estrategias para superar barreras.
2. Diseñar y realizar acciones de comunicación interna para consolidar
la Cultura Meta.
Difundir testimonios de Victorias Tempranas, Buenas Prácticas e Historias
de Éxito asociadas a la implementación de los Valores de la Cultura Meta
en la organización.
Finalidad: Fortalecer el compromiso de todos los integrantes de la
organización.
3. Empoderar a Embajadores del Cambio Cultural.
Seleccionar personas y equipos que apoyen a Clarificar los Valores de la
Cultura Meta en el formato de las conductas que los ponen en práctica
en los diferentes puestos de la organización (evidencias conductuales de
los valores). Objetivos: Apoyar los programas y acciones transversales
para asegurar la implantación de la Cultura Meta. Implantar los Valores
y conductas de la Cultura Meta “con y a través” de las personas de la
Organización.
4. Crear un Modelo de Liderazgo acorde a la Cultura Meta.
Actualizar el Modelo de liderazgo de la organización para impulsar el alineamiento de los Líderes y a la vez de sus equipos. Entrenar el
autoliderazgo, el liderazgo en equipos, organizacional y en la sociedad.
5. Crear Sistemas de formación e iniciativas para Alineación de Valores y Conductas de Colaboradores.
Actualizar el Modelo de competencias de la organización para impulsar el alineamiento de las personas enfocados a las necesidades de
la cultura meta y el logro de resultados que contribuyan a la evolución individual y colectiva.
6. Alineación de los Sistemas de Gestión del Talento.
Objetivo: Alinear los criterios para la gestión, evaluación, selección, promoción e incorporación de Talento, con los Valores y las conductas
de la Cultura Meta.
● Definir Indicadores de Desempeño alineados con la Cultura Meta
● Alinear el Sistema de Selección, Promoción e Incorporación de Talento
● Alinear el Sistema de Evaluación del Desempeño de Líderes
● Alinear el Sistema de Evaluación del Desempeño del Personal Operativo
● Alinear el Sistema de Recompensas e Incentivos al Desempeño
Finalidad: Definir Indicadores y Criterios de Desempeño para cada Área Clave de Resultados, para cada puesto directivo y operativo de
la organización. Alinear y entrenar a todos los actores de la Organización con el nuevo sistema de gestión: Directivos, Líderes y Mandos
Medios de áreas de la organización.
1
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3
4
5
6
ALINEACIÓN ESTRUCTURAL
PROYECTOS E INICIATIVAS ALINEADOS CON LA CULTURA META
PROGRAMA DE COMUNICACIÓN INTERNA
PROGRAMA DE EMBAJADORES DEL CAMBIO CULTURAL
ALINEACIÓN DE VALORESY CONDUCTAS DE LIDERAZGO
ALINEACIÓN DE VALORESY CONDUCTAS DE COLABORADORES
ALINEACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DEL TALENTO
32GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
ÍNDICE CUANTITATIVO DEL DIAGNÓSTICO CULTURAL (%)
Tiene por finalidad conocer las brechas entre la cultura actual y la cultura deseada. El cálculo
dependerá del modelo de medición cultural a utilizar, pero por lo menos se espera obtener los
puntos porcentuales diferenciales entre la última medición de valores realizada respecto a la nueva
medición.
TRAZABILIDAD DEL ÍNDICE DE CLIMA LABORAL (%)
El objetivo es conocer y analizar los resultados de clima laboral de la empresa en un horizonte de
tiempo determinado. Los resultados a presentar deben ser al menos de los últimos tres años.
TRAZABILIDAD DEL NIVEL DE SATISFACCIÓN ACCIONES GESTIÓN HUMANA (%)
El objetivo es conocer y analizar los niveles de satisfacción respecto a las acciones realizadas en
temas de Gestión de Personas durante el año en curso, considerando el contexto actual (nueva
normalidad). Los resultados a presentar deben ser al menos del último año y el año en curso.
TRAZABILIDAD DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
Tiene por finalidad obtener una visión global del desempeño por competencias en las empresas. Los
resultados a presentar deben ser al menos de los últimos tres años.
(Ingresar valor)%
(Ingresar valor)%
(Ingresar valor)%
(Ingresar valor)%
AÑO ÍNDICE DE CLIMA LABORAL
2018
2019
2020
2021
(Ingresar valor)%
(Ingresar valor)%
(Ingresar valor)%
(Ingresar valor)%
AÑO RESULTADO PROMEDIO DE DESEMPEÑO
2018
2019
2020
2021
(Ingresar valor)%
(Ingresar valor)%
AÑO ÍNDICE DE SATISFACCIÓN GH
2020
2021
ÍNDICE CUANTITATIVO DEL DIAGNÓSTICO CULTURAL
RESULTADO PROMEDIO DE LA ÚLTIMA MEDICIÓN DE VALORES REALIZADA
RESULTADO PROMEDIO DE LA NUEVA MEDICIÓN DE VALORES REALIZADA
INDICADORES DE GESTIÓN
33GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
DISPOSICIONES FINALES
33
34GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
HITOS Y REGISTROS DEL COMPONENTE
Los registros son documentos necesarios para dejar constancia de las acciones que se realicen o
lleven a cabo durante la ejecución del componente.
Informe del Diagnóstico de medición cultural realizado.
Informe con la Declaración de la Cultura Meta (Valores y comportamientos definidos) aprobado por la Gerencia General.
Plan de Trabajo de la Transformación Cultural aprobado por la Gerencia General.
Plan de Trabajo de la Transformación Cultural aprobado por la Gerencia General.
Videos de sesiones virtuales y/o afiches virtuales y/o actas de asistencia y/o de reunión, entre otros donde se evidencie la realización de los talleres.
Plan de acción de la Transformacion Cultura aprobado por la Gerencia General.
Videos de sesiones virtuales y/o afiches virtuales y/o
actas de asistencia y/o de reunión, entre otros donde se
evidencie la realización de las sesiones de seguimiento.
Indicador de Gestión, según la Ficha Técnica "Indicadores a Considerar en el Modelo de Gestión Humana Corporativa 2021".
Presentación con toda la información en digital del total de hitos del componente. La metodología de sustentación se detalla en la Ficha Técnica "Sustentación de Componentes"
Realizar la medición de la Cultura actual
Medición y Análisis de la Cultura Actual
Diseño de la Cultura Meta
Ejecución de la Transformación Cultural
Gestión de la Cultura Organizacional
Seguimiento y Evaluación
Sustentación
Realizar el diseño de la Cultura meta
Definir los objetivos de la Transformación Cultural
Identificar los requerimientos de la Transformación Cultural
Crear los equipos impulsores y actores de la Transformación Cultural
Implementar las Iniciativas de Transformación Cultural
Dar soporte a la ejecución de iniciativas de Transformación Cultural
Implementar los 04 indicadores para la gestión del componente
Sustentación virtual del Componente
NOMBRE DE COMPONENTES DE GESTIÓN
NOMBRE DE SUB COMPONENTES DE GESTIÓN
HITOS DEL COMPONENTE
REGISTRO
35GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
ANEXOS
35
36GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
DESCRIPCIÓN DE LOS 7 NIVELES CULTURALES
NIVEL 7: CULTURA DE CONTRIBUCIÓN
El Nivel 7 lleva la conexión interna a un nivel más profundo y una conexión
externa más expandida. Dentro de una organización, incluye valores como
la sabiduría, tolerancia con los errores, la humildad y la compasión. Hacia el
exterior de la organización, incluye valores como justicia social, perspectiva
de largo plazo, perspectiva global, ética y preocupación por las generaciones
futuras.
NIVEL 6: CULTURA DE COLABORACIÓN
El Nivel 6 se enfoca en profundizar la conexión interna y expandir la conexión
externa. Dentro de la organización incluye valores tales como Mentoring
desarrollo de liderazgo y coaching. Hacia el exterior de la organización, incluye
valores como alianzas estratégicas, asociaciones, colaboración con clientes y
proveedores, participación en acciones para el bien común de la comunidad,
conciencia ambiental, sostenibilidad y marcar la diferencia.
NIVEL 5: CULTURA DE ALINEAMIENTO
El Nivel 5 se enfoca en construir un sentido de cohesión interna en la
organización. Incluye valores tales como confianza, integridad, honestidad,
visión compartida, cooperación, equidad y generosidad. Las ventajas de este
nivel de conexión son el disfrute, el entusiasmo, la pasión, el compromiso y la
creatividad.
NIVEL 4: CULTURA DE EVOLUCIÓN
El Nivel 4 se centra en la adaptabilidad y la renovación continua. Incluye valores
como responsabilidad por las propias acciones, la participación, el aprendizaje
continuo
NIVEL 3: CULTURA DE RENDIMIENTO
El Nivel 3 se centra en el orgullo por el rendimiento, las mejores prácticas y
la efectividad. Ejemplos de valores de este nivel incluyen productividad,
excelencia, eficiencia, crecimiento profesional, desarrollo de habilidades y
calidad.
Los aspectos potencialmente limitantes de este nivel se generan por el temor
a no hacer lo suficiente y la baja autoestima. Esto lleva a la arrogancia, la
complacencia, la burocracia y la búsqueda de poder.
NIVEL 2: CULTURA DE RELACIONES
El Nivel 2 se enfoca en la calidad de las relaciones interpersonales entre
empleados y entre empleados y clientes. Incluye valores como comunicación
abierta, resolución de conflictos, satisfacción del cliente, lealtad y respeto.
Los aspectos potencialmente limitantes de este nivel se generan por el temor a
no pertenecer y no ser reconocido. Esto lleva a rivalidad, competencia interna,
manipulación y conformidad.
NIVEL 1: CULTURA DE SUPERVIVENCIA
El Nivel 1 se centra en el crecimiento y la supervivencia. Incluye valores como
beneficio económico, crecimiento organizacional, salud y seguridad de los
empleados y valor para los accionistas.
Los aspectos potencialmente limitantes de este nivel se generan por el
temor a no tener suficiente y no tener el control. Esto lleva a excesivo control,
comportamiento territorial, excesiva cautela.
7
6
5
4
3
2
1
37GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
EJEMPLOS DE INDICADORES DEL DIAGNÓSTICO DE CULTURA MODELO BARRETT
Puntuación de la cultura
Este es el punto de referencia que mide la salud y la fortaleza comparativa de una cultura.
Toma en consideración el número de coincidencias de valores, la Entropía Cultural el equilibrio entre la
Base y el Propósito.
MUY POBRE
POBRE
MUYBUENA
BUENA
JUSTA
64
Promedio Global: 49
Promedio Regional: 48
Promedio de la Industry: 51
Grado de salud culturalEl Culture Score combina tres factores importantes: Grado de Alineamiento entre la cultura actual y deseada, Grado de entropía cutural (valores potencialmente limitantes en la cultura actual) y balance entre las dimensiones de gestión (nivel 1-2-3 del modelo Barrett) Evolución (nivel 4) y contribución (nivel 5-6 y 7).
Organización: 74 participantes
● Alineación cultural. Coincidencias entre los valores personales, valores cultura actual valores de la cultura
deseable
● Entropía cultural: indicador de nivel de desorden que tiene un sistema por presencia de valores potencialmente
limitantes en la cultura actual.
● Indicador de Balance y orientación hacia 3 dimensiones gestión (nivel 1-2-3 del modelo Barrett) Evolución
(nivel 4) y contribución (nivel 5-6 y 7).
● Dimensiones de desempeño: valores presentes en las dimensiones procesos, Personas y Propósito,
● Valores potencialmente limitantes: identificación de valores limitantes clave.
● Nuevos valores que proponen los encuestados activar en la cultura deseable.
RESUMEN DE RESULTADOS DESDE 5 DIMENSIONES
Entropía cultural Índice de equilibrio
0% - 13% 14% - 19% 20% - 28% 29%+
9%Es un nivel bajo de entropía cultural
Alineamiento
Coincidencias entre valores personales y valores actuales de la organización
BuenaLos encuestados se identificancon la cultura actual
BuenaLos encuestados creen que la organización va por un buen camino
Coincidencias entre valores actuales y deseables de la organización
3
5
BuenaLos encuestados se identificancon la cultura actual
27%
27%
46%
Foundation
Evolution
Purpose
Valores pontencialmente limitantes Nuevos valores deseables
0No aparecen valores potencialmente limitantes en el diagrama de valores principales
Cooperación
Satisfacción del cliente
Realización del personal
Reconocimiento de los empleados
Aprovechar el talento de los empleados
Integridad
Perspectivas organizacionales
Procesos Personas Propósito
CA27%
CD44%
CA23%
CD34%
CA15%
CD22%
38GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
RANKING DE PRINCIPALES VALORES: PERCEPCIÓN DE LOS ENCUESTADOS.
Permite identificar:
● Perfil de los valores de los encuestados.
● Brechas entre la cultura actual y deseada
● Valores impulsores
● Palancas culturales para el cambio y la transformación
● Input para crear la cultura meta.
7
6
5
4
3
2
1
CONTRIBUCIÓN
COLABORACIÓN
ALINEAMIENTO
EVOLUCIÓN
RENDIMIENTO
RELACIONES
VIABILIDAD
VALORES POSITIVOS
POTENCIALMENTE LIMITANTES
VP & CA3 COINCIDENCIAS
VP & CD4 COINCIDENCIAS
CA & CD5 COINCIDENCIAS
VP, CA & CD3 COINCIDENCIAS
VALORES PERSONALES (VP)
CULTURAACTUAL (CA)
CULTURADESEADA (CD)
VALORES NIVELVOTOS VALORES NIVELVOTOS
Integridad
Cooperación
Aprendizaje continuo
Innovación
Rendimiento
Entusiasmo
Fiabilidad
Dialogo
Creatividad
Compromiso
60
51
48
25
25
24
19
18
17
24
5
5
4
4
3
5
3
6
5
5
Mejora continua
Innovación
Satisfacción del cliente
Aprendizaje continuo
Adaptibilidad
Crecimiento en la organización
Excelencia
Trabajo en equipo
Cooperación
Foco en el mercado
39
39
38
32
29
25
22
22
21
25
4
4
2
4
3
1
3
4
5
4
Integridad
Aprovechar el talento
Aprendizaje continuo
Mejora continua
Innovación
Cooperación
Satisfacción del cliente
Calidad
Realización del personal
Reconocimiento de los empleados
44
43
36
35
26
22
22
21
20
23
5
5
4
4
4
5
2
3
6
2
Perspectiva organizacional
Permite identificar los valores de los
encuestados, identifican en 3 áreas
Procesos, Personas y Propósito y sus
6 dimensiones:
● Finanzas y efectividad
● Agilidad e Innovación
● Bienestar del empleado
● Confianza y participación
● Dirección y Comunicación
● Sostenibilidad y Sociedad
FINANZAS & EFECTIVIDAD
AGILIDAD & INNOVACIÓN
BIENESTAR DE LOS EMPLEADOS
CONFIANZA & ENGAGEMENT
DIRECTRICES & COMUNICACIÓN
SOSTENIBILIDAD & SOCIEDAD
PROCESS
CULTURADESEABLE
+SALTO DE
VOTOS
CULTURAACTUAL
ENTROPÍACULTURAL
9%
PEOPLE PURPOSE
4% 1% 0% 3% 1% 0%
MARCAR LA DIFERENCIA- INTEGRIDAD - VISIÓN COMPARTIDA - TRANSPARENCIA
- COOPERACIÓN - APROVECHAR EL TALENTO DE LOS EMPLEADOS
- APRENDIZAJE CONTINUO- MEJORA CONTINUA- INNOVACIÓN
- SATISFACCIÓN DEL CLIENTE- CALIDAD
- MEJORA CONTINUA- INNOVACIÓN- APRENDIZAJE CONTINUO- ADAPTIBILIDAD
- SATISFACCIÓN DEL CLIENTE- FOCO EN EL MERCADO- CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN- EXCELENCIA
- TRABAJO EN EQUIPO- COOPERACIÓN
- RECONOCIMIENTO DE LOS EMPLEADOS- REALIZACIÓN DEL PERSONAL- EQUILIBRIO HOGAR TRABAJO - CRECIMIENTO PROFESIONAL- EQUILIBRIO FEME (FISICO/EMOCIONAL/MENTAL/ESPIRITUAL)
39GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
La Organización impulsada por valores
Basándose en una cantidad significativa de nuevas investigaciones procedentes de múltiples fuentes, Richard
Barrett construye un texto convincente acerca de por qué las organizaciones impulsadas por valores son las
que más éxito tienen en todo el planeta. Según Barrett, comprender las necesidades de los empleados –lo
que las personas valoran- es clave a la hora de crear una organización de alto rendimiento. Cuando se apoya
a los empleados en la satisfacción de sus necesidades, éstos responden con compromiso y creatividad en
sus trabajos.
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
Este libro actualiza y compendia, en un único volumen, dos publicaciones previas de Richard Barrett, Liberando el Alma de las
empresas (1998) y Building a Values-Driven Organisation (2006), proporcionando un manual de referencia a aquellos los líderes
y agentes de cambio que desean crear organizaciones impulsadas por valores. El texto proporciona tanto una aproximación al
liderazgo como un lenguaje para la transformación organizacional y el cambio cultural, incorporando conceptos como entropía
cultural, alineación en valores y cambio integral del sistema.
Con su conjunto actualizado de herramientas de diagnóstico cultural y una amplia gama de nuevos y excitantes estudios de
caso sobre el desarrollo de la cultura y el liderazgo, La Organización impulsada por Valores será una lectura imprescindible para
estudiantes, investigadores y practicantes del ámbito del cambio organizativo, el liderazgo y la
10 Arquetipos para construir los equipos del futuro
En este Libro y taller encontrarás modelos y herramientas para reinventar los equipos y facilitar la adopción
de las nuevas formas de pensar y actuar requeridas para crear organizaciones del futuro. Es una invitación a
transformar la forma en la que trabajamos en equipo, desplegando el potencial de cada uno de sus miembros
y del equipo en sí mismo.
Cuenta con una introducción conceptual y explicación de modelos que repasa además de los 10 arquetipos:
Encontrarás que es Cultura y Transformación Cultural como su aplicación a equipos y organizaciones, así
como ejercicios y dinámicas de aplicación práctica.
Los materiales incluidos están pensados para utilizarlos en talleres formativos o en el trabajo diario de directivos con sus equipos.
El autor propone una forma de analizar el papel que cada uno de los integrantes desempeña en el equipo. Cada uno de los
arquetipos, desde su nivel evolutivo, aporta valor en un determinado tipo de tareas o en determinados contextos. Ser capaz de
identificar el arquetipo desde el que cada uno funciona, abre conversaciones que ayudan al equipo y ayudan al profesional.
«Hector Infer ha sido un pionero en entender las organizaciones como sistemas vivos que evolucionan. Su trabajo junto a «Barrett
Values Centre» es un referente desde hace más de dos décadas.
En este taller el autor traslada al funcionamiento de los equipos el modelo de transformación cultural basado en valores, de una
forma práctica y amena»
Una Guía práctica para transformar la cultura de equipos y organizaciones
Conéctate es el primer fruto de la experiencia conjunta de cinco Global Trainers de la Comunidad CTT
como Facilitadores Senior de Procesos de Transformación Cultural: Tor Eneroth (Suecia) Pleuntje van Meer
(Holanda) Niran Jiang (Australia), Phil Clothier (UK) y Héctor Infer (España y Latinoamérica). “Nuestro objetivo
ha sido compartir estrategias y tácticas para intervenir en equipos y organizaciones, con la finalidad de
recrear situaciones de éxito en equipos de trabajo. Lo hemos concebido como una guía para experimentar un
proceso orgánico, más que como un manual de instrucciones”.
Creemos que Conéctate aporta a Líderes y Facilitadores un Kit de herramientas prácticas para apoyar el
desarrollo del trabajo en equipo y el desarrollo de culturas que marcan la diferencia.
Conéctate aporta modelos, ejercicios prácticos y metodologías que te permitirán reflexionar y hacerte preguntas poderosas
acerca de la manera en que estas trabajando, para revisar tus creencias personales, para reestablecer la conexión que anhelas
experimentar con tu trabajo, contigo mismo y con los demás integrantes de tu situación de trabajo.
Este libro está basado en la creencia que la mayoría de los equipos tienen más potencial que el que utilizan y expresan en su
situación habitual de trabajo.
Conéctate te brinda posibilidades para liberar el talento individual y colectivo en equipos y organizaciones, mediante metodologías
que facilitan:
Establecer conexiones más profundas entre los miembros de un equipo de trabajo.
Comprender el camino a recorrer para crear equipos impulsados por valores, mediante estilos de liderazgo no convencionales.
Salir de la zona de confort personal, para asumir riesgos e inspirar a los demás con nuestro propio ejemplo.
Apoyar y acompañar el proceso evolutivo de los equipos y las organizaciones, facilitando los procesos de cambio personal.
Descarga el libro en español aquí. https://www.transform-action.net/libros/
40GUÍA PICTOGRÁFICA: CULTURA ORGANIZACIONAL
(511) 440 4222
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DECLARACION JURADA DE NO ESTAR IMPEDIDO DE CONTRATAR CON EL ESTADO
“SERVICIO DE ACTUALIZACION DE LA GESTION CULTURAL DE SAN GABAN S.A.”
Señores.
EMPRESA DE GENERACION ELECTRICA SAN GABAN S.A.
Presente. -
De nuestra consideración:
El que suscribe……………………………………………………………………….……………………………..……….., identificado con
DNI N° …………………………………………………….………., Representante legal de la empresa
…………………………………………………………………………………………………………………………………………….………….. con RUC
…………………………………………………., domiciliada …………………………….………………………………………………………………,
declaro bajo juramento:
i. No haber incurrido y me obligo a no incurrir en actos de corrupción, así como a respetar el principio de integridad.
ii. No tener impedimento para postular en el procedimiento de contratación ni para contratar con el
Estado, conforme al artículo 11 de la Ley de Contrataciones del Estado.
iii. Que mi información (en caso que el postor sea persona natural) o la información de la persona jurídica que represento, registrada en el RNP se encuentra actualizada.
iv. Conocer las sanciones contenidas en la Ley de Contrataciones del Estado y su Reglamento, así como
las disposiciones aplicables del TUO de la Ley N° 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General.
v. Participar en el presente proceso de contratación en forma independiente sin mediar consulta,
comunicación, acuerdo, arreglo o convenio con ningún proveedor; y, conocer las disposiciones del Decreto Legislativo Nº 1034, Decreto Legislativo que aprueba la Ley de Represión de Conductas Anticompetitivas.
vi. Conocer, aceptar y someterme al requerimiento, condiciones y reglas del procedimiento de
contratación
vii. Ser responsable de la veracidad de los documentos e información que presento en el presente procedimiento de contratación
viii. Comprometerme a mantener la oferta presentada durante el procedimiento de contratación y a la
emisión de la Orden de Servicio y/o Orden de Compra, en caso de resultar favorecido con la buena pro.
Puno, …………de …………………………del 2021.
DIA MES AÑO
2020
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DIRECCION : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………RUC: ……………………………………………………………………………….
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UNITARIOTOTAL
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S/.
Se pide por favor que la cotizacion sea: Observaciones:
a) Sin borrones ni emmendaduras casi contrario quedara sin validez.
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d) Forma de Pago: 10 días de recepcionado y/o entregado en Bien/Servicio
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TOTAL
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