Download - Tesis Licenciatura Psicología
Universidad de Costa Rica
Facultad de Ciencias Sociales
Escuela de Psicología
Tesis para optar por el grado de
Licenciatura en Psicología
DISEÑO DE PERFILES DE PUESTOS POR COMPETENCIAS PARA LOS
CARGOS DIRECTIVOS DE LA FUNDACIÓN OMAR DENGO
Sustentante:
Denia Stephany Calvo Barrantes
A51094
Director: M.Ps. Marlon Morales Chaves
Lectoras: Licda. Marggie Blanco Solís
Licda. Natalia Sánchez Ruiz
2012
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1. INTRODUCCIÓN
La globalización y la apertura comercial a nivel mundial ha alcanzado a las organizaciones, tanto
públicas como privadas, exigiéndoles realizar una serie de cambios acelerados (Canquiz & Inciarte,
2006; Novick, 2008) que ponen en evidencia la necesidad de implementar medidas que les permitan
hacer frente a esta situación de manera competitiva. Por lo anterior, resulta esencial que las
organizaciones adopten un sistema de gestión del talento humano por competencias que propicie en
ellas la capacidad para hacerle frente al contexto de cambios en el que se encuentran inmersas
(Novick, 2008).
Este ambiente cambiante ha envuelto a las organizaciones de Costa Rica (gubernamentales, no
gubernamentales, lucrativas o sin fines de lucro) que se han visto expuestas a los cambios suscitados
en el mercado laboral a nivel mundial, lo cual les plantea la necesidad de implementar estrategias,
como el Modelo de Gestión por Competencias, en el área de Recursos Humanos (RRHH) que les
permita hacer los ajustes necesarios para adaptarse a dichos cambios.
Una de estas organizaciones dentro de nuestro país, es la Fundación Omar Dengo (FOD), la cual:
“(…) es una institución privada, sin fines de lucro, que desde 1987 gesta y ejecuta proyectos
nacionales y regionales en el campo del desarrollo humano, la innovación educativa y las nuevas
tecnologías. Sus diferentes proyectos han beneficiado a miles de costarricenses, entre los que se
encuentran las y los niños y jóvenes estudiantes, educadores, profesionales, personas de las
comunidades y adultos mayores” (FOD, 2009d).
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La FOD, al encontrarse dentro de un contexto de variaciones tanto a nivel global como interno, se
enfrenta a la necesidad de realizar ajustes organizacionales, mediante mecanismos que le permitan
afrontar los cambios de la manera más adecuada con el objetivo de cumplir con la visión
organizacional. Asimismo, busca lograr altos estándares en todas las áreas de la organización, por lo
que el Modelo de la Gestión del Talento Humano por Competencias resulta coherente con la filosofía
organizacional, y es a su vez, una alternativa viable para hacerle frente a los diferentes cambios por
los que atraviesa. Implementar este modelo en la organización busca mejorar su forma de trabajo, lo
cual le permitira aprovechar los recursos con los que cuenta de manera más eficaz y efectiva, y a su
vez, ser plataforma modelo en la gestión del recurso humano para otras instituciones no
gubernamentales a nivel nacional y regional.
La FOD dio inicio con la estructuración de las competencias organizacionales, o core competencies,
que funjen como base dentro de la institución, mediante un trabajo de revisión bibliográfica tanto de
los objetivos, misión, visión, valores de la FOD, como de insumos escritos por profesionales en el
tema, de este estudio detallado se identificaron seis competencias organizacionales:
1. Gestión del Desarrollo Humano.
2. Liderazgo.
3. Calidad en el trabajo, recursos y servicios.
4. Responsabilidad ética.
5. Innovación.
6. Adaptación al cambio.
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Estas competencias fueron revisadas por la Dirección de Recursos Humanos, y posteriormente
validadas por medio de talleres con las jefaturas (Calvo y Solano, 2010).
De lo anterior, surge la necesidad de realizar un segundo paso en la implementación del modelo por
competencias, el cual es el diseño de una muestra de perfiles de puestos directivos. Estos cargos son
de suma importancia y responsabilidad dentro de la organización y es necesario tipificar y
operacionalizar los perfiles actuales de acuerdo a las competencias de la FOD. Tomando en
consideración la realidad internacional, como las propias urgencias internas de la organización, se
plantea el siguiente problema de investigación:
¿Cuál es el perfil de puesto por competencias que requiere la Fundación Omar Dengo (FOD) para
que las Direcciones se rijan de acuerdo a las competencias organizacionales sobre las que se
fundamenta dicha institución?
Para lograr dar respuesta oportuna a este problema, se plantea como objetivo general diseñar los
perfiles de puesto por competencias para una muestra de las Direcciones de la FOD, de modo que
éstas se rijan de acuerdo a las competencias organizacionales sobre las que se fundamenta dicha
institución. Asimismo, se busca plantear un mecanismo para la validación de un perfil general por
competencias para los puestos directivos de la Fundación Omar Dengo.
El segundo objetivo general del presente proyecto es proponer una metodología que pueda resultar
viable para implementar el Modelo de Gestión por Competencias para la definición, diseño y
validación de perfiles de puestos por competencias organizacionales en la Fundación Omar Dengo, y
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en otras organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro en el país y la región, que facilite la
posterior implementación de ésta para perfilar diferentes cargos en dichas instituciones.
Llevar a cabo este proceso dentro de la FOD, va a permitirle a dicha organización responder de
manera más eficaz a los cambios que se le plantean a nivel mundial como a los cambios que como
institución está atravesando a nivel estructural.
El empleo del mecanismo que ofrece la definición de perfiles por competencias brinda una
metodología para el diseño y definición de los perfiles de los puestos por competencias
organizacionales de la FOD. Para facilitar la posterior implementación de ésta en los demás cargos
dentro de dicha institución, se propone el empleo de mecanismos alternativos de validación de
puestos, en casos donde los perfiles a aprobarse corresponden a las propias jefaturas, sin que haya un
ente superior que de validez a éstos. Asimismo, brinda una propuesta metodológica para
organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro dentro del país y la región, que al contar con
recursos económicos limitados, puedan hacer uso de un método viable, económico y validado dentro
de una institución con iguales características.
El presente trabajo se divide en nueve capítulos; inicia con esta breve introducción, seguido por un
capítulo de marco de referencia, que incluye los antecedentes, tanto a nivel nacional como
internacional, relativos a la investigación en el desarrollo de perfiles de puestos por competencias de
acuerdo al Modelo de Gestión del Talento Humano. Continúa con un apartado de contextualización
de la organización y otro que describe el marco teórico-conceptual sobre el cual se sustenta la
investigación. El tercer capítulo hace referencia a la situación problema y los objetivos de la
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investigación. El capítulo cuatro describe la metodología, abarcando aspectos como el tipo de
estudio, los sujetos de investigación, instrumentos y técnicas, análisis de la información y
procedimiento. Seguidamente, en el capítulo cinco se describen los resultados de la investigación, se
continúa en el sexto capítulo con la descripción de la propuesta metodológica para la implementación
del Modelo de Gestión del Talento Humano en la definición de Perfiles de Puestos por
Competencias. A continuación, en el capítulo siete se describen las conclusiones y en el octavo
capítulo las recomendaciones. Por último, el capítulo nueve cierra con una pequeña descripción de
algunas de las limitaciones que se encontraron en el transcurso de la investigación.
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2. MARCO DE REFERENCIA
Para alcanzar una comprensión más amplia de la investigación desarrollada dentro de la Fundación
Omar Dengo, es necesario conocer los fundamentos teórico-conceptuales que subyacen el diseño de
los perfiles de puesto por competencias organizacionales dentro del marco de la gestión del talento
humano, así como de elementos que permitan contextualizar el trabajo.
En este capítulo se presentan un conjunto de elementos necesarios para la comprensión de la presente
investigación. En primera instancia, se exponen algunas generalidades sobre el origen y desarrollo
del modelo por competencias desde un plano internacional. Seguidamente, se presentan una serie de
antecedentes relativos a investigaciones nacionales sobre la elaboración y diseño de perfiles de
puesto por competencias organizacionales. Posteriormente, se contextualiza la Fundación Omar
Dengo, y por último, se plantean los principales referentes teórico-conceptuales sobre los que se
sustenta la intervención.
2.1. ANTECEDENTES
Los orígenes de los modelos por competencias pueden ubicarse en los gremios medievales, donde los
aprendices debían desarrollar habilidades para trabajar con un maestro y a quienes se les reconocía
cuando lograban obtener el estándar de hombre de trabajo y cuando presentaban destrezas para el
comercio. De esta manera, la revolución industrial inició el estudio de los puestos de trabajo y de las
habilidades necesarias para desempeñarse en los mismos (Horton, 2000).
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Para los años treinta, en la administración del Presidente F.D. Roosevelt en los Estados Unidos de
América se promovió el análisis de los trabajos, lo anterior dio como resultado la publicación de un
diccionario de títulos ocupacionales, en el que se identificaban tanto los conocimientos como las
habilidades ligadas a diferentes puestos (MacGlagan, 1997, citado en Horton, 2000).
A partir de los años sesentas y setentas, se empezó a gestar de manera más clara el movimiento de las
competencias en Norteamérica (Spencer, 1991; en Hooghiemstra, citado en Lizano & Zúñiga, 2004;
Horton, 2000). En los años setentas y principios de los ochentas, los académicos estadounidenses
pusieron su atención en la Gestión Estratégica de Recursos Humano como la clave para tener éxito
competitivo (Horton, 2000).
El desarrollo de las competencias se fue dando paulatinamente de acuerdo a cambios en la manera de
ver la realidad de las organizaciones, así como por medio de una serie de estudios (McClelland,
1973; Levy-Levoyer, 2000, citados en Lizano & Zúñiga, 2004) que favorecieron la implementación
del desarrollo de un modelo por gestión de competencias.
Durante la década de los noventa en Estados Unidos de América, Prahalad y Hamel (1990; 1991;
1995, citado en Horton, 2000), desarrollaron su modelo a partir del concepto de core competency.
Estas competencias abarcan tanto los productos como los negocios que se encuentran dentro de una
organización, son más estables y se desarrollan más lentamente que los productos, con la
particularidad de que se pueden ganar o mejorar al llevar a cabo el trabajo (Horton, 2000). Para esta
misma época, en el Reino Unido, apenas se empiezan a ver los primeros esfuerzos por implementar
las competencias en el ámbito laboral, debido a una serie de exigencias que el medio imponía, tanto
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por el desarrollo de nuevas tecnologías, como la creciente competitividad, la delineación de la
rentabilidad y la mejora en el rendimiento (Horton, 2000).
El origen y desarrollo del modelo por competencias, se dio en medio de una serie de cambios
promovidos por la Globalización en el ambiente político, económico y social a nivel mundial, como
una respuesta adaptativa de las organizaciones ante las transformaciones en las tecnologías y el
mercado global. Esta serie de cambios no han sido ajenos a la sociedad costarricense, en
consecuencia, se han realizado esfuerzos al respecto en algunas instituciones para implementar el
modelo de competencias organizacionales. A continuación se muestran algunas investigaciones a
nivel nacional que han trabajado en torno a las competencias organizacionales y perfiles de puesto
por competencia, que resultan clave para el desarrollo del presente trabajo de investigación.
Dentro de los primeros trabajos encontrados a nivel nacional acerca de la temática de las
competencias laborales, se encuentra el de Rivera (1999), quien junto a un grupo de docentes del
Instituto Nacional de Aprendizaje (INA), diseñó un perfil del docente de acuerdo al modelo de
competencias organizacionales y perfil de puesto por competencia. El trabajo se concluyó mediante
la realización del perfil de este puesto para la contratación del mismo, así como con el planteamiento
de una propuesta metodológica para la evaluación del desempeño del cargo de docente.
Por otro lado en el año 2003, Murillo desarrolló una práctica dirigida dentro de los proyectos SOS
ubicados en Costa Rica. El objetivo general de su intervención fue diseñar tanto los perfiles como el
proceso de selección de personal, mediante el modelo por competencias, para los puestos de
Trabajador(a) Social, Psicólogo(a) y Secretario(a) Administrativo(a). El proyecto se desarrolló
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mediante cinco fases. Al final del trabajo la autora concretó los objetivos propuestos, además de
identificar las competencias que se relacionan con un desempeño exitoso para cada uno de los
puestos evaluados. Señala la entrevista conductual como un instrumento válido para la elaboración de
perfiles de puestos desde el modelo de competencias. Asimismo, se aprecia la simulación laboral
como un ejercicio eficiente y confiable para evaluar el nivel de competencias para las y los
candidatos a un puesto de trabajo, pudiendo ser este tipo de técnica introducida como parte de los
mecanismos empleados en la selección de personal de las Aldeas SOS.
Por su parte, Arias y Charpentier (2004), elaboraron un diccionario de competencias laborales para
cuatro bancos estatales. Para lograr este objetivo, recurrieron al empleo de entrevistas conductuales y
talleres, con los cuales lograron identificar las competencias generales de cada una de las instancias,
y finalizaron definiendo las competencias de acuerdo a los indicadores a nivel conductual y de
desempeño. Su aporte a la banca estatal permitió que ésta se acogiera al modelo de competencias.
Además, Lizano y Zuñiga (2004), presentan el diseño de una metodología para elaborar los perfiles
de tres puestos de trabajo de una Institución Pública costarricense, desde el modelo de las
competencias laborales. La investigación se enfocó en el análisis de las funciones de los puestos, con
el propósito posterior de identificar las características de la personalidad que se encontraban
relacionadas a un desempeño exitoso, y lograr de este modo, éxito en la realización de las labores de
las y los trabajadores de la entidad.
También en el año 2004, Vargas y Vargas efectúan una investigación para realizar un proceso de
reclutamiento y selección de personal basado en competencias. Este trabajo les permitió ver el valor
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del modelo de competencias como un medio que permite comprender y comunicar de manera clara lo
que se espera de las personas que forman parte de una organización, así como el aporte de poder
traducir las actitudes, conocimientos y habilidades de las personas en competencias, que facilitan la
posibilidad de buscar maneras concretas para la medición.
En su investigación, Arias y Hernández (2005), emplearon una entrevista semi-estructurada, que
incluye la evaluación tanto de conocimientos como habilidades y actitudes necesarias para
desempeñar de manera exitosa el puesto del Auxiliar de Enfermería del Servicio de Oncohematología
del Hospital Nacional de Niños, de acuerdo al modelo de competencias. Su trabajo las llevó a
concluir que el método utilizado para crear perfiles de puestos por competencias laborales es
adecuado debido a los resultados obtenidos a la hora de emplear los perfiles elaborados a los puestos
respectivos.
Guerrero y Zamora (2005) elaboraron una herramienta para la selección de personal, la cual consistía
en un perfil profesiográfico por competencias laborales, para los funcionarios de la Unidad de
Análisis Financiero del Instituto sobre Drogas, Costa Rica. Para lograr su objetivo hicieron uso de
Pruebas de Capacidad y Conocimiento, de modo que pudieran detallar las competencias definidas;
esto ayudó a que pudieran evaluar las competencias laborales que resultaron producto del perfil
realizado, en el marco de un probable proceso de reclutamiento y selección de personal.
En el año 2006, Gamboa realiza un trabajo de investigación para determinar el perfil por
competencias del psicólogo forense en el sector público, para ello hace uso de la entrevista de
incidentes críticos a profesionales que trabajan dentro de éste sector, así como un panel de expertos
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que en conjunto con los interesados, realizaran el análisis y la validación de las competencias
requeridas para el puesto de psicólogo forense.
Por su parte, Luna y Rodríguez (2007), realizaron la elaboración de perfiles de puestos de bombero
en el Instituto Nacional de Seguros (INS) de Costa Rica, de acuerdo al modelo de Gestión de
Recursos Humanos por competencias. Llevaron a cabo una metodología de trabajo que constó de
nueve fases, con las que lograron definir el puesto y desarrollar el perfil por competencias para cinco
bomberos del INS.
Por otro lado, Rodríguez y Salazar (2007), realizaron un proyecto de investigación que tenía por
objetivo definir los perfiles de puestos por competencias requeridos por la empresa GBnet Costa Rica
y GBnet Regional para los procesos de reclutamiento, selección, evaluación y desarrollo de
competencias de sus colaboradores. Para lograr su objetivo, hicieron uso de un Cuestionario de
Descripción de Puestos y una Entrevista de Incidentes Críticos, así como la validación de los mismos
con los trabajadores y los jefes por medio de Grupos Focales y Entrevistas a Jefaturas. Las autoras
concluyen que aunque el Modelo de Competencias les permitió integrar de forma coherente la parte
estratégica y productiva de la organización, en el trabajo de realización del Manual y del Perfil de
Puestos, éste modelo presenta deficiencias metodológicas, principalmente en lo referente a la
definición de las competencias, tanto a nivel conceptual como de descripción de comportamientos.
En su investigación, Lépiz (2010) diseña el perfil por competencias laborales del puesto de agente de
bolsa altamente exitoso de BN Valores, del Banco Nacional de Costa Rica. Para lograr su objetivo,
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establece las conductas y tareas que desempeña el profesional en este puesto de trabajo, haciendo uso
de la entrevista conductual y el panel de expertos.
Por su parte, Madriz (2010), se propone como objetivo para su investigación “Definir el Perfil de
Puestos y los grados de competencia para una empresa de consumo selectivo”. Entre las conclusiones
más importantes de su trabajo, cabe resaltar la importancia de motivar, integrar y hacer sentirse
“parte” de los procesos en la definición de las competencias de sus puestos a los colaboradores, ya
que su aporte es sumamente significativo, porque proveen una fuente fidedigna de información sobre
las diferentes actividades y tareas que realizan dentro de la organización. Asimismo, señala que la
entrevista de incidentes críticos funge como un instrumento valioso para la definición de
competencias laborales, sin embargo, en algunas ocasiones las personas no reportan los incidentes
negativos o se les complica hacerlo, por temores irracionales asociados a posibles críticas. Hace
evidente la necesidad de que dentro de las organizaciones exista una visión clara de la Gestión del
Talento Humano, para lograr implementar procesos de definición de perfiles por competencias en
diferentes áreas dentro de la institución.
Rojas (2010), plantea como objetivo general elaborar el perfil de puesto por competencias del
inspector en el ámbito de la seguridad social en una institución pública costarricense, para ello
empleó la observación no participante, un Cuestionario para la Descripción de Puestos, entrevista,
Entrevista de Incidentes Críticos, y un taller de competencias. Entre los resultados, la autora logra
caracterizar la población con la que iba a trabajar. Mediante un taller participativo intenta definir las
competencias, sin embargo, evidencia algunas dificultades para lograr un consenso, por lo cual
recurre al uso de un Diccionario de Competencias ya existente para la escogencia de las
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competencias generales del puesto; posteriormente define los comportamientos, y finalmente el perfil
de puesto del inspector de seguridad social.
Por su parte, Alvarado (2011), se propone en su investigación establecer el perfil de puestos por
competencias para el personal docente de primaria de un centro educativo privado. Para lograr dicho
objetivo, la investigadora hace uso de un taller para elaborar un listado de competencias generales,
además, lleva a cabo observación no participante que le permitió determinar las actividades diarias de
las docentes; asimismo, aplica un Cuestionario de análisis de perfil de puestos y realiza una entrevista
de incidentes críticos a cada una de las personas participantes. En su estudio, señala como
instrumento importante de validez la entrevista de incidentes críticos, basándose en la premisa de que
las conductas pasadas son un predictor de las conductas de las personas en el presente (Ansorena-
Cao, 1996). Realiza un análisis de contenido de la información recabada, además de entrevistas con
colaboradores (as) y con los jefes inmediatos de las personas participantes, con lo cual logra llevar a
cabo las correcciones pertinentes al Diccionario de Competencias y a los perfiles de puesto, lo cual le
brindó mayor validez a los resultados de la investigación.
Finalmente, Vizcaíno (2011), por medio de su investigación elabora el perfil por competencias del
puesto de creativo gráfico multimedia, de la empresa Imago Comunicación Interactiva, S.A.,
haciendo uso de la metodología de la gestión por competencias en el campo de los recursos humanos.
En un primer momento, realiza un grupo focal con el fin de probar y validar las competencias, realiza
entrevistas no estructuradas a la gerencia general, asimismo, utiliza una boleta para recolectar los
datos sociodemográficos para recopilar la información básica del puesto y una matriz básica de
competencias preliminares. Posteriormente define las competencias y los grados de desempeño,
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elabora el perfil y la descripción del puesto, de ahí deriva una técnica de selección efectiva basada en
las competencias, con el fin de obtener un mejor desempeño y realización de los trabajadores.
Aunado a esto, crea un diccionario de competencias y una metodología para el proceso de entrevista
para la selección de personal para el puesto en cuestión. Una de las conclusiones de mayor relevancia
de esta investigación, es que la metodología empleada para elaborar el perfil de puesto y un método
de selección por competencias, permiten su aplicación a otros departamentos y puestos de la
empresa.
Algunas de las investigaciones realizadas a nivel nacional plantean ciertas incongruencias, en lo
relativo a la especificidad del esquema teórico a seguir, o en el concepto de competencias bajo el cual
se llevó a cabo la investigación. Asimismo, se muestra una inadecuada elaboración de las
metodologías, dónde en algunos casos como en el de Rodríguez y Salazar (2007), no se hace una
clara diferenciación sobre qué tipo de modalidad metodológica se va a trabajar; es decir, si el
planteamiento es una investigación cualitativa o cuantitativa, dejando ver en la mayoría de los casos
una confusión en este aspecto, que se manifiesta no sólo en la propuesta metodológica, sino a la hora
de la recolección y el análisis de resultados. Además, emplean instrumentos de recolección de
información del modelo tradicional cuando se está abordando desde un modelo de competencias.
La investigación realizada por Rodríguez y Salazar (2007), parece ser un antecedente importante para
tomar en consideración a la hora de la elaboración y puesta en práctica del proyecto, ya que mantiene
coherencia entre teoría y metodología aplicada, que brinda resultados acorde con los objetivos
propuestos. Sin embargo, como ya se señaló, se debe mantener la coherencia y claridad a la hora de
especificar el tipo y el diseño de investigación, ya que de lo contrario puede generar confusión.
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Las investigaciones realizadas durante los últimos dos años, evidencian un avance significativo en el
empleo de la teoría y metodología de la gestión por competencias para la elaboración de puestos de
trabajo, se muestra mayor congruencia entre las propuestas teóricas y metodológicas de dichos
estudios, permitiendo no sólo la implementación de este modelo para elaborar los perfiles de los
puestos establecidos en cada uno de los trabajos de investigación, sino de brindar un insumo para la
posterior aplicación de esta metodología a diversas áreas y puestos de trabajo dentro de las
organizaciones.
Los antecedentes presentados para Costa Rica, al tratarse de tesis de grado, que son aplicaciones
profesionales del Modelo de Competencias dentro del área de Gestión del Talento Humano, permiten
concluir que:
1) Existe una metodología probada comprendida por diversas etapas para elaborar perfiles de
puestos.
2) Dicha metodología cuenta con una serie de técnicas congruentes para el modelo y la metodología,
como: entrevistas individuales y grupales, grupos focales, cuestionarios, escalas, observación,
entrevista de incidentes críticos, entre otros.
Tomando en consideración lo anterior, se pretende por medio de esta investigación, como aplicación
profesional del Modelo de Gestión del Talento Humano por Competencias en la elaboración de
perfiles de puestos de Directores de la Fundación Omar Dengo, hacer uso de una metodología y unas
técnicas congruentes al modelo, pero que se adecúen a las características de la organización y los
puestos específicos en los que se llevará a cabo el proyecto de investigación, así como lograr la
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creación de un perfil general por competencias para puestos directivos, del cual se pueda partir para
la posterior elaboración de perfiles en otros cargos laborales dentro de la FOD.
2.2. CONTEXTUALIZACIÓN DE LA FUNDACIÓN OMAR DENGO1
La Fundación Omar Dengo (FOD) se ha dirigido a brindar oportunidades de desarrollo a niñas, niños
y jóvenes, así como educadores, profesionales, personas de las comunidades y adultos mayores
costarricenses (FOD, 2009d).
La misión de la Fundación es “estimular el desarrollo educativo, social y económico de las personas,
por medio de la investigación, el aprendizaje, el emprendimiento y el uso innovador y productivo de
las tecnologías” (FOD, 2009d, par. 4). La visión de la organización es lograr “ser una organización
líder en la creación de oportunidades de desarrollo de las personas por medio de procesos
innovadores de aprendizaje y el uso productivo de tecnologías digitales” (FOD, 2009d). La FOD es
una institución pionera en el aspecto de la innovación educativa a nivel nacional y regional (Sánchez,
N., comunicación personal, abril 19, 2010), esta entidad ha colaborado dentro de Costa Rica para
renovar los procesos en la educación, por medio del empleo y aprovechamiento de las tecnologías
digitales, en conjunto con posturas teóricas y pedagógicas que sirvan de base para estas innovaciones
(FOD, 2009d).
La Fundación se encontraba organizada hasta agosto del año 2011 de la siguiente manera:
1 Para mayor detalle ver anexo N°1
18
ORGANIGRAMA FOD-A (ANTES DE AGOSTO DEL 2011)
Sin embargo, tras un ajuste en la estructura organizacional realizado en agosto del año 2011, se
encuentra constituida por un grupo fundador multidisciplinario de reconocidos intelectuales en el
país, quienes constituyen la Asamblea de Fundadores, seguida de la Junta Administradora, la
Auditoría y la Dirección Ejecutiva. De acuerdo al planeamiento estratégico de la Institución, se
encuentra integrada además por un Equipo de Articulación Académica y un Equipo de Articulación
Administrativa (FOD, 2011).
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ORGANIGRAMA FOD-B (A PARTIR DE AGOSTO DEL 2011)
El Equipo de Articulación Académica está integrado por el área de Gestión de Proyectos y Captación
de Fondos, el área de Tecnología de Información, el Programa Nacional de Informática Educativa
MEP-FOD (PRONIE-MEP-FOD), y el Instituto Innov@, que a su vez está constituído por dos
equipos articuladores, uno encargado de la Investigación y Evaluación (con tres coordinaciones
encargadas de: 1) Investigación, 2) Evaluación, y 3) Gestión de conocimiento, y otro equipo que se
ocupa de lo relativo a Desarrollos Educativos Innov@ (con cinco coordinaciones: 1) Aprendizaje
Lógico-Científico y Robótica, 2) Emprendimiento y Ciudadanía, 3) E-learning y producción digital,
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4) Desarrollo profesional para la innovación educativa, y 5) Gestión y mercadeo. Por su parte, el
Equipo de Articulación Administrativa, se encuentra conformado por el área de Administración y
Finanzas, y el área de Recursos Humanos (FOD, 2011).
2.3. MARCO TEÓRICO
2.3.1. Gestión del talento humano por competencias
Desde finales de la década de los sesenta e inicios de los setenta, se empezó a dar un auge hacia las
competencias dentro de la Psicología Industrial y Organizacional norteamericana (Balderas, 2000).
Para estos años, se realizaron estudios sobre competencias aplicadas a la pedagogía y en
capacitación docente. Asimismo, se propuso un modelo sobre los sistemas basados en la
competitividad en la educación y la preparación vocacional (Rivera, 1999).
A partir del desarrollo y auge que tuvo el movimiento de las competencias durante esta época, no
solamente en los Estados Unidos de América, sino posteriormente en Gran Bretaña (Horton, 2000),
Alemania y Canadá (Rivera, 1999); así como las investigaciones que se llevaron a cabo al respecto,
se logró demostrar que los test que se usaban tradicionalmente, los títulos y méritos profesionales, no
eran predictores adecuados para establecer que las personas van a actuar de manera apropiada o van a
tener éxito en un trabajo, ya que por lo general, se encontraban sesgados por aspectos de sexo,
condición socioeconómica o desfavorecían a los grupos minoritarios (Balderas, 2000).
En el contexto de la Globalización, frente a las demandas de un modelo capitalista de producción, se
hace evidente la necesidad de un mayor aprovechamiento humano, ante lo cual la conceptualización
y el abordaje alrededor de rasgos y actitudes por medio de mediciones con pruebas psicológicas
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llegaron a ser insuficientes. En consecuencia, fue necesario solicitar a las Ciencias Sociales en
general y a la Psicología en particular crear condiciones y recursos a nivel conceptual y metodológico
que contribuyan con el logro de este propósito (Morales, M., comunicación personal, agosto 5, 2010).
En este sentido McClelland (citado en Markus, Cooper-Thomas & Allpress, 2005) propuso un
modelo para establecer las variables que ayudaran a predecir el comportamiento de las personas en el
trabajo, reduciendo o anulando los sesgos relacionados a aspectos de sexo, raza o condición
socioeconómica (Balderas, 2000). Su idea fue identificar los factores asociados con el éxito de los
individuos, y después poder enseñárselo a otros (Markus, Cooper-Thomas & Allpress, 2005), de
modo que se pudieran definir las competencias basándose en repertorios de habilidades conductuales
de las personas que ocupan un puesto determinado (Markus, Cooper-Thomas & Allpress, 2005; Luna
& Rodríguez, 2007).
Esto permitió que se empezara a ver los trabajadores más que simples obreros que cumplen
determinadas funciones para una empresa, sino en personas que conforman una organización y de las
cuales depende alcanzar los objetivos y metas de la misma. Lo anterior conlleva paralelamente que
para estas personas, la organización se visualiza como un peldaño para llegar a consolidar algunos de
sus objetivos personales (Chiavenato, 2004).
La Gestión del Talento Humano por competencias, de acuerdo a Chiavenato (2004), está constituida
por tres aspectos fundamentales: 1) considerar a las personas como seres humanos y como tales,
todos son distintos y cuentan con una serie de conocimientos y habilidades que son imprescindibles
para la empresa; 2) entender a las y los trabajadores de la organización como entes que activan de
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manera inteligente los recursos de la misma, son quienes proveen a la empresa de habilidad,
conocimiento y aprendizaje, requisito esencial para poder renovarse y competir como organización; y
por último, 3) se debe concebir a quienes laboran en la empresa como socios de la organización, ya
que es por medio de ellas y ellos que se puede conducir la misma hacia el adquisición de su misión y
objetivos, y de hacerlo con excelencia. De manera que se genera una relación donde se ven
beneficiados tanto las personas como las organizaciones para las que laboran.
Al considerar a las personas como el valor más importante dentro de la organización, la Gestión del
Talento Humano puede entenderse como “la función que permite la colaboración eficaz de las
personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales” (Chiavenato, 2004, p.9). Esto
conlleva un proceso de motivación hacia las personas, que convierta la consecución de un objetivo,
en “un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos” (Alles,
2005, p.19).
Uno de los mayores aportes del Modelo de Gestión del Talento Humano por Competencias, ha sido
que permite integrar “todos los sistemas de recursos humanos bajo un único modelo” (Sagi-Vela,
2004, p.20), que ha su vez ha llevado a dos cambios a nivel conceptual con respecto al modelo de
gestión de recursos humanos utilizado durante la segunda mitad del siglo XX, en primer lugar, se
recupera el “concepto de profesión frente al de puesto de trabajo, y el concepto de competencia frente
al de función y tarea” (Sagi-Vela, 2004, p.20). Uno de los principales efectos que estos cambios han
provocado en las organizaciones, ha sido el aumento en la flexibilidad, condición imprescindible para
la supervivencia a mediano y largo plazo, que a su vez puede generar una ventaja competitiva a corto
plazo (Madriz, 2010). Asimismo, este enfoque ha ampliado la manera de concebir a la persona
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inmersa dentro de su ámbito de trabajo, combinando aspectos cognitivos (conocimientos y
habilidades), afectivos (motivaciones, rasgos de personalidad, actitudes), conductuales (hábitos y
destrezas) y psicofisiológicos (reacciones fisiológicas ante el estrés y la ansiedad), logrando
contextualizar las competencias dentro de la realidad laboral, de manera que pasan de ser constructos
psicológicos inherentes a la persona a aspectos observables dentro del ámbiente y contexto de trabajo
(Rodríguez, 1999).
Para implementar el sistema de Gestión del Talento Humano, es necesario introducir dentro de las
organizaciones un método que permita analizar y evaluar las competencias de acuerdo a los objetivos
organizacionales, que de paso a la identificación y descripción de un perfil de competencias para los
puestos, valiéndose para ello de aquellas personas que por medio de sus comportamientos hacen
evidente que cuentan con las competencias necesarias y permiten identificar las características que
hacen que su desempeño sobresalga, resultando en una mayor contribución de los objetivos de la
organización (Marchant, 2005). A la vez, es importante que este modelo brinde beneficios tanto en el
reclutamiento y selección de personal, como en la evaluación del desempeño, capacitación o sistema
de compensación dentro de la organización.
2.3.2. Competencia: definición conceptual
En 1973 McClelland definió las competencias como motivos y rasgos de personalidad, que son
mejores predictores de éxito ocupacional que los tradicionales métodos psicométricos de cociente
intelectual y test de aptitud (Markus, Cooper-Thomas & Allpress, 2005). Posteriormente en 1980,
junto con Boyatsis, define las competencias como un cuerpo genérico de conocimientos, motivos,
rasgos, auto-imagen, roles sociales, y habilidades que se encuentran causalmente relacionadas con un
24
desempeño efectivo o superior en el trabajo (McClelland & Boyatsis, 1980, citado en Markus,
Cooper-Thomas & Allpress, 2005).
Las competencias han sido conceptualizadas de diversas formas por distintos investigadores. Para
Spencer y Spencer (1993), una competencia es una característica subyacente del individuo que está
causalmente relacionada a un criterio de referencia de efectividad y/o desempeño superior en un
trabajo o situación. Al hacer referencia a que una competencia es una característica subyacente, lo
que se quiere dar a entender por los autores, es que es parte de la personalidad y puede predecir la
conducta en una amplia variedad de situaciones o trabajos. Al decir que la competencia es causal se
refiere a que la competencia causa o predice el comportamiento y el desempeño y al hacer mención a
que se relaciona a un criterio de referencia, significa que la competencia actualmente predice quién
hace algo bien o pobremente, que se puede considerar desde un criterio específico o estándar
(Spencer & Spencer, 1993).
Spencer y Spencer (1993) entienden las competencias como características básicas de las personas,
que indican maneras de comportarse o pensar, generalizables a través de distintas situaciones y que
se mantienen constantes en un amplio período de tiempo. Para estos autores, existen cinco
características dentro de las cuales se pueden clasificar los distintos tipos de competencias, éstas son:
1) Motivos: son los pensamientos que consistentemente una persona piensa o quiere, que causan una
acción. Los motivos guían, dirigen y seleccionan comportamientos hacia ciertas acciones o metas y a
alejarse de otras. 2) Rasgos: se refieren a características físicas y respuestas consistentes a situaciones
o información; 3) Auto-concepto: son las actitudes, valores o autoimagen de la persona; 4)
25
Conocimiento: Es la información que una persona tiene de contenidos en áreas específicas; 5)
Habilidad: la capacidad para desempeñar cierta tarea física o mental.
De acuerdo al modelo Iceberg (véase figura 1), las competencias de conocimiento y habilidades
tienden a ser visibles, son características relativamente evidentes de las personas. Las competencias
de auto-concepto, rasgos y motivos se encuentran más ocultas, profundas y centrales de la
personalidad; las competencias relativas a conocimientos y habilidades son relativamente fáciles de
desarrollar, las competencias de motivación y rasgos se encuentran en la base del iceberg de la
personalidad y son más difíciles de evaluar y desarrollar (Spencer & Spencer, 1993).
Figura 1. Modelo Iceberg
Las competencias se han estudiado de diversas formas. Por un lado, han sido entendidas como
habilidades meramente individuales de las personas o las competencias necesarias para desempeñar
de manera adecuada un determinado puesto, o bien como competencias a nivel organizacional, que
Conocimientos Habilidades
Auto concepto Rasgos
Motivos
FFuente: Spencer & Spencer (1993)
26
abarcan elementos de toda la organización en general (Bergenhenegouwen ten Horn & Mooijman,
1997).
En lo que respecta a las competencias individuales, éstas hacen referencia a las habilidades y talentos
de los trabajadores, es la capacidad de desarrollar sus potenciales para mejorar su carrera profesional.
Estas competencias van a contribuir a las competencias primarias de la organización; éstas son
características subyacentes de la personalidad, que caracterizan la manera de actuar de la persona en
el ambiente laboral (Bergenhenegouwen , ten Horn & Mooijman, 1997). Son definidas también
como una acción, comportamiento o resultado que la persona debe ser capaz de demostrar (The
Training Strandars Agency, s.f., citado en Horton, 2000).
Para Alles (2006), las competencias pueden ser entendidas como características de la personalidad,
que se muestran por medio del comportamiento, y que pueden predecir un desempeño exitoso en un
puesto laboral; a su vez esta autora plantea que la competencia permite predecir las conductas en
diferentes situaciones y desafíos laborales (Alles, 2006).
De acuerdo a Spencer y Spencer (1993) las competencias pueden dividirse en dos categorías, las
competencias umbral (threshold competencies) y las competencias diferenciales (differentiating
competencies); las primeras hacen referencia a las características esenciales, que son usualmente
conocimientos o habilidades básicas, que todas las personas necesitan en un trabajo para ser
mínimamente efectivas, pero eso no distingue entre un rendimiento regular y superior; las segundas
son factores que distinguen el rendimiento regular del superior.
27
Las competencias organizacionales o competencias primarias (core competencies) han sido cada vez
más valoradas dentro de las organizaciones, al encontrarse frente a la necesidad de implementar
cambios al interior de las empresas y del departamento de recursos humanos, con el fin de lograr
adaptarse a los mercados y necesidades de los clientes internos y externos (Gorsline, 1996;
Bergenhenegouwen , ten Horn & Mooijman, 1997; Horton, 2000).
En 1989 Hamel y Prahalad proponen el concepto de competencias primarias o core competencies,
como el aprendizaje colectivo de la organización, lo cual contribuyó al creciente interés en las
competencias (Shipmann et al., 2000, citado en Markus, Cooper-Thomas & Allpress, 2005). De
acuerdo a Hamel y Prahalad, las core competences de una organización son una combinación única
de especialidades en negocios y habilidades humanas que expresan el carácter típico de la
organización. Son las áreas características de experticia de la compañía y consisten en la sinergia de
recursos como la motivación, el esfuerzo de los trabajadores, experticia tecnológica y profesional e
ideas sobre la colaboración y la administración (Bergenhenegouwen, ten Horn & Mooijman, 1997).
El concepto propuesto por Hamel y Prahalad de competencias primarias de la organización, demostró
que éstas pueden actuar como un vehículo para separar las unidades de negocios dentro de la
organización para encontrar intereses comunes, compartir problemas en conjunto y explotar las
respectivas capacidades. El resultado de esto es que muchas organizaciones se han dejado de definir a
sí mismas como una colección de unidades de negocios, a definirse como una serie de unidades bajo
un mismo portafolio de competencias (Horton, 2000).
La presente investigación se sustenta en las conceptualizaciones de competencias individuales,
tomando como punto de referencia el planteamiento propuesto por Spencer y Spencer (1993), de
28
manera que se puedan analizar los conocimientos y habilidades de las personas que se encuentran en
determinados puestos de trabajo, en este caso las y los Directores. Se pretende que, la definición de
los cargos de acuerdo a las competencias individuales permita que éstos respondan a las
competencias primarias de la Fundación Omar Dengo (FOD), de modo que se definan dentro de un
mismo portafolio de competencias dentro de la organización (Horton, 2000). Con el fin de lograr que
la FOD sea una organización que sobresalga por contar con personal que posea un perfil profesional
dirigido en primera instancia hacia las seis Competencias Organizacionales, además de otras
competencias claves para su desempeño, en su respectivo puesto de trabajo (Collins, 2001).
2.3.3. Perfil de puesto por competencia
Un puesto es un conjunto de acciones organizadas, las cuales lleva a cabo el trabajador en una
organización, dentro de una determinada posición de la estructura organizacional, que tiene como
finalidad brindar un valor agregado a la organización por medio de “la consecución de una serie de
áreas de resultados específicos, siguiendo unas reglas, procedimientos y metodologías dentro de una
determinada orientación estratégica fijada por la propia organización y utilizando recursos humanos,
tecnológicos o físicos que pertenezcan a la misma” (Ansorena, 1996, p. 49, citado en Rodríguez &
Salazar, 2007).
Por su parte, el perfil de puesto se compone por un lado, del perfil de la organización, y por otro, el
perfil del puesto en sí mismo (Alles, 2006, citado en Rodríguez & Salazar, 2007). Cuando se habla de
perfiles de puestos por competencias, específicamente a nivel organizacional, éstos deben encontrarse
alineados con la misión, visión, estructura, objetivos estratégicos, cultura e historia de la organización
(Bergenhenegouwen , ten Horn & Mooijman, 1997; Luna & Arguedas, 2007; Rodríguez & Salazar,
29
2007). El perfil de puesto como tal, hace referencia a las actividades que se deben realizar dentro del
cargo, las obligaciones y responsabilidades que tiene la persona en un determinado trabajo, la
educación o conocimientos académicos con los que cuenta y la experiencia previa en puestos
similares (Alles, 2006, citado en Rodríguez & Salazar, 2007).
Un perfil por competencias puede entenderse como “el listado de las distintas competencias que son
esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada uno de ellos, en
términos de concocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño
aceptable como para lo que es un desempeño superior” (Artidiello, 2005, p.1).
De este modo se puede establecer que el perfil es una descripción detallada y concisa de las
competencias que requiere una persona para desarrollar un determinado puesto, donde se buscan
realzar las características de excelencia de las personas que ocupan el cargo (Luna & Arguedas,
2007), el cual es a su vez “el lugar donde el empleado ejecuta el plan estratégico de la empresa y,
(…) representa una oportunidad para el desarrollo de competencias y una fuente de satisfacción para
el (la) empleado (a)” (Rodríguez & Salazar, 2007, p.23).
Una de las herramientas que ha mostrado ser de suma relevancia dentro de la definición de perfiles de
puesto por competencias, es la información sobre Incidentes Críticos, que son narraciones descritas
de eventos importantes que ocurren en el trabajo y la forma en la que la persona se comporta ante
dichas eventualidades (Marrelli, 2005).
30
La información sobre incidentes críticos se puede obtener de diversas formas, como grupos focales,
entrevistas individuales, récords de rendimiento y diarios de trabajo. Los incidentes críticos son un
vehículo efectivo para entender al personal, ya que este tipo de acercamiento, tiene un alto impacto al
permitir observar y conocer aspectos que no son evidentes a través de los métodos cuantitativos de
recolección de datos (Marrelli, 2005).
31
3. PROBLEMA Y OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
3.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Tal como se ha hecho hincapié a lo largo de este trabajo, el mundo laboral ha venido atravesando una
serie de cambios que responden al acelerado auge de la globalización y la apertura comercial en la
que ha entrado la sociedad a nivel mundial (Canquiz & Inciarte, 2006; Novick, 2008). Estos
movimientos rápidos en la economía y el mercado laboral han traído como consecuencia la necesidad
de implementar un sistema de gestión del talento humano por competencias como una de las bases de
la competitividad dentro de este contexto (Novick, 2008).
Dentro de esta realidad a nivel global, surge la necesidad de hacer un análisis más a fondo de la
manera en la que se ha venido trabajando el diseño de perfiles de puestos de trabajo. Anteriormente,
se habían establecido sistemas basados en detectar las competencias necesarias para que una persona
pudiera desempeñar un tipo específico de labor, se construían test y cuestionarios para medir dichas
competencias y se esperaba que quienes ejecutaban el trabajo lograran mostrar un alto desempeño en
su puesto, en general lo que se intentaba era empezar con un análisis separado del trabajo y la
persona, y después trataban de unirlos (Spencer & Spencer, 1993).
Uno de los planteamientos acerca de los puestos de trabajo dentro de la Psicología Laboral, es el
conocer cuáles son los criterios más adecuados para poder definir las características o el perfil de la o
las personas más aptas para desempeñar una labor específica. Sin embargo, algunos modelos
empleados aunque tenían gran éxito en cuanto al desarrollo de test de tipo académico, no eran
32
capaces de ser predictores adecuados en los trabajos de alto nivel, de gran importancia dentro del
mundo de negocios en la actualidad (Spencer & Spencer, 1993).
El modelo de gestión por competencias, permite darle una orientación más directa entre el trabajo y
la persona, tomando en consideración las competencias a nivel organizacional así como las
competencias que la persona requiere para desempeñar su puesto de trabajo de acuerdo a las
competencias que rigen la organización.
La Fundación Omar Dengo (FOD) busca implementar mecanismos para adaptarse de manera más
adecuada a los cambios organizacionales y ser competitivos a nivel nacional e internacional (Canquiz
& Inciarte, 2006; Novick, 2008), con el fin de cumplir con sus metas, de ser una organización líder
en la innovación educativa mediante el uso de tecnologías digitales.
Una de las necesidades detectadas dentro de la FOD es la de implementar un sistema que se
encuentre bajo la perspectiva de las competencias organizacionales que rijen la Fundación, las cuales
corresponden a: Gestión del Desarrollo Humano, Liderazgo, Innovación, Calidad en el trabajo,
recursos y servicios, Responsabilidad ética y Adaptación al cambio.
Dentro de este contexto institucional surge la necesidad de diseñar perfiles de puesto por
competencias, partiendo de puestos claves dentro de la organización. Para dar inicio a un proceso de
este tipo, se deben identificar los trabajos a estudiar, y lo ideal es que los mismos sean de alto valor
con respecto a los planes estratégicos y la estructura de la organización para llevar a cabo dichos
33
planes (Spencer & Spencer, 1993). En el caso de esta Fundación, los cargos que responden a estas
características son las Direcciones de la misma.
La relevancia de implementar este modelo dentro de los perfiles de puestos directivos, reside en que a
pesar de que la FOD cuenta con un perfil establecido para algunos de los cargos Directivos, éstos no
se encuentran tipificados ni operacionalizados de acuerdo a las competencias organizacionales que
dicha institución tiene como base. Por ello, se plantea la necesidad de analizar los perfiles actuales y
favorecer que las competencias individuales se articulen a las competencias primarias de la FOD,
desembocando en un enfoque sistémico propio de las organizaciones inteligentes.
Partiendo de este marco general de demandas reales dentro del ámbito internacional que exige
cambios constantes en el uso y aplicación de tecnologías, se genera la necesidad de hacer ajustes en
la dinámica de las instituciones, que requieren identificar competencias primarias para las mismas, y
buscar que las personas que laboran o ingresen a trabajar en ellas cuenten con dichas competencias,
con el fin de ser organizaciones que sobresalgan en su desempeño (Collins, 2001), es que surge la
necesidad interna de la Fundación Omar Dengo de establecer los perfiles de puestos de las
Direcciones de acuerdo a las competencias organizacionales, planteándose de este modo el siguiente
problema de investigación:
¿Cuál es el perfil de puesto por competencias que requiere la Fundación Omar Dengo (FOD) para
que las Direcciones se rijan de acuerdo a las competencias organizacionales sobre las que se
fundamenta dicha institución?
34
3.2. OBJETIVOS
Objetivos Generales
1. Diseñar los perfiles de puesto por competencias para un grupo de cargos directivos en la
Fundación Omar Dengo (FOD), y validar un Perfil General por Competencias para Puestos
Directivos, que respondan a las competencias organizacionales sobre las que se fundamenta dicha
organización.
2. Proponer una metodología viable para implementar el Modelo de Gestión por Competencias para
la definición, diseño y validación de perfiles de puestos por competencias organizacionales en la
Fundación Omar Dengo, y en otras organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro en el país
y la región, que facilite la posterior implementación de la misma para perfilar diferentes cargos en
dichas instituciones.
Objetivos Específicos
1.1. Identificar las competencias individuales que se requieren para desempeñar los puestos de un
grupo de Directores de la Fundación Omar Dengo.
1.2. Definir el perfil por competencias organizacionales para un grupo de puestos de Directores de
la Fundación Omar Dengo.
1.3. Definir un Perfil General por Competencias para Puestos Directivos de la Fundación Omar
Dengo.
1.4. Implementar un sistema de validación interna para el Perfil General por Competencias para
Puestos Directivos de la Fundación Omar Dengo.
2.1. Verificar la pertinencia de la propuesta metodológica para la definición, diseño y validación de
los perfiles de puestos por competencias organizacionales en la Fundación Omar Dengo.
35
2.2. Esquematizar la propuesta metodológica para la definición, diseño y validación de perfiles de
puestos por competencias organizacionales para la Fundación Omar Dengo, que pueda ser replicada
en otras instituciones no gubernamentales y sin fines de lucro de Costa Rica y la región.
36
4. METODOLOGÍA
4.1. TIPO DE ESTUDIO
El presente trabajo de investigación se plantea desde un enfoque cualitativo que pretende “describir,
comprender e interpretar los fenómenos, a través de las percepciones y los significados producidos
por las experiencias de los participantes” (Hernández, Fernández & Baptista, 2006, p.12). El estudio
es de corte descriptivo, ya que plantea “especificar las propiedades, las características y los perfiles
importantes de las personas, grupos, (…) o cualquier otro tipo de fenómemo que se someta a un
análisis” (Danhke, 1989, citado en Hernández, Fernández & Baptista, 2006, p.102).
4.2. DISEÑO
El estudio es un diseño de investigación no experimental, transversal, de corte descriptivo. Este tipo
de investigación se enfoca en el análisis de las características de diferentes categorías en un momento
dado, así como en la evaluación de una situación en un punto del tiempo (Hernández, Fernández &
Baptista, 2006).
Las categorías a considerar dentro del estudio son: a) Actividades y tareas a desarrollar dentro del
puesto de trabajo; b) Habilidad requerida por la persona para llevar a cabo de manera precisa una o
varias actividades dentro de su cargo laboral, de acuerdo a los estándares de desempeño esperados; c)
Destreza física o intelectual para desarrollar el trabajo; y d) Conocimiento específico para el
desempeño del puesto de trabajo de acuerdo a los estándares establecidos para el puesto.
37
4.3. PARTICIPANTES
El estudio se llevó a cabo dentro del marco institucional de la Fundación Omar Dengo. Los
participantes fueron un total de cinco directores de diversas áreas de la organización, que fueron
establecidos para la presente investigación según dos criterios. El primero, que los puestos no se
encontraran vacantes en el momento de inciar la investigación, y el segundo, ser sugerido por la
Dirección de Recursos Humanos bajo criterios de disponibilidad, tiempo y necesidades de la
organización. Algunos de los criterios de exclusión para la participación en el estudio eran:
encontrarse incapacitado o con permiso sin goce de salario, que la persona en el puesto tenga menos
de seis meses laborando dentro de la organización.
De esta manera se seleccionaron los siguientes puestos:
1. Director(a) del área de Emprendimiento y Productividad Digital (EMPRODI).
2. Director (a) del área de Servicios y Producciones Digitales (SERPRODI).
3. Director(a) general del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE).
4. Director(a) pedagógico del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE).
5. Director(a) administrativo del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE).
En un primer momento, durante el anteproyecto de la investigación, se había propuesto integrar
también el Director(a) del área de Creatividad, Cognición y Medios (CCM), sin embargo, este puesto
se encontraba vacante a la hora de dar inicio el proceso, por lo cual al no cumplir con uno de los
criterios de inclusión, este puesto quedó fuera de la investigación.
38
Asimismo, es importante señalar que a la hora de hacer la elección de estos cinco puestos, la
organización contaba con el organigrama anterior al ajuste estructural realizado en agosto del año
2011 (ver Organigrama FOD-1, página 18), por lo cual algunos de los nombres de los puestos
descritos en este apartado no coinciden con los establecidos en la nueva estructura (ver Organigrama
FOD-2, página 19), ya que los perfiles fueron realizados antes del que se llevara a cabo dicho
cambio, de ahí la necesidad de establecer y validar un Perfil General por Competencias para Cargos
Directivos de la Fundación Omar Dengo.
A la hora de recabar la información para la elaboración de los cinco perfiles de puesto, así como para
la validación del Perfil General por Competencias de Puestos Directivos de la Fundación Omar
Dengo, se solicitó a los colaboradores de estas direcciones la participación en grupos focales, con el
fin de hacer que el proceso se llevara de manera transparente y generara mayor validez, al lograr
encontrar puntos de convergencia entre las opiniones de estas personas, los Directores y el Área de
Recursos Humanos, disminuyendo de este modo el sesgo de contar con una única fuente de
información. La elección de estas personas, consistió en una selección conjunta con el personal de la
Dirección de Recursos Humanos de la Fundación, a fin de no entorpecer las labores y funciones
diarias de la organización.
Antes de dar inicio al proceso, se solicitó a las personas participantes que dieran su autorización para
cooperar dentro de la investigación, mediante la firma del Consentimiento Informado (ver anexo N°
5). Cada uno de los colaboradores que participaron en los grupos focales recibió la “Carta de
Compromiso de la Fundación Omar Dengo con las y los trabajadores que participen en la
investigación” (ver anexo N° 4).
39
4.4. TÉCNICAS
4.4.1. Cuestionario de análisis de puestos (ver anexo N° 2)
Este instrumento fue creado por Pastor (2005), el mismo fue validado en el Módulo de Procesos
Laborales de la Escuela de Psicología de la Universidad de Costa Rica, por medio de su aplicación en
dieciocho empresas privadas y seis instituciones públicas. Además, este instrumento ha sido
empleado en diferentes trabajos de investigación realizados en la Universidad de Costa Rica, entre
ellos: Luna y Rodríguez (2007) en su Trabajo Final de Graduación sobre la elaboración de perfiles
laborales por competencias para los puestos de bomberos en el Instituto Nacional de Seguros de
Costa Rica, asimismo fue empleado por Rodríguez y Salazar (2007) en su investigación para
describir los perfiles de puesto por competencias en la empresa GBnet Costa Rica y GBnet Regional,
entre otros.
El instrumento cuenta con los siguientes apartados:
1. Datos personales: Se recaba el nombre y apellidos de la persona.
2. Información laboral: Incluye el núcleo de gestión al que pertenece el puesto, el nombre del
puesto y si el mismo es conocido con otro nombre.
3. Función principal del puesto: Breve descripción del objetivo general del puesto.
4. Actividades: Descripción detallada de las actividades principales inherentes al puesto que
permiten cumplir con la función principal del cargo, así como de las áreas que realiza para
cumplir con cada actividad y los conocimientos requeridos para ejecutar la misma.
5. Grado del dominio del idioma inglés requerido para el puesto: Indicar si el porcentaje es menor
al 50% o es mayor, en este último caso, especificar cuánto.
40
6. Grado académico requerido para el puesto: Especificar el nivel académico necesario para
desempeñar el puesto.
7. Experiencia específica requerida para el puesto: Se refiere a la cantidad de años de experiencia
requerida para realizar el trabajo.
8. Responsabilidades: Indicar de acuerdo a un listado cuales de las responsabilidades corresponden a
su puesto de trabajo.
9. Habilidades y destrezas: Listado de competencias con su definición, para que la persona elija las
ocho que considere indispensables para su puesto de trabajo.
A nivel general, el instrumento se mantiene en su formato original, a excepción del punto número
cinco que se integró debido a la importancia que el manejo del idioma inglés representa para esta
Institución. También en algunos de los apartados, como el de responsabilidades, se agregó
información relacionada directamente con la Fundación, extrayendo de los perfiles profesiográficos
con los que contaba la FOD, un listado general de las responsabilidades de los cinco puestos
directivos en estudio. Asimismo, dentro del apartado sobre destrezas y habilidades, se incluyeron las
seis competencias organizacionales de la Fundación Omar Dengo (FOD), más diez competencias
extra extraídas del Diccionario de Competencias elaborado por Martha Alles (2004b). Además, los
participantes tenían la posibilidad de agregar alguna competencia adicional que consideraran
fundamental para el desempeño de su puesto de trabajo.
4.4.2. Entrevista de incidentes críticos (ver anexo N° 3)
Este es uno de los métodos más comunes empleados para recabar información sobre situaciones
significativas de un puesto de trabajo, mediante el empleo de una entrevista individual (Marelli,
41
2005). Este tipo de instrumento, busca indagar los incidentes importantes que tienen lugar a la hora
de ejecutar un puesto determinado, de manera que se le solicita a la persona en cada cargo directivo
que describa al menos seis incidentes críticos en los que pueda explicitar de manera detallada cómo
empleó en el pasado sus conocimientos, habilidades y destrezas para hacerle frente a un problema en
el ámbito laboral. Esto facilita extraer las competencias para el puesto.
Se realizó una entrevista individual con cada uno de los directores, en la cual se les solicitó que
describieran tres situaciones en las que debieron enfrentar un problema en el puesto que desempeñan,
así como otras tres situaciones en las que hayan hecho algo nuevo o diferente que haya originado una
mejora en su puesto de trabajo, departamento o en la Fundación.
4.4.3. Grupos focales
Esta técnica es de uso común dentro de la investigación en el ámbito social. A nivel general “consiste
en una exploración en donde se reúne a un pequeño número de personas guiadas por un moderador
que facilita las discusiones de uno o varios temas en un ambiente relajado e informal” (Vizcaíno,
2011, p.40). Por medio de los grupos focales se logran manejar aspectos cualitativos que proveen “un
cuadro del comportamiento y actitudes, persona por persona, en vez de patrones agregados que son el
resultado de la generalidad de los estudios en gran escala” (Barrientos, 1996, p.5).
Se realizaron cinco grupos focales, durante diferentes días, con colaboradoras y colaboradores de
cada uno de los puestos directivos. Los grupos estuvieron constituídos por un grupo de tres a cinco
personas, dependiendo de la cantidad de personal a cargo que tuviera cada dirección, y con el fin de
no interrumpir el proceso de trabajo de la Fundación. El proceso de selección de las personas
42
participantes se llevó a cabo de manera aleatoria, por personal de Recursos Humanos de la Fundación
Omar Dengo.
A cada grupo se les entregó la carta emitida por la dirección de Recursos Humanos, donde se hizo
constar que su participación dentro del proceso de investigación no tendría ninguna repercusión en
sus puestos laborales (ver anexo N° 4). Se les explicó de manera general el trabajo que se estaba
realizando para definir los perfiles de algunos puestos directivos de la Fundación de acuerdo a las
competencias organizacionales de la misma, como un proceso de mejora contínua dentro de un
esquema de cambio en el que se encuentra la Institución en ese momento.
Se les indicó a las y los participantes, que emitieran su percepción acerca de algunos puntos relativos
al puesto directivo de su área de trabajo, para ello, la moderadora fue planteando una serie de
preguntas abiertas que permitieron que las y los participantes dieran sus opiniones libremente,
manteniéndose dentro de la temática general a tratar.
Se les pidió que describieran características, habilidades, competencias, responsabilidades,
motivaciones y experiencia requerida, para lograr identificar por medio de esta información las
competencias requeridas para que una persona se desempeñe de manera exitosa dentro del puesto
directivo, desde la percepción de un grupo de colaboradores de sus áreas de trabajo.
Los insumos obtenidos de este ejercicio, se integraron a los recabados mediante el Cuestionario de
Ánalisis de Puestos y la entrevista de incidentes críticos, con el fin de lograr una triangulación de la
43
información brindada por los propios directores, por sus colaboradores, y por la información obtenida
por medio de los documentos formales sobre los puestos con los que cuenta la FOD.
4.4.4. Criterio de Expertos
Se contó con el apoyo de expertos en la temática que permitieron brindar mayor validez y
confiabilidad a la investigación, por medio de su aporte crítico y objetivo en el análisis de la
información y los resultados. El equipo de expertos estuvo conformado por tres profesionales en
psicología externos a la Fundación, que se desempeñan en el área de Recursos Humanos, dos de ellos
cuentan con un grado de licenciatura y el otro con un posgrado en psicología, y con más de cinco
años de experiencia en el campo laboral.
En general el trabajo de este conjunto de expertos consistió en brindar realimentación sobre las
diferentes etapas del proceso de investigación, identificando los cambios o mejoras a realizar. Contar
con un grupo de personas expertas en el área de Recursos Humanos, permitió realizar el análisis de la
información y los resultados con mayor detalle, logrando una mayor validez y confiabilidad al trabajo
de investigación.
4.4.5. Método Validación-Evaluación 360°
En general, este método plantea la posibilidad de validar, en este caso un perfil de puesto, de acuerdo
a la opinión de varios actores involucrados de una u otra manera en el trabajo desempeñado por la
persona que realiza el cargo en cuestión, lo cual ha sido fundamentalmente empleado, ya que brinda
mayor confiabilidad y credibilidad (Alles, 2004a). El 360° es una técnica empleada para la
evaluación del desempeño; no obstante, en el presente trabajo de investigación, se utilizó para
44
obtener realimentación sobre el Perfil General por Competencias para Puestos Directivos de la
Fundación Omar Dengo desde una perspectiva multinivel: jefes, compañeros (directoras y
directores), personal directo, y colaboradores externos. Vale acotar que en el caso de los cargos
directivos, debido al ajuste de la estructura organizacional, el rol de “jefe” recayó en el Departamento
de Recursos Humanos, al ser el área que gestiona la materia relacionada a los puestos de trabajo.
Una vez diseñado el Perfil General por Competencias para Puestos Directivos, se validó a través de la
técnica del 360°, considerando las competencias requeridas para un nivel de desempeño “óptimo” o
“excelente”. La manera en la que se realizó la evaluación-validación del Perfil General por
Competencias para Cargos Directivos, fue tomando la versión preliminar de dicho perfil, se le
presentó a la Dirección de Recursos Humanos de la FOD, para que lo analizara y diera sus aportes y
realimentación al mismo, posteriormente, se llevó a cabo el mismo ejercicio con un grupo de
personas que trabajan como personal directo de los puestos directivos, y con algunos colaboradores
externos, para evaluar su percepción sobre el perfil; y por último, se trabajó con un grupo de
directores y directoras que también evaluaron y sugirieron mejoras para el perfil.
El empleo de la Evaluación 360° busca brindarle a la organización un modelo integral que le permita
validar cargos dentro de la institución, aún en períodos de crisis donde no existan jefes inmediatos
que validen otros cargos de un nivel de jerarquía inferior.
4.5. PROCEDIMIENTO
El presente trabajo de investigación consistió en seis fases. A continuación se presenta un esquema
general de las mismas, y posteriormente se describe brevemente en qué consistió cada una de ellas.
45
PROCEDIMIENTO
Fase VI: Elaboración del esquema sobre la Propuesta Metodológica para la Definición, Elaboración y Validación de Perfiles de Puesto por Competencias
Fase V: Elaboración de los Perfiles de Puestos Directivos y El Perfil General por Competencias para Cargos Directivos
5 Perfiles Directivos por Competencias Perfil General por Competencias para Cargos Directivos
Fase IV: Revisión de los Perfiles yValidación del Perfil General por Competencias para Cargos Directivos
1. Criterio de Expertos 2. Dirección de Recursos Humanos 3. Validación-evaluación 360° para el
Perfil General
Fase III: Análisis de la Información y Construcción de Perfiles
1. Criterio de Expertos: Análisis de información
2. Cuestionario de Análisis de Puestos: Tareas, Habilidades, Destrezas,
Conocimientos
3. Definición preliminar de competencias para los cinco perfiles
Fase 2: Sistematización de la Información
1. Actividades y tareas 3. Destrezas físicas e intelectuales
2. Habilidades 4. Conocimiento y experiencia
Fase I: Recolección de la Información
1. Antecedentes nacionales, internacionales, documentos de la Fundación
2. Aplicación Cuestionario de Análisis de Puestos, Entrevista de Incidentes Críticos, Grupos Focales
46
4.5.1. Fase I: Recolección de la Información
En esta fase se recabó la información para la elaboración de los perfiles de puestos por competencias.
En un primer momento, se llevó a cabo la revisión de antecedentes nacionales e internacionales sobre
el tema de investigación, así como documentos de la Fundación Omar Dengo relevantes para la
formulación de los perfiles de puestos por competencias, que permitieron un obtener un panorama
sobre la Institución y de las competencias y objetivos que persigue, algunos de ellos fueron: Perfil
Organizacional (FOD, 2004a), Decálogo de la FOD (FOD, 2004b), Decálogo del Funcionario (FOD,
2004c), Visión Estratégica (FOD, 2010), Competencias Organizacionales (Calvo y Solano, 2011),
además se utilizaron perfiles de puestos que se manejan actualmente para los Directores de la
organización.
Para esta fase también se llevó a cabo la aplicación del Cuestionario para Análisis de Puestos y la
entrevista de incidentes críticos a las y los Directores participantes, así como los grupos focales con
personal directo, y colaboradores externos.
4.5.2. Fase II: Sistematización de la información
Una vez obtenida la información se clasificó la información de acuerdo a las categorías establecidas,
a saber: 1. las actividades y tareas que desarrolla o debe desarrollar dentro del puesto de trabajo; 2.
las habilidades que tiene y requiere la persona para llevar a cabo de manera precisa una o varias
actividades dentro de su cargo laboral, de acuerdo a los estándares de desempeño esperados; 3. las
destrezas físicas o intelectuales que tiene o necesita para desarrollar el trabajo; y 4. el conocimiento y
47
experiencia específica que tiene y necesita para el desempeño del puesto de trabajo de acuerdo a los
estándares establecidos para el puesto.
4.5.3. Fase III: Análisis de la Información y Construcción de Perfiles
Para realizar el análisis de la información sistematizada por categorías, se recurrió al criterio de
expertos externos a la organización, para que en conjunto con la investigadora analizaran los datos
obtenidos.
Además, por medio del Cuestionario de Análisis de Puestos se desprendieron tanto las actividades y
tareas, habilidades y destrezas, así como los conocimientos de cada puesto, permitiendo integrar por
categorías la información que se empleó para elaborar tanto los perfiles de puestos por competencias
de los cinco cargos directivos como el Perfil General por Competencias para Cargos Directivos FOD.
De este análisis se definieron de manera preliminar una serie de competencias específicas para cada
puesto. El total de las competencias definidas para los cinco perfiles de puestos directivos, se
establecieron de forma preliminar como las competencias para el Perfil General por Competencias
para Cargos Directivos FOD, para ser validadas en la siguiente fase mediante el criterio de expertos,
revisión de la Dirección de Recursos Humanos de la Fundación Omar Dengo (FOD) y el sistema
propuesto de Validación-Evaluación 360°.
48
4.5.4. Fase IV: Revisión de los Perfiles y Validación del Perfil General por Competencias para
Cargos Directivos
Para esta fase se solicitó el criterio de expertos externos a la organización que dieran mayor validez y
confiabilidad, así como el sistema propuesto de Validación-Evaluación 360° para contar con la
validación del Perfil General por Competencias para Cargos Directivos FOD.
4.5.5. Fase V: Elaboración de los Perfiles de Puestos Directivos y el Perfil General por
Competencias para Cargos Directivos FOD
Esta etapa del proceso de investigación consistió en poner por escrito los resultados de todo el
proceso de investigación, obteniendo como producto final los cinco perfiles de puestos directivos y el
el Perfil General por Competencias para Cargos Directivos FOD.
4.5.6. Fase VI: Elaboración del esquema sobre la Propuesta Metodológica para la Definición,
Elaboración y Validación de Perfiles de Puesto por Competencias
En esta última fase de la investigación se trabajó en la elaboración esquemática de la Propuesta
Metodológica para la Elaboración y Validación de Perfiles de Puesto por Competencias, que pueda
ser empleado para otros cargos dentro de la Fundación, como en otras organizaciones dentro del país
y la región.
4.6. CRITERIOS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD
Se buscó garantizar la validez y confiabilidad de la información y los resultados obtenidos por medio
de la triangulación de los resultados de la investigadora, el criterio de expertos y el sistema propuesto
de Validación-Evaluación 360°.
49
4.7. PROTECCIÓN DE LOS PARTICIPANTES
Los participantes fueron informados previamente en qué consistía la investigación, por medio de
un documento que firmaron consintiendo en participar en la investigación. En éste, se les
explicaba los alcances, limitaciones, beneficios y medidas a tomar en caso de que se diera alguna
consecuencia negativa como parte de la investigación, así como las responsabilidades asumidas
por la investigadora a cargo (ver anexo 5).
Asimismo, se solicitó a la Dirección de Recursos Humanos que redactara un documento en el
cual se especificara que las personas que formarían parte de esta investigación no tendrían ningún
tipo de consecuencia negativa en su trabajo como consecuencia por la información que brindaran
para la misma. Dicho documento contó con el sello, así como con la firma de la persona
responsable dentro de la Fundación, con el fin de asegurarles a las personas participantes la
protección necesaria de su trabajo. En cuanto a la información recabada, ésta fue empleada
únicamente para la presente investigación y fue desechada una vez obtenidos los resultados
finales.
Los perfiles de puesto son entregados a la organización para que tanto la Dirección de Recursos
Humanos de la Fundación Omar Dengo como las personas y entidades que ellos consideren
pertinentes puedan tener acceso a los mismos.
50
5. RESULTADOS
La investigación se plantea como primer objetivo general “Diseñar los perfiles de puesto por
competencias para un grupo de cargos directivos en la Fundación Omar Dengo (FOD), y validar un
Perfil General por Competencias para Puestos Directivos, que respondan a las competencias
organizacionales sobre las que se fundamenta dicha institución”; el segundo es “Proponer una
metodología viable para implementar el Modelo de Gestión por Competencias para la definición,
diseño y validación de perfiles de puestos por competencias organizacionales en la Fundación Omar
Dengo, y en otras organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro en el país y la región, que
facilite la posterior implementación de la misma para perfilar diferentes cargos en dichas
instituciones”; para cumplir con ambos objetivos, se han llevado a cabo una serie de fases dentro de
este estudio que son descritas a continuación.
5.1. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
5.1.1. Población
En las etapas iniciales previas a la realización de la investigación se pretendieron elaborar de acuerdo
a las competencias organizacionales de la Fundación Omar Dengo (FOD) los siguientes perfiles de
puestos directivos:
1. Director(a) del área de Emprendimiento y Productividad Digital (EMPRODI).
2. Director (a) del área de Servicios y Producciones Digitales (SERPRODI).
3. Director(a) del área de Creatividad, Cognición y Medios (CCM).
4. Director(a) general del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE).
51
5. Director(a) pedagógico del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE).
6. Director(a) administrativo del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE).
Sin embargo, debido a uno de los criterios de inclusión que se establecieron para la investigación,
según el cual el puesto no debía encontrarse vacante en el momento de la realización del estudio, se
dejó fuera el cargo de “Director(a) del área de Creatividad, Cognición y Medios (CCM)”, ya que no
cumplía con este requisito al momento de iniciar el trabajo de investigación. Por lo cual, los cinco
puestos que fueron sujetos a estudio dentro de la presente investigación fueron:
1. Director(a) del área de Emprendimiento y Productividad Digital (EMPRODI).
2. Director (a) del área de Servicios y Producciones Digitales (SERPRODI).
3. Director(a) general del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE).
4. Director(a) pedagógico del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE).
5. Director(a) administrativo del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE).
Los otros cinco puestos cumplieron con los criterios de inclusión, tanto por no encontrarse vacantes
al momento de la recolección de la información, y por haber sido sugeridos por la Dirección de
Recursos Humanos de acuerdo a la disponibilidad, el tiempo y las necesidades de la organización.
Se consideraron estos puestos, ya que gestionan una serie de áreas de desarrollo de vital importancia
dentro de la Fundación, y fungieron posterior al ajuste estructural realizado en agosto del año 2011,
como base para desarrollar el Perfil General por Competencias para Puestos Directivos.
52
5.1.2. Recabación e indagación de bibliografía y documentación
El primer paso dentro de la investigación consistió en recabar información bibliográfica que diera
una visión general sobre la Gestión del Talento Humano por Competencias con el fin de poder sentar
las bases teóricas para el estudio.
Asimismo, se revisaron algunos documentos de la Fundación para conocer de manera más amplia la
ideología y el marco general de competencias de la Institución, para ello como se mencionó
anteriormente se hizo uso de los siguientes documentos: Perfil Organizacional (FOD, 2004a),
Decálogo de la FOD (FOD, 2004b), Decálogo del Funcionario (FOD, 2004c), Visión Estratégica
(FOD, 2010), Competencias Organizacionales (Calvo y Solano, 2011).
Una vez obtenida la información teórica y la documentación general de la Fundación, se procedió a
recolectar el material sobre perfiles de puestos directivos con los que contaba hasta el momento la
FOD, para conocer la descripción general de cada puesto, así como las funciones, procesos y tareas a
cargo de cada uno de los cinco puestos de trabajo.
5.1.3. Grupos focales, entrevistas de incidentes críticos, aplicación del Cuestionario de Análisis
de Puestos
Seguidamente se realizaron las entrevistas de incidentes críticos con cada uno de los cinco directores,
y se les pidió que completaran el Cuestionario para Análisis de Puestos.
Una vez recabada la información con los directores, se programaron los grupos focales con personal
directo, y los colaboradores externos, que fueron elegidos de manera aleatoria por personal de
53
Recursos Humanos de la Fundación, con el fin de no interrumpir el adecuado funcionamiento de los
núcleos de trabajo en los que laboran. Por medio de estas reuniones se indagaron aspectos básicos de
los puestos tales como: características personales que debe presentar un director, conductas claves
para desempeñarse con éxito en su puesto, motivaciones que deben orientar el cumplimiento de su
rol, así como los requisitos formales de estudios y experiencia previa para desempeñarse como
director.
5.2. SISTEMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Considerando la información teórica, la documentación referente a los perfiles de puesto de la
Fundación, la entrevista de incidentes críticos a los directores y el Cuestionario para Análisis de
Puestos, así como los aportes brindados por el personal directo, y los colaboradores externos en los
grupos focales, se procedió a organizar y clasificar la información, de acuerdo a las actividades y
tareas, así como las habilidades, destrezas y conocimientos de cada una de los directores.
En este punto de la investigación se buscó triangular la información obtenida por medio de la
entrevista de incidentes críticos, el Cuestionario para Análisis de Puestos y los grupos focales. Se
partió del cuestionario como base para poder identificar el tipo de información, de modo que se buscó
dentro de las anotaciones obtenidas de la entrevista de incidentes críticos así como la de los grupos
focales lo referente a: Objetivo o función del puesto, actividades que realiza, conocimientos que
requiere, grado académico, manejo del idioma inglés, experiencia para desempeñarse dentro del
puesto, responsabilidades, y todo lo referente a características, conductas, motivaciones, y
competencias dentro del puesto.
54
Al triangular estas tres fuentes de información, se logró identificar por medio de la entrevista de
incidentes críticos que existía un paralelismo entre las competencias marcadas en el cuestionario y las
competencias mostradas en situaciones cotidianas, que requirieron poner en práctica habilidades,
conocimientos, motivaciones, experiencia, y competencias, para poder hacerle frente a una situación
particular; constatando con los datos aportados en los grupos focales la verdadera relevancia de estas
características desde la perspectiva del personal directo, y los colaboradores externos de cada
director.
Uno de los aspectos que cabe resaltar es que al poner estas tres fuentes de información a constrastarse
entre sí, se hizo evidente una misma línea de pensamiento, donde la información más “teórica” o
racional brindada por los directores y directoras por medio del cuestionario, coincidía con la
información suministrada en la entrevista, y con la perspectiva del personal directo, y los
colaboradores externos.
Por medio de esta fase se lograron observar semejanzas y diferencias entre los perfiles de puestos
directivos.
Entre las semejanzas, en general los cinco directores conocían con mucha precisión el objetivo
general de su puesto y las actividades a su cargo, que coincidían con los perfiles profesiográficos con
los que contaba la Fundación.
Asimismo, cabe resaltar que dentro del Cuestionario de Análisis de Puestos se integraron en un
mismo apartado las responsabilidades inherentes a cada uno de los cargos directivos de acuerdo a los
55
perfiles profesiográficos con los que contaba la Fundación; a pesar de que de acuerdo al perfil previo
no todos los puestos directivos tenían que cumplir con el listado completo de responsabilidades que
aparecían en el Cuestionario, el total de los cinco directores marcaron todas las opciones que se les
presentaron, es decir, los directores consideraron que debían cumplirlas todas:
Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.
Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del
personal a cargo.
Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.
Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y proyectos
del Área bajo su dirección.
Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.
Administración de servicios y materiales del departamento.
Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los
asuntos prioritarios según urgencia e importancia.
Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.
Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la
Fundación y fuera de ésta.
Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional
(Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
Entre algunas de las competencias que se repitieron para todos los puestos directivos están:
Liderazgo.
Calidad en el trabajo, productos y servicios.
56
Responsabilidad ética.
Innovación.
Las competencias de Comunicación y Capacidad de planificación y organización, se reiteran en
cuatro de los perfiles, a excepción del cargo de la Dirección Pedagógica del Programa Nacional de
Informática Educativa (PRONIE MEP-FOD).
La competencia de Gestión del Desarrollo Humano se reitera en los puestos de la Dirección General
del PRONIE MEP-FOD, la Dirección Pedagógica del PRONIE MEP-FOD y la Dirección de
Emprendimiento y Productividad Digital (EMPRODI)-Instituto INNOV@.
La competencia referente a la Dirección de Equipos de Trabajo, se reitera en la Dirección
Administrativa PRONIE MEP-FOD y la Dirección de EMPRODI- Instituto INNOV@. La
competencia de Adaptación al Cambio aparece tanto para la Dirección General del PRONIE MEP-
FOD, como para la Dirección Pedagógica del PRONIE MEP-FOD.
La competencia de Colaboración solamente aparece para la Dirección Pedagógica del PRONIE
MEP-FOD y la competencia de Orientación a Resultados únicamente fue señalada por la Dirección
de EMPRODI-Instituto INNOV@.
Otras diferencias se dieron con respecto al nivel académico requerido para laborar en un cargo
directivo, tres de los directores consideró que se requería un nivel de maestría, mientras que otro
sugirió que un grado de licenciatura, y el otro indicó que un bachiller universitario era suficiente.
57
En cuanto a los años de experiencia laborados, las opiniones fluctuaron desde uno a cinco años, no
coincidiendo ninguno de los directores en este tópico. Con respecto a este tema, los grupos focales
coinciden en que los directores deben contar con al menos cinco años laborados, y agregan áreas
específicas donde deben tener experticia, dándole más valor a la práctica que a la cantidad de años
trabajados.
5.3. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE PERFILES
En este período de la investigación, por medio de un análisis supervisado por expertos externos a la
organización, se realizaron de manera preliminar los cinco perfiles de puestos directivos por
competencias, en cada uno de ellos se identificó, apoyándose en los perfiles profesiográficos
existentes en la Fundación más la información recabada por medio de los tres instrumentos de
recolección de información, los siguientes aspectos:
1) Objetivo del puesto.
2) Actividades y tareas.
3) Requisitos del puesto: Académicos, conocimientos y experiencia.
4) Responsabilidades.
5) Competencias: Criterios de desempeño y nivel requerido.
En esta fase se establecieron las competencias para cada cargo directivo, de acuerdo a las
definiciones empleadas en el Cuestionario para Análisis de Puestos que fueron elegidas por cada
director, y que coincidieron y fueron respaldadas por la información obtenida por medio de los
grupos focales y la Entrevista de Incidentes Críticos. Asimismo, se establecieron una serie de
58
criterios de desempeño para cada una de las competencias, que pretendían valorar un nivel
desempeño considerado excelente.
De este modo, para la Dirección General del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE
MEP-FOD), se establecieron de manera preliminar un total de ocho competencias: Gestión del
Desarrollo Humano, Liderazgo, Calidad en el trabajo, productos y servicios, Responsabilidad ética,
Innovación, Comunicación, Capacidad de planificación y organización, y Adaptación al Cambio.
Para la Dirección Administrativa del PRONIE MEP-FOD, se identificaron de manera tentativa un
total de siete competencias: Liderazgo, Calidad en el trabajo, productos y servicios, Responsabilidad
ética, Innovación, Comunicación, Capacidad de planificación y organización, y Dirección de Equipos
de Trabajo.
En el caso de la Dirección Pedagógica del PRONIE MEP-FOD, se propusieron un total de seis
competencias: Gestión del Desarrollo Humano, Liderazgo, Calidad en el trabajo, productos y
servicios, Responsabilidad ética, Innovación y Colaboración.
En cuanto a la Dirección de Emprendimiento y Productividad Digital (EMPRODI)-Instituto
INNOV@, se establecieron de manera preliminar nueve competencias: Gestión del Desarrollo
Humano, Liderazgo, Calidad en el trabajo, productos y servicios, Responsabilidad ética, Innovación,
Comunicación, Capacidad de planificación y organización, Adaptación al Cambio, Dirección de
Equipos de Trabajo y Orientación a Resultados.
59
Para la Dirección de Servicios y Producciones Digitales (SERPRODI)-Instituto INNOV@, se
identificaron de manera tentativa seis competencias: Liderazgo, Calidad en el trabajo, productos y
servicios, Responsabilidad ética, Innovación, Comunicación, y Capacidad de planificación y
organización.
Una vez realizados los cinco perfiles preliminares de los cargos directivos, se procedió a construir
con base en éstos el Perfil General por Competencias para Cargos Directivos, de modo que se
señalaran los mismos aspectos que en los perfiles de puestos de cada Dirección, a excepción del
objetivo del puesto y las actividades y tareas, que son específicas para cada cargo en particular. De
manera que se redactó de la siguiente manera:
1) Requisitos del puesto:
Académicos: Se espera un grado de Maestría o Doctorado en las diferentes áreas de
conocimiento según competa a las características específicas de cada puesto.
Conocimientos: Los conocimientos varían de acuerdo al puesto, es indispensable el
manejo del idioma inglés entre un 70 y 100% según corresponda.
Experiencia: Se espera una experiencia aproximada de 5 a 10 años en los diferentes
ámbitos que competen a cada puesto correspondiente.
2) Responsabilidades:
Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.
Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del
personal a cargo.
Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.
60
Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y
proyectos del Área bajo su dirección.
Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.
Administración de servicios y materiales del departamento.
Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los
asuntos prioritarios según urgencia e importancia.
Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.
Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la
Fundación y fuera de ésta.
Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional
(Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
3) Competencias: Se establecieron de manera preliminar un total de once competencias, que son
todas las que se identificaron para los cinco cargos directivos, es decir: Gestión del Desarrollo
Humano, Liderazgo, Calidad en el trabajo, productos y servicios, Responsabilidad ética,
Innovación, Adaptación al Cambio, Colaboración, Comunicación, Capacidad de planificación
y organización, Orientación a Resultados y Dirección de Equipos de Trabajo.
4) Criterios de desempeño y nivel requerido: Los criterios establecidos fueron los mismos que se
identificaron para cada uno de los cargos directivos, únicamente adaptados para que la
redacción se pudiera entender a nivel general. En lo referente al nivel requerido, se estableció
un desempeño excelente, esperado para cada competencia, entendiendo que este criterio se
61
establece como un ideal a alcanzar, y no un requisito ya alcanzado, sino el nivel de desempeño
más alto que se pretende buscar.
5.4. REVISIÓN DE LOS PERFILES Y VALIDACIÓN DEL PERFIL GENERAL POR
COMPETENCIAS PARA CARGOS DIRECTIVOS
En esta fase de la investigación, los perfiles de puesto elaborados fueron analizados por grupo de
expertos, constituido por el equipo asesor de la investigación, quienes se desempeñan laboralmente
dentro del área de Recursos Humanos, así como por personal del Área de Recursos Humanos de la
Fundación, con ello se logra aprobar los cinco perfiles directivos. Por último, se da una Validación-
Evaluación 360° específicamente para el Perfil General por Competencias para Cargos Directivos
FOD.
5.4.1. Criterio de Expertos.
Los cinco perfiles de puestos, así como el Perfil General por Competencias para Cargos
Directivos, son sometidos a la evaluación de expertos, de manera simultanea con la evaluación
realizada por la Dirección de Recursos Humanos.
A nivel general, los expertos dan el visto bueno y aprueban los perfiles, realizando ligeros
cambios a la redacción de los criterios de desempeño. Con el apoyo de este grupo de
profesionales se logran realizar mejoras a los perfiles, tanto en la redacción como en el
contenido de éstos.
62
5.4.2. Revisión y Aprobación de los Perfiles por la Dirección de Recursos Humanos.
Para esta etapa del proceso de investigación se le solicita a la Directora de Recursos Humanos
(RRHH) de la Fundación Omar Dengo (FOD) revisar los cinco perfiles de puestos directivos, así
como el Perfil General por Competencias para Puestos Directivos.
De acuerdo a las sugerencias planteadas desde la Dirección de RRHH de la FOD, se agrega la
competencia de Pensamiento Estratégico al perfil de la Dirección General del Programa Nacional de
Informática Educativa (PRONIE MEP-FOD), así como la competencia de Negociación al perfil de la
Dirección de Emprendimiento y Productividad Digital (EMPRODI)-Instituto INNOV@.
La competencia de Pensamiento Estratégico, hasta esta primera fase de revisión queda
operacionalizada de la siguiente manera: “Habilidad para comprender rápidamente los cambios del
entorno, las oportunidades y las amenazas externas, así como las fortalezas y debilidades de la
organización para identificar la mejor respuesta estratégica, que favorezca el desarrollo de los
programas de la Fundación. Incluye la capacidad para saber cuándo hay que abandonar un proyecto o
alianza, o reemplazarlo por otro” (Alles, 2004b).
Por otra parte la competencia de Negociación, se define del siguiente modo: “Habilidad para lograr
compromisos duraderos que favorezcan la relación. Capacidad para dirigir una discusión con técnicas
ganar-ganar, identificando alternativas para negociar los mejores acuerdos” (Alles, 2004b).
63
En lo referente a los criterios de desempeño, se hacen algunos cambios, principalmente señalando
mejoras en la redacción, así como la necesidad de operacionalizar de un modo más conductual
algunos de los mismos.
Una vez aprobados los perfiles de los cinco puestos directivos, se procede a integrar las competencias
de Pensamiento Estratégico y Negociación al Perfil General por Competencias para Cargos
Directivos, quedando de este modo evaluados los perfiles por parte de la Dirección de Recursos
Humanos, que en el caso de la presente investigación fungió como el ente referente a jefatura, al ser
el área encargada de todo lo referente a puestos de trabajo, y debido a la nueva estructura
organizacional, donde deja de existir la figura de la Gerencia.
Es imperante acotar que al analizar y considerar la amplia cantidad de competencias en los perfiles, y
buscando alinear los perfiles a las Competencias Organizacionales de la Fundación, se llega al
acuerdo entre el grupo de expertos y la Dirección de Recursos Humanos de la FOD, considerando lo
planteado por Jim Collins (2001) sobre las organizaciones sobresalientes, identificar las seis
competencias primarias de la FOD como requisitos básicos que deben presentar las personas que
laboran dentro de la institución. De esta manera, cada uno de los puestos directivos se presupone que
debe contemplar las competencias de: Gestión del Desarrollo Humano, Liderazgo, Calidad en el
trabajo, recursos y servicios, Responsabilidad ética, Innovación y Adaptación al cambio; además de
las competencias específicas con cada cargo.
64
5.4.3. Validación-Evaluación 360° para el Perfil General por Competencias para Cargos
Directivos FOD.
Una vez analizados y aprobados los cinco perfiles de puestos Directivos, se procede a realizar la
propuesta metodológica que plantea la posibilidad de utilizar la conocida Evaluación 360° como un
método para validar y evaluar el Perfil General por Competencias para Cargos Directivos.
Como lo plantea este tipo de evaluación busca integrar la perspectiva de diferentes actores
involucrados con los cargos directivos, es decir, con jefes (que como se ha mencionado en varias
ocasiones es representado por el Área de Recursos Humanos), por compañeros, así como el personal
directo, y los colaboradores externos.
De este modo, con la colaboración del Área de Recursos Humanos, se llevó a cabo una primera
evaluación del Perfil General por Competencias para Cargos Directivos, como se mencionó
anteriormente, uno de los primeros cambios realizados a este perfil, fue integrar las competencias de
Pensamiento Estratégico y Negociación. Además, se sugirió realizar algunos cambios en la manera
que se encontraban redactados los criterios de desempeño.
Asimismo, por medio de la revisión realizada por los expertos y el Área de Recursos Humanos se
consideró que los perfiles directivos, deben tener como base mínima de ingreso a la organización las
seis competencias primarias. Considerando después de éstas el Pensamiento Estratégico, la
Negociación, la Orientación a Resultados, la Comunicación, y la Capacidad de Planificación,
Organización y Ejecución como competencias clave para los puestos directivos, que tienen un peso
relativo alto para el reclutamiento y selección de personal en este tipo de cargos, y las competencias
65
de Colaboración y Dirección de Equipos de Trabajo como competencias que se espera que las
personas que sean candidatos o laboran como directivos tengan desarrolladas al menos en nivel
medio.
Posteriormente, se llevaron a cabo sesiones grupales con colaboradores externos y personal directo,
en los cuáles se buscaba validar el Perfil General por Competencias para Cargos Directivos, se les
presentaron una a una las definiciones, de manera que leían, por ejemplo, el concepto de Liderazgo, y
posteriormente se analizaban los criterios de desempeño. Con cada una de las trece competencias y
sus respectivos criterios de desempeño se llevó a cabo este método de evaluación y validación del
perfil. Para lograr concretar este ejercicio, se realizaron dos reuniones, con el fin de obtener un perfil
más concreto, adaptado a la realidad de la Fundación, y que tomara en consideración la perspectiva
de los colaboradores externos, así como del personal directo.
Con el grupo de compañeros, es decir, con el grupo de directores, se realizaron dos reuniones.
Durante la primera, se analizaron y modificaron las definiciones de las competencias, logrando
obtener conceptos más concretos sobre las mismas. Se les solicitó a los directores que de manera
aleatoria leyeran, analizaran y anotaran posibles cambios a los criterios de desempeño de un par de
competencias, en el transcurso entre una reunión y la otra, esto con el fin de agilizar durante el
próximo espacio en grupo la evaluación y validación de los criterios de desempeño de las distintas
competencias. Para la segunda reunión, se abarcaron los criterios de desempeño de las diferentes
competencias, donde se agregaron y eliminaron algunos de los planteados, o bien se ubicaron dentro
de otra competencia en la cual consideraron que tenía mayor relación. Además, ampliaron el nombre
de la competencia de Capacidad de Planificación y organización, a “Capacidad de planificación,
66
organización y ejecución”, al considerar imperativo aclarar la necesidad de tener la capacidad de
planificar actividades, tareas, proyectos, etc., organizarlos, pero especialmente de llevarlos a cabo.
Tanto los grupos focales con personal directo y colaboradores externos, como con los directores,
coincidieron con los aportes brindados respecto al Perfil General, las competencias seleccionadas y
los criterios de desempeño que se eligieron y modificaron; de manera que se correspondieron con las
que teóricamente se indican como competencias relevantes para puestos ejecutivos o directivos.
Considerando la evaluación que realizaron estos cuatro actores, se consigue la validación del Perfil
General por Competencias para Cargos Directivos, por medio de una metodología semejante a la
Evaluación 360° que busca darle a la Fundación la perspectiva “ideal” de desempeño para los puestos
directivos. Por medio de esto, no sólo se logró integrar estos cargos dentro de las Competencias
Organizacionales de la Fundación, sino sentar una base para desarrollar los perfiles de puestos bajo
un mismo portafolio de competencias.
Asimismo, abrió el camino para definir los diferentes niveles de desempeño, evaluarlo de acuerdo a
los criterios que se establezcan, identificar las brechas y las áreas que deben ser reforzadas en busca
de alcanzar un ideal de desempeño calificado como excelente, y ganando con ello, un esquema para
la futura selección de personal para los puestos directivos, que permita ir integrando y perfilando la
Institución hacia un sistema de Gestión del Talento Humano por Competencias.
67
5.5. ELABORACIÓN DE LOS PERFILES DE PUESTOS DIRECTIVOS Y EL PERFIL
GENERAL POR COMPETENCIAS PARA CARGOS DIRECTIVOS FOD.
En esta etapa del proceso de investigación se procedió a elaborar, considerando los cambios que
sufrieron durante el proceso de evaluación, aprobación y validación, los perfiles de puestos para los
cargos de:
1. Director (a) de Emprendimiento y Productividad Digital (EMPRODI) - Instituto INNOV@.
2. Director (a) de Servicios y Producciones Digitales (SERPRODI) - Instituto INNOV@.
3. Director (a) General del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE MEP-FOD).
4. Director (a) Pedagógico del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE MEP-FOD).
5. Director (a) Administrativo del Programa Nacional de Informática Educativa (PRONIE MEP-
FOD).
Asimismo, se elaboró el Perfil General por Competencias para Cargos Directivos FOD.
Cada uno de estos perfiles se define a partir de las seis competencias primarias que rijen la Fundación
Omar Dengo (FOD), considerando las mismas como criterios indispensables para la selección de
personal en la FOD, así como las características esenciales con las que debe contar cualquier persona
que labore dentro de dicha organización. Además de estas seis competencias, se identificaron otras
específicas para cada uno de los perfiles de puesto, las cuales se integraron dentro del Perfil General
por Competencias para Cargos Directivos.
68
De este modo, cada uno de los perfiles queda integrado por las siguientes competencias, en las que se
destacan las competencias organizacionales como base de cada perfil, así como competencias
personales relativas a cada puesto (Spencer & Spencer, 1993):
1. Perfil por Competencias Dirección de Emprendimiento y Productividad Digital (EMPRODI)
- Instituto INNOV@: Se definieron por peso relativo dentro del puesto las siguientes
competencias: 1. Negociación; 2. Orientación a resultados; 3. Capacidad de planificación,
organización y ejecución; 4. Comunicación; y 5. Dirección de equipos de trabajo. Las primeras
dos competencias se consideran fundamentales para este cargo, considerando que deben estar
desarrolladas en un nivel excelente o satisfactorio, mientras que las otras tres se consideran
importantes, pero pueden encontrarse en un proceso de desarrollo considerado como aceptable.
2. Perfil por Competencias Dirección de Servicios y Producciones Digitales (SERPRODI) -
Instituto INNOV@: Se identificaron dos competencias claves para este puesto, en primer lugar
la Comunicación que se considera debe tener un nivel excelente o satisfactorio, y la Capacidad de
planificación, organización y ejecución, que puede encontrarse dentro de un desarrollo calificado
como satisfactorio.
3. Perfil por Competencias Dirección General del Programa Nacional de Informática
Educativa (PRONIE MEP-FOD): Se definieron cuatro competencias importantes para este
puesto, dos de ellas, el Pensamiento estratégico y la Negociación son consideradas indispensables
y requieren un desarrollo excelente o al menos satisfactorio, y las otras dos, la Capacidad de
planificación, organización y ejecución, así como la Comunicación, requieren encontrarse en un
nivel acceptable.
4. Perfil por Competencias Dirección Pedagógica del Programa Nacional de Informática
Educativa (PRONIE MEP-FOD): Para este cargo se identificó únicamente, además de las seis
69
competencias organizacionales, la Colaboración como una característica clave que debe
encontrarse desarrollada en un nivel excelente, o al menos satisfactorio.
5. Perfil por Competencias Dirección Administrativa del Programa Nacional de Informática
Educativa (PRONIE MEP-FOD): Una de las características claves que se espera se encuentre
desarrollada de manera excelente, o en un nivel mínimo satisfactorio, es la Capacidad de
planificación, organización y ejecución, mientras que la Comunicación y la Dirección de equipos
de trabajo se espera que se encuentren en un desarrollo satisfactorio.
6. Perfil General por Competencias para Cargos Directivos: Para este perfil se realizó un
compendio de todas las competencias que sobresalieron para los cinco perfiles directivos. Se
identificaron cinco competencias claves que se espera se cumplan dentro de un nivel excelente y
satisfactorio éstas son en orden de importancia:
1. Pensamiento estratégico.
2. Negociación.
3. Orientación a resultados.
4. Comunicación.
5. Capacidad de planificación, organización y ejecución.
Por su parte, las competencias de Colaboración y Equipos de Trabajo se consideran importantes,
sin embargo el nivel de exigencia en tales casos es que se encuentren dentro de un desarrollo
considerado “aceptable”.
Cada uno de los perfiles se organizó dentro de un formato donde se integra el nombre, objetivo,
requisitos académicos y conocimientos requeridos, experiencia esperada, actividades y tareas,
responsabilidades y competencias específicas para cada puesto, así como los respectivos criterios de
70
desempeño de los mismos. Los cinco perfiles directivos, así como el Perfil General, el Glosario de
Competencias, y los criterios de desempeño de las seis competencias organizacionales de la
Fundación se encuentran integrados en un documento en común nombrado como “Perfiles de Puesto
Directivos por Competencias Fundación Omar Dengo (FOD)” (ver anexo 6).
71
6. PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO
DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA DEFINICIÓN DE PERFILES DE
PUESTOS POR COMPETENCIAS
El segundo objetivo general que se planteó para la presente investigación fue “proponer una
metodología viable para implementar el Modelo de Gestión por Competencias para la definición,
diseño y validación de perfiles de puestos por competencias organizacionales en la Fundación
Omar Dengo, y en otras organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro en el país y la
región, que facilite la posterior implementación de la misma para perfilar diferentes cargos en
dichas instituciones”. Para alcanzar dicho objetivo, se implementó la metodología que se muestra
en seguidamente en el esquema, para la definición, diseño y validación del Perfil General por
Competencias de la Fundación Omar Dengo (FOD), con el fin de verificar su pertinencia para ser
empleada en la construcción de perfiles de puestos por competencias dentro de la FOD, así cmo
en otras instituciones no gubernamentales y sin fines de lucro de Costa Rica y la región.
72
6. Elaboración de los Perfiles
Diseño Final de los perfiles de puesto y Perfil General
5. Revisión y Validación de los Perfiles y el Perfil General
Revisión por parte del Grupo de Expertos y/o Dirección de Recursos Humanos
Definición preliminar de las competencias de los puestos y el Perfil General
Construcción de los perfiles de puesto y del Perfil General
3. Análisis de la Información
Por medio de: Criterio de Expertos
Organizar y dividir la información obtenida por medio de las 3 técnicas de recolección de acuerdo a:
Actividades y tareas Habilidades Destrezas físicas e intelectuales Conocimiento y experiencia
2. Sistematización de la Información
1.2. Recolección de la Información
Aplicación del Cuestionario de Análisis de Puestos
Entrevista de Incidentes CríticosGrupos Focales con personal directo y
colaboradores externos
1.1. Recolección de la Información
Antecedentes Documentos de la organización Competencias Organizacionales
73
La metodología que se propone para la definición, diseño y validación de perfiles de puesto por
competencias cuenta con una serie de pasos que se presentaron de manera esquemática en la
figura anterior. A continuación se explica de manera breve en que consiste cada uno de ellos:
1. Recolección de la Información: Este paso consta de dos partes, en primer lugar se debe
recolectar los antecedentes nacionales e internacionales sobre la Gestión del Talento Humano,
específicamente sobre perfiles de puesto por competencias, así como la información necesaria
para obtener un marco teórico general sobre la temática. Seguidamente, se debe indagar los
documentos con los que cuenta la organización referentes a los puestos, la visión, misión,
valores de la misma, asimismo, es necesario conocer las Competencias Organizacionales, y
en caso de que éstas no existan, debe darse previamente una definición de las mismas por
medio de un análisis detallado de la documentación de la institución por parte del personal de
Recursos Humanos, para ser validadas posteriormente por las jefaturas y puestos ejecutivos.
En segundo lugar, se recomienda aplicar el Cuestionario de Análisis de Puesto con los
cambios necesarios para que se adapte a cada puesto, así como realizar la entrevista de
incidentes críticos a la o las personas que ejercen el cargo en estudio, y por último, realizar
grupos focales con al menos dos actores involucrados de manera directa o indirecta: sus
iguales, personas que tenga a su cargo, colaboradores externos, o bien personas que reciban
los servicios del puesto en cuestion. Las personas que se elijan para los grupos focales van a
depender del cargo en análisis y su nivel de responsabilidad dentro de la organización.
74
2. Sistematización de la Información: En esta etapa se propone tomar la información obtenida
por medio del Cuestionario de Análisis de Puestos, la Entrevista de Incidentes Críticos y los
grupos focales y organizarla de acuerdo a: 1. Actividades y tareas, 2. Habilidades, 3.
Destrezas físicas e intelectuales, 4. Conocimiento y experiencia.
3. Análisis de la información: El siguiente paso es analizar la información obtenida con la
ayuda de expertos en el tema; en ciertos casos cuando no haya posibilidad de que personas
ajenas a la organización den su criterio, el mismo personal del área de Recursos Humanos
puede fungir como el ente que emita su opinión a partir de la experiencia en esta temática.
4. Construcción preliminar de perfiles: Una vez seleccionadas las competencias, y analizados
los datos obtenidos, se procede a realizar un esquema preliminar de los puestos, donde se
debe contemplar el nombre del puesto, su objetivo, los requisitos del mismo (educación,
conocimientos y experiencia), las tareas y actividades que debe realizar, las responsabilidades
del cargo, las competencias y los criterios de desempeño. Se sugiere de manera enfática que
se construya un Perfil General para cada cargo, ya que esto permite contar con un material
que se adapta aún cuando existan nuevos departamentos con personas que vayan a ocupar un
cargo específico ya existente, y para tener un esquema básico que permita hacerle frente a
situaciones imprevistas dependientes de la dinámica natural de las organizaciones, o bien a
cambios importantes en la estructura institucional.
5. Revisión y validación de los perfiles: Uno de los últimos pasos dentro de la metodología es
llevar a cabo la revisión de los perfiles y el Perfil General con la ayuda de expertos en la
materia, y/o el personal de Recursos Humanos de la organización; una vez hechos los
cambios correspondientes por medio de esta primera revisión, se lleva a cabo la validación-
evaluación 360°, donde se debe involucrar a: jefes, compañeros, personal directo,
75
colaboradores externos y/o personas receptoras de los servicios que ofrece el puesto en
estudio.
6. Elaboración de los perfiles: Considerando los cambios que se realicen a los perfiles y el
Perfil General por medio de la validación, se procede a elaborar el formato final de los
mismos.
76
7. CONCLUSIONES
La Fundación Omar Dengo (FOD) es una organización dinámica, que como consecuencia de los
objetivos que persigue, se ha visto involucrada dentro de una serie de cambios estructurales a lo
interno, que son el reflejo no sólo de las necesidades que surgen desde adentro de la Institución,
sino de las demandas crecientes de un ambiente externo que impulsa a las organizaciones a obtar
por un sistema de la Gestión del Talento Humano por Competencias.
Para lograr adaptarse a estos cambios la FOD requiere una estructura orientada al desarrollo por
competencias, que brinde una base sólida sobre la cual se genere un portafolio general de
competencias, y perfiles acordes a las competencias organizacionales, de modo que los cambios
estructurales no obliguen a generar transformaciones importantes en los perfiles de los puestos,
sino, crearlos de tal forma que se adapten a las competencias requeridas por la Fundación, para
responder de manera eficaz y efectiva a las demandas de cada cargo en específico.
Uno de los aspectos fundamentales a trabajar para lograr construir una primera base de perfiles
por competencias, fue definir que cargos resultaban claves dentro de la Fundación, en este caso,
por las responsabilidades y el papel que desempeñan los directores dentro de esta organización,
se evidencia la necesidad de tomar como punto de partida los puestos directivos para construir
una metodología que permita definir, diseñar y validar perfiles de puestos que sean compatibles
con las competencias organizacionales y que permitan alinear los cargos hacia éstas.
Al ser una Institución dinámica, durante el proceso surgieron cambios inesperados, derivados de
una transformación en la estructura organizacional, que abrió la posibilidad y la necesidad de
crear un Perfil General por Competencias para Cargos Directivos, además de los cinco perfiles
definidos desde un inicio, ya que algunos de los cinco perfiles definidos pasaron a ocupar cargos
77
de coordinación o cambiaron de nombre, sin embargo, al crear un Perfil General que se ajusta a
cualquier cargo directivo abrió la posibilidad de adaptarse de manera más versátil a los constantes
cambios que pueden surgir dentro de una organización con este tipo de características y
necesidades de flexibilidad.
Uno de los aspectos que es importante recalcar es la creación de perfiles que buscan sentar las
bases de un “ideal” a alcanzar, sin asumir que las personas que se desempeñan dentro de los
cargos directivos ya han llegado a tener un desempeño calificado como “excelente”, si no, por el
contrario, al lograr establecer un patrón de desempeño “excelente” de acuerdo a una serie de
criterios, se busca apuntar hacia una meta, que permita construir un sistema de evaluación del
desempeño donde existan márgenes o porcentajes dentro de los cuales cada persona tiene la
posibilidad de calificarse como “excelente”, “satisfactorio”, “aceptable” o “insatisfactorio”.
Establecer una base de criterios de desempeño que permitan calificar un ideal de “excelente”,
permite no sólo la creación de un instrumento para evaluar la gestión del desempeño, sino a su
vez crear los medios para cerrar las brechas y abrir oportunidades de capacitación y crecimiento
en aquellos aspectos donde se logre identificar que se requiere impulsar y mejorar el desempeño
de los directores, así como de cualquier otro cargo, una vez que se desarrollen los perfiles por
competencias correspondientes a cada uno.
A la hora de realizar un análisis de los puestos, es importante conocer los documentos referentes
a los mismos con los que cuentan las organizaciones, así como tener un amplio conocimiento
referente a los antecedentes y los fundamentos teóricos que sustentan la consolidación de perfiles
de puestos por competencias.
78
Dentro de la presente investigación, no se pretendió evaluar el actual desempeño de los directores, en
primer lugar porque no se contaba dentro de la organización con un sistema basado en el Modelo de
Gestión del Talento Humano por Competencias, ya que es un área en la cual la FOD está dando sus
primeros pasos, a partir del año 2011 cuando se establecieron las Competencias Organizacionales
(Gestión del Desarrollo Humano, Liderazgo, Calidad en el trabajo, recursos y servicios,
Responsabilidad ética, Innovación y Adaptación al cambio) (Calvo y Solano, 2011).
En segundo lugar, la pretensión del trabajo fue sentar las bases para que los puestos directivos se
rijan de acuerdo a las competencias de la organización, bajo un Modelo de Gestión del Talento
Humano, para lo cual fue necesario elaborar los perfiles de puestos de cinco cargos directivos bajo
esta perspectiva, así como crear un Perfil General por Competencias para Puestos Directivos.
Entre las técnicas empleadas, las entrevistas de incidentes críticos resultaron herramientas de gran
valor en la recolección de la información, ya que cada una de las entrevistas brindó un amplio
panorama sobre las situaciones a las que generalmente se ven enfrentadas las personas dentro de los
cargos directivos, y permitió identificar la claridad que tienen de los objetivos y resultados que deben
lograr en los distintos casos, así como la capacidad de visualizar las circunstancias asociadas para que
se presente un incidente específico; asimismo se pudo evidenciar la manera en los directores
reaccionaron, pensaron y se comunicaron en estos momentos; también dio un marco general de
referencia para conocer la habilidad de resolución de problemas y creación de soluciones, capacidad
de liderazgo, dirección de personal, manejo de la responsabilidad ética, entre otra serie de
competencias relacionadas a las planteadas en el Cuestionario. Esta técnica resultó sumamente
enriquecedora para trabajar con una población de personas en cargos de un alto nivel de
responsabilidad dentro de la organización.
79
En cuanto al Cuestionario de Análisis de Puestos, resulta una técnica muy valiosa para identificar de
manera precisa las actividades, tareas, habilidades, destrezas, conocimientos y competencias, así
como el objetivo general de cada puesto, los requisitos específicos de los mismos y las
responsabilidades de cada cargo en estudio.
Asimismo, resulta fundamental contar con un panorama amplio dentro de la Institución, donde se
vea involucrado no solamente la persona o personas que se desempeñan en el puesto a analizar,
sino de los distintos actores relacionados de manera directa o indirecta con dichos cargos. De allí
el valor agregado de haber planteado una metodología similar a la evaluación 360º, que permitió
evaluar y validar desde la perspectiva de distintas posturas el Perfil General por Competencias
para Puestos Directivos, considerando no sólo a los directores, sino al personal de Recursos
Humanos, al personal interno y los colaboradores externos, brindado mucha mayor validez y
confiabilidad a la hora de elaborar el perfil.
Del mismo modo, resultó un ejercicio muy enriquecedor permitir la colaboración de los
diferentes grupos dentro del ejercicio de validación y evaluación del Perfil, ya que los
participantes mostraron criterios muy acertados, que mejoraron de manera importante el resultado
final de la investigación, permitiendo integrar de manera general los puntos de vista de diferentes
sectores, que plasmaron en papel el ideal hacia el cual deben caminar los cargos directivos,
trazando un norte común, que permita buscar la dirección a seguir para identificar lo que se ha
venido trabajando de manera correcta, que modificaciones se deben hacer, que debe dejarse de
lado y cómo se pueden cerrar brechas y promover el desarrollo de competencias y la mejora en el
desempeño de los directores.
80
Otro aspecto de suma relevancia, es haber contado con el proceso de construcción y elaboración
de los cinco perfiles para los cargos de diferentes directores, ya que se lograron evidenciar
simulitudes entre las competencias requeridas para cada puesto, de manera que se establecen las
competencias organizacionales como requisito para las personas que laboran o aspiran trabajar
dentro de un cargo directivo dentro de la FOD, en este sentido, las competencias de Pensamiento
Estratégico, Negociación, Orientación a Resultados, Comunicación, y Capacidad de
Planificación, Organización y Ejecución se establecen junto con sus respectivos criterios de
desempeño como base para los cinco perfiles de puesto así como para el Perfil General por
Competencias para Cargos Directivos.
Es importante señalar que la competencia de Comunicación, aparecían en cuatro de los perfiles.
Sin embargo, algunas competencias como la de Dirección de Equipos de Trabajo parace ser
importante para los puestos de la Dirección Administrativa PRONIE MEP-FOD y la Dirección de
EMPRODI- Instituto INNOV@, y la competencia de Negociación se resalta para la Dirección de
EMPRODI- Instituto INNOV@ y la Dirección General del PRONIE MEP-FOD.
Por otro lado, algunas competencias solo fueron señaladas como relevantes para un cargo
directivo en específico, de este modo, la competencia de Colaboración es indicada para la
Dirección Pedagógica del PRONIE MEP-FOD, la competencia de Pensamiento Estratégico para
la Dirección General del PRONIE MEP-FOD, y la competencia de Orientación a Resultados para
la Dirección de EMPRODI-Instituto INNOV@.
Sin embargo, a pesar de estas similitudes y diferencias dentro de las competencias categorizadas
para cada cargo directivo en particular, a la hora de elaborar el Perfil General por Competencias
para Cargos Directivos, se integraron todas las competencias dadas a los diferentes puestos
81
directivos, y durante el proceso de validación y evaluación fueron aprobadas de manera unánime,
al considerar que cualquier persona que ocupe un cargo directivo dentro de la Fundación debe
cumplir con dichas competencias e irse adaptando y mejorando su desempeño en cada una de
ellas, apuntando siempre hacia el “ideal”, calificado como excelente, como un proceso de
aprendizaje continúo, de realimentación que permita a los individuos crecer como personas y
como profesionales, mediante un sistema que valora el talento humano y promueve el desarrollo
y adquisición de dichas competencias.
Del mismo modo, la elaboración del Perfil General por Competencias para Puestos Directivos,
permite la posterior evaluación de las personas dentro de dichos cargos bajo este sistema, donde
puedan ser evaluados por los diferentes actores relacionados a su desempeño, y sentando una
base para la elaboración, validación y evaluación de los demás puestos dentro de la FOD,
logrando un mayor desarrollo de las personas en pro del logro de los objetivos estratégicos de la
Fundación, por medio de un sistema que permite conocer las competencias necesarias para los
diferentes puestos, y una evaluación de los mismos, que de pie a la creación de un plan de acción
que busque cerrar brechas basado en el desarrollo de las competencias que las personas requieren
para desempeñar exitosamente su puesto.
Contar con el apoyo de un equipo de asesoramiento de expertos a lo externo de la Fundación, dio
un criterio más amplio, y brindó mayor validez a los resultados al tener la perspectiva de un
grupo de personas que conocen y trabajan sobre el tema de la Gestión del Talento Humano por
Competencias, sin encontrarse involucrados directamente con la Fundación.
La metodología propuesta permitió conseguir la elaboración de perfiles válidos y confiables, que
se ajustan a la realidad de la Fundación, considerando en su esencia las Competencias
82
Organizacionales de la Institución, enmarcándose dentro de un sistema que les permita
desarrollar el talento humano con el que cuentan, adaptándose a los cambios en el ambiente
externo como en el interno.
Implementar este modelo a lo interno de la Fundación buscó mejorar la forma de trabajo de la
misma, y a su vez ser plataforma modelo en la gestión del recurso humano para otras
instituciones no gubernamentales y sin fines de lucro a nivel nacional y regional.
La Gestión del Talento Humano por Competencias abre la posibilidad de brindarle a las
organizaciones la oportunidad de adaptarse de manera inteligente a los cambios en el medio, y
generar una cultura que da valor al recurso humano con el que cuenta, extendiéndose desde la
consolidación de una base de Competencias Organizacionales (Core Competencies), hasta
llevarlo a la construcción de perfiles de puestos para los diferentes cargos basados en
competencias, que permitan a su vez crear instrumentos y medios para la adecuada evaluación del
desempeño de acuerdo a una serie de criterios que permiten identificar si una persona cuenta con
las competencias necesarias para llevar a cabo su puesto, basándose en conductas observables, y
a su vez abre la oportunidad de crear los medios para mejorar los conocimientos y las habilidades
de quienes desempeñan un cargo, pudiendo incluso, aunque de manera un poco pretenciosa,
considerar para ello los rasgos, el autoconcepto y las motivaciones de las personas dentro de un
puesto de trabajo, y la incidencia de éstos en su desempeño, con el fin de desarrollar y mejorar las
competencias que éstas requieren.
A pesar de que actualmente la Gestión del Talento Humano parece ser una teoría trillada y sobre
utilizada, especialmente la construcción de perfiles de puestos por competencias, no debe dejarse
de lado el verdadero valor de este sistema, que es el valorar y potenciar las competencias en las
83
personas que laboran dentro de las organizaciones, ya que ellas son los entes que dan vida a la
labor de las instituciones. A su vez, se debe ser cuidadoso y prudente en emplear de manera
apropiada los conceptos y la metodología de este sistema, considerándolo de sumo valor en el
campo de los Recursos Humanos, por cuanto integra todos los sistemas de esta área bajo un único
modelo (Sagi-Vela, 2004), y no simplemente como el sistema de “moda” utilizado actualmente.
84
8. RECOMENDACIONES
A LA FUNDACIÓN OMAR DENGO
1. Considerando los cambios que surgieron a partir de la validación y evaluación del Perfil
General por Competencias para Cargos Directivos, se recomienda incluir dentro de las
definiciones de las Competencias Organizacionales dichas variaciones, con el fin de evitar
diferencias innecesarias entre el concepto de las Competencias Organizacionales y las
definiciones de éstas dentro del Perfil General.
2. Construir un sistema de evaluación del desempeño basado en las competencias y los criterios
de desempeño identificados para los cargos directivos, diferenciando los niveles de desempeño
(Excelente, Satisfactorio, Aceptable e Insatisfactorio) de acuerdo a esos criterios, o bien
empleando un sistema de indices de medición que indiquen un nivel determinado de desempeño
de acuerdo a un porcentaje determinado de cumplimiento de criterios.
3. Elaborar para los diferentes puestos dentro de la Fundación, perfiles por competencias a nivel
general por cada cargo, integrándolos dentro de las Competencias Organizacionales, y tomando
como base el Perfil General por Competencias para Cargos Directivos.
4. Identificar por prioridad y responsabilidades, el orden para desarrollar los diferentes perfiles de
puestos por competencias para toda la Fundación.
5. Crear un sistema de evaluación del desempeño por competencias basado en los criterios que se
establezcan para cada uno de los cargos dentro de la Fundación. Asimismo, establecer un sistema
de selección de personal basado en competencias, tomando como base los perfiles de puestos
elaborados bajo el modelo de la Gestión del Talento Humano.
6. Mantener para la elaboración de nuevos perfiles de puestos por competencias, la triangulación
entre la perspectiva de los diferentes actores involucrados, considerando la perspectiva de las
85
personas que se desempeñan en el puesto, su jefe inmediato, sus compañeros, y de ser posible de
otras personas que reciben los servicios que ofrecen estas personas (importante en el caso de
recepcionistas, secretarias, técnicos, asesores, etc., que se relacionan constantemente con muchas
personas externas a la Institución).
7. Emplear grupos focales como un medio que resulta efectivo para obtener información de los
diferentes grupos, asimismo, la entrevista de incidentes críticos y el Cuestionario de Análisis de
Puestos resultan dos medios de recolección apropiados para obtener información de primera
mano de las personas que desempeñan un cargo determinado en estudio.
8. Ofrecer capacitaciones para cerrar las brechas existentes y desarrollar las habilidades
necesarias para desempeñar de manera apropiada las competencias de los cargos directivos en
este caso, y en los demás puestos cuando se lleve a cabo la elaboración de los perfiles de puestos
por competencias para los mismos.
9. Operacionalizar los criterios de desempeño de manera que sean observables, medibles y
cuantificables, con el fin de agilizar el proceso de evaluación, y focalizar los programas de
capacitación.
A LA ESCUELA DE PSICOLOGÍA Y LA UNIVERSIDAD DE COSTA RICA
1. Promover la inserción de más estudiantes en el ámbito de la psicología laboral, generando
consciencia sobre la contribución que se puede hacer desde esta área en los procesos de mejora
continua en organizaciones e instituciones no gubernamentales y sin fines de lucro.
2. Crear un programa de Trabajo Comunal Universitario donde se incluya a estudiantes de
psicología y administración en el apoyo en el área de Recursos Humanos, en organizaciones no
gubernamentales y sin fines de lucro dentro de la Gestión del Talento Humano, promoviendo un
86
sistema más ágil que sea capaz de adaptarse a los cambios y abarate los costos económicos y de
tiempo que implica para instituciones con estas características crear un sistema de gestión del
talento humano por competencias en las diferentes esferas de acción.
A FUTUROS INVESTIGADORES
1. Al dar inicio a una investigación relacionada con la Gestión del Talento Humano, y
específicamente sobre la creación de perfiles de puesto por competencias, es necesario ahondar
en la teoría, y conocer de manera amplia la organización donde se va llevar a cabo el estudio, ya
que esto va a permitir una aproximación más cercana a la realidad de la misma, y lograr que la
teoría se adapte a la institución.
2. Es fundamental a la hora de perfilar puestos basados en el modelo de la Gestión del Talento
Humano definir o clarificar las Competencias Organizacionales, ya que se constituyen en la base
para la construcción de perfiles por competencias, y permiten alinear toda la empresa en un
mismo sentido de acción.
3. Analizar la posibilidad de dar prioridad y definir los puestos clave dentro de la institución
para elaborar perfiles por competencias para dichos cargos.
4. En cuanto al empleo de técnicas, es necesario realizar una revisión al Cuestionario de
Análisis de Puestos, ya que si únicamente se va a solicitar el nombre de la persona, es importante
cambiar el apartado “Datos Personales” por “Nombre”. Además, en cuanto al apartado sobre
“Experiencia específica requerida para el puesto”, al solicitarse únicamente los años de
experiencia laboral debería cambiarse el nombre por “Años de experiencia requerida para el
puesto”.
87
5. En lo referente a las entrevistas de incidentes críticos, resulta una herramienta de gran valor
para la recolección de datos basados en la realidad cotidiana de las personas dentro de sus
puestos, sin embargo, se debe considerar la disponibilidad de tiempo con que cuentan las
personas a ser entrevistadas, con el fin de realizar las citas con antelación suficiente, y buscar
llevar a cabo la entrevista de forma ágil y concreta para poder aprovechar al máximo el espacio
para recabar la información.
A ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES Y SIN FINES DE LUCRO
QUE DESEEN IMPLEMENTAR ESTE MODELO
1. Fomentar un sistema de Recursos Humanos basado en la Gestión del Talento por
Competencias, que se dirija bajo la línea de las Competencias Organizacionales, con perfiles
de puestos basados en competencias, que permitan por un lado la selección de personal bajo
este modelo, y a su vez la creación y el empleo de la evaluación por competencias y un
programa de cierre de brechas y de capacitación para el desarrollo de las competencias
necesarias para cada puesto.
2. Revisar con detenimiento si la organización se encuentra dentro del modelo de Gestión del
Talento Humano, ya que de no ser de este modo, es necesario hacer un estudio detallado de la
misión, visión y valores de la organización, que dan pistas claves para poder definir las
prioridades y las competencias básicas como entidad, dando paso a la creación de
competencias organizacionales o primarias (core competences), que deben ser validadas por
la Gerencia y/o puestos ejecutivos y jefaturas.
3. Definidas las competencias organizacionales, es necesario identificar puestos clave, para
poder dar inicio al estudio de los puestos, recolectar la información, sistematizarla, analizarla
88
y de este modo construir perfiles modelo, que puedan ser sujetos a revisión por parte de
expertos en Recursos Humanos y haciendo uso de la evaluación-validación 360° para lograr
validez en los mismos.
4. Elaborar y validar perfiles de puesto generales para cada cargo resulta sumamente valioso, ya
que permite contar con un perfil generico que sea adaptable a nuevo personal dentro otra area,
así como a los cambios y la dinámica normal de las organizaciones.
5. Es importante mantener una visión realista de los criterios de desempeño que se establezcan
para cada competencia, ya que deben ser observables, cuantificables y medibles, para que
funcionen como base para la evaluación del desempeño, y a su vez tener presente que el nivel
calificado como “excelente” es un ideal a alcanzar, se convierte en un punto de llegada y no
de partida.
6. La propuesta metodológica para la definición, diseño y validación de perfiles por
competencias pretende brindar una guía económica y pertinente para organizaciones que no
tienen apoyo estatal, y cuyos fines no son lucrativos, pero al ser simplemente una
“propuesta”, es necesario ser flexible y hacer los ajustes necesarios para que funcione
adecuadamente dentro de la realidad y la estructura de cada organización.
7. En lo referente al perfil general para puestos, es una propuesta que debe adaptarse para cada
colaborador en cada área particular dentro del mismo puesto: el objetivo general, las tareas y
actividades específicas; manteniendo constantes las competencias y criterios de desempeño
que se establecieron en el perfil general del puesto.
89
9. LIMITACIONES
La investigación se llevó, a nivel general, de manera apropiada y sin contratiempos importantes,
sin embargo, cabe resaltar algunos aspectos que retardaron el proceso, así como cambios que
hicieron variar en algunas ocasiones el curso de la investigación, para lo cual se debió recurrir a
la búsqueda de soluciones para hacerle frente de manera apropiadaa dichos cambios.
A continuación se enumeran algunas de las limitaciones presentes a lo largo del trabajo de
investigación.
1. Debido a la agenda, compromisos y responsabilidades de los directores involucrados dentro de
la investigación, se dificultó consolidar reuniones en períodos cortos de tiempo, por lo cual se
debían programar con mucha antelación, y en algunas ocasiones reprogramarlas, o esperar fuera
del tiempo laboral de la Fundación para poder realizar las entrevistas. Además, los cuestionarios
se debían entregar para ser completados posteriormente por los directores, aumentando el tiempo
de espera para completar la recolección de la información.
2. En un inicio las reuniones de validación se planificaron para llevarse a cabo durante un par de
horas con cada grupo, se debieron realizar dos reuniones de dos horas en un lapso de dos
semanas, ya que el tiempo planteado inicialmente no era suficiente para evaluar todo el perfil.
3. A pesar de que se contaba con las seis definiciones de las Competencias Organizacionales,
durante las reuniones de validación fue necesario una reestructuración a las mismas, así como a
las demás competencias para el Perfil General por Competencias para Cargos Directivos; esto
90
retrasó el proceso de validación del perfil como tal, ya que se debió dar un amplio período de
tiempo para corregir los conceptos de las diferentes competencias.
4. Los cambios inesperados, principalmente el cambio en la estructuración organizacional
generaron la necesidad de encontrar diferentes maneras de llevar a cabo el proceso de
investigación sin que los resultados se vieran afectados por esta razón. A pesar de que esta fue
una de las situaciones que provocaron mayor limitación, fue a la vez uno de los elementos que
enriqueció de manera más contundente la investigación, al crear la necesidad de plantear como
objetivo general no sólo la creación de los cinco perfiles de puestos por competencias, sino un
Perfil General por Competencias para Cargos Directivos, que respondiera de manera adecuada a
los cambios sufridos dentro de la estructura organizacional, y al mismo tiempo, brindó la
posibilidad de adentrarse dentro de la realidad de las organizaciones, que son entes cambiantes,
que requieren la flexibilidad necesaria para adaptarse de manera inteligente a los cambios tanto
en el medio externo como en el interno; así como plantear la necesidad de proponer una
metodología pertinente para la definición, diseño y validación de perfiles para organizaciones sin
fines de lucro, no gubernamentales, que requieren procesos económicos, ágiles, y funcionales,
que les permitan hacerle frente a la dinámica de cambio que puede generarse de manera
inesperada.
91
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100
ANEXOS
Anexo 1. FUNDACIÓN OMAR DENGO
Nombre y razón social de la institución
La Fundación Omar Dengo se encuentra ubicada en las oficinas centrales en el Barrio
Francisco Peralta, Avenidas 10 y 12, Calle 25, Montes de Oca, San José.
La Fundación Omar Dengo (FOD), es una institución privada, sin fines de lucro, que desde
1987 gesta y ejecuta proyectos nacionales y regionales en el campo del desarrollo humano, la
innovación educativa y las nuevas tecnologías. Sus diferentes proyectos han beneficiado a
miles de costarricenses, entre los que se encuentran las y los niños y jóvenes estudiantes,
educadores, profesionales, personas de las comunidades y adultos mayores (FOD, 2009d).
La FOD cuenta con un grupo fundador multidisciplinario, compuesto por empresarios e
intelectuales ampliamente reconocidos en el medio nacional. A su vez, posee un equipo
altamente calificado, que le permite poner en acción redes de trabajo internas e
interinstitucionales para llevar a cabo programas ambiciosos de impacto real. Desde su
creación, la FOD ha venido construyendo una importante trayectoria en el campo de la
innovación educativa en el país (FOD, 2009d).
Al mismo tiempo, dicha entidad ha contribuido en forma decisiva a renovar los procesos
educativos nacionales, mediante la introducción y aprovechamiento de tecnologías digitales y,
sobre todo, de concepciones teóricas y pedagógicas que fundamentan sus novedosas
aplicaciones (FOD, 2009d).
101
Descripción del departamento de recursos humanos
El departamento de Recursos Humanos de la Fundación Omar Dengo (FOD) se ha
desempeñado y desempeña labores relativas a: Gestión estratégica de recursos
humanos: Planeamiento, definición de estrategias, análisis organizacional, ejecución y
alineamiento Institucional; comunicación interna; evaluaciones de desempeño; control interno
y aplicación de normativa institucional; gestión de la dimensión administrativa de la labor de
los funcionarios FOD; asesoría y desarrollo de capacidades; gestión y seguimiento de los
procesos de Recursos Humanos; procesos de reclutamiento y selección de personal; procesos
de inducción institucional; proceso de evaluación y seguimiento al Clima Organizacional;
descripción de funciones y perfiles de puesto; estudios de reclasificación de puestos; asesoría
y desarrollo de capacidades; sistematización, producción documental y preparación de
informes; ejecución del proceso de planillas; procesos de capacitación y desarrollo de
funcionarios; procesos de Salud Ocupacional; ejecución de procesos administrativos
operativos: control de vacaciones, contratos de estudio, contratos de trabajo, constancias,
matrícula cursos de capacitación; trámites de viajes al exterior y atención al usuario.
Objetivos estratégicos de fundación
1. Consolidar la eficacia y eficiencia de los Equipos de trabajo.
2. Propiciar la consolidación procesos articulados de producción y desarrollo de proyectos
que permitan satisfacer las demandas con la más alta eficiencia, calidad y oportunidad.
3. Hacer de la gestión del conocimiento una cultura de trabajo institucional, que garantice la
producción eficiente de productos y servicios.
102
4. Desarrollar procesos sostenidos de innovación, investigación y evaluación como
fundamento de la labor institucional.
5. Desarrollar en las poblaciones meta talentos y capacidades mediante la acción estratégica
de los programas, proyectos, productos y servicios institucionales.
6. Asegurar la sostenibilidad del accionar de la institución con el desarrollo de estrategias y
procesos para la captación de recursos.
7. Desarrollar capacidades intelectuales, creativas, tecnológicas y productivas que fomenten
la inclusión social y económica en la era digital.
Misión y visión institucional
Misión
En lo que respecta a la misión de la FOD, esta se define como el “Estimular el desarrollo
educativo, social y económico de las personas , por medio de la investigación, el aprendizaje,
el emprendimiento y el uso innovador y productivo de las tecnologías” (FOD, 2009d, par. 4).
Cabe mencionar, que la Fundación cumple con lo anterior mediante la estimulación de:
procesos de aprendizaje, creatividad, innovación y desarrollo de la inteligencia; dándole
prioridad en sus programas a las y los niños y jóvenes de poblaciones urbano marginales y
rurales del sistema de la educación pública. A su vez, otras entidades se ven privilegiadas a
raíz de las innovaciones por parte de la FOD, tales como personas, instituciones y empresas
que requieran de conocimiento y experiencia para apropiarse en forma innovadora y
productiva de las tecnologías de punta y de nuevas propuestas educativas que les permitan
103
alcanzar mayores niveles de comprensión y productividad individual y colectiva (FOD,
2009d).
Visión
Por su lado, la visión organizacional, se comprende como el “ser una organización líder en la
creación de oportunidades de desarrollo de las personas por medio de procesos innovadores de
aprendizaje y el uso productivo de tecnologías digitales” (FOD, 2009d).
Estructura organizacional
En cuanto a su estructura institucional (FOD, 2009a), se presenta el siguiente organigrama:
Tal como se puede comprender, la FOD tiene como principal ente jerárquica la Asamblea de
Fundadores, seguida de la Junta Directiva, Dirección Ejecutiva y Gerencia; ésta última se
Fuente: Página web Fundación Omar Dengo
104
encarga de coordinar la Gestión Administrativa y los Servicios Compartidos (Recursos
Humanos, Dirección Financiera, Dirección de Operaciones), los cuales se encuentran en
coordinación el Instituto Innov@ y el Programa Nacional de Informática Educativa MEP-FOD
(PRONIE-MEP-FOD), y ambos departamentos se encuentran bajo la coordinación de la
gestión de Producción, la cual a su vez está bajo la orientación de la Dirección Ejecutiva.
Principios, valores y recursos organizacionales
Principios Organizacionales
Las acciones y programas por parte de la FOD, se basan en un conjunto de principios
organizacionales, entre los que se citan los siguientes (ibídem): equidad, desarrollo social y
creación de oportunidades; transformación, dinámica y calidad de la educación; fomento de
las capacidades; cierre de la brecha tecnológica; investigación, conocimiento, ciencia y
tecnología como eje del desarrollo y la innovación; alianzas multisectoriales y redes de
colaboración; ética, responsabilidad ética y rendición de cuentas; propiedad intelectual y
pluralidad de plataformas tecnológicas.
Valores
Aunado a los principios organizacionales, la FOD se funda bajo un conjunto de valores,
(ibídem) entre los que destacan los siguientes: lealtad y responsabilidad; honestidad,
integridad y responsabilidad ética; solidaridad y confianza; persistencia y determinación;
innovación y aprendizaje permanente; buen humor, alegría y actitud positiva. Al dar la FOD
privilegio al conjunto de valores antepuestos, proporciona la creación de un ambiente
estimulante, productivo y ético.
105
Recursos
Al ser la Fundación Omar Dengo (FOD) una institución sin fines de lucro, se hace necesario e
indispensable para su funcionamiento la obtención de recursos a través de fondos propios,
tales como la venta de servicios, donaciones y presentación de proyectos internacionales y
nacionales, de la misma manera reciben fondos públicos, los cuales provienen del Ministerio
de Educación Pública.
106
Anexo 2. Cuestionario de clasificación y valoración de puestos (Pastor, R., 2005)
El presente documento tiene como objetivo recolectar información que será empleada como base
para la elaboración del Manual de Perfiles de Puestos Directivos del Área Académica de la
Fundación Omar Dengo.
CUESTIONARIO DE CLASIFICACIÓN Y VALORACIÓN DE PUESTOS
1. DATOS PERSONALES
____________________________________________________________________________
Primer apellido Segundo apellido Nombre
2. INFORMACIÓN LABORAL
a) Núcleo de Gestión a la que pertenece el puesto:_________________________________
b) Nombre del Puesto:_______________________________________________________
c) El puesto es conocido como:________________________________________________
3. FUNCIÓN PRINCIPAL DEL PUESTO
Describa en forma breve la función principal de su puesto de
trabajo:________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
4. ACTIVIDADES
Describa las actividades principales que se espera que usted realice para cumplir la función
principal de su puesto descrita anteriormente. Luego señale las tareas que debe ejecutar para
cumplir con la actividad. Por último señale los conocimientos que usted debe tener para realizar
la actividad en forma correcta.
107
1) Actividad (qué hace)
_________________________________________________________________________
1. Tareas que realiza (cómo lo hace)
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
2. Conocimientos requeridos (No grado académico)
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
2) Actividad (qué hace)
_________________________________________________________________________
1. Tareas que realiza (cómo lo hace)
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
2. Conocimientos requeridos (No grado académico)
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
108
3) Actividad (qué hace)
_________________________________________________________________________
1. Tareas que realiza (cómo lo hace)
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
2. Conocimientos requeridos (No grado académico)
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
4) Actividad (qué hace)
_________________________________________________________________________
1. Tareas que realiza (cómo lo hace)
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
2. Conocimientos requeridos (No grado académico)
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
109
- ___________________________________________________________________
5) Actividad (qué hace)
_________________________________________________________________________
1. Tareas que realiza (cómo lo hace)
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
2. Conocimientos requeridos (No grado académico)
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
6) Actividad (qué hace)
_________________________________________________________________________
1. Tareas que realiza (cómo lo hace)
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
2. Conocimientos requeridos (No grado académico)
- ___________________________________________________________________
110
- ___________________________________________________________________
- ___________________________________________________________________
5. GRADO DE DOMINIO DEL INGLÉS REQUERIDO PARA EL PUESTO (MARQUE
SÓLO UNA):
( ) Menor a 50%
( ) Mayor a 50%. Especifique: ___%
6. GRADO ACADÉMICO REQUERIDO PARA EL PUESTO (MARQUE SÓLO UNA):
( ) Primaria, ( ) Secundaria completa, ( ) Técnico profesional, ( ) Universitaria incompleta, ( )
Universitaria completa Bachiller, ( ) Universitaria completa Licenciatura, ( ) Máster.
7. EXPERIENCIA ESPECÍFICA REQUERIDA PARA EL PUESTO, MARQUE SÓLO UNA
( ) Sin experiencia, ( ) De 0 a 1 año, ( ) De 1 año y un día a 2 años, ( ) De 2 años y un día a 3
años, ( ) Más de 3 años y un día, especifique:_______________________________________.
8. RESPONSABILIDADES
La realización de las actividades de este puesto implica responsabilidad en:
( ) Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.
( ) Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del personal a
cargo.
( ) Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.
( ) Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y proyectos del Área bajo
su dirección.
( ) Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.
( ) Administración de servicios y materiales del departamento.
111
( ) Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los asuntos
prioritarios según urgencia e importancia.
( ) Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.
( ) Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la Fundación.
( ) Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional.
9. HABILIDADES Y DESTREZAS
A continuación se enumeran un listado de habilidades, destrezas generales para que usted
seleccione con una “X” las OCHO HABILIDADES que son fundamentales o necesarias para el
desempeño de su trabajo.
( ) Gestión del
Desarrollo Humano
Capacidad para desarrollar las habilidades, competencias y talentos de
las personas que colaboran dentro de la Fundación y especialmente,
en la población receptora de los productos y servicios. Hace desarrollo
educativo nacional innovador generando mayores oportunidades en
diferentes sectores del país, apoyado en el uso de diversas tecnologías
para bajo una lectura apropiada de las necesidades de las personas y el
contexto económico y social alrededor de ellas.
( ) Liderazgo Capacidad para guiar y dirigir a los colaboradores internos y externos
con el fin de cumplir y desarrollar los objetivos estratégicos de la
Fundación, así como inspirar y promover el compromiso de éstos con
la misión y visión de la organización. Orientar la acción de los
colaboradores en una dirección determinada de acción,
manteniéndolos motivados y comprometiéndose con el desarrollo de
éstos, su evaluación y la utilización del potencial y capacidades
individuales. Fomentar la comunicación clara, directa y concreta entre
los colaboradores y los sectores o población meta de la Fundación. De
manera que todos juntos conformemos una organización líder en el
desarrollo educativo, académico y tecnológico a nivel nacional y
regional.
( ) Calidad en el
trabajo, servicios y
productos
Capacidad de monitorear, controlar y ejecutar de forma continúa la
calidad de los productos y servicios ofrecidos por la Fundación. Hacer
un uso responsable de los recursos materiales con que cuenta la
organización y orientar el recurso humano para que logre y optimice
su aporte y para que brinde soluciones a las situaciones que permiten
perfeccionar, modernizar u optimizar la organización. Brindar
servicios y productos eficientes y eficaces de acuerdo a las
necesidades de las personas receptoras.
112
( ) Responsabilidad
ética
Capacidad de conducir proceso, relaciones y conductas (de acuerdo
con principios éticos y legales), de modo que reflejen de manera
íntegra ética, y responsable adhesión a principios/valores básicos de
carácter universal, especialmente críticos para la sociedad actual: la
trasparencia, la solidaridad, el compromiso medioambiental y la
justicia social.
( ) Innovación Capacidad de estar en proceso constante de investigación y de
creación de soluciones nuevas que permitan el desarrollo de las
capacidades de las poblaciones meta y cierre de brechas, a través del
uso de nuevas tecnologías y de enfoques innovadores de aprendizaje.
Requiere generar una cultura de la gestión de conocimiento y de la
administración de riesgos.
( ) Adaptación al
cambio
Capacidad de anticiparse, de adaptarse y extraer valor del cambio y la
diversidad de contextos, tareas, medios, personas y situaciones
variadas, con eficacia y eficiencia, aunque esto implique modificar
prioridades y valorar puntos de vista y/o posturas (incluso
encontradas) manteniendo los objetivos de la Fundación. La
adaptación al cambio permite la movilización y renovación constante
para mejorar la organización. Requiere la capacidad de crear las
condiciones adecuadas para permitir la aceptación y ejecución de los
cambios.
( ) Desarrollo de
relaciones
Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el
desarrollo, personal como de los demás, a partir de un apropiado
análisis previo de las necesidades de la organización. No se trata sólo
de enviar a las personas a cursos sino de un esfuerzo por desarrollar a
los demás (Alles, 2004b).
( ) Colaboración Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios,
con otras áreas de la organización u organismos externos con los que
deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto de los
demás y comprensión interpersonal (Alles, 2004b).
( ) Calidad del
trabajo
Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que esté
bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia
de los aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las
funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena
capacidad de discernimiento (juicio). Compartir con los demás el
conocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la
razón (equilibrio). Demostrar constantemente interés en aprender
(Alles, 2004b).
( ) Orientación al
cliente interno y
externo
Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un
conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en
el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta
frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con
las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Conceder la más alta calidad
113
a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones
para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con
la calidad esforzándose por una mejora continua (Alles, 2004b).
( ) Orientación a
resultados
Tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima
de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de
rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización (Alles,
2004b).
( ) Comunicación Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en
forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber
cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un propósito. Es la
capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Comprender la
dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones. Incluye la
capacidad de comunicar por escrito con concisión y claridad (Alles,
2004b).
( ) Credibilidad
técnica
Capacidad necesaria para generar credibilidad en los demás sobre la
base de los conocimientos técnicos de su especialidad (Alles, 2004b).
( ) Trabajo en equipo Es la capacidad de participar activamente en la prosecución de una
meta común subordinando los intereses personales a los objetivos del
equipo (Alles, 2004b).
( ) Capacidad de
planificación y
organización
Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de
su tarea/área/proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos
requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento
y verificación de la información (Alles, 2004b).
( ) Dirección de
equipos de trabajo
Es la capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de
trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y
responsabilidad (Alles, 2004b).
( ) Otra
114
Anexo 3. Guía de Entrevista de Incidentes Críticos
1- Se introduce la entrevista a la persona con dos preguntas generales para iniciar la
conversación:
- ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en la Fundación?
- ¿Cuánto tiempo hace que se desempeña en el puesto de trabajo?
2- Seguidamente se le pide a la persona que explique al menos 3 situaciones en las que tuvo que
enfrentar un problema en el puesto que actualmente desempeña, y después, se le pide que
explique otras 3 situaciones en las que haya hecho algo nuevo o de manera diferente que haya
originado una mejora en su puesto de trabajo, departamento o en la Fundación. Para tener una
descripción precisa de lo acontecido se va a ir explorando progresivamente la situación
basándose en una serie de interrogantes, a saber:
- Con respecto a la situación: ¿qué pasó? ¿dónde? ¿con quién? Hasta tener una
descripción completa y clara del contexto dentro del cual se dio el incidente.
- Sobre la tarea que la persona estaba desempeñando en esa ocasión se le pregunta:
¿cuál era su cometido en la situación? ¿qué resultados debía obtener? ¿por qué eran
importantes estos resultados? Hasta lograr tener una idea clara de los objetivos y
responsabilidades de la persona en ese momento determinado.
- Referente a la acción: ¿cuáles fueron las circunstancias generales que condujeron a
que se diera ese acontecimiento? ¿qué hizo usted en esa ocasión? ¿qué pensó en esta
situación? ¿qué dijo? ¿a quién se lo dijo? ¿quiénes intervinieron? ¿cuál era su papel? ¿qué
pasó? Hasta conocer cuál fue el comportamiento de la persona en ese momento y en esas
circunstancias.
- En cuanto al resultado: ¿qué pasó después? ¿cuál fue el resultado? ¿quiénes se
enteraron? ¿qué pasó después de que se enteraran? Hasta determinar el grado de eficacia
conductual que la persona manifestó a la hora de resolver o enfrentar la situación, y en qué
forma mostró las competencias conductuales que se buscan examinar.
115
Anexo 4. Carta de Compromiso de la Fundación Omar Dengo con las y los trabajadores que
participen en la investigación
116
Anexo 5. Consentimiento Informado
117
Anexo 6. Perfiles de Puestos Directivos por Competencias
Fundación Omar Dengo (FOD)
118
PERFILES DE PUESTOS DIRECTIVOS POR COMPETENCIAS
FUNDACIÓN OMAR DENGO (FOD)
El presente documento representa el producto final del Trabajo Final de Graduación para optar por
el grado de licenciatura en psicología de la Universidad de Costa Rica titulado “Diseño de perfiles
de puestos por competencias para los cargos directivos de la Fundación Omar Dengo”.
A continuación se encuentra el Glosario de Competencias de la Fundación Omar Dengo, que
incluye tanto las definiciones de las Competencias Organizacionales, como las siete competencias
para los puestos directivos.
Seguidamente se detallan los perfiles de puesto de cinco direcciones de la Fundación, así como el
Perfil General para puestos directivos.
GLOSARIO DE COMPETENCIAS FUNDACIÓN OMAR DENGO (FOD)
1. GLOSARIO DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES:
Las descripciones que se presentan a continuación corresponden a las competencias primarias
de la Fundación, y se establecen como un requisito básico con el que deben contar las personas
que laboran o pretenden laborar dentro de la Fundación, su peso relativo dentro de los puestos
directivos es considerado relevante, y se espera que quienes se encuentren dentro de estos
cargos o sean candidatos para ocuparlos las tengan desarrolladas en un nivel satisfactorio, que
se encuentre dirigido a alcanzar un grado óptimo o calificado como “excelente”.
ADAPTACIÓN AL CAMBIO: Capacidad de anticiparse, de adaptarse y extraer valor del
cambio y la diversidad de contextos, tareas, medios, personas y situaciones variadas, con
eficacia y eficiencia, privilegiando los objetivos de la Fundación. La adaptación al cambio
119
permite la movilización y renovación constante para mejorar la organización. Requiere la
capacidad de crear las condiciones adecuadas para permitir la aceptación y ejecución de
los cambios.
CALIDAD EN EL TRABAJO, SERVICIOS Y PRODUCTOS: Brinda servicios y
productos eficientes y eficaces de acuerdo a las necesidades de las personas receptoras.
Capacidad de monitorear y verificar de forma continúa la calidad de los productos y
servicios ofrecidos por la Fundación. Hace un uso responsable de los recursos materiales
con que cuenta la organización y orienta el recurso humano para que logre y optimice su
aporte y para que brinde soluciones a las situaciones que permiten perfeccionar,
modernizar u optimizar la organización.
GESTIÓN DEL DESARROLLO HUMANO: Capacidad para desarrollar las
habilidades, competencias y talentos de las personas que colaboran con la población
receptora de los productos y servicios. Contribuye al desarrollo educativo nacional
innovador generando mayores oportunidades en diferentes sectores del país, apoyado (a)
en el uso de diversas tecnologías bajo una lectura apropiada de las necesidades de las
personas y el contexto económico y social alrededor de ellas.
INNOVACIÓN: Capacidad de proponer y llevar a la práctica nuevas oportunidades y
conocimientos, que contribuyan al desarrollo de las capacidades de las poblaciones meta y
el cierre de brechas, a través del uso de nuevas tecnologías y de enfoques innovadores de
aprendizaje. Pretende generar una cultura de la gestión del conocimiento, por medio de la
promoción y el empleo de la investigación; considerando a su vez la administración de
riesgos.
120
LIDERAZGO: Capacidad para influir en el personal y colaboradores externos con el fin
de cumplir y desarrollar los objetivos estratégicos de la Fundación, inspira y promueve el
compromiso de éstos con la misión y visión de la organización. Orienta la acción de los
colaboradores en una dirección determinada de acción, manteniéndolos motivados y
comprometiéndose con el desarrollo de éstos, su evaluación y la utilización del potencial y
capacidades individuales.
2. GLOSARIO DE COMPETENCIAS PARA CARGOS DIRECTIVOS:
Las definiciones que se describen a continuación corresponden a las competencias
identificadas como claves para los puestos directivos. Cada cargo específico se encuentra
integrado por una o varias competencias, y el Perfil General integra la totalidad de las
mismas, sin embargo, en este último caso, se consideran claves para la selección de
personal directivo cinco de ellas (Pensamiento estratégico, Negociación, Orientación a
resultados, Comunicación y Capacidad de planificación, organización y ejecución) que
deben tener un desarrollo satisfactorio que busque alcanzar un desempeño calificado como
“excelente”, y las otras dos, se busca que las personas que opten o estén dentro de estos
puestos las muestren al menos en un nivel “aceptable” (Colaboración y Dirección de
Equipos de Trabajo).
CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN Y EJECUCIÓN:
Capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto
estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de
mecanismos de monitoreo y verificación de la información (Alles, 2004b).
121
COLABORACIÓN: Capacidad de trabajar en conjunto con grupos multidisciplinarios,
con otras áreas de la organización u organismos externos con los que deba interactuar.
Implica tener expectativas positivas respecto de los demás y comprensión interpersonal
(Alles, 2004b).
COMUNICACIÓN: Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas
en forma efectiva y positiva. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar para llevar
adelante un propósito. Es la capacidad de interactuar con la diversidad de personas, ideas y
posturas, para llegar a acuerdos que sean útiles a la dinámica de la Fundación. Comprender
la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de
comunicar por escrito con concisión y claridad (Alles, 2004b).
DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO: Es la capacidad de desarrollar, consolidar
y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y
responsabilidad (Alles, 2004b, p.230). Implica un esfuerzo constante por mejorar la
formación y el desarrollo tanto personal como de los demás, de acuerdo con las
necesidades de la organización.
NEGOCIACIÓN: Habilidad para lograr compromisos duraderos que favorezcan la
relación. Capacidad para dirigir una discusión con técnicas ganar-ganar, identificando
alternativas para negociar los mejores acuerdos (Alles, 2004b).
ORIENTACIÓN A RESULTADOS: Tendencia a la concreción de resultados,
manteniendo altos niveles de rendimiento y calidad. Implica el deseo de superar estándares
propios mejorando su desarrollo pasado o generando acciones que nadie ha realizado en el
marco de las estrategias de la organización.
122
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: Habilidad para mantener los objetivos de la
organización en mente y comprender y aprovechar rápidamente los cambios del entorno,
las oportunidades y las amenazas externas, así como las fortalezas y debilidades de la
organización para identificar la mejor respuesta estratégica, que favorezca el desarrollo de
los programas de la Fundación. (Alles, 2004b).
RESPONSABILIDAD ÉTICA: Capacidad de conducir procesos e impulsar relaciones y
conductas afines a principios éticos y legales, reflejando de manera íntegra, ética y
responsable la adhesión a principios/valores básicos de carácter universal, especialmente
críticos para la sociedad actual: la trasparencia, la solidaridad, el compromiso
medioambiental y la justicia social.
PERFILES DE PUESTO POR COMPETENCIAS FUNDACIÓN OMAR DENGO (FOD)
Los perfiles que se detallan a continuación tienen como base las seis competencias
organizacionales mencionadas en el glosario, para cada una de las cuales se identificaron una serie
de criterios de desempeño que se espera que cumplan las personas que laboran o son candidatos a
ocupar cualquier cargo directivo dentro de la Fundación. Seguidamente se describen los criterios
de desempeño para las competencias primarias de la FOD.
123
CRITERIOS DE DESEMPEÑO PARA LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
FUNDACIÓN OMAR DENGO (FOD)
COMPETENCIAS REQUERIDAS
A: Excelente, B: Satisfactorio, C: Aceptable, D: Insatisfactorio
Competencia Criterios de desempeño Nivel Deseable
A B C D
ADAPTACIÓN AL
CAMBIO
Observa e identifica los cambios,
adaptándose a las circunstancias,
para potenciar el cumplimiento de
la misión y la visión de la
Fundación.
Emplea de manera eficaz y eficiente los cambios, adaptando a las
personas, contextos, tareas y
medios para beneficio de la
organización.
Hace uso de los cambios de manera positiva, aunque esto implique
modificar prioridades y valorar
puntos de vista y/o posturas
(incluso encontradas), siempre
manteniendo el cumplimiento de
los objetivos de la Fundación.
Emplea la adaptación al cambio como un medio para potenciar la
movilización y renovación
constante, con el fin de mejorar los
programas de su área.
Propicia las condiciones que
garanticen el cumplimiento de las
metas de acuerdo a las prioridades
que se tengan, permitiendo la
aceptación y ejecución de los
cambios.
X
124
CALIDAD EN EL
TRABAJO,
SERVICIOS Y
PRODUCTOS
Evalúa, monitorea y controla los
resultados, el impacto y la calidad
de los productos y servicios
otorgados.
Supervisa y asesora que el trabajo de sus colaboradores sea de calidad,
para que los servicios y productos
que se brindan sean eficientes y
eficaces para la población
receptora.
Tiene un sistema de medición del uso efectivo de los recursos
institucionales, tanto de la
infraestructura física como
tecnológica de la organización, en
función de la estrategia
institucional.
Promueve la optimización de los recursos con los que cuenta su área
para que se haga un uso adecuado
de éstos, sin descuidar la calidad del
trabajo, los productos y servicios.
Ejecuta la evaluación del
desempeño de sus colaboradores,
realimentando e implementando la
mejora continua de procesos.
Es cumplido, comprometido, organizado y cuidadoso con las
diferentes gestiones que tiene a su
cargo.
Investiga y mantiene un proceso de formación constante en las diversas
áreas de conocimiento.
Logra incorporar y brindar la
realimentación constructiva para la mejora de los productos y servicios.
X
GESTIÓN DEL
DESARROLLO
HUMANO
Promueve el desarrollo de las
habilidades, competencias y
talentos de las personas que
colaboran en su núcleo de trabajo,
mediante el empoderamiento, a
través de la asignación de labores,
responsabilidades y toma de
decisiones paulatinas.
X
125
Busca desarrollar el potencial
humano de la población receptora,
por medio de los productos y
servicios que ofrece la Fundación y
otros entes institucionales
nacionales o internacionales.
Colabora en el área educativa nacional por medio de programas
innovadores que provean mayores
oportunidades a la población
receptora en diferentes sectores del
país, mediante la incorporación
tecnológica.
Incorpora la tecnología para brindar más oportunidades y disminuir las
brechas digitales, desarrollando las
capacidades de las personas
receptoras de los productos y
servicios de la Fundación.
Busca potenciar la capacidad creativa, funcional, cognitiva y
laboral de las personas que reciben
los productos y servicios de la
Fundación.
Busca generar un impacto social en
la educación del país, por medio de
propuestas que aplican la tecnología
para desarrollar las capacidades y
habilidades de las personas
receptoras de los productos que
ofrece la Fundación.
Motiva al personal en la formación profesional mediante el ejemplo.
Promueve relaciones humanas profesionales entre sus compañeros
de equipo.
INNOVACIÓN
Promueve soluciones que permitan el desarrollo de las poblaciones
meta y el cierre de brechas.
Promueve y aplica soluciones que
permitan el desarrollo de la
estrategia organizacional.
Usa enfoques innovadores de aprendizaje para el desarrollo de
X
126
proyectos dentro de su área.
Promueve una cultura de la gestión
del conocimiento, considerando la
administración de riesgos.
Propone estrategias actualizadas y alineadas con las nuevas tendencias
tecnológicas para mantener un
proceso constante en las diferentes
gestiones que competen a su área.
Aprovecha el conocimiento y capacidad de sus colaboradores, así
como de los recursos tecnológicos y
físicos, potenciando la mejora en los
productos y servicios que se
ofrecen.
Evidencia interés constante de aprender sobre temas diversos que
aporten a la organización.
Es capaz de proponer estratégias
innovadoras que sean necesarias
para hacer frente a los desafíos de su
área.
LIDERAZGO
Conoce y ejecuta la estrategia organizacional, mostrando el
dominio de ésta.
Guía, influye y dirige al personal y los colaboradores externos hacia el
cumplimiento y desarrollo de los
objetivos estratégicos de la
Fundación.
Inspira y promueve el compromiso
del personal y los colaboradores
externos con la organización.
Consolida, desarrolla, delega y conduce a los colaboradores en una
dirección determinada de acción,
manteniéndolos motivados a trabajar
con autonomía y promoviendo una
consciencia de responsabilidad.
Evalúa y utiliza de manera equitativa el potencial y capacidades
individuales de sus colaboradores.
Sus decisiones se ven sustentadas por su manera de actuar, mantiene
X
127
consistencia entre su discurso y su
acción.
RESPONSABILIDAD
ÉTICA
Conoce comprende e impulsa en la
institución los criterios éticos
definidos por ésta.
Es capaz de conducir procesos e impulsar relaciones personales y
profesionales, tanto propias como de
su equipo de colaboradores y demás
personal a cargo, de acuerdo con
principios éticos y legales.
Refleja y promueve en sus colaboradores una conducta moral,
responsable, íntegra y ética.
Muestra e inspira con su proceder, a sus colaboradores, a la adhesión a
principios/valores básicos de
carácter universal como la
transparencia, la solidaridad, el
compromiso y la justicia social,
haciendo referencia a la misión y
visión institucional.
Maneja las situaciones laborales de
manera prudente y discreta.
Promueve el respeto entre sus colaboradores, buscando clarificar
diferentes situaciones de manera
pacífica, ética y profesional,
manteniendo un ambiente de trabajo
armonioso entre el personal.
Conoce, comprende e impulsa en la Institución los criterios éticos
definidos por esta.
X
Seguidamente se presentan cada uno de los cinco perfiles de puesto directivos que se elaboraron,
cen cada uno de ellos se detalla el nombre, objetivo, requisitos académicos y conocimientos
requeridos, experiencia esperada, actividades y tareas, responsabilidades y competencias
específicas para cada puesto, así como los respectivos criterios de desempeño de los mismos.
128
PERFILES DE PUESTOS DIRECTIVOS FUNDACIÓN OMAR DENGO (FOD)
DIRECTOR(A) DE EMPRENDIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD DIGITAL (EMPRODI) –
INSTITUTO INNOV@
Elaborado por:
Denia Calvo
Barrantes.2
Revisado por:
Rebeca Marín Alvarado.
Marlon Morales Chaves.
Natalia Sánchez Ortiz.
Marggie Blanco Solís.
Objetivo del puesto
Diseñar, planificar y dirigir la ejecución de proyectos de
emprendimiento y productividad digital.
REQUISITOS DEL PUESTO
Académicos: Se recomienda el grado de Maestría
en Administración de Proyectos o carreras
relacionadas.
Conocimientos:
Conocimientos en planificación, administración,
gestión y evaluación de proyectos.
Conocimiento de técnicas de negociación.
Conocimiento sobre técnicas de aprendizaje.
Conocimientos en gestión de recursos humanos.
Habilidades comprobadas en comunicación oral
y escrita.
Conocimiento sobre el diseño de productos
educativos.
2 Se toma como base el Manual de Puesto vigente en la Fundación Omar Dengo (2010), más el trabajo de investigación realizado para este
proyecto de tesis, las partes tomadas del Manual se especifican con su debida bibliografía.
129
Conocimientos básicos sobre estadística y
sistematización de datos.
Destrezas y conocimientos en investigación.
Conocimientos sobre temáticas sociales,
educativos y tecnológicos.
Conocimiento sobre emprendimiento a nivel
mundial.
Conocimientos y destreza en el área
tecnológica: manejo de hardware y software.
Inglés deseable en un 100%
Experiencia: Se recomienda no menos de diez años con orientación en la administración y
coordinación de proyectos, coordinación de equipos de trabajo multidisciplinario, asesoría
pedagógica, educación, y /o capacitación. Recomendable tener experiencia previa de trabajo en una
ONG o una Universidad Estatal.
ACTIVIDADES Y TAREAS
1. ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE INICIATIVAS RELACIONADAS CON LOS
TEMAS DE EMPRENDIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD DIGITAL PARA SER
PRESENTADOS A ENTIDADES DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL.
Detectar oportunidades para el financiamiento y ejecución de proyectos.
Estudiar oportunidades y posibles demandas de proyectos.
Definir una oferta de proyectos innovadores.
Entablar relaciones cordiales con donantes y contrapartes ejecutoras.
Redactar proyectos para ventanas de financiamiento de diversos cooperantes.
Presentar ante la Dirección Ejecutiva, su oficina de proyectos y en caso que se autorice ante el donante correspondiente.
Realizar procesos de negociación oportuna con donantes y contrapartes.
Investigar sobre ventanas de cooperación para proyectos vinculados al área de experticia.
Investigar sobre nuevos proyectos en el área de emprendimiento y productividad digital (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
2. DIRECCIÓN DE LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN
NACIONALES E INTERNACIONALES VINCULADOS AL ÁREA DE
EMPRENDIMIENTO Y LA PRODUCTIVIDAD DIGITAL.
130
Definir los equipos de trabajo.
Realizar la planificación oportuna de los proyectos de proyectos comunitarios, nacionales e internacionales.
Asignar responsabilidades para la correcta ejecución de proyecto.
Supervisar la ejecución pedagógica y administrativa del proyecto.
Dirigir y validar los procesos de diagnósticos de las necesidades de las diversas poblaciones
meta.
Coordinar y diseñar los procesos de capacitación para facilitadores y publico meta.
Realizar la asesoría y el seguimiento correspondientes a la implementación del proyecto.
Gestar una correcta relación con el supervisor del proyecto nombrado por el organismo
cooperante.
Planificar la puesta en marcha de los proyectos EMPRODI
Redactar diversos documentos respectivos a los proyectos, así como informes de ejecución e informes finales.
Coordinar la producción web de proyectos.
Llevar un control presupuestario de los fondos y gastos del proyecto.
Autorizar el uso de recursos financieros de los proyectos a su cargo.
Supervisar la correcta coordinación con las contrapartes y actores internos y externos vinculados a los proyectos que dirige.
Evaluar al personal a cargo de los proyectos (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos,
2010).
3. COORDINACIÓN DEL DISEÑO Y EJECUCIÓN DE PROCESOS DE
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO ASÍ COMO LA EVALUACIÓN DE LOS
PROYECTOS EMPRODI.
Diseñar procesos de investigación y desarrollo que promuevan la implementación de nuevos productos y servicios EMPRODI.
Construir los marcos evaluativos de los proyectos del EMPRODI.
Coordinar la implementación de la evaluación de proyectos EMPRODI.
Sistematizar la información.
Realizar el informe de evaluación.
Tomar decisiones correctivas (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
4. DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN ACADÉMICA DE MATERIAL EDUCATIVO.
Dirigir los procesos de producción académica del área.
Planificar el diseño del mapa de aprendizaje.
Investigar temas relevantes para la producción de contenidos.
Realizar la producción académica de cursos que se ejecutan en el marco de los proyectos.
Revisar y validar los contenidos para algunos cursos producidos por otros productores
131
académicos (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
5. REPRESENTACIÓN INSTITUCIONAL Y RELACIONAMIENTO INSTITUCIONAL
E INTERINSTITUCIONAL.
Desarrollar relaciones con entidades públicas y privadas nacionales e internacionales que
conduzcan a la generación de proyectos y al desarrollo de alianzas estratégicas.
Presentar ponencias y artículos para su publicación.
Participar de manera activa en eventos nacionales e internacionales de su área de experticia.
Mantener nexos y vínculos con los funcionarios de la FOD y personal asignados MEP que permitan el cumplimento de las metas y un acercamiento a las necesidades del recurso
humano.
Participar en: comisiones y actividades interinstitucionales, en comisiones y actividades con el
sector privado, en comisiones institucionales (FOD), en conferencias y seminarios, otros
(Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
6. DIRECCIÓN DE LOS PROCESOS DE ASESORÍA Y SEGUIMIENTO DE LOS
PROYECTOS Y PROGRAMAS EMPRODI.
Planificar y diseñar los procesos de asesoría y seguimiento de los proyectos.
Supervisar la correcta ejecución de los procesos de asesoría y seguimiento.
Realizar informes de sistematización de los procesos de asesoría y seguimiento.
Definir acciones correctivas y de capacitación según los resultados obtenidos.
Presentar ante las autoridades y donantes correspondientes los resultados (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
7. CUMPLIMIENTO CON LAS FUNCIONES ASIGNADAS DENTRO DEL NUDE.
Desarrollar acciones para concretar el planeamiento estratégico institucional.
Definir áreas de atención prioritaria, mejora, evolución o nuevo desarrollo.
Diseñar, articular y ejecutar la preparación del PAO institucional.
Realizar acciones de control, seguimiento y valoración de la ejecución.
Proponer soluciones para temas estratégicos (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos,
2010).
8. APOYO ADMINISTRATIVO.
Coordinar, organizar y valorar la política que orienta el seguimiento evaluativo de los
132
programas de Informática Educativa vinculadas al Emprendimiento y Productividad Digital.
Implementar con el equipo del Emprodi la propuesta anual de trabajo.
Someter a la consideración de la Dirección del EMPRODI y a la Comisión Labor@ diseños de capacitación, materiales y o evaluaciones que se propongan.
Coordinar la implementación del Centro de Operaciones Labor@.
Participar en la definición y planificación de actividades estratégicas vinculadas al Emprendimiento y la Productividad Digital.
Mantener una estrecha y permanente coordinación con la Dirección del PRONIE.
Explorar productos educativos y recomendar al CIRE.
Mantener una estrecha coordinación con las demás áreas productivas del Instituto Innov@ (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
9. SISTEMATIZACIÓN, PRODUCCIÓN DOCUMENTAL Y PREPARACIÓN DE
INFORMES.
Elaborar y presentar los informes y reportes que se requieran por parte de las diferentes áreas
de la fundación (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
10. RELACIONAMIENTO INSTITUCIONAL E INTERINSTITUCIONAL.
Establecer y mantener las relaciones con las áreas de la FOD.
Mantener un adecuado relacionamiento con todo el personal PRONIE MEP FOD (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
11. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES DEL ÁREA.
Estudiar necesidades de contratación del área y coordinar con el área de RRHH su contratación.
Estudiar necesidades materiales del área y gestionar su adquisición con las unidades
administrativas correspondientes.
Supervisar un uso adecuado y eficiente de los recursos institucionales por parte del personal del área (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
RESPONSABILIDADES
Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.
Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del personal a
cargo.
Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.
Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y proyectos del Área bajo
133
su dirección.
Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.
Administración de servicios y materiales del departamento.
Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los asuntos
prioritarios según urgencia e importancia.
Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.
Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la Fundación.
Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional.
COMPETENCIAS REQUERIDAS
A: Excelente, B: Satisfactorio, C: Aceptable, D: Insatisfactorio
Competencia Criterios de desempeño Nivel Requerido
A B C D
NEGOCIACIÓN:
Habilidad para lograr
compromisos duraderos
que favorezcan la
relación. Capacidad para
dirigir una discusión con
técnicas ganar-ganar,
identificando alternativas
para negociar los mejores
acuerdos (Alles, 2004b).
Se preocupa por investigar y conocer de manera minuciosa a las personas y
entidades públicas y privadas con las
que se relaciona y con quienes
gestiona proyectos y servicios.
Tiene un panorama claro que le
permite generar las condiciones
necesarias para propiciar la
cooperación y apoyo de la contraparte
y de este modo lograr un buen
desenlace de la negociación.
Es capaz de ponerse en el lugar del otro, anticipando las necesidades e
intereses ante una negociación.
Propicia el acuerdo con las personas o entidades involucradas en la
negociación, mediante el uso de
argumentos que le son favorables y
que impliquen ventajas para ambas
partes.
Considera criterios relacionados a la situación objetiva, dejando a un lado
X
134
los juicios de valor.
Produce resultados efectivos y cuida
las relaciones profesionales por medio
de una búsqueda constante de mejores
estrategias de negociación.
Evita problemas con las personas y entidades involucradas, al no
involucrarse emocionalmente y al
separar el problema de las personas, a
fin de no entorpecer futuras
negociaciones.
Realiza una preparación exhaustiva de la negociación, por medio de la
elaboración de una serie de abordajes
potenciales, que le permitan prever
todas las alternativas posibles, con el
fin de lograr un alto desempeño en la
negociación.
Logra convencer a las personas y entidades relacionadas en la
negociación de sus ideas, con el fin de
lograr beneficios comunes para la
organización.
Se basa en criterios objetivos, con los
que logra acuerdos satisfactorios en
consenso para ambas partes.
Evidencia cualidades interpersonales e intelectuales que lo facultan para
representar a la institución en proceso
de negociación.
ORIENTACIÓN A
RESULTADOS: Tendencia a la concreción
de resultados, manteniendo
altos niveles de rendimiento
y calidad. Implica el deseo
de superar estándares
propios mejorando su
desarrollo pasado o
generando acciones que
nadie ha realizado en el
marco de las estrategias de
la organización.
Fija metas desafiantes promoviendo el logro de resultados.
Identificar y definir los objetivos y
metas de acuerdo a la estrategia organizacional.
Mejora y mantiene altos niveles de
rendimiento y de calidad con el fin de
alcanzar los resultados propuestos.
Establece criterios explícitos para evaluar el cumplimiento de las metas,
en el marco de los objetivos de la
organización.
Verifica que los resultados se alcancen el tiempo establecido su
X
135
equipo de trabajo a mantener un
desempeño alto y al logro de
resultados.
Genera propuestas para alcanzar los
resultados planteados de manera
eficaz y eficiente.
Genera acciones para contrarrestar los obstáculos que se le puedan
presentar ante el cumplimiento de
una meta.
Prioriza actividades, con el fin de saber responder de manera oportuna
dentro de los plazos de tiempo
establecidos para cada proyecto.
Evidencia habilidades para dar seguimiento a la consecución de las
metas y emprender a tiempo las
medidas correctivas necesarias.
CAPACIDAD DE
PLANIFICACIÓN,
ORGANIZACIÓN Y
EJECUCIÓN:
Capacidad de determinar
eficazmente las metas y
prioridades de su
tarea/área/proyecto
estipulando la acción, los
plazos y los recursos
requeridos. Incluye la
instrumentación de
mecanismos de
monitoreo y verificación
de la información (Alles,
2004b).
Determina de manera eficaz las
metas y prioridades de su tarea,
proyecto o área.
Estipula las acciones, plazos y recursos requeridos para llevar a cabo
los proyectos y tareas de su área.
Mantiene mecanismos constantes de seguimiento, monitoreo, verificación
y valoración del cumplimiento de las
metas establecidas.
Toma medidas necesarias para
redefinir el Plan de Trabajo cunado
se producen desviaciones en lo
planificado.
Muestra habilidad para organizar y planificar de manera calendarizada
actividades, proyectos y planes de
acuerdo al PAO.
Busca garantizar por medio de la planificación, organización y
ejecución del cumplimiento de las
metas, de acuerdo a la estrategia
organizacional.
X
COMUNICACIÓN:
Capacidad de escuchar,
Tiene la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas
X
136
hacer preguntas, expresar
conceptos e ideas en
forma efectiva y positiva.
La habilidad de saber
cuándo y a quién preguntar
para llevar adelante un
propósito. Es la capacidad
de interactuar con la
diversidad de personas,
ideas y posturas, para
llegar a acuerdos que sean
útiles a la dinámica de la
Fundación. Comprender la
dinámica de grupos y el
diseño efectivo de
reuniones. Incluye la
capacidad de comunicar
por escrito con concisión y
claridad (Alles, 2004b).
de forma efectiva y por los medios
más efectivos, sean estos verbales,
escritos o de otra índole.
Es capaz de exponer aspectos
positivos del trabajo o las personas
que laboran a lo interno de su área,
de la FOD o que colaboran desde
fuera de la organización.
Posee la habilidad de saber a quién y cuándo preguntar para llevar adelante
una responsabilidad.
Tiene la capacidad de ponerse en el lugar del otro y la habilidad de
comprender los sentimientos de la
otra persona al escucharle y al
atenderle, de manera que es capaz de
identificar soluciones a los conflictos
planteados.
Conoce los grupos con los que debe interrelacionarse, sabe de qué manera
tratar las situaciones a las que se
enfrenta, de modo que es capaz de
aumentar su productividad y afianzar
las relaciones internas, para aumentar
la satisfacción de los miembros.
Diseña las reuniones de acuerdo a las
necesidades reales a las que se
enfrente, priorizando los temas
relevantes a través de una agenda,
con el fin de obtener resultados
eficaces y eficientes.
Mantiene procesos de comunicación, tanto oral como escrita, fluidos,
claros, directos y concretos tanto a lo
interno, como con otras áreas de la
FOD, y con el cliente externo.
Es capaz de recibir realimentación por parte de sus jefes o sus
colaboradores, aceptar su
responsabilidad y asumir los cambios
respectivos cuando es necesario.
DIRECCIÓN DE
EQUIPOS DE
TRABAJO: Es la
Define con claridad los objetivos de desempeño, asigna las
responsabilidades que corresponden a
X
137
capacidad de desarrollar,
consolidar y conducir un
equipo de trabajo
alentando a sus miembros
a trabajar con autonomía y
responsabilidad (Alles,
2004b, p.230). Implica un
esfuerzo constante por
mejorar la formación y el
desarrollo tanto personal
como de los demás, de
acuerdo con las
necesidades de la
organización.
su equipo de trabajo, reconoce y
comunica el valor de los resultados de
su grupo de colaboradores, para
potenciar un alto nivel de desempeño
en cada miembro.
Genera confianza profesional en el
equipo de trabajo, comparte las
consecuencias de los resultados con
los involucrados, delega funciones a
sus colaboradores, de manera que logra consolidar y conducir su grupo
de trabajo para que realice sus tareas
con calidad, responsabilidad y
autonomía.
Participa y promueve activamente en
su equipo de trabajo el cumplimiento
de las metas.
Promueve un comportamiento ético y responsable en su equipo de trabajo.
Propicia la comunicación fluida y la mutua confianza, promoviendo el
trabajo colaborativo.
Mantiene una relación de respeto,
colaboración y retroalimentación
fluida con los colaboradores dentro de
su área, con colaboradores de otras
áreas de la FOD y con personas
externas a la organización.
Monitorea oportunamente la ejecución de las tareas a cargo de los
colaboradores.
Detecta y promueve el desarrollo profesional del equipo de trabajo de
acuerdo a las prioridades de la
organización.
138
DIRECTOR(A) DE SERVICIOS Y PRODUCCIONES DIGITALES
(SERPRODI) – INSTITUTO INNOV@
Elaborado por:
Denia Calvo
Barrantes.3
Revisado por:
Rebeca Marín Alvarado.
Marlon Morales Chaves.
Natalia Sánchez Ortiz.
Marggie Blanco Solís.
Objetivo del puesto
Gestionar, implementar y dirigir los diferentes proyectos que
desarrolla el equipo de programadores y diseñadores del
Departamento.
REQUISITOS DEL PUESTO
Académicos: Se recomienda el grado de
licenciatura en Diseño Publicitario, Diseño
Gráfico, o carrera afín.
Conocimientos:
Conocimientos en diseño gráfico, diseño para
web, diseño publicitario y programación.
Conocimientos en la administración de
proyectos tecnológicos.
Conocimientos en costos de producción digital.
Conocimientos en gestión de recursos humanos.
Inglés deseable en un 75%
Experiencia: Se recomienda no menos de cinco años con orientación en la administración de
3 Se toma como base el Manual de Puesto vigente en la Fundación Omar Dengo (2010), más el trabajo de investigación realizado para este
proyecto de tesis, las partes tomadas del Manual se especifican con su debida bibliografía.
139
proyectos tecnológicos, conocimiento en el diseño publicitario y el diseño gráfico, así como en
programación.
ACTIVIDADES Y TAREAS
1. DIRECCIÓN Y SUPERVISIÓN DE PROYECTOS DE SOFTWARE Y
PRODUCCIONES WEB.
Coordinar las reuniones iniciales y de seguimiento con el cliente y diferentes áreas para
determinar los servicios que se requieren del SERPRODI.
Calendarizar los desarrollos de producciones.
Asignar los diferentes proyectos a los miembros del equipo SERPRODI.
Supervisar las producciones gráficas y filtrar los diferentes materiales de requerimientos y solicitudes sobre el desarrollo Web de manera que se canalicen estos últimos por medio del
Webmaster.
Dar seguimiento al desarrollo de los Files de Proyectos, designados para la documentación de
las producciones del área.
Dar seguimiento al proceso de administración interna, además de la proyección de los servicios el departamento.
Desarrollar los requerimientos de realización de PAO anual tanto para la Dirección Ejecutiva como para la Dirección Administrativa Financiera.
Coordinar reuniones semanales con el equipo de trabajo para la validación de los tiempos de
entrega de los proyectos y el estatus de estos.
Dar seguimiento a practicantes universitarios que desarrollen productos gráficos así como aplicaciones para algún departamento de la FOD, canalizando aquellos que son supervisados
en primera línea por el Webmaster.
Cumplir con la Dirección de Arte aplicada a las producciones que se realizan a cargo del equipo de diseñadores gráficos (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
2. DIRECCIÓN DE ARTE.
Supervisar la calidad gráfica de los proyectos que el área desarrolla, enfocados sobre todo en su usabilidad y comprensión del usuario. El desarrollo de la Dirección de Arte se basa en:
o Etapa de desarrollo conceptual: es el seguimiento que el director del área realiza con la
persona a cargo del desarrollo, de manera que se identifique el concepto mediante el
cual se desarrollara la interfase visual.
o Etapa de Diseño: Mientras se realiza la ejecución conceptual, esta requerirá de un
seguimiento por parte del director del área de manera que se realicen ajustes en medio
del proceso. Es válido que en esta parte del proceso de desarrollo de conceptualización,
sea esquemática o sea que únicamente se realice por medio de hojas de papel. En este
momento, si el diseñador a cargo del proceso generó ideas o conceptos digitales por
medio de las aplicaciones propias para esta labor (Illustrator, PhotoShop), estos sean
140
compartidos al director del área, de manera que este realice la apropiación del estilo
visual, tal y como se definió en el desarrollo conceptual.
o Etapa de Desarrollo: Durante esta etapa se desarrolla la interfase principal, además de
las secciones que el sitio requiera, que será supervisada por el director del área.
o Etapa de Calidad: En esta etapa se realizan pruebas con el sitio montado en servidor de
pruebas, de manera que se verifique por el director del área que la aplicación
desarrollada cumpla con los requerimientos definidos a nivel visual y de navegabilidad.
Todos los pasos anteriores se aplican al desarrollo de materiales impresos, siendo que se
omiten aquellos seguimientos que se enfoquen a producciones Web.
Supervisar los materiales impresos en el momento de la producción a cargo de proveedores externos o designar a una persona del área para que realice esta supervisión, apoyando las
decisiones que esta deba tomar (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
3. SOPORTE A PRODUCCIONES GRÁFICAS.
Apoyar en el desarrollo de conceptos gráficos.
Apoyar para el desarrollo de guiones visuales (story boards), que se deban realizar para la generación de animaciones Flash.
Apoyar en el desarrollo de Brief creativos, mediante los cuales se clarifiquen los conceptos visuales que se utilizarán en un proyecto.
Montar nuevos documentos, presentaciones, archivos, información, etc., que se requieran
como apoyo para los diferentes desarrollos de software y sitios Web.
Canalizar los requerimientos gráficos solicitados por otras áreas o clientes externos (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
4. SISTEMATIZACIÓN, PRODUCCIÓN DOCUMENTAL Y PREPARACIÓN DE
INFORMES.
Realizar informes de seguimiento y avance del los productos realizados a los clientes o supervisar la realización de estos a manos de sus colaboradores del área.
Realizar informes de Proyectos cuando la Dirección Ejecutiva así los requiera.
Dar seguimiento para que los informes de solicitud de respaldo y estado actual de servidores
hacia el departamento de Redes sean adjuntados a los informes o files de proyectos.
Solicitar los informes de practicantes y desarrolladores externos a la FOD a las personas del área que estén a cargo del seguimiento o supervisión diaria de estos (Fundación Omar Dengo,
Manual de Puestos, 2010).
5. PROPONER E IMPLEMENTAR NUEVAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO Y
PROYECTOS.
141
Realizar análisis de nuevas tecnologías que deban ser implementadas o supervisar estas
acciones a cargo de sus colaboradores.
Proponer nuevos desarrollos y soluciones tecnológicas orientadas a abrir nuevas rutas de proyectos institucionales y servicios externos.
Investigar para mantenerse actualizado en nuevas tecnologías, estrategias, estándares y cambios en la Web (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
RESPONSABILIDADES
Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.
Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del personal a
cargo.
Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.
Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y proyectos del Área bajo
su dirección.
Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.
Administración de servicios y materiales del departamento.
Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los asuntos
prioritarios según urgencia e importancia.
Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.
Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la Fundación.
Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional.
COMPETENCIAS REQUERIDAS
A: Excelente, B: Satisfactorio, C: Aceptable, D: Insatisfactorio
Competencia Criterios de desempeño Nivel Requerido
A B C D
COMUNICACIÓN:
Capacidad de escuchar,
hacer preguntas, expresar
conceptos e ideas en
forma efectiva y positiva. La
habilidad de saber cuándo y
a quién preguntar para llevar
adelante un propósito. Es la
capacidad de interactuar con
Tiene la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas
de forma efectiva y por los medios
más efectivos, sean estos verbales,
escritos o de otra índole.
Es capaz de exponer aspectos
positivos del trabajo o las personas
que laboran a lo interno de su área, de
X
142
la diversidad de personas,
ideas y posturas, para llegar
a acuerdos que sean útiles a
la dinámica de la Fundación.
Comprender la dinámica de
grupos y el diseño efectivo
de reuniones. Incluye la
capacidad de comunicar por
escrito con concisión y
claridad (Alles, 2004b).
la FOD o que colaboran desde fuera
de la organización.
Posee la habilidad de saber a quién y
cuándo preguntar para llevar adelante
una responsabilidad.
Tiene la capacidad de ponerse en el lugar del otro y la habilidad de
comprender los sentimientos de la
otra persona al escucharle y al
atenderle, de manera que es capaz de
identificar soluciones a los conflictos
planteados.
Conoce los grupos con los que debe interrelacionarse, sabe de qué manera
tratar las situaciones a las que se
enfrenta, de modo que es capaz de
aumentar su productividad y afianzar
las relaciones internas, para aumentar
la satisfacción de los miembros.
Diseña las reuniones de acuerdo a las necesidades reales a las que se
enfrente, priorizando los temas
relevantes a través de una agenda, con
el fin de obtener resultados eficaces y
eficientes.
Mantiene procesos de comunicación,
tanto oral como escrita, fluidos,
claros, directos y concretos tanto a lo
interno, como con otras áreas de la
FOD, y con el cliente externo.
Es capaz de recibir realimentación por parte de sus jefes o sus colaboradores,
aceptar su responsabilidad y asumir
los cambios respectivos cuando es
necesario.
CAPACIDAD DE
PLANIFICACIÓN,
ORGANIZACIÓN Y
EJECUCIÓN: Capacidad
de determinar eficazmente
las metas y prioridades de
su tarea/área/proyecto
estipulando la acción, los
plazos y los recursos
Determina de manera eficaz las metas y prioridades de su tarea, proyecto o
área.
Estipula las acciones, plazos y recursos requeridos para llevar a cabo
los proyectos y tareas de su área.
Mantiene mecanismos constantes de
seguimiento, monitoreo, verificación
y valoración del cumplimiento de las
X
143
requeridos. Incluye la
instrumentación de
mecanismos de monitoreo y
verificación de la
información (Alles, 2004b).
metas establecidas.
Toma medidas necesarias para
redefinir el Plan de Trabajo cunado se
producen desviaciones en lo
planificado.
Muestra habilidad para organizar y planificar de manera calendarizada
actividades, proyectos y planes de
acuerdo al PAO.
Busca garantizar por medio de la planificación, organización y
ejecución del cumplimiento de las
metas, de acuerdo a la estrategia
organizacional.
144
DIRECTOR(A) GENERAL DEL PROGRAMA NACIONAL DE INFORMÁTICA
EDUCATIVA (PRONIE MEP-FOD)
Elaborado por:
Denia Calvo
Barrantes.4
Revisado por:
Rebeca Marín Alvarado.
Marlon Morales Chaves.
Natalia Sánchez Ortíz.
Marggie Blanco Solís.
Objetivo del puesto
Dirigir, coordinar, supervisar y dar seguimiento de la gestión del
Programa Nacional de Informática Educativa MEP FOD (PRONIE
MEP-FOD).
REQUISITOS DEL PUESTO
Académicos:
Maestría o Doctorado en Educación, Informática
o áreas afines.
Conocimientos:
Conocimiento de la informática educativa en
Costa Rica.
Capacidad comprobada para la producción
académica materializada por medio de
publicación de libros, artículos e investigaciones.
En el desarrollo de diseños pedagógicos
innovadores preferiblemente relacionados con el
uso de tecnologías digitales.
Experiencia en manejo de personal, en
planificación, ejecución, seguimiento y
supervisión de actividades.
En conformar, integrar y laborar con equipos de
4 Se toma como base el Manual de Puesto vigente en la Fundación Omar Dengo (2007), más el trabajo de investigación realizado para este
proyecto de tesis, las partes tomadas del Manual se especifican con su debida bibliografía.
145
trabajo interdisciplinarios.
En gerencia de proyectos y dirección de
iniciativas educativas.
En actividades de investigación y desarrollo.
En diseños pedagógicos y usos innovadores de
Internet.
Dominio de herramientas informáticas para la
productividad.
Conocimiento de al menos un lenguaje de
programación.
Inglés deseable en un 100%
Es deseable que se tengan más de 5 años en el
campo de la docencia; así como la participación
en eventos internacionales especializados y
conocimiento en otros idiomas.
Experiencia: Experiencia mínima de 10 años como administradora en el sistema educativo nacional,
con orientación en la gestión de proyectos innovadores en la educación. Experiencia docente como
profesor universitario. Experiencia en capacitación de educadores.
ACTIVIDADES Y TAREAS
1. VISIÓN ESTRATÉGICA.
Suministrar los lineamientos estratégicos que orientan el planeamiento estratégico y operativo de las direcciones a su cargo.
Monitorear la gestión y procedimientos, identificar obstáculos e introducir mejora a
procedimientos.
Someter a consideración de la Dirección Ejecutiva propuestas que mejoren estratégicamente el Programa Nacional de Informática Educativa de forma que se logre el cumplimiento de los
propósitos de éste.
Apoyar a la Dirección Ejecutiva en los procesos de análisis del entorno que retroalimenten una visión estratégica acorde con los objetivos institucionales.
Realizar las labores de investigación de nuevas tendencias y teorías que fortalezcan la
ejecución del programa.
Promover la participación del PRONIE MEP FOD en actividades académicas nacionales e internacionales que contribuyan al fortalecimiento y divulgación del Programa.
Proponer a la Dirección Ejecutiva políticas que propicien un manejo más efectivo del
146
programa (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2007).
2. PLANEACIÓN Y SEGUIMIENTO DE ACTIVIDADES PEDAGÓGICAS Y
ADMINISTRATIVAS DEL PRONIE.
Realizar el planeamiento general del programa integrando los planes específicos de las
direcciones administrativa y pedagógica.
Dar seguimiento a la ejecución de los planes de las direcciones a su cargo.
Dirigir y orientar el trabajo de los directores a su cargo para que cumplan los objetivos anuales y se alineen a la estrategia definida para el programa.
Definir los canales más adecuados para la ejecución de las políticas que se requieran en el
Programa en atención a las definiciones institucionales que se establezcan.
Establecer mecanismos para la interacción armónica de los componentes pedagógico, administrativo y técnico que se entrelazan en el Programa, de manera tal que se garantice el
fortalecimiento permanente de éste y el cumplimiento de sus responsabilidades.
Investigar y analizar en diferentes medios acerca de recursos que sean de aprovechamiento para el Programa.
Identificar y recomendar según corresponda, alianzas e intercambios con otras organizaciones
e instituciones dentro y fuera del país.
Gestionar y mantener canales de comunicación pertinentes con las autoridades del Ministerio de Educación Pública y otras instituciones y organismos relacionados con el Programa.
Ofrecer criterios especializados y asumir diversas tareas en ámbitos propios de su quehacer, según sean solicitados (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2007).
3. SUPERVISAR LABORES DEL PERSONAL A CARGO.
Asignar, supervisar y controlar las acciones de las personas a su cargo.
Informar oportuna y adecuadamente a sus superiores y subalternos de las situaciones del
PRONIE MEP FOD que correspondan en cada caso.
Promover la gestión de conocimientos entre los funcionarios del PRONIE MEP FOD (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2007).
4. ELABORACIÓN DE INFORMES Y DOCUMENTOS.
Elaborar y analizar producciones de orden pedagógico, administrativo y técnico que son pertinentes al PRONIE MEP FOD.
Orientar la elaboración de informes según corresponda al PRONIE MEP FOD.
Orientar la elaboración del Plan Anual Operativo del PRONIE MEP FOD y el anteproyecto presupuestario (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2007).
147
5. OTRAS ACTIVIDADES ESPECIALES.
Representar a la FOD en las actividades nacionales e internacionales que tengan un impacto
positivo para el Programa ó que se le indique.
Realizar otras funciones inherentes al puesto (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2007).
RESPONSABILIDADES
Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.
Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del personal a
cargo.
Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.
Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y proyectos del Área
bajo su dirección.
Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.
Administración de servicios y materiales del departamento.
Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los asuntos
prioritarios según urgencia e importancia.
Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.
Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la Fundación y
fuera de ésta.
Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional (Fundación
Omar Dengo, Manual de Puestos, 2007).
COMPETENCIAS REQUERIDAS
A: Excelente, B: Satisfactorio, C: Aceptable, D: Insatisfactorio
Competencia Criterios de desempeño Nivel Requerido
A B C D
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO:
Habilidad para mantener los
objetivos de la organización
en mente y comprender y
Comprende los cambios en el entorno, y aplica las soluciones para
mantener el desarrollo constante de
los proyectos a su cargo.
Es capaz de analizar las oportunidades y amenazas, así como
X
148
aprovechar rápidamente los
cambios del entorno, las
oportunidades y las
amenazas externas, así como
las fortalezas y debilidades
de la organización para
identificar la mejor respuesta
estratégica, que favorezca el
desarrollo de los programas
de la Fundación. (Alles,
2004b).
las fortalezas y debilidades de la
organización, para implementar las
medidas necesarias.
Detecta con facilidad nuevas
oportunidades para gestionar
proyectos, o realizar alianzas
estratégicas con otras organizaciones
o personas.
Identifica oportunamente cuando se debe iniciar, abandonar un proyecto
o alianza, o reemplazarlo por otro.
Establece y mantiene alianzas estratégicas con los actores clave y
entidades públicas y privadas con las
que se relaciona y con quienes
gestiona proyectos y servicios.
Pensamiento sistémico, la capacidad de ver todos los componentes, mirar
orgánicamente, bien mapeado el
trabajo y objetivos de la
organización, identificar esto en el
exterior.
NEGOCIACIÓN:
Habilidad para lograr
compromisos duraderos que
favorezcan la relación.
Capacidad para dirigir una
discusión con técnicas ganar-
ganar, identificando
alternativas para negociar los
mejores acuerdos (Alles,
2004b).
Se preocupa por investigar y conocer
de manera minuciosa a las personas
y entidades públicas y privadas con
las que se relaciona y con quienes
gestiona proyectos y servicios.
Tiene un panorama claro que le permite generar las condiciones
necesarias para propiciar la
cooperación y apoyo de la
contraparte y de este modo lograr un
buen desenlace de la negociación.
Es capaz de ponerse en el lugar del otro, anticipando las necesidades e
intereses ante una negociación.
Propicia el acuerdo con las personas o entidades involucradas en la
negociación, mediante el uso de
argumentos que le son favorables y
que impliquen ventajas para ambas
partes.
Considera criterios relacionados a la
situación objetiva, dejando a un lado
X
149
los juicios de valor.
Produce resultados efectivos y cuida
las relaciones profesionales por
medio de una búsqueda constante de
mejores estrategias de negociación.
Evita problemas con las personas y entidades involucradas, al no
involucrarse emocionalmente y al
separar el problema de las personas,
a fin de no entorpecer futuras
negociaciones.
Realiza una preparación exhaustiva de la negociación, por medio de la
elaboración de una serie de
abordajes potenciales, que le
permitan prever todas las alternativas
posibles, con el fin de lograr un alto
desempeño en la negociación.
Logra convencer a las personas y entidades relacionadas en la
negociación de sus ideas, con el fin
de lograr beneficios comunes para la
organización.
Se basa en criterios objetivos, con
los que logra acuerdos satisfactorios
en consenso para ambas partes.
Evidencia cualidades interpersonales e intelectuales que lo facultan para
representar a la institución en
proceso de negociación.
CAPACIDAD DE
PLANIFICACIÓN,
ORGANIZACIÓN Y
EJECUCIÓN: Capacidad
de determinar eficazmente
las metas y prioridades de su
tarea/área/proyecto
estipulando la acción, los
plazos y los recursos
requeridos. Incluye la
instrumentación de
mecanismos de monitoreo y
verificación de la
Determina de manera eficaz las metas y prioridades de su tarea,
proyecto o área.
Estipula las acciones, plazos y recursos requeridos para llevar a
cabo los proyectos y tareas de su
área.
Mantiene mecanismos constantes de
seguimiento, monitoreo, verificación
y valoración del cumplimiento de las
metas establecidas.
Toma medidas necesarias para redefinir el Plan de Trabajo cunado
se producen desviaciones en lo
X
150
información (Alles, 2004b). planificado.
Muestra habilidad para organizar y
planificar de manera calendarizada
actividades, proyectos y planes de
acuerdo al PAO.
Busca garantizar por medio de la planificación, organización y
ejecución del cumplimiento de las
metas, de acuerdo a la estrategia
organizacional.
COMUNICACIÓN:
Capacidad de escuchar,
hacer preguntas, expresar
conceptos e ideas en
forma efectiva y positiva. La
habilidad de saber cuándo y
a quién preguntar para llevar
adelante un propósito. Es la
capacidad de interactuar con
la diversidad de personas,
ideas y posturas, para llegar
a acuerdos que sean útiles a
la dinámica de la Fundación.
Comprender la dinámica de
grupos y el diseño efectivo
de reuniones. Incluye la
capacidad de comunicar por
escrito con concisión y
claridad (Alles, 2004b).
Tiene la capacidad de escuchar,
hacer preguntas, expresar conceptos
e ideas de forma efectiva y por los
medios más efectivos, sean estos
verbales, escritos o de otra índole.
Es capaz de exponer aspectos positivos del trabajo o las personas
que laboran a lo interno de su área,
de la FOD o que colaboran desde
fuera de la organización.
Posee la habilidad de saber a quién y cuándo preguntar para llevar
adelante una responsabilidad.
Tiene la capacidad de ponerse en el lugar del otro y la habilidad de
comprender los sentimientos de la
otra persona al escucharle y al
atenderle, de manera que es capaz de
identificar soluciones a los conflictos
planteados.
Conoce los grupos con los que debe
interrelacionarse, sabe de qué
manera tratar las situaciones a las
que se enfrenta, de modo que es
capaz de aumentar su productividad
y afianzar las relaciones internas,
para aumentar la satisfacción de los
miembros.
Diseña las reuniones de acuerdo a las necesidades reales a las que se
enfrente, priorizando los temas
relevantes a través de una agenda,
con el fin de obtener resultados
eficaces y eficientes.
X
151
Mantiene procesos de comunicación,
tanto oral como escrita, fluidos,
claros, directos y concretos tanto a lo
interno, como con otras áreas de la
FOD, y con el cliente externo.
Es capaz de recibir realimentación por parte de sus jefes o sus
colaboradores, aceptar su
responsabilidad y asumir los
cambios respectivos cuando es
necesario.
152
DIRECTOR(A) PEDAGÓGICO DEL PROGRAMA NACIONAL DE INFORMÁTICA
EDUCATIVA (PRONIE MEP-FOD)
Elaborado por:
Denia Calvo
Barrantes.5
Revisado por:
Rebeca Marín Alvarado.
Marlon Morales Chaves.
Natalia Sánchez Ortíz.
Marggie Blanco Solís.
Objetivo del puesto
Conducir el trabajo pedagógico del Programa, es decir, orientar el
desarrollo y ejecución de las propuestas educativas para los
estudiantes y los procesos de desarrollo profesional, asesoría y
seguimiento, monitoreo y evaluación asociados con dicha ejecución.
REQUISITOS DEL PUESTO
Académicos:
Se recomienda el grado de maestría en
Psicología, Educación o carreras afines.
Conocimientos:
Conocimientos en tecnologías digitales e
informática educativa.
Conocimientos en el área tecnológica: manejo de
hardware y software.
Habilidades comprobadas en comunicación oral y
escrita.
Conocimiento y experiencia comprobada en
elaboración y producción de publicaciones y
materiales didácticos.
Conocimiento en gestión de recursos humanos.
5 Se toma como base el Manual de Puesto vigente en la Fundación Omar Dengo (2010), más el trabajo de investigación realizado para este
proyecto de tesis, las partes tomadas del Manual se especifican con su debida bibliografía.
153
Conocimiento en planificación estratégica y
conducción de equipos de trabajo hacia una
cultura orientada a resultados.
Conocimiento sobre la filosofía, visión y
objetivos de la FOD.
Conocimiento sobre las últimas tendencias de en
desarrollo profesional docente para el
aprovechamiento educativo de las tecnologías
digitales.
Inglés deseable en un 100%
Experiencia: Se recomienda no menos de diez años con orientación en la gestión de proyectos
innovadores en la educación.
ACTIVIDADES Y TAREAS
1. ANÁLISIS CONTINUO DE TENDENCIAS NACIONALES E INTERNACIONALES
EN EL CAMPO DEL APROVECHAMIENTO EDUCATIVO DE LAS
TECNOLOGÍAS DIGITALES:
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
3. Leer de artículos, libros, revistas de actualidad.
4. Participar en eventos de desarrollo y actualización profesional.
5. Participar en el desarrollo de proyectos de investigación y desarrollo.
6. Participar en sesiones de planificación estratégica de la FOD.
7. Dar seguimiento a autores y publicaciones clave en el campo.
8. Mantener vigentes los estándares de desempeño de estudiantes que orientan el desarrollo
didáctico del Programa (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
2. ELABORACIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y ANUAL A NIVEL
GENERAL, CONDUCCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN PARA LAS INSTANCIAS
PRONIE Y PARA LOS EQUIPOS DE ASESORES DE ZONA:
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
Participar en sesiones de planificación estratégica de la FOD.
Desarrollar la planificación estratégica del PRONIE.
Desarrollar la planificación anual de la Dirección Pedagógica.
Conducir la planificación anual de las instancias del PRONIE.
Conducir la planificación anual de los equipos de asesores de zona.
Elaborar lineamientos y herramientas que orienten la planificación anual de los equipos de
154
asesores de zona.
Colaborar con la elaboración del documento del PAO en su versión amplia y resumida.
Colaborar en la elaboración del anteproyecto presupuestario (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
3. CONCEPTUALIZACIÓN, FUNDAMENTACIÓN, DISEÑO, PRUEBA Y
VALIDACIÓN DE PROPUESTAS EDUCATIVAS PARA POBLACIONES
ESPECÍFICAS: Incluyendo la elaboración de materiales didácticos digitales, e impresos
y desarrollo de aplicaciones web; y de la capacitación para usarlas que hay que ofrecerle
a los educadores.
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
Conformar equipos de desarrollo.
Conducir y monitorear constante de los equipos que desarrollan las propuestas.
Ofrecer orientaciones para el diseño y la conceptualización.
Valorar la viabilidad de las propuestas.
Asesorar para la realización de pruebas y validaciones.
Valorar los resultados de las pruebas.
Tomar decisiones con base en criterios y en resultados de las pruebas.
Revisar documentos.
Coordinar la corrección de estilo, diseño gráfico, diagramación e impresión de documentos.
Conducir los procesos para el desarrollo de materiales digitales.
Conducir los procesos para el desarrollo de aplicaciones web acordes con los objetivos de aprendizaje y los requerimientos didácticos.
Supervisar la evaluación correcta de los aprendizajes de los estudiantes.
Conducir para lograr el proceso de mantenimiento de las aplicaciones web diseñadas y del
buen funcionamiento del equipo tecnológico de los laboratorios (Fundación Omar Dengo,
Manual de Puestos, 2010).
4. OFRECER LINEAMIENTOS GENERALES Y ESPECÍFICOS A LOS ASESORES
PARA LA REALIZACIÓN DE SU TRABAJO EN LAS ZONAS DE MODO QUE
PERMANEZCA ALINEADO CON EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL
PROGRAMA:
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
Elaborardocumentos orientadores.
Elaborar presentaciones en power point para orientar acciones y responder a preguntas frecuentes.
Elaborar protocolos para conducir acciones clave.
Desarrollar sesiones de trabajo con los equipos de asesores durante las reuniones generales para ofrecerles lineamientos, intercambiar criterios, conocer experiencias y reorientar
acciones.
155
Realizar reuniones periódicas con los equipos de las zonas para atender sus consultas.
Realizar reuniones con todos los equipos de zona al final del año para hacer un FODA de su trabajo y monitorear los resultados del programa (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos,
2010).
5. CONDUCCIÓN, COORDINACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL TRABAJO DE LAS
INSTANCIAS PRONIE Y DE EQUIPOS O COMISIONES CONFORMADOS PARA
DESARROLLAR PROYECTOS ESPECÍFICOS DE EVALUACIÓN, MONITOREO,
DESARROLLO Y PRODUCCIÓN EDUCATIVA:
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
Elaborar lineamientos y protocolos para los equipos de trabajo.
Sostener reuniones periódicas para orientar, coordinar y monitorear acciones y atender consultas.
Solicitar y revisar informes periódicos de avance e informes finales de resultados (Fundación
Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
6. ELABORACIÓN, DESARROLLO Y EJECUCIÓN DE LOS PLANES
ESTRATÉGICOS DE DESARROLLO PROFESIONAL DOCENTE Y DE LA
OFERTA QUE ANUALMENTE SE HACE A TODOS LOS EDUCADORES DEL
PROGRAMA:
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
Elaborar planes estratégicos de desarrollo profesional para los educadores y asesores del PRONIE.
Conducir el diseño y desarrollo de la oferta de desarrollo profesional para asesores y educadores del PRONIE.
Preparar los equipos de asesores para la ejecución de la oferta de desarrollo profesional para
educadores.
Realizar diagnósticos de los niveles de competencia alcanzados por los educadores para fundamentar en ellos los planes de desarrollo profesional.
Procurar la articulación de los procesos de asesoría y seguimiento con los procesos de desarrollo profesional de los educadores.
Procurar el máximo aprovechamiento de los recursos digitales virtuales para la ejecución de los procesos de desarrollo profesional.
Monitorear y escoger oportunidades de desarrollo profesional para el personal no asesor a
cargo (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
7. CONDUCCIÓN Y COORDINACIÓN DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO,
MONITOREO E INVESTIGACIÓN EVALUATIVA: para velar por el adecuado
156
funcionamiento de las propuestas educativas del Programa, para poder reorientarlas y
ajustarlas en pro del impacto buscado.
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
Desarrollar y mejorar constantemente los protocolos para realizar informes de procesos de
desarrollo profesional, ejecución de campamentos, informes trimestrales e informes
semestrales del trabajo de los equipos de asesores de zona e instancias del PRONIE.
Coordinar para la sistematización y síntesis de informes.
Revisar informes para apoyar en ellos la toma de decisiones.
Identificar a través de los informes los principales problemas por atender y las recomendaciones para el equipo de asesores.
Coordinar acciones para ofrecer retroalimentación a los asesores sobre cómo mejorar sus
informes.
Diseñar y ejecutar evaluaciones e investigaciones evaluativas.
Contratar personal temporal para la realización de tareas de evaluación o de investigación evaluativa.
Monitorear las hojas de visita a través del registro electrónico de la hoja de visita.
Monitorear el trabajo de los asesores a través de observaciones, investigación evaluativa, aula virtual, hojas de visita, producciones de los educadores y de los estudiantes.
Coordinar acciones para el monitoreo y mejorar de la aplicación web para el registro electrónico de la hoja de visita.
Supervisar el desarrollo de manuales para el manejo de procesos de monitoreo claves (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
8. ELABORACIÓN DE INFORMES TRIMESTRALES DE SEGUIMIENTO DEL PAO,
DE INFORMES DE PROYECTOS ESPECÍFICOS O DE REPORTE DE PROCESOS:
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
Realizar los trimestrales de seguimiento al PAO.
Elaborar informes para la Dirección general del Programa.
Elaborar informes para la dirección Ejecutiva de la FOD.
Elaborar informes de proyectos de investigación en los que participo en representación del
Programa (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
9. PARTICIPAR EN REPRESENTACIÓN DEL PROGRAMA EN COMISIONES O
GRUPOS QUE DESARROLLAN PROYECTOS DE INTERÉS PARA DIVERSAS
INSTITUCIONES, PARTICIPACIÓN EN COMISIONES O EVENTOS:
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
Participar en sesiones de trabajo.
Networking.
157
Elaborar documentos.
Coordinar con instancias internas (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
10. COORDINACIÓN CON LAS DIVERSAS INSTANCIAS DE LA FOD Y DEL MEP
PARA EL LOGRO DE LA METAS ESTABLECIDAS EN EL PAO:
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
Networking.
Enviar materiales.
Designar personas enlace.
Realizar comunicaciones personales vía mail, teléfono o presenciales.
Elaborar documentos (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
11. DESARROLLO DE LIBROS, ARTÍCULOS, DOCUMENTOS DE CARÁCTER
ACADÉMICO, TRADUCCIÓN DE TEXTOS, QUE DEN SUSTENTO A LOS
PLANTEAMIENTOS PEDAGÓGICOS DEL PROGRAMA:
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
Elaborar escritos en formato libro, artículo, ponencia.
Contribuir para publicaciones de interés a nivel país (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
12. PROCESOS ADMINISTRATIVOS:
Entre las actividades para llevar a cabo dicha tarea se encuentran:
Colaborar en procesos de selección de asesores (diseño de guía de entrevista, realización de entrevista, inducción de entrevistadores, elaboración de informe).
Coordinar procesos para compras, contrataciones, etc.
Realizar el GACI.
Atender reuniones para asuntos administrativos de la FOD.
Colaborar en procesos de RRHH.
Revisar diariamente la agenda de trabajo de la semana.
Supervisar el trabajo de la asistente de la dirección Pedagógica.
Supervisar el trabajo del personal contratado temporalmente.
Supervisar el trabajo del Núcleo Pedagógico (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos,
2010).
158
RESPONSABILIDADES
Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.
Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del personal a cargo.
Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.
Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y proyectos del Área bajo su
dirección.
Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.
Administración de servicios y materiales del departamento.
Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los asuntos prioritarios
según urgencia e importancia.
Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.
Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la Fundación.
Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional.
COMPETENCIAS REQUERIDAS
A: Excelente, B: Satisfactorio, C: Aceptable, D: Insatisfactorio
Competencia Criterios de desempeño Nivel Requerido
A B C D
COLABORACIÓN:
Capacidad de trabajar en
colaboración con grupos
multidisciplinarios, con otras
áreas de la organización u
organismos externos con los
que deba interactuar. Implica
tener expectativas positivas
respecto de los demás y
comprensión interpersonal
(Alles, 2004b, P.150).
Trabaja de manera colaborativa con grupos multidisciplinarios, solicitando
la ayuda de otros y fomentando la
mutua cooperación y participación de
otros.
Colabora de manera proactiva con
otras áreas de la Fundación.
Promueve una relación de trabajo de apoyo cruzado con personas y
entidades externas al Programa con
quienes debe interactuar.
Tiene una visión y expectativa positiva de las demás personas con quienes
tiene que colaborar.
Mantiene y promueve relaciones
interpersonales basadas en el respeto
de los derechos propios y de los
X
159
demás, y la capacidad de expresar los
sentimientos y pensamientos sin
producir angustia o agresividad,
mediante una comunicación en dos
vías, que emite mensajes claros y
escucha al otro, desde una posición
que comprende los sentimientos de la
otra persona, sin que ello implique un
detrimento de la relación laboral por
un involucramiento emocional.
160
DIRECTOR(A) ADMINISTRATIVO(A) DEL PROGRAMA NACIONAL DE
INFORMÁTICA EDUCATIVA (PRONIE MEP-FOD)
Elaborado por:
Denia Calvo
Barrantes.6
Revisado por:
Rebeca Marín Alvarado.
Marlon Morales Chaves.
Natalia Sánchez Ortiz.
Marggie Blanco Solís.
Objetivo del puesto
Planificar, dirigir, coordinar y ejecutar los procesos administrativos
del programa, garantizando el adecuado funcionamiento, monitoreo y
mejora continua de éstos (Fundación Omar Dengo, Manual de
Puestos, 2010).
REQUISITOS DEL PUESTO
Académicos:
Se recomienda el grado de licenciatura o de
maestría en carreras relacionadas con dirección,
administración y planificación de proyectos y de
recursos humanos.
Conocimientos:
Conocimientos en gestión de recursos humanos.
Conocimientos en dirección y planificación de
proyectos.
Conocimientos básicos sobre estadística y
sistematización de datos.
Conocimiento sobre la normativa estatutaria del
servicio civil y la normativa aplicada en el sector
público y educativo.
Conocimiento sobre la jurisprudencia de la Sala
Constitucional.
6 Se toma como base el Manual de Puesto vigente en la Fundación Omar Dengo (2010), más el trabajo de investigación realizado para este
proyecto de tesis, las partes tomadas del Manual se especifican con su debida bibliografía.
161
Conocimientos sobre el funcionamiento del
Ministerio de Educación Pública.
Conocimientos en finanzas, presupuestos y
logística.
Conocimiento sobre la resolución diplomática de
conflictos.
Conocimiento sobre la filosofía, visión y objetivos
de la FOD.
Inglés deseable en un 70%
Experiencia: Se recomienda no menos de tres años con orientación en la dirección, administración y
planificación de proyectos y de recursos humanos.
ACTIVIDADES Y TAREAS
1. GESTIÓN ADMINISTRATIVA: Planeamiento, Administración, Ejecución
Presupuestaria y Alineamiento Institucional.
Supervisar la ejecución presupuestaria y realizar los trámites respectivos para el pago de los
servicios y bienes y coordinación respectiva con la Dirección Administrativa Financiera.
Monitorear la gestión y procedimientos, identificación de obstáculos e introducción de mejora a procedimientos.
Participar en los procesos de planeamiento estratégico, análisis de crecimiento, análisis de nuevas propuestas pedagógicas y administrativas que incidan en la actualización y mejora
continua del Programa Nacional de Informática Educativa.
Participar en los procesos de planeamiento, formulación, ejecución y control del Plan Anual
Operativo.
Realizar propuestas de iniciativas que incidan positivamente en el desempeño presente y futuro del programa, que procuren garantizar los recursos y condiciones óptimas de ejecución
y desarrollo del PRONIE-MEP-FOD.
Emitir autorizaciones de viáticos y control de su aprovechamiento.
Controlar el cumplimiento de responsabilidades durante giras. Brindar seguimiento a los planes de capacitación y desarrollo profesional.
Elaborar los planes de sucesión de los puestos claves (Fundación Omar Dengo, Manual de
Puestos, 2010).
2. CONTROL INTERNO Y APLICACIÓN DE NORMATIVA INSTITUCIONAL.
Brindar seguimiento y monitoreo de ejecución del PAO.
162
Brindar seguimiento y monitoreo del cumplimiento de normativa pública del PRONIE-MEP-
FOD.
Divulgar y mantener actualizada a la comunidad institucional sobre la normativa legal, administrativa y técnica por la que se rige el PRONIE-MEP-FOD.
Tener conocimiento pleno y aplicación de las políticas públicas y normativa específica que atañe al PRONIE-MEP-FOD en lo relativo a la administración de recursos humanos y
financieros vinculados al MEP.
Garantizar el llenado del GACI (Guía de Autoevaluación del Control Interno) por parte del personal del PRONIE-MEP-FOD y el asignado por el MEP según los tiempos establecidos por
la gerencia.
Realizar el control y seguimiento del uso de los recursos, la ejecución de gastos y presupuesto
del programa nacional de informática educativa y coordinar con la Dirección Administrativa
Financiera revisiones periódicas de la ejecución presupuestaria (Fundación Omar Dengo,
Manual de Puestos, 2010).
Mantener el seguimiento al cumplimiento de metas propias y de otras instancias vinculadas.
3. SISTEMATIZACIÓN, PRODUCCIÓN DOCUMENTAL Y PREPARACIÓN DE
INFORMES. INFORMACIÓN Y MONITOREO DE REGISTROS.
Elaborar informes de Ejecución Presupuestaria.
Elaborar Informes de Cumplimiento de PAO.
Elaborar informes especializados que requiera la Dirección del PRONIE-MEP-FOD o la Dirección Ejecutiva.
Revisar informes de ejecución de las diferentes instancias para extraer requerimientos de servicios o mejoras por parte de la Dirección Administrativa.
Elaborar, producir, imprimir y divulgar el Boletín del PRONIE-MEP-FOD.
Velar por el registro electrónico y mantener actualizados los procesos de capacitación,
desarrollo profesional y otros que están a su cargo.
Dirigir el mantenimiento y actualización permanente del Sistema de Información.
Revisar y aprobar los informes estadísticos del PRONIE-MEP-FOD (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
Elaborar mejoras en las tareas a partir de un proceso integral.
Generar propuestas de trabajo con otras áreas críticas.
4. RECURSOS HUMANOS: Gestión de la Dimensión Administrativa de la Labor de los
Funcionarios PRONIE MEP-FOD.
Administrar la concesión de Permisos: Gestionar y controlar los procesos de otorgamiento de permisos.
Administrar la concesión de Vacaciones: Gestionar y controlar los procesos de otorgamiento
163
de vacaciones.
Administrar el procesamiento de Incapacidades: Gestionar y controlar incapacidades que
presenten funcionarios.
Evaluar el desempeño: Coordinar el proceso de evaluación de desempeño de los Asesores de Informática Educativa y de los subalternos a su cargo:
o Distribuir el instrumento para su llenado.
o Documentar la información que sustenta el proceso de análisis del desempeño de los
asesores.
o Ejecutar procesos de evaluación de desempeño de los asesores en conjunto con la
Dirección General del PRONIE-MEP-FOD y la Dirección Pedagógica.
o Retroalimentar al asesor con respecto a su desempeño.
o Supervisar la entrega de los documentos firmados en las fechas establecidas por el
MEP (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
Atender casos críticos de desempeño (evaluación del desempeño).
Equipo Asignado: Gestionar y controlar el equipo asignado a tutores y asesores.
Coordinar con Recursos Humanos de la FOD: La articulación de acciones con la Dirección de Recursos Humanos de la FOD para la atención de todas las indicaciones, disposiciones y
normativas generales emanadas de ésta instancia (Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos,
2010).
5. RESPALDO, MONITOREO Y REGISTRO DE PROCESOS DE CAPACITACIÓN.
LOGÍSTICA Y SERVICIOS CRÍTICOS.
Apoyar el plan de desarrollo profesional del PRONIE-MEP-FOD y proponer procesos de mejora o alineamiento requeridos (Planes de Desarrollo Profesional; PDC).
Conducir los procesos logísticos requeridos para poner en marcha procesos de capacitación
tales como: realización de convocatorias, selección y comunicación con instituciones sede,
trámite de permisos, coordinación con Direcciones Regionales, preparación de la
documentación requerida por el Servicio Civil (FOCAPS). Debe realizar también los procesos
de cambio de sedes preseleccionadas y de confirmación de asistencia asociada a las
convocatorias.
Supervisar la acreditación de cursos, talleres y otros procesos de capacitación ante la Dirección General de Servicio Civil.
Emitir certificaciones de cursos aprobados.
Emitir certificados y enviar reconocimiento de éstos.
Monitorear y supervisar la base de datos de cursos, talleres, seminarios y otros procesos de capacitación del PRONIE-MEP-FOD.
Coordinar Eventos: Coordinarla logística asociada a cualquier evento o actividad que el PRONIE-MEP-FOD requiera tales como Congreso Infantil, Congreso de Educadores,
Campamentos, Niños y Niñas Mediadores, seminarios, actividades varias, etc.
164
Coordinar labores con la proveeduría: Procesos de Compra y contratación administrativa
relacionada del PRONIE-MEP-FOD, así como todo lo relativo a los procesos de gestión y
control de suministros y material para asesores y personal PRONIE-MEP-FOD.
Coordinar labores que requieran transporte: Coordinar, gestionar y controlar requerimientos de transporte para el cumplimiento de los objetivos del Programa. Esta tarea deberá desempeñarla
en colaboración con la Jefatura de Mantenimiento y Logística.
Imprimir, fotocopiar y editar materiales educativos: Estimar, autorizar y procesar requerimientos de fotocopiado, reproducción y publicación.
Elaborar y distribuir el Boletín semestral del PRONIE-MEP-FOD.
Brindar mantenimiento y soporte de los Laboratorios de Informática: Coordinar con el Centro
de Soporte y monitorear de los requerimientos de mantenimiento preventivo y correctivo de
equipos, así como de los procesos de instalación y recepción de laboratorios nuevos
(Fundación Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
6. GESTIÓN DE RELACIONES Y REPRESENTACIÓN INSTITUCIONAL:
Relacionamiento Institucional e Interinstitucional. Relacionamiento con Instituciones
Educativas y Laboratorios de Informática.
Atender solicitudes de ingreso con equipo propio en lo referente a reunirse con los Directores del Centro Educativo y explicarle los requisitos.
Analizar y aprobar la inclusión del Centro Educativo como equipo propio.
Coordinar con el Centro de Soporte el visto bueno del laboratorio.
Remitir al MEP la solicitud de plaza nueva, en caso de que el laboratorio cuente con las condiciones para empezar a funcionar.
Llevar a cabo la función de relacionamiento institucional e interinstitucional:
o Con las distintas instancias del Programa.
o Con las distintas instancias de la FOD.
o Con instituciones educativas participantes en el PRONIE-MEP-FOD.
o Con instituciones educativas no participantes en el PRONIE-MEP-FOD.
o Con el MEP.
o Con otras instituciones públicas y privadas.
Representar a la FOD en: Comisiones internas del PRONIE-MEP-FOD; Comisiones institucionales (FOD); Comisiones MEP-FOD; Comisiones y Actividades Interinstitucionales
y Comisiones y Actividades con el Sector Privado (Fundación Omar Dengo, Manual de
Puestos, 2010).
Articular y mantener una vía de comunicación con las autoridades pertinentes.
Coordinar las áreas logísticas, operativas y administrativas para ejecutar proyectos y actividades de capacitación y desarrollo.
Planificar y ejecutar actividades.
165
RESPONSABILIDADES
Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.
Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del personal a
cargo.
Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.
Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y proyectos del Área
bajo su dirección.
Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.
Administración de servicios y materiales del departamento.
Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los asuntos
prioritarios según urgencia e importancia.
Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.
Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la Fundación y
fuera de ésta.
Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional (Fundación
Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
COMPETENCIAS REQUERIDAS
A: Excelente, B: Satisfactorio, C: Aceptable, D: Insatisfactorio
Competencia Criterios de desempeño Nivel Requerido
A B C D
CAPACIDAD DE
PLANIFICACIÓN,
ORGANIZACIÓN Y
EJECUCIÓN: Capacidad
de determinar eficazmente
las metas y prioridades de
su tarea/área/proyecto
estipulando la acción, los
plazos y los recursos
requeridos. Incluye la
instrumentación de
Determina de manera eficaz las
metas y prioridades de su tarea,
proyecto o área.
Estipula las acciones, plazos y recursos requeridos para llevar a
cabo los proyectos y tareas de su
área.
Mantiene mecanismos constantes de seguimiento, monitoreo, verificación
y valoración del cumplimiento de las
metas establecidas.
Toma medidas necesarias para
X
166
mecanismos de monitoreo y
verificación de la
información (Alles, 2004b).
redefinir el Plan de Trabajo cunado
se producen desviaciones en lo
planificado.
Muestra habilidad para organizar y
planificar de manera calendarizada
actividades, proyectos y planes de
acuerdo al PAO.
Busca garantizar por medio de la planificación, organización y
ejecución del cumplimiento de las
metas, de acuerdo a la estrategia
organizacional.
COMUNICACIÓN:
Capacidad de escuchar,
hacer preguntas, expresar
conceptos e ideas en
forma efectiva y positiva.
La habilidad de saber
cuándo y a quién preguntar
para llevar adelante un
propósito. Es la capacidad
de interactuar con la
diversidad de personas,
ideas y posturas, para llegar
a acuerdos que sean útiles a
la dinámica de la
Fundación. Comprender la
dinámica de grupos y el
diseño efectivo de
reuniones. Incluye la
capacidad de comunicar por
escrito con concisión y
claridad (Alles, 2004b).
Tiene la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas
de forma efectiva y por los medios
más efectivos, sean estos verbales,
escritos o de otra índole.
Es capaz de exponer aspectos positivos del trabajo o las personas
que laboran a lo interno de su área,
de la FOD o que colaboran desde
fuera de la organización.
Posee la habilidad de saber a quién y
cuándo preguntar para llevar adelante
una responsabilidad.
Tiene la capacidad de ponerse en el lugar del otro y la habilidad de
comprender los sentimientos de la
otra persona al escucharle y al
atenderle, de manera que es capaz de
identificar soluciones a los conflictos
planteados.
Conoce los grupos con los que debe interrelacionarse, sabe de qué manera
tratar las situaciones a las que se
enfrenta, de modo que es capaz de
aumentar su productividad y afianzar
las relaciones internas, para aumentar
la satisfacción de los miembros.
Diseña las reuniones de acuerdo a las necesidades reales a las que se
enfrente, priorizando los temas
relevantes a través de una agenda,
con el fin de obtener resultados
X
167
eficaces y eficientes.
Mantiene procesos de comunicación,
tanto oral como escrita, fluidos,
claros, directos y concretos tanto a lo
interno, como con otras áreas de la
FOD, y con el cliente externo.
Es capaz de recibir realimentación por parte de sus jefes o sus
colaboradores, aceptar su
responsabilidad y asumir los cambios
respectivos cuando es necesario.
DIRECCIÓN DE
EQUIPOS DE
TRABAJO: Es la
capacidad de desarrollar,
consolidar y conducir un
equipo de trabajo alentando
a sus miembros a trabajar
con autonomía y
responsabilidad (Alles,
2004b, p.230). Implica un
esfuerzo constante por
mejorar la formación y el
desarrollo tanto personal
como de los demás, de
acuerdo con las necesidades
de la organización.
Define con claridad los objetivos de desempeño, asigna las
responsabilidades que corresponden a
su equipo de trabajo, reconoce y
comunica el valor de los resultados
de su grupo de colaboradores, para
potenciar un alto nivel de desempeño
en cada miembro.
Genera confianza profesional en el equipo de trabajo, comparte las
consecuencias de los resultados con
los involucrados, delega funciones a
sus colaboradores, de manera que
logra consolidar y conducir su grupo
de trabajo para que realice sus tareas
con calidad, responsabilidad y
autonomía.
Participa y promueve activamente en
su equipo de trabajo el cumplimiento
de las metas.
Promueve un comportamiento ético y responsable en su equipo de trabajo.
Propicia la comunicación fluida y la mutua confianza, promoviendo el
trabajo colaborativo.
Mantiene una relación de respeto, colaboración y retroalimentación
fluida con los colaboradores dentro
de su área, con colaboradores de
otras áreas de la FOD y con personas
externas a la organización.
Monitorea oportunamente la
ejecución de las tareas a cargo de los
X
168
colaboradores.
Detecta y promueve el desarrollo
profesional del equipo de trabajo de
acuerdo a las prioridades de la
organización.
169
PERFIL GENERAL POR COMPETENCIAS PARA PUESTOS DIRECTIVOS FUNDACIÓN
OMAR DENGO (FOD)
PERFIL GENERAL POR COMPETENCIAS PARA PUESTOS DIRECTIVOS
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
FUNDACIÓN OMAR DENGO (FOD)
Elaborado por:
Denia Calvo
Barrantes.
Revisado por:
Rebeca Marín Alvarado.
Marlon Morales Chaves.
Natalia Sánchez Ortiz.
Marggie Blanco Solís.
REQUISITOS DEL PUESTO
Académicos:
Se espera un grado de Maestría o Doctorado en las diferentes áreas de conocimiento según
competa a las características específicas de cada puesto.
Conocimientos:
Los conocimientos varían de acuerdo al puesto, es indispensable el manejo del idioma inglés
entre un 70 y 100% según corresponda.
Experiencia:
Se espera una experiencia aproximada de 5 a 10 años en los diferentes ámbitos que competen a
cada puesto correspondiente.
170
RESPONSABILIDADES
Gestión y evaluación del desempeño del personal a cargo.
Creación de condiciones para procurar el desarrollo y formación profesional del personal a
cargo.
Sistematización, Producción Documental y Preparación de Informes.
Dirección, supervisión y evaluación de los procesos, procedimientos y proyectos del Área
bajo su dirección.
Proponer e implementar nuevas estrategias de desarrollo y proyectos.
Administración de servicios y materiales del departamento.
Organizar la agenda semanal y llevar una lista de pendientes para atender los asuntos
prioritarios según urgencia e importancia.
Comunicación, coordinación y colaboración con los departamentos del área.
Comunicación, coordinación y colaboración con otras áreas y programas de la Fundación y
fuera de ésta.
Representación institucional y relacionamiento institucional e interinstitucional (Fundación
Omar Dengo, Manual de Puestos, 2010).
COMPETENCIAS REQUERIDAS
A: Excelente, B: Satisfactorio, C: Aceptable, D: Insatisfactorio
Competencia Criterios de desempeño Nivel Requerido
A B C D
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO: Habilidad para mantener
los objetivos de la
organización en mente y
comprender y aprovechar
rápidamente los cambios
del entorno, las
oportunidades y las
amenazas externas, así
como las fortalezas y
debilidades de la
organización para
Comprende los cambios en el entorno, y aplica las soluciones para
mantener el desarrollo constante de
los proyectos a su cargo.
Es capaz de analizar las
oportunidades y amenazas, así como
las fortalezas y debilidades de la
organización, para implementar las
medidas necesarias.
Detecta con facilidad nuevas oportunidades para gestionar
proyectos, o realizar alianzas
X
171
identificar la mejor
respuesta estratégica, que
favorezca el desarrollo de
los programas de la
Fundación. (Alles,
2004b).
estratégicas con otras
organizaciones o personas.
Identifica oportunamente cuando se debe iniciar, abandonar un proyecto
o alianza, o reemplazarlo por otro.
Establece y mantiene alianzas estratégicas con los actores clave y
entidades públicas y privadas con
las que se relaciona y con quienes
gestiona proyectos y servicios.
Pensamiento sistémico, la capacidad
de ver todos los componentes, mirar
orgánicamente, bien mapeado el
trabajo y objetivos de la
organización, identificar esto en el
exterior.
NEGOCIACIÓN:
Habilidad para lograr
compromisos duraderos
que favorezcan la
relación. Capacidad para
dirigir una discusión con
técnicas ganar-ganar,
identificando alternativas
para negociar los mejores
acuerdos (Alles, 2004b).
Se preocupa por investigar y conocer de manera minuciosa a las
personas y entidades públicas y
privadas con las que se relaciona y
con quienes gestiona proyectos y
servicios.
Tiene un panorama claro que le permite generar las condiciones
necesarias para propiciar la
cooperación y apoyo de la
contraparte y de este modo lograr un
buen desenlace de la negociación.
Es capaz de ponerse en el lugar del otro, anticipando las necesidades e
intereses ante una negociación.
Propicia el acuerdo con las personas
o entidades involucradas en la
negociación, mediante el uso de
argumentos que le son favorables y
que impliquen ventajas para ambas
partes.
Considera criterios relacionados a la situación objetiva, dejando a un lado
los juicios de valor.
Produce resultados efectivos y cuida las relaciones profesionales por
medio de una búsqueda constante de
mejores estrategias de negociación.
X
172
Evita problemas con las personas y
entidades involucradas, al no
involucrarse emocionalmente y al
separar el problema de las personas,
a fin de no entorpecer futuras
negociaciones.
Realiza una preparación exhaustiva de la negociación, por medio de la
elaboración de una serie de
abordajes potenciales, que le
permitan prever todas las
alternativas posibles, con el fin de
lograr un alto desempeño en la
negociación.
Logra convencer a las personas y entidades relacionadas en la
negociación de sus ideas, con el fin
de lograr beneficios comunes para la
organización.
Se basa en criterios objetivos, con los que logra acuerdos satisfactorios
en consenso para ambas partes.
Evidencia cualidades
interpersonales e intelectuales que
lo facultan para representar a la
institución en proceso de
negociación.
ORIENTACIÓN A
RESULTADOS:
Tendencia a la concreción
de resultados,
manteniendo altos niveles
de rendimiento y calidad.
Implica el deseo de
superar estándares
propios mejorando su
desarrollo pasado o
generando acciones que
nadie ha realizado en el
marco de las estrategias
de la organización.
Fija metas desafiantes promoviendo el logro de resultados.
Identificar y definir los objetivos y metas de acuerdo a la estrategia
organizacional.
Mejora y mantiene altos niveles de
rendimiento y de calidad con el fin de alcanzar los resultados
propuestos.
Establece criterios explícitos para
evaluar el cumplimiento de las
metas, en el marco de los objetivos
de la organización.
Verifica que los resultados se alcancen el tiempo establecido su
equipo de trabajo a mantener un
desempeño alto y al logro de
X
173
resultados.
Genera propuestas para alcanzar los
resultados planteados de manera
eficaz y eficiente.
Genera acciones para contrarrestar los obstáculos que se le puedan
presentar ante el cumplimiento de
una meta.
Prioriza actividades, con el fin de saber responder de manera oportuna
dentro de los plazos de tiempo
establecidos para cada proyecto.
Evidencia habilidades para dar
seguimiento a la consecución de las
metas y emprender a tiempo las
medidas correctivas necesarias.
COMUNICACIÓN:
Capacidad de escuchar,
hacer preguntas,
expresar conceptos e
ideas en forma efectiva
y positiva. La habilidad
de saber cuándo y a
quién preguntar para
llevar adelante un
propósito. Es la
capacidad de
interactuar con la
diversidad de personas,
ideas y posturas, para
llegar a acuerdos que
sean útiles a la
dinámica de la
Fundación.
Comprender la
dinámica de grupos y el
diseño efectivo de
reuniones. Incluye la
capacidad de
comunicar por escrito
con concisión y
claridad (Alles, 2004b).
Tiene la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos
e ideas de forma efectiva y por los
medios más efectivos, sean estos
verbales, escritos o de otra índole.
Es capaz de exponer aspectos
positivos del trabajo o las personas
que laboran a lo interno de su área,
de la FOD o que colaboran desde
fuera de la organización.
Posee la habilidad de saber a quién y cuándo preguntar para llevar
adelante una responsabilidad.
Tiene la capacidad de ponerse en el lugar del otro y la habilidad de
comprender los sentimientos de la
otra persona al escucharle y al
atenderle, de manera que es capaz
de identificar soluciones a los
conflictos planteados.
Conoce los grupos con los que debe interrelacionarse, sabe de qué
manera tratar las situaciones a las
que se enfrenta, de modo que es
capaz de aumentar su productividad
y afianzar las relaciones internas,
para aumentar la satisfacción de los
miembros.
X
174
Diseña las reuniones de acuerdo a
las necesidades reales a las que se
enfrente, priorizando los temas
relevantes a través de una agenda,
con el fin de obtener resultados
eficaces y eficientes.
Mantiene procesos de comunicación, tanto oral como
escrita, fluidos, claros, directos y
concretos tanto a lo interno, como
con otras áreas de la FOD, y con el
cliente externo.
Es capaz de recibir realimentación por parte de sus jefes o sus
colaboradores, aceptar su
responsabilidad y asumir los
cambios respectivos cuando es
necesario.
CAPACIDAD DE
PLANIFICACIÓN,
ORGANIZACIÓN Y
EJECUCIÓN:
Capacidad de determinar
eficazmente las metas y
prioridades de su
tarea/área/proyecto
estipulando la acción, los
plazos y los recursos
requeridos. Incluye la
instrumentación de
mecanismos de
monitoreo y verificación
de la información (Alles,
2004b).
Determina de manera eficaz las metas y prioridades de su tarea,
proyecto o área.
Estipula las acciones, plazos y
recursos requeridos para llevar a
cabo los proyectos y tareas de su
área.
Mantiene mecanismos constantes de seguimiento, monitoreo,
verificación y valoración del
cumplimiento de las metas
establecidas.
Toma medidas necesarias para redefinir el Plan de Trabajo cunado
se producen desviaciones en lo
planificado.
Muestra habilidad para organizar y planificar de manera calendarizada
actividades, proyectos y planes de
acuerdo al PAO.
Busca garantizar por medio de la
planificación, organización y
ejecución del cumplimiento de las
metas, de acuerdo a la estrategia
organizacional.
X
175
COLABORACIÓN:
Capacidad de trabajar en
conjunto con grupos
multidisciplinarios, con
otras áreas de la
organización u
organismos externos con
los que deba interactuar.
Implica tener expectativas
positivas respecto de los
demás y comprensión
interpersonal (Alles,
2004b).
Trabaja de manera colaborativa con
grupos multidisciplinarios,
solicitando la ayuda de otros y
fomentando la mutua cooperación y
participación de los demás.
Colabora de manera proactiva con otras áreas de la Fundación.
Promueve una relación de trabajo de apoyo cruzado con personas y
entidades externas a la Fundación
con quienes debe interactuar.
Aporta sugerencias, ideas y opiniones, y propicia la
realimentación de los equipos para
resolver problemas o conflictos.
Tiene una visión y expectativa
positiva de las demás personas con
quienes tiene que colaborar.
Mantiene y promueve relaciones interpersonales basadas en el respeto
de los derechos propios y de los
demás.
Comprende y expresa los sentimientos y pensamientos sin
producir angustia, agresividad, o
abuso de autoridad.
Promueve la comunicación en dos
vías, emite mensajes claros y
escucha al otro, desde una posición
que comprende los sentimientos de
la otra persona, sin que ello
implique un detrimento de la
relación laboral por un
involucramiento emocional.
X
DIRECCIÓN DE
EQUIPOS DE
TRABAJO: Es la
capacidad de desarrollar,
consolidar y conducir un
equipo de trabajo
alentando a sus
miembros a trabajar con
autonomía y
responsabilidad (Alles,
Define con claridad los objetivos de
desempeño, asigna las
responsabilidades que corresponden
a su equipo de trabajo, reconoce y
comunica el valor de los resultados
de su grupo de colaboradores, para
potenciar un alto nivel de
desempeño en cada miembro.
Genera confianza profesional en el equipo de trabajo, comparte las
X
176
2004b, p.230). Implica
un esfuerzo constante
por mejorar la formación
y el desarrollo tanto
personal como de los
demás, de acuerdo con
las necesidades de la
organización.
consecuencias de los resultados con
los involucrados, delega funciones a
sus colaboradores, de manera que
logra consolidar y conducir su grupo
de trabajo para que realice sus tareas
con calidad, responsabilidad y
autonomía.
Participa y promueve activamente
en su equipo de trabajo el
cumplimiento de las metas.
Promueve un comportamiento ético
y responsable en su equipo de
trabajo.
Propicia la comunicación fluida y la mutua confianza, promoviendo el
trabajo colaborativo.
Mantiene una relación de respeto, colaboración y retroalimentación
fluida con los colaboradores dentro
de su área, con colaboradores de
otras áreas de la FOD y con
personas externas a la organización.
Monitorea oportunamente la
ejecución de las tareas a cargo de los
colaboradores.
Detecta y promueve el desarrollo profesional del equipo de trabajo de
acuerdo a las prioridades de la
organización.