Skript zur Veranstaltung
Referent
Prof. Dr. Christoph Rasche
http://www.management-potsdam.de
Sportmanagement I Theorien, Themenfelder, Trends
Sommersemester 2017
2
Organisatorische Hinweise
Informieren Sie sich regelmäßig über Änderungen und Ersatzterminen über www.uni-potsdam.de/professional-services Passwort: Liechtenstein600 Klausurtermin: am Ende von Sportmanagement II (Winter 2017/2018)
Literaturempfehlungen
Fahrner, M. (2012): Grundlagen des Sportmanagements. München 2012.
Freyer, W. (2011): Sport-Marketing: Modernes Marketing-Management für die Sportwirtschaft. Berlin 2011.
Galli, A. et al (2012): Sportmanagement. 2. Auflage. München 2012.
Grant, R.M./ Nippa, M. (2008): Strategisches Management: Analyse, Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien.
München 2008.
Johnson, G. et al. (2011): Strategisches Management – Eine Einführung: Analyse, Entscheidung und Umsetzung. München 2011.
Müller-Stewens, G./ Lechner, C. (2011): Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Stuttgart 2011.
Nufer, G./ Bühler, A. (2010): Management im Sport: Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Anwendungen der modernen
Sportökonomie. Berlin 2010.
Nufer, G./ Bühler, A. (2011): Marketing im Sport: Grundlagen, Trends und internationale Perspektiven des modernen Sportmarketing.
Berlin 2011.
Rasche, C./Braun von Reinersdorff, A. (2003): Trends in der Sport-, Freizeit- und Healthcarebranche – Gestaltungsoptionen für
„undermanaged industries“ – in: Rasche, C./Wagner, D. (Hrsg.): Profes-sional Services – „Mismanaged industries – Chancen und
Risiken“, München, Mering, S. 3-30.
Rasche, C. (2008): Metropolenprofilierung durch Dienstleistungen des Sports. Sozialökonomische Perspektiven , in: Funke-Wienecke,
J./Klein, G.(Hrsg.): Bewegungsraum und Stadtkultur – Sozial und kulturwissenschaftliche Perspektiven, Bielefeld, 257-270.
Rasche. C. (2012): Strategisches Sportmanagement – Entscheidungstatbestände, Geschäftsmodelle und Positionierungsoptionen,
Berlin.
Rasche, C. (2015): Sportmanagement, in wisu, 44. Jg., Heft 3, März 2015, S- 276-283.
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Inhalt
1. Einführende Überlegungen
2. Tektonische Verschiebungen in der Sport- und Freizeitwirtschaft
3. Sportwirtschaft als Organisations- und Managementfeld
4. Sportorganisation im Kontext der Dienstleistungsorientierung
5. Markt- und wettbewerbsorientierte Sportorganisationen
6. Führung von Sportorganisation: Management contra Leadership?
7. Fallstudien und Stehgreifübungen
Sportmanagement warum? – Die Megatrends
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 5/_Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Vereine und Verbände als Mis-Managed Institutions? (z.B. FIFA, SSC Neapel) 1
Financial Fairplay als Kardinalaufgabe einer globalen Sports League Governance 2
Organisation als Wettbewerbsvorteil im globalen Konkurrenzkampf (z.B. Nike) 3
Korruption im Sport als Organisations- und Institutionenproblem 4
Interinstitutionelle Organisation im internationalen Ligasport (Klubs, Ligen, Verbände) 5
Branchenkonvergenz in Sport-, Gesundheits-, Tourismus-, Freizeit- und Modewirtschaft 7
Von der integrierten Wertkette zur globalen Netzwerkorganisation 9
Neuorganisation der Wertkette in der Sportartikelindustrie (z.B. Make, Buy or Partner) 8
Organisation der (Sport-)Innovation als Führungsaufgabe 10
Konsolidierung und Konzentration in der Sportartikelindustrie und im Sporthandel 6
Sportmanagement warum? – Die Megatrends
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 6/_Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Professionalisierungsbedarf im Sport (Vereine, Verbände, Sportligen) 11
Finanzierungsoptionen als Funktion von Organisation und Rechtsform 12
(Geschäftsmodell-)Innovationen im Sport (Produkte, Services, Prozesse, Events) 13
Definition von Synergie-, Komplementär- und Diversifikationspotenzialen im Sport 14
Definition des Leistungsportfolios und der SGFs von Sportorganisationen 15
Sports Governance (transparent, nachhaltig, gerecht, demokratisch, legitimiert) 17
Wertschöpfungsmanagement und Wertschöpfungscontrolling im Sport 19
Personal-, Organisations- und Kompetenzentwicklung im Sport 18
Organisation des Sports im digitalen Zeitalter vernetzter Medien 20
Change Management und Restrukturierung im Sport (z.B. Krisen- und Sanierungsmgmt.) 16
Was ist Sportorganisation? – Ein Organigramm?
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Potsdam 10/23/2017 7/_Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Was ist Sportorganisation? – Ein Führungskonzept?
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 8/_Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Quelle: Kranz (2005).
Vision
Teilstrategien
(Bsp.: Aggregatestrategie)
Operationalisierte Strategie
(Bsp.: Marktpenetration in Markt X)
Maßnahmen/Umsetzung
(Bsp.: Bau eines Werkes in X)
Unternehmens-
strategie
Geschäftsfeld-
strategie
Übergeordnete Unternehmensabsicht unter Berücksichtigung der Ist-
Situation und gegenwärtiger Einflussfaktoren wie globaler Wettbewerb,
Lebenszyklen, Produktionsmöglichkeiten, Konsumenten, Organisation
usw.
Festlegung der grundsätzlichen Ziele des Unternehmens sowie des
Aufgabenbereiches und des Umfanges des Unternehmens
In die Geschäftsfeldstrategie eingebettete
Teilstrategien wie Marketingstrategie,
Organisationsstrategie, Produktionsstrategie usw.
Festlegung durch welche Handlungen und
Handlungssequenzen funktionale Ziele erreicht
werden sollen
Umsetzung und Monitoring der zur
Realisierung der Strategie
notwendigen Maßnahmen
Was ist Sportorganisation? – Ein Strukturplan des Handelns?
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Potsdam 10/23/2017 9/_Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Quelle: Kranz (2005).
Top Kundenzufriedenheit, Qualität und Prozesse
Händlerzufriedenheit steigern
Qualitätsmanagement verbessern
…
„Sports Inc. – Innovativste Volumenmarke der Welt“
„Global Market Leader“
21% Kapitalrendite
Umsatzrendite vor Steuern verbessern
Kapitalumschlag steigern
…
Absatz von 66,6 Mio. Produkten
„Non-EU-Portfolio“ für Wachstumsmärkte
…
…
Top Arbeitgeber
Humankapital erwei- tern und fördern
Mitarbeiterzufrieden- heit steigern
…
Anlaufvorbereitung optimieren
Fertigungsgerecht konstruieren
Benchmarking Standardisierung Reduzierung der Bestände
…
Der Sport als zentrales Element unserer Gesellschaft
Quelle: Eigene Darstellung
Kulturdimension
• Sport als Teil unserer
Kultur
• Sport als wichtiges
Freizeitelement
• Sport als Ausdruck der
Leistungsgesellschaft
• Sport als Lifestyle-Konzept
„postmoderner Menschen“
Politische Dimension
• Sport als Träger politischer
Botschaften
• Sport als Instrument des
Systemvergleichs
• Sport als Mittel zur Ver-
mittlung von Werten
• Sport als Element des
„Kalten Krieges“
Ökonom. Dimension
• Sport als wichtiger Wirt-
schaftsfaktor
• Sport als Baustein des
Gesundheitssystems
• Sport als Teil der Dienst-
leistungsgesellschaft
• Sport als Motor für andere
Branchen (z.B. Tourismus)
Soziale Dimension
• Sport als wichtige
Sozialisationsinstanz
• Sport als Spielfeld zur Er-
lernung soz. Verhaltens
• Sport als Integrations-
instanz (z.B. Ausländer)
• Sport als Bühne emotiona-
ler Erlebniswelten
Gesundheitsdimension
• Sport als Kostensenker
(z.B. Prävention)
• Sport als Kostentreiber
(z.B. Risikosportarten)
• Sport als Therapieform
(z.B. psych.-soz. Wohlbef.)
• Sport als Ausdruck vitaler
Lebensführung
Wettkampfdimension
• Sport als Streben nach
Höchstleistungen
• Sport als Mittel zur Aus-
lotung physischer Limits
• Sport als Metapher für
das Management
• Sport als Streben nach
Leistungsvergleichen
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Potsdam 10/23/2017 10/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Beispiele sportökonomischer Problemstellungen (I)
Quelle: Eigene Darstellung
Fachgebiet
Recht / Verwaltung
Mikroökonomie
Makroökonomie
Steuern, Bilanzen und
Rechnungslegung
Controlling und
Kostenrechnung
Problemstellung
• Das Bosman-Urteil: Arbeitsrechtliche Implikationen
• Vereins- und Verbandsstatuten contra Bundesrecht
• Verfügungsrechte im Sport (z.B. Senderechte, Namensrechte)
• Netzwerkexternalitäten im Ligasport (Liga vs./cum Clubs?)
• Das Ligamononopol des DFB (Monopole im Sport - Van Miert)
• Markt- und Wettbewerbsdynamik der Sportbranche
• Gesundheitsökonomische Effekte des Schul-/Arbeitssports
• Olympische Spiele als ökonomische Katalysatoren/Inhibitoren?
• Leistungsbilanz des Sports: Kostensenker oder -treiber?
• Die Gemeinnützigkeit als historisches Privileg? - EG-BW-Recht?
• Der Großsportverein als Rechtsformverfehlung?
• Bilanzierungsprobleme im Profi-Sport (z.B. Spieler, Club-Marke)
• Einführung der Balanced Scorecard in Vereinen/Verbänden
• Kommerzielle Sportanbieter als Profit-Center-Organisation
• Prozeßkostenrechnung bei Sportdienstleistern und Vereinen
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Potsdam 10/23/2017 11/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Beispiele sportökonomischer Problemstellungen (II)
Quelle: Eigene Darstellung
Fachgebiet
Marketing und Vertrieb
Strategisches Mgmt.
Organisation und
Business Operations
Personal und Führung
IT-Management
Problemstellung
• Efficient Consumer Response in der Sportartikelindustrie
• Marktsegmentierung des Fitness-Sektors
• Merchandising-Konzepte für Profi-Vereine (inkl. Cross Selling)
• Bildung strategischer Gruppen in der Sportartikelindustrie
• Mergers & Acquisitions auf der Hersteller- und Handelsebene
• Vorwärtsintegration via „Sports-Mega-Stores“ (z.B. Nike, Adidas)
• Business Process Reengineering (BPR) im Verbandswesen
• Bildung strategischer Geschäftseinheiten im Verbandswesen
• Restrukturierung im Non-Profit-Bereich - Konzepte und Methoden
• Leistungsorientierte Anreizsysteme im Non-Profit-Bereich
• Karriereplanung für Profi- und Leistungssportler
• Ressourcenveredelung im Profi-Sport: „Buy Low - Sell High“
• Zeitmessung und Datenerfassung bei Großereignissen
• E-Commerce als Marketinginstrument im Sport
• Electronic Data Interchange (EDI) im Sporthandel
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Potsdam 10/23/2017 12/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Inhalt
© Prof. Dr. C. Rasche
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1. Einführende Überlegungen
2. Tektonische Verschiebungen in der Sport- und Freizeitwirtschaft
3. Sportwirtschaft als Organisations- und Managementfeld
4. Sportorganisation im Kontext der Dienstleistungsorientierung
5. Markt- und wettbewerbsorientierte Sportorganisationen
6. Führung von Sportorganisation: Management contra Leadership?
7. Fallstudien und Stehgreifübungen
Der 6. Kondratieff: Wachstumsmotor Gesundheitsmarkt
Quelle: In grober Anlehnung an von Eiff (2002), S. 12.
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Potsdam 10/23/2017 14/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
„Das größte Produktivitätspotenzial besteht nun im Vermeiden und Heilen von Krankheiten“
Leo A. Nefiodow: „Der 6. Kondratieff“.
1. Kondratieff 2. Kondratieff 3. Kondratieff 4. Kondratieff
1800 1850 1900 1950 1990
• Dampfmaschine
• Kohle
• Textilindustrie
Bekleidung
• Eisenerz
• Stahl
• Massenlogistik
Eisenbahn
• Elektrotechnik
• Chemie
• Werkstoffe
Massenkonsum
• Automobil
• Petrochemie
• Kernkraft
Indiv. Mobilität
5. Kondratieff
20XX
• Information
• Kommunikation
• Digitalisierung
Wissen
6. Kondratieff
• Lebensqualität
• Prävention
• Vitalität
Gesundheit
Sport
Freizeit
Medien
7. Kondratieff?
Strategische Früherkennung im Sport
Tele-Medizin und
AAL als Synthese
von 5 und 6
Leistungsreserven in der Sportorganisation?
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Potsdam 10/23/2017 15/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Liberalisierung /
Deregulierung /
Privatisierung
Leistungs-
reserven
• Öffentliches Gesundheitswesen
• Öffentliches Bildungswesen
• Kunst- und Kultursektor
• Handwerk / Berufsstände
• Sportvereine und -verbände • Staatliche Dienstleistungen
• Eisenbahn, Post, Energie, Medien
Mismanaged (State) Industries 1
Komparative Preis-/Leistungsvorteile
staatlich-hierarchischer Koordination
• Niederländische Universitäten?
• Finnische Schulen?
• Sicherheitsleistungen?
• Sozialstaatliche Aufgaben?
• Olympiastützpunkte?
Well Managed (State) Industries 2
Komparative Wettbewerbsnachteile
dezentraler Marktkoordination
• Privatuniversitäten?
• Privat-TV, Commercial Media?
• Sportwetten
• Club-Kapitalgesellschaften • Altenpflege („Forgotten Industries“)
Mismanaged Private Services 3
• Konsumgüterindustrie
• Werbeagenturen
• Sport-Consulting
• Sporttouristikbranche
• Sportartikelindustrie/-handel
• Kommerzielle Freizeitanbieter
Well Managed Private Industries 4
Fokus:
Subventionsabbau
Staatsrückbau
Bürokratieabbau
Marktorientierung
Servicefokus
Leistungsanreize
Lean Administration
E-Government
...
Fokus:
Corp. Governance
Entrepreneurship
Shareholder Value
Customer Value
Employee Value
...
Sportwirtschaft als Säule des 6. Kondratieff-Zyklus?
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Potsdam 10/23/2017 16/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Market for
medical
devices
Market for
diseases, therapy
and medical
treatment
Payers
Hospitals
Medical offices
Insurances
HMOs
Sports clubs
Corp. fitness Patients Political parties Lobbyists
Social institutions Clerical bodies Universities Pharma firms
Banks
Tourism industry
Private Equity
IT industry
EU
Attorneys
Professionals
Head hunter Market for
pharma-
ceuticals
Market for
health and
complementary
medicine
Market for
sport, vitality and
wellbeing
Healthcare Cluster
Managed Care
Infrastructure
Nutrition industry
NGOs
Wellness clubs
Konvergenz zwischen Sport und Gesundheit
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Potsdam 10/23/2017 17/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Markt für Pathogenese
• Akut- / Notfallmedizin
• Therapierung chronisch Kranker
• Palliativmedizin / Geriatrie
• High-Tech-Medizin / Innovation
• Disease-Management
• Rehabilitation / Rekonvaleszenz
Strategische Option:
Migration in den Markt für
Vitalität und Gesundheit
(„Healthcare statt Diseasecare“)
Markt für Salutogenese
• Gesundheitsfürsorge
• Sportbezogene Prävention
• Komplementärmedizin
• Psychosoziales Wohlbefinden
• Fitness & Wellness
• Healthstyle Services
Strategische Option:
Migration in den Markt für
Krankheit und Therapie
(„Senioren als Zielgruppe“)
Branchen-
konvergenz
Marktliberalisierung / Wettbewerbsintensität
„Political-Mix“
• Lobbying / Kampagnen
• Political Impact Management
• Blocking / Powerplay
• Anspruchsgruppenmanagement
„Market-Mix“
• Price
• Product
• Place
• Promotion
Gesundheits-
management
Markt-/
Wettbewerbs-
Kompetenz
´Konvergenz im Sport-, Freizeit- und Gesundhheitssektor
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Potsdam 10/23/2017 18/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Leisure
Sports
Healthcare
Con-
vergence
Wii-
Fitness
Wellness-
Tourismus
Präventions-
sport
Sports management
• Event management
• Club management
• Equipment management
• Facility managment
Leisure management
• Tourism & wellness
• Culture & arts
• Media & entertainment
• E-sports
Healthcare management
Hospital management
Integrated care
Disease management
Value in healthcare
Identifikation von
Zukunftsmärkten
Identifikation von
Marktchancen
Konvergenz-
strategien
Konvergenz-
geschäftsmodelle VRIO-
Alleinstellung
Service-Management als integrative Klammer
Quelle: Eigene Darstellung
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 19/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Competence-Based Services Management
Sports
Sports Management
Sportartikelindustrie
Sporthandel
Sportinfrastrukturen
Media & Communications
Sportberatung
Kommerzielle Anbieter
Vereine und Verbände
Profi-Sportclubs
Event Management
Leisure Healthcare
Leisure Management Healthcare Management
Sport & Event-Tourismus Krankenhausmanagement
Wellness Resorts Krankenkassenmanagement
Sporthotels Kurorte / Bäder / Kliniken
Standortplanung / -analyse Integrierte Versorgung
Freizeitforschung / MAFO Managed Care Concepts
Corporate Leisure Management Pharma & Nutrition Industries
Sportive Lifestyle Products Therapie Management
Sport- / Freizeitbekleidung Corporate Fitness
Nicht-sportive Freizeit Employee Recreaton Programs
Branchenkonvergenz: Neue Zielgruppen und
Geschäftsmodelle
Quelle: Eigene Darstellung
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 20/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Branchenkonvergenz? Januar 2006 April 2006
Juni 2006
April 2007
Juni 2007 November 2011
Wii Fitness 2011
Nike 2011
Lifestyle of Health and Sustainability
Vom Lifestyle zum Healthstyle
Demographischer Wandel:
Vom Healthstyle zum Carestyle: Multimorbidität als Problem
Sportwirtschaft im Umbruch: Wohin geht die Reise?
© Prof. Dr. C. Rasche © Prof. Dr. C. Rasche
Neues Produkt
Neue Dienstleistung
Neuer Prozess
Neuer Worklfow
Neue Dienstleistung
P
Mgmt.
Disziplin
Branche
General
Management
Strategic
Management
Service
Management
Marketing
Management
Value Based
Management
Neue Dienstleistung
P
Non-Profit-
Management
Telecom-
munications
Infor-
mation
Media &
Marketing
Entertain-
ment
Sports &
Leisure
Health-
care
Neues Produkt
Neue Dienstleistung
Neuer Prozess
Neuer Worklfow
Neue Dienstleistung
P
Neue Dienstleistung
P
Führung integrierter MES-Konzerne
(z.B. Anschütz-Gruppe)
Healthcare-
Holdings
Strategische Positionierung
von ARD & ZDF im Sport
Wahlleistungs-
strategien
Internet-Fernsehen, Video on
Demand, Mobile TV, Sports APPs
Klinik-
Convenience
Sport-Rechte-Vermarktung,
Sportkommunikation, Sponsoring
Telemedizin,
Patientenbindung
Verbands-
management
Hospiz-
Angebote Öffentlich-rechtliche
Rundfunkanstalten
Vereins-
sanierung
Klinik-
sanierung Sanierung öff.-rechtl.
Rundfunkanstalten
Steigende Nachfrage nach sportaffinen Produkten
Quelle: In Anlehnung an Meffert / Bruhn (2000). Potsdam 10/23/2017 22/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
© Prof. Dr. C. Rasche
Gesellschaftliche Veränderungen
• Postmaterialismus / Hedonismus
• Höhere verfügbare Freizeit
• Jugendkult / Juvenilismus
• Individualismus statt Kollektivismus
• Pluralisierung der Gesellschaft
• Die aktiven Alten als Anspruchsgruppen
Technologischer Fortschritt
• Neue Materialien und Werkstoffe
• Produktinnovationen
• Serviceinnovationen
• Geschäftssysteminnovationen
• Technischer Fortschritt setzt Sporttrends
(z.B. Carving, Mountainbikes, Mikrofaser)
Konsumentenverhalten
• Trend zu Convenience-Leistungen
• Höheres Einkommen
• Sättigung bei materiellen Gütern
• Postmaterialismus / Hedonismus
• Hybrides Einkaufsverhalten
• Anspruchsinflation
Soziodemographische Trends
• Steigende Lebenserwartung
• Zunahme der Single-Haushalte
• Renaissance der Bildung
• Erbengeneration
• Polarisierung zwischen Arm und Reich
• Gesundheit als 6. Kondratieff-Zyklus
Sport-
wirtschaft
Der bundesdeutsche Sportmarkt
Potsdam 10/23/2017 23/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
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Sportvereinigungen im Sinne der §§ 21, 22 BGB
• Sportvereine
• Sportverbände
• Hybridorganisationen (Klub-Holdings)
Staatliche Sportförderung im
Sinne meritorischer Sportgüter
der Daseinsfürsorge
• Kommunale Haushalte (Kreissportbünde)
• Länderhaushalte (Landessportbünde)
• Bundeshaushalte (DOSB)
Professional Services im
Kontext des Sports
• Sport-Consulting, Sport-Werbung, Sport-Sponsoring
• Maklertätigkeiten (Spieler, Rechte, Immobilien)
• Sportmedien (öffentlich und privatrechtlich)
• Private und öffentliche Wettgesellschaften
Sportwirtschaftsunternehmen
- Dienstleister
- Güterproduktion
- Infrastrukturerstellung
• Sport-, Fitness- und Wellness-Studios
• Sportartikelindustrie und Sportfachhandel
• Bauträger, Projektplaner, Sports Facility Mgmt., PPPs
Unternehmen der Gesund-
heits- und Krankenhauswirt-
schaft
• Kurorte und Reha-Einrichtungen
• Krankenhäuser und ambulante Versorger
• Krankenkassen und Gesundheitsförderer
Unternehmen der Freizeit- und
Tourismuswirtschaft
• Entertainment-Industrie
• Sport- und Erlebnisreisen (z.B. Hanes)
Quelle: In Anlehnung an Trosien 1999, 22.
Auf der Suche nach urbaner Lebensqualität: Sport als Motor
© Prof. Dr. C. Rasche © Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 24/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Quelle: Der Spiegel (2007), Nr. 37, S. 98 ff.
"Woher kommt der nächste Bill Gates, und wohin geht er? Brilliante Köpfe können sich in der vernetzten Welt
aussuchen, wo sie ihre Zelte aufschlagen. Zwischen den Metropolen ist ein heftiger Wettbewerb um die neue
kreative Klasse ausgebrochen, denn von ihr hängen Fortschritt und Innovation ab." (Follath/Spörl 2007, S. 98)
Sport als Standortfaktor
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Potsdam 10/23/2017 25/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Direkt
unmittelbar
Indirekt,
mittelbar Relevanz für die Geschäftstätigkeit
Qu
an
tifi
zie
rba
rke
it
Ma
ßg
eb
lic
he E
nts
ch
eid
un
gs
gru
nd
lag
e
Gut
Schle
cht
Fakte
n
Subje
ktive
Ein
schätz
ung
Verkehrs-
infrastrukur
Steuern,
Subvent.,
Förderg.
Flächen-
verfügbar-
keit
Regionale
Absatz-
märkte
Lieferanten-
nähe
Forschungs-
institutionen
Bildungs-
niveau
Immobilien-
infrastrukur
Universi-
täten,
Nähe zu
politischen
Agenten Regionaler
Wettbewerb
Lokales
Preisniveau
Regionale
Wirtschafts-
kraft
Innovations-
niveau
Sozio-
demographie
Harte
Standortfaktoren
Start-up-
Kultur
Service-
kultur
Regionales
Image Wirtschafts-
freundlich-
keit
Weiche
Standortfaktoren
Schulen,
KITAs
Kriminalität,
Aggressions-
potenzial
Soziales
Klima
Umwelt- und
Wohnqualität
Urbane
Design-
Architektur
Milieu-
segmente
Gastronomie,
Hotels
Healthcare-
Angebot
Sport-/Freizeit-
angebot
Kultur-
angebot
Peopleware
Software
Hardware
City
Governance
Lifestyle-
und Werte-
pluralität
Selbster-
neuerungs-
potenzial
Technologie,
Talent,
Toleranz
Kernfrage: Was ist der relevante Markt des Sports?
Quelle: Eigene Darstellung
Der relevante Markt um-
faßt Dienstleistungen, die
aus Kundensicht einen
gleichartigen Problem-
lösungscharakter besitzen.
Der relevante Markt um-
faßt Dienstleistungen, die
aus Expertensicht einem
gleichartigen Verwen-
dungszweck dienen.
Der relevante Markt um-
faßt Dienstleistungen, die
auf ähnlichen Produk-
tionsfaktoren (Inputs)
basieren.
Subjektiv wahrge-
nommene Ähnlich-
keit aus Verbrau-
chersicht
Funktional objek-
tive Ähnlichkeit
aus Expertensicht
(z.B. Mediziner)
Technisch-physika-
lische Äquivalenz
(z.B. Ausbildung,
Qualifikation)
Eng Mittel Weit Marktabgrenzung Konzeption
Markt für
Körperertüchti-
gung
Markt für
aktiven und
passiven
Sport
Markt für
Freizeit, Tourismus,
Entertainment
Markt zur Steige-
rung der Fitness und
der Gesundheit
Markt für
Trainer, Instruktoren,
Sportlehrer/-ärzte
Markt für
direkt oder indirekt
sportinvolvierte
Professionals
Markt für
Freizeit- und
Entertainment-
Kompetenz
Markt zur Steige-
rung des phys.
Wohlbefindens
Markt zur Steige-
rung des allgem.
Wohlbefindens
Angebotsorientierung
Nachfrageorientierung
Expertenorientierung
Merke: Die Abgrenzung des relevanten Marktes hängt von der unternehmensspezifischen Problemstellung ab.
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 26/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Modell zur Abgrenzung der Sportbranche
Quelle: Eigene Darstellung
Infra-
struktur-
mgmt.
Sportive
Primär-
Services
Passiver
Sport-
konsum
Sportnahe
Mgmt.-
Tätigkeiten
Sportferne
Mgmt.-
Tätigkeiten
Sport-
Info-
mediäre
Wertschöpfungs-
stufe
Wertschöpfungs-
anteil [%]
Key
Player
(Potent.) Neu-
einsteiger
Key Sucess
Factor(s)
Kosten-
treiber
Wert-
treiber
Umsatz, Gewinn
je Stufe
Servicepotential
je Stufe
Sport-
equipment
Adidas,
Reebok,
Nike,..
Fila, Joop,
Boss, Handels
marken, ...
Image, Qualität
Preis, Verfüg-
barkeit
Personal,
Marketing,
Vertrieb
Design, Brand-
Mgmt., Pull-
Effekte
Sportreisen,
Sportevents,
Sponsoring
Sportinfra-
strukturen
Bauträger,
Planungsbüros,
Investm.gesel.
Fondgesellsch.,
Großvereine,
Kommunen, ...
Finanzierung,
Seriösität,
Projektierung
Personal,
Material,
Verzug
Attraktive
Lage, multiple
Nutzung
Rock Events,
Promotions,
Vermietung
Vereine,
Facility Mgmt.
Spezialisten
Hochtief,
Thyssen, RWE,
Siemens, ...
Preis,
Basisqualität,
Flexibilität
Personal,
Anlagen-
konfiguration
Bundling-Kon-
zepte, An-
lagenplanung
Turn-Key-
Konzepte,
Facility Mgmt.
Vereine, Stu-
dios, Schulen,
Kommunen, ...
Reiseveranst.,
Sportartikelfirmen
Fachhandel
Preis/Leistung,
Convenience,
Innovativität, ...
Personal,
Komplexität,
Prozesse
Yield Mgmt.,
Cross-Selling,
Cutomer Care
Kompetenz
rund um die
Freizeit
Profi-Clubs,
TV-Sender,
Zeitschriften
CNN, Bertels-
mann, Kirch-
Gruppe, IOC
Zielgruppen-
definition und
-erreichbarkeit
Nutzungs- und
Zugangsrechte,
Personal
Nutzungs- und
Zugangsrechte,
Personal
Vernetzer multi-
medialer Frei-
zeitkonsum
Sportberater,
Klub-Mgmt.,
Sportagenten, ...
Ex-Profis,
Spökos,
Conultants, ...
Beziehungen &
Kontakte, Ex-
pertenwissen
Personal, Zu-
gang zu Ent-
scheidern
Beziehungen &
Kontakte, Ex-
pertenwissen
„McKinsey“-
Lösung für den
Sportsektor
IT-Firmen,
Werbeagen-
turen, ...
Consultants,
Agenturen,
STBs/WPs
Beziehungen &
Kontakte, Ex-
pertenwissen
Personal, Zu-
gang zu Ent-
scheidern
Beziehungen &
Kontakte, Ex-
pertenwissen
Integriertes
Sportmanage-
ment
?
Microsoft,
Bertelsmann,
CNN, ...
Preis,
Speed,
Zusatznutzen
Rechte,
Lizenzen,
Technologie
Zielgruppen-
definition,
Technologie
Sportinfor-
mations-
Brokerage
Rückwärtsintegration Vorwärtsintegration Where to compete? How to position uniquely?
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 27/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Bezugsrahmen zur ökonomischen Analyse
Quelle: Eigene Darstellung
Macht der
Primärlieferanten
Macht der
Primärkunden
Potentielle neue
Konkurrenten
Leistungs-
spektrum
Strateg.
Position
Preis
Leistung
Breit Eng
A
B D
K
E
F G
H
I
MZ
MB
SEF
Bedrohung durch
Substitutionen
Komplementäre
Leistungen
Macht der
Vorlieferanten Macht der
Endkunden
DSB
z.B. Vereine
z.B. Mitglieder
z.B. Kommerzielle
z.B. Freizeitkonzerne
z.B. Staat
z.B. Inputs
z.B. Infrastrukturen
Potsdam 10/23/2017 28/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
© Prof. Dr. C. Rasche
Inhalt
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 29/_Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
1. Einführende Überlegungen
2. Tektonische Verschiebungen in der Sport- und Freizeitwirtschaft
3. Sportwirtschaft als Organisations- und Managementfeld
4. Sportorganisation im Kontext der Dienstleistungsorientierung
5. Markt- und wettbewerbsorientierte Sportorganisationen
6. Führung von Sportorganisation: Management contra Leadership?
7. Fallstudien und Stehgreifübungen
Makroinstitutionelle Betrachtung des Sports
Quelle: Eigene Darstellung Potsdam 10/23/2017 30/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
© Prof. Dr. C. Rasche
Vereinssport
innerhalb des DOSB
Vereinssport
außerhalb des DOSB
Mandatorischer
Sport (z.B. Schule)
Militär- und Polizei-
sport (inkl. BSG)
Kommerzieller
Freizeitsport
Berufssport
(z.B. Bundesligen)
Nicht organisierter
Sport
Institutionelle
Sportbetrachung
Dachverband
des DOSB
Nationale Sportfach-
verbände
Internationale Sport-
fachverbände
Deutscher Fußball-
bund
Deutscher Turner-
bund
Deutscher Leichtath-
letikverband
etc.
• Welche Sportinstitutionen exis-
tieren (inter-)national?
• Wie lassen sich diese organi-
sationökonomisch beschreiben?
• Wo liegen ineffiziente Organisa-
tionsformen vor?
• Welche politschen Prozesse
liegen vor?
Mikroorganisation
Von der Sportverwaltung zur Hochleistungsorganisation?
Quelle: Eigene Darstellung
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 31/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Zukunftsaufgabe?:
• Wie machen wie aus
Vereinen Hochleistungs-
organisationen?
• Wie können wir Wert-
steigernd diversifizieren?
("Vom Fußballklub zum
Unterhaltungskonzern"?)
(Sport)-Verwaltung
• Behördenmentalität
• Vorschriftenfokus
• "Top-down"-Anweisungen
• Kameralistikdominanz
• ...
Sport-Management
• (Strategie-)Planung
• Entscheidung
• Durchsetzung
• Kontrolle/ Controlling
• ...
Leadership
• Führungsphilosophie
• Leitbildentwicklung
• Personalentwicklung
• Organisationsentwicklung
• ...
Entrepreneurship
• Internes Unternehmertum
• „Manager“-Unternehmer
• „Mitarbeiter“-Unternehmer
• Business Development
• ...
Unsicherheit
Komplexität
Risiko
Betriebswirtschaftliche
Problemlösung
• Vereine und Verbände (Ehrenamt)
• Öffentliche Gesundheitseinrichtungen
• Behörden, Verwaltungen, Ministerien
• Öffentliche Bildungsträger
→ Bestandsverwaltung (RW)
• Marktorientierte Vereine (Club Management)
• Private Krankenhausträger (Healthcare Mgmt.)
• Private Universitäten (Science Management)
• Fortschrittliche Behörden (Public Management)
→ Bestandsentwicklung/ -sicherung (BSC)
• Charismatische(s) Unternehmen/ Manager
• "Visionäre" Vereinsführung (Szenario-Mgmt.)
• Markt-/Wettbewerbs- und Umweltorientierung
• Humankapital- und Organisationsorientierung
→ Zukunftsentwicklung (Club Roadmap)
„Undermanaged“
Industries /
Firms /
Institutions
„Overmanaged“
Industries /
Firms /
Institutions
Betriebswirtschaftlicher Veränderungsbedarf
Der Lizenzsportverein als Multianspruchsgruppeninstitution
Quelle: Eigene Darstellung
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 32/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Hybrid-
organisation
"Verein"
Unter-/ Überforderung
als Frustfaktoren
Wirtschaft und
Politk
Vereins-
mitglieder
Banken und
Kapitalgeber
Fußball-
profis
Sportartikel-
industrie Medien-
wirtschaft
Fans und
Zuschauer
Kooperations-
partner
Liga- und Verbands-
institutionen
Diffuse
Öffentlichkeit Kontroll-/ Aufsichts-
organe
Sportorganisationen im Umbruch
Quelle: Eigene Darstellung
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 33/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Lizenzsportvereine
im Umbruch"
Lizenzsportvereine als
Rechtsformverfehlungen?
Sieg-, Gewinn- oder
Gemeinwohlorientierung?
Zentralvermarktung vs.
Eigenvermarktung
Neudefinition des
Lizenzsportmarkts und
seiner Institutionen
Kapitalgesellschaften
als Töchter einer
Vereinsholding
Privilegienmonopole:
Subsidiarität, Gemein-
nützigkeit, Publizität
Führung,
Humankapital-
mgmt.
Infrastruktur-
management
Convenience,
Entertainment,
Target Groups
Klub-
geschäftsmodelle
Verbandsrecht contra
EU-Recht
Neue, sportbezogene
Kriminalitätsmuster
Finanz- und Manage-
ment innovationen
Anspruchsinflation
der Öffentlichkeit
Globalisierung der
Sportinstitutionen
Lizenzsport als Teil der
Unterhaltungswirtschaft
Share-
holder
Stake-
holder
Fließende Übergänge zwischen Profit- und Non-Profit-Organ.
Quelle: Eigene Darstellung
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 34/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Profit-Organisationen Non-Profit-Organisationen
• Sportausrüster
• Kommerzielle Fitness-Clubs
• Private Sportsender
• Amateursportvereine
• Sportdachverbände
• Soziale Versorgungsinstitutionen
Hybrid-Organisationen
• Profisportclubs
• Automobilclubs (z.B. ADAC)
• (Exklusivsportclubs)
FC Champion Club Holding e.V. (oder Kapitalgesellschaft?)
Kommerzialisierung/ unternehmerischer Zweck
Wirtschaftliche
Geschäftsbetriebe
Wirtschaftliche
Zweckbetriebe
Vermögens-
verwaltung
Ideell-gemein-
nütziger Bereich
Sportliche
Wertschaffung
Ökonomische
Wertschaffung
Mitglieder-
Wertschaffung
Gesellschaftliche
Wertschaffung
Lizenz-
sport AG
Merchan-
dising GmbH
Sport-
Consulting
Event Facility
Mgmt. GmbH
Vereins-
gastronomie
Health &
Vitality Club
Multi-Sport-
Events
Added Value
Services
Kapitalmarkt-
transaktionen
Financial
Engineering
Private
Equity Deals
Portfolio-
management
Risk Management
Amateur-
sport
Integrations-
projekte
Sportkinder-
garten
Gesundheits-
fördung
Profi-Sport-Organisationen als Rechtsformverfehlungen?
Quelle: Eigene Darstellung
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 35/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
100 %
Komplementär
7,24 %
5,1 %
94,9 % 94,9 %
5,1 %
81,21 %
11,55 %
Stimmbindung (bis 2017)
Borussia Dortmund
GmbH & Co. KGaA
Ballspielverein Borussia 09 e. V.
Dortmund
Borussia Dortmund
Geschäftsführungs-GmbH
BVB
Beteiligungs-
GmbH
BVB Stadion
GmbH
33,33 %
BVB Stadion-
management
GmbH
BVB Merchan-
dising GmbH
BVB Stadion
Holding GmbH
Sport & Bytes
GmbH
besttravel
dortmund
GmbH
Orthomed
GmbH
Streubesitz
Bernd Geske
(zugleich Mitglied des
Aufsichtsrates)
100 % 100 % 100 % 100 % 51 %
Selbstorganschaft oder Fremdorganschaft
Quelle: Eigene Darstellung
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 36/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Prinzip der Fremdorganschaft
• Divergenz von Kapital und Führung
• Insider-und Herrschaftswissen des Mgmts.
• Latente Opportunismusgefahr
• Insider- und Outsider-Governance-Systeme
Prinizip der Selbstorganschaft
• Koinzidenz von Kapital und Führung
• Kapitalbeteiligte "Eigentümer-Unternehmer"
• Reduzierte Opportunismusgefahr
• Insider-Governance-Systeme
Lizenzsportholdings als Hybride
• Mutterverein als "50+1%"-Anteilseigner
• (Idealistische) Fanaktionäre
• Institutionelle Kapitalgeber (Private Equity)
• Öffentliche Hand als Anteilseigner
Fußball- und ligaspezifische
Club-Governance-Systeme
Kapital- versus Talentorientierung
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 37/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
niedrig
niedrig
hoch
hoch
„getriebene
Reagierer“
„differenziertes
Starensemble“
„kosten-
orientierte
Ausbildungs-
organisation“
„hybride
Champions“
Ausbildungspotential
Star-
potential
Hire and Fire Model
Spielertransfers
Kompetenzkäufe
Post Sales Integration
Investorenmodell
Geld schießt Tore!
Scout and Train Model
Spieler-Scouting
Jugendförderung
Spielerinternate
Ausbildungsmodell
Talente schießen Tore!
Buy and Build Model
Teampluralität
Kauf und Veredelung
Hybridmodell
Stars & Talente
schießen Tore
Quelle: In Anlehnung an Sontag (2012).
Kapital- versus Talentorientierung
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 38/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
niedrig
niedrig
hoch
hoch
„getriebene
Reagierer“
„hybride
Champions“
Ausbildungspotential
Star-
potential
„differen-
ziertes
Staren-
semble“
„kosten-
orientierte
Ausbildungs-
organisation“
niedrig
niedrig
hoch
hoch
„getriebene
Reagierer“
„hybride
Champions“
Ausbildungspotential
Star-
potential
„differen-
ziertes
Staren-
semble“
„kosten-
orientierte
Ausbildungs-
organisation“
?
?
Quelle: In Anlehnung an Sontag (2012).
Profi-Sport-Clubs im Fokus der Medienwirtschaft
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 39/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
TIME
Business
Models
Global
WEB X.O-TIME
Business Model
[Return on Sports]
Managementimplikationen
Globales IP-Management
Format- und Event-Franchising
Business Modell Innovation
3rd Generation Merchandising
Multifokales Sportmarketing
Quelle: Deloitte & Touche (2013), S. 16.
Profit- und Non-Profit-Organisationen als Forschungsobjekte
Profit-Organisationen Non-Profit-Organisationen Merkmale
Rechtsform
Primärer
Geschäftszweck
Eigentumsverhältnisse/
Verfügungsrechte
Wettbewerb
Strategie
Bis auf wenige Ausnahmen:
Personen- oder Kapitalgesell-
schaften (z.B. OHG, KG, AG)
Bis auf wenige Ausnahmen:
eingetragene Vereine (e.V.)
(AG, GmbH als Ausnahmen)
Gewinnmaximierung für die
Kapitalgeber (Nebenbeding.:
Stakeholder-Interessen)
Erfüllung des nicht-kommer-
ziellen Satzungszwecks
(Zweckbetriebe zulässig)
Kapitalgeber fungieren als
„Residual Claimants“ des er-
wirtschafteten Gewinns
Keine Gewinnansprüche
möglich - vordefinierte Mittel-
verwendung durch Satzung
Preis-/Leistungsverhältnis
als Hauptdeterminante des
Wettbewerbs
Wettbewerb um Spenden-
gelder, Mitglieder, Marktan-
teile, Subventionen usw.
(1) Langfr. Stakeholder-Nutzen
(2) Überlebensfähigkeit
(3) Wettbewerbsvorteile
(1) Langfr. Stakeholder-Nutzen
(2) Überlebensfähigkeit
(3) Wettbewerbsvorteile
Quelle: Eigene Darstellung
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 40/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Profit- und Non-Profit-Organisationen als Forschungsobjekte
Merkmale
Steuerliche
Behandlung
Zwang zum wirtschaft-
lichen Verhalten
Organisation
Führung
Kritikpunkte
Profit-Organisationen Non-Profit-Organisationen
Grundsätzlich keine Privile-
gien (Ausnahmen: Industrie-
politik - z.B. Kohle, Start-ups)
Steuerliche Privilegierung
durch die Anerkennung der
Gemeinnützigkeit möglich
Kontrollmechanismus der
Unternehmensverfassung
(Corporate Governance)
Schwache Kontrollmechanis-
men durch fehlende Verfü-
gungsrechte/Gewinnansprüche
Trend zur Profit-Center-
Organisation im Sinne einer
höheren Leistungsmotivation
Tendenziell wenig Anreize
zur organisatorischen Trans-
parenz und Leitungskontrolle
Differenzierte Anreiz- und
Entlohnungssysteme im Sinne
der Gewinnmaximierung
Organisationsimmanente
„Governance“ konterkariert
ökonomisches Handeln
Überbetonung des Share-
holder-Value-Denkens
(soziale Verantwortung?)
Tendenz zu unwirtschaftlichem
Verhalten (Siegmaximierung
statt Gewinnmaximierung)
Quelle: Eigene Darstellung
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 41/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Co-Produktion
innerhalb
des
Liga-
kollektivs
Interaktionsmodell der Akteure im Proficlub-Sport
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Dörnemann ( 2002).
© Prof. Dr. C. Rasche
PSO 1
PSO 2
PSO 3
PSO 4
PSO n
Pro
fi-S
port
-Org
anis
ationen
Ligainstitu-
tionen,
Dach-
verbände
bzw.
Lizenz-
Geber
(z.B. DFB)
Vermarkter
(z.B. Ufa-
Sports)
Medien:
Rundfunk
TV
Internet
...
Zuschauer
Dienst-
leistungs-
kunden
Sponsoring-
Partner
• Originäre Anbieter
• Primärdienstleister
•Orchestratoren
•Organisatoren
• Amsatzmittler / -veredler
• Sekundärdienstleister
• Endkunden
• Institution. Kunden
Eintritt, Catering, Merchandising, Entertainment, Cross-Selling, E-Commerce, Services ...
Übertragungsrechte
Übertragungs- und
Vermarktungsrechte
Zugangs-
rechte
Vermarktungsrechte
Sende-
zeit
Konsum
Konsum
Staatlicher Ordnungsrahmen und öffentliche Instanzen
Banken
Berater
Agenturen
Spieler-
ageten
Versicherung.
Anwälte
Faktormärkte Zwischenmärkte Absatzmärkte
Potsdam 10/23/2017 42/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Fundierung komparativer Klubvorteile
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 43/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Rasche: Rasche (2007).
Planung
Entscheidung
Durchsetzung
Kontrolle
Management-
Prozess
Strategisch
Taktisch
Operativ
Normativ
Klub-
mgmt.
Service-
Mix
Segmen-
tierung
Service-
qualität
Strategie
Positio-
nierung
Con-
trolling
Service-
ökonomie
Club Leadership &
Entrepreneurship
Citizenship &
Social Responsibility
Nachhaltiger Erfolg
1. Sportlich
2. Wirtschaftlich
3. Gesellschaftlich
Wichtig
Wahrnehr
Dauerhaft
Gesellschaftsdienlich
Legitimiert/ fair
Ethisch
Public Institutions
"Sozialkapitalproduktion"
"Finanzkapitalproduktion"
Sustainable Value Management als Führungaufgabe
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 44/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Rasche: Rasche (2013).
Profit- und Renditedominanz Portfolio-Management Wertsteigerung als Imperativ Soziale- und ethische Ziele
als lästige Nebenbedingungen Kein nachhaltiges Wirtschaften
Balance von Ethik und Monetik Profit durch Nachhaltigkeit Langfristige Versorgungs-
und Wettbewerbsziele Primat der Ressourcen-
schonung und öff. Legitimation
Finanziele und soziale Wert- vernichtung
Managementdilettantismus Finanzkrise durch ethisch-
moralische Vertrauenskrise Kurzfristige Ad-hoc-
Interventionen
Primat der Gemeinwohl- orientierung
Philantrophischer Führungs- anspruch der Klinikleitung
Vernachlässigung ökonomisch- finanzieller Ziele
Finanzkapital- Produktion für Eigner und Kapitalgeber
Sozialkapitalproduktion für Patienten, Mitarbeiter, Gesellschaft
A
B C
D
Shareholder Value Clinic
Non Value Clinic
Sustainable Value Clinic
Altruistic Value Clinic
Wert- und Nutzengenerierung durch Sportvereine
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 45/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Kundennutzen
• Zuschauer und Fans
• Sponsoren und Werbeträger
• Institutionelle Kunden (VIP-Lounges)
• Öffentliche Kunden (Kommunen)
Mitgliedernutzen
• Erfüllung der ideellen Satzungszwecke
• Solidarität und Gemeinschaftssinn
• Sport- und Freizeitangebot
• Wettkampfwesen/ -qualifizierung
Ökonomischer Nutzen
• Wirtschaftlichkeit, Rentabilität
• Ressourceneffektivtität/ -effizienz
• Günstige Risikopositionen
• Kapitalmarktfähigkeit (Bonität)
Gesellschaftsnutzen
• Demokratiefunktion
• Integrationsfunktion
• Sozialisationsfunktion
• Gesundheitsfunktion
Club
Strategy Card
• Kostenposition/ -prognose
• Investitionsvolumina
• Finanzbedarf
• Spannung, Eventkultur
• Service und Convenience
• Added Value Leistungen
• Versorgungsauftrag
• Club Citizenship
• Ehrenamtliche Leistungen
• Verfügbarkeit
• Preiswürdigkeit
• Qualitätsanspruch
Operationalisierung und Umsetzung der Strategieziele
am Beispiel der Balanced Scorecard
Die BSC im Klubsektor
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 46/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Operative Exzellenz
Strategische Exzellenz
Wettbewerbsvorteile
Koordinationsvorteile
Markt-/ Wettbewerbs-
dimension
Budget-/ Finanz-
dimension
4 5
Club
Scorecard
Potenzial- und
Infrastrukturdimension
2a
Lern- und
Mitarbeiterdimension
2b
Prozess-
dimension
2c
Lizenzsport-
erfolg
1a
Amateursport-
erfolg
1b
Zielerreichung im
Freizeitsport
1c
Mitglieder-
dimension
3a
Stakeholder-
dimension
3b
Shareholder-
dimension
3c
Quelle: Rasche (2007).
Die BSC im Klubsektor: Finanzdimension
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 47/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Kapitalmarkt-
fähigkeit
Finanzierungs-
optionen
Ressourcen-
produktivität
Risiko-
position
Finanzielle Performance
• Umsatz, Umsatzretabilität
• Stadionauslastung, Fixkostenmgmt.
• Kapitalkosten, Credit Standing
• EBIT(DA)
• ROCE, ROI, Cash-Flow-Erzeugung
• Gearing, Verschuldungsgrad
• Gewinnung von Finanzinvestoren
• (Shareholder Value)
Sportliche
Erfolgskurve
Wirtschaftliche
Erfolgskurve
Potenzial der
Klubmarke
Fan-/ Zuschauer-
potenzial
Vermögens-
u. Kapitalstruktur
Diversifikations-
potenzial
Management-
professionalität
Konsistenz des
Geschäftsmodells
Club Governance,
Risikodisposition
Equity-Story/
IPO-Story
Die SMART-Logik: Führen und Steuern mit Zielen
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 48/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Visionen, Ziele und Strategien sollten SMART sein!
S Specific
M Measurable
A Attainable
R Relevant
T Timed
Spezifisch
Ein Ziel sollte konkret, eindeutig und konsistent formuliert
sein. Was soll bei wem in welchem Bereich mit welchen
Ressourcen erreicht werden?
Messbar
Ein Ziel sollte operationalisierbar und messbar sein.
Fallweise sollte auf Indikatoren der Zielerreichung
zurückgegriffen werden.
Erreichbar
Ein Ziel sollte fordern, aber nicht überfordern. Die
Ressourcen sollten mit dem Zielsystem korrespondieren,
um die Mitarbeiter nicht zu demotivieren.
Relevant
Ein Ziel sollte mittelbar oder unmittelbar zur Generierung
operativer und strategischer Erfolgspotenziale beitragen,
die sich final in Wettbewerbsvorteilen manifestieren.
Terminierbar
Jedes Ziel benötigt eine Zeitvorgabe und eine Zeitachse,
die Teilziele und Meilensteine beinhaltet. Vorteilhaft sind
Zielkaskaden, um die Umsetzung zu unterstützen.
Führen und Steuern mit Zielen
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 49/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Rasche: Rasche (2013).
Feld 3
Mikrosteuerung mit reversiblen
Prozess- und Kostenzielen zur
Optimierung des Status quo einer
Klinik ohne Infragestellung des
Gesamtsystems
Feld 4
Verstetigung operativer Routinen
und Verhaltensmuster im Klinik-
zielsystem ohne Migrations-
pfade und Wechseloptionen zur
Erhöhung der Agilität
Feld 2
Strategische Flexibilität als
Klinikimperativ zur Wahrnehmung
enger Chancenfenster unter
volatilen Markt- und Wettbewerbs-
bedingungen
Feld 1
Makrosteuerung mit irreversiblen
Visionen und Metazielen bei
gleichzeitiger Reflexion des
strategischen Geschäftszwecks
einer Klinik
Kurzfristiger
Verpflichtungsgrad
Langfristiger
Verpflichtungsgrad
Operatives
Handeln
Strategisches
Handeln
Wertsteigerungsmanagement als strategischer Imperativ?
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 50/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Operativ
Strategisch
Nennermanagement
• Spielerverkäufe (Kaderbereinigung)
• Einkaufssperren (Budgetstopp)
• Verpflichtung ablösefreier Spieler
• Einsatz junger Amateurtalente
• Variabilisierung der Gehälter
• Lean Club Administration
• Portfolio-Konzentration
• Kapitalstrukturmanagement
• Verkauf von Non-Core-Areas
• Strategisches Outsourcing
• Infrastruktur Leasing-Optionen
• Public Private Partnerships
Zählermanagement
• Service-Offensiven
• Merchandising-Offensiven
• Arenenmarketing
• Yield Management
• Optimierte Preispolitik
• Verwertung der Klubmarke
• Portfolio-Ausweitung
• Klubeigenes Fußballarena
• Eigenvermarktung Rechte & Lizenz.
• Börsennotierte Lizenzsport AG
• (Sport-)Beteiligungsmanagement
• Sports & Entertainment Holding
Business Consolidation:
"Turnaround Management"
"Return on Sports" = Sportlicher + wirtschaftlicher Output
Ressourceneinsatz
Business Development:
"Opportunity Management"
Gewinnstreben als Differenzierungsmerkmal
Quelle: Eigene Darstellung
Idealistische Kleininstitutionen
(z.B. Kegelvereine, Theken-
mannschaften, Chor)
Monopolähnliche Unternehmen
(z.B. innovative Monopole vs.
künstliche Monopole)
„Public Institutions”
(z.B. Rotes Kreuz, Dachverbände,
ADAC, Profi-Sport-Clubs)
Kompetitive Unternehmen
(z.B. Adidas vs. Nike, Fitness-
Studios, Sportreisen)
Eher niedrig Eher hoch
WETTBEWERBSINTENSITÄT
Eher
unwichtig
Eher
wichtig
GE
WIN
NS
TR
EB
EN
Dimension 2
Dimension 1
1 2
3 4
Ökonomische Prinzipien gelten für Profit und Non-Profit-Organisationen!!
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 51/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Sport als Standortfaktor
© Prof. Dr. C. Rasche © Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 52/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Entwicklung regionaler
Sport-, Freizeit- und
Gesundheitskompetenz
als Alleinstellungsmerkmal
"Hardware"
• Sport- und Gesundheitsinfrastruktur
• Fitness-Studios
• Outdoor-Sport-Facilities
• Verkehrsinfrastruktur
• Medieninfrastruktur
• Natürliche Infrastruktur
• Gesundheitsinfrastruktur
• Architektur-Design
• …
"Software"
• Sport & Gesundheit City Branding
• Sport- & Gesundheitsanbieter
• Sportive Lebensstile
• Sportpluralität
• Sportbegeisterung
• Sport & Ges. als Stadtkultur
• Sport & Ges. als Konsumgut
• Sport & Ges. als ideelle Güter
• …
"Peopleware"
• Kreatives Humankapital (Creative Class)
• Gesundheits- und Tourismuskompetenz
• Service Professionals
• …
3
Ziel- und Anspruchsgruppen
Zielgruppen
"Leistungsauftrag"
Anspruchsgruppen
"Versorgungsauftrag"
Das strategische Dreieck im Sport
Quelle: Eigene Darstellung
Natürliche Umwelt
Politische Umwelt
Ökonom. Umwelt
Technische Umwelt Soziale Umwelt
Rechtliche Umwelt
z.B. Trend zur Individualisierung z.B. Inline-Skates, Mountainbikes z.B. Regulation der Sportausübung
z.B. Höhere Einkommen z.B. Umwelt & Sport z.B. Gemeinnützigkeit der Vereine
Nutzenerwartungen
des Kunden
Preis-/Leistungsverhältnis
der Konkurrenz
Eigenes
Preis-/Leistungsverhältnis Wettbewerbsvorteil
Preis /
Leistung
Preis /
Leistung
z.b. Sportverein z.b. Fitness-Studio
Gemeinschaft & Idealismus
Leistungssport & Wettkampf
Preiswürdigkeit
Individualismus & Flexibilität
Freizeit, Fun & Fitness
Prestige & Image
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 53/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Fundierung komparativer Konkurrenzvorteile
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 54/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Märkte / Kunden
Wettbewerb Unternehmen KKV
Preis-/
Leistung
Das Produkt als
Problemlöser
Der
anspruchs-
inflationäre
Kunde
Der Key
Opinion Leader
(KOL)
Preis-/
Leistung
Fundierung komparativer Klubvorteile
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 55/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Rasche: Rasche (2007).
Märkte
Wettbewerb FC Champion
Absatzmärkte
Spielermärkte
Zwischenmärkte
Komplementäre
Substitutionen
Zukunftsmärkte
• Def. relevanter Markt (Fußball vs. Unterhaltung)
• Def. Zielgruppenanforderungen
• Def. Chancen und Risiken
• Intra-institutioneller Wettbewerb
• Inter-institutioneller Wettbewerb
• Kooperation/ Co-opetition Freizeitwirtschaft
Medienwirtschaft
Eventwirtschaft
Kunst und Kultur Champions League
UI-Pokal
Andere Sportligen EUFA-Pokal
Aktives Sporttreiben
Klub-Benchmarking
(1) Spielstärke/ sportl. Erfolg
(2) Wirtschaftliche Stärke
(3) Serviceinfrastruktur
(4) Attraktivität der Klubmarke
(5) Fanpotenzial
(6) Diversifikationspotenzial
KKV
Preis Kosten
Sportl. Erfolg
Erlebniswert
Service
Convenience
Wirtsch. Erfolg
Leistung
1., 2., 3. Ligaebene
Amateurebene
Nat. Pokalebene
Wettbewerb
Kooperation
• Strategisches Leitbild/ Zielsystem
• Leistungspotenziale/ Kompetenzen
• Profilierungs- und Entwicklungspfade
Fußballinterner Klubwettbewerb
Interinstitutioneller
Wettbewerb
Co-opetution
Anforderungen an KKVs in der Kritik
Anforderungen an KKVs
Wichtig: differenzierungsstark (Ausmaß, Geltungsbereich, Multplikatoreffekte)
Wahrgenommen: subjektive Kundenrelevanz, nutzenstiftend, kommuniziert
Dauerhaft: nicht-imitierbar, nicht-substituierbar (variiert mit der Branche)
Abschöpfbar: Monopolisierbarkeit des Renditepotentials (Macht, Kontrolle, Ressourcen)
Revitalisierbar: Permanente Aufwertung der Vorteilsbasis (Lernen, Innovation)
Kritische Anmerkungen zum KKV-Konzept
Hyperwettbewerb: Häufig lediglich temporäre Marginalvorteile realisierbar
Marktabgrenzung: Konkurrenzabgrenzung aufgrund „fluider“ Branchen schwierig
Protektionismus: Staatlich protegierte Vorteile (z.B. Subventionen, Barrieren, Intervention)
Kausale Ambiguität: Unklare Ursache-/Wirkungszusammenhänge zwischen Vorteilsparametern
Makroumwelt: Konzentration auf etablierte Wettbewerber/Märkte („Mikrokosmos“)
Implementation: Operative Entstehung von KKVs (z.B. Ressourcen, Prozesse, Strukturen)
Monetärer Erfolg: Fehlender Wettbewerbsvorteils-/Gewinn-Automatismus
Quelle: Eigene Darstellung
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 56/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Die Wettbewerbsvorteilsmatrix
Relative Wettbewerbsposition Sehr
schlecht
Sehr
gut
Wic
htigkeitsniv
eau
S
ehr
nie
drig
Se
hr
hoch
Strategischer
Wettbewerbsnachteil
Strategischer
Wettbewerbsvorteil
Unbedeutender
Wettbewerbsnachteil
Unbedeutender
Wettbewerbsvorteil
Sportlicher
Erfolg
Klub-
marken-
stärke
Schlechtes
Management
Mehrzweck-
Stadion
Lokale
Verankerung
Fan-
Support
Über-
schuldung
24-h-Call-
Center
Fanshop-
Sortiment
Familien-
programm
Club-
Design Kabinen-
ausstattung Stadion-
Caterring
Trikot-
anmutung
Schlechtes
Image
Quelle: In Anlehnung an Simon 1988, S. 44 f.
Finanzierung
Pausen-
Entertain-
ment
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Potsdam 10/23/2017 57/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Ökonom.
Erfolg Jugend-
arbeit
Inhalt
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Potsdam 10/23/2017 58/_Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
1. Einführende Überlegungen
2. Tektonische Verschiebungen in der Sport- und Freizeitwirtschaft
3. Sportwirtschaft als Organisations- und Managementfeld
4. Sportorganisation im Kontext der Dienstleistungsorientierung
5. Markt- und wettbewerbsorientierte Sportorganisationen
6. Führung von Sportorganisation: Management contra Leadership?
7. Fallstudien und Stehgreifübungen
Quelle
Arbeitsfläche
Quelle: Eigene Darstellung Potsdam 10/23/2017 60/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
Paradigmenwechsel im Amateurfußball Von der Sportverwaltung zum Sport-Dienstleistungs-Management
Interne Kundenorientierung: Kreise und Vereine als Kunden der Landesverbände
Professionalität und Dienstleistungsorientierung als Anforderungen an Ehren- und Hauptamt
Effektive und effiziente Bewirtschaftung knapper Fußballressourcen i. S. ideeller
Nutzenmaximierung
Verbandsführung im Spannungsfeld zwischen Dienstleistungsauftrag und Versorgungsauftrag
Negativinterpretation moderner Managementimperative wie Effizienz, Service und
Kundenorientierung
„Professionalität mit Passion“ als Motto für Verbände, Kreise und Vereine
Anspruchsinflation als Ergebnis des gesellschaftlichen Wandels (Kosten-/Nutzen- und Kunden-
Denken)
Wahrnehrkeit und Sichtbarkeit des Amateurfußballs als strategische Verbandsdienstleistung
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Service-Orientierung als strategischer Imperativ
Quelle: Eigene Darstellung Potsdam 10/23/2017 61/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
entwickelt mit den Verbänden unter der Marke DFBnet integrierte Lösungen
arbeitet mit den Verbänden an der Verbesserung der Verwaltungsprozesse
stärkt die Kommunikation im Fußball durch elektronische Unterstützung
bietet den Verbänden den Rahmen zur Entwicklung gemeinsamer Standards
schöpft seine Kraft aus der föderalen Struktur des Fußballs und seiner
ehrenamtlichen Basis
sieht sich als Dienstleister und Service-Provider für Sportverbände
Verbände im Fokus der Service-Orientierung
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1. Wie und mit welchen Ansätzen lassen sich ehrenamtliche Kompetenzen
„trainieren“ und „veredeln“, sodass sie den Ansprüchen service-orientierter
Sportzielgruppen entsprechen?
2. Wann und wo sind die Grenzen ehrenamtlichen Engagements im Sinne
einer nüchternen Grenzkosten- und Grenzerlösbetrachtung erreicht?
3. Durch welche Anreiz- und Gratifikationsmaßnahmen lassen
sich im Ehren- und Hauptamt „Dienstleistungsreserven“ mobilisieren?
Service-Roadmap für Vereine und Verbände
Quelle: Eigene Darstellung Potsdam 10/23/2017 63/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
1. Welche Dienstleistungen, für wen mit
welchem Nutzen zu welchen Kosten und
Preisen?
2. Welche Dienstleistungspotenziale
müssen künftig im Amateurfußball entwickelt
und vorgehalten werden?
3. Wer erbringt welche Dienstleistungen für wen
und wie werden diese honoriert?
4. Welche Dienstleistungsinter-
depedenzen bestehen künftig zwischen dem
Amateur- und Profifußball? Sind diese
erstrebenswert?
Kernthesen zur Dienstleistungsorientierung
Quelle: Eigene Darstellung Potsdam 10/23/2017 64/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
1. Professionalität und Dienstleistungsorientierung als Imperative für Ehren- und Hauptamt!
2. „Professionalität mit Passion“ als Motto für Verbände, Kreise und Vereine!
3. Effektive und effiziente Bewirtschaftung knapper Fußballressourcen i. S. ideeller
Nutzenmaximierung!
4. Verbandsführung im Spannungsfeld zwischen Dienstleistungsauftrag und Versorgungsauftrag!
5. Wahrnehrkeit und Sichtbarkeit des Amateurfußballs als strategische Verbandsdienstleistung!
6. Service Roadmap Amateurfußball: Strategieentwicklung ist kein Monopol des Profisports!
7. Dienstleistungen als bisher verkannte Dimensionen im Amateurfußball
Transaktionsbezogene Dienstleistungstypologie
Quelle: Lovelock (1996). Potsdam 10/23/2017 65/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
• Bestattungsdienst
• Haarschnitt
• Schönheitsfarm
•Fitness-Center
• Transportdienste
• Wäscherei
• Reparaturdienste
•Stadionreinigung
• Familienberatung
• Ausbildung
• Musikkonzerte
•Lizenzsport
•Sport-Rechte-Marketing
•Sport-Versicherung
•Sport-Sponsoring
•Sport-Consulting
Mensch Objekt
Tangibel
Intangibel
Serviceempfänger
Serv
ice
-Ch
ara
kte
r
Dienstleistungstypologie
Betreutes Gruppen-
training im Verein
(z.B. Aerobic-Kurse,
Rückenschule, Koronar-
gruppen)
Standard-
logistikleistungen
(z.B. Gütertransport)
No-Frills-Fitness-
Studios
(z.B. McFit-Training)
Standard-Software-
Einführung (z.B. SAP)
Betreutes Gruppen-
training im Fitness-
Studio
Börseninformations-
dienste (z.B. Reuters)
Dauerkarten-
kauf von
Sportevents
niedrig hoch
nie
drig
hoch
Verhaltens- und Bewertungsunsicherheit (Transaktionskosten / Opportunismus)
Inte
gra
tio
nsg
rad
(Co
-Pro
duktion d
er
Die
nstleis
tung)
Top Mgmt.
Consulting Personal Trainer
(honorarbasiert)
Vertrags-
gestalt.
( Profi-
sport)
Spieler-
vermittler/
Sport-
manager/
Profi-
spieler
Differenzierung
Standardisierung
Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Woratschek, 1996, S.41 Potsdam 10/23/2017 66/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Professional Services
• Hohe Wissensintensität
• Hohe Wertschöpfung
• Hohe formale Qualifikation
• Hohe Akademisierung
• Bsp.: Ärzte, Anwälte, Bera-
ter, Architekten, Banker ...
Kundenorientierte Kategorisierung von Freizeit-Services
Quelle: Eigene Darstellung. Potsdam 10/23/2017 67/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
1. Dauer der Freizeitdienstleistung
2. Zeitpunkt der Inanspruchnahme
3. Kosten der Dienstleistungserstellung
4. Ort der Inanspruchnahme
5. Rolle des Kunden
6. Mehrwert bzw. Nutzen der Dienstleistung (Problemlösungspotential)
7. Art der Dienstleistung (intellektuell / manuell)
8. Individualität versus Multipersonalität
9. Standardisierbarkeit
10. Häufigkeit des Angebots des Angebots (einmalig vs. wiederholbar)
11. Technologieintensität
12. Komplexität
13. Zahlungsbereitschaft
14. Bewertungsunsicherheit des Kunden
15. Austauschbarkeit / Imitierbarkeit der Dienstleistung
16. Wissensintensität der Dienstleistung (z.B. Professional Services)
17. Markt- und Wettbewerbssituation des Dienstleistungsumfelds
18. Dienstleistungsprestige (z.B. sozialer Status, Lifestyle)
Inhalt
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 68/_Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
1. Einführende Überlegungen
2. Tektonische Verschiebungen in der Sport- und Freizeitwirtschaft
3. Sportwirtschaft als Organisations- und Managementfeld
4. Sportorganisation im Kontext der Dienstleistungsorientierung
5. Markt- und wettbewerbsorientierte Sportorganisationen
6. Führung von Sportorganisation: Management contra Leadership?
7. Fallstudien und Stehgreifübungen
Unternehmens- versus Marktinduzierte Konzeptionen
Beschaffung Produktion Produkte
Absatz-
politische
Instrumente
Gewinnung
von
Nachfragern
Unternehmensinduzierte Führungskonzeptionen („Inside-out“)
Definition
des
Geschäfts-
zwecks
Analyse
Markt,
Wettbewerb,
Ressourcen
Erarbeitung
längerfrist.
Angebots-
strategie
Planung und
Einsatz des
Marketing-
Mix
Controlling/
Auditing
Strategie-
einsatz
Marktinduzierte Führungskonzeptionen („Outside-in“)
Unternehmensinduzierte Führungskonzeptionen („Inside-out“)
Marktinduzierte Führungskonzeptionen („Outside-in“)
„Balanced Strategy“ der Unternehmensplanung („Balanced Scorecard“)
1
2
3
Quelle: Eigene Darstellung Potsdam 10/23/2017 69/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Strategische Marketingplanung
Quelle: Eigene Darstellung
Abgrenzung des
relevanten Marktes
Abgrenzung und
Bildung von SGFs
SWOT-Analyse je
SGF
Analyse der
Stärken/Schwächen
Analyse der
Chancen/Risiken
Dynamik der
Makroumwelt?
Welche
Positionierung?
Welche Märkte
existieren?
Welche Industrie
liegt vor?
Wie werden wir
besser?
Wie stehen wir
zur Konkurrenz?
Strategisches
Programm
Wo haben wir
Defizite/Stärken?
Strategieaudit
Vision /
Strategie
Strategie-
implementation
Ressourcenposition:
(1) Aktivposten, (2) Kompe-
tenzen
Umfeldposition:
(1) Markt, (2) Wettbewerb,
(3) Umwelt
Balanced
Scorecard
Wofür stehen wir?
Was wollen wir erreichen?
Was macht uns stark?
Was sind unsere Werte?
Was ist unsere Historie?
Was ist unsere Benchmark?
Produkte und
Sotimente
Preis- und
Konditionen
Kommuni-
kation
Distribution und
Verkauf
Potsdam 10/23/2017 70/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Wachstumsoptionen im Sinne des Abell-Ansatzes
Quelle: In Anlehnung an Abell (1980).
• Segmentabgrenzung
• Segmentbewertung
• Positionierung
• Marketingmix
• ...
Zielgruppen
Probemlösungen
Technologien
unrelated
related
Kernkompetenzen
Kernschwächen
• Relaunch
• Line Extensions
• (Un-)bundling
• Innovation
• ...
• (Nicht-)proprietär?
• Systemcharakter?
• Potential (tech./ök.)?
• Eigene Position?
• ...
Stoßrichtung aktueller und potentieller Konkurrenten
Sto
ßric
htu
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ktu
elle
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ller K
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n
Potsdam 10/23/2017 71/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Abgrenzung des relevanten Marktes als Kradinalproblem
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 72/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Zielgruppen
Probemlösungen
Technologien
1. Generation
2. Generation
3. Generation
Modeschuh
Hightech
Profi
Wettkampf
Freizeitsport
bis 12
Jahre
13 – 17
Jahre
18-25
Jahre
25 – 30
Jahre
30+
Jahre
Abgrenzung des relevanten Marktes als Kardinalproblem
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 73/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Zielgruppen
Probemlösungen
Technologien
1. Generation
2. Generation
3. Generation
Modeschuh
Hightech
Profi
Wettkampf
Freizeitsport
bis 12
Jahre
13 – 17
Jahre
18-25
Jahre
25 – 30
Jahre
30+
Jahre
Business Development im Sport
© Prof. Dr. C. Rasche
Neues Produkt
Neue Dienstleistung
Neuer Prozess
Neuer Worklfow
Neues Geschäftsmodell
Neue Wertarchitektur
Neue Dienstleistung
P
Sport Gesundheit Freizeit Medien
Innovation
Branche
ABN Advanced
Bionutrition
Neuer Geschäftszweck
Neues Strategiedesign
Neues Produkt
Neue Dienstleistung
Neuer Prozess
Neuer Worklfow
Neues Geschäftsmodell
Neue Wertarchitektur
Neue Technologie(n)
Neue Kompetenz
Urban
Cross Running
McFit
Integrierte
Gesundheits-
förderung
Wii Sports
Smart
ITSY-Solutions
Neuer Geschäftszweck
Neues Strategiedesign
Neue Dienstleistung
P
Neue Kundensegmente
Neue Regionen
Z
X
Y
Compression
Wear
Carbon
Fibres
Telemedizin,
Telekardiologie
Miss Sporty,
Kieser Training
First View
Concept
Arabische
Patienten Sportwieder-
einsteiger
Kinder und
Jugendliche
Integrierte Gesundheits-
Netzwerke
Personal
Training
IPTV, User
generated content
Highspeed
Internet
VDSL, LTE
Wave Board eSports
Championships
Freemium
(Flickr & Co.)
Base of
the Pyramid
OP-Reise
incl. Kultur
WEB4.0-
Media
Models
Marktstrategische Positionierung von Dienstleistungen
Definition des
Kundennutzens-
Segment-
bildung
Segment-
auswahl
Positio-
nierung
Service-
Konzept
Service-
Potentiale
Service-
Prozesse
Zielpreis
Budgets
Make or
Buy
Distribution,
Infrastruktur
Nutzengenerierung im Geschäftssystem
(Planung und Gestaltung der Potentiale und Prozesse)
Nutzen-
kommunikation
Verkaufs-
mgmt.
Werbung
Promotion
Strategisches Service-Marketing Taktisch-operatives Service-Marketing
Segmentbildung
1. Abgrenzung des relevanten Marktes
aus Verbrauchersicht (Defining the
Business)
2. Auswahl und Anwendung relevanter
Segmentierungskriterien
3. Segmentbildung, Segmentprofilierung
1 Segmentauswahl
2
4. Bestimmung der Marktattraktivität und
der eigenen Ressourcenstärke je
Segment (Ermittlung von KKVs)
5. Auswahl von Marktsegmenten, auf denen
sich KKVs erzielen lassen
Positionierung
3
6. Erarbeitung von Positionierungskon-
zepten je Zielsegment (Festlegung
der Segmentbearbeitungsstrategie)
7. Auswahl und Feinjustierung präfe-
rierter Positionierungskonzepte
8. Signalisierung und Umsetzung der
Segmentbearbeitungsstrategie
Schritt 8
• Welche strategischen Grundmuster gibt es?
• Was sind deren Anwendungsvoraussetzungen?
• Wie sollen generische Strategien implementiert werden?
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung Lanning/Michaels (1988)
[entnommen aus Kotler (1997), S. 89] und Kotler/Bliemel (1999), S. 426
Potsdam 10/23/2017 75/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Archetypen des strategischen Positionierung
Quelle: Eigene Darstellung
Chelsea Peers, New York McFit
Gesundheits-
orientiertes
Fitness-
Training
Personal
Trainer
Medical
Care Center
Hig
h t
ech
Eq
uip
men
t C
hild
Care
Co
nce
pt
Gesundheits-
orientiertes
Fitness-
Training
Massenkurse,
No-Care
Leistungs-
Check-up
Hig
h q
ual
Eq
uip
men
t Tra
inin
g
üb
era
ll!
In über 30 Städten Training möglich...
No-Frills Positionierung
• Hohe Qualität der Kernleistung
• Abgespecktes Leistungsspektrum
• Günstige Preise & Leistungstransparenz
Premium Positionierung
• Hohe Qualität der Kernleistung
• Prestigeträchtige Nebenleistungen
• In der Regel Mixed Bundling Strategy
Potsdam 10/23/2017 76/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Stuck-in-the-Middle-Hypothese der Strategieforschung
Stuck-in-the-Middle
Rendite
Marktanteil
Kosten-
fokus
Qualitäts-
fokus
• Hohe Produktqualität
• Hohe FuE-Budgets
• Abschöpfungspreisstrategie
• Exklusives Image
• Flexibilität, Service, Kundennähe
• Mittlere Produktqualität
• Prozeßeffizienz, Rationalisierung
• Penetrationspreisstrategie
• Preiswürdigkeitsimage
• Scale & Scope Economies
Qualitätsführerschaft Kostenführerschaft
Quelle: In Anlehnung an Porter (1985), PIMS-Studien
Dichotomisierung
Kritik
Erfolgreiche Positio-
nierung auf der ge-
samten Wertäquiva-
lenzlinie möglich:
Intersport-Fachgeschäfte
Runners Point?
Potsdam 10/23/2017 77/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Generische Differenzierungsoptionen
Kostenführerschaft im Teilmarkt
Mißerfolgsstrategie aufgrund
fehlender Skaleneffekte
(z.B. Rombo Sports, Active, Handelsmarken)
Kostenführerschaft im Gesamtmarkt
Skalen- und Synergieeffekte auf
Volumen-/Wachstumsmärkten
(z.B. Handelsmarken)
Qualitätsführerschaft im Teilmarkt
Profilierung durch Leistungsvorteile
bezüglich Qualität, Service, Innovation
(Wilson, Prince, Champagnolo)
Qualitätsführerschaft im Gesamtmarkt
Skalen- und Synergieeffekte auf
Volumen- und Nischenmärkten
(z.B. Adidas, Nike, Puma)
Preis (Kosten) Leistung (Qualität)
Wettbewerbsvorteil
Gering
Hoch
Mark
tab
decku
ng
Positio-nierung
Strateg. Terrain
Quelle: In Anlehnung an Porter (1985) Potsdam 10/23/2017 78/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Preis-/Leistungsverhältnis als Hebel der Differenzierung
Quelle: Eigene Darstellung
Niedrig Mittel Hoch
Niedrig
Mittel
Hoch
Relativer Preis
Rela
tive L
eis
tun
g
Value-for-Money
(Outpacing)
Non-Value
„Jahrmarkt“
Nutzenaspekt
•Design
•Funktionalität
•Techn. Qualität
• Image
•Service
•Verfügbarkeit
•Kompatibilität
• Innovation
...
Economy
Mittelklasse
Premium
Potsdam 10/23/2017 79/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Quelle
Arbeitsfläche
Stratgische Positionierung im Fitnessmarkt
Quelle: In Anlehnung an Simon 1988, S. 44 f.
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 80/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Niedrig Mittel Hoch
Niedrig
Mittel
Hoch
Relativer Preis
Rela
tive L
eis
tun
g
Value-for-Money
(Outpacing)
Non-Value
„Jahrmarkt“
Wertaspekt
• Potenzialqualität
(Infrastruktur,
Equipment, Lage)
• Prozessqualität
(Trainingsprozesse,
Serviceprozesse,)
• Ergebnisqualität
(Kundenzufrieden-
heit, -loyalität)
• Integralqualität
(Gesamturteil)
McFit
Lifestyle
Holmes Place
Wettbewerbs-
nachteil
Wettbewerbs-
vorteil Black Label
Platinum
Women
Sportkliniken,
Hotelketten
„Graue
Anbieter“
Optionen für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen
Quelle: Eigene Darstellung
Niedrig Mittel Hoch
Niedrig
Mittel
Hoch
Relativer Preis R
ela
tive
Leis
tun
g
Value-for-Money
(Outpacing)
Non-Value
„Jahrmarkt“
Nutzenaspekt
• Design
• Funktionalität
• Techn. Qualität
• Image
• Service
• Verfügbarkeit
• Kompatibilität
• Innovationsgrad
Economy
Mittelklasse
Premium
Strategie für Neu-
einsteiger:
Etablierte müssen versuchen mit Preissenkungen, Qualitätsverbesserungen
bzw. Preis-/Qualitätsoptimierung, Marktanteile zu halten oder zu innovieren.
Reaktion der eta-
blierten Anbieter:
• Exakte Imitation des Marktführers in der Regel riskant
• Besser bei gleichem Preis bzw. günstiger bei identischer Nutzenprofilierung
• Besseres und günstigeres Angebot (Outpacing)
• Betonung völlig anderer Nutzenfacetten (z.B. Apple-Rechner: Design)
• Changing the rules: new escalation ladders, industry shake-outs,
breakthrough innovations, strategic inflection points
Potsdam 10/23/2017 81/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Preisstrategische Positionierung von Dienstleistungen
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung Lanning/Michaels (1988)
[entnommen aus Kotler (1997), S. 89] und Kotler/Bliemel (1999), S. 426
Preisstrategie hängt vom Preis-/Leistungsverhältnis der Konkurrenz und
den internen Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens ab
Niedrig Mittel Hoch
Niedrig
Mittel
Hoch
Relativer Preis
Re
lative L
eis
tung
Economy
Mittelklasse
Premium Value-for-Money
(Outpacing)
Non-Value
„Jahrmarkt“
Swiss
Training
Chelsea
Peers
Tai Chi
Kurse Lauf-
treff
Betriebs-
sport
Großsport-
vereine
Spiel-
höllen
Wellness
Ressorts Beauty
Farms
Yacht
Travel
Classic
Events Casino
Jagd
Kung Fu
Klubs
Merke: Konkurrenzwahrnehmung ist eine Funktion der Marktdefinition
Enge Marktdefinition: Anbieter von Sportdienstleistungen
Weite Marktdefinition: Problemlöser rund um Spaß & Freizeit
TV/Video-
Konsum
Internet?
Potsdam 10/23/2017 82/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Anwendung des Outpacing-Concepts im Service-Sektor
Quelle: Eigene Darstellung
Optionen für Preisführer
• Qualitätsoffensive
• Neue Ausstattungselemente
• Trading-up-Strategien
Preis
Leistung Niedrig Hoch
Hoch
Niedrig Preisführer
Leistungsführer
Outpacer
Preissenkung /
mehr Leistung
für gleichen Preis
Erhöhung des
Kundennutzens
Progressives
Outpacing
The Gap
Canyon
E-Commerce-Firmen
Optionen für Leistungsführer
• Kostenoffensive
• Komplexitätsreduktion
• Zweitmarkenstrategien
... einige
Maßnah-
men ...
C&A, H&M
McFit Training
Southwest Airlines
Chelsea Peers
Bogner
Heidelberger Druck
Formula-1-Hotels
Proton, Kia
Disounter
• Franchising
• Mass Customiz.
• Modular Design
• Internet-Lösung
Potsdam 10/23/2017 83/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Strategische Programmplanung
Potsdam 10/23/2017 84/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Bild
quelle
: htt
p:/
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w.a
did
as.c
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Produktinnovation: Der nachhaltige Schuh
Potsdam 10/23/2017 85/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Bildquelle: http://www.adidas.com
Public Relations als organisatorisches Erfolgspotenzial
Potsdam 10/23/2017 86/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Quelle: 2007 Corporate Responsibility Publications, adidas group
Produktinnovation: Der intelligente Schuh
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© Prof. Dr. C. Rasche
Bildquelle: http://www.adidas.com
Strategische Planung versus strategisches Verhalten
Quelle: Eigene Darstellung
Strategic Management
Professionals
(General Electric, Adidas,
Nike, ASICS?)
Strategic Action
Achievers
(start-ups, hidden champions,
Colmar?)
Strategic Planning
Technocrats
(Planwirtschaft,
Sportverbände?)
Strategic Management
Dilettants
(mom ‘n’ pop shops,
Kleinvereine?)
Ja Nein
Strategisches Verhalten
Ja
Nein Str
ate
gis
ch
e P
lan
un
g
Formalis- mus
Aktio- nismus
1 2
3 4
Potsdam 10/23/2017 88/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Inhalt
© Prof. Dr. C. Rasche
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1. Einführende Überlegungen
2. Tektonische Verschiebungen in der Sport- und Freizeitwirtschaft
3. Sportwirtschaft als Organisations- und Managementfeld
4. Sportorganisation im Kontext der Dienstleistungsorientierung
5. Markt- und wettbewerbsorientierte Sportorganisationen
6. Führung von Sportorganisation: Management contra Leadership?
7. Fallstudien und Stehgreifübungen
Management, Leadership und Entrepreurship im Sport
Quelle: Eígene Darstellung Potsdam 10/23/2017 90/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
"Spezialistensilos"
Management
• means creative problem solving
• works within the strategic paradigm
• sets things in motion
• employs methods and techniques
• uses people as means of value creation
• plans, decides, implements and controls
for objective fulfullment
Intrapreneurship
• triggers incremental innovation processes
• calculates risk/return ratios
• coaches strategic change
• calculates and evaluates real options
• promotes business revitalization
Leadership
• inspires and enables managers
and employees to discover new
opportunities and real options
• value for all stakeholders
• creates a new paradigm
• moves people
• requires respect, trust
and a genuine interest in people
Entrepreneurship
• triggers genuine innovation processes
• triggers risk-taking attitudes
• instigates strategic change
• thinks the impossible
• promotes radical business innovation
Fehlorganisation als Ursache des Marktversagens
Quelle: Eígene Darstellung Potsdam 10/23/2017 91/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Hierarchie Funktionsorientierung Operative Inseln
+
Ansätze aus dem Dilemma
• Prozess- und Projektmanagement
• Job Rotation
• Interdisziplinäre Arbeitsgruppen
• Management-Informations-Systeme
• Führungssysteme und Organisationsprinzipien
• Change Management
• Personal- und Organisationsentwicklung (z.B. Hierarchieabbau)
"Spezialistensilos"
Fehlorganisation als Ursache des Marktversagens
Quelle: Eígene Darstellung Potsdam 10/23/2017 92/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Hierarchie Funktionsorientierung Operative Inseln
+
Command and Order Organization Top-down
Branche Branche Branche
- -
Nachsorge Krankenhaus MVZ, Einweiser
- -
Integrierte Versorgung
Inside-out
High-Performance Healthcare Organization Top-down +
bottom-up
Balanced strategy
Unternehmens grenze
Unternehmens grenze
Benchmarking: Von anderen Branchen lernen? [1/3]
Quelle: Eígene Darstellung Potsdam 10/23/2017 93/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Networked healthcare - Cross industry solutions - Progress of HMOs - Mergers & Acquisitions - Reduced transaction costs - Critical mass efficiencies - Outpacing (Cost & Quality)
Managerial competence
Care competence
Medical competence
Mgmt.
Care Medicine Admin.
Coordinated hospitals - Internal customer focus - Process driven - Team orientation - Free-wheeling talents - Holistic solutions - Coordination and communication - Respect for other skills
IT-competence as core lever to transform mismanaged industries & institutions
Closed-shop hospitals - Department egoism - Sector boundaries - Missing links - Encapsulated talents - Marginal optimization - Discipline parochialism - Redundant treatments - Default capacity steering
Wertkette im Sport
Quelle: Eígene Darstellung Potsdam 10/23/2017 94/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Eingangs-
logistik
- Humankapital
- RHB
- Consulting
- Agenten
- …
Vor-
produktion
- Trainingslager
- Potenzial-
Veredelung
- Med. und
taktische
Kompetenzen
- ….
Haupt-
produktion
- Sportliche
Unterhaltungs-
dienstleistg.
- Meisterschaft
- Pokale
- Länderspiele
- …
Marketing &
Vertrieb
- Sposoring
- Rechte
- Hospitality
- Merchand.
- Hospitality
- Catering
…
Technischer Support
Club Administration / Management Support
Club Facilities (Sportinfrastrukturen)
Club Leadership & Strategy
After-Sales
Aktivitäten
- Sonderaktionen
- Fanbindung
- CRM
…
Corporate
Services
Added Value Potenziale?
Adde
d V
alu
e P
ote
nzia
le?
Benchmarking: Von anderen Branchen lernen? [2/3]
Quelle: Eígene Darstellung Potsdam 10/23/2017 95/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Focal Sports
Corporation
East Asia
North America
Africa, Middle
East
Micro Markets
Micro Markets
Micro Markets
Micro Markets
Clients
First-Tier- Suppliers
(z.B. 3M, Dupont) Business Process
Outsourcing (Cloud Services)
Suppliers
Out- Sourcing
Part- nering
Human Capital
Partner or perish!
Supply chain mgmt.
ERP-systems Global Market
Intelligence
Web-Services
Customer information systems
Research & Design
Contracting
Stakeholder- Management
Europe
Healthcare IT provider
Satellite Partners
Sales Partners
Complemen- tors
Efficient Customer Response
Business consultants
Consumer goods
Clients
New entrants
Self care
Managementfelder kommerzieller Sportorganisationen
Quelle: Eígene Darstellung Potsdam 10/23/2017 96/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Strategic excellence
Operative excellence
Inside-out-focus
Outside-in-focus
R&D, production
Marketing, sales
Top-down Bottom-up Leadership
Entrepreneurship
Management
• How to govern?
• Where to compete?
• How to operate?
• How to operate?
• Where to fulfill?
• How to realize options?
Horizontal value processes
Ve
rtic
al ste
erin
g a
nd
le
ad
ers
hip
Upstream-
networks
Downstream-
networks
Produkte Products
Produkte Regions Produkte Processes
Produkte Customers
Produkte Resources
Produkte Technologies
Leader-
ship
Manage-
ment
Empower-
ment
Micropre-
neurships
Produkte Capabilities
Produkte Channels
Formen und Instrumente der Diversifikation
Quelle: Eigene Darstellung
Rückwärts-
integration
Vorwärts-
integration
Kerngeschäft der Unternehmung
Horizontale
Diversifikation unrelated related related unrelated
related
unrelated Risiko Risiko
Ressourcentransfer Kooperationen Mergers & Acquisitions
Instrumente
Formen Potsdam 10/23/2017 97/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Quelle
Arbeitsfläche
Beziehungen zwischen Organisationen, Gruppen, Individuen
Potsdam 10/23/2017 98/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Individual-
Ebene
Gruppen-
Ebene
Organisations-
Ebene
Quelle: I.A. Staehle 1999, S. 161.
Determinanten des Organisationserfolgs
Potsdam 10/23/2017 99/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Merkmale des
Unternehmens
UNTERNEHMENSERFOLG
Relevante Unternehmensumwelt
Makro-
ökonomische
Umwelt
technologische
Umwelt
rechtlich-
politische
Umwelt
sozio-kulturelle
Umwelt
physisch-
ökologische
Umwelt
Allgemeine Instrumente der
Unternehmensführung
Spezielle Instrumente der Unternehmensführung
Bezogen auf die Organisation z.B. Instrumente zur Analyse und Effizienzbewertung
von Organisationsstrukturen, Organisationstechniken, Gestaltungschecklisten etc.
Strategie Prozesse Kultur
Struktur
Eigenschaften &
Verhaltensweisen
der Mitarbeiter
Dimensionen der Organisationsanalyse
Potsdam 10/23/2017 100/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Strategische Analyse
• Makro-/Mikroumwelt
• Markt und Kunden
• Wettbewerbsstruktur/-dynamik
• Potentiale und Realoptionen
Prozeßanalyse
• Steuerungsprozesse
• Overhead-Prozesse
• Wertschöpfungsprozesse
• Standardroutinen
Strukturanalyse
• Organisationseinheiten
• Schnittstellen
• Hierarchiestufen
• Weisungs-/Kontrollrechte
Ressourcenanalyse
• Finanzielle Ressourcen
• Bilanzierbare Aktivposten
• Nicht-bilanzierbare Aktivposten
• Fähigkeiten und Kompetenzen
UL
SGF1 SGF2 SGF3 SGF4
B F&E P M&V
Kernprozeß 1
Kernprozeß 2
Kernprozeß 3
Kernprozeß 4
Sekundärdaten Primärdaten
Externe Daten Interne Daten
Balanced
Scorecard
Controlling /
MIS
Strategische
Planung
Rechnungs-
wesen
Definition und Abgrenzung des Organisationsbegriffs
Quelle: Eigene Darstellung
Unter Organisation versteht man die institutionelle Verankerung von
Strukturen, Abläufen und Kompetenzen nach verbindlichen Regeln zum
Zweck der effizienten/effektiven Aufgabenerfolgung durch ein sozio-
politisches System mit Dauercharakter.
Merkmale
Aufbaustrukturen
Ablaufstrukturen
Formale Regeln
Informelle Regeln
Ziel-/Aufgabensystem
Interessenausgleich
Kontrolle & Macht
Flexibilität
Effizienz
Organisation Disposition Improvisation
Potsdam 10/23/2017 101/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Definition und Abgrenzung des Organisationsbegriffs
Quelle: Eigene Darstellung
Stabilität Dynamik
Improvisation
Organisation
Dispostion
• Regeln & Routinen
• Anweisungen
• Handbücher
• Strukturen
• Zielhierarchien
• Standardisierung
• Zentralkoordination
• Situative Entscheid.
• Adhoc-Lösungen
• Diskussionen
• Prozesse
• Zielkorridor
• Flexibilisierung
• Dezentralisierung
Institutionen
des
Sports
Reorganisationsbedarf
Potsdam 10/23/2017 102/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
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Mehrwert durch die Konzernzentrale, aber wie…?
Potsdam 10/23/2017 103/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Non-core functions
Added value functions
Core functions
SBU
Fashion
SBU
Cosmetics
SBU
Running
SBU
Tennis
SBU
Fitness
SBU
Healthcare
Area
Mgmt.
Corporate
• Public relations
• Facility mgmt.
• Corporate fitness
• Political services
• Sponsoring
• ...
• Synergy mgmt.
• Horizontal coordination
• Internal consulting
• Conflict mgmt.
• Internal markets
• ...
• Corporate steering
• Accounting & treasury
• Controlling & auditing
• Resource allocation
• Corporate balanced scorecard
• ...
Parental Advantage
1) Scale economies
• Capacity mgmt.
• Capital pooling
• Asset management
• Overhead functions
• Inventory mgmt.
• ...
2) Scope economies
• Know-how transfer
• Resource utilization
• Modular design
• Platform strategies
• Architectural innovation
• Network economies
• ...
3) Shareholder mgmt.
4) Stakeholder mgmt.
5) Corporate coherence
Benchmarking
Benchmarking
Financial
holding
Mgmt.
holding
Operative
holding
Make Buy
Make Buy
Aufbauorganisatorische Archetypen
Quelle: Eigene Darstellung
Funktionsfokus Objektfokus Prozeßfokus Problemfokus
Ford 1920
Thyssen 1950
Siemens
Adidas
UPS, TNT,
Service Firmen
Consulting, Know-
ledge Firms
UL
B F&E P M&V
P1
P2
P3
P4
P5
UL
SGF1 SGF2 SGF3 SGF4
B F&E P M&V
Tochtergesellschaften
Europa USA Asien
„Vertikale Integration“ „Zentralkoordination“ „Prozeßorientierung“ „Innovative Geschäfts-
systeme“
UL
SGF1 SGF2 SGF3 SGF4
B F&E P M&V
Kernprozeß 1
Kernprozeß 2
Kernprozeß 3
Kernprozeß 4
Hard-
ware
Brain-
ware
Moduls System
Integrators
Networks Virtual
Solutions
Know do
Value Delivery
Stabilität / Kontrolle Flexibilität / Marktorientierung
Potsdam 10/23/2017 104/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Determinanten des Organisationserfolgs
Evolution der Organisationsformen
Potsdam 10/23/2017 105/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Funktionsorientierte Aufbauorganisation
Quelle: Eigene Darstellung
Beschaffung Produktion Marketing Vetrieb FuE
Unternehmensleitung
Administration
Sportschuhe
Oberbekleidung
Sportgeräte
Sportreisen
Sonstiges
Potsdam 10/23/2017 106/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Objektorientierte Aufbauorganisation
Quelle: Eigene Darstellung
German
Leisure
Holding(GLH)
Fitness-
Franchise plc.
McFit Relax
Centers
Adventure &
Outdoor AG
Hard-
ware
Hike&
Climb
Fun & Sun
AG
Surf-
boards
Fun-
wear
Sportreise-
GmbH
Stan-
dard
Pre-
mium
Discount-
Sportmärkte
Nord Mitte Süd
E*Sports-
GmbH
Beklei-
dung
Special
interest
Eqiup-
ment
Billig-
reisen
Betei-
ligungen
Health-
club
Expe-
ditions
Snow-
boards
Beschaffung Produktion Marketing Vetrieb FuE
Administration
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Determinanten des Organisationserfolgs
Organisatorische Mischformen als gelebte Realität
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© Prof. Dr. C. Rasche
Konzernführung
Produkte
Funktionen
F&E
A
B
Produktion Vertrieb
TochtergesellschaftProduktion & Vertrieb
Produkt ATochter-gesell-schaftF & E
ProdukteA und B
TGProduktion
B
TGVertrieb
B
Determinanten des Organisationserfolgs
Organisation von Alba Berlin
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© Prof. Dr. C. Rasche
Quelle: www.albaberlin.de/coremedia/generator/www.albaberlin.de/XXL/Organigramm/ALBA0102Organigramm.html, Stand: 23.9.02.
Präsidium
Präsident
ALBA BERLIN
Basketballteam
Headcoach
Assistant Coach
Physiotherapeut
Assistant Coach
Assistant Coach
Mannschaftsbetreuer
15 Spieler
Geschäftsstelle
Management General Manager
Business PR Marketing
Sekretariat Buch-
haltung
Tickets,
Members
Abteilungen
Rollstuhl-
Basketball
Mini-
Basketball
Cheer-
leading
Determinanten des Organisationserfolgs
Unilever Organisation
Potsdam 10/23/2017 110/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Global Divisions N.V. Nahrungsmittel
Unilever Bestfoods Regions
Executive Committee
Quelle:www.unilever.de/10/13/13.html, Stand: 30.9.02.
Chairman Unilever N.V. Rotterdam Chairman Unilever PLC London
Finanzen N.V. Personal PLC Strategie
Afrika, Middle East & Turkey
Unilever Bestfoods, Asia
Unilever Bestfoods, Europe
Unilever Bestfoods, North Amerika
Latin America & Slim.Fast Worldwide
Global Divisions PLC Haushalts-& Textilpflege,
Körperpflege, Parfums & Kosmetika
Home & Personal Care Regions
Afrika, Middle East & Turkey
Home & Personal Care, Asia
Home & Personal Care, Europe
Home & Personal Care, North America
Latin America
International Division
Eis und Tiefkühlkost Foodservice
Determinanten des Organisationserfolgs
Archetypen der Konzernorganisation
Potsdam 10/23/2017 111/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Quelle: Krüger 1994, Abb. XII/10, S. 269
Fehlende
Teilbereichs-
selbständigkeit
„Einheitsunternehmen“
Quasi
segregierender
Konzerntyp
Segregierter
Konzerntyp
„Stammhauskonzern“
Quasi
integrierter
Konzerntyp
Integrierter
Konzerntyp
„Holding“
Spitzeninstanz/ -einheit
Rechtlich unselbständige Einheit
Rechtlich selbständige Einheit
Rechtsformgrenzen des Stamm-
hauses / der Holdinggesellschaft
als rechtlich selbständige Einheit
Beispiel einer Ablauforganisation
Quelle: Eigene Darstellung
A B C D E F
Kundenkontakt
Terminabsprache
Warenpräsentation
Testprodukte
Feedback
Konditionengespr.
Finanzierung
ECR
Testrun
Abteilung Schritt Mengen, Zeiten
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© Prof. Dr. C. Rasche
Beispiele wichtiger Geschäftsprozesse
Quelle: Eigene Darstellung
Strategieplanungs- und Budgetierungsprozeß
Controlling- und Auditingprozeß
Projektierungs- und Umsetzungsprozeß
Skill Development und Organizational Learning-Prozeß
Strategic Change & Restructuring-Prozeß
Make-or-Buy-Prozeß (z.B. Mitarbeiter)
Stakeholder-Kommunikationsprozeß (inkl. Signaling)
Corporate-Finance-Prozeß (inkl. M & A, Divestments)
Auftragsabwicklungsprozeß (inkl. Financial Engineering)
Marktkommunikationsprozeß
Kundennutzen-Optimierungsprozeß („Value Delivery“)
Kapazitätssicherungs- und Produktionsprozeß
Produkt-/Leistungserstellungsprozeß (inkl. Innovation, F&E)
Absatzkanal-Management-Prozeß
Schnittstellen- und Koordinationsprozeß (inkl. Projektmgmt.)
Logistik- und Serviceprozeß (inkl. Aftersales Mgmt.)
INDIREKTE SUPPORTPROZESSE
DIREKTE WERSCHÖPFUNGSPROZESSE
• Mehrwert für operative Bereiche
• Beitrag zu Wettbewerbsvorteilen
• Zentralisierungsvorteile
• Existenz von Prozeßsynergien
• Beat the Market-Prinzip
• Kein Outsourcing möglich
• Beitrag zur Unternehmensagilität
Prozeßanforderungen
• Nachvollziehbarer Kundennutzen
• Direkter Beitrag zu Vorteilen
(Strategisch relevant)
• Operativ exzellent (Qualität,
Kosten, Zeit, Flexibilität)
• Beat-the-Market-Prinzip
• Dezentrale Kompetenzvorteile
Prozeßanforderungen
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© Prof. Dr. C. Rasche
Alternative Führungsmodelle
Quelle: Eigene Darstellung
Personal-
administration
Human-Relations-
Ansatz
Human-Resources-
Ansatz
Human-Capital-
Ansatz
Annahmen
• Menschen sind Arbeits-
vermeider
• Lohn gegen Arbeit
• Kaum intrinsische
Motivation
• Mensch als nützliches
Individuum
• Zuneigung und Aner-
kennung
• Nicht-monetäre Anreize
• Zielmitbestimmung
• Weiterentwicklungs-
potentiale existent
• Mit der Aufgabe lernen
und wachsen
• Menschen sind Investi-
tionen (Aktivposten)
• Aktivierung von Per-
sonalausgaben
• Wertsteigerungsidee
Empfehlungen
• Überwachung und
Kontrolle
• Aufgabenteilung und
-spezialisierung
• Command & Order
• Information und Integra-
tion der Mitarbeiter
• Selbstkontrolle vor
Fremdkontrolle
• Hygienefaktoren
• Förderung verborgener
Talente und Fähigkeiten
• Selbstentfaltung und
Aufgabendelegation
• Empowerment
• Wertsteigerung des
Humanvermögens
• Fortbildung, Weiterqua-
lifizierung
• Permanentes Lernen
Erwartungen
• Menschen erwarten
fairen Lohn und faire
Behandlung
• Qualität durch einfache,
klare Aufgaben
• Arbeitszufriedenheit
durch Integration und
Partizipation
• Aversion gegenüber
Autorität und Macht
• Performance through
empowerment and
self-control/motivation
• Zufriedenheit durch
qualifizierte Jobs
• Schaffung von Lern-/
Innovationsbedingungen
• Fähigkeitenausreizung
• Fähigkeitentransfer
• Skill Benchmarking
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© Prof. Dr. C. Rasche
Problemorientierte Personalbedarfsplanung
Quelle: Eigene Darstellung.
Strategische Problemstellung
Know-How-Bedarf
Optionen der Lückenbeseitigung
Unternehmensinterne Lösungen Unternehmensexterne Lösungen
„Zukauf“ von
Personal-
kompetenz
(Recruiting)
„Zukauf“ von
Automati-
sierungs-
kompetenz
Optimierung
und Nutzung
der existenten
HR-Kapazität
Subsitution
des HR-Be-
darfs durch
Technologie-
einsatz
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Führungsstile
Potsdam 10/23/2017 116/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Partizipativer
Führungsstil
Integrierender
Führungsstil
Autoritärer
Führungsstil Delegationsstil
S4
S2 S3
S1
Be
zie
hu
ngsorien
tieru
ng
nie
drig
h
och
Aufgabenorientierung
niedrig hoch
M4 M3 M2 M1
hoch mittel niedrig
Führungsstil
des
Vorgesetzten
Aufgabenrelevanter
Reifegrad der
Mitarbeiter
Quelle: Hersey/Blanchard 1977, S. 194.
Blatter?
Zwanziger?
Van Gaal?
Löw?
Verhaltensgitter nach Blake / Mouton
Potsdam 10/23/2017 117/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
1 2 3 4 5 6 7 8 9
hoch 9
8
7
6
5
4
3
2
niedrig 1
niedrig Betonung der Produktion hoch
Be
ton
ung d
es M
en
sch
en
1.9 Führungsstil Sorgfältige Beachtung der
zwischenmenschlichen
Beziehungen führt zu einer
bequemen und freundlichen
Atmosphäre und zu einem
entsprechenden Arbeitstempo
1.1 Führungsstil Geringstmögliche Einwirkung auf
Arbeitsleistung und auf die
Menschen
9.1 Führungsstil Wirksame Arbeitsleistung wir
erzielt, ohne dass viel Rücksicht
auf zwischen-menschliche
Beziehungen genommen wird
9.9 Führungsstil Hohe Arbeitsleistung von
begeisterten Mitarbeitern.
Verfolgung des gemeinsamen
Zieles führt zu gutem Ver-
halten.
5.5 Führungsstil Genügende Arbeitsleistung möglich
durch das Ausbalancieren der
Notwendigkeit zur Arbeitsleis-tung
und zur Aufrechterhaltung der zu
erfüllenden Arbeitsleitung
Quelle: Blake/Mouton 1968, S. 33.
Aufgabe: Ordnen Sie jedem Führungsstil einen Trainer oder Sportmanager zu!
Personalportfolio
Quelle: Eigene Darstellung.
Arbeitstiere
Schwachleister
Breite Masse
High Potentials
Ewige Talente
Leistungspotential
• Führungskompetenz
• Fachkompetenz
• Soziale Kompetenz
• Loyalität
• ...
Tatsächliche Leistung
• Neukundengewinnung
• Kostenziele
• Umsatzwachstum
• Mitarbeiterführung
• ...
Potsdam 10/23/2017 118/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Human resouce portfolio
Source: Friedrich (2000).
quitt top
second
chance
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100 %
non shared
Values
I II
III IV
quitt
shared
Performance/
Commitment
achieved
non
achieved
Potsdam 10/23/2017 119/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Nachhaltiges Personalmanagement.: „Aufbau statt Raubbau“
Quelle: Eigene Darstellung
Personal-
beschaffung
Personal-
qualifikation
Personal-
utilisation
Personal-
freisetzung
Leistungs-
mobilisation
Personal-
controlling
Einsatz-
flexibilität
Kompetenznutzung,
Incentivierung
Kündigung
Outplacement
Ruhestand
Altersteilzeit
Personalberater
(Headhunter)
Interne
Ausschreibungen
Stellenan-
zeigen
Initiativ-
bewerbungen
Training-on-
the-Job
Sabatticals,
Freisemester
Interne
Schulungen
Externe
Schulungen
Talentsuche Talenttraining Talentnutzung Talentabfluß
Human-Kapital-Aufbau Human-Kapital-Abschöpfung
Potsdam 10/23/2017 120/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
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Organisation als Instrument des Change Managements
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 121/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Setzt persönliche
Beziehungen zu Schlüssel-
akteuren ein, um Wider-
stände zu überwinden
Setzt Kenntnis der
internen Prozesse
ein, um Widerstände
zu überwinden
Setzt Fachwissen
ein, um Wider-
stände zu überwinden
Fachopponent Machtopponent
Setzt objektspezifisches
Fachwissen ein, um sich
gegen die Neuerung zu wenden
Wirft seine hierarchische Position
in die Waagschale, um sich gegen
Neuerungen zu wenden
Fachpromotor Beziehungspromotor Prozesspromotor
Strukturelle
Barrieren Willens- und Fähigkeitsbarrieren
Setzt hierarchische
Macht ein, um
Widerstände
zu überwinden
Machtpromotor
Personal- und Organisationsentwicklung als flankierende Maßnahme
Strategie-Audit für (Sport-)Organisationen
Potsdam 10/23/2017 122/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
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Leitbild, Führung und
Corporate Governance
1
Strategische
Positionierung
2
Marktdefinition und
Marktsegmentierung
3
Wettbewerbs- und
umweltkonstellation
4
Kooperationspartner
und Stakeholder
5
Geschäftssystem-
vision
6
Qualitäts- und
Serviceziele
7
Finanz-/Invest.ziele:
"Business Plan"
8
Relevante Fragestellungen des „Roadmapping and Agenda Setting“ Managementaufgabe 0
• Welches Leit- und Führungsbild liegt der DPCG zugrunde?
• Wie gestaltet sich das Dreieck von "Eigentum, Kontrolle und Management"?
• Wie lassen sich die Alleinstellungsmerkmale der DPCG beschreiben?
• Wie sind die Vorteile der DPCG konfiguriert (wichtig, dauerhaft, wahrgen.)?
• Wie lässt sich relevante Briefmarkt segmentieren (sachlich, räuml., zeitlch)?
• Wie lassen sich institutionelle Briefkunden segmentieren?
• Welche Chance und Risiken ergeben sich aus der Wettbewerbssituation?
• Welche Chance und Risiken ergeben sich aus den Makroumweltbereichen?
• Welche Kooperationspartner aus anderen Branchen kommen in Betracht?
• Welche Stakeholder fungieren als Promotoren oder Opponenten?
• Welche vertikale Leistungstiefe wird angestrebt (Make or Buy)?
• Welche horizontale Leistungstiefe ist sinnvoll (z.B. Full Service Bundling)?
• Wie lässt sich ein integrales Qualitätsmanagement praktizieren?
• Welche Mehrwertleistungen sind sinnvoll, lukrativ und nachhaltig?
• Welche Finanzierungs- und Investitionsziele werden verfolgt?
• Mit welchen Finanz- und Controllingeckdaten sollen operiert werden?
Prozess-Audit für (Sport-)Organisationen
Potsdam 10/23/2017 123/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
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Neukunden-
gewinnungsprozess
1
Stammkunden-
betreuungsprozess
2
Branchenexpansions-
prozess
3
Geographischer
Expansionsprozess
4
Added-Value-Services-
Expansionsprozess
5
Schnittstellenprozess
Wertkettenprozess
6
Auftragsabwicklungs-
prozess
7
Beschwerde-
managementprozess
8
Relevante Fragestellungen des Kern-Prozess-Managements Managementaufgabe 0
• Wie lassen sich Neukunden effizient gewinnen und binden?
• Welche Akquisitionsmaßnahmen sind besonders effektiv?
• Wie lassen sich attraktive Stammkunden dauerhaft binden?
• Welche Restpotenziale bietet das Stammkundengeschäft („Penetration“)?
• Welche zusätzlichen Branchen bieten das größte Gewinnpotenzial?
• Welche Kundenbranchen stehen vor den größten Umbrüchen?
• Welche Globalisierungspotenziale ergeben sich für die DPCG?
• Durch welche Maßnahmen lassen sich diese erschließen?
• Welchen Methoden der Markt- und Innovationsforschung sind zwingend?
• Welche Dienstleistungen erwarten die Kunden (Muss-, Soll-, Kann-Services)?
• Wie lassen sich die Schnittstellen zum Sales Mgmt. synergetisch verzahnen?
• Sollen Netzwerk- und „Generalunternehmerlösungen“ forciert werden?
• Wie lässt sich das „Oder Fulfillment“ effizient und kundenorientiert umsetzen?
• Existieren funktionale Silos und wie lassen sich diese durchbrechen?
• Wie können wir aus Beschwerden Lern- und Innovationspotenziale generieren?
• Wie gehen wir mit Beschwerden von Referenzkunden um?
Corporate-Audit für (Sport-)Organisationen
Potsdam 10/23/2017 124/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
© Prof. Dr. C. Rasche
Zentrale Dienste
(Corporate Services)
1
Personalmanagement
(Recruiting, Coaching)
2
Faktorierungs-
management
3
Zentrales Qualitäts-
mgmt. und -marketing
4
Anreiz- und Gratifika-
tionssysteme
5
Planungs- und
Controllingsysteme
6
Rechte und Pflichten
der Partner
7
Legal Due Diligence 8
Relevante Fragestellungen Support-Prozess-Managements (SPM) Managementaufgabe 0
• Welche allgemeinen Dienstleistungen sollen zentral erbracht werden?
• Wie lässt sich die Leitidee der "schlanken Zentrale" verwirklichen?
• Nach welchen Kriterien wird DPCG-Personal eingestellt?
• Auf welcher Ebene finden berufliche Weiterbildungsmaßnahmen statt?
• Nach welchen Modalitäten werden unsere Leistungen vergütet?
• Soll mit Value-Pricing-Systemen operiert werden?
• Mit welchem verbindlichen QM-System wollen wir arbeiten?
• Wie kommunizieren wir unseren hohen Qualitätsanspruch?
• Werden bereits Pay-for-Performance-Systeme eingesetzt?
• Wie lässt sich die Mitarbeiterzufriedenheit monetär und ideell steigern?
• Welche Planungs- und Controllinsysteme empfehlen sich für die DPCG?
• Wie lässt sich das Business Development im Planungsprozess integrieren?
• Wie lässt sich opportunistisches Verhalten unterbinden?
• Wie lässt sich auf der Netzwerkebene ein kollektiver Korpsgeist verankern?
• Wie lassen sich med., betriebswirtsch. und rechtl. Risiken minimieren?
• Wie sollen der Rahmenverträge inhaltlich konfiguriert sein?
Organisation als Instrument der Wertschöpfung
© Prof. Dr. C. Rasche
Potsdam 10/23/2017 125/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2017
Methodische Exzellenz
• Where to compete?
• How to compete?
• How to operate?
• How to administrate?
Nachhaltige Resultate
• Zusatznutzen (techn./Ök.)
• Marktpotenzial
• Neue Ertragsquellen
• Alleinstellungsmerkmale
Problemlösungskompetenz Umsetzungskompetenz
• Fachdisziplinkompetenz
• Branchenkompetenz
• Technologiekompetenz
• Kommunikative Kompetenz
• Projektsteuerungskompetenz
• Maßnahmenkompetenz
• „Change Agent“-Kompetenz
• Psycho-soziale Kompetenz
Unternehmens-
analysen
Markt-, Techologie-,
Wettbewerbsanalysen
Kundenorientierte
Problemlösungen
Iteratives
Erfahrungslernen
„Do it“
Idea
share
Value
share
Brainstorming
Zukunftskonferenzen
Szenarioanalysen
Delphi-Studien
Thinking aloud
Lead Customers
Messen, Ausstellungen
Patentanalysen
Fokus-Interviews
Synegration
Marktforschung
usw.
• Marktanteil
• Kundenbindung
• Markenstärke
• …
• Cashflow
• DB, ROI
• EBIT
• …
Von der Sportorganisation zur Business Planung
Potsdam 10/23/2017 126/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
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Geschäftsidee, Ziele,
Chancen und Risiken 1
Unternehmensform,
Rechtsformwahl 2
Nutzen und Wettbewerbsvor-
teil des Produktes od. Dienstl. 3
Positionierung in Branche und
Markt (USP) 4
Marketing-, Vertriebs- und
Servicekonzept 5
Unternehmensleitung
Qualifikation und Organisation 6
3-Jahresplanung: GuV, Bilanz,
Liquidität, Investitionen, …) 7
Kapitalbedarfsplanung (Finan-
zierungsoptionen) 8
• Kreativitätstechniken, internen und externe Ideenquellen
• Messen, Konkurrenzforschung, Suchfeldanalyse
• Haftung, Finanzierung, Besteuerung, Publizität
• Offshoring-Optionen, Corporate Governance
• SWOT-Analyse, Benchmarking, Testergebnisse
• USP, Produktportfolios, Scoring-Modelle
• Five-Forces Model, Wertkette, Generische Strategien
• Leistungsprotektion, Marktbarrieren
• Marktsegmentierung (STP), Key Buying Criteria
• Marketing-, Sales- and Service-Mix, Outbound-Logistics
• Führungscrew-Assessment, Berichtslinien (Reporting)
• Anreizsysteme, Kapitalbeteiligungsmodelle, SGE-Schnitt
• Investitionskalküle (DCF, MC-Simulation, Realoptionen)
• Planbilanzen, Plan-GuV, Preis-, Mengenprognosen
• Meilenstein-induzierte Finanzierungen
• Strategieinduzierte Kapitalbedarfsplanung
Business-Plan-Elemente 0 Tools, Techniken und Handlungsfelder
Determinanten des Organisationserfolgs
Warum Organisationen scheitern…
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(7) Mängel in der Beschaffung und Logistik
- starre Bindung an Lieferanten und Rohstoffquellen
- Politische Risiken und Währungsrisiken beim Rohstoffimport
- Großlager am falschen Standort
- Bau statt Miete von Gebäuden
- Verquickung von Beschaffung und Gewinnverwendung
(8) Mängel im Personalwesen
- Fehlende Personalplanung
- Schnelle Entlassung unbequemer Mitarbeiter
- Scheu vor Belegschaftsabbau
- Konfliktscheue und mangelnde Härte bei Verhandlungen über Löhne, Gehälter, Sozialleistungen, Sozialpläne, Sachbezüge
- Unsachgemäße Sparsamkeit bei leistungsfähigen Mitarbeitern
(9) Mängel im Investitionssektor
- Fehlendes Investitionskalkül
- Fehleinschätzung des Investitionsvolumens
- Koordinationsmängel bei der Investitionsabwicklung
(10) Mängel in der Forschung und Entwicklung
- zu geringe F+E Tätigkeit
- keine Portfoliopflege
- schlechte F+E Konzeption
- Detailbesessenheit
- mangelnde Sachkontrolle
- zu starke Kontrolle
- starres Budgetdenken
(11) Mängel im Eigenkapital
- Hohe Zinsbelastung
- niedrige Kreditwürdigkeit
- keine Möglichkeit des Verlustausgleiches
- Überschätzung der Rücklagen
- Mangelnde Fristenkongruenz im Langfristbereich
(12) Mangelhaftes Planungs- und Kontrollsystem
- Fehlen eines konsolidierten Abschlusses
- Defekte in Kostenrechnung und Kalkulation
- Mangelhafte Erfolgsaufschlüsselung (nach Sparten, Produkten, Kundengruppen, Filialen)
- Fehlende Finanzplanung
- Mangelhafte Projektplanung
Quelle: Bleicher 1991, S. 769.
Inhalt
© Prof. Dr. C. Rasche
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1. Einführende Überlegungen
2. Tektonische Verschiebungen in der Sport- und Freizeitwirtschaft
3. Sportwirtschaft als Organisations- und Managementfeld
4. Sportorganisation im Kontext der Dienstleistungsorientierung
5. Markt- und wettbewerbsorientierte Sportorganisationen
6. Führung von Sportorganisation: Management contra Leadership?
7. Fallstudien und Stehgreifübungen
Business Case 1: Rechtsformwechsel
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Diskutieren Sie die methodengestützt die Entscheidungstatbestände
der Unternehmensrestrukturierung am Beispiel eines diversifizierten
Großsportvereins mit angeschlossener Lizenzsportabteilung im
Kontext des Zähler- und Nennermanagements! Skizzieren Sie die
Evolutionsstufen von einem traditionellen Sportverein (e.V.) zu einem
modernen Dienstleistungsunternehmen der Freizeit- und
Unterhaltungswirtschaft. Verdeutlichen Sie dabei die Chancen und
Risiken eines Rechtsformwechsels in Richtung Kapitalgesellschaft!
Erarbeiten Sie aus Sicht der Vereine ein nachhaltiges
Entschuldungskonzept zur Verbesserung der Ergebnissituation!
Erläutern Sie abschließend alternative Finanzierungsformen zur
Sicherung des finanziellen Gleichgewichts!
Business Case 2: Digitale Klub-Geschäftsmodelle
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Diskutieren Sie die strategischen und operativen
Entscheidungsfelder des Absatzkanalmanagements
aus der Perspektive eines Lizenzsportvereins (z.B. FC
Bayern München), der im internationalen Kontext neue
Zielgruppen erschließen möchte! Welche strategischen
Realoptionen ergeben sich durch den gezielten Einsatz
von E-Business-Geschäftsmodellen im Rahmen der
multimedialen Vermarktung der FC Bayern München-
Produktpalette?
Business Case 3: Ligareform
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Entwickeln Sie in Ihrer Funktion als Sportberater für die UEFA ein Rahmenkonzept zur
Reformierung des professionellen Ligasports auf nationaler und internationaler Ebene
vor dem Hintergrund der Harmonisierungsbestrebungen auf der EU-Ebene! Skizzieren
Sie Lösungsvorschläge zur präventiven Abwendung drohender Insolvenzen auf der
Vereins- und Verbandsebene und erstellen Sie einen Sanierungsfahrplan für
chronisch überschuldete Vereine zur Wiedererlangung der Lizenz! Diskutieren Sie die
im Kontext des Wertsteigerungsmanagements die Gestaltungsoptionen der
strategischen und operativen Zähler- bzw. Nennermanagements aus Sicht
börsennotierter Clubs! Erläutern Sie Rahmenbedingungen eines wirtschaftlichen und
rechtlichen Referenzrahmen zur Gewährleistung der Chancengleichheit auf der Ebene
der Champions League! Was spricht für und gegen eine Europäische Superliga, der
die besten 14 bzw. 18 Clubs angehören?
Business Case 4: Reebok
Potsdam 10/23/2017 132/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
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Der Sportartikelhersteller Reebok hat nach einer Phase des rasanten Aufstiegs in der Zeit
von 1985 – 1994 mit starken Imageproblemen zu kämpfen. Im Gegensatz zu den
Hauptkonkurrenten Nike, Adidas oder Asics Tiger fehlt es Reebok momentan an der
konsistenten strategischen Positionierung im Markt. Selbst der Puma AG ist es in den
vergangenen Jahren gelungen, durch eine Konzentration auf das Kerngeschäft einer stra-
tegische Konsolidierung herbeizuführen.
Während Reebok zunächst eine starke Wettbewerbsposition im Laufschuhbereich
aufbauen konnte, ist diese momentan stark gefährdet. Auch in anderen Sportarten, wie
Tennis, Fußball oder Leichtathletik hat Reebok stark an Boden verloren. Dagegen konnte
zunächst eine dominierende Marktstellung im Fitnessbereich aufgebaut werden. Vor allem
im Damen-Fitness-Bereich reklamiert Reebok momentan eine führende Position. Neben
Indoor-Schuhen konzentriert Reebok seine Anstrengungen auf modische
Fitnessbekleidung und Aerobic-Equipment (z.B. Step Aerobic). Im Herren-Fitnessbereich
jedoch ist Reebok kaum vertreten.
Seit der Akquisition der Reebok-Corporation durch die Adidas AG ist die Marke Reebok
Teil des Adidas.Markenimperiums. Diskutieren Sie die Problemfelder der post-
akquisitorischen Integration (Post Merger Integration) aus Sicht beider Unternehmen!
Entwickeln Sie ein tragfähiges Strategiekonzept zur Repositionierung von Reebok.
Beachten Sie dabei die angespannte Ertragssituation von Reebok und gehen Sie dabei
auf die aktuelle Wettbewerbsdynamik in der Sportartikelindustrie ein. Skizzieren Sie die
Reebok-Position im Vergleich zu den Hauptkonkurrenten! Durch welche Maßnahmen läßt
sich die Kostensituation von Reebok entscheidend verbessern!
Business Case 5: World Sports
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Der weltweit operierende Sportartikelhersteller World Sports steht vor der
Herausforderung, seine Wertschöpfungsaktivitäten zu restrukturieren und an die
Bedingungen des Hyperwettbewerbs in zahlreichen Produkt-/Marktbereichen
anzupassen. Bei World Sports handelt es sich um einen breit diversifizierten Sport-
und Freizeitkonzern, der sich selbst als Qualitätsführer definiert, aber im Laufe der
Zeit „zwischen die Stühle“ geraten ist, weil es an der Kräftekonzentration auf
Schwerpunkte mangelt. So ist World Sports in folgenden Geschäftsbereichen aktiv:
(1) funktionelle Sportbekleidung differenziert nach Sportarten, (2)
Sportausrüstungsgegenstände („Equipment“) differenziert nach Sportarten, (3)
Accessoires (z.B. Uhren, Sonnenbrillen), (4) Kosmetik und Körperpflegeprodukte,
(5) Lizenzgeschäft, (6) Ausrüstung von Sportvereinen, (7) Sporternährung. Der
Vorstand von World Sports steht unter großem Erfolgsdruck der Anleger, weil sich
die Marktkapitalisierung in den letzten zwei Jahren halbiert hat, die Umsätze im
Vergleich zum Vorjahr um 30 % zurückgegangen sind und Verluste in zweistelliger
Millionenhöhe erwirtschaftet werden. Besonders gravierend ist der Margenverfall in
vielen Vertriebskanälen (z.B. Handel) und Geschäftsfeldern (z.B. Sportbekleidung).
Entwickeln Sie als Sportberater ein zunächst Sanierungskonzept für den Vorstand,
um dann in einem zweiten Schritt eine World Sports strategisch zu repositionieren!
Wie würden Sie vorgehen? Gehen Sie bei Ihrem Beratungsentwurf besonders auf
die Optionen dem vertikalen Marketing ein!
Business Case 6: Milano Fashion
Potsdam 10/23/2017 134/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
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Die renommierte Modefirma im Exklusivbereich „Milano Fashion“ steht vor der
Entscheidung, erstmalig eine Sportkollektion auf den Markt zu bringen. Neben
der Vermarktung sportiver Freizeitbekleidung soll in den Bereich der Tennis-,
Golf- und Segelbekleidung diversifiziert werden. Über eine Schuhkollektion
wird ebenfalls nachgedacht. Weiterhin möchte das Management Sie als
Unternehmensberater konsultieren, um zu prüfen, ob es Sinn macht, mit
Zweit- und Drittmarken den gehobenen „Massenmarkt“ zu bedienen. Last but
not least muss die Frage geklärt werden, inwiefern eine Ausweitung der
Lizenzvergabe Sinn macht, um im Accessoire-Bereich neue Ertragsquellen zu
erschließen.
Entwickeln Sie die strategische Marketingplanung für die Firma „Milano
Fashion“ unter besonderer Berücksichtigung der Markenpolitik! Entwerfen Sie
in Ihrer Rolle als Marketingberater strategische Handlungsoptionen für das
Management! Gehen Sie bei Ihrer Analyse methodengestützt vor, begründen
Sie Ihre Managementempfehlungen und erstellen Sie eine Management
Summary! Besondere Würdigung sollte in Ihrer Argumentation das vertikale
Marketing finden!
Business Case 7: Business Plan
Potsdam 10/23/2017 135/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
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Erläutern Sie die Prinzipen, Erfolgsfaktoren und Entwicklungsperspektiven
der Unternehmensberatung! Gehen Sie in diesem Zusammenhang auf die
Branchenstruktur der Unternehmensberatung ein und leiten Sie daraus
Implikationen für sinnvolle Positionierungsoptionen im Markt ab! Als
Sportökonom/-in der Universität Potsdam möchten Sie sich mit einem auf
die Sport-, Freizeit- und Gesundheitswirtschaft Beratungsunternehmen
selbstständig machen. Entwickeln Sie methodengeleitet einen ein Business
Plan zur Vorlage bei einer Venture-Capital-Gesellschaft VCG), damit sie das
erforderliche Startkapital erhalten! Bedenken Sie dabei, daß neben
„internen“ und „externen“ Variablen vor allem „harte“ und „weiche“ Faktoren
das Votum der Venture-Capital-Gesellschaft maßgeblich beeinflussen.
Versetzen Sie sich abschließend in die entgegengesetzte Rolle der VC-
Firma, die multiple Investitionsprojekte unter Risiko-, Wachstums- und
Renditegesichtspunkten analysiert, bewertet und finanziert! Zeigen Sie
diesbezügliche Methoden und Wege der Portfoliosteuerung auf!
Business Case 8: Hitch & Co.
Potsdam 10/23/2017 136/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
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Die Designerin Michelle Michalki steht vor der Entscheidung, erstmalig eine eigene Sportkollektion auf den Markt
zu bringen. Neben der Vermarktung sportiver Freizeitbekleidung soll in den Bereich der Fitness-, Tennis-, Golf-
und Segelbekleidung diversifiziert werden. Über eine Schuhkollektion wird ebenfalls nachgedacht. Weiterhin
möchte das Management der Designerin Sie als Unternehmensberater konsultieren, um zu prüfen, ob es Sinn
macht, mit Zweit- und Drittmarken den gehobenen und den allgemeinen „Massenmarkt“ zu bedienen. Last but
not least soll die Frage geklärt werden, inwiefern eine Ausweitung der Lizenzvergabe Sinn macht, um im
Accessoire-Bereich zusätzliche Ertragsquellen zu erschließen.
Entwickeln Sie die strategische Marketingplanung für die Firma „Hitch & Co“ unter besonderer Berücksichtigung
der Markenpolitik. Besondere Würdigung sollte die Diskussion der Entscheidungstatbestände, Instrumente und
strategischen Optionen des vertikalen Marketing finden! Gehen Sie dabei insbesondere auf folgende
Konzeptionen ein und erläutern Sie deren Einsatzfelder und Anwendungsvoraussetzungen in der
Bekleidungsindustrie (Hersteller und Handel): (1) Supply Chain Management, (2) Key Account Management, (3)
Category Management, (4), E-Commerce, (5) Electronic Data Interchange sowie (6) innovative
Vertriebskonzepte, (7) Web-basiertes Kundenbindungsmanagement und (8) Vertriebscontrolling ein! Ordnen Sie
das vertikale Marketing in das Rahmenkonzept des Wertkettenmanagements ein und zeigen Sie die Optionen
der Wertkettenanalyse und -optimierung auf. Gehen Sie bei Ihrer Analyse methodengestützt vor, begründen Sie
Ihre Aussagen und erstellen Sie eine Management Summary!
Business Case 9: Due Diligence
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Diskutieren Sie die Entscheidungstatbestände, Prämissen und
Anwendungsfelder der Marktorientierten Unternehmensführung vor dem
Hintergrund des Hyperwettbewerbs und seiner strategischen Implikationen
im Kontext der Sportartikelindustrie! Zeigen Sie in Ihrer Funktion als
Unternehmensberater methodengestützte Wege auf, wie sich durch durch
gezielten Einsatz der Tools und Techniken des strategischen und
operativen Managements komparative Konkurrenzvorteile aufbauen lassen!
Skizzieren Sie in diesem Zusammenhang die Vorgehensweise der so
genannten „Market-Due-Diligence“-Analyse im Rahmen der Akquisition
eines anderen Sportartikelherstellers (z.B. Reebok durch Adidas)!
Business Case 10: Gesundheitspark „WellFit“
Potsdam 10/23/2017 138/ Uni Potsdam © Prof. Dr. C. Rasche 2006
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Der regionale Schwerpunktversorger MedCare Kliniken GmbH möchte jenseits der im
Versorgungsvertrag manifestierten Schwerpunktversorgung in den Markt für „Gesundheit,
Vitalität und Präventionsmedizin“ expandieren, um Gesundheit als Lifestyle-Produkt erfolgreich
zu vermarkten. Synergien sollen dabei zum Kerngeschäft der Krankenversorgung gezielt genutzt
werden, um sich durch medizinische und pflegerische Fachkompetenz gegenüber „grauen
Anbietern“ auf dem Gebiet der „Alternativ- und Paramedizin“ zu profilieren. Besonders im Visier
hat die Krankenausgeschäftsführung den regionalen, aber auch internationalen
Selbstzahlermarkt. Erwogen wird zudem eine Symbiose mit den regionalen Sportgroßvereinen.
Olympiastützpunkten und Sportverbänden, um diese als Multiplikatoren und Key Accounts für
den Gesundheitspark „WellFit“ zu gewinnen. Diskutieren im Einzelnen folgende Punkte:
1. Gewinnung ausländischer Privatpatienten
2. Etablierung einer Privatpatientenstation mit Blick auf versorgungsethische Probleme
3. Synergien zwischen dem Markt für Krankheit und dem Markt für Gesundheit
4. Öffentliche Akzeptanz als Lifestyle-Medizin-Unternehmen mit Blick auf den genuinen
Versorgungsauftrag (z.B. Rosinenpicken, Renditeorientierung, Gemeinnnützgkeit)
5. Organisatorische Implikationen für die MedCare Kliniken GmbH
6. Vermarktungskonzept und Business Plan