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Teoria das Contingênciase
Adhocracia
Prof. Dra. Maria Prof. Dra. Maria Virginia LlatasVirginia Llatas
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ORIGENS DA TEORIA CONTINGENCIAL
Anos 70: profusão de pesquisas projetavam estruturas organizacionais e ações gerenciais para situações específicas.
É um desenvolvimento: da teoria de sistemas; A estrutura mais apropriada: é dependente das contingências da
situação para cada organização individual. Fatores situacionais: poder e controle, características dos membros
de organizações (habilidades, experiências, necessidades e motivações) A abordagem contingencial: pode ser vista por relações SE –
ENTÃO Grande impacto: sobre teorias organizacionais contemporâneas Contribuição: identificação das variáveis de influenciam projeto geral
das organizações (tecnologia, tamanho e natureza do ambiente)
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TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS
A visão de contingência procura entender as relações dentro e dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e procura definir padrões de relações ou configurações de variáveis. Esta visão enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta entender como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas (Fremont Kast & Rosenzweig)
A visão de contingência procura entender as relações dentro e dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e procura definir padrões de relações ou configurações de variáveis. Esta visão enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta entender como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas (Fremont Kast & Rosenzweig)
CONCEITO: A teoria das Contingências estabelece que situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas, para resolver problemas das organizações
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TEORIA DAS CONTIGÊNCIAS DO PROJETO
ORGANIZACIONAL
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WOODWARD(Tecnologia e estrutura)
Anos 1950, Joan Woodward, socióloga inglesa (Hawthorne x comportamental ; Estudos de Woodward x contingencial)
Considerou a tecnologia como responsável por um papel tão ou mais importante do que estrutura e os processos nas organizações.
O Estudo de Woodward contemplou cerca de 100 empresas britânicas, com no mínimo de 100 empregados. As empresas foram classificadas de acordo com 3 tipos distintos de sistemas de produção: Unitário e de pequenos lotes Grande quantidade e produção em massa Processo contínuo
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PERROW(Tecnologia e Estrutura)
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BURNS E STALKER(Ambiente e estrutura)
Analisaram: Efeitos do ambiente externo sobre o padrão de administração e desempenho econômico daquelas empresas. Definiram dois sistemas opostos: Modelos mecanísticos: descrevem o
funcionamento das organizações como o de uma máquina, para o alcance dos seus objetivos e metas, de maneira eficaz.
Modelos orgânicos: descrevem o funcionamento das organizações, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da maximização da satisfação, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano.
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ESTRUTURAMecanística x Orgânica
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LAWRENCE E LORSCH(Ambiente e Estrutura)
Questão básica: “O que a organização faz para lidar com as diversas condições econômicas e de mercado?”
Estruturas internas foram analisadas em termos de diferenciação e integração Diferenciação: “descreve as diferenças na orientação cognitiva e
emocional, entre os administradores (gerentes) em diversos departamentos funcionais”. Refere-se a:
orientação de metas dos gerentes; orientação de tempo dos gerentes e relações com aspectos do ambiente com os
quais estão ligados relações interpessoais dos gerentes com outros membros; formalidade da estrutura
Integração: “descreve a qualidade do estado de colaboração que existe entre os departamentos, os quais são exigidos alcançar unidade de esforço para atender às demandas do ambiente”. É o grau de coordenação e cooperação entre departamentos diferentes, com tarefas interdependentes.
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CHANDLER(Estratégia e Estrutura)
Tanto quanto uma empresa pertença a uma atividade em que os mercados, fontes de matérias primas, e processos de produção permaneçam relativamente constantes, poucas decisões empreendedoras teriam que ser tomadas. Em situações tais que uma fraqueza da organização não seja crítica, mas onde a tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam mudando rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam mais evidentes.
Tanto quanto uma empresa pertença a uma atividade em que os mercados, fontes de matérias primas, e processos de produção permaneçam relativamente constantes, poucas decisões empreendedoras teriam que ser tomadas. Em situações tais que uma fraqueza da organização não seja crítica, mas onde a tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam mudando rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam mais evidentes.
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UNIVERSIDADE DE ASTON(Estrutura e tamanho)
Tamanho da organização tem implicações óbvias para desenho de sua estrutura. Pequena organização => pouca necessidade de estrutura
formal Aumento do tamanho => problemas com atividades
administrativas => departamentalização Tamanho não é simples (várias formas) Crítica a Woodward (não havia incluído empresas de
serviços). Três características: automação dos equipamentos rigidez do fluxo de trabalho especificidade de avaliação
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DESENHO ORGANIZACIONAL Desenho organizacional se refere ao processo de determinar a forma
organizacional apropriada, servindo como base da departamentalização e da coordenação
Componentes principais da estrutura das organizações: Alocação de responsabilidades e tarefas Relacionamento de subordinação Agrupamento dos indivíduos em departamentos Mecanismos de coordenação e de integração
Aspectos principais: fator crítico para o sucesso de longo prazo processo contínuo, que se altera pelas mudanças do ambiente; não existem projetos universalmente aplicáveis
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Tipos de Organizações:ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
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Tipos de Organizações:ORGANIZAÇÃO DIVISIONAL
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Tipos de Organizações:ORGANIZAÇÃO MATRICIAL
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PROCESSO DE DESENHO ORGANIZACIONAL
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ESTÁGIOS DE CRESCIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
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LIMITAÇÕES E CRÍTICAS À TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS
Relacionamento casual: Outros elementos (desenho organizacional e sistemas de informação) influenciam o desempenho além da estrutura
Desempenho organizacional: Multifacetado Variáveis independentes: Discutível (organização pode
influenciar seu ambiente) Contingências múltiplas: diferentes padrões de fatores
contingenciais têm implicações distintas para o desenho organizacional Mudança planejada: Modelos falham na ênfase das
conseqüências não-previstas da mudança planejada Fatores de poder: Não determinadas por condições situacionais
impessoais Velocidade da mudança organizacional: Dificuldade de
mudar com freqüência a intervalos muito curtos
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ADHOCRACIAADHOCRACIAAd hoc – Equipe de projetos - Força tarefa
• Termo cunhado por Warren Bennis para caracterizar organizações que são por definição temporárias.
• É uma forma adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos.
• Adhocracia freqüentemente envolve equipes de projeto que se formam para desempenhar uma atividade, desaparecendo quando esta termina e os seus membros se reagrupam em outras equipes de projetos.
Prof. Marcos Antonio Franklin