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HABAKUS UnternehmensberatungDr.-Ing. Bettina FrenzelKurfürstenstraße 3214467 Potsdam0331 20 16 9260171 5440 [email protected]
Strategienetzwerkam 21. August 2015
TOC in der Beratungspraxis
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Der Entwickler der TOC (Theory of Constraints)Dr. Eliyahu M. Goldratt Israelischer Physiker, geb. 1948 † 2011 Theoretiker der Managementlehre, Berater und
Autor mehrerer Wirtschaftsromane, u.a. Das Ziel I und II, Prozessoptimierung Die kritische Kette, Projektmanagement Das Ergebnis, profitable Softwarelösungen
Herr Goldratts Freund, ein Hersteller von Hühnerkäfigen hatte große Mühe, seine Liefertermine einzuhalten. Sein Freund half ihm, den Problemen auf den Grund zu gehen. Als Physiker war er unbelastet von betriebswirtschaftlichen Vorgehensweisen. Er wandte daher die ihm geläufigen naturwissenschaftlichen Methoden an und kam auf eine Lösung, die allen üblichen Regeln widersprach, sich aber glänzend bewährte. Eliyahu M. Goldratt war so fasziniert von diesem neuen Gebiet, dass er sich von da an mit der systematischen Forschung beschäftigte.
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Theory of Constraints – eine erfolgreiche Methode mit Geschichte TOC = Fokus
1975 1985 1995 2005 2007 2009 2011 2013
The Thinking ProcessesJonah Program The Choice (2008)
Distribution, Marketing, Management SkillsIt‘s Not Luck
Project ManagementCritical Chain
The TOC Holistic Approach8 Video Sessions
TOC & TechnologyNecessary but not Sufficient
TOC
Ent
wic
klun
g in
38
Jahr
en TOC & Business StrategyViable Vision
RetailIsn‘t it Obvious
Production, Throughput AccountingOPT (Optimum Production Technology), The Goal, The Race
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Methoden und Anwendungsgebiete der TOC
Throughput-Accounting (TA): Kennzahlen und Controlling der Durchsatzwelt Drum-Buffer-Rope (DBR): Produktionssteuerung, wenn sich der Engpass im
Unternehmen befindet Simplified-DBR (S-DBR): vereinfachte DBR, wenn der Engpass der Markt ist Pull-Distribution (PD): Prinzipien für geschickte Platzierung von Lagern, so dass
am Point-of-Sale das gewünschte Produkt sehr wahrscheinlich vorrätig ist Mafia-Offer (MO): Nutzung der operativen Exzellenz als Alleinstellungsmerkmal
gegenüber der Konkurrenz.
Critical Chain (Multi) Project Management (CCPM): die Multiprojektmanage-mentlösung für zuverlässige Termineinhaltung und Steigerung des Durchsatzes
Thinking-Processes (TP): Denkwerkzeuge Strategy- & Tactic-Trees (S&T): generische Vorgehensmodelle für
Standardanwendungen der Engpasstheorie Layers-of-Resistance: Modell zu Erklärung und Überwindung
von Hindernissen
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Die Basis der TOC: die 4 Paradigmen
1. Systeme sind einfach.Reality is simple and harmonious in itself (Newton). Finde den Engpass!
2. Konflikte sind (selbst) gemacht.There are no conflicts in reality. Finde die falsche Annahme!
3. Menschen handeln aus positiven Antrieben.Sie lehnen Veränderungen ab, die ihnen schaden.People are good. Es gibt immer eine Win-Win-Lösung!
4. Jede Situation kann fundamental verbessert werden.The sky is the limit. Never say „I know“!
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Fünf Fokus-Schritte
0. Definiere das Ziel des Systems1. Identifiziere den Engpass des Systems2. Entscheide, wie der Engpass optimal genutzt werden kann3. Ordne alles andere der Entscheidung (2.) unter4. Erweitere den Engpass – wenn nötig und sinnvoll5. Wenn sich der Engpass verschiebt, beginne bei (1.)
Trägheit darf nicht zum Engpass des Systems werden.
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Das grundlegende Ziel eines Unternehmens und die Voraussetzungen
Geld verdienen – heute und in
Zukunft
Märkte/Kunden begeistern
Ständige Verbesserungen
Sichere Arbeitsplätze schaffen und
erhalten
Profitables Wachstum
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Engpässe und Nicht-Engpässe
Durchsatz steigern erfordert synchronisiertes Zusammenwirken in einer Kette (einem Netzwerk) voneinander abhängiger Prozess-Schritte.
Für ein System (z.B. Unternehmen) gilt: Nur sehr wenige Faktoren bestimmen (zu einem bestimmten Zeitpunkt) die Leistung des Systems.
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20 12 1615
10 Markt-nachfrage
Eine am Flaschenhals verlorene Stunde ist eine für das ganze System verlorene Stunde; eine gewonnene Stunde an einem Nicht-Flaschenhals ist eine Fiktion.
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TOC Denkwerkzeuge
Lösungsrichtung / Durchbruch finden
ECEvaporating cloud
Wirkung der Lösung simulierenFRT
future reality tree
negative Effekte erkennen und vorbeugen
NBRnegative branche reservations
Hindernisse erkennen und überwinden
PRTprerequisite tree
umsetzenTT
transition tree
Symptome identifizieren und Kernproblem erkennen
CRTcurrent reality tree
What to change?
What to change to?How to change?
Das ist nicht unser Problem!
Das sollunser Problemlösen?
Dasbringt nichts!
Ja, aber
Dasschaffen wir nie!
Trotzdem passiertnichts.
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Dilemma Wolke (innerer Konflikt)
D´
Handlungsoption, um Bedürfnis 2 zu
befriedigen
(AC) weil …
D
Handlungsoption, um Bedürfnis 1 zu
befriedigenA
Ziel
(CD´) weil …
(AB) weil …
C
Bedürfnis 2
(BD) weil …
B
Bedürfnis 1
Ich fühle mich ver-pflichtet, (D) zu tun, während ich eigentlich (D‘) tun möchte.
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A cloud a day keeps the conflict awayÜben, üben, üben
Konflikte von Führungskräften aus der Praxis Ich merke nach den ersten zwei Monaten der Probezeit, dass die
neu eingestellte Person meine Ansprüche an die Aufgabenerledigung nicht erfüllt. Erfahrene technische Zeichner/innen mit Kenntnissen von Solid Works sind schwer zu finden.Kündigen oder nicht kündigen?
Soll ich Überstunden begrenzen oder unbeschränkt erlauben? Firmenhandy nach Feierabend abschalten oder nicht? Ein Kunde fragt nach seinem Auftrag. Ich weiß, dass damit etwas
schief gelaufen ist. Soll ich den Kunden anlügen oder soll ich ihm die Wahrheit sagen?
Eigene Zwickmühlen?
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Feuer Wolke (organisatorischer Konflikt)
D´
Notwendiges Verhalten
(AC) weil …
D
Vorgeschriebenes Verhalten
A
Ziel
(CD´) weil …
(AB) weil …
C
Bedürfnis, das zu tun, was eigentlich
notwendig wäre
(BD) weil …
B
Bedürfnis, die Regel einzuhalten
Das vorgeschriebeneVerhalten (D) hindertdie Person daran, das Notwendige (D‘) für das Ziel A zu tun.
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Konflikt Wolke (Konflikt zwischen 2 Personen)
D´
Mein Handlungswille
(AC) weil …
D
Handlungswille meines Gegenübers
A
Gemeinsames Ziel
(CD´) weil …
(AB) weil …
C
Mein Bedürfnis
(BD) weil …
B
Bedürfnis meines Gegenübers
Zwei Personen leiten aus einem gemeinsamen Ziel zwei unterschiedliche Bedürfnisse und daraus zwei gegensätzliche Handlungsoptionen ab.
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I
(AC) weil …
A
Ziel
(CI) weil …
(AB) weil …
C
Bedürfnis C
(BI) weil …
B
Bedürfnis B
Die Injektion (Lösung) räumt mit falschen Annahmen auf und führt zu einer WIN-WIN-Lösung
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Der Teufelskreis des WIP (work in progress)
Start asap
WIP steigt
DLZ steigt
Verspätungen nehmen zu
Durchsatz = Flow = oberstes Prinzip des CCPM
Nicht die Zahl der gestarteten, sondern der abgeschlossenen Projekte ist wesentlich
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Planung eines Projektes mit Critical Chain Project Management (CCPM)
Fokussiere auf die kritische Kette
Plane aggressive Bearbeitungs-zeiten
Füge strategisch platzierte Puffer ein
Entkopple die Zulieferketten
Vermeide Multitasking
Grundlage zur Messung des tatsächlichen Projektfortschritts
Die rechtzeitige Erledigung einzelner Aufgaben ist nicht ausschlaggebend
Entferne überflüssige Sicherheiten
Sichere das Projektende ab
Starte einen kulturellen Wandel
Sichere die kritische Kette vor Verschiebungen auf den Nebenästen
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Die obersten Knoten des Strategie- und Taktikbaums zur Einführung von CCPM
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Die unterste Ebene im CCPM-S&T-Baum
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Die Inhalte der Knoten des S&T Baums
Notwendigkeitsannahme
Strategie
Parallele Annahmen
Warum ist die Veränderung notwendig?
Was ist das Ziel dieser Veränderung?
Warum ist die gewählte Taktik (und keine andere) die richtige Vorgehensweise, die Strategie zu erreichen?
Taktik Wie wird die Veränderung erreicht?
Vollständigkeitsannahme Warum ist es notwendig, die Taktik weiter zu konkretisieren?
Was?
Wie?
Warum ?
Warum ?
Warum ?
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ein generischer Knoten aus dem S&T Baum für CCPM