Download - tugas individu
1
I. PENDAHULUAN
I.1. Sejarah PD.Pasar Tohaga
Pasar merupakan tempat
aktivitas jual beli barang dan jasa
atau tempat pedagang
memperjualbelikan barang dan
jasanya, baik yang dikelola oleh
pemerintah maupun swasta.
Dalam hal ini yang dimaksud
pasar adalah pasar yang dikelola
oleh PD Pasar Tohaga Kabupaten
Bogor sebanyak 24 Pasar yang
tersebar di 21 Kecamatan.
Keberadaan pasar sangat
diperlukan dan dibutuhkan oleh
masyarakat dalam rangka
pemenuhan kebutuhan yang
diinginkannya, selain itu pasar
juga merupakan potensi bagi
Pemerintah Daerah untuk
memperoleh PAD.
Menurut sejarahnya sejak
tahun 1978 pasar di Kabupaten
Bogor mulai dikelola oleh Dinas
Informasi Harga Kabupaten
Bogor. Namun pada tahun 1990
pengelolaan pasar diserahkan
kepada Dinas Pengelolaan Pasar.
Selanjutnya pada tahun 2001
melalui Peraturan Daerah Nomor
3 tahun 2001 tentang Struktur
Organisasi Dinas Daerah, pasar
dikelola oleh salah satu Sub
Dinas pada Dinas Perindustrian
dan Perdagangan Kabupaten
Bogor. Kemudian pada tahun
2004, melalui Peraturan Daerah
Nomor 33 tahun 2004
pengelolaan pasar tidak lagi
sepenuhnya menjadi kewenangan
Dinas Perindustrian dan
Perdagangan, tetapi hanya
merupakan tugas perbantuan
menjelang terbentuknya secara
defenitif pengelolaannya oleh PD
Pasar Tohaga.
Sesuai dengan Peraturan
Daerah Kabupaten Bogor Nomor:
4 Tahun 2005 maka didirikanlah
Perusahaan Daerah Pasar
Kabupaten Bogor dengan nama “
PD Pasar Tohaga Kabupaten
Bogor”
I.2. Dasar Hukum
Dasar hukum
pembentukan PD. Pasar Tohaga
telah diproses dengan
mempertimbangkan hirarki dasar
2
hukum yang lebih tinggi dan
dasar hukum lain yang terkait
dengan pembentukan PD Pasar
Tohaga, selain itu dasar hukum
yang secara khusus mendasari
berdirinya perusahaan adalah
sebagai berikut:
1. Peraturan Daerah Kabupaten
Bogor No.4 tahun 2005
tentang Pendirian Perusahaan
Daerah Pasar Kabupaten
Bogor.
2. Peraturan Daerah Kabupaten
Bogor No.11 tahun 2005
tentang Pengelolaan Pasar
Daerah.
3. Peraturan Bupati No.15 tahun
2006 tentang Tata Cara
Pengangkatan dan
Pemberhentian Anggota
Badan Pengawas Perusahaan
Daerah Pasar Tohaga.
4. Peraturan Bupati No.16 tahun
2006 tentang Tata Cara
Pengangkatan dan
Pemberhentian Direksi
Perusahaan Daerah Pasar.
I.3. Tujuan Pembentukan PD
Pasar Tohaga
Berdasarkan Peraturan
Daerah Kabupaten Bogor Nomor
4 Tahun 2005, maka maksud dan
tujuan didirikannya Perusahaan
Daerah Pasar Tohaga adalah:
a. mewujudkan dan
meningkatkan pelayanan
umum dalam memenuhi
kebutuhan sarana dan
prasarana pasar dengan
melaksanakan kegiatan
pengelolaan pasar sesuai
peraturan perundang-
undangan
b. meningkatkan pendapatan
asli daerah (PAD).
I.4. Tugas Pokok dan Fungsi PD
Pasar Tohaga
a. Tugas Pokok
Sesuai dengan
Peraturan Daerah Nomor 4
tahun 2005 maka Tugas
Pokok dan Fungsi Perusahaan
Daerah Pasar Tohaga ialah
melaksanakan pelayanan
umum dan pembangunan
pasar dan pengelolaan pasar,
membina pedagang pasar
serta ikut membantu
menciptakan stabilitas harga
3
serta kelancaran distribusi
barang dan jasa di pasar.
b. Fungsi
1. Merencanakan,
membangun, memelihara
dan mengawasi bangunan
pasar.
2. Menata dan mengelola
pasar beserta fasilitasnya.
3. Membina pedagang pasar.
4. Ikut memantau
perkembangan harga serta
kelancaran distrribusi
barang dan jasa pasar.
Dalam pelaksanaan
tupoksi Manajemen pasar
mempunyai rincian tugas untuk
memberi petunjuk, membagi
tugas dan mengawasi
pelaksanaan para karyawan,
melaksanakan inventarisasi ulang
dan menganalisis potensi pasar
sebagai bahan penentuan target
penetapan retribusi,
meningkatkan pelayanan
terhadap pengunjung pasar serta
menginventarisasi berbagi
masalah yang ada di pasar.
Semua ini akan di presentasikan,
dianalisis dan dicarikan jalan
keluarnya dalam pertemuan
berkala antara Dewan Pengawas,
Dewan Direksi, Kepala Unit
Pasar dan Satgas 24 pasar yang
ada di kabuputen Bogor.
I.5. VISI dan MISI PD Pasar
Tohaga
Dalam melaksanakan
tujuan dan tugas pokok tersebut,
PD Pasar Tohaga memiliki
komitmen yang dirumuskan
dalam bentuk VISI dan MISI
yaitu:
VISI
Menjadikan pasar tradisional
yang modern sebagai sarana
unggulan dalam penggerak
perekonomian daerah Kabupaten
Bogor.
MISI
Terwujudkannya pengelolaan
pasar tradisional yang modern
dan profesional dengan
pelayanan prima terhadap
masyarakat dengan cara
meningkatkan sarana dan
prasarana pasar serta terpenuhi
kebutuhan barang dan jasa
yang lengkap, murah dan
bersaing.
4
Visi dan Misi tersebut
diatas terkristalisasi dengan
motto “BELANJA NYAMAN
HARGA TERJANGKAU”
oleh karenanya dalam
operasionalnya perusahaan selalu
berorientasi pada kenyamanan
pelanggan dan harga yang murah
dengan kualitas barang dan jasa
yang dapat diandalkan. Untuk
mencapai Visi dan Misi
tersebut diperlukan komitmen
dari para pengurus perusahaan,
pembudidayaan seluruh sumber
daya baik yang ada maupun
menggali sumber daya yang
belum dimiliki secara maksimal
serta sadar atas perubahan sosial
yang terjadi dilingkungan pasar.
1.2.4. Struktur Organisasi PD Pasar
Tohaga
Sesuai dengan Peraturan
Bupati No. 27 tahun 2006
tentang Organisasi dan Tatakerja
Perusahaan Daerah Pasar
Kabupaten Bogor guna
melengkapi perbup tersebut maka
pada tanggal 22 Maret telah
dilaksanakan pelantikan
Pengurus Perusahaan PD Pasar
Tohaga sebagaimana tertuang
dalam Surat Pengangkatan
Pengurus Perusahaan Daerah
Pasar Tohaga oleh Bupati Bogor
berdasarkan Keputusan Bupati
Bogor No.
539/59/Kpts/Huk/2007 tanggal
26 Pebruari 2007
Badan Pengawas
mempunyai masa jabatan selama
3 tahun sejak pengangkatan dan
Dewan Direksi mempunyai masa
jabatan selama 4 (empat)
tahun sejak pengangkatan.
Sejak tanggal 1 Mei 2007,
pengelolaan pasar se-Kabupaten
Bogor yang semula dikelola oleh
5
Dinas Perindustrian dan
Perdagangan Kabupaten Bogor
diserahterimakan kepada PD
Pasar Tohaga, termasuk
didalamnya penyerahan
pengelolaan pasar, kepegawaian,
keuangan. Serah terima ini
didasarkan dengan adanya Berita
Acara Serah Terima Pengelolaan
Pasar, Barang Daerah, Keuangan
dan Pegawai Antara Pemerintah
Kabupaten Bogor dengan
Perusahaan Daerah (PD) Pasar
Tohaga Kabupaten Bogor Nomor
: 510.16/I/BA/HUK/2007 dan
510.16/I/BA/ PD.PASAR/2007
tanggal 1 Mei 2007.
II. Landasan Teori (Definisi dan
Konsep)
II.1. Manajemen Strategik
Menurut William F. GLueck
Lawrence R Jauch manajemen strategik :
adalah arah untuk menentukan keputusan
dan tindakan yang mengarahkan
pengembangan/pembangunan dengan
strategi yang efektif atau strategi untuk
membantu mencapai tujuan dimana
proses manajemen strategic itu sendiri
adalah cara untuk menentukan tujuan
strategic dan keputusan strategic.
Menurut Thomas L. Wheelen dan
J.David Hunger manajemen strategic
merupakan cara untuk menghasilkan
keputusan dan tindakan manajerial untuk
menentukan kinerja perusahaan jangka
panjang dimana didalamnya termasuk
perumusan strategi, implementasi dan
pemantauan/pengendalian.
Sedangkan menurut Gregory G. Dees
dan Alex Miller manajemen strategic
adalah proses yang memadukan tiga
kegiatan atau aktivitas utama yang
berkaitan yaitu: analisis strategi,
perumusan strategi dan penerapan
strategi.
Ada tiga kegiatan utama didalam
proses manajemen strategik yang perlu
mendapatkan perhatian, yaitu:
1. Perumusan/perencanaan strategi.
2. Implementasi strategi.
3. Evaluasi/Pengendalian strategi.
Konsep Manajemen Strategik
Ada empat macam konsep
manajemen strategic yaitu:
1. Manajemen strategic
merupakan suatu proses.
6
Sebagai suatu proses, manajemen
strategic terdiri dari rangkaian
langkah yang melibatkan banyak
personel dalam perusahaan, mulai
dari manajemen puncak sampai
dengan karyawan. Manajemen
strategik merupakan suatu proses
yang berjalan secara terus menerus
sepanjang perjalanan dalam
mewujudkan visinya. Manajemen
strategik menghasilkan suatu peta
perjalanan bisnis yang senantiasa di
up date sesuai dengan perubahan
lingkungan yang dihadapi oleh
perusahaan. Berdasarkan peta
perjalanan inilah, pengelolaan
perusahaan dilaksanakan, sehingga
keberhasilan perusahaan sangat
ditentukan oleh seberapa akurat peta
perjalanan tersebut mencerminkan
teritorial bisnis yang digambarkan
dalam peta.
2. Proses digunakan
untuk merumuskan dan
mengimplementasikan strategi.
Manajemen strategis mencakup dua
proses yang utama: perumusan
strategi dan pengimplementasian
strategi. Strategi adalah pola tindakan
utama yang dipilih untuk
mewujudkan visi perusahaan, melalui
misi. Ada berbagai tipe strategi yang
dapat dirumuskan: (1) grand strategy
– usaha secara terus menerus dan
terkoordinasi untuk mencapai tujuan
jangka panjang perusahaan, (2)
generic strategy – usaha untuk
mewujudkan biaya total terendah (lo
w cost) atau diferensiasi luas (broad
differentiation) dengan fokus pasar
luas atau sempit, dan (3) value-based
strategy – usaha untuk mengarahkan
manajer agar bertanggung jawab
atas: (1) penyerahan produk/jasa
yang memberikan value terbaik
untuk pemenuhan kebutuhan tertentu
customer, dan (2) penciptaan sistem
strategik untuk secara berkelanjutan
melakukan improvement terhadap
value tersebut dan untuk
menunaikan kewajiban perusahaan.
3. Strategi digunakan
dalam penyediaan customer value
terbaik untuk mewujudkan visi
perusahaan.
Di masa lalu, strategi perusahaan
lebih dipacu untuk menghadapi
pesaing, sehingga perhatian
manajemen tidak difokuskan untuk
menghasilkan value terbaik bagi
7
customers.Manajemen perusahaan
perlu memfokuskan strateginya ke
penyediaan value terbaik bagi
pemuasan kebutuhan customers.
Untuk mampu mempertahankan
kelangsungan hidupnya, perusahaan
harus mampu berbeda (distinct) dari
pesaing. Oleh karena itu, perusahaan
harus mampu menghasilkan value
terbaik bagi customers, agar produk
dan jasa yang dihasilkan oleh
perusahaan dipilih oleh customers.
4. Manajer dan
karyawan adalah pelaku manajemen
strategik.
Di dalam manajemen tradisional,
manajemen strategik merupakan
tanggung jawab manajemen puncak.
Dengan semakin ekstensifnya
pemanfaatan teknologi informasi
dalam bisnis, perusahaan bergeser
dari leadership from the top ke
responsibility-based organization –
organisasi yang seluruh karyawannya
bertanggung jawab atas
pengoperasian perusahaan.
Information sharing memungkinkan
karyawan melakukan akses ke pusat
informasi dan pemberdayaan
karyawan memungkinkan karyawan
melakukan pengambilan keputusan
yang bersifat strategik. Oleh karena
itu, dalam manajemen strategik
berbasis Balances Scorecard, proses
manajemen dilaksanakan oleh semua
manajer dan karyawan. Perumusan
dan pengimplementasian strategi
memerlukan kontribusi dari seluruh
manajer dan karyawan. Bahkan
untuk membangun komitmen
karyawan dalam
mengimplementasikan strategi,
diperlukan leader yang dapat dipakai
sebagai contoh dan diperlukan pula
partisipasi seluruh karyawan dalam
perumusan strategi.
Berikut ini diterangkan gambar
mengenai sistem manajemen
strategik dan keluarannya, dan fungsi
setiap sistem yang membentuknya:
8
SISTEM MANAJEMEN
STRATEGIK DAN
KELUARANNYA
Sistem Perumusan Strategi
Strategi dirumuskan melalui sistem
perumusan strategi yang terdiri dari
empat tahap utama berikut ini: (1)
trendwatching – pengamatan
lingkungan yang akan dimasuki oleh
perusahaan di masa depan, (2)
analisis SWOT, (3) Envisioning -
Penentuan misi, visi, tujuan,
keyakinan dasar, dan nilai dasar, (4)
pemilihan strategi.
Sistem Perencanaan Strategik
Setelah perusahaan merumuskan
strategi pilihan untuk mewujudkan
visi melalui misi perusahaan, strategi
tersebut kemudian perlu
diimplementasikan. Langkah pertama
pengimplementasian strategi yang
telah dirumuskan adalah dengan
melaksanakan perencanaan strategic
melalui sistem perencanaan strategic,
dalam langkah ini, visi, misi, tujuan,
keyakinan dasar, nilai dasar, dan
strategi diterjemahkan ke dalam
sasaran dan inisiatif strategik.
Sasaran strategik merupakan suatu
kondisi di masa depan yang hendak
diwujudkan, sedangkan inisiatif
strategik merupakan suatu rencana
tindakan strategik untuk mewujudkan
sasaran strategik.
SistemPenyusunan
Program
SistemPerencanaan
Strategik
Program(Long-Range Profit Plan)
SistemPerumusan
Strategi
Rencana Strategik: Sasaran
Strategik Target Inisiatif
Strategik
SistemPenyusunanAnggaran
PelaksanaanRencana
SistemPemantauan
SistemPengimplem
entasian
Informasi UmpanBalik (Feedback)
Hasil Analisis Lingkungan Makro dan Lingkungan Industri, SWOT Analysis, Misi, Visi, Tujuan, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, dan Strategi
SistemManajemen Strategik
Anggaran(Short-Range Profit Plan)
Sistem Penerjemah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam action plan yang komprehensif, koheren, terukur dan berimbang
Sistem Trendwatching, SWOT Analysis, Envisioning, dan pemilihan strategi
Resource Management System untuk mewujudkan Action Plan ke dalam Actual Actions
9
Sistem Penyusunan Program
Penyusunan program adalah proses
penjabaran inisiatif strategik ke
dalam program. Pelaksanaan inisiatif
strategik memerlukan perencanaan
sistematik langkah-langkah besar
yang akan ditempuh perusahaan
dalam jangka panjang ke depan
beserta prakiraan sumber daya yang
diperlukan untuk dan diperoleh dari
usaha pelaksanaan langkah-langkah
tersebut. Penyusunan program
dilaksanakan melalui sistem
penyusunan program yang
menghasilkan keluaran berupa
program – langkah-langkah besar
yang dipilih untuk mewujudkan
sasaran strategik tertentu beserta
program prakiraan sumber daya yang
diperlukan untuk dan diperoleh dari
langkah-langkah tersebut.
Sistem Penyusunan Anggaran
Penyusunan anggaran adalah proses
penyusunan rencana laba jangka
pendek (biasanya untuk jangka waktu
satu tahun atau kurang) yang berisi
langkah-langkah yang ditempuh oleh
perusahaan dalam melaksanakan
sebagian dari program. Dalam
penyusunan anggaran dijabarkan
program tertentu ke dalam rencana
kegiatan yang akan dilaksanakan
dalam tahun anggaran, ditunjuk
manajer dan karyawan yang
bertanggung jawab dan dialokasikan
sumber daya untuk melaksanakan
kegiatan tersebut serta diprakirakan
sumber daya yang akan diperoleh
selama jangka waktu anggaran.
Sistem Pengimplementasian
Setelah proses perencanaan
menyeluruh (total business planning)
perusahaan terdiri dari empat tahap:
(1) perumusan strategi, (2)
perencanaan strategik, (3)
penyusunan program, (4) penyusunan
anggaran disusun, langkah
selanjutnya adalah
pengimplementasian. Dalam
pengimplementasian rencana,
manajemen dan karyawan harus
senantiasa menyadari keterkaitan erat
di antara pengimplementasian,
anggaran, program, inisiatif strategik,
sasaran strategik, dan strategi.
Kesadaran demikian akan
mempertahankan langkah-langkah
rinci yang dilaksanakan pada tahap
pengimplementasian tetap dalam
10
rerangka strategi yang dipilih untuk
mewujudkan visi perusahaan.
Sistem Pemantauan
Pemantauan rencana dilaksanakan
melalui sistem pemantauan. Hasil
setiap langkah yang direncanakan
perlu diukur untuk memberikan
umpan balik bagi pemantauan
pelaksanaan anggaran, program dan
inisiatif strategic. Hasil
pengimplementasian rencana juga
digunakan untuk memberikan
informasi bagi pelaksana tentang
seberapa jauh target telah berhasil
dicapai, sasaran strategic telah
berhasil diwujudkan, tujuan dan visi
perusahaan dapat dicapai.
II.2. Balance Scorecard
Saat ini, ada tiga model sistem
pengukuran kinerja terintegrasi yang
sangat populer dan digunakan secara luas
di dunia industri atau perusahaan yaitu:
Balanced Scorecard dari Harvard
Business School, Integrated Performance
Measurement System (IPMS) dari Centre
for Strategic Manufacturing University
of Strathclyde, dan Performance Prism
dari kolaborasi antara Accenure dengan
Cranfield School of Management
(Cambridge University) (Neely &
Adams, 2000). Balanced scorecard
dikembangkan pada tahun 1993 oleh
Prof. Robert Kaplan dan David Norton,
dari Harvard Businesss School dan
hingga kini masih terus diperbaiki
(David, 2006 : 226). Kaplan & Norton
(2000 : 17) mengemukakan, Balanced
scorecard adalah suatu kerangka kerja
untuk mengintegrasikan berbagai ukuran
yang diturunkan dari strategi perusahaan,
yaitu ukuran kinerja finansial masa lalu
dan memperkenalkan pendorong kinerja
finansial masa depan, yang meliputi
perspektif pelanggan, proses bisnis
internal, dan pembelajaran serta
pertumbuhan, diturunkan dari proses
penerjemahan strategi perusahaan yang
dilaksanakan secara eksplisit dan ketat
ke dalam berbagai tujuan dan ukuran
yang nyata.
Walaupun demikian, Balanced
Scorecard bukan merupakan sistem
pengukuran semata. Berbagai perusahaan
yang inovatif menggunakan scorecard
sebagai kerangka kerja proses
manajemen perusahaan. Pearson and
Robinson (2007 : 254) mendefinisikan
balanced scorecard sebagai satu
kumpulan dari empat ukuran yang
11
berkaitan langsung dengan strategi suatu
perusahaan: kinerja keuangan,
pengetahuan mengenai pelanggan, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
Balanced Scorecard (kartu stok
berimbang) merupakan sekelompok
ukuran yang berkaitanlangsung dengan
strategi suatu perusahaan. Balance
Scorecard mengarahkan suatu
perusahaan untuk mengaitkan strategi
jangka panjangnya dengan sasaran dan
tindakan yang nyata. Balanced
Scorecard, seperti yang disajikan pada
gambar 1, mengandung definisi yang
tepat mengenai visi dan strategi
perusahaan. Visi dan strategi tersebut
dikelilingi oleh empat kotak tambahan.
Setiap kotak mencerminkan perspektif
yang memiliki tujuan, ukuran, target, dan
inisiatif (Pearson and Robinson, 2007 :
255).
Balanced scorecard digunakan
dalam hampir keseluruhan proses
penyusunan rencana. Tahapan
penyusunan rencana pada dasarnya
meliputi enam kegiatan berikut:
perumusan strategi, perencanaan
strategis, penyusunan program,
penyusunan anggaran, implementasi dan
pemantauan.
1. Perumusan Strategi
Tahap ini ditujukan untuk
menghasilkan misi, visi, keyakinan dan
nilai dasar, dan tujuan institusi. Proses
perumusan strategi dilakukan secara
bertahap, yaitu: analisis eksternal,
analisis internal, penentuan jati diri, dan
perumusan strategi itu sendiri.
Analisis Eksternal dan Internal
ANALISIS EKSTERNAL terdiri
dari analisis lingkungan makro dan
mikro. Analisis lingkungan makro
bertujuan mengidentifiksasi peluang dan
ancaman makro yang berdampak
terhadap value yang dihasilkan
organisasi kepada pelanggan. Obyek
pengamatan dalam analisis ini adalah
antara lain: kekuatan politik dan hukum,
kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi,
kekuatan sosial, faktor demografi.
Analisis eksternal mikro
diterapkan pada lingkungan yang lebih
dekat dengan institusi yang
bersangkutan. Dalam dunia perusahaan,
lingkungan tersebut adalah industri di
mana suatu perusahaan termasuk di
dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat
12
menggunakan teori Porter mengenai
persaingan, yaitu: kekuatan tawar
pemasok, ancaman pendatang baru,
kekuatan tawar pembeli, ancaman
produk atau jasa pengganti.
ANALISIS INTERNAL
ditujukan untuk merumuskan kekuatan
dan kelemahan perusahaan. Kekuatan
suatu perusahaan antara lain: kompetensi
yang unik, sumberdaya keuangan yang
memadai, keterampilan yang unggul,
citra yang baik, keunggulan biaya,
kemampuan inovasi tinggi, dll.
Sedangkan kelemahan perusahaan antara
lain: tidak ada arah strategi yang jelas,
posisi persaingan yang kurang baik,
fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan
kemampuan manajerial, lini produk yang
sempit, citra yang kurang baik, dll.
Penentuan Jati Diri
Penentuan jati diri organisasi
terdiri dari perumusan misi, visi,
keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan
organisasi.
MISI menjelaskan lingkup,
maksud atau batas bisnis organisasi,
yaitu kebutuham pelanggan apa yang
akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan
di mana; serta produk inti apa yang
dihasilkan, dengan teknologi inti dan
kompetensi inti apa. Misi ditulis
sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-
unsur misi meliputi produk inti,
kompetensi inti, dan teknologi inti. Yang
dimaksud dengan produk inti adalah
barang atau jasa yang dipersepsi bernilai
tinggi oleh pelanggan, berupa komponen
kunci dilindungi hak paten dan
menghasilkan laba terbesar. Kompetensi
inti adalah kemampuan kunci yang
dimiliki organisasi dalam menghasilkan
produk inti. Sedang teknologi inti adalah
know-how, perangkat keras dan
perangkat lunak yang menjadi basis
kompetensi inti.
Beberapa contoh misi adalah
sebagai berikut.
“To engineer, produce, and market the
world’s finest automobiles, known for
uncompromised levels of distinctiveness,
comfort, convenience, and refined
performance.” (Cadillac Motor Co.)
“To produce outstanding financial
returns by providing totally reliable,
competitively superior global air-ground
transportation of high priority goods and
document that require rapid, time-
sensitive delivery.” (FedEx).
VISI menggambarkan akan
menjadi apa suatu organisasi di masa
13
depan. Ia bersifat sederhana,
menumbuhkan rasa wajib, memberikan
tantangan, praktis dan realistik, dan
ditulis dalam satu kalimat pendek.
Contoh-contoh visi adalah:
“We will be an outstanding
company by exceeding pelanggan
expectations through empowered
people, guided by shared
values.” (PepsiCo.)
“From managing a world-class
port, we shall grow into world-
class corporation with network of
perts, logistics and related
businesses throughout the world.
We shall be recognized
everywhere for quality and
value.” (Otoritas Pelabuhan
Singapore).
“Menjadi perusahaan jasa
konsultan perencana nomor satu
di Jakarta.”
“Menjadi BPR terbesar, tangguh
dan dihargai di Cianjur
Selatan.”
Visi perlu diperinci dalam
berbagai perspektif. Dalam perspektif
finansial, misalnya: “Kami akan
menyerahkan nilai superior jangka
panjang secara konsisten kepada
pemegang saham”. Dalam perspektif
pelanggan: “Kami akan memberikan
nilai terbaik pada setiap penawaran yang
memenuhi kebutuhan pelanggan dalam
pasar yang dipilih untuk dilayani.”
Dalam perspektif proses internal: “Kami
akan meningkatkan nilai pelanggan
melalui berfikir kembali, meningkatkan
dan memperlancar (mengefisienkan)
proses bisnis kami.” Dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan: “Kami
akan selalu berfikir tentang pelanggan
dan bangga sebagai orang yang
bertanggungjawab terhadap pelanggan.”
KEYAKINAN DASAR adalah
pernyataan yang perlu dipegang direksi
dan karyawan dalam menghadapi
hambatan dan ketidakpastian. Pernyataan
ini untuk mendorong semangat
manajemen dan karyawan dalam
menghadapi hambatan dan
ketidakpastian. Keyakinan dasar adalah
keyakinan tentang kebenaran misi, visi
dan cara yang ditempuh untuk
mewujudkan visi perusahaan. Keyakinan
dasar sebagai pemacu semangat personel
perusahaan dalam perjalanan
mewujudkan visi perusahaan. Perjalanan
untuk mewujudkan visi memerlukan
waktu panjang yang penuh dengan
14
tantangan dan rintangan. Itulah
sebabnya, perjalanan tersebut hanya
dapat diselesaikan oleh personel yang
memiliki semangat yang kuat. Semangat
inilah yang mencegah personel putus asa
manakala menghadapi kegagalan dalam
perjalanan. Contoh: “We believe that
customer service and satisfaction are
fundamental to any succesful long-term
partnership. We shall provide our
customers with service of high quality
and at the right price.” (PSA Co.)
NILAI DASAR adalah untuk
membimbing manajemen dan karyawan
dalam memutuskan pilihan yang dapat
muncul setiap saat. Nilai dasar
merupakan nilai yang dijunjung tinggi
bersama oleh anggota organisasi dalam
perjalanan untuk mewujudkan visi. Nilai
dasar berfungsi sebagai pembatas apa
yang boleh atau tidak boleh dilakukan
oleh personel dalam perjalanan bersama
mereka menuju ke masa depan. Tidak
semua cara dapat ditempuh untuk
mewujudkan visi perusahaan. Hanya
cara-cara yang sesuai dengan nilai-nilai
yang dijunjung tinggi bersama yang
dapat dipilih untuk mewujudkan visi
perusahaan. Contoh: nilai dasar PepsiCo
adalah: Diversity – menghargai
perbedaan setiap orang, Integrity –
melakukan apa yang dikatakan, Honesty
– berbicara terbuka dan bekerja keras
memahami dan menyelesaikan masalah,
Teamwork – bekerja untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan, Accountability –
kesungguhan memenuhi harapan,
Balance – menghargai keputusan
seseorang untuk mencapai keseimbangan
dalam hidup.
TUJUAN adalah pernyataan
tentang apa yang akan diwujudkan
sebagai penjabaran visi organisasi.
Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif
pula: Apa tujuan yang berkaitan dengan
perspektif pelanggan? Apa tujuan yang
berkaitan dengan perspektif finansial ?
Apa proses bisnis internal yang akan
mendukung pencapaian tujuan pelanggan
dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan
dengan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan?
Contoh-contoh pernyataan tujuan
adalah: “Menjadi perusahaan jasa
konstruksi paling menguntungkan di
Indonesia pada tahun 2005 berdasarkan
keunggulan dalam manajemen,
teknologi, dan sumber daya manusia.”
”Mencapai oplah 100.000 eksemplar
pada tahun 2006.” “Membangun 15.000
15
unit RSS per tahun sejak tahun 2007
dengan model yang paling diminati,
didukung teknologi terbaik, dilaksanakan
oleh pekerja bangunan yang handal dan
berkomitmen.”
Perumusan Strategi
Strategi dibuat dalam beberapa
tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit
bisnis, dan tingkat fungsional. Dalam
menentukan strategi perlu dikenali
penghalang intern yang dihadapi, antara
lain management barrier: di mana
management system didisain secara
tradisional untuk pengawasan
pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan
anggaran, bukan strategi, vision barrier:
dimana strategi seringkali tidak
dimengerti oleh mereka yang harus
menerapkannya, operational barrier:
dimana proses-proses penting tidak
dibuat untuk menggerakkan strategi, dan
people barrier: dimana tujuan orang per
orang, peningkatan kemampuan dan
pengetahuan karyawan tidak terkait
dengan implementasi strategi organisasi.
Strategi yang baik umumnya
mengikuti kriteria sebagai berikut:
konsisten secara intern, realistik,
berfokus pada pencarian peluang dan
penyelesaian akar masalah,
meningkatkan customer value,
menonjolkan keunggulan kompetitif,
fleksibel, mudah dilaksanakan dalam
perusahaan, dan tanggap terhadap
lingkungan eksternal.1
2. Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis meliputi
proses penentuan sasaran, tolok ukur,
target dan inisiatif.
SASARAN adalah kondisi masa
depan yang dituju. Sasaran bersifat
komprehensif: sesuai dengan tujuan dan
strategi, merumuskan sasaran secara
koheren, seimbang dan saling
mendukung. Beberapa pedoman dalam
menentukan sasaran adalah: sasaran
harus menentukan hasil tunggal terukur
yang harus dicapai, sasaran harus
menentukan target tunggal atau rentang
waktu untuk penyelesaian, sasaran harus
menentukan faktor-faktor biaya
maksimum, sasaran harus sedapat
mungkin spesifik dan kuantitatif (dan
oleh karenanya bisa diukur dan dapat
diuji), sasaran harus menentukan hanya
1 Contoh-contoh strategi perusahaan swasta secara garis besar adalah antara lain: memperluas pasar, diversifikasi terpusat, integrasi horizontal, merjer, bertahan, likuidasi, downsizing.
16
apa dan kapan; harus menghindari
spekulasi kata mengapa dan bagaimana,
sasaran harus dalam arah mendukung,
atau sesuai dengan, rencana strategis
organisasi dan rencana tingkat tinggi
lainnya, dan sasaran harus realistik dan
dapat dicapai, tetapi tetap
menggambarkan tantangan yang berat.
Antara visi, tujuan dan sasaran harus
saling terkait dalan alur logikanya jelas.
Sasaran juga harus dijabarkan
dalam berbagai perspektif. Contoh:
Perspektif finansial: “Kami akan
mencapai suatu hasil total yang secara
konsisten akan menempatkan perusahaan
kami diantara 125 organisasi puncak
yang terdaftar pada the S&P 500”.
Perspektif pelanggan: “Kami akan
secara terus-menerus meningkatkan
persepsi pelanggan tentang nilai-nilai
yang ditawarkan perusahaan kami
sehingga jumlah pelanggan yang tidak
memberikan nilai “sangat baik” akan
menurun sebanyak 40% ketika
melakukan survei pelanggan pada tahun
1998”. Perspektif proses internal:
“Pada tahun 1998, rasio biaya total
operasional kami akan turun sepertiga
(33,33%)”. Perspektif pertumbuhan
dan pembelajaran: “Sasaran kami
adalah peningkatan tahunan pada skor
yang ditetapkan oleh survei benchmark.
Selain itu, kami akan memantau
kemajuan kami melalu pengumpulan
opini karyawan, baik secara formal
maupun non-formal, secara periodik”.
TOLOK UKUR adalah alat untuk
mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur
terdiri dari dua jenis: tolok ukur hasil
(lag indicator) dan tolok ukur pemacu
kinerja (lead indicator). Keduanya
merupakan key performance indicators.
Indikator kinerja kunci harus merupakan
faktor-faktor yang bisa diukur, masuk
secara logis dalam area hasil kunci
tertentu yang sasarannya jelas,
mengidentifikasi apa yang akan diukur,
bukan berapa banyak atau ke arah mana,
merupakan faktor-faktor yang dapat
ditelusuri asalnya (tracked) secara terus-
menerus sampai tingkat yang
memungkinkan.
Jika outcome indicator berfokus
pada hasil-hasil kinerja pada akhir
periode waktu atau aktivitas dan
merefleksikan keberhasilan masa lalu
atau aktivitas-aktivitas dan keputusan-
keputusan yang telah dilaksanakan, maka
output indicator mengukur proses-proses
dan aktivitas-aktivitas antara dan
17
hipotesis dari hubungan sebab-akibat
strategik. Contoh ukuran hasil dalam
konteks peningkatan profit: pertumbuhan
pendapatan, sedang ukuran pemacunya:
revenue mix. Dalam konteks
meningkatkan kepercayaan pelanggan,
ukuran hasil: persentase pendapatan dari
pelanggan baru, sedang ukuran pemacu:
pertumbuhan pelanggan baru.
TARGET berfungsi memberikan
usaha tambahan tetapi tidak bersifat
melemahkan semangat, berjangka waktu
dua sampai lima tahun agar memberikan
banyak waktu untuk melakukan
terobosan, membatasi banyak target,
berfokus pada terobosan dalam satu atau
dua area kunci, tergantung pada nilai
(value), kesenjangan (gap), ketepatan
waktu (timeliness), hasrat/keinginan
(appetite), keterampilan (skill). Target
dapat ditentukan dengan menggunakan
hasil benchmarking. Benchmarking
adalah untuk mendapat informasi praktek
terbaik, untuk membangun suatu kasus
yang jelas guna mengkomunikasikan
betapa pentingnya mencapai target-target
itu.
INISIATIF adalah langkah-
langkah jangka panjang untuk mencapai
tujuan. Inisiatif tidak harus spesifik pada
satu bagian, tetapi dapat bersifat lintas
fungsi/bagian, mengindentifikasi hal-hal
penting yang harus dilakukan oleh
organisasi agar mencapai tujuan, harus
jelas agar manajer dan karyawan dapat
menentukan rencana yang diperlukan,
dan memperkirakan sumberdaya yang
diperlukan untuk mendukung pencapaian
strategi secara keseluruhan.
3. Penyusunan Program
Proses penyusunan program
adalah: menjabarkan inisiatif menjadi
beberapa program yang akan
dilaksanakan beberapa tahun yad.,
memperkirakan investasi yang
diperlukan untuk setiap program,
menghitung perkiraan penerimaan yang
dapat diperoleh dan menghitung
perkiraan laba/hasil yang akan diperoleh.
4. Penyusunan Anggaran
Penyusunan anggaran bertujuan
untuk menentukan kegiatan tahun
berikutnya dan sumber daya yang
diperlukan. Anggaran disusun
berdasarkan iniatif yang telah
dirumuskan. Anggaran yang baik adalah:
merupakan rencana tindakan terperinci,
merupakan rencana satu-dua tahunan,
menguraikan biaya yang diperlukan,
mengidentifikasi pencapaian terpenting
18
kegiatan tsb., menyebutkan siapa yang
akan bertanggung jawab, sebagai
referensi menyusun rencana kinerja
individual, ditulis secara singkat namun
lengkap, alat untuk memantau kinerja
dan diperbarui apabila terjadi perubahan-
perubahan. Dengan demikian balanced
scorecard mendukung suatu sistem
manajemen yang lengkap dengan
mengkaitkan strategi jangka panjang ke
penganggaran tahunan.
5. Implementasi
Tahap ini melaksanakan kegiatan
sesuai rencana.
6. Pemantauan dan Pengendalian
Tahap ini membandingkan
kinerja dengan target. Berbagai
kemungkinan hasil adalah berhasil,
gagal, dan variasi diantara keduanya.
Prinsip umum dalam pemantauan adalah
mengukur kinerja, membandingkan
kinerja, melakukan tinjauan ulang,
memberi penghargaan dan
mengidentifikasi hasil yang dicapai,
mempelajari pengalaman, menyesuaikan
dan menyegarkan strategi, dan
melakukan perbaikan. Pemantauan harus
diikuti dengan pengendalian. Jenis-jenis
pengendalian: pengendalian
premis/asumsi dasar, pengendalian
implementasi, pengawasan strategis, dan
pengendalian berdasarkan sinyal-sinyal
khusus. Pengendalian dapat lebih mudah
dilakukan dengan menggunakan
balanced scorecard karena tolok
ukurnya sudah diperjelas.2
Bagaimanapun juga, penerapan balance
scorecard organisasi pemerintah
memerlukan beberapa penyesuaian,
karena:
1. Fokus utama sektor public adalah
msyarakat (public) dan kelompok-
kelompok tertentu (interest groups),
sedangkan fokus utama sektor bisnis
adalah pelanggan dan pemegang
saham.
2. Tujuan utama organisasi publik
adalah bukan maksimalisasi hasil-
hasil finansial, tetapi keseimbangan
pertanggungjawaban finansial
(anggaran) melalui pelayanan kepada
pihak-pihak yang berkepentingan
(stakeholder) sesuai dengan visi dan
misi organisasi pemerintah.
3. Mendefinisikan ukuran dan target
dalam perspektif
2 Berbagai program komputer siap pakai sudah dikembangkan untuk mempermudah penyusunan balanced scorecard, diantaranya: Dialog Strategy dari www.dialogsoftware.com.
19
customer/stakeholder membutuhkan
pandangan dan kepedulian yang
tinggi, sebagai konsekuensi dari
peran kepengurusan organisasi
pemerintah, dan membutuhkan
definisi yang jelas serta hasil
strategis yang diinginkan. Misalnya,
penentuan siapa yang menjadi
stakeholder pemeliharaan
sumbderdaya kelautan (perikanan,
dan lain-lain), tujuan strategis,
ukuran kinerja, target kinerja, dan
program tindakan membutuhkan
definisi yang jelas.
Agar organisasi pemerintah ( public )
dapat behasil mengembangkan
Balanceed Score card sebagai suatu
sistem manajement kinerja pemrintahan,
kepala pemerintahan,( Presiden ),
Gubernur, Bupati/Walikota ) perlu
memperhatikan beberapa hal berikut :
1. Menciptakan atau
memberdayakan suaatu dewan
ditingkat kotamadya yang disebut
sebagai Dewan Kota yang
membantu mengiddentifikasi
sasaran organidsasi
pemerintahan.
Dewan kota harus
memberikan perhatian
penuh adan menduung
pembuat kebjakan public
( pemerintah ).
Dewan Kota harus
mampu mempublikasikan
pencapaian kinerja
pemerintah
kepadamasyarakat dan
berfokus pada hal-hal
positif, tidak hanya pada
hal- hal ngatif.
Dewan Kot harus mampu
merumuskan pertanyaan-
pertanyaan strateis yang
dibutuhkan untuk
mendorong perubahan
dan inovasi.
Dewan Kota harus
membantu
mengembangkan
transparansi dalam hal
proses pembuatan
kebijakan publi.
Dewan Kota harus
merumuskan misi yang
jelas dan terdefinisi baik
sebelum menawarkan
suatu pelayanan atau
20
rekkomendasi kepada
pemerintah.
2. Mengimplementasikan
insfratuktur yang
dibktuhkanuntuk mengvaluasi
dan mmbantu organisasi
pemerinta h dalam memikirka
dan mencapai perencanaan
strategis janga panjang.
3. Meningkatkan transparansi data ,
informasi, dan indicator kinerja
kunci ( key performance
indicators). Membuat lapora dan
ukuran yang mudah dan selalu
tersedia untuk diketahui oleh
public ( masyarakat ).
Menciptakan website yang berisi
semua data dan informasi tentang
pemerintah, yang terbuka untuk
diakses oleh public.
4. Berfokus pada hasil- hasil.
Organisasi pemerintah
seyogianya menyeimbankan hasil
jangka pendek dan sasaran janga
panjang serta memberikan
perhatian penuh kepada ukuran
inerja yang saling berkaitan
dengan hal itu.
5. Berfokus pada balas jasa dan
pengakuan berbasis evaluasi
kinerja team. Balasa jasa dan
pengakuan seyogianya
didasarkan pada pencaaian
kinerja team kerjasama. Baas jasa
harus berbasis pada team buka
pada individual. Dengan
demikian, manajemen pemerintah
harus berfokus pada evaluasi
kinerja team.
6. Berfokus pada indicator kinerja
kunci ( Key Performance
Indicators – KPI ) Mengeangkan
indicator kinerja kunci yang
saling berkaitan dalam empat
perspektif balance score card agar
mampu mengukur kesusksesan
pencapaian tujuan strateis
berdasarkan program- program
pemerintah.
7. Mengebangkan kinerja kerja
antar pemerintah dari sistim
erencanaan dan pengukuran.
8. Menunjuk seorang atau beberapa
orang champions ( s) yang berada
dalam orgnisasi pemerintah itu
untuk menggerakkan dan
mengendalikan ide – ide dan
dukungan erintegrasi dari
perencaaanaa dengan penetapan
sasaran realistis, pengukuran
21
kinerja , dan balas jasa serta
pengakuan berdasarkan evalusai
pencapaian kinerja team.
Champion ini dapat duduk dalam
dewan kualitas.
9. Memikirkan strategi solusi
masalah yang bersifat lintas-
fungsi, atau mmasalah yang tidak
dapat diselesaikan oleh
pemerintah.
II.3. Langkah-Langkah Penerjemahan
Visi, Misi, Tujuan, Keyakinan Dasar,
Nilai Dasar, dan Strategi Perusahaan
Eksekutif perusahaan seringkali
terjebak dengan menghabiskan terlalu
banyak waktu mereka dalam
merumuskan, mengedit kata-kata,
menyusun kembali pernyataan misi, visi,
tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar dan
strategi. Mereka tidak memahami bahwa
yang penting bukan pada perumusan
pernyataan yang sempurna, namun justru
pada proses perwujudan misi, visi, tujuan
keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi
ke kehidupan kerja nyata dalam bisnis.
Proses perwujudan misi, visi, tujuan,
keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi
dilaksanakan dengan pertama kali
menerjemahkan keluaran sistem
perumusan strategi tersebut ke dalam
sasaran dan inisiatif strategik.
Oleh karena perencanaan strategik
merupakan alat penerjemah keluaran
sistem perumusan strategi, maka tim
perencanaan strategik harus memahami
dengan baik konsep misi, visi, tujuan,
keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi
serta fungsinya masing-masing dalam
pengelolaan perusahaan. Pemahaman ini
penting agar mereka mampu
menerjemahkannya dengan baik melalui
sistem perencanaan strategik.
Langkah-langkah penerjemahan misi,
visi, tujuan keyakinan dasar, nilai dasar,
dan strategi dilaksanakan sebagai
berikut:
1. Penyusunan Strategy Map
2. Penentuan Balance Scorecard
(ukuran kinerja dan target)
3. Pemilihan Action Plan
III. Perumpamaan Penggunaan
Balance Scorecard Sebagai Alat
Manajemen Strategis Pada
PD.Pasar Tohaga
22
Mengapa institusi pemerintah perlu
mengadopsi balanced scorecard ?
Pemerintah pada era sekarang ini, baik
pemerintah pusat, daerah maupun lokal
diharapkan untuk menjadi: akuntabel,
kompetitif, ramah rakyat, dan berfokus
pada kinerja. Organisasi pemerintah juga
ditantang untuk memenuhi harapan
berbagai kelompok stakeholders (yaitu
penerima layanan, karyawan, lembaga
pemberi pinjaman/hibah, masyarakat,
dan pembayar pajak). Tuntutan ini
mengharuskan organisasi pemerintah
untuk bertindak profesional sebagaimana
yang dilakukan oleh organisasi swasta.
Organisasi pemerintah harus
mempunyai sistem manajemen strategis.
Karena dunia eksternal adalah sangat
tidak stabil, maka sistem perencanaan
harus mengendalikan ketidak-pastian
yang ditemui. Organisasi pemerintah,
dengan demikian, harus berfokus
strategi. Strategi ini lebih bersifat
hipotesis, suatu proses yang dinamis, dan
merupakan pekerjaan setiap staf.
Organisasi pemerintah harus juga
merasakan, mengadakan percobaan,
belajar, dan menyesuaikan dengan
perkembangan.
Agar organisasi pemerintah dapat
berfokus pada strategi yang sudah
dirumuskan, maka organisasi pemerintah
juga harus menterjemahkan strategi ke
dalam terminologi operasional,
menyelaraskan organisasi dengan
strategi (dan bukan sebaliknya),
memotivasi staf sehingga membuat
strategi merupakan tugas setiap orang,
menggerakkan perubahan melalui
kepemimpinan eksekutif, dan membuat
strategi sebagai suatu proses yang
berkesinambungan.
Adapun perbedaan karakteristik
organisasi swasta dan pemerintah adalah
sebagai mana ditunjukkan dalam tabel
berikut:
Perspektif Swasta Pemerintah
Finansial Pemegang
Saham
DPR,
Pembayar
Pajak,
Konstituen
Pelanggan Pelanggan Orang yang
memakaian
jasa/pelayan
an public
Proses
Internal
Membuat
produk
Memberikan
pelayana
23
yang
diunggulk
an
secara
kompetitif
Pembelajar
an dan
Karyawan,
Direksi
Pejabat
politik
Pertumbuh
an
(menteri),
pegawai
pemerintah
PD Pasar Tohaga adalah salah satu
BUMD yang dimiliki oleh Pemerintah
Kabupaten Bogor yang diharuskan
mampu menghasilkan PAD yang cukup
signifikan sesuai dengan kebutuhan dari
APBD Pemerintah Kabupaten Bogor.
Dalam perjalanannya, PD Pasar
Tohaga sendiri diminta lebih berperan
dalam pendapatan daerah dan disatu sisi
diharuskan untuk memberikan
kontribusi pelayanan prima sebagai
salah satu program pemerintah daerah.
Berbicara mengenai pendapatan
daerah sendiri berarti berkaitan erat
dengan potensi penerimaan yang harus
dihasilkan oleh PD Pasar Tohaga.
Adapun potensi penerimaan yang
dihasilkan oleh PD Pasar Tohaga sejak
berdirinya PD Pasar Tohaga adalah
sebagai berikut:
1. Iuran Pasar
2. Iuran Kebersihan
3. Iuran Keamanan
4. Iuran Pasar Mambo
5. Jasa Parkir
6. Iuran MCK
7. Jasa Bongkar Muat
8. Jasa KTB
9. Jasa SHPTB
10. Jasa Penataan Pedagang Kaki
Lima ( PKL )
11. Penyewaan Lahan / Reklame
12. Pendapatan Lainnya
(kompensasi sampah, sewa
kios, promosi)
13. Pendapatan pembayaran
kios/los pasar Leuwiliang
14. Pendapatan dari kerjasama
pihak ketiga (Pembangunan
Pasar)
Potensi penerimaan pada dasarnya
diterjemahkan sebagai sumber-sumber
penerimaan perusahaan yang masih
dapat dikembangkan, belum sepenuhnya
optimal dikarenakan kondisi yang belum
memungkinkan saat ini dengan berbagai
kendala seperti belum terlaksana
sepenuhnya perbaikan dan penataan
sarana dan prasarana pasar, pelayanan
terhadap pedagang masih dirasakan
belum maksimal. Banyaknya kios / los
yang rusak, status keamanan pasar serta
kurangnya kesadaran pedagang dalam
membayar iuran jasa pelayanan pasar
sesuai tarif yang berlaku.
III.1. Penerjemahan Misi, Visi,
Tujuan, Keyakinan Dasar, Nilai
Dasar, dan Strategi pada PD Pasar
Tohaga
Perumpamaan PD Pasar Tohaga
menggunakan balance scorecard sebagai
alat manajemen strategis untuk
menerjemahkan misi, visi, tujuan,
keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi
ke dalam sasaran-sasaran strategik PD
Pasar Tohaga.
Misi: Terwujudkannya pengelolaan
pasar tradisional yang modern dan
profesional dengan pelayanan prima
terhadap masyarakat dengan cara
meningkatkan sarana dan prasarana
pasar serta terpenuhi kebutuhan barang
dan jasa yang lengkap, murah dan
bersaing.
Visi: Menjadikan pasar tradisional yang
modern sebagai sarana unggulan dalam
penggerak perekonomian daerah
Kabupaten Bogor.
Tujuan:
a. mewujudkan dan meningkatkan
pelayanan umum dalam
memenuhi kebutuhan sarana
dan prasarana pasar dengan
melaksanakan kegiatan
pengelolaan pasar sesuai
peraturan perundang-undangan
b. meningkatkan pendapatan asli
daerah (PAD).
c. Menjadikan PD Pasar Tohaga
sebagai penyedia jasa pengelolaan
pasar tradisional yang memilik daya
saing terhadap pasar modern.
d. Menjadikan modal manusia, modal
informasi dan modal organisasi yang
ada pada PD Pasar Tohaga menjadi
modal yang efektif dan efisien serta
bermanfaat bagi para pengguna jasa
(pedagang)
Keyakinan Dasar: Keyakinan dasar
yang digunakan oleh PD Pasar Tohaga
untuk memacu semangat personel dalam
mewujudkan visi perusahaan adalah
sebagai berikut:
1. Keyakinan dengan fokus terhadap
pedagang dapat memberikan nilai
tambah bagi pedagang dengan
adanya pelayanan prima. Fokus
terhadap pedagang, artinya segala
bentuk keluhan dan permasalahan
pedagang di dalam pasar dapat
diinventarisir dan disediakan solusi
yang efektif dan efisien, misal:
bagaimana caranya agar pasar
dipadati oleh pengunjung (calon
pembeli/konsumen).
2. Kami yakin pembuktian kinerja yang
baik secara terus oleh PD Pasar
Tohaga akan memberikan dampak
yang semakin baik terhadap image,
citra dan terutama kontribusi
terhadap PAD, terutama kinerja
setiap unit-unit pasar tapi tentu
dengan segala bantuan dan
dukungan yang diberikan oleh
kantor pusat dan juga Stakeholder
(dalam hal ini Bupati, MUSPIDA
dan MUSPIKA serta semua tokoh
masyarakat).
3. Kami yakin dengan teamwork yang
solid dan kuat dengan adanya
hubungan kerja lintas fungsional
baik antara pusat dengan unit
maupun antara unit dengan unit dan
antara individu dengan individu
didalam internal unit sendiri akan
dapat mempertahankan bahkan
meningkatkan sumber daya yang
dihasilkan baik dari segi peningkatan
pelayanan maupun peningkatan
sumber penghasilan baru bagi PD
Pasar Tohaga.
4. Kami yakin dengan adanya
hubungan erat yang baik dengan
pedagang dan juga dengan calon
konsumen/pengunjung akan
memberikan hasil yang baik pula di
masa yang akan datang.
Nilai Dasar: Nilai-nilai yang dijunjung
tinggi oleh PD Pasar Tohaga dalam
perjalanan mewujudkan visinya yaitu:
1. Kejujuran dan Integritas
2. Keterbukaan dan Rendah Hati
3. Melayani tanpa pamrih dan dengan
senyuman
4. Simpati dan Empati terhadap
pedagang dan pengunjung
Strategi:
Strategi perusahaan didalam RKAP
2010 dititikberatkan pada beberapa
program dan tatacara kerja yang akan
dilaksanakan pada tahun 2010 guna
meningkatkan pendapatan untuk
mencapai target / tujuan perusahaan
antara lain
1. Mengubah image pasar tradisional
yang negatif dengan Peningkatan
Keamanan, Ketertiban dan
Kebersihan
2. Meningkatkan alat produksi dan
pemasaran dengan Perbaikan Sarana
dan Prasarana
3. Peningkatan Keramaian Pasar
4. Kerjasama dengan pihak ketiga.
Mengubah image pasar tradisional
yang negatif dengan peningkatan
Keamanan, Ketertiban dan
Kebersihan Pasar
Image pasar tradisional yang
negatif dimaksud adalah pasar yang
kotor, jorok, becek dan bau. Langkah
yang bisa dilakukan untuk merubah
image tersebut antara lain :
1. Pengaturan zoning komoditi sesuai
site plan awal
2. Adanya ruang terbuka hijau (RTH).
3. Penempatan tong-tong sampah pada
tempat-tempat strategis.
4. Perbaikan drainase.
Keamanan, ketertiban dan
kebersihan pasar perlu ditingkatkan
untuk menunjang agar pembeli atau
pengunjung pasar dapat melakukan
transaksi dengan nyaman dan aman.
Langkah yang perlu dilakukan antara
lain :
1. Pembinaan satgas menjadi petugas
keamanan pasar yang langsung
dibawah kendali kepala unit pasar
melalui kerjasama dengan Polres
Bogor.
2. Penyediaan sarana pemadam
kebakaran.
3. Asuransi Pasar.
4. Menempatkan tong sampah pada
sudut dan tempat tertentu.
Melakukan opsih yang
berkesinambungan dan pemeriksaan
kesehatan petugas kebersihan untuk
menunjang kinerja petugas.
Meningkatkan Alat Produksi dan
Pemasaran dengan Perbaikan Sarana
dan Prasarana Pasar
Meningkatkan alat produksi
dimaksud adalah meningkatkan jumlah
tempat usaha/dagang berupa kios, los,
awning, pelataran pasar, lahan
pemasangan reklame dan pemasangan
antena maupun meningkatkan jumlah
kios/los yang aktif. Langkah yang dapat
dilakukan antara lain :
1. Perbaikan kios /los dan pelataran
pasar yang rusak.
2. Membangun kios/los baru.
3. Membuka space iklan dan antena.
4. Promosi-promosi dalam pemasaran
tempat usaha.
5. Kerjasama dengan pihak ketiga
dalam pengadaan promosi produk.
Jasa merupakan layanan yang diberikan
oleh pasar terhadap pelanggannya yaitu
pedagang. Peningkatan pendapatan
pasar tidak dapat dilepaskan dengan
perbaikan sarana dan prasarana pasar.
Oleh karena itu untuk meningkatkan
pendapatan perlu ditunjang oleh langkah
perbaikan terhadap sarana dan prasarana
pasar.
Langkah yang dapat dilakukan antara
lain :
1. Perbaikan dan pemeliharaan sarana
dan prasarana pasar.
2. Revitalisasi dan relokasi bangunan
pasar baru.
Pembangunan Gedung Kantor PD
Pasar.
Peningkatan Keramaian Pasar
Keramaian pasar mutlak diperlukan
untuk menarik minat pembeli untuk
datang kepasar. Langkah yang dapat
dilaksanakan antara lain :
1. Melakukan promosi-promosi melalui
spanduk, brosur, iklan pada media
tulis dan electronic.
2. Pertunjukan-pertunjukan musik,
pameran dan lomba-lomba.
3. Promosi produk.
Kerjasama Dengan Pihak Ketiga
Kerjasama dengan pihak ketiga
sampai saat ini berjalan baik seperti
pengelolaan Parkir, MCK dan Bongkar
Muat. Namun demikian pada tahun 2010
akan lebih ditingkatkan lagi guna
menunjang pendapatan melalui
optimalisasi lahan, promosi-promosi
produk ataupun mengadakan suatu event
yang dikerjasamakan dengan pihak
ketiga.
Mengundang Investor, Bank,
BUMN dan pihak lain yang memiliki
reputasi yang baik dalam pembangunan
dan pengelolaan pasar dan usaha lainnya
seperti pemasaran produk, reklame dan
lainnya, karena setiap lahan kosong
dipasar merupakan potensi yang dapat
mendatangkan keuntungan dan ini harus
dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya.
Melakukan Pelatihan Terhadap
Karyawan dan Manajemen Puncak
PD Pasar Tohaga harus melakukan
pendidikan dan pelatihan secara rutin
dan berkala guna meningkatkan
kompetensi karyawan dari tingkatan
bawah (pesapon, PHL), staf sampai
dengan tingkatan manajemen puncak
mulai dari Ka.Unit, KABID sampai
dengan direksi.
Selain melakukan pendidikan dan
pelatihan yang memiliki korelasi
terhadap pekerjaan, PD Pasar Tohaga
juga harus melakukan studi banding
secara berkala ke perusahaan sejenis
(PD Pasar lain, seperti PD Pasar Jaya,
bahkan jika diperlukan studi banding ke
luar negeri yang memiliki perusahaan
pengelola pasar tradisional yang sudah
punya image/nama baik.
III.2. Pemetaan Strategi (Strategy
Map)
Strategi-strategi diatas akan
diterjemahkan lagi ke dalam bentuk
sasaran-sasaran strategik ke dalam
empat perspektif sasaran strategik,
seperti dijelaskan di bawah ini:
MISI
Terwujudkannya pengelolaan pasar tradisional
yang modern dan profesional dengan pelayanan
prima terhadap masyarakat dengan cara
meningkatkan sarana dan prasarana pasar serta
terpenuhi kebutuhan barang dan jasa yang
lengkap, murah dan bersaing
VISI
Menjadikan pasar tradisional yang modern sebagai
sarana unggulan dalam penggerak perekonomian
daerah Kabupaten Bogor
NILAI DASAR
Kejujura
n dan
Integrita
s
Keterbu
kaan
dan
Rendah
Hati
Mela
yani
tanpa
pamri
h dan
denga
n
senyu
man
Simpati dan
Empati terhadap
pedagang dan
pengunjung
KEYAKINAN DASAR
Keyakin
an
dengan
fokus
terhadap
pedagan
g dapat
member
ikan
nilai
tambah
bagi
pedagan
g
dengan
adanya
pelayan
an
prima.
Kami
yakin
pembukt
ian
kinerja
yang
baik
secara
terus
oleh PD
Pasar
Tohaga
Kami
yakin
denga
n
team
work
yang
solid
dan
kuat
denga
n
adany
a
hubu
ngan
kerja
lintas
fungs
ional
baik
Kami yakin
dengan adanya
hubungan erat
yang baik
dengan
pedagang dan
juga dengan
calon
konsumen/pengu
njung
TUJUAN
mewuju
dkan
dan
meningk
atkan
pelayan
meningk
atkan
pendapa
tan asli
daerah
(PAD).
Menj
adika
n PD
Pasar
Toha
ga
Menjadikan
modal manusia,
modal informasi
dan modal
organisasi yang
ada pada PD
an
umum
dalam
memenu
hi
kebutuh
an
sarana
dan
prasaran
a pasar
perunda
ng-
undanga
n
sebag
ai
penye
dia
jasa
penge
lolaa
n
pasar
tradis
ional
yang
memi
lik
daya
saing
terha
dap
pasar
mode
rn.
Pasar Tohaga
menjadi modal
yang efektif dan
efisien serta
bermanfaat bagi
para pengguna
jasa (pedagang)
STRATEGI
Meng
ubah
image
pasar
tradisi
onal
yang
negatif
denga
n
pening
katan
Keam
anan,
Keterti
ban
dan
Keber
sihan
Pasar
Meningka
tkan alat
produksi
dan
pemasara
n dengan
Perbaikan
Sarana
dan
Prasarana
Peningkat
an
Keramaia
n Pasar
Kerjasama
dengan
pihak ketiga
PERS
PEKT
IF
Keua
ngan
Custo
mer
Prose
s
Pemb
elajar
an
dan
Pertu
mbuh
an
Karyawan Unit & Pusat serta manajemen ysng berdayaguna
Sistem Informasi dan pelayanan yang terintegrasi antara pusat dan unit, unit dan unit
Organisasi yang berkapabilitas dan berdaya saing dengan PAD maksimum
proses Layanan terintegrasi pusat dgn unit, unit dgn unit
Meningkatnya Kualitas Proses Layanan ke pedagang
Kecepatan proses layanan jasa ke pedagang dan stakeholder
Meningkatnya kualitas kepedulian kepada masyarakat sekitar
Meningkatnya kualitas pelayanan ke pedagang
Meningkatnya hubungan kekeluargaan dengan pedagang
Image negatif berkurang dan citra PD Pasar meningkat
Rasa memiliki pedagang terhadap pasar dan watga sekitar semakin baik
Meningkatnya Pendapatan
Berkurangnya Biaya secara signifikan
PAD semakin meningkat , stabil an berkesinambungan
III.3. Penentuan Balance Scorecard
pada PD Pasar Tohaga
Penentuan Balance Scorecard pada
PD Pasar Tohaga ditentukan seperti
dalam tabel berikut ini:
Sasaran
Strategi
k
Lag
Indicato
r
Lead
Indica
tor
Target Inisia
tif
Strat
egik
Keuangan
PAD
Meningk
at, Stabil
dan
berkesin
ambunga
n
Meningk
atnya
pendapat
an
Berkura
ngnya
biaya
secara
signifika
n
Kontrib
usi
terhada
p PAD
semakin
signifik
an tanpa
menam
bah
PMP
Tingkat
pertumb
uhan
pendapa
tan
perusah
aan
Berkura
ngnya
biaya
operasio
nal
secara
signifik
an
1.Kemam
puan
perusahaa
n
menghasil
kan laba
positif
2.Retribu
si dan
sumber
pendapata
n lainnya
tercapai
optimal
3.Biaya
operasion
al dan
biaya
lainnya
yg tidak
relevan
dgn usaha
berkurang
1.Sudah dapat
memberikan
kontribusi
terhadap PAD
dengan
menghasilkan
laba yg positif
mulai tahun 2010
2.Persentase
kenaikan
pendapatan dari
tahun ke tahun
dan pencapaian
RKAP
3.Biaya operasi
harus berkurang
sebesar 10% per
tahun
Customer
Meningk
atnya
kualitas
pelayana
n ke
pedagan
g
1.Semakin
banyak
pedagang
yg bayar
retribusi
sesuai tarif
dan banyak
1.Tingkat
responsif
terhadap
keluhan
pedagang,
reaksi
cepat &
1.Jumlah
pedagang yg byr
sesuai tarif &
memiliki SHPTB
dan KTB harus
mencapai
minimal 80%
1.Menin
gkatkan
ketepata
n
pelayan
an
Meningk
atnya
hubunga
n
kekeluar
gaan ke
pedagan
g
Image
negatif
berkuran
g, Citra
PD Pasar
meningk
at
Rasa
memiliki
pedagan
g serta
pedagang
yg percaya
kepada
pengelola
untuk
mengurus
SHPTB dan
KTB
2.berkurang
nya keluhan
pedagang
secara
signifikan
3.banyak
pemberitaan
yg baik di
media &
makin
banyaknya
promosi yg
diadakan di
dalam pasar
4.partisipasi
pedagang
dan
masyarakat
tanggap
dalam
pemberia
n
pelayanan
serta
perbaikan
sarana &
prasarana
yg
diinginkn
pedagang
2.Jumlah
dukungan
pedagang
terhadap
program
pasar dan
persentas
e
pedagang
yg bayar
retribusi
tidak
sesuai
tarif &
persentas
e
pedagang
yg tidak
memiliki
SHPTB
dan KTB
3.Jumlah
partisipasi
dalam
kegiatan
msyarakat
dan
kegiatan
pedagang,
jumlah
inisiatif
komunika
si masa
yg
diciptaka
n &
diberitaka
n
4.Jumlah
kegiatan
rutin
kebersiha
2.85% pedagang
dapat dan mau
mendukung
program pasar
3.1 liputan bagus
per 2 bulan di
media massa,
bahkan
dimungkinkan di
media TV.
4.Kegiatan Opsih
rutin mnimal 3
kali seminggu,
perbaikan sarana
2.Menin
gkatkan
kualitas
hubung
an
dengan
pedagan
g &
masyara
kat
sekitar
dan
MUSPI
KA
3.Menin
gkatkan
image
dan
citra PD
Pasar
Tohaga
4.Menin
gkatkan
simpati
&
masyara
kat
sekitar
terhadap
pasar
semakin
baik
yg positif
terhadap
kebersihan
dan
kenyamana
n pasar
n pasar,
perbaikan
sarana &
prasarana
pasar dan
jumlah
partisipasi
dalam
kegiatan
masyarak
at
& prasarana
ditindaklanjuti
selambatnya
1x24 jam,
empati
kepada
pedagan
g &
masyara
kat
sekitar
Proses
Proses
layanan
terintegr
asi
antara
pusat
dgn unit,
unit dgn
unit
Meningk
atnya
kualitas
proses
layanan
ke
pedagan
g
Kecepat
an
proses
layanan
jasa ke
pedagan
g dan
stakehol
der
Meningk
atnya
kualitas
kepeduli
an
kepada
1.Pembuata
n KTB &
SHPTB
paling lama
1 minggu,
tindaklanjut
perbaikan
sarana &
prasarana
1x24 jam
2.waktu dan
kualitas
respons
dalalm
memberikan
pelayanan
dan
mengatasi
masalah di
unit pasar
3.Jumlah
pedagang
yg bayar
retribusi
sesuai tarif
& jumlah
pedagang
yg memiliki
SHPTB &
KTB
4.Jumlah
sumbangan
sosial yang
diberikan
kepada
masyarakat
1.Online
system
pembuata
n SHPTB
& KTB,
pengenaa
n biaya
yg
terjangka
u dan
kebijakan
selesai
baru
bayar
2.Keterse
diaan data
pedagang
valid dan
inventaris
ir
masalah
& solusi
yg cepat
& tepat
3.80%
keluhan
&
kebutuha
n
pedagang
ditindakla
njuti
4.Propors
i biaya
sumbanga
n sosial
masyarak
at
1.CE sekitar 80%
2.Waktu
pembuatan
SHPTB & KTB
berkurang 75% &
tindaklanut atas
masalah lebih
cepat 60%
3.85% pedagang
yg bayar retribusi
sesuai tarif & yg
memiliki SHPTB
& KTB terutama
pasar kelas I
4.program CSR
yang lebih
berdaya guna per
tahun 1 program
1.Merek
ayasa &
menelaa
h ulang
proses
layanan
intern
yg
sudah
berjalan
2.Meng
embang
kan
CRP
3.Menin
gkatkan
responsi
f
pelayaa
nan
kepada
pedagan
g &
kecepat
an
proses
pelayan
an
terhada
p
pedagan
g
4.Menin
gkatkan
kecepat
an &
efektivit
as
masyara
kat
sekitar
meningka
t 2%
terutama
pasar
kelas I
proses
layanan
kepada
masyara
kat
Pembelajara
n &
Pertumbuha
n
Karyawa
n unit &
pusat
serta
manajem
en
semakin
berdaya
Sistem
informas
i dan
pelayana
n
terintegr
asi
antara
unit dgn
pusat,
unit dgn
unit
Perusaha
an yang
berkapab
ilitas dan
berdaya
saing
tinggi
1.Value
Added per
employee
2.keterpadu
an antara
OLTP dan
OLAP
1.Boundaryl
ess Index
2.Learning
Capability
Index
3.Capacity
to change
index
4.Accoount
ability
Index
1.Strategi
c Job
Ratio
2.Keterse
diaan
Database
pedagang
&
Database
per Unit
pasar
1.Jumlah
tim lintas
fungsiona
l yg
dioperasi
kan
2.Jumlah
waktu
diklat
3.Jumlah
ide
karyawan
yg
diaplikasi
kan
4.Sistem
perencana
an yg
diterapka
n dgn
berhasil
1.Rp.10.000.00
EVA per
karyawan
2.Terimplementa
sikannya
arsitektur
infrastruktur
informasi
1.Score BI 80%
2.Score LI 70%
3.Score CCI 70%
4. Score AI 80%
1.Memb
erdayak
an
karyaw
an
2.Memb
angun
infrastr
uktur
informa
si dan
komuni
kasi
1.Meng
embang
kan
organis
asi
nirbatas
2.Meng
embang
kan
kapabili
tas
organis
asi
untuk
belajar
3.Mene
mbangk
an
kapasita
s
organis
asi
untuk
Beruba
h
4.Meng
embang
kan
Sistem
Perenca
naan
III.4. RENCANA KERJA
PERUSAHAAN
Tujuan utama Perusahaan
Daerah Pasar Tohaga adalah pelayanan
kepada pedagang dan masyarakat. Guna
mewujudkan tujuan tersebut maka
disusun Rencana Kerja dan Anggaran
Perusahaan (RKAP) untuk masa 1 (satu)
tahun sebagai pedoman dalam
melaksanakan setiap program..
Implementasi rencana kerja
perusahaan yang berupa program kerja
tahunan dikelompokan atas :
a. Rencana Kerja
Jangka Pendek
b. Rencana Kerja
Jangka Menengah
c. Rencana Kerja
Perbaikan Pasar dan Pengadaan
a. Rencana Kerja Jangka Pendek
Rencana Kerja Jangka Pendek
merupakan program kerja yang akan
dilaksanakan mulai dari awal tahu
anggaran 2010 yang merupakan
kegiatan rutin dari perusahaan yaitu :
1. Program Kerja Penerimaan
Operasional Perusahaan
2. Program Kerja Penerimaan
Lainnya
3. Program Kerja Pengeluaran
Perusahaan
a.1. Program Kerja Penerimaan
Operasional Perusahaan
Perusahaan telah
menetapkan target penerimaan
iuran jasa pelayanan pasar dan
penerimaan lainnya setiap
tahun yang tertuang pada RKAP
tahunan
a.2. Program Kerja Penerimaan
Lainnya
Merupakan penerimaan
atas pembangunan pasar
Cicangkal dari PT Bangun Bina
Prima Sarana dengan
perbandingan 30-70
a.3. Program Kerja Pengeluaran
Program kerja ini
merupakan serangkaian program
kerja yang telah dipilih dan
diputuskan untuk membiayai
operasional perusahaan dalam
menunjang program kerja
penerimaan. Program kerja ini
menjadi pedoman bagi para
pelaksana dalam mengambil
langkah dan kegiatan yang harus
dilaksanakan serta maksimal
pembiayaan atau plafond
anggaran yang akan dikeluarkan.
b. Rencana Kerja Jangka Menengah
Program ini merupakan
kegiatan lanjutan dari progran
RKAP tahun 2009 dimana
pelaksanaannya melalui suatu
tahapan-tahapan dan memerlukan
koordinasi dengan pihak-pihak
atau instansi terkait seperti
Kelurahan, Kecamatan,
Perusahaan Jasa Appraisal dan
Badan Pertanahan Nasional
(BPN).
Adapun kegiatan termasuk
dalam kategori rencana kerja
jangka menengah perusahaan
antara lain :
1. Pembebasan Lahan Tanah Pasar
Cariu
2. Pembangunan Pasar Jasinga
3. Pembangunan Pasar Cicangkal.
b.1. Pembebasan Tanah Pasar
Cariu
Langkah yang telah dilaksanakan
pada tahun 2009 berupa peninjauan
lokasi, sosialisasi dan pengukuran.
Langkah selanjutnya adalah
menetapkan harga melalui suatu
musyawarah antara pemilik tanah,
tim appraisal dan PD Pasar Tohaga
untuk menentukan harga dapat
disepakati sebagai dasar transaksi
pembebasan lahan.
Tahap selajutnya adalah
pembayaran oleh PD Pasar Tohaga
yang ditransfer melalui Bank Jabar
Cabang Cibinong langsung
kerekening pemilik tanah untuk
menghindari hal-hal yang tidak
diinginkan. Adapun besarnya
pembayaran tahap pertama sebesar
Rp 473.760.000,- (Empat ratus tujuh
puluh tiga juta tujuh ratus enam
puluh ribu rupiah) dengan perincian
sebagai berikut:
Nilai jual tanah :
10.528 m2 @ Rp 100.000=
Rp 1.052.800.000
Pembayaran
Tahap
pertama 50% =Rp 526.400.000
PPh 5% = Rp
52.640.000(-)
Jumlah diterima Rp
473.760.000,-
Pembayaran tahap II sebesar 50
% atau sebesar Rp 526.400.000,-
akan dilakukan selambat-lambatnya
minggu ketiga bulan Maret 2010.
Adapun anggaran pada RKAP
2009 sebesar Rp 2.000.000.000,-
(Dua milyar rupiah), realisasi
sebesar Rp 473.760.000,-
b.2. Pembangunan Pasar Jasinga
Pembangunan pasar tradisional
modern Jasinga diharapkan selesai
pada akhir tahun 2009 sesuai jadwal
yang telah disepakati. Dana
pembangunan berasal dari Dana
Stimulus Fiskal pusat sebesar Rp
15.000.000.000,- (Lima belas milyar
rupiah).
Pasar tradisional modern Jasinga
merupakan pasar yang pertama di
dibawah pengelolaan PD Pasar
Tohaga yang menerapkan sewa kios
kepada pedagang. Oleh karena itu
diperlukan suatu peraturan atau
ketentuan yang menjadi alas hukum
berkaitan dengan pengelolaan pasar.
Saat ini sedang dibuatkan persetujuan
Bupati pengenaan tarif yang berlaku
untuk pasar Jasinga.
Diharapkan pasar Jasinga
merupakan pasar tradisional modern
yang menjadi percontohan (pilot
project) untuk pasar-pasar lain yang
ada di Kabupaten Bogor yang ada
dibawah pengelolaan Perusahaan
daerah Pasar Tohaga Kabupaten
Bogor.
b.3. Pembangunan Pasar Cicangkal
Program jangka menengah
berikutnya adalah pembangunan pasar
Cicangkal yang terletak di desa
Sukamulya Kecamatan Rumpin. Pasar
ini diharapkan selesai dibangun dalam
waktu 12 - 18 bulan. Pasar Cicangkal
mempunyai potensi yang cukup besar
karena berada diperbatasan Kabupaten
Bogor dan Tangerang serta rencana
pengembangan Kabupaten Bogor
Barat.
Segala sesuatu yang menyangkut
perijinan sampai saat ini sudah pada
tahap akhir, sehingga diharapkan pada
awal tahun 2010 pelaksanaan
pembangunan yang dikerjasamakan
dengan pengembang PT. Bangunbina
Prima Prasaran akan dapat
dilaksanakan.
Pasar Cicangkal diperkirakan akan
menyerap biaya sebesar Rp
36.000.000.000,- (Tiga puluh enam
milyar rupiah) melalui bentuk
kerjasama Bangun Kelola Alih (BOT)
selama lima tahun.
c. Rencana Kerja Perbaikan Pasar
dan Pengadaan Barang
c.1. Perbaikan Pasar
Merupakan program yang
berkaitan dengan pembangunan
pasar, revitalisasi pasar, relokasi
pasar dan perbaikan yang
bersifat mempunyai masa
manfaat dalam jangka panjang
(lebih dari satu tahun) dari pasar
yang berada dibawah
pengelolaan PD Pasar Tohaga.
Adapun prioritas
perbaikan diutamakan kepada
pasar-pasar sebagai berikut :
1. Pasar Cigudeg
2. Pasar Cigombong
3. Pasar Parungpung
4. Pasar Cariu
5. Pasar Ciluar.
c.2. Pengadaan Barang
Program pengadaan
barang dimaksud adalah upaya
perusahaan dalam pengadaan
barang yang masuk sebagai
aktiva tetap seperti :
- Komputer
- Lemari arsip
- Filling cabinet
- Calculator
- Meja Kursi
- Peralatan lainnya.
Selama ini pengadaan
barang masih terkendala dengan
pembebanan pajak penjualan
(Ppn), dimana penjual tidak
membebankan pajak pada barang
yang dibeli, sehingga pada saat
ada pemeriksaan ada kewajiban
pajak yang dibebankan kepada
pihak pembeli.
Tahun 2010 semua
pengadaan barang harus sudah
diperhitungkan sehingga semua
kewajiban pajak dihitung sesuai
ketentuan yang berlaku yaitu
Keppres No.80 Tahun 2003.
III.5. Program Kerja Bidang
III.5.1. Bidang Sumber Daya
Manusia dan Umum
Upaya yang dilakukan
untuk meningkatkan kinerja
sumber daya manusia dengan cara
:
1. Melakukan evaluasi terhadap
kebutuhan sumber daya
manusia pada tiap bidang
2. Melakukan efisiensi serta
peningkatan pelayanan
terutama Keamanan Pasar dan
Pesapon
3. Optimalisasi peranan
Satgas/Keamana pasar dan
Pesapon
4. Memberikan pemahaman
kepada seluruh sumber daya
manusia mengenai kewajiban
melayani kepada pedagang
5. Melaksanakan pendidikan dan
pelatihan seperti pelatihan
akuntansi, kepemimpinan,
moral obligation dan
meningkatkan budaya kerja
(Coorporate culture)
6. Memberikan sistem
penghargaan kepada pegawai
yang berprestasi dalam bentuk
insentif dan promosi jabatan
7. Menerapkan sanksi dengan
tegas terhadap pegawai yang
kurang berprestasi ataupun
melanggar aturan-aturan
perusahaan yang telah
ditetapkan
III.5.2. Bidang Kesekretariatan
Menyiapkan dan
melakukan kegiatan hubungan
masyarakat dan protokol serta
menjadi juru bicara perusahaan
sesuai dengan petunjuk direksi.
Selain itu mengumpulkan dan
mengolah data sebagai bahan
pemberitaan, mengkoordinasikan
persiapan penyelenggaraan event
dan kegiatan lainnya,
mendokumentasikan informasi
yang menyangkut perpasaran.
III.5.3. Bidang Jasa dan Usaha
III.5.3.a. Sosialisasi dan
Pembinaan Pedagang
Program Prioritas bidang
usaha dan jasa ini dilakukan
dalam rangka meningkatkan
pendapatan, hal tersebut
dilakukan agar pedagang
mengetahui aturan-aturan yang
berlaku yang diatur dalam
Peraturan Bupati tentang
penyesuaian tarif dan keharusan
pedagang memiliki SHPTB dan
KTB. Sosialisasi dan pembinaan
pedagang dilakukan secara
berkesinambungan di 24 Pasar.
Bentuk sosialisasi dan
pembinaan pedagang:
a. Temu tokoh pedagang
dengan PD.Pasar Tohaga.
b. Memberikan Informasi
mengenai Tarif sesuai
dengan Peraturan Bupati
melalui :
Mencetak Brosur
dan spanduk
Hal tersebut sangat
diperlukan untuk
menunjang kegiatan
sosialisasi, sebagai
bahan dengan tujuan
memberikan
pengetahuan dan
agar dapat
dipedomani oleh
para pedagang.
Membuat Plang
Tarif iuran
Merupakan program
dalam rangka
memberikan
pengetahuan secara
langsung baik
kepada pedagang
maupun pengunjung
agar pedagang
mengetahui iuran
yang wajib dibayar
sesuai dengan aturan
yang berlaku
c. Memberikan pengarahan
kepada pedagang agar
mentaati peraturan
perpasaran yang berlaku.
III.5.3.b. Program Jemput Bola
Pembuatan SHPTB dan KTB
Merupakan kegiatan
safari pelayanan yang sangat
efisien dan dilakukan secara
terus menerus dalam rangka
meningkatkan Pendapatan dan
tertib administrasi dengan sistem
jemput bola pembuatan SHPTB
dan KTB, atau perijinan lainnya.
Hal ini dilakukan mengingat
kurangnya kesadaran pedagang
dalam pengurusan KTB dan
SHPTB.
Melalui sitem ini lebih
memudahkan pedagang karena
petugas mendatangi langsung
kelapangan sehingga pedagang
tidak akan mengganggu aktivitas
jual beli.
III.5.3.c. Melakukan kegiatan
Promosi
Program ini bertujuan
untuk meramaikan pasar guna
menarik minat pengunjung
maupun pedagang melalui :
- Promosi Produk
- Acara Musik
- Pameran,dll
Kegiatan tersebut sangat
penting diselenggarakan dipasar
mengingat saat ini masih
terdapat beberapa pasar yang
masih sepi pengunjung. Hal ini
sangat berpengaruh terhadap
perkembangan pasar, pendapatan
pedagang maupun penerimaan
PD Pasar Tohaga.
III.5.3.d. Menjalin Kerjasama
dengan Pihak ke 3 (tiga)
Kerjasama yang saat ini
dilakukan adalah pengelolaan
parkir, MCK, bongkar muat,
sewa lahan reklameserta
kerjasama dalam bidang
pembangunan, revitalisasi,
renovasi gedung pasar beserta
sarana dan prasarana penujang
lainnya guna meningkatkan
pendapatan.
Kedepan kerjasama
pengelolaan parkir, MCK,
bongkar muat dan sewa lahan
cukup dilakukan ditingkat unit
untuk memberikan kesempatan
kepada unit mengembangkan
potensi yang dimiliki.
III.5.3.e. Meningkatkan
Pelayanan Publik
Dalam rangka meningkatkan
pelayanan kepada publik/
masyarakat, para pedagang
maupun pengunjung dapat
memberikan saran maupun
kritikan melalui pelayanan via
telepon maupun SMS guna
perbaikan perusahaan
memberikan jasa pelayanan
kepada masyarakat.
Pelayanan merupakan jasa
yang diberikan oleh PD Pasar
Tohaga, pelayanan secara
maksimal yang diberikan untuk
mendapatkan hasil secara
maksimal.
III.5.4 Bidang Keuangan
Upaya yang dilakukan untuk
meningkatkan kinerja keuangan
antara lain dengan cara:
1. Penyusunan Laporan
Keuangantepat waktu.
2. Effisiensi pembiayaan
operasional dalam pengelolaan
pasar.
3. Menyiapkan Sistem dan
Prosedur Keuangan melalui
sistem dan format yang
diperlukan.
4. Pengawasan setiap hari
terhadap seluruh penerimaan
dari pasar.
5. Sosialisasi tata cara penyetoran
iuran guna tertib administrasi
dan disiplin.
6. Mendorong peningkatan
pendapatan melalui potensi-
potensi yang dapat
dikembangkan di setiap unit
pasar.
III.5.5. Bidang Satuan Pengawasan Intern
1. Melaksanakan pemeriksaan
dan evaluasi terhadap unit-unit
Pasar dalam rangka
peningkatan kinerja yang
dilaksanakan setiap enam
bulan sekali yang dituangkan
dalam perencanaan
pemeriksaan reguler sesuai
dengan Pedoman Pelaksanaan
Satuan Pengawasan intern
2. Melaksanakan pemeriksaan
dan evaluasi terhadap setiap
bidang dalam rangka
peningkatan kinerja
dilaksanakan setiap enam
bulan sekali yang dituangkan
dalam perencanaan
pemeriksaan reguler sesuai
dengan Pedoman Pelaksanaan
Satuan Pengawasan Intern
3. Melaksanakan evaluasi
terhadap Standar Operasional
Prosedur masing-masing
bidang dan Unit-Unit Pasar
4. Melakukan evaluasi efektivitas
sistem pengendalian intern
pengelolaan dan pelaksanaan
pada Perusahaan.
III.5.7. Hukum
Kegiatan yang dilakukan
untuk meningkatkan kinerja
bidang hukum antara lain :
1. Menyiapkan dan
mengevaluasi produk-produk
hukum seperti keputusan
direksi atau perjanjian-
perjanjian dengan pihak
ketiga.
2. Perjanjian-perjanjian dengan
pihak ketiga baik untuk
pembangunan pasar maupun
untuk kegiatan usaha lainnya
seperti SPK/Kontrak kerja.
3. Sosialisasi produk-produk
hukum pada unit-unit pasar
4. Penyelesaian hukum pasar
Ciampea, Ciawi, Parung dan
pasar-pasar lainnya.
5. Melakukan Advokasi hukum
atas kemungkinan gugatan
dari PT. Lestari Indah Raya
Persada.
6. Membuat Peraturan Bupati
Bogor tentang Tarif Sewa
Pasar Modern Jasinga.
7. Membuat Peraturan Direksi
tentang Pasar Modern
Jasinga.
8. Menyiapkan MoU dengan
YKPP terkait Pembangunan
Pasar Tradisional Parung.
9. Mempersiapkan serahterima
pasar Ciawi dari PT.
Fortunindo Artha Perkasa
kepada Pemerintah Daerah
Kabupaten Bogor.
10. Melaksanakan kegiatan
pemindahan pedagang pasar
Parung pasca kebakaran ke
Tempat Penampungan
Sementara (TPS) di proyek
Pasar Tradisional Parung
11. Menindak lanjuti MoU
dengan Kejaksaan Tinggi
Negeri (Kejari) Cibinong.
III.5.8. Bidang Kebersihan dan
Ketertiban
Dalam Rangka meningkatkan
pelayanan dan kenyamanan
pedagang Bidang Ketertiban dan
Kebersihan akan melanjutkan
program-program kerja yang telah
dilakukan pada tahun 2009 dan
melaksanakan program kerja baru
pada tahun 2010.
III.5.8.a. Sub Bidang Kebersihan
Program kerja lanjutan bidang
kebersihan adalah sebagai berikut :
1. Peningkatan kebersihan
sampah dilingkungan pasar
yang dilaksanakan secara
berkesinambungan di
seluruh pasar Kabupaten
Bogor dan kegiatan Operasi
Bersih (opsih) rutin.
2. Pengadaan Perlengkapan
Kebersihan Pesapon.
3. Pembinaan Petugas
Kebersihan Pasar (Pesapon).
4. Pengadaan Lahan (sewa)
Tempat Pembuangan Akhir
Sampah (TPA) untuk Pasar
Parung.
5. Outsourcing Dump Truck.
6. Peningkatan Pengawasan
dan Pengendalian
Operasional pengangkutan
sampah dari setiap pasar ke
TPA.
7. Lomba Pasarku Bersih dan
Lomba Bulu Tangkis
8. Melanjutkan
kesinambungan Program
Konversi Sampah Menjadi
Pupuk Kompos Berkualitas
Tinggi Bekerjasama dengan
Yayasan Danamon Peduli di
Unit Pasar Cisarua.
Adapun rencana program
kerja tambahan bidang
kebersihan tahun 2010 adalah
sebagai berikut :
1. Outsourcing pengelolaan
kebersihan untuk beberapa
pasar, antara lain Pasar
Leuwiliang, Pasar
Cileungsi, Pasar Parung
Panjang, Pasar Ciawi, Pasar
Jasinga dan Pasar Cigudeg.
2. Efisiensi tenaga kerja
Pesapon dengan
memberikan batasan umur
kerja produktif agar kualitas
kebersihan dapat meningkat.
3. Pemeriksaan kesehatan rutin
ke Puskesmas (minimal 6
bulan sekali) untuk pesapon
dan kru truk sampah
disetiap pasar.
4. Pembentukan tim marketing
untuk meningkatan
pemasaran Pupuk Organik
Tohaga (POT) dan
Pendistribusian Pupuk
Organik Tohaga (POT) ke
Unit-unit pasar yang ada di
Kabupaten Bogor.
5. Melanjutkan dan
mengembangkan kerjasama
baru dengan pihak ketiga
(petani organik) untuk
membeli pupuk organik
produksi PD. Pasar Tohaga.
Penjelasan Program :
1. Peningkatan kebersihan
sampah dilingkungan pasar
yang dilaksanakan secara
berkesinambungan di seluruh
pasar Kabupaten Bogor dan
kegiatan Operasi Bersih
(opsih) rutin.
Kegiatan ini merupakan
salah satu program pelayanan
kepada pedagang dibidang
kebersihan dan untuk
mengurangi terjadinya
penumpukan sampah,
terutama pada saluran
air/gorong-gorong.
2. Pengadaan Perlengkapan
Kebersihan Pesapon.
Perlengkapan kebersihan
menjadi salah satu faktor
yang menentukan dalam
rangka penyelesaian tugas,
apabila peralatan tidak
tersedia lengkap, maka
proses pekerjaan tidak akan
maksimal, sehingga perlu
ditentukan peralatan utama
dan peralatan pendukung.
Berikut ini beberapa jenis
peralatan dan perlengkapan
kerja penunjang kebersihan
di pasar :
- Sapu Lidi / Sapu Ijuk
- Sikat
- Slaber Karet
- Pengki
- Bambu/Karet/Plastik
- Tempat Sampah Lokal
- Tempat Sampah Antara
- Plastik Polybag
- Gacok, Sekop
- Gerobak Sampah
3. Pembinaan Petugas
Kebersihan Pasar (Pesapon).
4. Dalam rangka peningkatan
kinerja perlu dilakukan
pembinaan dan pengawasan
petugas kebersihan pasar
(Pesapon) secara
berkesinambungan sehingga
pelayanan kebersihan dapat
ditingkatkan.
5. Pengadaan Lahan (sewa)
Tempat Pembuangan Akhir
Sampah (TPA) untuk Pasar
Jasinga dan Pasar Parung.
Pada Rencana Kerja
Anggaran Perusahaan
(RKAP) tahun 2009, ada 3
(tiga) pasar yang melakukan
sewa lahan TPA yaitu Pasar
Parung Panjang, Pasar
Jasinga dan Pasar Parung,
akan tetapi tahun 2010
pengadaan lahan (sewa) TPA
untuk pasar Parung Panjang
tidak lagi menjadi
tanggungjawab PD. Pasar
Tohaga karena sudah
dibayarkan pihak ketiga yang
melakukan pengelolaan di
pasar Parung Panjang.
6. Outsourcing Dump Truck.
Outsourcing dump truk yang
telah dilakukan di pasar
Cileungsi dan Parung
Panjang masih tetap
dilanjutkan, hal ini untuk
mengurangi biaya perbaikan
dump truk dan armada untuk
pasar tersebut dialihkan
untuk membantu
memberikan pelayanan
pengangkutan sampah
dipasar-pasar yang
membutuhkan antara lain
Pasar Citeureup I, Pasar
Citeureup II, Pasar
Parungpung dan Pasar
Citayam.
7. Peningkatan Pengawasan dan
Pengendalian operasional
pengangkutan sampah dari
setiap pasar ke Tempat
Pembuangan Akhir (TPA).
Dalam rangka peningkatan
kinerja Supir dan Kru armada
sampah perlu dilakukan
pengawasan dan
pengendalian operasional
pengangkutan sampah dari
setiap pasar ke Tempat
Pembuangan Akhir (TPA).
Pengawasan dan
pengendalian yang dilakukan
untuk meningkatan kinerja
Supir dan Kru armada
sampah antara lain adalah :
- Pengecekan absensi
pengangkutan sampah
dari unit pasar ke TPA
dengan memberikan
kartu kontrol
pengangkutan.
8. Lomba Pasarku Bersih dan Lomba Bulutangkis
Kegiatan Lomba Pasarku
Bersih sudah menjadi agenda
tahunan dan menjadi
program rutin bidang
kebersihan. Tujuan dari
kegiatan ini adalah :
- Memberikan motivasi
kepada unit pasar untuk
selalu memberikan
pelayanan kepada
pedagang.
- Menciptakan lingkungan
pasar yang bersih, indah
dan nyaman dan
memberikan kenyamanan
kepada konsumen yang
berbelanja ke pasar
tradisional.
- Terjalin kerjasama antar
lingkungan unit pasar dan
pedagang sehingga
tercipta suasana yang
Harmonis.
Pada lomba pasarku
bersih II tahun 2009, ada
beberapa kegiatan yang
dilombakan yaitu :
a. Lomba Pasarku
Bersih
b. Lomba Bulutangkis
c. Penghargaan Pesapon
Terbaik
d. Penghargaan Supir
dan Kru Truk Terbaik
9. Melanjutkan
kesinambungan Program
Konversi Sampah Menjadi
Pupuk Kompos Berkualitas
Tinggi Bekerjasama dengan
Yayasan Danamon Peduli di
Unit Pasar Cisarua.
Dengan adanya pengolahan
sampah pasar menjadi
pupuk kompos berkualitas
tinggi, ada beberapa
keuntungan yang didapat
antar lain adalah :
- Perbaikan kinerja pasar
tradisional dengan
harapan terciptanya pasar
bersih, sehat, dan
sejahtera.
- Penyerapan tenaga kerja
2-6 pekerja per unit,
khusus untuk pasar
Cisarua dapat
mengefisiensikan tenaga
kerja Pesapon yang
tadinya berjumlah 9
orang menjadi 7 orang,
karena 2 orang pesapon
dialokasikan ke Instalasi
Pengolahan Pupuk
Organik (IPSO).
- Meringankan beban
Pemerintah Daerah c.q
PD. Pasar Tohaga dalam
hal mengurangi beban
TPA, tipping fee, ongkos
transportasi, biaya
cleaning service dll.
- Penghasilan bagi
komunitas pasar;
sebagian keuntungan
untuk replikasi program,
selanjutnya untuk
menjaga dan
meningkatkan kualitas
kebersihan, kesehatan,
kenyamanan dan
keamanan pasar.
- Peningkatan
kesejahteraan petani
dengan tersedianya
pupuk organik
berkualitas tinggi dengan
harga terjangkau.
- Penanggulangan
kelangkaan pupuk dan
lahan kritis, dalam hal ini
Pemerintah Daerah
memiliki pabrik pupuk
organik sendiri.
- Reduksi emisi gas CO2
dan metan dalam rangka
pencegahan pemanasan
global.
10. Outsourcing pengelolaan
kebersihan untuk beberapa
pasar, antara lain Pasar
Leuwiliang, Pasar Cileungsi,
Pasar Parung Panjang, Pasar
Ciawi, Pasar Jasinga dan
Pasar Cigudeg.
Salah satu cara untuk
menekan biaya kebersihan
dan meminimalisir kerugian
pada pembiayaan kebersihan
yaitu dilakukannya
outsourcing pengelolaan
kebersihan.
11. Efisiensi tenaga kerja
Pesapon dengan memberikan
batasan umur kerja produktif
agar kualitas kebersihan
dapat meningkat.
Sebagian besar tenaga
Pesapon PD. Pasar Tohaga
sudah melewati batas usia
produktif pekerja, sehingga
kegiatan pembersihan kurang
maksimal.
12. Pemeriksaan kesehatan rutin
ke Puskesmas (minimal 6
bulan sekali) untuk pesapon
dan kru truk sampah disetiap
pasar.
Melanjutkan program yang
telah berjalan pada tahun-
tahun sebelumnya kegiatan
pemeriksaan kesehatan rutin
ini akan terus dilaksanakan
sebagai tindak lanjut dari
pertemuan pembahasan draft
Persyaratan Kesehatan
lingkungan pasar yang
diadakan di Dinas Kesehatan
Kabupaten Bogor dan
bekerjasama dengan Dinas
Kesehatan/Puskesmas
setempat.
Hal ini dilakukan selain
untuk menunjang kinerja
petugas kebersihan juga
untuk mengantisipasi wabah
flu burung (avian flu) yang
dirasakan sudah sangat
menghawatirkan dan adanya
laporan dari Kecamatan dan
Puskesmas mengenai kasus
TBC di Kabupaten Bogor.
Hal ini tidak terlepas dari
keberadaan PD Pasar Tohaga
sebagai pengelola pasar
tradisional di Kabupaten
Bogor.
Langkah antisipatif yang
dapat dilakukan oleh PD
Pasar Tohaga adalah
penataan zoning komoditi,
sanitasi, dan penyediaan
komoditi yang higienis dan
segar serta penanganan
sampah dipasar tradisional.
13. Pembentukan tim marketing
untuk meningkatan
pemasaran Pupuk Organik
Tohaga (POT) dan
Pendistribusian Pupuk
Organik Tohaga (POT) ke
Unit-unit pasar yang ada di
Kabupaten Bogor.
Sebagai tindak lanjut dan
untuk menjaga
kesinambungan program
pengolahan Pupuk Organik
Tohaga (POT) perlu dibentuk
suatu tim khusus untuk
memasarkan POT sehingga
pengolahan sampah ini dapat
mandiri dan dapat
direplikasikan di pasar-pasar
lain.
Pemasaran produk POT akan
dipusatkan di Pasar Cisarua
dan didistribusikan ke 24
pasar se-Kabupaten Bogor.
14. Melanjutkan dan
mengembangkan kerjasama
baru dengan pihak ketiga
(pertanian organik) untuk
membeli pupuk organik
produksi PD. Pasar Tohaga.
15. Melaksanakan kebijakan
promosi pemasaran
Kelompok Tani, Pedagang
Tanaman Hias, Tokoh
Masyarakat dan Pertanian
Organik. Kerjasama yang
telah dilakukan PD. Pasar
Tohaga dengan Yayasan
Bina Sarana Bhakti
diharapkan dapat
berkelanjutan dan
berkembang dengan
perusahaan / yayasan yang
bergerak dibidang pertanian
organik.
III.5.8.b. Sub Bidang Ketertiban
Dan Keamanan
Untuk meningkatkan
ketertiban dan keamanan pasar
serta menunjang kinerja Petugas
Keamanan (Satpam) dilakukan
program sebagai berikut :
1. Bekerjasama dengan
Kepolisian Resort (Polres)
Bogor Bagian Bina Mitra
dalam rangka pembinaan dan
pengawasan Security di 24
Pasar Kabupaten Bogor.
2. Memberikan pelayanan
prima kepada Pedagang,
Konsumen serta para Pelaku
pasar di bidang ketertiban
dan keamanan sehingga
tercipta lingkungan pasar
yang tertib, aman dan
nyaman.
3. Mewujudkan pengelolaan
manajemen keamanan
menjadi satu pintu yaitu oleh
PD. Pasar Tohaga.
4. Membentuk Security Pasar
yang dapat
bertanggungjawab dalam
menegakan dan
melaksanakan
penyelenggaraan operasional
yang selalu merujuk pada
Peraturan Daerah, Peraturan
Bupati, Peraturan Direksi
PD. Pasar Tohaga di
lingkungan Kabupaten Bogor
serta Peraturan Perundangan
lainnya.
5. Membentuk Security PD.
Pasar Tohaga menjadi
Security yang berkualitas,
tangguh, disiplin dan
memiliki dedikasi yang
tinggi terhadap perusahaan
serta dapat menjalankan
tugas sesuai dengan
TUPOKSI dan Pedoman
Kerja Perusahaan.
6. Penataan Penataan Pedagang
Kaki Lima (PKL) secara
berkesinambungan yang akan
dilakukan di Pasar
Leuwiliang, Pasar Cisarua,
Pasar Cileungsi, Pasar
Jasinga dan Pasar
Parungpanjang. Pada saat
pelaksanaan Program
Penataan PKL akan
dilakukan Koordinasi dengan
pihak- pihak terkait seperti
Muspika, Satpol PP dan
Security pasar.
7. Pelaksanaan Program
Pelatihan Penanggulangan
Bencana Kebakaran dan
pengisian tabung pemadan
kebakaran.
8. Pelakasanaan Program
Pelatihan Penanggulangan
Bencana Kebakaran dan
pengisia tabung pemadam
kebakaran.
III.5.9. Bidang Tata Bangunan
Hal yang sangat krusial
pada bidang ini adalah belum
adanya DED pembangunan
untuk setiap unit pasar yang
dimiliki PD Pasar Tohaga. Hal
ini sangat penting karena tanpa
adanya DED pelaksanaan
pembangunan akan
memerlukan waktu yang sangat
panjang. Disisi lain
pertanggungjawaban
pemakaian dana diharapkan
dalam waktu segera.
Untuk mengatasi masalah
ini pada rencana kerja
perusahaan tahun 2010
diharapkan adanya Standard
DED yang dapat diterapkan
dimanapun pada saat
diperlukan. Apabila ada
rencana pembangunan tinggal
menyesuaikan dengan kondisi
dimana pembangunan tersebut
akan dilaksanakan.
Upaya lain yang
dilakukan untuk meningkatkan
pelayanan kepada para
pedagang antara lain dengan
cara :
1. Perbaikan dan pemeliharaan
fasilitas umum seperti
lorong/koridor di pasar,
akses jalan di pasar dan
areal parkir.
2. Perbaikan dan pemeliharaan
sarana dan prasarana
penunjang pelayanan pasar
seperti bangunan
kios/los/awning, saluran
drainase, saluran talang,
atap, tempat penampungan
sampah.
3. Pembuatan plang nama
pasar sebagai identitas
pasar.
4. Merencanakan,
melaksanakan dan
mengevaluasi mengenai
perencanaan dan
pelaksanaan pembangunan
pasar baru (pasar Jasinga,
Cicangkal, dan Cariu).
5. Melakukan pemantauan,
perbaikan dan pengawasan
yang kontinyu terhadap
sarana kelistrikan di seluruh
pasar meningat instalasi
listrik saat ini dirasakan
terlalu riskan terhadap
bahaya kebakaran.
Kegiatan–kegiatan yang
direncanakan terkait dengan
pemeliharaan pasar pada tahun
antara lain :
a. Penataan Lorong–lorong
Pasar
Di beberapa pasar
perlu penataan / penertiban
lorong-lorong, karena
terdapat kios / los yang
memajang barang
dagangannya terlalu
menjorok keluar, yang
mengakibatkan ukuran
lorong menjadi lebih sempit,
sehingga mengganggu
kenyamanan pengunjung
dan pedagang serta
mengundang PKL berjualan
disepanjang lorong-lorong
pasar, seperti di pasar
Cileungsi dan Cibinong.
Penataan lorong pasar
tersebut agar tercipta
ketertiban dan kenyamanan
di pasar tradisional dan
direncanakan akan dimulai
pada bulan April 2010
hingga Juli 2010 dan teknis
dilapangan dibantu oleh
Bidang Ketertiban dan
Kebersihan.
b. Perbaikan Zoning Komiditi
Pasar
Peningkatkan
pelayanan dan kenyamanan
dalam berbelanja, maka
perlu adanya penataan kios /
los sesuai dengan
peruntukan jenis barang
dagangan, hal ini dapat
mempermudah kegiatan
pengunjung pasar serta agar
suasana yang kondusif
menjadi lebih merata.
Penataan Kios / Los sesuai
zoning direncanakan akan
dimulai pada bulan Agustus
- Oktober 2010. Pada tahap
awal perlu dilakukan
sosialisasi kepada pedagang
untuk memberikan
pemahaman tentang
perlunya penataan guna
memperbaiki zona-zona
komoditi, sehingga tidak
ada kesalahpahaman
informasi, kegiatan ini
bekerjasama dengan Bidang
Jasa Usaha dan Bidang
Kebersihan & Ketertiban.
c. Perbaikan Pasar dan
Sarana Pasar
Operasi bersih
gorong-gorong merupakan
kegiatan rutin setiap pasar,
dengan mengeruk setiap
gorong-gorong per 3 (tiga)
bulan sekali, hal ini
dimaksudkan agar sampah
tidak menyumbat aliran air,
serta menjaga kebersihan
pasar menjadikan pasar
tidak bau dan tidak ada
genangan air.
PD Pasar Tohaga
telah memprioritaskan
perbaikan pasar beserta
sarananya pada tahun
antara lain meliputi jenis
pekerjaan perbaikan
drainase, talang, kantor unit
pasar dan jalan lingkungan
pasar serta telah
direncanakan melengkapi
seluruh tabung pemadam
kebakaran pada seluruh
pasar di Kabupaten Bogor.
III.5.10. Bidang Tata Guna Asset
Program ini merupakan
kelanjutan dari program yang
telah dilaksanakan pada tahun
anggaran 2009, namun karena
memerlukan tahapan yang
panjang terkait penyelesaian
dokumen yang diperlukan
maupun tahapan proses
dilapangan, maka program ini
merupakan program yang
berkesinambungan.
Mengingat nilai dan
luasnya tanah pasar serta
bangunan pasar yang akan
diserahkan oleh Pemkab Bogor
kepada PD. Pasar Tohaga
sebagai penyertaan modal
pemkab sangat material nilainya
dan membutuhkan dokumen
legal yang akurat, maka
penyerahan tanah dan bangunan
24 pasar di kabupaten Bogor
yang terdiri dari : 27 lokasi
dengan luas total 434.613 m2
dan luas bangunan pasar
sebesar 132.276 m2
membutuhkan perencanaan
yang baik, pemahaman sistem
dan prosedur pensertifikatan
tanah, koordinasi dengan
seluruh pihak yang terkait
terutama dengan pegawai
Pemkab Bogor, pengumpulan
dokumen mengenai asal usul
tanah, pendekatan dengan pihak
BPN dan Notaris serta estimasi
biaya pensertifikatan tanah –
tanah tersebut.
Koordinasi dengan pihak
Pemkab dan Badan Pertanahan
Nasional dan pihak terkait
sudah dilaksanakan guna
mempercepat penyelesaian
pensertifikatan asset dengan
didukung oleh bukti-bukti yang
legal. Untuk itu, guna
monitoring proses penyerahan
tersebut. Perusahaan telah
membuat langkah – langkah
kegiatan dan jadual waktu
pelaksanaan sebagaimana dapat
dilihat dalam lampiran.
Guna mengamankan
sertifikat pasar yang saat ini
sudah ada, tersimpan dalam
save deposit box pada bank
Jabar. Langkah selanjutnya
adalah memproses sertifikasi
untuk pasar-pasar lain dengan
berkoordinasi dengan pihak-
pihak terkait seperti Kepala
Desa, BPN dan Pemkab Bogor.
Belum terealisasinya
pensertifikatan tanah pasar
karena serah terima asset pasar
baru dilaksanakan pada tanggal
28 April 2009. Saat ini sudah
dimulai proses sertifikasi tanah
pasar Cicangkal karena ada
penambahan luasana tanah dari
15.055m2 menjadi 20.000 m2
yang diperuntukan pasar
tradisional dan sub terminal.
Tanah pasar Leuwiliang sedang
dalam proses baliknama dari
nama pemilik Hj.Sofiah Damiri
dan tanah adat menjadi atas
nama pemerintah daerah
Kabupaten Bogor.
III.5.11. PROGRAM KHUSUS
JANGKA PANJANG
III.5.11.a. Penagihan Piutang
atas Penjualan Kios/los Pasar
Leuwiliang
Perkiraan realisasinya adalah
sebagai berikut:
1. Tahun 2009 sebesar Rp
1.300.000.000,-
2. Tahun 2010 sebesar Rp
4.600.000.000,-
3. Tahun 2011 sebesar Rp
5.200.000.000,-
4. Tahun 2012 sebesar Rp
5.000.000.000,-
III.5.12.b. Pelatihan Manajemen
Kepemimpinan
Perusahaan telah menyusun
program yang berkaitan
peningkatan mutu Sumber Daya
Manusian baik di kantor pusat
maupun pada unit pasar yaitu :
1. Pelatihan Keamanan Pasar
kerjasama dengan Polres Bogor
2. Pelatihan Kebersihan Pasar
(Pesapon)
3. Pelatihan Staff Unit Pasar
4. Pelatihan Manajemen Pasar
Tradisional.
Pelatihan tersebut akan
menghadirkan nara sumber
baik di internal PD pasar
Tohaga maupun dari external
yang terkait dengan kegiatan
pelatihan seperti Perusahaan
Daerah, Instansi-instansi dan
Kepolisian.
III.5.12.c. Pemeriksaan
Kesehatan Pesapon
Sebagai tindak lanjut dari
Pertemuan pembahasan draft
Persyaratan Kesehatan
Lingkungan pasar yang
diadakan di Dinas Kesehatan
Kabupaten Bogor, telah
dilakukan pemeriksaan
kesehatan untuk para pekerja
yang langsung berhadapan
dengan sampah yaitu Pesapon.
Sebagai langkah awal dimulai
dari Unit pasar Ciawi dan akan
dilanjutkan dengan pasar pasar
lain bekerjasama dengan Dinas
Kesehatan /Puskesmas
setempat.
Hal ini dilakukan untuk
mengantisipasi wabah flu
burung (avian flu) yang
dirasakan sudah sangat
menghawatirkan dan adanya
laporan dari Kecamatan dan
Puskesmas mengenai kasus
TBC di Kabupaten Bogor. Hal
ini tidak terlepas dari
keberadaan PD Pasar Tohaga
sebagai pengelola pasar
tradisional di kabupaten Bogor.
Langkah antisipatif yang
dapat dilakukan oleh PD Pasar
Tohaga adalah penataan zoning
komoditi, sanitasi, dan
penyediaan komoditi yang
higienis dan segar serta
penanganan sampah dipasar
tradisional.
III.5.12.d. Studi Banding
Pada bulan Maret 2009
dilakukan Training
Kepemimpinan yang diadakan
di gedung Koperasi & UKM
dengan narasumber dari PD
Pasar Jaya, Departemen
Perdagangan RI yang diikuti
oleh seluruh kepala Unit pasat
dan seluruh pegawai kantor
pusat dengan tujuan agar para
pegawai PD Pasar Tohaga
memiliki wawasan dalam
manjemen pengelolaan pasar
tradisional, mengingat PD Pasar
Jaya merupakan Perusahaan
Daerah Pasar yang terbesar di
Indonesia mengelola sebanyak
151 pasar tradisional di wilayah
DKI Jakarta.
Selain itu juga dilakukan
studi banding ke Pemerintahan
Kota Surakarta /Dinas Pasar
pada tanggal 18 Juni 2009 yang
diikuti oleh Direktur
Operasional, Kabid
Kepegawaian dan Umum,
Kabid Jasa dan Usaha, Kabid
Keamanan dan Ketertiban,
Kabid Keuangan, Kabid Tata
bangunan serta 2 orang Kepala
Unit Pasar. Selain itu sebagai
tindak lanjut, studi banding
akan dilakukan melalui
kerjasama dengan :
1. Pasar modern BSD untuk
Unit pasar dan Pedagang
2. Pasar Surya dan pasar lainnya
Diharapkan hasil dari
studi banding tersebut dapat
diterapkan di PD Pasar Tohaga
seperti pemakaian karcis yang
berfungsi juga sebagai data
piutang, penataan lorong dan
pembuatan tempat berdagang
dengan bekerjasama dengan
pihak ketiga.
III.5.12.e.Rencana
Pembangunan Gedung PD Pasar
Tohaga.
Pada tanggal 29 Juli
2008 telah dilakukan
pembahasan dan peninjauan
tanah milik/dikuasai pemerintah
Kabupaten Bogor di Kelurahan
Tengah Kecamatan Cibinong,
rencana peruntukan
pembangunan kantor PD Pasar
Tohaga Kabupaten Bogor.
Pada tanggal 7 Nopember
2008 telah dilakukan peninjauan
lapangan, pengukuran dan
pemasangan plang papan tanah
peruntukan pembangunan
gedung PD Pasar Tohaga.
Adapun anggaran pembangunan
gedung kantor dianggarkan dari
penerimaan atas penjualan
kios/los pasar Leuwiliang.
Sampai dengan tahun
ketiga berdirinya PD Pasar
Tohaga belum mempunyai
kantor sendiri. diharapkan pada
tahun 2010 rencana
pembangunan gedung kantor
dapat terwujud, sehingga
pelayanan kepada pihak intern
maupun extern bisa lebih
maksimal.