Download - tugas uts msdm.docx
BAB I
Pengertian dan Ruang Lingkup
1. Pengertian dan Ruang Lingkup1.1 Defenisi Manajemen Sumber Daya Manusia
1.1.1 Defenisi Manajemen
a. Horold Koontz dan Cyrill O’donnel
Manajemen adalah usaha untuk mancapai suatu tujuan malalui kegiaan oran lain.
b. R. Terry
Manajemen merupakan suatu proses khas yang terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya.
c. James A.F Stoner
Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian dan penggunaan sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan yang telah ditentukan.
d. Lawrence A Appley
Manajemen adalah seni pencapaian tujuan yang dilakukan melalui usah orang lain.
e. Drs. Oey Liang Lee
Manajemen adalah seni dan ilmu perencanaan pengorganisasian, penyusunan, pengarahan dan pengawasan daripada sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.
f. Fayol
Manajemen merupakan fungsi-fungsi untuk merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sesuatu.
g. James A F Stoner
Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian upaya dari anggota organisasi serta penggunaan sumber daya manusia yang ada pada organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
h. Marry Parker Follet
Manajemen adalah suatu seni, karena untuk melakukan pekerjaan melalui orang lain dibutuhkan keterampilan khusus.
i. The Liang Gie, 1982Manajemen adalah unsur yang merupakan rangkaian perbuatan mengerakkan
karyawan-karyawan dan mengarahkan segenap fasilitas kerja agar tujuan dari organisasi bisa benar-benar tercapai.
j. Dr. S P Siagian dalam buku “FILSAFAT ADMINISTRASI”
Manajemen dapat didefenisikan sebagai kemampuan atau keterampilan untuk memperoleh suatu hasil dalam rangka pencapaian tujuan melalui orang lain.
k. Richard L Daft
Manajemen adalah pencapaian sasaran-sasaran organisasi dengan efektif adan efisien melalui perencanaan , pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian sumber daya organisasi.
l. Mulayu S P Hasibuan
Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuannya.
m. T.Hani Handoko
Manajemen adalah bekerja dengan orang-orang untuk menentukan, menginterpretasikan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan melaksanakan fungsi-fungsi perencanaan. Pengorganisasian, penyusunan personalia, pengarahan, kepemimpinan dan pengawasan.
Jadi manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, pengendalian dan pengarahan sumber daya manusia agar terwujudnya keefiektifan dan keefisienan dalam organisasi untuk mencapai tujuan yang telah di tentukan.
1.1.2. Defenisi Sumber Daya Manusia
1. Marimin dkk (2004) mengatakan bahwa sumber daya manusia merupakan salah satu aset organisasi yang menjadi tulang punggung suatu organisasi dalam menjalankan aktivitasnya dan sangat berpengaruh terhadap kinerja dan kemajuan organisasi.
2. Sinurat (2008) mengatakan bahwa sumber daya manusia adalah satu-satunya sumber daya perusahaan yang memiliki kekuasaan untuk merencanakan dan mengendalikan sumber daya yang lain dalam organisasi. Sumber daya manusia adalah satu-satunya sumber daya yang memiliki kekuasaan untuk merencanakan dan mengendalikan kegiatannya sendiri.
3. Siagian (2002) mengatakan bahwa sumber daya manusia merupakan elemen yang paling strategik dalam organisasi, harus diakui dan diterima oleh manajemen.
4. Aziz (2005) mengatakan bahwa sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya pembangunan bangsa.
5. Supriatin dkk (2006) mengatakan bahwa sumber daya manusia merupakan kekuatan atau tenaga yang dimiliki manusia baik jasmani maupun rohani.
6. Pendapat lain mengatakan bahwa sumber daya manusia merupakan salah satu unsur penunjang organisasi dapat diartikan sebagai manusia yang bekerja dalam suatu organisasi (personil, tenaga kerja atau karyawan)
7. Menurut Veithzal Rivai (2003, h 6), Sumber Daya Manusia adalah seorang yang siap, mau dan mampu memberi sumbangan usaha pencapaian tujuan organisasi. Selain itu sumber daya manusia merupakan salah satu unsur masukan (input) yang bersama unsur lainnya seperti modal, bahan, mesin dan metode/teknologi diubah menjadi proses manajemen menjadi keluaran (output) berupa barang atau jasa dalam usaha mencapai tujuan perusahaan.
8. Menurut Sonny Sumarsono (2003, h 4), Sumber Daya Manusia atau human recources mengandung dua pengertian.Pertama, SDM mengandung pengertian usaha kerja atau jasa yang dapat diberikan dalam proses produksi. Dalam hal lain SDM mencerminkan kualitas usaha yang diberikan oleh seseorang dalam waktu tertentu untuk menghasilkan barang dan jasa. Pengertian kedua, SDM menyangkut manusia yang mampu bekerja untuk memberikan jasa atau usaha kerja tersebut. Mampu bekerja berarti mampu melakukan kegiatan yang mempunyai kegiatan ekonomis, yaitu bahwa kegiatan tersebut menghasilkan barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan atau masyarakat.
9. Menurut M.T.E. Hariandja (2002, h 2) Sumber Daya Manusia merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam suatu perusahaan disamping faktor yang lain seperti modal. Oleh karena itu SDM harus dikelola dengan baik untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi, sebagai salah satu fungsi dalam perusahaan yang dikenal dengan manajemen sumber daya manusia.
Jadi sumber daya manusia adalah aset yang sangat krusial dan penting dalam oeganisasi karena mampu menjalankan organisasi dengan akal dan perbuatanya yang berujung pada kesuksesan suatu organisasi.
1.1.3 Defenisi Manajemen Sumber Daya Manusia
1. Menurut Hasibuan (2000: 10) ;
Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan
peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan
perusahaan, karyawan dan masyarakat.
2. Moses N. Kiggundu (1989) dalam Ambar Teguh Sulistyani dan Rosidah (2003: 11);
Human resources management is the development and utilization of personnel for
the effective achievement of individual, organizational, community, national, and
international goals and objectives. (MSDM adalah pengembangan dan pemanfaatan
pegawai dalam rangka tercapainya tujuan dan sasaran individu, organisasi,
masyarakat, bangsa dan internasioanal yang efektif).
3. Menurut Tulus (1992) dalam Suharyanto dan Hadna (2005 : 13);
Manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, dan pengawasan atas pengadaan, pengembangan, pemberian
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan tenaga kerja
dimaksud membantu tujuan organisasi, individu dan masyarakat.
4. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut Mary Parker Follett
:
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu seni untuk mencapai tujuan-tujuan
organisasi melalui pengaturan orang-orang lain untuk melaksanakan berbagai
pekerjaan yang diperlukan, atau dengan kata lain tidak melakukan pekerjaanpekerjaan
itu sendiri.
5. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut Edwin B. Flippo :
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar
tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat
6. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut Marwansyah
(2010:3):
Manajemen sumber daya manusia dapat diartikan sebagai pendayagunaan sumber
daya manusia di dalam organisasi, yang dilakukan melalui fungsi-fungsi perencanaan
sumber daya manusia, rekrutmen dan seleksi, pengembangan sumber daya manusia,
perencanaan dan pengembangan karir, pemberian kompensasi dan kesejahteraan,
keselamatan dan kesehatan kerja, dan hubungan industrial.
7. Menurut Nawawi Mengemukakan bahwa MSDM adalah proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi agar potensi fisik dan psikis yang dimiliki berfungsi maksimal dalam pencapain tujuan perusahaan.
8. Menurut Henry SimamoraMSDM adalah sebagai pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balasan jasa dan pengelolaan terhadap individu anggota organisasi atau kelompok bekerja.
Jadi manajemen sumber daya manusia adalah mendayagunakan kemampuan manusia semaksimalnya melalui perencanaan,pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian sehingga organisasi menjadi lebih efektif dan efisien dalam pencapaian tujuannya tersebut.
1.1.4 Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya ManusiaFungsi-fungsi pokok MSDM=Fungsi Manajemen :
Fungsi Perencanaan → Melaksanakan tugas dalam perencanaan kebutuhan, pengadaan, pengembangan dan pemeliharaan SDM.
Fungsi Pengorganisasian → Menyusun suatu organisasi dengan mendisain struktur dan hubungan antara tugas-tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja dipersiapkan
Fungsi Pengarahan → Menberikan dorongan untuk menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efisien
Fungsi Pengendalian → Melakukan pengukuran-pengukuran antara kegiatan yang dilakukan antara kegiatan yang dilakukan dengan standard-standard yang telah ditetapkan khususnya di bidang tenaga kerja.
Fungsi-fungsi Operasional Manajemen Sumber Daya ManusiaA. Pengadaan (Procurement)
B. Pengembangan (Development)
C. Pemeliharaan (Maintenance)
Pengadaan SDM, dilakukan dengan tujuan untuk menentukan dan memenuhi kebutuhan akan sumber daya manusia, baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Di dalamnya meliputi :
a. Perencanaan Sumber Daya Manusia → penentuan kebutuhan tenaga kerja baik secara kuantitatif maupun kualitatif.
b. Penarikan/perekrutan calon tenaga kerja (recruitment)→ menarik sebanyak mungkin calon-calon tenaga kerja yang memenuhi pernyaratan yang dibutuhkan dari sumber-sumber tenaga kerja yang tersedia.
c. Selesi (selection) → merupakan proses pemilihan tenaga kerja dari sejumlah calon tenaga kerja yang dikumpulkan melalui prosesrecruitment.
d. Penempatan (placement) → penempatan tenaga kerja yang terpilih pada jabatan yang ditentukan.
e. Pembekalan (orientation) → dilakukan untuk memberikan pemahaman kepada tenaga kerja terpilih tentang deskripsi jabatan, kondisi kerja, dan peraturan organisasi
Pengembangan (Development), bertujuan untuk meningkatkan dan mengembangkan kemampuan SDM yang telah dimiliki, sehingga tidak akan tertinggal oleh perkembangan organisasi serta ilmu pengetahuan dan teknologi.
a. Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development). b. Pengembangan Karir (Career Development).
Pemeliharaan (maintenance), bertujuan untuk memelihara keutuhan sumber daya manusia yang dimiliki. Wujudnya berupa rasa betah dan mempunyai kemauan untuk bekerja dengan sebaik-baiknya pada organisasi.
a. Kompensasi Jabatan (job compensation) →usaha pemberian balas jasa atas prestasi yang telah diberikan oleh tenaga kerja.
b. Integrasi (integration) → menciptakan kondisi integrsi atau persamaan kepentingan antar tenaga kerja dengan organisasi yang menyangkut masalah motivasi, kepemimpinan, komunikasi, konflik dan konselling.
c. Hubungan Perburuhan (Labour Relation)→ pembahasan masalah perjanjian kerja perjanjian perburuhan,kesempatan kerja bersama, sampai penyelasaian perselisihan perburuhand. Pemisahan/Pemutusan Hubungan kerja (Separation) → menyangkut masalah pemutusan hubungan kerja.
1.2. Sistem Kepegawaian
1.2.1 Pengertian Sistem Kepagawaian
Ruang lingkup manajemen sumber daya manusia meliputi semua aktivitas
sumber daya manusia dalam organisasi, yang secara umum menyangkut Rancangan
Organisasi ,Staffing, Sistem Reward, tunjangan-tunjangan, dan
pematuhan/compliance, Manajemen Performasi, Pengembangan Pekerja dan
Organisasi, Komunikasi dan Hubungan Masyarakat. Selain itu juga terdapat aktivitas-
aktivitas umum yang diantaranya yaitu sistem kepegawaian merupakan suatu sistem
yang mencakup perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi. Pelaksanaan kegiatan dari
perencanaan sampai evaluasi disebut manajemen. Sehingga seharusnya pengaturan,
program, pelaksanaan, dan evaluasi dalam bidang kepegawaian harus dalam bentuk
sistem manajemen SDM yaitu bidang kepegawaian yaitu tenaga kerja.
Sistem kepegawaian merupakan suatu sistem yang mencakup perencanaan,
analisis pegawai dan klasifikasi pegawai, rekrutmen pregawai, seleksi dan
penempatan serta evaluasi dan penilaian kerja.
1.2.2 Macam Sistem Kepegawaian
Perencanaan
Pelaksanaan
evaluasi
1.2.3 Sistem Kepegawaian Yang Berkembang Di Indonesia
Perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi merupakan sistem yang berkembang di
indonesia pada saat ini. Ke tiga hal tersebut saling berkombinasi untuk bekerja dalam sebuah
sistem kepegawaian.
Sistem Kepegawaian Di Indonesia - Perubahan sistem pemerintahan daerah sejak diberlakukannya UU No. 22 Tahun 1999 yang kemudian disempurnakan dengan Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah yang telah dilakukan perubahan dengan Undang- undang 12 Tahun 2008 tentang perubahan kedua Undang- undang Nomor 32 tahun 2004. Perubahan mendasar undang-undang ini terletak pada paradigma yang digunakan, yaitu dengan memberikan kekuasaan otonomi melalui kewenangan-kewenangan untuk menyelenggarakan urusan rumah tangga daerahnya, khususnya kepada Daerah Kabupaten dan Daerah Kota, dengan berpedoman kepada peraturan perundang-undangan yang berlaku dalam kerangka Negara Kesatuan Republik Indonesia.
Melalui dua undang-undang ini Bangsa Indonesia telah mengambil langkah untuk meninggalkan paradigma pembangunan sebagai pijakan pemerintah untuk beralih kepada paradigma pelayanan dan pemberdayaan masyarakat. Perubahan paradigma ini tidak berarti bahwa Pemerintah sudah tidak lagi memiliki komitmen untuk membangun, tetapi lebih pada meletakkan pembangunan pada landasan nilai pelayanan dan pemberdayaan. Dengan berlakunya UU No. 32 Tahun 2004 sebagaimana telah dilakukan perubahan kedua dengan Undang- undang No 12 Tahun 2008 Tentang Perubahan Kedua Undang- Undang Nomor 32 Tahun 2004 Tatentang Pemerintahan Daerah tersebut telah menggeser paradigma pelayanan, dari yang bersifat sentralistis ke desentralistis dan mendekatkan pelayanan secara langsung kepada masyarakat.
Dengan adanya perubahan sistem pemerintahan daerah berimplikasi pada perubahan UU Nomor 8 Tahun 1974 menjadi UU No. 43 Tahun 1999 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. Perubahannya yang paling mendasar adalah tentang manajemen kepegawaian yang lebih berorientasi kepada profesionalisme SDM aparatur (PNS), yang bertugas memberikan pelayanan kepada masyarakat secara jujur, adil, dan merata dalam penyelenggaraan tugas negara, pemerintahan dan pembangunan, tidak partisan dan netral, keluar dari pengaruh semua golongan dan partai politik dan tidak diskriminatif dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Untuk melaksanakan tugas pelayanan masyarakat dengan persyaratan yang demikian, sumber daya manusia aparatur dituntut memiliki profesionalisme, memiliki wawasan global, dan mampu berperan sebagai unsur perekat Negara Kesatuan Republik Indonesia.
Lahirnya Undang-Undang No. 43 Tahun 1999 sebagai penganti UU No. 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian tersebut membawa perubahan mendasar guna mewujudkan sumber daya aparatur yang profesional yaitu dengan pembinaan karir Pegawai Negeri Sipil yang dilaksanakan atas dasar perpaduan antara sistem prestasi kerja dan karir yang dititikberatkan pada sistem prestasi kerja yang pada hakekatnya dalam rangka peningkatan pelayanan publik.
1.3 DEPERTEMEN YANG MENGEMBAN FUNGSI MSDM
1.3.1 Peran Depertemen
Tugas utama Departemen SDM adalah menyediakan tenaga kerja yang dapat memberikan
rasa puas bagi perusahaan dan memberikan rasa puas pekerja terhadap perusahaan. Rasa puas
pekerja terhadap perusahaan berupa hal-hal yang telah diberikan perusahaan kepada pekerja.
Misalnya asuransi kesehatan, persentase bonus, kenaikan gaji secara berkala, premi hadir,
atau beasiswa bagi keluarga karyawan.
Setiap Departemen dalam suatu perusahaan memiliki fungsi masing-masing. Fungsi ini
diperlukan agar perusahaan dapat berjalan kearah yang sesuai dengan yang direncanakan
sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Fungsi-fungsi yang dimiliki oleh Departemen
SDM adalah sebagai berikut :
1. Fungsi Lini. Dalam menjalankan fungsi ini, Departemen SDM mengarahkan aktivitas
perusahaan dalam departemennya sendiri dan area pelayanan yang terkait.
2. Fungsi Koordinatif. Fungsi ini dilakukan oleh Departemen SDM dengan mengordinasikan
aktivitas personalia, kewajiban yang sering dianggap sebagai control fungsional. Disini
manajer dan Departemen SDM bertindak sebagai “tangan kanan dari eksekutif puncak” untuk
memastikan bahwa para manajer lini sasaran, kebijakan dan prosedur SDM dalam suatu
perusahaan.
3. Fungsi Staf. Fungsi ini dijalankan oleh Departemen SDM dengan membantu dalam
mempekerjakan, melatih, mengevaluasi,memberikan penghargaan, konseling,
mempromosikan dan memberhentikan karyawan. Selain itu, juga memberikan beragam
program keuntungan bagi karyawan, seperti asuransi kacelakaan , asuransi kesehatan, ensiun,
iburan dan sebagainya. Jika ketiga fungsi ini dapat dijalankan dengan baik, akan terjalin
hubungan kerja sama yang serasi yang dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan.
Fungsi lain dari Departemen SDM adalah :
1. Fungsi Perumus Strategi, tujuan kebijakan dan prosedur,
2. Fungsi pemberi saran,
3. Fungsi pemberi jasa atau layanan, dan
4. Fungsi pelaksana pengendalian.
1.4 SISTEM INFORMASI KEPEGAWAIAN
1.4.1 Pengertian
SIMPEG (Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian) didefinisikan sebagai Sistem
Informasi terpadu, yang meliputi pendataan pegawai, pengolahan data, prosedur, tata kerja,
sumber daya manusia dan teknologi informasi untuk menghasilkan informasi yang cepat,
lengkap dan akurat dalam rangka mendukung administrasi kepegawaian.
1.4.2 Isi Sistem Informasi Kepegawaian
Komponen dari SIM sendiri adalah:
Manajemen
Manajemen berasal dari bahasa Prancis kuna ménagement, yang memiliki arti seni
melaksanakan dan mengatur. Karenanya, manajemen dapat diartikan sebagai ilmu dan seni
tentang upaya untuk memanfaatkan semua sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan
secara efektif dan efesien.
Teknologi Informasi
Teknologi informasi adalah hasil rekayasa manusia terhadap proses penyampaian informasi
dari pengirim ke penerima sehingga lebih cepat, lebih luas sebarannya, lebih lama
penyimpanannya.
Sedangkan SIMPEG (Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian) didefinisikan sebagai
Sistem Informasi terpadu, yang meliputi pendataan pegawai, pengolahan data, prosedur, tata
kerja, sumber daya manusia dan teknologi informasi untuk menghasilkan informasi yang
cepat, lengkap dan akurat dalam rangka mendukung administrasi kepegawaian.
Lingkup Pembangunan dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian:
a. Sistem informasi dan aplikasi
b. Sarana komputer dan penunjang
c. Sarana komunikasi
d. Organisasi dan Sumber Daya Manusia pelaksana
e. Pembiayaan
f. Dukungan Manajemen
Manfaat simpeg
Pelacakan informasi data seseorang pegawai akan mudah dan cepat. Pembuatan Laporan dapat mudah dikerjakan. Mengetahui Pegawai yang akan naik pangkat dan yang akan mendapat kenaikan gaji
berkala Memudahkan suatu pekerjaan yang berhubungan dengan kepegawaian Mendapatkan informasi tentang keadaan pegawai (Profil Kepegawaian) yang cepat
dan akurat Dapat merencanakan penyebaran (mutasi) pegawai sesuai pendidikan dan
kompetensinya Merencanakan Kebutuhan Pegawai
Tujuan/isi simpeg
Untuk mendukung Sistem Manajemen yang rasional dan pengembangan SDM Mewujudkan data kepegawaian yang mutakhir dan terintegrasi. Menyediakan Informasi yang akurat untuk keperluan perencanaan, pengembangan,
kesejahteraan dan pengendalian Membantu Kelancaran pekerjaan di bidang kepegawaian, terutama dalam pembuatan
laporan
Keuntungan simpeg
Dapat memelihara satu data besar secara bersama-sama Kesalahan/data yang kurang valid dapat dimonitor dan dikoreksi bersama Dapat melakukan pertukaran data dan file Berbagi sumber daya Mempermudah komunikasi dalam suatu lingkungan kerja
BAB II
PERENCANAAN DAN PENGADAAN PEGAWAI
2.1 PERENCANAAN PEGAWAI
Perencanaan Kepegawaian merupakan bagian dari Manajemen suatu Organisasi
formal. Perencanaan (planning) adalah fungsi dasar dari manajemen, yang merupakan awal
dari tiap fungsi Manajemen lainnya, yaitu organizing, actuating dan controlling. Perencanaan
diperlukan agar resiko yang akan ditanggung di masa depan relatif kecil. Perencanaan adalah
masalah memilih, artinya memilih tujuan dan cara yang terbaik untuk mencapai tujuan
tersebut dari beberapa alternatif yang ada. Tanpa alternatif, perencanaan pun tidak ada. Jadi
perencanaan adalah kumpulan dari beberapa keputusan.
Sedangkan arti kata kepegawaian sendiri adalah hal ikhwal yang berkaitan dengan
kedudukan, kewajiban, hak dan pembinaan pegawai negeri. Menurut Hadari Nawawi
(1994 :172), istilah kepegawaian dapat dilihat dari dua pengertian, yaitu :
v menunjuk pada semua pegawai suatu perusahaan ( lembaga, badan, kantor, dll ) sebagai
organisasi kerja
v melukiskan prosedur – prosedur administratif mengenai pengupahan, pengaturan dan
penggantian pegawai – pegawai
Jadi perencanaan kepegawaian adalah merupakan kumpulan dari beberapa keputusan
dalam hal ikhwal yang berkaitan dengan kedudukan, kewajiban, hak dan pembinaan pegawai
negeri.
Langkah-langkah perencanaan pegawai :
LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN PEGAWAI
• Perencanaan Untuk Kebutuhan Masa Depan
• Perencanaan Untuk Keseimbangan Masa Depan
• Perencanaan Untuk Pengadaan danSeleksi
• Perencanaan Untuk Pengembangan
Manfaat perencanaan pegawai :
1. Lebih berdaya guna dan berhasil guna dalam penggunaan sumber-sumber tenaga
kerja.
2. Melalui perencanaan pegawai yang matang, produktivitas kerja dari tenaga yang
sudah ada dapat di tingkatkan, dengan peningkatan disiplin kerja dan peningkatan
ketrampilan.
3. Perencanaan pegawai berkaitan dengan penentuan kebutuhan akan tenaga kerja di
masa depan,baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai
jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas baru kelak.
4. Salah satu segi mmanajemen sumber daya manusia yang dewasa ini dirasakan
semakin penting ialah penanganan informasi ketenagakerjaan. Informasi ini
mencakup banyak hal, seperti : jumlah tenaga kerja yang dimiliki, masa kerja
setiap bekerja, jabatan yang pernah dipangku, dan lainnya.
5. Seperti yang sudah diketahui salah satu kegiatan pendahuluan dalam melakukan
perencanaan (termasuk perencanaan sumber daya manusia/ pegawai) adalah
penelitian. Berdasarkan bahan yang diperoleh dari penelitian yang dilakukan
untuk kepentingan perencanaan pegawai, akan timbul pemahaman yang tepat
tentang situasi pasar kerja.
6. Rencana sumber daya manusia merupakan dasar penyusunan program kerja bagi
satuan kerja salah satu aspek program kerja tersebut adalah pengadaan tenaga
kerja baru guna memperkuat tenaga kerja yang sudah ada demi peningkatan
kemampuan organisasi mencapai tujuan dan berbagai sasarannya.
Penting melakukan perencanaan pegawai, karena tanpa perencanaan pegawai maka
akan sukar untuk menyusun program kerja yang realistik. Kemudian apabalia suatu
organisasi semakin besar, pelaksanaan berbagai kegiatan pengelolaan sumber daya manusia
biasanya diserahkan kepada tenaga-tenaga spesialis dalam bidang itu, hal ini merupakan
kenyataan pula bahwa para tenaga spesialis di bidang pengelolaan sumber daya manusia tidak
selalu memiliki pengetahuan yang mendalam tentang semua jenis pekerjaan yang terdapat
dalam satuan kerja lain dalam organisasi. Instrumen yang dimiliki oleh para tenaga spesialis
itu untuk mengumpulkan pengetahuan tentang berbagai jenis pekerjaan yang ada dan
berbagai persyaratannya adalah analisis pekerjaan.
2.1.1 Analisis Pekerjaan (Jabatan)
2.1.1.1 Pengertian Analisis Pekerjaan
Untuk menyeleksi calon pegawai dengan sebaik baiknya,maka terlebih dahulu perlu
di ketahui informasi lengkap tentang jabatan yang hendak di isi. Informasi yang di maksud
antara lain menyangkut basis pendidikan,keahlian,pengalaman dan keadaan fisik yang di
perlukan untuk tiap tiap jabatan yang tersedia. Informasi serupa itu dapat diperoleh dengan
membuat analisis jabatan. Analisis jabatan merupakan suatu proses menyusun suatu uraian
jabatan sedemikian rupa sehingga dapat diperoleh keterangan dan petunjuk untuk menilai
jabatan tersebut sesuai dengan jabatan.
Kegiatan analisis pekerjaan merupakan hal yang sangat penting bagi suatu orgainsasi.
Dikatakan demikian karena dalam pengelolaan pegawai tergantung pada informasi tentang
analisis pekerjaan yang telah dilakukan.
Sementara itu George R.Terry dalam bukunya office management and control
mengemukakan bahwa yang di maksud dengan analisis jabatan adalah proses penyelidikan
secara mendalam mengenai tugas,kewajiban dan tanggungjawab dari siatu jabatan.
Seorang analisis pekerjaan mempunyai salah satu fungsi pokok yaitu mengumpulkan
informasi tentang semua pekerjaan dalam suatu organisasi dan ciri-ciri pekerja yang
melakukan pekerjaan tersebut. Pengumpulan infomarsi tentang analisis pekerjaan juga tidak
boleh lepas kaitannya dengan upaya mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Berarti dalam
rangka pengumpulan informasi para analisis harus mengetahui seluk beluk organisasi.
Analisis jabatan adalah suatu kegiatan mengumpulkan, menilai, dan mengorganisasikan
informasi tentang jabatan. Analisis jabatan meliputi:
1. Uraian jabatan atau uraian pekerjaan, yaitu informasi yang lengkap tentang tugas dan
berbagai aspek lain dari suatu jabatan atau pekerjaan,
2. Kualifikasi atau syarat-syarat jabatan, yaitu keterangan mengenai syarat-syarat yang
diperlukan oleh seorang pegawai untuk dapat melakukan tugas tertentu misalnya
pendidikan tertentu,
3. Peta jabatan, yaitu susunan nama dan tingkat jabatan struktural dan fungsional yang
tergambar dalam suatu struktur unit organisasi dari tingkat yang paling rendah sampai
dengan yang paling tinggi dan jenis jabatan fungsional serta jumlah yang diperlukan.
2.1.1.2 Langkah-Langhah dan Metodenya
Dessler (2003;118) menyatakan ada enam langkah dalam analisis pekerjaan. Adapun keenam
langkah tersebut adalah sebagai berikut;
Menentukan bagaimana untuk menggunakan informasi yang didapat.
Mengetahui cara menggunakan data yang diperoleh akan memberikan gambaran
bagaimana untuk mengumpulkan data tersebut. apakah dengan menggunakan
wawancara atau questionaire.
Meninjau informasi dasar dyang relevan, seperti bagan organisasi, bagan proses dan
deskripsi pekerjaan.
Memilih posisi yang dapat mewakili. Ada banyak pekerjaan yang serupa untuk
dianalisis, sehingga perlu mengambil sample pekerjaan tersebut untuk dianalisis.
Menganalisis pekerjaan. Mengumpulkan data aktifitas pekerjaan, perilaku karyawan
yang dibutuhkan, kondisi pekerjaan, dan sifat serta kemampuan manusia yang
dibutuhkan untuk melakukan pekrjaan itu.
Memverifikasi informasi analisis pekerjaan kepada pekerja yang melakukan pekerjaan
tersebut dilakukan oleh atasan langsung. hal ini kan membantu mengonfirmasikan
bahwa informasi itu benar dan lengkap.
Membuiat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Deskripsi pekerjaan adalah
daftar tertulis yang mendeskripsikan aktifitas dan tanggung jawab dari pekerjaan, juga
kondisi pekerjaan serta bahawa dan keamanan dari suatu pekerjaan, Spesifikasi
pekerjaan meringkas mutu, kualitas dan keterampilan dan latar belakang pribadi yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut.
Metode :
Ada empat metode yang umum, yaitu:
1. Observasi atau Pengamatan
Frederick Taylor, sangat paham bahwa mengamati para karyawan yang sedang melakukan
tugas akan menghasilkan informasi yang kaya mengenai tugas-tugas yang tercakup di dalam.
Pengamatan ini mungkin mencangkup penggunaan videotape, audiotape, dan bahkan
pemantau secara elektronik. Pengukur secara fisik atas kegiatan yang dilakukan, seperti
mengukur objek yang harus dipindahkan, dan uaraian mengenai cara kerja sebuah mesin,
seringkali memerlukan sejumlah observasi terhadap pekerjaan pada saat dilakukan.
2. Wawancara
Sejumlah pekerjaan mencangkup tugas-tugas yang sulit untuk diamati. Suatu cara yang baik
untuk memeahami pekerjaan semacam ini mungkin dengan melakukan wawancara dengan
sejumlah orang yang berkitan. Sebagai contoh, untuk sungguh-sungguh dapat memahami
pekerjaan seorang perancang perangkat lunak (softwar) yang mengembangkan program
grafik yang disesuaikan dengan kebutuhan printer komersial Anda dapat mewawancarai
pemegang jabatan, supervisornya, anggota tim desain produk mereka, anggota staf yang
menulis kode-kode computer untuk implementasi desain mereka, dan konsumen yang pada
akhirnya menentukan tujuan mereka.
3. Kuesioner
Karena lebih ekonomis daripada wawancara atau observasi, kuesioner seringkali digunakan
jika informasi yang diperlukan harus dikumpulkan dari banyak pemagang jabatan. Pada
keadaan tertentu, kuesioner mungkin dibuat sendiri, Kuesioner yang telah dibakukan
biasanya diperoleh dengan cara membeli dari luar. Kuesioner baku lebih ekonomis, dan
pembuatannya sering kali memberikan keuntungan tambahan dengan menyediakan informasi
yang berharga dari database yang lebih besar. Di pihak lain, kuesioner yang telah disesuaikan
dengan keadaan, biasanya menghasilkan informasi yang jauh lebih spesifik terhadap
pekerjaan khusus yang tercakup di dalamnya. Karakteristik ini terutama berguna untuk
penulisan uraian tugas yang penting atau untuk mengembangkan penilaian kinerja. Kuesioner
mungkin dilakukan dalam suatu formulir isian, atau yang kini semakin banyak dilakukan,
dengan komputer.
4. Buku Harian
Salah satu kekurangan observasi, wawancara, dan kuesioner adalah bahwa informasi yang
dihasilkan tampaknya tergantung pada waktu dilakukannyapengumpulan data. Semua hal
yang tampak paling menonjol pada saat dilakukannya wawancara, adalah yang paling bayak
dimasukan kedalam analisis jabatan. Buku harian menawarkan satu solusi untuk masalah ini.
Jika pemegang jabatan dan supervisor memiliki sebuah buku harian selama kurun waktu
beberapa minggu, hasil analisis jabatan akan berkurang biasanya akibat tidak tepatnya waktu
pelaksanaan analisis. Untuk job yang berbeda pada waktu yang berbeda di tahun tersebut,
buku harian mungkin sangat bermanfaat.
2.1.1.3 Isi Analisis Pekerjaan
Metode kuesioner digunakan sebagai alat pengumpul data secara tertulis dibagikan
kepada tenaga kerja operasional atau para kepala departemen, untuk mengisi
keterangan dan fakta yang diharapkan. Pada umumnya kuesinoer memuat
(1) pertanyaan mengenai pekerjaan yang dilakukan,
(2) tanggung jawab yang diberikan,
(3) kecakapan, keahlian, atau pelatihan yang diperlukan,
(4) kondisi yang diharapkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan, dan
(5) figur atau jenis yang diperlukan untuk pekerjaan tersebut.
Metode wawancara dilakukan denga tenaga kerja operasional atau dengan kepala
departemen mereka, dan dapat juga dengan kedua-duanya. Di samping itu, para
penyelia sering ditugaskan untuk memperoleh data analisis pekerjaan. Keuntungan
dari metode ini adalah penyajian keterangan dan fakta dari pihak pertama. Namun
metode ini sangat membutuhkan waktu yang cukup lama.
Metode selanjutnya yang dapat digunakan dalam analisis data yaitu metode
pencatatan rutin. Dalam metode ini, tenaga kerja diperintahkan mencatat hal yang
dikerjakan tiap hari secara rutin, alokasi yang dibutuhkan, saat dimulai dan saat akhir
tiap-tiap tugas itu dilakukan. Alokasi waktu yang lama, dan pengerjaan yang cermat
dan rutin merupakan kelemahan dari metode ini.
Metode observasi pada umumnya dilakukan oleh job analyst yang sebelumnya
memperoleh pelatihan dan upgrading secara khusus. Metode observasi biasanya tidak
dilakukan bersamaan dengan metode wawancara job analyst mengadakan observasi
terhadap masing-masing pekerjaan dan mengadakan wawancara dengan tenaga
operasional serta kepala departemen mereka.
2.1.1.4 Manfaat Analisis Pekerjaan
Analisis jabatan juga bermanfaat:
Menyediakan informasi pekerjaan yang realistis bagi para pelamar kerja mengenai
kewajiban, kondisi kerja, dan persyaratannya.
Mengidentifikasikan hubungan antara supervisor dan bawahannya.
Memberikan bantuan dalam menentukan kewajiban masing-masing karyawan dan
tugas-tugas yang berkaitan.
Menyediakan landasan informasi yang diperlukan dalam mengambil keputusan
mengenai karyawan sesuai Undang-undang Hak Sipil tahun 1964 dan 1991 (Civil
Rights Act of 1964 & 1991).
Dapat membantu perusahaan dalam memenuhi Undang-undang untuk Warga
penyandang Cacat AS Tahun 1990 (Amerika with Disabilities Act of 1990).
Menentukan arti penting dan waktu yang diperlukan seorang karyawan.
Dipergunakan sebagai dasar pelatihan, perencanaan karir, dan pengembangan karir.
Digunakan dalam penentuan nilai relatif suatu pekerjaan, dan oleh karena itu
bermanfaat untuk memelihara kewajaran upah baik secara eksternal maupun internal.
Dapat berperan sebagai alat untuk memudahkan desain ulang dan perubahan
pekerjaan.
Dapat mempalancar perubahan organisasi dengan mengenali pengulangan yang tidak
perlu selama berlangsungnya merger, akuisisi, dan perampingan.
2.1.1.5 Contoh Analisis Pekerjaan
Contoh Analisis Pekerjaan SUPERVISOR
Deskripsi Pekerjaan (Job Description)
PT. MSDM
Deskripsi Pekerjaan
Nama Jabatan : Supervisor Produksi
Kode Jabatan : S – 5543678 Departemen : Produksi
Tanggal : Susilo Simatupang Lokasi : Kantor Pusat
Fungsi :
Di bawah supervise Manajer Produksi, mensupervisi secara langsung kepala regu dibawah
tanggung jawabnya (serta mensupervisi secara tidak langsung semua karyawan yang berada
dibawah tanggung jawabnya) dan mampu bekerja sama secara efektif dan efisien dengan
semua bagian lain terkait dengan bagiannya(PPIC,QC,Maintenance,Electric,dll. ) guna
memproduksi bahan jadi pada tingkat biaya yang rendah dan memenuhi batas “ Volume &
Waktu “ pengiriman bahan jadi yang telah direncanakan.
Tugas-tugas :
1) Mengatur, mengontrol dan meningkatkan kemampuan SDM ,bahan baku setengah Jadi/jadi
dan mesin – mesin produksi didalam wilayah tanggung jawabnya
2) Memaksimalkan effisiensi
3) Meminimalkan biaya dan menghasilkan bahan setengah jadi/jadi yang memenuhi
standard kebutuhan pelanggan
Wewenang :
1) Mendisiplinkan anak buahnya sesuai dengan kententuan/peraturan yang berlaku
di perusahaan.
2) Menghentikan dan mengatur pengoperasian mesin– mesin produksi guna
mencapai hasil produksi yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan serta
pemenuhan batas waktu pengiriman hasil produksi.
Tanggungjawab :
1) Bertanggung jawab dalam memberikan bimbingan/pelatihan kepada anak buah guna
mencapai tingkat batas minimum kemampuan yang diperlukan bagi teamnya dan
mendisiplinkan anak buahnya sesuai dengan ketentuan/peraturan yang berlaku di perusahaan
.
2) Bertanggung jawab dalam mencapai tingkat kuantitas (output) ,kualitas danschedule
produksi serta tingkat utilisasi mesin produkssi yang telah ditetapkan dan disepakati bersama.
3) Bertanggung jawab dalam pemenuhan standard kualitas hasil produksi sesuai dengan tingkat
kebutuhan customer & schedule pengiriman hasil produksi sesuai PPIC schedule.
4) Bertanggung jawab terhadap keselamatan kerja dan standard kebersihan lingkungan kerja
(keteraturan/kerapihan lingkungan kerja).
5) Bertanggung jawab dalam melakukan koordinasi dan membina kerja sama team yang solid.
6) Bertanggung jawab dalam membuat laporan secara berkala kepada atasannya atas hasil
kerjanya beserta analisa permasalahannya, tindakan–tindakan perbaikan atas permasalahan
tersebut serta batas waktu estimasi penyelesaian masalah–masalah tersebut secara singkat ,
padat dan kongkrit.
Hubungan Lini :
Atasan langsung : Manajer Produksi
Bawahan langsung : Para karyawan produksi
Kondisi Kerja :
Bekerja di kantor yang nyaman. Waktu kerja mulai jam 08.00 pagi sampai jam 16.00 sore,
kecuali bila mengawasi karyawan dan memberikan bimbingan serta pelatiahan kepada
karyawan.
2.1.2 FORMASI PEGAWAI
2.1.2.1 Formasi Pegawai
Formasi menurut Kepala BKN No. 26 tahun 2004, adalah: Jumlah & susunan pangkat
pegawai negeri sipil yg diperlukan dlm suatu satuan organisasi negara untuk mampu
melaksanakan tugas pokok dalam jangka waktu tertentu.
Keputusan Kepala BKN No. 26 tahun 2004 ttg Ketentuan Pelaksanaan PP no. 54 thn
2003, Penyusunan Formasi didasarkan atas:
1. Jenis pekerjaan
2. Sifat pekerjaan
3. Perkiraan beban kerja & perkiraan kapasitas seorang PNS dlm jangka waktu ttt
4. Prinsip pelaksanaan pekerjaan (dikerjakan sdr atau tidak)
5. Peralatan yg tersedia (Komputer/mesin tik)
6. Kemampuan keuangan negara
Formasi Pegawai Negeri Sipil diatur dalam PP No. 97 Tahun 2000 sebagaimana telah
diubah dengan PP No. 54 Tahun 2003. Berdasarkan Peraturan Pemerintah tersebut, Formasi
adalah penentuan jumlah dan susunan pangkat PNS yang diperlukan untuk mampu
melaksanakan tugas pokok yang ditetapkan oleh pejabat yang berwenang. Penetapan formasi
bertujuan agar satuan-satuan organisasi Pemerintah/Negara mempunyai jumlah dan mutu
PNS yang memadai sesuai beban kerja dan tanggung jawab pada masing-masing satuan
organisasi.
Formasi pegawai negeri sipil Pusat adalah formasi bagi PNS yang bekerja pada suatu
satuan organisasi Pemerintah Pusat. Formasi pegawai negeri pusat Pusat untuk masing-
masing satuan organisasi Pemerintah Pusat setiap tahun anggaran ditetapkan oleh MENPAN,
setelah mendapat pertimbangan Kepala BKN berdasarkan usul dari Pejabat Pembina
Kepegawaian Pusat. Dalam penetapan formasi ini harus mendapat pertimbangan Menteri
Keuangan.
Adapaun pokok-pokok dalam penyusunan Formasi adalah sebagai berikut :
1. Dasar Penyusunan Formasi, Dalam penyusunan formasi, yang menjadi dasar
pertimbangan adalah: (a) jenis pekerjaan; (b) sifat pekerjaan; (c) perkiraan beban
kerja; (d) perkiraan kapasitas pegawai; (e) kebijakan pelaksanaan pekerjaan; (f)
jenjang dan jumlah jabatan serta pangkat; (g) peralatan yang tersedia.
2. Sistem Penyusunan Formasi, Penyusunan formasi dilaksanakan melalui dua
sistem, yaitu: (a) sistem sama, yaitu suatu sistem yang menentukan jumlah dan
kualitas yang sama bagi semua unit organisasi yang sama dengan tidak
memperhatikan besar kecilnya beban kerja. (b) Sistem ruang lingkup, yaitu suatu
sistem yang menentukan jumlah dan kualitas PNS berdasarkan jenis, sifat dan
beban kerja yang dipikulkan pada unit organisasi itu.
3. Kebutuhan Pegawai, Untuk mengetahui kebutuhan pegawai, analisis jabatan
dilakukan sebagai dasar penyusunan formasi. Melalui analisis ini dapat
digambarkan secara konkrit jumlah dan kualitas PNS yang diperlukan oleh suatu
unit organisasi untuk melaksanakan tugasnya secara berdaya guna dan berhasil
guna.
4. Anggaran Belanja Negara, Penetapan formasi PNS bagi suatu organisasi pada
akhirnya sangat ditentukan oleh tersedianya anggaran. Oleh karena itu walaupun
suatu formasi telah disusun secara rasional berdasarkan hasil analisis jabatan yang
ditetapkan menjadi kebutuhan pegawai, akan tetapi menjadi pertimbangan yang
paling mendasar adalah kemampuan anggaran yang tersedia.
Jika dalam suatu organisasi atau perusahaan terdapat kekososngan pegawai di salah satu
bidang , maka akan di lakukan rekruitment pegawai baru untuk mengisi kekosongan tersebut.
Merupakan kenyataan bahwa dalam suatu organisasi selalu terbuka kemungkinan untuk
terjadinya berbagai lowongan dengan aneka ragam penyebabnya. Misalnya, karena adanya
perluasan kegiatan organisasi tercipta pekerjaan pekerjaan dan kegiatan baru yang
sebelumnya tidak di lakukan oleh para pekerja dalam organisasi dan berbagi penyebab
lainnya.
2.1.2.2 Penentuan Formasi
Formasi dalam PNS
formasi Pegawai Negeri Sipil adalah penentuan jumlah dan susunan pangkat Pegawai Negeri
Sipil yang diperlukan untuk mampu melaksanakan tugas pokok yang ditetapkan oleh pejabat
yang berwenang. Formasi ditetapkan untuk jangka waktu tertentu berdasarkan jenis, sifat, dan
beban kerja yang harus dilaksanakan. Tujuan penetapan formasi adalah agar satuan-satuan
organisasi Negara mempunyai jumlah dan mutu pegawai yang memadai sesuai beban kerja
dan tanggung jawab masing-masing satuan organisasi. Formasi ditetapkan berdasarkan
analisis kebutuhan dalam jangka waktu tertentu dengan mempertimbangkan macam-macam
pekerjaan, rutinitas pekerjaan, keahlian yang diperlukan untuk melaksanakan tugas dan hal-
hal lain yang mempengaruhi jumlah dan sumber daya manusia yang diperlukan.
Analisis Kebutuhan Pegawai
Analisis kebutuhan pegawai merupakan dasar bagi penyusunan formasi. Analisis kebutuhan
pegawai adalah suatu proses perhitungan secara logis dan teratur dari segala
dasar-dasar/faktor-faktor yang ditentukan untuk dapat menentukan jumlah dan susunan
pangkat Pegawai Negeri Sipil yang diperlukan oleh suatu satuan organisasi negara untuk
mampu melaksanakan tugasnya secara berdayaguna, berhasil guna dan berkelanjutan Analisis
kebutuhan dilakukan berdasarkan:
a. Jenis pekerjaan,
b. Sifat pekerjaan,
c. Analisis beban kerja dan perkiraan kapasitas seorang Pegawai Negeri Sipil dalam
jangka waktu tertentu,
d. Prinsip pelaksanaan pekerjaan, dan
e. Peralatan yang tersedia.
Jenis pekerjaan
Jenis pekerjaan adalah macam-macam pekerjaan yang harus dilakukan oleh suatu satuan
organisasi dalam melaksanakan tugas pokoknya, misalnya pekerjaan pengetikan,
pemeriksaan perkara, penelitian, perawatan orang sakit, dan lain-lain.
Sifat pekerjaan
Sifat pekerjaan adalah pekerjaan yang berpengaruh dalam penetapan formasi, yaitu sifat
pekerjaan yang ditinjau dari sudut waktu untuk melaksanakan pekerjaan itu. Ada pekerjaan-
pekerjaan yang cukup dilaksanakan selama jam kerja saja, misalnya pekerjaan tata usaha,
tetapi ada pula pekerjaan yang hams dilakukan selama 24 jam penuh, misalnya pemadam
kebakaran, tenaga medis dan para medis di rumah-rumah sakit pemerintah.
Analisis beban kerja dan perkiraan kapasitas pegawai dalam jangka waktu tertentu
Analisis beban kerja dalam jangka waktu tertentu, adalah frekuensi rata-rata masing-masing
jenis pekerjaan dalam jangka waktu tertentu dari masing-masing organisasi, misalnya berapa
banyaknya pekerjaan pengetikan surat atau naskah lainnya yang harus dibuat oleh suatu
satuan organisasi dalam jangka waktu tertentu. Perkiraan kapasitas pegawai dalam jangka
waktu tertentu, adalah kemampuan seorang pegawai untuk menyelesaikan jenis pekerjaan
tertentu dalam jangka waktu tertentu. Perkiraan beban kerja dan perkiraan kapasitas pegawai
dapat dilakukan berdasarkan perhitungan atau pengalaman.
Prinsip pelaksanaan pekerjaan
Prinsip pelaksanaan pekerjaan sangat besar pengaruhnya dalam menentukan formasi
pegawai. Misalnya, apabila pekerjaan membersihkan ruangan atau merawat pekarangan harus
dikerjakan sendiri oleh satuan organisasi yang bersangkutan, maka harus diangkat pegawai
untuk pekerjaan-pekerjaan itu, akan tetapi kalau pekerjaan membersihkan ruangan dan
merawat pekarangan diborongkan kepada pihak ketiga, maka tidak perlu mengangkat
pegawai untuk pekerjaan itu.
Peralatan yang tersedia
Peralatan yang tersedia atau yang diperkirakan akan tersedia dalam menyelesaikan pekerjaan sesuai tugas pokok akan mempengaruhi jumlah dan rnutu pegawai yang diperlukan. Pada umumnya semakin tinggi mutu peralatan kerja yang ada dan tersedia dalam jumlah yang memadai akan mengurangi jumlah pegawai yang diperlukan.
Penetapan Formasi
Formasi Pegawai Negeri Sipil secara nasional setiap tahun anggaran ditetapkan oleh Menteri yang bertanggung jawab di bidang pendayagunaan aparatur negara, setelah memperhatikan pendapat Menteri Keuangan dan pertimbangan Kepala Badan Kepegawaian Negara Formasi Pegawai Negeri Sipil terdiri dari:
a. Formasi Pegawai Negeri Sipil Pusat
b. Formasi Pegawai Negeri Sipil Daerah.
Formasi Pegawai Negeri Sipil Pusat untuk masing-masing satuan organisasi Pemerintah
Pusat setiap tahun anggaran ditetapkan oleh Menteri yang bertanggung jawab di bidang
pendayagunaan aparatur negara setelah mendapat pertimbangan dari Kepala Badan
Kepegawaian Negara atas usul Pejabat Pembina Kepegawaian Pusat.
Formasi Pegawai Negeri Sipil Daerah untuk masing-masing satuan organisasi Pemerintah
Daerah Propinsi/Kabupaten/Kota setiap tahun anggaran ditetapkan oleh Kepala Daerah
masing-masing setelah mendapat persetujuan tertulis dari Menteri yang bertanggung jawab di
bidang pendayagunaan aparatur negara berdasarkan pertimbangan Kepala Badan
Kepegawaian Negara. Persetujuan formasi Pegawai Negeri Sipil Daerah berdasarkan usul
dari Pejabat Pembina Kepegawaian Daerah yang dikoordinasikan oleh Gubernur. Formasi
yang telah ditetapkan berlaku dalam tahun anggaran yang bersangkutan, sehingga lowongan
formasi yang tidak diisi pada tahun anggaran yang bersangkutan, tidak dapat digunakan
untuk tahun anggaran berikutnya. Dalam menetapkan formasi untuk setiap tahun anggaran
harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut:
a. Jumlah Pegawai Negeri Sipil (bezetting) yang ada,
b. Jumlah Pegawai Negeri Sipil yang naik pangkat,
c. Jumlah Pegawai Negeri Sipil yang berhenti, pensiun, atau meninggal dunia, dan
d. Kebutuhan Pegawai Negeri Sipil menurut jabatan dan pendidikan/jurusannya.
2.2 PENGADAAN / PENERIMAAN PEGAWAI
2.2.1 Pengertian Pengadaan Pegawai
Kegiatan yang masih berkaitan dengan perencanaan SDM adalah penerimaan atau
pengadaan tenaga kerja. Setelah organisasi / perusahaan menetapkan karakteristik atau ciri-
ciri karyawan yang diperlukan serta jumlahnya masing-masing, maka kegiatan selanjutnya
adalah upaya mendapatkan tenaga kerja yang diperlukannya tersebut. Idealnya upaya
pengadaan tenaga kerja ini untuk memastikan bahwa tenaga kerja yang diterima dan
ditempatkan nantinya adalah the right people in the right position.
Pengadaan tenaga kerja itu sendiri adalah suatu proses untuk mendapatkan tenaga
yang berkualitas dan memberikan harapan yang baik pada calon tenaga kerja tersebut untuk
membuat lamaran kerja guna bekerja pada instansi/perusahaan tersebut. Khusus bagi
organisasi/perusahaan yang besar, pengadaan tenaga kerja merupakan proses yang terus
berlangsung dan kompleks dan menuntut perencanaan dan upaya yang ekstensif. Proses
penerimaan dimulai dari mencari dan menarik pelamar yang mampu melakukan suatu
pekerjaan sampai adanya lamaran masuk.
2.2.2 Proses Penerimaan Pegawai
REKRUTMEN
Maksud rekrutmen adalah untuk mendapatkan persediaan sebanyak mungkin calon-
calon pelamar sehingga organisasi akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk
melakukan pilihan terhadap calon pekerja yang dianggap memenuhi standart kualifikasi
organisasi. Proses rekruitmen berlangsung mulai dari saat mencari pelamar hingga pengajuan
lamaran oleh pelamar.
ALASAN-ALASAN DASAR REKRUTMEN
Rekrutmen dilaksanakan dalam suatu organisasi karena kemungkinana adanya lowongan
(vacancy) dengan beranekaragaman alasan, antara lain:
1. Berdirinya organisasi baru
2. Adanya perluasan kegiatan oprganisasi
3. Terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru
4. Adanya pekerjaan yang pindah ke organisasi lain
5. Adanya pekerjaan yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan
hormat sebagai tindakan punitif
6. Adanya pekerjaan yang berhenti karena memasuki usia pensiun,
7. Adanya pekerjaan yang meninggal dunia
REKRUTMEN dan PENGARUH NILAI
Rekrutmen berkaitan dengan lingkungan, tidak hanya nilai-nilai, tetapi juga
kondisi-kondisi ekonomi, sosial dan politik.
Permintaan dan penawaran tenga kerja sangat dipengaruhi oleh keadaan
lingkungan ini. Disektor publik, rekrutmen juga dipengaruhi oleh hukum.
Rekrutmen merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang penting
dan menarik karena dalam praktek sangat dipengaruhi oleh tiga nilai utama , yang
saling berbeda dan bahkan saling berlawanan satu sama lain yang meliputi :
1. Keadilan sosial (social equty)
2. Efisiensi manajemen (managerial efficiency)
3. Daya tanggap politik (politycal responsiveness)
TEKNIK-TEKNIK REKRUITMEN
Tekik-teknik rekrutmen, baik disektor publik maupun swasta, dapat dilakukan melalui
asas desentralisasi atau didesentralisasikan, tergantung kepada keadaan (besarnya) organisasi,
kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.
1. Teknik Rekrutmen Yang Direncanakan
Jika instansi tersebut mempunyai ribuan pekerja, dan jika departemen-
departemen yang berbeda merekrut sejumlah besar pekerja juru ketik atau
teknis bagi tipe kedudukan yang sama, rekrutmen yang didesentralisasikan
akan lebih sering dipakai karena lebih efisien biaya.
Dalam kenyataannya, proyeksi yang tepat mengenai kebutuhan-
kebutuhan pembayaran baru tidak mudah karena beberapa hal, seperti:
a. Krisis Politik atau pemotongan anggaran yang dapat secara drastis
mempengaruhi kebutuhan-kebutuhan rekrutmen, dan karenanya
berpengaruh terhadap kualitas daripada perkiraan.
b. Para manager cenderung memperkirakan terlalu tinggi jumlah pekerja
yang mereka butuhkan, hanya karena menurut pandangan mereka lebih
baik mempunyai banyak pelamar dari pada terlalu sedikit.
c. Posisi-posisi yang spesial membutuhkan sejumlah besar pelamar karena
suatu presentase yang tinggi dari para pelamar mungkin ditolak oleh
instansi yang menyeleksi karena tidak memenuhi persyaratan-persyaratan
specialisasi dari posisi tersebut, walaupun mereka memenuhi semua
persyaratan masuk yang umum.
2. Teknik rekrutmen yang didesentralisasikan
Rekrutmen yang didesentralisasikan terjadi di instansi-instansi yang
relatif kecil, kebutuhan-kebutuhan rekrutmen terbatas, dan dalam mana setiap
instansi memperkerjakan berbagai tipe pekerja. Rekrutmen dengan cara ini
selalu dipakai untuk posisi has profesional, ilmiah, atau administratif bagi
instansi tertentu.
Instansi-instansi secara sendiri-sendiri biasanya lebih memilih
rekrutmen yang didesentralisasikan karena mereka secara langsung
mengendalikan proses rekrutmenya. Hanya saja kelemahannya, para pimpinan
tingkat pusat akan kehilangan kendali mengenai apakah proses rekrutmen itu
dijalankan sesuai dengan peraturan perundang-undangan, dan memperhatikan
nilai yang hendak diutamakan oleh AA atau tidak.
Beberapa instansi mengutamakan kombinasi dari kedua jenis
rekrutmen, baik yang desentralisasikan maupun didesentralisasikan. Berarti
pengendaliannya menjadi lebih ketat, dan pada waktu bersamaan akan
memberikan kepada instansi-instansi kesempatan melakukan rekrutmen yang
lebih tepat waktu dan lebih fleksibel.
2.2.3 Kendala-Kendala
Dalam kenyataannya, rekrutmen sering menghadapi berbagai permasalahan yang seringkali
menimbulkan ketidakpuasan pada salah satu pihak atau lebih. Permasalahan rekrutmen
tersebut antara lain mencakup hal-hal sebagai berikut:
1. Perbandingan tingkat kepuasan setiap orang saat pertama kali mengisi suatu lowongan
pekerjaan adalah 50: 50. Hal itu dapat diartikan bahwa apa yang didapatkan orang tersebut
(pegawai baru) pada pekerjaannya tidak sepenuhnya cocok dengan apa yang dibayangkan
sebelumnya. Dengan demikian, dia tidak dapat memanfaatkan kemampuannya seoptimal
mungkin. Permasalahan yang sama secara langsung dirasakan pula oleh organisasi yang
menerima pegawai tersebut, yakni hanya merasakan kepuasan sebesar 50 % dari proses
perekrutan tadi. Semuanya itu berarti pula terjadinya pemborosan baik materi, tenaga maupun
waktu.
Salah satu penyebab terjadinya problema diatas -- yang sekaligus juga merupakan masalah
rekrutmen -- adalah tidak diketahuinya secara pasti kebutuhan pegawai oleh recruiter, serta
kurang mampunya recruiter menilai calon pegawai. Untuk menghindari kelemahan-
kelemahan itu, maka seorang recruiter haruslah mengerti bagaimana jenis pendidikan,
pengalaman dan ketrampilan yang dibutuhkan untuk setiap pekerjaan sebelum program
rekrutmen atau staffing dilakukan. Lebih jauh lagi, data tentang gaji, motivasi umum,
tipe/bakat/karakteristik dan masa jabatan minimum dari kandidat yang dibutuhkan sebelum
dilakukan pengisian posisi dalam suatu organisasi harus tersedia.
Dengan kata lain, petugas-petugas yang menangani kegiatan rekrutmen secara menyeluruh
dan menangani kegiatan seleksi termasuk wawancara, diwajibkan memiliki penguasaan
pengetahuan sebagai berikut:
Memahami organisasi ditempat dia bekerja.
Memahami karateristik para pegawai/calon pegawai dari berbagai tingkatan.
Ketrampilan dan studi banding untuk melakukan seleksi.
Memahami cara untuk menempatkan kandidat yang tepat untuk suatu jabatan.
2. Lemahnya rincian job requirements.
Sangatlah sukar untuk melakukan perekrutan secara efektif jika kualifikasi pekerjaan tidak
didefinisikan. Perekrutan secara internal atau eksternal seharusnya dimulai setelah adanya
pernyataan pendidikan yang ringkas dan jelas, ketrampilan dan pengalaman yang dibutuhkan
serta tingkat gaji dalam suatu pekerjaan.
Keputusan-keputusan proses staffing yang konsisten tidak dapat dibuat kecuali bila
kebutuhan pekerjaan dan posisi pekerjaan telah dijabarkan secara mencukupi, sehingga para
pelamar pekerjaan secara individual dan kandidat untuk posisi tertentu dapat diukur melalui
standar-standar yang telah ditentukan.
3. Job Requirements yang semu (artificial).
Job requirements yang semu ini adalah sesuatu yang disukai, meskipun sebenarnya tidak
diperluan. Bahkan banyak daripadanya yang bersifat illegal. Semuanya cenderung untuk
mengurangi penawaran lamaran-lamaran yang berkualitas serta memboroskan waktu dan
uang yang dibutuhkan untuk mengisi suatu jabatan/pekerjaan.
Munculnya permasalahan job requirements yang semu ini ialah sering dihilangkannya
"resume" dari lamaran yang telah memenuhi kualifikasi pekerjaan oleh manajer lini. Keadaan
seperti ini jelas sekali akan merugikan organisasi, karena telah menyia-nyiakan sumber daya
yang potensial. Oleh karenanya suatu organisasi haruslah selalu berorientasi kepada tujuan
(goal), dan tidak perlu menghiraukan faktor-faktor umur, jenis kelamin atau
kewarganegaraan/etnik pribumi.
4. Perekrutan baru memanfaatkan sejumlah kecil sumber tenaga kerja baru.
Suatu organisasi akan dapat mengisi lowongan secara lebih cepat dengan biaya yang rendah
pula jika sumber daya rekrutmen digunakan secara optimal. Adapun sumber-sumber
rekrutmen terdiri dari:
Transfer Internal dan Promosi.
Melalui Metode "Job Bidding", data-data (informasi) mengenai karyawan suatu organisasi
dan kebutuhan pekerjaannya disimpan dalam word processor atau data-base, sehingga proses
transfer atau promosi karyawan pada jabatan/pekerjaan yang ada, bisa lebih efektif. "Job
Posting" melalui teknik job bidding akan mengurangi ketidakpuasan dan perputaran (turn-
over) karyawan, bila penambahan posisi diisi oleh orang-orang dalam.
Sumber Eksternal, yang terdiri dari: Catatan-catatan/file lamaran; Walk in Applicants
(mendatangi secara langsung); Lembaga-lembaga pendidikan; Open Houses (pelamar
datang untuk mendapatkan penjelasan pada watu-waktu yang dikehendakinya); Field
Interview (sama dengan open houses, hanya dilakukan diluar kota dengan biaya lebih
mahal serta membutuhkan lebih banyak iklan); Tenaga kerja sementara; Part-time dan
kontrak; Organization Outplacing Employees; Diret Mail Recruitment; Telephone
Recruitment; Pertemuan para profesional, Asosiasi dagang dan pameran; Agen-agen
tenaga kerja swasta; dan Iklan Rekrutmen.
Salah satu hal yang penting untuk diperhatikan sehubungan dengan sumber perekrutan ini
adalah, orang-orang yang telah pensiun sebagai sumber internal yang efektif. Mereka sama
dengan kelompok kerja yang lain, sehingga organisasi dapat menggunakan tenaganya untuk
mengisi berbagai jabatan pekerjaan, terutama untuk jadwal waktu part-time. Secara
keseluruhan, ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam masalah-masalah
rekrutmen pegawai baru, yaitu:
Faktor-faktor eksternal yang menyangkut kondisi keberadaan lapangan penyediaan
tenaga kerja, lokasi geografis, kondisi pasar tenaga kerja, kebijakan negara dan aspek
hukum ketenagakerjaan, serta isu-isu ketenagakerjaan yang berkembang.
Pasar tenaga kerja. Kegiatan rekrutmen harus memahami betul kondisi pasar tenaga
kerja dan karakteristik kompetitifnya. Informasi ketenagakerjaan dapat diperoleh
melalui surat kabar, organisasi ketenagakerjaan, lembaga pendidikan, Departemen
Tenaga Kerja, dan organisasi profesi lainnya.
Kebijakan Negara dan Aspek Hukum Ketenagakerjaan. Unsur penting dalam
kebijakan negara adalah peraturan-peraturan ketenagakerjaan yang berlaku, serta
organisasi buruh atau profesi yang sangat berpengaruh pada kondisi kerja para
pegawai.
Aggaran Rekrutmen. Komponen-komponen anggaran rekrutmen yang perlu
diperhatikan adalah: Advertensi, Transport dan akomodasi pelamar, Fee untuk agen-
agen yang ikut merekrut pegawai, Relokasi/penempatan pegawai baru, Program
refferal dari pekerja, dan Pelatihan pegawai baru.
2.2.2 ORIENTASI
2.2.2.1 Pengertian Orientasi
Orientasi merupakansalah satu bentuk latihan untuk pegawai baru, sehingga sering
disebut dengan istilah “latihan orientasi”. Latihan orientasi ini diberikan kepada pegawai baru
sebelum mereka memegang jabatan yang telah ditentukan. Latihan orientasi disebut
juga“masa orientasi”, yakni masa pegawai yang baru diterima bekerja berusaha
menyesuaikan diri dengan lingkungan atau keadaan kerja. Oleh karena itu, masa orientasi
sangat penting bagi pegawai baru. Dalam orientasi ini kepada para pegawai diberikan
penjelasan-penjelasan tentang :
1. Sejarah organisasi atau perusahaan2. Jenis barang yang di produksi oleh perusahaan3. Berbagai peraturan perundang-undangan yang perlu diketahui, khususnya
yang berubungan dengan bidang kepegawaian.4. Struktur organisasi, agar mereka tau pasti kepada siapa mereka harus
bertangung jawab langsung dalam menjalankan tugas kelak.5. Tata kerja yang berlaku di dalam organisasi atau perusahaan tersebut6. Uraian jabatan atau pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggung jawab mereka 7. Soal-soal yang berhubungan dengan hak dan kewajiban pegawai8. Ketentuan-ketentuan tentang jaminan sosial dan promosi9. Teman-teman sekerja dan lingkungan kerja.
2.2.2.2 Macam-Macam Orientasi
Menurut Goldthorpe (1968) ada 3 jenis orientasi Kerja karyawan dalam bekerja yaitu :
1. Instrumentally
Goldthorpe (1968) menjelaskan bahwa pada jenis pendekatan ini setiap karyawan
memandang pekerjaan sebagai suatu tujuan akhir. Dimana karyawan-karyawan tersebut
bekerja berdasarkan satu alasan yaitu untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari. Selain
itu juga dalam orientasi ini, ada juga karyawan yang memilih untuk bekerja dengan alasan
untuk menunjang gaya hidup mereka secara spesifik. Gaya hidup yang dimaksud adalah
kondisi-kondisi yang dialami atau dijalani oleh masing-masing karyawan. Instrumentally
dibagi menjadi dua bagian yaitu:
a. Short-term instrumentally orientation
Jenis orientasi kerja ini merupakan sebuah upaya yang dilakukan karyawan-karyawan untuk
mendukung dan menambah pendapatan utama dengan cara bekerja di tempat lain, dan
menjadikan pekerjaan ini sebagai pekerjaan sekunder. Karyawan pada jenis orientasi ini
menganggap pekerjaan ini hanya bersifat sementara saja.
b. Long-term instrumentally orientation
Long-term instrumentally orientation adalah upaya dari karyawan-karyawan untuk
menjadikan sebuah pekerjaan sebagai pekerjaan primer. Long-term instrumentally orientation
dibagi menjadi dua jenis, yaitu:
- Part-time employee atau karyawan paruh waktu : Untuk jenis karyawan paruh waktu, alasan
memilih untuk menjalani pekerjaan dengan cara ini biasanya berhubungan dengan
keterbatasan waktu yang mereka miliki. Biasanya karyawan jenis ini adalah dari golongan
pelajar atau mahasiswa yang harus membagi waktu antara pekerjaan dan waktu untuk belajar,
selain itu juga dari golongan wanita yang memiliki anak-anak yang masih berusia dibawah
lima tahun.
- Full-time employee atau karyawan tetap : Jenis karyawan ini merupakan jenis karyawan
yang secara konsisten meluangkan secara penuh waktu yang dimiliki untuk melakukan suatu
pekerjaan dengan menjadi karyawan tetap, dan tidak membagi waktu bekerja yang dimiliki
untuk bekerja di tempat lain.
2. Solidaristic
Dimana pada pendekatan orientasi kerja jenis ini, Goldthorpe (1968) menjelaskan bahwa
setiap karyawan memandang sebuah pekerjaan bukan secara simple sebagai tujuan akhir saja,
melainkan segi yang dikedepankan adalah hubungan dan aktivitas sosial yang bisa didapat,
dan ini dipandang sebagai bentuk emotionally rewarding. Karyawan yang memilih orientasi
kerja jenis ini dalam memilih tempat bekerja, lebih memperhatikan suasana bekerja
berdasarkan hubungan sosial yang kuat. Hubungan sosial disini yang dimaksudkan adalah
komunikasi dan kerjasama yang terjalin antara individu baik itu antara sesama karyawan
dalam satu departemen maupun antar departemen. Menurut Lucas (1995) dan Kitching
(1997) dikatakan bahwa bagi karyawan HI, adalah sisi sosial dari sebuah pekerjaan yang
membuat para karyawan tersebut tetap merasa betah pada pekerjaan mereka dan juga
membuat para karyawan tersebut untuk tetap mengoptimalkan diri dalam bekerja. Selain itu,
hubungan sosial yang kuat yang karyawan jenis ini inginkan bukan hanya sebatas di
lingkungan kerja, melainkan hubungan sosial ini harus juga dapat diteruskan di kehidupan
diluar pekerjaan. Misalnya dengan pergi makan, jalan-jalan, kegiatan lain dan bahkan saling
berkunjung ke tempat tinggal masing-masing karyawan.
3. Bureaucratic
Menurut Goldthorpe (1968) dijelaskan bahwa yang membuat seorang karyawan memilih
pekerjaan dan mengoptimalkan diri pada pekerjaan yang dipilihnya itu adalah hal-hal yang
disediakan oleh perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja. Hal-hal tersebut dapat berupa
fasilitas-fasilitas yang diberikan seperti sarana transportasi, ruangan kerja yang nyaman untuk
bekerja, sampai ke peralatan-peralatan kerja yang canggih, modern dan mendukung,
penghargaan atas prestasi kerja, besar kecilnya gaji dan tunjangan-tunjangan yang
ditawarkan, kebijakan-kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan, bimbingan dari
perusahaan yang diberikan melalui atasan dan yang tidak kalah pentingnya adalah jenjang
karir yang jelas. Meskipun suasana sosial yang ada tidak mendukung, para karyawan tersebut
tetap mengoptimalkan diri dalam bekerja, karena karyawan jenis orientasi ini lebih
mementingkan self-development dan lebih bertujuan ke peningkatan jenjang karir.
2.2.2.3 Metode Orientasi
1. Orientasi Formal
Orientasi ini berisi informasi-informasi tentang berbagai peraturan perundang-undangan,
upah, jam kerja, cuti, tunjangan-tunjangan, evaluasi kerja, tindakan-tindakan disiplin, apa
yang harus dilakukan kalau ada keluhan-keluhan (grievances), promosi dan penempatan,
serikat kerja, dan yang terkait lainnya.
Singkatnya pegawai baru harus diorientasikan untuk empat hal yang bebeda, yaitu:
a. Data deskripsi tentang kedudukan secara umum
b. Tunjangan-tunjangan organisasi, kebijaksanaan-kebijaksanaan, dan pelayanan-pelayanan
c. Tujuan-tujuan, struktur, dan lingkungan kerja organisasi
d. Tugas-tugas dari suatu kedudukan, kondisi-kondisi, dan standar-standar kinerja
2. Orientasi Informal
Orientasi ini dilakukan oleh para coworkers dari para pekerja baru. Orientasi ini bersifat
mendukung atau betentangan, tetapi selalu memperluas pengetahuan pekerja baru mengenai
instansi dan orang yang yang bekerja di dalamnya. Orientasi informal bisa berbentuk
nonverbal; para pekerja baru akan belajar mengenai instansi denagn melihat rekan-rekannya
yang bepengalaman dalam behubungan dengan para klien, antara satu sama lain, dan dengan
para supervisornya.
Adapula jenis orientasi :
Induksi : yaitu tahap awal dalam karyawan baru mempelajari apa yang akan dilakukan,
dimana meminta bantuan, apa peraturan,dsb.
Sosialisasi : yaitu proses yang berjangka lebih panjang dimana karyawan baru mempelajari
norma-norma sistem nilai, dan pola perilaku yang diisyaratkan oleh organisasi dan kelompok.
2.2.2.4 Manfaat Orientasi
Manfaat Orientasi Pegawai
Mengurangi perasaan diasingkan, kecemasan, dan kebimbangan pegawai.
Dalam waktu yang singkat dapat merasa menjadi bagian dari organisasi.
Program orientasi juga akan mempercepat proses sosialisasi.
Mengurangi kecemasan karyawan
Karyawan baru bisa mempelajari tugasnya dengan lebih baik
Karyawan memiliki ekspektasi yang lebih realistis mengenai pekerjaannya
Mencegah pengaruh buruk dari rekan kerja atau atasan yang kurang mendukung
Karyawan baru menjadi lebih mandiri
Karyawan baru bekerja dengan lebih baik
Mengurangi kecenderungan karyawan baru untuk mengundurkan diri dari pekerjaan.
2.2.3 PENGANGKATAN SEBAGAI PEGAWAI TETAP
2.2.3.1 Pengertian
Dalam era globalisasi yang sarat dengan tantangan, persaingan dan
perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi serta untuk mencapai efektifitas dan
efisiensi dalam penyelenggaraan tugas pemerintahan, tidak ada alternatif lain kecuali
peningkatan kualitas profesionalisme Pegawai Negeri Sipil yang memiliki keunggulan
kompetitif dan memegang teguh etika birkorasi dalam memberikan pelayanan yang
sesuai dengan tingkat kepuasan dan keinginan masyarakat. Untuk menciptakan sosok
Pegawai Negeri Sipil sebagaimana dimaksud di atas, maka dipandang perlu
menetapkan kembali norma pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam jabatan
struktural secara sistematik dan terukur mampu menampilkan sosok pejabat struktural
yang profesional sekaligus berfungsi sebagai pemersatu serta perekat Negara
Kesatuan Republik Indonesia dengan tetap memperhatikan perkembangan dan
intensitas tuntutan keterbukaan, demokratisasi, perlindungan hak asasi manusia dan
lingkungan hidup. Untuk mencapai obyektifitas dan keadilan dalam pengangkatan,
pemindahan dan pemberhentian dalam dan dari jabatan struktural, ketentuan dalam
Peraturan Pemerintah ini juga menerapkan nilai-nilai impersonal, keterbukaan, dan
penetapan persyaratan jabatan yang terukur bagi Pegawai Negeri Sipil.
Banyaknya rekrutmen pegawai negeri memicu terjadinya defisit keuangan
daerah. Akibatnya Dana Alokasi Umum (DAU) tak bisa menutupi kebutuhan belanja
pegawai yang menyerap banyak dana. “Formula DAU sebagian besar untuk belanja
pegawai,”
Penelitian menunjukkan, pada 2008 rata-rata 76,6 persen DAU digunakan untuk
belanja pegawai. Komposisi ini mengalami kenaikan pada 2009 menjadi 85,5 persen
dan 95,5 persen pada 2010. Pada 2008 hanya tiga daerah yang mengalami defisit
belanja pegawai atau nilai belanja pegawai yang dikeluarkan lebih dari 100 persen
DAU.Pada 2009 jumlah daerah yang defisit bertambah,dan mencapai jumlah 13
daerah pada 2010.
Beberapa daerah tersebut diantaranya, Aceh Utara, Pekanbaru, Surabaya,
Semarang, Singkarak, Boyolali, Kota Padang, dan Kota Palembang. Kebangkrutan
keuangan daerah ini terjadi karena pemerintah daerah terus melakukan rekrutmen
pegawai tanpa memperhatikan kebutuhan dan ketercukupan anggaran. Kebijakan
kenaikan gaji pegawai tiap tahun turut memperberat beban itu. Padahal daerah tidak
mampu mencari sumber pendanaan lain di luar pendapatan asli daerah. Terutama
dengan diberlakukannya undang-undang nomor 2008/2009 yang melarang daerah
memungut pajak dan retribusi di luar yang diatur dalam undang-undang ini.
Praktis kebutuhan untuk belanja modal, pembangunan infrastruktur dan
perbaikan jalan sepenuhnya mengandalkan dana perimbangan dari pusat. Ini terjadi
terutama di daerah kabupaten dengan kapasitas fisikal rendah dan sumber pajak
minimal. Daerah-daerah kota dan daerah penghasil sumber daya alam umumnya tidak
mengalaminya karena memiliki sumber bagi hasil pajak dan sumber daya alam yang
tinggi. Ini sebenarnya menandakan ada persoalan dalam desentralisasi fiskal.
“Pemerintah tidak bisa lepas tangan,”. Salah satu pemicunya adalah penurunan
kekuasaan daerah dalam mengalokasikan anggarannya selama tahun terakhir. Melihat
kecenderungan ini, pemerintah harus menghentikan kebijakan pemekaran daerah.
Daerah yang akan dimekarkan harus menjalani masa uji coba setidaknya tiga tahun
untuk mengetahui apakah layak atau tidak.
PENGANGKATAN
Ada dua jenis pengangkatan yaitu :
Pengangkatan Sebagai Calon Pegawai
Calon pegawai adalah masa percobaan seseorang yang telah diterima dalam suatu Organisasi,
yang akan dijalani selama satu tahun .
Pengangkatan Dalam Jabatan
Pengangkatan dalam jabatan adalah pengangkatan kepada pegawai tetap atau pegawai
negeri sipil pada jabatan-jabatan yang lebih tinggi Pengangkatan dalam jabatan dalam suatu
organisasi harus ada penilaian prestasi kerja pegawai,dan yang mempunyai prestasi baik,
dapat diberikan penghargaan dengan memberikan jabatan yang lebih layak dengan
mempertimbangkan :prinsip profesioanalisme sesuai dengan kompetensi, prestasi kerja, dan
jenjang pangkat yang ditetapkan untuk jabatan itu.
Aturan yang mengatur tentang pengangkatan pegawai adalah :
1. Pasal 17 UU Nomor 8 Tahun 1974 UU Nomor 43 Tahun 1999 tentang Pokok-Pokok
Kepegawaian).
2. Pengangkatan, Pemindahan dan Pemberhentian dilakukan oleh pejabat Pembina kepegawaian,
diatur melalui Peraturan Pemerintah Nomor 9 Tahun 2003.
3. Pengangkatan Dalam Jabatan Struktural diatur melalui Peraturtan PemerintahNomor 13 Tahun
2002.
2.2.3.2 Tata Cara Pengangkatan
Tahapan-tahapan Pengangkatan
FORMASI
Formasi Pengangkatan secara nasional setiap tahun anggaran ditetapkan oleh Menteri yang
bertanggung jawab di bidang pendayagunaan aparatur negara, setelah memperhatikan
pendapat Menteri keuangan dan pertimbangan Kepala Badan Kepegawaian Negara.
Formasi Pengangkatan secara nasional terdiri dari :
Formasi Pusat
Formasi Daerah
PERENCANAAN, PENGUMUMAN, PERSYARATAN DAN PELAMARAN.
Perencanaan
Dalam perencanaan pengadaan Pengangkatan pegawai selain harus memperhitungkan
penyediaan anggaran gajinya, juga sekaligus diperhitungkan biaya yang diperlukan untuk
menyelenggarakan pengadaan Pengangkatan. Perencanaan pengadaan Pengangkatan pegawai
dibuat oleh Pejabat Pembina Kepegawaian.
Pengumuman
Setiap kegiatan pengadaan pegawai harus diumumkan seluas-luasnya melalui media
masa yang tersedia dan atau bentuk lainnya yang mungkin digunakan sehingga kegiatan
tersebut diketahui umum. Disamping itu untuk memberikan kesempatan yang luas kepada
setiap WNI untuk mengajukan lamaran, juga memberikan lebih banyak kemungkinan bagi
Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah untuk memilih calon yang cakap dalam
melaksanakan tugas yang akan dibebankan kepadanya.
PersyaratanSyarat yang harus dipenuhi oleh setiap pelamar adalah :
1) Warga Negara Indonesia.
2) Berusia serendah-rendahnya 18 (delapan belas) tahun dan setinggi-tingginya 35 (tiga puluh lima) tahun.
3) Tidak pernah dihukum penjara atau kurungan berdasarkan putusan pengadilan yang telah mempunyai kekuatan hukum yang tetap, karena melakukan suatu tindak pidana kejahatan.
4) Tidak pernah diberhentikan dengan hormat tidak atas permintaan sendiri.
5) Tidak berkedudukan sebagai calon/ Pegawai Negeri.
6) Mempunyai pendidikan, kecakapan, keahlian, dan ketrampilan yang diperlukan.
7) Berkelakuan baik,
8) Sehat jasmani dan rohani,
9) Bersedia ditempatkan diseluruh wilayah NKRI atau Negara lain yang ditentukan oleh pemerintah10) Syarat lain yang ditentukan dalam persyaratan jabatan, termasuk syarat khusus yang ditentukan instansi ybs.
Pelamaran
Setiap pelamar harus mengajukan surat lamaran yang ditulis dengan tulisan tangan sendiri
ditujukan kepada pejabat pembina kepegawaian instansi yang bersangkutan, yang dilampiri :
- Foto copy STTB/ Ijazah yang disyahkan oleh pejabat yang berwenang.
- Kartu tanda pencari kerja dari Dinas Tenaga Kerja.
- Pas photo menurut ukuran dan jumlah yang ditentukan.
PENYARINGAN
Pemeriksaan Administratif
Setiap surat lamaran yang diterima diperiksa dan diteliti sesuai dengan persyaratan yang telah
ditentukan dalam pengumuman. Pemeriksaan tersebut dilakukan secara fungsional oleh
pejabat yang diserahi urusan kepegawaian.
Materi Ujian
Materi ujian disusun sedemikian rupa sehingga pelamar yang akan diterima benar-benar
mempunyai kecakapan, keahlian dan ketrampilan yang diperlukan.
Pemanggilan Pelamar
Pelamar yang memenuhi syarat, dipanggil secara tertulis untuk mengikuti ujian penyaringan.
Pemanggilan dilakukan secara fungsional oleh pejabat yang diserahi tugas urusan
kepegawaian. Untuk menghindari keterlambatan atau tidak diterimanya surat panggilan
tersebut, maka disamping pemanggilan dilakukan secara tertulis, juga dilakukan dengan
pengumuman melalui media massa.
Ujian
Dalam rangka menjamin obyektifitas penyelenggaraan ujian penyaringan penerimaan
pegawai, maka ujian penyaringan dilaksanakan secara tertulis dan praktek (tergantung
pihak yang menyelenggarakan penerimaan calon pegawai)
Pengumuman Pelamar yang diterima Pejabat Pembina Kepegawaian setelah menerima
daftar nama dan nomor serta nilai ujian peserta dari Panitia Ujian, menetapkan pelamar yang
dinyatakan diterima berdasarkan urutan nilai tertinggi sesuai dengan jumlah lowongan dan
kualifikasi pendidikan yang tersedia. Dalam pengumuman dan surat pemberitahuan tersebut,
diinformasikan kapan, dimana, kepada pejabat mana, dan batas waktu untuk melapor bagi
pelamar yang diterima. Apabila pelamar yang dipanggil sampai batas waktu yang ditentukan
tidak melapor, maka dianggap mengundurkan diri. Batas waktu melapor sekurang-kurangnya
14 (empat belas) hari kerja terhitung mulai tanggal dikirimkannya surat pemberitahuan
tersebut.
BAB III
PEMBINAAN DAN PENGEMBANGAN SUMBERDAYA PEGAWAI
3. PEMBINAAN SUMBER DAYA MANUSIA
3.1 Pembinaan SDM
Pembinaan sumber daya manusia adalah suatu proses atau kegiatan yang bertujuan
untuk melakukan pengasahan terhadap sumber daya manusia yang ada, agar sumber daya
manusia yang ada semakin menunjukan kualitasnya sehingga tercapailah sumber daya
manusia yang luar biasa.
Dalam proses Manajemen Sumber Daya Manusia ada suatu usaha untuk memelihara,
meningkatkan kemampuan, kapasitas maupun profesionalisme pegawai yang disebut dengan
pengembangan pegawai. Pelatihan adalah proses sistematik pengubahan perilaku para
pegawai dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan organisasional. Kedua hal ini
penting bagi suatu organisasi untuk mempertahankan, menjaga, memelihara pegawai publik
dalam organisasi dan sekaligus meningkatkan keahlian para pegawai untuk kemudian dapat
meningkatkan produktivitasnya. Pelatihan ini biasanya dimulai dengan orientasi yakni suatu
proses dimana para pegawai diberi informasi dan pengetahuan tentang kepegawaian,
organisasi dan harapan-harapan untuk mencapaiperformance tertentu. Dalam buku Sumber
Daya Manusia Henry Simamora menjelaskan mengenai perbedaan pelatihan dengan
pengembangan pengawai dimana pelatihan (training) diarahkan untuk membantu karyawan
menunaikan kepegawaian mereka saat ini secara lebih baik, sedangkan pengembangan
(development) adalah mewakili suatu investasi yang berorientasi ke masa depan dalam diri
pegawai.
Tujuan dari pelatihan dan pengembangan yang terdapat pada hal ini menurut Henry
Simamora, meliputi Memperbaiki kinerja dimana keahlian para pegawai atau karyawan dapat
berkembang sejalan dengan kemajuan teknologi, mengurangi waktu belajar bagi karyawan
baru supaya menjadi kompeten dalam pegawai, membantu memecahkan persoalan
operasional, mempersiapkan karyawan untuk promosi, memenuhi kebutuhan-kebutuhan
pertumbuhan pribadi. Pelatihan dan pengembangan yang terdapat pada manajemen sumber
daya manusia dalam hal ini memiliki manfaat lain di antaranya adalah meningkatkan kualitas
dan produktivitas, menciptakan sikap loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan,
memenuhi kebutuhan perencanaan SDM. Kendati pelatihan diharapkan mampu
mengembangkan pegawai dan meningkatkan skill serta pengetahuan pegawai, akan tetapi hal
tersebut terkadang dapat mengalami kegagalan. Kegagalan yang terjadi sering kali di
sebabkan oleh faktor human error, dimana kegagalan ini diantaranya disebabkan oleh
kegagalan penatar untuk memotivasi pegawai dalam menanamkan perhatian dan komitmen
mereka pada sebuah program kerja yang telah menjadi tujuan dari organisasi tersebut.
Minimnya tingkat pengevaluasian terhadap kinerja pegawai juga menjadi salah satu
kegagalan dalam program pelatihan kepada pegawai yang pada awalnya bertujuan untuk
meningkatkan kredibilitas pegawai justru berakhir pada kemerosotan kinerja pegawai. Hal-
hal tersebut tidak lepas dari penguasaan pengelolaan manajemen yang baik dan suasana
lingkungan organisasi yang mendukungnya.
3.1.1 KOMPENSASI DAN PENGGAJIAN
Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima dapat berupa fisik maupun non
fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada seseorang yang umumnya merupakan obyek
yang dikecualikan dari pajak pendapatan. Kompensasi merupakan hal yang kompleks dan
sulit, karena didalamya melibatkan dasar kelayakan, logika, rasional, dan dapat
dipertanggungjawabkan serta menyangkut faktor emosional dari aspek tenaga kerja.
Kompensasi diberikan dengan tujuan memberikan rangsangan dan motivasi kepada
tenaga kerja untuk meningkatkan prestasi kerja, serta efisiensi dan efektivitas produksi. Oleh
karena itu, bila kompensasi diberikan secara benar, para karyawan akan lebih terpuaskan dan
termotivasi untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi. Tetapi jika para karyawan
memandang kompensasi mereka tidak memadai, prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja
mereka bisa turun secara drastis karena memang kompensasi itu penting bagi karyawan
sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka di
antara para karyawan itu sendiri. Jadi, Departemen Personalia biasanya merancang dan
mengadministrasikan kompensasi karyawan.
Kompensasi juga bisa dikatakan segala sesuatu yang diterima oleh pegawai sebagai
balas jasa (kontrak prestasi) atas kerjasama.
Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan atas hasil kerja seorang karyawan. Setiap
karyawan yang sudah bekerja dengan baik, maka sudah sepantasnya mereka mendapatkan
suatu balas jasa dari perusahaan. Berikut beberapa defenisi tentang kompensasi menurut para
ahli.
Handoko (2000:155) mendefenisikan “Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para
karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka”. Selanjutnya Gomes (1997:129)
“Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh pekerja sebagai balas jasa atas kerja
mereka”.
Menurut Mathis dan Jackson (2002:118) “Kompensasi merupakan faktor penting yang
mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan
bukan pada organisasi lainnya”.
Dalam pelaksanaan suatu tujuan organisasi perlu diadakannya sebuah evaluasi.
Evaluasi yang dilakukan di dalam sebuah organisasi bertujuan untuk memberikan suatu
kompensasi yang tepat terhadap hasil kerja yang dilakukan oleh seorang pegawai. Dalam hal
ini yang dimaksud dengan evaluasi pegawai adalah perbandingan pegawai-pegawai yang
diklasifikasikan guna menentukan kompensasi yang pantas bagi pegawai-pegawai tersebut.
Sedangkan kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh pegawai sebagai balas jasa
(kontrak prestasi) atas kerjasama. Pada dasarnya kompensasi merupakan kontribusi yang
diterima oleh pegawai atas pegawai yang telah dikerjakan. Hubungan diantara keduanya
antara evaluasi dengan kompensasi merupakan suatu hubungan yang sangat erat dan sulit
untuk dipisahkan. Program kompensasi penting bagi organisasi karena mencerminkan upaya
organisasi untuk mempertahankan sumber daya manusia sebagai komponen utama, dan
merupakan komponen biaya yang paling penting. Suatu kompensasi harus memiliki dasar
yang logis, kuat, dan tidak mudah goyah serta adil. Kompensasi ada dua macam : 1) langsung
(financial) dan tidak langsung (non financial). Secara langsung kompensasi langsung adalah
upah dasar atau sistem gaji ditambah bayaran yang berdasarkan penampilan (prestasi).
Kompensasi tidak langsung adalah kategori umum tunjangan karyawan, program proteksi
yang diamanatkan, asuransi kesehatan, upah waktu tidak bekerja dan bermacam-macam
tunjangan lainnya. Kompensasi yang termasuk dalam hal ini di antaranya upah, gaji, pensiun,
vakansi, dan promosi jabatan yang lebih tinggi. Selain hal tersebut faktor jaminan
keselamatan kerja, pemindahan kerja, pemindahan kerja, secara lateral pada posisi yang lebih
menantang atau pada posisi-posisi yang mengarah pada pertumbuhan dan perkembangan
serta berbagai macam bentuk pengakuan pelayanan yang diperlukan.
Kompensasi karyawan merujuk kepada semua bentuk pembayaran atau hadiah bagi
karyawan dan berasal dari pekerjaan mereka. Kompensasi karyawan memiliki dua komponen
utama : pembayaran langsung ( dalam bentuk upah, gaji , insentif, komisi dan bonus ) , dan
pembayaran tidak langsung (dalam bentuk tunjangan keuangan seperti asuransi dan liburan
yang dibayar oleh pengusaha ).
3.1.1.2 Teknik Pemberian Kompensasi
SISTEM PEMBERIAN KOMPENSASI
Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem
waktu,sistem kontrak/borongan.
Sistem Prestasi
Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistemhasil. Pengupahan
dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja yang
ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung
pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat
diterapkan bila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat mendorong
karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif. Cara ini akan sangat
menguntungkan bagi karyawan yang dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Contoh
kompensasi sistemhasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan sebagainya.
Sistem Waktu
Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam,Hari, Minggu, Bulan.
Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu
pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara
pengupahan berdasarkan prestasi.
Kelemahan dari sistem waktu adalah :
1. Mengakibatkan mengendornya semangat karyawan yang produktifitasnya tinggi (di atas
rata-rata ).
2. Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan karyawan.
3. Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh- sungguh benerja.
4. Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.
Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah :
1. Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan seperti pilih kasih, diskriminasi
maupun kompetisi yang kurang sehat.
2. Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik.
3. Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia.
Sistem kontrak/ borongan
Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan atas kuantitas,
kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Untuk
mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam kontrak juga
dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai
dengan perjanjian baik secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan.
Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan bila
dikerjakan oleh karyawan tetap dan /atau jenis pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan oleh
karyawan tetap.
3.1.1.3 Manfaat Kompensasi
Pemberian kompensasi mempunyai fungsi. Menurut pendapat Susilo Martoyo
(1990:100), fungsi-fungsi pemberian kompensasi adalah:
1. Pengalokasian Sumber Daya Manusia Secara Efisien.
Fungsi ini menunjukkan bahwa pemberian kompensasi yang cukup baik pada karyawan
yang berprestasi baik, akan mendorong para karyawan untuk bekerja dengan lebih baik dan
ke arah pekerjaan-pekerjaan yang lebih produktif. Dengan kata lain, ada kecenderungan para
karyawan dapat bergeser atau berpindah dari yang kompensasinya rendah ke tempat kerja
yang kompensasinya tinggi dengan cara menunjukkan prestasi kerja yang lebih baik.
2. Penggunaan Sumber Daya Manusia Secara Lebih Efisien dan Efektif.
Dengan pemberian kompensasi yang tinggi kepada seorang karyawan mengandung
implikasi bahwa organisasi akan menggunakan tenaga karyawan termaksud dengan seefisien
dan seefektif mungkin. Sebab dengan cara demikian, organisasi yang bersangkutan akan
memperoleh manfaat dan/ atau keuntungan semaksimal mungkin. Di sinilah produktivitas
karyawan sangat menentukan.
3. Mendorong Stabilitas dan Pertumbuhan Ekonomi.
Sebagai akibat alokasi dan penggunaan sumber daya manusia dalam organisasi yang
bersangkutan secara efisien dan efektif tersebut, maka dapat diharapkan bahwa sistem
pemberian kompensasi tersebut secara langsung dapat membantu stabilitas organisasi, dan
secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi
negara secara keseluruhan.
Meskipun sebagian besar pelamar kerja tidak mengetahui gaji sebenarnya yang
ditawarkan oleh organisasi yang berbeda untuk pekerjaan-pekerjaan yang serupa di pasar
tenaga kerja lokal, mereka secara tidak langsung membandingkan tawaran-tawaran pekerjaan
dan skala-skala gaji yang kelak akan diterimanya. Pelamar kerja lebih sering meletakan bobot
pada gaji yang sedang ditawarkan dibanding faktor-faktor kompensasi lainnya seperti
tunjangan-tunjangan dan imbalan-imbalan intrinsik. Para karyawan akan lebih bersedia untuk
meninggalkan organisasi-organisasi yang memberikan pembayaran lebih rendah dan mencari
organisasi lain yang membayar kompensasi lebih tinggi. Meskipun tidak ada program
kompensasi yang akan tetap memuaskan semua karyawan sepanjang waktu, jika manajemen
mampu meminimalkan perputaran karyawan dan kehilangan produksi akibat persepsi yang
kurang adil itu maka tujuan menahan karyawan-karyawan yang baik telah tercapai.
Organisasi harus memiliki sistem penggajian yang sangat wajar dan adil, sistem ini juga
harus dijelaskan kepada para karyawannya, sehingga persepsi mereka bahwa sistem
kompensasi yang ada sudah sangat wajar dan adil.
3.1.2 PENGGAJIAN
3.1.2.1 Pengertian penggajian (gaji)
Hariandja (2002) : Gaji merupakan salah satu unsur yang penting yang dapat mempengaruhi
kinerja karyawan, sebab gaji adalah alat untuk memenuhi berbagai kebutuhan pegawai,
sehingga dengan gaji yang diberikan pegawai akan termotivasi untuk bekerja lebih giat.
Handoko (1993) Gaji adalah pemberian pembayaran finansial kepada karyawan sebagai balas
jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivasi pelaksanaan kegiatan di waktu
yang akan datang.
“Definisa atau sepengetahuan penulis, penggajian merupakan sistem yang sudah
sejak dahulu terjadi antara pegawai dengan pihak perusahaan untuk memenuhi syarat atau
sebagai balaj budi, dan berupa nominal uang.”
Proses menetapkan tarif gaji
• Melakukan survei gaji yang dibayarkan pengusaha lain untuk pekerjaan yang dapat
dibandingkan
• Menentukan nilai setiap pekerjaan dalam organisasi Anda melaui evaluasi pekerjaan
• Mengelompokkan pekerjaan yang serupa kedalam taraf pembayaran.
• Memberi harga setiap taraf pembayaran dengan menggunakan kurva gelombang.
• Memperbaiki taraf pembayaran.
. Penggajian untuk karyawan tetap :
Gaji pokok
Tunjangan :
Tunjangana transport
Tunjangan uang makan
Uang lembur
Gaji Bruto = ( gaji pokok + tunjangan + uang lembur ) x 12 bulan
Gaji Netto = Gaji Bruto – biaya jabatan – asuransi ( jika ada asuransi)
2. Perhitungan gaji karyawan kontrak :
Gaji pokok
Tunjangan :
Tunjangana transport
Tunjangan uang makan
Uang lembur
Gaji Bruto = ( gaji pokok + tunjangan + uang lembur ) x masa kontrak ( perbulan )
Gaji Netto = Gaji Bruto – biaya jabatan – asuransi ( jika ada asuransi)
Penghasilan :
< 50 juta mempunyai NPWP dikenakan pajak penghasilan 5 %
< 50 juta tidak mempunyai NPWP dikenakan pajak penghasilan 6 %
50 juta – 250 juta mempunyai NPWP dikenakan pajak penghasilan 15 %
50 juta – 250 juta tidak mempunyai NPWP dikenakan pajak penghasilan 18 %
3. Penggajian untuk karyawan harian
Untuk karyawan harian perhitungan gaji dihitung dari perjam karyawan harian itu masuk kerja. Untuk gaji harian tergantung pada perusahaan berapa gaji yang ditawarkan pada karyawan. Pajak penghasilan karyawan harian ditanggung oleh perusahaan.
Perhitungan gaji karyawan harian :
Gaji = Gaji harian x perjam kerja
3.2 PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
Pengembangan SDM adalah kegiatan yang harus dilakukan oleh perusahaan, agar
pengetahuan, kemampuan, dan ketrampilan mereka sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang
mereka lakukan.
Mengembangkan pengetahuan para SDM berate meningkatkan kemampuan mereka untuk
lebih mengenal dan memahami :
a. Seluk-beluk pelaksanaan pekerjaan lebih mendalam.
b. Perkembangan perusahaan
c. Sasaran yang akan dicapai perusahaan
d. Perlunya kerja sama dalam melaksanakn pekerjaan
e. Informasi yang disampaikan perusahaan
f. Kesulitan-kesulitan yang dihadapi perusahaan
g. Hubungan perusahaan dengan lingkungannya
h. Kebijaksanaan dan peraturan yang berlaku dalam perusahaan
i. Sistem dan prosedur yang digunakan dalam pelaksanaan tugas perusahaan
j. Perilaku karyawan yang mendukung dan dituntut oleh perusahaan
3.2.1 PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
3.2.1.1 Pengertian
Pengertian pendidikan
Pendidikan adalah usaha sistematik yang disengajakan,yang dibuat oleh sesuatu masyarakat
untuk menyampaikan pengetahuan, nilai, sikap dan kemahiran kepada ahlinya, usaha
memperkembangkan potensi individu dan perubahan yang berlaku dalam diri manusia.
Zais (1986:317) mengemukakan bahwa pendidikan bahwa pendidikan dapat diartikan sebagai
proses memperluas kepedulian dan keberadaan sesorang menjadi dirinya sendiri atau proses
mendefinisikan dan mendefinisikan keberadaan diri sendiri di tengah-tengah lingkungannya.
Pengertian Pelatihan
Pelatihan adalah Menurut Nitisemito (1996:35), mendefinisikan pelatihan atau training
sebagai suatu kegiatan yang bermaksud untuk memperbaiki dan mengembangkan sikap,
tingkah laku ketrampilan, dan pengetahuan dari karyawannya sesuai dengan keinginan
perusahaan. Menurut Carrell dan Kuzmits (1982:282) mendefinisikan pelatihan sebagai
proses sistematis dimanakaryawan mempelari pengetahuan (knowledge), ketrampilan (skill),
kemampuan (ability) atauperilaku terhadap tujuan pribadi dan organisasi.Menurut
Drummond (1990:63), “pelatihan berarti menuntun dan mengarahkan perkembangan
daripeserta pelatihan melalui pengetahuan, keahlian dan sikap yang diperoleh untuk
memenuhi standartertentu.Menurut Simamora (1999:345), pelatihan adalah serangkaian
aktifitas yang dirancang untukmeningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuan pengalaman
atau perubahan sikap seseorang.Mangkuprawira (2003:135) berpendapat bahwa pelatihan
bagi karyawan adalah sebuah prosesmengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta
sikap agar karyawan semakin trampil danmampu dalam melaksanakan tanggung jawabnya
dengan semakin baik sesuai dengan standar.Ddefinisi lebih lanjut.Mangkuprawira
memberikan perbedaan pada pengertian pelatihan dan pendidikan. Pelatihan lebihmerujuk
pada pengembangan keterampi alam lan bekerja (vocational) yang dapat digunakan
dengansegera, sedangkan pendidikan memberikan pengetahuan tentang subyek tertentu,
tetapi sifatnyalebih umum, terstruktur untuk jangka waktu yang jauh lebih panjang.Moekijat
(1991:2) mendefinisikan pelatihan merupakan usaha yang bertujuan untuk
menyesuaikanseseorang dengan lingkungannya, baik itu lingkungan di luar pekerjaan,
maupun lingkungan didalamnya.Tujuan dan Manfaat Pelatihan :Menurut Carrell dan Kuzmits
(1982 : 278), tujuan utama pelatihan dapat dibagi menjadi 5 area:1. Untuk meningkatkan
ketrampilan karyawan sesuai dengan perubahan teknologi.
3.2.1.2 Langkah-Langkah Penyelenggaraan Program Diklat
Metode pelatihan yang dipilih hendaknya disesuaikan dengan jenis pelatihan yang
akan dilaksanakan dan yang dapat dikembangkan oleh suatu organisasi. Bahkan, beberapa
pendekatan yang menggunakan sedikit prinsip belajar seperti ceramah, adalah alat berharga
karena dapat memenuhi keperluan untuk tukar menukar keahlian atau pengalaman. Walaupun
cara ini dapat mempengaruhi metode yang dipakai, pengembangan SDM perlu mengenal
seluruh teknik dan prinsip belajar.
On the Job Training
On the Job Training (OT) atau disebut juga dengan pelatihan dengan instruksi pekerjaan
sebagai suatu metode pelatihan dengan cara para pekerja atau calon pekerja ditempatkan
dalam kondisi pekerjaan yang riil, di bawah bimbingan dan supervisi dari pegawai yang telah
berpengalaman atau seorang supervisor.
Salah satu pendekatan On the Job Training yang sistematis adalah Job Instruction Training
(JIT). Melalui sistem ini, instruktur pertama kali memberikan pelatihan kepada supervisor,
dan selanjutnya supervisor memberikan pelatihan kepada pekerja.
Rotasi
Untuk pelatihan silang (cross-train) bagi karyawan agar mendapatkan variasi kerja, para
pengajar memindahkan para peserta pelatihan dari tempat kerja yang satu ke tempat kerja
yang lainnya. Setiap perpindahan umumnya didahului dengan pelatihan pemberian instruksi
kerja. Disamping memberikan variasi kerja bagi karyawan, pelatihan silang (crossing
training) turut membantu organisasi ketika ada karyawan yang cuti, tidak hadir, perampingan
atau terjadi pengunduran diri. Partisipasi para peserta dan tingkat transfer pekerjaan yang
tinggi menjadi sarana belajar untuk menghadapi rotasi kerja.
Magang
Magang melibatkan pembelajaran dari pekerja yang lebih berpengalaman, dan dapat
ditambah pada teknik Off the Job Training. Banyak pekerja keterampilan tangan, seperti
tukang pipa dan kayu, dilatih melalui program magang resmi. Asistensi dan kerja sambilan
disamakan dengan magang karena menggunakan partisipasi tingkat tinggi dari peserta dan
memiliki tingkat transfer tinggi kepada pekerjaan.
Ceramah Kelas dan Presentasi Video
Ceramah dan teknik lain dalam Off the Job Training tampaknya mengandalkan komunikasi
daripada memberi model. Ceramah adalah pendekatan terkenal karena menawarkan sisi
ekonomis dan material organisasi, tetapi partisipasi, umpan balik, transfer dan repetisi sangat
rendah. Umpan balik dan partisipasi dapat meningkat dengan adanya diskusi selama ceramah.
Televisi, film, slide dan film pendek sama dengan ceramah. Material organisasi yang
bermakna menjadi kekuatannya, bersamaan dengan minat audiens.
Pelatihan Vestibule
Agar pembelajaran tidak mengganggu operasional rutin beberapa organisasi menggunakan
pelatihan vestibule. Wilayah atau vestibule terpisah dibuat dengan peralatan yang sama
dengan yang digunakan dalam pekerjaan. Cara ini memungkinkan adanya transfer, repetisi,
dan partisipasi serta material organisasi bermakna dan umpan balik.
Permainan Peran dan Model Perilaku
Permainan peran adalah alat yang mendorong peserta untuk membayangkan identitas lain.
Misalnya, pekerja pria dapat membayangkan peran supervisor wanita dan sebaliknya.
Kemudian keduanya ditempatkan dalam situasi kerja tertentu dan diminta memberikan
respon sebagaimana harapan mereka terhadap lainnya. Idealnya meraka harus dapat melihat
diri mereka sebagaimana orang lain melihat mereka. Tehnik ini juga digunakan untuk
mengubah sikap, misalnya untuk meningkatkan pemahaman rasial, juga membantu
mengembangkan keterampilan interpersonal.
Case Study
Metode kasus adalah metode pelatihan yang menggunakan deskripsi tertulis dari suatu
permasalahan riil yang dihadapi oleh organisasi atau organisasi lain. Manajemen diminta
mempelajari kasus untuk mengidentifikasi menganalisis masalah, mengajukan solusi,
memilih solusi terbaik dan mengimplementasikan solusi tersebut. Peranan instruktur adalah
sebagai katalis dan fasilitator. Seorang instruktur yang baik adalah instruktur yang dapat
melibatkan setiap orang untuk mengambil bagian dalam pengambilan keputusan.
Dengan mempelajari suatu kasus, para peserta pelatihan mempelajari suatu keadaan yang
bersifat riil atau hipotesis dan tindakan lain yang diambil dalam keadaan seperti itu.
Disamping mempelajari dari kasus tersebut, peserta dapat mengembangkan keahlian-keahlian
dalam mengambil keputusan.
Simulasi
Permainan simulasi dapat dibagi menjadi dua macam. Pertama simulasi yang melibatkan
simulator yang bersifat mekanik (mesin) yang mengandalkan aspek-aspek utama dalam suatu
situasi kerja. Simulasi mengemudi yang digunakan dalam kursus mengemudi adalah suatu
contoh. Kedua, simulasi komputer. Untuk tujuan pelatihan dan pengembangan, metode ini
sering berupa games atau permainan. Para pemain membuat suatu keputusan, dan komputer
menentukan hasil yang terjadi sesuai dengan kondisi yang telah diprogramkan dalam
komputer. Teknik ini umumnya digunakan untuk melatih para manajer, yang mungkin tidak
boleh menggunakan metode trial and error untuk mempelajari pembuatan keputusan.
Belajar Mandiri dan Proses Belajar Terprogram
Materi instruksional yang direncanakan secara tepat dapat digunakan untuk melatih dan
mengembangkan para karyawan. Materi-materi ini sangat membantu apabila para karyawan
itu tersebar secara geografis (berjauhan jaraknya) atau ketika proses belajar hanya
memerlukan interaksi singkat saja. Teknik belajar mandiri berkisar pada cara manual sampai
kaset rekaman atau video. Beberapa prinsip belajar tercakup dalam tipe pelatihan ini.
Praktik Laboratorium
Pelatihan di laboratorium dirancang untuk meningkatkan keterampilan interpersonal. Juga
dapat digunakan untuk membangun perilaku yang diinginkan untuk tanggung jawab
pekerjaan di masa depan. Peserta mencoba untuk meningkatkan keterampilan hubungan
manusia dengan lebih memahami diri sendiri dan orang lain. Pengalaman berbagi perasaan
dan memahami perasaan, perilaku, persepsi dan reaksi merupakan hasilnya. Biasanya
profesional terlatih menjadi fasilitator.
Pelatihan Tindakan (Action Learning)
Pelatihan ini terjadi dalam kelompok kecil yang berusaha mencari solusi masalah nyata yang
dihadapi oleh organisasi, dibantu oleh fasilitator (dari luar atau dalam organisasi). Fokus
kelompok dalam mengatasi masalah sebagai cara untuk belajar ketika para anggota
mengeksploitasi solusi, menggarisbawahi pernyataan fasilitator sebagai pedoman dalam
kelompok, pemecahan masalah dan hal-hal lain yang berkaitan dengan suatu masalah.
Kebutuhan pelatihan dan pengembangan ini muncul ketika kelompok tersebut secara teknik
atau prosedur mengalami kebuntuan.
Role Playing
Role Playing adalah metode pelatihan yang merupakan perpaduan antara metode kasus dan
program pengembangan sikap. Masing-masing peserta dihadapkan pada suatu situasi dan
diminta untuk memainkan peranan, dan bereaksi terhadap taktik yang dijalankan oleh peserta
yang lain. Kesuksesan metode ini tergantung dari kemampuan peserta untuk memainkan
peranannya sebaik mungkin.
In-Basket Technique
Melalui metode in-basket technique, para peserta diberikan materi yang berisikan berbagai
informasi, seperti email khusus dari para manajer, dan daftar telepon. Hal-hal penting dan
mendesak, seperti posisi persediaan yang menipis, komplain dari pelanggan, permintaan
laporan dari atasan, digabung dengan kegiatan bisnis rutin. Peserta pelatihan kemudian
mengambil keputusan dan tindakan. Selanjutnya keputusan dan tindakan tersebut dianalisis
dengan derajat pentingnya tindakan, pengalokasian waktu, kualitas keputusan dan prioritas
pengambilan keputusan.
Management Games
Management games menekankan pada pengembangan kemampuan problem-solving.
Keuntungan dari simulasi ini adalah timbulnya integrasi atas berbagai interaksi keputusan,
kemampuan bereksperimen melalui keputusan yang diambil, umpan balik dari keputusan, dan
persyaratan-persyaratan bahwa keputusan dibuat dengan data-data yang tidak cukup.
Behavior Modeling
Modeling sebagai salah satu proses yang bersifat psikologis mendasar di mana pola-pola baru
dari suatu perilaku dapat diperoleh sedangkan pola-pola yang sudah ada dapat diubah. Sifat
mendasar dari modeling adalah bahwa suatu proses belajar itu terjadi, bukan melalui
pengalaman aktual, melainkan melalui observasi atau berimajinasi dari pengalaman orang
lain. Behavior modeling adalah suatu metode pelatihan dalam rangka meningkatkan keahlian
interpersonal.
Outdoor Oriented Programs
Program ini biasanya dilakukan di suatu wilayah yang terpencil dengan melakukan
kombinasi kemampuan di luar kantor dengan kemampuan di ruang kelas. Program ini dikenal
dengan istilah outing, seperti arung jeram, mendaki gunung, kompetisi tim, panjat tebing, dan
lain-lain.
3.2.1.3 Evaluasi Program Diklat
Evaluasi Program ditujukan supaya fleksibel dan spesifik untuk kondisi tertentu,
dalam artian untuk menjawab pertanyaan, menguji hipotesis atau menjelaskan proses
program. Evaluasi difokuskan untuk memperoleh informasi yang dapat menurunkan
ketidakpastian mengenai masalah yang dihadapi selama evaluasi. (McDavid & Hawthorn;
2006; p.375)
Model-model Evaluasi Program Pelatihan
Ada banyak model evaluasi yang dikembangkan oleh para ahli yang dapat dipakai dalam
mengevaluasi program pelatihan. Kirkp atrick, salah seorang ahli evaluasi program training
dalam bidang pengembangan SDM selain menawarkan model evaluasi yang diberi nama
Kirkpatrick’s training evaluation model juga menunjuk model-model lain yang dapat
dijadikan sebagai pilihan dalam mengadakan evaluasi terhadap sebuah program training.
Model-model yang ditunjuk tersebut di antaranya adalah :
Five Level ROI Model (Jack PhillPS')
CIPP Model (Daniel Stufflebeam's)
Responsive Evaluation Model (Robert Stake's)
Congruence-Contingency Model (Robert Stake's)
Five Levels of Evaluation (Kaufman's)
CIRO (Context, Input, Reaction, Outcome)
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Goal-Free Evaluation Approach (Michael Scriven's)
Discrepancy Model (Provus's)
Illuminative Evaluation Model
3.2.1.4 Manfaat program Pelatihan (Diklat)
Pada usaha perusahaan untuk meningkatkan mutu Sumber Daya Manusia mereka,
program pelatihan menjadi salah satu kegiatan yang dinilai tepat untuk mencapai tujuan
tersebut. Baik program pelatihan Pre service Training maupun Inservice Training keduanya
mempunyai tujuan dan manfaat yang sama dalam kaitannya untuk memajukan dan
meningkatkan mutu perusahaan dan secara khusus meningkatkan daya saing perusahaan
dengan kompetitor yang lain. Lebih khusus mari kita lihat manfaat pelatihan SDM bagi
perusahaan baik untuk jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang.
Jika dilihat dari jenis pelatihannya, pelatihan bagi karyawan baru atau dikenal dengan pre
service training mempunyai manfaat besar untuk membuat standar kemampuan awal bagi
karyawan, ini berfungsi untuk membantu karyawan baru supaya bisa segera mengimbangi
kemampuan kerja karyawan yang lama sehingga proses pengawasan karyawan baru bisa
lebih singkat sampai mereka bisa bekerja sendiri dengan tingkat pengawasan yang lebih
rendah. Dengan semakin cepatnya karyawan baru beradaptasi dengan situasi kerja semakin
meningkat pula produksi kerja mereka. Sedangkan pelatihan SDM bagi karyawan yang sudah
bekerja bermanfaat untuk me ‘recharge’ kembali atau meng ‘update’ kemampuan dan
wawasan karyawan lama agar tetap bisa mengikuti perkembangan teknologi di luar. Hal ini
juga bermanfaat untuk memberikan metode- metode kerja baru yang dulu belum mereka
dapatkan saat memulai karir mereka.
Secara lebih luas manfaat pelatihan SDM ini bisa meningkatkan daya saing perusahaan dan
menaikkan image perusahaan di mata konsumen dan investor. Selain berguna bagi
perusahaan pelatihan juga memberikan tambahan kepercayaan diri pada masing- masing
karyawan sehingga semangat kerja mereka bisa tetap menyala untuk mendapatkan hasil kerja
yang maksimal. Dengan kata lain bisa kita simpulkan bahwa pre service training yang lebih
mengarah pada manfaat jangka pendek membantu karyawan baru untuk siap bekerja sama
dengan karyawan lama, dan untuk tetap menjaga kualitas karyawan lama maka inservice
training diberikan pada karyawan lama untuk mendukung program jangka menengah dan
memberi pijakan kuat untuk mencapai tujuan jangka panjang dari perusahaan.
Sepuluh manfaat pelatihan dan pengembangan SDM bagi karyawan atau pegawai suatu organisasi :
Membantu para pegawai membuat keputusan dengan lebih baik.
Meningkatkan kemampuan para pegawai menyelesaikan pelbagai masalah yang
dihadapinya.
Terjadinya internalisasi dan operasionalisasi faktor-faktor motivasional.
Timbulnya dorongan dalam diri para pekerja untuk terus meningkatkan kemampuan
kerjanya.
Peningkatan kemampuan pegawai untuk mengatasi stress, frustasi dan konflik yang
pada akhirnya bisa meningkatkan rasa percaya diri.
Tersedianya informasi berbagai program yang dapat dimanfaatkan dalam rangka
pertumbuhan teknikal dan intelektual.
Meningkatnya kepuasan kerja.
Semakin besarnya pengakuan atas kemampuan seseorang.
Makin besarnya tekad pekerja untuk lebih mandiri.
Mengurangi ketakutan menghadapi tugas-tugas baru di masa depan.
3.2.1.5 Macam Program Diklat
Skills training
Pelatihan keahlian merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam organisasi. Program
pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekurangan diidentifikasi rnelalui penilaian
yang jeli. Kriteria penilaian efektifitas pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang
diidentifikasi dalam tahap penilaian.
Retraining
Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka
butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi
pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih
dengan mesin computer atau akses internet
Cross functional training
Pelatihan lintas fungsional melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja
dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.
Team training
Pelatihan tim merupakan pelatihan yang terdiri dari sekelompok individu dimana mereka
harus menyelesaikan bersama sebuah pekerjaan demi tujuan bersama dalam tim.
Creativity training
Pelatihan kreatifitas berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya
tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar
pada penilaian rasional dan biaya.
3.2.1.5.1 Pendidikan Fungsional
Diklat Fungsional adalah diklat yang memberikan keterampilan dan/atau penguasaan pengetahuan fungsional di bidang tugas yang terkait kepada Pegawai Negeri Sipil sehingga mampu melaksanakan tugas dan tanggungjawab yang diberikan secara konsisten. Ditujukan kepada Pegawai Negeri Sipil yang akan atau sedang menduduki suatu jabatan fungsional tertentu.
3.2.1.5.2 Pendidikan Manajerial
Secara sederhana manajerial pendidikan adalah suatu lapangan dari studi dan praktik yang terkait dengan organisasi pendidikan. Sehingga diharapkan melalui kegiatan manajemen pendidikan tersebut, tujuan pendidikan dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Pendidikan manajerial ini ditujukan pada setiap instansi pendidikan atau pelatihan agara semua bisa berjalan dengan lancar.
LAPORAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Elvan Sitorus
14020112130021
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS DIPONEGORO
SEMARANG
2013
DAFTAR PUSTAKA
Dessler, Gary. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Indeks.
Siagian,Sondang.2008. Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta : Bumi aksara
Siagian,Sondang.2009.Manajemen Sumberdaya Manusia.Jakarta : Bumi aksara
Slamet,Saksono.1997.Administrasi Kepegawaian. Yogyakarta : Kanisius
http://www.bkd.kalselprov.go.id/index.php/bidang-informasi-kepegawaian/80-simpeg
http://forumsejawat.wordpress.com/2011/02/01/pengertian-manajemen-pendidikan/
http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2010/11/20/supervisi-manajerial /