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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS –GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A NEGOCIAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
DAS EMPRESAS
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
mestre - universidade Candido Mendes como requisito
parcial para obtenção do grau de especialista em
marketing.
Por: Pedro Luiz da silva
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AGRADECIMENTOS
A Deus, que tem me dado saúde e inteligência para
assimilar o que tem sido a mim ministrado, aos colegas
de classe pelas tarefas de aula onde um ajuda o outro,
aos professores pela dedicação e paciência, ao meu
diretor por ter concedido que eu ocupasse parte do
período de trabalho para participar do curso.
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DEDICATÓRIA
Dedico essa monografia a minha esposa Aurea, que
tanto colaborou para que eu fizesse esse curso,
assumindo todas as tarefas para que eu tivesse o
tempo livre, necessário para me dedicar aos
trabalhos, bem como pelo apoio em fazer com que eu
não interrompesse o curso.
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RESUMO
Historicamente, a negociação tem sido considerada um processo complicado e
por vezes opressivo, principalmente se utilizada como ferramenta para resolver
desentendimentos pessoais ou de negócios, pois acaba por mexer com as nossas
emoções e percepções – questões subjetivas, as quais nos causam muito
desgaste.
Acreditando que essa condição seria prerrogativa de negociadores, muitas
pessoas deixam de negociar. Os mais habilidosos sabem que preservar suas
emoções, valendo-se de comportamentos frios e impessoais é fundamental.
O certo é que, sem nenhum conhecimento técnico negociamos o tempo
todo. Desse modo, a negociação deve ser considerada como a oportunidade tão
almejada para nos desenvolver e fortalecer os nossos relacionamentos em todos
os aspectos da vida. Com base nesse desenvolvimento e fortalecimento das
relações é que os melhores negociadores atuam, procurando fazer muitas
perguntas, ouvir cuidadosamente, concentrar-se no que desejam, manter-se
sintonizados com o que está ocorrendo e descobrir o que a outra parte envolvida
no processo pretende conseguir. Esses mesmos negociadores encaram a
negociação com seriedade e preservam uma perspectiva profissional no
relacionamento, buscando manter o seu equilíbrio independentemente do modo
como procede o outro lado. Precisamos compreender que o processo de
negociação não faz somente um vencedor, mas tem condições de satisfazer todas
as pessoas envolvidas, com os resultados alcançados.
Mais que a troca de interesses, negociar é uma arte que envolve
sentimentos e emoções, portanto é preciso definição clara do que se quer e
habilidade para negociar sob pressão.
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METODOLOGIA
Os métodos utilizados para o problema proposto, foram baseados na leitura de
livros , jornais, revistas sites especializados e pesquisa bibliográfica, bem como o
livro norteador do processo de execução de monografia cedido por essa
Instituição, informando passo a passo sua montagem.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................ 8 CAPÍTULO I – O Mercado ............................................................. 10 CAPÍTULO II – As Ferramentas .................................................... 16 CAPÍTULO III – Os Métodos ........................................................ 20 CONCLUSÃO ................................................................................ 33 BIBLIOGRAFIA ............................................................................ 34 ÍNDICE ............................................................................................35 FOLHA DE AVALIAÇÃO ..............................................................38
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INTRODUÇÃO
De acordo com ury (2005), Colocar-se no lugar de seu oponente para
melhor entendê-lo, facilitaria o processo de negociação. Exatamente por causa da
percepção. Uma das maiores habilidades que um negociador pode ter é a
capacidade de enxergar as coisas tal como a outra vê, assim tornará mais fácil a
tarefa de influenciá-la.
As negociações giram em torno do princípio da troca: é preciso dar para
poder receber. Logo, se colocar no lugar outro, para entender seus sentimentos e
necessidades, torna mais fácil o processo de negociação. A chave para qualquer
negociação é que cada uma das partes deve tirar vantagens das concessões que
se fazem, sem, contudo ferir o princípio ético.
Negociar com êxito se dá quando ambas as partes obtêm um resultado
satisfatório, para isso é necessário separar claramente desejos de necessidades.
Comunicar-se bem se torna um fator fundamental nesse processo, é
preciso entender e se fazer entendido. Questões como: tempo, poder e
informação também são diferenciais que geram vantagens. Contudo, existem
outros fatores, que, igualmente, devem ser considerados: separar as pessoas do
problema, estabelecer critérios objetivos, concentrar-se nos interesses, não nas
posições e inventar opções de ganhos mútuos. Para tanto é necessário um bom
planejamento estratégico antes da negociação.
Segundo kotler, os profissionais que tratam de negociação precisam de
certas habilidades e qualidades, dentre as quais se destacam: capacidade de
pensar sob pressão, de ouvir atentamente, capacidade de persuasão e paciência.
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A causa do fracasso de muitas negociações acontece devido a questões
emocionais. A falta de equilíbrio quando as discussões ficam mais estreitas, são
cientificamente explicadas. Segundo Goleman (1995), os seres primitivos sentiam
primeiro os instintos e agiam por eles. A intuição ditava a ação à tomar o centro
das emoções, ou o cérebro emocional. Uma vez, controlados esse impulsos, a
negociação tende a ser positiva.
Nos dias atuais, a negociação é encarada como uma arte, que é entendida
como algo que se aprende e se aprimora na prática, sendo formada por três
elementos básicos: a criatividade, a sensibilidade e a intuição. Para
desenvolvermos uma negociação bem-sucedida, devemos: aprender sobre o
processo de negociação compreender a si mesmo; e buscar a construção de
melhores relacionamentos.
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CAPÍTULO I
O MERCADO E A NEGOCIAÇÃO
Historicamente, a negociação tem sido considerada um processo
intimidante, frustrante e opressivo, principalmente se utilizada como ferramenta
para resolver desentendimentos pessoais ou de negócios, pois mexe com as
nossas emoções e percepções – questões subjetivas, as quais nos causam muito
desgaste.
Por conta disso muitas pessoas deixam de negociar, achando que essa
tarefa é para negociadores habilidosos, que sabem preservar suas emoções,
valendo-se de comportamentos frios e impessoais.
O certo é que, sem nenhum conhecimento técnico, ou de forma
atabalhoada, negociamos o tempo todo, pois a vida gira em torno de negociações.
1.1 - Conceito de Negociação
Certamente a maioria das pessoas tem conhecimento de vários conceitos
de negociação, que vão desde obter um sim, passam pela prerrogativa de se
saber usar a informação e o poder que a mesma gera e chegam até a tomada de
decisão para se otimizar interesses. Negociação também é entendida como um
processo de comunicação que se desenvolve quando queremos algo de uma
outra pessoa. Note-se que, em todos esses conceitos, o comportamento mais
marcante é o de conquista, o de persuasão da outra parte. O conceito de que a
negociação é caracterizada como uma arte a ser treinada e desenvolvida, deve
ser mais trabalhado.
Para que possamos compreender melhor “negociação”, busquemos a
origem do termo que vem do latim negocium, palavra formada pela junção dos
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termos nec (nem, não) + ocium (ócio, repouso), cujo significado é o de atividade
difícil, trabalhosa. Seu uso mais freqüente, porém, tanto no latim quanto no
português, gira em torno de comércio, tráfico, relações comerciais, transação,
combinação, ajuste.
Num sentido secundário, que é exatamente o oposto do que se verifica na
morfologia da palavra e que também se manifesta no português, o termo está
associado também a estratagema ou truque para ganhar dinheiro com facilidade,
oportunidade. No inglês, o termo equivalente negociate tem apenas o significado
de transação comercial. Neste sentido, negociação é o ato de negociar,
transacionar. OLIVEIRA (1994).
URY(1991), encara a negociação como um processo de mútua
comunicação destinado a conseguir um acordo com outros, quando existem
alguns interesses compartilhados e outros oportos. SCHOONMARKER (1989),
define as negociações como métodos para se chegar a um acordo com
elementos tanto cooperativos como competitivos. O elemento cooperativo resulta
do desejo de ambas as partes de chegar para chegar a um acordo mutuamente
satisfatório. Assim, por ser concebida como um processo, precisamos ter a
definição do objeto da negociação e, de onde extrair as informações para o
adequado planejamento principalmente, saber e condução da negociação. Para
tanto, é necessário considerarmos mais algumas questões importantes: identificar
os aspectos em comum para ambas as partes; perceber os interesses múltiplos
que estão envolvidos; manter o foco voltado para as soluções, em vez de
desperdiçá-lo nos problemas; focalizar os benefícios para ambas as partes; avaliar
todas as variáveis envolvidas; conduzir o processo de forma a perceber qual o
melhor momento para a tomada de decisão; reforçar, depois de tomada a decisão,
o compromisso acordado, de preferência registrando-o.
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1.2 - A Negociação no Processo de Gestão Empresarial
Desse modo, a negociação deve ser considerada como a oportunidade tão
almejada para nos desenvolver e fortalecer os nossos relacionamentos em todos
os aspectos da vida. Com base nesse desenvolvimento e fortalecimento das
relações é que os melhores negociadores atuam, procurando fazer muitas
perguntas, ouvir cuidadosamente, concentrar-se no que desejam, manter-se
sintonizados com o que está ocorrendo e descobrir o que a outra parte envolvida
no processo pretende conseguir. Esses mesmos negociadores encaram a
negociação com seriedade, jogam limpo e preservam uma perspectiva profissional
no relacionamento, buscando manter o seu equilíbrio independentemente do
modo como procede o outro lado. É preciso compreender que o processo de
negociação não faz somente um vencedor, mas tem condições de satisfazer todas
as pessoas envolvidas, com os resultados alcançados.
1.3 - Etapas do Processo de Negociação Existem quatro etapas que são consideradas as mais importantes no
processo de negociação.
1.3.1 - Planejamento É a etapa mais importante e também a mais negligenciada pelos
negociadores. Mais de 60% do êxito de uma negociação depende de um
planejamento bem feito. Nesta etapa, iremos: examinar interesses e definir metas;
definir a relação a ser estabelecida após a negociação supor quais serão os
interesses e objetivos do outro; coletar as informações necessárias; prever
possíveis impasses e como evitá-los e superá-los.
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1.3.2 - Abertura Nesta etapa, as partes interessadas estão frente a frente. Por isso, é
extremamente importante criarmos um clima favorável ao entendimento desde o
início e também: Saber ouvir é uma habilidade que permite obter muitas respostas
e identificar os interesses envolvidos na negociação, facilitando a decisão.
1.3.3 - Desenvolvimento Muitas vezes iniciamos a negociação nesta etapa, esquecendo-nos das
anteriores. No entanto, isso é um erro, pois o desenvolvimento será muito mais
fácil se precedido da etapa de planejamento. Nesta etapa devemos nos preparar
para: explorar e compreender variáveis envolvidas; perguntar e ouvir atentamente,
clarificando pontos obscuros; pesquisar e criar alternativas de ganho mútuo;
buscar concordância de posição vantajosa para ambos; evitar e/ou superar
impasses.
. 1.3.4 - Acordo Este momento requer muita sensibilidade. Devem-se evitar a impaciência e a
precipitação. Ainda, precisamos estar atentos aos sinais emitidos pelo outro e:
resumir o que ficou combinado; recapitular os benefícios mútuos; verificar se não
há mal-entendidos ou resistências; formalizar o compromisso; registrar o que foi
acordado; combinar (se houver) os próximos passos e definir o cronograma.
1.4 - Principais Habilidades na Negociação
Entre as habilidades exigidas no processo de negociação, destacamos o
distanciamento emocional, uma vez que sem esse distanciamento podemos
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prejudicar o resolver utilizar a tática do apelo emocional. Outra habilidade
andamento da negociação, principalmente se a outra parte envolvida é o saber
ouvir sabiamente, pois esta prática permite obter muitas respostas e identificar os
interesses envolvidos na negociação, facilitando a decisão. Um capítulo à parte no
tocante às habilidades consiste em utilizar a comunicação de forma clara e
correta, incluindo-se aí todo movimento corporal e gestual no processo de
persuasão, que caracteriza o ponto central da negociação.
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1.5 - Personalidade dos negociadores
Os filósofos gregos, em seus estudos de retórica, definiram os seguintes
traços essenciais na personalidade dos negociadores e em ordem de importância:
ethos ou ética - conjunta de valores construtivos e presentes, como pathos ou
empatia - forte emoção que comove a alma, respeito, integridade, justiça,
responsabilidade, digno de confiança, senso de humor e autodisciplina; o que
inclui paciência, flexibilidade, energia pessoal e ego suficientemente qualificado
para uma disposição de ficar em segundo plano e saber lidar com as diferenças.
Esta característica foi explorada por Daniel Golleman em sua obra Inteligência
Emocional; e logos ou inteligência racional - característica resultante do processo
de educação formal, da preparação do negociador e da sua capacidade de buscar
o contínuo aperfeiçoamento.
1.6 - Erros comuns no processo de negociação
A grande maioria mais compromete o sucesso da negociação: a falta de
dos negociadores insiste em repetir os mesmos erros. Entre os mais comuns, está
aquele que planejamento do que deverá ser realizado durante os encontros
negociais. Saibamos que frases como “Mande para mim que eu negocio qualquer
coisa a qualquer momento” soam infantis ou sem sentido, pois levam a uma
negociação sem a devida preparação e concentração necessárias para se
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alcançar um acordo vantajoso para ambas as partes. Alguns outros erros podem
ser: negociar com a pessoa errada; insistir em uma posição; sentir-se impotente
durante uma negociação; perder o controle da negociação; afastar-se das metas e
limites estabelecidos; preocupar-se demais com o outro; pensar na “resposta
certa” no dia seguinte; culpar-se pelos erros dos outros.
1.7 - Prioridades no Processo de Negociação
Todos os grandes estudiosos do assunto destacam diferentes estilos de
negociação:dar ênfase ao outro lado que está negociando ou de preocupar-se
em garantir os próprios interesses. Consideram-se também, entre os estilos de
negociação, as características de formalidade ou de informalidade. A bem da
verdade, o processo de negociação deve contemplar a busca da mútua
satisfação.
Segundo Goleman, mais do que o simples resultado da negociação, o que
importa é o nível de prazer em ter participado dela e o quão gratificante ela foi
em termos de realização pessoal e de melhoria das relações, além da
possibilidade de se estabelecerem laços de respeito mútuo. Independentemente
de quem ou do que priorizar no processo de negociação, o mais importante e
praticá-lo e não ter medo dos resultados que dele poderão advir. Só a prática
permitirá que alcancemos o estado de arte, pois as técnicas de negociar e as
táticas a serem utilizadas, todas elas são fruto da experiência do dia-a-dia em
qualquer situação da nossa vida.
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CAPÍTULO II
AS FERRAMENTAS
Muitas são as ferramentas possíveis de serem usadas numa rodada de
negociação. De modo geral, uma negociação bem-sucedida é aquela em que as
partes envolvidas terminam conscientes de que o produto final é maior que a
soma das vantagens individuais. Assim, Ury nos mostra algunas delas que,
utilizadas de maneira correta garantirão o êxito das negociações.
2.1 - A Comunicação
Tudo parte de uma boa comunicação. Essa deve ser a primeira preocupação
do negociador. Clareza em relação ao que se quer, contribuirá para o sucesso do
acordo. Como obter êxito em uma negociação se as partes não se fizerem
entender? Como tirar as vantagens desejadas sem objetivos bem definidos?
Em seu livro “Como Chegar ao Sim”, Ury cita o exemplo de duas irmãs que
negociavam acerca da divisão de dez laranjas, as duas tinham necessidade de
mais que cinco unidades para seus fins. Como não chegaram a um acordo
dividiram em duas partes iguais, cinco para cada uma. No entanto, não fizeram
menção quanto aos seus objetivos. Uma queria somente as cascas das laranjas
para fazer doce, enquanto a outra queria apenas o suco. Faltou, na comunicação,
para que ambas ficassem com as dez laranjas e assim, tirassem melhor proveito
da negociação (Ury 2001). Com isso, perderam boa oportunidade de fazerem
excelente negócio.
Os mal-entendidos também dificultam bastante a negociação. Algumas vezes
falamos algo que pode ser mal interpretado. Pode-se visualizar essa verdade
lembrando uma brincadeira de crianças, quando se fazia veicular uma notícia
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entre cinco ou dez pessoas a ao final a mensagem estava completamente
divergente da forma original.
2.2 - A ética
No exemplo acima, o que se destaca de muito positivo é a ética. Pode-se
verificar que em nenhum momento as personagens tentaram usar mecanismos
que não fossem lícitos na negociação. Hoje em dia até vemos algumas pessoas
ou empresas que prezam pela ética, que deixou de ser obrigação para dar lugar a
um tipo de qualidade, mas infelizmente, não passam de algumas pessoas ou
empresas.
Nos dias atuais, muito se tem falado sobre ética. Mas pouco se tem feito para
tornarem mais éticas as negociações conduzidas em nome de empresas que
dizem tê-la como um de seus principais valores. Enganar o cliente, prometer o que
não pode ser cumprido, omitir informações estratégicas são comportamentos
estimulados explícita ou implicitamente pela própria organização.
“Ética é o estudo dos juízos de apreciação referentes à conduta humana suscetível de classificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente à determinada sociedade, seja de modo absoluto”. (Aurélio,1986)
Algumas empresas desenvolvem um código de ética interno e os torna
público para conhecimento e julgamento de seus clientes, concorrentes e da
sociedade. São empresas que cumprem as leis e querem o melhor para si e para
os outros. Lembra-se de quando falamos sobre o se colocar no lugar do
semelhante? Mas existem aquelas que não submetem seus princípios a ninguém.
A falta de ética, verificada em quase todas as camadas e setores da vida
cotidiana, soa como um grito desesperador de quem se encontra diante de um
sistema avassalador, onde é matar ou morrer. O mercado é exigente, o recurso é
escasso e a informação corre à velocidade da luz.
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2.3 - A informação Embora ela desenvolva tamanha velocidade torna-se importante acompanhá-
la, pois juntamente com o tempo e o poder a informação é como uma carta na
manga na hora da negociação.
Nos dias de hoje os negociadores profissionais atuam como autênticos
gerenciadores de informações sobre pessoas, mercados, ambiente, concorrência,
tendências e premissas. Ninguém conseguiria negociar sem ter informação
suficientemente trabalhada. Quanto mais você conhece seu oponente, o ambiente
e o que vão negociar, melhores chances de êxito. Portanto, a informação é
essencial porque, se dispuser de pouco ou nenhum dado sobre o objeto da
negociação, você poderá estar fazendo um péssimo negócio sem sabê-lo. Quando
descobrir, já será muito tarde.
2.4 - O Tempo O fator tempo, diz respeito ao tempo disponível para negociar. Se você
estiver com a corda no pescoço quanto ao prazo final para fechar algum negócio,
o outro lado, se souber disso, poderá dificultar os entendimentos, esperando
assim que você ceda, pela falta de tempo. E muitas vezes você acaba fechando
negócio porque o seu tempo expirou, e não fechá-lo significa perda maior ainda do
que se o fizer em condições desvantajosas.
Por se tratar de um quesito que envolve interesses conflitantes o
elemento tempo é primordial. Administrá-lo não somente durante a reunião como
também antes e depois da mesma, procurando pré-agendar os assuntos com a
outra parte, trabalhar na reunião para administrar o tempo do outro lado e após o
fechamento do acordo, administrar o tempo de cumprimento do que foi
estabelecido, também é um diferencial. Quem negocia deve fazer o tempo
trabalhar a seu favor. Assim, a negociação não termina quando um acordo é
celebrado. Existe ainda a fase de pós-negociação inserida nesse processo.
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Portanto, deve-se planejar com cuidado o tempo disponível para negociar.
Se você estiver com a corda no pescoço quanto ao prazo final para fechar algum
negócio, o outro lado, se souber disso, poderá dificultar os entendimentos,
esperando assim que você ceda, pela falta de tempo. E muitas vezes você acaba
fechando o negócio de forma deficiente, porque o seu tempo expirou.
2.5 - O Poder
Por mais que se prepare, ao negociar estaremos frente à pessoas que
procurarão buscar fechar acordos os mais satisfatórios possíveis. Nesse processo,
trocar concessões e tomar decisões muitas vezes imprevisíveis, passa a ser
quase inevitável. Portanto é fundamental que o seu poder seja pré-determinado. A
percepção de que existe a probabilidade de ações e decisões que possam fugir de
sua esfera de poder, faz-se necessário pré negociar internamente as questões,
dividindo com alguém que detenha o poder ou tenha recebido delegação para agir
naquela negociação. Por outro lado é preciso verificar se o outro negociador
também detém poder decisório suficiente para fechar a negociação. Assim, o
poder, significa ter poder para decidir sobre um acordo. De nada adianta acertar
todos os itens da pauta de negociação e, na hora de bater o martelo, você – ou o
outro lado – revelar que não pode selar o acordo porque está acima de seus
limites de autoridade. O negócio irá automaticamente murchar, o outro lado se
desinteressará e poderá acabar fechando o acordo com outra pessoa ou empresa.
Portanto, durante os entendimentos, procure fazer que com os três fatores do
triângulo da negociação trabalhem para você: informação, tempo e poder.
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CAPÍTULO III
OS MÉTODOS
Além dos elementos importantes no processo de negociação já abordados,
existem outros pontos fundamentais, aos quais, a partir desse ponto, nos
deteremos e que são o foco desse artigo. Eles são os pilares desse processo,
sobre os quais toda negociação deve ser edificada. O caminho que cada
negociação deve seguir para não perder o alvo.
3.1 Separar Pessoas do Problema Por sermos seres semelhantes, dotados de razão as negociações deveriam
trilhar um caminho tranqüilo, onde todos se colocariam no lugar do outro,
entenderiam facilmente seus anseios e fechariam de forma satisfatória suas
negociações. Todavia, o que a realidade mostra é a dificuldade de entendimento
entre as pessoas. Elas se irritam com facilidade diante de um problema e tendem
a levar as coisas para o lado pessoal. Mas isso tem explicação. Embora
semelhantes, existe algo único em cada ser humano que se deve levar em
consideração. Sua personalidade. O homem possui formação, emoção, valores,
cultura diferentes, que jamais ficam de lado. Portanto, a habilidade de
relacionamento começa, realmente, com a capacidade de separar as pessoas dos
problemas que ocorrem na negociação. Isto quer dizer não transformar as
dificuldades do processo de negociação em algo pessoal contra a figura do outro
negociador. Ou seja, uma batalha de vontades, um conflito de egos, em que o
mais importante é ver suas opiniões e posições prevalecerem, não importando o
que o outro lado tem a oferecer para um desfecho que atenda aos interesses de
ambas as partes. Esta área também diz respeito à capacidade de identificar o
estilo com que cada negociador, se comporta diante dos impasses e frustrações
que, eventualmente, possam acontecer (Ury 2001).
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É certo que todo negociador tem seus interesses naquilo que está
negociando. Porém ele não deve esquecer de construir um relacionamento
amistoso com seu oponente. Principalmente na área de trabalho, é preciso
desenvolver uma boa relação, pois as negociações são quase que permanentes.
É necessário negociar hoje, porém de olho no futuro, nas negociações seguintes.
Assim, separar pessoas do objeto da negociação torna-se fundamental.
Se algo sai errado na execução de uma tarefa no ambiente de trabalho, ou
ainda no convívio familiar, a culpa será sempre do processo. Se alguma coisa não
ocorre conforme o planejado é preciso verificar em que fase o processo está
sendo falho. As pessoas somente erram por falta de clareza da informação, mal
entendido, falta de conhecimento ou treinamento e até no caso de sabotagem,
alguma coisa dentro do processo gerou a insatisfação.
Lidar com o problema e ao mesmo tempo manter uma boa relação com o
outro negociador pode ser possível, basta que as pessoas estejam empenhadas
nesse objetivo. Em um relacionamento entre marido e mulher, por exemplo, pode
e é necessário haver divergência de idéias, pois gera crescimento. Contudo pode-
se chegar a um acordo se ambos estiverem suficientemente maduros para
separar os problemas de sua relação.
Para encontrar uma saída para a questão do relacionamento, “achar uma
trilha na selva dos problemas pessoais”, (Ury 2001 p 40 ) fundamentalmente três
requisitos merecem especial atenção: percepção, emoção e comunicação.
3.1.1 - Percepção Colocar-se no lugar de seu oponente para melhor entendê-lo, facilitaria o
processo de negociação. Exatamente por causa da percepção. Uma das maiores
habilidades que um negociador pode ter é a capacidade de enxergar as coisas tal
como a outra vê, assim tornará mais fácil a tarefa de influenciá-la. Em um jogo de
xadrez, os jogadores exercitam tremendamente essa habilidade, qualquer passo
em falso, xeque mate. Porém diferentemente do desfecho do jogo de xadrez, o
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uso dessa habilidade será para, dentro da ética, chegarem a uma posição em que
ambos saiam ganhando.
O exercício da percepção pode ser muito proveitoso, pois é exatamente aí, na
mente das pessoas, que encontramos as diferenças de pensamentos. Com base
em uma ilustração que descreve duas pessoas que contemplam, de uma mesma
janela, a chuva que cai, verifica-se como a mesma situação pode oferecer focos
diferentes. Enquanto uma reclamava da lama que se fazia a outra agradecia a
Deus, reconhecendo que a chuva regava as plantas que lhe serviriam de alimento.
Portanto, ainda que se busque a realidade objetiva relativa a uma questão, o que
prevalece é a realidade como cada uma das partes vê, e aí surgem os problemas,
por isso a percepção é importante. Os medos, ainda que sem fundamentos, são
medos e todos naturalmente tentam se proteger. Um bom exemplo pode ser uma
historinha retirada do New York Times de 25 de dezembro de 1980: “Eles se
conheceram num bar, onde ele lhe ofereceu uma carona para levá-la em casa.
Conduziu-a por ruas desconhecidas. Disse que era para cortar caminho. Deixou-a
em casa depressa que ela pôde assistir ao noticiário das 22 h” (Ury 2001 p 43).
Certamente, envolvidos pela expectativa que envolve a narrativa, não se
consegue enxergar um final tão tranqüilo, pois nossa percepção, quase sempre,
não nos mostra a realidade dos fatos. Ansiando pela defesa, o ser humano
classifica todos como culpados até que provem sua inocência.
3.1.2 - Emoção Numa negociação, principalmente se estiver em elevado grau de dificuldade,
a tendência natural é que uma ou ambas as partes promovam mais os
sentimentos que as palavras que envolvem a negociação. E esses sentimentos
vão evoluindo a tal ponto que acabam por determinar o fim ou no mínimo um
impasse na negociação.
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Antes de reconhecer as emoções do outro, é necessário reconhecer as
nossas próprias emoções. Ouvir, um pouco informalmente, nosso oponente, pode
servir como um indicador de suas emoções. Se durante a negociação os objetivos
forem dando lugar aos sentimentos, procure conduzi-la de forma a verificar a
causa daquele sentimento, tanto de sua parte como da parte de seu oponente.
Mas o que leva, muitas vezes, a emoção tomar o controle da situação? Existe uma
explicação científica. Isso se dá devido ao fenômeno chamado seqüestro das
amídalas.
Para melhor entendimento desse fenômeno, precisamos conhecer um pouco
sobre a Inteligência Emocional.
Segundo Goleman (1995), os seres primitivos sentiam primeiro os instintos e
agiam por eles. A intuição ditava a ação a tomar centro das emoções, ou o
cérebro emocional. Ele veio antes do cérebro racional O centro das emoções é
regido por amígdala. Seu formato é de amêndoas. É o gravador. E o mais
interessante e importante: podemos reprogramar as emoções que consideramos
inadequadas, com novas escolhas, de acordo com o que consideramos ser o
melhor atualmente. Então, as amígdala representam os centros das emoções, ou
cérebro emocional. Todos os nossos sentimentos passam por ali. Um outro centro
importante em nosso cérebro são os lobos frontais, chamados de cérebro
executivo, que filtra, organiza e planeja as nossas ações. As nossas emoções
ocorrem em frações de segundos, principalmente, as negativas como raiva, medo
e frustração. Esses repentes e momentos de desequilíbrio podem ser inibidos no
lobo frontal, ou cérebros executivos, que possui neurônios com essa finalidade.
Quando a reação é muito rápida e intensa, sem o tempo necessário de passar
pelo filtro do lobo frontal ocorre um fenômeno, de termo não muito convencional,
chamado "seqüestro de amígdala”. Embora, não tenhamos muita familiaridade
com o termo, é importante saber que somente 20% do que fazemos procedem da
razão. Os restantes 80% vêm da emoção o que justifica a necessidade do
entendimento desse assunto, para, a partir daí, se estabelecer uma melhor forma
de relacionamento.
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3.2 Concentração nos Interesses e não nas Posições De acordo com (Ury 2001), os interesses definem o problema. A questão
básica da negociação reside no conflito de entre as necessidades e não nas
posições conflitantes. Por haver muitos interesses em comum, encobertos pelas
posições opostas, a conciliação dos interesses e não das posições, passa a ter
relevante valor.
Vejamos o exemplo da negociação entre locador e locatário: o locador quer um
inquilino estável e o inquilino quer um endereço permanente, ambos querem
estabilidade; o locador deseja pagamento em dia e o locatário quer um locador
receptivo, ambos querem bom relacionamento. Os interesses são diferentes não
conflitantes.
Em uma negociação não se deve considerar que o único requisito envolvido
seja o material, as necessidades humanas básicas devem ser observadas. Elas
envolvem: segurança, bem-estar econômico e reconhecimento.
Por mais fundamentais que sejam, as necessidades humanas básicas são
fácies de ignorar. Em muitas negociações, tendemos a pensar que o único
interesse envolvido é o dinheiro. Não obstante, mesmo numa negociações sobre
uma cifra monetária, tal como o valor da pensão estipulado num acordo de
separação, há muitas coisas envolvidas. Que pretende realmente uma esposa ao
solicitar uma pensão de 500 dólares por semana? Certamente, ela está
interessada em seu bem-estar econômico, mas o que mais? Possivelmente ela
quer o dinheiro para sentir-se psicologicamente segura. Talvez também o queira
por questão de reconhecimento, para sentir-se tratada com justiça e como um
igual. É possível que o marido mal possa pagar 500 dólares por semana e talvez a
mulher não precise disso tudo, mas é provável que ela só aceite menos se suas
necessidades de segurança e reconhecimento forem atendidas de outras
maneiras.
Se preocupar com os interesses da outra pessoa no processo de negociação
facilita o acordo, pois o oponente se torna mais receptivo ao perceber que a outra
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pessoa o compreende. E isso é uma via de mão dupla. À medida que um
negociador tenha essa preocupação o outro agirá da mesma forma,
conseqüentemente a negociação tende a discorrer de forma mais amena e
objetiva.
Fazer o oponente enxergar que a discussão envolve não somente os
interesses mútuos, mas também interesses globais, é recomendável. Na opinião
de Ury, nesse momento seu oponente eatará tendo toda atenção em seus
argumentos. E, suas possíveis justificativas escaparão.
3.2.1 – Como identificar os interesses
Para se compreender os interesses envolvidos em uma negociação deve-se
descobrir com clareza os interesses do seu oponente, tanto quanto os seus. O
modo de proceder essas descobertas se baseia na formulação de duas perguntas
básicas: “por quê” e “por que não”.
Cada posição que seu oponente assumir deve ser examinada se colocando
em seu lugar e perguntando a si mesmo: por quê? Uma das maneiras mais úteis
de desvendar os interesses consiste em identificar a decisão básica que a pessoa
do outro lado, provavelmente acha que você está pedindo, e então perguntar a si
próprio por que ela não tomou tal decisão?
3.2.2 – Os interesses mais poderosos
Os interesses mais poderosos são as necessidades humanas básicas, que
são: segurança, bem-estar econômico, reconhecimento e controle sobre a própria
vida. Quando se busca o interesse básico que estão explícitos em uma posição
declarada, deve-se observar os interesses fundamentais que estão motivando as
pessoas. Se você focar nas necessidades básicas, aumentará a probabilidade
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tanto de chegar a um acordo quanto, caso de o acordo já obtido, fazer com que o
outro lado o respeite.
Por mais fundamentais que sejam, as necessidades humanas básicas são
facilmente ignoradas em uma negociação, normalmente a tendência é que se
pense apenas nos interesses monetários.
Em uma negociação sobre pensão alimentícia, por exemplo, onde a esposa
requer uma pensão mensal de 500 dólares, o que ela realmente está requerendo
com esse valor? Certamente está interessada em seu bem estar econômico,
talvez também queira o reconhecimento. É possível que o marido não possa pagar
essa quantia, é possível também que a mulher não necessite desse dinheiro todo,
mas, é possível que ela aceite um valor menos que esse se tiver outras opções de
segurança e reconhecimento. Logo, a finalidade de negociar consiste em atender
a seus interesses. A probabilidade de que isso aconteça aumenta quando você
comunica seus interesses. O outro lado pode não saber com clareza seus
interesses e, talvez você não conheça totalmente os dele. Uma das partes ou as
duas pode estar concentradas em queixas passadas e, não em preocupações
futuras. Não se podem discutir interesses construtivamente, sem que se fique
aprisionado em posições rígidas.
3.2.3 – Ser objetivo, porém flexível
Numa negociação você precisa saber onde quer chegar, mas também é
preciso manter-se aberto a idéias novas. Muitas vezes as pessoas entram em uma
negociação sem nenhum outro plano além de receber da outra parte o que ela
oferece ou exige. Para que seus interesses se tornem opções concretas deve-se
perguntar a si mesmo: “Caso amanhã meu opositor venha a concordar ou
discordar de mim, que posição tomarei? Segundo Ury, para manter a flexibilidade,
deve-se tratar cada opção que formular como simplesmente ilustrativa. Deve-se
27
pensar em termos de mais de uma opção que atenda a seus interesses. A
“especificidade ilustrativa é o conceito-chave.
Lutar com empenho pelas questões aumenta a pressão, no sentido de uma
solução eficaz; apoiar os seres humanos do outro lado tende a aprimorar seu
relacionamento e a aumentar a probabilidade de que se chegue a um acordo. A
combinação de apoio e ataque é que surge efeito. Negociar com firmeza não
significa fechar os olhos aos pontos de vista de seu oponente. Muito pelo
contrário, deve-se ficar atento aos seus anseios. Dificilmente se espera que o
outro lado dê ouvidos a seus interesses discuta as opções que você sugere se
você não levar em contas os interesses dele e mostrar-se acessível a suas
sugestões. Uma negociação bem-sucedida, de acordo com Ury, exige que se seja
firme, porém aberto.
3.3 - Inventar Opções de Ganhos Mútuos
Segundo Ury, as pessoas com freqüência negociam numa dimensão única e
ninguém concorda em perder. Nessas situações as negociações são conduzidas
sobre pressão, a criatividade tende a ficar engessada e a condição de inventar
opções de ganho mútuo se torna desfavorável.
É fácil imaginar uma situação onde se negocia uma reivindicação salarial,
por exemplo, em que a contraproposta seja a metade do proposto. Nesse
momento é preciso saber negociar para que ambas as partes se aproxime ao
máximo de suas metas. Se o patrão se recusa a conceder o aumento da forma
reivindicada, pode-se propor parte em dinheiro e parte em benefício ou, ainda, em
parcelas.
O que acontece com as pessoas é que na maioria das vezes elas pensam
que o ideal é estreitar o caminho a não criar mais opções. Pensam que as
questões já existentes já são suficientes para dificultar as negociações, quando na
28
realidade se sabe que quanto maior a quantidade de idéias mais chances de se
chegar próximo do modelo ideal.
Ury chama à atenção de se separar as invenções das decisões. É preciso
separar o ato criativo do ato crítico. Em primeiro lugar deve-se conceber as
opções e no momento seguinte fazer a seleção delas. Não se pode limitar o ato
criativo com receio de expor sua posição de barganha. No caso da reivindicação
acima mencionada, se o empregado tem a intenção do aumento para a compra de
sua casa própria por exemplo, ele poderá pedir ao patrão que viabilize uma linha
de crédito, com isso o empregador perceberá que o funcionário tem a intenção de
continuar na empresa e mais que isso, trabalhará de forma eficaz, para não correr
o risco de ser demitido e, conseqüentemente perder o financiamento. Portanto, é
necessário expor suas idéias, todavia mostrando a possibilidade de ganho
também para a outra parte.
Ury aponta quatro obstáculos à invenção de ganhos mútuos em uma
negociação: o julgamento antecipado, a busca de resposta única, pressuposição
de um bolo fixo e pensar que “resolver o problema deles é problema deles”.
O julgamento prematuro é extremamente prejudicial, pois ele naturalmente se
arma contra as desvantagens de qualquer idéia nova. Ele entrava a capacidade de
imaginação. Se o primeiro impasse ao pensamento criativo é a crítica antecipada
o segundo obstáculo é o fechamento também prematuro. Se o processo de
negociação houver insistência na defesa de uma resposta única a tendência é que
haja um curto-circuito no processo, o que provavelmente não aconteceria se a
defesa fosse de várias idéias.
A pressuposição de um bolo fixo se verifica quando há poucas idéias na mesa
e cada parte encara a situação como essencialmente excludente. Um perde e o
ganha, como em jogo de valor fixo.
Pensar que o problema do oponente é problema exclusivamente dele, é o
último obstáculo à invenção. Para que um negociador chegue a um acordo que
atenda a seus próprios interesses, precisa elaborar solução que atraia também os
29
interesses próprios do outro. Não agir dessa forma leva ao partidarismo e a
soluções unilaterais.
Ury sugere um gráfico para ampliar a invenção de opções de ganhos mútuos,
que envolve quatro tipos de raciocínio, o que ele chama de “As Quatro Etapas
Básicas da Invenção de Opções”. O Gráfico circular ilustra o raciocínio e os
sugere como passos a serem dados seqüencialmente. Quando finalmente um
diagnóstico for articulado, se poderão criar outras abordagens para lidar com um
problema analisado e, em seguida buscar opções que ponham em prática essas
novas abordagens. Dessa forma, uma boa opção colocada na mesa abre as
portas para indagar sobre a teoria que a torna boa e usar essa teoria para inventar
opções.
O QUE ESTÁ ERRADO O QUE PODE SER FEITO
ETAPA II Analise. Diagnostique o problema. Distribua os sintomas em categorias. Sugira causas. Observe o que falta. Assinale as barreiras à resolução do problema.
ETAPA I O que está errado? Quais são os sintomas atuais? Quais são os fatos que não agradam, em contraste com uma situação preferível?
ETAPA III Abordagens. Quais são as estratégias ou recomendações possíveis? Quais são algumas das curas teóricas? Gere idéias amplas sobre o que poderia ser feito.
ETAPA IV Que poderia ser feito? Que providências específicas poderiam ser tomadas para lidar com o problema?
30
Ury ilustra esse processo com o exemplo do conflito entre católicos e
protestantes na Irlanda do Norte. Para lidar com aquele conflito uma idéia seria
que os professores católicos e protestantes preparassem um livro comum as duas
religiões a ser usado nas séries do curso primário de ambos os sistemas
escolares. O livro apresentaria a história do país a partir de diferentes pontos de
vista e daria às crianças exercícios envolvendo o desempenho de papéis, de
modo a fazer elas se colocarem no lugar das outras pessoas. É possível que se
encontrasse proposições gerais como: “Deve haver um conteúdo educacional
comum nos dois sistemas”; “A compreensão deve ser promovida nas crianças
antes que seja tarde demais”; “A história deve ser ensinada de maneira a
esclarecer as percepções partidárias”. Trabalhando com uma teoria dessa
natureza, você pode inventar sugestões adicionais de ação.
Facilitar a decisão do outro seria o mais racional, uma vez que o sucesso da
negociação irá depender da outra parte decidir o que é bom para você. Por isso ao
invés de dificultar o caminho certo é facilitar conduzir a negociação da forma mais
amena possível.
3.4 – Insistir em Critérios Objetivos Normalmente, as pessoas que negociam tentam resolver suas questões
através da barganha pessoal. Nenhuma negociação irá vingar se um joga sua
vontade contra o outro para que esse se curve. O ideal é negociar numa base
independente da vontade de qualquer uma das partes, ou seja, com base em
critérios objetivos. Imaginemos o proprietário e o pedreiro discutindo acerca da
profundidade da fundação da casa. O pedreiro acha que a profundidade deve ser
de 60 centímetros, já o proprietário acha que a profundidade deve ser de um
metro e meio, porém a colocação de vigas de aço no teto sugere uma
profundidade mais rasa. O proprietário tem que ceder, optando pelo bom senso e
31
não por sua posição. Com esse exemplo se pode verificar que as melhores
soluções devem ser baseadas em princípios e não em pressões.
A luta pela dominação coloca em risco o bom relacionamento, enquanto a
negociação baseada em princípios o protege. Uma negociação será bem sucedida
quando se discute padrões objetivos para a solução de problemas, em vez de
medir forças. Existe, ainda, a questão do tempo ganho quando se discute critérios
objetivos ao invés de posições.
Para se conduzir negociações dessa forma é preciso saber trabalhar duas
questões: saber elaborar critérios objetivos e saber empregá-los. Para tanto, se
torna necessário desenvolver antecipadamente alguns padrões alternativos e a
aplicação deles e, esses padrões devem ser justos. Segundo Ury, os critérios
objetivos devem ser não apenas independentes das posições pessoais, mas
fundamentalmente legítimos e práticos. Um exemplo claro disso seria o
estabelecimento de fronteiras entre países. Seria mais prático estabelecer o rio
como fronteirado que uma linha a três metros antes ou depois dele. Essas
questões se resolvem a partir do teste da aplicabilidade recíproca para saber o
critério proposto é imparcial. Em uma negociação de divórcio, por exemplo, antes
de se discutir quem vai ficar com a guarda das crianças seria interessante discutir
os direitos de visitas daquele que não vai receber a guarda, isso ajudaria a
estimular ambas as partes a concordar com a definição, todos considerariam justo.
Assim, segundo Ury, uma vez identificados os critérios objetivos, é preciso
saber como discuti-los com a outra parte, tomando por base três elementos
básicos: formulação de cada questão como uma busca conjunta de critérios
objetivos, ponderar e permanecer aberto às reflexões sobre as quais são os
padrões mais apropriados e como eles devem ser aplicados e nunca ceder à
pressão, mas tão somente aos princípios.
Veja o exemplo da compra do Bankboston pelo Itaú, no Chile. Em temos de
valores a compra não chegava a impressionar, pois o BankBoston Chileno é o 12°
banco local. O relevante é o status diferenciado da economia chilena. Embora seja
um país pequeno, tanto em extensão geográfica quanto em tamanho de seu
32
mercado, a pequena faixa de terra a oeste dos Andes é o que há de mais parecido
na América latina com um país de primeiro mundo. Os juros são baixos e os
prazos são mais longos. Gigantes internacionais duelam nesse mercado, como:
BBVA e Santander. Ao comprara a fatia de 2.2% desse mercado, o Itaú terá uma
rica oportunidade de aprender a operar no varejo em uma economia estável, com
grau de investimento e regras previsíveis. Portanto, o Chile será um laboratório,
para mais tarde o Itaú operar em mercados como Estados unidos e Espanha.
Segundo os especialistas o Chile é um rascunho do que acontecerá na economia
brasileira dentro de poucos anos, quando espera-se que o país também seja
alçado à condição de grau de investimento pelas agências classificadas de risco.
Neste momento, todas as barreiras ao capital internacional vão cair. Governo,
empresas, pessoas físicas terão acesso praticamente ilimitado ao dinheiro barato
do mercado externo, o que vai expor os bancos brasileiros a dificuldades inéditas,
pois os lucros vão cair vertiginosamente. Daí os grandes bancos terão que se
preparar para uma longa época de vacas magras. É essa experiência que o Itaú
quer ter agora e, para isso está disposto a pagar caro.
Com esse exemplo vimos que, embora pareça um mau negócio feito pelo
Itaú, na verdade é investimento futuro caracterizando, assim, os critérios objetivos
a que se refere esse item. Convencer os acionistas e todas as partes envolvidas
no processo decisório, foi necessário apresentar os critérios bem definidos.
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CONCLUSÃO
A negociação eficaz depende de muita competência, além de englobar
diversos aspectos como: opções de ganhos mútuos, critérios objetivos, insistir em
critérios objetivos, ética, informação e outros fatores abordados nessa exposição,
a negociação é encarada como uma arte. Quem melhor a desenvolve leva
vantagem. Para tanto aspectos como percepção, expectativas (suas e do
oponente), emoções, temores, crenças, atitudes, valores e necessidades devem
receber elevada consideração.
Quando se participa de uma negociação deve-se estar cientes que esse
processo não significa uma batalha, onde cada um usa suas armas, para de
modo devastador derrotar seu oponente, mas sim visualizar uma oportunidade
para, de modo criativo, encontrarem soluções que atendam seus interesses.
Essa é a chave do ganha-ganha: atender meus interesses sem ferir os
interesses da outra parte. Usando a criatividade pede-se produzir alternativas que
sejam boas e viáveis para todos.
Um bom negociador tem sempre em mente que as pessoas se comportam de
acordo com a realidade percebida, ou seja, seus mapas mentais denunciam sua
seus conhecimentos e emoções e, isso desenha o cenário da negociação.
Portanto negociar bem, também é um processo de descoberta da experiência
subjetiva própria e do outro negociador, pois é nesse território, na mente o
verdadeiro local em que a “luta” acontece.
34
BIBLIOGRAFIA GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. Tradução Marcos Santarrita. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001. 370 p FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: negociação de acordos sem concessões. Tradução Vera Ribeiro. 2. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Imago, 1994. 214 p. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo dicionário da língua portuguesa. 2.ed. rev. e aum. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986. 1.838 p. ROCHA, Jorge Vieira da. Fundamentos de Vendas e Varejo. Rio de Janeiro: Ed. Rio, Vendas; Comércio Varejista 2005. 26p. KOTLER, Phillip. Administração de marketing. 5ª edição ed. Atlas.
35
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO....................................................................... 2
AGRADECIMENTO........................................................................3
DEDICATÓRIA................................................................................4
RESUMO.........................................................................................5
METODOLOGIA..............................................................................6
SUMÁRIO.......................................................................................7
INTRODUÇÃO.................................................................................8
CAPÍTULO I
O Mercado e a Negociação............................................................10
1.1 – Conceito de negociação.........................................................10
1.2 – A Negociação no processo de Gestão Empresarial...............12
1.3 – Etapas do processo de Negociação.......................................12
1.3.1 – Planejamento........................................................................12
1.3.2 – Abertura................................................................................13
1.3.3 – Desenvolvimento..................................................................13
1.3.4 – Acordo...................................................................................13
1.4 – Principais Habilidades na Negociação.....................................13
36
1.5 – Personalidade dos negociadores..............................................14
1.6 – Erros Comuns no processo de Negociação..............................14
1.7 – Prioridades no Processo de Negociação..................................15
CAPÍTULO II
As Ferramentas..................................................................................16
2.1 – A comunicação......................................................................... 16
2.2 – A Ética.......................................................................................17
2.3 – A Informação.............................................................................18
2.4 – O Tempo................................................................................. .18
2.5 – O Poder................................................................................. ...19
CAPÍTULO III
Os Métodos .......................................................................................20
3.1 – Separar pessoas do problema..................................................20
3.1.1 – Percepção..............................................................................21
3.1.2 – Emoção..................................................................................22
3.2 – Concentração nos Interesses e não nas posições...................24
3.2.1 – Como identificar interesses....................................................25
3.2.2 – Os interesses mais poderosos...............................................25
37
3.2.3 – Ser objetivo e flexível..............................................................26
3.3 – Inventar Opções de Ganhos Mútuos..........................................27
3.4 – Insistir em Critérios objetivos.....................................................30
CONCLUSÃO......................................................................................33
BIBLIOGRAFIA...................................................................................34
INDICE............................................................................................ ...35
38
FOLHA DE AVALIAÇÃO