UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO DENTRO DO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
Por: Aline Conceição Carvalho Bergamini
Orientador
Prof. Antonio Medina
Niterói
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO DENTRO DO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Empresarial.
Por: . Aline Conceição Carvalho Bergamini
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AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço a Deus, por ter-me dado forças para não
desanimar e saúde, para continuar lutando por um futuro melhor.
Aos meus pais, Antonio e Vera, e avós, Cleto e Maria José que, mais do
que me proporcionaram uma boa infância e vida acadêmica, terem-me
incentivado a conquistar meus objetivos e me apoiarem nos investimentos
necessários a minha formação. Obrigada, por serem a minha referência de
tantas maneiras e estarem sempre presentes à minha vida, de forma
indispensável.
Ao meu marido, Ronaldo, que representa minha segurança em todos os
aspectos, meu companheiro incondicional. Obrigada, por me fazer sentir tão
amada, obrigada por ter estado ao meu lado, durante todos estes momentos
estressantes de pós-graduação e por todos os demais momentos de nossas
vidas.
A minha irmã, Raquel, que mesmo me perturbando, durante toda a
minha vida, esteve presente nos momentos em que precisei.
Também agradeço aos meus professores e ao meu orientador, pelo
carinho, apoio e ensinamentos que levarei por toda a minha vida.
E finalmente, agradeço a todos que me ajudaram direta e indiretamente
para o desenvolvimento deste projeto. Um muito obrigada a todos vocês.
DEDICATÓRIA
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A Deus, por tudo que me proporciona
na vida.
Aos meus pais, a quem amo
muito, pelo exemplo de vida e de família.
A minha irmã e aos meus avós,
por tudo que me ajudaram até hoje.
Ao meu marido, Ronaldo, pelo
carinho, compreensão e companheirismo.
RESUMO
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As organizações estão inseridas num ambiente caracterizado por fortes
turbulências e constantes mudanças, surgindo daí a necessidade de se buscar
soluções para aumentar sua eficácia, garantindo a sua sobrevivência e
sucesso num mercado cada vez mais globalizado e competitivo.
Consequentemente, ser um bom profissional, já não é o suficiente para se
manter no emprego, é preciso algo mais, o que inclui a própria capacidade de
renovar o seu conhecimento. O tema liderança e motivação têm sido muito
discutido dentro das organizações como aspectos de maior produtividade.
Apenas um bom salário já não atende mais aos anseios dos funcionários, e
sim, uma série de atitudes voltada para a valorização e auto realização no
ambiente de trabalho. Neste sentido, a figura do líder passou a ser
indispensável nas empresas, impulsionando o desejo de fazer o melhor,
inovar, criar novas condições e conduzir aos imprevistos com tranqüilidade e
criatividade. Mas não há o que se falar em líder nessas condições citadas
acima, sem condicionarmos tal fato à motivação de todos os envolvidos.
Portanto, é de perceber que para a empresa, possuir um líder de sucesso é
tanto quanto importante possuir uma equipe motivada.
Palavra chave: Motivação, liderança e organização.
METODOLOGIA
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O estudo proposto é de natureza bibliográfica.
A pesquisa bibliográfica é realizada através da utilização de fontes já
publicadas, constituídas por livros e artigos científicos que irão contribuir para
um determinado assunto. (Gil, 2002).
Os dados apresentados pelo presente estudo foram obtidos através de
livros, artigos científicos e internet.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
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CAPÍTULO I - As organizações 10
CAPÍTULO II - Clima organizacional 15
CAPÍTULO III – Resistência à mudanças 18
CAPÍTULO IV – Estresse 21
CAPÍTULO V – Liderança 24
CAPÍTULO VI – Motivação 32
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40
ÍNDICE 43
INTRODUÇÃO
Para que as organizações cresçam é necessário que os seus
colaboradores estejam motivados e comprometidos com os objetivos da
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organização. A motivação é a resultante do indivíduo com a situação e com o
ambiente externo. Assim, é importante que as organizações ofereçam
condições satisfatórias para que o ambiente de trabalho seja motivador.
A pesquisa foi realizada porque constatou-se que para se ter um bom
clima organizacional faz-se necessário uma boa liderança e muita motivação.
Neste ambiente de globalização as empresas precisam cada vez mais
conhecer e avaliar o clima existente em suas organizações, para uma melhor
resolução nas relações entre empresa e empregados, reduzindo possíveis
conflitos e proporcionando uma maior satisfação entre os interesses
empresariais e individuais dos seus colaboradores.
Liderança e ambiente de trabalho constitui uma relação muito
abrangente e complexa, pois diz respeito ao envolvimento e a participação
direta de pessoas. A maneira de o líder agir e se relacionar com seus
subordinados imediatos interferem no ambiente de trabalho da empresa, pois
as pessoas vão adotar determinados comportamentos em função da maneira
que o líder atua. O líder é o responsável pela criação da atmosfera em que as
pessoas trabalham e irão buscar e desenvolver as soluções para os
problemas. Um ambiente de trabalho não satisfatório podem indicar que o líder
não está agindo adequadamente.
As empresas são compostas por indivíduos com diversas percepções e
atitudes que determinam o seu comportamento nas organizações. Atualmente,
não se investir nas pessoas e na sua qualidade de vida no trabalho passa a
ser o pior negócio que uma empresa pode realizar, pois em linhas gerais a
valorização do ser humano em uma organização passa a ser o diferencial
competitivo.
Além disso, a pesquisa visa apontar como os estilos de decisão do líder
afetam o desempenho das pessoas e o da equipe, permitindo alcançar
resultados expressivos e impulsionar a produtividade. Porém, as pessoas só se
envolvem na melhoria da produtividade se a liderança atuar de maneira a criar
e mantiver um ambiente favorável a isto, onde cada indivíduo se sinta
responsável pelo sistema como um todo não apenas pela atribuição individual
e possa satisfazer suas necessidades no ambiente profissional.
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Por fim, a pesquisa visa identificar como o conjunto de características
pessoas, isto é, os traços da personalidade do líder definem sua forma de
liderar um grupo de pessoas, funcionários, colaboradores e como esta forma
se relaciona com a motivação das pessoas no ambiente de trabalho. Uma
organização só alcança bons resultados e se torna coesa quando considera as
pessoas que estão por detrás de tudo isso.
A grande responsabilidade do líder é buscar o desenvolvimento integral
de sua equipe a fim de que todos possam dar o melhor de si para a empresa,
levando energia e talento para o trabalho para melhorar o desempenho da
empresa e atingir seus resultados.
O trabalho de pesquisa foi realizado através de estudos bibliográficos,
enfatizando os principais autores que escrevem sobre liderança e motivação.
Assim, ao longo deste trabalho será abordada a definição de liderança,
motivação e fatores que levam o líder a exercer influência sobre a sua equipe,
segundo as teorias de liderança e de motivação.
CAPÍTULO I
AS ORGANIZAÇÕES
Organização é um acordo intencional de indivíduos e de tecnologia a fim
de alcançar um determinado objetivo, de forma coordenada e controlada.
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Para Chiavenato (1997, p.264) a palavra organização tem diversos
significados em administração:
1 - A organização sob o ponto de vista das ciências
comportamentais – representa um sistema de
comportamento de todos os participantes, todas as
relações formais e informais;
2 - A organização no sentido de empresa – seria um
empreendimento moldado para atingir um objetivo;
3 - A organização como função administrativa –
representa a organização como parte do processo
administrativo. É o agrupamento de atividades
necessárias para atingir os objetivos da empresa e a
atribuição de cada agrupamento a um executivo com
devida autoridade para atingir tais atividades. A
Organização requer, pois o estabelecimento de ralações
de autoridade com disposições para a coordenação entre
as mesmas, tanto vertical como horizontalmente, na
estrutura da empresa.
Gibson (1981, p.38) refere-se às organizações como “sistemas que
perseguem metas e objetivos que podem ser alcançados de modo eficaz e
eficiente pela ação conjunta de indivíduos”. Além disso, criam ambientes, pois
têm domínio sobre comportamentos, progride a sociedade e se relaciona com
outras organizações.
Todas as organizações possuem três partes básicas: pessoas, tarefas e
administração. A administração compreende o planejamento, organização,
liderança e controle do desempenho das pessoas. Outro ponto primordial
sobre as organizações é que elas vivem dentro de um ambiente. Todas atuam
dentro de um ambiente que anexam fornecedores, clientes e concorrentes,
bem como uma diversidade de condições legais, econômicas, sociais e
tecnológicas.
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Todos os dias, estamos em convivência com as organizações. De fato,
talvez a maioria dos indivíduos gaste a maior parte da vida em organizações.
Se não consomem a maior parte do tempo como membros, são pelo menos
atingidos como clientes, pacientes, consumidoras ou cidadãs.
As organizações formais são burocráticas, por se apoiarem em
regulamentos, com direitos e obrigações. Habitualmente as organizações
abusam na tentativa de regulamentar tudo o que for cabível a humano.
Organizações formais são justamente aquelas onde os indivíduos possuem
relações regidas por estatutos de fácil entendimento, explorando-se de
recursos, divisão de trabalho e processos de mudanças.
Existem três características essenciais da burocracia, segundo
Maximiano (2000, p.117):
- Formalidade – que são as normas;
- Impessoalidade – a autoridade está ligada aos cargos que ocupam e
não às pessoas;
- Profissionalismo – os funcionários buscam uma carreira.
Mas dentro de toda a organização formal, existe a informal, que segue
características dos grupos primários (família, amigos, vizinhos), e estão
envolvidos diretamente com a cultura e o clima organizacional.
Para Chiavenato (1997, p.117), Mary Follett é um dos principais ícones
dos chamados “psicólogos da organização”, e a mesma mostra os seguintes
aspectos da organização:
- Constitui o resultado de uma série de intransigências que levam em
conta um número infinito de possibilidades em torno de uma situação
específica ou única;
- É uma força viva, móvel, fluida;
- Representa pessoas que reagem e respondem a estímulos que não
podem ser definidos com precisão.
Portanto, todas as dificuldades de uma organização, onde quer que
aconteça, constituem enigmas de relações humanas. A ideologia da
organização para Follett pode ser concentrada em dois aspectos básicos:
penetração mútua de autoridade em vez de superioridade e controle sobre os
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acontecimentos mais do que sobre pessoas, determinando assim a
importância dos indivíduos, seus relacionamentos e sentimentos, como fator
importante para o bom funcionamento da organização.
1.1 - O início das organizações
As organizações são tão ancestrais quanto à história do homem. Ao
longo dos anos os indivíduos se juntaram para atingir determinados objetivos,
primeiro em família, em seguida em tribos e, depois, em unidades políticas
mais refinadas.
A edificação das pirâmides, templos e navios, a invenção de governos,
comércio e as próprias guerras, são testemunhos de que as organizações já
preparavam a sua atual estrutura, fundamentada apenas no conceito de que
se existisse uma “organização” entre as pessoas, os objetivos seriam
alcançados. Ainda que esse empenho coletivo para se obter algo não tivesse
nome formal, a visão de “se organizar” propalar-se por todas as antigas
civilizações.
A Igreja Católica Romana, segundo J. D. Money (apud CHIAVENATO,
1997, p.24), “deveria ser considerada como a organização mais eficiente de
todos os tempos”. A sua estrutura hierárquica apontava-se humilde e eficaz,
pois a organização mundial atua sob a administração de um só indivíduo, o
Papa, a qual a autoridade lhe foi dada de modo imediato por uma autoridade
divina.
Assim como a Igreja Católica, a organização militar serviu como alusão
na assimilação das organizações em geral, primeira porque tinha um começo
de unidade de comando o qual cada indivíduo subalterno só poderia possuir
um superior. Segundo, porque nela apareceu a escala hierárquica, ao longo de
níveis de comando de combinação com o grau de autoridade e obrigação de
cada indivíduo.
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Outra colaboração da organização militar foi o postulado de direção,
onde se imagina que cada soldado precisaria entender exatamente o que se
esperava dele e o que precisaria fazer.
A partir de 1776, a criação da máquina a vapor por James Watt e a sua
posterior adequação à produção, segundo Chiavenato (1997, p.26), fez nascer
uma nova concepção de trabalho que modificou completamente a estrutura
comercial e social da época, provocando mudanças de ordem econômica,
política e social, e transformando o século XVIII em um dos mais importante da
história da humanidade.
A Revolução Industrial, como é chamado esse período, começou na
Inglaterra e rapidamente alastrou-se por todo o mundo civilizado. A principal
mudança foi a passagem do capitalismo comercial para o industrial, apontando
a passagem da Idade Moderna para a Contemporânea.
A produção manual é trocada pela industrial, a ferramenta pela
máquina, que ajudou para fortalecer o capitalismo como modo de produção
dominante. Neste instante transformador e de transposição da energia humana
para motriz, é o ponto culminante de uma progressão tecnológica, social e
econômica, que vinha demandando na Europa desde a Baixa Idade Média.
Com as novas atividades provinha da Revolução Industrial, as empresas
necessitavam coordenar a mão-de-obra empregada que, ao invés de
pequenas turmas de aprendizes e artesãos comandados por mestres
preparados, passou a ser um batalhão de trabalhadores da nova classe
operária que surgiu a partir deste processo.
Ao invés de instrumentos atrasados de trabalho manual, a dificuldade
era o de executar máquinas, cuja complexidade agravava. Os produtos
passaram a ser executados em operações parciais que ocorriam, cada uma
delas dadas a um grupo de trabalhadores especializados em ocupações
específicas, que na maioria das vezes não entendiam ou desprezavam a
finalidade da peça ou do trabalho que estavam fazendo. Somente a faziam.
Essa nova conjuntura colaborou para eliminar da mente do trabalhador o
sentimento de estar colaborando para o bem da sociedade.
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Os empresários estavam apreensivos em fabricar sempre mais e pelo
menor custo, e deixaram de lado a gestão do pessoal e a coordenação do
esforço produtivo. Assim, a Revolução Industrial, apesar de ter gerado
mudanças profundas na estrutura empresarial e econômica da época, não
chegou a influir diretamente nos princípios de administração das empresas.
Com essa conduta de administração precária e despreocupada da
época, além dos baixos salários pagos aos trabalhadores, criou-se um
profundo descontentamento entre a relação empresário e operário, tendo
como consequência movimentos organizacionais por parte dos trabalhadores e
a criação de associações.
Foi com essa invenção e proliferação das máquinas durante a
Revolução Industrial, tanto na Europa quanto na América do Norte, que os
conceitos de organização se tornaram mecanizado. Foi necessário que as
organizações se adequassem às exigências das máquinas, aumentando a
tendência à burocratização.
De qualquer maneira, a Revolução Industrial foi um importante marco na
estruturação das organizações, principalmente pelo início de um novo tipo de
relações entre trabalhadores e empresários, o que garantiu uma evolução
gradativa das relações sociais até chegar ao estágio verificado nos dias de
hoje.
CAPÍTULO II
CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional é o nome dado ao ambiente interno existente
entre os indivíduos da organização. O clima organizacional está ligado com o
grau de motivação de seus participantes. Quando existe um aumento da
motivação na equipe, o clima motivacional ergue-se e transparece em relações
de satisfação, de interesse e colaboração. Contudo, quando há baixa
motivação na equipe, seja por malogrado ou impecílios à satisfação das
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necessidades, o clima organizacional inclina-se por estados de abatimento,
desapego, indiferença e desgosto.
Souza (2001), diz que o clima é uma resultante das variáveis culturais,
assim entendida como soma de valores, costumes, tradições e propósitos que
fazem com que uma empresa seja singular. Quando essas variáveis são
modificadas, geram modificações no clima, é mais evidente do que suas fontes
fortuitas. Bennis (1999), discorre clima como um conjunto de valores ou
atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com
as outras, tais como: sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais etc.
Toledo e Milione (1979), define como sendo um conjunto de valores, atitudes e
padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma
organização. Fleury e Fischer (1989), define como a qualidade ou propriedade
do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros
da organização.
Para Chiavenato (1994):
O Clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes de uma empresa. Está intimamente relacionado com o grau de motivação deseus participantes. Veja que: a)Todos os indivíduos têm certos motivos ou necessidades básicas, que representam comportamentos potenciais e que somente influenciam o comportamento quando provocados. b) A provocação ou não desses motivos depende da situação real ou do ambiente tal como é percebido. c) As propriedades do ambiente envolvem cada indivíduo e serve para estimular ou provocar certos motivos. d) Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação provocada.
Ainda Chiavenato (1994):
Uma vez criado, o clima organizacional passa a provocar poderosa influência sobre a motivação e correspondentemente sobre o desempenho, satisfação no cargo, absenteísmo, propriedade. Através do esquema abaixo pode se observar o clima organizacional em uma organização.
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Atkinson criou um exemplo para investigar o comportamento
motivacional que leva em conta os determinantes ambientais da motivação.
Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas (Fleury e Fischer, 1989):
Todos os indivíduos têm certos motivos ou necessidades básicas que representam comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando provocados; A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente percebido pelo indivíduo; As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar certos motivos. Um motivo específico não influenciará o comportamento até que seja provocado por uma influência ambiental apropriadas; Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação provocada; Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma espécie de necessidade. O padrão da motivação provocada determina o comportamento, e uma mudança nesse padrão resultará em uma mudança de comportamento.
Algumas perspectivas que podem ser levados em conta no julgamento
do clima organizacional: ideias pessoais, motivação, desejos funcionais,
ajustes da remuneração, carga horária de trabalho, relacionamento
hierárquico, relacionamento profissional, convívio social.
Apoiando-se nesses apreços, a respeito de clima organizacional pode-
se assegurar que revela nas relações mantidas no ambiente de trabalho entre
empresas e funcionários propiciando as relações humanas.
2.1 As extensões do clima organizacional
O clima organizacional é gerado no meio organizacional. Falaremos
neste momento sobre as quatro extensões que interfere o ambiente da
organização.
A extensão resistência à mudança está ligada com as modificações dos
costumes de trabalho por outra mais eficaz e engloba a participação dos
funcionários neste método de inserção e ajuste a um novo sistema. A extensão
estresse está ligada com atos rotineiros, o que engloba o relacionamento com
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os demais indivíduos. O estresse interfere na produtividade do funcionário, e
pode ser ocasionado tanto por elementos pessoais tanto organizacionais, resta
ao administrador promover ações que suavizem os choques negativos do
estresse. A extensão liderança confronta líder e colaborador, bons líderes
influenciam e motivam seus funcionários, seu grupo de trabalho, com isso a
organização se desenvolve mais eficiente e eficaz. Bons líderes desenvolvem
mais resultados positivos. A extensão motivação está mais relacionada a
aspectos internos do que externos, as organizações podem gerar incentivos
externos, mas cada funcionário terá uma visão se motivado ou não.
CAPÍTULO III
RESISTÊNCIA À MUDANÇA
É incontestável o evento de que diversas alterações tenham atingido
profundamente a sociedade, cooperando significativamente para o progresso
mundial. Atualmente, as organizações tem sido a mira dos debates sobre
mudanças organizacionais, mas vale destacar que as mudanças acontecem
irremissivelmente no dia a dia sob qualquer angulo, não se limitando somente
ao ambiente organizacional. Para SENGE (1990, p.76):
Talvez pela primeira vez na história, a humanidade tenha a capacidade de criar muito mais informação do que o
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homem pode absorver, de gerar muito mais interdependência do que o homem pode administrar e de acelerar as mudanças com muito mais rapidez do que o homem pode acompanhar.
Todavia, o desafio de transformar, encarado pelas empresas tem se
destacado nos últimos anos com mais força, por conta de elementos como a
globalização, a disputa por novos mercados, o desenvolvimento sustentável, o
revigoramento de novas potências mundiais, e outros que estão levando as
empresas a adaptarem-se ao novo ambiente e a novos modelos, para não se
tornarem obsoletas.
Para Fischer (2001, p.2) “Esta discrepância entre velocidade das
mudanças do ambiente do setor e a velocidade das mudanças do ambiente
interno da organização impõe a assustadora tarefa da mudança
organizacional”.
A maneira no qual acontece à mudança, admite compreender quais os
empecilhos que surgem quando se faz indispensável reformar um novo
conceito ou uma mudança. A dúvida é que a chefia pode fazer para que a
equipe ultrapasse esta oposição e passe contar com a vontade de todos para
se atingir as metas.
As razões mais comuns de resistência a mudança ocorrem por medo ao
futuro, pois o ser humano escolhe pelo que lhe é familiar, da acomodação ao
cargo e o medo de perdê-lo e pela apreensão ao passado, neste caso,
pessoas que falharam previamente dentro da organização tornam-se
insubmissos em relação a mudança.
A resistência às mudanças não é sobrevinda somente por parte dos
indivíduos a nível exclusivo, a própria organização também se objeta. Os
assuntos culturais, sejam elas organizacionais ou sociais, influem na
resistência, em função de que as mudanças poderão atingir diretamente o
“equilíbrio”, ou o status, mantido até então. A cultura organizacional tem
essencial importância no que tange a resistência e segundo FLEURY (apud
FISCHER, 2001, p. 38):
Cultura organizacional é um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações,
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e construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicação e consenso, assim como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.
Os modelos da cultura organizacional colaboram com a resistência,
sendo que a cultura sugere uma autencidade organizacional e modelos que
irão guiar a uma aceitação em caso de mudanças. Espontaneamente os
indivíduos inclinam-se a resistir, isso já é fato. A maior dificuldade está em
como enfrentar esta resistência e se esta pode interromper uma ação
planejada e bem implantada de mudanças.
Em qualquer mudança é fundamental abranger todos os empregados
que serão atingidos direta ou indiretamente, e não aguardar que os mesmos se
adequem isoladamente a nova mudança. Segundo Quintella (1998, p.30)
“Resistência à mudança é uma reação natural e inevitável de qualquer pessoa
numa organização em relação à quebra de suas expectativas e à sensação de
perda e de controle”. Alguns exemplos de ações motivadores de resistência
são: inércia, satisfação, falta de amadurecimento, conhecimento e confiança,
ego, pensamento a curto prazo, receio do futuro e do passado, acomodação
ao status, entre outros.
Com todas estas razões, pode-se pelo menos compreender que a ação
de resistir reuni inúmeros elementos, e que esta não pode ser impedida, sendo
que nesta ação estão envolvidos indivíduos com objetivos individuais, culturas
diferentes, sentimentos e interesses diversos que irão atingir diretamente o
acolhimento da ação de mudança.
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CAPÍTULO IV
ESTRESSE
A partir do momento de sua origem, o indivíduo ganha
permanentemente domínio e incitamento do meio e do grupo ao qual se
relaciona. Tais incitamentos propagam uma diversidade de consequências
necessárias a sua sobrevivência, requerendo progressivas adequações. Estes
adequamentos podem acontecer de modo calmo ou avorotado, estando sujeito
ao modelo que o indivíduo reage e da forma com que os estímulos são
recebido.
Andrade e Okabe (1996, p. 25-26), apud Bergamini (2006 p. 143),
definem o estresse:
A qualquer estimulo ou mudança no meio externo ou interno gerador de tensão, que ameaça a integridade
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sociopsicossomática da pessoa, seja diretamente, por suas propriedades físico-química, biológicas ou psicossociais seja indiretamente, devido a seu significado simbólico. Assim ele pode ser considerado como um aspecto próprio da vida do dia-a-dia que nasce da interação que o indivíduo experimenta ao meio em que vive.
Define-se estresse no trabalho como respostas físicas e emocionais que
acontecem assim que as condições de trabalho se nivelam as suas
habilidades, ou as necessidades do funcionário. O estresse no trabalho pode
acontecer devido ao relacionamento indivíduo versos ambiente de trabalho no
qual as exigências do trabalho sobrepõem as competências do empregado
para encará-las, com a chance de conduzir a um desgaste demasiado do
organismo, influenciando a sua produtividade.
O estresse pode ser provocado ou até acentuado com a obscuridade
nas informações repassadas aos funcionários e condições de trabalho. Os
fatores causadores de estresse podem ser vários, variando de acordo com a
função de cada trabalhador, onde em algumas ocasiões, especialistas
detectam fator estressante, em coisas banais. A falta de informação, a falta de
clareza ou motivos torpes, também pode gerar alto grau de estresse.
Jex e Beehr (1991, apud SPECTOR, 2002, p.293), através estudos,
desenvolveram três categorias de consequências do desgaste emocional no
trabalho, conforme veremos a seguir:
Reações psicológicas – raiva, ansiedade, frustração, falta de motivação, insatisfação no trabalho. Reações físicas – sintomas: tonturas, dores de cabeça, taquicardia, problemas estomacais. Doenças: câncer, doenças do coração. Reações comportamentais – acidentes, tabagismo, uso de drogas, rotatividade, absenteísmo, baixa qualidade e produtividade.
Limongi-França e Rodrigues (2005, p. 32 e 33) destacam que o estresse
possa ser visto em duas vertentes: como processo e como estado. “O estresse
como processo é a tensão diante de uma situação de desafio por ameaça ou
conquista. O estresse como estado é o resultado positivo (eutress) ou negativo
(distress) da tensão realizada pela pessoa”.
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O estresse pode causar uma série de doenças sejam elas sociais
(conflitos domésticos, acidentes....), físicas (úlceras, alergias ...) e psicológicas
(ansiedade, agressividade...). Dentro das psicológicas, quando falamos de
estresse a mais conhecida é a síndrome do esgotamento profissional ou a
síndrome de Burnot que é uma perturbação psíquica descrita em 1974 por
Freudenberger. Sua peculiaridade é o estado de preocupação emocional e
estresse agudo causado por circunstâncias de trabalho físicos, emocionais e
psicológicos cansativos. Suas características são: ansiedade, exaustão,
mudanças brucas de humor, irritabilidade, dificuldade de concentração, baixa
autoestima, entre outros.
Segundo Robbins (2002), as causas do estresse potencialmente
negativo estão separados em categorias diferentes respeitando fatores
ambientais (são fatores ocasionados por dúvidas no âmbito econômico político
e tecnológico), fatores organizacionais (são aqueles fatores relacionados as
requisições do cotidiano de trabalho, colocados nos deveres, nos papéis e nas
relações interpessoais) e nos fatores individuais (são relacionados aos
problemas familiares, econômicos e da personalidade de cada pessoa.
Estudos mostram que as circunstâncias estressantes de trabalho estão
relacionadas ao absenteísmo, atrasos, demissões, gerando um efeito negativo
para a organização, já que eleva os custos financeiros de assistência médica,
rotatividade, entre outros. Por conta destes fatores, as empresas não devem
ignorar os cuidados com a saúde de seus empregados para continuar sendo
produtivas e lucrativas. O maior lucro para uma empresa é ter funcionários
satisfeitos, pois eles acabam desenvolvendo melhor as suas tarefas.
Contudo, as organizações podem utilizar programas de qualidade de
vida no trabalho para diminuir o estresse dentro do ambiente organizacional e
gerenciar melhor as situações estressantes.
A gestão do estresse pode ser defrontada sob dois pontos de vista: o
individual e o organizacional. O individual deve ser tratado como exercícios,
relaxamentos, ginásticas laborais. Com estas pequenas ações, a empresa já
consegue ver efeitos na redução do estresse profissional. Em relação a
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abordagem organizacional basta a empresa modificar o modo com que ela
exige as tarefas.
O apoio da direção é essencial para manter contínuos os programas de
qualidade de vida no trabalho em todos os níveis da organização. Os lucros
deste programa já tem comprovação de sua eficácia. Portanto, valorizar a
saúde física e mental dos funcionários é elevar a vantagem competitiva através
das pessoas.
CAPÍTULO V
LIDERANÇA
A liderança tem sido também estudada como um processo de interação que envolve trocas sociais. Sob este aspecto, o líder é visto como alguém que traz algum benefício não só ao grupo em geral, como a cada membro em particular, fazendo nascer, desse intercâmbio, o valor que normalmente lhe é atribuído. Por sua vez, os membros do grupo devolverão ao líder o seu reconhecimento que se traduz pela forma de lhe conferir a autoridade que passa ter perante seus seguidores. BERGAMINI (1994, p.20)
As empresas são formadas por indivíduos com percepções e objetivos
racionais distintos, sujeitos às forças do ambiente que provocam a motivação,
o convívio e a liderança.
A liderança é essencial em todos os modelos de organização humana,
principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos.
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Segundo Gardner (1990, p. 17), a liderança é o processo de persuasão,
ou de exemplo, através do qual o indivíduo (ou equipes de lideranças) induz
um grupo a dedicar-se aos objetivos pelo líder, ou partilhado pelo líder e seus
seguidores.
Chiavenato (1994, p. 72) diz que a liderança é dirigida através do
processo da comunicação humana, ela é definida como a arte de induzir as
pessoas a cumprirem suas obrigações com zelo e correção. É a capacidade de
influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. Todas as pessoas
em algum momento da vida será um líder.
Bergamini (1997, p.88) descreve a existência de três abordagens no
conceito de liderança:
a) Preocupação com o que o líder é: alguns autores associam liderança com características pessoais, como carisma e firmeza. É o caso de Wess Roberts (apud BERGAMINI, 1997, p.90), que, ao delinear o perfil de Átila, o huno, como o de um exímio líder, estabelece os seguintes atributos da liderança: lealdade, coragem, anseio, resistência emocional, vigor físico, empatia, poder de decisão, antecipação, sincronização, competitividade, autoconfiança, responsabilidade, credibilidade, tenacidade, confiabilidade, vigilância e proteção. Esta abordagem é bastante restrita, pois pressupõe que a liderança seja um dom nato.
b) Preocupação com aquilo que o líder faz: um segundo grupo de pesquisadores, como Namiki, Gomes e Zeferino (apud BERGAMINI, 1997) concentrou seus esforços na investigação de diferentes estilos de liderança. Procurou-se, neste momento, estabelecer a correlação entre o comportamento do líder - independentemente de suas características pessoais - e a eficácia da liderança. Foram descritos dois estilos básicos, o autoritário e o democrático. Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais estilos de liderança.
c) Teorias situacionais: tanto os autores que buscaram delinear o perfil do líder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de liderança omitiram em suas pesquisas a análise do ambiente que cerca a relação líder / subordinado. Eles procuraram identificar um perfil / estilo ideal para o líder, que seria o mais indicado em qualquer situação. Um terceiro grupo de autores começou a trabalhar com duas outras variáveis determinantes da eficácia do líder: as
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características do liderado e as circunstâncias ambientais da organização. Não existiria, por conseguinte, um perfil ideal de líder, nem um estilo ideal de liderança, mas um estilo mais adequado à situação existente. Os autores adeptos desta corrente contestam a ideia de que a liderança é um dom nato. Para eles, os administradores podem e devem ser treinados para serem líderes.
Nos anos 60, para ser chefe bastava você saber delinear, criar,
fiscalizar, repreender, endireitar. O bom gerente era aquele que possuía seus
funcionários sobre controle total dentro da organização. A partir dos anos 70,
as organizações, começaram a carecer de colaborações intelectuais (de
ideias) de seus empregados. Na década de 80, esta necessidade foi de suma
importância por causa do crescimento da concorrência, com isso, as
organizações precisavam de empregados mais esforçados. Neste momento, o
chefe começou a ser chamado de líder.
Para uma empresa obter um bom resultado em suas metas e objetivos
se faz necessário uma boa liderança. Ela é indispensável hoje para que uma
organização atinja seus objetivos.
Quando refletimos sobre liderança, as primeiras palavras que nos veem
em mente são chefe, dirigente, general, patrão, diretor entre outros. É
frequente pensarmos que para ser líder a pessoa tem que ter um QI elevado,
ser decidido, seguro e até mesmo ambicioso e que saiba lidar comas pessoas.
Todavia, verifica-se que a definição de liderança é colocada da seguinte forma
atualmente: “Liderança representa a sua capacidade de influenciar pessoas a
agir”. (HUNTER, 2004, p.105).
A colocação acima, nos faz entender que a liderança deve ser exercida
por meio de convencimento, persuasão e não pelo poder, pois quando
utilizamos o poder, estamos impondo as pessoas a executarem os nossos
desejos, por causa do cargo que ocupamos e quando fazemos o uso do
convencimento os indivíduos fazem o que solicitamos por boa vontade.
Warren Bennis possui uma visa interessante sobre a diferença entre
gerentes e líderes:
Tendo a considerar a diferença entre líderes e gerentes como diferenças entre aqueles que dominam o contexto e
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aqueles que se rendem a ele. Além desta, há outras diferenças grandes e cruciais: O gerente administra, o líder inova. O gerente é uma cópia, o líder um original. O gerente mantém, o líder desenvolve. O gerente prioriza sistemas e estruturas, o líder prioriza pessoas. O gerente depende de controle, o líder inspira confiança. O gerente tem uma visão de curto prazo, o líder perspectiva de futuro. O gerente pergunta como e quando, o líder o que e por quê. O gerente vive com os olhos voltados para o possível, o líder com os olhos no horizonte. O gerente imita, o líder inventa. O gerente aceita o status quo,o líder o desafia. O gerente é o bom soldado clássico, o líder é seu próprio comandante. O gerente faz as coisas direito, o líder faz a coisa certa. (Bennis, 1996: 42)
5.1 Tipos de Liderança
Para Chiavenato (2003, p.124), "São teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. A abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu comportamento de liderar"
A teoria dos traços foi a primeira a ser desenvolvida a este respeito de
liderança de acordo com a personalidade e características do líder, não
levando em conta as circunstâncias enfrentadas pelo líder e seu grupo.
Robbins conclui que:
Se as teorias dos traços tivessem sido comprovadas, teriam proporcionado uma base para a seleção das pessoas ‘certas’ para assumir posições formais em grupos e organizações em busca de liderança. Em comparação, se a abordagem comportamental conseguisse identificar os determinantes críticos do comportamento dos líderes, seríamos então capazes de treinar as pessoas para a liderança. A diferença entre as abordagens dos traços e a comportamental, em termos de aplicabilidade, está em suas premissas básicas. Se as
27
teorias dos traços estiverem certas, os líderes são natos: ou nascem ou não nascem líderes. Por outro lado, se existissem comportamentos específicos que identificassem os líderes, a liderança poderia ser ensinada – poderíamos elaborar programas para implantar esses padrões comportamentais nos indivíduos que desejassem tornar-se líderes eficazes. (...) Se o treinamento funcionasse, teríamos um celeiro inesgotável de líderes eficazes. (Robbins, 2002: 305/6).
Hoje, a liderança é vista como comportamento, e não mais como uma
característica, com isso, ela pode ser ensinada. A teoria do enfoque
situacional, ela compreende este novo modelo de liderança, não ficando
focada apenas no líder e sim em todo o conjunto organizacional.
Baseando-se, nesta teoria, o líder é classificado como:
Líder carismático: é aquele que consegue cativar todos os membros de
sua equipe, por sua comunicação e seu poder de convencimento. O grande
desafio deste líder é não deixar que a organização dependa demasiadamente
dele.
Líder executivo: surge devido a busca das empresas pela obtenção da
ordem, ele costuma a ter habilidades técnicas e competência.
Líder coercitivo: exerce seu poder através da força, da intimação e da
ameaça. O relacionamento entre o líder e seus funcionários é completamente
instável, por isso, se a empresa for usar este tipo de liderança, deve usar por
pouco tempo, porque esta interfere diretamente na motivação dos seus
funcionários.
Líder distributivo: é responsável por delegar serviços, controlar,
monitorar e controlar a obtenção de resultados.
Líder educativo: é super responsável, tem o hábito de dar o exemplo.
Sempre que pode está trocando informações. Ele faz com que seus
subordinados entendam suas necessidades.
Líder inspirador: é aquele que inspira seus funcionários. Ele nem precisa
ditar ordens, pois os seus subordinados estão atraídos pela figura do chefe e
fazem o que for preciso.
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Quando falamos de liderança autocrática, liberal e democrática não
estamos mais preocupados com os traços de personalidade e sim com o
comportamento, como vemos a seguir.
Liderança autocrática: o líder estabelece todas as normas e impõe
exercícios os quais devem ser feitos da sua maneira. É o tipo de liderança
centralizadora, isso gera na equipe um alto grau de insatisfação e não há
motivação alguma. Embora, a equipe não esteja motivada, a produção é boa.
Neste modelo de liderança, percebemos que o líder consegue dar ordens, mas
não consegue influenciar.
Quanto mais concentrada a autoridade no líder, mais autocrático seu comportamento ou estilo. Muitas formas do comportamento autocrático abrangem prerrogativas da gerência, como decisões que independem de participação ou aceitação. Infelizmente, o estilo autocrático pode degenerar e torna-se patológico, transformando-se no autoritarismo. (MAXIMIANO, 2000, p.344).
Liderança liberal: neste tipo de liderança, o grupo, tem grande poder de
decisão, isso faz com que os funcionários se sintam importantes dentro da
organização. O líder deve acompanhar de perto seus funcionários, pois se não
ele acaba perdendo o controle da situação, por causa da liberdade dada aos
mesmos. A motivação dos funcionários é alta, pois são recompensados pelos
esforços feitos.
[...] o líder transfere sua autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder de tomar decisões. Ser liberal implica decisão de abdicar deliberadamente do poder de tomar determinadas decisões, que são delegadas aos liderados. (MAXIMIANO, 2000, p.344).
Liderança democrática: este modelo de liderança é flexível. As decisões
são tomadas através de debates em reuniões. O relacionamento é amigável, o
líder guia e esclarece seus funcionários. Neste estilo de liderança há um
interesse mútuo por parte da empresa e de seus funcionários, o desejo da
equipe gera os resultados.
Quanto mais as decisões forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrático é o comportamento do líder. Os comportamentos
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democráticos envolvem alguma espécie de influência ou participação dos liderados no processo de decisão ou de uso da autoridade por parte do dirigente. (MAXIMIANO, 2000, p.344).
Liderança situacional: surgiu para ajudar as pessoas que tem que assumir a liderança a compreender melhor seus subordinados, fazendo-o compreender qual é o melhor estilo de liderança a partir da análise da maturidade de seus funcionários. O líder se age de uma determinada maneira ao tratar individualmente os componentes de sua equipe e de outra maneira quando tem que lidar como um todo, dependendo sempre do nível de maturidade dos indivíduos que deseja influenciar.
(...) embora todas as variáveis situacionais (líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo e tempo) sejam importantes, na Liderança Situacional a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados. (...) Os liderados são de importância vital em qualquer situação, não só porque individualmente aceitam ou rejeitam o líder, mas porque como grupo efetivamente determinam o poder pessoal que o líder possa ter. (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 187).
Neste tipo de liderança, fica subentendido que o líder deve ajudar seus
subordinados até conseguirem amadurecer. Para isso, o líder utiliza-se de
quatro estilos de liderança que são:
Determinar – usado quando a maturidade é baixa.
Persuadir – usado quando a maturidade é entre baixa e moderada.
Compartilhar – usado quando a maturidade está entre moderada e alta.
Delegar – usado quando a maturidade é alta.
Percebemos que o líder tem que ter uma percepção muito grande, pois
para cada situação ele tem que agir de um jeito, não tomando partido dos seus
liderados. Tem que saber persuadir e comandar, sem ser rígido. Um bom líder
tem que ser amigo de seus funcionários, assim ele terá controle de toda a
organização e poderá delegar com confiança total, sem ter medo motins.
5.2 O papel do líder nas organizações
30
“Liderar é, antes de mais nada, ser capaz de administrar o sentido que as pessoas dão àquilo que estão fazendo”, acrescentando que “essa administração do sentido implica o conhecimento e domínio das características da cultura da organização, ao mesmo tempo em que liderar exige também o conhecimento do sentido que cada um dá à atividade que desempenha”, para finalizar reconhecendo que “no cruzamento dessas duas fontes de significado é que o líder se tem proposto, cada vez de forma mais clara, como elemento-chave dentro das organizações” (Bergamini, 1994, p.22).
A concorrência atualmente é o maior problema enfrentado pelas
organizações. Para resistirem a esse panorama, eles começaram a exigir cada
vez mais resultados de seus funcionários. Para comandar seus empregados,
contrataram um líder.
O líder tem que ser um profissional capaz de se adaptar a diversos
meios, deve saber lidar com diversos problemas e com pessoas. Além de atrair
a atenção de seus liderados e encaminha-los para os objetivos comuns, para
que os relacionamentos se tornem produtivos. Tem que ser uma pessoa com
um espírito renovador, inovador e criativo, para poder persuadir o seu grupo a
tal ponto de inspira-los a ponto de todos se unirem a ele. Deve também saber
identificar dentro de uma equipe, outros líderes.
Os líderes devem reconhecer sua equipe, devem mostrar que os méritos
dentro da empresa não é só dele e sim do grupo como um todo, com isso, a
probabilidade de se conquistar os objetivos são bem maiores. Conhecer e
reconhecer sua equipe, só traz benefícios à empresa, pois uma equipe
motivada, ela trabalha mais e melhor.
Visão de curto, médio e longo prazo, também deve ser uma
característica do líder uma vez que poderá infundir, orientar, estimular e
mobilizar o grupo por meio de compartilhamento de seus expectativas e as
formas de alcança-las, criando estratégias que envolvam as pessoas para o
alcance de resultados.
O líder deve encarar que a realidade nunca será da maneira que ele
quer, ele todos os dias deverá passar por desafios. Portanto, ele deve estar
preparado para encarar o mundo e não só a empresa e seus liderados,
31
mostrando que é capaz de superar os desafios e ainda motivar a sua equipe
mostrando-a que a mesma é capaz. Para ser um líder de sucesso, é
necessário ser humilde, a humildade é sinal de força e não de fraqueza, além
de saber reconhecer seus pontos fracos e seus erros.
CAPÍTULO VI
MOTIVAÇÃO
O termo motivação vem do latim “motivos” referente a movimento, coisa
móvel. Vemos que a palavra motivação, dada a origem, significa movimento.
Quem motiva um indivíduo, isto é, que lhe causa motivação, provoca nela uma
coragem, e ela inicia um processo em busca de novas perspectivas, de novos
ganhos.
“A palavra motivação deriva originalmente da palavra latina “movere”, que significa mover. (...) assim não faz mais sentido negar que, em condições favoráveis, cada pessoa exerça com naturalidade seu próprio poder criativo, buscando aí seu próprio referencial de auto identidade e autoestima. A motivação é considerada atualmente como um aspecto intrínseco às pessoas, ninguém pode, por isso mesmo, motivar ninguém, sendo que a motivação específica para o trabalho depende do sentido que se dá a ele.” (BERGAMINI, 1994, p.54)
Na psicologia, motivação significa “a uma modificação do organismo que
o faz mover-se, até que se reduza essa modificação” (Piéron, 1964). Para um
total esclarecimento deste conceito, deve-se lembrar do conceito de
homeostase, que está intrínseco no entendimento de motivação. Homeostase
é a “tendência à estabilidade do meio interno do organismo” (Ferreira, 1986) ou
“característica geral dos organismos, que consiste em manter constantes as
condições de vida, ou reestabelecê-las, quando forem modificadas,
particularmente no que concerne ao seu interior” (Piéron, 1964).
32
Motivação é definida como impulso à ação. É também traduzida como
necessidade ou tendência (Piéron, 1964; Archer, 1997). Por resultar de
impulso ou necessidade, fica claro entender que sua origem dar-se no interior
dos seres humanos.
6.1 Evolução histórica do conceito
O questionamento acerca da motivação, pelos administradores
(gestores), é algo novo. De acordo com Streers e Porter (1975), antes da
Revoluação industrial a motivação tinha a forma de medo de punição – física,
financeira ou social. Porém, conforme as indústrias de larga escala
conquistaram o lugar das organizações artesanais, modificando a sociedade,
fizera com que muitas informalidades nos tratamentos patrão/empregado,
fosse deixado de lado sendo mais objetivos e curtos, sem aprofundamento,
tornando um companheiro de trabalho, mero desconhecido.
Estes acontecimentos geraram mudanças nas formas de trabalho e
consequentemente, no ambiente de trabalho tendo sempre que estar focado
nos resultados. Com isso, os empregados, tinham de ser objetivos e eficientes
e aprender a lidar com chefes impessoais.
A administração científica, busca no modelo tradicional definida pelo
escritos de Frederick Taylor em 1911, retirada do trabalhador o problema pelo
bom ou mau desempenho e eficiência e coloca a responsabilidade sobre o
supervisor. É aguardado que o gestor saiba contratar a pessoa certa dando
instruções para seu aperfeiçoamento e acompanhando seus resultados e
objetivos alcançados, empregados devem ser motivados, recompensados,
fazendo com que eles busquem sempre melhorar e atingir as metas.
Entende que os empregados, não querem trabalhar, somente receber,
sem perspectiva de mudança e ascenção na profissão. Tendo o emprego de
ser objetivo, sem complexidades e de fácil acompanhamento.
33
Conforme o modelo tradicional passou a ser amplamente implementado
nas empresas, problemas vieram à tona. Os empregados queriam melhores
remunerações e a garantia de seus empregados, uma vez que, trabalhadores
mais produtivos, fazia com que a quantidade de empregados pudesse diminuir,
gerando a insegurança. Os grupos representantes dos trabalhadores passaram
a ter expressão, os trabalhadores ficaram menos produtivos, evidenciando a
inviabilidade do modelo tradicional e da administração científica. Devido às
mudanças globais nas organizações, surgiu o modelo das relações humanas.
Este modelo surgiu no fim dos anos 20 e tinha como objetivo mudar o
pensamento acerca da motivação: tendo o homem que ser visto como um
todo, onde não levar em conta sua natureza, fazia com que o trabalhador não
tivesse bom rendimento. Deste modo, percebemos que a divisão e a
rotinização do trabalho diminui as chances dos empregados sentirem
satisfação dentro da organização, buscando assim, outro lugar para trabalhar.
O novo modelo apontava como artifício motivacional: proporcionar aos
funcionários o reconhecimento, conceder meios de comunicação para que
dessem opiniões e fossem ouvidos. Para melhorar os salários, foi estimulado o
modelo de incentivo de equipe.
Existe ainda, outro procedimento de interpretação da motivação humana
no ambiente organizacional, no qual entra o modelo dos recursos humanos.
Aplica-se um panorama, a medida que, diversos fatores se integram no
sistema motivacional: perspectiva de crescimento, dinheiro, o trabalho em si e
os aspectos sociais. O ponto concomitante desta análise, é que cada pessoa
possui um fator motivacional diferente, além de que cada um se satisfaz de um
modo diferente também, por este motivo, cada um traz uma contribuição
diferente à organização.
Se formos analisar os modelos a fundo, percebemos que há pessoas
para defender o primeiro, o segundo e o terceiro modelo. Embora, o mais
aceito seja o do recurso humano.
6.2 Teoria de Maslow
34
Quando falamos de motivação, a teoria mais conhecida é o modelo
apresentado por Abraham Maslow em 1943. Maslow diz que a motivação é
algo incessante, sem fim e complicado achado em todas as pessoas.
“O homem é um animal que deseja e que raramente alcança um estado de completa satisfação, exceto durante um curto tempo. À medida que satisfaz um desejo, sobrevém outro que quer ocupar seu lugar. Quando este é satisfeito, surge outro ao fundo. É característica do ser humano, em toda a sua vida, desejar sempre algo” (Segundo Maslow (1954), citado em Montana e Charnov (2010, p. 229)).
As necessidades humanas foram levadas em conta por Maslow, para
desenvolver esta teoria. Para ele, estas necessidades estão organizadas por
ordens de necessidades e a busca de satisfazê-las é o que nos motiva a
decidir algo. Diferenciando em dois tipos de necessidades: primárias e
secundárias. Sendo que, as primárias, são a base da hierarquia.
As necessidades primárias são as chamadas fisiológicas, que são
aquelas que influenciam a nossa sobrevivência como por exemplo: sono, fome,
sede e o sexo.
Os afetos (amar e ser amado e pertencer a grupo), as estimas (desejo
de ser reconhecido, status, prestígio) e a auto realização (tarefas desafiadoras,
nosso potencial), seriam as nossas necessidades secundárias.
Por mais que a teoria de Maslow seja a mais reconhecida, ainda existe
pouca pesquisa sobre ela para descobrir as predições do comportamento
humano. Com os estudos que existem, conseguimos descobrir que os
trabalhadores mais simples tendem o cuidado de satisfazer suas necessidades
básicas, as fisiológicas e as de segurança. Já os trabalhadores com níveis
mais elevados, procuram satisfazer as necessidades relacionadas a sua auto
estima e a sua auto realização.
6.3 Fatores Motivacionais
35
Os fatores motivacionais estão sobre o controle das pessoas, pois as
mesmas estão ligadas aos cargos e as tarefas com que as mesmas executam.
Eles estão ligados também a fatores que se relacionam com o crescimento
individual, reconhecimento profissional e de auto realização, dependendo tudo
do seu meio de trabalho.
Os estudos de Herzberg nos fazem concluir que os fatores ligados que
trazem a tranquilidade aos funcionários são contrários aos fatores que geram
estresse. Desta forma, os pontos que geravam satisfação estão ligados ao
próprio serviço e recompensa pelo bom serviço prestado, comprometimento,
ascensão profissional e preparação, contudo, os motivos dos problemas,
insatisfação, não estão diretamente relacionados ao serviço, e sim, aos meios
em que desempenha a sua tarefa, tratamento do chefe, relação com demais
funcionários, condição do ambiente e remuneração salarial.
Para Banov & Fidelis (2007, p.43), “os fatores motivacionais, quando
estão ausentes, são neutros, e não geram insatisfação, mas quando presentes
garantem a satisfação. São os fatores do próprio trabalho que funcionam como
motivacionais e não das condições externas.”.
Os trabalhadores permanecem nas empresas devido reconhecimento,
mas ajudado pela higiene.
Portanto, para Banov & Fidelis (2007, p. 44):
“Os fatores higiênicos, de certa maneira, previnem o
baixo desempenho. Assim, a melhora das condições de
supervisão, da qualidade das relações humanas, da
política da empresa, das condições físicas, dos salários e
das práticas administrativas apenas evita que ocorra
insatisfação. Um exemplo de fator higiênico é o salário:
não motiva, mas a sua ausência ou um salário injusto
leva à insatisfação”.
A motivação é pessoal de cada empregado, decorrente do
reconhecimento e compensação dos seus serviços.
36
CONCLUSÃO
Cumpre-nos, após todo o exposto no trabalho, mencionar, até por ser
notório, que com as mudanças tecnológicas ocorridas desde a Revolução
Industrial, as formas de relacionamento entre as pessoas e entre as empresas
também mudaram.
Toda a tecnologia desenvolvida transformou o modo de produção nas
organizações, interferindo assim no comportamento das pessoas que nelas se
relacionavam.
Segundo pensadores da Administração, como Drucker (2001), citado
por Vendemiatti (2006), já vivemos na era agrícola, passamos pela era da
industrialização, e encontramo-nos atualmente na era do capital humano
intelectual.
Se estamos na era do capital humano, tal fato nos remete à seguinte
pergunta: de que adianta a organização possuir vários líderes, se os mesmos
estiverem ou atuarem com equipes desmotivadas?
Daí a importância do presente estudo, a má distribuição e utilização do
poder dentro das organizações pode gerar desequilíbrios e descaracterizar o
líder, causando sentimentos inibidores como medo, ansiedade, submissão,
revolta, resistência à mudança e etc.
A convivência com maus líderes torna os liderados desmotivados e
potencialmente perigosos para o desempenho da organização, capazes de
reagir de maneira incontrolável, configurando muitas vezes um cenário quase
impossível de se reverter. Uma vez quebrada a capacidade das pessoas
estarem motivadas, o ciclo de ação e reação pode sofrer consequências
desastrosas e danosas para a organização, visto que a motivação não é algo
que possa ser simplesmente imposta, mas decorre de todo um ambiente e
condições propícias para gerar este sentimento.
37
Um líder motivador promove mudanças por meio de ações criativas,
desempenhando seu papel no grupo, atendendo o que os outros esperam e
necessitam. E paralelamente, aponta soluções e cria alternativas, agrega
pessoas que, motivadas, atingem mais facilmente seus objetivos e os da
empresa.
O trabalho de análise do exposto ao longo do trabalho conclui que o
papel do líder na atualidade está totalmente vinculado com o desenvolvimento
de uma comunicação assertiva e o atrelamento da motivação de um grupo,
time ou equipe. Que a liderança é norteada através de atitudes, ousadia,
postura comportamental, influência e principalmente com foco no
alavancamento dos negócios.
Não existe liderança sem motivação, e é praticamente impossível que
haja motivação, ou seja, motivo para agir sem uma comunicação clara e
direcionada.
O líder motivado e motivador é fundamental na organização. Seu papel
é de extrema importância e sua função é estratégica para que os objetivos
organizacionais sejam atingidos. Assumir um cargo de liderança não é tarefa
fácil, exige muita dedicação, pois as pressões por resultados são grandes, e
para atingir esse resultado, depende das pessoas da equipe.
Ninguém mais se manterá líder pela doutrina de comandar, mas pela
capacidade de envolver e saber usar seus envolvidos, procurando o
comprometimento pela consciência do próprio grupo em se sentir importante
pelo meio escolhido.
A motivação está estreitamente relacionada às necessidades humanas.
Portanto, cabe ao administrador estar consciente da função de motivar os
subordinados para que a empresa possa atingir de maneira mais eficaz os
seus objetivos.
É muito importante para o profissional se sentir importante para a
empresa. O prazer de exercer sua função vem com um elogio, uma promoção,
uma homenagem, coisas que fazem o ser humano se sentir bem consigo
mesmo e com seu trabalho. E essas são atribuições de um líder e para isso é
imprescindível que este entenda o comportamento dos integrantes de sua
38
equipe, tornando-se, desta forma, mais fácil a tarefa de influenciá-los
objetivando o alcance das metas organizacionais.
O grande desafio dos atuais administradores é gerenciar toda essa
diversidade de idéias, criatividade e pessoas, que são únicas, com diferentes
percepções dentro de uma organização que tem como principal objetivo o
cumprimento de sua missão, seja ela social, de lucratividade ou mesmo
filantrópica. Os impasses sofridos pelas organizações com relação à
complexidade do problema da liderança são os mesmos nos mais variados
ramos da atividade, estando estritamente vinculados ao processo da
motivação humana para o trabalho, área do conhecimento na qual
praticamente começamos apenas a ensinar os primeiros passos.
39
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WAGNER III, J.A. Comportamento organizacional: criando vantagens
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ÍNDICE
42
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
AS ORGANIZAÇÕES 10
1.1 – O início das organizações – sua história 12
CAPÍTULO II
CLIMA ORGANIZACIONAL 15
2.1 – As dimensões do clima organizacional 17
CAPÍTULO III
RESISTÊNCIA À MUDANÇA 18
CAPÍTULO IV
ESTRESSE 21
CAPÍTULO V
LIDERANÇA 24
5.1 – Tipos de liderança 27
5.2 – O papel do líder nas organizações 30
CAPÍTULO VI
MOTIVAÇÃO 32
6.1 – Evolução histórica do conceito 33
6.2 – Teoria de Maslow 34
43
6.3 – Fatores motivacionais 35
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40
ÍNDICE