UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NO PROCESSO DE FORMAÇÃO,
DESENVOLVIMENTO E MANUTENÇÃO DE REDES INTEREMPRESARIAIS
DO TIPO AGRUPAMENTO INDUSTRIAL ENTRE PEQUENAS E MÉDIAS
EMPRESAS: UM ESTUDO COMPARATIVO DE EXPERIÊNCIAS
BRASILEIRAS
TESE DE DOUTORADO
GESINALDO ATAÍDE CÂNDIDO
FLORIANÓPOLIS
2001
2
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NO PROCESSO DE FORMAÇÃO,
DESENVOLVIMENTO E MANUTENÇÃO DE REDES INTEREMPRESARIAIS
DO TIPO AGRUPAMENTO INDUSTRIAL ENTRE PEQUENAS E MÉDIAS
EMPRESAS: UM ESTUDO COMPARATIVO DE EXPERIÊNCIAS
BRASILEIRAS
GESINALDO ATAÍDE CÂNDIDO
Tese apresentada ao Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito final para obtenção do título de Doutor em Engenharia de Produção
Orientação: Aline França de Abreu
FLORIANÓPOLIS
2001
3
GESINALDO ATAÍDE CÂNDIDO
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NO PROCESSO DE FORMAÇÃO,
DESENVOLVIMENTO E MANUTENÇÃO DE REDES INTEREMPRESARIAIS
DO TIPO AGRUPAMENTO INDUSTRIAL ENTRE PEQUENAS E MÉDIAS
EMPRESAS: UM ESTUDO COMPARATIVO DE EXPERIÊNCIAS
BRASILEIRAS. Esta tese foi julgada e aprovada para a obtenção do título de Doutor em Engenharia de Produção no Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina
Florianópolis 2001.
Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D. Coordenador do Programa
BANCA EXAMINADORA
Profª Aline França de Abreu, Ph.D. (Orientadora)
Álvaro Guillermo Rojas Lezana, Dr.
Lia Hasenclever, Dra.
Nelson Casarotto Filho, Dr.
Valeska Nahas Guimarães, Dra.
4
“Para se atingir a grandiosidade, comece onde você estiver, use o que tiver, faça o que puder”.
Arthur Ashe
5
Agradecimentos
Gostaria de expressar minha profunda gratidão ás várias pessoas que me ajudaram com
seu apoio durante os últimos três anos em que me dediquei a este trabalho, em especial:
A família, minha gratidão pelo amor e dedicação e, sobretudo pelos exemplos de
capacidade de trabalho, de obstinação e perseverança. Com destaque para a minha mãe,
por seu amor, sabedoria, apoio e por acreditar que a educação era a maior contribuição
que poderia oferecer aos seus;
A Jacqueline pela compreensão, companheirismo, amizade, cumplicidade e amor;
Ao Hugo e a Camila, razões maiores da minha existência, pela possibilidade de um
aprendizado constantemente renovado;
Gostaria também de expressar meus agradecimentos a Aline França de Abreu,
orientadora deste trabalho, pelos momentos de compartilhamento do conhecimento; nos
quais pude conviver com a sagacidade, maturidade e capacidade de motivação,
características essenciais de um pesquisador. Acredito que o nosso convívio me
permitiu adquirir alguns desses atributos, os quais pretendo pôr em prática na minha
vida profissional e pessoal.
A todos que compõem o IGTI (Núcleo de Estudos em Inovação, Gestão e Tecnologia da
Informação) e em especial a Dorzeli; a Helena e o França, pessoas sem as quais as
minhas estadias longe da terra e da família teriam sido bem mais difíceis.
6
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO 19
1.1 Motivação e Justificativa 19
1.2 Premissas e Pressupostos da Pesquisa e Formulação da Situação-Problema 24
1.3 Objetivos da Pesquisa 25
1.3.1Objetivo geral 26
1.3.2 Objetivos Específicos 26
1.4 Estrutura da Tese e Encaminhamento da Pesquisa 26
1.5 Organização da Tese 29
CAPÍTULO 2 - REVISÃO DA LITERATURA 30
2.1 Caracterização do Atual Ambiente de Negócios 30
2.1.1 A decadência do antigo modelo burocrático das organizações 30
2.1.2 O surgimento dos novos modelos organizacionais e as suas implicações na
gestão empresarial 37
2.2 A Tecnologia de Informação e os Novos Modelos e Arquiteturas
Organizacionais 45
2.3 A Teoria de Redes: Conceitos, Histórico, Tipologias e Modelos de Redes
Interorganizacionais. 52
2.3.1 Origem, conceitos e tipos de redes e alianças interorganizacionais 52
2.3.2 Principais tipologias e classificações de redes 61
2.3.2.1 Tipologia de Ernst (1994) 62
2.3.2.2 Tipologia de Garofoli (1993) 62
2.3.2.3 Tipologia de Laumann, Galaskiewicz & Mardsen (1978) 63
2.3.2.4 Tipologia de Lipnack & Stamps (1994) 64
2.3.3 Principais modelos de redes interempresariais 65
2.3.3.1 O modelo de Miles & Snow (1986, 1992) 66
2.3.3.2 O modelo de Perrow (1992) 69
2.3.3.3 O modelo italiano de desenvolvimento regional através da formação de
redes interempresariais de PME's 71
7
2.4 As Pequenas e Médias Empresas (PME's), a Competitividade e o
Desenvolvimento Regional. 75
2.4.1 Importância e Necessidade das PME's para o Desenvolvimento
Econômico, Político e Social 76
2.4.2 Conceitos, Caracterização e Identificação dos Principais Problemas
enfrentados Pelas Pequenas e Médias Empresas 77
2.4.3 A formação de Redes empresariais como mecanismo para solução dos
problemas e como estratégia de sobrevivência e desenvolvimento para as Pequenas e
Médias Empresas (PME's) 82
2.4.4. Os clusters, aglomerados ou agrupamentos industriais entre pequenas e
médias empresas 87
2.5 A formação de redes interorganizacionais como mecanismo para geração de
vantagem competitiva e para promoção do desenvolvimento regional. 98
2.5.1 As políticas e ações genéricas para o desenvolvimento regional 102
2.5.1.1 Modelo da organização para cooperação e desenvolvimento
econômico (OCDE) 107
2.5.1.2 O modelo para formulação de estratégias para o desenvolvimento
regional de Barquero (1993) 109
2.5.2 As políticas de desenvolvimento regional com foco na formação de
agrupamentos empresariais entre PME's nos países em desenvolvimento
113
2.6. As redes interorganizacionais e a competitividade 116
2.6.1 O modelo de competitividade sistêmica de Esser , Hellebrand, Messner &
Meyer-Stamer (1994) 118
2.6.2 O modelo de competitividade Coutinho & Ferraz (1994) 121
2.7 Fatores críticos de sucesso no processo de formação, desenvolvimento e
manutenção de redes interorganizacionais entre PME's 124
2.8 Direcionamento e encaminhamento da pesquisa 147
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA DA PESQUISA 156
3.1 Exposição do Modelo de Pesquisa e sua Operacionalização 157
3.2 Método de Abordagem 159
8
3.3 Métodos de Procedimentos 159
3.4 Técnicas de Pesquisa, Instrumentos de Medida e Coleta de Dados 159
3.5 Especificação do universo e amostra da pesquisa 162
3.6 O Instrumento de Pesquisa 163
3.7. Tratamento dos Dados 165
CAPÍTULO 4 - APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 167
4.1 Resultado do Primeiro Round na Aplicação da Técnica Delphi 169
4.1.1 Resultados do Primeiro ROUND 170
4.1.2 Resultados do Segundo ROUND 186
4.2 Resultados Obtidos com a Aplicação das Demais Técnicas de Pesquisa 199
4.2.1 O agrupamento industrial de móveis em São João do Aruaru no Estado do
Ceará 199
4.2.1.1 Contexto 199
4.2.1.2 Histórico 201
4.2.1.3 A indústria moveleira 206
4.2.1.4 Percepção dos empresários, membros das associações de classe e
lideranças institucionais da localidade quanto aos fatores críticos de sucesso
identificados e validados nas etapas anteriores da pesquisa 208
4.2.1.5 Observações e percepções do pesquisador acerca da estrutura e
formas de funcionamento das empresas pertencentes ao agrupamento industrial
de móveis em São João do Aruaru - CE. 231
4.2.1.6 A relação entre a estrutura e forma de funcionamento dos
“distritos industriais”, os tipos de vínculos de cooperação e o agrupamento
industrial de São João do Aruaru - CE 234
4.2.1.7 Sugestões para melhorias na estrutura e funcionamento do
agrupamento 236
4.2.2 O Agrupamento industrial de calçados no Vale dos Sinos no Estado do Rio
Grande do Sul 237
4.2.2.1 Contexto 237
4.2.2.2 Histórico 243
4.2.2.3 A indústria de calçados no Brasil 248
9
4.2.2.4 Percepção dos empresários, membros das associações de classe e
lideranças institucionais da localidade quanto aos fatores críticos de sucesso
identificados e validados nas etapas anteriores da pesquisa 250
4.2.2.5 Um quadro geral sobre o agrupamento de calçados
do Vale dos Sinos 275
CAPÍTULO 5 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 282
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 295
A N E X O S 309
ANEXO 1 - Fatores Críticos de Sucesso no Processo de Formação,
Desenvolvimento e Manutenção de Redes Interempresariais entre Pequenas e Médias
Empresas com Foco no Ambiente de Negócios; Políticas Macro e Microeconômicas;
Processo de Formação e Aspectos Sócio-Culturais 309
ANEXO 2 - Perfil e quantidade dos convidados e participantes na aplicação da
técnica Delphi para validação dos Fatores Críticos de Sucesso (F.C.S.) anteriormente
identificados 317
ANEXO 3 - Roteiro para Realização de Entrevista Junto aos Diversos Agentes
Envolvidos com os Dois Agrupamentos Selecionados para Realização da Segunda Fase
da Pesquisa 318
ANEXO 4 - Instrumento de Pesquisa Aplicado no 1o. round da Aplicação da
Técnica Delphi 329
ANEXO 5 - Instrumento de Pesquisa Aplicado no 2o. round da Aplicação da
Técnica Delphi 346
10
L I S T A D E FI GU R A S
Figura. 1: A relação entre competitividade, desenvolvimento regional e à formação de redes interempresariais de PME's 25 Figura 2: Estrutura e encaminhamento da pesquisa 27 Figura 3 : Perspectiva para o Desenvolvimento Organizacional.....................................41
Figura 4. Novos contextos culturais e institucionais .......................................................50
Figura 5. A evolução dos conceitos de redes numa perspectiva organizacional.............55
Figura 6. Composição de redes interempresariais. ..........................................................66
Figura 7. Tipos mais comuns de redes interorganizacionais ...........................................68
Figura 8. Redes de pequenas empresas ...........................................................................70
Figura 9. Modelo de subcontratação ...............................................................................71
Figura 10: Modelo geral de rede para o desenvolvimento de um sistema econômico
local .................................................................................................................................74
Figura 11:Tipos de redes de empresas.............................................................................75
Figura 12. Determinantes da vantagem competitiva nacional.........................................93
Figura 13. Modelos de desenvolvimento regional ........................................................103
Figura 14. Modelos de desenvolvimento local..............................................................111
Figura 15 : O modelo de Competitividade Sistêmica para o desenvolvimento sócio-
econômico de Esser , Hellebrand, Messner & Meyer-Stamer(1994) ............................118
Figura 16. Visão empresarial da competitividade. ........................................................122
Figura 17. Visão estrutural da competitividade.............................................................122
Figura 18. Visão sistêmica da competitividade. ............................................................123
Figura 19: Ações para melhorar as respostas locais ......................................................142
Figura 20: Processo para a formação de clusters inserido de uma política de política de
desenvolvimento regional (o caso de estado de Minas Gerais).....................................144
Figura 21: A relação entre competitividade, desenvolvimento regional e à formação de
redes interempresariais de PME's ..................................................................................148
Figura 22: Conjunto de variáveis envolvendo os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) a
serem consideradas no processo de formação, desenvolvimento e manutenção de Redes
interorganizacionais de PME's. .....................................................................................149
11
Figura: 23: Encaminhamento metodológico do trabalho ..............................................158
Figura 24: Escala de simetria para consenso nas respostas obtidas utilizando a técnica
Delphi ............................................................................................................................161
Figura 25: Protocolo e confluência da pesquisa ............................................................164
Figura 26: Respostas do grupo 1 quanto as variáveis pesquisadas ...............................173
Figura 27: Respostas do grupo 2 quanto as variáveis pesquisadas ...............................173
Figura 28: Respostas do grupo 3 quanto as variáveis pesquisadas ...............................174
Figura 29: Respostas do grupo 4 quanto as variáveis pesquisadas ...............................174
Figura 30: Valores das medidas de tendência central e de dispersão do Grupo 1
(professores e pesquisadores) ........................................................................................189
Figura 31: Valores das medidas de tendência central e de dispersão do Grupo 2
(Técnicos ligados a instituições de apoio).....................................................................189
Figura 32: Valores das medidas de tendência central e de dispersão do Grupo 3
(empresários) .................................................................................................................190
Figura 33: Valores das medidas de tendência central e de dispersão do Grupo 4
(representantes de associações de classe)......................................................................190
Figura 34: Participação do Senai-RS como instituição de apoio a cadeia produtiva do
agrupamento industrial de calçados do Vale dos Sinos-RS ..........................................247
12
L I S T A D E Q U A D R O S
Quadro 1. Diferenças entre os novos e velhos modelos organizacionais .......................34 Quadro 2 .Hierarquização dos tipos e formas de redes interorganizacionais..................64
Quadro 3. Papéis dos atores internos do modelo redes interempresariais.......................67
Quadro 4. Especificidades das pequenas e médias empresas..........................................80
Quadro 5 : Diferenças básicas entro os modelos econômicos da “produção em massa” e
a “especialização flexível”...............................................................................................85
Quadro 6. Tipos de PME's e políticas mais adequadas para a prática da inovação ........96
Quadro 7. Mudanças nas políticas de desenvolvimento regional e local ......................110
Quadro 8: Dimensão e fatores responsáveis pelo sucesso/fracasso nos sistemas locais de
inovação.........................................................................................................................138
Quadro 9: Categorização das variáveis e quantidade de fatores críticos de sucesso
identificados ..................................................................................................................160
Quadro 10: Apresentação das medidas de tendência central e de dispersão das respostas
dos participantes quanto às variáveis dos F.C.S. inicialmente apresentados ................172
Quadro 11: Variação percentual quanto ao grau de concordância(total e Parcial) aos
F.C.S. mencionados nas variáveis da pesquisa..............................................................175
Quadro 12: Respostas dos participantes quanto ao grau de importância atribuído a cada
um dos F.C.S. referenciados inicialmente .....................................................................177
Quadro 13: Síntese dos fatores críticos de sucessos validados no primeiro round da
pesquisa .........................................................................................................................185
Quadro 14: Apresentação das medidas de tendência central e de dispersão das respostas
dos participantes quanto às variáveis dos F.C.S. inicialmente apresentados ................188
Quadro 15: Variação percentual quanto ao grau de concordância (total e parcial) aos
F.C.S. mencionados nas variáveis da pesquisa..............................................................191
Quadro 16: Respostas dos participantes quanto ao grau de importância atribuído a cada
um dos F.C.S., tomando como referência os resultados obtidos no primeiro round.....193
Quadro 17: Consolidação dos fatores críticos de sucesso (F.C.S.) validados e graus de
importância atribuídos. ..................................................................................................197
Quadro 18: Quantidade de empresas e empregados existentes na localidade...............200
13
Quadro 19: Tipos de agentes envolvidos e percepções dos respondentes quanto à participação desses agentes no agrupamento 221 Quadro 20: Variáveis e fatores críticos de sucesso categorizados e em ordem de
importância ....................................................................................................................283
Quadro 21: Discriminação da aplicação/existência (ou não) dos Fatores Críticos de Sucesso identificados e validados.nos agrupamentos industriais pesquisados Quanto à variável AMBIENTE DE NEGÓCIOS NA LOCALIDADE 285 Quadro 22: Discriminação da aplicação/existência (ou não) dos Fatores Críticos de Sucesso identificados e validados.nos agrupamentos industriais pesquisados Quanto à Variável POLÍTICAS MACROECONÔMICAS 286 Quadro 23: Discriminação da aplicação/existência (ou não) dos Fatores Críticos de Sucesso identificados e validados.nos agrupamentos industriais pesquisados quanto à variável PROCESSO DE FORMAÇÃO 287 Quadro 24: Discriminação da aplicação/existência (ou não) dos Fatores Críticos de Sucesso identificados e validados.nos agrupamentos industriais pesquisados quanto às variáveis relacionadas a ASPECTOS ANTROPOLÓGICOS E SÓCIO-CULTURAIS 288 Quadro 25: Diferenças de percepção dos pesquisados para os F.C.S. pesquisados dentro de cada uma das variáveis exploradas 289
14
L I S T A D E T A B E L A S
Tabela 1: Quantidade de pessoas convidadas e participantes efetivas no primeiro round na aplicação da técnica Delphi na pesquisa ................................................................. 171 Tabela 2: Quantidade de pessoas convidadas e participantes efetivas no primeiro round
na aplicação da técnica Delphi na pesquisa...................................................................186
Tabela 3: Classificação e quantidade de participantes na pesquisa...............................208
Tabela 4: Opinião dos respondentes quanto a existência de identificação e afinidade
entre os setores e atividades das empresas localizadas na região antes da formação do
agrupamento ..................................................................................................................209
Tabela 5: Opinião dos participantes quanto a existência de condições básicas prévias
para o desenvolvimento de agrupamentos industriais ...................................................210
Tabela 6: Fatores e percentual das respostas quanto às causas das dificuldades para a
prática da cooperação entre as empresas locais.............................................................211
Tabela 7: Grau de concordância/discordância quanto as formas de comunicação........213
Tabela 8: Grau de concordância/discordância quanto ao perfil das empresas moveleiras
da região ........................................................................................................................214
Tabela 9: Opinião dos participantes quanto aos investimentos públicos de apoio........216
Tabela 10: Grau de concordância/discordância quanto as formas de comunicação......218
Tabela 11: Opinião dos respondentes quanto a observação de determinadas condições
iniciais necessárias para o processo de formação..........................................................220
Tabela 12: Grau de concordância quanto a práticas conjuntas de marketing................222
Tabela 13: Grau de concordância quanto a práticas conjuntas de treinamento.............223
Tabela 14: Grau de concordância quanto a utilização conjunta de recursos .................224
Tabela 15: Grau de concordância quanto às práticas conjuntas de pesquisa e
desenvolvimento............................................................................................................225
Tabela 16: Opinião dos participantes quanto ao fator desenho das fronteiras
organizacionais ..............................................................................................................227
Tabela 17: Opinião dos participantes quanto às estratégias mais adequadas para o
gerenciamento da informação........................................................................................228
15
Tabela 18: Opinião dos participantes quanto ás políticas relacionadas a socialização e
conscientização dos diversos agentes envolvidos com o agrupamento.........................229
Tabela 19: Participação na exportação de calçados no Brasil e no RS .........................239
Tabela 20: Classificação das empresas participantes do agrupamento industrial de
calçados do Vale dos Sinos quanto ao tamanho ............................................................241
Tabela 21: Classificação e quantidade de participantes na pesquisa:............................250
Tabela 22: Opinião dos respondentes quanto a existência de identificação e afinidade
entre os setores e atividades das empresas localizadas na região antes da formação do
agrupamento ..................................................................................................................251
Tabela 23: Opinião dos participantes quanto a existência condições básicas prévias para
o desenvolvimento de agrupamentos industriais ...........................................................252
Tabela 24: Fatores e percentual das respostas quanto às causas das dificuldades para a
prática da cooperação entre as empresas locais.............................................................253
Tabela 25: Grau de concordância/discordância quanto as formas de comunicação......255
Tabela 26: Grau de concordância/discordância quanto as perfil das empresa do setor 256
Tabela 27: Opinião dos participantes quanto aos investimentos públicos de apoio......259
Tabela 28: Grau de concordância/discordância quanto as formas de participação do
poder público .................................................................................................................261
Tabela 29: Opinião dos respondentes quanto a observação de determinadas condições
iniciais necessárias para o processo de formação..........................................................264
Tabela 30: Tipos de agentes envolvidos e percepção dos respondentes quanto à
participação desses agentes no agrupamento.................................................................265
Tabela 31: Grau de concordância quanto a práticas conjuntas de marketing................266
Tabela 32: Grau de concordância quanto a práticas conjuntas de treinamento.............267
Tabela 33: Grau de concordância quanto a utilização conjunta de recursos .................267
Tabela 34: Grau de concordância quanto às práticas conjuntas de pesquisa e
desenvolvimento............................................................................................................269
Tabela 35: Opinião dos participantes quanto ao Fator Desenho das Fronteiras
Organizacionais .............................................................................................................271
Tabela 36: Grau de concordância quanto as estratégias mais adequadas para o
gerenciamento da informação........................................................................................272
16
Tabela 37: Opinião dos participantes quanto ás políticas relacionadas a socialização e
conscientização dos diversos agentes envolvidos com o agrupamento.........................274
Tabela 38: Opinião dos respondente quanto aos mecanismos para obtenção da eficiência
coletiva ..........................................................................................................................274
17
R E S U M O
Cândido, G. A. Fatores críticos de sucesso no processo de formação,
desenvolvimento e manutenção de redes interorganizacionais do tipo agrupamentos industriais entre PME´s: um estudo comparativo de experiências brasileiras. 2001, 356 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
As atuais características do ambiente de negócios têm conduzido os setores e segmentos econômicos, juntamente com os seus agentes produtivos a buscarem a competitividade como estratégia para sua sobrevivência e desenvolvimento. Neste sentido, o presente trabalho procurou identificar e validar um conjunto de fatores críticos de sucesso no processo de formação, desenvolvimento e manutenção de redes interorganizacionais do tipo agrupamentos industriais entre pequenas e médias empresas, partindo do princípio de que esta forma de atuação empresarial trará contribuições significativas para a geração da competitividade local e a melhoria da qualidade de vida da população. Para a consecução dos objetivos do trabalho, os procedimentos metodológicos foram divididos em três etapas: na primeira, foi feito um levantamento em bibliografia previamente selecionada que foi consolidada em quatro variáveis: ambiente de negócios; políticas macroeconômicas; processo de formação e; aspectos antropológicos e sócio-culturais. Num segundo momento, procurou-se validar estes fatores junto a um conjunto de atores direta e indiretamente envolvidos com o processo, objetivando obter um certo nível de consenso nas suas opiniões sobre a aplicabilidade destes fatores no contexto político, econômico e social brasileiro, utilizando a técnica Delphi como mecanismo de pesquisa. Finalmente, foi realizada uma pesquisa do tipo estudo de caso múltiplo para a verificação da existência e/ou aplicação dos fatores identificados e validados em experiências consideradas bem sucedidas no Brasil a luz de literatura específica sobre o tema. Os resultados apontam que a criação, o desenvolvimento e a consolidação dos agrupamentos ocorreram de forma diferenciada em função de necessidades e interesses específicos e, que este processo conduz a caracterizações e perspectivas diferentes dos agrupamentos pesquisados. Palavras chave: Competitividade, organizações, redes, pequenas e médias empresas
18
A B S T R A C T
Candido, G. A., Critical factors in the process of formation, development and
maintenance of interorganizationals networks of the type district industrial between small and medium enterprises: a comparative study of brazilian experiences. 2001. 356 f. Doctorate in Engineering of Production. University of Santa Catarina, Florianópolis.
The current business-oriented of the environment have lead the economic sectors and paths, together with is productive agents to search the competitiveness as strategy for its survival and development. In this direction, the present work looked for the identify and the validate of success in the formation, development and maintenance of interoganizationals networks of the type district industrial between small and medium enterprises, leaving of the principles of that this form of enterprise performance will bring significant contributions for the generation of the local competitiveness and the improvement of the quality of life of the population. For the achievement of the objectives of the work, the methozing procedures had been divided in three stages: in the first one, a survey bibliography previously selected was made that was consolidated in four variables: environment business-oriented; macroeconomics politics; process of formation and, aspects anthropologics and social and culturals. At as a moment, it was looked to validate these factors together to a set of indirectly actors direct and indirectly involved with the process, objectifying to get a certain level of consensus in this opinions on the applicability of these factors in the context politician, economic and social Brazilian, using the Delphi technique as research mechanism. Finally, to be realized one research of the type study of multiple case for the verification of the existence was carried through and/or application of the factors identified and validate in experiences considered successful in Brazil, concerning in literature specific on the subject. The results point that the creation, the development and the consolidation of the districts had occurred of form differentiated in function of necessities and specifics interests and, that this process leads the characterizations and different perspectives of the districts researched.
Key Words: competitiveness, organizations, networks, small and medium enterprises.
19
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
1.1 Motivação e Justificativa
Os últimos 25 anos deste século têm se caracterizado como um período de
intensas mudanças. O acirramento da concorrência resultante da globalização, do
avanço tecnológico e das desregulamentações forçou as empresas a buscarem melhorias
contínuas de desempenho e à diminuição do ciclo de vida dos seus produtos/serviços, a
aumentar a variedade e, ao mesmo tempo cortar custos. Uma das conseqüências direta
disto têm sido o aumento da incerteza e da insegurança dentro das organizações, as
quais, para poderem sobreviver têm buscado permanentemente adaptarem-se,
reestruturarem-se, flexibilizarem-se e buscarem permanentemente formas de inovação
dentro das novas configurações do ambiente.
Inovações de todos os tipos estão sendo geradas e difundidas cada vez mais
velozmente em todos os segmentos empresariais e nos diversos setores da economia.
Novos produtos, processos e insumos; novos mercados e novas formas de organização,
são criados para atender interesses, necessidades e expectativas dos clientes.
Uma das principais características do atual ambiente organizacional tem sido a
necessidade das empresas atuarem de forma conjunta e associada, compartilhando
recursos (materiais, financeiros, tecnológicos e humanos), informação e conhecimento,
dentre outras variáveis do contexto empresarial. O antigo modelo de organizações
baseado na integração vertical; na burocracia "weberiana", com relações entre os seus
níveis, grupos e pessoas, pautadas na autocracia; na busca da economia de escala; e sem
maiores preocupações com as variáveis do seu ambiente, não atende as necessidades
requeridas pelo atual ambiente e de gestão de negócios, o qual, tem como aspectos
principais, a flexibilidade; uma concorrência cada vez mais acirrada, o que implica a
busca de uma economia de posicionamento, baseado numa busca incessante da
20
inovação nas suas tecnologias de processos, nos produtos e de gestão e, em relações
internas e externas mais transparentes e participativas.
Neste sentido, surgem como possibilidade concreta para o desenvolvimento
empresarial, os modelos organizacionais baseados na associação, na
complementaridade, no compartilhamento, na troca e na ajuda mútua, tomando como
referência o conceito de Redes advindos das ciências naturais e sociais, principalmente
da Sociologia.
Para Castels (1999) o surgimento das organizações em rede ocorre como
conseqüência de uma profunda reestruturação capitalista ocorrida a partir de meados
dos anos 70, caracterizados por um conjunto de novos contextos organizacionais, dentre
eles:
��a transição do modelo de produção em massa para a produção "enxuta" e a produção
"flexível";
��as dificuldades encontradas pelas grandes corporações de serem mais adaptáveis e
flexíveis às demandas do seu ambiente;
��o aumento da produtividade e qualidade dos produtos japoneses e sua conseqüente
penetração em novos nichos de mercado, como decorrência da utilização de um
modelo de gestão baseado na cooperação gerente-trabalhadores, mão-de-obra
multifuncional e estratégias baseadas num busca permanente de redução de
incertezas;
��a formação de alianças corporativas estratégicas, geralmente ocorrida entre
empresas de grande porte e;
��surgimento de duas formas de flexibilidade organizacional envolvendo Pequenas e
Médias Empresas (PME's): o primeiro é o modelo das Redes multidirecionais e o
segundo as Redes de licenciamento ou subcontratação.
Lastres & Ferraz (1999) mostram que paralelamente aos desajustes causados pela
mudança de padrão de acumulação, aceleração da globalização e às exigências de
reestruturação econômica, nas últimas décadas, vem se observando uma intensificação
21
da competição entre empresas e países. Como decorrência das pressões competitivas, as
empresas e demais instituições vêm reestruturando suas funções, desenvolvendo e
adotando novos desenhos organizacionais, ao mesmo tempo em que se observa a
crescente interconexão entre vários tipos de organizações em escala mundial.
Neste contexto é que ocorre o desenvolvimento e difusão de redes de diferentes
tipos e formas, podendo reunir atores e agentes pelo mundo inteiro. Uma das
decorrências disto tem sido a transformação de empresas e instituições em corporações-
redes, com funcionamento baseado em fluxos incessantes e globais de informações e,
superando suas estruturas verticais e centralizadas, passando a adotar contornos
flutuantes e principalmente pela sua capacidade de flexibilidade, envolvendo uma
grande capacidade de transformar-se e regenerar-se constantemente. Chesnais (1996) e
Gómez (1997).
Morris-Suzuki (1997) e Kenney (1997) apud Lastres & Ferraz (1999) salientam
que a constituição de redes de todos os tipos constitui-se na mais importante inovação
organizacional associada a difusão de um novo paradigma tecno-econômico das
tecnologias da informação e da economia da informação e do conhecimento. Além disso
aponta que, a competitividade das organizações passa a estar relacionada à abrangência
das redes em que estão inseridas, assim como à intensidade do uso que fazem das
mesmas. Neste sentido, autores como Castels (op. cit.) chamam essa nova forma de
organização social de "Sociedade em Rede", com as seguintes características: formato
organizacional interativo; pela transformação das bases materiais da vida, do espaço e
tempo pela cultura da realidade virtual construída por um sistema de mídia abrangente,
interconectado e diversificado.
A escolha deste tema de pesquisa surge em função das leituras, discussões,
seminários, etc. de um grupo de pesquisadores vinculados ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina,
através de um dos seus Núcleos de pesquisa, o Núcleo de Estudos em Inovação, Gestão
e Tecnologia de Informação (IGTI). O maior objetivo do grupo tem sido a criação de
22
uma metodologia para formação, implementação, desenvolvimento e manutenção de
redes interempresariais entre Pequenas e Médias Empresas (PME's), que sejam as mais
adequadas para a realidade política, econômica e social do Brasil. Esta metodologia está
dividida em fases interdependentes e inter-relacionadas, com cada uma destas fases
sendo tema de dissertações e teses, algumas concluídas e outras em fase de elaboração.
Neste ínterim, é percebido que existe um conjunto de fatores-chave em todo o
processo de formação deste tipo, os quais precisam ser observados como condição para
a continuidade e o sucesso da ação. Neste sentido, este conjunto de foram denominados
F.C.S.(Fatores Críticos de Sucesso), tomando como referência o conceito de Watson et
al (1992), os quais definem F.C.S. como sendo um conjunto de condições vitais de um
dado projeto social, que quando falhas, aumentam a probabilidade de insucesso e,
quando satisfatórias, assegurarão o alcance dos objetivos pretendidos.
Reconhece-se que, apesar da maioria dos autores nacionais e internacionais
abordarem estes fatores no processo de formação, desenvolvimento e manutenção das
redes interorganizacionais, no entanto, ela ocorre de forma pontual, sem uma maior
preocupação em sistematizar estes fatores, associando as diversas etapas do processo.
Neste sentido, surge a necessidade de consolidar estes fatores de forma mais genérica e
abrangente, contribuindo para que as possíveis causas de problemas e dificuldades no
processo sejam identificadas e corrigidas, contribuindo para que o processo de formação
ocorra da forma devida e atenda os interesses e necessidades dos diversos agentes
envolvidos.
O foco da pesquisa realizada foi a aplicação dos conceitos de redes entre as
Pequenas e Médias Empresas (PME's), analisando as causas do seu surgimento,
mostrando experiências de formação de Redes Interempresariais de PME's do tipo
agrupamentos industriais numa perspectiva de geração de competitividade local e de
desenvolvimento regional.
23
A realização da presente pesquisa tem sua justificativa baseada no princípio de
que, a formação de Redes Interempresariais entre PME's no Brasil, pode trazer os
mesmos benefícios advindos da sua aplicação em outros países, desde que se tenha uma
real preocupação em adequar o processo para o quadro político, econômico e
sociocultural brasileiro. Neste sentido, a identificação dos fatores pode contribuir para o
sucesso da formação das Redes, proporcionando maiores e melhores condições para as
PME's identificarem e solucionarem os seus principais problemas, tornando-se mais
competitivas e gerando o desenvolvimento regional nas localidades em que forem
instaladas.
Esta justificativa é confirmada por Humphery & Schimitz (1997, p. 148), os quais
apontam que a literatura sobre os agrupamentos industriais enfoca "histórias de sucesso,
definindo destinos, mas não o caminho que precisa ser tomado para alcançá-lo”. Neste
sentido, torna-se necessário que: 1) os responsáveis pela promoção do desenvolvimento
regional com a participação das PME's descubram se há um possível destino ou vários e
2) que sejam identificados os meios, os obstáculos e as dificuldades para a criação,
formação e desenvolvimento deste tipo de modelo organizacional. A fim de explorar
essas duas questões, torna-se necessário considerar os fatores responsáveis pelo sucesso
competitivo dos agrupamentos industriais.
A viabilização da pesquisa se deu através de três fases interconectadas. Na
primeira foi feita uma pesquisa bibliográfica para catalogação dos diversos fatores que
podem ser considerados críticos na formação das redes entre PME's, mencionados pelos
diversos autores que tratam do tema. Em seguida será realizada uma pesquisa junto a
um conjunto de atores envolvidos direta e indiretamente com o processo de formação,
desenvolvimento e manutenção de redes interempresariais entre PME’s, objetivando a
validação dos fatores identificados anteriormente. Depois disso será feita uma pesquisa
qualitativa do tipo estudo de caso múltiplos para confirmar (ou não) a ausência dos
fatores identificados e validados nas etapas anteriormente em duas experiências neste
sentido, realizadas no Brasil, quais sejam, o pólo calçadista do Vale dos Sinos no Rio
Grande do Sul e o pólo moveleiro no Ceará. A escolha destas duas experiências deve-se
24
ao fato de serem as mais citadas como exemplo de sucesso na promoção do
desenvolvimento regional em diversas referências bibliográficas nacionais e no exterior,
além de terem características no seu processo de formação e atuação diferentes.
1.2 Premissas e Pressupostos da Pesquisa e Formulação da Situação-Problema
A partir destas considerações iniciais, pode-se definir as premissas e pressupostos
básicos da pesquisa, as quais envolvem:
1) a necessidade de que as estratégias para geração da competitividade para as empresas
instaladas em uma determinada região, assim como na formulação das políticas de
desenvolvimento regional, levem em consideração o papel e a importância das PME's,
considerando os seguintes aspectos:
��a busca de parceria é fundamental para aumentar os impactos dos programas de
apoio, assim como, para permitir um processo de difusão dos resultados
alcançados;
��dar ênfase aos novos fatores de concorrência como a capacitação, conhecimento e
a tecnologias, dentro de um novo padrão de competitividade;
��as empresas precisam reestruturar-se para enfrentar um novo padrão de
competitividade. Essa reestruturação envolve mudanças na organização geral da
empresa (organização da produção, aspectos gerenciais e tecnológicos e
organização do trabalho) e nas suas relações com outras empresas e com outras
instituições.
2) a necessidade de desenvolver um modelo para identificação dos F.C.S. que sejam
específicos para a formação de Redes entre PME’s, a partir dos modelos de
competitividade e desenvolvimento regional propostos, partindo do princípio de que
estes modelos estão intimamente relacionados, ou seja, a competitividade regional pode
ser obtida através de uma política de desenvolvimento regional que incentive a criação
de Redes Interempresariais de PME's, assim como a existência destas Redes deve ser
25
considerada na formulação das políticas de Desenvolvimento Regional para gerar a
competitividade local, conforme figura abaixo.
Figura. 1: A relação entre competitividade, desenvolvimento regional e à formação de redes interempresariais de PME's
POLÍTICAS DE DESENVOLVIMENTO REGIONAL
REDES INTEREMPRESARIAIS DE PME'S
Fonte: proposição do autor
GERAÇÃO DA COMPETITIVIDADE LOCAL
Assim, o pressuposto básico da pesquisa a ser realizada é de que a
competitividade local será alcançada a partir da existência de uma política de
desenvolvimento regional que incentive e/ou apóie à formação de redes
interempresariais de PME’s e, em particular os do tipo agrupamentos industriais.
Tomando como referência às premissas e pressupostos citados pôde-se definir o
problema da pesquisa como sendo:
QUAIS OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NO PROCESSO DE
FORMAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E MANUTENÇÃO DE REDES
INTEREMPRESARIAIS ENTRE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DO
TIPO AGRUPAMENTOS INDUSTRIAIS NO CONTEXTO POLÍTICO
ECONÔMICO E SOCIAL BRASILEIRO, NA PERSPECTIVA DOS DIVERSOS
AGENTES E ATORES ENVOLVIDOS?
26
1.3 Objetivos da Pesquisa
Tomando como referência o problema de pesquisa formulado, os objetivos da pesquisa são:
1.3.1 Objetivo geral
Identificar os Fatores Críticos de Sucesso no processo de formação,
desenvolvimento e manutenção de redes interorganizacionais do tipo agrupamentos
industriais entre Pequenas e Médias Empresas industriais e as suas formas de aplicação
e viabilidade na conjuntura política, econômica e social do Brasil.
1.3.2 Objetivos específicos
a) Levantar os conceitos de Redes Interempresariais e inserir os conceitos de
agrupamentos industriais de PME's neste contexto;
b) Mostrar o porquê do surgimento dos agrupamentos industriais na economia
mundial e brasileira;
c) Conhecer, através de pesquisa bibliográfica, as diversas experiências
(internacionais e no Brasil) do processo de formação de agrupamentos industriais de
PME's;
d) Mostrar a importância e necessidade e, concomitantemente, identificar os
principais problemas enfrentados pelas Pequenas e Médias Empresas (PME's), assim
como sua importância para o contexto econômico, social e político das regiões onde
estão localizadas;
e) Mostrar que a atuação em Redes pode constituir-se numa alternativa para
superar as dificuldades e os problemas enfrentados pelas PME's, fazendo com que elas
consigam adquirir as devidas condições para sobrevivência e desenvolvimento;
f) Levantar um conjunto de premissas básicas e variáveis (aqui denominados
Fatores Críticos de Sucesso) a serem observadas, quando do processo de formação de
27
Redes Interempresariais do tipo aglomerados na perspectiva dos agentes direta e
indiretamente envolvidos;
g) Observar se este conjunto de Fatores foi levado em consideração quando do
processo de formação de agrupamentos industriais de PME's no Brasil.
1.4 Estrutura da Tese e Encaminhamento da Pesquisa
A partir do estabelecido nas premissas e pressupostos; da definição do problema
e da formulação dos objetivos gerais e específicos da pesquisa o trabalho ficou
estruturado conforme Figura 2.
A partir de uma pesquisa bibliográfica realizada junto a material pré-selecionado
relacionado ao tema da pesquisa, foi identificado um conjunto de aspectos e variáveis
que poderiam ser considerados Fatores Críticos de Sucesso (F.C.S.) no processo de
formação, desenvolvimento e manutenção de redes interorganizacionais. Em seguida,
estes fatores foram classificados em quatro grandes variáveis, são elas: Ambiente de
negócios na localidade, Políticas macroeconômicas, Processo de Formação e Aspectos
Antropológicos e Sócio-Culturais.
28
Figura 2: Estrutura e encaminhamento da pesquisa
CONTEXTUALIZA-ÇÃO E DEFINIÇÃO
DO PROBLEMA
PROPOSIÇÃO DE UM MODELO PARA
IDENTIFICAÇÃO DE FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
FORMULAÇÃO DO
MODELO
JUSTIFICATIVA DO TRABALHO
DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA DA
PESQUISA
ELABORAÇÃO E APLICAÇÃO DOS
INSTRUMENTOS DE PESQUISA NA APLICAÇÃO
DA TÉCNICA DELPHI
COLETA, ANALISE E TRATAMENTO DOS
DADOS
COLETA, ANÁLISE E TRATAMENTO DOS
DADOS
CONCLUSÕES, RECOMENDAÇÕES E
LIMITAÇÕES DO TRABALHO
PESQUISA QUALITATIVA DO
TIPO ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO
Projeto Execução
Tomando como referência os F.C.S. identificados foi elaborado um instrumento
de pesquisa do tipo questionário e utilizando a técnica Delphi para validar os fatores
identificados no contexto político, econômico e social brasileiro junto a um conjunto de
pessoas previamente selecionadas, os quais foram classificados em quatro grupos
diferentes, envolvendo: professores e pesquisadores sobre o assunto; técnicos ligados a
instituições públicas e privadas de apoio à atividade empresarial; grupo de empresários;
pessoas ligadas a órgãos de classe do tipo associações e sindicatos patronais e de classe.
29
Em seguida, foi providenciada a efetivação da pesquisa, a qual foi consolidada em
duas rodadas na aplicação da técnica Delphi, em cada uma das rodadas foram
procedidos o tratamento e a análise estatística dos resultados obtidos. A partir destes
resultados, considerou-se que os F.C.S. foram devidamente validados. Depois disso, foi
elaborada um roteiro de entrevista semi-estruturada a ser utilizado em aplicado em duas
experiências de atuação das empresas em redes.
Finalmente, tomando todo o conjunto dos resultados obtidos com a aplicação da
pesquisa foi providenciada a elaboração das conclusões, recomendações, e limitações da
pesquisa, assim como, sugestões para realização de novas pesquisas.
1.5 Organização da Tese
O restante do trabalho está assim discriminado, no capítulo 2, é apresentada a
fundamentação teórica do trabalho, explorando exaustivamente a base teórica de suporte
para a obtenção das respostas ao problema de pesquisa formulado e o alcance dos
objetivos pré-definidos. O capítulo 3 mostra os procedimentos metodológicos,
envolvendo: definição do tipo e técnicas de pesquisa utilizadas; definição da população
e amostra e formas de tratamento dos dados coletados. O Capítulo 4 apresenta os
resultados e análise da pesquisa. O capítulo 5 trata da conclusão, das recomendações,
das limitações do trabalho, assim como a proposição de encaminhamento para novas
pesquisas.
CAPÍTULO 2 - REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo faz uma caracterização do atual ambiente de negócio, mostrando a
decadência do antigo modelo burocrático das organizações e o surgimento dos novos
modelos organizacionais, baseada na aplicação dos princípios de redes e as suas
implicações na gestão empresarial, explicitando qual o papel e a influência do
desenvolvimento das tecnologias de informação para estes novos modelos
organizacionais. Depois disso, explora os conceitos de Redes Sociais, mostrando os
conceitos, histórico, tipologias e modelos de redes interorganizacionais. Em seguida,
faz-se uma interligação entre a atuação das Pequenas e Médias Empresas(PME's) e as
suas influências para geração da competitividade local e o desenvolvimento regional,
enfocando que a atuação em redes pode ser considerada uma estratégia de atuação capaz
de solucionar os diversos tipos de problemas enfrentados pelas PME's. Em seguida são
exploradas as políticas e ações genéricas para a promoção do desenvolvimento regional
e alguns modelos de competitividade sistêmica. Finalmente são explorados os Fatores
Críticos de Sucesso (F.C.S.) a serem observados em todo o processo de formação das
redes interorganizacionais, em um ambiente cada vez mais turbulento, direcionando
estes fatores para uma estratégia para a geração da competitividade local e a geração do
desenvolvimento regional.
2.1 Caracterização do Atual Ambiente de Negócios
2.1.1 A decadência do antigo modelo burocrático das organizações
A principal característica do atual ambiente de negócios neste último quarto de
século tem sido um crescente aumento das pressões sobre as organizações, caracterizado
por um conjunto de mudanças políticas, econômicas e sociais que tornam cada vez mais
difícil a obtenção das devidas condições de sobrevivência e desenvolvimento das
31
organizações. Este têm sido o principal desafio a ser superado pela gestão dos negócios,
tornando-se necessária à adoção de um conjunto de mecanismos e instrumentos que
sejam capazes de criar e manter a eficiência, eficácia e efetividade das organizações.
Nadler (1994) aponta um conjunto de forças que contribuíram para aumentar a
pressão sobre as organizações, quais sejam:
��tecnologia: o crescente índice de mudança ameaça as posições e investimentos
existentes;
��competição: um número crescente de competidores eficientes está surgindo nos
diversos segmentos da economia;
��excesso de oferta: a capacidade de ofertar a maioria dos produtos e serviços é
superior a demanda;
��globalismo: a competição ocorre hoje em escala global;
��expectativas do cliente: tendo mais escolhas, os clientes esperam maior valor,
qualidade e serviço;
��participação do governo: os governos passaram a apoiar mais as economias locais;
��propriedade: as modificações nos padrões de propriedade empresarial estão
levando à maior expressão das exigências dos proprietários;
��dinâmica da força de trabalho: as modificações na constituição da força de
trabalho, em termos de sexo, raça, nível educacional e distribuição etária estão
criando uma força de trabalho radicalmente diferente do passado.
A intensa concorrência resultante da globalização, do avanço tecnológico, das
desregulamentações forçou as empresas a buscarem melhorias contínuas de
desempenho e a diminuição do ciclo de vida dos seus produtos/serviços, a aumentar a
variedade e, ao mesmo tempo cortar custos. Uma das conseqüências direta das
influências deste conjunto de forças e do processo de mutalidade no ambiente
organizacional têm sido o aumento da incerteza e da insegurança dentro das
organizações as quais, para poderem sobreviver, têm buscado permanentemente
32
adaptarem-se, reestruturarem-se, flexibilizarem-se e buscarem permanentemente formas
de inovação dentro das novas configurações do ambiente.
Até meados dos anos 70 as organizações estavam inseridas num contexto
ambiental de relativa estabilidade, cujas características principais eram: ausência de
mudanças tecnológicas mais significativas; estado de crescimento acelerado provocado
pelas experiências de reconstrução do pós-guerra; e redução do atraso dos países em
desenvolvimento. Neste sentido, as empresas não tinham uma maior preocupação com
as mudanças ambientais, os elementos do seu ambiente pouco ou nada interferiam no
processo de concepção, fabricação/prestação e comercialização dos seus produtos e/ou
serviços. Para Morgan (1996) os teóricos iniciais da administração deram relativamente
pouca atenção ao ambiente, tratando à organização como um sistema “mecânico
fechado”. O tema burocracia dominava os estudos organizacionais. Até então, a maioria
das organizações ainda dependia da instrução e vigilância da comunicação pessoal,
escrita ou verbal, e confiava na discrição profissional para monitorar as áreas da vida
organizacional com menos condições de ser rotinizadas. As hierarquias eram a norma,
os microcomputadores ainda não tinham sido inventados e o único modo de
comunicação instantânea era o telefone. As novas tecnologias que vieram a desafiar
radicalmente os designs organizacionais existentes pareciam improváveis.
A aplicação de tal modelo econômico e organizacional o qual alguns economistas
convencionaram chamar de “produção em massa” fez com que as organizações
conseguissem alcançar um grande nível de eficiência com a eliminação dos
desperdícios, a redução de custos e otimização dos sistemas de produção. Como
decorrência, as empresas aumentaram seus níveis de produtividade e consequentemente
a lucratividade dos seus negócios. Ao mesmo tempo em que conseguem melhorar a
qualidade de vida da população, na medida em que as suas práticas de trabalho, a
aplicação de alguns princípios administrativos (planejamento, organização, direção e
controle e a divisão funcional (produção, marketing, finanças, recursos humanos, etc.,)
gerou um grande desenvolvimento econômico e social, através da criação de emprego e
33
renda e aumentando a possibilidade ao acesso de consumo à população. Tal situação
pode ser explicada por um conjunto de condições básicas vigentes na época,
principalmente aos aspectos relacionados a:
��o ambiente era relativamente estável, ou seja, a freqüência e a velocidade das
mudanças ocorridas no ambiente no qual as organizações estavam inseridas em
pouco ou nada afetavam o seu funcionamento;
��as empresas teoricamente tinham domínio e monitoravam o seu ambiente;
��as pessoas envolvidas eram mais submissas e aceitavam mais passivamente o que
lhes era determinado para pensarem e agirem, enquanto membros de uma
organização e, como consumidores.
Peters & Waterman (1982) ao estudarem as causas do baixo rendimento das
empresas ocidentais em relação às empresas japonesas apontam que isto ocorreu em
função da aplicação de uma abordagem extremamente racional, mecânica e quantitativa
de gestão, com enfoque fundamentalmente direcionado para a especialização, a
padronização, a eficiência, a produtividade e a quantificação. Como proposta para
solução dos problemas enfrentados pelas empresas ocidentais, os autores apontavam
que seria preciso livrar-se do excesso de confiança no modelo racional.
Hammer (1997) afirma que até então, na aplicação do modelo racional e
burocratizado as empresas buscavam persistentemente controlar os consumidores e que
com um mercado esperando para ser conquistado, inteligência e inovação eram
desnecessárias; precaução e trabalho diligente bastavam para vencer. As mais
importantes atribuições para a prática da gestão empresarial eram o planejamento, o
controle e a disciplina representando tudo que as empresas precisavam para melhor
atuar em um mercado "pronto" e "imutável".
Este modelo organizacional não atende a complexidade da relação Organização x
Ambiente no contexto organizacional dos anos 90, por um conjunto de novas situações,
as quais estão sendo discutidas e questionadas dentro da teoria das organizações. Ohmae
(1998) aponta que às organizações na era da informação precisam rever imediatamente
34
sua razão de existir, uma vez que a natureza da competição será diferente no século
XXI. Para isto a empresa precisaria dominar a tecnologia, as redes de contatos e acima
de tudo, a psicologia dos clientes. Para o autor a estratégia seria um plano de ação
próprio elaborado a partir das necessidades do consumidor. Neste sentido três grandes
variáveis precisam ser consideradas, são elas: 1) o ambiente em volta do consumidor; 2)
a força e a direção dos concorrentes e 3) a idade e o escopo da empresa e do negócio.
O antigo modelo de organização imutável ao longo do tempo vem sendo
substituído por outro, onde a empresa é vista como um conjunto de processos que
precisam estar sendo permanentemente reavaliados e modificados. Galbraith & Lawler
III (1995) argumentam que o ambiente crescentemente competitivo e dinâmico exigirá
que as organizações adotem novas práticas administrativas e novas estruturas
organizacionais e, que essas novas formas de organização e novas abordagens são vitais
para a eficiência das organizações. Os autores fazem um comparativo entre as
características do novo e do antigo modelo organizacional (vide Quadro 1).
Quadro 1. Diferenças entre os novos e velhos modelos organizacionais
Novos Modelos Organizacionais Velhos Modelos Organizacionais
Dinâmico, constantemente aprendendo
Rico em informação
Global
Grande e Pequena
Orientado para produto/cliente
Orientado para habilidades
Orientado para equipes
Orientado para o envolvimento
Horizontalizada/em Rede
Orientada para o cliente
Estável
Escassa em informação
Local
Grande
Funcional
Orientada para o cargo
Orientada para o indivíduo
Orientada para o comando/controle
Hierárquica
Orientada para o requisito de cargo
Fonte: Adaptado de Galbraith & Lawler IIII (1995, p.262).
35
Nesta mesma linha Castels (op. cit.) mostra que as empresas de um modo geral
mudaram seu modelo organizacional para adaptarem-se às condições de
imprevisibilidade surgidas com a rápida transformação econômica e tecnológica. Para o
autor, isto implicou numa profunda transformação intraorganizacional, caracterizada
pela mudança de burocracias verticais para a empresa horizontal, que tem como
características principais:
��organização em torno do processo, não da tarefa;
��hierarquia horizontalizada;
��gerenciamento em equipe;
��medida do desempenho pela satisfação do cliente;
��recompensa com base no desempenho da equipe;
��maximização dos contatos com fornecedores e clientes;
��informação e treinamento de pessoal em todos os níveis.
Para o autor, essa transformação do modelo corporativo ocorre em função dos
limites da produção enxuta, utilizado na década de 80, o qual dependia
fundamentalmente da economia de mão-de-obra, usando uma combinação de
automação, controle computadorizado e terceirização dos trabalhos. O surgimento da
"produção enxuta" foi uma expressão direta da reestruturação capitalista para superar a
crise de lucratividade dos anos 70. O modelo reduziu custos, mas também perpetuou as
estruturas organizacionais obsoletas enraizadas na lógica do modelo de produção em
massa sob as condições dos mercados oligopolistas.
Tudo isto parece confirmar a afirmação de Hannah & Freeman (1987) na qual as
mudanças ocorrem em ritmo acelerado e integram o cotidiano de quase todos os setores
da vida das pessoas. Entretanto, a maioria da estrutura organizacional e prática gerencial
não foi criada com esse ritmo de mudança em mente, foram criadas para funcionar num
ambiente mais estável, mais previsível. Para operar na nova economia global,
caracterizada pelo surgimento de novos concorrentes que utilizam sistematicamente
36
novas tecnologias e grande capacidade de redução de custos, as grandes empresas
tiveram de tornarem-se mais efetivas e flexíveis do que eficientes e econômicas.
As empresas que poderão obter as devidas condições para sobrevivência e
desenvolvimento no atual contexto organizacional serão aquelas empresas que tenham
ou venham a adquirir a capacidade de reagir às implicações das mudanças e, ao mesmo
tempo possam prever as mudanças e desenvolvam antecipadamente as suas estratégias.
Isto traz a necessidade da criação de novas ferramentas e mecanismos para as novas
práticas organizacionais. Duques & Gaske (1997) apontam que para superar os desafios
da mudança, as grandes organizações precisam fazer uma completa revisão da estrutura
organizacional, da responsabilidade e da cultura empresarial. Para isto, elas precisariam
enfocar quatro fatores críticos: 1) comporta-se como uma pequena empresa; 2) dar
aspecto de urgência à inovação; 3) criar uma função empresarial de valor agregado e
enxuta e 4) criar uma cultura “energizante”.
O atual ambiente organizacional traz uma série de implicações para as empresas
tanto quando analisada sob o ponto de vista do conceito tradicional de integração
vertical como quando estudada levando em consideração o conceito de core
competence, definido por Hamel e Prahalad (1994), baseado na idéia de que todas as
empresas têm competências essenciais, nas quais devem concentrar-se para obter um
retorno máximo. Em geral, as empresas não possuem todas as competências necessárias
para tirar proveito das oportunidades que o mercado oferece - por isso necessitam de
firmar alianças, parcerias, estabelecer fusões, atuar em rede, etc.
Resumindo, o atual ambiente da economia e da gestão de negócios é caracterizado
por um aumento da competição entre as empresas, o que levou a abertura dos países e
empresas a novas formas de captação de investimentos; a entrada de novos concorrentes
e simultaneamente, o aumento na quantidade e escopo das informações disponíveis aos
consumidores, fazendo com que estes se tornem mais exigentes em relação à qualidade,
37
à tecnologia e ao preço dos produtos e serviços disponibilizados. Diante da necessidade
da adaptação a esse ambiente de acirrada competição, empresas em todo o mundo têm,
paradoxalmente, recorrido a estratégias colaborativas como forma de adquirirem
habilidades que ainda não possuem. A necessidade de reunir recursos têm forçado as
empresas a formar alianças cooperativas. Isto implica mudanças na estratégia das
organizações que podem assumir uma variedade de formas, dentre elas, a atuação em
redes, a qual tem sido uma efetiva resposta estratégica às pressões ambientais as quais
as organizações estão submetidas.
2.1.2 O surgimento dos novos modelos organizacionais e as suas implicações na
gestão empresarial
A empresa hierarquizada, burocrática, de grande porte, com uma grande
capacidade de influência e controle no ambiente são algumas das características básicas
do modo de produção em massa, que tinha como modelo de gestão um conjunto de
princípios científicos definidos por Taylor (1987), postos em prática nos diversos
sistemas de produção vigentes, influenciando decisivamente a relação produção-
mercado, caracterizou o período capitalista durante praticamente dez décadas. No
entanto, a crise dos anos setenta abala os princípios do sistema da produção em massa,
na qual a produtividade e a eficiência eram as principais características. A partir desta
crise, surge o que alguns autores convencionaram chamar de uma segunda divisão
industrial na história do capitalismo.
O modelo racional, hierarquizado e burocrático das organizações existentes tinha
como uma das suas características principais, as unidades de negócios auto-suficientes,
totalmente funcionais e com mecanismos de controle rígidos e bem definidos. A
empresa típica possuía, ou no mínimo controlava, tudo que lhe dissesse respeito. No
entanto, nas atuais características do ambiente organizacional, as empresas
desempenham tarefas caracterizadas por uma grande necessidade de processar
38
informações, demandantes de diferentes recursos especializados, contato com os
clientes, alto grau de costumização etc. funcionam melhor quando atuam de forma
associativa. A descentralização, o individualismo e o crescente foco no cliente, fazem
com que, cresça a necessidade de uma maior coordenação e integração entre as
empresas, alcançadas através da aplicação dos conceitos de redes organizacionais.
Kanter (2000) ao analisar as opções e exigências para o atual mundo corporativo
aponta para a importância das diversas formas de relacionamentos aos quais as
organizações estão submetidas. A autora acredita que, neste cenário ocorrerão mais
alianças, parcerias e colaboração externa sob a forma de redes, cada vez mais flexíveis.
O poder das redes ajudará as empresas a crescer mais rapidamente em todos os lugares.
Nenhuma companhia poderá controlar isoladamente todos os recursos ou criar todos os
canais com a rapidez necessária.
Num enfoque da teoria das organizações, vários fatores podem ser destacados
para explicar a emergência dessas novas formas organizacionais. Segundo a abordagem
contingencial, as formas organizacionais são respostas às mudanças no ambiente
operacional das empresas. De fato, com a globalização e as novas tecnologias, a
competitividade cresce cada vez mais e a concorrência fica cada vez mais acirrada.
Paralelamente, as mudanças rápidas e imprevisíveis nas preferências do consumidor
fazem com que um número cada vez maior de organizações conviva com altos níveis de
risco e incerteza. Nessas condições, nenhuma delas pode ser auto-suficiente e
independente. Cresce a necessidade para as organizações se concentrarem nas suas
principais competências e, paralelamente, estabelecer parcerias para desenvolver
produtos, serviços e processos aptos a responder com flexibilidade às mudanças
contínuas do ambiente. As novas formas organizacionais nascem para enfrentar a
incerteza, causada pela rápida mudança no ambiente econômico, institucional e
tecnológico da empresa.
39
Para Galbraith (1987) em função das mudanças ocorridas na estrutura
organizacional e no modelo de gestão empresarial surge a necessidade de um amplo
realinhamento da estrutura, dos processos de gestão, dos sistemas de informação, de
recompensa pessoal e outros elementos da organização na estratégia empresarial. Para
isto é necessário avaliar adequadamente as principais situações às quais estão
submetidas as empresas para que se determine qual é o tipo de modelo organizacional
mais apropriado. O autor parte do princípio de que fórmulas de sucesso não duram
muito. As vantagens são facilmente copiadas ou ultrapassadas pelos competidores. Por
outro lado, o desalinhamento entre a estratégia, a estrutura e os processos fazem a
organização perder energia num processo de entropia que poderá comprometer a sua
sobrevivência. O autor aponta, que é preciso criar um projeto organizacional em que
estruturas e processos possam ser realinhados com uma constante mudança de
estratégia, recomendando três procedimentos, quais sejam: 1) times interdepartamentais;
2) utilização de preços e mercados internos para coordenar a complexidade do
relacionamento dos times e, 3) alianças para adquirir as competências que a empresa
não tenha.
No atual contexto da gestão de negócios, um conjunto de novas formas e
estruturas organizacionais têm surgido, tendo como característica principal, o foco na
associação. As alianças estratégicas, as parcerias, as fusões e aquisições, a formação de
consórcios e joint-ventures entre empresas, as redes empresariais, os aglomerados, etc.
As empresas estão descobrindo que não podem executar eficazmente todo o conjunto
das suas operações, em função da dinâmica e complexidade do ambiente e as suas
interferências na gestão empresarial. Como resultado, as empresas estão executando
apenas as funções nas quais são melhores, deixando para terceiros as outras funções em
que estes são melhores. Surge então, um conjunto de empresas independentes que
mantém relações dinâmicas e bem específicas, o que alguns autores denominam
genericamente de "organizações em rede".
40
Ernst (apud Castels, 1999) aponta dois fatores como fontes principais nesse
processo de transformação organizacional, quais sejam: 1) a globalização dos mercados
e insumos e 2) a drástica transformação tecnológica, que torna os equipamentos
constantemente obsoletos e que força a contínua atualização das empresas em termos de
informações sobre novos produtos e processos. Nesse contexto, a cooperação não é
apenas uma maneira de dividir custos e recursos, mas constitui uma forma segura contra
possíveis erros individuais na condução da estratégia do negócio.
Para Cohen (1999), um dos principais símbolos da revolução corporativa do novo
milênio é a demolição das fronteiras organizacionais. Em vez das fronteiras rígidas
entre departamentos, processos e produção das organizações de hoje, a organização do
futuro terá fronteiras permeáveis com intensa utilização da terceirização, a desagregação
da empresa em pedaços menores, a possibilidade de exploração de um mercado maior,
economias de infra-estrutura e uma preocupação maior com os relacionamentos e
interações internas e externas. O autor afirma que por volta de 2003 pelo menos 40%
das grandes organizações vão adotar o sistema de empresa virtual conectando toda a sua
cadeia produtiva. Isto implica uma série de mudanças como modelos de negócios
emergentes, interdependências externas, redefinição de papéis e funções, invenção de
novos processos.
Zimmermann (1999) ao estudar aspectos estruturais e gerenciais dos novos
modelos organizacionais aponta que esta nova concepção surge em função do
surgimento da necessidade das organizações terem acesso e compartilharem as diversas
formas de recursos, objetivando: 1) criarem novos mercados para seus
produtos/serviços; 2) oferecer novos produtos/serviços com valor adicionado e 3)
assegurar flexibilidade suficiente para responder os requisitos nos novos mercados.
Neste sentido, existe uma grande quantidade de tipologias organizacionais que têm
como foco a cooperação, enfatizando que a maior vantagem deste foco é a redução dos
custos transacionais.
41
O autor propõe um mecanismo para identificar qual o melhor tipo de arquitetura
organizacional a ser utilizada em função de três focos básicos: o estratégico, o
organizacional e o de desenvolvimento, conforme figura 3, abaixo:
Figura 3 : Perspectiva para o Desenvolvimento Organizacional Foco de Desenvolvimento
Alianças Organizacionais Redes / Empresas Virtuais
Organização orientada para Problemas Organização Hierárquica
Estabilidade Flexibilidade
Economia de Escopo Economia de Escala
Inte
rorg
aniz
acio
nal
Intr
aorg
aniz
acio
nal
Foco
Org
aniz
acio
nal
Foco Estratégico
Fonte: adaptado de Blei apud Zimmermann, F., Structural and Managerial Aspects of Virtual Enterprises.
Disponível na Internet. http://www.teco.uni-Karishure.del/IT-VISION/vu-e-teco.htm
Quanto ao foco estratégico, a empresa pode atuar buscando a economia de escala,
na qual procura reduzir ao máximo seus custos a partir do exercício de determinadas
atividades de forma mais eficiente, sendo mais utilizada pelas organizações mais
verticalizadas e hierarquizadas; e a economia de escopo, no qual busca-se alcançar
determinada posição no mercado, através da diferenciação, prática freqüentemente
adotada pelas empresas orientadas para solução de problemas.
Na perspectiva do foco organizacional, a empresa pode ser visualizada quanto a
aspectos internos (Intraorganizacional), tais como, as suas diversas áreas funcionais
(produção, marketing, finanças, etc.), as pessoas e as suas diversas formas de interação
42
internas e externas. Quanto aos aspectos externos que envolvem as diversas formas de
relacionamentos e interação que a empresa mantenha com os diversos componentes do
seu ambiente interno (clientes, fornecedores, concorrentes, agentes regulamentares, etc.)
e do seu ambiente externo (variáveis políticas, econômicas, sociais, ambientais,
demográficas, etc).
Na perspectiva do foco do desenvolvimento, a empresa vai buscar as suas
condições para competir em função das condições do ambiente e das suas competências.
Para isso ela pode buscar a estabilidade, quando ela procura assegurar e/ou conquistar
um determinado nicho de mercado, geralmente com um mesmo produto ou processo de
trabalho procurando formar alianças e parcerias com outras organizações. Ou pode
buscar a flexibilidade, quando a empresa procura formar alianças tendo como prioridade
acrescentar um diferencial ou um valor agregado nos seus produtos/serviços.
Nadler (op. cit.) sugere que um número crescente de empresas chegará à
conclusão de que não podem continuar sozinhas e reconhecerão a necessidade de
concentrar seus talentos, seus pontos fortes e recursos nas áreas nas quais têm vantagem
competitiva e, deixar que outros desempenhem funções que podem ser realizadas em
outros lugares. Isso levará à formação de alianças que possam capitalizar, e reforçar, os
pontos fortes específicos de cada uma das partes.
Miles & Snow (1986) ao estudarem as causas da crise do modelo econômico
pautado na “produção em massa” já apontavam que, como decorrência da turbulência
ambiental, decorrente, sobretudo da rápida mudança tecnológica, iriam surgir novas
formas de competitividade. E que a principal implicação disto seria uma busca
incessante por novos modelos organizacionais que conseguissem obter uma combinação
única de Estratégias, Estruturas e Processos Gerenciais.
43
Gerstein & Shaw (1994) ao estudar os novos modelos organizacionais mostram
que na medida em que as organizações foram se tornando cada vez mais complexas,
internamente, suas relações com o mundo exterior também se tornaram mais complexas.
Depois de décadas de sucesso atuando sozinhas, as organizações viram-se, com
freqüência, frustradas por fracassos em novas tecnologias, novos ramos e novos
mercados e, para mitigar o risco financeiro inerente a muitos empreendimentos novos,
algumas organizações voltaram-se para as alianças, parcerias, licenciamentos. Para os
autores, as organizações existirão em redes de fornecedores, concorrentes e cliente que
cooperarão mutuamente para sobreviver num mercado cada vez mais competitivo, e que
o sucesso do projeto organizacional de rede depende do equilíbrio de forças que tendem
a levar as unidades individuais a uma crescente independência das forças que criariam a
alavancagem através da coordenação geral e da imposição de práticas consistentes em
toda a empresa.
Kanter (1996) mostra que, para as organizações adquirirem as devidas condições
de competitividade no ambiente, elas precisam passar por um processo de
transformação que envolveria desenvolver organizações mais horizontalizadas, focadas
na sinergia; busca permanente por novas vertentes de negócios para o futuro e,
principalmente a formação de alianças estratégicas ou parcerias entre stakeholders que
ampliem a capacidade de produção a partir da combinação das forças de diversas
organizações. As novas formas de relacionamentos exigem graus inéditos de
compartilhamento - interno e externo – de informações, e um processo de comunicação
que apoie esta mudança.
Ao invés da firma tradicional, contendo todas as capacidades necessárias, as
organizações futuras farão várias alianças para desenvolver, produzir e comercializar
bens e serviços. Elas estarão ligadas em redes organizacionais que compartilham
valores, pessoal, informações e estilos operacionais. As organizações farão acordos com
todos os elos da cadeia de valor, inclusive os clientes de produtos intermediários e
acabados e fornecedores de matérias-primas, tecnologia de produção, capital e serviços
44
financeiros. A necessidade de acordos estimulará competidores tradicionais a colaborar
e, levados pelos acordos, aliados históricos podem ocasionalmente se ver como
adversários competitivos.
A autora afirma que as empresas ao definirem os componentes de suas estratégias
precisam levar em consideração o desenvolvimento de estreitos relacionamentos de
trabalhos com outras organizações, sendo esta uma condição imprescindível para a
sobrevivência e desenvolvimento empresarial, no qual com um investimento mais
modesto e com a propriedade de permanecer independente as empresas têm uma série
de benefícios decorrentes tais como:
��constitui-se um poderoso meio de se fazer mais com menos;
��amplia o alcance da empresa sem aumentar seu tamanho;
��permitem que a empresa se mantenha enxuta, controlando os custos e ao mesmo
tempo ganhando acesso a mais capacidade de produção;
��maior disponibilidade e acesso à informação;
��novos canais para a tecnologia;
��maior velocidade de ação e mútua adaptação às inovações que criam retorno mais
rápido sobre o investimento.
As empresas associam-se para juntar seus recursos e esforços e/ou interligar seus
sistemas para de várias formas, criar capacidade conjunta ainda maior e assim
alcançarem a sinergia interna e externa. Clegg & Hardy (1999) mostram que a mais
nova fluidez constatada na aparência externa das organizações fundamenta-se na
suposição de que as relações interorganizacionais são mais importantes do que as
capacidades e características internas tais como “tamanho” ou “tecnologia” e que, como
resultado, a colaboração entre as organizações tem se tornado motivo para a realização
de diversos estudos e pesquisas. Alguns destes estudos são as metodologias para o
desenvolvimento de “estratégias coletivas”, arranjos corporativos como as joint ventures
, as alianças estratégicas e as organizações em rede.
45
A partir das colocações dos autores acima, pôde-se confirmar que o conjunto das
características das empresas modernas tem como fatores predominantes aspectos
relacionados à cooperação, às alianças, às parcerias ou coisas semelhantes, como as
formas de sistemas de cooperação em rede (networks) entre produtores, fornecedores,
usuários, consumidores e até mesmo empresas concorrentes. Embora ninguém negue a
relevância e a existência das burocracias na vida organizacional, poucos deixariam de
reconhecer o surgimento de novas formas de organização. A maioria dos autores dentro
da teoria das organizações aponta a inequívoca obsolescência do modelo vertical
hierarquizado das organizações, e o surgimento de um novo tipo relação intra e
interempresariais mais horizontalizada, mais democrática e participativa, que precisa ser
estimulada.
Tudo isto acentua a necessidade e a importância das organizações atuarem de
forma mais conjunta, buscando formar alianças, parcerias e redes com outras
organizações buscando alcançar sinergia externa e adquirir as devidas condições de
sobrevivência e desenvolvimento. Neste sentido, a empresa precisa identificar e definir
qual a melhor forma de concepção e estabelecimento dessas alianças, para tanto ela
precisa buscar e utilizar sistematicamente conhecimento e informação.
2.2 A Tecnologia de Informação e os Novos Modelos e Arquiteturas
Organizacionais
O atual ambiente organizacional sofre uma série de influências decorrentes de
uma série de inovações sociais, econômicas, políticas, institucionais, organizacionais e
tecnológicas, nas quais a informação e o conhecimento passaram a desempenhar um
novo e estratégico papel. Para Lastres (1999), do ponto de vista econômico, verificam-
se novas práticas de produção, comercialização e consumo de bens e serviços,
cooperação e competição entre os agentes, assim como de circulação e de valorização
do capital, a partir da maior intensidade no uso de informação e conhecimento nesses
processos. Estas práticas apoiam-se em novos saberes e competências, em novos
46
aparatos e instrumentais tecnológicos, tanto como em novas formas de inovar e de
organizar o processo produtivo, surgindo assim um novo padrão técnico-econômico,
que traz a necessidade de novas abordagens na própria teoria econômica e do valor.
Informação e conhecimento sempre tiveram sua importância reconhecida
(implícita e explicitamente) nas análises econômicas mais cuidadosas. Dentre as
propostas oferecidas para compreensão do papel da informação e do conhecimento na
economia destacam-se, em particular, os modelos e análises desenvolvidos na área da
"economia da inovação", propostos inicialmente através dos conceitos de "destruição
criativa" proposto por Schumpeter e confirmado por diversos outros autores dentre eles:
Dosi (1982), Freeman (1982) e Perez (1983) os quais utilizam o conceito de Paradigma
Tecno-Econômico (PTE), para definir e compreender melhor as definições de inovações
tecnológicas e organizacionais. Para estes autores, o conceito de PTE indica o resultado
de uma série de combinações de inovações que têm provocado transformações que
permeiam toda a economia e que têm três características básicas, quais sejam: 1) ampla
possibilidade de aplicação; 2)demanda crescente e; 3) queda persistente do seu custo
unitário.
Para Lastres & Ferraz (op. cit.) as características mais visíveis da nova economia
referem-se: ao avanço e difusão da informática e telecomunicações; à geração e
disseminação de informações em volume, rapidez e abrangência sem precedentes. No
entanto, mostra-se importante explicitar seus entendimentos de que, tanto o advento e
difusão do novo paradigma técnico-econômico, como a correlata aceleração do
movimento de globalização, acima de tudo, resultam e refletem mudanças político-
institucionais que caracterizam o ambiente de alguns dos países mais desenvolvidos do
mundo. Como decorrência abrir, estabilizar, desregular e privatizar tornaram-se as
palavras de ordem no âmbito da maior parte das políticas macroeconômicas
implementadas. Portanto, intensificaram-se e aprofundaram-se ainda mais os contatos
econômicos de vários tipos; assim como as trocas de informações entre atores,
individuais e coletivos espalhados pelo mundo.
47
As tecnologias de informação e a sua efetiva utilização pelos diversos agentes
sociais e econômicos constituíram-se num dos principais aspectos deste novo PTE. Para
Foray & Lundvall (1996) a revolução informacional é vista como uma forma que
transforma ainda mais radicalmente o modo como o ser humano aprende, faz pesquisa,
produz, trabalha, consome, se diverte, exerce a cidadania, etc. O ponto principal é que
as tecnologias de informação dão a economia baseada no conhecimento uma nova e
diferente base tecnológica que radicalmente amplia as condições de produção e
distribuição de conhecimentos, assim como sua inter-relação com o sistema produtivo.
Neste contexto, o desenvolvimento, a difusão e a convergência das tecnologias de
informação e comunicação são vistos como centrais na consolidação desta nova
dinâmica técnico-econômica, influenciando diretamente a própria estrutura de poder da
sociedade, na medida em que, o poder não mais se restringe ao domínio dos meios
materiais e dos aparatos políticos e institucionais, mas que, cada vez mais, define-se a
partir do controle sobre o imaterial e o intangível - seja das informações e
conhecimentos, seja das idéias, dos gostos e dos desejos individuais e coletivos. Surgem
assim novas hierarquias geopolíticas que exigem novos modelos e instrumentos
institucionais, normativos e reguladores, assim como novas políticas industriais,
tecnológicas e de inovação que sejam capazes de responder às questões que se
apresentam frente a esta nova realidade sócio-técnico-ecnonômica.
Lastres (1997) mostra que, paralelamente aos desajustes causados pela mudança
de padrão de acumulação, aceleração da globalização e às exigências de reestruturação
econômica, nas últimas décadas vem se observando uma intensificação da competição
entre empresas e países. Do ponto de vista econômico e, como decorrência das pressões
competitivas, as empresas e demais instituições vêm reestruturando suas funções,
desenvolvendo e adotando novos desenhos organizacionais, ao mesmo tempo em que se
observa a crescente interconexão entre vários tipos organizações em escala mundial.
48
Esses novos formatos organizacionais enfatizam a descentralização, a interação interna
e com parceiros de todos os tipos, fornecedores e clientes, os quais igualmente baseiam-
se, crescentemente nas tecnologias de informação e conhecimento.
Estas podem ser consideradas as pré-condições para o desenvolvimento e difusão
de redes de diferentes tipos e formas reunindo atores espalhados pelo mundo inteiro.
Como decorrência, observa-se a transformação de uma série de empresas e outras
instituições em corporações-redes, que operam com base de fluxos incessantes e globais
de informações e, superando suas estruturas verticais e centralizadas.
Neste contexto é preciso salientar que: 1) a constituição de redes de todos os tipos
é considerada a mais importante inovação organizacional associada à difusão do novo
paradigma tecno-econômico das tecnologias da informação e do conhecimento e, 2) a
competitividade das organizações passa a estar relacionada à abrangência das redes em
que estão inseridas, assim como à intensidade do uso que fazem das mesmas. Esta é a
essência da "sociedade em rede" definida por Castels (1999), a qual se caracteriza: pelo
formato organizacional interativo; pela transformação das bases materiais da vida, do
espaço e tempo e pela cultura da realidade virtual construída por um sistema de mídia
abrangente, interconectado e diversificado.
Para Castels (op. cit.), a T.I. é para a revolução chamada "informacional" o que as
novas fontes de energia foram para as revoluções industriais sucessivas do motor a
vapor, a eletricidade, os combustíveis fósseis e até mesmo a energia nuclear. O autor
mostra que, o que caracteriza a atual revolução tecnológica não é a centralidade de
conhecimentos e informação, mas a aplicação desses conhecimentos e dessas
informações para a geração de conhecimentos e dispositivos de
processamento/comunicação da informação em um ciclo de realimentação cumulativo
entre a inovação e seu uso.
49
A partir de meados dos anos 70, as novas T.I. difundiram-se amplamente pelo
mundo com extrema velocidade, acelerando seu desenvolvimento sinérgico e
convergindo em um novo paradigma. Na visão do autor, a característica peculiar dessa
revolução tecnológica é a aplicação imediata no próprio desenvolvimento da tecnologia
gerada, conectando o mundo através da T.I. Conjuntamente aos avanços na
microeletrônica e em softwares, cabe ressaltar os grandes avanços na capacidade de
formação de redes. Desde meados dos anos 80, os microcomputadores não podem ser
concebidos isoladamente, eles atuam em rede, com mobilidade cada vez maior. Essa
versatilidade e a possibilidade de aumentar a memória e os recursos de processamento,
ao compartilhar a capacidade computacional de uma rede eletrônica, mudaram
decisivamente a era dos computadores nos anos 90, ao transformar o processamento e o
armazenamento de dados centralizados em um sistema compartilhado e interativo de
computadores em rede.
O surgimento da "sociedade em rede", não pode ser entendido sem a interação
entre duas tendências relativamente autônomas: o desenvolvimento de novas
tecnologias da informação e a tentativa da antiga sociedade reaparelhar-se com o uso do
poder da tecnologia para servir a tecnologia do poder. Os modelos, atores e locais da
revolução da T.I. e o surgimento do conceito de redes, tem dois aspectos: 1) o
desenvolvimento da T.I. contribuiu para a formação dos meios de inovação, onde as
descobertas e as aplicações interagem e são testadas em um repetido processo de
tentativa e erro: aprende-se fazendo; 2) a concentração espacial de centros de pesquisa,
instituições de educação superior, empresas de tecnologia avançada, uma rede auxiliar
de fornecedores provendo bens e serviço e redes de empresas com capital de risco para
financiar novos empreendimentos.
O autor mostra que o paradigma das tecnologias de informação caracteriza-se por
uma crescente penetrabilidade de novas tecnologias; a lógica de redes; a flexibilidade e
a convergência de tecnologias específicas para um sistema altamente integrado. A
empresa em rede surge em função de mudanças nos aspectos culturais e institucionais
50
da sociedade, caracterizada por uma economia informacional, exercendo influência em
todos os países e levando a uma estrutura de referências multiculturais.
O surgimento da economia informacional caracteriza-se pelo desenvolvimento de
uma nova lógica organizacional que está relacionada com o processo atual de
transformação tecnológica na qual existe convergência e interação entre um novo
paradigma tecnológico e uma nova lógica organizacional que constituem o fundamento
histórico deste tipo de economia, que se manifesta sob diferentes formas em vários
contextos culturais e institucionais.
Castels (1999) mostra as convergências e interação entre a economia
informacional e os novos modelos organizacionais com suas variações contextuais,
mostrando a origem dessa nova forma organizacional e o seu inter-relacionamento e
interdependência com o novo paradigma tecnológico, conforme figura abaixo:
Figura 4. Novos contextos culturais e institucionais
Desenvolvimento Tecnológico
(Microinformática, Telecomunicações)
A Empresa em Rede
(Economia Informal)
Nova Lógica
Organizacional
Fonte: adaptado de Castels (1999)
Para Castels (op. cit.) a reestruturação econômica ocorrida nos anos 80 induziu
várias novas estratégias paras as organizações. Esta perspectiva é confirmada por uma
série de autores, dentre eles Piore e Sabel (1984), Harrison (1994) e Coriat (1990). Mas,
apesar da diversidade de abordagens, há coincidência em quatro pontos fundamentais,
quais sejam:
��ritmo veloz das mudanças e no ambiente econômico, institucional e tecnológico;
51
��transformações organizacionais interagindo com a difusão da tecnologia da
informação (T.I.);
��redefinição dos processos de trabalho e práticas gerenciais e;
��mudanças significativas na organização da produção dos mercados numa
economia global.
Tapscott (1995) ao estudar o perfil do atual ambiente organizacional, aponta a
necessidade da mudança, enfocando que a base da transformação organizacional e da
vantagem competitiva será a informação transformada em conhecimento, enfocando que
a tecnologia da informação será o mecanismo que possibilitará isto, mostrando as
principais características deste ambiente tecnológico, quais sejam: a crescente
interpenetrabilidade de computadores nas organizações; pela convergência entre a
mídia, computadores e redes de telecomunicações; automação do processo de trabalho;
e maior agregação de valor proporcionado pelas tecnologias da informação.
Nadler (op. cit.) ao estudar as causas e condições para o surgimento dos novos
modelos de gestão, enfoca que a maior influência sobre a arquitetura organizacional
tenha sido a evolução da tecnologia da informação. A T.I. começou a revolucionar o
projeto organizacional ao proporcionar alternativas à hierarquia como meio principal de
coordenação. Sistemas de informação, banco de dados compartilhados, ferramentas de
apoio a decisões e sistemas especialistas facilitam a coordenação do comportamento
sem controle por meio da hierarquia, permitindo com isso a criação de unidades
autônomas ligadas pela informação. A combinação do grande potencial da T.I. com as
grandes exigências do ambiente competitivo levou a necessidade da busca e prática da
inovação nos novos projetos, modelos e arquiteturas organizacionais.
52
2.3 A Teoria de Redes: Conceitos, Histórico, Tipologias e Modelos de Redes
Interorganizacionais.
2.3.1 Origem, conceitos e tipos de redes e alianças interorganizacionais
O conceito de redes tem vários enfoques. Num sentido etimológico o termo "rede"
é derivado do latim, que significa "entrelaçamento de fios, cordas, cordéis, arames, com
aberturas regulares fixadas por malhas, formando uma espécie de tecido no qual os fios
e as malhas dão a forma básica da rede e, que os fios podem corresponder às linhas ou
às relações entre atores e organizações, os quais representariam as malhas ou os "nós"".
Loiola & Moura (1997, p. 54).
As autoras salientam ainda a complexidade e constante transformação que o termo
sofre dependendo do contexto em que é utilizado, podendo ter outros sentidos, podendo
significar cilada, armadilha se estiver associada aos instrumentos de pesca e caça (rede
pesca e rede de caça). Significando também como um instrumento amortecedor de
queda no circo e no corpo de bombeiro (rede de circo e rede corpo de bombeiro). É
utilizado no sentido de proteção e sustentação, como as redes de cabelo e as telas de
arame, ou ainda pode ser utilizada como marco divisório de espaço entre concorrentes
como as redes de vôlei e de tênis.
No plano técnico-operacional, o termo "rede" denota comumente a idéia de fluxo,
de circulação como, por exemplo, as redes de comunicação, de transportes, de água e
esgoto e de telecomunicações. Neste sentido Loiola & Moura (op. cit.) apontam que
existem dois tipos de rede: o primeiro caracterizado pelo fluxo unidirecional, com
pontos de origem e de destino bem definidos e, o segundo as multidirecionais, onde os
fluxos acontecem sem que haja necessariamente um centro propulsor, percorrendo as
unidades que se complementam para formar a rede. O exemplo mais ilustrativo deste
tipo de rede são as redes de computadores, como a internet.
53
No ambiente organizacional e dos negócios, a rede representa uma forma de
organização intermediária entre a empresa e o mercado, redefinindo-se os princípios das
estruturas burocráticas e da hierarquia inflexível pela necessidade premente de
vinculação entre os processos referentes a coordenação da atividade econômica,
surgindo daí vários tipos de rede, tais como as redes de inovação, as redes estratégicas,
as redes flexíveis e multidirecionais de Pequenas e Médias Empresas, etc.
Para Achrol & Kotler (1999) a organização em rede é um mecanismo de mercado
para alocar pessoas e recursos para problemas e projetos de maneira descentralizada
numa perspectiva de flexibilidade e adaptabilidade às mudanças no contexto
organizacional. Neste sentido, os autores apontam que, a rede caracteriza-se pelo
planejamento e controle descentralizado; pelo foco nos relacionamentos laterais e pela
integração entre a estrutura formal e as múltiplas formas de relacionamentos sociais
vigentes numa organização.
A idéia, os conceitos e as aplicações de Redes não são novos. Desde os anos 30,
elas vêm sendo sistematicamente utilizadas por diversas áreas de conhecimento, desde
as ciências sociais; na antropologia e na psicologia, num enfoque mais relacionado às
diversas formas de interação e relacionamento de pessoas/pessoas, pessoas/grupos e
grupos/grupos sociais num dado contexto social, assim como, qual o papel social
representado pelas pessoas dentro dos grupos sociais que conviva. Até as ciências
naturais, sobretudo na biologia, ao estudar os padrões de relacionamentos entre os seres
dentro de um ecossistema; das moléculas quando submetidas a determinadas condições
físicas e químicas e na medicina psiquiátrica ao estudar a estrutura interligada dos
neurônios e as suas influências na saúde mental das pessoas.
Na verdade, a aplicação dos conceitos de Redes surgiu a partir do reconhecimento
da importância do ambiente, do contexto e de determinadas contingências. Partindo do
54
princípio de que o homem é um ser eminentemente social e necessita durante toda a sua
existência manter diversos tipos de relacionamentos e interações com outras pessoas.
Este tipo de comportamento social pode ser estendido para os grupos sociais, dentro do
princípio de que estes grupos são formados por pessoas. Os princípios fundamentais da
aplicação dos conceitos de Redes são a interação, o relacionamento, a ajuda mútua, o
compartilhamento, a integração e a complementaridade.
Nohria (1992) aponta três razões para a utilização do paradigma de redes no
ambiente organizacional são elas: 1) a emergência de um novo padrão de
competitividade, faz com que as organizações busquem ao invés de relações
competitivas, relações colaborativas que as unam em redes de interligações laterais e
horizontais tanto interna quanto externamente; 2) os recentes desenvolvimentos no
campo da tecnologia da informação têm proporcionado uma revolução de amplo escopo
nos arranjos, operações e interligações das organizações em todo o mundo e 3) o
amadurecimento da análise de redes como disciplina acadêmica.
O autor, ao estudar a perspectiva de Redes e a sua utilização como caminho para
estudar as organizações aponta que, a maioria dos autores dentro da “teoria das redes”,
consideram que as organizações se situam em redes sociais e devem ser analisadas
como tais. Uma rede social tem a ver com um conjunto de pessoas, organizações, etc.
ligados através de um conjunto de relações sociais de um tipo específico. Nesta
perspectiva, a estrutura de qualquer organização deve ser entendida e analisada em
termos de redes múltiplas de relações internas e externas. Neste sentido, todas as
organizações são redes e a forma organizacional depende das características particulares
da rede. A evolução dos conceitos de Redes numa perspectiva organizacional pode ser
melhor visualizada na figura 5 abaixo:
55
Figura 5. A evolução dos conceitos de redes numa perspectiva organizacional
Intraorganiz
Red
Redes Sociais
Redes Intrapessoais
Redes Interorganizacionais
( Bilateral / Multilateral )Homogênea / Heterogênea
Formal / Informal )
es Alianças
�� Redes Flexíveis de PME's �� Redes de Subcontratação �� Redes de Inovação �� Redes de Relacionamento �� Redes de Informação �� Redes de Comunicação �� Redes de Pesquisa
� De Fornecimento �� De Posicionamento �� De Aprendizado
� Estratégica �� Vertical �� Horizontal �� Transacional
�� Joint Ventures �� Consórcios �� Acordos Cooperativos �� Fusões e Aquisições �� Franchising �� Organização Virtual �� Clusters �� Outras modalidades
Sociologia Antropologia Psicologia Biologia Molecular Teoria de Sistemas
Interação Relacionamento Ajuda Mútua Compartilhamento Integração Complementaridade
Redes acionais
( Características da sua cadeia de valor e do processo produtivo )
Fonte: Cândido & Abreu (2000)
Nohria (op. cit.) ao sugerir as razões para o aumento do interesse pelos conceitos
de Redes no contexto organizacional, dentre outros fatores aponta que ocorreu uma
maturidade nos conceitos e nas formas de análise de Redes, mostrando que a forma e o
56
interesse nos estudos de Redes eram “esotéricos” e empíricos, respectivamente e que a
partir do final dos anos 60, foram desenvolvidas uma série de ferramentas
metodológicas desenvolvidas por pesquisadores nas áreas de sociologia e
comportamento organizacional tais como Harrisson (1970) e depois retomados por Burt
(1980, 1983). Nohria (op. cit.) sugere algumas razões para estudar as organizações
numa perspectiva de redes, dentre elas:
��todas as organizações constituem-se numa importante rede social e precisa ser
discutida e analisada como tal;
��o ambiente organizacional pode ser caracterizado como uma grande rede entre
outras organizações de múltiplos tipos e formatos;
��as ações (atitudes e comportamentos) dos atores nas organizações podem ser
melhor explicadas e entendidas em termos de relacionamentos
Nicolau & Campos (1998) apontam que a compreensão da existência de redes
pode ter como ponto de partida o paradigma institucional-comparativo de Coase (1937)
e Williamson (1985), no qual, a rede é um arranjo híbrido, contendo elementos de
mercado e de hierarquia. Pode-se encontrar redes que se aproximam mais do modelo
hierárquico, onde um dos atores ocupa posição quase-hierárquica central e é responsável
pela organização da rede, e redes que se aproximam mais do mercado, onde não há um
ator dominante.
Em suma, a economia e a teoria organizacional utilizam os conceitos de Redes,
tendo como premissa básica os conceitos de Redes Sociais, definido pelas ciências
sociais, na qual uma rede social seria um conjunto de elementos ligados através de um
conjunto de relações específicas. Estas Redes são estruturadas a partir da definição dos
papéis, atribuições e relações entre estes elementos, o que caracteriza o processo de
estruturação e heterogeneização da Rede e, o processo de hierarquização e
externalização, o que caracterizaria a estrutura de poder na Rede, conforme definido por
Hakanson (1989). De um modo geral, as Redes tem as seguintes formas:
57
��bilateralidade/multilateralidade: quando envolve dois ou mais elementos,
respectivamente;
��homogeneidade/heterogeneidade: quando existem diferenças mais ou menos
acentuadas entre os componentes da Rede;
��formalidade/informalidade: quando envolve ou não um conjunto de normas,
regras e procedimentos pré-estabelecidos.
Pode-se definir uma Rede Organizacional como uma estrutura organizacional, na
qual podem participar empresas, que devido a limitações de ordem dimensional,
estrutural e financeira, não podem assegurar as devidas condições de sobrevivência e
desenvolvimento. São formadas por uma estrutura celular não rigorosa e compostas de
atividades de valor agregado que, constantemente, introduzem novos materiais e
elementos. Podem existir simplesmente para a troca de informações ou para serem
envolvidas em um processo de atividades conjuntas. As redes têm um grande conjunto
de variações e aplicações no contexto organizacional desde as redes flexíveis de
Pequenas e Médias Empresas, redes top-dow, redes de subcontratação, redes de
relacionamento, redes de informação, redes de comunicação, redes de pesquisa. etc.
A partir das definições do que seja uma Rede Organizacional, pode-se também
considerar que os seus conceitos são similares ao conceito de Alianças. Se tomar-se
como referência, por exemplo, a definição de aliança proposta por Hamel & Doz
(1999), no qual uma aliança constitui-se numa associação de curta ou longa duração,
entre duas ou mais companhias que tenham interesses comuns. Numa aliança, as
empresas cooperam em função de uma necessidade mútua e compartilham habilidades e
riscos para atingir um fim comum. As alianças variam nas suas formas e objetivos em
função, sobretudo, de contingências de mercado. Root (1978) propõe que as
características das alianças serão diferenciadas pelos aspectos: nacionalidade e grau de
cooperação entre empresas; contribuição de cada empresa decorrente de sua cadeia de
valor; escopo geográfico e missão; exposição a riscos fiduciário e ambiental; relativo
poder de barganha e propriedade dos participantes.
58
Lorange & Roos (1996) e Contractor & Lorange (1988) mostram que uma forma
teórica para definir alianças é examinar a escala contínua entre transações em um
mercado livre (“mercado”) e, de outro, a internalização total (“hierarquia”); e pela
interdependência entre as partes envolvidas. Os autores salientam, no entanto, que a
opção pela formação de aliança deve ser focada na necessidade de desenvolver
responsabilidades e confiança mútua, ao mesmo tempo em que explicita os motivos
genéricos para a formação de alianças, tomando como referência à posição da empresa
no mercado e a importância estratégica de cada participante enquanto componente da
aliança formada.
Dentro desta mesma visão Gomes-Caseres (1999) aprofunda os conceitos de
alianças apontando que a formação de alianças entre empresas deve ser precedida da
definição de uma estratégia para este fim, sendo necessário pensar como as alianças se
adaptarão a estratégia de negócios da empresa. O autor aponta que, dependendo da
estratégia, as alianças podem ter diversos objetivos, ao mesmo tempo em que classifica
as alianças em função destes objetivos:
��alianças de fornecimento: têm como meta aproveitar a economia de escala e a
especialização, fazendo com que um dos parceiros forneça ao outro produto e/ou
serviços;
��alianças de posicionamento: têm como meta ajudar as outras partes a entrar em
novos mercados ou a expandir os já existentes;
��alianças de aprendizado: servem para desenvolver novas tecnologias através da
pesquisa colaborativa ou da transferência de capacidades entre os parceiros.
Hamel & Doz (op. cit.) ao estudarem as diversas formas de associação no
ambiente empresarial, mostra que ela ocorre sob a forma de alianças entre as empresas,
propõe alguns conceitos básicos para iniciar uma análise mais consistente do processo
de criação, implantação, manutenção e, quando necessário o desmonte das alianças
59
formadas. Neste sentido, os autores definem aliança e algumas das suas formas nos
termos:
��aliança: associação, de curta ou longa duração, entre duas ou mais companhias
que tenham interesse comum. Em uma aliança, as empresas cooperam em função
de uma necessidade mútua e compartilham habilidades e riscos para atingir um
fim comum.
�� aliança estratégica: associação com uma estratégia de negócios fundamental, que
dá forma e estrutura à aliança. Possui uma visão que orienta sua gestão e evolução
e conta com uma infra-estrutura interna que a sustenta.
��aliança horizontal: associação que se estabelece com outras companhias para se
ter acesso a competências complementares. Essas competências costumam estar
vinculadas às informações, a pesquisa e ao desenvolvimento e são importantes
para aproveitar alguma oportunidade específica de negócio.
��aliança transacional: acordo de alcance limitado e com um objetivo comum. Por
exemplo, nas áreas de compras ou de marketing de duas ou mais empresas ou nas
campanhas de publicidade cooperativa.
��aliança vertical: associação que se estabelece dentro de uma mesma cadeia de
valor, com sócios que apresentam maior economia de escala em certos processos.
Por exemplo, um dos sócios pode ter um processo melhor ou mais eficiente para
fabricação, distribuição ou venda de um produto.
As Redes e as alianças dentro do contexto da teoria organizacional e num enfoque
empresarial podem ser estudadas nos aspectos intra e interorganizacional. O primeiro
quando envolve aspectos internos, partindo do princípio de que internamente uma
organização pode ser vista como uma rede de pessoas, departamentos e setores
específicos mantendo uma constante rede de relações caracterizada por uma subdivisão
hierárquica, de papéis e atribuições dos seus componentes, relações verticais e
horizontais, etc. O que a distingue do modelo tradicional de estrutura organizacional é a
sua flexibilidade, os mecanismos de controle descentralizado e uma paulatina
substituição das relações verticais pelas mais horizontalizadas.
60
O segundo aspecto quando envolve as diversas formas de relacionamentos
externos, quando se analisa a relação de troca e interação com um conjunto de variáveis
que afetam diretamente o funcionamento da empresa, dentre as quais os seus clientes, os
seus fornecedores, os seus concorrentes e alguns órgãos regulamentadores, tais como as
associações e sindicatos de classe, o que alguns autores convencionaram chamar de
microambiente organizacional. Neste sentido, a rede interorganizacional envolve
aspectos relacionados a estratégia, a cadeia de valor e ao seu processo produtivo
específico.
Os conceitos de redes interaorganizacionais podem ser estendidos o processo de
formação e desenvolvimento das redes interempresariais, com a diferença de que a
empresa não é analisada isoladamente, mas sim dentro de um contexto que envolve uma
ou mais empresas atuando de forma interativa, integrada, podendo compartilhar
recursos, pessoas, tecnologias, terem uma única forma de atuação, uma mesma
estratégia, etc.
Para Powell (1998) a colaboração estabelecida dentro de uma rede pode levar a
transformações importantes nas organizações participantes. A presença de uma rede
densa de relações colaborativas pode mudar as percepções sobre a competição. As
organizações podem sentir que não é mais necessário ter a propriedade privada e
exclusiva de um ativo para extrair seu valor. Os participantes da rede começam a ser
encarados como parceiros e não mais como concorrentes. Surge então a necessidade de
criar metodologias para criação, definição, implementação, manutenção e rotinização da
rede. Ressaltando o papel de novas maneiras para o gerenciamento das organizações em
rede.
As redes organizacionais e as alianças sofrem um grande conjunto de variações e
aplicações que dependem do tipo de ambiente em que a empresa ou o conjunto de
empresas atue, em termos de pressões ambientais, que envolvem pessoas, estratégia,
61
estrutura organizacional, tecnologia, etc. Algumas dessas variações são as formações de
joint ventures, consórcios, franchising, as fusões e aquisições, as organizações virtuais,
os clusters (aglomerados), etc.
Como se vê a maioria dos autores que tratam da definição das novas tipologias e
modelos organizacionais dão uma forte ênfase na aplicação dos conceitos da teoria de
redes, que redundaram na formação das redes interempresariais e em alianças. A partir
daí, o trabalho propõe-se a buscar em bibliografia específica as diversas formas de
variação e aplicação destes conceitos dentro dos modelos associativos de organizações,
partindo do princípio que ela pode assumir várias formas, como parcerias, aquisições,
fusões, consórcios, joint ventures, distritos industriais, clusters, etc. A premissa para
definir a importâncias das tipologias e modelos de redes foi o nível de abrangência de
cada uma delas. Neste sentido procurou-se explicitá-las do mais simples para o mais
complexo e do mais específico para o mais genérico. dentre os mais importantes das
tipologias e modelos estudados destacam-se:
2.3.2 Principais tipologias e classificações de redes
O conceito de redes entre empresas é essencial para analisar o papel dos seus
diversos agentes, no entanto este conceito não é fácil de ser operacionalizado, na
medida em que existe uma grande diversidade de conceitos e aplicações. Neste sentido,
a análise de uma rede envolve uma das características técnicas e produtivas das firmas
que pertencem à rede, do seu conjunto de informações técnicas e de mercado e das
regras que definirão as transações entre as empresas.
Dada esta dificuldade, surgem várias formas de classificar as redes, desde as mais
genéricas até as mais específicas, destacando-se às classificações e tipologias propostas
62
por: Tipologia de Ernst (1994), Tipologia de Garofoli (1993), Tipologia de Laumann,
Galaskiewicz & Mardsen (1978) e Tipologia de Lipnack & Stamps (1994).
2.3.2.1 Tipologia de Ernst (1994)
Ernst (1994) ao sistematizar as muitas informações sobre a formação de redes
entre empresas na economia global aponta que a maioria das atividades econômicas nos
setores mais importantes é organizada em cinco tipos diferentes de redes, são elas:
��redes de fornecedores: envolvendo a subcontratação e acordos entre um cliente e
seus fornecedores de insumos intermediários para a produção;
��redes de produtores: abrangendo todos os acordos de co-produção que oferecem
possibilidade a produtores concorrentes de juntarem suas capacidades de produção
e recursos financeiros/humanos com a finalidade de ampliar seus portfólios de
produtos, assim como sua cobertura geográfica;
��redes de clientes: são os contratos e acordos firmados entre as indústrias e
distribuidores, canais de comercialização, revendedores com valor agregado e
usuários finais nos grandes mercados de exportação ou nos mercados domésticos;
��redes de coalizões-padrão: são formadas por potenciais definidores de padrões
globais com o objetivo explícito de prender tantas empresas quanto possíveis a
seu produto proprietário ou padrões de interface,
��redes de cooperação tecnológica: com o objetivo explícito de facilitar a aquisição
de tecnologia para projetos e produção de produtos, capacitar o desenvolvimento
conjunto dos processos e da produção e, permitindo acesso compartilhado a
conhecimentos científicos genéricos e de Pesquisa e Desenvolvimento (P & D).
2.3.2.2 Tipologia de Garofoli (1993)
O autor apresenta uma classificação para redes quanto a definição de políticas
mais adequadas de apoio, considerando a dimensão espacial. Neste sentido, as redes
63
entre empresas podem ser hierarquizadas, com rígidas relações entre elas, ou não
hierarquizadas, onde a relação entre as empresas é baseada em laços de cooperação que
podem mudar ao longo do tempo. A partir daí, o autor propõe quatro configurações
possíveis de redes entre empresas, são elas:
��redes hierarquizadas espacialmente descentralizadas, onde uma firma lidera um
conjunto de formas dispersas;
��redes hierarquizadas espacialmente centralizadas;
��laços de cooperação entre firmas espacialmente centralizadas (distritos
industriais);
��laços de cooperação entre firmas espacialmente descentralizadas (alianças
estratégicas).
2.3.2.3 Tipologia de Laumann, Galaskiewicz & Mardsen (1978)
Os autores propõem uma tipologia de redes relacionadas ao processo de formação,
baseadas em dois princípios, a competição e a cooperação, definindo os tipos de redes:
��redes formadas pelo modo competitivo: as empresas mesmo pondo em prática a
cooperação, a ajuda mútua e o compartilhamento, são encaradas como entidades
que buscam suas metas particulares, procurando manter sua autonomia nas suas
operações e estratégias.
��redes formadas pelo modo cooperativo: neste caso, as empresas envolvidas têm
seus objetivos particulares, mas têm a devida percepção de que, o benefício será
maior se juntas buscarem alcançar um objetivo maior e coletivo. Neste caso, os
autores definem que existem duas formas de cooperação:
1) contingente: quando as organizações pertencentes são auto-reguladas, ou seja,
elas buscam alcançar objetivos coletivos, buscando elas próprias o equilíbrio
entre seus interesses.
64
2) mandada: na possibilidade de formas de atuação, interesses, necessidades e
objetivos diferenciados, existe uma função ou órgão, dentro da própria rede,
que procura conciliar estas divergências.
2.3.2.4 Tipologia de Lipnack & Stamps (1994)
Lipnack & Stamps (1994) ao estudarem os conceitos de Redes e as suas múltiplas
abordagens, divide em níveis de organização, obedecendo a uma certa hierarquia,
importância e complexidade dentro do contexto organizacional, passando de um
contexto mais interno e atuação mais restrita para um contexto externo e atuação mais
genérica conforme quadro 2, abaixo:
Quadro 2 .Hierarquização dos tipos e formas de redes interorganizacionais
1 Pequeno
Grupo
Equipes com Poder Decisório Círculos de Estudo Equipes de Topo
2 Grande Organização Equipes Interfuncionais Agrupamentos com Poder Decisório Sistemas Sócio-técnicos
3 Empreendimento Kaizen Redes de Serviço Empresas Centrais (Core Firms)
4 Aliança Redes Empresariais Flexíveis Alianças Estratégicas Joint Ventures
5 Megagrupo Econômico Desenvolvimento Econômico (PME's) Geografias Voluntárias Keitetsu
A
interemp
a) re
fo
Fonte: adaptado de Lipnack & Stamps (1994)
partir do nível 3, os autores começam a fazer referências as redes
resariais definindo:
des de serviços que são clássicas redes de distribuição atuando em
rnecimentos variados.
65
b) empresas Centrais (Core Firms) podendo ser ao nível de empreendimento ou em
nível de aliança, utilizando mercados externos para simplificar suas relações com
um determinado número de fornecedores e distribuidores.
c) no nível 4, encontram-se: as alianças, que são relacionamentos entre empresas
e/ou grupos de empresas, podendo ser constituídos por empresas multinacionais,
equipes de empresas de pequeno porte ou por combinações formada de
empreendimentos de grande e pequeno porte. As alianças mais comuns são as
Joint ventures, que criam um novo negócio, criando literalmente um algo mais,
correspondente à sinergia de uma aliança.
d) no nível 5, os Megagrupos Econômicos são aglomerações muito grandes de Redes
pessoais e organizacionais de todos os tamanhos. Eles representam o poder
econômico disponível para aqueles que aprendem a arte da cooperação e da
competição em grande escala, com enfoque numa determinada região geográfica e
num determinado setor. Os exemplo mais conhecido são os Keiretsus japoneses,
podendo ser considerado os precursores de vastos complexos empresariais e
alianças em longo prazo que estão surgindo em outras regiões. As geografias
voluntárias referem-se a grandes e ativas concentrações em centenas e milhares de
empresas constituindo e reconstituindo relacionamentos empresariais numa
mesma e ampla região ou num mesmo setor. Para o autor, enquanto os sucessos
de redes flexíveis individuais são recompensadores para as partes envolvidas, o
real impacto dos mesmos é sentido apenas quando as empresas começam a se
interorganizar em grande escala. As estratégias de rede para o desenvolvimento
econômico de empreendimentos pequenos e médios, envolvendo múltiplos e
variados setores, tem demonstrado serem capazes de reproduzir bons resultados
em economias regionais e nacionais.
2.3.3 Principais modelos de redes interempresariais
Os principais modelos de organizações em rede abordados na literatura são: o
modelo de Miles & Snow (1986, 1992), o modelo de Perrow (1992) e o modelo italiano
66
de Desenvolvimento Regional, através da formação de Redes interorganizacionais de
PME's.
2.3.3.1 O modelo de Miles & Snow (1986, 1992)
Os autores propõem um modelo de organizações em redes, no qual empresas
mantêm uma relação de interdependência e inter-relacionamento, tendo como eixo
principal empresas centrais que funcionariam como elemento de conexão de uma
dinâmica gama de relacionamentos, cujos elementos são ativados quando necessitados
por projetos específicos, cada uma delas com funções bem definidas, conforme figura 6,
abaixo:
Figura 6. Composição de redes interempresariais.
CORRETORES (Agenciadores)
Produtores Desenhistas Projetistas
Fornecedores Distribuidores
Fonte: adaptado de Miles & Snows (1986)
Na organização em rede proposta, as empresas componentes buscariam a
sinergia através de estratégias específicas para funções principais, conforme explicitada
no quadro 3, abaixo:
67
Quadro 3. Papéis dos atores internos do modelo redes interempresariais
Estratégia Principal Função Principal
Prospectoras
Defensoras
Analisadoras
Desenhistas, Projetistas
Produtoras
Fornecedores/Distribuidores
Fonte: adaptado de Miles & Snow (1986)
No que refere-se a estratégia do tipo prospectora, as empresas seriam responsáveis
pelas funções relacionadas a Pesquisa e Desenvolvimento (P & D), a busca da inovação
tecnológica (de produtos e processos), assim como a aplicação das novas tecnologias de
gestão, desenhando e projetando os novos processos de trabalho e formas de gestão; na
estratégia do tipo defensora, as empresas se encarregariam da produção, aplicando os
conceitos da economia de escala, através da aplicação de melhorias constantes no
processo de produção, com foco na qualidade, produtividade e custos. Enquanto que, na
estratégia do tipo analisadora, a função seria o fornecimento de matéria-prima e
componentes para a produção e a distribuição dos produtos, sendo considerado um
importante canal para captação de informações do ambiente externo da rede.
Para os autores, a atuação das organizações em rede forçaria o desenvolvimento
de novas concepções e linguagens para as diversas funções e processos, com muitas das
empresas participantes da rede tendo que passar por uma desagregação vertical.
Salientando que, para que as redes possam funcionar adequadamente é necessária uma
divulgação completa das informações entre os diversos componentes da rede, numa
relação de confiança entre seus atores, na qual todos devem saber tudo o que os outros
fazem e esta divulgação deve se dar de forma espontânea e tornar-se um novo modo de
realizar negócios.
68
Em 1992, estes mesmos autores propõem novas estruturas para as organizações
em rede ao estudarem as causas de fracasso nas Redes Organizacionais, mostrando que
as empresas a partir dos anos 80 passaram a atuar num ambiente de negócios
crescentemente competitivo, o que forçou às empresas a passarem de uma estrutura
coordenada de forma centralizada com multi-níveis hierárquicos para estruturas mais
flexíveis do tipo redes. Neste enfoque são caracterizadas as diversas formas de
estruturas organizacionais desde o modelo funcional "taylorista", passando pelos
modelos divisionais postos em prática na GM por Alfred Sloan e o modelo matricial, o
qual combina elementos dos dois primeiros, até chegar o modelo de redes, surgida no
início da década de 80, quando a competição internacional acentuou-se e a rapidez das
mudanças tecnológica força às empresas a reestruturarem-se. As empresas deixam de
ser integradas verticalmente e passam a firmar alianças independentes com fornecedores
e/ou distribuidores.
Dentro desta tendência de desagregação, os administradores ao invés de utilizar
operações internas, passam a fechar contratos e acordos de troca para ligarem-se a
componentes externos sob a forma de ligações de vários tipos de estrutura de redes,
como ilustrado na figura 7.
69
Figura 7. Tipos mais comuns de redes interorganizacionais.
D P
B
F M
D
F M
P
B
Rede Estável Rede Interna Rede Dinâmica
D D
FF
Core Firm
Fonte: adaptado de Miles & Snow (1986, 1992)
2.3.3.2 O modelo de Perrow (1992)
Perrow (1992) explicita seu modelo de redes entre PME’s a partir da
demonstração de que, as mudanças ocorridas no contexto organizacional é decorrência
da descentralização das estruturas empresariais e da formação de alianças. Enfocando
que, as grandes empresas verticalizadas e burocráticas, exercendo e/ou controlando
todas as possíveis relações na sua cadeia de valor e processo produtivo, não terão
condições de sobreviver e prosperar num ambiente caracterizado pela freqüência e
velocidade da mudança, apontando algumas razões para isto, uma delas envolvendo
diretamente a participação das pequenas empresas no processo de flexibilização da
produção abrangendo:
��um mercado mutante e fragmentado, pequenas empresas fornecedoras têm mais
informação direta e atendem mais rapidamente às respostas às demandas do
mercado do que as unidades especializadas das grandes empresas;
��pequenas empresas têm pessoal mais hábil;
70
��a tecnologia de informação reduz o custo de transação, quando determinada
empresa busca os melhores fornecedores entre várias empresas. As grandes
empresas tinham a desvantagem de centralizar suas aquisições;
��mudanças tecnológicas são melhor absorvidas e viabilizadas em pequenas
empresas;
��tarefas não especializadas em pequenas empresas reduzem a separação entre a
concepção e execução.
O autor aponta que, o quê melhor representa o papel das pequenas e média
empresa no processo de reestruturação capitalista é o conceito de "especialização
flexível" criado por Piore & Sabel (1984). A partir destes conceitos iniciais o autor
mostra o modelo de Redes de pequenas empresas e o modelo de subcontratação,
mostrando o papel e às diversas relações entre às empresas dentro da sua cadeia
produtiva, conforme figuras 8 e 9 abaixo:
Figura 8. Redes de pequenas empresas
SP
P PP P P PP P P PP P
SP SP SP SP
RM RM RM
S&F
D D D D
S&F S&F S&F
Matéria Prima
Fornecedores
Serviços e Finanças
Produtores
Distribuidores
Consumidores Consumidores Consumidores
Fonte: Perrow (1992, p. 455)
71
Figura 9. Modelo de subcontratação
Fonte: Perrow (1992, p. 458).
SP
P PP P P PP P P PP P
SP SP SP SP
RM RM RM
S&F S&F S&F S&F
SA SA SA SA
FA FA
Matéria Prima
Fornecedores
Serviços e Finanças
Produtores
Assembléia Final
Sub Assembléia
AdministraçãoSuperior
PlanejamentoP & DGestão
Financeira
SUB CONTRATADOS
2.3.3.3 O modelo italiano de desenvolvimento regional através da formação de
redes interempresariais de PME's
A aplicação deste modelo organizacional surge na Itália, no final da década de 70,
através da evolução dos distritos industriais na região de Emília Romagna, situada entre
o nordeste e o centro da Itália. Nesta região os setores econômicos são compostos em
sua maioria por pequenas empresas agrupadas por setor. O rápido crescimento da região
é obtido pelo desenvolvimento das suas indústrias de pequeno porte, através da
associação e concentração de empresas em setores e localidades específicas.
Estes agrupamentos estabeleceram uma forte posição em mercados mundiais em
alguns produtos tradicionais como calçados, bolsa de couro, móveis, azulejos,
instrumentos musicais e de processamento de alimentos, ao mesmo tempo em que atua
72
também na indústria de fornecimento de equipamentos para esses setores. Para a
maioria dos autores que estudaram este fenômeno tais como Goodman & Barnford
(1989), Zeitlin (1989), Pyke, Becattini & Sengenberger (1990), Garofoldi (1992) e
outros. A causa principal do desenvolvimento destes agrupamentos estava relacionada a
um conjunto específico de características do contexto do ambiente local, dentre elas:
��proximidade geográfica de fornecedores de matéria prima, de equipamentos,
fabricantes de componentes, sub-empreiteiras e fabricantes dos produtos finais;
��especialização setorial;
��predominância de empresas de pequeno e médio porte;
��íntima colaboração entre as empresas;
��competição entre as empresas baseadas na inovação;
��uma identidade sócio-cultural que facilita relações de confiança entre todos os
envolvidos;
��organizações ativas de auto-ajuda e apoio do poder público, através de políticas
governamentais específicas.
Como decorrência do sucesso de sua aplicação na Itália, este modelo de
desenvolvimento regional e organizacional passa a ser utilizado em vários países
europeus, com alguns ajustes e adaptações e, depois se estende para os Estados Unidos e
para diversos países em desenvolvimento.
O modelo italiano de Redes tem como principal referência os trabalhos
desenvolvidos por Brusco & Righi (1989), Murray (1991), Brusco (1992) e Pyke
(1992). Os autores apontam que o modelo é constituído pela existência de um conjunto
de órgãos de apoio ao conjunto das empresas localizadas na região, são elas: 1) um
órgão responsável por coletar, analisar e distribuir toda a informação relevante para a
comunidade local de negócios; 2) uma agência de desenvolvimento regional que é o
núcleo da rede, congregando todos os atores direta e indiretamente envolvidos, desde os
diversos órgãos de apoio setorial, até as de apoio. Estas agências contam com a
participação do poder público, de centros de informação e tecnologia, de associações de
73
pequenas empresas, comerciais e industriais da região, instituições financeiras,
instituições de pesquisa, etc. Casarotto & Pires (1998) representa bem este modelo ao
associá-lo a existência de um Fórum Local de Desenvolvimento, conforme figura 10.
A atuação das PME's neste sentido pode ocorrer de duas formas básicas de
redes, a rede top down, na qual a empresa pode tornar-se fornecedora ou
subfornecedora. Neste tipo de rede, o fornecedor corre o sério risco de tornar-se
dependente das estratégias da empresa-mãe e tem pouca ou nenhuma flexibilidade ou
poder de influência nos objetivos da rede. As redes flexíveis de empresas constituem-se
na essência do modelo italiano, no qual as empresas se unem por um consórcio com
objetivos amplos ou mais restritos. No caso da manufatura, várias empresas podem
produzir partes de um equipamento, que é comercializado, divulgado e assistido
tecnicamente por um consórcio, simulando a forma de gestão de uma grande empresa,
com a diferença da maior flexibilidade e a maior capacidade para gerar economia de
escala e de escopo e agregando valor nas diversas partes do processo produtivo. A
figura 11 representa os modelos de redes propostos:
74
Figura 10: Modelo geral de rede para o desenvolvimento de um sistema econômico local
Fonte: Casarotto & Pires (1998, p.21)
75
Figura 11:Tipos de redes de empresas.
Fonte: Adaptado de IADI/FIESC apud Casarotto & Pires (1998, p. 34).
2.4 As Pequenas e Médias Empresas, a Competitividade e o Desenvolvimento
Regional.
A partir do explicitado acima parece existir um consenso na literatura sobre
políticas para geração da competitividade e do desenvolvimento regional de que, à
participação das PME's é fundamental nesse processo. Isto ocorre pelo fato de que às
próprias características as tornam mais capazes de gerar e difundir a inovação, através
da prática da aprendizagem organizacional e da troca de informação e conhecimento.
Isto cria a necessidade de desenvolver mecanismos específicos para promoção
do desenvolvimento regional, os quais devem estar inseridos em políticas genéricas de
competitividade. Neste sentido, esta parte do trabalho procura mostrar a importância das
PME's para o Desenvolvimento; seus conceitos e características e á identificação dos
problemas enfrentados. Explicitando como a formação de redes interorganizacionais
constituiu-se num mecanismo para solucionar estes problemas uma estratégia eficaz
76
para de sobrevivência e desenvolvimento para as PME's. Explorando os conceitos de
agrupamentos industriais e, mostrando que este modelo organizacional constitui-se num
efetivo mecanismo para a obtenção da competitividade, citando experiências de prática
de agrupamentos no exterior e no Brasil.
2.4.1 Importância e Necessidade das PME's para o Desenvolvimento Econômico,
Político e Social
Nos estudos acerca do crescimento econômico das nações destaca-se o papel
atribuído às Pequenas e Médias Empresas, sobretudo no que se refere a sua participação
no desenvolvimento econômico e social. A necessidade de compreensão dos principais
problemas enfrentados pelas PME's tem sido motivo de preocupação de diversos
pesquisadores, principalmente quando se trata da conscientização dos seus dirigentes
quanto à necessidade de mudanças na sua política de gestão.
Rovere (1999) ao definir o atual contexto organizacional enfoca que, na medida
em que o paradigma técnico-científico na era do conhecimento se consolida, a
importância das PME's vem sendo rediscutida. A autora mostra que até meados dos
anos 70, as PME's tinham um papel pequeno no debate sobre o desenvolvimento
econômico devido ao predomínio do paradigma da produção em massa. Com o
surgimento do modelo de produção baseado nos conceitos da "especialização flexível",
a autora mostra que as PME's têm um papel relevante e, que diversas políticas de apoio
as PME's vêm sendo assim implementadas nos países desenvolvidos devido ao
reconhecimento de que essas empresas podem ser potencialmente difusoras de
inovações e também estimuladoras do crescimento regional.
Lipnack & Stamps (1994) mostram que nos EUA, as empresas pequenas, quando
consideradas em conjunto, adquirem grandes proporções. Os 20 milhões de pequenos
77
empresários empregam metade da força de trabalho do país, são responsáveis por 40%
do Produto Nacional Bruto (PNB) e geram a maioria dos novos produtos e tecnologias
surgidas no país. Além disso, as pequenas empresas são também os principais
contribuintes para a criação de novos empregos: em algumas áreas chegam a gerar uma
proporção igual ou superior a dois dentre cada três novos empregos.
No caso particular do Brasil a relevância das PME’s está intimamente ligada ao
crescimento da capacidade produtiva do país. Face às contribuições das PME’s no
cenário econômico, político e social brasileiro, como um instrumento de crescimento e
de desenvolvimento; torna-se emergente um reposicionamento estratégico para uma
maior e melhor utilização desse grande continente empresarial, o qual não dispensará,
entre outros, o apoio e incentivo governamental.
2.4.2 Conceitos, Caracterização e Identificação dos Principais Problemas
enfrentados Pelas Pequenas e Médias Empresas
As características e a definição do que seja uma pequena ou média empresa é
complexa, pelo fato de que o seu universo é extremamente heterogêneo e diferenciado.
Ao abordar o tema PME’s, o primeiro aspecto a ser considerado é a dificuldade de
determinar seu tamanho de forma clara, precisa e objetiva. Há vários critérios que
podem ser utilizados na conceituação e classificação de empresas, e cada um conduz a
uma definição diferenciada de categorias.
Apesar dos critérios de classificações disponíveis serem muitos, Leone (1991)
adotou três caminhos diferentes para análise e avaliação das PME’s, são eles: critérios
quantitativos, critérios qualitativos e critérios mistos, quando utiliza-se a combinação
dos critérios anteriormente citados.
78
Os critérios quantitativos são os de ordem econômica, normalmente têm origem
em informações colhidas no registro contábil das empresas e nos censos econômicos.
Na maioria das vezes são de fácil coleta, são exemplos deste tipo: o número de
empregados, o valor do faturamento, participação no mercado, potencial de
crescimento, etc.
Por outro lado, os critérios qualitativos apresentam uma margem mais fiel das
empresas, uma vez que, referem-se à estrutura interna e aos estilos de gestão. São mais
relacionados com o perfil e as atitudes dos dirigentes. Esses critérios oferecem uma
visão mais dinâmica da ação gerencial. São exemplos de variáveis qualitativas; a
existência de divisão do trabalho especializado e o uso do trabalho de familiares. A
maior barreira na adoção de critérios qualitativos de classificação, porém, é a
dificuldade de sua efetiva constatação, devido ao fato de que essas variáveis, em sua
maioria, baseiam-se em conceitos de difícil mensuração.
Nenhum desses critérios, sejam eles quantitativos ou qualitativos, devem ser
tomados isoladamente, existe a necessidade de analisá-los conjuntamente, neste sentido
existem os critérios mistos, os quais constituem uma conjunção de critérios
quantitativos e qualitativos, porém, sem interligá-los, ou seja, eles não são mutuamente
exclusivos.
A partir destas colocações pode-se inferir que não existe há um critério ideal para
classificação de empresas, entretanto, para se chegar a uma definição coerente com
relação ao tamanho de empresa, torna-se necessário selecionar a variável de
classificação que mais se adeqüe ao propósito do estudo e estabelecer parâmetros para
essa variável; para que as distorções sejam minimizadas é muito importante que a
definição do sistema de classificação esteja de acordo com o objetivo a que ela se
presta, além de considerar as diferenças nacionais, regionais e setoriais das empresas
que se pretende classificar.
79
Outro ponto importante que deve ser levado em consideração ao se analisar as
PME’s, diz respeito as fortes diferenças existentes entre essas empresas. Souza (1995),
ao tratar destas diferenças, mostra que existem divergências gritantes entre as empresas
de mesmo porte, explicitando que ao mesmo tempo em que são encontradas empresas
que utilizam intensamente mão-de-obra desqualificada, com alto índice de rotatividade,
são encontradas empresas altamente flexíveis, geralmente com mão-de-obra
especializada. Essa diversidade inviabiliza o tratamento das PME’s como uma questão
geral, na verdade existe uma grande heterogeneidade de PME’s, o que dificulta a
viabilização de medidas de apoio. Neste sentido, algumas precauções devem ser
tomadas ao estudar esse tipo de empresa, uma delas seria selecionar aquelas que têm
maiores perspectivas de retorno de investimentos; entretanto, em face da importância
social e econômica das PME’s não se pode deixar de considerar a necessidade de um
tratamento especial por parte dos poderes públicos.
Leone (1999, p. 93) ao estudar as especificidades das PME's aponta que elas têm
características comuns, relacionadas às variáveis: “A importância do papel do
empreendedor - suas aspirações, suas motivações e seus objetivos comuns; O papel do
ambiente - as PME's devem adaptar-se ao seu ambiente; a natureza da organização e a
natureza das atividades”.
A partir daí, a autora reagrupa às características das PME's em especificidades
organizacionais, decisionais e individuais, mostrando alguns dos seus respectivos
aspectos, conforme quadro 4, abaixo:
80
Quadro 4. Especificidades das pequenas e médias empresas
ESPECIFICIDADES VARIÁVEIS
Organizacionais
Pobreza de recursos; Gestão centralizada; Situação extra-organizacional incontrolável; Fraca maturidade organizacional; Fraqueza das partes no mercado; Estrutura simples e leve; Ausência da atividade de planejamento formal; Fraca especialização; Estratégia intuitiva e pouco formalizada; Sistema de informações simples.
Decisionais Tomada de decisão intuitiva; Horizonte temporal de curto prazo; Inexistência de dados quantitativos; Alto grau de autonomia decisional; Racionalidade econômica, política e familiar.
Individuais
Onipotência do proprietário-dirigente;Identidade entre pessoa física e pessoa jurídica; Dependência ante certos empregados; Influência pessoal do proprietário-dirigente; Simbiose entre patrimônio social e patrimônio pessoal; Propriedade dos capitais; Propensão a riscos calculados.
Fonte: adaptado de Leone (1999, p. 91-93)
Para a maioria dos autores que abordam em seus trabalhos a importância e
necessidade das PME's, independentemente do seu caráter heterogêneo e diferenciado,
este tipo de segmento empresarial apresenta características genéricas semelhantes; o que
pode diferenciar é a intensidade em que estas características são vivenciadas pelas
mesmas. As características comumente encontradas são as seguintes:
��gestão centralizada; (na maioria das vezes sendo exercida pelo próprio
empreendedor);
��estrutura leve, sem complexidade (na maioria das vezes, não existe divisão de
tarefas e os funcionários não são qualificados);
��estreito contato pessoal entre direção, funcionários, fornecedores e clientes
(devido ao tamanho da empresa e da pouca formalidade existente);
��integração relativamente forte na comunidade à qual pertencem os seus
proprietários, empregados, concorrentes, fornecedores, etc.;
��utilização acentuada da mão-de-obra familiar (ocasionando problemas de sucessão
na empresa, pois este assunto muitas vezes, não é discutido e a determinação do
sucessor só é decidida após o afastamento do até então dirigente);
81
��ausência de planejamento (principalmente a longo prazo);
��baixa utilização dos instrumentos de Marketing, Recursos Humanos, Informática,
etc.;
��falta de força particular nas negociações entre comprador e vendedor (os pequenos
e médios empresários não tem poder de barganha frente às negociações);
��poucos recursos disponíveis (e uso inadequado dos recursos de que a empresa
dispõe).
Devido as suas próprias características as PME's enfrentam dificuldades e
problemas específicos, decorrendo desta forma, a necessidade de estudá-las de forma
sistêmica, objetivando dentre outros aspectos melhor compreendê-las. A necessidade de
compreensão dos problemas enfrentados pelas PME’s tem sido motivo de preocupação
por parte de vários pesquisadores, sobretudo no que se refere à conscientização dos seus
dirigentes quanto à necessidade de uma política de gestão que seja a mais eficiente e
eficaz possível, sendo esta uma condição básica para o crescimento e sobrevivência de
suas empresas, uma vez que essas empresas, no geral, são de caráter familiar e foram
criadas em função do espírito empreendedor dos seus fundadores, o que as tornam
muito dependentes da personalidade dos seus criadores.
Cândido & Dias (1998) fizeram um levantamento de parcelas significativas das
publicações científicas brasileiras compreendidas entre 1980 e 1997 que tratassem dos
problemas enfrentados pelas PME's e concluíram que a maioria dos problemas
enfrentada pelas PME’s é de fácil identificação e, os principais seriam:
��falta de recursos próprios;
��política de oferta de crédito inadequado;
��ausência de pessoal qualificado e
��falta de predisposição para mudança por parte dos seus dirigentes.
82
Em seguida os autores apontam que, que as soluções para estes problemas passam
necessariamente, pela adoção de políticas que viabilizem a sua sobrevivência e
desenvolvimento, envolvendo:
��financiamento para criação, operação e expansão;
��programa de capacitação técnica e gerencial;
��estímulos à regularização fiscal, trabalhista e previdenciária e
��criação de um sistema de informação de mercado e de oportunidades de negócios.
Amorim (1998) mostra que no Brasil, a despeito da significativa atenção que as
PME's têm merecido nos últimos vinte anos, quando estas têm sido alvo de inúmeras
políticas voltadas para a criação de emprego e promoção do crescimento, elas na
verdade continuam a enfrentar grandes obstáculos. As principais barreiras que
prejudicam o desenvolvimento das PME's tem origem nas dificuldades de acesso a
vários instrumentos, tais como: 1) acesso a insumos e componentes, 2) a dificuldade de
acesso a crédito, 3) acesso à tecnologia, 4) acesso aos mercados, 5) acesso aos órgãos
públicos. Todos estes problemas são de difícil solução, mormente se encarados pelas
empresas de forma isolada.
2.4.3 A formação de Redes empresariais como mecanismo para solução dos
problemas e como estratégia de sobrevivência e desenvolvimento para as
Pequenas e Médias Empresas (PME's)
Num ambiente organizacional que enfatiza velocidade e flexibilidade,
combinações inteligentes de pequenas empresas passam a apresentar vantagens
competitivas globais verdadeiras, criando benefícios que influem de forma significativa
no desenvolvimento das nações. Pequenas empresas estão formando Redes
Empresariais para competir em mercados que tradicionalmente deixam de fora firmas
83
que atuam isoladamente, a medida que os custos do negócio assumem proporções
maiores.
As redes empresariais podem solucionar muitos problemas diferentes em
pequenas empresas. No caso de empresas impedidas de participar de determinados
mercados que favorecem economias de escala, a atuação em redes constitui-se numa
solução para este problema. Ao compartilhar custos e conhecimentos em áreas que
tradicionalmente podem ser custeadas apenas por empresas de grande porte, as
pequenas empresas podem realizar trabalho de gigantes. A paridade competitiva de tais
empresas é obtida sem que tenha de abrir mão de sua independência e dos benefícios de
serem pequenas. Lipnack & Stamps (1994) apontam alguma razões típicas para a
formação de redes entre pequenas empresas, são elas:
��comprar cooperativamente;
��comercialização conjunta;
��combinar recursos de Pesquisa e Desenvolvimento (P & D)
��treinamento cooperado;
��estabelecimento de programas de qualidade.
Durante os anos oitenta houve um interesse em estudar esse tipo de empresa em
razão das dificuldades das grandes empresas em manter o nível de emprego em grande
parte dos países desenvolvidos. Este fenômeno não é exclusivo das nações
desenvolvidas, ela se apresenta nas nações em desenvolvimento ou de recente
industrialização. Devido à incerteza econômica persistente nos últimos anos, os níveis
de emprego e produção das PME’s têm se mantido ou aumentado na medida em que o
setor tem desenvolvido sua capacidade de acumulação tecnológica que permite elevar
seu desempenho econômico. Exemplos neste sentido são numerosos, com o surgimento
dos distritos industriais na chamada terceira Itália, os sistemas de produção localizados
na França, Alemanha, o Vale do Silício nos Estados Unidos, as redes de empresas no
Japão.
84
As PME’s começaram a incorporar tecnologias de ponta em seus processos
produtivos, a modificar suas estruturas organizacionais internas e a buscar novos
vínculos com seu contexto sócio-econômico, de forma a constituírem um caminho de
reestruturação industrial que podem competir com alguns ramos de grandes empresas.
Tudo isto está relacionado com o caráter das inovações tecnológicas nos últimos anos,
em particular na indústria eletrônica, na robótica e na informática, assim como com a
relevância que o conhecimento e a informação tecnológica adquiriram nas estratégias de
reestruturação industrial e no desempenho das empresas.
Um dos primeiros autores a inserirem as PME’s no contexto dos novos modelos
organizacionais baseados nos conceitos de Redes foram Piore & Sabel (1984), os quais
mostram como e porquê nasce e morre o modelo econômico da “produção em massa”,
baseado principalmente na especialização e padronização e a passagem para o modelo
da “produção enxuta” baseado na reestruturação, na flexibilidade e na inovação até
chegar a “especialização flexível”, na qual pequenas empresas especializadas, focadas
em competências essenciais e utilizando formas flexíveis de contratação de serviços
para suplementar essas competências. Schimitz (1988) mostra essa evolução no quadro
5, abaixo:
85
Quadro 5 : Diferenças básicas entre os modelos econômicos da “produção em massa” e a “especialização flexível”
DISCRIMINAÇÃO PRODUÇÃO EM MASSA ESPECIALIZAÇÃO FLEXÍVEL Tamanho da empresa (unidade de produção)
Grande (corporação) Pequenas e Grandes
Tecnologia Máquinas dedicadas e especializadas
Máquinas de multi-uso
Trabalho
- Treinamento restrito - Exploração da concepção/execução - Tarefa fragmentada e rotineira - Classificação estrita de cargos
- Treinamento amplo - Integração da concepção/execução - Tarefas variadas e trabalhadores com múltiplas habilidades - Classificação ampla dos cargos
Gerenciamento Hierárquica e Formal Horizontalidade e informalidade Produto
Volume elevado Gama limitada de produtos padronizados
Lotes pequenos e grandes unidades avulsas Produtos variados ou feitos sob encomenda
Comportamento Competitivo
Estratégia de controle do mercado Rápida adaptação à mudança, Inovação
Estrutura Institucional
Centralizado Nacional e multinacional
Descentralizada Instituições locais que unem cooperação e competição
Fonte: SCHIMITZ, H., Flexible Organization: a new paradigm of small-scale industrialization? Sussex, IDS, 1988
Piore & Sabel (op. cit.) mostram que, a interação das “flexibilidades” internas e
externas às empresas, configura um novo modelo de organização produtiva. Neste
contexto, abrem-se novos espaços para pequenas, médias e grandes empresas e para
novas formas de interação entre elas. Além disso, eles apontam um conjunto de
implicações decorrentes da utilização destes novos modelos organizacionais, apontando
que as empresas teriam que passar por um amplo processo de reestruturação que
poderiam conduzir a algumas conseqüências econômicas e sociais, dentre elas a
possibilidade real de incrementar o desenvolvimento econômico e social das regiões e
países que incentivassem a sua aplicação.
A idéia principal da formação de Redes entre PME’s parte do princípio de que
elas quando organizadas de forma coletiva podem tornar-se mais competitivas, na
medida em que, juntas elas podem encontrar e implementar soluções para os seus
86
principais problemas, que são basicamente: dificuldade no acesso a insumos; a crédito e
financiamentos; a tecnologia, aos órgãos públicos e no contato com distribuidores, na
divulgação e promoção dos seus produtos/serviços.
As redes de PME’s têm inúmeras vantagens como modelo de organização,
incluindo: diluição do risco e compartilhamento de recursos para se evitar a duplicação
onerosa de esforço independente; maior flexibilidade, maior acesso ao know-how e às
informações por meio de relações de colaboração; etc.
A formação das Redes entre PME’s torna-as mais competitivas, no entanto para
que a empresa adquira maiores e melhores condições de sobrevivência e
desenvolvimento é necessário que consigam manter esta competitividade, que poderá
ser obtida através de uma contínua busca da inovação.
A inovação faz parte de um amplo e complexo processo de relacionamentos
pessoais, valores, papéis, poder, comportamento, etc., inseridos em um determinado
contexto social, exigindo permanente troca de informações, experiências, idéias,
discussões de situações, problemas e propostas de soluções que lhes são comuns. Tudo
isto leva ao conhecimento e a aprendizagem organizacional, baseado em relações de
parceria e cooperação. Neste sentido Amorim (1998) mostra que os proprietários e os
técnicos das empresas componentes de uma Rede precisam manter permanente contato
com as pessoas chave dos concorrentes e colaboradores e que nestas interações ocorrem
trocas de informações, práticas de cooperação e de ajuda mútua, e que isto leva a um
processo dinâmico de aprendizagem.
Embora envolvidas num mesmo negócio, as empresas atuando em Rede precisam
ter a consciência de que não poderão sobreviver se atuarem de forma isolada nas suas
diversas atividades, uma vez que, uma rede precisa e depende da utilização de
estratégias de cooperação e de inovação dentro da atual conjuntura do mundo dos
87
negócios. Cabe destacar que para a formação dessas redes empresariais um aspecto
peculiar precisa ser observado, qual seja, o papel das políticas públicas de apoio.
Além da aplicação dos conceitos da "especialização flexível" uma outra forma de
inserir os conceitos da formação de redes interempresariais, e em especial a sua
utilização pelas PME's foi à publicação do livro "A Vantagem Competitiva das Nações"
de Michael E. Porter (1989), o qual apresenta uma teoria sobre competitividade
nacional, estadual e local no contexto da economia global, na qual atribui um papel de
destaque à formação de aglomerados industriais localizados em determinadas regiões.
Este modelo será retomado posteriormente neste trabalho.
2.4.4. Os clusters, aglomerados ou agrupamentos industriais entre pequenas e
médias empresas.
Os agrupamentos constituem-se numa forma específica de Redes
Interempresariais, surgida a partir das mudanças no ambiente de negócios ocorridos a
partir de meados dos anos 70, inserido num contexto de reestruturações capitalistas. Tal
modelo de organização é uma alternativa para que as empresas de um modo geral
superem suas debilidades e dificuldades e adquiram as condições devidas para atuar
num ambiente cada vez mais mutante e incerto.
Piore & Sabel apud Souza (op. cit.) mostram que a forma de atuação mais
cooperativa e articulada entre PME’s não é nenhuma novidade em termos de aspectos
conjunturais da economia, mostrando que já no Século XIX existiam – “Distritos
Industriais – Formas de organização nas quais pequenas empresas freqüentemente
desenvolviam ou exploravam novas formas de tecnologias, sem que se tornassem
grandes”. Para os autores aquele modelo organizacional na verdade não tinha uma
forma única, ela poderia ser caracterizada de três maneiras básicas, são elas:
88
a) municipalismo: constituía a forma predominante no caso de unidades de produção
com poucas exigências de capital. Através dele, pequenas produções dispersas
territorialmente eram centradas em uma base urbana, ou coordenadas por ela,
adquirindo: 1) a forma de associação (ou corporação) de pequenas oficinas
especializadas por fase de processo produtivo. No que se refere à operacionalização
do sistema, normalmente tornava-se imprescindível a coordenação exercida ou por
um “agente intermediário” – que fornecia crédito e matéria-prima e assumia a
comercialização do produto final dos sub-contratados – ou 2) pela atuação de uma
grande empresa que, além de desenvolver as mesmas tarefas do “agente”,
encarregava-se também da montagem dos produtos finais. No conjunto, o
funcionamento era flexível e fluído, permitindo rápido ajuste a mudanças
imprevistas no mercado.
b) capitalismo do bem-estar ou paternalismo: Constituía a forma predominante no caso
de indústrias que exigiam um montante de capital não acessível a pequenos
produtores. Apesar de terem a produção concentrada em grandes plantas, usando
máquinas avançadas para a época e empregando grande número de pessoas, uma
observação mais detalhada da forma de organização do trabalho nas grandes
fábricas do século passado mostra que elas se aproximavam muito de uma
agregação de pequenas oficinas sob um mesmo teto, produzindo grande variedade
de produtos de forma flexível e mantendo as habilidades artesanais.
c) sistema familiar ou “sistema Motte”: era uma forma intermediária de organização de
produtores, fundada na aliança informal, mas de confiança, entre pequenas e médias
empresas especializadas e inspirada na estratégia utilizada por Alfred
Motte(industrial têxtil francês), nos anos 50 do século XIX, para fazer face ao
aumento da pressão competitiva exercida pela grande produção em massa. Tal
estratégia pressupunha a lealdade familiar como uma vantagem, consistindo numa
confederação de firmas pertencentes a vários membros de uma família que, em
conjunto dedicavam-se à produção de tecidos da moda.
89
Clive & Samini (1997) também reforçam a existência de experiências passadas na
aplicação dos conceitos de alianças entre PME’s ao citarem a existência de “Firmas-
Redes”, baseada na complementaridade PME/GE, mostrando que no Japão do final do
século passado já existia um modelo econômico no qual às Pequenas e Médias
Empresas exerciam um importante papel na economia japonesa, com forte apoio
governamental. O modelo consistia num pequeno número de empresas, chamadas
zaibatsus com relativa independência, integradas verticalmente(ou seja, só produziam
na necessidade de outros zaibatsus). As atividades eram realizadas por uma rede entre
firmas separadas, internalizando mais e mais atividades dentro de uma única empresa.
A partir do início dos anos 80, diversos autores têm trabalhado com o tema e têm
definições bem próximas para os termos agrupamento, aglomerados ou clusters, tais
como:
"São concentrações geográficas de empresas inter-relacionadas, fornecedores especializados, prestadores de serviços, empresas de setores correlatos e outras instituições específicas (universidades, órgãos de normatização, associações comerciais) que competem entre, mas também cooperam entre si. Ou seja, um agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter-relacionadas e instituições correlatas numa determinada área, vinculadas por elementos comuns e complementares" (Porter 1999, p. 211).
"Um conjunto numeroso de empresas, em geral, pequenas e médias, operando em regime de intensa cooperação, onde cada uma das firmas executa um estágio do processo de produção. Essas empresas participam de um mesmo negócio - como produção de calçados e confecções - embora cada uma das firmas executando um estágio do processo de produção" (Amorim, 1998, p. 24).
“É um conjunto de empresas que normalmente constituí um grupo econômico de empresas líderes em seus ramos de atividade em determinada região, apoiando uma as outras através de produtos e serviços que fornecem , sendo o sistema sustentado por organizações de apoio que oferecem profissionais qualificados, tecnologias de ponta, recursos financeiros e ambientes propícios para os seus negócios” (Lopes Neto, 1998, p. 34).
“são conglomerados de empresas que, graças à proximidade geográfica, infra-estrutura da região e existência de recursos naturais
90
especializam-se em determinado ramo industrial que acaba se tornando a base da economia da região” (Ferreira et al, 1997).
"Conceitua-se um agrupamento (cluster), numa referência geográfica, a aglomeração de empresas ali instaladas que desenvolvem suas atividades de forma articulada e com uma lógica econômica comum, a partir, por exemplo, de uma dada dotação de recursos naturais, da existência de capacidade laboral, tecnológica ou empresarial local, e da afinidade setorial dos seus produtos. A interação e a sinergia, decorrentes da atuação articulada, proporcionam ao conjunto de empresas vantagens competitivas que se refletem em um desempenho diferenciado superior em relação à atuação isolada de cada empresa" (CNI, 1998, p. 08).
“É uma associação em redes de empresas com vocações e potencialidades econômicas semelhantes, que compartilham das mesmas necessidades de informações, financiamentos, tecnologias, mão-de-obra, treinamento e outros aspectos afins, que podem ser compartilhados para redução de custos ou podem ser distribuídos especificamente entre as empresas ao longo de uma cadeia produtiva”. “É uma rede de funções conectadas para atividades que se inter-relacionam numa cadeia industrial de valor em determinado espaço geográfico” (Banco Mundial, 1998).
“Conjunto de Pequenas e Médias Empresas concentradas territorialmente, produzindo bens similares, em contexto de fragmentação em escala. Geralmente envolve atividades de setores tradicionais, com baixa presença de capital fixo e onde as inovações tecnológicas são do tipo incremental, baseadas na difusão, aprendizagem e adaptação” Gatto (1990, p. 57).
Pode-se perceber que nas definições citadas, a aplicação dos conceitos e
princípios de redes (cooperação, compartilhamento, ajuda mútua, etc.) são referenciados
pelos autores pesquisados, alguns de forma explícita, outros de forma mais implícita.
Neste sentido, o conceito gera uma certa ambigüidade, o que levou outros autores a
explorarem o tema de forma mais detalhada, separando os conceitos de cluster e
agrupamento industrial, sendo o primeiro definido como uma concentração geográfica e
setorial de empresas, enquanto o diferencial do distrito seria a prática intensiva da
cooperação e de vínculos laterais e horizontais, com formas implícitas ou explícitas de
colaboração entre diversos outros agentes econômicos locais, favorecendo a produção
91
local e a prática da inovação, conforme definição de Humphery & Schmitz (1997) ao
definirem o conceito de Distrito Industrial.
Neste sentido, cabe a formulação proposta por Schmitz (1995) e Lins (2000) no
qual os clusters, considerados como uma concentração geográfica e setorial de firmas,
constituí-se num elemento básico para a formação dos distritos industriais. E que a
existência do cluster não necessariamente traz ganhos o segmento e sistema produtivo
envolvido. O ganho para o sistema resulta da soma das economias externas ligada à
própria existência do cluster visando alcançar determinados objetivos em nível de
coletividade de produtores. Neste sentido, os melhores resultados a serem obtidos pelas
empresas pertencentes ao cluster vai depender da intensidade dos vínculos estabelecidos
entre os diversos tipos de agentes envolvidos na cadeia produtiva e a participação de
instituições (públicas e privadas) apoiando as atividades empresarias do setor
econômico envolvido. A partir destas considerações, os autores apontam que um cluster
não constitui sempre um distrito industrial, embora este último sempre tenha a forma de
cluster, ou seja, um distrito industrial é sempre um cluster, mas o contrário não é
sempre verdadeiro.
Pereira (1998) ao enfocar os agrupamentos industriais de PME's como um modelo
para formulação de políticas locais de desenvolvimento, mostra que antes de qualquer
coisa é necessário identificar os fatores sistêmicos da competitividade na região que
passa pela: 1) existência de um elevado número de empresas participantes, cobrindo
todas as partes dos processos de produção, passando além da cadeia produtiva principal
e 2) a existência de fatores comuns a todas as atividades empresariais, tais como infra-
estrutura física, de pesquisa e difusão tecnológica e de formação de recursos humanos.
Os problemas das PME’s podem não ser uma questão de tamanho ou de economia
de escala nos seus processos, mas decorrentes das suas dificuldades de proverem
sozinhas suas fragilidades nas áreas de tecnologia, de financiamento, de
92
desenvolvimento de mercados e sobretudo, de mudança de atitude por parte dos seus
dirigentes/proprietários e de capacitação pessoal e profissional.
Num novo mundo que enfatiza velocidade e flexibilidade, combinações
inteligentes de pequenas empresas passam a apresentar vantagens competitivas globais
verdadeiras, criando benefícios que surgem de forma significativa nos resultados finais
obtidos pelas nações. As redes empresariais flexíveis de PME's passam a competir em
mercados que tradicionalmente ficavam de fora. Ao compartilhar custos e
conhecimentos na sua nova forma de atuação, as empresas conseguem obter economia
de escala, assim como a prática da inovação, através de compras cooperativas;
comercialização conjunta; compartilhamento de recursos para pesquisa e
desenvolvimento (P&D); treinamento cooperado; estabelecimento de programas de
qualidade, dentre outras.
Os aglomerados representam uma faceta do "diamante" determinantes da
vantagem competitiva nacional definido por Porter (op. cit.), composto de quatro facetas
ou pontos, os quais representam os atributos de um país, região ou localidade (conforme
figura 12). Cada ponto no "diamante" está interrelacionado e é interdependente com os
outros pontos. Eles são:
a) condições dos fatores: A posição do país, região ou localidade quantos aos fatores
de produção, como mão-de-obra qualificada e infra-estrutura, necessários para
competir num determinado setor;
b) condições de demanda: A natureza da demanda no mercado interno para os
produtos ou serviços do setor;
c) setores correlatos e de apoio: A presença ou a ausência de setores correlatos, que
sejam internacionalmente competitivos;
d) estratégia, estrutura e rivalidade das empresas: As condições predominantes no
país, que determinam como as empresas são constituídas, organizadas e
gerenciadas, assim como a natureza da rivalidade no mercado interno.
93
Figura 12. Determinantes da vantagem competitiva nacional
Condições de Demanda
Estratégia, Estrutura e Rivalidade das Empresas
Condições de Fatores
Setores Correlatos e de Apoio
Fonte: Porter (1989, p. 88)
A faceta do "diamante" que representa os aglomerados é a de Setores Correlatos e
de Apoio, no entanto ele pode ser melhor interpretado a partir da visualização das
relações de interação entre todas as quatro facetas. Neste sentido, os aglomerados
seriam definidos como um sistema de empresas e instituições inter-relacionadas, cujo
valor como um todo é maior que a soma das partes. A importância dos aglomerados
aumenta com a sofisticação da competição, significando que eles tendem a se tornar
mais numerosos com o desenvolvimento da economia. Os aglomerados influenciam a
competição de três maneiras amplas:
��pelo aumento da produtividade das empresas ou setores componentes;
��pelo fortalecimento da capacidade de inovação e, em conseqüência, pela elevação
da produtividade;
��pelo estímulo à formação de novas empresas, que reforçam a inovação e ampliam
o aglomerado.
94
Cada uma dessas influências depende dos relacionamentos pessoais, da
comunicação face a face e da interação entre as redes de indivíduos e as instituições.
Neste sentido, mecanismos organizacionais e aspectos culturais formais e informais
desempenham papel importante no funcionamento e desenvolvimento dos aglomerados.
Para Porter (1989) as discussões acerca da competição e da definição de
estratégias empresariais no que se refere à competitividade das nações e dos estados,
deve considerar a política econômica nacional como um todo. Neste sentido, tanto na
competição quanto na competitividade, o papel da localização tem sido quase
inexistente. Isto ocorre porque existe a concepção de que a globalização permite que as
empresas se abasteçam de capital, bens e tecnologia em qualquer parte do mundo e
localizem suas operações onde obtiverem a maior eficácia de custos, entendendo-se que
os governos estão perdendo a influência sobre a competição para as forças globais.
Embora muito difundida, essa perspectiva não corresponde à realidade competitiva.
Os aglomerados assumem diversas formas, dependendo de sua profundidade e
sofisticação, mas a maioria inclui empresas de produtos ou serviços finais, fornecedores
de insumos especializados, componentes, equipamentos e serviços, instituições
financeiras e empresas em serviços correlatos, podendo também envolver participantes
mais específicos como fornecedores de infra-estrutura especializada, fabricantes de
produtos complementares, instituições governamentais e outras dedicadas ao
treinamento especializado, educação, informação, pesquisa e suporte técnico.
Mais recentemente o autor retoma os conceitos de aglomerados depois de estudar
diversas experiências no mundo inteiro, confirmando que este modelo organizacional
representa uma nova maneira de pensar as economias nacionais, estaduais e urbanas a
aponta para novos papéis das empresas, dos governos e de outras instituições que se
esforçam para aumentar a competitividade. Neste sentido, o autor analisa as condições
95
e o processo para a formação dos aglomerados, enfocando que se deve exigir
inicialmente a definição de alguns procedimentos básicos, quais sejam:
“a verificação da existência de uma concentração de empresas semelhantes ou a existência de uma grande empresa, e a partir daí, analisar a cadeia vertical de empresas e instituições, definindo papéis e atribuições de cada componente”;
“uma análise da cadeia horizontal, objetivando identificar setores que utilizam distribuidores comuns ou que fornecem produtos ou serviços complementares”;
“a identificação das instituições que oferecem qualificações especializadas, tecnologias, informações, capital ou infra-estrutura e órgãos coletivos que envolvam os participantes dos aglomerados”;.
“a procura das agências governamentais e outros órgãos reguladores que exerçam influências significativas sobre os participantes dos aglomerados” Porter (1999 p. 212).
Como decorrência do explicitado até aqui, é preciso definir a forma de atuação
que mais se adeqüe ao contexto ambiental de forma que a aplicação das suas estratégias
gere efetivamente uma vantagem competitiva. Neste sentido, a forma de atuação das
PME's deve ser pautada na busca permanente da inovação, de maneira que possam
manter e/ou ampliar seus mercados. Salientando que esta busca ocorre de forma
diferenciada nas PME's em função da sua heterogeneidade. Souza & Bacic (op. cit.)
apontam que existem vários tipos de PME's, com cada uma delas tendo uma forma
diferenciada para a busca e prática da inovação, conforme quadro r, abaixo:
96
Quadro 6. Tipos de PME's e políticas mais adequadas para a prática da inovação
Tipo de PME's Forma mais indicada para a busca e prática da Inovação
PME's dependentes em setores mais competitivos
Melhoria constante nas suas técnicas de gestão
PME's integrantes de aglomerados ou pólos industriais
Estímulos a programas coletivos, que estimulem o desenvolvimento de atividades que possam ser realizadas conjuntamente.
PME's que são complementares a atividades de outras empresas
A adoção de mecanismos e critérios que busquem a redução de dependência e das assimetrias.
PME's independentes em setores de tecnologia de ponta
Criar condições para manter as condições que lhes permitam continuar a investir acompanhando os desenvolvimentos tecnológicos.
Fonte: Adaptado de Souza & Bacic (1996)
A formação de redes entre empresas pode ser considerada efetivamente uma
inovação organizacional que modifica a forma de atuação das PME's, tornando-a mais
competitiva na medida em que dentre outras vantagens advindas:
��especializa linhas produtivas;
��busca a diferenciação dos seus produtos/serviços;
��pode personalizar o atendimento;
��pode atender necessidades variadas do mercado;
��possibilita a realização de compras conjuntas e o compartilhamento nos serviços
coletivos, etc.
Tendler & Amorim (1996) ao estudarem as questões relacionadas à participação
das PME's no desenvolvimento econômico das regiões, através da instalação de
agrupamentos industriais de PME's, salientam a necessidade de encontrar formas de
garantir competitividade a este segmento de empresas, para que essas possam assim ser
97
capazes de iniciar e sustentar um processo de desenvolvimento econômico de uma
região. O caráter do desenvolvimento estimulado pelos agrupamentos industriais de
pequenas empresas tende a ser mais integrador, contrastando assim com a tendência
excludente do desenvolvimento desencadeado por grandes empresas. Para tanto elas
terão que enfrentar um conjunto de barreiras que prejudicam sua competitividade. Neste
sentido, as PME’s precisam adotar novas formas de organização que lhes possibilitem
reagir positivamente a esses desafios, dentre elas, os agrupamentos industriais. O grande
mérito do modelo de agrupamentos industriais reside no fato de que ele resgata o poder
de competitividade das PME’s, uma vez que adota um esquema de organização que lhes
permite auferir economias de escala, permitindo-as tornarem-se tão eficientes e em
muitos casos até mais – quanto as empresas de grande porte.
O trabalho das autoras, chama a atenção para o fato de que as políticas baseadas
no referido modelo não podem ser indiscriminadamente implementadas nos espaços
locais e regionais. Até mesmo porque seu pressuposto básico envolve uma intensa
coordenação entre as firmas situadas próximas umas das outras.
A promoção desse modelo deve ser conduzida junto a ambientes sociais onde já
exista alguma prática de cooperação entre essas, ou pelo menos onde dificuldades para
tanto sejam as mínimas possíveis. Ao mesmo tempo, à luz de experiências acumuladas
na implementação de projetos de desenvolvimento, recomenda-se também que, para sua
maior eficácia, a formação de clusters deva ser induzida focalizando setores de
atividade para as quais as localidades já contem com alguma experiência anterior.
Tendo em vista minimizar as necessidades de intervenção, esforços voltados para a
formação dos agrupamentos devem atentar para os "princípios minimalistas", os quais
priorizam formas para complementar estruturas já existentes, ao invés de construir
outras inteiramente novas.
98
2.5 A formação de redes interorganizacionais como mecanismo para geração de
vantagem competitiva e para promoção do desenvolvimento regional.
Os conceitos de redes interempresarias do tipo agrupamentos é prática antiga na
economia, ela foi inicialmente analisada por Marshall (1980), ao estudar os distritos
industriais na Grã-Bretanha. O autor mostra que, as empresas podem se tornar mais
eficientes e competitivas, quando concentradas em pequenos negócios similares em
localidades específicas.
Este tema é retomado posteriormente por outros autores como Piore & Sabel
(1984), Brusco (1990) e Porter (1989, 1999) ao mostrarem como PME's podem obter
vantagens competitivas, na medida em que, tornam mais eficientes suas operações e
estratégias, quando atuam de forma associada e conjunta. Este tipo de ação pode ocorrer
de duas formas básicas:
a) empresas individuais que cooperam de forma autônoma e independentemente
(comprando conjuntamente matéria-prima e insumos, compartilhando equipamento,
desenvolvendo novos produtos e processos, etc.) e,
b) grupos de empresas unindo forças em associação de negócios, formação de
consórcios de produtos, cooperativas de crédito, etc.
Diversos outros autores ao estudarem temas diversos como: Sistemas Nacionais
de Inovação como Freeman (1987) e Lundvall (1988); Modelos de competitividade
como o da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) e da
competitividade sistêmica proposta por Esser, Hellebrand, Messner & Meyer-Stamer
(1994) apontam a necessidade da prática da cooperação interorganizacional como
estratégia para sobrevivência e desenvolvimento das empresas, assim como um fator
gerador da competitividade local e do desenvolvimento regional. Neste sentido, Schmitz
(1992) e Nadvi (1997) citam três tipos básicos de vínculos de cooperação entre as
organizações em determinado ambiente a partir da definição da cadeia produtiva do
segmento econômico em questão, são eles:
99
a) vínculos verticais: referente às ligações “anteriores” através dos relacionamentos
entre fornecedores e sub-contratados e, ligações “posteriores” envolvendo
consumidores e clientes. A cooperação efetiva abrange aspectos como organização e
fluxo produtivo, gestão de estoques, desenvolvimento de produtos e processos,
controle de qualidade, design e marketing, etc.;
b) vínculos horizontais: este tipo de vínculo ocorre entre produtores do mesmo nível e
podem ser objetos de institucionalização através de associações empresariais, cujos
principais objetivos são: a prática de estratégias de marketing conjunta; a aquisição
coletiva de insumos; compartilhamento de encomendas volumosas e/ou divisão de
níveis de produção a partir de capacidades produtivas; a utilização comum não só de
instalações, máquinas e equipamentos e ferramentas, mas também de informações
sobre o mercado e desenvolvimento conjunto de produtos. Para os autores, este tipo
de vínculo configura um nível de relacionamento entre produtores que competem,
representando possibilidade de conflitos, o que não exclui ação conjunta para
solucionar problemas específicos em áreas menos expostas a competição como
treinamento e disponibilização de infra-estrutura.
c) vínculos multilaterais: envolve a participação de instituições de apoio à atividade
empresarial da região e o tipo de assistência prestado a um conjunto de produtores
de determinado segmento econômico. Essas relações incluem cooperação do tipo
horizontal com o objetivo de conceber, instalar e administrar estruturas locais de
comércio, de acesso e disponibilização de informações, parceria com centros de
pesquisa e prestação de serviços, de um modo geral.
Para Humphery & Schmitz (1997) e Rabellotti (1995) um grupo de produtores
fazendo coisas semelhantes na mesma localidade, trazem benefícios estáticos, ajudando-
os a se especializarem, atraindo fornecedores e compradores e gerando um "pool" de
operários especializados. Os benefícios mais dinâmicos ocorrem com a rápida difusão
de novas idéias sobre como inovar, a participação de grupos de produtores locais em
feiras comerciais no exterior e na busca de novos mercados para seus produtos. Para
estes autores, à obtenção de eficiência coletiva através de concentração de empresas
numa mesma localidade, pode ocorrer através de três formas distintas:
100
a) pólos: uma concentração setorial e geográfica de empresas, contando com os
benefícios estáticos definidos acima;
b) distrito industrial: um agrupamento de empresas, geralmente pequenas, que além das
vantagens dos pólos, possui formas implícitas ou explícitas de colaboração entre
diversos outros agentes econômicos locais, favorecendo a produção local e a prática
da inovação. O maior exemplo deste modelo econômico é o italiano. Schimitz
(1995) aponta que, apesar da literatura não ter enfatizado o papel das grandes
empresas neste processo, ele mostra que, as novas experiências contaram com uma
participação efetiva de grandes empresas, mostrando experiências na Alemanha e no
Brasil;
c) redes: o conceito de redes, neste sentido, difere dos anteriores, na medida em que, o
aprendizado mútuo e a inovação coletiva podem ocorrer mesmo quando não existem
grandes agrupamentos de empresas, ou seja, a formação das Redes entre PME's não
está necessariamente condicionada a elas estarem numa mesma localidade e, mesmo
assim alcançando-se a eficiência coletiva.
Nesta mesma linha, autores como Esser & Hirsch (1989), Moulaert &
Swyngedouw (1988), Stohr (1986) propõem uma classificação próxima à proposta por
Humphery & Schimitz (1997) e Rabellotti (1995) ao definirem os tipos de complexos
ou sistemas regionais de inovação, definindo os tipos relacionamentos mantidos entre os
diversos agentes envolvidos no processo, quais sejam:
a) complexos científicos produtivos: os quais envolvem amplos relacionamentos
interorganizacionais entre empresas de grande porte; pequenas e médias empresas,
instituições públicas e privadas de ensino e pesquisa, organizações públicas e
privadas de apoio à atividade empresarial da região, etc. A partir de um efetivo
apoio do Estado no sentido da promoção da inovação e na melhoria do desempenho
produtivo. Geralmente este tipo de complexo desenvolve tecnologia de ponta,
software e fabricação de elementos eletroeletrônicos para uso militar e civil. As
experiências mais evidentes neste tipo de complexo são: o Vale do Silício na
Califórnia; Ponte 128 em Boston (EUA), o M-4 Corridor na Inglaterra e a Cite
Scientifique na França, dentre outros;
101
b) reaglomerações just-in-time: na qual as inter-relações entre as unidades produtivas
ocorrem devido à necessidade de responder flexivelmente as mudanças da demanda
do mercado. Neste caso, o maior exemplo é a Toyota City, no Japão, na qual a
produção flexível é feita para garantir a produção de bens duráveis de consumo;
c) áreas sistemas ou distritos industriais: este tipo de arranjo produtivo envolve PME´s
concentradas territorialmente com produtos e processos de produção similares, com
possibilidades reais de fragmentação em escala de firma e com forte integração
vertical na região. Geralmente, estão relacionadas a atividades em setores
econômicos tradicionais, com baixa presença de capital fixo e onde as inovações
tecnológicas são do tipo incremental, baseadas na difusão, aprendizagem e
adaptação. As experiências mais marcantes neste tipo de arranjo foram realizadas na
Itália, na Alemanha, na Dinamarca, na Espanha e espalhou-se por toda Europa
ocidental e, depois para os Estados Unidos e alguns países emergentes e
subdesenvolvidos.
No caso específico dos distritos industriais, objeto deste trabalho, existe alguns
aspectos chave a serem considerados, segundo autores como Becattini (1992), Rabelloti
(1998) e Schimitz (1995), são eles:
�� concentração espacial de empresas, a maioria delas pequenas e médias,
especializadas em determinado segmento econômico;
�� relações interfirmas ao longo de toda a cadeia produtiva;
�� desintegração vertical da produção em nível da empresa, com especialização
em fases do processo produtivo;
�� oferta local de serviços especializados de apoio às atividades produtivas e
também voltadas à comercialização em mercados distantes, inclusive no
exterior;
�� competição cooperativa entre os as empresas existentes;
�� identidade sócio-cultural, relacionada a um passado comum, que contribua
para desenvolver as relações entre os atores sociais;
102
�� rede de instituições públicas e privadas que sustentem as ações dos agentes
no interior do distrito, tendo em vista que representam e envolvem uma
estrutura de auto-ajuda.
Pode-se inferir que, os três tipos de concentrações geográficas podem trazer
vantagens competitivas, no entanto torna-se urgente que os formuladores de políticas de
desenvolvimento regional, que contem com a participação das PME's, atentem para as
características e demandas da região, procurando conhecer as potencialidades regionais,
os problemas, interesses e necessidades das empresas locais e ao mesmo tempo,
buscando conhecer outras experiências para poder criar mecanismos de ajustes às
características políticas, econômicas e sociais da região.
2.5.1 As políticas e ações genéricas para o desenvolvimento regional
As políticas de desenvolvimento regional constituem-se num efetivo mecanismo
utilizado para geração da competitividade local, dentro de um amplo processo de
reestruturação produtiva. Por envolver um grande número de atores e agentes, ela é
interpretada de forma diferenciada, o que deixa margem para discussão e polêmica, o
que na maioria das vezes, dificulta a sua implementação.
Chisholm (apud Barquero, 1993) resume as diferenças existentes entre os diversos
modelos de política de desenvolvimento regional, conforme quadro abaixo:
103
Figura 13. Modelos de desenvolvimento regional
Justiça econômica
Modelo neoclássico de crescimento
regional
Política regional de soma zero
Política regional de soma positiva
Mobilidade de fatores Processo de desenvolvimento
endógeno
Migração de capital e trabalho
Migração de empresas Apoio a empresas locais
Justiça Social
TAXA DE CRESCIMENTO
Demanda redistributiva
Concepção
Políticas
Estratégia
Fonte: Chisholm apud Barquero (1993, p. 204)
Nos modelos de desenvolvimento regional o princípio e objetivo principal é a taxa
de crescimento e variam em termos de concepção, estratégia e política.
1) Em termos de concepção, o autor define:
��a concepção neoclássica, como aquele em que as forças de mercado podem realizar
os ajustes necessários para gerar o desenvolvimento;
��a concepção keinesiana (de soma zero), no qual o estado tem participação ativa e
regulatória das atividades econômicas;
104
��a concepção mista (de soma positiva), no qual o estado tem uma participação
indireta nas atividades econômicas, sua atuação está mais relacionada às atividades
econômicas da região.
2) No que refere-se às estratégias para a geração do desenvolvimento regional:
��na estratégia neoclássica, parte do princípio de que a mobilidade dos fatores
produtiva para outras regiões constituiu-se no mecanismo mais apropriado para o
desenvolvimento local;
��na estratégia Keynesiana, as ações são direcionadas para demandas que favoreçam a
redistribuição;
��na estratégia mista, o mecanismo dinamizador seria a adoção de processos de
desenvolvimento endógeno.
3) Quanto à formulação das políticas:
��a política neoclássica, procura fomentar fluxos de capital e trabalho de regiões para
outras regiões;
��a política keynesiana, induz a transferências de empresas para regiões com
problemas;
��a política mista, incentiva à criação de condições para criação de novas empresas e
políticas de apoio às já existentes.
Nesta mesma perspectiva, Fontes et al (1997) ao estudarem políticas de gestão
local no Brasil apontam que existe uma unanimidade entre os cientistas sociais de
diversas tendências, quanto ao fato de que o modelo do Estado do bem-estar social -
implantado progressivamente a partir da década de 30 e que atingiu seu apogeu nos anos
50, 60 e 70, sobretudo nos países da Europa ocidental - não funciona mais.
A constatação da crise do bem estar social parte do fato de que as despesas
públicas passaram a ter taxas de crescimento maiores que as do Produto Interno Bruto
(PIB). Isto implica que o Estado não poderá prover a população dos benefícios
105
tradicionalmente ofertados. É nesse contexto que surgem propostas alternativas de
gestão pública, envolvendo duas tendências principais:
1) a neoliberal, que defende formas de prestação de serviços fundamentadas na
participação mais intensa da sociedade, em particular dos setores privados e,
2) a progressista, que embora constatando a falência do modelo tradicional de gestão
pública, enfatiza a imprescindibilidade da presença do Estado na oferta de serviços
sociais, propondo como estratégia para neutralizar os efeitos não desejáveis de ação
estatal, a introdução de mecanismos de abertura de comunicação entre o Estado e a
sociedade civil na formulação de agências públicas para promoção do
desenvolvimento.
Raud (1999) aponta que, os neoliberais ou partidários do "Consenso de
Washington" acreditam que a intervenção do Estado é causa do subdesenvolvimento e
que, o saneamento fiscal, a recuperação da capacidade financeira e de reformas
estruturais, tais como a privatização e a liberação comercial seriam suficientes para
garantir o crescimento e o desenvolvimento. Paralelamente, existem os partidários da
"crise do Estado", os quais defendem que a crise do Estado, caracterizada pela sua
inoperância, é decorrência do déficit público. Eles acreditam que o problema principal
não é o grau de intervenção do Estado , mas as formas dessa intervenção. Neste sentido,
a autora faz referências aos trabalhos desenvolvidos na CEPAL (Comissão Econômica
para a América Latina), retomando os conceitos de Estado desenvolvimentista.
Mais recentemente, diversos estudos sobre políticas de desenvolvimento têm
reforçado a importância de processos de planejamento de cunho participativo, como
uma alternativa para os modelos tradicionais de planejamento. Em países de maior
estabilidade democrática, tem-se verificado a adoção de práticas de descentralização no
nível do poder local, para atender às demandas sociais. As experiências italianas e
espanholas, dentro das suas especificidades e dos resultados positivos obtidos, podem
servir de orientação metodológica para outras experiências na aplicação de políticas de
desenvolvimento local participativo.
106
Para Sampaio & Monteiro (2000) a noção de desenvolvimento local ou endógeno
envolve um conjunto diversificado de componentes políticos, econômicos e sociais,
dando uma certa prioridade aos valores e atitudes da população local, considerando
aspectos relacionados a:
��escala local: espaço de negociação das estratégias do desenvolvimento local, da
divisão dos programas de apoio às atividades econômicas e, da coordenação das
políticas governamentais que tenham efeitos regionais;
��dimensão humana: o desenvolvimento local envolve atores em diversos níveis, o
que implica permanentes interações, que trazem a necessidade de assegurar um
processo de comunicação que possibilite o efetivo envolvimento dos participantes;
��comunidade local: considerada como um agrupamento humano organizado num
território natural historicamente construído, envolvendo: pessoas, valores,
instituições, empresas, atividades e recursos.
��autoridades locais: caracterizado pela presença de um poder político próprio, tendo
um papel fundamental para o desenvolvimento local, sobretudo no que se refere a
tomar a iniciativa de promover ações primárias para a propulsão do
desenvolvimento.
��parcerias: como o desenvolvimento local é um fenômeno humano e o poder local
compreende diferentes instâncias, o estabelecimento de parcerias é inevitável,
abrangendo pessoas, instituições e projetos conjuntos, etc. baseados na existência de
objetivos comuns que se devidamente delimitados, irão facilitar os consensos e/ou
minimização das divergências;
��o empreededorismo: o desenvolvimento local é um fenômeno endógeno e
emergente, que tende a privilegiar as micro, pequenas e médias empresas locais
(como fontes geradoras de emprego e renda). Daí decorre a necessidade de valorizar
o "empreendedorismo", baseado no pressuposto de que, no desenvolvimento local as
novas iniciativas empresariais e os próprios empresários estão envolvidos na busca
da inovação, como uma estratégia de negócios.
A partir das proposições acima pode-se inferir que a formação de agrupamentos
empresariais pode ser considerada uma estratégia específica dentro do modelo de
107
desenvolvimento regional mista, baseado em processos de desenvolvimento endógeno e
em políticas de apoio as empresas locais.
Fica evidenciada a necessidade de que a formação de redes entre PME's precisa
estar inserida numa política de desenvolvimento regional que contemple os interesses e
necessidades das PME's e, considere-as como fundamentais para o desenvolvimento
econômico e social dos países. Neste sentido, torna-se possível identificar alguns
modelos de desenvolvimento regional, os quais poderiam ser considerados, quando
levadas a efeito à formação das redes interempresariais entre PME's, são eles:
2.5.1.1 Modelo da organização para cooperação e desenvolvimento econômico
(OCDE)
A partir de meados dos anos 80, a OCDE (1990) passou a incentivar a formulação
de políticas de desenvolvimento baseado no apoio e incentivo as comunidades locais,
definindo o nível local como sendo, o meio ambiente imediato, no qual a maior parte
das empresas - em particular as pequenas - se formam e se desenvolvem, encontram
serviços e recursos dos quais dependem os seus dinamismos e dentro do qual se ligam
às redes de troca de informações e de relações técnicas ou comerciais. O nível local é
uma comunidade de atores públicos e privados que oferece um potencial de recursos
humanos, financeiros, físicos e institucionais onde a mobilização e a valorização geram
idéias e projetos de desenvolvimento.
Mais recentemente, os trabalhos desenvolvidos pela OCDE (1992), no que se
refere a políticas de desenvolvimento apontam para a promoção e instalação de
Sistemas Regionais de Inovação (SRI's), considerando os fatores:
a) a inovação é um componente fundamental para o desenvolvimento da
competitividade;
108
b) a inovação pode gerar o crescimento e uma maior equidade, facilitando os processos
de endogeneização do desenvolvimento;
c) a inovação não ocorre como um caso isolado, mas através da existência de uma rede
de atores, os quais determina em grande parte a possibilidade da difusão tecnológica
e de geração de sinergia que favoreçam as regiões de forma integral;
d) com o processo de globalização os Estados nacionais têm perdido força, ocorrendo a
ascensão de unidades territoriais de desenvolvimento e de inserção no mercado
mundial.
Neste modelo é criado um cenário propício para o desenvolvimento e com um
potencial de competitividade possível de ser explorado como a base para o
desenvolvimento regional, baseados na conjunção de três fatores: capital físico; capital
humano e informação e conhecimento, os quais podem ser acumulados e gerarem
ganhos externos. Dada às características das redes interempresariais e o contexto de sua
criação e funcionamento torna-se necessário que, a formação delas esteja inserido num
programa de Sistemas Regionais de Inovação (SRI's) para geração de competitividade e
desenvolvimento regional.
Para De Mattos (1997) este modelo de desenvolvimento regional não tem uma
única formulação sistemática e, que é preciso repensar os aspectos: 1) o modo
keynesiano de desenvolvimento baseado em setores econômicos protegidos pelo Estado
e 2) o enfoque neoliberal, baseado em uma radical neutralização do Estado, deixando as
forças de mercado operar livremente. Para o autor, o modelo proposto coloca-se em um
estado intermediário entre estas duas correntes. O desenvolvimento regional é obtido
com um Estado que proporciona um ambiente favorável à inovação, criando certas
externalidades, disponibilizando bens e serviços públicos e regulando as distorções
econômicas, contando ainda com atores chaves para a geração do desenvolvimento,
quais sejam: as empresas, as redes produtivas, as associações, as instituições de apoio e
a sociedade civil em geral.
109
Neste sentido, as experiências de Redes entre PME's nas diversas partes do mundo
e nas suas diversas formas podem ser consideradas referências para os novos processos
de formação de redes. No entanto, é preciso atentar para que a formação de Redes
dentro dos Sistemas Regionais de Inovação seja uma opção política orientada a buscar o
crescimento econômico com a busca da equidade social.
2.5.1.2 O modelo para formulação de estratégias para o desenvolvimento regional
de Barquero (1993)
Para o autor, o surgimento de novas estratégias e mecanismos voltados para a
promoção do desenvolvimento regional está inserido num contexto de reestruturação da
economia e do estado, que exigem formas mais flexíveis na gestão pública e nas
políticas de desenvolvimento regional. Tomando como referência a Europa, são
apontadas as características definidoras das novas estratégias de desenvolvimento
econômico, quais sejam:
��os objetivos finais, são o desenvolvimento e a reestruturação do sistema produtivo, o
aumento do emprego nas localidades e a melhoria na qualidade de vida da
população;
��os agentes promotores desta política são administradores públicos locais, apoiados
freqüentemente por outros níveis administrativos;
��a estratégia, os objetivos e ações são diferentes em cada cidade/localidade, devido a
características específicas no processo de ajuste e de reestruturação.
O autor parte do princípio de que para a promoção do desenvolvimento regional
torna-se necessário: 1) uma divisão espacial do trabalho e políticas regionais
específicas, em conformidade com a vocação e potencial econômico da região e, 2) a
definição de uma estratégia de desenvolvimento regional e local. Ao mesmo tempo em
que salienta a necessidade das mudanças de enfoque nas políticas de desenvolvimento
110
regional, tomando como referência quatro grandes variáveis, quais sejam: estratégia
dominante, objetivos, mecanismos, e organização conforme quadro 7, abaixo:
Quadro 7. Mudanças nas políticas de desenvolvimento regional e local Política tradicional Novas políticas
Estratégia Dominante Desenvolvimento polarizado
Visão funcional
Desenvolvimento difuso
Visão territorial
Objetivos Crescimento quantitativo
Grandes projetos
Inovação, qualidade, flexibilidade,
empreendedorismo
Numerosos projetos
Mecanismos Redistribuição
Mobilidade de capital e do trabalho
Mobilização do potencial endógeno
Utilização de recursos locais e externos
Organização Gestão centralizada
Financiamento a empresas
Gestão local do desenvolvimento
Prestação de serviços
Organizações intermediárias
Fonte: Barquero (1993, p. 223)
Neste sentido, pode-se inferir que a formação de agrupamentos entre PME's
precisa estar inserido nas novas políticas de desenvolvimento regional e local, pelo
conjunto das suas características.
Barquero (1993) propõe um conjunto de ações para a promoção do
desenvolvimento local, baseado na melhoria da produtividade e competitividade das
empresas locais, superando as situações de desindustrialização e desagregação das
cidades e regiões. O objetivo é reconstruir o sistema produtivo da economia
local/regional através de ações do tipo:
��a difusão das inovações por todo o sistema produtivo e institucional;
��a melhoria da qualidade dos seus recursos humanos e de financiamento;
��infra-estruturas adequadas de transporte e comunicações as quais permitam produzir
competitivamente.
111
Para o autor, os modelos e estratégias de desenvolvimento regional são limitados e
estão condicionados pelo comportamento e as características das variáveis estratégicas
envolvidas, no caso, a capacidade empresarial e organizacional, de um lado e a
inovação, do outro. Cada uma delas enfrenta uma dupla alternativa: decisões de
investimentos e localização que se tomam na comunidade local, frente a decisões que se
tomam num contexto externo; estratégias que priorizam a obtenção de vantagens
comparativas, portanto, adotam as inovações que cercam a fronteira tecnológica, frente
a estratégias que pretendem privilegiar as vantagens competitivas que se incluem para
alta tecnologia. Neste sentido, o autor cria o seguinte modelo de desenvolvimento
regional, mostrado na figura 14, abaixo:
Figura 14. Modelos de desenvolvimento local
Pólos de crescimento
Modelo de alta tecnologia
Sistemas locais de empresas
Pólos Tecnológicos
Fronteira Tecnológica Alta Tecnologia
Fonte: Barquero (1993, p. 205).
Recursos Externos
Recursos Locais
Ao cruzar-se o eixo vertical dos recursos empresariais com o eixo horizontal das
estratégias tecnológicas pode identificar-se quatro modelos básicos de desenvolvimento
regional, são eles:
��os modelos de alta tecnologia, que caracterizam o Vale do Silício nos EUA e o
parque tecnológico de Cambridge;
112
��os modelos definidos pelos sistemas locais de empresas que caracterizam as regiões
de Valencia na Espanha e Emilia-Romagna na Itália;
��os pólos de crescimento tradicionais, que promoveram as estratégias de
desenvolvimento regional durante os anos 70 na Espanha e França;
��os novos pólos de alta tecnologia, como os Silicon Glenn na Escócia.
No Brasil, podem ser encontrados distintos casos de aglomerações setoriais de
PME’s, as quais estão explicitadas no livro: Globalização e Inovação Localizada:
Experiências de Sistemas Locais no MERCOSUL, organizado por Cassiolato e Lastres
(1999). Estas experiências, de um modo geral, podem ser divididas em três categorias:
a) Distritos Industriais, aqui definidos como aglomerações de PME’s, geralmente em
setores tradicionais como têxtil, vestuário, calçados e cerâmica. A sua principal
característica é a proximidade entre os produtores e a existência de laços sócio-
culturais entre eles, que facilitam a manutenção de laços de cooperação entre os
agentes e, conseqüentemente o alcance da eficiência coletiva;
b) Pólos, Parques e Incubadoras Tecnológicas, compreendendo arranjos locais com
presença de produtores especializados em setores de alta tecnologia e ;
c) Redes de Subcontratação, caracterizadas pela presença de uma grande empresa
que coordenada e controla as ações de vários fornecedores de peças e componentes.
Para Barquero (op. cit.), a estratégia de aplicação de cada um desses modelos tem
por objetivo aumentar a produtividade e competitividade do sistema produtivo, mas que
é um processo complexo que envolve múltiplos fatores e interesses. Uma corrente de
pesquisadores propõe transformar completamente o sistema produtivo e apontar e dispor
de um modelo de alta tecnologia, introduzindo novos produtos e utilizando novas
tecnologias. Outra corrente defende a idéia de ir transformando progressivamente o
sistema produtivo até alcançar os níveis de competitividade que os mercados requerem.
Independentemente destas correntes, o mais importante na definição de políticas
de desenvolvimento regional é conhecer as particularidades de cada economia local e as
113
formas específicas de suas vinculações ao sistema produtivo internacional. Isto faz com
que a reestruturação produtiva tenha que tomar necessariamente formas diferentes em
cada região.
O autor acrescenta que, na definição dos diversos aspectos referentes às
estratégias de desenvolvimento regional, o mais adequado é realizar um diagnóstico que
permita identificar as fortalezas e debilidades do seu sistema produtivo e institucional e,
identificar os desafios que se apresentam no ambiente externo. A necessidade desse
procedimento é necessária e conveniente para ajustar o crescimento da economia,
identificar as medidas mais adequadas para definir as formas de organização que
permitam implementar estas estratégias de maneira eficaz.
Nota-se que os dois modelos para promoção do desenvolvimento regional aqui
citadas se complementam, na medida em que, enfocam a necessidade de mudanças na
formulação e implementação de políticas de desenvolvimento regional, tendo como
premissa básica a reestruturação do sistema produtivo das regiões baseados na criação
de um Sistema Nacional de Inovação (SRI) e na identificação do tipo de modelo de
desenvolvimento regional mais adequado e a melhor estratégia para implementá-la. A
partir daí, pode-se inferir que a formação dos agrupamentos constituí-se num
mecanismo e estratégia para a geração do desenvolvimento regional no atual contexto
de reestruturação produtiva e de desenvolvimento regional.
2.5.2 As políticas de desenvolvimento regional com foco na formação de
agrupamentos empresariais entre PME's nos países em desenvolvimento
O principal objetivo de políticas visando o crescimento e a geração de emprego e
renda nos países em desenvolvimento tem sido à remoção de obstáculos para o processo
de modernização das PME's, baseado em duas hipóteses básicas:
114
a) as PME's trazem uma série de benefícios para o país como um todo, mantendo um
largo e diversificado setor privado e geração de emprego e renda;
b) o segmento econômico formado pelas PME's não emergirá sem o apoio do estado,
no que refere-se a provisão técnica, financeira, apoio mercadológico, condições de
acesso e disponibilização de informações, etc.
A formação e/ou consolidação de agrupamentos entre PME's tem despertado
atenção e interesse em conhecer devidamente seus contextos e contingências
enfrentadas, tendo como objetivo principal a possibilidade de se fazerem os ajustes
necessários para a sua utilização em outros contextos políticos, econômicos e sociais.
Nos países em desenvolvimento, a necessidade de que as PME’s tornem-se mais
competitivas vem pressionando a liberalização do comércio e o aumento da
desregulamentação da economia, aumentando a pressão competitiva e reduzindo os
subsídios diretos e a proteção que os estados podem oferecer as PME's. Os resultados
obtidos em termos de aumento de produtividade, melhorias na qualidade e a geração da
competitividade entre as PME's através da sua participação em agrupamentos permitiu
que esse modelo passasse a ser aplicado em diversos países de outros continentes, assim
como, em diversos setores e segmentos econômicos.
Os países em desenvolvimento, ansiosos para encontrar novos modos de
promover as PME's têm utilizado este modelo como referência, de forma a permitir que
elas possam competir nos mercados nacionais e internacionais. No entanto, conforme
salientado por Humphery & Schmitz (1997) é preciso tomar algumas precauções antes
de se extrair lições de políticas econômicas, sobretudo no que se refere a:
��é intrinsicamente difícil estabelecer conexões causais entre políticas e o sucesso dos
agrupamentos, talvez isto explique por que foi feita tão pouca pesquisa sobre o elo
causal. A maior parte da literatura se restringe a declarações descritivas do que as
instituições fazem, mas contém pouca avaliação de como elas influenciam as
atividades das PME's e,
115
��no caso europeu, o surgimento dos agrupamentos não resultou de estratégia
industrial local ou regional conscienciosamente buscada. O processo de formação na
Europa passou por dois estágios: a) crescimento espontâneo e b) crescimento
institucionalmente salientado. Não havendo uma linha divisória definida, mas havia
um padrão comum de instituições desempenhando um papel mais na segunda fase
de crescimento.
Isto traz uma série de problemas específicos a partir do momento em que, os
responsáveis pela promoção das políticas de desenvolvimento regional através da
participação das PME's procuram copiar e fazer réplicas de modelos incompatíveis com
a sua realidade. Isso pode ocorrer em função das agências de apoio e fomento às PME's
estarem sob pressão para encontrar políticas eficazes e, copiar o que parece funcionar
em outros lugares passa a ser um caminho óbvio a tomar. Contudo, isto é problemático.
No caso das políticas de apoio aos agrupamentos industriais na Europa, elas foram
criadas primariamente para possibilitar oferecer melhores condições de funcionamento
para agrupamentos já existentes e dinâmicos de empresas. Nesses casos, já havia uma
base firme sobre a qual a política podia funcionar, assim como um sistema de produção
verticalmente desagregado embora com estreitas ligações. A política de apoio aos
agrupamentos era pautada nestas ligações, amparando e salientando o dinamismo do
distrito, mas não o criava.
Nos países em desenvolvimento, existem agrupamentos dinâmicos de empresas,
mas em muitos casos as agências de apoio e fomento as PME's e os formuladores de
políticas de desenvolvimento regional lidam com agrupamentos que são na melhor das
hipóteses embrionários e/ou não têm os tipos de ligações e dinamismo característicos
dos agrupamentos industriais europeus.
116
A literatura sobre os agrupamentos industriais enfoca histórias de sucesso,
definindo destinos, mas não o caminho que precisa ser tomado para alcançá-lo. Neste
sentido, torna-se necessário que:
��os responsáveis pela promoção do desenvolvimento regional com a participação das
PME's descubram se existe um único caminho possível ou vários e,
�� que sejam identificados os meios, os obstáculos e as dificuldades para criação,
formação, desenvolvimento e continuidade deste modelo de desenvolvimento
econômico.
Com o objetivo de explorar estas questões, torna-se necessário contextualizar a
aplicação dos conceitos de redes num cenário para geração da competitividade local e
promoção do desenvolvimento regional. Neste sentido, é preciso explorar os conceitos e
modelos de competitividade e, em seguida, os fatores que fazem com que ocorra o
sucesso competitivo no processo de formação, desenvolvimento e manutenção de um
tipo específico de rede interorganizacional, no caso, os agrupamentos industriais de
PME´s.
2.6. As redes interorganizacionais e a competitividade
Os conceitos discutidos até agora neste trabalho têm como pressuposto básico
que a competitividade de uma empresa baseia-se no padrão de organização da sociedade
em seu conjunto baseado num enfoque de cooperação, conforme definido por Esser,
Hellebrand, Messner & Meyer-Stamer. Para os autores, "dada a complexidade das
novas tecnologias e seu caráter sistêmico, é praticamente impossível, hoje, que as
empresas consigam sobreviver apenas com suas próprias forças. As empresas que
querem enfrentar, com êxito, a concorrência necessitam organizar-se em redes de
cooperação, integrando-se em sistemas de produção e inovação fortemente articulados e
concentrado, muitas vezes, em uma mesma localidade, visto que essa propicia um
intenso intercâmbio de informações e uma rápida aprendizagem”. Esser, Hellebrand,
Messner & Meyer-Stamer (1994, p.8).
117
No caso específico das Pequenas e Médias Empresas (PME's) brasileiras, diversos
tem sido os esforços no sentido de estruturar os seus setores produtivos. No entanto
observa-se que estes programas e ações não têm tido os resultados esperados e pouco
têm contribuído para o desenvolvimento regional. Umas das causas disto é a
inexistência de mecanismos de integração entre os diferentes agentes e fóruns
existentes.
A partir destas considerações iniciais, é da mais absoluta importância que as
políticas de desenvolvimento regional, que contemple o papel e a importância das
PME's, considerando os seguintes aspectos:
��a busca de parceria é fundamental para aumentar os impactos dos programas de
apoio, assim como, para permitir um processo de difusão dos resultados alcançados;
��dar ênfase aos novos fatores de concorrência, como a capacitação, conhecimento e a
tecnologias, dentro de um novo padrão de competitividade;
��as empresas precisam reestruturar-se para enfrentar esse novo padrão de
competitividade. Essa reestruturação envolve mudanças na organização geral da
empresa (organização da produção, aspectos gerenciais e tecnológicos e organização
do trabalho) e nas suas relações com outras empresas e com outras instituições.
Neste sentido, é fundamental resgatar o conceito de competitividade sistêmica.
Para os efeitos deste trabalho, selecionou-se 2 modelos característicos, os modelos de
competitividade sistêmica propostos por Esser , Hellebrand, Messner & Meyer-Stamer
(1994) e o modelo de competitividade proposto por Ferraz, Kupfer, Haguenauer(1997).
118
2.6.1 O modelo de competitividade sistêmica de Esser , Hellebrand, Messner &
Meyer-Stamer (1994)
Os estudos realizados no German Development Institute de Berlim por Esser ,
Hellebrand, Messner & Meyer-Stamer (1994) permitiram a criação dos conceitos de
"competitividade sistêmica", partindo do princípio de que, em muitos países o
desenvolvimento de um contexto empresarial eficaz proposto pela OCDE (1992) é
insuficiente ou não existe. Nesta perspectiva é necessário levar em consideração o fato
de que a competitividade é construída pelo homem e que a localização das empresas
depende da existência de um contexto capaz de responder devidamente às demandas
crescentes da globalização.
Os autores apontam que não é dada a devida importância à dimensão político
regional no modelo de “competitividade estrutural” da OCDE e em outros modelos
formulados. A figura 15 abaixo, explicita o modelo de competitividade proposto.
119
Figura 15 : O modelo de Competitividade Sistêmica para o desenvolvimento sócio-econômico de Esser , Hellebrand, Messner & Meyer-Stamer(1994)
Fonte: Adaptado de Esser, Meyer-Stamer & Messner(1996).
NÍVEL MACRO Estabilidade macro-econômica estrutura
jurídica e política
NÍVEL META Orientação social
desenvolvimentista
NÍVEL MESO Políticas direcionadas às forças competitivas de determinados setores
NÍVEL MICRO
Estrutura industrial Infra-estrutura Mercado de trabalho
Empresas eficientes Inovações (tecnológi-cas, organizacionais e sociais)
Eficiência coletiva e Redes de inovação
Fatores ambientais e; Políticas educacionais
Política orçamentária e fiscal Política comercial
Competitção Política monetária
Habilidade para formular estratégias e políticas
Modelo competitivo para organização econômica
Memória Coletiva Coesão Social convivência com mudanças de valores
O modelo de competitividade sistêmica tem dois elementos que o distingue dos
outros: 1) a diferenciação entre quatro níveis de análise (meta, macro, meso e micro) e
2) a vinculação de elementos provenientes da nova economia industrial, como a teoria
da inovação, tendo como base às ciências políticas, econômicas e sociais e os estudos
que envolvem a formação de redes sociais.
120
Em âmbito maior, deve-se procurar um consenso social, um padrão básico de
organização institucional (político, econômico, jurídico, macro-social, entre outros) e a
disposição e capacidade de implantar uma estratégia de médio e longo prazo, voltada
para a competitividade, visando o desenvolvimento tecnológico. Em termos macro, o
objetivo principal é criar condições gerais para uma competitividade eficaz com
macropolíticas de sustentação. Em nível meso, procurar configurar o entorno do setor
produtivo como uma rede bem estruturada, de instituições de apoio. A nível micro,
procurar uma gestão eficiente às mudanças técnicas e organizacionais a partir da
explicitação de necessidades e desejos das empresas.
Nesse modelo, algumas características estão implícitas no seu processo, dentre
elas:
��o setor público desempenha um papel relevante como o iniciador, gerador de
estímulos e coordenador de uma estratégia competitiva articulada e de base ampla
nas diferentes organizações envolvidas;
��a atuação centrada em pólos, redes e complexos produtivos parece ser o caminho
mais adequado e onde se deve concentrar os esforços. Os modelos de
competitividade que procuravam dar atendimento individual às empresas não tem
tido os resultados esperados;
��a importância de se envolver, além das instituições governamentais, as não-
governamentais, na área empresarial, de desenvolvimento científico e tecnológico,
de comercialização, de crédito, entre outros, a fim de criar uma rede de
instituições de apoio interativa e, com efeitos sinérgicos para todos os envolvidos.
Como o foco da pesquisa a ser realizada envolve criação de redes
interempresariais entre PME's num contexto de competitividade e de desenvolvimento
regional tomando como referência o contexto político, econômico e social brasileiro,
procurou-se trabalhar com os autores brasileiros que tratam do tema, destacando-se:
121
2.6.2 O modelo de competitividade Coutinho & Ferraz (1994)
Os autores realizaram um amplo estudo, financiado pelo MCT/FINEP acerca da
competitividade da indústria brasileira. Entre as conclusões do trabalho, eles apontam
que: "a competitividade para uma nação é o grau pelo qual ela pode, sob condições
livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que se submetam satisfatoriamente
ao teste dos mercados internacionais enquanto, simultaneamente, mantenha e expanda a
renda real de seus cidadãos. Competitividade é a base para o nível de vida de uma
nação. É também fundamental à expansão das oportunidades de emprego e para a
capacidade de uma nação cumprir suas obrigações internacionais". Ferraz, Kupfer,
Haguenauer (1997)
No trabalho desenvolvido pelos autores, a competitividade das empresas que
operam internamente e exportam a partir das fronteiras de um país constituí-se no
núcleo essencial da competitividade internacional das economias. Além disso, eles
consideram que as características do sistema econômico, como a ordenação
macroeconômica, as infra-estruturas, o sistema político institucional e as características
sócio-econômicas dos mercados nacionais. Ou seja, a competitividade depende de
fatores situados dentro e fora das empresas numa relação sistêmica de interdependência
e inter-relacionamento.
No modelo de competitividade apresentado nesse estudo, são considerados os
fatores de sucesso da competitividade divididos em:
a) variáveis empresariais referentes a aspectos intraorganizacionais, envolvendo
aspectos relacionados a:
�� gestão competitiva;
�� capacidade inovativa;
�� capacidade produtiva e
�� recursos humanos.
122
Figura 16. Visão empresarial da competitividade.
COMPETITIVIDADE
Princípios da gestão competitiva
Capacidade inovativa
Recursos Humanos Capacidade produtiva
Fonte: adaptado de Ferraz, Kupfer, Haguenauer (1997)
b) variáveis estruturais relacionadas às diversas formas de competição e
colaboração nas cadeias produtivas, envolvendo aspectos relacionados a:
��mercado;
��configuração da indústria e,
��regime de incentivos e regulamentação da concorrência.
Figura 17. Visão estrutural da competitividade
a)
COMPETITIVIDADE
Mercado Configuração da indústria
Fonte: adaptado de Ferraz, Kupfer, Haguenauer (1997)
Regime de incentivos e regulação da concorrência
123
c) variáveis sistêmicas relacionados a aspectos interorganizacionais, envolvendo um
conjunto de fatores sistêmicos abaixo descritos:
�� fatores macroeconômicos: taxa de juros, oferta de crédito, taxa de câmbio; �� fatores político-institucionais: tributação, poder de compra do estado,
esquemas de apoio ao risco tecnológico; �� fatores regulatórios: política de proteção à propriedade intelectual, de
proteção ao consumidor, de defesa da concorrência, a legislação ambiental;
�� fatores infraestruturais: disponibilidade, qualidade e custos dos transportes, das telecomunicações, da energia, e de serviços de tecnológicos;
�� fatores sociais: a qualificação da mão-de-obra, às políticas de educação e formação de RH, a política trabalhista e de seguridade social, o grau de exigência dos consumidores;
�� fatores relacionados aos interesses nacionais: as tendências do comércio internacional, os fluxos internacionais do capital, os investimentos de risco e de tecnologia, às relações com organismos multilaterais, acordos internacionais e políticas de comércio exterior; e
�� fatores relacionados à distribuição espacial da produção.
Figura 18. Visão sistêmica da competitividade.
COMPETITIVIDADE
Fatores macroeconômicos
Fatores político-institucionais
Fatores infra-estruturais
Fatores regulatórios Fatores de interesse nacionais
Distribuição espacial da produção
Fatores Sociais
Fonte: adaptado de Ferraz, Kupfer, Haguenauer (1997)
124
2.7 Fatores críticos de sucesso no processo de formação, desenvolvimento e
manutenção de redes interorganizacionais entre PME's
O conjunto do explicitado até aqui, permite inferir que os agrupamentos
industriais têm atraído a atenção de um grande número de pesquisadores com interesses
e enfoques distintos, expondo suas vantagens e a sua adequabilidade ao atual contexto
organizacional, gerando desenvolvimento econômico nas regiões onde foram instalados.
No entanto é preciso que se leve em consideração algumas questões e condições básicas
para que a aplicação deste modelo organizacional alcance os objetivos pretendidos, o
que denominaremos de Fatores Críticos de Sucesso (F.C.S.) aqui definidos como um
conjunto de condições vitais de um dado projeto social, que quando falhas, aumentam a
probabilidade de insucesso, e, quando satisfatórios, assegurarão o alcance dos objetivos
pretendidos, segundo os conceitos de Watson et al(1992).
O processo de formação, desenvolvimento e manutenção de redes
interorganizacionais entre PME's representam um processo de inovação que repercutirá
mudanças em um conjunto de variáveis envolvidas direta e indiretamente. Em qualquer
processo de mudança torna-se necessário identificar de forma criteriosa um conjunto de
fatores-chave imprescindíveis para o sucesso da mudança, tornando possível corrigir as
falhas e desvios inerentes a qualquer mudança, tanto no que refere-se a questões
técnicas (a inadequabilidade da utilização de uma nova tecnologia de produto ou
processo, por exemplo) quanto a questões sócio-comportamentais, como a resistência à
mudança.
Como neste trabalho o foco é a formação de redes interorganizacionais entre
PME´s inserida numa política de promoção da competitividade e da geração do
desenvolvimento regional, a identificação dos F.C.S. é uma questão subjacente aos
fatores que geram a competitividade numa dada região de forma sistêmica. Neste
sentido, no livro A Vantagem Competitiva das Nações Porter (1989) mostra que os
estudos anteriores que trataram de encontrar respostas para questionamentos do tipo:
125
��como escolher os setores ou atividades de negócios nos quais as regiões poderão
tornar-se competitivas?
��como definir a competitividade de uma região?
��por que algumas nações têm êxito e outras fracassam na competição
internacional?
O autor mostra que estas indagações são genéricas e abrangentes e as tentativas de
respostas têm sido muito parciais e, existe um conjunto de forças mais amplas e
complexas que atuam no processo de definição da competitividade numa região. Neste
sentido, propõe uma questão mais específica para entender-se melhor a competitividade
- Por que uma nação se torna base para competidores internacionais bem
sucedidos num dado negócio? - criando um modelo abrangente e sistêmico para
estudar a competitividade das nações denominado diamante da competitividade
nacional (vide fig. 12), compostos por quatro classes de fatores determinantes da
competitividade interligadas sistematicamente, são eles:
1) Condições dos fatores de produção, envolvendo: disponibilidade e níveis de
qualificação e especialização da mão-de-obra; infra-estrutura (transportes, energia,
comunicações, educação e P & D, etc.) disponível nacional e regionalmente;
recursos naturais; mercados de capital e financeiro para giro e investimento.
2) Condições da demanda do mercado nacional, representado pelo tamanho do
mercado e toda sua dinâmica como o nível de sofisticação dos compradores e o
como às empresas reagem a estas exigências.
3) Estratégia, estruturas empresariais e a forma de rivalidade entre as empresas
na região, refere-se ao contexto institucional e cultural em que são criadas,
organizadas e gerenciadas as empresas, e a natureza da rivalidade entre as
empresas que competem nos diversos segmentos de mercado.
4) Negócios correlatos e de apoio, o sucesso de um dado negócio num setor
econômico depende da existência de setores correlatos e de apoio competitivos
internacionalmente, ou seja, o sucesso internacional de um dado negócio em um
126
país e/ou região depende do sucesso do agrupamento de negócios ao qual ele
pertence.
Cada um desses quatro fatores influencia a competitividade e todos se reforçam
(ou enfraquecem) mutuamente. Isto é, existe uma forte sinergia entre eles, o conjunto
das partes pode ser maior ou menor que a soma das mesmas. A vantagem competitiva
baseada em uma só classe de fatores, ou em duas, geralmente mostra-se não sustentável
ao longo do tempo, uma vez que os competidores acabam por superá-la rapidamente.
Além das 4 classes dominantes descritas, o autor cita duas outras variáveis
fundamentais para a analise da competitividade nacional, são elas: 1) o acaso, que inclui
variáveis que estão fora de controle das empresas como: os grandes avanços ou
descobertas científicas e tecnológicas, a influência de conflitos sociais, as mudanças no
comportamento de consumidores, etc. e 2) o governo, que inclui as diversas formas de
intervenção do governo na economia como: atuando como "empresário", os
investimentos em infra-estrutura via utilização de instrumentos de política monetária ou
de política fiscal.
Ao tomar-se como referência às formas de desenvolvimento local propostos no
modelo de Barquero (1993), explicitada na figura 13, e uma leitura pormenorizada das
diversas formas para promoção do desenvolvimento regional é possível identificar um
conjunto de fatores que são responsáveis pelo sucesso ou fracasso de cada uma delas.
No caso genérico da aplicação dos princípios de redes nos novos formatos
organizacionais. Lastres (1999) e Lipnack & Stamps (1994) apontam um conjunto de
aspectos básicos e imprescindíveis a serem observados, são eles:
��clima propício para a prática da cooperação e colaboração entre as empresas
existentes na localidade;
��que as empresas conheçam uma às outras;
127
��conscientização e conhecimento dos conceitos, vantagens e limitações decorrentes
de uma atuação interempresarial conjunta e compartilhada;
��envolvimento e comprometimento dos integrantes da rede com os objetivos
coletivos;
��a existência de políticas públicas de apoio;
��a existência de boas condições gerais de infra-estrutura;
��participação de outros agentes e instituições que se envolvam direta e
indiretamente com as atividades da rede;
��que as empresas, mesmo atuando em rede, caracterizada pela prática da
cooperação e colaboração não percam a dimensão da sua autonomia e
independência;
��a existência de muitos canais e múltiplas formas de comunicação, aliada a
circulação de informação e conhecimento entre os diversos agentes participantes
da rede;
��a existência de pessoas nos diversos níveis da rede que tenham e exerçam
liderança perante seus pares;
��a existência de condições para a prática da inovação tecnológica e organizacional;
��que exista um clima favorável e estimulante para a prática e manifestação do
espírito empreendedor na região.
Kanter (1994) ao estudar os processos de formação e manutenção de alianças
colaborativas identificou um conjunto de aspectos-chave a serem considerados no
processo de formação e manutenção de alianças estratégicas, os quais podem também
ser considerados Fatores Críticos de Sucesso para as redes interorganizacionais. A
autora apresenta as seguintes razões como fontes de vulnerabilidade das diversas formas
de parceria entre as organizações:
��diferentes níveis de comprometimento;
��desequilíbrio de poder em termos de recursos e de informações;
��desequilíbrio de benefícios;
��confiança prematura e sem salvaguarda institucionais;
��lealdades conflitantes;
128
��subgerenciamento;
��falta de comprometimento na alocação de recursos;
��conflitos sobre o escopo;
��integração insuficiente e ausência de uma estrutura comum e,
��apego à política interna corporativa dos parceiros individuais.
Passos (1999) ao explorar os novos modelos de gestão também aponta alguns
aspectos que podem ser considerados fatores a serem considerado nas novas formas de
atuação das empresas. O autor ressalta que, o trato da questão das informações precisa
ser o mais adequado possível ao contexto, proporcionando a propulsão das experiências
levadas a efeito. Apontando ainda que, as políticas públicas continuam a desempenhar
papel fundamental no funcionamento da nova economia, sendo o principal responsável
pelos investimentos no acesso a novas tecnologias e em sistemas de informação e
comunicação, dando ênfase ao caráter interativo e localizado do aprendizado e da
inovação, aprofundando as potencialidades oferecidas pelas tecnologias de informação,
intensificando as interconexões entre os diferentes agentes. Mais especificamente, ele
aponta como fatores:
��a integração de diferentes políticas(financeira, industrial, serviços, de Ciência &
Tecnologia, educacional, etc.);
��apoio à formação de ambientes capazes de estimular a geração, aquisição e
difusão de conhecimentos;
��estímulo para que as empresas, grupos sociais e localidades a investirem na
capacitação de seus Recursos Humanos, de forma a mobilizarem a habilidade de
aprendizagem da população, e;
��incentivos à capacidade inovativa da população.
Mais recentemente, Amato Neto (2000) ao estudar a formação de redes
interempresariais entre PME's aponta 3 grandes variáveis a serem observadas, em todas
as etapas do seu processo de criação, implementação, funcionamento e manutenção são
elas:
129
a) que todas as ações de apoio e fomento as PME's, no que se refere a incentivos s
experiências de criação de incubadoras de empresas, de pólos e/ou distritos
industriais, possam ser coordenadas entre instâncias do poder público local
(prefeituras, associações de classe, sindicatos, etc.) e do próprio estado;
b) que haja maior aproximação do setor produtivo, em geral (empresas e entidades
empresariais) dos institutos, centros de pesquisa e universidades a fim de que,
tanto novos empreendimentos como o processo de modernização das empresas já
instalado possa estar fundamentados em pesquisa científica e tecnológica;
c) que novos estudos relativos a esta temática possam ser realizados, buscando-se
aprofundar as especificidades de cada região/setor.
Casarotto & Pires (1999) ao explorarem a política de desenvolvimento regional
italiana, baseada em diretrizes de apoio e incentivos à formação de redes entre PME's
apontam que o sucesso do processo dependerá de um planejamento eficiente desde as
fases preliminares de levantamento das informações até mecanismos para manutenção,
sugerindo que:
��as entrevistas deverão recolher as informações tradicionais do setor e das
empresas e ainda: suas características tecnológicas, da mão-de-obra e do conjunto
das relações de fornecimento, mercado e institucionais das empresas;
��a análise deva possuir, além das características quantitativas típicas, componentes
qualitativos que interpretem corretamente a percepção dos atores locais em
relação ao ambiente e condições produtivas e de mercado;
��deve-se investir na sensibilização dos empresários e demais instituições para
garantir a sustentabilidade do processo;
��o início do projeto tenha base territorial e de empresas, criteriosamente
determinadas, para nelas concentrar os primeiros esforços de implementação;
��a partir do início das atividades, estas deverão ser constantes e intensas para
garantir forte motivação dos interessados até o contato concreto com resultados
positivos;
130
��esforços de difusão das iniciativas e resultados das ações são necessários para
manter um contínuo processo de motivação e agregação de consenso sobre o
projeto, não somente aos interessados diretos.
Percebe-se que os dois últimos autores acentuam o papel relevante do poder
público no processo de formação e atuação das empresas em redes. Contrariamente a
este posicionamento, Pereira (1998) afirma que, a aplicação deste modelo
organizacional e sistema de produção não deva ser implantada a partir de ações
planejadas por instituições voltadas para promover o desenvolvimento regional,
enfocando que, o papel mais importante dos governos e instituições neste processo deva
ser indireta no auxílio a expansão e na políticas de inovação, objetivando apoiar a
capacidade competitiva das empresas e a ampliação da participação em novos mercados
consumidores(nacionais e internacionais). No caso das PME's, torna-se necessária uma
mudança de postura no sentido de considerar de forma explícita as características, os
interesses, as necessidades e o papel delas para o desenvolvimento econômico e social
da região.
O autor enfoca ainda que, no processo de formação de agrupamentos entre PME's
como um modelo de desenvolvimento local, alguns aspectos precisam ser levados em
consideração, como condição vital para o alcance dos objetivos pretendidos pelos seus
formuladores e demais agentes envolvidos, quais sejam:
��identificar áreas geográficas onde já existam sinais de aglomeração de PME's em
torno de um produto;
��estimular o surgimento e consolidação de aglomerações de PME's, através da
adoção de uma política adequada de mapeamento da produção, envolvendo toda a
cadeia produtiva, assim como a identificação das instituições de apoio e as suas
diversas formas de serviço que poderiam ser oferecidos às empresas participantes;
��conhecer outras experiências realizadas em outras regiões e localidades,
objetivando adaptar as características da região e às especificidades dos interesses
e necessidades da comunidade local;
131
��orientar os investimentos públicos (aqueles destinados ao estímulo à produção)
para a infra-estrutura; para melhorias na prestação dos serviços públicos do tipo
realização de pesquisas e assistência técnica de forma a atender demandas
específicas. Em outras palavras, privilegiar o gasto público na criação de
externalidades que possam ser apropriadas pelo coletivo, em vez de renúncias
fiscais que são apropriadas diretamente pelas empresas de forma individualizada;
��desenvolver programas voltados para articular o planejamento e coordenar as
ações de diversas instituições locais, regionais e nacionais que ofereçam serviços
diversos (controle de qualidade, desenvolvimento de novas tecnologias, regulação,
treinamento de pessoal, licenciamento, financiamento, controle ambiental,
segurança do trabalho, etc.),
��difundir a cultura de que, a eficiência coletiva depende de uma adequada visão do
trabalho entre as empresas e da proliferação de parcerias, associações e
cooperações entre elas, para superarem suas fragilidades específicas;
��necessidade de se ter uma visão de longo prazo e não esperar resultados
imediatos.
Contrariamente ao formulado por Pereira (1998), Casarotto & Pires (1999)
mostram a necessidade de que o modelo de formação de redes deva ser pautado pela
necessidade da existência de um processo de desenvolvimento local para o sucesso do
modelo. Os autores apresentam alguns dos principais objetivos que devem ser
observados na formulação dos planos ou projetos estratégicos de desenvolvimento, o
qual deve envolver a operacionalização de um pacto territorial, cujos requisitos
essenciais são:
��a necessidade de um alto nível de acordo entre as instituições, as empresas e a
sociedade civil organizada, para evitar que intervenções sejam excessivamente
impostas do "alto" ou, no outro extremo, excessivamente subordinado aos
interesses imediatos e específicos de um dos atores envolvidos, comprometendo
assim sua finalidade pública;
��a necessidade de coordenar as iniciativas de política do território. Pode existir um
espaço de ação autônoma por parte dos municípios ou outros atores, mas dentro
132
de um quadro de ação comum. Deve-se então evitar que existam excessivas
iniciativas divergentes, não participativas e não econômicas para uma política de
desenvolvimento da região em conjunto. Coordenar as ações significa torná-las
eficazes, economizando recursos públicos e reforçando os mecanismos para
atingir os objetivos;
��a necessidade de melhorar a base informativa. As ações de política industrial em
nível local devem lastrear-se em um profundo conhecimento do território;
��a necessidade de monitorar as intervenções realizadas e avaliar o sucesso, o
impacto e o grau de deslocamento dos objetivos pré-fixados e reorientar as ações e
as estruturas de forma mais adequada para atingir os resultados esperados.
Para os autores é imprescindível a constituição de mecanismos institucionais que
dêem continuidade às ações de política, particularmente através do diálogo institucional
e do desenvolvimento da capacidade auto-organizativa das instituições, associações e
representações sociais. Sem a existência desse diálogo em uma rede institucional, o
projeto estará fadado ao insucesso. Neste sentido, eles apontam que, para a formação de
redes interempresariais, a partir de uma política de desenvolvimento regional tornar-se
uma experiência de sucesso são necessárias algumas condições ideais, quais sejam:
1) dimensão do território: Não deve ser multo extensa, a dimensão territorial
ideal é intermediária, como no caso de microregiões, em que se consiga
identificar um projeto comum entre seus diversos atores e promover a coesão
entre as instituições;
2) composição de interesses: Os atores envolvidos devem representar interesses
particulares e diferentes que podem tornar-se complementares, quando
orientadas a um objetivo comum;
3) envolvimento da sabedoria local: Para poder fornecer um enriquecimento de
competências e de cultura internas às composições do pacto, além de
promover a independência das determinações estratégicas da região;
4) hierarquia dos interesses: Deve ser clara e orientada ao desenvolvimento
integrado do território. Os interesses particulares e todas as intervenções
133
específicas, incluindo infra-estruturais, devem ser concebidos em função do
objetivo central;
5) empenho dos envolvidos: Como forma de assumir responsabilidades
específicas;
6) mobilização dos recursos financeiros disponíveis em nível local, sejam eles de
fontes públicas ou privadas;
7) definição das quotas de co-fianciamento entre as instituições;
8) definição da duração dos tempos de realizados dos projetos individuais;
9) mecanismos de determinação de novas prioridades e objetivos.
Ao concluírem seus estudos sobre aspectos relacionados a fatores críticos de
sucesso na formação de redes interempresariais apontam que o problema não reside em
diferenças filosóficas ou metodológicas dos trabalhos que estão sendo realizados com o
objetivo da promoção do desenvolvimento local ou regional. O principal problema é a
falta de conhecimento sobre a base sociológica que dá sustentação teórica a essas
atividades, criando conflitos estratégicos e operacionais, derivados de uma concepção
comum dos problemas e as possíveis soluções.
Neste sentido, deve-se concentrar esforços na criação de uma base de
conhecimento para os atores envolvidos no processo, de forma que, possa-se chegar a
uma linguagem comum, desenvolver as redes relacionais essenciais e ainda, promover a
efetiva colaboração, a qual poderá proporcionar fortes efeitos sinérgicos.
Uma leitura pormenorizada dos pontos referenciados sobre aglomerados
industriais expostos no livro Competição - On Competition do professor Michael E.
Porter, aqui já referenciados, permite identificar um conjunto de fatores essenciais para
o processo de formação, funcionamento, consolidação e manutenção desta estrutura
organizacional, os quais podem ser sistematizados nos aspectos:
��a existência das devidas condições para a competitividade, incluindo uma forte
concorrência entre as empresas instaladas na localidade baseadas na capacidade
de inovar e melhorar e em situações de pressões e desafios, a partir da existência
134
de rivais locais poderosos, base de fornecedores agressivos e clientes locais
exigentes;
��condições de infra-estrutura físicas de transporte, de comunicação e de condições
elétricas, hidráulicas e ambientais; boa rede de comunicação e intercâmbio as
cidades onde estão localizadas as empresas.
��participação de fornecedores especializados e prestadores de serviço de
instituições específicas (universidades, órgãos de normatização, associações
comerciais e industriais e, outras entidades associativas do setor privado,
prestadores de serviço vocacional), fabricantes de produtos complementares,
fornecedores de infra-estrutura especializada, (instituições governamentais e
outras);
��políticas macroeconômicas, envolvendo: estrutura do sistema tributário e fiscal; as
políticas de mercado de trabalho; as normas sobre propriedade intelectual;
políticas de apoio ao sistema de gestão corporativo, etc.
��aspectos antropológicos e sociais, envolvendo: existência de uma cultura que
valorize os laços e relacionamentos sociais cooperativos; existência de uma
tradição familiar de apoio empresarial; convivência social baseada em
relacionamentos em papéis e valores sociais relativamente uniformes; existência
de efetivos relacionamentos pessoais, da comunicação face a face e da interação
entre as redes de indivíduos e as instituições.
Para o autor, a estabilidade macroeconômica e política estabelecem o contexto
para novos investimentos. No entanto, ele aponta que, as políticas governamentais
devem ser aquelas que criam um ambiente em que as empresas são capazes de ganhar
vantagem competitiva, e não aquelas em que se envolvem diretamente no processo, com
exceção dos países que ainda se encontram no início do seu processo de
desenvolvimento. A partir disso, ele mostra que as experiências bem sucedidas na
formação de agrupamentos industriais apresentam muitas características comuns, as
quais podem ser considerados fatores críticos de sucesso, que precisam ser observadas
no seu processo de formação, desenvolvimento e continuidade, são eles:
135
�� “Visão compartilhada da competitividade e do papel dos aglomerados na
vantagem competitiva: Produtividade e inovação, e não salários baixos, impostos
reduzidos e moeda desvalorizada, são os elementos que definem a
competitividade. Os participantes precisam compreender as influências que
afetam a produtividade e a contribuição do agrupamento para o seu
aprimoramento. A comunicação e as discussões preliminares e contínuas educam
os participantes dos aglomerados sobre a competitividade e contribuem para a
mudança das atitudes mentais. Além das empresas e do governo, outros grupos de
interesse precisam compartilhar a mesma visão acerca da competitividade, tais
como associações e sindicatos de trabalhadores e empresários, assim como setores
do governo que tenham uma postura de ceticismo em relação a esta forma de
competitividade e na forma de atuação do agrupamento”.
��“Foco na remoção dos obstáculos e na atenuação das restrições dos aglomerados:
as tentativas bem sucedidas na formação dos aglomerados envolvem discussões
explícitas, diretas e freqüentes, o que vai ajudar na superação da necessidade de
recorrer a subsídios ou restringir a competição. A presença de fornecedores e
clientes no processo de formação do aglomerado fornece um contrapeso natural a
essas tendências”.
��“Uma estrutura que abarque todos os aglomerados do país ou estado: As
iniciativas de bem sucedidas abrangem aglomerados tradicionais, como os de
agricultura e turismo. Incluem os aglomerados emergentes e também os já
estabelecidos. Para evitar tentativas mal orientadas no sentido de criar
aglomerados desprovidos de ativos para o seu desenvolvimento, os aglomerados
emergentes devem dispor de uma base local comprovável e de um conjunto de
empresas que passaram pelo teste do mercado. O cuidado nas primeiras escolhas
ajuda a disseminar os conceitos e os processos relativos aos aglomerados a serem
integrados nas iniciativas posteriores”.
��“Fronteiras apropriadas: Por definição, os aglomerados incluem setores e
instituições com importantes elos, em vez de áreas de atividades mais amplas ou
setores individuais. As fronteiras dos aglomerados devem refletir a realidade
econômica e não, necessariamente, as divisões geográficas”.
136
��“Amplo envolvimento dos participantes dos aglomerados e das instituições
associadas: As iniciativas em relação aos aglomerados devem incluir empresas de
todos os tamanhos, assim como representantes de todos os grupos de interesse
importantes. A exclusão de pessoas, mesmo(ou sobretudo) as mais difíceis, é um
convite à oposição. Embora qualquer iniciativa tenha de enfrentar a sua cota de
ceticismo, paroquialismo, interesses próprios e oportunismo, as iniciativas mais
bem sucedidas em relação aos aglomerados empreendem um grande esforço para
alcançar e educar os possíveis dissidentes. Assim, os que optarem pela não
participação terão menos fundamentos para a crítica ou oposição às
recomendações. Em última instância, as iniciativas em relação aos aglomerados
devem prosseguir com aqueles que se mostrarem dispostos a trabalhar para a
melhoria das condições gerais”.
��“Liderança do setor privado: A participação ativa do governo num esforço
induzido pelo setor privado, ao invés da iniciativa controlada pelo governo, terá
melhores chances de êxito. Em geral, as empresas dispõem de condições mais
adequadas do que o governo para identificar os obstáculos, dificuldades e
oportunidades de sua trajetória. A liderança pelo setor privado também reduz o
conteúdo político da iniciativa, ao mesmo tempo em que, tira proveito da sua
provável maior capacidade de implementação. Em termos ideais, a iniciativa em
relação ao aglomerado deve desenvolver-se através de uma entidade independente
do governo. Do contrário, esforços promissores talvez sejam abandonados com a
posse de um novo governo”.
��“Muita atenção aos relacionamentos pessoais: A existência de um aglomerado
estabelecido ou emergente não assegura a atuação dos elos entre as partes
componentes. Muitos dos seus benefícios derivam dos relacionamentos pessoais
que facilitam os vínculos, promovem a comunicação aberta e reforçam a
confiança. A informação é essencial para a produtividade, e os relacionamentos
que melhoram o fluxo de informação perdurarão e, até mesmo se fortalecerão
após o término do projeto do aglomerado. A atuação de facilitadores neutros é em
geral muito importante para essa finalidade, quando se constatam falta de
confiança e insuficiência nos relacionamentos. Desde o início, é imprescindível
137
que se empreendam os maiores esforços para assegurar a comunicação eficiente e
regular, tanto interna como externa. Os êxitos devem ser amplamente divulgados”.
��“Viés para a ação: As ações em relação aos aglomerados precisam ser motivadas
pelo anseio de auferir resultados; em vez de induzidas por instituições
acadêmicas, centros de altos estudos ou órgãos governamentais que encaram a
pesquisa como um fim em si mesma. O prognóstico e a visão ampla do futuro
precisam conjugar-se com medidas ativas e concretas. O governo e o setor privado
devem contar com a participação de paladinos vigorosos em posição de destaque.
A liderança de empreendedores e o envolvimento dos formadores de opinião
caracterizam quase todas as iniciativas bem sucedidas”.
��“Institucionalização: O aprimoramento dos aglomerados é um processo de longo
prazo que deve sobreviver ao esforço ao esforço inicial. Seu êxito exige a
institucionalização de conceitos, relacionamentos e elos entre os grupos de
interesse. No setor privado, as associações comerciais novas ou revitalizadas
geralmente assumem papéis de liderança no contínuo aprimoramento dos
aglomerados. No governo, o desenvolvimento dos aglomerados se institucionaliza
através da constituição de órgãos governamentais apropriados, cuja organização
se baseará no levantamento e disseminação de estatísticas econômicas, e mediante
o controle da estrutura e composição de grupos consultivos”, Porter (1999, p.
279-282).
Diversos outros autores trabalham com formas específicas de redes fazendo
referências a Fatores Críticos de Sucesso de forma mais sistematizada, alguns deles
estão discriminados abaixo.
Rocha Neto (1999) aponta alguns desses fatores para Sistemas Locais de
Inovação, para Arranjos Locais, para Pólos ou Parque Tecnológicos e para Centros de
alta tecnologia são eles respectivamente:
a) Dimensões a serem analisadas ao estudar Sistemas Locais de Inovação, explicitadas
no Quadro 8, abaixo:
138
Quadro 8: Dimensão e fatores responsáveis pelo sucesso/fracasso nos sistemas locais de inovação
DIMENSÃO FATORES
POLÍTICA
Estabilidade monetária; Capacidade e estratégias de
regulação do Estado; Direito de propriedade intelectual e de
exploração comercial.
ECONÔMICA
Capacidade de identificação das demandas do mercado de
bens e serviços; Regime de concorrência; Capacidade de
investimento; Capacidade de gestão; Estratégias de
competição das empresas.
SÓCIOCULTURAL
Nível educacional dos consumidores e suas exigências;
Qualificação dos trabalhadores.
TÉCNICO-CIENTÍFICA
Atitude e Capacidade de Respostas da base técnico-
científica instalada; Infra-estrutura de serviços técnico-
científicos (metrologia, normalização, certificação de
conformidade e qualidade, informação tecnológica, etc.). Adaptado de Rocha Neto (1999, p. 466 e 467)
O autor acrescenta um outro conjunto de fatores que interagem na dinâmica do
Sistema, destacando os seguintes:
�� “as diversas políticas públicas relacionadas com a ciência e a tecnologia;
�� modelo de desenvolvimento econômico e as demandas de bens e serviços do
mercado;
�� os valores sócio-culturais dos consumidores e as atitudes de Ciência e
Tecnologia;
�� a disponibilidade de recursos financeiros e de conhecimento técnico-científicos;
�� as relações do país e dos agentes do sistema no contexto internacional "(Rocha
Neto 1999, p. 466)".
b) Fatores que explicam sucesso e fracasso quanto ao desempenho, promoção e
implementação de ARRANJOS LOCAIS:
�� “as características do formato organizacional e atores envolvidos;
139
�� os papéis das instituições públicas nacionais, regionais, estaduais e municipais;
�� as bases dos sistemas locais para formação de recursos humanos e cooperação
internacional;
�� as formas de relacionamentos entre clientes e fornecedores com o mercado de
bens e serviços "(Rocha Neto, 1999, p. 465)".
Villaschi (1999) aponta que uma condição imprescindível para os Arranjos Locais
logre sucesso é que as empresas locais articulem-se com cliente/usuários, fornecedores e
produtores de inovações com conhecimento de seus próprios processos, o que facilita o
processo de inovação e incrementa a capacitação tecnológica tanto de usuários, quanto
de fornecedores de inovação.
c) Fatores genéricos para o sucesso de Sistemas Locais de Inovação do tipo Parques e
Pólos Tecnológicos:
�� "a melhoria das condições de competitividade da maioria dos setores, através da
inserção da dimensão tecnológica e nas estratégias de competição das empresas e
nos programas de desenvolvimento dos governos";
�� a adoção de estratégias de elevação da inteligência social em todos as atividades
de uma comunidade e à implementação de processos ativos de aprendizagem;
�� a conscientização das lideranças locais, autoridades e empresários;
�� aperfeiçoamento dos instrumentos de crédito e incentivos para capacitação
tecnológica, incluindo a intensificação dos investimentos de risco "(Rocha Neto,
1999, p. 500-501)".
Dosi et al (1990) apontam quatro 4 condições básicas para o sucesso de Parques
Tecnológicos, são elas:
�� a proximidade (efetiva e não apenas física) de universidades e centros de
pesquisa de qualidade;
�� a capacidade de geração de pequenas empresas intensivas em conhecimento;
�� disponibilidade de capital para investimentos de risco;
�� existência de uma estrutura econômica demandante de tecnologia;
140
�� disponibilidade de capital para investimentos de risco.
Nesta mesma linha Rocha Neto (1999) aponta que o sucesso dos Centros de Alta
Tecnologia depende da:
�� "existência de externalidades ou da proximidade com grandes clientes para
viabilizar a formação de núcleos iniciais de pequenas empresas de base
tecnológica";
�� da criação, por parte do Estado, de fundos e disponibilização de capital de risco,
ou como cliente das empresas nascentes;
�� a capacidade dos seus gestores de articular os agentes do Sistema Local de
Inovação, sobretudo de promover à realização de projetos cooperativos, inclusive
envolvendo conjunto de empresas "(Rocha Neto, 1999, p. 485-486)".
Ao tomar-se como referência às múltiplas formas de atuação das empresas que
aplicam os princípios de redes, como as incubadoras tecnológicas; os centros de alta
tecnologia; parques e pólos tecnológicos; arranjos locais, os agrupamentos industriais
entre PME's , etc. utilizam um conceito mais amplo, conhecido como sistema inovativo,
proposto por Freeman (1991), definido genericamente como uma rede de instituições
públicas e privadas cujas atividades e interação criam, importam, modificam e difundem
tecnologia, ou seja, existe uma ligação direta entre sistema inovativo e o processo de
inovação tecnológica.
No que se refere aos Fatores Críticos de Sucesso genéricos para os sistemas
inovativos propostos por Freeman (1991), Sicsú (2000) aponta que é fundamental para
que se possa pensar na dinamização dos setores, nos quais serão aplicados seus
conceitos, a existência de sistema de inovações locais que possam não só garantir a
permanência das novas empresas, mas também atrair novas firmas e permitir uma
interação intensa com diferentes segmentos das economias locais. Para tanto, o sistema
de inovação precisaria esta calcado em diferentes vetores que vão desde a existência de
infra-estrutura tecnológica compatível até canais de comercialização, logística adequada
141
e potencialidades mercadológicas, que façam florescer as atividades econômicas do
setor em atuação.
Cavalcanti & Sicsú (2000), Ferreira Júnior & Sicsú (2000) e Guimarães Neto
(1996) ao explorarem diversas experiências da aplicação de sistemas de inovação, locais
apontam um conjunto de variáveis a serem considerados, os quais podem ser tomados
como Fatores Críticos de Sucesso ao processo, dentre eles:
�� uma clara identificação dos elos entre as empresas produtoras, seus ofertantes,
seus demandantes e as instituições de apoio;
�� adaptação de tecnologias de criação de facilidades para sua difusão;
�� que as políticas de desenvolvimento regional busquem a implantação em regiões
menos dinâmicas, preferencialmente no setor industrial, de forma a diversificar a
base econômica, atrair poupança externa e com isso deflagrar um ciclo virtuoso de
crescimento do produto, renda e emprego;
�� criação e/ou expansão de externalidades aos pólos econômicos de base local
para facilitar as mudanças tecnológicas; o fortalecimento institucional de pesquisa
e desenvolvimento(P & D), capacitação de empresários e trabalhadores, etc.;
�� incentivos a transferência de conhecimentos de instituições de ensino e pesquisa
para setores econômicos, os quais encontrem-se defasados tecnologicamente;
�� indução à formação de grupos ou associações entre pessoas e empresas, que
venham a manter relacionamentos e interações constante, baseado em objetivos
comuns;
�� necessidade de ações de suporte, que vão desde a garantia de capital de giro a
custo adequado, até a necessidade de qualificação de pessoal nos mais diversos
segmentos de gestão, operação e produção;
Para Barquero (1993) a melhora nas respostas locais aos desafios da
reestruturação produtiva e do aumento da competência dos mercados se baseia em um
142
conjunto de ações muito variadas e propõe um modelo baseado em Coccossis (1991)
para mostrar os fatores críticos para o êxito das intervenções dos gestores locais,
chamando-o de "Modelo do Pentágono", mostrado na figura abaixo:
Figura 19: Ações para melhorar as respostas locais
SOFTWARE ORGWARE
HARDWARE
FINWARE ECOWARE
t
p
a
i
c
m
i
e
p
e
Fonte: Barquero (1993, p. 228)
O Hardware refere-se a toda infra-estrutura que serve de base aos processos de
rocas estruturais e que são instrumentos indispensáveis ao funcionamento do sistema
rodutivo. Dentre estes fatores destacam-se: redes de transportes e comunicações, todas
s instituições de apoio à produção (pólos industriais, parques tecnológicos e as
nstituições sociais do tipo hospitais e escolas).
O Software é composto pelos fatores qualitativos que são necessários para o
rescimento e que tenham um caráter imaterial. Incluem as ações que se propõem a
elhorar a qualificação dos recursos humanos, do conhecimento tecnológico e
novador, da capacidade empreendedora da região; as informações acumuladas nas
mpresas, etc.
O Orgware é a capacidade de organização que existe na cidade e na região que
ermite oferecer uma resposta eficaz aos desafios que se apresentam nas empresas,
nvolve também a capacidade que as organizações têm de relacionarem-se umas com as
143
outras para encontrarem soluções para os problemas da localidade, como acordos de
cooperação formais e informais. Incluem ainda a formação de redes de agentes, assim
como a criação de instituições para a organização do desenvolvimento.
O Finware é formado pelo conjunto de instrumentos financeiros utilizados para o
desenvolvimento estratégico de um território.
O Ecoware consiste no conjunto de instrumentos que organizam o uso adequado
dos recursos naturais existentes no território.
Para o autor, a utilização de cada um destes instrumentos depende das
necessidades de cada localidade ou região. Neste sentido, cada território requer um
tratamento específico e a utilização de instrumentos adequados para resolver seus
problemas. Neste sentido, ele aponta um conjunto de fatores ideais a serem observados
para a promoção de atividades produtivas em determinadas localidades, são elas:
�� disponibilidade de recursos naturais, culturais e infra-estruturais, como moradia,
escola, centros sanitários, etc. que facilitem a vida dos gestores e trabalhadores;
�� melhoria nos sistemas de transporte e de comunicação;
�� existência de um entorno sócio-cultural que incentive e valorize o espírito
empreendedor, confie nos valores e energia da população local;
�� existência de um sistema de cidades e/ou empresas suficientemente consolidado
de conhecimentos sobre produtos, processos de trabalho e mercados;
�� possibilidades reais de adequação do conhecimento, do know-how empresarial e
a qualificação da mão-de-obra as condições do mercado;
No caso específico brasileiro, cabe mencionar a experiência de formação de
clusters inserida dentro de uma política de desenvolvimento regional, posta em prática
144
pelo governo do Estado de Minas Gerais, a qual envolve basicamente as seguintes
etapas, conforme figura 20, abaixo:
Figura 20: Processo para a formação de clusters inserido de uma política de política de desenvolvimento regional (o caso de estado de Minas Gerais)
ANÁLISE COMPARATIVA ESELEÇÃO COMO CLUSTERSPOTENCIAIS
IDENTIFICAÇÃO DEAGLOMERAÇÕES ECONÔMICAS EMSETORES/REGIÕES
ANÁLISE DA CADEIA DEVALOR/IDENTIFICÃO DOSGARGALOS E FATORES CRÍTICOSDE SUCESSO PARA CADA UM DOSSETORES/REGIÕES IDENTIFICADOSE SELECIONADOS
Realização de Diagnósticos e Proposição Detalhadas para o crescimento do cluster formado
Verificação da Existência de Elementos Catalisadores para a Cadeia Produtiva
Fonte: Adaptado pelo autor
No que se refere aos Fatores Críticos de Sucesso levados em consideração, pela
equipe técnica responsável pelo processo, envolvendo pessoas de diversas instituições
públicas e privadas do Estado, sob a coordenação da Secretaria de Planejamento e
Desenvolvimento daquele Estado ficou definido que as iniciativas de sucesso na
formação dos clusters são aquelas que tenham as seguintes características:
�� atenção dirigida para a remoção de obstáculos e atenuação dos constrangimentos
que impedem os avanços dos setores/regiões;
�� uma composição diversificada de setores, incluindo desde os tradicionais, até
aqueles em declínio, os emergentes e os mais consolidados;
145
�� as fronteiras reais de um cluster definem-se pelas ligações estreitas e
complementares de seus negócios constituintes e não necessariamente por suas
fronteiras políticas;
�� amplo desenvolvimento dos participantes e instituições associadas aos clusters;
�� liderança do setor privado;
�� atenção especial para com os relacionamentos pessoais, estimulando as
comunicações;
�� combinar diagnóstico com visão de futuro e passos concretos para alcança-lo;
�� uma compreensão compartilhada sobre competitiva dos negócios e o papel do
cluster na criação e manutenção de vantagem competitiva.
Entre os autores que direta ou indiretamente estudam a atuação das empresas em
rede, inserida em políticas de desenvolvimento regional e institucional, focadas em
aspectos antropológicos e sócio-culturais destacam-se: os trabalhos de Putnan (1996),
envolvendo os conceitos de desenvolvimento institucional , e os conceitos de capital
social retomados por Lundvall (2000). Ambos fazem referência a algumas questões que
podem ser consideradas como Fatores Críticos de Sucesso no processo de formação,
desenvolvimento e manutenção de redes interorganizacionais, objeto deste trabalho.
Putnan (1996) ao estudar o porquê de alguns governos democráticos ter um bom
desempenho e outros não, toma como premissa os questionamentos:
�� de que modos às instituições formais influenciam a prática da política e do
governo?
�� mudando-se as instituições, mudam-se também as práticas?
�� desempenho de uma instituição depende do contexto social, econômica e
cultural?
�� se as instituições democráticas forem transplantadas, elas se desenvolverão no
novo ambiente, tal como no antigo?
146
A questão central da sua pesquisa era: identificar quais as condições necessárias
para criar instituições fortes, responsáveis e eficazes? O autor toma como referência à
experiência de desenvolvimento regional na Itália, ocorrida a partir do final dos anos 60.
No estudo, toma-se a instituição como variável independente, investigando
empiricamente como a mudança institucional influencia a identidade, o poder e a
estratégia dos atores políticos. Em seguida, tomando as instituições como variável
dependente, examina-se como o desempenho institucional é condicionado pela história.
A presunção é de que, o desempenho prático das instituições é moldado pelo contexto
social em que elas atuam.
O autor toma como uma das referências para a condução da sua pesquisa, os
estudos desenvolvidos pela pesquisadora Elinor Ostrom, a qual chama a atenção para as
limitações de ordem administrativa e organizacional na implementação no
desenvolvimento institucional, recomendando melhorias no projeto institucional para
aumentar a possibilidade de êxito. A autora aponta alguns requisitos necessários para o
sucesso de um projeto institucional, dentre eles:
�� uma clara definição dos limites das instituições envolvidas;
�� a participação das partes interessadas na definição das regras;
�� a adoção de sanções gradativas para os transgressores e;
�� a existência de mecanismos pouco onerosos para a solução de conflitos.
Pode-se inferir que a atuação das empresas em rede dentro de uma determinada
região envolve mudanças institucionais, o que traz a necessidade de políticas específicas
de desenvolvimento institucional e que os requisitos citados pela autora podem ser
considerados também Fatores Críticos de Sucesso no Processo de Formação,
Desenvolvimento e Manutenção de Redes Interorganizacionais.
Lundvall (2000) explora os conceitos de capital social e a necessidade da
confiança como condição básica essencial para a prática da cooperação retomando uma
série de trabalhos anteriores, o autor afirma que, a cooperação voluntária é mais fácil
numa comunidade que tenha herdado um bom estoque de capital social sob a forma de
147
regras de reciprocidade e sistemas de participação. Ou seja, o capital social facilita a
cooperação espontânea.
A existência do capital social e a prática da cooperação baseada em relações de
confiança possibilitam a realização de certos objetivos que seriam inalcançáveis se ele
não existisse. Uma cadeia de relações sociais baseadas na confiança envolvendo
reciprocidade generalizada e confiança mútua, é a principal responsável pelo sucesso ou
fracasso de experiências de desenvolvimento institucional, dentre as quais a atuação das
empresas em rede, dentro de determinada região.
A cadeia de relações sociais permite transmitir e disseminar confiança e quanto
mais elevado o nível de confiança numa comunidade, maior a probabilidade de haver
cooperação, e a própria cooperação gera confiança. Para Putnan (1997) os estoques de
capital social, como confiança, normas e sistemas de participação, tendem a ser
cumulativos e a reforçar-se mutuamente.
A partir dessas considerações pode-se inferir que a existência de um certo nível de
capital social que envolva a prática da cooperação num clima de confiança recíproca,
pode ser considerado um Fator Crítico de Sucesso no processo de formação,
desenvolvimento e manutenção de redes interorganizacionais.
A partir do estudo dos diversos autores que tratam do tema da pesquisa, procurou-
se consolidar os Fatores em um quadro sintético, no qual são identificados os Fatores
Críticos de Sucesso e os autores que os referenciaram.(vide Anexo 1 deste trabalho)
2.8 Direcionamento e encaminhamento da pesquisa
O interesse em realizar esta pesquisa surge da percepção do autor deste trabalho,
de que os modelos de competitividade e de desenvolvimento regional, apesar de
trabalhar com um conjunto de variáveis que podem ser considerados Fatores Críticos de
148
Sucesso (FCS) também para o processo de formação das Redes interempresariais entre
PME's, são genéricos e abrangentes, daí surge a necessidade de desenvolver um modelo
para identificação dos FCS que sejam específicos para a formação de Redes entre
PME’s, a partir dos modelos de competitividade e desenvolvimento regional propostos,
partindo do princípio de que estes modelos estão intimamente relacionados, ou seja, a
competitividade regional pode ser obtida através de uma política de desenvolvimento
regional que incentive a criação de Redes Interempresariais de PME's, conforme figura
abaixo.
Figura 21: A relação entre competitividade, desenvolvimento regional e à formação de redes interempresariais de PME's
GERAÇÃO DA COMPETITIVIDADE LOCAL
POLÍTICAS DE DESENVOLVIMENTO REGIONAL
REDES INTEREMPRESARIAIS DE PME'S
Fonte: proposição do autor
Assim, o pressuposto básico da pesquisa a ser realizada é de que a competitividade
local será alcançada a partir da existência de uma política de desenvolvimento regional
que incentive e/ou apóie à formação de redes interempresariais entre PME’s e, em
particular os do tipo agrupamentos industriais.
A partir do conteúdo explicitado até aqui, pôde-se identificar um conjunto de
variáveis, referências e citações, as quais podem ser consideradas Fatores Críticos de
Sucesso no processo de formação, desenvolvimento e manutenção de redes
149
interorganizacionais e mais especificamente, os agrupamentos industriais entre PME's.
Estes fatores, precisam necessariamente ser levados em consideração no processo, como
condição para que, os interesses e necessidades de todos os agentes envolvidos sejam
alcançados e superados, respectivamente. Neste sentido, os fatores identificados foram
classificados em quatro grupos, cada uma delas com um conjunto de fatores específicos,
os quais estão discriminadas em seguida.
Figura 22: Conjunto de variáveis envolvendo os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) a serem consideradas no processo de formação, desenvolvimento e manutenção de Redes interorganizacionais de PME's.
Fonte: proposição do autor
VARIÁVEL 1 - Ambiente de Negócios:
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Ambiente de
Negócios
Políticas macroeconô-
mica
Processo de Formação
Aspectos Antropológicos
e Sócio-culturais
Fonte: Proposição do autor
GRUPO 1 - Ambiente de Negócios
Competitividade local: A existência de condições para a competitividade, a
partir da capacidade das empresas inovar e melhorar, baseada em situações de pressões
150
e desafios, envolvendo novas tecnologias e novas maneiras de fazer as coisas, além da
existência de concorrentes locais poderosos, base de fornecedores agressivos e clientes
locais exigentes.
Prática da inovação: A existência de um ambiente propício para á pratica da
inovação, baseada na cooperação e colaboração interorganizacional, partindo do
princípio de que as empresas participantes dependem umas das outras para poderem pôr
em prática o conjunto das suas operações e suas ações estratégicas individuais e
coletivas.
Perfil das empresas locais: A existência de instituições e/ou pessoas responsáveis
pelo processo tenham conhecimento adequado do perfil das empresas localizadas na
região, tanto individual quanto coletivamente no que se refere ao conjunto de operações,
a lógica inter-relacional e do contexto ambiental.
Infra-estrutura física: Existência de boas condições de infra-estrutura físicas
(elétricas, hidráulicas, sanitárias e ambientais); de comunicação e informação e de
transportes que atendam as necessidades das empresas participantes do agrupamento.
Condição para a convivência entre a cooperação e competição entre as
empresas locais: Existência de um ambiente propício para a prática da cooperação e
colaboração entre as empresas participantes do agrupamento baseados em objetivos
comuns entre: empresas, o poder público e às instituições de apoio às atividades
empresariais na região.
Formas de comunicação: A existência de múltiplos canais e formas diversas de
comunicação entre os participantes (internos/externos, público/privados), partindo do
princípio de que esta forma de atuação empresarial se desenvolve através de
comunicações e interações múltiplas, em torno de interesses e necessidades comuns e
nos relacionamentos entre os diversos participantes.
Participação de outras empresas e instituições de apoio: Participação de
fornecedores especializados, fabricantes de produtos complementares, prestadores de
serviços especializados, envolvimento de instituições públicas e privadas
(universidades, centros de pesquisa, associações comerciais e industriais, órgãos de
normatização, etc.).
151
GRUPO 2 - Políticas Macroeconômica:
Estabilidade nas políticas macroeconômicas: A existência de estabilidade nas
políticas macroeconômicas do tipo(estrutura do sistema tributário, condições do
mercado de trabalho, normas sobre a propriedade intelectual, conhecimentos acerca da
capacidade da absorção e utilização da capacidade de produção, etc.) que ofereçam as
devidas condições para novos investimentos.
Planejamento e coordenação das ações das instituições locais de apoio ao
agrupamento: A existência de uma política que promova o desenvolvimento de
programas voltados para articular o planejamento e coordenação das ações das
instituições locais do tipo: desenvolvimento de novas tecnologias, regulação,
treinamento, controle de qualidade, licenciamento, financiamento, segurança do
trabalho, controle ambiental, etc.
Independência e autonomia das empresas participantes: Que as empresas
participantes do agrupamento sejam independentes, ou seja, as empresas ao atuarem em
rede, não significa que elas tenham de abrir mão da sua autonomia.
Investimentos públicos de apoio: Que os investimentos públicos destinados ao
estímulo à produção sejam orientados para a criação de infra-estrutura para a melhoria
na prestação de serviços públicos que atendam as demandas específicas das PME's.
Forma de concorrência: A existência de formas de concorrência e rivalidade
saudável entre as empresas localizadas na região e entre os participantes da rede.
Mecanismos para fortalecer os relacionamentos e interações: A existência de
mecanismos organizacionais direcionados para o fortalecimento dos relacionamentos e
interações entre os diversos agentes direta e indiretamente envolvidos com o conjunto
das empresas da região.
Capacidade de mobilização: A existência de uma efetiva capacidade
mobilizadora dos agentes e das instituições públicas e privadas, especialmente as de
cunho local e micro-regional.
Participação indireta do poder público: A participação do poder pública deve
ser induzida pelos interesses do setor privado, sendo esta participação mais indireta, ao
152
invés de ser controlada pelo governo, ou seja, as políticas governamentais devem ser
voltadas para a criação de um ambiente em que as empresas tornem-se capazes de
ganhar vantagem competitiva, não se envolvendo diretamente no processo.
Políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação tecnológica: As
formulações das políticas devem privilegiar conjuntos de indústrias e setores em
articulação com outros agentes que contribuam para o fortalecimento a capacitação
tecnológica das empresas participantes do agrupamento e as demais localizadas na
região.
Política de difusão de tecnologias de informação e conhecimento: A existência
de uma política de difusão de tecnologias de informação e conhecimentos (TI's) para as
empresas participantes do agrupamento, que possibilite troca e compartilhamento de
informações sobre mercados, tecnologias alternativas, novos insumos, novas técnicas
mercadológicas, de gerência financeira, etc.
Integração das políticas de apoio: A integração de diferentes políticas
(financeira, industrial, serviços, de C & T, educacional, etc) postas em prática pelo
poder público e instituições privadas.
Estímulo à geração, aquisição e difusão de conhecimentos: O desenvolvimento
de atividades de apoio à formação de ambientes capazes de estimular a geração,
aquisição e difusão de conhecimentos; que estimulem empresas grupos sociais e países
a investirem na capacitação de seus recursos humanos, mobilizarem a habilidade de
aprender e incentivarem suas capacidades inovativas.
Interação entre os diversos agentes envolvidos: Desenvolvimento de modelos e
sistemas visando a maior interação entre os diversos agentes econômicos, técnico-
científicos, políticos e reguladores existentes na região.
GRUPO 3 - Processo de Formação
Foco em setores e atividades com experiências anteriores ou com potencial
para a prática da cooperação e colaboração: O processo de formação deve ser focado
em setores e atividades para as quais as localidades e regiões já contem com algumas
153
experiências anteriores de prática de cooperação e colaboração interorganizacional ou
demonstrem algum potencial ou afinidade para tanto.
Vinculação a uma política de desenvolvimento regional: O processo de
formação e desenvolvimento dos agrupamentos industriais deve estar vinculado a uma
política de desenvolvimento regional que envolva diretamente apoio as PME's,
atentando para as potencialidades do agrupamento a ser criado e os benefícios
decorrentes da sua criação.
Remoção aos obstáculos, restrições e limitações: O processo precisa ser focado
na remoção dos obstáculos e atenuação das restrições e limitações para o funcionamento
e desenvolvimento do agrupamento.
Desenho das fronteiras organizacionais: A existência de um adequado desenho
das fronteiras organizacionais, incluindo os diversos elos na cadeia produtiva.
Familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação das
empresas: Familiarizar os componentes efetivos e potenciais do agrupamento com os
conceitos, importância, e vantagens de atuar de forma conjunta e compartilhada com
outras empresas, para superar determinadas carências e dificuldades.
Expressão dos objetivos comuns de forma explícita: A necessidade de que os
participantes envolvidos direta e indiretamente tenham seus objetivos expressos
explicitamente, a partir da existência de objetivos comuns.
Relacionamentos voluntários e constantes: Que as diversas formas de
interligações e interações entre os diversos componentes do agrupamento sejam
realizados através de relacionamentos voluntários e constantes.
A necessidade e papel das lideranças: A existência de líderes nos diversos níveis
do agrupamento, assumindo compromissos e atuando como um referencial, com
participação ativa na definição e implementação das estratégias e operações e,
principalmente no processo decisório das empresas, tanto individual quanto
coletivamente.
Definição de uma arquitetura organizacional: Definir uma arquitetura
organizacional para o agrupamento que seja a mais adequada ao contexto regional,
definindo quais os papéis e atribuições de cada um deles e, de como serão firmados e
154
mantidos às relações de dependência com os diversos agentes dentro da cadeia
produtiva do agrupamento.
Definição das competências do núcleo: a identificação, construção e
desenvolvimento e proteção das competências do núcleo responsável pela definição e
implementação do agrupamento.
Estratégias de atuação e políticas mercadológicas: a estratégia mais indicada
para o fortalecimento do aglomerado deve ser, inicialmente atender as necessidades e os
interesses do mercado interno e, a partir daí buscar o mercado externo, realizando
campanhas publicitárias em revistas estrangeiras locais especializadas e publicações de
circulação global; participando de feiras e encontros de interesse.
Existência de um núcleo que centralize as políticas e estratégias do
agrupamento: A existência de uma adequada definição das competências do núcleo,
envolvendo a identificação, construção, desenvolvimento e proteção das competências
do núcleo, o qual terá como responsabilidade principal à definição e implementação da
formulação e implementação das estratégias do agrupamento.
Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do
processo: Escolher adequadamente as atores (agentes) que irão representar os papéis de
negociadores e consolidadores do processo de formação do agrupamento.
Adaptar/adequar experiências anteriores em outras regiões às características
e necessidades locais: Uma pré-condição para a formação do agrupamento deve ser o
conhecimento de experiências de agrupamentos em outras regiões, objetivando adaptar
às características da região, às especificidades dos interesses e necessidades da
comunidade local.
GRUPO 4 - Aspectos Antropológicos e Sócio culturais
Nível de atividade comunitária na localidade: Que nas áreas geográficas
escolhidas como alvo para aplicação do agrupamento existam sistemas sociais que
155
apresentem um certo nível de atividade comunitária, ou pelo menos tendência para
tanto.
História comum relacionado a aspectos étnicos, religiosos, esportivos,
políticos, etc.: Que as diversas partes componentes do agrupamento tenham um mínimo
de história comum, podendo ser manifestada através de questões étnicas, históricas, de
valores, religiosas, preferências políticas, etc.
Políticas que cuidem dos aspectos relacionados à socialização e
conscientização dos agentes: A promoção de uma política de promoção, que cuide de
aspectos relacionados à socialização e conscientização dos seus membros, incluindo
noções de responsabilidade, compromisso, participação e consciência coletiva.
Existência de uma tradição de apoio familiar a novos empresários: A
existência de uma cultura empresarial que valorize os laços cooperativos e uma tradição
de apoio familiar a novos empresários.
Difusão de uma cultura relacionada a formas para obtenção da eficiência
coletiva: Que os responsáveis e lideranças do agrupamento primem em trabalhar o
coletivo, estimulando, encorajando e promovendo reuniões entre os diversos membros,
criando oportunidade para que os mesmos se encontrem e discutam problemas comuns,
para que juntos encontrem e encaminhem as soluções coletivas necessárias para a
sustentação e desenvolvimento do agrupamento.
Difusão de uma cultura relacionada à superação de deficiências coletivas: A
difusão de uma cultura que permita a percepção de que a eficiência coletiva do
agrupamento, depende de uma adequada divisão do trabalho, da proliferação de
parcerias, associações e cooperação entre as empresas permitindo que elas consigam
superar fragilidades e deficiências coletivas.
Clima de confiança e identidade cultural: A existência de um ambiente que
favoreça um clima de confiança e identidade cultural que precisam ser estimulados e
transmitidos a todos os agentes direta e indiretamente envolvidos no processo.
O conjunto destes fatores está devidamente discriminado e com as citações
bibliográficas respectivas no Anexo I do trabalho
156
CAPÍTULO 3. METODOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa caracterizou-se como um estudo exploratório, definido por Marconi &
Lakatos (1990) como estudos que têm como objetivo a formulação de um problema
com a finalidade de aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou
fenômeno, para realização de pesquisas futura mais precisa ou modificar ou clarificar
conceitos. Neste tipo de pesquisa empregam-se geralmente procedimentos sistemáticos
para a obtenção e análise dos dados, obtendo-se freqüentemente descrições tanto
quantitativas quanto qualitativas do objeto do estudo, devendo o pesquisador analisar
todas as inter-relações entre as propriedades do fenômeno, fato ou ambiente estudado.
A pesquisa realizada foi conduzida utilizando métodos quantitativos e qualitativos.
Num primeiro momento utilizando a técnica Delphi, para validar um conjunto de
F.C.S., anteriormente identificados. Depois foi o estudo comparativo de casos ou estudo
de caso múltiplo, envolvendo os diferentes grupos de atores envolvidos direta e
indiretamente no processo de formação, desenvolvimento e manutenção de redes
interempresariais do tipo agrupamentos industriais entre PME’s.
Diversos autores ressaltam a importância da pesquisa qualitativa, dentre eles:
Fleury (1989), Trivinos (1992), Godoy (1995), Yin (1989). Este último aponta que, este
tipo de estudo de caso deve ocorrer quando se tem o objetivo de descrever mais de um
sujeito, organização ou evento e/ou quando se pretende fazer comparações. A opção
pela técnica de múltiplos casos ocorreu pela percepção do pesquisador de que o estudo
de um único caso impossibilitaria a obtenção das respostas aos problemas formulados
na pesquisa e, pôr conseguinte o alcance dos objetivos propostos.
Para Miles & Hubeman (1994) a utilização da pesquisa qualitativa, além de
oferecer descrições ricas sobre uma realidade específica, ela ajuda o pesquisador a
superar concepções iniciais e a gerar ou revisar as estruturas teóricas adotadas
anteriormente, oferecendo base para descrições e explicações muito ricas de contextos
157
específicos. Além disso, a pesquisa qualitativa ajuda o pesquisador a ir além de
concepções iniciais e a gerar ou revisar estruturas teóricas.
O desenho da pesquisa foi concebido com o objetivo de desenvolver um melhor
entendimento dos conceitos e aplicações das redes interorganizacionais, mais
especificamente os agrupamentos industriais entre PME’s no contexto político,
econômico e social brasileiro.
3.1 Exposição do Modelo de Pesquisa e sua Operacionalização
A partir da definição das premissas, do problema da pesquisa e da formulação dos
objetivos, a pesquisa foi conduzida através das etapas (vide figura 22 a seguir):
��pesquisa bibliográfica, para identificação de Fatores Críticos de Sucesso (F.C.S.)
no processo de formação, desenvolvimento e manutenção de redes
interempresariais do tipo agrupamentos industriais entre PME’s. A pesquisa
envolverá a evolução dos conceitos de Redes, a sua aplicação na teoria
econômica e organizacional como solução para os problemas enfrentados pelas
empresas de um modo geral e a identificação dos Fatores Críticos de Sucesso na
aplicação destes conceitos no contexto organizacional, obtidos junto à ampla
bibliografia previamente selecionada, localizadas, compiladas, analisadas e
interpretadas. Em seguida foi formulado um modelo para classificar os F.C.S
identificados no item anterior;
��pesquisa junto a um conjunto de atores direta e indiretamente envolvidos com
processo de formação de redes interempresariais entre PME’s(pesquisadores,
acadêmicos e técnicos governamentais, empresários, associações de classe e
sindicatos), previamente selecionados, objetivando validar os F.C.S.
identificados e classificados nos itens anteriores, a partir do contexto político,
econômico e social brasileiro;
��pesquisa qualitativa do tipo estudo de caso múltiplo, envolvendo duas experiências
brasileiras de formação de redes interempresariais do tipo agrupamentos
industriais entre PME’s, objetivando observar se os F.C.S. identificados,
158
classificados e validados nos itens anteriores existem e foram levados em
consideração durante todo o processo;
��avaliar o grau de competitividade dos agrupamentos estudados a partir da
existência (ou não) dos Fatores Críticos de Sucesso identificados, validados
anteriormente no trabalho.
Figura: 23: Encaminhamento metodológico do trabalho
Revisão daBibliografia
Identificação dosFCS no processo deformação de redesinterempresariais do tipoagrupamentos industriais entrePME’s
Pesquisa junto a um conjuntode atores direta eindiretamente envolvidos como processo de formação,desenvolvimento emanutenção de Redes entrePME’s, objetivando validarum conjunto de fatoresanteriormente levantados
Realização de pesquisaqualitativa do tipo estudo decaso múltiplo, objetivandoverificar se os FCSidentificados e levantadosanteriormente estão presentesem duas experiências desucesso no Brasil
Identificar o grau de discrepância nas opiniões entre os agentes envolvidos na pesquisa
1ª Fase da Pesquisa 2ª Fase da Pesquisa 3ª Fase da Pesquisa
Avaliar o grau de competitividade local a partir da existência das empresas atuando em Rede e a aplicação (ou não) dos F.C.S. objeto da Pesquisa
Formulação de modelo para classificar os FCS identificados no item anterior
159
3.2 Método de Abordagem
O método de abordagem a ser utilizado é o hipotético-dedutivo, uma vez que, a
partir de um determinado problema, faz conjecturas e através da pesquisa vai corroborar
ou não as conjecturas formuladas.
3.3 Métodos de Procedimentos
Quanto aos fins da pesquisa, os métodos de procedimento a serem utilizados são o
comparativo, pelo fato de investigar determinados fatos, objetivando identificar
diferenças e similaridades entre estes fatos. No caso, os Fatores Críticos de Sucesso
(FCS) a serem observados no processo de formação de Redes Interempresariais de
PME's identificados em bibliografia referentes a experiências deste tipo no exterior, que
depois serão comparadas com os FCS identificados no Brasil. E o estruturalista, na
medida em que a partir da definição do método de Drufenne apud Gil (1999), procura
através de um determinado mecanismo a decodificação e a compreensão de um dado
contexto sócio-econômico, tornando mais explícita uma realidade anteriormente latente.
3.4 Técnicas de Pesquisa, Instrumentos de Medida e Coleta de Dados
No que se refere às técnicas para a coleta de dados foram utilizadas as seguintes
técnicas de pesquisa:
�� na primeira etapa da pesquisa foi utilizada como técnica de pesquisa a
documentação indireta, através de leituras, fichamentos e discussões entre um
grupo de estudo específico de um amplo material bibliográfico previamente
selecionado e constantemente atualizado. Nesta fase, foi identificado um
conjunto de 40 F.C.S, distribuídos em 4 grandes variáveis, conforme quadro 9,
abaixo:
160
Quadro 9: Categorização das variáveis e quantidade de fatores críticos de sucesso identificados
VARIÁVEIS QUANTIDADE DE FATORES
Ambiente de Negócios na Localidade 07
Políticas Macroeconômicas Vigentes 13
Processo de Formação 14
Aspectos Antropológicos e Sócio-culturais 06
TOTAL 40
�� na segunda etapa da pesquisa foi utilizada a técnica da documentação direta do
tipo intensiva, adotando os seguintes procedimentos:
a) aplicação de um questionário junto a um conjunto de atores direta e
indiretamente envolvidos com o processo de formação de Redes
Interempresariais entre PME's, para conhecer o grau de concordância e
importância a um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso, anteriormente
identificados na pesquisa bibliográfica (vide Anexo 1); utilizando a técnica
Delphi como mecanismo para conseguir um certo grau de consenso e
unanimidade entre os F.C.S. identificados na etapa anterior.
A técnica Delphi é utilizada quando se objetiva a articulação sistemática das
opiniões de especialistas em determinadas áreas de conhecimento ou para temas
específicos. O objetivo é chegar a um certo nível de consenso nas respostas e opiniões
sobre os questionamentos formulados. A escolha da técnica para a realização da
pesquisa decorreu da necessidade de torna-lo mais participativo, na medida em que, se
tinha um público bastante heterogêneo e ao mesmo tempo hegemônico em relação ás
expectativas sobre a formação de redes interorganizacionais.
Em termos operacionais, a técnica consiste em várias rodadas de levantamento de
informações junto a especialistas sobre determinado tema, com o objetivo de refinar
e/ou traduzir sistematicamente as opiniões e inferências sobre temas, eventos e assuntos
161
específicos. Isto é viabilizado a partir do estabelecimento do consenso de especialistas,
no qual são delimitados certos níveis de confiabilidade. Essa confiabilidade é obtida a
partir da utilização de medidas de tendência central da estatística descritiva, na qual é
feita uma distribuição das respostas obtidas em cada rodada, identificando-se a média
(ou a mediana) e calculando-se o desvio interquartil, onde o primeiro quartil (Q1)
refere-se a 25% de concordância entre os especialistas e o terceiro quartil (Q3) a 75% de
concordância. A confiabilidade na aplicação da técnica Delphi é obtida na medida em
que, estatisticamente, se consegue diminuir o espaço interquartil, o que gera a maior
precisão da média (ou mediana), esta precisão é obtida quando se alcança o consenso
nas respostas obtidas. Graficamente, a confiabilidade na utilização da técnica Delphi,
fica melhor explicitada, conforme figura 24, abaixo:
Figura 24: Escala de simetria para consenso nas respostas obtidas utilizando a técnica Delphi
Fonte: Adaptado de Goodrich (1984, p. 221)b) utilização de técnicas da análise documental, da observação não participante
e da realização de entrevistas semi-estruturadas com empresários
participantes de duas experiências brasileiras de formação de Redes
interempresarias do tipo agrupamentos industriais entre PME’s, objetivando
162
conhecer a estrutura e funcionamento e, a opinião destes empresários sobre o
conjunto de F.C.S. identificados e validados anteriormente. Esta última técnica
foi também utilizada entre membros de instituições de apoio as atividades
empresariais na região, assim como, com lideranças econômicas e política
locais, envolvidas direta e indiretamente com o segmento empresarial
pesquisado, com os mesmos objetivos iniciais pretendidos.
A observação livre foi o procedimento utilizado para verificar a dinâmica dos
relacionamentos organizacionais não formalizados, a caracterização do espaço físico,
além de situações típicas vividas no cotidiano das unidades de trabalho da organização.
Já as entrevistas semi-estruturadas, realizadas com base em roteiro, ensejaram a
expressão da compreensão e da interpretação da realidade organizacional, além das
manifestações diante dos F.C.S. identificados e validados anteriormente.
3.5) Especificação do universo e amostra da pesquisa
Em função do problema dos objetivos da pesquisa, pode-se afirmar que a mesma
têm dois tipos diferentes de população e amostra, para os quais serão utilizadas técnicas
de amostragem diferentes, quais sejam:
a) população 1: um conjunto de pesquisadores e técnicos de instituições públicas e
privadas envolvidos com políticas de desenvolvimento regional no Brasil,
previamente selecionados. Neste caso, o método para definir a amostra será a não-
probabílistica do tipo por tipicidade ou intencional, a qual consiste em selecionar
subgrupos da população que, com base nas informações disponíveis possa ser
considerado representativo de toda população.
b) população 2: consiste num conjunto de empresários, cujas empresas façam parte
dos agrupamentos estudados, membros de instituições de apoio às atividades
empresariais existentes na região e lideranças institucionais locais do tipo: membros
de associações de classe, sindicatos, etc. Para a definição da amostra, o método e
critérios foram os mesmos da população 1.
163
3.6) O Instrumento de Pesquisa
Para os fins da pesquisa foram utilizados dois tipos específicos de instrumentos de
pesquisa, quais sejam:
a) um questionário, que foi aplicado junto a uma amostra da população 1, criado a
partir de um levantamento de um conjunto de autores internacionais e nacionais
que tratam dos conceitos, modelos e aplicações de competitividade e
desenvolvimento regional; e Redes Interempresariais entre PME's e, mais
especificamente Fatores Críticos de Sucesso no processo de formação,
desenvolvimento e manutenção de Redes entre pequenas e médias empresas
(vide Anexo 1), ou consulta a internet no endereço:
http://pesquisa.freeservers.com.
O questionário procurava identificar o grau de discordância ou concordância a um
conjunto de afirmações referentes à aplicação do estabelecido no conjunto de Fatores
Críticos de Sucesso levantados na pesquisa. Para cada afirmação os (as) respondentes
assinalavam os valores 5, 4, 3, 2, 1 expressos em escala do tipo Likert, em cinco pontos
assim distribuídos:
��"Discordo Totalmente" (1)
��"Discordo Parcialmente" (2)
��"Neutro ou Indeciso" (3)
��"Concordo Parcialmente" (4)
��"Concordo Totalmente" (5)
Em seguida, deveria ser identificado o grau de importância desses fatores em cada
uma das variáveis consideradas. A importância dos fatores era ser feita em ordem
164
crescente de 1 .. n, onde n representa a quantidade dos fatores referenciados em cada
uma das variáveis consideradas.
Além disso, para cada um dos Fatores Críticos de Sucesso citados, tomados
isoladamente e em conjunto existe um espaço no qual os respondentes poderiam fazer
comentários, críticas e sugestões ao conteúdo de cada afirmação.
Conforme explicitado anteriormente, este questionário será o instrumento para
aplicação da técnica Delphi, neste sentido, ele poderá sofrer modificações a partir das
respostas obtidas em cada um dos rounds da aplicação da técnica.
b) A partir das informações coletadas no item anterior foi elaborado um roteiro
para entrevista, envolvendo aspectos relacionados aos F.C.S. identificados,
classificados e validados anteriormente. Nesta fase da pesquisa foram solicitados
mais informações e comentários adicionais, no qual os (as) respondentes tinham
a oportunidade para expressar informações complementares e/ou justificar suas
respostas conforme Anexo 3. Além disso, foi utilizada a técnica da observação
não participante e análise documental em empresas previamente selecionadas.
Para ilustrar as diversas etapas, propõe-se um protocolo de pesquisa, para fazer a
confluência entre as diversas fontes de consulta e coleta de dados, conforme figura
abaixo:
Figura 25: Protocolo e confluência da pesquisa
Fatores Críticos deSucesso(F.C.S.) noprocesso de Formação de redesinterorganizacionais entre PME's
Identificados Através de consulta aampla bibliografiapré-selecionada
Através da aplicaçãoda técnica Delphi,objetivando obter umcerto grau deconsenso nasopiniões.
Através da aplicação dastécnicas da observaçãonão participante eentrevistas semi-estruturadas
Validados
Verificação de Aplicação
165
Os resultados obtidos com a aplicação da técnica Delphi, assim como nas
entrevistas para cada grupo organizacional estudado foram submetidos a um processo
de agrupamento para dados qualitativos (Miles & Huberman, 1994), com o objetivo de
estabelecer apenas os elementos significativos e não repetitivos dos F.C.S. para cada
grupo. O resultado final da identificação dos componentes significativos dos F.C.S.
permitiu novas categorizações dos F.C.S. classificados inicialmente.
Os resultados estão apresentados e discutidos de forma descritiva. Os dados
provenientes das diferentes fontes foram cruzados, o que permitirá a identificação de
lacunas e incoerências nas informações, bem como melhor entendimento das lógicas
subjacentes a cada opinião sobre os F.C.S. tratados.
3.7. Tratamento dos Dados
O tratamento dos dados da pesquisa ocorreu de forma distinta nas etapas da
pesquisa. Na primeira etapa referente à pesquisa bibliográfica, todo o material
bibliográfico selecionado foi devidamente fichado e depois consolidado, constituindo-se
na fonte principal da revisão da literatura deste trabalho. Para a segunda fase da
pesquisa foram utilizadas duas formas de tratamento de dados, quais sejam:
a) utilização de tratamento estatístico para medir um conjunto de variáveis
intervalares, as quais poderão ser medidos a partir dos valores atribuídos para o
grau de discordância/concordância e importância para as afirmações contidas no
questionário e, depois observando média, moda, mediana, desvio padrão e
coeficiente de variação. Os parâmetros da estatística descritiva foram utilizados
para comparar as respostas dos atores pesquisados para analisar o grau de
concordância/discordância e, importância atribuída aos F.C.S identificados na
primeira etapa da pesquisa e;
b) análise do grau de confiabilidade e validade dos dados coletados, obtidos a partir
das informações e comentários adicionais formulados pelos diversos atores
envolvidos na pesquisa foram analisados pelo pesquisador em conformidade
166
com o estabelecido na fundamentação teórica do trabalho e na percepção do
pesquisador decorrente da análise de outras respostas, do conteúdo das
entrevistas realizadas, da análise documental e da observação não participante. A
existência e aplicação do definido no conjunto de Fatores Críticos de Sucesso
identificados na pesquisa serviram como subsídios para avaliar o nível de
competitividade dos agrupamentos e as possibilidades de sobrevivência e
desenvolvimento dos agrupamentos existentes e as possibilidades da criação de
novos agrupamentos em outros segmentos econômicos nas regiões pesquisadas.
Para cada um dos casos estudados, procurou-se num primeiro momento, fazer uma
contextualização e um histórico do agrupamento estudado, em seguida a caracterização
do segmento econômico ao qual as empresas eram participantes e em seguida buscou a
opinião e percepção dos diversos grupos pesquisados sobre os Fatores Críticos de
Sucesso (F.C.S.) identificados e validados anteriormente e a sua aplicação (ou não) nos
seus respectivos contextos organizacionais.
CAPÍTULO 4 - APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Esta parte do trabalho apresenta os resultados obtidos na realização da pesquisa
aplicando as técnicas especificadas na metodologia, quais sejam:
a) Utilização da técnica Delphi entre um conjunto de grupos previamente
selecionados, são eles:
�� grupo 1: professores e pesquisadores envolvidos direta ou indiretamente
com o tema pesquisado;
�� grupo 2: técnicos governamentais e membros de instituições de apoio
ligados a políticas de desenvolvimento regional e políticas de gestão para
as Pequenas e Médias Empresas;
�� grupo 3: Empresários participantes dos agrupamentos industriais entre
PME's pesquisados;
�� grupo 4: membros e representantes de sindicatos e associações patronais
e de classe envolvidos com as empresas participantes dos agrupamentos
pesquisados, compostos por dez membros.
A técnica Delphi é um método de pesquisa que busca a convergência de opiniões
através de sucessivas aproximações (rounds), realizadas através da aplicação de
instrumento de pesquisa específico, objetivando captar a opinião e percepção dos
participantes quanto ao tema pesquisado. Para Kondo (1997) o Delphi é um método de
levantamento de dados, onde um questionário é aplicado repetidamente a um conjunto
de especialistas, a fim de organizar suas opiniões sobre o que está sendo investigado e,
deve ser operacionalizado a partir de 3 fases interdependentes, são elas:
168
�� fase 1: a primeira versão do instrumento de pesquisa foi disponibilizada para os
participantes, previamente selecionados;
�� fase 2: as respostas contidas no instrumento de pesquisa são analisadas. Estas
respostas são disponibilizadas para todos os participantes, de forma que todos
possam reavaliar suas respostas anteriores, em função do conjunto das respostas.
A distribuição das respostas deve ser construída identificando medidas de
tendência central da estatística descritiva, especialmente média, mediana e
desvios interquartis. O objetivo da técnica Delphi é diminuir o espaço
interquartil, aumentando a precisão da mediana, atingindo-se um nível máximo
de consenso entre os participantes.
�� fase 3: nesta etapa o conjunto das respostas é colocado num quadro
comparativo, utilizando a média aritmética como parâmetro para estabelecer as
comparações entre as variáveis estudadas.
Além disso, são apresentados os resultados obtidos com a aplicação das demais
técnicas de pesquisa, quais sejam:
b) A observação não-participante de duas experiências de agrupamentos
industriais de PME's, objetos de estudo da pesquisa e,
c) c)Realização de entrevistas semi-estruturadas com:
1) empresários;
2) gerentes e técnicos ligados diretamente ao conjunto de estratégias e operações
das empresas participantes dos agrupamentos estudados e;
3) lideranças institucionais na localidade e técnicos ligados a instituições de apoio
a atividade empresarial na região.
O objetivo na utilização destas duas últimas técnicas de pesquisa foi o de conhecer
"in loco" estas experiências para verificar a existência ou não dos fatores pesquisados na
169
etapa anterior da pesquisa. Nesta etapa da pesquisa, tomou-se como referência os
aspectos:
�� histórico e contextualização do Agrupamento;
�� caracterização do segmento econômico;
�� percepção dos grupos pesquisados sobre a aplicação (ou não) dos F.C.S.
anteriormente identificados e validados, no ambiente organizacional específico.
4.1 Resultado do Primeiro Round na Aplicação da Técnica Delphi
Os resultados aqui apresentados referem-se às respostas dos grupos de
respondentes, citados acima. Uma parte dos participantes respondeu ao instrumento de
pesquisa acessando página na internet, na qual estava disponibilizado o questionário e
informações gerais sobre a pesquisa. Uma outra parte teve suas respostas obtidas a partir
de contatos presenciais com o pesquisador, nestas oportunidades era explicitada o
objetivo da pesquisa e o conteúdo do instrumento de pesquisa.
O referido instrumento consta de um conjunto de F.C.S. identificados em
bibliografia específica, no qual os fatores foram categorizados em quatro grandes
variáveis: Ambiente de Negócios no Local, Políticas Macroeconômicas; Processo de
Formação e Aspectos Antropológicos e Socioculturais, os quais estão devidamente
discriminados e com as citações bibliográficas respectivas no Anexo I deste trabalho.
No instrumento de pesquisa utilizado no primeiro round da utilização da técnica
Delphi, os participantes da pesquisa teriam que expressar o seu grau de
concordância/discordância a afirmações referentes aos F.C.S., variando de 1 a 5, numa
escala Likert. Além disso era solicitado que os mesmos atribuíssem um peso para cada
um dos F.C.S. em função da quantidade de afirmações. Os fatores estão categorizados
em 4 grandes variáveis, cada um delas contando com um conjunto de sub-variáveis.
170
Além disso, foi solicitado que os mesmos expressas em sugestões, críticas a cada um
dos F.C.S. citados.
A partir do grau de discordância/concordância e de importância atribuída aos
Fatores Críticos de Sucesso inicialmente propostos, os dados foram sendo tabulados por
medidas de tendência central da estatística descritiva, mais especificamente: média
aritmética simples(X), variância(S), coeficiente de variação(C.V), mediana(M), 1º
quartil e 3º quartil. Em seguida, tomando como referência o grau de importância
atribuído para cada um dos F.C.S. foi feita uma classificação em ordem decrescente,
tomando como referência à média atribuída e o grau de importância atribuído aos
fatores. Os resultados estão explicitados nas tabelas 1 e 2, respectivamente. Desta
forma, foi possível verificar o que era mais relevante para a maioria dos respondentes
sobre o tema pesquisado nesta primeira etapa da pesquisa.
4.1.1 Resultados do Primeiro ROUND
Nesta primeira etapa de aplicação da técnica Delphi foram convidados para
participar da pesquisa um total de 160 participantes, divididos por grupos pré-definidos
tendo como referência geográfica todo o território nacional e em função do
envolvimento direto e indireto com o tema pesquisado deste total obteve-se 61
participantes envolvidos assim distribuídos por grupo e variação percentual (conforme
mostra o quadro a tabela 1).
171
Tabela 1: Quantidade de pessoas convidadas e participantes efetivas no primeiro round na aplicação da técnica Delphi na pesquisa
GRUPOS
Total de Pessoas(físi-ca e jurídica) convidadas a participar da
pesquisa
Total de Pessoas(física
e jurídica) que respon-
deram ao instrumento de pesquisa
utilizado
Variação Percentual
Grupo 1: professores e pesquisadores envolvidos direta ou indiretamente com o tema pesquisado
72 23 32%
Grupo 2: técnicos governamentais e membros de instituições de apoio ligados a políticas de desenvolvimento regional e políticas de gestão às Pequenas e Médias Empresas
34
16
47%
Grupo 3: Empresários participantes dos agrupamentos industriais entre PME's pesquisados
36 12 33%
Grupo 4: membros e representantes de sindicatos e associações patronais e de classe envolvidos com as empresas participantes dos agrupamentos pesquisados
18
10
55%
TOTAIS 160 61 38% Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Como se vê, o maior percentual de respostas obtidas ocorreu nos Grupos 4 e 2
respectivamente. O valor percentual obtido dentro dos grupos e no total pode ser
considerado estatisticamente significativo.
Os resultados obtidos com a aplicação de referências da estatística descritiva,
referente a medidas tendência central (média, mediana e desvios interquartis) e medidas
de dispersão(variância e coeficiente de variação) para o conjunto dos fatores citados nas
4 variáveis estão discriminados no quadro a seguir:
172
Quadro 10: Apresentação das medidas de tendência central e de dispersão das respostas dos participantes quanto às variáveis dos F.C.S. inicialmente apresentados
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Grupo 1(23)
Grupo 2(16)
Grupo 3(12)
Grupo 4(10)
1) Quanto ao
ambiente de
negócios
X=4,37
S=0,063
C.V.=0,014
M=4,30
1º quartil=4,15
3º quartil=4,61
X=4,38
S=0,14
C.V.=0,032
M=4,30
1º quartil=4,03
3º quartil=4,63
X=4,28
S=0,64
C.V.=0,15
M=4,40
1º quartil=3,60
3º quartil=4,80
X=4,09
S=1,09
C.V.=0,27
M=4,60
1º quartil=4,00
3º quartil=4,66
2) Quanto às políticas macroeconômicas
X=4,34
S=0,53
C.V.=0,12
M=4,36
1º quartil=4,00
3º quartil=4,61
X=4,36
S=0,13
C.V.=0,029
M=4,30
1º quartil=4,05
3º quartil=4,78
X=4,32
S=1,59
C.V.=0,34
M=4,40
1º quartil=3,60
3º quartil=4,80
X=4,23
S=1,12
C.V.=0,26
M=4,30
1º quartil=4,00
3º quartil=5,00
3) Quanto ao processo de formação
X=4,30
S=0,08
C.V.=0,019
M=4,34
1º quartil=4,16
3º quartil=4,54
X=4,23
S=0,093
C.V.=0,022
M=4,25
1º quartil=4,00
3º quartil=4,40
X=4,63
S=1,59
C.V.=0,34
M=4,40
1º quartil=3,90
3º quartil=4,60
X=4,80
S=2,77
C.V.=0,58
M=4,20
1º quartil=4,00
3º quartil=4,50
4) Quanto à aspectos antropológicos e sócio-culturais
X=4,25
S=0,10
C.V.=0,024
M=4,20
1º quartil=4,00
3º quartil=4,60
X=4,27
S=0,213
C.V.=0,049
M=4,20
1º quartil=3,90
3º quartil=4,73
X=4,25
S=0,44
C.V.=0,10
M=4,20
1º quartil=3,80
3º quartil=4,70
X=4,30
S=0,50
C.V.=0,12
M=4,20
1º quartil=3,80
3º quartil=4,90
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Os gráficos discriminados a seguir permitem uma melhor visualização das
respostas obtidas dos diversos grupos pesquisados e variáveis utilizadas na pesquisa.
173
Figura 26: Respostas do grupo 1 quanto as variáveis pesquisadas
PROFESSORES E PESQUISADORES
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Ambiente de Negócio Pol. Macro Econômica Processo de Formação Aspec Antropológico e Soc-Cultural
Média Variância Coefeciente de VariaçãoMediana 1º Quartil 3º Quartil
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Figura 27: Respostas do grupo 2 quanto as variáveis pesquisadas
Técnicos ligados a Instituições de Apoio
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Ambiente de Negócio Pol. Macro Econômica Processo de Formação Aspec Antropológico e Soc-CulturalMédia Variância Coefeciente de VariaçãoMediana 1º Quartil 3º Quartil
Fonte: Dados da Pesquisa(2001)
174
Figura 28: Respostas do grupo 3 quanto as variáveis pesquisadas
Empresários participantes dos agrupamentos
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Ambiente de Negócio Pol. Macro Econômica Processo de Formação Aspec Antropológico e Soc-Cultural
Média Variância Coefeciente de VariaçãoMediana 1º Quartil 3º Quartil
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Figura 29: Respostas do grupo 4 quanto as variáveis pesquisadas
Pessoas ligadas a Associações e Sindicatos
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Ambiente de Negócio Pol. Macro Econômica Processo de Formação Aspec Antropológico e Soc-CulturalMédia Variância Coefeciente de VariaçãoMediana 1º Quartil 3º Quartil
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
175
Analisando-se os resultados das tabelas e gráficos discriminados acima, pôde-se
inferir que os respondentes :
�� consideraram que os Fatores Críticos de Sucesso (F.C.S.) mencionados
inicialmente são relevantes e precisam ser levados efetivamente em consideração
no processo de formação de agrupamentos industriais no Brasil, isto pode ser
evidenciado pela média obtida nos diversos F.C.S. levantados correspondente a
4,34, o que significa que os respondentes concordam parcial e totalmente, o que
implica um alto grau de aceitação às afirmações referentes aos F.C.S. previamente
identificados, conforme discriminação abaixo:
Quadro 11: Variação percentual quanto ao grau de concordância(total e Parcial) aos F.C.S. mencionados nas variáveis da pesquisa
VARIÁVEIS Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4
Ambiente de Negócios na Região 78,57% 80,94% 84,92% 81,80%
Políticas Macroeconômicas 92,30% 89,46% 85,92% 81,30%
Processo de Formação 82,14% 82,72% 94,30% 91,20%
Aspectos Antropológicos e Sócio-culturais 78,50% 72,64% 68,46% 76,54%Fonte: Dados da Pesquisa(2001)
�� o nível de compreensão dos F.C.S. citados inicialmente foi relativamente
uniforme, o que pode ser evidenciado pela média dos Coeficientes de Variação
obtidos, qual seja: 0,15, ou seja, o grau de dispersão nas respostas obtido pode ser
considerado baixo, mostrando que as respostas foram relativamente parecidas, sem
maiores dispersões nas respostas fornecidas;
�� cabe assinalar a existência de uma certa uniformidade nas respostas entre os
grupos G1 e G2, caracterizado pela proximidade entre os Coeficientes de Variação
obtidos e pelo grau de concordância (total e parcial) entre os diversos fatores
mencionados, especificamente na variável Processo de Formação, 82,14 e 82,72
respectivamente;
176
�� Os valores das medianas estão bem próximos dos valores das médias aritméticas
o que reforça o baixo nível de variação nas respostas obtidas, o que demonstra um
alto nível de consenso nas opiniões dos participantes da pesquisa.
Um outro dado obtido na aplicação do instrumento de pesquisa refere-se ao grau
de importância atribuído a cada um dos Fatores Críticos de Sucesso mencionados em
cada umas variáveis tratadas na pesquisa. Um quadro resumo da classificação proposta
pelos respondentes esta explicitada no quadro a seguir:
177
Quadro 12: Respostas dos participantes quanto ao grau de importância atribuído a cada um dos F.C.S. referenciados inicialmente
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO G 1 G 2 G 3 G 4 1) Quanto ao ambiente de negócios na região 1.1) Competitividade local 1.2) Política de Inovação 1.3) Perfil das empresas locais 1.4) Infra-estrutura física 1.5) Condições para a prática da cooperação e colaboração 1.6) Formas de comunicação 1.7) Participação de outras empresas e instituições de apoio
6oº 2oº 1oº 5oº 4oº
7o
3oº
7oº 2oº 6oº 5o 3oº 4oº 1oº
4oº
3oº
5oº
6oº
2oº
7oº
1oº
3oº
4oº
2oº
5oº
3o
7oº
1oº
2. Quanto a políticas macroeconômicas 2.1).Estabilidade 2.2) Planejamento e Coordenação das Ações das Instituições de Apoio 2.3) Independência e Autonomia das empresas participantes 2.4) Investimentos públicos de apoio 2.5) Existência de concorrência saudável 2.6) Mecanismos para fortalecer os relacionamentos e interações 2.7) Capacidade de Mobilização 2.8) Participação indireta do poder público 2.9) Políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação tecnológica 2.10) Política de difusão de tecnologias de informação e conhecimento 2.11) Integração das diferentes políticas de apoio 2.12). Estímulo à geração, aquisição e difusão de conhecimentos 2.13) Interação entre os diversos agentes envolvidos
13oº
2oº 10oº
6oº 12o 3o.º 9o.º
11o.º 4o.
5o.º 7o.º 8o.º 1o.º
9oº 6o
12oº 13oº
8oº 3o.º 2o.º 7o.º 4o.º
10o.º11oº 5o.º 1o.º
12oº
8o 13oº
2oº 1oº
7o.º5o.º
10o.º4o.
11o.º6o.º9o.º3o.º
8oº
7oº
10oº
9oº
11oº
3o.º5o.º
13o.º6o.º
11o.º2o.º
12o.1o.º
3) Quanto ao Processo de Formação 3.1) Foco em setores e atividades com experiências anteriores ou com potencial para a prática da cooperação e colaboração 3.2) Vinculado a uma política de desenvolvimento regional 3.3) Remoção aos obstáculos, restrições e limitações 3.4) Desenho das fronteiras organizacionais 3.5) Familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação 3.6) Expressão dos objetivos de forma explícita; 3.7) Relacionamentos voluntários e constantes 3.8) Existência de diversos líderes nos níveis do agrupamento 3.9) Definição de uma arquitetura organizacional 3.10) Definição das competências do núcleo 3.11) Estratégias de atuação e políticas mercadológicas 3.12) Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do agrupamento 3.13) Adaptação de experiências anteriores em outras regiões às características e necessidades locais; 3.14) Estratégias adequadas para gerenciamento de informações
4o.º 2o.º
10o. 7o.º 1o.º 9o.º 5o.º 3o.º 6o.º
13o. 12o.º
11o.º
2o.º 8o.º
6o.º 3o.º 8o.º
10o.º 12o.º
2o.º 11o. 4o.º 5o.º
13o. 9o.º
1o.º
2o.º 7o.º
3o.º13o.º
6o.º9o.º1o.º2o.º
10o.º5o.º 7o.º
12o.11o.º
8o.º
4o.º14o.º
11o.14o.º
7o.º 8o.º1o.º5o.º4o.º3o.º
14o.º13oº
10o.º
2o.º
9o.º12o.º
4) Quanto a Aspectos Antropológicos e Sócio-Culturais 4.1) Nível de atividade comunitária na localidade; 4.2) História comum entre os integrantes 4.3) Políticas que cuidem de aspectos relacionados à socialização e conscientização dos integrantes 4.4) Existência de uma tradição de apoio familiar a novos empresários; 4.5) Difusão de uma cultura relacionada a formas de obtenção da eficiência coletiva 4.6) Clima de confiança e identidade cultural
3o.º 2o.º
1o.º 6o.º 2o.º 4o.º
3o.º 2o.º
1o.º 6o.º 2o.º 4o.º
4o.º 3o.º
1o.º 6o.º5o.º 2o.º
4o.º3o.º
1o.º6o.º5o.º2o.ºº
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
178
Em relação ao grau de importância atribuído a cada um dos F.C.S. referenciados
existe um certo grau de similaridade nas respostas, uma síntese dos resultados obtidos a
partir dos dados coletados permite classificar os fatores por ordem de importância em:
Quanto ao AMBIENTE DE NEGÓCIOS:
1º) Participação de outras empresas e instituições de apoio;
2º) Política de Inovação;
3º) Perfil das empresas locais;
4º) Condições para a prática da cooperação e colaboração;
5º) Infra-estrutura física;
6º) Competitividade local;
7º) Formas de comunicação. Quanto a POLÍTICAS MACROECONÔMICAS:
1º) Interação entre os diversos agentes envolvidos;
2º) Mecanismos para fortalecer os relacionamentos e interações;
3º) Políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação tecnológica;
4º) Estímulo à geração, aquisição e difusão de conhecimentos;
5º) Planejamento e Coordenação das Ações das Instituições de Apoio;
6º) Integração das diferentes políticas de apoio;
7º) Capacidade de Mobilização;
8º) Política de difusão de tecnologias de informação e conhecimento;
9º) Investimentos públicos de apoio;
10º) Estabilidade;
11º) Existência de concorrência saudável;
12º) Participação indireta do poder público;
13º) Independência e Autonomia das empresas participantes.
Quanto ao PROCESSO DE FORMAÇÃO:
1º) Familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação;
2º) Expressão dos objetivos de forma explícita;
179
3º) Adaptação de experiências anteriores em outras regiões às características e
necessidades locais;
4º) Definição de uma arquitetura organizacional;
5º) Desenho das fronteiras organizacionais;
6º) Foco em setores e atividades com experiências anteriores ou com potencial para a
prática da cooperação e colaboração;
7º) Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do
agrupamento;
8º) Remoção aos obstáculos, restrições e limitações;
9º) Vinculado a uma política de desenvolvimento regional;
10º) Existência de diversos líderes nos níveis do agrupamento;
11º) Relacionamentos voluntários e constantes;
12º) Definição das competências do núcleo;
13º) Estratégias de atuação e políticas mercadológicas;
14º) Estratégias adequadas para gerenciamento de informações.
Quando a ASPECTOS ANTROPOLÓGICOS E SÓCIOCULTURAIS:
1º) Políticas que cuidem de aspectos relacionados à socialização e conscientização dos
integrantes;
2º) História comum entre os integrantes;
3º) Difusão de uma cultura relacionada a formas de obtenção da eficiência coletiva;
4º) Clima de confiança e identidade cultural;
5º) Nível de atividade comunitária na localidade;
6º) Existência de uma tradição de apoio familiar a novos empresários;
Uma análise mais apurada nas respostas obtidas quanto ao grau de importância
atribuído nesta etapa permite identificar algumas opiniões com diferenças significativas
entre os diversos grupos pesquisados, quais sejam:
a) existe um alto grau de consenso quanto ao grau de importância atribuído aos
F.C.S. citados na variável AMBIENTE DE NEGÓCIOS, com exceção do fator:
180
��1.3 Perfil das empresas locais: A existência de instituições e/ou pessoas
responsáveis pelo processo tenham conhecimento adequado do perfil das
empresas localizadas na região, tanto individual quanto coletivamente no que se
refere ao conjunto de operações, a lógica inter-relacional e do contexto
ambiental.
Percebe-se que existe uma forte diferença na importância atribuída ao fator.
Enquanto os Grupos G1 e G4 atribuem uma alta importância ao fator, os grupos G3 e
G4 contrariamente, não têm o fator como dos mais importantes para o processo de
formação, desenvolvimento e manutenção das redes interempresarias aqui estudada.
b) as opiniões quanto os F.C.S. das variáveis POLÍTICAS
MACROECONÔMICAS e PROCESSO DE FORMAÇÃO têm um certo grau
de discrepância, com destaque para os Fatores:
b.1) no que se refere a variável POLÍTICA MACROECONÔMICA:
b.1.1) 2.4 Investimentos públicos de apoio: Que os investimentos públicos destinados ao estímulo à produção sejam orientados para a criação de infra-estrutura para a melhoria na prestação de serviços públicos que atendam as demandas específicas das PME's:
��existe uma diferença significativa de opinião entre os grupos G3 e G2.
Enquanto o primeiro atribui um alto grau de importância para o fator, o
segundo acha que o mesmo não teria tanta importância.
b.1.2) 2.4 Forma de concorrência: A existência de formas de concorrência e
rivalidade saudável entre as empresas localizadas na região e entre os participantes da rede:
��enquanto o grupo G3 atribui um alto grau de importância para o fator, os
demais não acreditam que o mesmo tenha tanta importância no processo.
B.1.3) 2.11 Integração das políticas de apoio: A integração de diferentes
políticas (financeira, industrial, serviços, de C & T, educacional, etc) postas em prática pelo poder público e instituições privadas.
��o Grupo G4 atribui uma importância maior para o fator em relação aos
demais grupos.
181
b.2) no que se refere a variável PROCESSO DE FORMAÇÃO
b.2.1) 3.2 Vinculação a uma política de desenvolvimento regional: O
processo de formação e desenvolvimento dos agrupamentos industriais deve estar vinculada a uma política de desenvolvimento regional que envolva diretamente apoio as PME's, atentando para as potencialidades do agrupamento a ser criado e os benefícios decorrentes da sua criação:
��enquanto os grupos G1 e G2 atribuem um alto grau de importância, os
grupos G3 e G4 acreditam que o fator não tenha tanta importância para o
processo.
b.2.2) 3.5 Familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação das empresas: Familiarizar os componentes efetivos e potenciais do agrupamento com os conceitos, importância, e vantagens de atuar de forma conjunta e compartilhada com outras empresas, para superar determinadas carências e dificuldades.
��o Grupo G2 não atribui muita importância para o fator, ao contrário dos
demais grupos.
b.2.3) 3.7 Relacionamentos voluntários e constantes: Que as diversas
formas de interligações e interações entre os diversos componentes do agrupamento sejam realizados através de relacionamentos voluntários e constantes.
��os Grupos G1 e G4 atribuem um alto grau de importância ao fator,
contrariamente à opinião dos grupos G2 e G3.
b.2.4) 3.9 Definição de uma arquitetura organizacional: Definir uma
arquitetura organizacional para o agrupamento que seja a mais adequada ao contexto regional, definindo quais os papéis e atribuições de cada um deles e, de como serão firmados e mantidos às relações de dependência com os diversos agentes dentro da cadeia produtiva do agrupamento.
��grupo G4 atribui um baixo grau de importância para o fator, enquanto os
demais acreditam que o fator é mais importante para o processo
182
b.2.5) 3.12 Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do processo: Escolher adequadamente as atores (agentes) que irão representar os papéis de negociadores e consolidadores do processo de formação do agrupamento.
��os grupos G2 e G4 atribuem um alto grau de importância para o fator,
enquanto os Grupos G1 e G3 não acreditam que o fator seja tão
importante para o processo.
b.2.6) 3.14 Estratégias adequadas para gerenciamento da informação: A existência de uma estratégia adequada de gerenciamento da informação, a qual ofereça as devidas condições de acesso e disponibilidade de informações, que sejam de efetiva utilidade para as empresas participantes.
��os grupos G1 e G2 atribuem maior importância para o fator em relação
aos grupos G3 e G4.
Quanto ao último item abordado no instrumento de pesquisa utilizado nesta fase
da pesquisa, referente à solicitação de sugestões e comentários aos diversos fatores
mencionados, algumas considerações foram feitas que poderão contribuir para os
ajustes necessários ao instrumento de pesquisa utilizado no primeiro round na utilização
da técnica Delphi. Foram elas:
1) alguns dos respondentes mencionaram que determinados Fatores abordados
eram redundantes, são eles:
1.1 ) quanto à variável POLÍTICAS MACROECONÔMICAS, os Fatores:
1.1.1) 2.2) Planejamento e Coordenação das Ações das Instituições
de Apoio; 2.4) Investimentos Públicos de Apoio e 2.11) Integração
das Políticas de Apoio.
1.1.2) 2.6) Mecanismos para Fortalecer os Relacionamentos e
Interações e 2.7) Capacidade de Mobilização.
1.1.3) 2.10) Política de difusão de tecnologias de informação e
conhecimento e 2.12) Estímulo à geração, aquisição e difusão de
conhecimento
183
1.2) quanto a variável PROCESSO DE FORMAÇÃO, os Fatores:
1.2.1) 3.1) Foco em setores e atividades com experiências anteriores ou com
potencial para a prática da cooperação e colaboração e 3.13) Adaptação de
experiências anteriores em outras regiões às características e necessidades locais;
2) outras sugestões propostas para os F.C.S. analisados inicialmente, foram o
fato de alguns dos especialistas:
2.1) Reforçarem a importância do fator:
1.2 Política de Inovação: A existência de um ambiente propício para á prática da
inovação, baseada na cooperação e colaboração interorganizacional, partindo do
princípio de que às empresas participantes dependem umas das outras para poderem pôr
em prática o conjunto das suas operações e suas estratégias individuais e coletivas e;
2.2) A sugestão apontada por vários participantes da pesquisa de que o
fator:
3.11: Estratégias de atuação e políticas mercadológicas: A estratégia mais indicada
para o fortalecimento do agrupamento deve ser, inicialmente, atender as necessidades e
os interesses do mercado interno e, a partir daí buscar o mercado externo, realizando
campanhas publicitárias em revistas estrangeiras, locais especializadas e publicações de
circulação global, além de participação de feiras e encontros de interesse.
��Para estes painelistas, a ordem sugerida na descrição do fator não seria a mais
adequada, sugerindo que as duas estratégias devam ser seguidas
simultaneamente.
A partir dos resultados obtidos no primeiro round na utilização da técnica Delphi,
envolvendo grau de concordância e importância a um conjunto de F.C.S. previamente
identificados em literatura específica, além de comentários e sugestões proposto,
184
submetido a grupos específicos de especialistas direta e indiretamente envolvidos com o
tema da pesquisa foi elaborado e encaminhado aos mesmos participantes um novo
instrumento de pesquisa que constituirá o segundo round da pesquisa.
Tomando-se como referência os resultados obtidos junto a esta parte dos
especialistas, sobretudo no que se refere às sugestões propostas, foram feitos alguns
ajustes no instrumento de pesquisa utilizado no primeiro round. Neste sentido, o quadro
a seguir apresenta os seguintes F.C.S. obtidos.
185
Quadro 13: Síntese dos fatores críticos de sucessos validados no primeiro round da pesquisa
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 1) Quanto ao ambiente de negócios na região 1.1) Competitividade local 1.2) Política de Inovação 1.3) Perfil das empresas locais 1.4) Infra-estrutura física 1.5) Condições para a prática da cooperação e colaboração 1.6) Formas de comunicação 1.7) Participação de outras empresas e instituições de apoio 2. Quanto a políticas macroeconômicas 2.1).Estabilidade 2.2) Planejamento e Coordenação das Ações das Instituições de Apoio 2.3) Independência e Autonomia das empresas participantes 2.5) Existência de concorrência saudável 2.6) Mecanismos para fortalecer os relacionamentos e interações 2.7) Políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação tecnológica 2.8) Política de difusão de tecnologias de informação e conhecimento 2.9) Integração das diferentes políticas de apoio 2.10). Participação indireta do poder público 2.11) Interação entre os diversos agentes envolvidos 3) Quanto ao Processo de Formação 3.1) Foco em setores e atividades com experiências anteriores ou com potencial para a prática da cooperação e colaboração 3.2) Vinculado a uma política de desenvolvimento regional 3.3) Remoção aos obstáculos, restrições e limitações 3.4) Desenho das fronteiras organizacionais 3.5) Familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação 3.6) Expressão dos objetivos de forma explícita; 3.7) Relacionamentos voluntários e constantes 3.8) Existência de diversos líderes nos níveis do agrupamento 3.9) Definição de uma arquitetura organizacional 3.10) Estratégias de atuação e políticas mercadológicas 3.11) Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do agrupamento 3.12) Estratégias adequadas para gerenciamento de informações 4) Quanto a Aspectos Antropológicos e Sócio-Culturais 4.1) Nível de atividade comunitária na localidade; 4.2) História comum entre os integrantes 4.3) Políticas que cuidem de aspectos relacionados à socialização e conscientização dos integrantes 4.4) Existência de uma tradição de apoio familiar a novos empresários; 4.5) Difusão de uma cultura relacionada a formas de obtenção da eficiência coletiva 4.6) Clima de confiança e identidade cultural Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
186
Em função dos resultados obtidos no primeiro round foi encaminhada uma outra
versão do instrumento de pesquisa (vide Anexo 4), envolvendo os F.C.S. mencionados
acima, adotando-se os mesmos procedimentos da etapa anterior.
4.1.2 Resultados do Segundo ROUND
Para o segundo round da pesquisa, a mesma população e os mesmos critérios de
escolha dos participantes foram mantidos. O quadro abaixo mostra a distribuição dos
participantes por grupo e variação percentual:
Tabela 2: Quantidade de pessoas convidadas e participantes efetivas no segundo round na aplicação da técnica Delphi na pesquisa
GRUPOS
Total de Pessoas(físi-ca e jurídica) convidadas a participares da pesquisa
Total de Pessoas(física
e jurídica) que respon-
deram ao instrumento de pesquisa
utilizado
Variação Percentual
Grupo 1: professores e pesquisadores envolvidos direta ou indiretamente com o tema pesquisado
72 20 28%
Grupo 2: técnicos governamentais e membros de instituições de apoio ligados a políticas de desenvolvimento regional e políticas de gestão às Pequenas e Médias Empresas
34
15
44%
Grupo 3: Empresários participantes dos agrupamentos industriais entre PME's pesquisados
36 10 28%
Grupo 4: membros e representantes de sindicatos e associações patronais e de classe envolvidos com as empresas participantes dos agrupamentos pesquisados
18
10
55%
TOTAIS 160 55 34% Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
187
O maior percentual das respostas mantidas foi obtido junto aos grupos 2 e 4,
mantendo a tendência da participação no primeiro round da pesquisa.
A apresentação dos resultados está dividida em três níveis, o primeiro referente às
medidas estatísticas de tendência central e de dispersão; o segundo referente ao grau de
importância atribuído aos fatores críticos de sucesso identificados e agrupados nas suas
respectivas variáveis e em terceiro quando refere-se aos comentários, críticas e
sugestões formuladas pelos participantes no instrumento de pesquisa utilizado nesta
etapa da pesquisa.
a) Quanto às medidas estatísticas de tendência central e de dispersão:
Os resultados obtidos com a aplicação de referências da estatística descritiva,
referente a medidas tendência central (média, mediana e desvios interquartis) e medidas
de dispersão(variância e coeficiente de variação) para o conjunto dos fatores citados nas
4 variáveis estão discriminados no quadro a seguir:
188
Quadro 14: Apresentação das medidas de tendência central e de dispersão das respostas dos participantes quanto às variáveis dos F.C.S. inicialmente apresentados FATORES CRÍTICOS
DE SUCESSO
Grupo 1(20)
Grupo 2(15)
Grupo 3(10)
Grupo 4(10)
1) Quanto ao ambiente
de negócios
X=4,39
S=0,37
C.V.=0,085
M=4,36
1º quartil=3,96
3º quartil=5,00
X=4,23
S=0,52
C.V.=0,12
M=4,4,14
1º quartil=4,00
3º quartil=4,86
X=4,26
S=0,62
C.V.=0,15
M=4,27
1º quartil=4,00
3º quartil=4,71
X=4,41
S=0,37
C.V.=0,084
M=4,38
1º quartil=4,03
3º quartil=4,96
2) Quanto às políticas macroeconômicas
X=4,24
S=0,50
C.V.=0,12
M=4,015
1º quartil=4,00
3º quartil=4,925
X=4,10
S=0,57
C.V.=0,14
M=4,00
1º quartil=3,70
3º quartil=4,73
X=4,19
S=0,67
C.V.=0,16
M=4,095
1º quartil=4,00
3º quartil=4,925
X=4,28
S=0,45
C.V.=0,16
M=4,10
1º quartil=4,00
3º quartil=4,87
3) Quanto ao processo de formação
X=4,23
S=0,57
C.V.=0,13
M=4,25
1º quartil=3,79
3º quartil=4,92
X=4,16
S=0,53
C.V.=0,13
M=4,17
1º quartil=3,71
3º quartil=4,79
X=4,10
S=0,69
C.V.=0,17
M=4,05
1º quartil=4,17
3º quartil=4,77
X=4,29
S=0,56
C.V.=0,13
M=4,05
1º quartil=4,00
3º quartil=4,89
4) Quanto aos aspectos antropológicos e sócio-culturais
X=4,40
S=0,44
C.V.=0,10
M=4,50
1 quartil=3,96
3º quartil=5,00
X=4,21
S=0,47
C.V.=0,11
M=4,14
1º quartil=3,78
3º quartil=4,79
X=4,26
S=0,34
C.V.=0,080
M=4,20
1º quartil=4,28
3º quartil=4,57
X=4,47
S=0,43
C.V.=0,096
M=4,05
1º quartil=4,03
3º quartil=5,00
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
As figuras discriminadas a seguir permitem uma melhor visualização das respostas
obtidas dos diversos grupos pesquisados e variáveis utilizadas na pesquisa.
189
Figura 30: Valores das medidas de tendência central e de dispersão do Grupo 1 (professores e pesquisadores)
PROFESSORES E PESQUISADORES
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Ambiente de Negócio Pol. Macro Econômica Processo de Formação Aspec Antropológico e Soc-Cultural
Média Variância Coefeciente de VariaçãoMediana 1º Quartil 3º Quartil
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Figura 31: Valores das medidas de tendência central e de dispersão do Grupo 2 (Técnicos ligados a instituições de apoio)
Técnicos ligados a Instituições de apoio
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Ambiente de Negócio Pol. Macro Econômica Processo de Formação Aspec Antropológico e Soc-Cultural
Média Variância Coefeciente de VariaçãoMediana 1º Quartil 3º Quartil
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
190
Figura 32: Valores das medidas de tendência central e de dispersão do Grupo 3 (empresários)
Empresários participantes de agrupamentos
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Ambiente de Negócio Pol. Macro Econômica Processo de Formação Aspec Antropológico e Soc-Cultural
Média Variância Coefeciente de VariaçãoMediana 1º Quartil 3º Quartil
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Figura 33: Valores das medidas de tendência central e de dispersão do Grupo 4 (representantes de associações de classe)
Pessoas ligadas à Associações e Sindicatos
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Ambiente de Negócio Pol. Macro Econômica Processo de Formação Aspec Antropológico e Soc-Cultural
Média Variância Coefeciente de VariaçãoMediana 1º Quartil 3º Quartil
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
191
Analisando-se os resultados das tabelas e gráficos acima e a continuidade da
aplicação da técnica Delphi se pode inferir que os participantes da pesquisa:
�� mantém a tendência de alta concordância com os Fatores Críticos de Sucesso
(F.C.S.) mencionados, o que mostra a relevância dos fatores e a necessidade de
serem considerados no processo de formação de agrupamentos industriais no
Brasil, isto pode ser evidenciado pela média obtida nos diversos F.C.S. levantados,
correspondente a 4.26, o que significa que os respondentes concordam parcial e
totalmente, o que implica um alto grau de aceitação às afirmações referentes aos
F.C.S. previamente identificados. Apesar de ocorrer uma pequena variação das
médias obtidas no primeiro round na ordem de 0.982, a qual pode ser considerada
pouco significativa e não inviabiliza as respostas anteriores e a tendência de
aceitação dos fatores mencionados. O quadro abaixo mostra o percentual de
respostas referentes à concordância com os fatores:
Quadro 15: Variação percentual quanto ao grau de concordância (total e parcial) aos F.C.S. mencionados nas variáveis da pesquisa
VARIÁVEIS Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4
Ambiente de Negócios na Região 79,43% 77,80% 82,42% 79,76%
Políticas Macroeconômicas 90,20% 92,45% 81,52% 86,13%
Processo de Formação 86,24% 81,27% 91,34% 89,20%
Aspectos Antropológicos e Sócio-culturais 80,52% 76,82% 70,86% 74,65%Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
�� a média dos coeficientes de variação obtido na segunda etapa foi de 0.123, o que
demonstra a tendência de uniformidade foi mantida em relação à etapa anterior da
pesquisa, ocorrendo também uma diminuição na ordem de 0.82 em relação à
média dos coeficientes de variação obtido na primeira etapa da aplicação da
técnica Delphi. Isto revela um aumento na uniformidade das respostas. Cabe
assinalar a existência de uma certa uniformidade nas respostas entre os grupos G1
e G2 e entre os G3 e G4, tomando como referência tanto as medidas de tendência
central, quando as medidas de dispersão.
192
�� o valor das medianas está bem próximo dos valores das médias aritméticas o que
reforça o baixo nível de variação nas respostas obtidas, confirmando os resultados
obtidos no primeiro round.
A partir destes dados pode-se considerar que existe um nível de consenso
confiável nas opiniões quanto aos Fatores Críticos de Sucesso aqui pesquisados,
tomando como referência o afunilamento nas respostas obtidas, considerando a
congruência dos resultados, que é o principal objetivo a ser obtido na aplicação da
técnica Delphi, o qual envolve a articulação de um conjunto de especialistas envolvidos
com o tema pesquisado para se conseguir um nível de consenso razoável, delimitando
certos níveis de confiabilidade.
b) Quanto ao grau de importância atribuída para os fatores críticos de
sucesso identificados e agrupada nas suas respectivas variáveis:
Tomando como referência o Quadro 16, que define quais os fatores críticos de
sucesso e os seus respectivos graus de importância atribuídos na aplicação do primeiro
round da técnica Delphi neste trabalho, os resultados obtidos na segunda rodada
apontam que praticamente não existe diferença em relação às atribuições feitas na
aplicação do instrumento de pesquisa inicial, com exceção dos fatores identificados no
quadro a seguir:
193
Quadro 16: Respostas dos participantes quanto ao grau de importância atribuído a cada um dos F.C.S., tomando como referência os resultados obtidos no segundo round.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESS G 1 G 2 G 3 G 4 1) Quanto ao ambiente de negócios na região 1.1) Competitividade local 1.2) Política de Inovação 1.3) Perfil das empresas locais 1.4) Infra-estrutura física 1.5) Condições para a prática da cooperação e colaboração 1.6) Formas de comunicação 1.7) Participação de outras empresas e instituições de apoio
6o.º 3o.º 2o.º 5o.º 4o.º 7o.º 1o.º
7o.º 2o.º 4o. 5o.º 3o.º 6o. 1o.º
4o.º3o.º 5o.º 6o.
2o.º7o.º1o.º
3o.º4o.º2o.º5o.º3o.º7o.º1o.º
2. Quanto a políticas macroeconômicas 2.1).Estabilidade 2.2) Planejamento e Coordenação das Ações das Instituições de Apoio 2.3) Independência e Autonomia das empresas participantes 2.4) Existência de concorrência saudável 2.5) Mecanismos para fortalecer os relacionamentos e interações 2.6) Participação indireta do poder público 2.7) Políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação tecnológica 2.8) Política de difusão de tecnologias de informação e conhecimento 2.9) Integração das diferentes políticas de apoio 2.10) Interação entre os diversos agentes envolvidos
10o.º
2o.º 7o.º 9o. 6o. 4o. 8o. 5o.º 3o.º 1o.º
7o.º 4o.
10o. 5o. 2o.º 6o.º 6o. 8o. 9o.
º1o.º
9o.º4o.º
10o.º1o.º6o.º2o.º5o.
8o.7o.º
º3o.º
3o.º4o.º7o.9o.
º5o.º10o.º
6o.º8o.2o.º1o.º
3) Quanto ao Processo de Formação 3.1) Foco em setores e atividades com experiências anteriores ou com potencial para a prática da cooperação e colaboração 3.2) Vinculado a uma política de desenvolvimento regional 3.3) Remoção aos obstáculos, restrições e limitações 3.4) Desenho das fronteiras organizacionais 3.5) Familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação 3.6) Relacionamentos voluntários e constantes 3.7) Existência de diversos líderes nos níveis do agrupamento 3.8) Definição de uma arquitetura organizacional 3.9) Estratégias de atuação e políticas mercadológicas 3.10) Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do agrupamento 3.11) Estratégias adequadas para gerenciamento de informações
10o.º 2o.º 9o.º 6o.º 1o.º 8o.º 3o.
5o.º 11o.º
2o. 7o.º
6o. 5o.º 7o.º 9o.º 3o.º 2o.º
º4o.º 5o.º
10o.
1o.º 7o.º
3o.º11o.º
8o.º9o.º1o.º2o.º5o.º 7o.º6o.º
º8o.º 10o.º
9o.º5o.º6o.º 7o.º1o.º
10o.2o.º 3o.º4o.
2o.º 9o.
4) Quanto a Aspectos Antropológicos e Sócio-Culturais 4.1) Nível de atividade comunitária na localidade; 4.2) História comum entre os integrantes 4.3) Políticas que cuidem de aspectos relacionados à socialização e conscientização dos integrantes 4.4) Existência de uma tradição de apoio familiar a novos empresários; 4.5) Difusão de uma cultura relacionada a formas de obtenção da eficiência coletiva 4.6) Clima de confiança e identidade cultural
3º 2º
1º 6º 2º 4º
3º 2º
1º 6º 2º 4º
4º 3º
1º 5º
4º 2º
4º
3º
1º
6º
5º
2ºº
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Em relação ao grau de importância atribuído a cada um dos F.C.S. referenciados
existe um certo grau de similaridade nas respostas, uma síntese dos resultados obtidos a
partir dos dados coletados permite classificar os fatores por ordem de importância em:
194
Quanto ao AMBIENTE DE NEGÓCIOS:
1º) Participação de outras empresas e instituições de apoio;
2º) Política de Inovação;
4º) Condições para a prática da cooperação e colaboração;
3º) Perfil das empresas locais;
5º) Infra-estrutura física;
6º) Competitividade local;
7º) Formas de comunicação. Quanto a POLÍTICAS MACROECONÔMICAS:
1º) Interação entre os diversos agentes envolvidos;
2) Planejamento e Coordenação das Ações das Instituições de Apoio;
3º) Mecanismos para fortalecer os relacionamentos e interações;
4º) Políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação tecnológica;
5º) Participação indireta do poder público;
6º) Política de difusão de tecnologias de informação e conhecimento;
7º) Integração das diversas políticas de apoio;
8) Existência de concorrência saudável;
9) Independência e Autonomia das empresas participantes;
10º) Estabilidade.
Quanto ao PROCESSO DE FORMAÇÃO:
1º) Familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação;
2) Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do
agrupamento;
3º) Existência de diversos líderes nos níveis do agrupamento;
4º) Definição de uma arquitetura organizacional;
5) Relacionamentos voluntários e constantes;
6º) Vinculado a uma política de desenvolvimento regional;
7º) Foco em setores e atividades com experiências anteriores ou com potencial para a
prática da cooperação e colaboração;
195
8º) Remoção aos obstáculos, restrições e limitações;
9º) Desenho das fronteiras organizacionais;
10º) Estratégias de atuação e políticas mercadológicas;
11) Estratégias adequadas para gerenciamento de informações.
Quando a ASPECTOS ANTROPOLÓGICOS E SÓCIOCULTURAIS:
1º) Políticas que cuidem de aspectos relacionados à socialização e conscientização dos
integrantes;
2º) História comum entre os integrantes;
3º) Difusão de uma cultura relacionada a formas de obtenção da eficiência coletiva;
4º) Clima de confiança e identidade cultural;
5º) Nível de atividade comunitária na localidade;
6º) Existência de uma tradição de apoio familiar a novos empresários;
c) Quanto aos comentários, críticas e sugestões formuladas pelos
participantes no instrumento de pesquisa utilizado no segundo round na aplicação
da técnica Delphi.
Quanto ao último item abordado no instrumento de pesquisa utilizado nesta fase
da pesquisa, referente à solicitação de sugestões e comentários aos diversos fatores
mencionados, algumas considerações foram feitas que poderão contribuir para os
ajustes finais necessários para consolidação do grau de importância dos fatores críticos
de sucesso identificados inicialmente, foram elas:
1) quanto as variáveis relacionadas ao ambiente de negócios na localidade:
�� alguns participantes referenciaram que a competitividade das empresas em
determinada localidade pode ser obtida pelas PME´s, quer atuando em rede ou
não, sem que, num primeiro momento utilize tecnologias mais avançadas,
tenham concorrentes locais poderosos e fornecedores agressivos. Eles partem do
princípio que estas condições poderão ser obtidas posteriormente.
196
2) Quanto as variáveis políticas macroeconômicas:
�� que os mecanismos para fortalecer os relacionamento e interações devam ser
institucionais e não organizacionais;
�� que as políticas de apoio devam definidas a partir de uma clara definição dos
interesses, necessidades e objetivos do agrupamento e que, neste caso, a
participação do poder público deva ser mais de indutor e incentivador do
processo.
3) Quanto ao Processo de Formação:
�� destaque para a importância e necessidade de líderes em todos os níveis do
agrupamento para que o agrupamento possa ser consolidado;
�� que o objetivo primordial das empresas a ser alcançada por uma política de
desenvolvimento regional que contemple a formação de redes, clusters,
agrupamentos industriais, consórcio etc. deve ser à busca da maior
competitividade das empresas locais para aumentar o bem-estar da
comunidade local. Neste sentido, deve-se tomar as devidas precauções para
que os beneficiários não sejam outros segmentos de outras regiões.
A partir dos resultados explicitados acima obtidos através das técnicas de pesquisa
explicitadas na metodologia deste trabalho, pode-se deduzir que os fatores críticos de
sucesso foram devidamente validados e precisam ser levados em consideração no
processo de formação, desenvolvimento e manutenção de agrupamentos industriais nos
contextos políticos, econômicos e sociais brasileiro. O quadro a seguir mostra estes
fatores e os seus respectivos níveis de importância.
197
Quadro 17: Consolidação dos fatores críticos de sucesso (F.C.S.) validados e graus de importância atribuídos. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 1) Quanto ao ambiente de negócios na região (1o.) Participação de outras empresas e instituições de apoio (2o.) Política de Inovação (3o.) Condições para a prática da cooperação e colaboração (4o.) Perfil das empresas locais (5o.) Infra-estrutura física (6o.)Competitividade local (7o.)Formas de comunicação 2. Quanto a políticas macroeconômicas (1o.) Interação entre os diversos agentes envolvidos (2o.) Planejamento e Coordenação das Ações das Instituições de Apoio (3o.) Mecanismos para fortalecer os relacionamentos e interações (4o.) Políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação tecnológica (5o.) Participação indireta do poder público (6o.) Política de difusão de tecnologias de informação e conhecimento (7o.) Integração das diferentes políticas de apoio (8º ) Independência e Autonomia das empresas participantes (9o.) Estabilidade (10o.) Existência de concorrência saudável 3) Quanto ao Processo de Formação (1o.) Familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação (2o.) Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do agrupamento (3o.) Existência de diversos líderes nos níveis do agrupamento (4o.) Definição de uma arquitetura organizacional (5o.) Relacionamentos voluntários e constantes (6o.) Vinculado a uma política de desenvolvimento regional (7o.) Foco em setores e atividades com experiências anteriores ou com potencial para a prática da cooperação e colaboração (8o.) Remoção aos obstáculos, restrições e limitações (9o.) Desenho das fronteiras organizacionais (10o.) Estratégias para o fortalecimento do agrupamento (11o.) Estratégias adequadas para gerenciamento de informações 4) Quanto a Aspectos Antropológicos e Sócio-Culturais (1o.) Políticas que cuidem de aspectos relacionados à socialização e conscientização dos integrantes (2o.) História comum entre os integrantes (3o.) Difusão de uma cultura relacionada a formas de obtenção da eficiência coletiva (4o.) Clima de confiança e identidade cultural (5o.) Nível de atividade comunitária na localidade (6o.) Existência de uma tradição de apoio familiar a novos empresários Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
A partir dos resultados obtidos nesta etapa da pesquisa, a qual envolveu a
validação de um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso para o processo de formação
198
de agrupamentos, a etapa seguinte do trabalho foi à aplicação (ou não) destes fatores em
duas experiências de atuação de Pequenas e Médias Empresas (PME’s) brasileiras,
quais sejam, um pólo de móveis em São João do Aruaru no interior do Estado do Ceará
e o pólo de calçados do Vale dos Sinos no Estado do Rio Grande do Sul.
A escolha destas duas experiências ocorreu em função de tais agrupamentos
industriais serem referenciados em bibliografia específica como casos de sucesso e, por
estarem inseridas em contextos políticos, econômicos e sociais bem diferenciados. Os
resultados estão explicitados nos itens posteriores.
199
4.2 Resultados Obtidos com a Aplicação das Demais Técnicas de Pesquisa
Os resultados aqui apresentados são decorrentes da aplicação das demais técnicas
de pesquisa, especificamente: 1) a observação não-participante de duas experiências de
agrupamentos industriais de PME's, objetos de estudo da pesquisa; 2) a análise
documental e, 3) a realização de entrevistas semi-estruturadas com empresários,
gerentes e técnicos ligados diretamente ao conjunto de estratégias e operações das
empresas participantes dos agrupamentos estudados, assim como, com lideranças
ligadas a instituições de apoio a atividade empresarial na região.
4.2.1 O agrupamento industrial de móveis em São João do Aruaru no Estado do
Ceará
O processo convencional de criação, formação, desenvolvimento e manutenção
de agrupamentos industriais de PME's têm como uma das suas principais características
o aspecto de que, suas demandas e atuação são direcionadas para o setor privado da
economia, sobretudo os mercados de exportação. Diferentemente desta condição, existe
no Ceará no nordeste brasileiro um agrupamento industrial, que surgiu inicialmente para
uma demanda direcionada para o setor público da economia. Além disso, o processo foi
concebido e liderado por instituições públicas, oferecendo um amplo apoio técnico e
organizacional e, implementado pôr uma associação de produtores locais, tendo como
principal objetivo à promoção de ações coletivas entre os pequenos empresários do setor
moveleiro da região.
4.2.1.1 Contexto
Antes de qualquer coisa, é necessário salientar que, a atividade empresarial e
industrial ainda é incipiente na região, o que pode ser revelado pelo quadro abaixo,
mostrando a quantidade de empregados nas empresas da localidade:
200
Quadro 18: Quantidade de empresas e empregados existentes na localidade Quantidade de
Empresas na Localidade
(Morada Nova)
Número de Empregados Quantidade de
Empresas no setor
Indústria de
Transformação
Número de Empregados
330
Entre 1 e 4 279
Entre 5 e 9 23
Entre 10 e 19 06
Entre 20 e 29 04
Entre 30 e 49 05
Entre 49 e 50 30
Entre 50 e 99 02
Entre 100 e 999 01
Mais de 1.000 01
47
Entre 1 e 4 40
Entre 5 e 9 07
Fonte: http://www.ibge.gov.br/cidades/ consultado em 02/12/2000
Como se percebe, a economia da região é formada quase que totalmente por
empresas consideradas micro-empresas no que se refere aos critérios para identificar o
tamanho das empresas. No caso das empresas envolvidas direta e indiretamente com
atividades madereiras, todas as empresas podem ser consideradas micro, uma vez que
todas têm no máximo nove empregados.
A economia da região é concentrada em atividades relacionadas à agricultura,
baseada em minifúndios, que utilizam a irrigação como mecanismo para superar as
debilidades geográficas da região inseridas numa região semi-árida, caracterizada pela
baixa incidência pluviométrica e um solo fértil apropriado para as práticas agrícolas. A
agricultura constitui-se na principal atividade geradora de emprego na região, apesar da
baixa produtividade em decorrência de métodos de produção ultrapassados e
equipamentos obsoletos. Os principais produtos agrícolas são as frutas tropicais,
especialmente caju, manga e abacaxi.
Mais recentemente, através do financiamento de projetos de desenvolvimento,
coordenado pelo Governo estadual e contando com recursos do Banco do Nordeste
201
(BnB), foram instaladas agroindustriais, que fazem o processamento das frutas
produzidas na região em sucos e em conserva. Sendo esta a atividade com maior
potencial de crescimento, constituindo-se numa efetiva fonte de geração e emprego e
renda para a região e a maior responsável pelo desenvolvimento local.
4.2.1.2 Histórico
O nascimento do agrupamento ocorre quando, em 1987, o governo do Estado do
Ceará debatia formas de maximizar os efeitos dos gastos com as obras de emergência
nas economias das cidades atingidas pela seca, postas em prática pelas frentes de
trabalho formadas para realizar tais atividades. Uma das idéias debatidas foi à
possibilidade da fabricação local de equipamentos e ferramentas que seriam utilizados
pelos "emergenciados". A idéia era produzir "carros de mão", a partir de um design
concebido por técnicos do governo estadual e, fabricados por pequenas serrarias de São
João do Aruaru, um distrito do município de Morada Nova no Estado do Ceará, os quais
já tinham uma tradição de trabalhos com madeira.
Tal empreendimento resultou uma significativa redução nos gastos, uma vez que,
os preços eram bem inferiores e mais duráveis, em relação aos produtos similares de
ferro e de aço que eram comprados a empresas localizados nas regiões sul e sudeste do
Brasil. Gerando um surto de desenvolvimento na localidade, por envolver atividades
complementares como corte, transporte e beneficiamento da madeira; a abertura de
novas serrarias, fazendo com que houvesse um maior volume de recursos financeiros
circulando e um conseqüente incremento do comércio local.
No entanto, ao término dos trabalhos, as frentes de emergência em meados de
1988, as encomendas por novos produtos cessaram, o que fez com que muitos
trabalhadores contratados pelas serrarias fossem demitidos, com alguns voltando para o
trabalho na lavoura e outros se mantivessem em trabalhos alternativos no distrito e na
sede da cidade e, outros emigrassem para cidades maiores.
202
Depois desse período, uma nova demanda pública surge e as atividades do setor
madereiro da região são retomadas em 1989, quando a prefeitura municipal de
Fortaleza, capital do Estado, precisou reequipar as escolas municipais e dentre outras
necessidades existia a necessidade da compra de carteiras escolares. Como a experiência
de trabalhar com as serrarias de São João do Aruaru tinha deixado boas impressões
entre os técnicos do governo, os moveleiros locais foram lembrados e, a partir dos
desenhos e especificações formulados por técnicos do SEBRAE estadual e de visitas
técnicas realizadas nas instalações das empresas foi fechado um contrato com a
Prefeitura para fornecimento de carteiras escolares. Foi fixado um prazo de entrega e
um adiantamento do pagamento na ordem de 50% e o restante seria pago na entrega dos
produtos, os quais seriam inspecionados, um a um, por técnicos do SEBRAE e da
prefeitura de Fortaleza, para checar às especificações técnicas concebidos no desenho
do produto.
Os produtores tinham agora uma posição atípica, contavam com um grande
volume de encomendas e recursos para aquisição de matéria-prima e insumos para a
produção. Para atender o estabelecido no contrato, os produtores tiveram que se
organizar para compartilhar o volume de produção da encomenda. Neste sentido, eles
formaram uma associação entre 3 produtores, sendo estabelecidas cotas de produção
para cada um deles e o compromisso da entrega no prazo estipulado e em conformidade
com as especificações técnicas definidas no contrato. Em função disso, nenhum deles
poderia falhar, sob pena de prejudicar todo o grupo, comprometendo inclusive o
pagamento restante. Dessa forma, os produtores tiveram que exercer pressão uns sobre
os outros e até mesmo monitorar a produtividade e a qualidade dos produtos e processos
de trabalhos dos demais produtores. A encomenda foi entregue em tempo hábil, apesar
das cotas de um deles ter sido absorvidas pelos outros dois.
O sucesso desta experiência resultou na formulação de novos contratos com outras
prefeituras e com secretarias estaduais do governo para fornecimento não só de carteiras
escolares, mas também de móveis para escritórios. Apesar de ter ocorrido uma
pulverização dos pedidos com outros produtores de vários outros municípios do Estado,
203
esta mudança não afetou a estrutura e funcionamento do agrupamento das serrarias em
São João do Aruaru, uma vez que, elas tinham se especializado na produção de outros
produtos, pousadas e restaurantes, assim como móveis numa linha mais popular.
Como conseqüência disto, gerou-se um forte incremento das atividades ligadas ao
setor moveleiro. Até 1987, havia 4 serrarias com 12 empregados na cidade e que 5 anos
mais tarde, havia 42 serrarias com aproximadamente 1000 pessoas direta ou
indiretamente empregadas na indústria moveleira em uma cidade de 9000 habitantes.
Neste período, foram realizados investimentos na aquisição de novas máquinas e
ferramentas, o que aumentou significativamente a capacidade da produção das
empresas, para atender a diversificação dos clientes. Os produtores tornaram-se mais
independentes das demandas públicas, tendo 70% dos seus produtos sendo
comercializados com o setor privado.
Amorim (1998) ao estudar a forma de atuação das empresas moveleiras em São
João do Aruaru, mostra que ela caracteriza-se pela flexibilidade e especialização e, pode
ser considerada uma rede interempresarial do tipo agrupamento industrial, na qual seus
membros se especializaram e compartilham todas as etapas do processo de produção.
Humphey & Schimitz (1995) mostram que a existência de agrupamento industrial
de pequenas empresas, baseado na cooperação interempresarial pode também ser criada
a partir de um pequeno embrião, no caso do agrupamento aqui estudado, a existência de
serrarias na localidade, pode ser considerada este embrião. Além disso apontam que,
para a ocorrência de uma atuação coletiva entre os diversos agentes da rede, não é
condição indispensável à existência de grandes empresas, enfocando que, as políticas de
apoio às pequenas e médias empresas obtêm melhores resultados quando se considera
uma certa área geográfica e um dado setor econômico e, que esta política deva ser
estendida ao maior número possível de empresas e localidades. Estes aspectos também
puderam ser observados, com exceção, da extensão para outras localidades, uma vez
que o agrupamento pesquisado ficou restrito a região de São João do Aruaru, não se
estendendo para outros municípios e regiões do Estado do Ceará.
204
Em função do aqui descrito sobre a experiência da formação do agrupamento
industrial de São João do Aruaru, pode-se inferir também que, para a promoção do
desenvolvimento de pequenas empresas industriais algumas condições anteriores
fossem observadas, quais sejam:
a) que os pedidos sejam direcionados para um grupo de empresas, condicionadas a
existência de vocação econômica da localidade para aquele tipo de atividade e,
b) a criação de um grupo associativo que possa mediar as condições contratuais
para que pudesse reduzir os custos de transação, monitorar a entrega de bens e
serviços e, que ofereças as devidas condições para cooperação, aprendizagem e
disseminação do conhecimento.
A estrutura das relações entre os produtores e clientes foi estabelecida inicialmente
pré-definida e organizada pela Secretaria da Indústria e Comércio (SIC) do Estado do
Ceará e pelo SEBRAE estadual, a partir de uma política pública direcionada para
fortalecer e apoiar as empresas locais, adotando a estratégia de parceria com o setor
privado, num primeiro momento criando melhores condições de funcionamento e, em
seguida absorvendo parcela significativa dos produtos destas empresas.
Tendler & Amorim (1995) em estudo realizado sobre as empresas locais
apontaram que muitos setores e técnicos do governo eram céticos em relação ao
contrato firmado com estes empresários, principalmente no que refere-se a baixa
qualidade e os altos custos de transação. Esta informação foi confirmada nos contatos
mantidos com alguns empresários, com o atual presidente da associação e, com outros
com outras pessoas ligadas a instituições locais.
Nas etapas anteriores a criação da Associação de produtores, os técnicos do
SIC/SEBRAE enfatizavam nas reuniões que dentre outras coisas a proteção dos
mercados por parte das políticas públicas e a oferta de subsídios encorajavam a
ineficiência e a baixa qualidade da produção e, que os pequenos produtores teriam que
superar o ceticismo de alguns setores do governo e adquirir a confiança dos
205
compradores oferecendo preços menores e qualidade superior em relação aos grandes
fornecedores. Essas reuniões geravam discussões acalouradas entre técnicos e
empresários, tendo os técnicos os convencido da necessidade de mudança de postura
por parte dos empresários.
Tendler & Amorim (1995) afirmam que a pressão sobre os pequenos produtores
da região não poderia gerar competitividade sem que houvesse uma ação coletiva entre
os pequenos empresários, apontando algumas das características desta ação específica,
as quais foram confirmadas nas nossas entrevistas e conversas informais com alguns dos
atores direta e indiretamente envolvidos com o processo, são elas :
�� SIC e SEBRAE fechavam contratos não com os pequenos produtores
individualmente, mas entre associação de produtores, onde não existia esta
associação, estas instituições colaboravam na sua formação e estrutura de
funcionamento;
�� a associação tornava-se responsável pela qualidade e garantias do nível de
produtividade e qualidade dos produtores;
�� a associação coordenava os pequenos produtores, cada um deles era analisado
individualmente no que se refere a sua capacidade de produção e demais condições
de competitividade;
�� o único subsídio oferecido aos produtores era o pagamento da metade do valor total
do contrato, o que permitia incremento de capital. Caso um dos produtores falhasse,
a associação era responsável pela correção dos desvios.
�� com a associação no centro do processo, ocorre redução nos custos de transação,
uma vez que, existe um único ponto de contato entre os produtores. Permitindo que
os membros da associação monitorem mutuamente as suas performances.
�� baixa qualidade, atrasos na entrega ou produtos defeituosos implica penalidades
para todos os produtores.
O agrupamento dos pequenos produtores e sua forma de atuação coletiva
permitiram a criação de um clima de responsabilidade mútua, ao mesmo tempo em que,
criou condições para que eles aprendessem mutuamente, tendo esta aprendizagem sendo
206
estimulada e facilitada pela atuação dos técnicos do SEBRAE. Os membros da
associação costumeiramente reuniam-se entre eles e com o pessoal técnico do SEBRAE
para discutir questões pertinentes a melhoria dos produtos e processos de trabalho
direcionado para a satisfação do cliente.
Atualmente, a associação conta com 42 membros e na sua estrutura organizacional
conta com um comitê permanente para dentre outras atividades:
�� comprar conjuntamente madeira e outros materiais;
�� compartilhamento de maquinário e ferramentas;
�� compartilhamento de informações sobre oportunidades para aquisição de
equipamento e oportunidades de mercado;
�� busca de mecanismos para prevenção de acidentes;
�� pressão junto ao poder público no sentido de fornecer um perito em saúde
ocupacional e por programas para melhoria da força de trabalho, através da oferta
de aulas noturnas para os trabalhadores das serrarias.
Uma das características mais marcantes da Associação dos Produtores é que a
maioria dos seus participantes é proprietário das diversas outras empresas participantes
da cadeia produtiva, incluindo propriedades rurais fornecedoras de matéria-prima até
pequenas empresas responsáveis pela comercialização e transporte da produção até o
consumidor final.
4.2.1.3 A indústria moveleira
A indústria de móveis possui características básicas comuns, são elas:
�� a utilização intensiva de mão-de-obra;
�� predomínio de micro, pequenas e médias empresas;
�� as modificações no seu processo produtivo são feitas de forma incremental e por
etapas, devido ao variado número de operações realizadas
207
�� processo produtivo é caracterizado por grande verticalização, ou seja, vários
processos de produção que elaboram vários produtos em uma mesma unidade
fabril.
Tomando como referência o Censo Industrial do IBGE (Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística), pode-se inferir que a indústria moveleira é muito fragmentada,
podendo ser classificada em: móveis de madeira, móveis de vime e junco e móveis de
metal e de plástico. No caso das indústrias moveleiras aqui estudadas, os móveis de
madeira representam a totalidade da produção das empresas na localidade. Este tipo de
produção pode ser dividido em: móveis de madeira para uso residencial, móvel para
escritório, armários embutidos, componentes para móveis e móveis para rádios e
televisores. De um modo geral, a maioria das atividades realizadas estão relacionadas
aos dois primeiros tipos.
No Brasil, a indústria de móveis se estende por todo o território brasileiro, tendo
suas concentrações principais nas regiões Sul e Sudeste, onde concentra cerca de 70%
do emprego total. No Estado de São Paulo estende-se pela capital e o interior; no Rio
Grande do Sul, se concentra nos pólos industriais de Flores da Cunha e Bentos
Gonçalves e em Santa Catarina, no pólo industrial de São Bento do Sul. Os Estados que
seguem essa seqüência, em ordem de importância são : Paraná, Minas Gerais, Rio de
Janeiro e Pernambuco. Como se vê o Estado do Ceará não tem nenhuma tradição no
setor e seu volume de produção é insignificante em relação aos grandes centros
produtores.
Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1995) ao estudarem o nível de competitividade da
indústria de móveis no Brasil apontam que, a indústria brasileira de móveis está
presente em todo o território nacional, sendo que 90% dos produtores estão
concentrados na Região Sul. A indústria caracteriza-se pela grande fragmentação e pela
presença maciça de estabelecimentos com um pequeno número de empregados, cuja
produção é voltada para os segmentos de mobiliário de marcenaria e da cadeia
produtiva da construção civil. O setor possui cerca de 13.500 empresas, de capital
208
totalmente nacional, distribuídas em 10.000 microempresas (até 15 empregados, por
empresa), 3.000 de pequeno porte e 500 de porte médio, gerando 300.000 empregos
diretos. Ressalta-se que existem, contudo, fortes assimetrias no interior da indústria
moveleira, visto que as pequenas empresas empregam mais trabalhadores, mas agregam
menos valor se comparadas às de maior porte, indicando, portanto níveis de
produtividade inferiores.
4.2.1.4 Percepção dos empresários, membros das associações de classe e lideranças
institucionais da localidade quanto aos fatores críticos de sucesso identificados e
validados nas etapas anteriores da pesquisa.
A partir de um roteiro de entrevista semi-estruturada (vide Anexo 3), elaborada a
partir das versões dos instrumentos de pesquisa utilizados na etapa anterior da pesquisa,
quais sejam, os rounds na aplicação da técnica Delphi; de contatos informais e através
da observação participante pode-se obter os seguintes resultados quanto à percepção dos
Fatores Críticos de Sucesso, objeto da pesquisa. Para a viabilização desta etapa da
pesquisa, os participantes foram categorizados em 2 grupos distintos, conforme quadro
a seguir.
Tabela 3: Classificação e quantidade de participantes na pesquisa Classificação dos participantes Total de Participantes %
1) empresários, gerentes e técnicos ligados diretamente ao conjunto de estratégias e operações das empresas pesquisadas.
18
69,23
2) lideranças e técnicos ligados a instituições de apoio a atividade empresarial na localidade.
08
30,77
Totais 26 100,00
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
209
Os resultados para as 4 variáveis propostas no modelo de classificação dos Fatores Críticos de Sucesso estão discriminadas abaixo:
a) Quanto a variável ambiente de negócios na localidade
1) Quanto às características do setor econômico e possibilidades da criação de
agrupamentos na região
A maioria das pessoas consultadas (70,00%) confirma a não existência de um
clima de identificação e afinidade entre os setores e atividades das empresas localizadas
na região antes da formação do agrupamento (vide quadro abaixo), por outro lado, eles
fizeram questão de mencionar a importância e a participação de técnicos de instituições
de apoio no sentido de criar este clima a partir de: estudos sobre o potencial econômico
da região, especificamente do setor moveleiro, disponibilizando informação e
ressaltando a importância da necessidade da melhoria qualidade dos produtos; no
processo de produção e busca de novos nichos de mercado, aliado a possibilidade de
dividir o processo de produção em etapas.
Tabela 4: Opinião dos respondentes quanto à existência de identificação e afinidade entre os setores e atividades das empresas localizadas na região antes da formação do agrupamento
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR
SIM NÃO SIM NÃO Existência anterior de identificação e afinidade entre os setores e atividades das empresas localizadas na região antes da formação do agrupamento.
20,00% 80,00% 40,00% 60,00%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
As respostas obtidas neste item são confirmadas pelas respostas fornecidas no item
seguinte, no qual era mencionado um conjunto de condições básicas iniciais para o
desenvolvimento de agrupamentos industriais entre PME's. Neste caso, a maioria dos
participantes respondeu que as condições listadas não existiam antes da formação do
agrupamento, ou seja, não existiam as condições básicas prévias para o
210
desenvolvimento de agrupamentos, com exceção para os itens 2 e 6 no grupo 1 e, os
itens 2 e 7 para o grupo 2, conforme quadro abaixo:
Tabela 5: Opinião dos participantes quanto à existência de condições básicas prévias para o desenvolvimento de agrupamentos industriais
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR
SIM NÃO SIM NÃO 1) A existência de concorrência e rivalidade saudável entre as empresas. 38,12% 61,88% 43,36% 56,64%
2) Um clima favorável e estimulante para a prática e manifestação do espírito empreendedor na região. 74,20% 25,80% 52,62% 47,58%
3) Mecanismos organizacionais direcionados para o fortalecimento dos relacionamentos entre os diversos agentes envolvidos.
0,00% 100% 30,84% 69,16%
4) Boa rede de comunicação e intercâmbio entre as cidades onde estão localizadas as empresas participantes.
30,00% 70,00% 46,64% 53,36%
5) Uma cultura empresarial que valorize os laços e relacionamentos sociais cooperativos. 18,63% 81,37% 26,63% 73,37%
6) Uma tradição de apoio familiar aos novos empresários. 56,58% 43,62% 41,34% 58,66%
7) A existência de sistemas institucionais(pública e privada) de apoio às atividades do agrupamento. 32,44% 67,56% 66,21% 33,79%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Convém salientar que as diversas pessoas abordadas confirmaram o
questionamento de que a partir da formação do agrupamento, estas condições passaram
a existir de forma mais explícita, ressaltando a atuação das instituições de apoio neste
sentido.
�� Quanto à competitividade local
A totalidade dos entrevistados de ambos os grupos confirmou que, a
participação da sua empresa no agrupamento tornou-as mais competitivas na medida em
que a empresa melhorou os seus níveis de produtividade e os seus processos de
produção como decorrência da prática da inovação tecnológica e organizacional,
possibilitando a criação e participação de novas empresas no setor.
211
Quando perguntados, se o aumento da competitividade das empresas tinha sido
decorrência da existência de uma política de informação e conhecimento que
possibilitou troca de informações diversas entre as empresas, e entre elas, e com as
instituições regionais de apoio, houve uma unanimidade em confirmar o fato, tendo a
formação da Associação de Produtores de Móveis Locais, contribuído bastante neste
sentido.
�� Quanto às condições para a prática da cooperação e colaboração
A maioria dos participantes (79,87%) não concorda que sempre existiu um clima
favorável para a prática da cooperação entre as empresa que formam o agrupamento.
Quando indagados sobre os fatores que contribuíam para e existência da falta de
confiança, as respostas compreendem aos aspectos abordados na tabela a seguir.
Tabela 6: Fatores e percentual das respostas quanto às causas das dificuldades para a prática da cooperação entre as empresas locais
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR
SIM NÃO SIM NÃO 1) Falta de Confiança 82,34% 17,66% 61,82 38,18%
2) Possibilidade de descumprimento dos parceiros diante de compromissos assumidos 100,00% 0,00% 76,64% 23,36%
3) Falta de hábito de cooperação entre os empresários locais 100,00% 0,00% 100,00% 0,00%
4) Temor e Aversão ao Risco 36,64% 63,36% 66,67% 33,33%
5) Medo da cooperação torná-los mais frágeis perante a concorrência 60,08% 39,92% 42,67% 57,33%
6) Falta de visão estratégica 31,46% 68,54% 66,67% 33,33%
7) Falta de um órgão legal que fosse o gestor dos diversos inter-relacionamentos entre as empresas locais
100,00% 0,00% 100,00% 0,00%
8) Falta de lealdade entre os parceiros 63,41% 36,59% 78,16% 21,84%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
212
Assim como no item anterior, os participantes fizeram referência ao papel das
instituições de apoio local no sentido de convencer os empresários a superarem estas
dificuldades através da explicitação das vantagens e benefícios da prática da
cooperação, e a possibilidade real de pôr em prática estes fatores, através do
fornecimento de condições para acesso e disponibilidade de informações e o apoio e
incentivo para a criação da Associação de Produtores.
�� Infra-estrutura física
A totalidade dos participantes aponta no sentido de que, apesar do apoio do poder
público local e regional, ainda não existem as melhores condições de infra-estrutura,
sobretudo nas áreas de condições: elétricas, hidraúlicas-sanitárias, eco-ambientais e de
transportes. Para os empresários, esta deficiência impossibilita uma maior produtividade
e direcionamentos futuros para as empresas e o setor.
Para suprir estas carências, a Associação dos Produtores têm sistematicamente
solicitado ações do poder público municipal e estadual para suprir estas deficiências.
Neste sentido, os empresários alegam que algumas medidas vem sendo tomadas mas de
forma paliativa e para correção nos serviços prestados pelas empresas públicas.
�� Formas de comunicação
A grande maioria de ambos os grupos pesquisados alegou que nunca houve
formas mais sistemáticas de comunicação entre as empresas locais e entre elas e as
instituições locais e poder público municipal e regional (vide tabela 7).
Eles alegam que as comunicações entre os empresários e ocorre de maneira
informal e num certo clima de desconfiança, sobretudo entre as empresas do mesmo
setor. Quanto às comunicações ocorridas com o poder público foi enfatizado que, na
maioria das vezes estava relacionado a aspectos legais e jurídicos, sobretudo a cobrança
de tributos.
Vale salientar que, nas respostas obtidas quanto a este fator, a totalidade dos
participantes mencionou que com a participação das instituições de apoio, a criação da
213
Associação dos Produtores houve melhorias significativas na quantidade e nas formas
de comunicação entre todo os setores econômicos da região, sobretudo entre as
empresas membros da Associação.
Tabela 7: Grau de concordância/discordância quanto às formas de comunicação
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR
SIM NÃO SIM NÃO 1) Comunicação entre as empresas do setor 24,68% 75,32% 37,82 62,18%
2) Comunicação entre as empresas do setor e as instituições locais e com o poder público. 18,44% 81,56% 42,76% 57,24%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
�� Participação de outras Empresas e Instituições de Apoio
A totalidade das pessoas consultada confirmou a existência de um conjunto de
fatores de apoio às atividades empresariais na região relacionadas principalmente ao
acesso e disponibilidade de informação; capacitação e treinamento para todos os níveis
das empresas do setor moveleiro; melhores condições para a busca e prática de
inovações foram fundamentais para a criação, o desenvolvimento e manutenção das
empresas e do agrupamento como um todo. A maioria dos participantes ressaltou a
atuação da Associação de Produtores criada, como maior responsável pelo
envolvimento de outras instituições com as atividades das empresas pertencentes ao
agrupamento.
�� Quanto ao atual perfil das empresas do setor moveleiro da localidade
Quanto a este item, os resultados apontam que:
��68,47% das pessoas consultadas confirmam ter a devida compreensão e
consciência de que a eficiência coletiva será obtida a partir da existência de uma
adequada divisão de trabalho, da proliferação de parceria e de cooperação efetiva
entre as empresas,
214
��77,10% das pessoas consultadas acreditam que os participantes do agrupamento
são efetivamente comprometidos com os objetivos coletivos do agrupamento.
Alguns mencionaram não acreditam no compromisso e envolvimento de alguns
dos participantes, a alegação é de que, ainda existem empresários céticos em
relação ao agrupamento, mesmo participando de todas as etapas de viabilização de
projetos comuns.
Para alguns dos empresários, são facilmente identificáveis quais os participantes
do agrupamento que ainda têm desconfiança quanto à forma de atuação das empresas,
adotando uma postura de "ver para crer", alegando ainda que, estas pessoas são as mais
resistentes às novas idéias e projetos e fonte de maior conflito entre os participantes.
Tabela 8: Grau de concordância/discordância quanto ao perfil das empresas moveleiras da região
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR
SIM NÃO SIM NÃO 1) Consciência de que a eficiência coletiva será obtida a partir da existência de uma adequada divisão de trabalho, da proliferação de parcerias e de cooperação efetiva entre as empresas
52,63% 47,37% 84,32% 15,68%
2) Comprometimento dos participantes com os objetivos coletivos do agrupamento. 81,76% 18,24% 72,44% 27,56%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
b) Quanto às variáveis políticas macroeconômicas
1) Quanto à estabilidade nas políticas macroeconômicas
A totalidade das pessoas consultadas aponta a necessidade de existência de
estabilidade nas políticas macroeconômicas, especificamente nos aspectos: sistema
tributário, mercado de trabalho, acesso e disponibilização de informações que possibilite
melhores condições para otimizar capacidade e absorção da produção pelo mercado.
215
Existe um consenso entre os pesquisados de que, para o sucesso dos agrupamentos
industriais entre PME's é necessário que existam políticas públicas de apoio específicas,
sendo enfatizado que, apesar das iniciativas de alguns setores e instituições públicas
neste sentido, ainda existe muita coisa a fazer, sendo mencionados os pontos:
1) linhas de crédito para financiamento de novos investimentos, principalmente no
que refere-se as garantias ao crédito, os prazos de pagamento e taxas de juro
praticadas;
2) tratamento igual ao atribuído às grandes empresas no que refere-se a política
tributária, sendo referenciados as isenções e reduções fiscais oferecidas as
grandes empresas e um certo clima de complacência do poder público para com os
"desvios fiscais" praticados pelas grandes empresas
2) Quanto ao planejamento e coordenação das ações das instituições locais de apoio
ao agrupamento
Todos as pessoas consultadas confirmaram a existência de uma efetiva
preocupação, por parte das instituições locais, quanto ao desenvolvimento de programas
para articular o planejamento e coordenação das ações das empresas participantes do
agrupamento, sendo ressaltado aspectos relacionados às novas possibilidades de criação
e/ou adaptação de novas tecnologias; políticas de treinamento e capacitação;
conscientização quanto a: ergonomia, higiene e segurança do trabalho e aspectos
ecológicos e ambientais.
Neste sentido, alguns participantes fizeram referência ao papel da Associação de
Produtores existente, como um elo de ligação entre as instituições de apoio e as
empresas, funcionando ainda como um instrumento para viabilização das decisões
tomadas, através da disponibilização de espaço físico, recursos financeiros e trabalhos
voluntários desempenhados por alguns dos empresários do setor.
216
3) Investimentos públicos de apoio
A grande maioria dos participantes concorda com a afirmação de que, parte dos
investimentos públicos seja destinada a criação de infra-estrutura e na oferta de
melhores condições para atuação das instituições de apoio as atividades empresariais, de
forma a poder atender adequadamente as demandas específicas de cada setor econômico
e, em particular ao agrupamento existente, conforme quadro a seguir.
Nas respostas a este item da pesquisa, boa parte dos respondentes confirma que, a
existência e a forma de atuação das instituições de apoio local foram fundamentais para
a criação, desenvolvimento e continuidade do agrupamento, principalmente quanto ao
apoio na formação da Associação de Produtores.
Tabela 9: Opinião dos participantes quanto aos investimentos públicos de apoio
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR
SIM NÃO SIM NÃO 1) Criação de infraestrutura de suporte as atividades do agrupamento 80,07% 19,93% 69,18% 30,82%
2) Oferta de melhores condições para atuação das instituições de apoio as atividades empresariais na região.
61,76% 38,24% 96,47% 3,53%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
4) Tipo de concorrência atualmente praticada no setor
As respostas obtidas neste item apontam no sentido de que houve uma mudança na
forma de concorrência existente no setor, depois da criação do agrupamento e da
Associação de Produtores. Para eles, anteriormente existia um certo clima de
desconfiança e temor entre as empresas, ocorrida em função de mais e melhores
informações sobre os concorrentes, o que ás vezes levava a práticas não éticas,
reforçando continuamente a desconfiança e a rivalidade entre as empresas. Com a
criação do agrupamento e da Associação, os empresários passaram a esboçar e praticar
217
um certo clima de coletividade, tornando as relações mais freqüentes e amistosas, a
partir da conscientização de que os interesses e objetivos dos empresários do
agrupamento são comuns.
5) Mecanismos para fortalecimento dos relacionamentos e interações
Todos os participantes consultados apontaram a existência de mecanismos
organizacionais que fortalecem os relacionamentos e interações entre os empresários e
entre estes com técnicos ligados a instituições de apoio local, sendo feitas referências a:
��Reuniões periódicas para discutir assuntos de interesse da coletividade;
��Cursos de reciclagem e treinamento;
��Viagens técnicas realizadas conjuntamente para conhecer formas de atuação de
empresas do mesmo e de diferentes setores em outras localidades e regiões;
participação em feiras e contatos com grandes varejistas do setor, etc.
Estes relacionamentos possibilitaram um maior convívio social entre os
empresários, técnicos, envolvendo temas e interesses diferentes das suas atividades
empresariais e de trabalho, sendo estendida para suas famílias.
6) Forma de Participação do Poder Público
Para este fator ocorreu uma certa divisão nas respostas obtidas. Enquanto a
maioria dos empresários concorda com a afirmação de que a participação do poder
público deva ocorrer de forma indireta, atuando mais no sentido de criar as devidas
condições para a geração de maior competitividade para as empresas. Contrariamente, a
maioria dos técnicos e pessoas ligadas as instituições de apoio e órgãos de classe
consultados, acreditam que a participação do poder público, pode ocorrer de forma
direta e controlada pelo governo. Neste sentido, eles fizeram referências, no caso
específico, do agrupamento em discussão, a forte dependência da produção local para
com as demandas públicas e que, o poder público teria sido o maior responsável pela
criação e desenvolvimento do agrupamento (vide quadro abaixo).
218
Tabela 10: Grau de concordância/discordância quanto às formas de comunicação
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR (Formas de participação do poder público)
SIM NÃO SIM NÃO 1) Indireta, direcionada exclusivamente no sentido de oferecer as devidas condições para o alcance da competitividade das empresas locais.
86,14% 13,86% 49,08% 50,92%
2) também de forma Direta, na qual em algumas situações específicas, o poder público possa ser um agente econômico e possa controlar o funcionamento interno do agrupamento.
58,67% 41,33% 92,36% 7,64%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
7) Políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação tecnológica
Todas as pessoas consultadas concordaram com a afirmação de que as
formulações das políticas precisam privilegiar articulações entre setores industriais com
os diversos agentes que possam participar e contribuir, efetivamente para o alcance dos
objetivos coletivos formulados, dando atenção especial para o fortalecimento da
capacitação tecnológica das empresas participantes do agrupamento e das demais
empresas localizadas na região potenciais participantes do agrupamento ou que possam
vir a colaborar em atividades específicas.
8) Políticas de difusão de tecnologias de informação e conhecimento
A maioria dos empresários alegou não conhecer a existência de uma política de
difusão de tecnologias de informação e conhecimento, apesar de estarem satisfeitos com
a oferta de informações disponibilizadas e que, a utilização destas informações, de um
modo geral, têm atendido as suas expectativas e necessidades. Esta opinião foi
confirmada pela maioria dos técnicos das instituições de apoio, os quais afirmaram não
existir uma forma sistematizada para operacionalização desta prática, nem um
documento formal que estabelecesse as diretrizes desta política.
219
A partir das opiniões coletadas, pode-se inferir que, existe uma prática no sentido
da difusão da informação, baseada na identificação individual e/ou coletiva das
necessidades de informação e a partir daí são levantadas propostas para discussão nas
reuniões da Associação dos Produtores. Depois disso são feitas consultas às instituições
de apoio local, para conjuntamente levantarem as causas do problema e possíveis
soluções.
Uma outra forma identificada de viabilização desta política é a que ocorre através
das iniciativas das instituições de apoio, na qual são apresentadas novas informações
referentes à cadeia produtiva do setor e possíveis aplicações para os empresários. A
partir daí, são formados grupos de empresários e técnicos para discutir a possível
aplicação e viabilização das medidas.
9) Integração das diferentes políticas de apoio
Todos os empresários participantes do agrupamento consultados disseram não
conhecer ou não estarem informado sobre a integração de diferentes políticas
(financeira, industrial, serviços, de Ciência e Tecnologia, educacional, etc.) postas em
prática pelo poder público e instituições de apoio local. Por sua vez, os demais
participantes reconhecem a necessidade desta integração e, alegam as políticas de ação
neste sentido, são pontuais e para interesses e necessidades específicas do agrupamento,
além de que, as diversas instâncias do poder públicas, muitas vezes não conhecem a
forma de atuação das empresas do agrupamento e suas diversas e possíveis formas de
participação e contribuição.
c) Quanto a variável processo de formação
1) Quanto às condições básicas iniciais para o processo de formação
A maioria das respostas quanto a este item, aponta que as condições básicas para
dar início ao processo de formação de agrupamentos industrial propostas devam ser
220
necessariamente observadas. Estas condições envolvem determinados fatores referentes
à política macroeconômicas anteriormente questionadas. Neste sentido, as respostas
aqui obtidas confirmam as opiniões emitidas anteriormente, com os seguintes
percentuais de concordância/discordância, explicitadas na Tabela 11, abaixo.
Cabe aqui ressaltar que, (nas respostas obtidas quanto às condições 1 e 5 citadas),
uma boa parte dos empresários entrevistados, preferiu não responder alegando não ter
maiores conhecimentos ou informações para opinar, apesar dos esclarecimentos
formulados pelo pesquisador.
Tabela 11: Opinião dos respondentes quanto à observação de determinadas condições iniciais necessárias para o processo de formação
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR (condições básicas a serem observadas no processo de
formação)
SIM NÃO SIM NÃO
1) realizada a partir de ações planejadas por instituições voltadas para a promoção do desenvolvimento regional.
56,34% 43,66% 100% 0,00%
2) pela identificação de áreas geográficas onde já existem sinais de aglomeração de PME's em torno de um produto
63,30% 36,70% 100% 0,00%
3) pelo estímulo ao surgimento e consolidação de agrupamentos e, pela adoção de uma política adequada de mapeamento da produção a ser observada na localidade ou distribuição dos diversos serviços de apoio as PME's
67,83% 32,17% 100% 0,00%
4) pela orientação dos investimentos públicos (aqueles destinados ao estímulo à produção) para a infra-estrutura, para melhoria na prestação dos serviços públicos, para pesquisas e assistência técnica de forma a atender demandas específicas das PME's
64,08% 35,92% 80,30% 19,70%
5) pelo desenvolvimento de programas voltados para articular o planejamento e coordenação das ações das diversas instituições locais, regionais e nacionais que ofereçam serviços diversos do tipo (desenvolvimento de tecnologia, regulação, treinamento, controle de qualidade, licenciamento, financiamento, segurança do trabalho, controle ambiental, etc.)
58,12% 41,88% 74,60% 25,40%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
221
2) Quanto à participação dos diversos tipos de agentes envolvidos
A totalidade das pessoas consultadas concorda que no processo de criação,
desenvolvimento e manutenção do agrupamento sempre existiu uma efetiva
participação e influência de outros agentes públicos e privados, além dos empresários
do setor moveleiro da região. No entanto, pode-se perceber uma certa contradição nas
respostas, uma vez que, quando mencionados alguns desses agentes e suas respectivas
participações e contribuições, as respostas apontam na direção de pouca ou nenhuma
participação, conforme quadro abaixo:
Quadro 19: Tipos de agentes envolvidos e percepção dos respondentes quanto à
participação desses agentes no agrupamento
Tipos de agentes envolvidos Nível de participação Fornecedores especializados de matéria prima, componentes e insumos para produção, de produtos complementares e, prestadores de serviços em toda cadeia produtiva
Os empresários alegam que apesar dos tipos de agentes poderem ser considerados parceiros no agrupamento, as suas participações ocorrem sempre a partir de iniciativa dos empresários responsáveis pela produção e pertencentes à Associação de Produtores criada. Esta mesma opinião foi confirmada pelos demais participantes envolvidos.
Envolvimento do poder público (municipal, estadual e federal)
Os empresários consultados ressaltam a importância da participação do poder público estadual, fazendo referência as Secretarias de Indústria e Comércio; da Educação e Cultura e do Planejamento e Desenvolvimento do Governo do Ceará e ao SEBRAE-CE. Quanto ao poder público municipal, a maioria das pessoas, de ambos grupos pesquisados, alegou não existir um maior envolvimento, alegando que num primeiro momento, a maioria dos pedidos formulados por eles não era atendida. Só a partir de determinado estágio de desenvolvimento alcançado é que, os pedidos de melhoria na prestação de serviços e na infra-estrutura passaram a ser atendidos.
Participação de instituições públicas e privadas do tipo: �� Universidades; �� Centros de Pesquisa; �� Associações Comerciais e
Industriais; �� Sindicatos de classe e patronal; �� Órgãos de normatização
Quanto à participação dos agentes citados, a grande maioria dos empresários consultados fez referência apenas a participação da Associação Comercial de Morada Nova, o restante opina que não existe nenhum tipo participação. Por sua vez, os demais participantes confirmam um certo nível de participação indireta de pessoas ligadas a Universidades (em especial a Universidade Estadual do Ceará), em atividades relacionadas à consultoria e projetos específicos, com um envolvimento mais direto dos técnicos de instituições de apoio nestes contatos.
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
222
3) Quanto à possibilidade e/ou prática de atividades conjuntas
A partir das respostas obtidas pode-se perceber que apesar da existência do
agrupamento e de práticas de produção compartilhada, a maioria das possibilidades e/ou
práticas de funções administrativas sugeridas, apontam no sentido da não existência ou
ações ainda muito incipientes neste sentido. Pode-se perceber, um certo nível de
discrepância e similaridade nas repostas obtidas quanto às atividades sugeridas na
pesquisa entre os empresários pesquisados e de representantes das instituições de apoio
local, conforme quadros abaixo:
Tabela 12: Grau de concordância quanto a práticas conjuntas de marketing
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
ATIVIDADES
SIM NÃO SIM NÃO 1) Políticas de marketing conjuntas 30,00% 70,00% 90,00% 10,00% 2) Pesquisa de mercado 30,00% 70,00% 100% 0,00% 3) Avaliação de necessidades comuns 80,00% 20,00% 100% 0,00% 4) Criação de marca conjunta 0,00% 100% 0,00% 100% 5) Serviços de exportação 0,00% 100% 0,00% 100% Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Percebe-se um certo nível de diferença nas respostas obtidas quanto às atividades
conjuntas sugeridas: Políticas de marketing conjuntas e Pesquisa de Mercado.
Enquanto a maioria dos empresários consultados aponta que não existe ou desconhece
estas práticas, a maioria dos demais participantes aponta a existência destas práticas. A
nossa inferência é que, para estes tipos de atividades, o envolvimento e participação dos
empresários nelas deveriam ser maior, a percepção é de que, todas as iniciativas e
práticas ocorrem a partir de trabalhos desenvolvidos por pessoas de fora da empresa.
Por outro lado, percebe-se um alto grau de similaridade obtida nas demais
atividades sobretudo na não existência de atividades do tipo: Criação de marca
223
conjunta e Serviços de exportação. Apesar de alguns dos pesquisados afirmarem que,
estas eram intenções futuras do agrupamento.
Tabela 13: Grau de concordância quanto a práticas conjuntas de treinamento
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
ATIVIDADES EMPRESÁRIOS DEMAIS
PARTICIPANTES
SIM NÃO SIM NÃO Reciclagem e Treinamento em habilidades especializados tecnológicas e organizacionais 85,00% 15,00% 100% 0,00%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Pôde-se perceber uma grande preocupação dos diversos agentes envolvidos quanto
à necessidade da capacitação e treinamento. Alguns dos empresários, no entanto,
alegaram que algumas das necessidades de treinamento levantadas pela Associação dos
Produtores não eram levados em consideração pelas instituições de apoio, apesar de
reconhecerem que ocorreram grandes avanços neste sentido. Os demais participantes
alegam que esta sempre foi uma preocupação das suas instituições, tendo os
empresários do setor moveleiro uma certa prioridade nos cursos de reciclagem e
treinamento oferecidos e, que quando estes cursos não eram oferecidos na região, era
vista a possibilidade de alguns dos empresários se deslocarem para centros de
treinamento em outras cidades da região.
Quanto à utilização conjunta de recursos, as diversas atividades citadas neste item,
existe um consenso entre os diversos participantes da pesquisa de que as práticas
sugeridas não são postas em prática pelo conjunto das empresas participantes do
agrupamento, exceto quanto à utilização conjunta de serviços de consultores
especializados. Apesar de que, boa parte dos empresários ressaltarem a possibilidade de
que estas atividades ocorressem numa maior freqüência e intensidade, ao mesmo tempo
em que, fizeram referência ao papel e importância da Associação de Produtores criada
no sentido de viabilizar tais práticas.
224
Tabela 14: Grau de concordância quanto à utilização conjunta de recursos
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
ATIVIDADES
SIM NÃO SIM NÃO 1) Aquisições e Compras conjuntas 0,00% 100% 0,00% 100%
2) Armazenagem e estocagem conjunta 0,00% 100% 0,00% 100%
3) Coordenação e Controle de fornecedores 0,00% 100% 0,00% 100%
4) Compra e/ou compartilhamento de equipamentos especializados 0,00% 100% 0,00% 100%
5) Utilização conjunta de serviços de consultores especializados 100% 0,00% 100% 0,00%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Um outro detalhe importante neste item foi o fato de alguns dos técnicos de
instituições de apoio terem mencionado um certo grau de dificuldade na coordenação e
controle dos fornecedores, dada à rapidez na mudança e troca e que, muitas vezes eles e
alguns dos próprios empresários participantes desconhecessem estas mudanças.
Alegando ainda que, caso este problema não fosse resolvido, poderia comprometer a
continuidade do agrupamento pela possibilidade da geração de um clima de
desconfiança entre os empresários.
Quanto a praticas conjuntas de pesquisa e desenvolvimento (P & D), há um certo
direcionamento comum nas respostas dos empresários e demais participantes no sentido
de que, exceto pelas práticas: Desenvolvimento conjunto de produtos e serviços;
Desenvolvimento conjunto de processos, as demais práticas ou ainda estão em
intenções ou, suas práticas são pouco utilizadas sem que existam encaminhamentos
mais concretos para suas viabilizações ou para aumento nas suas aplicações. Neste
sentido, os diversos participantes reconheceram a importância dessas práticas para a
busca e o alcance de maior competitividade das empresas locais.
Um outro aspecto quanto às práticas sugeridas neste item, foi o fato de que, muitos
dos empresários não responderem ao questionamento por desconhecimento ou por não
225
ter informações suficientes. A confirmação destas respostas pode obtida a partir da
unanimidade nas repostas obtidas junto aos técnicos das instituições apoio, ao
confirmarem a inexistência da maioria das práticas sugeridas.
Tabela 15: Grau de concordância quanto às práticas conjuntas de pesquisa e desenvolvimento
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
ATIVIDADES
SIM NÃO SIM NÃO 1) Desenvolvimento conjunto de produtos/serviços 100% 0,00% 100% 0,00%
2) Desenvolvimento conjunto de processos 100% 0,00% 100% 0,00%
3) Compartilhamento de pesquisa e inovações (*) (**)
4) Transferência e difusão de tecnologias (*) (**)
5) Adoção de Programas conjuntos de qualidade (*) (**)
6) Práticas de Benchmarking (*) (**)
7) Compartilhamento de padrões internos (*) (**)
8) Busca conjunta de certificação de padrões internacionais. (*) (**)
Fonte: Dados da Pesquisa (2001) (*) Não responderam, alegando não ter maiores informações ou conhecimento. (**) Alegação de que, estas práticas ainda não existem entre as empresas participantes.
4) Quanto à familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação
das empresas
Todas as pessoas consultadas confirmaram que sempre existiu uma preocupação
por parte dos responsáveis pela criação e desenvolvimento do agrupamento em
conscientizar os possíveis participantes quanto às vantagens e benefícios decorrentes de
uma nova forma de atuação da empresas baseada na cooperação e compartilhamento nas
diversas fases da cadeia produtiva do setor. Quando mencionado o que foi feito para
viabilizar esta conscientização, foram citados:
226
��reuniões com os empresários para informar sobre a realização de projetos, no qual
era reforçada a necessidade de uma nova forma de atuação;
��realização de palestras com consultores e técnicos ligados ao poder público e
instituições de apoio, no qual eram citadas diversas outras experiências neste
sentido e possibilidades reais de aplicação na região;
��viagens para conhecer outros setores e empresas que já estavam ou tinham
interesse em atuar aplicando as práticas da nova forma de atuação empresarial.
5) Quanto à existência de diversos líderes nos diversos níveis agrupamento
A totalidade das pessoas consultadas concorda que a participação efetiva nas
diversas atividades do agrupamento (formulação de estratégias, mecanismos de
coordenação e controle, treinamento, busca de novos participantes, etc.) de algumas
pessoas foram fundamentais para o processo de criação e consolidação do agrupamento
e, que estas pessoas têm e exercem uma grande influência e representatividade para os
demais agentes envolvidos. As maiores referências citadas como verdadeiras lideranças
dentro e para o agrupamento foram o presidente da Associação dos Produtores e o
representante do SEBRAE no município de Morada Nova - CE, os quais constitui-se
numa referência para todos os demais membros do agrupamento.
6) Quanto ao desenho das fronteiras organizacionais
A maioria das pessoas consultadas (62,68%) concorda que, as diversas formas de
interligações e interações existentes no agrupamento são perceptíveis e que, isto foi de
importância fundamental para o desenvolvimento do agrupamento. Apesar de existir um
certo nível de desalinhamento entre as percepções dos empresários e dos demais
participantes (vide quadro abaixo). Estas respostas foram obtidas depois de ter sido
explicado para eles que, o agrupamento estava inserido num sistema econômico mais
amplo e que precisavam manter relações cada vez mais freqüentes e intensas, sendo
necessário para isso um adequado desenho das fronteiras organizacionais, definindo as
diversas formas de inter-relações e interações entre os diversos participantes (empresas
227
co-participantes, empresas complementares, instituições públicas e privadas de apoio,
etc.).
Tabela 16: Opinião dos participantes quanto ao fator desenho das fronteiras organizacionais
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA FATOR
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
SIM NÃO SIM NÃO As diversas formas de interligações e interações existentes no agrupamento são perceptíveis. 43,72% 56,28% 81,64% 18,36%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
7) Quanto às estratégias mais adequadas para o gerenciamento da informação
Uma ampla maioria (64,10%) dos participantes concorda que uma das principais
características do agrupamento é a existência de informação e conhecimento que circula
eficazmente entre os diversos agentes envolvidos em toda cadeia produtiva do
agrupamento, com utilização mais intensa entre os participantes do processo produtivo
participantes da Associação dos Produtores (vide quadro abaixo). Além disso, quando
mencionadas a existência e forma de uma estratégia adequada para o gerenciamento da
informação, eles concordam que existe uma forma bem definida neste sentido, a qual
ocorre a partir de um levantamento das necessidades e tipos de informações que sejam
de efetiva utilidade para as empresas participantes. Geralmente o processo é iniciado a
partir dos assuntos discutidos e propostas formuladas nas reuniões da Associação e/ou
por iniciativas de técnicos de instituições de apoio, a partir daí, são feitas propostas e/ou
sugestões para se encontrar mecanismos para busca, acesso, disponibilidade e utilização
destas informações.
228
Tabela 17: Opinião dos participantes quanto às estratégias mais adequadas para o gerenciamento da informação
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR
SIM NÃO SIM NÃO Existência de informações e conhecimento que circule de forma efetiva e eficaz entre os diversos agentes envolvidos em toda cadeia produtiva do agrupamento
50,08% 49,92% 78,13% 21,87%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
d) Quanto às variáveis relacionadas a aspectos antropológicos e sócio-culturais
1) Quanto ao nível de atividade comunitária e história comum entre as pessoas e
instituições locais
Pode-se perceber que na localidade onde o agrupamento foi criado existe um
sistema social no qual as relações podem ser consideradas estáveis e amistosas a partir
da existência de um alto nível de identificação étnica, histórica, religiosa, de preferência
política, etc., isto pode ser evidenciado pelos aspectos:
��a grande maioria dos empresários participantes do agrupamento é natural da
região de Morada Nova - CE;
��não existem maiores diferenças entre as empresas participantes em termos de
tamanho, faturamento, recursos utilizados, perfil dos empregados, etc.;
��os valores sociais considerados e praticados pela comunidade são relativamente
parecidos, tendo este aspecto papel relevante para a existência de relações
amigáveis e estáveis entre a população local e as poucas divergências existentes
não têm nenhuma influência para o convívio social entre a população local.
Tudo isto foi confirmado pelas diversas pessoas entrevistadas que, além disso,
reforçaram que estas características da sociedade local foram fundamentais para o
desenvolvimento e consolidação do agrupamento.
229
2) Quanto às políticas relacionadas à socialização e conscientização dos diversos
agentes participantes do agrupamento
A grande maioria dos entrevistados quando mencionado se iniciativas anteriores já
tinham sido tomadas no sentido da adoção de práticas e estratégias empresariais
conjuntas de forma articulada e cooperada entre os empresários locais, discorda ou
disseram desconhecer qualquer iniciativa neste sentido (vide quadro abaixo).
Tabela 18: Opinião dos participantes quanto ás políticas relacionadas à socialização e conscientização dos diversos agentes envolvidos com o agrupamento.
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR
SIM NÃO SIM NÃO Iniciativas anteriores, no sentido da adoção de práticas e estratégias conjuntas de forma articulada e cooperada entre as empresas do setor na localidade
28,67% 71,33% 30,06% 69,94%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Por outro lado, eles concordam que a partir dos interesses do poder público em
incrementar e incentivar a produção e às empresas locais, a partir de demandas de
produção pré-definidas, foi realçada a importância de aspectos relacionados a noções de
compromisso, responsabilidade, participação e consciência coletiva, sendo realçados a
criação da Associação dos Produtores como fundamental para a viabilização destas
medidas.
3) Quanto à difusão de uma cultura relacionada a formas para a obtenção da
eficiência coletiva
A totalidade dos entrevistados concorda que a sustentabildade e solidez do
agrupamento depende fundamentalmente dos níveis e formas de entrosamento, coesão e
cooperação entre os diversos participantes do agrupamento, além da convergência de
interesses e das relações de confiança direcionadas para ação coletiva.
230
4) Quanto às condições antropológicas e sócio-culturais básicas
Partindo do princípio da existência de um ambiente propício para a prática da
cooperação e colaboração entre as empresas participantes do agrupamento e, da
existência de objetivos e propósitos únicos entre as empresas, o poder público e as
instituições de apoio local as atividades empresariais na região. Foi solicitada aos
respondentes que confirmassem (ou não) a existência de um conjunto de condições
básicas iniciais consideradas de extrema importância para o sucesso dos agrupamentos.
A totalidade dos entrevistados confirmou a existência e práticas das condições básicas
citadas, quais sejam:
��indivíduos que comunguem dos mesmos ideais ou de um passado comum
apresentam maiores chances de formar uma comunidade em relação aos que, do
contrário, tem origens e objetivos diferentes na vida.
��uma política de formação de agrupamentos deve, antes de tudo, cuidar dos
aspectos de socialização e consciência de cidadania dos seus membros. Nesse
conceito, incluem-se noções de responsabilidade, compromisso, participação e
consciência coletiva
��deve-se primar por trabalhar o coletivo, estimulando a reunião dos membros,
criando oportunidade para que os mesmos se encontrem e discutam problemas
comuns, para que juntos encontrem e encaminhem as soluções coletivas.
��recomenda-se que as políticas voltadas para a promoção do agrupamento
invistam, preferencialmente, em grupos que já apresentem alguma coesão
O interessante neste ponto foi o fato de uma boa parte dos entrevistados ter
mencionado a existência de uma preocupação constante com as condições básicas
citadas como imprescindíveis para a manutenção das atuais condições do agrupamento,
assim como para a sua continuidade e desenvolvimento.
231
4.2.1.5 Observações e percepções do pesquisador acerca da estrutura e formas de
funcionamento das empresas pertencentes ao agrupamento industrial de móveis
em São João do Aruaru - CE.
1) A pequena e média indústria moveleira possui uma estrutura tipicamente familiar,
na qual os proprietários compartilham os bens da família com os da empresa. Os
administradores dessas empresas normalmente são os proprietários e os demais
membros da família executam atividades de apoio no funcionamento da mesma.
2) As empresas participantes do agrupamento são orientadas para um setor industrial
específico, mas não envolvem todos os processos e serviços para criar a confluência
para um tipo específico de produtos. Esta confluência existe apenas no que se refere
à divisão de parcelas de algumas linhas de produção demandadas;
3) O agrupamento foi criado baseado na proximidade geográfica entre as empresas e as
instituições de locais de apoio às produções e ao desenvolvimento local. No entanto,
os empresários parecem ainda não estarem devidamente esclarecidos acerca do seu
papel e importância para á geração da competitividade local e desenvolvimento
regional, a percepção dos empresários está muito mais direcionada a estratégia de
sobrevivência e desenvolvimento, a partir da maior lucratividade dos seus negócios;
4) A cooperação não pode ser considerada como sendo uma prática constante entre as
empresas dentro da cadeia produtiva. A cooperação é uma prática mais efetivamente
aplicada no que se refere à divisão de lotes de produção, a serem processados de
forma única e obedecendo a padrões pré-definidos. Neste caso, a redução dos custos
transacionais e a obtenção da eficiência coletiva ficam prejudicadas, uma vez que, a
cooperação só ocorre em um nível da cadeia produtiva;
5) Os empresários participantes do agrupamento, de um modo geral, não têm os
atributos necessários para o formato e a atuação em redes, qual seja, um
empresariado dinâmico, inovador, empreendedor, qualificado e devidamente
232
convencido/comprometido com a necessidade da atuação em redes. As principais
qualificações são basicamente a sua grande capacidade de trabalho e seu alto nível de
conhecimento sobre as diversas etapas do processo de produção, o qual permite,
inclusive a criação de inovações do tipo incremental;
6) A força de trabalho, de um modo geral, não é devidamente treinada, capacitada e
com grande capacidade de adaptação, o que pode comprometer a competitividade
dos produtos e das empresas da região, apesar de estarem sendo medidas para
solucionar este problemas;
7) A prática do cooptação, da co-especialização, da aprendizagem e da internalização
dos agentes envolvidos ocorre de forma pontual entre algumas das empresas e
pessoas envolvidas, não se constituindo numa prática comum, condição
imprescindível para o melhor funcionamento das empresas e o alcance da sinergia
entre elas;
8) Existe um clima de confiança e colaboração entre as empresas apenas no que se
refere ao processo de produção e em situações esporádicas de grande volume de
produção demandada. A confiança e colaboração entre os agentes produtivos da
região ocorrem muito mais por relações de amizade, parentesco, do que por uma
estratégia pré-concebida e com objetivos bem definidos e devidamente incorporados;
9) O capital financeiro, regularmente, não se apresenta em grande volume, o que reflete
no pouco investimento em tecnologias e equipamentos sofisticados ou de ponta. Essa
mesma condição pode ser observada também para a Associação de Produtores, os
recursos financeiros para investimentos em tecnologias têm um caráter tipicamente
reativo, na medida que estes recursos são utilizados para solucionar determinados
problemas técnicos comuns aos empresários participantes do agrupamento;
233
10) O principal capital das pequenas e médias indústrias moveleiras é a mão-de-obra,
sendo esta considerada bastante intensiva. Como a mão-de-obra representa o
principal elemento para transformação da matéria-prima em produto acabado, a
pequena e média indústria moveleira absorve elevada quantidade de pessoas da
região na qual está instalada, diminuindo com isso o êxodo e estimulando a
circulação de capital na própria cidade onde a empresa está inserida.
11) O problema mais emergente enfrentado pelos empresários locais refere-se ao
fornecimento da matéria-prima, na medida em que, a exigente legislação fiscal e
ambiental para as pequenas e médias indústrias moveleiras representa forte obstáculo
ao desenvolvimento e ao crescimento destas. Por serem empresas de menor porte, o
poder de barganha junto aos fornecedores apresenta-se limitado. Com isso, as
pequenas e médias indústrias moveleiras estão sujeitas ao elevado valor de matéria-
prima, ao pequeno prazo de pagamento e ao transporte escasso e sem regularidade.
Esses fatos induzem a uma aquisição em maior quantidade para garantir a produção
durante determinado período de tempo e a possibilidade de uma melhor negociação
para compra. Contudo, isso gera uma descapitalização do setor de fabricação da
empresa, pois o capital permanece parado através dos estoques de matéria-prima ou
através da aquisição da mesma por intermediários que eleva demasiadamente o seu
valor de aquisição.
12) A geração de valor da cadeia produtiva das empresas locais ocorre em função de: a)
O contato muito próximo com o mercado consumidor, faz com que as empresas
produzam bens diretamente vinculados aos interesses dos clientes, em grande parte
das vezes diferenciando excessivamente os produtos fabricados em suas linhas de
produção e b) A pouca instrução dos proprietários de pequenas e médias indústrias
moveleiras, comumente, é compensada pela visão de negócio que os mesmos
normalmente possuem e sua elevada capacidade técnica.
234
13) A carência de infra-estrutura educacional adequada e de mão-de-obra qualificada e
devidamente treinada em todas as empresas participantes da cadeia produtiva, o que
contribui para o baixo nível de eficiência dos processos industriais;
14) A falta de apoio e suporte por parte das instituições públicas e privadas as demais
empresas que não participam da Associação dos Produtores, a falta deste apoio não
permite o desenvolvimento tecnológico das demais empresas pertencentes à cadeia
produtiva;
15) A falta da aplicação e/ou desconhecimento de um conjunto de normas técnicas que
permitam o controle da qualidade nos processos de produção e nos produtos gerados.
4.2.1.6 A relação entre a estrutura e forma de funcionamento dos “distritos
industriais”, os tipos de vínculos de cooperação e o agrupamento industrial de São
João do Aruaru - CE.
A partir de uma análise das informações coletadas, utilizando técnicas de pesquisa
específicas, junto aos empresários e pessoas ligadas (direta e indiretamente) com as
atividades do agrupamento, descritas acima. E, considerando o conteúdo referenciado
na fundamentação teórica deste trabalho pode-se considerar que o agrupamento
estudado ainda não pode ser considerado um distrito industrial conforme definido por
Bianchi (1993), Sengenberger & Pyke (1990) e Humphery & Schimitz (1995), os quais
definem em linhas gerais um Distrito industrial como sendo, um sistema produtivo de
pequenas e médias empresas integradas em nível locais e especializadas em fases, as
quais são partes de uma mesma cadeia produtiva, com formas implícitas ou explícitas de
colaboração entre diversos outros agentes econômicos locais, favorecendo a produção
local e a prática da inovação. Os maiores exemplo deste formato e práticas
organizacionais são os distritos industriais italianos e as suas múltiplas formas de
adequação a contextos específicos.
235
Tomando como referência às características destes distritos e comparando com as
informações coletadas no agrupamento pesquisado, percebe-se que, apesar deste
desalinhamento entre as características dos distritos industriais referenciados na
literatura e as características do agrupamento pesquisado, a criação e a efetiva
participação dos empresários na Associação dos Produtores, além do envolvimento
direto das instituições locais de apoio a atividade empresarial na região, podem ser
considerados mecanismos que podem superar todos os problemas aqui identificados e
capazes de gerar sinergia entre todos os agentes envolvidos na busca da competitividade
local e na geração do desenvolvimento regional, a partir da superação das barreiras e
obstáculos e formulação de objetivos comuns, permitindo assim, o alcance da sinergia
entre todos os agentes envolvidos.
Muitas medidas vêm sendo postas em prática conjuntamente entre a Associação
dos Produtores e as instituições locais, com resultados significativos que tenderão a
fortalecer as relações de confiança e a prática da colaboração num contexto de
competição, criando assim as devidas condições para a sobrevivência e
desenvolvimento. Isto possibilitará as condições para o surgimento de um "contrato
social" que incorpore estas práticas as atividades empresariais, assim como entre as
instituições públicas e privadas da região.
Ao se tomar como referência os tipos básicos de vínculos de cooperação entre as
organizações em determinado ambiente a partir da definição da cadeia produtiva de um
segmento econômico em questão propostos por Schmitz (1992) e Nadvi (1997), pode-
se considerar o funcionamento do agrupamento industrial de São João de Aruaru,
preponderantemente baseado na existência de vínculos horizontais.
Neste tipo de vínculo, as relações de cooperação ocorrem entre produtores do
mesmo nível e podem objetos de institucionalização através de associações
empresariais, cujo principal objetivo são: a prática de estratégicas de marketing
conjunta; a aquisição coletiva de insumos; compartilhamento de encomendas volumosas
e/ou divisão de níveis de produção a partir de capacidades produtivas; a utilização
236
comum não só de instalações, máquinas e equipamentos e ferramentas, mas também de
informações sobre o mercado e desenvolvimento conjunto de produtos.
A criação e o funcionamento da Associação dos Produtores na região estão
relacionados à necessidade de se criar mecanismos para gerenciar as diversas formas de
relacionamento entre os produtores, os quais representam possibilidade de conflitos.
Neste sentido, a Associação funciona como um espaço institucional para discussão,
análise e adoção conjunta de medidas para solucionar problemas específicos em áreas
menos expostas a competição como treinamento e disponibilização de infra-estrutura.
4.2.1.7 Sugestões para melhorias na estrutura e funcionamento do agrupamento.
Como medidas para minimizar os problemas enfrentados e criar as devidas
condições para as empresas adquirirem as devidas condições de sobrevivência e
desenvolvimento, sugere-se oferecer apoio ao conjunto das empresas pertencentes à
cadeia produtiva, procurando:
1. superar as suas dificuldades no que refere-se a dotação da infra-estrutura
necessária para o seu melhor funcionamento;
2. ajuda na formulação das estratégias e operacionalização das atividades;
3. identificação das demandas e criação os canais mais adequados para
comercialização da produção, através da estratificação dos mercados;
4. mecanismos para o surgimento e modernização de novas empresas que pudessem
participar do agrupamento;
5. buscar mecanismos para intercâmbios tecnológicos com centros nacionais e
internacionais mais desenvolvidos, objetivando adaptar e/ou tornar acessíveis às
novas tecnologias de processo e nos produtos da indústria moveleira;
6. capacitação e formação de recursos humanos e modernização das relações de
trabalho;
237
7. Criar uma consciência ecológica e ambiental entre os empresários locais,
principalmente no que se refere à conservação e recuperação dos recursos naturais,
no caso específico às matas nativas, antigas fonte de matéria-prima.
Em relação a estas sugestões, é preciso atentar para a necessidade de uma ampla
reestruturação e fortalecimento das instituições públicas e privadas do Estado que atuem
diretamente no sentido da promoção de desenvolvimento regional, baseado no apoio a
atividade empresarial. Cabe aqui, um papel fundamental a ser desempenhado pelas
Universidades e Institutos de Pesquisa regionais, no sentido de fortalecer a pesquisa, o
desenvolvimento e a difusão de tecnologias, viabilizando assim, a elevação dos padrões
de produtividade e à diversificação dos produtos oferecidos.
4.2.2 O Agrupamento industrial de calçados no Vale dos Sinos no Estado do Rio
Grande do Sul
4.2.2.1 Contexto
A produção de calçados no Brasil em escala industrial tem seu início a partir da
segunda metade do século passado, através de uma inovação tecnológica ocorrida em
países europeus e que foi também introduzida por aqui, é quando tem início a utilização
de máquinas de costura no processo de produção. Este setor industrial era favorecido
pela existência de um vasto mercado interno; por uma política protecionista às empresas
brasileiras, que objetivava a substituição das importações; pela oferta abundante do
rebanho bovino e, pela grande quantidade de migrantes que trouxeram conhecimentos
requeridos e necessários para este tipo de indústria. Este período estende-se até os anos
20 e perdura até os anos 60 deste século, neste período ocorre uma certa estagnação
tecnológica, na qual a adoção de novas máquinas e técnicas de administração fica
estacionada. Uma característica marcante deste período é o deslocamento da produção
do Estado do Rio de Janeiro para os Estados de São Paulo e Rio Grande do Sul.
238
Para Vargas et al (1999, p.448) "o nível tecnológico da indústria calçadista no
Brasil era conseqüência de um longo período de estagnação tecnológica que teve seu
início na década de 20. Os produtos fabricados eram modelos que estavam sendo
abandonados pela indústria em nível internacional. O processo de produção apresentava
baixo índice de mecanização e os equipamentos eram desatualizados em relação aos que
estavam sendo utilizados internacionalmente"
No caso específico do Rio Grande do Sul as empresas ligadas ao setor calçadista
concentraram suas instalações nos municípios que compõem o Vale do Rio dos Sinos,
com destaque para as cidades de Novo Hamburgo, São Leopoldo, Sapucaia do Sul,
Sapiranga, Parobé e Taquara. No início dos anos 60, o setor retoma o seu dinamismo em
função da exportação e o estabelecimento de feiras de calçados.
O Agrupamento Industrial de Calçados no Vale dos Sinos no Estado do Rio
Grande do Sul é um exemplo de organização interempresarial que têm crescido muito
rapidamente num espaço de tempo muito curto. Isto fica evidenciado pelo crescimento e
intensidade do volume de exportação (na ordem de 1 bilhão/ano). Embora exista uma
grande quantidade de grandes fabricantes, as Pequenas e Médias Empresas (PME's)
constituem-se num elemento importante do agrupamento. Destacando-se pela presença
de numerosos fornecedores de matéria-prima, insumos e componentes e, principalmente
pelo tipo de relações mantidas com um conjunto de associações e instituições de apoio
locais as atividades das empresas participantes.
No Rio Grande do Sul, as pequenas cidades localizadas na região do Vale dos
Sinos, constituem-se no mais importante centro de exportação brasileiro de sapatos de
couro, a partir da existência de um agrupamento (cluster) industrial de produtores que
envolvem a maioria das empresas que têm atividades relacionadas com a cadeia
produtiva de sapatos.
Esta atividade econômica envolve 1800 empresas e 150000 pessoas com um
faturamento anual de 1 bilhão de dólares. Dada às características do contexto
239
econômico do Brasil no período de crescimento da atividade na região, a qual envolve
anos seguidos de crise e estagnação econômica, a região é uma exceção em termos de
sucesso econômico e crescimento, veja-se os números referentes, por exemplo, ao
crescimento da oferta e acesso ao emprego cresceu 280% nos anos 70 e 80% nos anos
80 e manteve este patamar nos 90, aproximadamente 70% da produção é destinada para
os mercados externos, especialmente Estados Unidos e Europa Ocidental.
O Brasil é o terceiro maior exportador de sapatos de couro do mundo. Sua parcela
de comercialização cresceu de 0,5% em 1970 para 12,3% em 1990. Dados da ABAEX e
do MICT/SECEX/DTIC/Sistema Alice mostram que neste período, o volume de
exportado, que em 1973 era de US$93.473, no ano de1990 aumenta para mais de um
bilhão de dólares de volume exportado, mais especificamente US$1.106.728. O
crescimento anual em volume de exportações durante este período foi de 24,1%, ou
seja, a exportação brasileira neste setor dobrava a cada quatro anos.
No Brasil, a maior performance da indústria de calçados para exportação veio do
Estado do Rio Grande do Sul, o qual, embora seja responsável pôr apenas 30% da
produção brasileira, fabrica em média 80% das exportações brasileiras de sapatos de
couro, vide tabela abaixo:
Tabela 19: Participação na exportação de calçados no Brasil e no RS
Dados sobre exportação de calçados 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Participação de calçados na pauta de
exportação brasileira
3%
3,3%
2,87%
2,61%
2,96%
3,36%
Participação do RS na exportação
pares de calçados no Brasil
85%
85,6%
81,2%
80,4%
83,3%
85,4% Fonte: MICT/SECEX/DTIC/Sistema Alice
Para Nadvi (1995) a principal causa do sucesso do agrupamento tem sido à
associação entre diversos setores da comunidade local e a colaboração
interempresariais. Além disso, Schimitz (1995) coloca três aspectos como sendo
240
fundamentais para o sucesso econômico do agrupamento de calçados do Vale dos Sinos,
quais sejam :
1. os fabricantes têm fornecedores locais de insumos, matéria prima, equipamentos
e produtores de serviços envolvidos efetivamente e conscientes do seu papel no
processo;
2. fortes ligações entre produtores e compradores, contando neste sentido com a
atuação de agentes de exportação e,
3. uma estratégia de intervenção local suportada por instituições de apoio, que
facilitam o funcionamento e criam as devidas condições para agregar valor aos
produtos.
Ruas et al (1994) apontam algumas características para o sucesso dos produtores
de calçados na região do Vale dos Sinos, destacando :
�� a existência de fazendas e estâncias de criação de gado que conta uma
manada de 25 milhões de cabeças de gado que suprem a indústria de
calçados;
�� a maioria dos componentes do produto final(solados, palmilhas, saltos de
sapatos, colas, pregos, tintas, etc.) são produzidos na própria região, cada
um deles com especificações técnicas diferentes. Além disso, a maioria
dos equipamentos que produzem estes componentes é feitos localmente,
o que faz com que, para todo trabalho realizado nos sapatos produzidos,
há um trabalho para a indústria local, gerando assim um surto de
desenvolvimento para outros segmentos industriais da região;
�� a região conta com uma série de serviços especializados, incluindo
desenhistas autônomos, especialista técnicos e administrativos e uma boa
estrutura de serviços;
�� a fluidez da informação através de ampla disponibilidade e acesso a
revistas técnicas especializadas na produção e comercialização de
calçados;
�� a participação, envolvimento e compromisso de uma série de instituições
de apoio local, as quais têm sido importantes para facilitar a capacidade
241
do agrupamento de atuar qualitativamente em termos técnicos e
operacionais, capacitando às empresas a atuarem no mercado de
exportação
Tomando como referência os parâmetros brasileiros para definição do tamanho
das empresas envolvendo dados quantitativos do tipo número de empregados e
faturamento, as empresas centrais do agrupamento podem ser classificadas quanto ao
tamanho, de acordo com o tabela a seguir.
Tabela 20: Classificação das empresas participantes do agrupamento industrial de calçados do Vale dos Sinos quanto ao tamanho
TAMANHO N(população) %
Pequena Empresa 253 55,85
Média Empresa 113 24,94
Grande Empresa 87 19,21
TOTAL 453 100,00
Fonte: SEBRAE/RS e Cadastro FIERGS/CIERGS
Schimitz (1995) aponta que a proporção de pequenas empresas tem decaído desde
1971, apontando que as grandes empresas de hoje foram às pequenas de décadas atrás e
que a causa principal deste crescimento foi a sua participação no agrupamento e suas
ligações anteriores e posteriores.
Atualmente existem distinções entre pequenas e grandes empresas no que se refere
ao mercado de atuação. As pequenas produzem mais para o mercado externo e, as
grandes estão atuando mais no mercado doméstico. Similarmente, as grandes empresas
são mais verticalmente integradas nos seus processos de produção do que as pequenas.
Outrossim, as grandes empresas beneficiam-se mais do que as pequenas das inter-
relações com as instituições locais, apesar destas diferenças, tanto as pequenas como as
grandes empresas empenham-se ativamente e de forma mútua na produção, com todas
elas contribuindo para o dinamismo do agrupamento.
242
4.2.2.2 Histórico
Tomando como referência às informações obtidas junto a empresários
participantes do agrupamento, de presidentes, diretores e técnicos envolvidos das
associações e sindicatos (patronais e de classe) e das instituições de apoio ao
agrupamento através de contatos informais, da análise de documentos e do explicitado
em bibliografia, pôde-se traçar um histórico para o agrupamento calçadista do Vale dos
Sinos. O desenvolvimento do agrupamento pode ser dividida em 3 fases distintas, as
quais influenciaram a trajetória do seu crescimento e a definição da sua atual estrutura
organizacional.
a) A primeira fase compreende o período de 1963 até 1967.
O embrião do agrupamento é criação da FENAC - Feira Nacional de Calçados -
organização direcionada para a comercialização local de sapatos, criada em 1963 pôr
fabricantes de calçados da região em comunhão com autoridades locais. A sua criação
ocorre como decorrência da de um novo regime de acumulação e o crescimento das
necessidades urbanas em todo o país que demandava aumento de escala na produção,
aliada a decisões governamentais direcionadas para a substituição de importações, em
que produtores locais passaram a competir com sapatos produzidos em outras regiões do
Brasil.
Nesta época, as tarifas de exportação eram protegidas, a competição local não
tinha a eficiência como diretriz básica. O diferencial dos produtores era ter uma boa
ligação com fornecedores e suporte para a produção que já era predominante composta
de pequenas empresas. Tudo isto eram fatores-chave, os quais encorajaram novos
contatos com mercados potenciais e fornecedores locais, sendo esta a base para a
criação dos "nós" entre os elementos da cadeia produtiva, ainda no início dos anos 60.
A FENAC adota a estratégia de popularizar e tornar conhecido os produtos das
empresas convidando clientes e consumidores para visitar o local, realizando feiras e
243
financiando visitas de produtores locais aos mercados consumidores da Europa e dos
Estados Unidos para que eles tomassem conhecimento dos mercados de exportação
potenciais. Em 1966, apareceram os primeiros fornecedores de máquinas do exterior e
os primeiros importadores de calçados. Assim, dentro de poucos anos, um agrupamento
de pequenos produtores locais ficou interligado a um grande e distante mercado de
massa.
b) A segunda fase inicia-se em 1969 e estende-se até 1986
Este período inicia-se a partir da criação de uma associação entre os produtores de
calçados da região que tinha como objetivo principal aproveitar uma oportunidade de
exportação para o mercado internacional. A partir daí, a estratégia de alcançar um
mercado de massa foi bem sucedida, uma vez que, durante os anos subseqüentes
ocorrem aumentos significativos do volume de exportação tanto para o exterior quanto
para o mercado doméstico.
Para Vargas (1999) os fatores que impulsionaram o crescimento do setor junto ao
mercado externo neste período não estão relacionados à existência de um melhor nível
tecnológico, mas sim os instrumentos de incentivos fiscais criados pelo governo , como
por exemplo, isenção de IPI(Imposto sobre Produtos Industrializados) e imunidade de
ICM(Imposto sobre Circulação de Mercadorias) - que foram determinantes para
consolidar o setor e aumentar a competitividade no mercado internacional.
O aumento no volume da produção ocorre a partir da adoção do sistema "fordista"
de produção em massa. Neste período o agrupamento cresceu, ao mesmo tempo em que
diminuíram às práticas de cooperação interempresariais e os laços com os compradores
externos e internos se intensificaram. Este modelo de produção só deixou de ser
utilizado com a ocorrência do "choque chinês", no qual os produtos asiáticos
apresentam em sua composição de custo, vantagens significativas no elemento mão-de-
obra e, com isto tornam-se mais competitivos e passam a ocupar nichos de mercado
anteriormente ocupados pelos calçados fabricados no Vale dos Sinos.
244
c) A terceira fase ocorre a partir de 1990 e estende-se até os nossos dias
Este período é caracterizado por dois aspectos básicos, ambos relacionados à
reestruturação da organização da produção, objetivando a busca de maior produtividade,
qualidade e flexibilidade. O primeiro como decorrência da forte concorrência dos
produtos chineses, com preços mais baratos, tendo como vantagem competitiva o
baixo custo. Tais produtos conseguiram tomar parcelas significativas dos mercados de
atuação dos produtos do Vale dos Sinos, o que fez com que os produtores tentassem
diversificar as exportações e tentar penetrar em mercados que exigia alta qualidade do
produto, em particular na Europa Ocidental. O segundo aspecto está relacionada ao
aumento das pressões competitivas, que passaram a exigir maior eficiência na produção,
o que fez com que às empresas passassem a adotar medidas para reorganizarem-se tais
com práticas de dowsiging, programas de qualidade total, just-in-time, etc. O objetivo
era reduzir estoque, atender os pedidos menores e melhorar o controle da qualidade dos
produtos e processos.
Neste sentido, Costa e Flingespan (1997) apontam que a base da competitividade
das exportações brasileiras de calçados reside principalmente na disponibilidade e no
custo de mão-de-obra, ainda que outros fatores tenham auxiliado, tais como os
incentivos fiscais e creditícios concedidos pelo governo no início das exportações.
Fernsterseifer (1995) acrescenta ainda que, as causas geradoras deste quadro são
decorrentes da ausência de maior profissionalismo e pouco conhecimento gerencial e de
mercados a crença do setor de que o bom calçado se faz somente pela qualidade final do
produto, prescindindo da publicidade e do marketing, a pouca exigência do consumidor
brasileiro em relação à qualidade do calçado.
Como decorrência deste novo contexto, as pressões externas induziram os
produtores a buscarem a adoção da estratégia da cooperação interempresariais locais,
com a participação decisiva das associações e instituições de apoio locais. Tal estratégia
245
de colaboração tinha decaído durante os anos de grande exportação ocorrida nos anos
70 e começo dos anos 80.
O histórico do agrupamento foi sendo modificado a partir de mudanças e
demandas do mercado. Para Schimitz (1995) influências externas moveram a
organização da produção de substituição de importações nos anos 60, para a produção
em massa dentro do modelo "fordista" nos anos 70 e, para a mais recente experiência de
produção flexível e especializada, caracterizada pela alta qualidade, custos de
armazenamento baixos, dinâmico sistema de entrega (tanto por parte dos fornecedores,
como para os clientes finais).
O Vale dos Sinos possui algumas vantagens em relação a outras regiões
produtoras : concentra numa área próxima todos os fornecedores de matérias primas,
acessórios e equipamentos necessários à produção. Além disso, dispõe de um grande
conjunto de instituições de apoio e projetos específicos para o setor, destacando-se:
ABICALÇADOS (Associação dos produtores de calçados);
AICSUL (Associação dos donos de curtume);
ASSINTECAL (Associação dos produtores de componentes para o setor calçadista);
ABRAMEQ (Associação dos fornecedores de máquina s para o setor calçadista);
ABAEX (Associação dos agentes de exportação);
ACI (Associação Comercial de Novo Hamburgo).
FENAC - Organização direcionada para a comercialização local de sapatos, criada em
1963 pôr fabricantes de calçados da região em comunhão com autoridades locais;
SENAI - Uma escola de formação de técnicos para calçados. um Sistema de
Informações para a indústria calçadista no Centro Tecnológico do Calçado do SENAI, o
Sistema HIPERINFO que oferece informações técnicas para os problemas do processo
de produção do calçado. Além disso, através das suas escolas vocacionais oferecem
treinamento periódico em:
��fabricação de tanino, substância amorfa, capaz de curtir a pele e transformá-la
em couro(única na sua espécie na América latina);
246
��em química e mecânica(com produtos complementares e projetos em
manufatura de calçados, respectivamente);
CTCCA - Centro de Tecnologia em Couro e Calçados, vinculada a indústria local de
sapatos.
A FEEVALE através da oferta de um curso superior de estilismo e design para
calçados.
Pelas informações obtidos e pelos contatos mantidos, a instituição que mais atende
as necessidades dos produtores, assim como de todas as empresas envolvidas na cadeia
produtiva de calçados na região é o SENAI, através do seu Centro Tecnológico do
Calçado, através de: cursos, serviços, pesquisa aplicada e disponibilização de
informação tecnológica para o setor. Uma explicitação deste apoio pode ser visualizada
na figura abaixo.
247
Figura 34: Participação do Senai-RS como instituição de apoio à cadeia produtiva do agrupamento industrial de calçados do Vale dos Sinos-RS
Fonte: http://www.calcado.senai.br/cadprd.htm
As associações e instituições de apoio, aqui citadas são direcionadas para o
desenvolvimento local, envolvendo interesses públicos e privados. Buscando
permanentemente mecanismos para facilitar a entrada do agrupamento no mercado de
exportação e a melhoria contínua dos produtos e processos. Um exemplo particular
disto, foi o empenho da FENAC e das Associações Comerciais e Industriais em trazer
compradores estrangeiros ao Vale dos Sinos, na tentativa de tornar as manufaturas
locais mais conhecidas no exterior, beneficiando direta e indiretamente todo o conjunto
de empresas envolvidas com as atividades do agrupamento.
248
4.2.2.3 A indústria de calçados no Brasil
A indústria de calçados no Brasil é constituída por aproximadamente 4.000
empresas, na sua maioria de pequeno porte. Dentre os principais pólos de calçados
destacam-se o do Vale dos Sinos no Rio Grande do Sul e o pólo de Franca em São
Paulo. Ultimamente outros pólos começam a aparecer, com destaque para os Estados do
Ceará e Paraíba.
A indústria brasileira de calçados é hoje a terceira maior do mundo superada
apenas pela China e pela Itália. Esta posição proeminente no cenário internacional foi
conquistada a partir do final da década 60 e início dos anos 70, quando a indústria
iniciou o processo de conquista do mercado externo, ocupando um espaço no mercado
em que, os produtores italianos e espanhóis, em crise, não conseguiam atender
plenamente, qual seja, o de preços mais baixos. O setor calçadista brasileiro foi também
um dos primeiros a exportar produtos manufaturados em função do milagre econômico
ocorrido no início dos anos 70.
De um modo geral, a indústria brasileira de calçados caracteriza-se por ser uma
atividade exercida por capital nacional e, a origem da maioria das empresas ocorre a
partir de formas de produções artesanais, iniciadas por empreendedores, cujas
principais características são o domínio das técnicas de produção e uma grande
capacidade de trabalho. As empresas são tipicamente familiares com estruturas
organizacionais pouco complexas, dirigidas por membros da família.
Desde os anos 50, os Estados do Rio Grande do Sul e de São Paulo são os
responsáveis pela maior parcela do volume de produção nacional de calçados, com
linhas de produção bem definidas, respectivamente sapatos femininos e masculinos. No
final dos anos 60, a indústria de calçados passa a atuar mais acentuadamente no
mercado de exportações. Para Vargas (2000), os fatores que mais impulsionaram o
crescimento do setor junto ao mercado externo neste período foram os instrumentos de
incentivo fiscal criados pelo governo, tais como, isenção de IPI e imunidade de ICMS.
249
Em relação ao tamanho da empresa, até o final da década de 60 a indústria era na
sua grande maioria composta por empresas de pequeno porte, com o incremento das
exportações, ocorre um aumento no tamanho médio das empresas, passando o
contingente de empresas de médio e grande a ser mais representativo.
O setor conviveu com uma série de problemas no mercado interno, como
conseqüência de planos econômicos sucessivos e mudanças em políticas cambiais com
efeitos desastrosos para a entrada dos produtos brasileiros no mercado externo. Por
outro lado, o fechamento do mercado brasileiro fazia com que as empresas vendessem
seus produtos confortavelmente no mercado doméstico.
No mercado externo, a crescente concorrência dos países asiáticos, em particular
da China e Taiwan , no segmento de calçados de preço baixo, submeteu as empresas
brasileiras a um desafio em termos de competitividade dos seus produtos, qual seja, da
mesma forma como as exportações brasileiras haviam deslocado as exportações da
Espanha e da Itália, na década de 70, as empresas orientais passaram a ameaçar a
posição da indústria brasileira.
A partir do início da década de 90, a crise do setor veio a deflagrar-se, com a
abertura do mercado interno as importações, particularmente os produtos chineses. As
empresas do setor encontravam-se despreparadas para enfrentarem uma concorrência
que trabalhava com custos inferiores de mão-de-obra e dispunha, além disso, de
tecnologia superior. Além dos problemas internos, as empresas passaram a enfrentar
problemas externos, a partir do momento em que produtos chineses passaram a ocupar
nichos de mercado nos Estados Unidos, no qual os produtos brasileiros,
especificamente, sapatos femininos eram majoritários. Além disso, outros concorrentes
também se fortaleceram e passaram a competir com a indústria brasileira.
Para Carvalho & Moura (2000) as tendências para o futuro do setor envolvem uma
crescente concentração, isto pode ser corroborado pelo fato de que, a partir de 1996, as
250
vinte maiores empresas produziam cerca de 50% dos calçados brasileiros. Esta
tendência cresceu sistematicamente nos anos subseqüentes. Uma outra tendência é a
relocalização das empresas, através da transferência de indústrias para outras regiões do
país, no qual busca-se atrativos como maior proximidade dos mercados norte-americano
e europeu; mão-de-obra mais barata e incentivos fiscais para implantação e
desenvolvimento. Finalmente, as empresas a partir da crise a qual estavam submetidas
passaram a realizar fortes investimentos em tecnologia e desenvolvimento de programas
de qualidade, os quais já começaram a trazer resultados significativos em termos de
competitividade dos produtos.
4.2.2.4 Percepção dos empresários, membros das associações de classe e lideranças
institucionais da localidade quanto aos fatores críticos de sucesso identificados e
validados nas etapas anteriores da pesquisa.
Para a consecução dos objetivos desta etapa da pesquisa foram adotados os
mesmos procedimentos metodológicos adotados no estudo de caso explicitado
anteriormente, qual seja, a partir de um roteiro de entrevista semi-estruturada (vide
Anexo 3), elaborada a partir das versões dos instrumentos de pesquisa utilizados na
etapa anterior da pesquisa, quais sejam, os rounds na aplicação da técnica Delphi; de
contatos informais e através da observação participante pode-se obter os seguintes
resultados quanto à percepção dos Fatores Críticos de Sucesso, objeto da pesquisa.
Neste sentido, os participantes foram categorizados em 2 grupos distintos, conforme
tabela abaixo:
Tabela 21: Classificação e quantidade de participantes na pesquisa: Classificação dos participantes Total de Participantes %
1) empresários, gerentes e técnicos ligados diretamente ao conjunto de estratégias e operações das empresas pesquisadas.
21
61,76
2) lideranças e técnicos ligados a instituições de apoio a atividade empresarial na localidade.
13 38,23
Totais 34 100,00
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
251
a) Quanto a variável ambiente de negócios na localidade
1) Quanto às características do setor econômico e possibilidades da criação de
agrupamentos na região
A grande maioria das pessoas consultadas (92,50%) confirma a existência de um
clima de identificação e afinidade entre os setores e atividades das empresas localizadas
na região antes da formação do agrupamento (vide quadro abaixo). As diversas pessoas
consultadas ressaltaram a potencialidade e vocação econômica da região para o setor de
calçados desde o processo de colonização e que, a partir do início dos anos 60, o setor
adquiriu maior importância, a partir da criação da FENAC e a mudança na forma de
atuação das empresas, que passaram a ter suas estratégias e operações controladas
localmente por um conjunto de instituições de apoio criadas, as quais criaram toda uma
infra-estrutura física e institucional de apoio a produção e à comercialização.
Tabela 22: Opinião dos respondentes quanto à existência de identificação e afinidade entre os setores e atividades das empresas localizadas na região antes da formação do agrupamento
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR
SIM NÃO SIM NÃO Existência anterior de identificação e afinidade entre os setores e atividades das empresas localizadas na região antes da formação do agrupamento.
75,00% 25,00% 100% 0,00%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Quando questionados sobre algumas das condições básicas prévias para o
surgimento do agrupamento (vide tabela abaixo), identificou-se um certo nível de
alinhamento nas respostas fornecidas, (com exceção do item 3) Mecanismos
organizacionais direcionados para o fortalecimento dos relacionamentos entre os
diversos agentes envolvidos. Enquanto os empresários alegam que estes mecanismos
não existem ou são ineficazes, a maioria dos demais participantes alega que estes
mecanismos existem e são postos em prática efetivamente.
252
Tabela 23: Opinião dos participantes quanto à existência condições básicas prévias para o desenvolvimento de agrupamentos industriais
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR
SIM NÃO SIM NÃO 1) A existência de concorrência e rivalidade saudável entre as empresas. 26,58% 73,42% 38,62% 61,38%
2) Um clima favorável e estimulante para a prática e manifestação do espírito empreendedor na região. 68,34% 31,66% 76,37% 23,63%
3) Mecanismos organizacionais direcionados para o fortalecimento dos relacionamentos entre os diversos agentes envolvidos.
14,62% 85,38% 67,43% 32,57%
4) Boa rede de comunicação e intercâmbio entre as cidades onde estão localizadas as empresas participantes.
83,72% 16,28% 76,81% 23,19%
5) Uma cultura empresarial que valorize os laços e relacionamentos sociais cooperativos. 24,41% 75,59% 18,39% 81,61%
6) Uma tradição de apoio familiar aos novos empresários. 63,83% 36,17% 83,68% 16,32%
7) A existência de sistemas institucionais (pública e privada) de apoio às atividades do agrupamento. 92,36% 7,64% 100% 0,00%
Fonte: Dados da Pesquisa(2001)
2) Quanto à competitividade local
A totalidade dos entrevistados de ambos os grupos confirmou que a forma de
atuação das empresas do setor na região permite que as empresas se tornem mais
competitivas, na medida em que, passaram a ser utilizadas novas técnicas
organizacionais como o CCQ, Just-in-time, Kanban, Grupos de trabalho, aliado a
políticas de capacitação e treinamento específicas. Os demais participantes
acrescentaram a este aspecto, o fato de que, as empresas passaram a se preocupar com
questões relacionadas ao design de produtos e processo e as estratégias de marketing.
Os técnicos das instituições de apoio e das associações de classe também fizeram
referência a uma mudança de pensamento e atitudes dos empresários quanto à obtenção
de ganhos de competitividade baseados na redução dos custos de mão-de-obra, apesar
de reconhecerem que esta ainda não é uma prática constante, enfatizando que a parte
mais visível neste processo tem sido a prática da terceirização de partes do processo de
produção para fugir de encargos fiscais e trabalhistas. De fato, pode-se verificar que a
253
grande maioria das empresas pesquisada tem alguma forma de subcontratação, a
maioria delas utilizando mecanismos informais para a contratação de pessoas e outras
empresas.
3) Quanto às condições para a prática da cooperação e colaboração
A maioria dos participantes (73,11%) não concorda que sempre existiu um clima
favorável para a prática da cooperação entre as empresa que formam o agrupamento.
Quando indagados sobre os fatores que contribuíam para e existência da falta de
confiança, as respostas são explicitadas na tabela a seguir:
Tabela 24: Fatores e percentual das respostas quanto às causas das dificuldades para a prática da cooperação entre as empresas locais
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR
SIM NÃO SIM NÃO 1) Falta de Confiança 92,82% 7,18% 64,38 35,62% 2) Possibilidade de descumprimento dos parceiros diante de compromissos assumidos 100% 0,00% 56,82% 43,18%
3) Falta de hábito de cooperação entre os empresários locais 100% 0,00% 100% 0,00%
4) Temor e Aversão ao Risco 33,33% 66,67% 55,46% 44,54% 5) Medo da cooperação torná-los mais frágeis perante a concorrência 42,39% 57,61% 72,72% 27,28%
6) Falta de visão estratégica 46,63% 53,37% 82,14% 17,86% 7) Falta de um órgão legal que fosse o gestor dos diversos inter-relacionamentos entre as empresas locais 100% 0,00% 100% 0,00%
8) Falta de lealdade entre os parceiros 78,16% 21,84% 64,58% 35,42% Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
As diversas pessoas consultadas concordam que a maioria dos fatores
mencionados dificulta a prática da cooperação entre as empresas e instituições na
localidade. No entanto, quando referenciados fatores relacionados a características
pessoais, quais sejam, os itens 4), 5) e 6) os empresários de um modo geral, alegam que
estes aspectos não interferiam nas dificuldades para a prática da cooperação, o que não
foi confirmados pelos demais participantes.
254
Os resultados obtidos neste item confirmam os resultados obtidos em pesquisa
realizada por Vargas & Alievi (2000), a qual aponta que, a existência de uma
considerável infra-estrutura institucional não se constitui numa garantia para a
existência de esquemas efetivos de interação e cooperação entre os diversos atores e os
segmentos presentes no arranjo produtivo.
4) Infra-estrutura física
A totalidade das pessoas consultadas concorda que as empresas do agrupamento
têm condições excelentes quanto à existência de infra-estrutura física (elétricas,
hidraúlicas-sanitárias, eco-ambientais e de transportes) além de uma boa infra-estrutura
voltada para atividades de treinamento e capacitação dos empregados e de práticas de
Pesquisa e Desenvolvimento (P & D). A existência e viabilização destes fatores foram
fruto de uma relação de parceria firmada entre instituições públicas e privada com os
empresários da localidade envolvendo o sistema FIERGS/SENAI, o CTCCA, a
UNISINOS, a FEEVALE dentre outras.
5) Formas de comunicação
A grande maioria de ambos os grupos pesquisados (66,15%) alegou que existem
formas sistemáticas de comunicação entre as empresas locais e entre elas e as
instituições locais e poder público municipal e regional (vide quadro a seguir).
As diversas pessoas consultadas referenciaram a existência de constantes
interações entre as empresas com clientes, fornecedores, concorrentes, centros
tecnológicos, universidades, Associações e Sindicatos e órgãos públicos. O incremento
das diversas formas de comunicação entre os diversos atores foi intensificada no final
da década de 80, em função de um processo de reestruturação produtiva posto em
prática no setor de calçados na região, na qual as empresas procuraram estreitar seus
laços com os diversos atores envolvidos com a sua cadeia produtiva, com o objetivo de
aumentar a eficiência do setor, através de melhorias e mudanças nas suas formas de
gestão e nos seus processos produtivos.
255
Tabela 25: Grau de concordância/discordância quanto às formas de comunicação
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR
SIM NÃO SIM NÃO 1) Comunicação entre as empresas do setor 58,44% 41,56% 74,82 25,18%
2) Comunicação entre as empresas do setor e as instituições locais e com o poder público. 62,44% 37,56% 68,92% 31,08%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Pode-se perceber que ambos os grupos pesquisados concordam que, ela ocorre de
forma indireta, ou seja, não existe a iniciativa dos empresários conversarem sobre
temas, interesses e objetivos comuns, de um modo geral, o processo de comunicação
ocorre através de iniciativas e interferência das instituições públicas e privadas de apoio
à atividade empresarial na região.
6) Participação de outras empresas e instituições de apoio
A totalidade das pessoas consultada reafirmou a existência de diversas organizações
ligadas a coordenação das relações interempresariais. Alguns deles referenciaram a
existência de uma cultura associativa na região, como um aspecto fundamental para a
criação de tantas instituições de suporte a atividade empresarial na região.
7) Quanto ao atual perfil das empresas do setor calçadista da localidade
A maioria das pessoas de ambos os grupos pesquisada tem a devida compreensão
e consciência de que a eficiência coletiva será obtida a partir da existência de uma
adequada divisão de trabalho, da proliferação de parceria e de cooperação efetiva entre
as empresas. No entanto quando questionados sobre a existência de comprometimento
dos participantes com os objetivos coletivos do agrupamento. A maioria dos
empresários concorda que não existe esse comprometimento, corroborando a opinião de
uma parcela significativa dos demais participantes, ou seja, existe um grande percentual
256
de atores envolvidos com o agrupamento que não acredita no compromisso e
envolvimento de alguns dos participantes.
Tabela 26: Grau de concordância/discordância quanto as perfil das empresas do setor
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR
SIM NÃO SIM NÃO 1) Consciência de que a eficiência coletiva será obtida a partir da existência de uma adequada divisão de trabalho, da proliferação de parcerias e de cooperação efetiva entre as empresas
61,57% 38,43% 93,84% 6,16%
2) Comprometimento dos participantes com os objetivos coletivos do agrupamento. 46,86% 53,14% 57,34% 42,66%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Nos depoimentos de alguns empresários, assim como de alguns dos demais
participantes, pode-se identificar questões relacionados a uma cultura “individualista”
de alguns participantes do agrupamento, baseado na regra de cada um por si o que
caracteriza uma concorrência predatória, que a médio e longo prazo podem prejudicar a
competitividade das empresas participantes do agrupamento, como um todo.
b) Quanto às variáveis políticas macroeconômicas
1) Quanto à estabilidade nas políticas macroeconômicas
Todas as pessoas consultadas ressaltaram a necessidade de existência de estabilidade
nas políticas macroeconômicas, especificamente nos aspectos:
��para os empresários a maior preocupação neste sentido se refere a fontes de
financiamento, uma vez que, a maioria dos investimentos realizados utiliza
recursos próprios, tendo as instituições financeiras nacionais e internacionais
(bancos privados, bancos de desenvolvimento, bancos oficiais comerciais)
participação mínima neste sentido. A utilização de capital externo ocorre de forma
257
ocasional e bem específica para os casos de formação de joint-ventures ou outras
formas de parceria com empresas no exterior, para incorporação de inovações e
conquista de novos nichos de mercado.
��as demais participantes acrescentaram as questões macroeconômicas aspectos
relacionados ao sistema tributário e fiscal, maiores possibilidade de acesso e
disponibilização de informações que possibilite melhores para a prática da
inovação tecnológica e organizacional.
2) Quanto ao planejamento e coordenação das ações das instituições locais de apoio
ao agrupamento
Uma análise mais detalhada do agrupamento permite identificar um conjunto de
diversas organizações ligadas a coordenação das diversas formas de relações
interempresariais, com destaque para:
�� ACI - Associação Comercial e Industrial de Novo Hamburgo;
�� ABICALÇADOS – Associação Brasileira de das Indústrias de Calçados;
�� ABAEX – Associação Brasileira dos Exportadores de Calçados e Afins;
�� AICSUL – Associação das Indústrias de Curtumes do Rio Grande do Sul;
�� ASSINTECAL – Associação das Indústrias de Componentes para Calçados;
�� ABTC – Associação Brasileira de Técnicos em Calçados;
�� ABECA – Associação Brasileira dos Estilistas de Calçados e Afins;
�� Sindicato Interestadual da Indústria de Máquinas;
�� Sindicato da Indústria de Artefatos de Borracha do Estado do Rio Grande do
Sul;
�� Sindicato das Indústrias de Artefatos de Couro de São Leopoldo;
�� Sindicato da Indústria de Calçados de Novo Hamburgo.
A existência de tantas organizações não implica em efetivos mecanismos de
planejamento e coordenação das atividades do agrupamento, as organizações de um
modo geral, estão mais preocupadas com os seus interesses e necessidades específicas
do segmento que representa dentro da cadeia produtiva, não tendo a devida percepção
258
das diversas formas de interdependência e inter-relacionamento entre as organizações
envolvidas em todos os níveis da cadeia produtiva. Na verdade, a existência de uma
considerável infra-estrutura institucional não tem se constituído em práticas mais
efetivas de interação e cooperação entre os diversos agentes envolvidos nas atividades
do agrupamento.
Estas informações obtidas parecem corroborar os resultados obtidos com a
aplicação da técnica Delphi em etapa anterior da pesquisa, quando foi atribuído um alto
grau de importância aos fatores relacionados ao processo de formação e no caso
específico: 1) Definição de uma arquitetura organizacional e 2) Existência de um núcleo
que centralize as políticas e estratégias do agrupamento.
No caso do agrupamento estudado, torna-se urgente definir uma arquitetura
organizacional devidamente adequada às características locais, na qual sejam definidos
quais os papéis e atribuições de cada um dos participantes e, como serão firmadas e
mantidas as relações de dependência com os diversos agentes dentro da cadeia
produtiva do agrupamento.
Vale salientar, que esta informação não foi obtida diretamente entre os
entrevistados, a percepção foi gerada a partir da análise documental, da observação não-
participante e da intuição e sensibilidade do pesquisador durante a realização da
pesquisa.
3) Investimentos públicos de apoio
De um modo geral, os participantes concordam com a afirmação de que, parte dos
investimentos públicos seja destinada a criação de infra-estrutura e na oferta de
melhores condições para atuação das instituições de apoio as atividades empresariais, de
forma a poder atender adequadamente as demandas específicas de cada setor econômico
e, em particular ao agrupamento existente, conforme tabela abaixo.
259
Tabela 27: Opinião dos participantes quanto aos investimentos públicos de apoio
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR
SIM NÃO SIM NÃO 1) Criação de infra-estrutura de suporte as atividades do agrupamento 62,13% 37,87% 41,72% 58,28%
2) Oferta de melhores condições para atuação das instituições de apoio as atividades empresariais na região.
54,81% 45,19% 87,44% 12,86%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Pode-se perceber que existe discordância dos demais participantes (pessoas
ligadas às instituições de apoio à atividade empresarial na região e a associações e
sindicatos patronais e de classe envolvidas com a cadeia produtiva) quanto a
investimentos públicos de apoio à criação de infraestrutura de suporte as atividades do
agrupamento. Parte significativa dos entrevistados alegaram que estas condições já
existiam e que agora a preocupação deveria estar relacionada com a otimização dos
processos de utilização das infra-estruturais já existentes.
4) Tipo de concorrência atualmente praticada no setor
As respostas obtidas confirmam os resultados obtidos no item perfil das empresas
do setor calçadista da localidade, no qual alguns dos participantes fizeram referência a
prática de concorrência predatória de alguns empresários, a partir de um clima de
individualismo e desconfiança mútua e que, segundo alguns integrantes das instituições
de apoio local poderiam contaminar os demais empresários e comprometer a
competitividade do setor. Neste sentido, torna-se necessário criar e/ou adequar
mecanismos para se ter relações mais freqüentes e amistosas, a partir da conscientização
de que os interesses e objetivos dos empresários do agrupamento são comuns.
260
5) Mecanismos para fortalecimento dos relacionamentos e interações
O agrupamento industrial conta com uma excelente infra-estrutura de suporte em
todos os níveis da sua cadeia de valor desde os fornecedores de matéria prima até a
comercialização e distribuição dos seus produtos. Em todos os níveis podem ser
observadas atividades relacionadas à pesquisa, desenvolvimento e treinamento de
recursos humanos.
No entanto, pode-se perceber que as formas de relacionamentos e interações entre
os empresários do mesmo nível da cadeia produtiva ainda são muito tímidas, estando
mais relacionada a conversas informais entre os empresários e a participação dos
empresários e seus empregados nas atividades desenvolvidas pelas instituições de apoio
as atividades empresariais tais como SENAI e Associação de Produtores de Calçados.
Mesmo nas reuniões realizadas é percebido um forte clima de formalidade, tendo
estas reuniões um caráter muito mais informativo, não se discutindo questões
relacionadas aos problemas estratégicos e operacionais vividos. Apesar da existência de
uma grande identidade cultural entre os empresários.
Nesta mesma perspectiva é facilmente perceptível, o fato de que existe um maior
nível de interação entre empresas de níveis diferentes da cadeia produtiva. Enquanto,
entre as empresas do mesmo nível estas interações e relacionamentos são ainda muito
tímidos.
No caso específico das instituições de apoio, pode-se perceber que elas, de um
modo geral, têm uma preocupação direcionada aos problemas enfrentados em seu nível
dentro da cadeia de valor, o que redunda esforços duplicados em alguns dos serviços
prestados pelo conjunto destas instituições. Muitas iniciativas no sentido de fortalecer os
relacionamentos e interações têm sido postas em prática por algumas das instituições
locais, tais como:
261
��viagens para participar de feiras de produtos, máquinas e ferramentas no Brasil e
no exterior, as quais têm contado com uma ampla participação dos empresários;
��a Associação Comercial e Industrial de Novo Hamburgo vem realizando reuniões
com os empresários dos diversos níveis da cadeia produtiva para discutirem os
seus problemas específicos e as suas implicações para toda a cadeia produtiva.
Um dos objetivos destas iniciativas é exatamente fortalecer relacionamentos entre
as empresas através de um maior convívio social entre os empresários, técnicos, no
sentido de “quebrar o gelo” e com isso criar as condições para a implementação de
práticas de cooperação, compartilhamento e parceria entre as diversas organizações
envolvidas com as atividades do setor.
6) Formas de participação do poder público
Tabela 28: Grau de concordância/discordância quanto às formas de participação do poder público
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR
SIM NÃO SIM NÃO 1) Indireta, direcionada exclusivamente no sentido de oferecer as devidas condições para o alcance da competitividade das empresas locais.
90,74% 9,26% 54,48% 45,52%
2) também de forma Direta, na qual em algumas situações específicas, o poder público possa ser um agente econômico e possa controlar o funcionamento interno do agrupamento.
32,43% 67,57% 43,86% 56,14%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Quanto a este fator percebe-se que existe uma unanimidade entre os grupos
pesquisados, na medida em que, ambos concordam que a participação do poder público
deva ocorrer de forma indireta, atuando mais no sentido de criar as devidas condições
para a geração de maior competitividade para as empresas. No entanto, o percentual
obtido junto aos demais participantes é pouco significativo. Isto ocorreu porque uma
parcela significativa de técnicos ligados a instituições de apoio, que contam com
262
recursos advindos do poder público, acharem que a participação do poder público
também poderia ocorrer de forma direta.
7) Políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação tecnológica
Todas as pessoas consultadas concordaram com a afirmação de que as
formulações das políticas precisam privilegiar articulações entre setores industriais com
os diversos agentes que possam participar e contribuir, efetivamente para o alcance dos
objetivos coletivos formulados, dando atenção especial para o fortalecimento da
capacitação tecnológica das empresas participantes do agrupamento e das demais
empresas localizadas na região potenciais participantes do agrupamento ou que possam
vir a colaborar em atividades específicas.
8) Políticas de difusão de tecnologias de informação e conhecimento
Os empresários, de um modo geral, alegaram desconhecer a existência de uma
política de difusão e conhecimento, mencionando o fato de que a sua maior fonte de
informações são obtidas junto a outros empresários dos diversos setores econômicos da
localidade e envolvidos direta e indiretamente com as suas atividades, acrescido das
leituras de jornais e revistas de negócios e de variedades. Uma outra fonte mencionada
foi o material bibliográfico (artigos e relatos técnicos de revistas e periódicos, folders,
catálogos, etc) disponibilizado por algumas instituições de apoio. Uma das políticas
mais eficazes postas em prática por algumas dessas instituições têm sido links em seus
sites na internet contando com um amplo material bibliográfico e informativo, os quais
vem sendo amplamente utilizado pelas empresas, dentre eles destacam-se: o site do
Centro Tecnológico do Calçado (SENAI) http://www.calcado.senai.br , da Associação
Comercial, Industrial e de Serviços de Novo Hamburgo http://www.acinh.com.br e o
Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul http://www.fiergs.br
263
9) Integração das diferentes políticas de apoio
Todos os empresários participantes do agrupamento, assim como dos demais
participantes consultados alegaram não conhecer ou não estarem informado sobre a
integração de diferentes políticas (financeira, industrial, serviços, de Ciência e
Tecnologia, educacional, etc.) postas em prática pelo poder público e instituições de
apoio local. Por sua vez, os demais participantes reconhecem a necessidade desta
integração e, alegam as políticas de ação neste sentido, são pontuais e para interesses e
necessidades específicas do agrupamento. Além de que, as diversas instâncias do poder
público e a forma atuação das instituições públicas e privadas de apoio, fazem com que,
muitas vezes umas não conheçam a forma de atuação, serviços e objetivos das outras, o
que dificulta a possibilidade de práticas de cooperação e parcerias entre as empresas, as
instituições e o poder público (municipal, estadual e federal).
c) Quanto a variável processo de formação
1) Quanto às condições básicas iniciais para o processo de formação
A maioria das respostas quanto a este item, aponta que as condições básicas para
dar início ao processo de formação de agrupamentos industriais propostas precisam
existir ou então que sejam criadas as devidas condições para isto.
Neste sentido, as respostas aqui obtidas confirmam as opiniões emitidas
anteriormente quando mencionados as variáveis referentes à política macroeconômica
anteriormente questionada, quanto à existência de condições prévias iniciais, com
exceção dos aspectos:
�� o agrupamento não surgiu a partir de ações planejadas por instituições voltadas
para a promoção do desenvolvimento regional;
�� a não existência de uma política de desenvolvimento direcionada para
articulação, planejamento e coordenação das ações das diversas instituições locais,
264
regionais e nacionais de apoio às atividades do setor e de promoção do
desenvolvimento na região.
Tabela 29: Opinião dos respondentes quanto à observação de determinadas condições iniciais necessárias para o processo de formação
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR
SIM NÃO SIM NÃO
1) realizada a partir de ações planejadas por instituições voltadas para a promoção do desenvolvimento regional.
22,83% 77,17% 48,07% 51,93%
2) pela identificação de áreas geográficas onde já existem sinais de aglomeração de PME's em torno de um produto.
74,65% 25,35% 86,74% 13,26%
3) pelo estímulo ao surgimento e consolidação de agrupamentos e, pela adoção de uma política adequada de mapeamento da produção a ser observada na localidade ou distribuição dos diversos serviços de apoio as PME's
68,16% 31,84% 76,68% 23,32%
4) pela orientação dos investimentos públicos (aqueles destinados ao estímulo à produção) para a infra-estrutura, para melhoria na prestação dos serviços públicos, para pesquisas e assistência técnica de forma a atender demandas específicas das PME's
54,48% 45,52% 65,18% 34,82%
5) pelo desenvolvimento de programas voltados para articular o planejamento e coordenação das ações das diversas instituições locais, regionais e nacionais que ofereçam serviços diversos do tipo (desenvolvimento de tecnologia, regulação, treinamento, controle de qualidade, licenciamento, financiamento, segurança do trabalho, controle ambiental, etc.)
32,16% 67,84% 38,63% 61,37%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Para os demais aspectos há uma maioria percentual para ambos os grupos
pesquisados, ou seja, ambos concordam que estas condições iniciais não existiram no
processo. Tais respostas confirmam alguns outros resultados obtidos para outros fatores
mencionados anteriormente.
265
2) Quanto à participação dos diversos tipos de agentes envolvidos
As respostas obtidas quanto a este item aponta no sentido de que, de um modo
geral, as pessoas consultadas concordam que existe uma efetiva participação dos
diversos agentes envolvidos conforme quadro abaixo. No entanto, quando mencionados
a forma de participação do poder público, a maioria dos empresários alega que não
existe um maior envolvimento do poder público e que as, políticas públicas no que se
refere a aspectos fiscais e trabalhistas, além das constantes mudanças nas taxas de
câmbio, muitas vezes atrapalhavam a consecução dos seus objetivos e que isto poderia
comprometer a competitividade das empresas do setor.
Tabela 30: Tipos de agentes envolvidos e percepção dos respondentes quanto à participação desses agentes no agrupamento
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR
SIM NÃO SIM NÃO
Fornecedores especializados de matéria prima, componentes e insumos para produção, de produtos complementares e, prestadores de serviços em toda cadeia produtiva
92,33% 7,67% 100,00% 0%
Envolvimento do poder público (municipal, estadual e federal) 47,45% 52,55% 56,73% 43,27%
Participação de instituições públicas e privadas do tipo:
��Universidades; ��Centros de Pesquisa; ��Associações Comerciais e Industriais; �� Sindicatos de classe e patronal; ��Órgãos de normatização
72,68% 27,32% 86,42% 13,58%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Um outro aspecto observado foi o alto nível de envolvimento e participação das
instituições públicas e privadas nas atividades das empresas calçadistas, sobretudo em
aspectos referentes à geração de melhorias no produto e nos processos de trabalho das
empresas nos diversos níveis da cadeia produtiva, desde a qualidade da matéria-prima
utilizada e os seus processos de produção até as necessidades dos clientes e
266
consumidores finais. Neste sentido, destacam-se as atividades de alguns centros de
ensino e pesquisa de algumas universidades locais (UNISINOS e FEEVALE) e a
participação do sistema FIERGS/SENAI com as políticas de treinamento e capacitação.
3) Quanto a Possibilidade e/ou Prática de Atividades Conjuntas
A partir das respostas obtidas pode-se perceber que apesar da existência do
agrupamento e de práticas de produção compartilhada, a maioria das possibilidades e/ou
práticas de funções administrativas sugeridas, apontam no sentido da não existência ou
ações ainda muito incipientes neste sentido. Pode-se perceber, um certo nível de
discrepância e similaridade nas repostas obtidas quanto às atividades sugeridas na
pesquisa entre os empresários pesquisados e de representantes das instituições de apoio
local, conforme tabelas a seguir.
Tabela 31: Grau de concordância quanto a práticas conjuntas de marketing
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
ATIVIDADES
SIM NÃO SIM NÃO 1) Políticas de marketing conjuntas 35,00% 65,00% 90,00% 10,00% 2) Pesquisa de mercado 42,50% 57,50% 85,00% 15,00% 3) Avaliação de necessidades comuns 27,45% 72,55% 55,37% 44,63% 4) Criação de marca conjunta 0,00% 100,00% 0,00% 100,00% 5) Serviços de exportação 85,00% 15,00% 92,25% 7,50% Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Existe um alto nível de diferença entre as opiniões emitidas pelos grupos
pesquisados. Enquanto o empresariado, de um modo geral, discorda que existam
políticas de marketing conjuntas, exceto no que se refere aos serviços de exportação, os
demais participantes concordam que a totalidade destas atividades é posta em prática
pelas empresas do setor na região.
267
Tabela 32: Grau de concordância quanto a práticas conjuntas de treinamento
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
ATIVIDADES
SIM NÃO SIM NÃO Reciclagem e Treinamento em habilidades especializadas tecnológicas e organizacionais 100% 0,00% 100% 0,00%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Existe um consenso entre os diversos participantes consultados que, as instituições
públicas e privadas de apoio têm uma efetiva preocupação com a capacitação e
treinamento dos empregados das empresas do setor. Esta informação foi confirmada
pela quantidade de cursos e programas desenvolvidos, tanto no âmbito de atuação das
instituições, quanto na cadeia produtiva, com destaque para o Centro Tecnológico do
Calçado (SENAI) e a sua grande oferta de serviços neste sentido oferecido para todas as
empresas participantes do agrupamento, envolvendo informação tecnológica, assessoria
técnica, educação profissional e pesquisa aplicada.
Tabela 33: Grau de concordância quanto à utilização conjunta de recursos
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
ATIVIDADES
SIM NÃO SIM NÃO 1) Aquisições e Compras conjuntas 20,00% 80,00% 40,00% 60,00% 2) Armazenagem e estocagem conjunta 30,00% 70,00% 20,00% 80,00% 3) Coordenação e Controle de fornecedores 20,00% 80,00% 35,00% 65,00% 4) Compra e/ou compartilhamento de equipamentos especializados 25,00% 75,00% 30,00% 70,00%
5) Utilização conjunta de serviços de consultores especializados 100% 0,00% 100% 0,00%
Fonte: Dados da Pesquisa(2001)
As respostas a este item da pesquisa apontam no sentido de um alto grau de
consenso nas respostas obtidas, qual seja, com exceção, da utilização conjunta de
serviços de consultores especializados, nos demais itens abordados, os respondentes na
sua maioria alegam de que estas atividades não são praticadas. A explicação para este
268
fato se deve ao fato de que, nos últimos anos ocorreu uma significativa diminuição nas
relações de cooperação horizontal entre as empresas da cadeia produtiva. Por outro lado
pôde-se identificar um alto nível de relações de cooperação vertical, envolvendo
fornecedores de insumos e equipamentos, troca de informações e ações conjuntas em
design e estilo a partir da identificação de necessidades e problemas comuns. Este tipo
de relação é mais visível entre as empresas envolvidas com subcontratação, incluindo
também a cessão e/ou empréstimos de máquinas e equipamentos das contratantes para
as empresas subcontratadas.
As respostas aqui, parecem confirmar as respostas obtidas no anterior, na medida
em que, a maioria dos empresários e dos demais participantes concorda que não existem
maiores práticas de cooperação entre as empresas. As respostas positivas, neste sentido,
ocorrem entre as empresas de níveis diferentes da cadeia produtiva. Uma observação
curiosa nas opiniões obtidas neste item se referem à dicotomia nas respostas entre os
grupos pesquisados, quanto aos itens 1), 2) e 3), na qual, os empresários são unânimes
em afirmar que iniciativas de P & D não existem e, contrariamente parte significativa
dos demais participantes alegam que estas práticas existem. Na verdade, a confrontação
com as demais técnicas de pesquisa utilizadas apontam que as respostas dos empresários
são mais condizentes com a realidade e que, as respostas dos demais participantes é
decorrência de várias iniciativas postas em prática pelas instituições envolvidas.
269
Tabela 34: Grau de concordância quanto às práticas conjuntas de pesquisa e desenvolvimento
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
ATIVIDADES
SIM NÃO SIM NÃO 1) Desenvolvimento conjunto de produtos/serviços 0,00% 100% 35,45% 64,55%
2) Desenvolvimento conjunto de processos 0,00% 100% 42,67% 57,33%
3) Compartilhamento de pesquisa e inovações 0,00% 100% 54,34% 45,66%
4) Transferência e difusão de tecnologias 64,00 36,00% 78,12 21,88%
5) Adoção de Programas conjuntos de qualidade 10,09% 89,91% 43,73% 56,27%
6) Práticas de Benchmarking 67,89% 32,11% 70,06% 29,94%
7) Compartilhamento de padrões internos 43,21% 56,79% 32,44% 67,56%
8) Busca conjunta de certificação de padrões internacionais. 0,00% 100% 0,00% 100%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
As respostas afirmativas dos empresários ocorreram em função, muito mais das
estratégias de cooperação existentes entre as empresas dentro da cadeia vertical. Na
cadeia horizontal estas práticas são inexistentes. Uma resposta que aponta o alto grau de
individualismo e desconfiança entre as empresas na região é o consenso obtido das
respostas quanto ao item: busca conjunta de certificações de padrões internacionais.
Algumas das pessoas entrevistadas alegaram a importância desta medida, assim como
alguns empresários mencionaram que estavam analisando a possibilidade de viabilizar
esta medida.
4) Quanto à familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação
das empresas
A totalidade das pessoas pesquisadas respondeu afirmativamente quanto à
existência de uma efetiva preocupação de algumas pessoas chaves ligadas a atividades
empresariais do setor de calçados da região (composta essencialmente pelos próprios
270
empresários do setor). Os entrevistados alegaram que, no início, as pessoas envolvidas
não tinham conhecimento sobre a importância e necessidade desta nova forma de
atuação e que estas iniciativas ocorreram para atender demandas específicas do mercado
e alcançar novos nichos. A conscientização só passou a ocorrer a partir do final dos anos
60, neste momento, pessoas ligadas a instituições de apoio a atividade empresarial na
região passaram a realizar atividades direcionadas para conscientização dos empresários
quanto às vantagens e benefícios decorrentes de uma nova forma de atuação da
empresas baseada na cooperação e compartilhamento nas diversas fases da cadeia
produtiva do setor. Algumas das medidas confirmadas como praticadas foram
mencionados tais como:
�� reuniões com os empresários para informar sobre a realização de projetos, no qual
era reforçada a necessidade de uma nova forma de atuação:
�� realização de palestras com consultores e técnicos ligados ao poder público e
instituições de apoio, no qual eram citadas diversas outras experiências neste sentido
e possibilidades reais de aplicação na região;
�� viagens para conhecer outros setores e empresas que já estavam ou tinham interesse
em atuar aplicando as práticas da nova forma de atuação empresarial.
5) Quanto à existência de diversos líderes nos diversos níveis agrupamento
Todas as pessoas consultadas mencionaram a importância de algumas pessoas no
processo de modificação na forma de atuação das empresas, principalmente quanto à
conscientização da vocação e potencialidade econômica da região e a possibilidade de
conquistar novos nichos de mercado, desde que algumas mudanças ocorressem. As
atividades dessas pessoas se envolviam desde a criação de instituições de apoio ao setor,
a realização de viagens técnicas e comerciais e a promoção de feiras nacionais e
internacionais realizadas na região com o objetivo de tornar o setor e os produtos mais
conhecidos, até ajuda na formulação de estratégias, na definição mecanismos de
coordenação e controle, políticas de treinamento e busca de novos participantes.
271
Algumas respostas apontam no sentido de que, algumas das principais atividades
desenvolvidas por diversas lideranças empresariais e institucionais passaram a ser
desempenhadas por técnicos de instituições públicas e privadas e que alguns destes
técnicos passaram a exercer eficazmente o papel de liderança para todo o segmento
econômico.
6) Quanto ao desenho das fronteiras organizacionais
A maioria das pessoas consultadas (72,04%) alegou conhecer devidamente as
diversas formas de inter-relações e interações entre os diversos participantes (empresas
co-participantes, empresas complementares, instituições públicas e privadas de apoio,
etc.). No entanto, uma parcela significativa dos empresários e técnicos de instituições de
apoio enfatizou que não existe formalmente uma arquitetura organizacional para o
agrupamento e que boa parte das iniciativas e ações de alguns empresários e instituições
não alcancem o retorno devido, em função desta carência e que isto pode comprometer
o futuro das empresas do setor na localidade.
Tabela 35: Opinião dos participantes quanto ao Fator Desenho das Fronteiras Organizacionais
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR
SIM NÃO SIM NÃO As diversas formas de interligações e interações existentes no agrupamento são perceptíveis. 59,68% 40,32% 88,36% 11,64%
Fonte: Dados da Pesquisa(2001)
7) Quanto às estratégias mais adequadas para o gerenciamento da informação
As respostas obtidas quanto a este item mostram que existe um alto grau de
concordância (86,34%) quanto ao fato de que, existe uma grande quantidade de
informação e conhecimento que circula eficazmente entre os diversos agentes
envolvidos em toda cadeia produtiva do agrupamento. No entanto, percebe-se que existe
272
pouca ou nenhuma troca de informações entre as empresas no mesmo nível da cadeia
produtiva, com exceção para as empresas que subcontratam partes do processo
produtivo junto à micro empresas da região, na qual existe uma forte relação de troca de
informações relacionadas ao processo de produção, sobretudo a níveis de qualidade e
para utilização de máquinas e equipamentos emprestados.
Uma questão interessante neste sentido é a inexistência de uma política única para
o gerenciamento da informação necessária para as empresas do setor. As informações
são disponibilizadas de forma diferenciada pelas várias instituições de apoio ao setor
econômico, o que leva muitas vezes a disponibilização de informações redundantes e
esforços duplicados neste sentido. Além disso, cada uma das instituições foca
informações nos aspectos relacionados a sua área de atuação, isto faz com que os
empresários não conheçam devidamente informações que poderiam circular para todas
as empresas da cadeia produtiva.
Tabela 36: Grau de concordância quanto às estratégias mais adequadas para o gerenciamento da informação
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR
SIM NÃO SIM NÃO Existência de informações e conhecimento que circule de forma efetiva e eficaz entre os diversos agentes envolvidos em toda cadeia produtiva do agrupamento
74,67% 25,33% 98,02% 1,98%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Alguns técnicos ligados a instituições de apoio ressaltarem a importância da
criação de um órgão ou setor que se responsabilizasse pela captação, acesso e oferta das
informações necessárias ao setor, mas que as iniciativas neste sentido não lograram
êxito por razões diversas tais como rateio dos custos e a quem deveria estar subordinado
e quais as responsabilidades por esta atividade.
273
d) Quanto às variáveis relacionadas a aspectos antropológicos e sócio-culturais
1) Quanto ao nível de atividade comunitária e história comum entre as pessoas e
instituições locais
Quanto a este aspecto pôde-se identificar que existe um alto nível de identificação
étnica, histórica e religiosa, além da existência de valores associativos e comunitários.
No entanto percebe-se que estas características não garantem a prática da cooperação,
do compartilhamento, da ajuda mútua entre as empresas. Este tipo de prática ocorre
muito mais em função de estratégias para sobrevivência e desenvolvimento empresarial,
e ocorre geralmente num certo clima de desconfiança e medos dos “parceiros”, cabendo
as instituições de apoio ao setor na localidade à responsabilidade de regular os conflitos
de interesses existentes entre as pessoas e empresas envolvidas com o setor.
Algumas das pessoas entrevistadas fizeram referência a pouca eficácia das
estratégias adotadas pelas instituições de apoio quanto à regulação dos conflitos e que
na maioria das vezes, eles não são resolvidos e se tornavam latentes, levando a acentuar
e dar continuidade a um clima de desconfiança e medo entre os empresários do setor.
2) Quanto às políticas relacionadas à socialização e conscientização dos diversos
agentes participantes do agrupamento
A grande maioria dos entrevistados (71,11%) quando mencionado se iniciativas
anteriores já tinham sido tomadas no sentido da adoção de práticas e estratégias
empresariais conjuntas de forma articulada e cooperada entre os empresários locais,
concorda que, elas sempre existiram e continua sendo uma prática constante das
instituições públicas e privadas ligadas ao setor. No entanto, algumas pessoas
consultadas demonstraram um certo nível de ceticismo entre as pessoas envolvidas,
principalmente entre os empresários.
274
Tabela 37: Opinião dos participantes quanto ás políticas relacionadas à socialização e conscientização dos diversos agentes envolvidos com o agrupamento.
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR
SIM NÃO SIM NÃO
Iniciativas anteriores, no sentido da adoção de práticas e estratégias conjuntas de forma articulada e cooperada entre as empresas do setor na localidade
62,28% 37,72% 79,94% 20,06%
Fonte: Dados da Pesquisa(2001)
3) Quanto à difusão de uma cultura relacionada a formas para a obtenção da
eficiência coletiva
Neste aspecto observa-se uma certa dissonância nas opiniões emitidas, enquanto a
maioria dos técnicos das instituições de apoio local aponta que a sustentabildade e
solidez do agrupamento depende fundamentalmente dos níveis e formas de
entrosamento, coesão e cooperação entre os diversos participantes do agrupamento,
além da convergência de interesses e das relações de confiança direcionadas para ação
coletiva. Os empresários e algumas das principais lideranças institucionais da região
acreditam que esta sustentabilidade e solidez ocorrem muito mais em função da
capacidade das empresas se adaptarem ou se anteciparem às demandas e mudanças
mercadológicas.
Tabela 38: Opinião dos respondentes quanto aos mecanismos para obtenção da eficiência coletiva
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES
FATOR
SIM NÃO SIM NÃO 1) a sustentabildade e solidez do agrupamento depende fundamentalmente dos níveis e formas de entrosamento, coesão e cooperação entre os diversos participantes do agrupamento.
28,63% 71,37% 74,48% 25,52%
2) a sustentabildade e solidez do agrupamento depende fundamentalmente da capacidade das empresas se adaptarem ou se anteciparem às demandas e mudanças mercadológicas.
90,74% 9,26% 38,41% 61,59%
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
275
4) Quanto às Condições Antropológicas e Sócio-culturais Básicas
Partindo do princípio da existência de um ambiente propício para a prática da
cooperação e colaboração entre as empresas participantes do agrupamento e, da
existência de objetivos e propósitos únicos entre as empresas, o poder público e as
instituições de apoio local as atividades empresariais na região. Foi solicitada aos
respondentes que confirmassem (ou não) a existência de um conjunto de condições
básicas iniciais consideradas de extrema importância para o sucesso dos agrupamentos.
A totalidade dos entrevistados confirmou a existência e práticas das condições básicas
citadas, quais sejam:
��indivíduos que comunguem dos mesmos ideais ou de um passado comum
apresentam maiores chances de formar uma comunidade em relação aos que, do
contrário, tem origens e objetivos diferentes na vida;
��uma política de formação de agrupamentos deve, antes de tudo, cuidar dos
aspectos de socialização e consciência de cidadania dos seus membros. Nesse
conceito, incluem-se noções de responsabilidade, compromisso, participação e
consciência coletiva;
��deve-se primar por trabalhar o coletivo, estimulando a reunião dos membros,
criando oportunidade para que os mesmos se encontrem e discutam problemas
comuns, para que juntos encontrem e encaminhem as soluções coletivas;
��recomenda-se que as políticas voltadas para a promoção do agrupamento
invistam, preferencialmente, em grupos que já apresentem alguma coesão;
4.3.2.5 Um quadro geral sobre o agrupamento de calçados do Vale dos Sinos
Nos contatos mantidos com alguns empresários da região, com técnicos de
instituições de apoio e com representantes de órgãos de classe, parece existir um certo
consenso de que a causa principal do sucesso do agrupamento tem sido o apoio, a forma
de atuação e a participação das instituições públicas e privadas de apoio as empresas e
276
ao setor como um todo e a capacidades das empresas e empresários da região a se
adaptarem ou se anteciparem às demandas e mudanças ocorridas no mercado.
Boa parte das pessoas entrevistadas fez referência a crise ocorrida no setor a partir
de meados dos anos 80 com a entrada de produtos asiáticos ocorreu em função do
aumento dos conflitos entre os diversos agentes envolvidos no setor, sobretudo entre as
empresas e as instituições de apoio local. Enquanto os empresários preocupavam-se
com a otimização do processo de produção, os técnicos das instituições locais
preocupavam-se com a necessidade de inovação tecnológica no setor e a capacitação
dos seus recursos humanos. O aumento dos conflitos externos ocasionou uma
diminuição do grau de coesão externa e interna, afetando também às relações
interempresariais.
De fato, a percepção obtida aponta no sentido de que, as relações interempresariais
não são focadas no fortalecimento das estratégias de competição, nem na busca de
maior competitividade através da prática da inovação. O maior interesse das empresas é
à busca da minimização dos custos de produção, ou seja, produzir com preços baixos.
É facilmente perceptível que, as relações de cooperação entre os empresários
ocorre num clima de desconfiança, mesmo em atividades que envolvam troca de
informações não necessariamente ligada aos seus processos de produção e know-how
próprio. Uma das poucas formas de cooperação entre as empresas identifica é a
existência de uma relativa facilidade de empréstimo de equipamentos entre os
empresários.
A maioria das empresas pesquisadas busca a melhoria da qualidade dos seus
produtos através da implantação de processos mais flexíveis ao longo da linha de
produção. Neste sentido destaca-se a prática disseminada da subcontratação. As
empresas subcontratadas são, na sua grande maioria, de micro porte e de natureza
familiar, desenvolvendo atividades tipicamente manuais nas suas próprias residências.
As principais razões apontadas para a utilização da subcontratação alegada pelos
277
empresários são; redução do uso de máquinas e ferramentas, diminuição no tamanho
das instalações físicas, maior capacidade para o alcance da eficiência coletiva das
empresas subcontratatadas e maior facilidade de mudanças no processo de produção
como decorrência da flutuação da demanda e a necessidade de maior diferenciação dos
produtos demandados. Algumas das pessoas contatadas fizeram referência também a
redução nos encargos trabalhistas e reavaliação dos custos da mão-de-obra como sendo
um fator fundamental para a prática da subcontratação na região.
A conseqüência direta do aumento dos conflitos entre agentes envolvidos e a
diminuição das poucas formas de cooperação interempresarias no início dos anos 90, foi
o estabelecimento de um a grave crise no setor calçadista gaúcho, tendo a China se
tornado o maior exportador de sapatos para os Estados Unidos, que era o maior mercado
para os produtos brasileiros. Muitas empresas de pequeno e médio porte faliram,
gerando milhares de profissionais desempregadas e tendo sérias implicações no
contexto político, econômico e social na região. No caso da maioria das grandes
empresas, boa parte migrou para o Nordeste brasileiro, em busca de maiores incentivos
e a existência de mão-de-obra mais barata.
Para técnicos ligados a Fundação de Economia e Estatística Siegfried Emanuel
Henser, ligada a Secretária de Planejamento do Estado do RS, a concorrência agressiva
dos produtos chineses, principalmente nos EUA, fez o produto brasileiro sair do
segmento popular e entrar em uma faixa intermediária. Mas, com a transferência de
empresas gaúchas para o Nordeste, devido aos benefícios fiscais recebidos e a mão-de-
obra barata, o Brasil poderá a voltar a exportar sapato popular. Entretanto, essa
migração de investimentos de empresas exportadoras calçadista gaúchas, apesar de
alguma delas manterem suas unidades no Estado, poderá comprometer a expansão das
exportações e o nível de emprego no setor de calçados, artefatos e suas partes no RS, já
se observando um acréscimo no nível de desemprego mesmo na indústria do Vale dos
Sinos.
278
Para tentar resolver este problema, o BNDES tem sistematicamente criado
programas de financiamento para esse setor, tendo liberado desde 1997, algo em torno
de R$450 milhões ao setor coureiro-calçadista nacional para a compra de máquinas e
equipamentos, sendo que mais da metade destes recursos foram disponibilizados para o
setor calçadista do RS Guimarães (2000).
Em resumo, as principais características do setor calçadista no Vale dos Sinos do
RS, são basicamente:
�� o Vale dos Sinos distingue-se de outras regiões produtoras de sapatos no Brasil
pela existência de uma mão-de-obra com antiga tradição de conhecimento e
qualificação no processo de produção, pela grande quantidade de fornecedores
locais, qualidade da matéria-prima, utilização de máquinas que atendem as
necessidades dos fabricantes, existência de empresas especializadas na produção
de componentes para sapatos, assim como a presença de especialistas técnicos e
administrativos e de serviços de informação à indústria;
��o setor é composto por subgrupos de empresas diversas, envolvendo: tipo de
calçado (masculino, feminino, infantil e sob encomenda); tipo de material
utilizado (couro, plástico, tecido, etc.); padrão de qualidade (baixa, intermediária,
alta); mercados de atuação prioritários (nacional e internacional); política de
preços, etc. Dentro de cada um desses subgrupos a competição é bastante
acentuada, com cada um destes subgrupos apresentando particularidades
tecnológicas específicas. O maior destaque no Vale dos Sinos é a produção de
calçados de couro feminino com alto padrão de qualidade direcionada para
demandas internacionais.
��o fato de produzir preferencialmente para o mercado externo forçou as empresas
calçadistas do Vale a buscarem uma atualização tecnológica a fim de cumprirem
as normas estabelecidas pelos exportadores e favoreceu a instalação na região dos
fornecedores para a indústria;
��o Vale dos Sinos produz sapatos de couro para mercados internacionais altamente
exigentes e competitivos, apesar de também ter participação no mercado
doméstico. A ênfase é constantemente colocada em altos padrões de qualidade e
279
em projetos integrados com as mudanças nas tendências da moda. Estas mudanças
levam a formas de atuação distintas das empresas participantes, são elas:
exportações orientadas e, relativamente integradas de empresas grandes e,
pequenas e médias empresas fornecendo para o mercado local e participando de
redes de subcontratação;
��o Vale dos Sinos destaca-se como grande exportador e em função disto está numa
posição de vulnerabilidade, pois, está sujeito à concorrência internacional de
países que apresentam melhores condições de competitividade atualmente como a
China. Buscando enfrentar esta concorrência busca formas de flexibilizar a
produção, seja adotando inovações tecnológicas, dificultadas pela escassez de
capital, seja adotando inovações organizacionais e buscando flexibilizar em
qualquer dos casos a produção de modo a reduzir custos e melhorar a qualidade do
produto;
��as operações do seu processo de fabricação são simples e independentes uma das
outras, as quais podem ser realizadas pontualmente e não requer dos seus
operadores maior qualificação. As inovações tecnológicas ocorridas no processo
produtivo têm ocorrido de forma lenta e incremental e, mais direcionadas à
mecanização e automação de operações anteriormente realizadas de forma
manual.
��as tecnologias da maioria das máquinas e equipamentos podem ser consideradas
relativamente simples;
��o temor da concorrência faz com que as empresas procurem especializar-se em
sapatos de mais alta qualidade o que implica, também, em trabalhadores mais
qualificados, mas os esforços em treinamento só são desenvolvidos por algumas
empresas.
��a forma de treinamento colocada em prática pelas empresas isoladamente pode ser
considerada assistemática e informal, sendo mais intenso para o setor de produção,
sobretudo para a costura, e escasso para o pessoal administrativo. Contrariamente,
as políticas de treinamento utilizadas pelas instituições de apoio local são mais
sistematizadas e em conformidade com os problemas, necessidades e interesses
identificadas previamente;
280
��os empresários pesquisados acham que do ponto de vista da atualização
tecnológica as máquinas e equipamentos utilizados atendem as suas necessidades.
Poucos reclamam da defasagem tecnológica e do preço que seria superior aos
oferecidos pelos maiores produtores do setor, como a Alemanha e a Itália.
��percebe-se a existência de uma acentuada competição entre as empresas
pertencentes ao mesmo nível da cadeia produtiva na localidade, o que de alguma
forma limita a cooperação formal entre elas, o exemplo mais visível desta prática é
o empréstimo de máquinas e o compartilhamento de informações.
��as empresas sofrem uma influência direta dos agentes de exportação, os quais têm
uma participação direta na definição dos tipos de sapatos que serão produzidos;
que material deverá ser utilizado, assim como definição dos preços a serem
adotados. Isto ocorre em função do seu nível de conhecimento das demandas e
necessidades do consumidor-alvo, quais sejam, os Estados Unidos e a Europa.
Estes agentes de exportação desempenham uma função crucial como
intermediários entre os produtores, a moda e os clientes varejistas. Os diversos
contatos mantidos proporcionam a estes agentes um aprendizado e conhecimento
que os condicionam a serem geradores de novas idéias para os demais elementos
do agrupamento;
��a busca da competitividade ocorre a partir de uma busca incessante na redução de
custos no processo produtivo, na abundância de matéria-prima disponível e mão-
de-obra barato, quando comparadas com os países desenvolvidos;
��as empresas calçadistas da região, mesmo pertencendo a um setor considerado
tradicional buscam a atualização tecnológico-organizacional de uma forma lenta
e/ou desorganizada, estando ainda longe de uma automatização pelas condições
específicas da economia do setor que ainda conta com uma mão-de-obra
extremamente barata. No entanto, constatamos que em algumas empresas,
consideradas "de ponta" têm se esforçado na busca da atualização tecnológica e/ou
organizacional para enfrentarem a concorrência;
��pode-se perceber que, mesmo entre as empresas de pequeno e médio porte, a
partir da crise vivida no início dos anos 90, as empresas passaram a ter uma maior
preocupação com atividades relacionadas ao design e a distribuição e
281
comercialização da produção, em detrimento ao processo de produção em si, até
então alvo de maiores preocupações.
Todas estas características representam um diferencial significativo, quando se
leva em consideração o formulado pôr Piccinini (1995) de que as empresas brasileiras
produtoras de calçados, mesmo pertencendo a um setor considerado tradicional, buscam
a atualização tecnológico-organizacional de uma forma lenta e/ou desorganizada, estão
ainda longe da obtenção de melhores índices de produtividade e qualidade, com exceção
de algumas empresas, que têm direcionado esforços no sentido de atualizar-se no que
refere-se a aspectos tecnológicos e organizacionais para enfrentarem a concorrência
dentre estes centros destaca-se o Vale dos Sinos.
No entanto, percebe-se uma nova tendência na atuação mercadológica das
empresas, na medida em que, as grandes empresas estão se reestruturando através da
prática do dowsiging, da terceirização, etc. e, criando linhas celulares de produção
enquanto as empresas menores estão tendo mais acesso e vêm ocupando espaço nos
mercados de exportação.
282
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Este trabalho procurou identificar os fatores críticos de sucesso no processo de
formação, desenvolvimento e manutenção de redes interorganizacionais do tipo
agrupamentos industriais entre Pequenas e Médias Empresas (PME’s) no contexto
político, econômico e social brasileiro. Dentro do princípio de que, as empresas
localizadas em determinadas regiões para tornarem-se competitivas precisam
reestruturar suas funções e atividades, redefinindo e implementando novas estratégias
de atuação e desenvolvimento, adotando novos formatos organizacionais baseados na
descentralização e interações externas e internas com parceiros de todos os tipos e
níveis dentro das suas respectivas cadeias produtivas.
Em seguida, buscou validar estes fatores junto a um conjunto de pessoas direta e
indiretamente envolvidas com os conceitos teóricos, com as suas diversas formas de
aplicação destes conceitos em duas experiências de agrupamentos industriais no Brasil.
Estas pessoas foram divididas em 4 grupos distintos, em função do seu tipo de
envolvimento com o processo de formação, desenvolvimento e manutenção de
agrupamentos industriais de PME’s.
Neste sentido, os resultados podem ser explicitados em dois níveis, o primeiro
referente aos fatores críticos de sucesso devidamente validados utilizando técnicas de
pesquisa específica, a qual estão consolidadas no quadro abaixo, no qual são
explicitadas as variáveis nas quais foram categorizados os diversos fatores críticos de
sucesso identificados e validados nas duas rodadas na aplicação da técnica Delphi,
conforme definidos na metodologia da pesquisa:
283
Quadro 20: Variáveis e fatores críticos de sucesso categorizados e em ordem de importância
AMBIENTE DE NEGÓCIOS
1º) Participação de outras empresas e instituições de apoio;
2º) Política de Inovação;
4º) Condições para a prática da cooperação e colaboração;
3º) Perfil das empresas locais;
5º) Infra-estrutura física;
6º) Competitividade local;
7º) Formas de comunicação.
ASPECTOS ANTROPOLÓGICOS
E SÓCIO-CULTURAIS 1º) Políticas que cuidem de aspectos relacionados à socialização e conscientização dos integrantes; 2º) História comum entre os integrantes; 3º) Difusão de uma cultura relacionada a formas de obtenção da eficiência coletiva; 4º) Clima de confiança e identidade cultural;5º) Nível de atividade comunitária na localidade; 6º) Existência de uma tradição de apoio familiar a novos empresários;
POLÍTICAS MACROECONÔMICAS
1º) Interação entre os diversos agentes envolvidos; 2) Planejamento e Coordenação das Ações das Instituições de Apoio; 3º) Mecanismos para fortalecer os relacionamentos e interações; 4º) Políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação tecnológica; 5º) Participação indireta do poder público; 6º) Política de difusão de tecnologias de informação e conhecimento; 7º) Integração das diversas políticas de apoio; 8) Existência de concorrência saudável; 9) Independência e Autonomia das empresas participantes; 10º) Estabilidade.
PROCESSO DE FORMAÇÃO 1º) Familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação; 2) Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do agrupamento; 3º) Existência de diversos líderes nos níveis do agrupamento; 4º) Definição de uma arquitetura organizacional; 5) Relacionamentos voluntários e constantes; 6º) Vinculado a uma política de desenvolvimento regional;7º) Foco em setores e atividades com experiências anteriores ou com potencial para a prática da cooperação e colaboração; 8º) Remoção aos obstáculos, restrições e limitações; 9º) Desenho das fronteiras organizacionais; 10º) Estratégias de atuação e políticas mercadológicas; 11) Estratégias adequadas para gerenciamento de informações.
Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Em função dos resultados obtidos nesta etapa da pesquisa, pode-se inferir que
estes fatores precisam ser necessariamente levados em consideração em qualquer
284
iniciativa e encaminhamento para formação de agrupamentos industriais na realidade
brasileira.
O segundo nível refere-se à aplicação destes fatores em dois contextos políticos,
econômicos e sociais diferenciados no Brasil. Neste caso, os quadros 20, 21, 22 e 23
abaixo, procuram a partir do conjunto de Fatores Críticos de Sucesso identificados neste
trabalho e explicitados no Anexo I e, depois validados. Para a consecução deste objetivo
foi utilizado um roteiro de entrevista semi-estruturada constante no Anexo 3.. A
consolidação dos quadro abaixo foi realizada a partir de uma minuciosa análise
comparativa dos dados e informações contidas nos itens 4.3.1 e 4.3.2 contidos neste
trabalho.
285
Quadro 21: Discriminação da aplicação/existência (ou não) dos Fatores Críticos de Sucesso identificados e validados.nos agrupamentos industriais pesquisados Quanto à variável AMBIENTE DE NEGÓCIOS NA LOCALIDADE
GRAU DE
CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
SÃO JOÃO DO ARUARU - CE
VALE DOS SINOS - RS
FATORES
SIM NÃO SIM NÃO
Existência anterior de identificação e afinidade entre os setores e atividades das empresas localizadas na região antes da formação do agrupamento.
X X Concentração espacial de empresas, a maioria delas pequenas e médias, especializadas em determinada etapa da cadeia produtiva
X X Grupo de empresas unindo forças em associação de negócios, formação de consórcios, compra conjunta de matéria-prima e insumos, compartilhamento de equipamentos, etc.
X X Empresas individuais que cooperam de forma autônoma e independente X X A existência de concorrência e rivalidade saudável entre as empresas. X X Um clima favorável e estimulante para a prática e manifestação do espírito empreendedor na região. X X Mecanismos organizacionais direcionados para o fortalecimento dos relacionamentos entre os diversos agentes envolvidos.
X X Boa rede de comunicação e intercâmbio entre as cidades onde estão localizadas as empresas participantes. X X Uma cultura empresarial que valorize os laços e relacionamentos sociais cooperativos. X X Existência de condições para a prática da cooperação e colaboração X X Existência de infra-estrutura para suporte às atividades das empresas pertencentes ao agrupamento X X Proximidade geográfica de fornecedores de matéria-prima, insumos, equipamentos, fabricantes de componentes, sub-empreiteiras fabricantes de produtos finais
X X Rede de instituições públicas e privadas que dão sustentação as ações das empresas do agrupamento, baseada numa estrutura de auto-ajuda
X X Existência de formas sistemáticas de comunicação entre as empresas locais e entre elas e as instituições públicas e privadas da localidade
X X Conscientização de que a eficiência coletiva será obtida pela existência de uma adequada divisão do trabalho, da proliferação de parcerias e de cooperação efetiva entre as empresas da localidade
X X Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
286
Quadro 22: Discriminação da aplicação/existência (ou não) dos Fatores Críticos de Sucesso identificados e validados.nos agrupamentos industriais pesquisados Quanto à Variável POLÍTICAS MACROECONÔMICAS
GRAU DE
CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
SÃO JOÃO DO ARUARU - CE
VALE DOS SINOS - RS
FATORES
SIM NÃO SIM NÃO
Existência de estabilidade nas políticas macroeconômicas relacionadas a sistema tributário e fiscal, mercado de trabalho, fontes e políticas de financiamento adequadas, etc.
X X Desenvolvimento de programas para articular o planejamento e coordenação das ações das empresas participantes do agrupamento
X X Parte dos investimentos públicos destinado à criação e melhoramento de infra-estrutura e na oferta de melhores condições para atuação das instituições públicas e privadas de apoio às atividades das empresas participantes do agrupamento.
X X Existência de mecanismos para fortalecer os relacionamentos e interações X X A forma de participação do poder público é predominantemente indireta e, direcionada no sentido de oferecer as devidas condições para o alcance da competitividade
X X As formulações das políticas para capacitação tecnológica privilegiam articulações entre outros segmentos e setores econômicos, buscando a complementaridade
X X Existência de uma política de incentivo a utilização de tecnologias de informação e conhecimento X X Existência de integração das diferentes políticas de apoio a atividade empresarial na região (industrial, de C & T, de P & D, financeira, educacional, etc.)
X X Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
287
Quadro 23: Discriminação da aplicação/existência (ou não) dos Fatores Críticos de Sucesso identificados e validados.nos agrupamentos industriais pesquisados quanto à variável PROCESSO DE FORMAÇÃO
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
SÃO JOÃO DO ARUARU - CE
VALE DOS SINOS - RS
FATORES
SIM NÃO SIM NÃO
Realizada a partir de ações planejadas por instituições voltadas para a promoção do desenvolvimento regional. X X Identificação de áreas geográficas onde já existem sinais de aglomeração de PME's em torno de um produto X X Estímulo ao surgimento e consolidação de agrupamentos e, pela adoção de uma política adequada de mapeamento da produção a ser observada na localidade ou distribuição dos diversos serviços de apoio as PME's
X X
orientação dos investimentos públicos (aqueles destinados ao estímulo à produção) para a infra-estrutura, para melhoria na prestação dos serviços públicos, para pesquisas e assistência técnica de forma a atender demandas específicas das PME's
X X
pelo desenvolvimento de programas voltados para articular o planejamento e coordenação das ações das diversas instituições locais, regionais e nacionais
X X Práticas conjuntas de marketing envolvendo: políticas; pesquisa de mercado; avaliação de necessidades; criação marca comum, serviços de exportação
X X Reciclagem e Treinamento em habilidades especializados tecnológicas e organizacionais X X Utilização conjunta de recursos envolvendo: compras; armazenagem; coordenação e controle de fornecedores; compra e/ou compartilhamento de equipamentos; utilização de serviços de consultores especializados
X X Práticas conjuntas de pesquisa e desenvolvimento, envolvendo: desenvolvimento de produtos, processos e serviços; compartilhamento de pesquisa e inovações, de padrões internos ; adoção de programas de qualidade; práticas de benchmarking; busca de certificação de padrões internacionais
X X
A existência de líderes nos diversos níveis do agrupamento com efetiva influência e representatividade entre os empresários e a comunidade local
X X As diversas formas de interligações e interações existente entre os diversos participantes do agrupamento são perceptíveis X X Existência de estratégias adequadas para gerenciamento da informação(acesso, disponibilização e utilização) necessária para o melhor funcionamento das empresas participantes do agrupamento
X X A competição entre as empresas é na baseada na busca e prática da inovação X X Relações interempresariais ao longo de toda a cadeia produtiva X X
288
Quadro 24: Discriminação da aplicação/existência (ou não) dos Fatores Críticos de Sucesso identificados e validados.nos agrupamentos industriais pesquisados quanto às variáveis relacionadas a ASPECTOS ANTROPOLÓGICOS E SÓCIO-CULTURAIS
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA
SÃO JOÃO DO ARUARU - CE
VALE DOS SINOS - RS
FATORES
SIM NÃO SIM NÃO
Existência de uma identidade social-cultural relacionada a um passado comum, que contribua para desenvolver as diversas formas de relacionamento e interação entre os atores sociais envolvidos, facilitando relações de confiança recíproca
X X Existência de políticas explícitas e/ou implícitas para socialização e conscientização dos diversos agentes participantes do agrupamento quanto as vantagens e benefícios a serem obtidas com a participação no agrupamento
X X Existência de mecanismos para a difusão de uma cultura que reforce a busca da coesão e cooperação, baseada na busca da convergência de interesses e prática de relações de confiança focadas para a ação coletiva
X X Estímulo a contatos e reuniões, criando oportunidade para que todos os participantes se encontrem e discutam problemas comuns, objetivando os encaminhamentos para as soluções coletivas que atendam os interesses individuais
X X Fonte: Dados da Pesquisa (2001)
Os resultados constantes nas tabelas acima apontam que existem diferenças
significativas quanto a existência e aplicação dos F.C.S. pesquisados, quais sejam:
��Mais de 69% dos pesquisados no agrupamento de calçados do Vale dos Sinos-
RS confirmam a existência dos F.C.S. identificados e validados. Enquanto que o
percentual no agrupamento moveleiro de São João do Aruaru-CE é de pouco
mais de 42%;
��Existem diferenças de percepção na maioria das variáveis pesquisadas e no
conjunto de F.C.S. explorados. Estas diferenças estão explicitadas
percentualmente no quadro 24, abaixo
289
Quadro 25: Diferenças de percepção dos pesquisados para os F.C.S. pesquisados dentro de cada uma das variáveis exploradas
VARIÁVEIS São João do Aruaru - CE Vale dos Sinos - RS
Ambiente de Negócios na
Localidade
33%
67%
Políticas Macroeconômicas 37,5% 62,5%
Processo de Formação 50,0% 50,0%
Aspectos Antropológicos e
Sócio-culturais
50,0%
100,0% Fonte: Dados da Pesquisa(2001)
A partir destas informações podemos concluir que o agrupamento de calçados do
Vale dos Sinos aproxima-se mais das características dos agrupamentos ou distritos
industriais definidas em literatura específica e, que a experiência do pólo de móveis em
São João de Aruaru está longe de ser considerada um agrupamento industrial. No
entanto é necessário fazer alguns comentários pertinentes a esta conclusão, quais sejam:
��a não existência de maior intensidade e efetividade da prática da colaboração e
de empresas que cooperem de forma autônoma e independente é uma realidade
em ambos os agrupamentos pesquisados. Uma das principais razões para este
fato está relacionada a uma cultura administrativa baseada no individualismo e
na falta de confiança entre os pares, tanto interna quanto externamente. A prática
da cooperação, ainda é vista com certa desconfiança, principalmente pelos
empresários.
��no caso específico do pólo de calçados do Vale dos Sinos – RS, a cooperação
ocorre de forma mais intensa entre os níveis da cadeia produtiva, sobretudo
entre os fornecedores de matéria-prima e insumos, os produtores e os
consumidores finais, no caso os representantes dos grandes varejistas externos.
Dentro dos níveis da cadeia produtiva, a prática da cooperação praticamente não
existe, exceto pelo envolvimento com a prática de relações de sub-contratação e
290
terceirização de fases ou da totalidade dos processos produtivos. Convém
salientar que, a prática deste tipo de cooperação entre os produtores é feita de
maneira informal e baseadas em interesses de curto prazo, o que impossibilita a
existência de relações mais freqüentes e estáveis, a percepção é de que esta
forma de cooperação ocorre muito mais no sentido de reduzir custos fixos
(salários e encargos sociais) e para responder flexivelmente às oscilações do
mercado.
��quanto ao pólo de móveis de São João do Aruaru, a prática da cooperação
praticamente não existe, o que existe é uma política de boa vizinhança e
solidariedade momentânea entre as empresas do setor. As interações são restritas
e envolve em algumas poucas oportunidades “empréstimos” de ferramentas e
máquinas e/ou matéria-prima e insumos.
��em ambos os casos, pode-se observar que existe uma forte concorrência
horizontal dentro da cadeia produtiva e que a prática da cooperação é incipiente.
O que existe de fato, é uma forte integração multisetorial e multilateral de
empresas de segmentos econômicos comuns que têm como principal
característica múltiplas formas de parcerias com a efetiva participação de
instituições (públicas e privadas) de apoio à atividade empresarial na região. No
caso do Vale dos Sinos, envolvendo associações e sindicatos patronais e de
empregados; associações comerciais e industriais e organizações prestadoras de
serviços específicos para o setor. No caso de São João do Aruaru, os indicadores
da prática da cooperação está relacionada à forma de atuação da Associação de
Produtores criada, a qual cabe a responsabilidade de promover a cooperação, na
forma de distribuição de cotas de produção para atender grandes volumes de
produtos demandados, dada à baixa capacidade de produção das empresas
tomadas isoladamente.
Tomando como referência o mencionado pelos diversos autores que tratam do
tema, os quais são unânimes em referenciar que a eficiência, a eficácia e a efetividade
291
das empresas tendem a ser maiores quanto mais cooperativas forem as diversas formas
de vínculos entre os atores envolvidos nas redes inteorganizacionais formadas. Neste
sentido, pode-se inferir que nos casos estudados a ausência da prática da cooperação de
forma mais ampla e freqüente pode inviabilizar a sobrevivência, o desenvolvimento e a
competitividade dos agrupamentos pesquisados.
Um outro aspecto, no qual pode ser observada unanimidade quanto às
características de agrupamentos industriais é fato de que a competição entre as empresas
não é baseada na inovação, ou seja, é facilmente perceptível a ausência de maiores
preocupações com a inovação tecnológica e organizacional.
No caso das empresas do Vale dos Sinos, a busca da atualização tecnológico-
organizacional ocorre de uma forma lenta e/ou desorganizada, estando ainda longe da
obtenção de melhores índices de produtividade e qualidade. As empresas que atuam
mais diretamente com o mercado externo têm um pouco mais de preocupação com a
inovação, procurando atualizar-se em questões tecnológicas e organizacionais,
sobretudo no processo de criação e design de produtos e em atividades relacionadas à
comercialização. Nos seus diversos processos de trabalho, de um modo geral, as
inovações são raras e estão mais relacionadas a racionalização no uso da mão-de-obra,
através da reorganização de postos de trabalho e mais recentemente, algumas iniciativas
de organização da produção, através de programas de qualidade e algumas poucas
iniciativas de gestão participativa.
Por sua vez, no pólo moveleiro de São João do Aruaru apesar da existência de
competição entre as empresas, não existe uma maior preocupação por parte dos
empresários com a prática e a busca da inovação, embora exista uma manifesta
necessidade disto, uma vez que as máquinas, ferramentas e equipamentos, assim como
seus processos de trabalho possam ser considerados obsoletos e ultrapassados. Este fato
pode ser explicado pelo baixo nível concorrência com produtos de outras localidades e o
fato de que as demandas para os seus produtos, inicialmente terem sido induzidas e
garantidas por necessidades de instituições públicas. Atualmente a Associação de
292
Produtores tem procurado discutir questões relacionadas à inovação, sobretudo quanto à
conscientização da sua prática, no entanto, o maior problema a ser superado neste
sentido é a carência de infra-estrutura educacional adequada e de mão-de-obra
qualificada e devidamente treinada em todas as empresas participantes da cadeia
produtiva, o que contribui para o baixo nível de eficiência dos processos industriais e a
conseqüente qualidade dos seus produtos, comprometendo a competitividade das
empresas e do setor na localidade.
Ao utilizar-se os conceitos de clusters e agrupamentos industriais referenciados
neste trabalho, pode-se identificar a existência e prática dos Fatores Críticos de Sucesso
identificados e validados, junto as duas experiências brasileiras, com algumas diferenças
significativas. A partir destes resultados, pode-se inferir que o pólo de calçados do Vale
dos Sinos-RS pode ser considerado um distrito industrial conforme atributos e
características especificadas na literatura. Enquanto o pólo de móveis de São João do
Aruaru-CE ainda não pode ser considerado, caracterizando-se mais como uma
aglomeração de pequenas empresas industriais setorialmente especializada criada a
partir de formulações de políticas públicas específicas. Neste sentido, podendo ser
considerado um “embrião” de um agrupamento industrial.
Cabe aqui referenciar que os vínculos existentes entre as empresas e instituições
ocorrem de forma diferenciada entre os agrupamentos pesquisados. Enquanto no Vale
dos Sinos é praticado os vínculos do tipo vertical, no qual existem ligações “anteriores”
através dos relacionamentos entre fornecedores e sub-contratados e, ligações
“posteriores” envolvendo consumidores e clientes, na qual ocorre maior cooperação no
que relaciona-se práticas de design e estratégias de marketing. No pólo de São João do
Aruaru o tipo de vínculo mais estreito é o do tipo horizontal, no qual produtores do
mesmo nível estão ligados de forma institucionalizada. No caso, através da criação de
uma associação empresarial, cujo principal objetivo inicial foi compartilhamento de
encomendas volumosas e/ou divisão de níveis de produção a partir de suas capacidades
produtivas, com perspectivas de: prática de estratégicas de marketing conjunta;
aquisição coletiva de insumos; utilização comum não só de instalações, máquinas e
293
equipamentos e ferramentas, de informações sobre o mercado e desenvolvimento
conjunto de produtos.
Pôde-se perceber que o vínculo do tipo multilateral, o qual envolve a participação
de instituições de apoio à atividade empresarial da região e os tipos de assistência
prestados a um conjunto de produtores de determinado segmento econômico, são
comuns em ambas as experiências tendo um conjunto de instituições públicas e privadas
que se envolvem direta e indiretamente com todo o processo de criação,
desenvolvimento e continuidade do agrupamento. No caso do Vale dos Sinos, há um
predomínio de instituições privadas envolvidas com as empresas do segmento
econômico, enquanto no pólo de São João do Aruaru, ocorre uma exclusividade de
instituições públicas envolvidas. Em ambos os casos, as relações ocorrem de forma
horizontal com o objetivo de conceber, instalar e administrar estruturas locais de
comércio, de acesso e disponibilização de informações, parceria com centros de
pesquisa e prestação de serviços, de um modo geral.
Em função dos conteúdos dos resultados obtidos nas diversas etapas da pesquisa
realizada pode-se recomendar, além da observação dos diversos Fatores Críticos de
Sucesso (F.C.S.) no processo de formação, desenvolvimento e manutenção das redes
interorganizacionais do tipo agrupamentos industriais, identificada e validada neste
trabalho, algumas recomendações mais genéricas, precisam também ser levadas em
consideração em outros tipos de redes (joint-ventures, franchising, consórcios, etc.),
quais sejam:
��o processo de gestão desses tipos de redes precisa ser cuidadosamente planejada e
monitorada;
��o processo de cooperação tende a ter mais sucesso quando o grau de cooperação
evolui gradualmente por um processo de conhecimento e aprendizado mútuo e
uma evolução equivalente da contribuição de cada empresa para a parceria;
��os diversos tipos de acordo, cooperação, associação e parceria, assim como, os
procedimentos gerenciais para a gestão da parceria a serem adotados precisam ser
cuidadosamente planejados e definidos;
294
��um certo nível de conhecimento da cultura, dos valores sociais, da potencialidade
e do ambiente das instituições e pessoas envolvidas no processo.
��as necessidades de recursos (financeiros, humanos, tecnológicos, informacionais,
etc.) precisam ser claramente dimensionados;
��os objetivos e benefícios a serem alcançados pelos diversos tipos de agentes
precisam ser e estar definidos claramente desde o início do processo;
Dada a complexidade das diversas operações envolvidas no processo de formação,
desenvolvimento e manutenção das redes interorganizacionais pode-se inferir que os
agentes produtivos envolvidos não teriam os atributos necessários para gerenciar todo o
processo. Neste sentido, torna-se necessário a criação de políticas de apoio, envolvendo:
acesso a informação tecnológica; financiamento para geração e/ou aplicação de novas
tecnologias; formação e capacitação dos seus recursos humanos, etc. Estas políticas de
apoio precisam ter como foco o fortalecimento das empresas e suas inter-relações,
permitindo a instauração de um sistema dinâmico de criação e difusão de inovações que
favoreçam a geração da competitividade local e o desenvolvimento regional.
Os resultados obtidos com a realização deste trabalho permite que ocorra novos
estudos e pesquisas sejam implementados a partir dos resultados obtidos e,
principalmente contribui para que a verificação dos Fatores Críticos de Sucesso
identificados e validados possam servir como critérios a sem levados em consideração
pelas pessoas, instituições e agentes produtivos direta e indiretamente envolvidas com o
processo de formação, desenvolvimento e manutenção de redes interorganizacionais. A
observação e aplicação destes critérios permitirá uma maior eficiência, eficácia e
efetividade dos diversos tipos de organizações envolvidas, contribuindo para a geração
da competitividade local e conseqüentemente a melhoria da qualidade de vida da
população.
295
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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7.A N E X O S
7.1 Fatores Críticos de Sucesso no Processo de Formação, Desenvolvimento e
Manutenção de Redes Interempresariais entre Pequenas e Médias Empresas com
Foco no Ambiente de Negócios; Políticas Macro e Microeconômicas; Processo de
Formação e Aspectos Sócio-Culturais
1) Fatores Críticos de Sucesso no Processo de Formação, Desenvolvimento e Manutenção de Redes Interempresariais entre Pequenas e Médias Empresas com foco no Ambiente de Negócios
FATOR CRÍTICO DE SUCESSO FOCO AUTORES A existência de condições para a competitividade, a partir da capacidade das empresas inovar e melhorar, baseada em situações de pressões e desafios, envolvendo novas tecnologias e novas maneiras de fazer as coisas, além da existência de concorrentes locais poderosos, base de fornecedores agressivos e clientes locais exigentes.
Ambiente de
Negócios
Porter (1989, 1999) Goodman & Barnford (1989), Zeitlin (1989), Pyke, Becattini e Sengenberger (1990), Garolofi (1992), Becattini (1992), Brusco (1982) Coyne & Dye (1998(
A existência de uma estratégia adequada de gerenciamento da informação, a qual ofereça as devidas condições de acesso e disponibilidade de informações que sejam de efetiva utilidade para às empresas participantes.
Ambiente de
Negócios
Casarotto & Pires (1999), Lastres & Ferraz (1999), Roverre (1999), Lemos (1995), Lipnack & Stamps (1994), Coccossis (1991)
A existência de múltiplos canais e formas diversas de comunicação entre os participantes(internos/externos, público/privados), partindo do princípio de que esta forma de atuação empresarial se desenvolve através de comunicações e interações múltiplas, bem torno de interesses e necessidades comuns e nos relacionamentos entre os diversos participantes
Ambiente de
Negócios
Ernst (1994), Roverre (1999), Lemos (1995), Lastres & Ferraz (1999), Lipnack & Stamps (1994), Achrol & Kotler (1999)
A existência de um ambiente propício para á pratica da inovação, baseada na cooperação e colaboração interorganizacional, partindo do princípio de que às empresas participantes dependem umas das outras para poderem pôr em prática o conjunto das suas operações e suas ações estratégicas individuais e coletivas
Ambiente de
Negócios
Porter (1989, 1999), Humphery & Schimitz (1997), Lipnack & Stamps (1994), Coccossis (1991), Casarotto & Pires (1998), Bianchi (1997)
310
Continuação da tabela anterior:
FATOR CRÍTICO DE SUCESSO FOCO AUTORES Que às instituições e/ou pessoas responsáveis pelo processo tenham conhecimento adequado do perfil das empresas localizadas na região, tanto individual quanto coletivamente no que refere-se ao conjunto de operações, a lógica inter-relacional e do contexto ambiental.
Ambiente de
Negócios
Pyke (1992), Amorim (1998), Pereira (1998), Casarotto & Pires (1999), Becattini (1992), Brusco (1982), Bianchi (1997)
Existência de boas condições de infra-estrutura físicas(elétricas, hidráulicas, sanitárias e ambientais); de comunicação e informação e, de transportes que atendam as necessidades das empresas participantes do agrupamento.
Ambiente de
Negócios
Porter (1989, 1999), Coccossis (1991), Pyke, Becattini e Sengenberger (1990), Bianchi (1997)
Existência de um ambiente propício para a prática da cooperação e colaboração entre as empresas participantes do agrupamento baseados em objetivos comuns entre: empresas, o poder público e às instituições de apoio às atividades empresariais na região
Ambiente
de Negócios
Tendler & Amorim (1995), Humprey & Schimiz (1995), Lipnack & Stamps (1994)), Becattini (1992), Bianchi (1997), Brusco(1982)
A identificação de vocação econômica da região para o desenvolvimento de atividades no setor da economia no qual será criado o agrupamento
Ambiente de
Negócios
Porter (1989, 1999), Pyke (1995), Barquero (1993), Casarotto & Pires (1999)
Os diversos agentes envolvidos no processo de formação e implementação precisam adotar um postura pró-ativa em relação as mudanças no seu ambiente geral
Ambiente de
Negócios Porter (1989, 1999)
Participação de fornecedores especializados, fabricantes de produtos complementares, prestadores de serviços especializados, envolvimento de instituições públicas e privadas(universidades, centros de pesquisa, associações comerciais e industriais, órgãos de normatização, etc)
Ambiente de
Negócios
Porter (1989, 1999) Casarotto & Pires (1999), Humphery & Schimitz (1997), Goodman & Barnford (1989),Zeitlin (1989), Pyke, Becattini e Sengenberger (1990), Garofoldi (1992)
A existência de uma boa rede de comunicação entre as cidades onde poderão estar instalados os agrupamentos
Ambiente de
Negócios
Bagnaso & Sabel (1995), Barquero (1993), Pyke & Sengenberg (1991)
311
2) Fatores Críticos de Sucesso no Processo de Formação, Desenvolvimento e Manutenção de Redes Interempresariais entre Pequenas e Médias Empresas com foco nas Políticas Macro e Microeconômicas
FATOR CRÍTICO DE SUCESSO FOCO AUTORES A existência de estabilidade nas políticas macroeconômicas do tipo(estrutura do sistema tributário, condições do mercado de trabalho, normas sobre a propriedade intelectual, conhecimentos acerca da capacidade da absorção e utilização da capacidade de produção, etc.) que ofereçam as devidas condições para novos investimentos
econôm
Políticas Macro e Micro-
icas
Porter (1999), Passos (1999), Humprhey & Schimitz (1997), Putnan (1996), Pyke & Sengenberger (1990), Humphery (1995), Barquero (1993)
O desenvolvimento de programas voltados para articular o planejamento e coordenação das ações das instituições locais do tipo: desenvolvimento de novas tecnologias, regulação, treinamento, controle de qualidade, licenciamento, financiamento, segurança do trabalho, controle ambiental, etc.
Políticas Macro e Micro-
econômicas
Porter (1989, 1999) Humprhey & Schimitz (1997) Schimitz (1995) Pereira (1998)
Que as empresas ao participarem do agrupamento sejam independentes, ou seja, as empresas ao atuarem em rede, não significa que elas tenham de abrir mão da sua autonomia, implicando que às empresas podem cooperar e competir, ao mesmo tempo.
Políticas Macro e Micro-
econômicas
Porter (1999). Lipnack & Stamps (1994) Humprhey & Schimitz (1997) Schimitz (1995)
Que os investimentos públicos destinados ao estímulo à produção sejam orientados para a criação de infra-estrutura para a melhoria na prestação de serviços públicos que atendam as demandas específicas das PME's
Políticas Macro e Micro-
econômicas
Roverre (1999), Lemos (1995), Lastres & Ferraz (1999), Lipnack & Stamps (1994), Pereira (1998), Casarotto & Pires (1999), Winter (1995)
A existência de formas de concorrência e rivalidade saudável entre às empresas localizadas na região e entre as participantes do agrupamento
Políticas Macro e Micro-
econômicas
Porter (1989, 1999) Goodman & Barnford (1989), Zeitlin (1989), Pyke, Becattini e Sengenberger (1990), Garofoldi (1992)
A existência de mecanismos organizacionais direcionados para o fortalecimento dos relacionamentos e interações entre os diversos agentes direta e indiretamente envolvidos com o conjunto das empresas da região
Políticas Macro e Micro-
econômicas
Pyke (1992), Amorim (1998), Pereira (1998), Casarotto & Pires (1999), Humprhey & Schimitz (1997)
A existência de uma efetiva capacidade mobilizadora dos agentes e das instituições públicas e privadas, especialmente as de cunho local e micro-regional.
Tendler & Amorim (1995 Políticas Macro e Micro-
econômicas
Porte r(1989, 1999), Pyke (1992), Casarotto & Pires (1999)
O processo de formação e desenvolvimento dos agrupamentos industriais deve estar vinculada a uma política de desenvolvimento regional que envolva diretamente apoio às PME's, atentando para as potencialidades do agrupamento a ser criado e os benefícios decorrentes da sua criação
Políticas Macro e Micro-
econômicas
Tendler & Amorim (1995), Humprey & Schimiz (1995), Lipnack & Stamps (1994), Pyke (1992), Casarotto & Pires (1999)
312
Continuação da tabela anterior:
FATOR CRÍTICO DE SUCESSO FOCO AUTORES Identificação de áreas geográficas onde já existam sinais de um conjunto de empresas, atuando num mesmo setor econômico e em torno de um produto/serviço.
Políticas Macro e Micro-
econômicas
Porter (1989, 1999) Casarotto & Pires (1999), Humphery & Schimitz (1997)
A participação do poder público deve ser induzido pelos interesses do setor privado, sendo esta participação mais indireta, ao invés de ser controlada pelo governo, ou seja, as políticas governamentais devem ser voltadas para a criação de um ambiente em que as empresas tornem-se capazes de ganhar vantagem competitiva, não se envolvendo diretamente no processo
Políticas Macro e Micro-
econômicas
Pereira (1998), Brusco (1982), Porter (1989, 1999), Robertson & Langlois (1995) apud Lastres, Cassiolato, Lemos, Maldonado, Vargas (1999), Rabellotti (1995), Pyke & Sengenberger (1991)
As formulações das políticas devem privilegiar conjuntos de indústrias e setores em articulação com outros agentes que contribuam para o fortalecimento a capacitação tecnológica das empresas participantes do agrupamento e as demais localizadas na região.
Políticas Macro e Micro-
econômicas
Lemos(1995, 1999), Lastres & Ferraz(1999), Passos(1999), Rabellotti (1995), Pyke & Sengenberger (1991)
A existência de uma política de difusão de tecnologias de informação e conhecimentos(TI's) para às empresas participantes do agrupamento.
Políticas Macro e Micro-
econômicas
Lastres & Ferraz (1999), Rovere (1999)
A integração de diferentes políticas(financeira, industrial, serviços, de C & T, educacional, etc) postas em prática pelo poder público e instituições privadas.
Políticas Macro e
Microeconômicas
Lastres & Ferraz (1999), Passos (1999), Pereira (1998), Brusco (1982), Rabellotti (1995), Pyke & Sengenberger (1991
Desenvolvimento de atividades de apoio à formação de ambientes capazes de estimular a geração, aquisição e difusão de conhecimentos; que estimulem empresas grupos sociais e países a investirem na capacitação de seus recursos humanos, mobilizarem a habilidade de aprender e incentivarem suas capacidades inovativas.
Políticas Macro e Micro-
econômicas
Porter (1999), Lastres & Ferraz (1999), Lemos (1999) Rovere (1999), Lipnack & Stamps (1994), Humprhey & Schmitiz (1997, 1995), Pyke & Sengenberger (1991)
Desenvolvimento de modelos e sistemas visando à maior interação intra e entre os diversos agentes econômicos, técnico-científicos, políticos e reguladores existentes na região.
Políticas Macro e Micro-
econômicas
Porter(1999), Pyke (1995), Humprhey & Schmitiz (1997, 1995), Casarotto & Pires (1999), Lastres & Ferraz (1999), Lemos (1999), Cassiolato & Lastres (1999)
A adoção de uma estratégia de apoio às empresas da localidade que possibilite a troca de informações sobre mercados, tecnologias alternativas, novos insumos, novas técnicas mercadológicas e de gerência financeira de modo eficiente
Políticas Macro e Micro-
econômicas
Bagnasco & Sabel (1995), Lastres & Ferraz( 1999), Cassiolato (1999), Lemos (1995,1999), Rovere (1999) Cassiolato & Lastres(1999)
313
4) Fatores Críticos de Sucesso no Processo de Formação, Desenvolvimento e Manutenção de Redes Interempresariais entre Pequenas e Médias Empresas com foco no Processo de Formação
FATOR CRÍTICO DE SUCESSO AUTORES
FOCO
O processo de formação deve ser focado em setores e atividades para as quais as localidades e regiões já contem com algumas experiências anterior de prática de cooperação e colaboração interorganizacional ou demostrem algum potencial ou afinidade para tanto
Processo de Formação
Lipnack & Stamps (1994), Tendler & Amorim (1995), Humprhey & Schimitz (1995), Goodman & Barnford (1989), Zeitlin (1989), Pyke, Becattini e Sengenberger (1990), Garofoldi (1992)
Os agentes envolvidos com o processo, precisam ter uma visão compartilhada da competitividade e do papel dos agrupamentos na obtenção de uma vantagem competitiva
Processo de Formação
Porter (1999), Hill (1992), Boswoth & Rosenfeld (1993)
O processo precisa ser focado na remoção dos obstáculos e atenuação das restrições e limitações do agrupamento
Processo de Formação
Porter (1999), Hill (1992), Boswoth & Rosenfeld (1993)
A existência de um adequado desenho das fronteiras organizacionais, incluindo os diversos elos na cadeia na cadeia produtiva
Processo de Formação
Porter(1999), Nadler & Tushman(1994), Gerstein(1994)
Familiarizar os componentes efetivos e potenciais do agrupamento com os conceitos, importância, e vantagens de atuar de forma conjunta e compartilhada com outras empresas, para superar determinadas carências e dificuldades
Processo de Formação
Lipnack & Stamps (1994), Pyke (1995), Hill (1992)
A necessidade de que os participantes envolvidos direta e indiretamente tenham seus objetivos expressos explicitamente, a partir da existência de objetivos comuns
Processo de Formação
Lipnack & Stamps (1994), Hill (1992), Boswoth & Rosenfeld (1993), Humprhey & Schimitz (1995)
Que as diversas formas de interligações e interações entre os diversos componentes do agrupamento sejam realizados através de relacionamentos voluntários e constantes
Processo de Formação Lipnack & Stamps (1994),
A existência de líderes nos diversos níveis do agrupamento, assumindo compromissos e atuando como um referencial, com participação ativa na definição e implementação das estratégias e operações e, principalmente no processo decisório das empresas, tanto individual quanto coletivamente.
Processo de Formação
Lipnack & Stamps (1994), Hill (1992), Boswoth & Rosenfeld (1993)
O processo de formação e implantação deve ser realizado a partir de ações planejadas por instituições voltadas para a promoção do desenvolvimento regional
Processo de Formação
Pike(1995), Casarotto & Pires (1999), Cassiolato (1999), Lastres & Ferraz (1999)
314
Continuação da tabela anterior:
FATOR CRÍTICO DE SUCESSO FOCO AUTORES Definir uma arquitetura organizacional para o agrupamento que seja a mais adequada ao contexto regional, definindo quais os papéis e atribuições de cada um deles e, de como serão firmados e mantidos às relações de dependência com os diversos agentes dentro da cadeia produtiva do agrupamento
Processo de Formação
Nadler & Tushman (1994), Gerstein(1994), Bosworth & Rosenfeld(1993), Cameron (1997), Tendler & Amorim (1995)
A identificação, construção, desenvolvimento e proteção das competências do núcleo responsável pela definição e implementação do agrupamento.
Processo de
Formação
Bosworth & Rosenfeld(1993), Cameron(1997), Miles & Snow (1986, 1992), Cleveland(1995)
A estratégia mais indicada para o fortalecimento do aglomerado deva ser, inicialmente atender as necessidades e os interesses do mercado interno e, a partir daí buscar o mercado externo, realizando campanhas publicitárias em revistas estrangeiras locais especializadas e publicações de circulação global; participando de feiras e encontros de interesse.
Processo de Formação
Porter (1999), Lipnack & Stamps (1994), Pyke & Sengenberger (1991), Bianchi (1997), Brusco (1982), Barquero (1993), Humphery & Schimitiz (1997)
Escolher adequadamente as atores(agentes) que irão representar os papéis de negociadores e consolidadores do processo de formação do agrupamento
Processo de Formação
Lipnack & Stamps (1994), Bosworth & Rosenfeld(1993), Cameron(1997), Miles & Snow (1986,1992), Cleveland(1995)
Uma pré-condição para à formação do agrupamento deve ser o conhecimento de experiências de agrupamentos em outras regiões, objetivando adaptar às características da região, às especificidades dos interesses e necessidades da comunidade local
Processo de Formação
Cassiolato(1999), Lastres & Ferraz (1999), Tendler & Amorim (1995), Pyke (1995), Casarotto & Pires (1999)
A adoção de estratégias ativas e mais abertas de cooperação com competidores externos à rede, objetivando reforçar as competências adquiridas.
Processo de Formação
Camagni (1991) apud Lastres, Cassiolato, Lemos, Maldonado, Vargas (1999)
315
4- Fatores Críticos de Sucesso no Processo de Formação, Desenvolvimento e Manutenção de Redes Interempresariais entre Pequenas e Médias Empresas com foco em Aspectos Antropológicos e Sócio-culturais
FATOR CRÍTICO DE SUCESSO FOCO AUTORES
Que nas áreas geográficas escolhidas como alvo para aplicação do agrupamento existam sistemas sociais que apresentem um certo nível de atividade comunitária, ou pelo menos tendência para tanto.
Aspectos Antropológi-cos e Sócio-
culturais
Amorim (1998), Tendler & Amorim (1995), Pyke (1995), Casarotto & Pires (1999), Putnan (1996), Lundvall (2000)
Que as diversas partes componentes do agrupamento tenham um mínimo de história comum, podendo ser manifestada através de questões étnicas, históricas, de valores, religiosas, preferências políticas, etc.
Aspectos Antropológi- cos e Sócio-
culturais
Amorim (1998), Tendler & Amorim (1995), Pyke (1995), Chesnais (1996), Dantas (1999), Putnan (1996), Lundvall (2000)
A promoção de uma política de promoção, que cuide de aspectos relacionados à socialização e conscientização dos seus membros, incluindo noções de responsabilidade, compromisso, participação e consciência coletiva
AntropológAspectos
i-cos e Sócio-
culturais
Amorim (1998), Tendler & Amorim (1995), Humprhey & Schimitz (1997), Putnan (1996), Lundvall (2000)
Uma cultura empresarial que valorize os laços cooperativos e uma tradição de apoio familiar a novos empresários
Aspectos Antropológi-cos e Sócio-
culturais
Bagnasco & Sabel (1995), Chesnais (1996), Dantas (1999), Putnan (1996), Lundvall (2000)
Que os responsáveis e lideranças do agrupamento primem em trabalhar o coletivo, estimulando, encorajando e promovendo reuniões entre os diversos membros, criando oportunidade para que os mesmos se encontrem e discutam problemas comuns , para que juntos encontrem e encaminhem as soluções coletivas necessárias para à sustentação e desenvolvimento do agrupamento.
Aspectos
Antropológi-cos e Sócio-
culturais
Lipnack & Stamps (1994), Bosworth & Rosenfeld (1993), Cameron (1997), Humprhey & Schimitz (1997), Cleveland (1995), Putnan (1996), Lundvall (2000)
A difusão de uma cultura que permita a percepção de que a eficiência coletiva do agrupamento, depende de uma adequada divisão do trabalho, da proliferação de parcerias, associações e cooperação entre às empresas permitindo que elas consigam superar fragilidades e deficiências coletivas
Aspectos
Antropológi-cos e Sócio-
culturais
Lipnack & Stamps (1994), Lemos (1995), Lastres & Ferraz (1999), Bosworth & Rosenfeld (1993), Putnan (1996), Lundvall (2000)
A existência de um ambiente que favoreça um clima de confiança e identidade cultural que precisam ser estimulados e transmitidos a todos os agentes direta e indiretamente envolvidos no processo.
Aspectos Antropológi-cos e Sócio-
culturais
Bosworth & Rosenfeld (1993), Cameron (1997), Tendler & Amorim (1995), Saxenian (1994), Putnan (1996), Lundvall (2000)
A existência de um contexto social nas comunidades locais socialmente integradas, com grande mobilidade individual e poucas disparidades.
Aspectos Antropológi-cos e Sócio-
culturais
Lipnack & Stamps (1994), Bosworth & Rosenfeld (1993), Cameron (1997), Humprhey & Schimitz (1997), Cleveland (1995), Putnan (1996), Lundvall (2000)
A existência de políticas que incentivem a cooperação, a solidariedade e fluxos de informação,
Aspectos Antropológi-
Lipnack & Stamps (1994), Bosworth & Rosenfeld (1993),
316
as quais irão intervir diretamente na estrutura social existente na localidade.
cos e Sócio-culturais
Cameron (1997), Humprhey & Schimitz (1997), Cleveland (1995), Putnan (1996), Lundvall (2000)
317
7.2 Perfil e quantidade dos convidados e participantes na aplicação da técnica Delphi
para validação dos Fatores Críticos de Sucesso (F.C.S.) anteriormente identificados.
QUANTIDADE DE CONVIDADOS & PARTICIPANTES 1a. Rodada da Técnica Delphi 2 a. Rodada da Técnica Delphi
PERFIL
Convidados Participantes % Convidados Participantes %
Professores (as) e pesquisadores (as)
vinculados (as) a Univer-sidades;
Núcleos, Institutos e Fundações
envolvidos (as) em pesquisa sobre o
tema
72
23
32,0
72
20
27,8
Técnicos ligados a Instituições (públicas
e privadas) de apoio às atividades
empresariais, em especial as PME’s
34
16
47,0
34
15
44,1
Empresários participantes de
agrupamentos industriais
36
12
33,3
36
10
27,8
Pessoas ligadas a Associações e
Sindicatos (patronais e de classe)
18
10
55,6
18
10
55,6
Totais 160 55 61 38,1 160 34,4
318
7.3 Roteiro para Realização de Entrevista Junto aos Diversos Agentes Envolvidos com
os Dois Agrupamentos Selecionados para Realização da Segunda Fase da Pesquisa
(Verificação da Aplicação dos F.C.S. Identificados e Validados Anteriormente)
1) Fatores Críticos de Sucesso Quanto ao Ambiente de Negócios na Localidade
NÃO
Características do setor econômico e perfil das empresas locais Na sua concepção, antes da formação do agrupamento, já existia um clima de identificação e afinidade entre os setores e atividades das empresas localizadas na região. Sim Não No caso de negativa a resposta anterior. Foi estabelecida alguma medida no sentido de criar uma política de informação (efetiva e potencial) dos setores, identificação das áreas de atuação e atividades das empresas instaladas na região. Sim Não Para que o agrupamento obtenha as devidas condições de desenvolvimento é necessário que algumas condições prévias existam na localidade onde ele esteja instalado, Indique se algumas dessas condições listadas abaixo existem (iam) no agrupamento do qual a sua empresa faça parte : CONDIÇÕES BÁSICAS INICIAIS SIM A existência de concorrência e rivalidade saudável entre as empresas Um clima favorável e estimulante para à prática e manifestação do espírito empreendedor na região
Mecanismos organizacionais direcionados para o fortalecimento dos relacionamentos entre os diversos agentes envolvidos
Boa rede de comunicação e intercâmbio entre as cidades onde estão localizadas as empresas participantes
Uma cultura empresarial que valorize os laços e relacionamentos sociais cooperativos Uma tradição de apoio familiar aos novos empresários A existência de sistemas institucionais(pública e privada) de apoio às atividade do aglomerado
Competitividade Local a) Você acredita que com a participação da sua empresa no agrupamento, ela tornou-se mais competitiva, na medida em que, possibilitou melhores condições para o aumento da produtividade e para a prática da inovação tecnológica e organizacional. Sim Não b)Caso resposta afirmativa no item anterior. Pode-se afirmar que o aumento da competitividade das empresas participantes do aglomerado gerou um ambiente propicio para a participação de novas empresas, assim como, estimulou à formação de novas empresas na localidade. Sim Não
319
Pode-se afirmar que a competitividade das empresas no atual ambiente de negócios é decorrente, dentre outros fatores da existência de uma política específica de Tecnologia de Informação e Comunicação, objetivando dentre outras coisas trocar informações sobre mercado, tecnologias alternativas, novos insumos, novas técnicas de marketing, gerência financeira, etc. O Sr. acredita que implícita ou explicitamente, houve ou há uma preocupação neste sentido? Sim Não Condições para a Prática da Cooperação e Colaboração a) Sempre existiu um clima favorável para à pratica da cooperação entre as empresas participantes do aglomerado, partindo do princípio de que as empresas de que, todas elas dependem uma das outras para o alcance das devidas condições para sobrevivência e desenvolvimento. Sim Não b) Caso resposta negativa ao item anterior. Que fatores influenciaram e dificultaram a prática da cooperação entre as empresas e quais medidas foram tomadas para solucionar o problema. FATORES Falta de confiança Sim Não Medidas:
Medidas: Falta de hábito em cooperação entre os empresários locais Sim Não Medidas: Temor e Aversão ao risco Sim Não Medidas:
A possibilidade de descumprimento dos parceiros diante dos compromissos assumidos Sim Não
320
Medo da cooperação torná-las mais frágeis perante à concorrência Sim Não Medidas Falta de visão estratégica dos empresários Sim Não Medidas Falta de um órgão legal que seja o gestor dos diversos interrelacionamentos entre as empresas locais Sim Não Medidas: Falta de lealdade entre os parceiros Sim Não Medidas: OUTROS FATORES/MEDIDAS
Infra-estrutura física Na sua opinião, existiam(em) as devidas condições, em termos de infra-estrutura no que refere-se a aspectos relacionados a condições : hidráulicas, elétricas, sanitárias, eco-ambientais, de informação, .de comunicação, de transportes. Sim Não
321
Que outros aspectos relacionados a infra-estrutura, você acha que precisariam ser melhorados para que o aglomerado funcionasse melhor e se tornasse mais eficaz ?
Comentários Adicionais
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Formas de comunicação
Para o sucesso das empresas participantes de um aglomerado é imprescindível que existam muitos canais e formas diversas de comunicação entre seus agentes(internos/externos, privado/público), partindo do princípio de que as redes crescem através das comunicações e interações diversas em torno de preocupações comuns e do aprofundamento dos relacionamentos de pessoas com pessoas e de empresas com empresas. A informação deve fluir entre todos os seus participantes. Na sua avaliação, estas condições existiram(existem) entre as empresas do setor na localidade? Sim Não
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Participação de outras empresas e instituições de apoio O Sr.(a) acredita que a existência de fatores comuns de apoio às atividades empresariais (relativos à infra-estrutura, de Pesquisa e Desenvolvimento, de inovação e difusão tecnológica e formação de Recursos Humanos) foi um dos principais responsáveis pelo aumento da produtividade (melhoria do rendimento e qualidade) das empresas participantes do aglomerado.
Sim Não Comentários Adicionais ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 1.7 Perfil das empresas locais a) Dentro do agrupamento qual você a sua empresa participa existe a difusão da in formação de que a eficiência coletiva depende de uma adequada divisão do trabalho, da proliferação de parcerias, associações e cooperação entre às empresas para superarem fragilidades específicas.
Sim Não
322
b) Pode-se afirmar que a maioria dos participantes(diretos e indiretos) do aglomerado são efetivamente envolvidos e comprometidos com os objetivos coletivos do conjunto das empresas participantes Sim Não No caso de discordância da afirmação anterior, que razões o Sr.(a) apontaria como responsáveis pelo não envolvimento e compromisso com os objetivos do aglomerado: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2. Fatores Críticos de Sucesso Quanto à políticas macroeconômicas 2.1 Estabilidade nas políticas macroeconômicas O Sr.(a) acredita que para o sucesso dos agrupamentos industriais entre Pequenas e Médias Empresas é necessário que existam políticas públicas de apoio a este segmento de empresa, que considere efetivamente as suas necessidades e os seus problemas aliados a um certo nível de estabilidade macroeconômica envolvendo: estrutura do sistema tributário, mercado de trabalho, normas sobre propriedade intelectual, conhecimentos acerca da capacidade de absorção, utilização da capacidade de produção, etc. Sim Não Você acha que as políticas governamentais posta em prática pelo poder púbico(municipal ,estadual e federal) dão a devida importância para o segmento das Pequenas e Médias Empresas, considerando efetivamente as suas necessidades e os seus problemas. Sim Não Comentários Adicionais ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2.2 Planejamento e coordenação das ações das instituições locais de apoio ao agrupamento Pode-se afirmar que existe uma preocupação, por parte das instituições locais em desenvolver programas para articular o planejamento e coordenação das ações das empresas do agrupamento, do tipo: desenvolvimento de novas tecnologias, regulação, treinamento, controle de qualidade, licenciamento, financiamento, segurança do trabalho, controle ambiental, etc. Sim Não
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2.3 Investimentos públicos de apoio É correto afirmar que os investimentos públicos destinados ao estímulo à produção sejam orientados para a criação de infra-estrutura para a melhoria na prestação de serviços públicos que atendam as demandas específicas das PME's locais e participantes do agrupamento. Sim Não 2.4 Existência de concorrência saudável O tipo de concorrência e rivalidade entre às empresas localizadas na região e entre as participantes do agrupamento pode ser considerada saudável e de fácil convivência. Sim Não 2.5. Mecanismos para fortalecer os relacionamentos e interações O Sr.(a) considera que, entre as empresas participantes do agrupamento, existem mecanismos organizacionais direcionados para o fortalecimento dos relacionamentos e interações entre os diversos agentes direta e indiretamente envolvidos com o conjunto das empresas da região Sim Não 2.6 Participação indireta do poder público O Sr.(a) considera que a participação do poder pública no agrupamento deva ser induzida pelos interesses do setor privado, sendo esta participação mais indireta, ao invés de ser controlada pelo governo, ou seja, as políticas governamentais devem ser voltadas para a criação de um ambiente em que as empresas tornem-se capazes de ganhar vantagem competitiva, não se envolvendo diretamente no processo. Sim Não 2.7 Políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação tecnológica O Sr.(a) considera que as formulações das políticas devem privilegiar conjuntos de indústrias e setores em articulação com outros agentes que contribuam para o fortalecimento da capacitação tecnológica das empresas participantes do agrupamento e às demais localizadas na região. Sim Não 2.8 Políticas de difusão de tecnologias de informação e conhecimento Pode-se considerar que existe no agrupamento uma política de difusão de tecnologias de informação e conhecimentos (TI's) para às empresas participantes do agrupamento, que possibilite troca e compartilhamento de informações sobre mercados, tecnologias alternativas, novos insumos, novas estratégias de marketing, novas técnicas de gestão, etc. Sim Não 2.9 Integração das diferentes políticas de apoio O Sr.(a) considera que existe uma integração de diferentes políticas (financeira, industrial, serviços, de C & T, educacional, etc) postas em prática pelo poder público e instituições privadas locais. Sim Não
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3.10 Estratégias adequadas para gerenciamento da informação Considerando a informação e o seu devido gerenciamento como um recurso estratégico no atual ambiente de negócios. Você acha que os responsáveis disponibilizaram às informações que fossem as mais adequadas e, que os membros do aglomerado utilizaram (am) estas informações de forma que atendesse as suas necessidades. Sim Não 3) Fatores Críticos de Sucesso Quanto ao processo de formação 3.1 Pelo seu conhecimento e experiência, enquanto membro de um aglomerado, o Sr.(a) acha que o processo de formação dos agrupamentos industriais entre PME's deva ser, necessariamente : Condições básicas para o sucesso do processo de formação SIM NÃO realizada a partir de ações planejadas por instituições voltadas para a promoção do desenvolvimento regional.
pela identificação de áreas geográficas onde já existem sinais de aglomeração de PME's em torno de um produto
pelo estímulo ao surgimento e consolidação de aglomerados e, pela adoção de uma política adequada de mapeamento da produção a ser observada na localidade ou distribuição dos diversos serviços de apoio as PME's
pela orientação dos investimentos públicos (aqueles destinados ao estímulo à produção) para a infra-estrutura, para melhoria na prestação dos serviços públicos, para pesquisas e assistência técnica de forma a atender demandas específicas das PME's
pelo desenvolvimento de programas voltados para articular o planejamento e coordenação das ações das diversas instituições locais, regionais e nacionais que ofereçam serviços diversos do tipo (desenvolvimento de tecnologia, regulação, treinamento, controle de qualidade, licenciamento, financiamento, segurança do trabalho, controle ambiental, etc.)
3.2 Participação dos diversos tipos de agentes Na sua opinião, no processo de criação, desenvolvimento e manutenção do aglomerado sempre houve uma efetiva participação de outros agentes, os quais tiveram e têm uma grande participação e influência no sucesso do aglomerado. Sim Não Caso afirmativo, assinale os tipos de agentes, listados abaixo, que participam(ram) e contribuem(iram) para o êxito do agrupamento: �� participação de fornecedores especializados de componentes para produção, de produtos, de serviços e de
infra-estrutura. �� Envolvimento do poder público (municipal, estadual, federal). �� Participação de instituições públicas e privadas Universidades Centros de Pesquisa Associações comerciais e industriais Sindicatos de classe Orgãos de normatização
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Indique outros agentes (não citados) que participam e/ou participaram do aglomerado. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3.3 Vinculação a uma política de desenvolvimento regional O Sr.(a) concorda que o processo de formação e desenvolvimento dos agrupamentos industriais deve estar vinculada a uma política de desenvolvimento regional que envolva diretamente apoio as PME's, atentando para as potencialidades do agrupamento a ser criado e os benefícios decorrentes da sua criação. Sim Não 3.4 Possibilidades de atividades conjuntas Os aglomerados podem satisfazer diversas necessidades de cada empresa participante dentre elas: atividades conjuntas de marketing; programas de treinamento específicos de cada setor; transferência de tecnologia; compartilhamento de equipamentos mais caros e sofisticados e compras de material a granel. Assinale dentre as atividades de cada função administrativa indicada abaixo, indique qual delas já foi ou vem sendo praticada pela sua empresa de forma associada e cooperativa com outras empresas do mesmo segmento de negócios: MARKETING SIM NÃO Políticas de Marketing conjunto Pesquisa de Mercado Avaliação de necessidades comuns Criação de Marca conjunta Serviços de exportação TREINAMENTO SIM NÃO Reciclagem e Treinamento em habilidades especializadas tecnológicas e organizacionais
RECURSOS SIM NÃO Aquisições e Compras conjuntas Armazenagem e estocagem conjunta Coordenação e Controle de fornecedores Compra e/ou compartilhamento de equipamentos especializados Utilização conjunta de serviços de consultores especializados PESQUISA & DESENVOLVIMENTO SIM NÃO Desenvolvimento conjunto de produtos/serviços Desenvolvimento conjunto de processos Compartilhamento de pesquisa e inovações Transferência e difusão de tecnologias Adoção de Programas conjuntos de qualidade Práticas de Benchmarking
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Compartilhamento de padrões internos Busca conjunta de certificação de padrões internacionais. Que outras áreas e que outros tipos de atividades o Sr.(a) acha que poderiam ser realizadas de forma associada e cooperativa com outras empresas do mesmo setor e região ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3.5. Familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação das empresas Durante o processo de formação do aglomerado, do qual a sua empresa participa, sempre houve um preocupação por parte dos responsáveis pela sua instalação, com um política de conscientização acerca dos conceitos, componentes, vantagens e benefícios decorrentes de uma forma de atuação inter-empresarial conjunta e compartilhada. Sim Não Comentários Adicionais 3.6) Compromisso e envolvimento dos participantes Na sua opinião, a maioria dos participantes(diretos e indiretos) do aglomerado são efetivamente envolvidos e comprometidos com os objetivos coletivos do aglomerado, os quais podem ser percebidos pela expressão dos objetivos comuns de forma explícita e de relacionamentos voluntários e constantes. Sim Não 4.6) Em caso de resposta negativa no item anterior. Quais as razões que fazem com que os participantes não sejam devidamente comprometidos e envolvidos com os objetivos do aglomerado ? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3.7 Existência de diversos líderes nos diversos níveis do agrupamento Existem vários líderes dentro dos vários setores componentes do aglomerado, os quais participam ativamente das diversas atividades(formulação de estratégias, mecanismos de controle, avaliação de desempenho, busca de novos participantes e novos negócios, etc.), exercendo um papel de articulador e constituindo-se numa referência para os demais membros do agrupamento. Sim Não Comentários Adicionais 3.8 Desenho das fronteiras organizacionais Uma condição básica para o sucesso do agrupamento é a existência de um adequado desenho das fronteiras organizacionais, partindo do princípio de que, os agrupamentos precisam estar ligados a diversos níveis(o das empresas co-participantes, , o das empresas complementares, o das instituições de apoio, o das políticas
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governamentais), dentro do princípio de que o agrupamento está inserido num sistema econômico mais amplo, que mantêm relações cada vez mais frequentes e intensa. Para o Sr.(a) as diversas formas de interligações e interações são perceptíveis? Sim Não Comentários Adicionais 3.9 Estratégias adequadas para gerenciamento da informação Uma das principais características do aglomerado ao qual a minha empresa pertence é a existência de informação e conhecimento que circula eficazmente entre os diversos agentes envolvidos em toda cadeia produtiva, gerando compartilhamento de recursos, habilidades e capacitações. Neste sentido, pode-se dizer que, existe uma estratégia adequada para gerenciamento da informação, oferecendo as devidas condições de acesso e disponibilidade de informações que sejam de efetiva utilidade para às empresas participantes. Sim Não Comentários Adicionais 4) Quanto a aspectos sociológicos e antropológicos 4.1 Nível de atividade comunitária e história comum entre as pessoas e instituições locais Na localidade onde o aglomerado foi instalado existia um sistema social (relacionamentos entre pessoas-pessoas/pessoas-grupos sociais/grupos sociais-grupos sociais), no qual às relações entre os seus membros podem ser consideradas estáveis e amistosas, com um alto nível de identificação(étnica, histórica, religiosa, de preferência política, etc.). Além disso, existia um clima propício para à participação e engajamento das pessoas nos diversos grupos sociais que compunham a comunidade e, conhecimento acerca da importância e necessidades das instituições(públicas e privadas) Sim Não Comentários Adicionais: 4.2 Políticas que cuidem dos aspectos relacionados à socialização e conscientização dos diversos agentes participantes do agrupamento Os empresários instalados na região, por sua própria iniciativa, já tinham procurado adotar práticas e estratégias empresariais conjuntas e/ou já atuam de forma articulada e cooperada com outros empresários do mesmo segmento e setor econômico. Sim Não Ocorreu algum tipo de promoção, no sentido de realçar aspectos relacionados à socialização e conscientização dos empresários locais, incluindo noções de responsabilidade, compromisso, participação e consciência coletiva. Sim Não Comentários Adicionais
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4.3 Difusão de uma cultura relacionada a formas para a obtenção da eficiência coletiva O Sr.(a) acredita que a sustentabilidade e solidez de um aglomerado depende, entre outros fatores, dos níveis de entrosamento, coesão e cooperação que se desenvolvem entre seus componentes - "da ação coletiva" - da convergência dos interesses, e das relações de confiança que se estabelecem entre os diversos integrantes de um aglomerado. Sim Não 4.4. Condições Antropológicas e sócio-culturais básicas Partindo do princípio de que a) existe um ambiente propício para à prática da cooperação e colaboração entre as empresas participantes do agrupamento, ao qual a sua empresa pertence e b) existência de objetivos e propósitos únicos entre as empresas, o poder público local e as instituições locais de apoio às atividades empresariais na região. Assinale se às condições listadas abaixo existiram e/ou existem entre as empresas participantes do agrupamento :
CONDIÇÕES BÁSICAS INICIAIS SIM NÃO Indivíduos que comunguem dos mesmos ideais ou de um passado comum apresentam maiores chances de formar uma comunidade em relação aos que, do contrário, tem origens e objetivos diferentes na vida.
Uma política de formação de agrupamentos deve, antes de tudo, cuidar dos aspectos de socialização e consciência de cidadania dos seus membros. Nesse conceito, incluem-se noções de responsabilidade, compromisso, participação e consciência coletiva.
Deve-se primar por trabalhar o coletivo, estimulando a reunião dos membros, criando oportunidade para que os mesmos se encontrem e discutam problemas comuns, para que juntos encontrem e encaminhem as soluções coletivas.
Deve-se encorajar constantes reuniões entre aqueles que participam do cluster , sejam esses proprietários de firmas, trabalhadores, prestadores de serviço, ou técnicos de órgãos do governo com atuação na área de atividade do agupamento.
Recomenda-se que as políticas voltadas para a promoção de clusters invistam, preferencialmente, em grupos que já apresentem alguma coesão.
Caso discorde da afirmação anterior, indique alguns fatores que influenciam e/ou dificultam a prática da cooperação entre as empresas: