Universidade Nova de LisboaFaculdade de Ciências Socais e Humanas
Departamento de Sociologia
Sociologia das Organizações(cadeira semestral)
- Sinopse do programa -
Luis Augusto de Carvalho Rodrigues
Nota:
Os quadros a seguir apresentados referem, em esquema, os principais momentos teóricos da cadeira. Procuram servir como um guião para o aluno melhor poder seguir a matéria. Não esgotam, contudo, outros esquemas ou modelos, nem o respectivo suporte discursivo.
2
Conteúdo________________________________________________
Introdução:. Noções básicas sobre a Organização: Visão, missão e objectivos; estratégia e plano; eficiência e eficácia; o cliente e marketing. A - Modelos das Organizações a1. mecanicista (Admnistração Cientifica; Teoria clássica)
a2. humanístico (Relações humanas) a3. burocrático a4. substantivista (Teoria neoclássica) a5. comportamentalista (Teoria comportamental) a6. sistémico a7. relativista (teria da contigencial) a8. terceiro tipo
B – Sociografia de Organizações nacionais e internacionais b.1 Organizações da Administração directa do Estado
b.2 Organizações da Administração indirecta do Estado b.3 As empresas públicas b.4 As empresas privadas b.5 Sistemas de Organizações trans-nacionais (EU,UN) b.6 A mundalização das organizações
C – Futuros das Organizações dentro de uma sociedade do conhecimento
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A realização da Organização_________________________________________________________________________________
O QUE se deseja
________________
• Visão
• Missão
• Objectivos
• Oportunidades (mercado)
• Estratégia
O QUE se deseja
________________
• Visão
• Missão
• Objectivos
• Oportunidades (mercado)
• Estratégia
COMO realizar
___________
•Sistematizar
•Estatuir
•Orçamentar
•Planear
•Programar
•Liderar
•Gerir
•Controlar
COMO realizar
___________
•Sistematizar
•Estatuir
•Orçamentar
•Planear
•Programar
•Liderar
•Gerir
•Controlar
Segundo CRITÉRIOS
_____________
• Qualidade
• Luta contra o desperdício
• Eficiência
• Eficácia
• Just in time ( Zero- defeitos
• Lean production
• Autonomia
• Desconcentração
• etc..
Segundo CRITÉRIOS
_____________
• Qualidade
• Luta contra o desperdício
• Eficiência
• Eficácia
• Just in time ( Zero- defeitos
• Lean production
• Autonomia
• Desconcentração
• etc..
Tendo por BASE: o saber necessário, a qualificação adequada, o clima de envolvimento e a justiça remunerativa
Tendo por BASE: o saber necessário, a qualificação adequada, o clima de envolvimento e a justiça remunerativa
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O que é a organização: sentido operativo_____________________________________________________
• Noção operacional clássica: combinar meios humanos, materiais e financeiros de modo a conseguir a eficiência e eficácia organizacional. Segundo Fayol [1911]( o criador do conceito de gestão de topo): prever, organizar, dirigir, coordenar e controlar.
• Noção operacional actual: facilitar racionalmente meios a um potencial de inteligência humana, em torno de uma comunidade de conhecimento e possuidora de competências adequadas para realizar objectivos que, sob liderança, alinham constantemente os meios aos fins (a missão da organização).
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Visão_________________________________________________________________
• Uma inspiração fundada no desejo, nos valores e nas possibilidades
Nós queremos
Nós devemos
Nós somos
capazes
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Missão___________________________________________________________________
.... traduz a vocação central da organização. Ela é o sentido profundo dos esforços combinados e que suscita valores essenciais que se querem ver praticados. Ela deve ser exclusiva e definidora de um campo de actuação e não pode admitir antagonismos, sobreposições positivas ou espaços vazios internos..
1. Onde estamos
2. Onde queremos ir
4. Como conseguir a sutentabilidade
3. Como conseguir realizar
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A situação correnteAnálise SWOT
_______________________________________________________
Situação corrente Como nos definimos
como Organização Quem servimos,
segundo uma segmentação
Como somos vistos
por aqueles que são importantes para nós
Forças
Fraquezas
Oportunidades
Ameaças
Situação desejada
Como deveremos
ser como Organização
Como queremos
ser vistos como Organização Que deveremos
fazer pela qualidade organizacional
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Estruturas organizacionais_______________________________________________
.
.
1 . F u n c i o n a l
2 . D i v i s i o n a l
P ro jec tos
P res taçõ es
C rech es
A cç ã o S oc ia l C rian ças
P ro jec tos
P res taçõ es
C en tros d e en cam in h am en to vid a ac tiva
A cç ã o S oc ia l A d u ltos
P ro jec tos
P res taçõ es
C en tros d e d ia
A cç ã o S oc ia l Id osos
D irec to r
3 . M a t r i c i a l
P ro jec to 1
P ro jec to 2
P ro jec to 3
P ro jec tos E con om is tas A rq u itec tos Ju ris tas
D irec to r
D i r e c t o r
S e r v i ç o s J u r í d i c o s S e r v i ç o s F i n a n c e i r o s S e r v i ç o s d e A p r o v i s i o n a m e n t o
Horizontal
Rede
Gestão de topo
Processo A
Processo B
Coordenadores de processo
Coordenadores de processo
Equipas
Equipas
Outsourcing 1
Gestor de Processo
Task force 2
Task force 1
Task force 3
Out sourcing 2
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Objectivos________________________________________________________________
... a tradução da missão em aplicações ao que realmente se pretende fazer, de modo a reflectir realisticamente a existência da unidade organizacional. O exemplo da estruturação num programa ou projecto da União Europeia é dado pela matriz intitulada “Quadro lógico”
Lógica da intervenção
Indicadores Fontes de verificação
Pressupostos
Objectivos globais
Objectivos específicos
Resultados Actividades Meios Custos Pré-
condições
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Estrutura do desenvolvimento dos Programas_______________________________________________
.P olítica pública
P R O G R A M A (s)
P R O JE C TO S
O b je ctivo s
E stra té g ia
O b je ctivo s
C u sto s
M e ta s
P ro d u to s
A va lia çã o
C f. L u is R o d rig u e s
p o r ve ze s ch a m a d a "P ro g ra m a N a c io n a l d e .."
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Compreender estrategicamente a organização___________________________________________________
1. A visão
2. A situação corrente
3. A missão
4. Os objectivos
5. Estratégias alternativas
6. Escolher a estratégia
7. Plano de acção
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A rentabilidade ______________________________________________________________
.
Eficácia R2 / R1 R1R%1
Eficiência real R2 / V2 _______
Eficiência esperada R1/ V1
Resultado desejado (R1)
Resultado obtido (R2)
Acção
Valor dos recursos efectivamente empregues (V2)
Valor dos recursos estimados (V1)
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Conhecer o “cliente”; conhecer os “stakeholders”Marketing externo
“identificar, antecipar e satisfazer vantajosamente as exigências do cliente / utente”
________________________________________________________
Custo Preço Promoção Lugar Bem ou serviço de acesso Conveniência
Compreensão
Necessidades
Cliente / utente
Organização
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sócio-formal
psico-formal
a realidade redução da complexidade
implicações na gestão dos símbolos, dos processos, das rotinas, das decisões, do planeamento, etc.
análise dos caminhos possíveis
criação de um padrão de qualidade para a gestão
Notas observatório:
• sugestões
• questionários
• observação comparada
• entrevistas
• análise de conteúdo da imprensa
verificação da qualidade em todos os processos:
-qualidade dos ficheiros
-qualidade do follow-up
-qualidade da comunicação
-qualidade da relação com a imprensa
-qualidade na execução orçamental
-qualidade nos impressos
-qualidade na identidade
etc.
A decisão para a Qualidade
.
material
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A abordagem estrutural à Sociedade
Realidade
Observa. Sócio material Sócio formal Psico formal
Institucio-nal
Edifícios (traça, decoração)IndumentáriaMaterialização do tempoEstatuária, outros símbolosEspaços para convívio
As instituições :EducaçãoFamília Direito Outras•Mecanismos de institucionalizaçãoRelações comunitárias e relações societárias A afirmação do individualismo Relações de género
AutoridadeEstratificaçãoObediênciaRituaisCostumes, tradições Símbolos evocativos do passadoMitosLíngua( Sociolinguística)
Doutrinas IdeologiaHeróisTabusConhecimentos Valores ArquétiposParadigmasHistórias e lendasSignificação semiótica e representação (factuais e imaginárias)Atitude perante a inovação
Funcional
Proxémica Regulamentação (escritos; tradição)Meios difusores que legitimam: cinema, TV, jornais
Conhecimento partilhado para a socializaçãoLinguagemAnedotasDivisão do trabalho (burocracia e outras formas)Papel das NTCIO tempo (a sua usura)
Orientação geral do Ser: sedução, empatia, hábitos, adaptação do eu, jogos de ataque e defesa, ritualidade Atitudes em geral
Gerador
Ambiente natural e antropo-naturalDemografiaTecnologia (hard e soft)
Necessidades da sociedade
Princípios de referência : (verdades e normas condicionadas; os valores humanos…)
Produção da Sociedade
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A produção de uma sociedade_______________________________________________
CulturaCulturaModificações Modificações
no meio natural no meio natural e antropo naturale antropo natural
BensBens
Produção Produção
da Sociedadeda Sociedade
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O stock de capitais: uma evolução permanente em torno do potencial humano da Organização
_______________________________________________________________________________________________
O activo de capacidade humana
O activo de conhecimento dessiminado na organização
O activo de capacidade criativa
Capital humano
Capital de inteligência
Capital estrutural
Capital social
O activo de capital orientado de fora para dentro da organização
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Exigências individuais e sociais__________________________________________________________________
Autonomia
Diálogo
Quebra da hierarquia
Ritmo
Competitividade
Qualidade
Valorização do “eu”
………….
Ainda e sempre a Liberdade
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Uma sociedade em mudança_______________________________________________________________________
.
• As distimias (afectos perturbados)
• Novas condições do feminino e do masculino.
• O enfraquecimento das ideologias
• A omnivoricidade consumista
• Declínio da ética do dever
• Precariedade nómica dos valores
• Mais conhecimento• Valorização do espírito de
aventura e da ética da experimentação
• Mais mercado• A quebra do segredo das elites• As auto estradas da informação• O reforço dos valores de
cidadania• O isolamento
• A super organização que governa os pequenos actos solidários
• O culto do medo do outro
• O espaço por pessoa diminui
• Os territórios pessoais amontoam-se
• A privacidade da intimidade em risco
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Organizações novas______________________________________________________________________
gestão do potencial humano
eficácia da equipa / pequeno grupo (em regra 5 pessoas)
desenvolvimento dos saberes competências
orientação utente
“value for money”
satisfação de trabalhadores e utentes
autonomia dentro de uma esfera de responsabilidades
redes de elevado valor acrescentado de informação
unidade de trabalho que apreende da sua experiência partilhada
policompetência
valorização da “imitação” das melhores práticas, [benchmarking]
ajustamentos permanentes ditados pelo marketing
também o utente interno
gosto de fazer bem e com utilidade
flexibilidade como estratégia
adequação progressiva dos sistemas salariais a novos papeis, novos critérios e novos valores
“fringe benefits” ligados à avaliação de desempenho
reconhecimento de grupo – integração; reconhecimento individual – diferenciação
número adequado de pessoas segundo análises criteriosas de “carga de trabalho – “tempos”.
apuramento constante das competências que a organização requer de modo a proporcionar os conhecimentos requeridos
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E como infundir novos comportamentos: o sentido e a oportunidade
____________________________________________________________________________
• Liderança (não ao chefe todo poderoso, castrador e obliterador das consciências)
• Gosto pela participação
• Ambição de conhecer partilhando
• Planear e organizar e solucionar problemas
• Primado ao sistema auto-regulado
• Primado das missões confiadas
• Orientação cultural para a aceitação e para a discussão crítica das ideias
• Mudanças orientadas para melhorias rápidas
• Gerir o conhecimento
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O que significa a Gestão do Conhecimento___________________________________________________________________
• Gerir itens tão diversos como ideias, pensamentos, intuições, práticas, experiências emitidas pelas pessoas no exercício da sua profissão
• Gerir é também um processo de criação, enriquecimento, capitalização e difusão de saberes
• Gerir obriga a que o conhecimento seja capturado onde é criado, partilhado e aplicado na Organização
Ainda:
• Desenvolver prémios para o reconhecimento • Desenhar estruturas de gestão adequadas• Apostar forte na gestão (liderança) de topo• Criar um estaleiro de conhecimento• Criar portofólios de competências• Criar bases emocionais de estabilidade e auto estima• Criar compromissos com a visão da organização• Promover uma aprendizagem generativa
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Algumas das dificuldades na gestão do conhecimento______________________________________________________________________________
Como transferir o conhecimento a outras partes da organização
Como facilitar o crescimento do conhecimento
Como difundir o conhecimento
Como materializar o conhecimento em processos, produtos e serviços
Como usar o conhecimento nas decisões
Como aceder ao conhecimento externo
Como gerar sempre novo conhecimento
Como lidar com o excesso de conhecimento, ou
Como decifrar na floresta do conhecimento
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Algumas questões actuais sobre a gestão __________________________________________________________________
– saber construir uma relação entre a Organização e o cliente
* todos os serviços são utentes uns dos outros
* saber dar aos objectivos ambição
* criar o sentido de único
* criar um sentido de urgência
* estar atento a todos os sinais
* simplificar, simplificar, simplificar...é sempre possível
* orientar pequenas iniciativas para o sucesso
* afastar o mito das certezas
* assumir a Qualidade
* aproximar a decisão da execução
* responsabilizar: gratificar ou punir
* profissionalizar / des-funcionalizar
* não aprender por obrigação
* saber sociologicamente quem é o actor social
* menos organogramas mais funcionogramas
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Diagnóstico organizacional: indicadores (1) ___________________________________________________________________________
.
Temas da Organização
Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa
O Projecto:
Existe um Projecto que clarifica a Visão para os próximos anos: os valores, as ambições requeridos. Este projecto nasce de um processo interactivo dentro e fora da organização (parceiros sociais).
O sentido da vinculação
Um bom sistema de avaliação permite ver se princípios éticos são respeitados e se enquanto profissionais desta organização existe o respeito de a dignificar quotidianamente.
A coerência dinâmica e o holograma do sentido
Linha de coerência dos sistemas de gestão de pessoal
Procede-se de três em três anos a um rigoroso exame de todos os sistemas de gestão das pessoas (recrutamento, promoção, formação, avaliação de desempenho, etc.). Reformula-se o que houver por necessário.
Adaptado de: SÉRIEYX, H. - O Big Bang das Organizações; Lisboa, Instituto Piaget, 1996
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Diagnóstico organizacional: indicadores (2)_____________________________________________________________________________
.
Temas da Organização
Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa
A responsabilização
Cada qual conhece a sua missão. As equipas possuem uma margem real de manobra para se auto-organizarem de modo a cumprirem melhor a sua missão. Periodicamente toda a performance é avaliada e lidas as melhores práticas como “benchemarking” interno.
A confiança, transparência e exemplaridade
As “regras do jogo” organizacional são conhecidas de todos. A boa fé nas relações é valorizada e a má fé é sancionada. Os dirigentes dão o exemplo.
A resposta organizativa
A tranversalidade
Toda a organização, por definição, está implicada na cadeia de valor estabelecida para satisfazer o utente. Procura-se a “qualidade total” e o “desperdício zero”.
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Diagnóstico organizacional: indicadores (3)_____________________________________________________________________________
.
Temas da Organização
Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa
A variedade na selecção das pessoas
Luta-se contra os privilégios no recrutamento, afectação e promoção. Procuram-se legitimamente os melhores.
A variedade requerida
Respeito necessário pelas diferenças
Reconhece-se que há necessidade de gestores e especialistas e que ambas a funções têm igual estatuto. Importa fazer funcionar o que existe, inovar constantemente. Dialogar sem discriminar funções.
A vigilância Todo o processo produtivo é rigorosamente medido e avaliado. O orçamento reflecte isso mesmo. A
coevolução criadora A
organização em rede externa
Interna e externamente procura-se ligar as partes da organização. A ligação à investigação e aos centros universitários é indispensável.
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Diagnóstico organizacional: indicadores (4)_____________________________________________________________________________
.
Temas da Organização
Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa
A valorização dos sucessos internos e externos
Um aturado sentido de captação de boas práticas e de promoção do que pode constituir exemplo. O contacto internacional pode ser indispensável.
A união das contradições
Um dos critérios essências com base no qual se aprecia a capacidade de uma liderança, ou de um quadro, é a sua aptidão para viver sem excessivo stress algumas situações contraditórias, sem procurar dividi-las de forma binária: por exemplo o interesse do politicoe o interesse da dos profissionais.
A dialógica motriz
Pirâmide direita e invertida
As duas pirâmides são necessárias: a pirâmide invertida evidencia que o que é importante é o utente. A outra evidencia que há uma clara distribuição das responsabilidades.
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Os modelos de organização do trabalho_____________________________________________________
.
Orientação Modelos Tipos de organização do trabalho Ênfase
Artesanal Artesanal Trabalho manual Polivalência Trabalho em pequenas equipas
Taylorista Taylorista Taylorista / fordista
Tecnologia Eficiência pela valorização dos custos Divisão acentuada do trabalho Especialização de tarefas
Tecnocêntrica Neotaylorista
Trabalho alargado Rotação de postos de trabalho Módulo de trabalho Trabalho individual enriquecido
Inovação tecnológica Produtividade Divisão menos rigorosa do trabalho em comparação com o modelo Taylorista
Satisfação pela valorização do Homem
Antropocêntrico
Novas formas de organização: – Interactivo
Pós-taylorista e cooperativo
Novas formas de organização: – integrativa
Células de produção Grupos polivalentes Equipas operacionais: grupos
semi autónomos; grupos autónomos
Grupos de pj transversais Grupos paralelos Equipas de gestão: círculos de
qualidade Trabalho em rede
Trabalho colectivo e cooperativo Inovação organizacional Polivalência horizontal e vertical Satisfação e desenvolvimento de RH Reaproximação de funções Autonomia Participação
Adaptado de Morais, Mª de Fátima (1995) – A incidência das inovações organizacionais nos perfis profissionais; Lisboa ISCT – dissertação de mestrado, in INOFOR – Manual Metodológico, 2000. Readaptação de nossa autoria)
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Teorias Organizacionais por ênfase temática_______________________________________________________________________________
.
Ênfase Teoria
Tarefas Teoria Da Administração Científica
Estrutura Teoria Clássica,·Teoria da Burocracia,·Teoria Estruturalista,·Teoria Neoclássica
Pessoas Teoria das Relações Humanas,·Teoria Comportamental,·Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Ambiente Cibernética,·Teoria de Sistemas,·Teoria da Contingência – Ambiente
Tecnologia Teoria da Contingência - Tecnologia Teoria Neo-Schumpeteriana
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Escolas por ordem cronológica_____________________________________________________________
.
Ano Teoria Ênfase > Expoente 1903 Administração Científica Tarefas Frederick Taylor 1916 Teoria Clássica Estrutura Henry Fayol 1932 Teoria das Relações
Humanas Pessoas Elton Mayo
1947 Burocracia e Teoria Estruturalista
Estrutura Max Weber
1951 Cibernética e Sistemas Ambiente Bertalanffy 1954 Teoria Neoclássica Estrutura Peter Drucker 1957 Teoria Comportamental Pessoas Chester Barnard 1972 Teoria da Contingência Ambiente -
Tecnologia Joan Woodward
1982 Teoria Neo-Schumpeteriana
Tecnologia Nelson & Winter
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Síntese das Escolas__________________________________________
.
Aspectos Principais
Abordagens Prescritivas e Normativas Abordagens Explicativas e Descritivas
Escola
Teoria
Clássica
Teoria das Relações Humanas
Teoria Neoclássica
Teoria da Burocracia
Teoria Estruturalista
Teoria Comportamental
Teoria dos Sistemas
Teoria da Contingência
ênfase
tarefas e estrutura
organizacional
pessoas
ecletismo:
tarefas, pessoas e estruturas
estrutura organizacional
estrutura e ambiente
pessoas e ambiente
ambiente
ambiente e tecnologia,
sem desprezar as tarefas, as pessoas e estrutura
abordagem
da organização
organização
formal
organização
informal
organização formal e informal
organização
formal
organização
formal e informal
organização
formal e informal
organização
como um sistema
variável dependente
do ambiente e da tecnologia
conceito de organização
estrutura formal como conjunto de
órgãos, cargos e tarefas
sistema
social como conjunto de
papéis
sistema
social com objetivos a alcançar
sistema social como
conjunto de funções
oficializadas
sistema social intencionalmente
construído e reconstruído
sistema social cooperativo e
racional
sistema aberto
sistema aberto e sistema fechado
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Síntese das Escolas (continuação)__________________________________________________________
.
Aspectos Principais
Abordagens Prescritivas e Normativas Abordagens Explicativas e Descritivas
Escola
Teoria
Clássica
Teoria das Relações Humanas
Teoria Neoclássica
Teoria da Burocracia
Teoria Estruturalista
Teoria Comportamental
Teoria dos Sistemas
Teoria da Contingência
principais representantes
Taylor, Fayol,
Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson
Mayo, Follett, Roethlisberger,
Dubin, Cartwright,
French, Zalesnick,
Tannenbaum, Lewin
Drucker, Koontz, Jucius,
Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier,
Scheh, Dale
Weber, Merton,
Selznick, Gouldner, Michels
Etzioni, Thompson, Blau, Scott
Simon, McGregor,
Barnard, Argyris, Likert, Cyert,
Bennis, Schein, Lawrence,
Sayles, Lorsch, Beckhard, March
Katz, Kahn, Johnson,
Kast, Rosenzweig,
Rice, Churchman, Burns, Trist,
Hicks
J. D. Thompson, Lawrence,
Lorsch, Perrow
características básicas da
Administração
Engenharia Humana /
Engenharia de
Produção
Ciência Social Aplicada
técnica social básica é a
Administração por Objetivos
Sociologia da Burocracia
Sociedade de Organizações e Abordagem
Múltipla
Ciência Comportamental
Aplicada
Abordagem Sistêmica:
Administração de Sistemas
Abordagem Contingencial: Administração Contingencial
concepção do
Homem
Homo
Economicus
Homo Social
Homem Organizacional
e Administrativo
Homem
Organizacional
Homem
Organizacional
Homem
Administrativo
Homem
Funcional
Homem
Complexo
34
Síntese das Escolas (continuação)
.
Aspectos Principais
Abordagens Prescritivas e Normativas Abordagens Explicativas e Descritivas
Escola
Teoria Clássica
Teoria das Relações Humanas
Escola
Teoria Clássica
Teoria das Relações Humanas
Escola
Teoria Clássica
Teoria das Relações Humanas
comportamento organizacional do Indivíduo
ser isolado que reage como indivíduo (Atomismo Tayloriano)
ser social que reage como membro de grupo social
ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais
ser isolado que reage como ocupante e cargo e posição
ser social que vive dentro de organizações
ser racional tomador de decisões quanto à participação nas organizações
desempenho de papéis
desempenho de papéis
sistema de incentivos
incentivos materiais e salariais
incentivos sociais e simbólicos
incentivos mistos, tanto materiais como sociais
incentivos materiais e salariais
incentivos mistos, tanto materiais como sociais
incentivos mistos
incentivos mistos
incentivos mistos
relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais
identidade de interesses; não há conflito perceptível
identidade de interesses; todo o conflito é indesejável e deve ser evitado
integração entre objetivos organizacionais e objetivos individuais
não há conflito perceptível; prevalência dos objetivos da organização
conflitos inevitáveis e mesmo desejáveis que levam à inovação
conflitos possíveis e negociáveis; relação e equilíbrio entre eficácia e eficiência
conflitos de papéis
conflitos de papéis
resultados almejados
máxima eficiência
satisfação do operário
eficiência e eficácia
máxima eficiência
máxima eficiência
eficiência satisfatória
máxima eficiência
eficiência e eficácia
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O QUE É A UNIÃO EUROPEIA
http://europa.eu
• .
36
Uma CEE inserida numa Europa de organizações políticas
Conselho da Europa
• NATO
• Organização para a Segurança e a Cooperação na Europa
• Espaço Económico Europeu
• Associação Europeia de Comércio Livre
• União da Europa Ocidental
• Comunidade dos Estados Independentes
• Conselho Nórdico
• Mercado Comum do Mar Negro
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Nações Unidas____________________________________
.
THE UN IN BRIEF
The United Nations was established on 24 October 1945 by 51 countries committed to preserving peace through international cooperation and collective security. Today, nearly every nation in the world belongs to the UN: membership totals 191 countries*.
When States become Members of the United Nations, they agree to accept the obligations of the UN Charter, an international treaty that sets out basic principles of international relations. According to the Charter, the UN has four purposes: to maintain international peace and security; to develop friendly relations among nations; to cooperate in solving international problems and in promoting respect for human rights; and to be a centre for harmonizing the actions of nations.
The United Nations is not a world government and it does not make laws. It does, however, provide the means to help resolve international conflicts and formulate policies on matters affecting all of us. At the UN, all the Member States — large and small, rich and poor, with differing political views and social systems — have a voice and a vote in this process.
The United Nations has six main organs. Five of them — the General Assembly, the Security Council, the Economic and Social Council, the Trusteeship Council and the Secretariat — are based at UN Headquarters in New York. The sixth, the International Court of Justice, is located at The Hague in the Netherlands.
38
Nações Unidas____________________________________
.
THE SPECIALIZED AGENCIES
Autonomous organizations joined to the UN through special agreements:
ILO (International Labour Organization): Formulates policies and programmes to improve working conditions and employment opportunities, and sets labour standards used by countries around the world.
FAO (Food and Agriculture Organization of the UN): Works to improve agricultural productivity and food security, and to better the living standards of rural populations.
UNESCO (UN Educational, Scientific and Cultural Organization): Promotes education for all, cultural development, protection of the world's natural and cultural heritage, international cooperation in science, press freedom and communication.
WHO (World Health Organization): Coordinates programmes aimed at solving health problems and the attainment by all people of the highest possible level of health. It works in such areas as immunization, health education and the provision of essential drugs.
World Bank Group: Provides loans and technical assistance to developing countries to reduce poverty and advance sustainable economic growth.
IMF (International Monetary Fund):Facilitates international monetary cooperation and financial stability and provides a permanent forum for consultation, advice and assistance on financial issues.
ICAO (International Civil Aviation Organization):Sets international standards for the safety, security and efficiency of air transport, and serves as the coordinator for international cooperation in all areas of civil aviation.
UPU (Universal Postal Union):Establishes international regulations for postal services, provides technical assistance and promotes cooperation in postal matters.
ITU (International Telecommunication Union): Fosters international cooperation to improve telecommunications of all kinds, coordinates usage of radio and TV frequencies, promotes safety measures and conducts research.
WMO (World Meteorological Organization): Promotes scientific research on the Earth's atmosphere and on climate change, and facilitates the global exchange of meteorological data.
IMO (International Maritime Organization): Works to improve international shipping procedures, raise standards in marine safety, and reduce marine pollution by ships.
WIPO (World Intellectual Property Organization): Promotes international protection of intellectual property and fosters cooperation on copyrights, trademarks, industrial designs and patents.
IFAD (International Fund for Agricultural Development): Mobilizes financial resources to raise food production and nutrition levels among the poor in developing countries.
UNIDO (UN Industrial Development Organization): Promotes the industrial advancement of developing countries through technical assistance, advisory services and training.
IAEA (International Atomic Energy Agency): An autonomous intergovernmental organization under the aegis of the UN, it works for the safe and peaceful uses of atomic energy.
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- Bibliografia de referência -
___________________________________________________________________________.
BÉRIOT, D. - Mudança na Empresa: do Microscópio ao Macroscópico; Lisboa, Instituto Piaget, 1997 BERNOUX, Philippe – Sociologia das organizações, Porto, ed. RÉS, sd. BIOLLEY, G. - Mutation du Management; Paris, Enterprise Moderne d'édition, 1986 BRILMAN – As melhores práticas de gestão; Lisboa, Sílabo ed. - 2001 CHIAVENATO, I. - Teoria Geral da Administração; S. Paulo, McGraw-Hill, 2º edição de 1981 CROIZIER, M. - L'Entreprise à l'Ecoute, Paris, Inter-Editions, 1991 * CROIZIER, SÉRIEYX - Du Management Panique à L´entreprise du XXI Siècle; Quebèque, Maxima, 1994 DRUCKER, P. - Gerindo para o Futuro; Lisboa, Difusão Cultural ed. 1994 FICHER, G - Dinâmica Social, Lisboa; Planeta - ISPA, 1996 FRANQUET, A. - L'Après-management; Paris; Entreprise Moderne d'Édition, 1975 GENELOT, D. - Manager dans la complexité; Paris, INSEP éditions, 1993 JARROSSON, Bruno - Convite a uma Filosofia do Management; Lisboa, Instituto Piaget, 1994 LANDIER, H. - Para uma Empresa Inteligente; Lisboa, Instituto Piaget, 1994 LIMBOS, E. - La Participation, Paris, Entreprise Moderne d'Édition, 1986 LOPES,A.; RETO, L.- Identidade da empresa e gestão pela cultura; Lisboa, ed. Sílabo, 1990 MINTZBERG, H - Estrutura e Dinâmica das Organizações; Lisboa, D. Quixote, 1995 MOIGNE, Jean-Louis Le - A Teoria do Sistema Geral; Lisboa Instituto Piaget, 1996
40
Bibliografia de referência (continuação)
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