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Unternehmensführung
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Ausführung
Gruppenleitung
Bereichsleitung
Unternehmens-leitung
Top-Management
Lower-Management
Middle-Management
Führungsebenen
Führungs-
ebenen
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Qualifikation einer Führungskraft
• Fachkompetenz (fachliche Ausbildung)
• Führungskompetenz (Gesprächsführung, …)
• Emotionale Kompetenz (Selbsteinschätzung, Selbstmanagement)
• Soziale Kompetenz– Fähigkeit zur Kommunikation– Fähigkeit zur Gruppenarbeit– Empathie (Gefühlswelt)
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Managementkreis
Kontrollieren
Beurteilen
Planen und
Entscheiden
Ziele vereinbaren
Organisieren
Kommunikation
MotivationPersonenbezogene
Aufgaben
Sachbezogene Aufgaben
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Unternehmenskonzepte• Marktorientierte Unternehmensführung
– Absatzmarkt + Beschaffungsmarkt (Material, Kapital, Personal, Information)
• Qualitätsorientierte Unternehmensführung– Qualitätsmanagement, KVP, TQM
• Ökologieorientierte Unternehmensführung
• Wertorientierte Unternehmensführung– Shareholder-Value-Ansatz: Interesse der Kapitalgeber– Balanced-Scorecard-Ansatz: Führen anhand von
Kennzahlen
• Internationale Unternehmensführung
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Voraussetzungen für sachbezogene Aufgaben
• Führungsrahmen– Vision– Mission– Leitbild– Unternehmenskultur
• Unternehmensziele
• Unternehmensstrategie
• Organisationsstruktur
• Kontroll- und Beurteilungssystem
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Vision, Mission, … Vision
Was wollen wir bisWann erreichen?
MissionWas wollen wir?
Handlungspläne Ressourcen
ZieleStrategie
Umwelt-bedingungenWettbewerber
Rückwirkungenaus der opera-
tiven Ebene
Übergang zur operativen Ebene
![Page 8: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/8.jpg)
Zielsystem
Geschäfts-führung
Bereich A Bereich B Bereich C
Unternehmensziele
Stelle 1 Stelle 2 Stelle 3 Stelle 4
Bereichsziele
Stellen-ziele
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Wettbewerbsstrategien
Wettbewerbs-strategien
Strategie derKostenführerschaft
Differenzierungs-strategie
Konzentrations-strategie
A
BKO-Niveau
KO-Niveau
Unternehmen AUnternehmen B
Produkte mit einzigartigen Merkmalen
Konzentration auf Produkte
und/oder Kunden
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Portfolio-Strategien
Wachstumsstrategie
Stabilisierungsstrategie
Schrumpfungsstrategie
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![Page 12: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/12.jpg)
Instrumente zur Entscheidungsfindung
Entscheidungstabelle:• Wenn (unter welchen Bedingungen)• Dann (welche Maßnahme / Handlung setzt man)• Entscheidungsregeln (Zusammenhang zwischen
Bedingungen und Handlungsalternative)
Bewertungsprofil:• Ermittlung der wichtigen Eigenschaften• Erstellung des Anforderungsprofils• Beurteilung der tatsächlichen Eignung• Scoring-Methode: Musskriterien werden definiert
![Page 13: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/13.jpg)
Organisation
• Aufbauorganisation: wie das Unternehmen organisatorisch aufgebaut ist
• Welche Stelle übernimmt welche Aufgabe
• Ablauforganisation: durch welche Arbeits-abläufe sind die Arbeiten zu erledigen
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Aufbauorganisation
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Organisationsgestaltung - Einliniensystem I
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Organisationsgestaltung - Einliniensystem II
• Vorteile des Einliniensystems:– straffe, übersichtliche Organisation,– eindeutige Dienstwege und Verantwortungsbereiche,– kein Kompetenzgerangel,– gute Kontrollmöglichkeiten für die Vorgesetzten.
• Nachteile des Einliniensystems:– starre, zum Teil lange Dienstwege,– Informationsverfälschung auf langen Dienstwegen,– starke Belastung der Vorgesetzen, weil alle Informationen und Entscheidungen
von ihm bearbeitet werden müssen,– Gefahr der Bürokratisierung (Überorganisation),– Motivationsverlust bei den untergeordneten Stellen.
• Die Nachteile verstärken sich mit zunehmender Betriebsgröße. Deshalb eignet sich das Einliniensystem in der reinen Form nur für kleinere Betriebe.
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Organisationsgestaltung - Stabliniensystem I
Das Stabliniensystem ist eine Weiterentwicklung des Einliniensystems. Der Grundaufbau des Einliniensystems wird dabei ergänzt durch sogenannte Stabsstellen. Eine Stabsstelle ist weisungsgebunden an eine Leitungsstelle und hat selbst keine Entscheidungsbefugnis. Sie übernimmt Beratungs- und Unterstützungsfunktionen und bereitet Entscheidungen vor. Gegenüber anderen Stellen hat sie ein Informationsrecht, sie kann die für ihre Arbeit benötigten Auskünfte unmittelbar einholen.
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Organisationsgestaltung - Stabliniensystem II
• Vorteile des Stabliniensystems:– der eindeutige Dienstweg und die straffe, übersichtliche Organisation des
Einliniensystems bleiben erhalten,– Entlastung der Geschäftsleitung,– weniger Fehlentscheidungen der Geschäftsleitung durch die Beratung der
spezialisierten Mitarbeiter,– Einarbeitung von Nachwuchskräften.
• Nachteile des Stabliniensystems:– Nachteile des Einliniesystems bleiben erhalten,– höhere Personalkosten für qualifizierte Mitarbeiter,– Gefahr, dass der Einfluss der Stabstelle auf die Geschäftsleitung zu groß wird,– Entscheidungen werden zu einseitig aus der Sicht der Spezialisten gefällt.
• In der Praxis findet man Stabsstellen und Stabsabteilungen oft bei mittleren und größeren Betrieben.
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Organisationsgestaltung - Mehrliniensystem I
Mit zunehmender Betriebsgröße nimmt auch die Arbeitsteilung zu. Es bilden sich immer mehr Spezialisten für verschiedene Funktionen innerhalb des Betriebes. Die eigentliche Arbeit bei der Herstellung der Güter ist dann von verschiedenen Funktionsbereichen (Abteilungen) abhängig. Bei einem Mehrliniensystem wird jeder dieser Abteilungen ein direktes fachliches Weisungsrecht gegenüber den untergeordneten Stellen eingeräumt. Ein Stelleninhaber kann also seine Arbeitsaufträge von verschiedenen Funktionsstellen (Vorgesetzten) bekommen. Deshalb wird das Mehrliniensystem auch als Funktionalsystem bezeichnet.
![Page 20: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/20.jpg)
Organisationsgestaltung - Mehrliniensystem II
• Vorteile des Mehrliniensystems:– Möglichkeit der Spezialisierung in Funktionsbereichen,– kurze Dienstwege,– Motivation der Mitarbeiter,– besseres Betriebsklima.
• Nachteile des Mehrliniensystems:– unübersichtliche Organisation,– schlechte Kontrolle,– keine klaren Kompetenzabgrenzungen und Verantwortungsbereiche,– Verunsicherung der untergeordneten Stellen durch unterschiedliche
Weisungszuständigkeiten, Koordinationsprobleme zwischen den Funktionsbereichen.
![Page 21: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/21.jpg)
Organisationsgestaltung - Spartenorganisation
Das Unternehmen wird in objektorientierte Bereiche (Sparten od. Divisionen) gegliedert.
![Page 22: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/22.jpg)
Organisationsgestaltung - Matrixorganisation I
![Page 23: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/23.jpg)
Organisationsgestaltung - Matrixorganisation II
• Vorteile der Matrixorganisation:– Förderung der Team-
arbeit, verbesserte Problemlösung weil Spezialisten aus verschiedenen Abteilungen zusammen-arbeiten,
– Entlastung der Leitungs- / Führungsebene.
• Nachteile der Matrixorganisation:
– Kompetenzprobleme bei überschneidenden Aufgabenbereichen,
– längere Entscheidungs-zeiträume wegen der Einigung im Team,
– Gefahr nicht optimaler Entscheidungen wegen zu vieler Kompromisse bei der Einigung im Team,
– hoher Kommunikations-bedarf.
![Page 24: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/24.jpg)
Ablauforganisation
• Aufteilung der Arbeit auf die Stellen und Abteilungen
• Gliederung der Arbeitsabläufe in und zwischen Organisationselementen
• Kommunikation zwischen Stellen und Abteilungen
![Page 25: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/25.jpg)
Trends in der Entwicklung von Organisationsstrukturen
• Spartenorganisation
• Heterarchie: Netzwerkmodell (selbst organisierendes System)
• Delegation von Kompetenzen
• Chaosmanagement
• Organismus: alle Teile (Organe) stehen als gleich wichtig in enger Verbindung
• Informelle Organisation
![Page 26: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/26.jpg)
Kontrollen
• Schlecker
• Lidl
• FAQs zu Big Brother am Arbeitsplatz
![Page 27: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/27.jpg)
Auswirkung von Kontrolle
ausgeprägte Misstrauenskultur (z. B. autoritärer Führungsstil) im Unternehmen kann zu »inneren Kündigungen« führen, die Leistung sinkt, weil Mitarbeiter demotiviert sind•Zurückhaltung von Informationen•intransparente Entscheidungsprozesse•keine Mitwirkungsmöglichkeiten
– tendenziell extrinsische Mitarbeitermotivation
![Page 28: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/28.jpg)
Taylorismus: Das Kontrollparadoxon
![Page 29: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/29.jpg)
Kritik• Kontrolle wirkt sich auf die Motivation aus• Personaler müssen ihren Kontrollauftrag erfüllen, aber
darauf achten, dass die Mitarbeiter nicht demotiviert werden
• Kontrollmaßnahmen müssen transparent sein und frühzeitig kommuniziert werden
• liegt der Unternehmenskultur eine intrinsische Mitarbeitermotivation zugrunde, kann der Kontrollaufwand reduziert werden
![Page 30: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/30.jpg)
Verhaltensbeeinflussung durch Kontrolle
Umkehrung des Kontrollparadoxons im Human Ressource Ansatz (Motivationstheorien):
![Page 31: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/31.jpg)
Grundsätze der Kontrolle
• Kontrolle ist nicht gleich Mißtrauen
• Vorgesetzte muss von Zeit zu Zeit prüfen – dies fordert auch der Mitarbeiter
• Erst durch Kontrolle wird die Leistung des Mitarbeiters erkannt
• Kontrolle muss systematisch vorge-nommen werden
![Page 32: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/32.jpg)
Führungsverhalten - Führungsstile
• Anderen Leuten Vertrauen entgegen bringen
• Zielstrebig sein
• Loben und Anerkennung zollen
• Begeisterungsfähigkeit und Über-zeugungskraft
• Einfühlungsvermögen
![Page 33: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/33.jpg)
Autoritärer und kooperativer Führungsstil
![Page 34: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/34.jpg)
Autoritärer Führungsstil
• ist in der Regel sehr stark leistungsorientiert• lenkt jede Aktivität der Mitarbeiter in eine von ihm
gewünschte Richtung• ist klar und eindeutig in den Aussagen und
Instruktionen• ist sehr engagiert und trifft alle wesentlichen
Entscheidungen allein• besitzt häufig ein ausgeprägtes Überlegenheitsgefühl
![Page 35: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/35.jpg)
Laissez-faire-Führungsstil
• überlässt die Mitarbeiter oft sich selbst• hat geringe Anteilnahme an den Erwartungen,
Bedürfnissen und Problemen• unternimmt nur geringe Anstrengungen um zum
elingen des Projektes beizutragen• tritt den Mitarbeitern gegenüber unpersönlich auf• bringt kaum eigene Ideen in Abteilung/Projekt
mit ein
![Page 36: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/36.jpg)
Kooperativer oder partizipativer Führungsstil
• trifft als Führungskraft Entscheidungen gemeinsam mit den Mitarbeitern
• erhöht dadurch deren Motivation und Selbständigkeit
• fördert die Leistungsbereitschaft
• lässt Kreativität und neue Ideen zu
• befürwortet eine offene Kommunikation
![Page 37: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/37.jpg)
![Page 38: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/38.jpg)
![Page 39: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/39.jpg)
Führung durch die Gruppe – selbst steuernde Gruppen
• Es gibt keinen Vorgesetzten
• Führung je nach den aktuellen Bedürfnissen
• Kollegiales Verhältnis der Zusammenarbeit
• Verbesserung der Arbeitsbedingungen, Rationalisierungseffekte und Flexibilität zählen zu den Vorteilen
![Page 40: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/40.jpg)
Situativer Führungsstil
• Es gibt keinen idealen Führungsstil
• Führungskraft muss sich an der Situation richten
• Führungskraft muss flexibel sein und unterschiedliche Stile anwenden können
![Page 41: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/41.jpg)
Reifebezogene Führungskonzeption
![Page 42: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/42.jpg)
Führungsmodelle
![Page 43: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/43.jpg)
Management by Delegation
![Page 44: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/44.jpg)
Management by Exception
![Page 45: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/45.jpg)
Management by Objectives
![Page 46: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/46.jpg)
Mitarbeitermotivation
![Page 47: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/47.jpg)
Bedürfnispyramide von Maslow
Physiologische Bedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Soziale Bedürfnisse
Bedürfnis nach Wertschätzung
Selbstverwirklichung
![Page 48: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/48.jpg)
Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
MOTIVATOREN HYGIENE-FAKTORENstehen im Zusammenhang mit
dem Arbeitsumfeld stehen im Zusammenhang mit
der betrieblichen Tätigkeit
Beispiele:• Leistungserfolg• Anerkennung• Arbeitsinhalt• Verantwortung• Aufstieg• Entfaltung
Beispiele: Bezahlung Arbeitsplatzbedingungen Arbeitsplatzsicherheit Status und Ansehen Führungsstil der Vorgesetzten Unternehmenspolitik
![Page 49: Unternehmensführung. Top-Management Lower-Management Middle-Management Führungsebenen Führungs- ebenen](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062404/55204d8449795902118d8e87/html5/thumbnails/49.jpg)
McGregors Theorien X + Y
THEORIE X THEORIE Y
2 Managementbilder:
Mitarbeiter ist arbeitsscheu, trägt keine Verantwortung
und will geführt werden
Führung daher durch:
Autorität, Lenkung, Kontrolle
Negativ für das Unternehmen
Mitarbeiter ist arbeitswillig, trägt Verantwortung, Selbst-disziplin und Selbstkontrolle
Führung daher durch:
Integration und Selbstverantwortung
Positiv für das Unternehmen