Upravljanje troškovima
Značaj:
IT projekti imaju loše rezultate u ispunjavanju budžetskih ciljeva Opseg premašivanja budžeta za neuspele projekte kreće se od 180% za 1994
do 56% za 2004 god
Procenat probijanja budžeta za sve projekte je 33-34% za period 84-92
Mnogi IT projekti uključuju nove tehnologije i procese za vreme trajanja projekta što povećava ukupne troškove
Priprema dobre ocene troškova je veoma važna veština Ocena troškova za IT projekte je u startu uglavnom niža i mnogi rukovodioci
zanemaruju probijanje budžeta
Upravljanje projektima u IT – Upravljanje troškovima 2
Upravljanje troškovima
Upravljanje troškovima projekta uključuje sve procese koji su
potrebni da bi se obezbedilo da projektni tim ispuni sve svoje
obaveze u skladu sa usvojenim budžetom
Tri glavna procesa koji se tiču upravljanja troškovima projekta:
Ocenjivanje troškova
Određivanje budžeta
Kontrola troškova
Upravljanje projektima u IT – Upravljanje troškovima 3
Osnovni principi
upravljanja troškovima
Potrebe:
Mnogi IT projekti nikad ne budu pokrenuti zato što njihovi rukovodioci ne shvataju važnost osnovnih finansijskih principa
Mnogi projekti koji su započeti nikad se ne završe zbog problema sa troškovima
Većina članova izvršnog odbora preduzeća bolje razumeju i više su zainteresovani za finansijski aspekt IT projekta nego za njegove tehničke detalje
IT rukovodioci moraju da predstavljaju i diskutuju o projektu kako u tehničkim terminima tako i u finansijskim terminima
Upravljanje projektima u IT – Upravljanje troškovima 5
Osnovni principi
upravljanja troškovima
Osnovni termini, koncepti i principi:
Profit
Troškovi životnog ciklusa
Analiza toka novca
Materijalni i nematerijalni troškovi i koristi
Direktni i indirektni troškovi
Izgubljeni troškovi
Teorija krive učenja
Rezerve
Upravljanje projektima u IT – Upravljanje troškovima 6
Osnovni principi
upravljanja troškovima
Profit (dobit) predstavlja razliku između prihoda i rashoda Da bi povećali profit moguće je povećati prihode ili smanjiti rashode ili oba
Marža je odnos (koeficijent) između profita (dobit) i prihoda
Troškovi životnog ciklusa obezbeđuju sagledavanje celokupne
slike troškova za čitavo vreme trajanja projekta Sadrži ukupne troškove vlasništva ili razvoja i plus troškove podrške projektu
Pomaže pri preciznoj proceni finansijskih troškova i koristi
Analiza toka novca je metod za određivanje ocene godišnjih
troškova i koristi projekta i odgovarajućeg toka novca Rukovodioci moraju da brinu o toku novca kada biraju u koji će projekat da
investiraju
Upravljanje projektima u IT – Upravljanje troškovima 7
Osnovni principi
upravljanja troškovima
Materijalni i nematerijalni troškovi i koristi su kategorije za
određivanje kako su troškovi ili koristi dodeljeni projektu Meterijalni troškovi (koristi) su lako vidljivi i merljivi, u određenoj valuti,
za razliku od nematerijalnih troškova
Direktni troškovi su troškovi koji su u direktnoj vezi sa
proizvodom ili uslugom proizvedenom unutar projekta Plate radnika, softver i hardver
Indirektni troškovi nisu u direktnoj vezi sa proizvodom ili
uslugom Struja, režija, potrošni materijal u zgradi...
Upravljanje projektima u IT – Upravljanje troškovima 8
Osnovni principi
upravljanja troškovima
Izgubljeni (potonuli) troškovi predstavljaju novac koji je potrošen u prošlosti i koji je nemoguće povratiti
Kada se odlučuje u koji projekat investirati potrebno je isključiti ovaj trošak
Teorija kriva učenja kaže da sto više primerka jednog te istog artikla proizvedeš njegova cena po jedinici opada
Vreme potrebno za proizvodnju jednog artikla (izvršavanje jednog zadatka) se smanjuje
Rezerve predstavljaju količinu novca uključenog u ocenu troškova potrebnog radi ublažavanja rizika zbog pojava neželjenih situacija koje mogu nastati u budućnosti a koje nije lako predvideti
Upravljanje projektima u IT – Upravljanje troškovima 9
Ocenjivanje troškova
Osnovni tipovi ocenjivanja troškova :
ROM (Rough Order of Magnitude) ocena predstavlja grubu ocenu koštanja projekta Ocena se izvodi u ranoj fazi (pre početka samog projekta)
Stvarni troškovi projekta se kreću od -50% do +100% ove ocene
Budžetska ocena se koristi za dodelu novca u budžet organizacije Budžet se pravi najmanje godinu do dve pre završetka projekta
Stvarni troškovi projekta se kreću od -10% do +25% ove ocene
Konačna ocena predstavlja tačnu ocenu troškova projekta Pravi se godinu dana ili manje unapred
Stvarni troškovi projekta se kreću od -5% do +10% ove ocene
Upravljanje projektima u IT – Upravljanje troškovima 10
Ocenjivanje troškova
Drugi tipovi ocenjivanja troškova :
Gruba procena
Konceptualna
Preliminarna
Konačna ocena
Kontrolna
Ocena se pravi u različitim stadijumima projekta i kako vreme
odmiče sve je preciznija
Pri izradi ocene potrebno je obezbediti i podršku
Pravila, ograničenja, opis projekta, alati i tehnike za ocenu
Upravljanje projektima u IT – Upravljanje troškovima 11
Ocenjivanje troškova
Plan upravljanja troškovima je dokument koji opisuje kako će rukovodstvo upravljati varijansom troškova projekta
Kako reagovati u situaciji pojave stvarnih troškova koji su niži ili viši od onih predviđenih ocenom
Neke organizacije dozvoljavaju odstupanja u opsegu od -20% do +10% od predviđenih troškova
Plan upravljanja troškovima je deo ukupnog plana upravljanja projektom
Troškovi radne snage (labor costs) predstavljaju veliki deo ukupnih troškova
Upravljanje projektima u IT – Upravljanje troškovima 12
Ocenjivanje troškova
Alati i tehnike :
Analogna (odozgo na dole) ocena koristi stvarne troškove prethodnih, sličnih, projekata kao model za ocenu Jeftinija ali i osetljivija od drugih ocena
Dobro razmotriti sličnosti sa prethodnim (sličnim) projektima
Odozdo na gore ocena obuhvata ocenu pojedinačnih zadataka (aktivnosti) i njihovo sumiranje u ukupnu ocenu Skuplja i zahteva više vremena
Detaljniji WBS povećava tačnost ukupne ocene troškova
Parametarsko modeliranje koristi karakteristike projekta u matematičkom modelu za ocenu troškova Recimo ocena je 10$ po liniji koda softvera koji treba da se isporuči
Upravljanje projektima u IT – Upravljanje troškovima 13
Ocenjivanje troškova
Problemi u oceni troškova kod IT projekata:
Prebrzo urađena ocena Veliki projekti iziskuju puno vremena za ocenu troškova
Nedostatak iskustva u oceni
Potrebni su treninzi i mentorstvo radi sticanja određenih veština
Pristrasnost (podcenjivanje)
Radi se procena na osnovu sopstvenih sposobnosti i mogućnosti. Ne uzima se
u obzir da na projektu učestvuju i mlađi, manje iskusni, ljudi
Rukovodioci traže tačnost Rukovodioci traže ocenu troškova a zapravo misle na što tačniju prognozu
Upravljanje projektima u IT – Upravljanje troškovima 14
Primer ocene troškova
Svako ocenjivanje troškova projekta je jedinstveno kao što je i sam projekat jedinstven
Pre ocene potrebno je prikupiti što više informacija
Troškovi su ocenjeni na osnovu WBS-a
Troškovi su prikazani (dati) u američkim dolarima $ Projekat traje godinu dana, pa nije zaračunata inflacija
Projekat uključuje kupovinu prenosivih uređaja od iste kompanije koja je napravila i prototip proizvoda
Projekat uključuje kupovinu odgovarajućeg softvera i hardvera
Upravljanje projektima u IT – Upravljanje troškovima 15
Određivanje budžeta
Određivanje budžeta projekta podrazumeva dodelu ocene
troškova svakoj jedinici posla unutar projekta
Ulazi: Ocena troškova aktivnosti, opis obima, raspored projekta, ugovori...
Cilj:
Izrada osnovnog predračuna
Služi kao osnova za merenje performansi projekta i zahteva za finansiranjem
Osnovni predračun (cost baseline) predstavlja budžet
podeljen u vremenske intervale koji rukovodioci koriste za
praćenje i kontrolu performansi projekta
Upravljanje projektima u IT – Upravljanje troškovima 18
Kontrola troškova
Kontrola troškova podrazumeva praćenje učinka troškova, uključivanje odgovarajućih promena u izmenjeni predračun. Potrebno je obavestiti ključne aktere o promenama unutar projekta koje utiču na troškove
Ulazi: Plan upravljanja projektom, zahtevi za finansiranje projekta
Podaci o performansama posla, organizacioni procesi na imovini
Izlazi: Mera performansi posla, prognoza budžeta, ažuriranje procesa na imovini
Izmena zahteva, ažuriranje plana upravljanja, ažuriranje dokumenata o proizvodu
Upravljanje projektima u IT – Upravljanje troškovima 20
Kontrola troškova
Različiti alati i tehnike pomažu pri kontroli troškova projekta
Pored korišćenja softvera postoji sistem kontrole izmene
troškova Ovaj sistem je deo sistema integrisane kontrole izmena
Pošto većina projekta ne napreduje kako je planirano javlja se
potreba za revizijom ocene troškova
Važan alat kod kontrole troškova je merenje performansi
projekta (izdvajamo Earned Value Management )
Upravljanje projektima u IT – Upravljanje troškovima 21
Earned Value Management
Upravljanje stečenom vrednošću (EVM) je tehnika merenja performansi projekta koja objedinjuje podatke o obimu, vremenu i troškovima
Za datu osnovu performansi troškova (projektni plan) rukovodioci određuju koliko dobro projekat zadovoljava ograničenja: obim, vreme, trošak Unose stvarne informacije i upoređuju ih sa osnovom
EVM uključuje izračunavanje sledeće tri vrednosti za svaku aktivnost (zbirnu aktivnost) WBS-a Planirana vrednost (Planed Value – PV)
Stvarni troškovi (Actual Cost – AC)
Stečena (zarađena) vrednost (Earned Value – EV)
Upravljanje projektima u IT – Upravljanje troškovima 22
Upravljanje stečenom
vrednošću
Planirana vrednost (PV) ili budžet je onaj deo ukupno odobrenih troškova (sredstava) planiran da se potroši na neku aktivnost tokom datog perioda
Stvarni troškovi ( AC) predstavljaju ukupne, direktne i indirektne, troškove koji su nastali u toku izvršavanja posla u datom periodu
Stečena vrednost (EV) je ocena vrednosti fizičkog posla koji je realno završen
Ocena se pravi na osnovu planirane vrednosti aktivnosti i stope performansi (rate of performance – RP)
Stopa performansi je odnos realno (stvarno) završenog posla i planiranog posla za dati vremenski period
Upravljanje projektima u IT – Upravljanje troškovima 23
Upravljanje stečenom
vrednošću
Varijansa troškova (Cost Variance - CV) predstavlja razliku
između stečene vrednosti i stvarnih troškova Ako je varijansa negativna znači da je izvođenje posla skuplje nego što je
planirano i obrnuto
Varijansa rasporeda (Schedule Variance -SV) predstavljaju
razliku između stečene i planirane vrednosti Ako je varijansa negativna znači da je potrebno više od planiranog vremena
za završavanje posla i obrnuto
Indeks performansi troškova (Cost Performance Index - CPI)
predstavlja odnos između stečene vrednosti i stvarnih troškova Alat za ocenu troškova završavanja čitavog projekta
Upravljanje projektima u IT – Upravljanje troškovima 24
Upravljanje stečenom
vrednošću
Indeks performansi rasporeda (Schedule Performance Index - SPI)
predstavlja odnos između stečene i planirane vrednosti Alat za ocenu vremena potrebnog da se završi čitav projekat
Ocena po završetku (Estimate At Completion - EAC) predstavlja
ocenu ukupnih troškova nakon završetka projekta Dobija se kao odnos Budžeta po završetku i indeksa performansi troškova
Budžet po završetku (Budget At Completion - BAC) je originalni
(planirani) budžet za završavanje čitavog projekta
Upravljanje projektima u IT – Upravljanje troškovima 25
Upravljanje portfoliom
projekta
Upavljanje portfoliom je upravljanje međusobno povezanim aktivnostima (projektima) sa jednog mesta (iz jednog centra)
Nivoi:
Staviti sve projekte u jednu bazu
Staviti prioritete na neke od projekata iz baze
Podeliti projekte na više manjih budžeta na osnovu tipa investicija
Automatizacija čitave baze
Primeniti neke od modernih portfolio teorija Alati (povraćaj rizika – prikaz rizika preko funkcija)
Upravljanje projektima u IT – Upravljanje troškovima 29