FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
UTILIZAÇÃO DE OPERADORES INTEGRADORES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA DA INDÚSTRIA DE PETRÓLEO E GÁS NO BRASIL: UMA PROPOSTA DE VALOR DOS OPERADORES
PARA OS GESTORES DA INDÚSTRIA
BRUNO RODRIGUES BALLA Rio de Janeiro - 2016
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
BRUNO RODRIGUES BALLA
UTILIZAÇÃO DE OPERADORES INTEGRADORES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA DA INDÚSTRIA DE PETRÓLEO E GÁS
NO BRASIL: UMA PROPOSTA DE VALOR DOS OPERADORES PARA OS GESTORES DA INDÚSTRIA
Dissertação de Mestrado apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial. Orientador: Prof. Ricardo Sarmento
Rio de Janeiro
2016
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV
Balla, Bruno Rodrigues Utilização de operadores integradores na cadeia de suprimentos e logística da indústria de petróleo e gás no Brasil : uma proposta de valor dos operadores para os gestores da indústria / Bruno Rodrigues Balla. – 2016. 88 f.
Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. Orientador: Ricardo Sarmento Costa. Inclui bibliografia. 1. Logística empresarial. 2. Administração de material. 3. Indústria
petrolífera - Brasil. 4. Petróleo. 5. Gás natural. I. Costa, Ricardo Sarmento. II. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título.
CDD – 658.7
Aos meus pais, Wellington Balla e Angela Balla, por serem os grandes incentivadores da minha formação, do meu desenvolvimento como profissional e pessoal. Eles são os reais patrocinadores da minha caminhada ao longo da vida e, por isso, serei eternamente grato por tê-los por perto.
Pai, Mãe, muito obrigado pelo apoio, pela ajuda, pela criação. Sem vocês, eu não seria a pessoa que sou hoje e, certamente, não teria conseguido realizar o mestrado.
Agradecimentos
À minha irmã, Patrícia Balla, por ter participado de forma fundamental no desenvolvimento desta dissertação, apresentando-me características e questões sobre o mercado de petróleo e
gás e viabilizando as entrevistas que conduzi com especialistas deste mercado.
À minha querida esposa, Aline Fernandes, por todo o amor, carinho e compreensão que tornam a vida um casal melhor. Por ter aceitado compartilhar sua rotina comigo, e com isso,
ter me ajudado no dia-a-dia, nas tarefas e nos momentos mais estressantes.
À empresa que trabalho atualmente, Wilson, Sons, por ter acreditado no meu potencial e no meu caráter, contribuindo financeiramente com a minha caminhada no mestrado.
Ao meu professor orientador, Prof. Ricardo Sarmento, por ter me ajudado imensamente no desenvolvimento deste trabalho, através de sua orientação sempre pertinente, focada e consistente, e por ter me dado a oportunidade de absorver parte de seu conhecimento.
Aos professores da FGV-EBAPE pelos grandes ensinamentos, especialmente o Prof. Joaquim Rubens, o qual dispôs seu tempo para me ajudar com questões específicas sobre a dissertação.
A Aline Gouveia da FGV-EBAPE, por sempre ser muito solícita e por sempre procurar resolver com pró-atividade as questões administrativas relacionadas ao mestrado.
Aos grandes colegas da turma de 2015 do MEX, pelas ótimas experiências trocadas, conversas, reflexões e trabalhos realizados. Espero tê-los sempre por perto.
A todos os meus demais familiares e grandes amigos, os quais contribuíram, cada um à sua maneira, para que eu pudesse concluir o mestrado.
Muito obrigado por tudo!
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Resumo
BALLA, Bruno Rodrigues. Utilização de Operadores Integradores na cadeia de suprimentos e
logística da Indústria de Petróleo e Gás no Brasil: Uma proposta de valor dos operadores para os
gestores da indústria. Dissertação (Mestrado em Gestão Empresarial), Escola Brasileira de
Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas, Rio de Janeiro, 2016.
Este estudo teve como objetivo central investigar quais atributos de valor um operador
integrador, chamado de 4PL, deve ofertar a possíveis clientes provenientes da indústria de
petróleo e gás, de forma que seu serviço seja adequado aos principais anseios e demandas
gerenciais presentes na rotina operacional desta indústria. Para tanto, com base no referencial
bibliográfico, uma proposta de valor para estes operadores foi elaborada, possibilitando a
averiguação desta sobre sua adequação ao mercado em questão. A proposta de valor baseou-se
nos princípios de diferenciação referentes à cadeia logística e de suprimentos deste mercado,
como a integração de fluxos e o desenvolvimento de capacidades operacionais e de gestão, e nas
principais características dos operadores integradores, relacionadas à sua capacidade de aportar
conhecimento e experiência à operação, de prover fluidez operacional através de tecnologia e de
gerir a rede operacional de relacionamento de seus clientes. Foram realizadas 6 (seis) entrevistas
semiestruturadas com gestores operacionais das principais empresas atuantes deste setor no
Brasil. O resultado da análise sobre as entrevistas não refutou totalmente a utilização deste
operador por parte das empresas desta indústria, no entanto chamou atenção para itens com os
quais este tipo de operador deveria preocupar-se, como: a possibilidade de acréscimo de custos, o
nível de atendimento exigido pelas empresas, os problemas operacionais relacionados à incerteza
sobre a demanda e aos riscos operacionais, a confiança restrita geralmente atribuída aos
fornecedores e a maturidade do mercado em geral, seja por parte das empresas contratantes ou
dos fornecedores disponíveis.
Palavras-Chave: Logística, Cadeia de Suprimentos, Operadores Integradores, 4PL, Petróleo e Gás
ii
Abstract
BALLA, Bruno Rodrigues. The Use of Fourth Party Logistics Operators in the Oil & Gas
Industry Logistics and Supply Chain in Brazil: A value proposal from operators to industry
managers. Thesis (Master in Business Administration), FGV’s Brazilian School of Public and
Business Administration, Rio de Janeiro, 2016.
The main objective of this study was to investigate which value attributes a fourth party logistics
(4PL) operator must offer to potential oil & gas clients, in order to properly serve the managing
worries and orders commonly present in such industry operational routine. With this intent and
based on the theoretical framework, a value proposal was elaborated for these operators, allowing
us to verify its consistency within the referred market. The proposal was both based on the
market’s supply and logistics chain differentiation principles, such as flow integration or
operational and management capacities development, as on the main characteristics of the 4PL
operator, related to their capacity to bring knowledge and experience to the operation, to provide
operational flow through technology and to manage their clients’ network operations. 6 (six) semi
structured interviews were applied to operations’ managers of major companies operating in this
sector in Brazil. The interviews outcomes are not entirely opposed to the use of an operator like
these within the industry’s companies. It has called attention, however, to topics with which these
operators should be worried about, such as: a possible cost increase, the level of service required
by the business, the operational issues attached to the uncertainty over demand & operational
risks, the strict trust usually attributed to suppliers and the maturity of the market itself, whether
concerning contractors or available suppliers.
Keywords: Logistics, Supply Chain, Fourth Party Logistics Operator, 4PL, Oil & Gas
iii
Sumário
1. Introdução ........................................................................................................................................ 1
2. Problema de Pesquisa ........................................................................................................................... 3
2.1 Formulação do Problema de Pesquisa ............................................................................................. 3
2.2 Objetivo Principal .......................................................................................................................... 3
2.3 Objetivos Intermediários ................................................................................................................ 3
2.4 Relevância do Estudo ..................................................................................................................... 3
2.5 Delimitação do Estudo ................................................................................................................... 4
3. Referencial Teórico .............................................................................................................................. 5
3.1 A Indústria de Petróleo e Gás ......................................................................................................... 5
3.2 A Indústria de Petróleo e Gás no Brasil .......................................................................................... 7
3.3 A Cadeia de Suprimentos e a Logística no contexto da Indústria de Óleo e Gás ............................ 10
3.3.1 O Detalhamento da Cadeia de Suprimentos na Indústria de Petróleo e Gás. ............................ 10
3.3.2 A Logística no contexto da Indústria de Petróleo e Gás .......................................................... 13
3.4 O Enfoque da Estratégia para a Indústria de Petróleo e Gás .......................................................... 15
3.4.1 Vantagem Competitiva através da Integração da Cadeia de Suprimentos da Indústria de Petróleo e Gás ................................................................................................................................ 16
3.4.2 Vantagem Competitiva Através do Desenvolvimento de Capacidades na Cadeia de Suprimentos da Indústria de Petróleo e Gás ........................................................................................................ 18
3.4.3 A Logística como Fonte de Vantagem Competitiva ................................................................ 21
3.5 A Evolução da Logística a partir dos Operadores Logísticos ......................................................... 23
3.5.1 Tipos de Fornecedores ........................................................................................................... 24
3.5.2 O Operador Integrador ........................................................................................................... 27
3.5.3 Evolução dos Operadores Integradores .................................................................................. 33
3.5.4 Foco Operacional em Tecnologia ........................................................................................... 35
3.5.5 Diferenciação Baseada na Atividade dos Operadores Integradores ......................................... 36
4. Metodologia ....................................................................................................................................... 39
5. Proposta de Valor ............................................................................................................................... 43
5.1 Valores da Quarteirização logística ............................................................................................... 43
5.2 Valores da Indústria de Petróleo e Gás .......................................................................................... 47
iv
5.3 Objetivos Estratégicos Operacionais ............................................................................................. 49
5.4 Elaboração da Proposta de Valor .................................................................................................. 52
6. Entrevistas e Coleta de dados ............................................................................................................. 54
6.1 Características Operacionais da Cadeia ......................................................................................... 55
6.2 Custos: ......................................................................................................................................... 60
6.3 Percepção do Mercado ................................................................................................................. 62
6.4 Reflexão sobre a atuação com operadores integradores. ............................................................... 64
6.4.1 Características Operacionais .................................................................................................. 65
6.4.2 Atendimento .......................................................................................................................... 65
6.4.3 Custo ..................................................................................................................................... 66
6.4.4 Confiança .............................................................................................................................. 68
6.4.5 Maturidade do Mercado ......................................................................................................... 70
6.4.6 Observações Gerais ............................................................................................................... 71
7. Análise do Conteúdo das Entrevistas .................................................................................................. 74
7.1 O Papel do Operador Integrador. .................................................................................................. 74
7.2 Objetivos Estratégicos da Manufatura ........................................................................................... 76
7.3 Desafios operacionais da indústria de petróleo e gás ..................................................................... 78
8. Considerações Finais .......................................................................................................................... 81
9. Referências Bibliográficas .................................................................................................................. 84
10. Anexos ............................................................................................................................................. 88
10.1 Anexo 1: Relação de perguntas constantes na entrevista .............................................................. 88
v
Lista de figuras
Figura 1 - Croqui sobre as operações da bacia do Pré-sal. (BARATA ET AL, 2014) .................. 10
Figura 2 - Exemplos de insumos de produção. Retirado de Livro ................................................ 12
Figura 3 - Diagrama sobre a evolução dos operadores logísticos. Adaptado de Hernández-Apam et al (2013) ..................................................................................................................................... 33
Figura 4 - Modelo operacional das empresas de exploração, produção e comercialização. (RIBAS ET AL, 2010) ................................................................................................................................. 47
Figura 5 - Desafios da cadeia de óleo e gás. Do autor................................................................... 49
Figura 6 - Esquema sobre a proposta de valor. Do autor .............................................................. 53
vi
Lista de Tabelas
Tabela 1 – Relação entre Fases da Cadeia, materiais e serviços. (BARATA ET AL, 2014) ..................... 12
Tabela 2: Comparativo entre tipos de Operadores Logísticos. Adaptado de Hernández-Apam et al (2013) .............................................................................................................................................................. 26
Tabela 3: Competências dos Operadore Integradores. Adaptado de Vivaldini (2015) .............................. 31
vii
Lista de Abreviaturas e Símbolos
1PL – First-Party Logistics
2PL – Second-Party Logistics
3PL – Third-Party Logistics
4PL – Fourth-Party Logistics
ANP – Agência Nacional do Petróleo
ONIP – Organização Nacional da Indústria do Petróleo
OPEC – Organization of the Petroleum Exporting Countries
OPEP – Organização dos Países Exportadores de Petróleo
OSV – Offshore Support Vessel – embarcação de apoio offshore
PSV – Platform Supply Vessel – embarcação de apoio à plataforma
REPETRO - regime aduaneiro especial de exportação e de importação de bens destinados às atividades de pesquisa e de lavra das jazidas de petróleo e de gás natural
TSP – Total Service Providers
VMI – Vendor Management Inventory
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1. Introdução
A Indústria de petróleo em um contexto mundial enfrenta desafios diversos, os quais
necessitam de gestão e desenvolvimento de capacidades para suplantar adversidades. A
obrigatoriedade em trazer valor ao acionista e a incerteza inerente à indústria, seja ela de ordem
mercadológica ou operacional, aliada à pressão cada vez mais presente sobre a preservação do
meio ambiente, trazem aos processos componentes da indústria uma complexidade maior a cada
momento. Isso torna a gestão das empresas de petróleo e gás um desafio, em que a busca por um
estado de diferenciação e vantagem competitiva acaba sendo uma combinação de: ativos
tangíveis, como novas tecnologias inerentes às operações, aos materiais e equipamentos; e ativos
intangíveis, como novas tecnologias de gestão, além das habilidades e experiências adquiridas
pelas empresas ao longo de sua atuação no mercado.
Com o desenvolvimento tecnológico observado na indústria de uma maneira geral e a
facilidade de acesso à informação, fato característico da sociedade atual, as empresas da indústria
de petróleo e gás vêm buscando soluções dentro deste contexto tecnológico. Um recurso
observado na atuação das empresas é a integração de operações, que tem como objetivo trazer
capacidades operacionais de forma a aumentar o valor do produto final, como agilidade,
flexibilidade e confiabilidade. Esse recurso impacta a cadeia de valor da indústria como um todo,
principalmente sua cadeia de suprimentos e logística, trazendo importância ao estudo das
dinâmicas intrínsecas a estes aspectos.
A cadeia de suprimentos e as operações logísticas são elementos que, quando mal geridos,
podem se tornar problema sistêmico para gestores desta indústria, dado a incerteza sobre a
demanda e as pesadas penalidades que acompanham os problemas operacionais. Por outro lado,
podem funcionar como uma ferramenta poderosa para atingir ganhos sobre a cadeia, pois modela
o atendimento da demanda elo a elo, calibrando esforços e recursos, além de possibilitar a dita
integração operacional.
Nesse contexto, a logística funciona como um tecido que une os atributos operacionais da
empresa, ao mesmo tempo que mostra ao mercado seus aspectos tangíveis. A busca por eficiência
nesse quesito parte de várias possibilidades, sendo uma delas a utilização de operadores logísticos
integradores, chamados de 4PL, os quais possuem em seu conceito de serviços o provimento de
ferramentas específicas de gestão e operação, acompanhadas de tecnologia e experiência, fato
que permite à empresa que utiliza seus serviços obter a almejada integração de suas operações.
2
O presente estudo busca entender os itens de valor demandados pela indústria de petróleo
e gás do ponto de vista operacional e os itens de valor oferecidos pelos operadores integradores,
possibilitando realizar uma investigação junto a especialistas sobre o quanto pode ser benéfica ou
não a utilização desse tipo de fornecedor.
Para fins de realização desta pesquisa, considera-se o contexto da indústria de petróleo e
gás no Brasil e suas características operacionais, as quais são analisadas como possíveis fontes de
valor e vantagem competitiva para o negócio das empresas operadoras deste mercado. O foco da
pesquisa direciona-se para um determinado modelo de terceirização, onde a possibilidade de
utilização de operadores logísticos integradores apresenta-se como uma possível fonte para a
obtenção de vantagem competitiva por parte das empresas contratantes.
Constitui o objetivo geral deste trabalho evidenciar a relação entre as características e
demandas intrínsecas à cadeia de valor da indústria de petróleo e gás, com foco em sua cadeia de
suprimentos, e as características e valores oferecidos por operadores logísticos integradores,
permitindo compreender a adequação do perfil operacional deste tipo de fornecedor às
características operacionais do mercado de petróleo e gás, bem como elencar benefícios que as
empresas contratantes possam adquirir através da parceria com este tipo de fornecedor.
3
2. Problema de Pesquisa
2.1 Formulação do Problema de Pesquisa
A questão levantada por este trabalho é: “a contratação de operadores logísticos integradores
pode trazer valor para as empresas da indústria de petróleo e gás?”
2.2 Objetivo Principal
O objetivo principal desta pesquisa, conforme exposto pela questão formulada
anteriormente, é analisar se a forma como atuam os operadores integradores pode trazer valor
para as empresas operadoras do mercado de petróleo e gás no Brasil, considerando as
peculiaridades da cadeia de suprimentos deste mercado e o escopo de atuação e características
operacionais destes operadores.
2.3 Objetivos Intermediários
Este trabalho tem como objetivos intermediários:
•. Identificar as principais fragilidades percebidas na gestão da cadeia de suprimentos das
empresas pertencentes à indústria de petróleo e gás no Brasil.
•. Identificar os aspectos de valor oferecidos pelos operadores logísticos integradores para a
cadeia logística e de suprimentos de seus clientes.
2.4 Relevância do Estudo
O momento da economia brasileira e do mercado global de petróleo e gás serve como
justificativa para o desenvolvimento do presente estudo. O cenário de baixo crescimento da
economia brasileira traduz-se em um cenário de baixa demanda, o qual contribui para a derrocada
nos investimentos das empresas e investidores em geral, aliado a um cenário de baixos preços do
valor do barril de petróleo. Com isso, as empresas operadoras passam por dificuldades na gestão
de seus orçamentos e começam a atentar-se para ferramentas que auxiliem no controle e na
redução de custos. A possibilidade de atuação junto a operadores integradores pode funcionar
como esta ferramenta, dado que vantagens competitivas que tragam perenidade ao negócio da
empresa, invariavelmente, implicam no seu resultado geral, seja via redução de custos ou
aumento de receitas.
4
2.5 Delimitação do Estudo
A presente pesquisa limita-se ao mercado de petróleo e gás no Brasil, centrando na figura
do fornecedor de serviços logísticos, priorizando o conceito da cadeia de suprimentos e de
logística desta indústria, discorrendo apenas sobre aspectos relativos à sua atividade fim. A
pesquisa não visa detalhar a atuação desse fornecedor sob nenhum aspecto diferente do proposto
e também não visa dar um enfoque específico sobre as empresas contratantes, referenciando-as
de forma única, dentro do conceito de organização, como empresas operadoras da indústria de
óleo e gás.
Não faz parte do escopo desse trabalho criticar ou julgar a atuação das empresas com os
operadores que utilizam atualmente ou com suas próprias áreas de gestão logística. O enfoque
fixa-se na atuação com os operadores integradores, nas características positivas e negativas de
sua atuação no contexto da cadeia de suprimentos da indústria de petróleo e gás no Brasil e na
possibilidade de ganhos em competitividade por parte das empresas contratantes na utilização
deste tipo de fornecedor. Além disso, o estudo não pretende construir um modelo replicável de
análise a ser aplicado a uma realidade específica de alguma empresa que estude a contratação de
um fornecedor dessa natureza.
5
3. Referencial Teórico
3.1 A Indústria de Petróleo e Gás
Atualmente, segundo Chima (2007) há uma percepção de que a indústria global de
petróleo e gás pode ter entrado em uma era de recursos escassos. No entanto, como observado
através das reservas registradas, o potencial de extração do óleo ainda é extenso, não sendo este o
principal problema de escassez de abastecimento de óleo no mundo. Segundo pesquisas recentes,
as reservas registradas podem atender à previsão de demanda mundial por mais 50 (cinquenta)
anos. Dessa forma, os principais desafios para a cadeia de valor da indústria de óleo e gás
passam, na verdade, pela complexidade do processo de exploração e produção dessas reservas,
onde o objetivo é entregar o produto acabado ao consumidor final pelo menor custo possível.
Lima et al (2015) citam que o petróleo continua a ser a principal fonte de energia no
mercado, respondendo por aproximadamente 30% (trinta porcento) da geração de energia
mundial. Essa commoditie é usualmente considerada fundamental à economia global, sendo
valorada constantemente acima de insumo básico de produção. A volatilidade dos seus preços no
mercado sempre foi característica, seja em ciclos de curto ou longo prazos. A incerteza sobre
estes valores tem sido um desafio para as empresas operadoras de óleo e gás, dado que estas, para
vencer os cenários inconstantes, estão enveredando não apenas por investimentos em ativos e
tecnologia, mas também em novos modelos de gestão e redesenho de processos.
Moerkerk e Crijns-Graus (2016) definem que este cenário demonstra que a dependência
deste recurso pode ser nociva em determinados momentos, como nas crises de 1973 e 1979, na
guerra do golfo em 1990 e na disrupção agregada nos anos 2000, onde, por motivações
geopolíticas, os países exportadores alteraram o volume de produção, acarretando picos nos
preços de comercialização. Esses acontecimentos possuem impactos globalizados, dado que 60%
do abastecimento mundial é negociado internacionalmente, e há, naturalmente ou artificialmente,
desbalanceamento entre oferta e demanda em escala mundial.
Moerkerk e Crijns-Graus (2016) citam que, considerando o contexto de abastecimento de
óleo no mundo, a Organização dos Países Exportadores de Petróleo – OPEP, em português, ou
OPEC, em inglês – detém 73% (setenta e três porcento) das reservas registradas, porém controla
apenas 43% (quarenta e três porcento) de sua produção. Muitos dos países considerados neste
prisma são caracterizados por concentração das reservas e alta instabilidade política, causando
6
dessa forma insegurança para a continuidade do abastecimento mundial. A demanda mundial
concentra-se nos EUA, Europa e Asia, respondendo por 77% (setenta e sete porcento) da
demanda mundial. Dois terços desse montante é transportado por navios tipo longo curso,
concentrados em passagens singulares como o estreito de Homuz, o estreito de Málacca, o canal
de Suez e o estreito de Bab-el-mandeb. No entanto, o centro de gravidade da demanda vem
mudando para economias emergentes como China, Índia e Oriente Médio, levando a uma
previsão de aumento na ordem de 33% (trinta e três porcento) sobre a demanda atual até 2035.
Ainda em relação à dependência do petróleo como fonte de energia, Salazar-Aramayo et
al (2013) citam que os países mais industrializados são altamente dependentes e, com isso, as
empresas operadoras de petróleo no mundo imprimem alta intensidade sobre suas operações para
atender a essa demanda, cuja tendência nos próximos anos é de crescimento e diversificação.
Segundo o autor, algumas pesquisas caracterizam a indústria de petróleo e gás no mundo segundo
as seguintes dimensões: geração de receitas significativas; alto volume de investimentos, algumas
vezes sem retorno; concentração de reservas em países enfraquecidos institucionalmente, com
altos riscos políticos; variação de riscos ao longo do processo de exploração e produção; alta
demanda e preços voláteis. Com uma alta absorção de investimentos e uma cadeia complexa, o
risco sobre o processo decisório nesta indústria se torna consideravelmente alto e complexo.
As fases que demandam mais investimentos, segundo Piquet (2010), seriam as fases de
prospecção e desenvolvimento da produção, quando os poços são perfurados e demais
equipamentos junto às plataformas são instalados. Com alta diversidade e complexidade dos
serviços e produtos demandados para esta fase da indústria, alguns países possuem dificuldades
em atender a toda a demanda localmente e competitivamente, sendo possível dessa forma
caracterizar os países segundo suas capacidades:
1. Países com pequena produção e fraca participação de fornecedores locais, sendo exemplos a
Bolívia e o Equador;
2. Países com grande produção e fraca participação de fornecedores locais, como Nigéria,
Venezuela e alguns países da OPEP;
3. Países com pequena produção de petróleo e grandes fornecedores internacionais, como França
e Itália;
7
4. Países com grande produção de petróleo e grande participação de fornecedores locais,
incluídos nesse caso os Estados Unidos, Noruega, Inglaterra e Brasil.
Como o Brasil se encaixa em uma das categorias mais desenvolvidas dessa indústria,
podemos fazer uma imersão no histórico da indústria brasileira a fim de compreender como ela se
posiciona atualmente.
O entendimento de sua evolução ocorre a partir de alguns marcos históricos, que
impactaram diretamente o seu funcionamento.
3.2 A Indústria de Petróleo e Gás no Brasil
Segundo Lucchesi (1998), no ano de 1939 o governo Brasileiro cria o Conselho Nacional
de Petróleo (CNP), com o intuito de regular o funcionamento do mercado e, consequentemente,
criar o monopólio sobre as jazidas de petróleo em posse do governo brasileiro. Antes desse
momento, a indústria no país era incipiente e marcada pela livre iniciativa. Sua atuação visava a
regulação dos processos inerentes à indústria, como a exploração, o refino e o transporte de óleo
e gás realizado por diferentes empresas, porém sem eximir o direito da União sobre o produto.
No decorrer do tempo, o trabalho de licitação dos poços, permitindo que outras empresas
operassem o processo de exploração, passa a ser sua prioridade, porém com garantias de
conteúdo local. O autor afirma que a criação do CNP surge como uma maneira de proteger a
indústria local, dado que, pela competição global, seria natural que as empresas operadoras
sempre contratassem as empresas mais experimentadas nesse quesito. Com a atuação do CNP
pode-se acompanhar um desenvolvimento do conteúdo local, até o surgimento da Petrobrás.
Segundo Iachan (2009), a Petrobrás foi criada em 1953 como uma empresa estatal, para
atuar no setor de exploração, produção e comercialização de petróleo e derivados. A empresa se
tornou a maior empresa brasileira, levando o Brasil, em 1997, a ingressar no hall dos 16
(dezesseis) maiores países produtores de petróleo, com 1.000.000 (um milhão) barris/dia. Em
2003, empresa dobrou esse número, ultrapassando 2.000.000 (dois milhões) barris/dia. A
empresa está presente em 27 (vinte e sete) países e, em 2007, foi eleita, pela Petroleum
Intelligence Week, como a sétima maior empresa de petróleo e gás com ações negociadas no
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mercado. A Petrobrás é um hoje uma empresa integrada, com suas operações definidas como:
exploração, produção, gás e energia, suprimentos e internacional.
Piquet (2010) atesta que os desafios da Petrobrás à época das décadas de 50 e 60 não
restringiam apenas a parte técnica. As empresas locais em geral não possuíam expertise para
atender as demandas da empresa, levando esta a buscar recursos especializados no exterior. Com
isto, passa a enveredar por uma maratona de incentivo ao conteúdo local, possibilitando a
formatação do parque industrial para o setor, principalmente através de parcerias com empresas
estrangeiras. Investe em capacitação tecnológica, em recursos humanos e em empresas. Dessa
forma, passa a dispor de uma rede de fornecedores de bens e serviços, constituídos por
fabricantes de materiais e equipamentos, prestadores de serviços especializados, empresas de
construção civil, montagem e mecânica, logística, engenharia, projetos e estaleiros. Enquanto nos
anos 50 a média das aquisições de empresas nacionais girava em torno de 10% (dez porcento),
nos anos 80 essa média sobe para 60% (sessenta porcento).
Piquet (2010) cita os anos 70 como o período da descoberta da plataforma continental da
bacia de campos, o que levou a Petrobrás e eleger Macaé como base de suas operações, causando
uma reviravolta na economia da região. Essa deixou de ser unicamente agrário-açucareira,
passando a dividir suas atividades com empresas oriundas do cenário tecnológico e competitivo
do mercado de petróleo e gás. Iachan (2009) cita que a plataforma da bacia de campos passa a ser
responsável por 85% (oitenta e cinco porcento) da produção, alterando a configuração industrial e
de serviços da região, como por exemplo o mercado de navegação, o qual se expandiu dentro do
escopo de embarcações de apoio offshore.
Piquet (2010) afirma que o conteúdo local continuou sendo desenvolvido, também por
inciativa da Organização Nacional da Indústria do Petróleo (ONIP), que se tornou a indústria
mais desenvolvida no país, recebendo o maior aporte de investimentos ao longo dos anos. A fim
de garantir uma participação competitiva nesta indústria, essas empresas tiveram que enfrentar a
concorrência das empresas estrangeiras, levando a uma corrida pelo desenvolvimento técnico de
excelência. Não apenas pela questão técnica, mas também pela desconfiança de empresas
multinacionais que vieram a trabalhar em território brasileiro.
Piquet (2010) considera que o bom resultado desta indústria se deve ao fato desta ter
despontado em meados do século passado, onde já havia um cenário industrial no país, de grande
9
porte e diversificado, com elevado consumo de combustíveis. Além disso, o processo produtivo
no Brasil se deu de forma particular, onde as reservas são consideradas de propriedade da nação,
com uma empresa constituída para realizar as atividades de exploração e produção como um
monopólio. Dado ao seu pioneirismo no processo de exploração e produção em águas profundas,
a Petrobrás se tornou referência técnica no assunto.
Em 1997, segundo Piquet (2010), o cenário muda novamente com a chamada lei do
petróleo, acabando com o monopólio da Petrobrás. Com isso, a estatal brasileira tem seu espaço
dividido com empresas operadoras multinacionais, as quais passam a trabalhar também no
ambiente offshore. Essa mudança no cenário gera várias oportunidades, mas também várias
restrições, pois o ambiente regulatório dificulta a entrada de novas empresas no cenário.
Também nos anos 90, segundo Iachan (2009), a Petrobrás criou um novo departamento,
encarregado das atividades de comercialização e transporte de gás natural. Esse passo foi
importante, pois, conforme a demanda por infraestrutura de transporte do gás via modal
dutoviário, foi necessário desenvolver uma inteligência de otimização das operações através de
pesquisas e modelos matemáticos, de forma a otimizar a cadeia, trazendo mais expertise à
empresa.
Atualmente Iachan (2009) cita que 90% dos novos volumes de produção de Petróleo no
Brasil advêm de jazidas onshore ou das jazidas do Pré-sal. Essas descobertas só fazem complicar
ainda mais a complexa rede de operações intrincada para a realização de atividades de exploração
e produção, levando à necessidade de uma gestão apurada sobre esses novos ativos.
10
Figura 1 - Croqui sobre as operações da bacia do Pré-sal. (BARATA ET AL, 2014)
Com o objetivo de analisar a indústria de óleo e gás com um olhar operacional, será
necessário entender as características de sua cadeia de suprimentos, suas necessidades e impactos
sobre o negócio.
3.3 A Cadeia de Suprimentos e a Logística no contexto da Indústria de Óleo e Gás
As operações envolvidas na cadeia de suprimentos exercem papel determinante para a
obtenção de resultados positivos na condução das atividades da indústria de petróleo e gás. Para
isso, é importante entender sua configuração e características, bem como analisar o contexto da
gestão de suprimentos e operações no contexto da indústria em geral.
Como complementação ao conceito da cadeia de suprimentos da indústria e operações,
considera-se a logística em seu papel de executora da movimentação de materiais e de gestora
dos resultados operacionais, como prazos, níveis de atendimento e custos envolvidos. O conceito
da cadeia de suprimentos foi analisado a partir de uma visão geral e depois aplicado ao contexto
da indústria de petróleo e gás e a mesma abordagem será utilizada para o conceito da logística.
3.3.1 O Detalhamento da Cadeia de Suprimentos na Indústria de Petróleo e Gás.
Para Saad, Udin e Hasnan (2014), a cadeia de suprimentos na indústria de petróleo e gás
pode ser tipicamente caracterizada pelos níveis de decisão de influência sobre esta, como o
estratégico, o tático e o operacional. A cadeia de uma maneira geral é caracterizada pela vasta
dispersão geográfica dos componentes gerais da cadeia, pela complexidade do processo de
exploração, pela produção e refino e pela incerteza inerente à demanda. Tal incerteza sobre
fluxos e processos impacta diretamente nos resultados financeiros, sendo observada sob três
aspectos: a volatilidade da demanda no mercado, a volatilidade dos preços e o tipo de óleo
encontrado nos poços ao longo do processo de produção.
Da mesma forma, Ribas, Hamacher e Street (2010) atestam que a cadeia de suprimentos
desta indústria é caracterizada por uma série de atividades interligadas, como exploração,
produção, transporte, refino e distribuição. O processo como um todo possui complexidades de
11
diversas naturezas, seja em função do processo operacional de exploração até o processo químico
de refino, o qual define-se pela transformação do petróleo cru em produtos de maior valor
agregado, como gasolina e diesel.
Chima (2007) define a cadeia de suprimentos como um sequenciamento das atividades
principais da operação da indústria:
Exploração → Produção → Refino → Marketing/Vendas → Consumo
Esses links representam de uma maneira geral o fluxo de materiais e recursos ao longo da
cadeia e o sequenciamento destes. Este fluxo ocorre de maneira contínua e sem interrupções, já
que as operações de exploração e produção ocorrem sem intervalos, demandando dessa forma
uma cadeia de suprimentos robusta.
Chima (2007) ainda cita que várias atividades de serviços compõem a cadeia como um
todo. Por exemplo, o processo de exploração abrange atividades como operações de sísmica,
geofísica e geologia; o processo de produção abrange a perfuração, armazenagem e engenharia de
poços; o refino abrange os processos químicos de transformação do óleo em produtos de maior
valor agregado; e marketing, vendas e consumo estão relacionados ao link das empresas de
petróleo ao mercado. Todas essas atividades, monitoradas a partir de seus custos e benefícios,
podem ser realizadas separadamente por empresas distintas ou serem integradas a partir da gestão
por uma empresa operadora de petróleo e gás.
Uma outra visão muito utilizada pelo mercado é apresentada por Piquet (2010), que
divide a cadeia mostrada anteriormente entre duas partes, upstream, ou a montante, e
downstream, ou a jusante. O fluxo chamado de upstream envolve os processos de exploração e
produção, enquanto o downstream envolve o transporte, refino e distribuição dos produtos. Um
tópico importante abordado pelo autor é que as atividades são realizadas por empresas com
características de prestação de serviços distintas, sendo coordenadas pelas operadoras de petróleo,
integrantes de um pequeno e seleto grupo de empresas tais como Exxon, Shell, Chevron e
Petrobrás. Estas empresas são detentoras do capital e contratam outras, operadoras de oligopólios
internacionais devido ao nível de especialização exigido, para realizar os subprocessos inerentes a
cada elo da cadeia, como sísmica, geologia, engenharia, operações e logística.
12
Tabela 1 – Relação entre Fases da Cadeia, materiais e serviços. (BARATA ET AL, 2014)
Chima (2007) indica que há uma vasta gama de opções de configurações desta cadeia,
tornando a possibilidade de otimização sempre uma oportunidade, tanto pela variedade de itens a
serem embarcados e utilizados no processo de exploração e produção, como tubulação, brocas,
equipamentos de movimentação, materiais para completação de poços, quanto pela quantidade
desses materiais sendo enviados ou movidos dos pontos de exploração diariamente, onshore e
offshore, localmente ou globalmente. Para Yusuf et al (2014), a miríade de fornecedores que
caracterizam a cadeia de suprimentos de petróleo e gás pode de fato vir a ser uma vantagem
competitiva, considerando a integração e a agilidade necessárias sobre as atividades da cadeia.
Figura 2 - Exemplos de insumos de produção. Grace (2007)
Para Piquet (2010) e Yusuf et al (2014), a vantagem competitiva da cadeia de suprimentos
passa pelo relacionamento com os fornecedores utilizados ao longo da cadeia, mais até do que
por suas capacidades internas, dado que estes fornecedores suportam e potencializam o contato
com o consumidor final da empresa contratante. Em suma, várias atividades inerentes à cadeia de
13
valor desta indústria são realizadas por fornecedores externos, fazendo com que o esforço pela
integração destes atores seja necessário para alcançar a eficiência da cadeia como um todo.
3.3.2 A Logística no contexto da Indústria de Petróleo e Gás
Os aspectos logísticos da indústria de óleo e gás definem-se de forma não muito distante
das outras indústrias no mercado. Para Leal e Gutiérrez (2015), a gestão logística da industria de
óleo e gás relaciona-se em boa parte com a disponibilidade imediata de materiais e equipamentos
ao longo da cadeia, visando atender à criticidade das atividades operacionais desta cadeia. Em
uma visão mais abrangente, Dempster et al (2000) citam que a atividade logística desta indústria
trata diretamente as complexidades inerentes às atividades de suprimentos, transformação,
estoque e transporte, sobre uma rede complexa de empresas, transportando materiais distintos, de
dimensões distintas, em um fluxo contínuo e a partir de uma quantidade discreta de embarques
programados em diferentes escalas de tempo. Dada a interligação complexa das atividades, a
hierarquia de tomada de decisões deve ser respeitada, considerando decisões de longo prazo
como estratégicas, médio prazo como táticas e curto prático como o dia-a-dia da logística.
Para Leal e Gutiérrez (2015), os espaços operacionais na indústria petrolífera devem
preocupar-se com a recepção, contabilização, armazenagem, custódia e conservação dos insumos
necessários para que as atividades da indústria aconteçam. Neste caso, a gama de atividades
existe em função do modo como essa demanda acontece, seja pela especificação técnica sobre os
insumos necessários, seja pelo momento adequado para a utilização de determinado material.
Segundo Nascimento et al (2016), a indústria de óleo e gás possui uma preocupação com
a perenidade e com a sustentabilidade das suas operações, dados os riscos ambientais inerentes ao
seu processo. Todos os aspectos técnicos, como custos operacionais, transporte de materiais,
custos ambientais e custos sociais, devem ser vistos como parte de um sistema logístico
sustentável que ao longo do tempo pode trazer ganhos financeiros.
Saad, Udin e Hasnan (2014) fazem uma abordagem abrangente sobre o papel da logística
nas operações de óleo e gás, mostrando que a dispersão geográfica exerce impacto sobre a
configuração da rede e sobre quais recursos, como navios, oleodutos e gasodutos ou
equipamentos de movimentação tipo tanques, deverão ser utilizados para movimentar a rede
14
conforme a demanda, levando o óleo cru do poço à refinaria, ou produtos acabados da refinaria
até os centros de distribuição e, posteriormente, ao cliente final. Qualquer perturbação ao
funcionamento ou à configuração da cadeia pode gerar efeitos propagados ao longo desta,
alterando a eficiência e a qualidade dos processos e, consequentemente, a lucratividade e a
satisfação do cliente final. Este impacto surge em função do ambiente de incerteza da indústria,
seja pelas peculiaridades do processo produtivo em si ou da volatilidade do mercado. O processo
logístico deve ser visto como um sistema orgânico a ser monitorado e otimizado constantemente.
Como exemplo, Chima (2007) cita a movimentação de materiais tubulares ao longo do
processo. Estes produtos, em geral, são os mais movimentados na rotina das operações e passam
por diversas fases do processo, considerando desde o momento da colocação do pedido, como
fabricação, transporte, estoque, preparação e instalação dos equipamentos de extração no poço. O
gerenciamento deste produto especificamente pode ser um pesadelo do ponto de vista logístico.
Qualquer atraso na colocação destes equipamentos no processo de exploração ou produção pode
causar custos excedentes à operação.
Dempster et al (2000) consideram o planejamento logístico como peça importante no
sistema operacional da indústria de óleo e gás, e salienta que tal planejamento deve ser realizado,
sob uma visão geral, em dois níveis:
- Planejamento estratégico e tático: todas as atividades logísticas gerenciadas, objetivando
redução do custo global e desdobramento das estratégias; e
- Planejamento operacional: atividades do dia-a-dia, visando a eficiência em processos
operacionais, como o apontamento de embarques e a movimentação de materiais.
Em relação ao plano estratégico, Nascimento et al (2016) citam a sinergia das operações
logísticas com aspectos sustentáveis da cadeia e com conceitos sobre produção enxuta como
recursos para o planejamento logístico estratégico. Essa oportunidade pode reduzir os custos
globais, já que reduz a variabilidade e os ciclos operacionais, aumenta a flexibilidade, elege um
gerenciamento adequado, configura a rede logística visando fluidez e valor e ajusta os tempos de
entrega à demanda por produtos, tratando simultaneamente todas as informações em comum. O
planejamento estratégico logístico visa assim integrar as partes de gestão, de forma que a
operação funcione de forma constante e enxuta.
15
Neste sentido, Saad et al (2014) citam que o relacionamento de longo prazo com
fornecedores da cadeia pode ser um item estratégico e ser considerado no plano geral, de forma
que, se bem gerenciado pode gerar vantagem competitiva para a empresa. De uma maneira geral,
as empresas operadoras de óleo e gás percebem a cadeia logística de óleo e gás como um item
constante de melhoria, que, de fato, pode funcionar como um diferencial no mercado.
3.4 O Enfoque da Estratégia para a Indústria de Petróleo e Gás
O enfoque estratégico da cadeia de suprimentos, do ponto de vista prático, pode ser fonte
de desenvolvimento de capacidades e habilidades benéficas ao negócio ou, do ponto de vista da
gestão, fonte de desenvolvimento de ativos intangíveis, trazendo vantagem competitiva para a
empresa.
Considerando uma visão mais ampla da cadeia de suprimentos, podemos extrapolar seu
impacto ao ambiente empresarial generalista. Para Nowodziński (2013), a cadeia de suprimentos
pode exercer duas funções estratégicas: seja como uma fonte natural de vantagem competitiva, na
qual as empresas líderes de seus setores definem padrões operacionais, que funcionam como
padrões de mercado a serem seguidos inclusive por seus competidores; seja pelo suporte direto a
produtos e mercados, entregando produtos ou serviços diferenciados. Neste contexto, as
operações logísticas tornam-se um fator diferencial, pois solidificam as estratégias elaboradas
para a cadeia de suprimentos. Por um lado, através das funções logísticas é possível identificar
oportunidades para o futuro, pois seu planejamento a longo prazo pode servir como padrão para
envolvidos em geral, principalmente parceiros de negócios ou fornecedores. Por outro, essa
função de fato planeja, coordena e executa as ações desenhadas a partir de sua estratégia de
suprimentos.
Nowodziński (2013) também cita a atuação da cadeia de suprimentos no contexto
estratégico, partindo de uma visão proativa, em que ajuda a manter as competências principais da
empresa e sua razão de existir, aumentando receitas, reduzindo custos e mantendo sua posição de
vantagem competitiva, ou perfazendo uma postura reativa, na qual responde a peculiaridades
provenientes do ambiente que a circunda. De uma maneira geral, a cadeia de suprimentos de uma
empresa provê estabilidade para o negócio da empresa, pois protege o funcionamento de sua
16
cadeia de valor contra imprevistos e incertezas. A cadeia de suprimentos pode ser considerada
como uma rede de interconexões que permite operacionalizar um programa de objetivos
estratégicos.
Hingley et al (2011) citam como exemplo a cadeia de diferentes varejistas, detentores de
uma infinidade de opções para executar as diretrizes planejadas para sua cadeia de suprimentos.
Olhando o histórico deste mercado, as opções logísticas foram inteiramente exploradas e
utilizadas como fatores da estratégia. Desde a mudança de pontos centrais de distribuição, tirando
ou provendo importância para os fornecedores da cadeia, bem como alterando os pontos de
armazenagem e distribuição com o intuito de otimizar a rede ou reduzir estoques ao longo da
cadeia. Todos esses recursos foram escolhidos e executados primando pelo desdobramento de
uma estratégia operacional, certamente com impactos em redução de custos e colaboração para
manter vantagem competitiva.
As atividades ligadas à gestão e operação da cadeia de suprimentos de uma empresa
impactam diretamente em seu ambiente estratégico, podendo em alguns casos serem fonte de
vantagem competitiva. Neste caso podemos analisar alguns fatores, dentro do contexto da
indústria de óleo e gás e de sua cadeia de suprimentos e operações, os quais podem exercer o
papel de diferenciação para as empresas deste setor.
3.4.1 Vantagem Competitiva através da Integração da Cadeia de Suprimentos da Indústria
de Petróleo e Gás
O conceito de cadeias de suprimentos, assim como já mostrado anteriormente, define-se
pela configuração, coordenação e aprimoramento constante de um determinado sequenciamento
de operações, tendo como principal objetivo atender às expectativas do cliente final da cadeia ao
menor custo possível.
Chima (2007) considera a integração como um desafio para a cadeia de petróleo e gás,
pois, historicamente, a tendência na gestão de cadeias de suprimentos é o gerenciamento separado
entre processos dotados de tecnologia e processos manuais, entre operações intensivas em capital
e operações intensivas em serviços e entre processos que geram produtos ou serviços
padronizados em larga escala e processos com produtos customizados. É desejável que uma
17
empresa possua características homogêneas entre seus produtos e serviços. No caso da indústria
de óleo e gás, durante o processo de exploração e produção, há uma variabilidade ao longo da
cadeia entre os aspectos apresentados, tornando a gestão da cadeia de fato um desafio. Ainda
segundo Chima (2007), o desafio é potencializado pelas características da cadeia, cujo
planejamento é realizado antecipadamente, ao longo de seu sequenciamento. O cliente final gera
a demanda para os distribuidores, os distribuidores geram a demanda para a refinaria e a refinaria
gera a demanda para os poços de petróleo. Em resumo, a integração deve ser realizada em
processos conectados, porém distintos, de forma coesa e antecipada.
Chima (2007) cita também que, de uma maneira geral, as empresas envolvidas na
execução dos processos da cadeia de suprimentos em óleo e gás devem responder rapidamente às
necessidades de seus clientes diretos, proteger-se de problemas com fornecedores e trabalhar com
estoques para enfrentar a incerteza característica. No entanto, um dos pontos fracos neste
contexto é a busca individual por lucratividade. Perde-se a coordenação das atividades ao longo
da cadeia e o foco no cliente final, gerando maiores custos de estoques, retrabalho, inspeções
redundantes e outras atividades que não geram valor.
Mas como definir de fato a integração da cadeia de petróleo e gás? Lima et al (2015)
afirmam que a integração de operações considera a sinergia entre pessoas, processos e tecnologia,
visando o aprimoramento do processo de tomada de decisão e de execução das atividades. Além
disso, é preciso viabilizar o compartilhamento simultâneo de informações, o uso de tecnologias
colaborativas e de conhecimentos diversificados entre áreas, organizações e localizações
geográficas.
Para Chima (2007), os processos dessa indústria são semelhantes entre as empresas
operadoras, com os mesmos tipos de materiais comprados e movimentados e com fornecedores
semelhantes. Dessa forma, a integração da cadeia nesta indústria se faz necessária, uma vez que
um dos poucos fatores de diferenciação para as empresas operadoras é a eficiência aportada à
operação. A competitividade ao final sempre está relacionada à eficiência das entregas no tempo
e ao comprometimento de custos desse quesito.
Chima (2007) ainda cita que, para alcançar essa eficiência, alguns aspectos relacionados
ao gerenciamento da demanda devem ser levados em consideração, dado que desvios em relação
ao planejamento propagam-se ao longo da cadeia, causando perdas financeiras e ineficiências.
18
Para reduzir estes problemas, faz-se necessário o entendimento não apenas das partes, mas
também do todo, de forma que as decisões sejam tomadas não apenas priorizando reduções
pontuais de custos, mas sim o que for mais atrativo para o negócio como um todo. Em uma
maneira geral, pesquisas abordam assuntos detalhados sobre problemas em cadeias de
suprimentos, mas deixam de lado problemas globais de abastecimento das empresas, em que, de
fato, pode haver uma oportunidade de aprimoramento. A integração, como já dito, permite a
visão da cadeia como um todo, reduzindo desperdícios e, consequentemente, custos.
Um outro ponto relacionado à integração da cadeia de suprimentos é a decisão por gerir
ou não um determinado processo. Para Chima (2007), a cadeia da indústria de petróleo e gás
encaixa-se muito bem no conceito de verticalização, dado que seus processos possuem
características sequenciais bem definidas, dentre input e output de serviços e informações. O
output “processo de exploração” é input para o processo de produção. O output do processo de
produção é input do processo de transporte e refino, seguindo-se assim até a entrega do produto
final. Nestes casos, a decisão por executar um processo passa pelo valor deste para a cadeia e o
retorno, financeiro ou de qualidade, que a empresa teria com a sua execução.
De um modo geral, para se obter a integração da cadeia de suprimentos da indústria de
óleo e gás, as empresas devem suplantar as dificuldades demonstradas. Esse processo pode ser de
grande valia para as empresas pois podem desenvolver vantagens competitivas a partir dos
referidos desafios encontrados.
3.4.2 Vantagem Competitiva Através do Desenvolvimento de Capacidades na Cadeia de
Suprimentos da Indústria de Petróleo e Gás
A integração da cadeia de suprimentos, conforme citado no texto, possui interface direta
com o desenvolvimento estratégico da empresa e com sua diferenciação ou busca por vantagem
competitiva. Busca-se, com a integração, a diferenciação através do desenvolvimento de
capacidades ao longo da cadeia, não apenas no âmbito de capacidades qualificadoras ou
habilitadoras para a execução do processo na cadeia de óleo e gás, mas também de capacidades
diferenciadas que mantenham a empresa em um patamar de desenvolvimento constante.
19
Para Garcia, Lessard e Singh (2014), as capacidades desenvolvidas pela empresa podem
ser de ordem operacional ou dinâmica. As capacidades operacionais relacionam-se aos processos
discretos componentes do modelo de negócio, como análises sísmicas, perfuração, produção,
logística e operações, tendo como conteúdo o “como fazer” e o quanto de valor esse processo
gera para o produto final. As capacidades ou habilidades dinâmicas relacionam-se mais ao
aspecto sistêmico e de gestão da empresa, com aspectos de diferenciação desenvolvidos e
orquestrados visando manter vantagem competitiva. Nesse caso, a ideia não é desenvolver a
melhor capacidade dinâmica, mas desenvolver as capacidades certas e coordená-las de forma que
se obtenha a diferenciação no mercado. Para o autor, o redesenho ou a reinvenção da cadeia de
valor são resultados que podem ser alcançados com as capacidades dinâmicas.
Garcia, Lessard e Singh (2014) reforçam que as capacidades dinâmicas são ferramentas
que possibilitam respostas rápidas às demandas dos clientes, dado que estas podem ser
diretamente aplicadas à cadeia de suprimentos de uma empresa. Com uma visão sistêmica mais
apurada, a empresa é capaz de enquadrar com mais exatidão suas necessidades e planejar as
respostas certas. Além disso, é possível também identificar os atributos de valor necessários para
o cumprimento das atividades da cadeia de suprimentos ou o seu planejamento, como compras
simultâneas, reavaliação de parcerias e tecnologias.
Garcia, Lessard e Singh (2014), no entanto, citam que capacidades dinâmicas são raras e
difíceis de serem desenvolvidas e aplicadas. Elas devem partir das disciplinas ou assuntos
impactados pela atuação da empresa, para, a partir daí, serem desenvolvidas. Como passam por
vários aspectos, a dificuldade surge já na gestão de todas as disciplinas e capacidades advindas
destas, onde a interação pode ocorrer de forma cruzada ou entre mais de uma capacidade ou
disciplina. Há, dessa forma, a necessidade de se estabelecer um sistema para gerir a continuidade
e o desenvolvimento das capacidades, visto que estes não os únicos recursos geridos, havendo
também recursos internos, fornecedores e outros envolvidos, possivelmente dotados de
relacionamentos independentes, dinâmicos ou apenas distintos, de forma a aumentar a
complexidade. Em geral, as empresas de energia têm sua complexidade relacionada à sua
atuação, agravada ainda por fatores externos, como a confiança de comunidades, a relação com
os governos, o desafio de aumentar o valor ao acionista e o cuidado com o meio ambiente.
20
Garcia, Lessard e Singh (2014) citam que o desenvolvimento das capacidades se inicia
pelo dilema entre centralização ou dispersão da gestão. Focar em gestão centralizada, retendo
talentos técnicos para trabalhar em um determinado processo ou diferenciar-se simplesmente por
desenvolver tecnologias de extração de óleo longe da costa. Estes são caminhos que uma empresa
de petróleo e gás pode enfrentar para diferenciar-se no mercado, porém a complicação advém do
processo decisório, pois este baseia-se em previsões e estimativas sobre o mercado. Atualmente,
as empresas desse mercado estão se especializando cada vez mais, devido à constante excelência
buscada, o que torna cada vez mais complexa a tarefa de extração de petróleo. No passado, desde
que fosse possível extrair o óleo, as empresas enveredavam pelo caminho que se fizesse
oportuno. Agora, as empresas têm se especializado, seja na extração de gás, na extração de águas
profundas, áreas remotas etc. Com isso, a tarefa de extrair o óleo com eficiência, frente a uma
empresa especializada, torna-se severamente complexa. Hoje, os ativos relativos às reservas de
petróleo e gás estão perdendo espaço para os ativos de gestão e tecnologia nas empresas.
Garcia, Lessard e Singh (2014) atestam que a verticalização, durante muito tempo, foi o
item de diferenciação das empresas exploradoras de petróleo e gás, dado que necessitavam de
robustez para conquistar mercado e manter sua lucratividade. Pode-se considerar que eram outros
tempos, com um parque industrial mais restrito e com menos desenvolvimento tecnológico.
Como citado anteriormente, percebe-se hoje que a integração da cadeia desta indústria está
migrando da sua antiga configuração, horizontal, baseada no resultado final da cadeia de valor da
indústria, sendo cada vez mais focada em habilidades especificas das empresas. Dessa forma, a
especialização torna os desafios do processo de exploração e produção menos complexos.
Garcia, Lessard e Singh (2014) abordam um aspecto interessante, quando defendem que
as empresas desprovidas de uma determinada habilidade específica podem realizar parcerias com
empresas especializadas no aspecto que lhes falta, principalmente no tocante aos aspectos de
valor da cadeia, permitindo que seus fatores de diferenciação sejam complementados. Essa
possibilidade se dá pelo compartilhamento de ativos entre as empresas, tanto tangíveis, como
equipamentos, terminais e materiais, quanto intangíveis, como metodologias de gestão em geral.
O autor aponta algumas possibilidades de parcerias: (i) entre empresas especializadas em um
determinado processo da cadeia com grandes petroleiras; (ii) entre petroleiras com o intuito de
compartilhar capacidades; ou (iii) entre petroleira e empresa técnica em questões independentes
21
da cadeia, objetivando o suporte à empresa petroleira em um aspecto específico, porém sem
responsabilidade sobre a operação.
Garcia, Lessard e Singh (2014) concluem os fatores de diferenciação, citando que a
empresa que souber desenvolver as capacidades corretas, em função dos reais desafios do
mercado, irá desfrutar de um papel de liderança. O desafio está em manter o processo de
identificação e desenvolvimento dessas capacidades, dado que estas podem ser copiadas ao longo
do tempo ou perderem-se com a mudança do mercado.
De uma maneira geral, analisando os aspectos de vantagem competitiva apresentados
pelos diferentes autores, é possível salientar itens como cooperação, redução dos riscos, redução
da incerteza com previsibilidade da demanda e redução dos desvios na cadeia como desafios a
serem resolvidos pelas empresas de petróleo, utilizando, para suplantá-los, o desenvolvimento de
atributos como agilidade, conhecimento, tecnologia e relacionamento. Mais à frente, serão
apresentadas as características dos operadores logísticos integradores, de potencial valia para
ajudar as empresas na equalização destes desafios.
O desenvolvimento de capacidades deve acontecer concomitantemente aos desafios da
integração da cadeia de suprimentos da indústria de petróleo e gás, fato que, por si só, já
representa um desafio ainda maior. Como citado anteriormente, a logística pode auxiliar neste
sentido, exercendo o papel de fator integrador e desenvolvedor de capacidades.
3.4.3 A Logística como Fonte de Vantagem Competitiva
Nowodziński (2013) define que as operações logísticas das empresas têm sido
consideradas por lideranças das empresas cada vez mais como fonte de vantagem competitiva.
Essa afirmação advém do conceito de perenidade da estratégia, uma vez que funções logísticas
bem executadas e alinhadas com objetivos estratégicos são difíceis de copiar. No contexto
globalizado, algumas conexões possuem cada vez mais um papel dinâmico e complexo, trazendo
um risco maior sobre a gestão das conexões, dado que afetam, podendo comprometer, os
objetivos estratégicos da empresa.
Bragança (2009) afirma que a competitividade obtida com as operações logísticas
baseiam-se no nível de capacidade tecnológica e de gestão agregada à logística, permitindo assim
22
atingir eficiência sobre todos os processos. Com isso, a integração da cadeia não se dá apenas
pela redução de distâncias, mas também pelo balanceamento entre cada função estratégica da
empresa. O autor ainda cita exemplos de funções logísticas que podem representar a estratégia,
como disponibilidade de estoques, frequência de entregas e confiabilidade dos processos. Nesse
caso, assim como posto por Slack et al (1996), Bragança (2009) cita que as funções estratégicas
da manufatura - como rapidez, flexibilidade e confiabilidade – podem ser vistas como funções a
serem também entregues pela logística, de forma a manter a vantagem competitiva sobre as
funções logísticas em geral.
Como exemplo de interseção entre esses aspectos, Bragança (2009) cita a flexibilidade
sobre funções logísticas, que pode tomar várias interpretações. Vivaldini e Pires (2010)
consideram que, das funções estratégicas operacionais, a flexibilidade é a mais importante, pois é
a que de fato permite que se entregue de forma diferente e melhor que a concorrência. Bragança
(2009) considera como exemplo a flexibilidade sobre a demanda, que deve ser balanceada ao
longo da cadeia ou apenas em função de uma resposta rápida ao mercado, como o lançamento de
um novo produto. Um ponto importante nesse contexto é a inovação de processos no âmbito
operacional, também passível de ser considerado um item de flexibilidade. O autor ainda cita a
rapidez como aspecto importante do ponto de vista logístico, pois as empresas são cada vez mais
pressionadas pelo tempo para a entrega de produtos a seus clientes, demandando inovações
operacionais, como avanço de estoque e multimodalidade, entre outras. No contexto de vantagem
competitiva, uma operação lenta e instável conta pontos negativos para a empresa no mercado.
Ainda segundo Bragança (2009), um aspecto importante da integração logística, buscada
através dos atributos colocados até o momento, é o nível de custos das operações como um todo.
As empresas organizam-se em função de suas áreas funcionais - compras, finanças, marketing
etc. – deixando algumas vezes processos operacionais separados, perdendo sinergia e adquirindo
uma conta alta para apurar e gerenciar. O ponto da integração é oferecer o menor custo possível
na execução das atividades.
Bragança (2009) mostra que, do ponto de vista estratégico, a integração depende de como
a empresa organiza suas atividades. As conexões das funções logísticas com as áreas funcionais
da empresa são impactadas por esta organização. Se cada área funcional trabalha de forma
independente, com atividades paralelas e sem sinergia, a integração da cadeia torna-se mais
23
complexa. Nesse sentido, o autor cita níveis de desenvolvimento, onde em um nível menos
desenvolvido, a empresa vê suas áreas funcionais organizadas como silos, sem comunicação e
integração entre si, tornando a tarefa operacional mais complicada. Em um segundo nível, alguns
problemas logísticos críticos em função da falta de integração são reduzidos, como estoques em
processo ou transporte ocioso, porém as decisões são tomadas sem a visão global da empresa. Em
um terceiro nível, as áreas passam a ter uma visão completa de sua cadeia de suprimentos e as
decisões são tomadas com mais sinergia. Em um nível mais avançado, a empresa é capaz de
integrar todas atividades de sua cadeia de suprimentos, seja dentro de suas fronteiras ou com
fornecedores e clientes externos, obtendo assim uma diferenciação perante outras empresas que
ainda avançam ao longo dos níveis inferiores de desenvolvimento.
Um ponto comum colocado por Bragança (2009) é a integração logística como meio de
vantagem competitiva. Atingir esse objetivo é um bem para as empresas, pois é um percurso que
pode acontecer de várias formas e é difícil de ser copiado. Além disso, agrega notáveis aspectos
de valor para as operações, seja de ordem puramente operacional, como qualidade da entrega e
prazos, mas também do ponto de vista financeiro, já que a redução de estoques, o
compartilhamento de ativos e a redução de desvios e penalidades torna a operação mais enxuta e
mais barata, trazendo ganhos diretos à empresa.
3.5 A Evolução da Logística a partir dos Operadores Logísticos
Vivaldini e Pires (2010) explicam que a evolução dos operadores passa pelo movimento
natural que encontram no trabalho junto às empresas, agregando novas atividades a seu escopo.
Além disso, esse fenômeno traz a expectativa sobre estes fornecedores em relação ao seu nível de
atendimento, como o aprimoramento do relacionamento com outras empresas e do conhecimento
sobre a cadeia de suprimentos de seus clientes. Dessa forma, com a evolução dos operadores,
espera-se que eles atinjam uma solução completa para a cadeia de suprimentos em geral, com
aprimoramento constante de tecnologia aportada aos seus serviços, focados na real necessidade
de seus clientes, com relacionamento duradouro e de confiança e com atuação ampla no mercado,
tendo possibilidades de evoluir de fato para uma atuação de integração da cadeia logística.
24
Vivaldini e Pires (2010) afirmam que este fenômeno não parte apenas da atuação destes
operadores. O mercado está evoluído neste sentido, com o avanço tecnológico obrigando as
empresas a aprimorarem a sua rede e trazendo mais complexidade ao trabalho destas, no qual o
fluxo de informações, serviços e produtos é cada vez mais rápido e dinâmico. Nesse caso, o nível
de responsabilidade dos operadores aumenta e um trabalho meramente operacional não irá trazer
resultados expressivos para seus clientes, forçando assim tais fornecedores a acompanharem essa
tendência e planejarem-se para essa transição. O autor reitera a importância de as empresas
atentarem para investimentos em sistemas e tecnologia da informação, de forma a desenvolverem
produtos que atendam à nova dinâmica do mercado.
Gatti Junior (2009) também cita a complexidade do mercado como fator determinante
para o surgimento de operadores mais desenvolvidos. Porém seu postulado cita que o perfil desse
agente deve ser de um integrador, atuando operacionalmente, porém baseado no relacionamento
com os agentes da cadeia de suprimentos de seus clientes. Vivaldini e Pires (2010) focam no
risco inerente a esse modelo de operação, seja pela nova demanda criada pelas empresas, seja
pelo novo perfil desejado dos operadores logísticos. Para considerar a possibilidade de atuação
com estes operadores, deve-se analisar a capacidade destes, de forma a desenvolver uma relação
de confiança e apoio mútuo, dado que o foco não é a mudança de perfil por si só, mas a
manutenção das operações em funcionamento sem perder os atributos de valor por ela
alcançados.
3.5.1 Tipos de Fornecedores
Como citado anteriormente, os operadores logísticos exercem papel importante na
execução das tarefas operacionais e na estratégia operacional das empresas. Vivaldini e Pires
(2010) e Krakovics et al (2008) identificam que os operadores logísticos não devem ser tratados
apenas como meros executores das tarefas operacionais, mas sim como participantes da estratégia
das empresas. Com o passar do tempo, os operadores desenvolvem habilidades sobre a cadeia de
seus clientes, agregando mais tarefas para si, diversificando seu papel, tornando-se um
viabilizador da estratégia de seu cliente.
Hernández-Apam et al (2013) afirmam que as empresas manufatureiras buscam
constantemente a ajuda de operadores terceirizados, que possam comprometer-se com a
25
estratégia e que tragam melhorias para sua cadeia logística. Em um contexto geral, Gatti Junior
(2009) define que o fornecedor comum é contratado para resolver problemas específicos, sendo
avaliado constantemente, objetivando conhecer sua real capacidade de atender às demandas da
empresa. A vantagem de uma relação temporária é o constante estado de avaliação, no qual o
fornecedor deve sempre entregar o melhor. Em um contexto de relacionamento estratégico, vale o
relacionamento de longo prazo, no qual o fornecedor deve alinhar suas entregas à estratégia do
cliente e não apenas à mera resolução de um problema. Este relacionamento pode ser considerado
como o de maior grau, já que possibilita que o fornecedor contribua para o valor a ser entregue
pelo produto ou serviço final de seu cliente. Independentemente do tipo de relacionamento,
Hernández-Apam et al (2013) citam que a vantagem da atuação com provedores de serviços
logísticos é a satisfação do cliente final, em que aspectos como melhor manejo da carga,
segurança da carga e melhor planejamento operacional são ganhos imediatos observados neste
sentido.
Do ponto de vista do atendimento, Vivaldini e Pires (2010) citam alguns aspectos a serem
apresentados pelo operador no trabalho de auxílio à estratégia de seu cliente, como a
infraestrutura para garantir fluidez à sua cadeia, cultura em linha com os objetivos estratégicos da
cadeia, comunicação eficiente e consistente, controle para medir, prover consenso e integração
entre envolvidos e garantia da operação, não importando o seu tamanho.
Considerando esses aspectos e a postulação de Krakovics et al (2008), as empresas
utilizam operadores logísticos com o objetivo de resolver problemas de ordem operacional – que
demandam tempo, conhecimento e esforço para serem resolvidos – permitindo que as empresas
contratantes foquem em seus serviços ditos fim ou principais, deixando a cargo do operador a
resolução dos problemas e a melhoria de processos nesse sentido.
Krakovics et al (2008) trazem em sua pesquisa denominações globais de mercado sobre
os tipos de operadores logísticos ou operações logísticas:
1PL ou First-Party Logistics: empresa de porte pequeno que executa sua própria logística
sem a utilização de terceiros ou um processo específico logístico de uma empresa, utilizando
ativos próprios e equipes próprias.
2PL ou Second-Party Logistics: empresa de menor porte, fornecedora de serviços
logísticos mais simples e especializados, como operação de armazém ou transporte direto.
26
3PL ou Third-Party Logistics: empresa de maior porte, fornecedora de serviços logísticos
mais amplos e diversificados, atuando também em processos de gestão.
4PL ou Fouth-Party Logistics: empresa com foco em integração da cadeia logística e de
suprimentos de seus clientes, através de expertise, gestão e tecnologia, utilizando outras empresas
2PL ou 3PL para executar os processos logísticos.
Tabela 2: Comparativo entre tipos de Operadores Logísticos. Adaptado de Hernández-Apam et al (2013)
Krakovics et al (2008) atestam que, o desenvolvimento dos operadores ocorre em função
da combinação de atividades físicas (armazém e transporte) com atividades gerenciais, como
citado, itens agregados ao longo de sua atuação dentro das empresas clientes. O surgimento
destes operadores passa por ciclos de desenvolvimento, primeiramente focando com
exclusividade em suas atividades operacionais, agregando posteriormente atividades de gestão e a
dinâmica de redes de entregas. Por fim, o trabalho desses operadores foi complementado com a
entrada de novas empresas no mercado, como consultorias, fundos de investimentos e
fornecedores de equipamentos em geral.
Vivaldini e Pires (2010) acrescentam que os operadores passam por um novo ciclo de
desenvolvimento, os quais vêm agregando mais do que tarefas gerenciais ao seu escopo,
tornando-se de fato agentes integradores da cadeia de suprimentos de seus clientes, pois além de
ativos e gestão, aporta tecnologia ao processo, provendo visibilidade e atuação proativa sobre
toda a cadeia. Esse aspecto torna o operador um agente fundamental para a operação, pois ao
mesmo tempo em que se torna experiente sobre a cadeia de seu cliente, aprendendo com ela, traz
soluções desenvolvidas em outros clientes, potencializando sua participação estratégica.
27
Hernández-Apam et al (2013) explicam que a tendência pelo movimento de integração
dos operadores se dá em função das características gerais do mercado, cada vez mais
globalizados e integrados, com produtos e serviços de curto ciclo de vida, com maior difusão e
alta expectativa dos clientes. As empresas necessitam, dessa forma, de um controle sobre o seu
fluxo total, no qual suas decisões tenham impacto efetivo sobre todos os pontos da cadeia. Além
disso, encontram, em alguns momentos, a necessidade de extrapolar as fronteiras de sua cadeia,
realizando assim parcerias com fornecedores ou empresas complementares.
Para Gatti Junior (2009), a demanda cada vez mais sofisticada do mercado – recursos
tecnológicos, de gestão e de visibilidade preconizados, de forma a garantir vantagem competitiva
às empresas – e o desenvolvimento dos operadores – cada vez mais capacitados para garantir o
atendimento às necessidades de seus clientes – trazem aos operadores a tendência à migração do
conceito de 3PL para 4PL, em que o foco em gestão e integração é bem mais forte. Nesse
contexto, Lu, Meng e Goh (2014) exemplificam essa migração, citando uma determinada
empresa que gerencia operadores logísticos da cadeia de seus clientes, mas também atua como
um integrador de suas cargas, gerenciando diretamente os fornecedores dos produtos
comercializados por essa empresa, efetuando a negociação da compra desses produtos e
garantindo sua entrega para o cliente final.
Lu, Meng e Goh (2014) citam também que a atuação do operador integrador necessita de
um estudo mais aprofundado ou de projetos piloto para discernir sobre seu funcionamento.
Operadores tipo 3PL ainda possuem no mercado um perfil muito voltado à resolução de
problemas específicos, nos quais a coordenação completa de uma cadeia demanda uma visão
mais ampla do negócio e uma empresa alheia às nuances de um determinado mercado pode
enfrentar dificuldades para gerenciar a operação de forma eficiente.
3.5.2 O Operador Integrador
Como citado por Vivaldini e Pires (2010), as empresas passam por um processo de
reestruturação de sua rede logística, baseada em aprimoramento das relações e do
compartilhamento de conhecimento e experiência e de disseminação de ações integradoras e de
coordenação ao longo da cadeia. Este fenômeno, segundo o autor, pode ser considerado como o
surgimento de um novo mercado dentro da indústria de logística, em que novos serviços são
28
demandados e novas empresas surgem para atender a eles. Tal movimento parte, como já citado,
dos operadores logísticos, no momento que se flexibilizam e absorvem outros serviços,
ampliando dessa forma a oferta. Fabbe-Costes, Jahre e Roussat (2009) acrescentam que, de uma
maneira geral, a gestão sobre fluxos e movimentação de produtos sempre foi uma demanda das
empresas que esbarrava nas limitações dos operadores, os quais demonstraram evolução ao longo
do tempo. Essa evolução passou pelo processo de customização em função do perfil de seus
clientes agregado ao trabalho destes operadores, contribuindo para o dito processo de evolução.
Świtała e Klosa (2015) citam que este movimento passou a salientar um papel
fundamental na gestão da cadeia de suprimentos, sendo responsabilidade do integrador, da
empresa ou da área operacional da empresa. Responsabilidades estas compostas pelo
monitoramento dos fluxos, pelo acompanhamento e pela coordenação das atividades ao longo da
cadeia, visando benefícios de qualidade e custos. Assim como dito por Fabbe-Costes, Jahre e
Roussat (2009), este papel pode ser executado pelos operadores integradores, os chamados 4PL -
Fouth-Party Logistics, que perfazem um perfil dotado de todas as características sobre a evolução
dos operadores tratada até o momento.
Gatti Junior (2009) cita o alto grau de complexidade característico das operações na
atualidade, acompanhando a diversidade de recursos e entidades envolvidos em todo o processo
de gestão da cadeia de suprimentos. A combinação desta complexidade com a diversidade indica
um novo cenário, caracterizado por um modelo de organização em rede. Nesse caso, o termo
“integrador” pode ser considerado como uma evolução do termo “operador”, capaz de integrar os
processos característicos da gestão da cadeia de suprimentos. Esse termo, o “integrador”, segundo
o autor é amplamente aceito no mercado, sendo cunhado de acordo com a necessidade, como um
integrador logístico, um integrador da cadeia ou um integrador da rede.
Para Nowodziński (2013), Gatti Junior (2009) e Saglietto (2013), o termo 4PL foi
cunhado pela empresa de consultoria Arthur Andersen, atual Accenture, referindo-se à evolução
dos operadores logísticos, focados em atividades específicas como armazenagem e transporte,
para um perfil mais focado em integração de atividades. O conceito de 4PL preconiza a gestão
completa da cadeia, com soluções integradas e adição de valor, através do redesenho da cadeia
logística e de processos internos da empresa. O perfil integrador vem acompanhado de conceitos
como a gestão de recursos, como outros operadores logísticos, capacidades e tecnologias
29
aplicadas ao longo da cadeia, visando a melhoria global de resultados. A atuação com este tipo de
empresa deve ser dotada integralmente por uma relação de confiança e parceria entre operador e
cliente, dado o papel estratégico que este serviço pode vir a ter para a empresa.
Algumas características podem ser salientadas a partir do perfil de atuação deste operador.
Para Nowodziński (2013) e Gatti Junior (2009), do ponto de vista das funções logísticas da
empresa, o operador integrador atua como um gestor das empresas tipo 3PL alocadas em cada
função logística da empresa, aportando conhecimento e experiência à operação, padronizando
processos de gestão e melhorando resultados. Hingley et al (2011) salientam que os processos de
gestão passam pela combinação de atributos de tecnologia, processos e gestão, resultando no
aporte à operação de ativos intangíveis, sistemas de informação, estratégia operacional e
reengenharia de processos.
Hernández-Apam et al (2013) salientam que este tipo de operador tem como característica
não utilizar ativos próprios, como armazéns, caminhões, linhas de produção ou demais
equipamentos, sendo estes contratados através dos operadores especializados que gerencia,
buscando combinar esta utilização da melhor forma possível. Nesse contexto, além do ganho
qualitativo obtido com a utilização desse operador, o autor salienta, como uma de suas principais
funções, a redução dos custos de transação para seus clientes. Com o potencial de reestruturação
e de otimização da cadeia logística, seja em viés de crescimento, na potencialização de
economias de escala, ou de redução, no gerenciamento com precisão da utilização de recursos, o
4PL se torna um agente potencial de ganhos financeiros.
Saglietto (2013) define o papel do 4PL a partir de uma visão completa sobre sua atuação,
em que:
“Um operador integrador é uma empresa independente, cujo
papel é desenhar, organizar e coordenar as atividades logísticas,
documentais e regulatórias de seus clientes, permitindo que estes
distribuam seus produtos e informações da melhor forma. São
integradores, pois combinam recursos de gestão com recursos de
empresas parceiras ou componentes da rede, possibilitando a
gestão de complexas cadeias de suprimentos. Propõem soluções
customizadas, globais e integradas, atendendo demandas
30
operacionais como transporte, armazenagem, processos em geral,
engenharia logística, supervisão de fornecedores e clientes. São
especializados na composição e gestão de redes de parcerias,
envolvendo fornecedores e clientes. Não possuem ativos próprios,
atuando na gestão de ativos de terceiros em nome de seus clientes.
São focados na sustentabilidade do negócio de seus clientes e são
comprometidos com seus resultados.”
Vivaldini e Pires (2010) fazem uma síntese da atuação dos operadores integradores a
partir da oferta de serviços, que resumem-se em competências como logística informacional,
conhecimento operacional e capacidade de gestão de relacionamentos, todos direcionados à
integração da cadeia de suprimentos e, consequentemente, à integração da cadeia logística de seu
cliente, atributo que corre a partir da gestão de operadores logísticos tradicionais subcontratados.
Em sua pesquisa, Gatti Junior (2009) reuniu 8 macroprocessos que resumem a atuação do
operador integrador, focados em sua atuação operacional conforme a seguir:
1- Administração do relacionamento com o cliente: relaciona-se à maneira como o
relacionamento com clientes é desenvolvido e mantido, seja pela caracterização ou pelo enfoque
em um grupo específico;
2- Administração do serviço ao cliente: refere-se ao relacionamento da rotina com o
cliente, em que a visibilidade operacional, como datas previstas de embarque e entregas, é
constantemente fornecida ao embarcador pelo integrador;
3- Administração da demanda: papel importante atribuído ao integrador, que administra a
relação de necessidade dos clientes de seus clientes com a disponibilidade de recursos;
4- Execução do pedido: refere-se à coordenação e à integração das atividades voltadas à
execução do pedido, como produção, logística, financeiro e marketing;
5- Administração do fluxo de produção: acompanhamento das atividades produtivas,
provendo flexibilidade em caso de alteração da programação em função de alteração da demanda;
6- Administração do relacionamento com fornecedores: definição do modo de interação
com os fornecedores, bem como do modelo de medição de seus resultados;
31
7- Desenvolvimento e comercialização de produtos: suporte na introdução e na
comercialização de novos produtos, buscando tempos mais reduzidos e de maior amplitude,
impactando na vantagem competitiva da empresa;
8- Administração da logística reversa: atuação contrária ao fluxo de produção,
viabilizando o retorno de mercadorias à empresa, administrando o processo de pós-venda e pós-
consumo.
Podemos separar as características dos operadores que se propõem a integrar a cadeia de
suprimentos em competências organizadas em fatores comuns. Para Nowodziński (2013), as
competências dos operadores integradores podem ser organizadas em fatores estratégicos,
financeiros, de nível de serviço e operacionais. Vivaldini (2015) cita competências semelhantes e
afirma que estas são fatores de sucesso da atuação destes operadores:
Tabela 3: Competências dos Operadore Integradores. Adaptado de Vivaldini (2015)
Nowodziński (2013), por outro lado, cita algumas limitações características da atuação
com os operadores integradores, como a competição velada com operadores logísticos e até com
32
áreas operacionais do seu próprio cliente. Essa competição pode impactar os preços envolvidos e,
consequentemente, o nível de serviço ofertado. Outro ponto colocado pelo autor é a dificuldade
de coordenar um escopo mais amplo da cadeia, no qual todos os problemas encontrados por um
único operador são elevados a uma escala maior.
As competências dos operadores devem, desta forma, ser traduzidas em ofertas de
serviços para seus clientes diretos e para os clientes finais da cadeia. Gatti Junior (2009) resume
que os serviços do operador integrador devem percorrer toda a cadeia de suprimentos de seu
cliente, de forma integrada e específica, respeitando aspectos do negócio e atuando no
desenvolvimento de múltiplos processos. Vivaldini e Pires (2010) complementam citando
serviços relacionados aos processos informacionais no âmbito logístico, bem como o
conhecimento operacional e a experiência sobre a gestão do relacionamento entre empresas.
Baseado na oferta de serviços características dos operadores integradores, podemos
analisar as motivações das empresas pela contratação de operadores desta natureza. Bragança
(2009) cita que, para uma empresa sentir a necessidade de vincular-se a um operador integrador,
ela provavelmente não possui o know-how sobre atividades logísticas ou os ativos necessários
para realizar a operação. Não apenas ativos como armazéns ou caminhões, mas também
processos de tecnologia ou demais estruturas físicas, que não geram interesse ou a percepção
sobre a necessidade de investimento por parte da empresa, significando a intenção de repassar o
controle e a responsabilidade da cadeia para uma empresa terceira. Em um âmbito geral,
Vivaldini (2015) e Gatti Junior (2009) expõem que o perfil de coordenação do 4PL, bem como
suas atividades sobre a atuação da cadeia de suprimentos das empresas, são fatores de demanda,
já que a rede logística é um item de difícil gerenciamento. Neste contexto, empresas que passam
por um crescimento expressivo, como aumento da diversificação dos produtos e do giro de
estoque, bem como o aumento da demanda por fluxos logísticos em geral, podem gerar a
demanda por este perfil de operador, já que procuraria manter ou aumentar a qualidade sobre seus
serviços, além de ter a oportunidade de focar em processos estratégicos, como marketing e
vendas.
Em resumo, como citado por Bragança (2009), podemos considerar os operadores 4PL
como empresas híbridas, responsáveis pela gestão da cadeia de suprimentos de seus clientes,
33
caracterizadas pela operação conjunta entre clientes, fornecedores e demais entidades, nas quais o
trabalho principal está na gestão do fluxo de produtos e informações ao longo desta cadeia.
3.5.3 Evolução dos Operadores Integradores
A evolução dos operadores integradores parte de uma série de fatores que favoreceram o
surgimento destes com o passar do desenvolvimento do mercado. Vivaldini e Pires (2010) citam
que o intuito dos operadores foi o de manter sua atuação frente às atividades operacionais de seus
clientes. No entanto, com o desenvolvimento das operações, os contratos passam a ser
formatados com um escopo maior de atividades, na medida em que estes operadores vão
aumentando sua capacidade de atendimento e seu conhecimento operacional. Segundo o autor,
essa possibilidade de ampliação de escopo vem da experiência que o operador acumula sobre a
operação e sobre a confiança construída com seu cliente ao longo do tempo. Com isso, podemos
considerar essa dinâmica como o surgimento de um novo portfolio de serviços, já que o mercado
tende a oferecer oportunidades para aproveitar essa ampliação de escopo, como a demanda por
integração e gestão logística completa.
Figura 3 - Diagrama sobre a evolução dos operadores logísticos. Adaptado de Hernández-Apam et al (2013)
No entanto, Vivaldini (2015) cita que os operadores em geral ainda passam por esse
processo, já que as empresas contratantes ainda procuram centralizar as atividades de integração
e gestão da cadeia, mantendo nelas a responsabilidade pela contratação de operadores logísticos
34
tradicionais. Além disso, mesmo que desenvolvam internamente capacidades para atuar como
integradores, fatores de confiança entre operador e cliente são difíceis de manter. Ainda assim, o
autor exemplifica o processo de evolução dos operadores integradores, focando em seu escopo de
atuação. Nesse caso, a evolução do operador deve passar pela contratação de terceirizados, pela
capacidade de diversificação de serviços, pela oferta de serviços com base no entendimento do
negócio do cliente, pela atuação em mercados diversificados, pelo relacionamento a longo prazo
e pela atuação em serviços de gestão e integração.
Vivaldini (2015) ainda cita que a evolução dos operadores deve passar também por um
processo de evolução de seus clientes. Fatores como a confiança atribuída a seus operadores, bem
como a intenção de transferirem a responsabilidade pela operação a uma empresa que
proporcione esse serviço, consciente de que este movimento seria uma oportunidade de focar em
fatores diferenciais de seu negócio.
Do ponto de vista técnico, alguns exemplos de capacidades e ativos desenvolvidos e
ofertados para seus clientes são citados por Hingley et al (2011) e podem ser considerados como
características destes operadores. Itens como a arquitetura de sistemas logísticos e capacidade de
integração de fluxos, central de serviços compartilhados para a gestão de suprimentos, habilidade
de absorver conhecimento com base na operação de seus clientes e manter uma carteira com os
melhores fornecedores de serviços e ativos logísticos.
De acordo com as características e processos pelos quais os operadores devem passar para
evoluírem ao escopo de integradores, Hernández-Apam et al (2013) citam algumas dificuldades
nesse sentido. Primeiramente, haveria uma questão a ser resolvida entre os próprios operadores,
pois a presença do trabalho a ser desenvolvido entre estes, em um contexto de integração, pode
ser visto como um relacionamento de concorrência e não como um relacionamento colaborativo.
Com isso, o operador integrador pode ter problemas para encontrar operadores que preencham
sua carteira de fornecedores, seja em função de ativos ou processos. Outro aspecto colocado pelo
autor são algumas experiências malsucedidas por alguns embarcadores na utilização desse tipo de
fornecedor, que abalam a confiança nesse tipo de serviço, impedindo a continuidade dos
fornecedores com os clientes. Tal fato pode gerar uma reação em cadeia, impedindo o
desenvolvimento geral do mercado dos fornecedores integradores.
35
Bragança (2009) aborda a evolução dos operadores como uma perspectiva de longo prazo
e cita os aspectos e características marcantes nesse processo. O autor expõe que um atributo de
grande valia ofertado por estes fornecedores é a possibilidade de compartilhamento de ativos e
serviços ao longo da rede logística, através do conceito de colaboração entre embarcadores e
fornecedores em geral, com monitoramento e otimização operacionais em tempo real. Assim a
redução de desperdícios e excedentes e a melhoria na gestão operacional serão facilitadas. Um
outro aspecto colocado pelo autor é o surgimento das empresas tipo TSP (Total Service
Providers) os quais através de recursos tecnológicos serão capazes de abranger todos os
processos logísticos e de suprimentos, indo desde a operação até a gestão de fluxos, englobando
também processos de compras e contratos.
3.5.4 Foco Operacional em Tecnologia
O processo de evolução pelo qual os operadores devem passar, visando a abrangência das
atividades de integração e gestão da cadeia, demanda o desenvolvimento de outras características,
como a capacidade de desenvolver soluções no âmbito tecnológico. Vivaldini e Pires (2010)
citam que os clientes que buscam esses operadores esperam obter robustez na condução de suas
operações, como o desenvolvimento de serviços (rastreamento de cargas e a equalização de
pedidos), o aprimoramento do relacionamento em rede, a manutenção das regras operacionais e a
construção da expertise operacional. O autor ainda acrescenta que o uso de tecnologia é uma
ferramenta aliada no processo de redução de custos operacionais. Os operadores que se propõem
a atuar na integração da cadeia de seus clientes devem focar no desenvolvimento deste recurso,
pois este viabiliza as alianças operacionais ao longo da cadeia, já que facilita e dinamiza a
transmissão de informações e as transações entre agentes da rede. Além disso, do ponto de vista
do negócio dos integradores e de seus clientes, esse recurso pode ser um elemento de
diferenciação.
Huimin (2014) define que a plataforma de tecnologia oferecida pelos operadores
integradores viabiliza a integração por realizarem interações entre as empresas presentes na rede.
Além disso, esse posicionamento deve funcionar como uma tendência no mercado, já que provê
informações importantes para manutenção e melhoria de processos. O autor cita alguns exemplos
de utilização de tecnologia na gestão de operações logísticas. Como exemplo, o
36
compartilhamento do banco de dados de um grande varejista com fornecedores e clientes,
provendo visibilidade da cadeia para esses agentes, antecipando a demanda de clientes e a
programação de recursos. Além disso, envolvendo os fornecedores nas informações operacionais,
é possível obter ganhos com planejamento de pedidos, utilizando a técnica de VMI (Vendor
Management Inventory), a qual monitora o estoque de clientes, gerando pedidos automaticamente
em função dos níveis de estoques. O autor cita outros atributos de tecnologia demandados no
processo logístico de empresas, os quais podem ser aportados pelos operadores integradores
como suas atividades principais. Itens como a taxa de utilização de ativos, informações sobre
volume de vendas e níveis de estoque. Do ponto de vista da rede, os atributos de tecnologia
geram vantagens para clientes e fornecedores. Com a redução de seus níveis de estoques, os
clientes obtêm ganhos de fluxos de caixa, ao passo que os fornecedores conseguem se antecipar
melhor à demanda, melhorando a utilização de seus ativos.
Huimin (2014) ainda demonstra que, de uma maneira geral, os atributos são melhor
aproveitados pelos embarcadores quando estes utilizam sua própria plataforma de tecnologia,
principalmente no exemplo das empresas de e-commerce. No entanto, a atribuição de tecnologia
dos operadores integradores visa expandir essa possibilidade, transferindo e compartilhando os
recursos de tecnologia presentes em tais plataformas para todos os seus clientes.
3.5.5 Diferenciação Baseada na Atividade dos Operadores Integradores
Podemos analisar o papel do operador integrador a partir de diversos conceitos, em
função de diferentes resultados e metodologias. No entanto, qual seria seu valor para o mercado e
o que traria de especial para as empresas que optassem por sua contratação? Bragança (2009)
traça um paralelo a partir do perfil operacional da cadeia de suprimentos, citando o fator de
integração aportado por esse tipo de operador à cadeia logística das empresas. Sua atuação traz
eficiência e vantagem competitiva, criando o encontro entre demandas de diversos atores
pertencentes à cadeia e modularizando a cadeia de valor – não apenas a cadeia logística ou de
suprimentos – por funcionar como uma interligação entre os diferentes atores da rede do cliente.
É possível eliminar intermediários ao longo da cadeia – revendedores, armazéns, possibilitando
menos transações, resultando em reduções de custos – não apenas pela integração/gestão, mas
também pela gama de técnicas aportadas pelo operador.
37
Bragança (2009) complementa o conceito afirmando que a atuação junto a um operador
integrador funciona como uma vantagem competitiva por si só, pois seu escopo é prover técnicas
e conhecimento que produzam eficiências e melhores resultados a seu cliente. Considerando o
conceito de vantagem competitiva, o autor cita que, para serem considerados como vantagens de
fato, tais atributos devem ser heterogêneos, escassos e únicos, difíceis de imitar, seja por um
concorrente ou mesmo dentro dos limites da empresa, e não-comercializáveis. O autor reúne
postulados baseados na teoria de competências e capacidades, que se apresenta mais orientada a
processos do que à visão estratégica baseada em recursos. No entanto, as duas visões defendem
igualmente que capacidades e recursos funcionam como fonte de vantagem competitiva. Ele
analisa as duas vertentes de pensamento, comparando os aspectos de cada uma e a forma como
estes geram a vantagem competitiva. A visão baseada em recursos define que a segurança de
mercado de uma empresa está baseada em seus ativos como fábricas, armazéns e maquinário,
bem como processos e conhecimentos aplicados. A teoria baseada em capacidades, postula que
para suportar o estado de vantagem competitiva da empresa, tais ativos devem ser aplicados às
reais necessidades do negócio, sendo desenvolvidos a longo prazo, e tendo um perfil de unidade
inimitável.
Para Hernández-Apam et al (2013) a vantagem das empresas que contratam o tipo de
operador integrador está no fato de ela absorver como atributo as características operacionais e de
mercado que estes operadores possuem. Tais características agregadas ao potencial de melhoria e
à escala de alguns embarcadores funcionam de acordo com o postulado anterior, no qual
capacidades e novos ativos são gerados, possibilitando o dito estado de vantagem competitiva.
Em um mercado onde as operações logísticas são rudimentares, a possibilidade de atuação junto a
uma empresa como essa pode trazer diferenciação naturalmente. Já Vivaldini (2015) cita que as
vantagens produzidas neste contexto não são desfrutadas apenas pelos embarcadores contratantes,
mas também por todos os fornecedores e demais envolvidos no processo, dado que a eficiência
tende a ser compartilhada.
Huimin (2014) desdobra a seguir as possíveis vantagens competitivas providas pela
parceria com um operador desta natureza:
1- Custos: a possibilidade de antecipação de ações, provendo melhor dimensionamento
de recursos, funciona como uma ferramenta importante para aprimorar o planejamento
38
e negociar melhor contratos e tarifas, resultando em redução de custos ao longo da
cadeia – principal vantagem inerente a uma operação integrada;
2- Monitoramento: o monitoramento constante da operação permite que o planejamento
seja constantemente revisto, assim como já tratado no quesito de custos, e as
operações sejam aprimoradas, posto que os dados provenientes deste monitoramento
geram informações valiosas para o entendimento total da operação;
3- Colaboração: a atuação do integrador visa facilitar não apenas as tarefas de seu
cliente, mas também as dos fornecedores, de forma que estes possam prestar um
serviço melhor ao seu cliente em comum através de uma boa definição dos papéis
entre operadores tradicionais e integrador e da consequente implementação da cultura
de colaboração no processo;
4- Inteligência operacional: a atuação dos embarcadores e sua experiência nos negócios
do setor são potencializadas pelas características dos integradores, em que a
experiência aportada por estes profissionais de diferentes indústrias servem como
benchmarking para aprimorar de forma geral os resultados operacionais. A
inteligência operacional, baseada em conhecimento, experiência e aporte de
tecnologia, combinados de acordo com as características do mercado de logística e do
mercado onde o operador se insere tendem a trazer a operação dos embarcadores a um
outro nível competitivo. Isso ocorre porque cria ativos intangíveis difíceis de serem
replicados, além de suportarem ou até viabilizarem os desdobramentos estratégicos de
uma empresa.
39
4. Metodologia
O método de pesquisa proposto inicia-se pela construção do referencial bibliográfico,
constituído pelos resultados de uma busca estruturada em bases de dados de artigos científicos
abrangendo publicações conceituadas, de níveis A1, A2, B1, B2. A estruturação da busca contou
com a procura de termos específicos relacionados ao tema proposto.
Primeiramente, buscou-se os termos “4PL” e “petróleo e gás”, “Fourth-party logistics” e
“oil and gás”. Nesse caso, a busca focou em estudos realizados dentro do tema proposto, porém a
mesma não retornou muitas opções, tendo apenas 3 artigos neste sentido. Esse fato motivou ainda
mais a pesquisa, dado que a interseção destes dois temas, segundo a busca realizada, não possui
muita bibliografia produzida. Com o intuito de expandir as possibilidades sobre a pesquisa
bibliográfica, foram utilizados os termos “cadeia de suprimentos”, “logística” e “petróleo e gás”,
de forma a encontrar aspectos para o embasamento da pesquisa e que tivessem correlação com o
tema principal, focado na atuação dos operadores integradores especificamente na indústria de
petróleo e gás. A pesquisa retornou então com mais opções, das quais foram priorizados os
artigos provenientes de publicações mais conceituadas. A maioria dos artigos provenientes dessa
busca pôde ser estudada, pois o número de publicações encontradas não atingiu um número que
extrapolasse uma quantidade razoável para a leitura. Por último, para dar ênfase à limitação
geográfica do escopo do estudo, foram utilizados os termos “cadeia de suprimentos”, “logística”,
“Petróleo e Gás” e “Brasil”, de forma a elencar aspectos sobre essa indústria no Brasil. Este
último caso seguiu o mesmo critério dos demais, priorizando as publicações mais relevantes.
A pesquisa em si e a análise sobre os dados possui caráter qualitativo, o que significa
dizer, seguindo os objetivos de pesquisa expostos por Gehardt e Silveira (2009), que consiste em
uma pesquisa exploratória e descritiva, uma vez que é necessário criar maior familiaridade com
os aspectos do problema, tornando-o mais explícitos. Os resultados da busca estruturada aplicada
demonstram que os conhecimentos específicos sobre o tema são escassos, pouco sistematizados e
disseminados, sendo necessária uma investigação exploratória preliminar. Posteriormente, a
pesquisa assume um caráter descritivo, levantando-se as características do fenômeno estudado e
analisando a relação entre estas, conforme a autora preconiza. Para Fernandes e Gomes (2003), a
pesquisa adotada pode ser considerada básica ou genérica, dado que visa entender, descrever e
interpretar aspectos do assunto proposto, bem como identificar padrões sob a forma de temas ou
40
categorias, podendo, dessa forma, delinear um processo.
A realização deste estudo apoia-se também na construção de uma pesquisa bibliográfica, a
qual, segundo Fonseca (2002), refere-se ao levantamento de referências teóricas já analisadas e
publicadas por meios escritos e eletrônicos, como livros, artigos científicos e páginas de websites.
A estruturação aplicada visa identificar quais aspectos e demandas estão presentes no contexto da
cadeia de suprimentos da indústria de petróleo e gás no Brasil, com um enfoque nas atividades
logísticas da cadeia, e também identificar quais características de valor os operadores
integradores logísticos possuem, que possam ser oferecidas para as empresas exploradoras de
petróleo e gás. Dada a escassez de dados sistematizados dentro do tema proposto da pesquisa, a
continuidade da mesma, via objetivo exploratório-descritivo, se faz necessária, pois complementa
as informações encontradas na pesquisa bibliográfica. Nesse sentido e com base nas informações
reunidas pela pesquisa bibliográfica, uma proposta de valor é gerada, de forma que esta seja o
objeto de investigação das entrevistas propostas, visando entender se ela pode de fato ser
entregue ao mercado por estes operadores e se seria valorizada pelas empresas contratantes.
Em uma maneira geral, a proposta de valor é uma síntese do referencial bibliográfico
produzido, condensando as vantagens ofertadas pelos operadores integradores – como tecnologia,
conhecimento, experiência e gestão da rede de relacionamento – com as demandas da cadeia de
suprimentos do mercado de petróleo e gás, calcadas na incerteza da demanda, na redução de
riscos e na eliminação de desvios ao longo da cadeia. O produto final é um postulado, testado
junto a especialistas do mercado, visando entender seus aspectos positivos e negativos de acordo
com a visão destes especialistas e compondo o aspecto exploratório-descritivo da pesquisa geral.
A validação da proposta de valor por especialistas ocorreu por meio da aplicação de
entrevistas semiestruturadas, que, para Gehardt e Silveira (2009), ampliam a compreensão do
pesquisador sobre o tema, pois o conecta com novas ideias, opiniões, experiências, atitudes e
sentimentos. No caso específico de entrevistas semiestruturadas, as autoras defendem que é
possível estabelecer um diálogo mais profundo entre o entrevistador e o entrevistado, dado que
este é incentivado a explorar mais o tema em questão. As autoras afirmam que, devido à sua
flexibilidade, as entrevistas semiestruturadas permitem a descoberta de informações não
consideradas na construção do tema.
41
Foram realizadas seis entrevistas ao todo. No entanto, para atender a quantidade de
entrevistas proposta elo estudo sobre saturação em pesquisa qualitativa de Thiry-Cherques
(2009), o qual preconiza que, depois de certo número de entrevistas, não há acréscimo de
informações ao conhecimento construído com base nas entrevistas anteriores, mais duas ou três
entrevistas deveriam ter sido realizadas. A realização das entrevistas ficou restrita a questão de
acesso aos entrevistados e a especificidade do mercado, o qual é composto por poucas empresas.
Todos os entrevistados ocupam cargos de gestão sobre as operações logísticas nas principais
empresas operadoras atuantes no mercado Brasileiro de petróleo e gás.
De acordo com Lakatos e Marconi (2007), algumas limitações na utilização de entrevistas
em pesquisas acadêmicas pode acontecer, como pela possibilidade de o entrevistado ser
influenciado pelo entrevistador por questões hierárquicas ou de comunicação deficiente. Nesse
sentido, as circunstâncias das entrevistas não configuram este cenário, dado que o entrevistador
não possui nenhum tipo de relação de trabalho, hierárquica ou de qualquer influência com os
entrevistados. Estes foram informados que se tratava de uma entrevista para a elaboração de uma
pesquisa de mestrado, possuindo apenas a informação sobre a instituição de ensino na qual a
pesquisa se desenvolveu e o conteúdo do tema pesquisado.
A coleta e o tratamento de dados configuram uma parte fundamental do presente trabalho,
pois representa a comparação da teoria sintetizada através da proposta de valor com a percepção
de especialistas de mercado. Seguindo a metodologia proposta por Vergara (2009), os dados
coletados nas entrevistas serão estruturados e codificados de maneira que permitam uma
conclusão objetiva, caracterizando desta forma um tratamento qualitativo.
A apresentação e a análise dos resultados estão organizadas seguindo os aspectos
elencados pela proposta de valor produzida e por assuntos abordados pelas entrevistas. Os
resultados desta análise serão expostos permitindo um entendimento dos aspectos positivos e
negativos da atuação das empresas operadoras de petróleo e gás com os fornecedores de serviços
logísticos tipo integradores, ao tomar os aspectos mapeados pela revisão bibliográfica como
referência para a análise do conteúdo obtido pelas entrevistas.
Os aspectos principais mapeados, do ponto de vista da cadeia de suprimentos da indústria
de óleo e gás, relacionam-se com a incerteza da demanda, a redução de riscos operacionais e a
eliminação de desvios ao longo da cadeia. Em relação aos operadores integradores, tem-se a
42
tecnologia aportada, o conhecimento operacional, a experiência e a gestão sobre a rede de
relacionamento.
43
5. Proposta de Valor
O presente estudo visa elaborar e validar junto a especialistas uma proposta de valor
baseada no referencial teórico levantado, indicando os itens mais importantes ligados à atuação
dos operadores integradores, com base nos conceitos de Supply Chain e logística, sendo estes
aplicados à indústria de Petróleo e Gás no Brasil. Dessa forma, será possível discernir quais
aspectos de valor existem, a partir do ponto de vista operacional, de forma que estes tornem a
gestão de suprimentos com foco em logística um diferencial competitivo para as empresas
operadoras de óleo e gás. Nesse contexto, a investigação volta-se à operação da logística dessas
empresas, focando na atuação através de um modelo de quarteirização, no qual o diferencial
encontra-se, potencialmente, na utilização de um operador logístico integrador baseado nesta
proposta de valor.
A proposta de valor surge como uma ferramenta para avaliar o valor demandado pela
indústria de petróleo e gás no Brasil e se o valor oferecido pelas empresas integradoras pode ser
aproveitado neste contexto. Dado que, de um lado as empresas operadoras demandam um modelo
operacional e possuem desafios ainda a serem vencidos, e de outro existem empresas que podem
oferecer uma solução adequada neste sentido, a pesquisa surge para avaliar esta oportunidade.
5.1 Valores da Quarteirização logística
A partir do referencial teórico apresentado, podemos elencar os aspectos de valor que
tornam-se um diferencial sobre a ação dos operadores integradores. A pesquisa foi formatada
para que os aspectos principais destes integradores fossem analisados a partir da ótica da gestão
de suprimentos com foco em logística, dado que o universo de atuação destas empresas pode ser
expandido para além dos aspectos operacionais.
Reunindo os aspectos apresentados, podemos identificar três vertentes de valor da atuação
dos operadores integradores. A primeira está relacionada ao conhecimento e experiência
aportados por estas empresas e à tecnologia empregada em sistemas de gestão e operação. A
segunda está relacionada à fluidez operacional que este tipo de operador pode proporcionar com
base no seu modelo de gestão e integração. A terceira relaciona-se com o aspecto de maior
44
diferenciação, ou seja, a gestão da rede logística de seus clientes e do relacionamento com
fornecedores e clientes.
Como citado por Vivaldini e Pires (2010), a diferenciação dos operadores vem da
robustez na condução das operações, do desenvolvimento de serviços com base em tecnologia
(rastreamento de cargas e a equalização de pedidos), do aprimoramento do relacionamento em
rede, da manutenção das regras operacionais e da construção da expertise operacional.
O primeiro quesito identificado na literatura relaciona-se com aspectos tecnológicos,
técnicos e heurísticos adquiridos através da atuação da empresa em diversas indústrias. Como
citado anteriormente, uma das razões para o surgimento de operadores desta natureza é a adição
de atividades ao seu escopo operacional. À medida em que o operador vai desenvolvendo sua
atividade junto ao cliente, este vai demandando atividades complementares à principal, gerando
acréscimo de atribuições operacionais e consequentemente de gestão. Quanto mais atividades da
cadeia ficam sob a supervisão do operador integrador, maior se torna o seu perfil gestor sobre a
cadeia, deixando as atividades de menor valor para operadores subcontratados, como a operação
dedicada em armazéns ou de transportes de pouca complexidade. Ao longo do tempo, pela
diversificação de clientes, pelo perfil global de atuação sobre as operações e pela migração de um
modelo operacional para um gestor, o operador integrador tende a adquirir conhecimentos
técnicos e operacionais e experiência que o credenciam como uma empresa diferenciada no
mercado, que pode trazer ganhos perceptíveis para os clientes que atende.
A importância dessa vertente de valor no cenário proposto ocorre por sua função de
suporte para as demais vertentes identificadas a partir do referencial teórico, ao servir de recurso
para garantir a atuação no ambiente das demais vertentes e de fomento junto aos demais
atributos. Diferencia-se dessa forma das demais, pois não atua diretamente na linha de frente do
operador, sendo um recurso efetivamente de base.
A segunda vertente referente à atuação dos integradores logísticos relaciona-se à fluidez
operacional que esse tipo de fornecedor pode imprimir à cadeia logística do cliente. Como
exposto anteriormente, a experiência, o conhecimento técnico e as tecnologias aportados à
operação permitem a aplicação de ferramentas operacionais adequadas à necessidade de cada
processo, permitindo que o planejamento operacional seja executado conforme o esperado e
garantindo uma operação fluída sem a presença de desvios e retrabalhos.
45
A capacidade tecnológica é um atributo primordial neste sentido, pois o desenvolvimento
ou a aquisição de sistemas ao longo de sua trajetória permite aplicar esse conjunto de recursos à
operação do cliente em questão. Como exemplificado na literatura, ferramentas de gestão de
fornecedores, custos aplicados à cadeia, roteirização de veículos, otimização de armazéns e
otimização de ativos em geral são exemplos de como algumas tecnologias podem ser empregadas
em operações geridas por esse tipo de operador. Conforme vai agregando novas operações ao seu
portfólio, ele gera um ciclo virtuoso de aprimoramento, no qual os sistemas ganham robustez e
aplicabilidade a uma gama maior de distintas operações.
Tal ciclo virtuoso ocorre da mesma forma para os recursos de conhecimento e
experiência. Tais atributos funcionam como o “saber fazer” e o “como acontece”, de forma que a
experiência do operador reverte conhecimento para as empresas, além de recursos tecnológicos
mais robustos e de maior aplicabilidade. Nesse quesito, em função de toda a sua experiência de
mercado, o operador funciona como um recurso de benchmarking para seu cliente.
No entanto, tal fluidez não está baseada somente em processos e qualidade de serviços
provenientes de tecnologia, conhecimento e experiência, mas, principalmente, na capacidade de
planejamento e antecipação de demandas que o perfil integrador gestor deste operador possui,
sendo este baseado na terceira vertente de valor.
A terceira vertente relaciona-se com a característica principal dos operadores integradores
que é a integração da cadeia. Para isso, este fornecedor deve realizar a gestão da rede logística de
seu cliente, integrando todos os envolvidos nesta operação.
Os componentes da rede logística gerida pelo operador integrador podem ser
resumidamente caracterizados como os fornecedores do cliente, os clientes do cliente e as
próprias áreas funcionais da empresa contratante. Existem outros envolvidos, como órgãos
públicos ou entidades sociais, porém não são considerados nesse contexto, pois não impactam
diretamente sobre as decisões operacionais.
Considerar os fornecedores do cliente significa considerar as empresas que atuam
diretamente na operação, como, por exemplo, na operação de armazéns, transportes em geral,
movimentação de cargas e fornecimento de mão de obra. No contexto de atuação da empresa
integradora, essas empresas devem ser supervisionadas quanto às suas entregas e ao
encadeamento das entregas ao planejamento da cadeia. Cada uma terá seu papel no processo
46
global, cabendo à empresa integradora ditar a cadência destas atividades de forma que não haja
atrasos ou antecipações desnecessárias.
No cenário em questão, considerar os clientes do cliente significa considerar a
preocupação com o gerenciamento de expectativas e prazos. Como a empresa integradora possui
informações sobre o status das operações, fica mais fácil para esta prover visibilidade sobre a
rede logística para os clientes de seu cliente, mostrando, por exemplo, quais entregas poderão
atrasar, se houve avarias na carga e até antecipar os custos envolvidos na operação. Essa
responsabilidade pode ser considerada crucial para o sucesso da operação, pois o cliente do
cliente, em vários aspectos, funciona como um termômetro da operação, comparando
analogamente o aumento de temperatura ao número de reclamações sobre a operação.
Por fim, temos o próprio cliente da empresa integradora como peça fundamental da rede
logística, pois este gera a demanda operacional e possui controle legítimo sobre ela, visto que esta
flui simultaneamente para todos os elos da cadeia logística. O papel do integrador acaba sendo o
de um organizador, priorizando as atividades conforme o status da operação e definindo quais
empresas serão utilizadas para executar os serviços necessários. Além disso, não apenas definir
quais fornecedores, mas também quais áreas funcionais de seu cliente serão também acionadas.
Nesse momento, é fundamental a definição exata do escopo da empresa integradora, já que seu
papel pode ser confundido com a área operacional do cliente, causando duplicidade em algumas
atividades.
A integração de todos esses atores significa aproximar os elos da cadeia, de forma que as
informações fluam antecipadamente aos serviços. A operação de cada peça do sistema deve
adaptar-se ao longo do fluxo de materiais e serviços, alterando seu planejamento local de forma
que não haja desperdícios de recursos. Deve-se pensar na cadeia logística como parte da cadeia
de valor do cliente, atuando desde seu planejamento, na análise da configuração física da rede e
dos modais a serem utilizados, passando pela parte tática, através do planejamento e execução da
demanda global e, finalmente, atuando diretamente na operação, como, por exemplo, sobre o
controle de notas fiscais armazenadas ou entregues.
47
Figura 4 - Modelo operacional das empresas de exploração, produção e comercialização. (RIBAS ET AL, 2010)
Dessa forma, considerando o referencial teórico e analisando apenas a atuação dos
operadores integradores, pode-se sintetizar sua proposta de valor como sendo: oferecer ao cliente
recursos tecnológicos, conhecimento em processos operacionais e experiência de mercado,
objetivando gerir de forma ótima e integrada os processos operacionais componentes da cadeia de
valor de seu cliente, aproximando seu cliente aos clientes e fornecedores dele e provendo ganhos
gerais em economia de recursos e aumento de receitas.
5.2 Valores da Indústria de Petróleo e Gás
A cadeia de suprimentos da indústria de petróleo e gás, componente importante de sua
cadeia de valor, possui vários elos e várias configurações possíveis, dependendo do estágio de
produção em que se encontra. Nesse caso, como observado através a literatura apresentada, os
principais de itens de valor se relacionam com as principais fontes de vantagem competitiva,
levantadas para a cadeia desta indústria, ou seja, pela integração da cadeia de suprimentos, pelo
desenvolvimento de capacidades no sistema da cadeia de suprimentos e pelo desenvolvimento
logístico das atividades relativas à gestão da cadeia.
48
No entanto, um aspecto importante a ser considerado na obtenção de tais valores são os
processos operacionais característicos da cadeia. Tais aspectos, segundo o referencial teórico,
podem ser preconizados pela incerteza sobre a demanda, que impacta diretamente sobre os riscos
envolvidos na operação e na propagação dos desvios ao longo da cadeia. Estes processos
apresentam-se como desafios operacionais, de forte impacto sobre a missão dos gestores
operacionais na busca por melhores resultados através da integração global da cadeia de petróleo
e gás.
A incerteza inerente ao processo operacional ocorre em função da complexidade
característica da operação de perfuração do poço e extração de petróleo e gás. Este processo gera
uma variabilidade muito grande sobre a demanda, já que a previsibilidade sobre as características
de cada poço não é completa. Por mais que haja profissionais especializados em engenharia de
poços e geologia, a operação de perfuração e produção é dinâmica, pois, à medida que avança,
altera as propriedades do poço, causando necessidades de recursos diferentes ao longo do
processo.
Os riscos inerentes à operação de exploração e produção da indústria de óleo e gás,
conforme o referencial teórico, estão ligados às possíveis rupturas no fluxo operacional da cadeia.
Algumas dessas possíveis rupturas revertem-se em perdas de atendimento, mobilização incorreta
de recursos e demais desperdícios. Estas possibilidades impactam outros riscos, como os
financeiros, devido ao alto valor dos ativos envolvidos na operação e aos riscos de segurança e
meio ambiente, dada a possibilidade de contaminação das áreas de exploração e de acidentes no
processo produtivo.
A previsibilidade de demanda pouco efetiva para a condução da operação combinada aos
riscos de ruptura sobre os fluxos da cadeia pode gerar efeitos nocivos ao andamento dos
processos. Um dos efeitos neste caso é a propagação de desvios ao longo da cadeia, impedindo o
cumprimento de prazos ou propiciando o surgimento de necessidades que se alteram ao longo da
cadeia, podendo dessa forma incorrer em custos inesperados ou insatisfação de clientes, internos
ou externos. Um dos fatores que permitem a propagação dos desvios é o planejamento de curto
prazo, em que recursos são alocados apenas quando a demanda se faz necessária, incorrendo em
lead-times de atendimento mais longos. Além disso, prever a demanda de forma mais eficaz
significa fazer um estudo de seu padrão, através do qual alguns materiais ou equipamentos podem
49
ser previamente alocados em armazéns estrategicamente posicionados, possibilitando
prontamente o atendimento.
Os desafios operacionais levantados impactam sobre a busca de melhores resultados para
a cadeia logística desta indústria. Ao passo que, segundo o referencial teórico, tais resultados
seriam mais facilmente alcançados com a obtenção das vantagens competitivas levantadas, como
integração global da cadeia, capacidades e desenvolvimento logístico. Temos dessa forma um
ciclo virtuoso na obtenção da diferenciação dentro do mercado em referência, uma vez que
buscar tais vantagens significa reduzir os problemas mapeados e, consequentemente, obter tais
vantagens torna-se mais viável.
Figura 5 - Desafios da cadeia de óleo e gás. Do autor.
5.3 Objetivos Estratégicos Operacionais
Como elencar, então, os valores disponibilizados pelas empresas integradoras aos valores
necessários à operação de extração e exploração de óleo e gás? De uma maneira geral, podemos
considerar a operação da indústria de óleo e gás como a operação usual de qualquer indústria, que
deve transformar os insumos de sua cadeia nos produtos finais a serem entregues aos clientes.
Dessa forma, podemos considerar que o valor a ser entregue à indústria de óleo e gás, do ponto
de vista operacional, deve passar pelos valores já mapeados pela literatura, a fim de entendermos
o que pode ser aproveitado pela indústria de óleo e gás do que é oferecido pelas empresas
integradoras e suas consequências para a indústria.
50
Em uma visão geral, faz-se uma análise da indústria de óleo e gás a partir do olhar
estratégico sobre a função produção das empresas determinada por Slack et al (1996), a qual
aponta quais aspectos devem ser observados e cumpridos de forma que a atuação da empresa do
ponto de vista operacional seja um aspecto de valor para seu negócio.
A função operação, apresentada por Slack et al (1996), ao detalhar tal ponto de vista,
possui conexões diretas com a estratégia empresarial, ao exercer diversos papéis frente aos
objetivos do negócio. Em um estágio inicial, a função operação serve como apoio e sustentação
da estratégia por espelhá-la em suas atividades. Em um estágio mais avançado, pela sua aderência
ao negócio, pode servir como uma ferramenta para a implementação da estratégia, pois possibilita
o seu desdobramento a partir do nível gerencial até o nível mais operacional. Por fim, em um
estágio de excelência, a função operação pode exercer o papel de impulsionadora da estratégia,
pois, a partir de seus atributos aprimorados, pode fomentar novas formas de negócio e possibilitar
um planejamento de longo prazo. Este último estágio pode ser considerado o que entrega a
vantagem competitiva à empresa a partir de sua operação, pois possibilita que a empresa pense e
implemente sua estratégia tomando a operação como uma das principais referências.
Slack et al (1996) detalham a percepção da função operação na empresa durante todos
esses estágios. No primeiro, ela desenvolve-se a partir de uma visão de neutralidade interna, onde
a produção é vista como um mal necessário, com atuação apenas reativa, podendo impactar
negativamente sobre a estratégia da empresa. Passando para um segundo estágio, em que há uma
visão de Neutralidade externa, na qual a função operação passa a ser vista de forma neutra, sem
impactar de forma positiva ou negativa a atuação da empresa, porém baseando-se em
benchmarking com empresas equivalentes para alcançar um estágio melhor de produção. No
momento seguinte, o do apoio interno, a função operação passa a ser vista como integrante do
grupo das melhores empresas neste aspecto, obtendo um papel de implementadora da estratégia
da empresa. Por fim, no último estágio, o de apoio externo, a função operação passa a ser vista
como motor de sustentação da estratégia no longo prazo e como um diferencial competitivo,
sendo este o estado da arte do ponto de vista operacional.
Slack et al (1996) descrevem que para transpor estes estágios, chegando ao estado da arte,
a função produção deve atuar de forma ótima conforme cinco objetivos estratégicos de produção.
De uma forma mais breve, a função produção deve:
51
- Fazer as atividades de forma correta - manter as entregas no ambiente de produção isento
de erros, adequados às necessidades dos clientes, adquirindo competitividade em
qualidade;
- Fazer as atividades de forma rápida - manter o menor tempo possível entre a solicitação e
a entrega, aumentando a disponibilidade dos produtos e ganhando vantagem competitiva
em rapidez;
- Fazer as atividades no prazo - fazer cumprir os prazos acordados dentro do esperado pelos
clientes, ganhando competitividade em confiabilidade;
- Fazer a atividades com flexibilidade - caso haja mudança em algum escopo operacional
devido à necessidade de exclusividade de alguns clientes, a função produção deve estar
preparada para mudar o pré-estabelecido, ganhando assim competitividade em
flexibilidade; e
- Fazer as atividades no menor custo possível - manter a operação em níveis de custo
competitivos gera valor para o negócio, oferecendo assim competitividade em custos.
Os objetivos de produção elencados por Slack et al (1996) abrangem os principais itens
operacionais a serem observados na condução de uma proposta operacional, de forma que a
empresa como um todo atinja a vantagem competitiva através de suas operações.
Considerando a atuação dos operadores integradores, com base na literatura, é possível
atingir os objetivos estratégicos de produção mais facilmente, pois as características destes
operadores convergem para tais objetivos. Em resumo, características como fluidez operacional,
conhecimento, experiência, tecnologia e integração da rede de relacionamentos, se combinadas e
direcionadas para a função de produção, representada analogamente pela função logística da
cadeia de petróleo e gás, contribuem para que os objetivos estratégicos da função produção sejam
mais facilmente atendidos. Ao alcançar estes objetivos, os desafios da cadeia da indústria de óleo
e gás são suplantados com mais facilidade, trazendo, assim, um estágio de vantagem competitiva
para a empresa.
52
5.4 Elaboração da Proposta de Valor
Como citado, atuar em parceria com operadores logísticos integradores provê à operação
logística fluidez operacional, conhecimento, experiência e aporte tecnológico às funções
logísticas, além de propiciar integração geral à cadeia logística e de suprimentos. Assim sendo, é
possível realizar tarefas de forma correta, com mais rapidez, mais confiabilidade nos resultados,
mais flexibilidade operacional e maior redução geral dos custos, ou seja, propicia o alcance dos
objetivos estratégicos da produção. Dessa forma, para a cadeia de petróleo e gás, a presença dos
operadores no sistema já acarreta benefícios no intuito de elevar a atuação da cadeia a um perfil
mais estratégico, de maior valor, obtendo diferenciação no mercado através das operações.
Além disso, no que se refere ao aspecto de diferenciação pelo desenvolvimento de
capacidades, pode-se fazer uma analogia entre os objetivos estratégicos operacionais e a obtenção
das capacidades almejadas. Itens como flexibilidade, rapidez e custos, parte integrante dos
objetivos estratégicos operacionais, são mencionados como possíveis atributos de valor no
contexto dos fatores de diferenciação baseados em capacidade para a cadeia da indústria de
petróleo e gás, revelando-se, dessa forma, mais aspectos de valor trazidos para a cadeia pela
presença de operadores integradores.
Não obstante, o fator de integração da cadeia de suprimentos e logística também é citado
pela literatura, tanto como um valor almejado pela gestão da cadeia de petróleo e gás, quanto
como um valor trazido pelos operadores integradores para o mercado. Sob esse ponto de vista e
com base nos aspectos levantados no referencial bibliográfico, a atuação dos operadores
integradores demonstra-se benéfica à gestão logística da cadeia de óleo e gás, ao atacar
diretamente um aspecto crucial para a busca de melhores resultados na gestão da cadeia desta
indústria.
Por fim, os desafios operacionais em questão podem ser equalizados através da atuação
junto a operadores integradores. Itens como a variação da demanda sobre as atividades, os riscos
operacionais envolvidos e a propagação dos erros ao longo da cadeia podem ser sanados com a
adição de soluções que foquem em melhor planejamento da cadeia, integração das atividades e
conhecimento operacional, características presentes na atuação dos operadores integradores.
53
Figura 6 - Esquema sobre a proposta de valor. Do autor
De uma forma geral, os aspectos visualizados no referencial teórico permitem afirmar que
a atuação junto a operadores logísticos integradores traz potenciais vantagens competitivas para
as empresas da indústria de óleo e gás no Brasil. Como esse é o ponto crucial da investigação
realizada por este estudo, foi realizado um agrupamento dos conceitos citados para modelar uma
proposta de valor desses operadores integradores.
Com base no exposto, sugere-se como proposta de valor de uma empresa operadora
integradora para a operação de exploração e produção da indústria de óleo e gás: conduzir as
operações da empresa operadora provendo integração aos elos de sua cadeia de suprimentos,
capacidades que possibilitem melhores resultados como uma operação rápida, confiável, flexível,
livre de desvios e menos custosa, atuando na equalização da incerteza sobre a demanda, na
redução dos riscos sobre a operação e na eliminação dos desvios ao longo da cadeia.
Seguindo com a metodologia prevista para esta pesquisa, a proposta de valor e os
objetivos de investigação do estudo foram submetidos à avaliação de especialistas de mercado,
cujos dados coletados são apresentados no próximo capítulo. Tal procedimento visa averiguar a
adequação à ótica mercadológica dos aspectos aqui elencados e, dessa forma, discernir entre
aqueles de valor potencial perceptível e aqueles não considerados diferenciais na prática.
54
6. Entrevistas e Coleta de dados
O objetivo da investigação realizada através das entrevistas é coletar informações que
corroborem com a possibilidade de obtenção de vantagens competitivas por parte das empresas
operadoras da indústria de óleo e gás através da contratação de operadores logísticos
integradores. Dada a escassez de material bibliográfico sobre o assunto, principalmente no que
tange ao mercado brasileiro, a melhor maneira de obter informações sobre o questionamento da
pesquisa foi através de entrevistas com especialistas de mercado em cargos de gestão no cenário
da cadeia de suprimentos ou da cadeia logística de suas empresas. De tal forma, é possível
examinar as informações levantadas pela pesquisa bibliográfica, sintetizadas em forma de
proposta sobre o valor de um operador integrador para uma empresa da indústria de petróleo e
gás.
A priorização de entrevistas contou com uma aproximação inicial com um dos
entrevistados e, a partir deste, os demais foram contatados a partir de indicações seguindo o
formato em “cascata”. O foco para as indicações das entrevistas foram gestores de empresas
atuantes no mercado brasileiro de petróleo e gás, pertencentes ao processo de contratação e
gestão de fornecedores de serviços logísticos ou que estivessem envolvidos de alguma forma
nesse processo. A aproximação com as empresas foi positiva, pois a entrevista instigou a reflexão
por parte dos gerentes sobre como é hoje o estágio de desenvolvimento do seu processo logístico
e do mercado em geral. Simular a possibilidade de utilização desse tipo de fornecedor, por vezes,
gerou estranheza, dado ao seu ineditismo no mercado, porém abriu possibilidades que, pelo
discurso dos entrevistados, ainda não eram consideradas. Além disso, como se demonstrou não
ser possível chegar a um consenso sobre o tema apenas pela aplicação da entrevista, alguns dos
gerentes dispuseram-se a ajudar caso o estudo fosse aprofundado.
No início da execução das entrevistas não havia um número esperado delas porque a
quantidade dependeria das indicações de entrevistados e do conteúdo alcançado por cada uma até
atingir o ponto de saturação indicado por Thrty-Cherqes (2009). Ao todo, foram realizadas 6
(sete) entrevistas e, pela composição de seu conteúdo, o ponto de saturação foi atingido, dado que
a contribuição dos últimos entrevistados passou a ser marginal frente ao exposto nas entrevistas
iniciais.
As entrevistas foram conduzidas de forma semiestruturada com um questionário de
55
referência, disponibilizado no Anexo I desta dissertação, porém deixando espaço para o
entrevistado desenvolver o conteúdo e também abrindo espaço para perguntas que se fizessem
necessárias de acordo com o andamento das entrevistas. A duração das entrevistas variou de 40
minutos a 1 hora e a maioria dos respondentes permitiu a gravação para posterior transcrição. Na
elaboração da pesquisa, as passagens mais relevantes de cada entrevistado foram transcritas,
acompanhadas do contexto no qual a resposta estava contida.
As informações obtidas com as entrevistas foram interpretadas e analisadas de uma forma
holística e codificadas com base na transcrição. A proposta de valor submetida à validação serviu
como base para a codificação e análise das respostas, porém a organização do texto seguiu
conforme o discorrer das entrevistas.
Para facilitar a narração das principais conclusões coletadas nas entrevistas os
depoimentos foram decupados e avaliados de acordo com os temas mais frequentemente
mencionados, quais sejam: características operacionais da cadeia, custos, percepção do mercado e
reflexões gerais sobre atuação junto a operadores integradores.
6.1 Características Operacionais da Cadeia
De acordo com o exposto pelos entrevistados, as características operacionais
observadas são fundamentais para realizar uma análise ou um diagnóstico sobre a possível
utilização de operadores integradores.
Os entrevistados expuseram também que o negócio da cadeia de petróleo e gás está
baseado principalmente na atuação logística da empresa de exploração e produção de petróleo e
gás. Um dos entrevistados citou:
“A perspectiva do gerenciamento da cadeia de suprimento está
intimamente ligada com os serviços operacionais que viabilizam
seus fluxos. O processo de compras é importante, porém o
acompanhamento dos equipamentos e materiais em trânsito é
crucial para que os processos nas plataformas aconteçam sem
problemas”.
56
Mesmo que áreas de apoio, como compras ou procurement possuam um escopo
importante no funcionamento da cadeia de suprimentos da indústria, a logística atua como
diferencial, pois as áreas de apoio dependem dela para que a atividade fim da empresa aconteça.
Mesmo áreas mais estratégicas, como engenharia e geologia, dependem da atuação operacional
da indústria, pois o trânsito de equipamentos e pessoas deve acontecer para viabilizar demais
atividades. Além disso, os serviços logísticos são dotados de complexidade, dada a gama de
serviços presentes para atender à demanda global.
Na visão dos entrevistados, a cadeia operacional pode ser dividida basicamente,
considerando sua ordem cronológica de acontecimentos, entre fluxos internacionais, transporte
terrestre, bases de apoio offshore, transporte marítimo e aéreo. Cada fase da cadeia é considerada
de forma sequencial, pois representa primordialmente o trânsito de equipamentos e insumos dos
fornecedores até as sondas de exploração e produção. Nesse contexto, como informado pelos
respondentes, os fluxos internacionais representam o trânsito de equipamentos e insumos de
fornecedores de fora do Brasil até os portos e aeroportos do território nacional, utilizando modais
aéreo ou marítimo e uma empresa especializada, responsável por acompanhar as cargas e efetuar
o desembaraço. O transporte terrestre representa o trânsito dos equipamentos e insumos de portos
e aeroportos, no caso das mercadorias importadas, e de fornecedores nacionais para as bases de
apoio offshore. As bases de apoio funcionam como estoque de segurança dos equipamentos e
insumos a serem utilizados no processo de exploração e produção e possuem papel fundamental
na gestão dos estoques e no acompanhamento do transporte de apoio às sondas. O transporte de
apoio é dividido entre marítimo e aéreo, em que o marítimo fica responsável por atuar no
suprimento regular das sondas, utilizando primordialmente embarcações tipo PSV e OSV, e o
aéreo no atendimento emergencial e de transporte de pessoas, tendo as empresas de fretamento de
helicópteros como principais fornecedores. Dentro do escopo da logística nacional, o orçamento
das operações logísticas está concentrado nos transportes de apoio às plataformas de produção,
sendo o transporte marítimo o mais representativo, seguido das bases de apoio e por fim o de
transporte terrestre.
As fases da cadeia logística, expostas acima pelos entrevistados, referem-se muito mais ao
abastecimento dos pontos de produção do que ao transporte do produto final. Dessa forma, a
atuação das áreas de logística possui um papel muito mais voltado ao suprimento das bases de
57
exploração e produção, com equipamentos e insumos, do que propriamente à extração e
transporte do óleo. Uma vez produzidos, o petróleo e o gás são transportados via gasoduto ou
navios tanque, modais que são contratados com base em características muito específicas e
baseados em operações customizadas. Essas características são acompanhadas por uma operação
regular, dotada de grandes volumes de cargas, sem muitos desvios ou oscilações na demanda
logística, já que a fabricação de sondas de produção possui um preenchimento de capacidade
planejado e constante. O esforço de gestão acaba sendo sobre os insumos que viabilizam a
extração do petróleo, os quais impõem características mais dinâmicas à cadeia, como maior gama
de fornecedores envolvidos, lead-times diversos, diferentes tipos de cargas e riscos distintos
associados às operações.
A demanda que rege os fluxos da cadeia logística distingue-se conforme o estágio do
processo de exploração e produção em que a cadeia se encontra. Um dos respondentes citou:
“Uma observação importante sobre a cadeia é a diferenciação
entre os processos relativos à exploração e à produção. A
campanha exploratória tende a ser mais intensa e irregular, com
muito mais escalas de embarcações nas plataformas do que no
processo de produção, este mais regular e previsível. As
oportunidades de otimização estariam contidas no processo de
produção primeiramente, por sua regularidade”.
Como informado pelos respondentes, o negócio inicia pelo mapeamento geológico dos possíveis
campos de exploração, onde quase não há interfaces logísticas. Uma vez mapeado um possível
campo de exploração, é iniciada a campanha de exploração, que consiste no processo de
perfuração do poço e viabilização da extração. A perfuração não garante a extração do óleo, uma
vez que o poço pode não possuir pressão ou demais características suficientes para que o óleo
seja extraído. Com a viabilização do poço, o processo passa ao estágio de produção, no qual, a
partir de uma capacidade pré-estabelecida em função das características do poço, o óleo e o gás
são extraídos segundo uma taxa constante. Do ponto de vista operacional, cada estágio do
processo representa demandas distintas que geram esforços distintos sobre a gestão e o consumo
de recursos. De uma maneira geral, as campanhas exploratórias são caracterizadas pela
irregularidade na variação da demanda de insumos, na amplitude desta variação, na
58
complexidade dos tipos de insumo utilizados (como equipamentos de grande porte e alto valor
agregado), na maior ocorrência de necessidades emergenciais e no maior risco associado às
atividades operacionais (como riscos ambientais e financeiros). Apesar de o planejamento
operacional ser realizado conforme as características físicas de cada poço, a previsão é menos
precisa nas campanhas exploratórias, gerando dessa forma as características supracitadas. Já o
estágio de produção possui características mais amenas quanto às demandas operacionais. Como
representa o estado de regime de produção do poço, os insumos utilizados são menos complexos,
a demanda é menor e mais regular, os eventos emergenciais são mais raros e os riscos associados
à operação são menores. O risco ambiental permanece, já que o produto final continua sendo
manuseado e processado e suas propriedades oferecem riscos em potencial à segurança, à saúde e
ao meio ambiente que devem ser monitorados e evitados.
Outro respondente cita que:
“O trade off entre a perda de produção e o custo operacional não
é uma disputa justa. O aluguel de uma plataforma pode custar até
US$ 1M por dia, onde uma parada de produção pode gerar
perdas muito maiores do que um serviço emergencial logístico
para a manter a produção funcionando”.
Neste caso trata-se do trade-off de custos associados aos riscos da operação, citado pelos
respondentes. Em média, o custo diário de locação de uma sonda de exploração e produção é de
US$ 1 milhão, fazendo com que qualquer esforço direcionado a impedir a parada no processo de
exploração ou produção seja mais do que necessário. Dessa forma, o escopo emergencial
atribuído às operações logísticas da indústria de petróleo e gás é plenamente justificado, sendo
uma das principais razões de preocupação por parte da gestão logística. E, com isso, uma das
características do processo é a centralização da gestão e do acompanhamento operacional dentro
das fronteiras da empresa operadora, pois ela considera que os riscos associados são muito
grandes e, quanto menos compartilhá-los, maior a chance de mitigá-los.
De uma maneira geral, as características citadas pelos entrevistados se aplicam de forma
semelhante entre as empresas. No entanto, cada uma trabalha essas características de forma
distinta, com formas de trabalho e prioridades distintas. Conforme citado por um dos
entrevistados:
59
“O modus operandi varia entre empresas. A maneira como estas
priorizam suas atividades, fretam embarcações, administram
fluxos e recursos e até mesmo apuram resultados, ocorre de
formas diferentes, tornando o trabalho de integração por parte de
um agente externo um desafio.”
Dentre os entrevistados, alguns foram mais enfáticos em relação à segurança e outros
relataram que possuem mais ou menos serviços logísticos a gerenciar, tendo, dessa forma,
demandas diferentes. O conservadorismo em relação ao atendimento é uma característica
marcante, devendo ser plenamente executado, sem desvios, para todas as tarefas – planejadas ou
não. Em alguns casos, pela própria visão dos entrevistados, o atendimento pode estar
dimensionado acima da real necessidade.
Na ótica dos especialistas de mercado, o momento em que se encontra a indústria,
globalmente e, principalmente, no Brasil, é ideal para uma discussão sobre o modelo operacional
estabelecido, pois a crescente necessidade por reduções de custos torna a cadeia logística da
indústria um dos focos deste debate. Ao analisar alguns aspectos (o nível de atendimento
estabelecido, a presença de contingências e redundâncias, os níveis de estoques e aproveitamento
dos ativos operacionais, entre outros), nota-se que a taxa de utilização dos recursos empregados
nas operações, em sua maioria, é baixa, implicando assim em um custo unitário alto por
movimentação. Mesmo com o trade-off operacional já citado, é possível questionar se o custo
global empregado é realmente necessário, ou se alguns paradigmas da gestão impõem essas
condições ao negócio. Segundo alguns dos respondentes, as empresas operadoras deveriam focar
mais na integração de processos e na gestão das interfaces operacionais, possibilitando a
otimização de processos e obtendo assim reduções de custos. Além disso, alguns processos
administrativos talvez não necessitem estar sob a gestão direta das empresas operadoras. Por
exemplo: fornecedores de menor valor agregado geram uma demanda grande sobre seu processo
de contratação e gestão; e processos administrativos de menor valor, como emissão de
documentos, podem travar o processo geral, consumindo maior esforço da gestão. Um dos
entrevistados citou que acaba tendo um posicionamento mais reativo frente às demandas em
função de todos os processos que gerencia, impedindo que exercite um olhar mais gerencial e
estratégico sobre seus processos logísticos.
60
6.2 Custos:
Como mencionado por um dos entrevistados:
“Não há nada que se faça na condução dos processos logísticos
antes de se provar que se trata do menor custo”.
Para a indústria, o custo logístico é de suma importância e, inclusive, o primeiro valor
percebido ao se contratar um fornecedor é o atendimento às premissas de orçamento, quando a
competitividade em custos possui peso considerável.
Muito se fala sobre a visão das operações logísticas dentro das empresas e sobre o papel e
o peso que exercem sobre a gestão. Em um primeiro momento, segundo Slack (2000) as
operações são vistas como um mal necessário, dado que são foco de desvios e problemas, mas
que exercem papel de execução do negócio. Em um cenário mais evoluído, as operações tornam-
se um canal que possibilita o desdobramento da estratégia, podendo ser identificadas como um
investimento. Entretanto, pela percepção dos entrevistados, hoje o mercado de petróleo e gás no
Brasil visualiza o papel de suas operações muito mais como um custo a ser gerenciado do que
como um investimento que vá sustentar a empresa.
Por mais que haja um direcionamento para a contenção das despesas, há um contrassenso
neste sentido quando há disponibilidade de recursos. Como já exposto, para o mercado, o risco da
falta de atendimento é muito maior financeiramente, dadas as pesadas multas e valores de locação
relativos aos recursos envolvidos no processo. Deve-se reduzir custos ao mesmo tempo em que
deve haver contingências para todos os aspectos operacionais, seja para atendimento de
suprimentos às bases ou a recursos de movimentação, como embarcações de apoio e transportes
terrestres. Em resumo, busca-se o menor custo para a contingência, sem questionar se é possível
rever sua real necessidade.
Outro aspecto colocado pelos entrevistados é a maturidade do mercado que ainda se
apresenta de forma incipiente. Como citado, a visão sobre as operações da indústria ainda é
voltada apenas ao conceito simplório de custos, o que impede a visão de futuro em alguns
momentos. Exemplos que demonstram algumas oportunidades por vezes não aproveitadas são
inúmeros, alguns citados dentre eles foram: embarcações de apoio que poderiam ser melhor
compartilhadas ou áreas gerenciais da mesma empresa que proíbem o compartilhamento de
61
recursos de transporte e movimentação.
Um dos entrevistados citou que já participou de um processo de análise sobre a
possibilidade de contratação do serviço de 4PL para alguns de seus processos operacionais. A
iniciativa não avançou, pois na sua visão, o contato com os possíveis fornecedores não foi muito
satisfatório. As empresas não conseguiram convencer o comitê de suprimentos envolvido na
inciativa sobre como iriam reduzir os custos no âmbito geral. Mostraram todos os recursos de
tecnologia e visibilidade operacional a serem empregados em uma possível parceria, porém isto
só aumentou a percepção do comitê sobre o acréscimo de custos. Mesmo argumentando sobre a
gestão compartilhada, com acesso a outros mercados, possibilitando renegociação com outros
fornecedores e maior barganha para estas renegociações, a empresa contratante não se sentiu
confortável em deixar parte de seu negócio nas mãos de um único fornecedor. Nesse cenário, os
processos operacionais sempre estarão em funcionamento e consumindo recursos, ao passo que
agregar tarefas, com uma gestão terceirizada, naturalmente significa aumentar os custos, seja pela
quarteirização propriamente, na qual há redundância no recolhimento de impostos, ou por uma
estrutura extra para executar a gestão.
Este último exemplo evidenciou um outro ponto que impacta na atuação destes
operadores, não apenas no mercado de óleo e gás. No Brasil, pelo discurso dos respondentes, há
poucas empresas que estejam, hoje, evoluídas a ponto de se posicionarem como operadores
integradores, na sua forma genuína e de capacidade plena. O que pode ser encontrado são
operadores tradicionais que ao obterem experiência com determinados clientes, em determinadas
indústrias, acabam absorvendo tarefas internamente, passando a atuar como gestores da cadeia de
seus clientes. Porém, a motivação deste movimento se dá a partir da relação dos operadores com
seus clientes, visando preencher uma lacuna evidenciada com o tempo e a maturidade da
operação. Nesse caso, observa-se o mesmo movimento evidenciado pelo referencial
bibliográfico, em que a evolução dos operadores vem ocorrendo a partir do aumento do seu
escopo de trabalho, forçando-o a aprimorar suas atividades. Em um mercado menos desenvolvido
como o brasileiro, o surgimento de operadores desta natureza torna-se mais difícil.
Na avaliação geral dos entrevistados, considerando o ponto de vista dos custos
operacionais, o trabalho com os operadores integradores deve ser minuciosamente avaliado para
que não haja a possibilidade de acréscimo de custos sobre a operação. Deve-se saber quais
62
atividades podem ser terceirizadas e identificar a real capacidade do operador para absorvê-las e
prover-lhes melhorias.
6.3 Percepção do Mercado
Fora os aspectos operacionais e as demandas sobre custos, os respondentes acrescentaram
aspectos intangíveis que, em sua visão, acompanham os processos de gestão da indústria de
petróleo e gás. Esses aspectos foram elencados durante a reflexão dos entrevistados sobre a
utilização dos operadores integradores e estão relacionados à confiança dos gestores operacionais
da indústria sobre seus fornecedores e à maturidade do mercado em geral.
O primeiro aspecto ponderado é a confiança das áreas de gestão operacional sobre a
atuação dos fornecedores em geral. Conforme informado em uma das entrevistas:
“Eu prefiro manter a operação sob a minha supervisão direta,
pois os tempos de resposta são críticos em alguns momentos. É
difícil imaginar a operação, em um momento de parada de
produção por falta de uma peça sob a responsabilidade de um
terceiro. O comprometimento por trazer este equipamento para
plataforma não é o mesmo que o nosso.”
De um modo geral, como a operação é acompanhada de riscos, a gestão sobre os
fornecedores deve ser mais próxima, possibilitando que a gestão operacional responda mais
rapidamente aos casos de oscilação da demanda ou incidentes operacionais. Além disso, os níveis
de atendimento devem se manter estáveis, pois podem afetar processos adjacentes. Sendo assim,
a proximidade da gestão com a operação possibilita maior facilidade na troca de fornecedores que
eventualmente tenham decaído em seu atendimento.
Pela visão dos respondentes, a confiança acaba funcionando como um paradigma de
gestão. Em função do exposto sobre o nível de atendimento e contingências, em que níveis altos
de atendimento são questionáveis em alguns aspectos, a confiança sobre a atuação dos
fornecedores segue esse mesmo padrão. Acompanhar o trabalho mais de perto demanda mais
esforço, levando os gestores a olharem mais a rotina, deixando o planejamento a médio e longo
63
prazos. Nesse contexto, como citado por alguns respondentes, gerir com mais proximidade
somente os processos mais complexos e de mais riscos seria um modo de trabalho mais
otimizado, permitindo que os processos de menor valor ou menos críticos sejam executados com
mais autonomia pelos fornecedores.
Outro aspecto citado sobre a confiança é a curva de aprendizado dos fornecedores.
Mesmo os que atuam junto às empresas do setor há mais tempo possuem dificuldade na execução
de alguns serviços, exatamente em função das características operacionais já citadas, como a
variabilidade da demanda e a diversificação e peculiaridade dos materiais movimentados. Em um
contexto de alta necessidade de atendimento, qualquer queda no nível do serviço representa mais
fornecedores agregados à rede, demandando maior acompanhamento por parte da gestão.
Em resumo, a preferência das empresas é por deterem suas operações ao máximo dentro
de seus domínios, pois sempre terão maior e melhor capacidade de gestão sobre os processos
operacionais e maior comprometimento com resultados.
O segundo aspecto evidenciado pelas entrevistas é a maturidade do mercado, impactada
pelo desenvolvimento dos fornecedores disponíveis, pelo próprio modelo de gestão hoje
empregado pelas empresas deste mercado, e pela infraestrutura disponível no Brasil para executar
os serviços logísticos.
Sobre os fornecedores, alguns entrevistados responderam que a disponibilidade deles não
atende à demanda na sua totalidade. Seja por aspectos como abrangência geográfica,
especialização dentro do mercado e até capacidade de oferta de serviços, a adequação destes
fornecedores geralmente é questionada. Esse aspecto em parte justifica a citada proximidade
sobre a gestão e a necessidade, segundo os respondentes, de realizar a contratação pulverizada
destes fornecedores, seja por questões geográficas ou por especialização em cada fase da cadeia.
Em relação às empresas do setor, os entrevistados citaram os paradigmas relacionados à
gestão como evidências da maturidade em que se encontra o mercado. Segundo um dos
respondentes:
“O mercado em geral, pensando nas próprias empresas de
produção, não está preparado para absorver uma demanda de
integração. As empresas não abririam mão da maneira como
64
fazem hoje sua cadeia, pois levaria um tempo até acreditarem e
confiarem em um outro modelo operacional.”
As empresas possuem um foco muito mais operacional do que propriamente sobre a
gestão de seus fluxos e integração de sua cadeia, dadas as dificuldades impostas pelo negócio.
Esse fato leva às características citadas até o momento, como gestão e atendimento, em que
alguns processos parecem estar presos a um modelo mental pré-estabelecido, impedindo uma
reflexão mais abrangente. Exemplos como gestores que pensam apenas em atender às demandas
dos poços de produção sob sua gestão, em detrimento dos custos que impactam no negócio, ou a
falta de comunicação entre áreas do negócio, impedindo melhor aproveitamento de recursos e
ativos, simplesmente pela crença de que as unidades produtivas devem ter vida própria, são casos
citados nas entrevistas e que evidenciam a maturidade operacional presente.
Por fim, a infraestrutura disponível no país impacta os níveis de atendimento, levando a
todo ciclo já exposto. Problemas já conhecidos como precariedade de processos e estrutura em
portos e aeroportos, impactando em lead-times de atendimento, além da estrutura de rodovias,
dificultando o trânsito de cargas mais específicas, com dimensões maiores e maior peso. Outro
aspecto importante citado é o modelo regulatório imposto às empresas, em que várias questões de
licenciamento ambiental impedem um modelo operacional diferenciado, além dos regimes
especiais, como o REPETRO, que demandam adequações diversas por parte das empresas.
6.4 Reflexão sobre a atuação com operadores integradores.
No decorrer das entrevistas foi realizada junto aos respondentes uma reflexão sobre a
possibilidade de utilização de operadores integradores em suas respectivas operações. Com isso,
foi possível fazer descobertas sobre a percepção destes especialistas quanto à atuação dos
operadores e sobre fenômenos possíveis a partir de uma mudança de escopo operacional, os quais
gerariam impactos sobre a maneira como estas empresas atuam.
Os aspectos levantados referem-se primordialmente às informações já citadas sobre a
característica da cadeia, passando pelos itens de custos, atendimento, percepção de mercado e
demais itens observados.
65
6.4.1 Características Operacionais
Conforme exposto pelos entrevistados, uma das principais dificuldades da atuação junto a
fornecedores desta natureza relaciona-se ao processo operacional dos seus possíveis clientes.
Como citado, a distinção entre cada empresa da indústria de petróleo e gás, considerando suas
prioridades e seus modelos operacionais, confrontaria o operador integrador com níveis
diferenciados de demanda, levando a um esforço para equalizar estas diferenças e atuar na gestão
de cada cliente.
Esse conceito ainda vem acompanhado da diversidade de recursos e serviços,
característicos da indústria de óleo e gás, os quais devem ser contratados e geridos pelo operador
integrador, aumentando o grau de dificuldade sobre seu trabalho.
Por outro lado, os respondentes citaram o momento pelo qual a indústria atravessa.
Alguns entrevistados entendem que, pela necessidade de revisão de processos e redução de custos
presente na agenda das empresas, a possibilidade de atuação junto a esses fornecedores aumenta,
já que estes, por conceito, ajudam seu cliente a melhorar processos e a reduzir custos. Nesse caso,
deveria haver um esforço conjunto entre empresa e fornecedor para atenuar os problemas citados
sobre a condução das operações.
6.4.2 Atendimento
O atendimento desta indústria começa na demanda gerada pelas atividades das sondas de
perfuração e produção.
Como citado por um respondente:
“Na cadeia de petróleo e gás, a área de logística é responsável
por atender as demandas das áreas internas da empresa e
principalmente as demandas geradas pelas sondas de exploração,
para onde se destinam a maioria dos fluxos logísticos do
processo.”
Além disso, outro respondente cita:
“Acredito que o papel de um operador desta natureza seria
66
simplificar ao máximo o processo, atuando em processos menos
complexos e com menos criticidade. Por outro lado, deve também
auxiliar na equalização da incerteza sobre a demanda e sobretudo
garantir o atendimento.”
Nesse caso, o trabalho do operador seria positivo na equalização da demanda, trabalhando
para antecipar ações e minimizando incertezas, devido ao seu escopo de integração da cadeia.
Por outro lado, os entrevistados também citaram que as oscilações sobre a demanda são
características do modelo de negócio e, a princípio, não poderiam ser modificadas. O papel do
operador seria então aprender a conviver com esta característica, tendo dessa forma um ciclo de
aprendizado mais lento.
Nesse contexto, um ponto importante seria o tratamento dos aspectos operacionais junto
às áreas operacionais de seus clientes. Em um cenário de mudança sugerida pelo operador, ele
teria a incumbência de influenciar essas áreas para que sua percepção seja atendida. Trabalho que
substitui o escopo que o operador teria junto aos clientes de seu cliente, considerando uma
indústria de varejo, por exemplo, detentora de intermediários. Na cadeia de petróleo gás, o
processo de extração e produção envolve em sua maioria apenas a integração das áreas do cliente
e seus fornecedores.
Com esse conceito, é possível também para o operador avaliar, de acordo com sua
experiência, quais processos necessitam de um acompanhamento mais próximo e quais recursos
demandam mais ou menos contingências, atuando como um consultor para seus clientes do ponto
de vista operacional.
6.4.3 Custo
Como exposto já pelos entrevistados, o custeio da operação é um fator fundamental de
decisão sobre as operações logísticas, uma vez que, na visão geral, operações logísticas são vistas
sempre como custos e não como investimentos.
67
Como citado por um dos respondentes:
“Com certeza, agregar um terceiro no papel de gestor,
naturalmente irá incrementar os custos logísticos. Por mais que
haja a tentativa de otimizar os fluxos, haverá duplicidade de
posições e tarefas. ”
Para as empresas desta indústria, atuar com operadores integradores incorre em aumento
de custos imediatos, dado que os custos de gestão sobre a cadeia já seriam duplicados. Além
disso, o processo de quarteirização sobre os diversos serviços da cadeia implica em margens e
tributação duplicadas, gerando desconfiança sobre a possibilidade de redução de custos.
Alguns entrevistados não refutaram a possibilidade de atuar com estes operadores, pois, a
princípio, sua atuação seria voltada à redução de custos globais da operação. Com a aplicação de
processos mais enxutos, dotados de tecnologias de gestão, seria possível otimizar embarques,
estoques e demais recursos. No entanto, segundo os entrevistados, essa possibilidade deve ser
minuciosamente estudada, estando condicionada a uma redução dos custos globais da operação.
O compartilhamento de recursos é um aspecto citado por todos entrevistados como uma
possibilidade de atuação destes operadores, especialmente nos recursos de transporte marítimo.
Como citou um dos respondentes:
“Como as empresas possuem um foco muito maior na
disponibilidade de recursos, ao invés da otimização destes, a
utilização geral dos mesmos acaba sendo baixa. “
Além disso, outro respondente citou:
“Do ponto de vista logístico, a maior oportunidade para o
operador 4PL estaria na integração de embarcações, uma vez que
estas respondem pelo maior custo operacional.”
Em vários exemplos, os gestores relatam o problema da baixa utilização das embarcações,
algumas vezes por imposições de legislação, mas, principalmente, por não haver um integrador
atuando na cadeia, propiciando vários eventos de transporte ou trânsito de ativos ineficientes.
68
Como citado por um dos entrevistados:
“Hoje as empresas já oferecem ajuda umas às outras. Porém, é
possível que exista ainda alguma oportunidade de otimização, já
que os fluxos não são inteiramente otimizados. ”
Além disso, como citado por outro entrevistado:
“O compartilhamento de recursos é uma ótima saída para as
empresas de exploração de petróleo e estas já o fazem quando
estabelecem acordos de compartilhamento com outras empresas
da indústria, chamados de sharing agreement, os quais permitem
que empresas compartilhem horas dos ativos envolvidos na
operação, como embarcações, aeronaves e áreas operacionais.”
Mesmo com acordos de utilização dos barcos entre empresas, oferecendo alguma redução
no contrato da diária da embarcação, ainda há uma oportunidade de ganhos para as empresas da
indústria. Aliando o escopo de aporte de conhecimento e tecnologia a uma especialização dentro
da cadeia da indústria, seria possível para o operador integrar os ativos de transporte marítimo,
gerando economias advindas de um melhor aproveitamento. O ganho seria considerável, já que
este modal corresponde a 60% da base de custos logísticos das empresas, segundo alguns dos
entrevistados.
6.4.4 Confiança
Ao analisarem a atuação junto aos operadores integradores, os entrevistados ficaram
reticentes quanto à capacidade destes em oferecer os serviços logísticos envolvidos na execução
dentro da cadeia desta indústria. Como se trata do uso de vários modais, nacionais e
internacionais, com serviços e fornecedores diversificados, a possibilidade de quarteirização e
gestão centralizadas, executadas por uma empresa terceirizada, gerou certo desconforto. Como
citado anteriormente, os gestores da indústria prezam pela proximidade com os fornecedores,
tornando o trabalho realizado através de um fornecedor intermediário incongruente. Para os
gestores, é difícil raciocinar sobre o processo de gestão operacional sem a possibilidade de
69
atuação direta sobre as atividades. A autonomia para o operador integrador sobre as atividades da
cadeia, de uma maneira geral, seria complicada frente à variação da demanda.
Como citado por um dos entrevistados:
“O operador integrador teria muita força dentro do processo.
Acho complicado pensar em um processo neste negócio onde o
operador possui autonomia para tomar as decisões pela
empresa”.
O operador deveria assumir a responsabilidade sobre os eventos emergenciais, com o
mesmo comprometimento que a empresa operadora hoje o faz, e este fato, segundo os
entrevistados seria um problema. Um dos respondentes cita:
“Penso que seria complicado compartilhar os riscos da operação
com um operador terceiro. Ele não possui o conhecimento
completo sobre o negócio e tampouco o comprometimento sobre
os prazos como a empresa que o contrata. Além disso, ele teria
outros cliente para atender, o que dificultaria muito seu trabalho
em determinados momentos.”
Para os gestores, o operador não teria a capacidade de atendimento necessária. Dentre
seus clientes, acabaria tendo que priorizar quais atender, podendo deixar algum descoberto. Além
disso, teria um ciclo de aprendizado mais lento, dado a gama de serviços a gerenciar. No tocante
às atividades, teria dificuldade em influenciar as áreas de seu cliente correlatas aos serviços, por
não ser de fato a área de gestão logística da empresa e sim de uma empresa terceirizada. Na
eventual necessidade de revisão de processos ou alteração de prioridades, o operador não teria
força para negociar mudanças, tendo sempre que recorrer à área de gestão logística de seu cliente
para equalizar estas questões, o que enfraqueceria sua finalidade principal de autonomia e gestão
centralizada.
Um ponto bastante citado é o padrão segurança e preservação do meio ambiente que o
operador deveria seguir. Não apenas seguir, mas garantir o mesmo padrão sobre as empresas
subcontratadas. Para os respondentes, esse trabalho consome recursos, dado aos processos de
auditoria e acompanhamento operacional, que levaram anos para serem modelados, advindos
70
algumas vezes de problemas traumáticos, como acidentes graves de impacto ao meio ambiente e
a colaboradores. No trabalho com operadores integradores, os problemas de confiança seriam
potencializados, dados a seriedade e o comprometimento necessários à gestão das atividades de
saúde e segurança.
Os entrevistados citaram que o trabalho junto aos operadores deveria ser analisado
primeiramente em serviços menos complexos, com menos interfaces, porém que fossem
desburocratizar o processo global. Processos como emissão de documentos, envio de materiais de
baixo valor agregado ou gestão de serviços singulares podem ser uma maneira de verificar se este
modelo de trabalho funcionaria. A partir desse estágio, seria possível observar os resultados e
extrapolar o escopo para diferentes áreas e serviços.
6.4.5 Maturidade do Mercado
A maturidade do mercado geral de petróleo e gás também impacta nesta análise, dado que
o operador integrador estaria sujeito à disponibilidade dos fornecedores de serviços logísticos,
levando em conta suas experiências operacionais e conhecimentos sobre a cadeia de petróleo e
gás. Além disso, o próprio contato com as empresas e sua preocupação com o quesito confiança,
também exemplifica esse aspecto. As empresas teriam também um ciclo de aprendizado na
atuação com operadores integradores e a infraestrutura do país impacta na condução dos serviços
de forma mais eficiente.
Um ponto sobre a maturidade é a possibilidade de surgimento de empresas que se
proponham a realizar o escopo de integração logística. Como citado por um dos respondentes:
“Os fornecedores deste mercado não estariam preparados para
atuar junto a um 4PL ou para oferecem serviços mais completos.
O esforço de gestão sobre estes fornecedores pode implicar em
custos maiores para uma empresa que a princípio não faz parte
diretamente deste negócio, como um operador integrador.”
Com o cenário atual, na visão dos entrevistados, seria complicado o surgimento de uma
empresa desta natureza. O mercado não estaria preparado, dado os fatores apresentados, para
71
atuar com este modelo de gestão. Para os entrevistados, o mercado dos operadores deveria se
organizar para que essa solução fosse ofertada, através de parcerias entre fornecedores,
facilitando a análise da contratação do serviço.
O aspecto sobre a legislação também é importante, pois algumas leis e a necessidade de
licenciamento podem impedir a realização de alguns serviços, como o compartilhamento de
ativos ou a terceirização de alguns processos. Nesse caso, caberia às empresas do setor
organizarem-se para melhorar este quesito.
6.4.6 Observações Gerais
Outros aspectos foram levantados durante a entrevista sobre o papel dos operadores
integradores, levando em consideração os demais citados até o momento.
Em uma visão geral, as empresas operadoras já vêm desenvolvendo ações de melhoria
operacional e redução de desperdícios. Esses tópicos perfazem o conceito de gestão operacional
em diferentes indústrias, nas quais os ganhos com eficiência são sempre almejados. Na indústria
de petróleo e gás não seria diferente. Itens como o compartilhamento de embarcações, acordos de
utilização de recursos entre empresas e programas de eficiência em custos são exemplos de
atividades já executadas pelas empresas. No entanto, para os gestores, ainda há oportunidades de
melhorias escondidas, principalmente quando se trata em modificação na maneira de pensar a
operação. Esse mercado ainda busca alguma ruptura com modelo atual que facilite os processos
de gestão da cadeia e reduza os custos. Considerando a observação dos gestores, tal ruptura vem
sendo impedida pelo modelo atual de negócios, com margens altas e níveis de atendimento altos,
no entanto, seu entendimento e análise compõem a agenda dos gestores da indústria em função da
demanda do cenário atual.
Uma observação interessante feita pelos entrevistados é o papel da empresa operadora no
fluxo operacional. Como citado por um dos entrevistados:
“O papel do 4PL pode confundir-se com o da própria empresa que
o contrata. O papel da empresa seria justamente integrar os
recursos e atividades de vários fornecedores, como empresas
72
técnicas, de engenharia, geologia, embarcações, aeronaves, para
justamente realizar a extração e a produção do óleo.”
A partir de uma análise geral, foi afirmado que a empresa operadora por si só já executa o
papel do 4PL. Sua função é contratar os serviços e gerenciar interfaces em que os riscos e o
modelo operacional fazem parte de seus negócios, não havendo espaço para outra empresa atuar
neste modelo. A diferença seria sua capacidade de investimentos, pois o negócio envolve altos
riscos financeiros no processo de descoberta de novos poços.
A atuação do 4PL acabaria sendo mais consultiva, em algum aspecto operacional não
dominado inteiramente pela empresa operadora, ou na condução de novos processos. Além disso,
poderia atuar no suporte à consolidação de cargas e compartilhamento de ativos, como já
exemplificado. Um exemplo de oportunidade seria o caso das empresas denominadas freight
forwarder, as quais são designadas a trazer as cargas importadas para o território nacional. Todo
o processo da logística internacional já é realizada inteiramente por estas empresas, sendo talvez
possível que elas extrapolassem esses serviços para o território nacional. Como já possuem vários
clientes em carteira, se estudassem uma maneira de executar tais serviços, já teriam escala para
empreenderem nesta atividade de início.
Conforme citado anteriormente, como o trade-off de custos na operação impede em
determinados momentos uma análise apurada sobre a possibilidade de substituição de serviços,
para os gestores, um aspecto de diferenciação para os operadores integradores seria a gestão de
interfaces. Focar nesta atividade, aportando suas características de serviços, como tecnologia e
experiência, pode ser uma maneira de obter atratividade no mercado. Como citado, o foco na
integração é um trabalho a ser executado pela gestão operacional, sendo menos pesado do ponto
de vista das responsabilidades e do comprometimento sobre resultados. Achar uma maneira de
integrar sem atrapalhar a gestão direta das empresas sobre seus fornecedores pode ser um
caminho.
Em uma análise geral dos entrevistados, a mudança sobre o modelo de gestão enfrentaria
uma série de paradigmas e, para fazer sentido, deve-se provar primeiramente mais eficiente do
ponto de vista de custos e viável do ponto de vista operacional. Muito há a melhorar em diversos
aspectos para que este cenário aconteça, mas as empresas não estão totalmente cegas para tal
possibilidade. Conforme citado por um dos respondentes:
73
“Acredito que, apesar dos aspectos que desfavorecem em um
primeiro momento a atuação destes operadores, nada impede que
alguns fornecedores se organizem e ofereçam uma solução neste
sentido. Deve uma iniciativa por parte dos operadores
primeiramente para que haja cooperação no sentido de viabilizar
a atuação do 4PL.”
74
7. Análise do Conteúdo das Entrevistas
Este capítulo tem como objetivo a análise do conteúdo obtido a partir das entrevistas,
utilizando como referência o conteúdo formulado no referencial teórico e sintetizado na proposta
de valor dos operadores integradores. Dessa forma será possível codificar as informações
descritas no capítulo anterior com os tópicos elaborados na proposta de valor.
7.1 O Papel do Operador Integrador.
A atuação do operador integrador, segundo a proposta de valor elaborada neste trabalho,
está baseada em três aspectos. O primeiro relaciona-se ao conhecimento e experiência aportados
por estas empresas à operação de seus clientes e à tecnologia empregada em sistemas de gestão e
operação. O segundo está relacionado à fluidez operacional que este tipo de operador pode
proporcionar com base no seu modelo de gestão e integração. E o último, à gestão da rede
logística de seus clientes e do relacionamento com fornecedores e clientes.
a) Conhecimento, Experiência e Tecnologia.
Conforme os paradigmas sobre a gestão mostrados no capítulo anterior, o conhecimento
sobre a cadeia da indústria de petróleo e gás por parte dos operadores seria um atributo de valor,
porém de difícil obtenção. Seu desenvolvimento frente aos serviços esbarraria em um ciclo de
aprendizado mais lento, seja em função das características da cadeia ou em função do modelo de
operação de cada cliente, forçando uma preparação muito ampla e impedindo o pleno
atendimento.
No entanto, considerando os dois outros atributos destes operadores, quanto à experiência
e aporte de tecnologia, sua atuação pode ser potencializada. Pela experiência que adquirem,
mesmo em outras indústrias, sua participação no processo pode servir como benchmarking para a
empresa operadora, trazendo novas ideias quanto à resolução de problemas. Por suas
características tecnológicas, pode aportar sistemas capazes de otimizar seus processos, como a
programação de embarques ou a otimização de rotas, e de melhorar seu processo de gestão,
proporcionando qualidade no cadastro de materiais e na localização destes ao longo da cadeia.
Os quesitos técnicos, oferecidos pelos operadores 4PL, podem agregar inteligência ao
75
processo, aumentando sua eficiência. Em função deste fato, as empresas deveriam identificar
quais paradigmas são nocivos à sua operação e, sendo oportuno, tentar um outro modelo
operacional, talvez com um voto de confiança a esse tipo de operador.
b) Fluidez operacional
Em uma análise geral, a fluidez operacional, citada como característica das atividades dos
operadores integradores, relaciona-se com a capacidade de manter a execução das atividades
conforme planejamento, atuando antecipadamente para resolver os problemas que impactem
sobre esse objetivo. Considerando as características da indústria de petróleo e gás, esse atributo
também esbarra nos paradigmas citados, já que a oscilação na demanda é considerada pelos
gestores como característica básica e a gestão deve adaptar-se para trabalhar conforme este fator.
Nesse sentido, a contribuição dos operadores seria limitada, pois não teria, a princípio, ingerência
sobre os fluxos demandados. Caso em que acabaria tendo atuação mais reativa, podendo até
atrapalhar o resultado final.
Por outro lado, as características técnicas dos operadores poderiam contribuir para reduzir
a instabilidade da demanda, uma vez que ela naturalmente já possui um escopo de separação,
entre o processo de exploração e de produção, em que o segundo é mais regular e com menos
desvios. Com uma previsibilidade maior, seria possível aplicar técnicas de otimização, com o
operador contribuindo de forma consultiva, observando quais aspectos da demanda poderiam ser
trabalhados para torná-la mais regular, além de aportar sistemas que previssem com mais
qualidade os eventos e alertassem com mais efetividade nos casos de desvios.
Em um primeiro momento, a atuação plena dos operadores integradores na execução de
atividades operacionais seria menos efetiva. Nesse estágio, eles teriam expertise para atuar como
apoio à gestão, absorvendo mais tarefas conforme oportunidade.
c) Gestão da Rede Logística
Nesse quesito, o operador teria total conformidade, pois pode ser considerada a sua
principal atribuição. Inicialmente, conforme as entrevistas, o 4PL teria dificuldades por não fazer
parte efetivamente do corpo gestor de seu cliente. Porém, pela deficiência que este possui na
gestão de interfaces, o operador teria grande oportunidade de contribuir nesse campo, pois sua
expertise advém exatamente dessa atividade.
76
No entanto, a dificuldade permaneceria em um momento inicial, dado que o modelo hoje
não funciona nesse escopo. O operador enfrentaria resistência por parte das outras áreas do
cliente, entidades que possuem alta influência no processo dessa indústria.
7.2 Objetivos Estratégicos da Manufatura
Os atributos de valor da manufatura, também conhecidos como objetivos estratégicos da
manufatura, são aspectos que devem ser observados, preservados e desenvolvidos, objetivando a
contribuição do processo produtivo da empresa a seu posicionamento estratégico. Dessa forma, a
análise das entrevistas passa por estes itens, uma vez que os resultados almejados pela área de
operações de uma empresa, requerem atividades feitas de forma correta, flexíveis, rápidas, dentro
do prazo e de baixo custo.
a) Fazer de forma correta
Sobre a forma correta de fazer as atividades, o operador teria a seu favor seus atributos de
valor, principalmente a experiência, já que traria sua vivência de outras empresas e indústrias
para a indústria de petróleo e gás. Por outro lado, teria um objetivo complexo, que seria atender
às demandas de segurança e meio ambiente impostas por essa indústria. Esse tema torna as
operações mais custosas e com menos flexibilidade, trazendo um desafio maior à atuação dos
operadores integradores. Como vários quesitos provém de legislação, esse aspecto funciona como
uma característica fora do alcance da gestão do operador, demandando adaptação por parte de seu
modelo de gestão.
Além disso, a forma correta de operar remete novamente ao trade-off de custos, em que
atrasos na operação podem acarretar perdas de produção muito custosas. Sendo assim,
inicialmente o operador integrador dever se adequar para ofertar um alto nível de atendimento,
com várias contingências. Somente depois de adquirir confiança estará apto a postular estratégias
que minimizem certas contingências, trazendo mais flexibilidade ao processo.
b) Fazer rápido
A rapidez necessária como valor da manufatura serve como suporte para os atributos de
valor, como flexibilidade e atendimento ao prazo. Quanto mais rápido, maior possibilidade se
77
tem para atender estes quesitos.
No referencial teórico, este fator é citado como fonte de vantagem competitiva para a
indústria de óleo gás. Considerando os desafios da indústria, também postos pelo referencial,
itens como mudanças de planejamento sobre a demanda e atendimentos emergenciais, como troca
de peças ou acidentes, são diretamente implicados por características de agilidade, pois
demandam velocidade de resposta para serem plenamente atendidos.
O perfil técnico do operador integrador pode ajudar nesse sentido, uma vez que a rapidez
adicionada ao processo provém de inteligência e tecnologia aportadas à operação. Dessa forma,
atributos como este adicionados pelo 4PL funcionam de forma mais perene no desenvolvimento
das atividades.
c) Fazer no prazo
O atendimento aos prazos remete ao atendimento ao planejamento. Como citado, o
atendimento ao planejamento é um trunfo operacional, porém, na indústria de petróleo e gás,
torna-se um desafio. Ater-se ao planejamento demanda um alto nível de atendimento e a
configuração de várias contingências. O operador integrador teria a oportunidade de contribuir,
porém, como já exposto, atuando a partir de um escopo menos complexo, provendo melhorias
conforme oportunidade.
d) Fazer com mais flexibilidade
Como exposto, a flexibilidade demandada pela indústria de petróleo e gás advém de suas
características de variabilidade de demanda, em que a gestão deve estar preparada para atuar
conforme a intensidade de atividades, com ciclos curtos de resposta. Talvez esse seja o atributo
mais complexo, dado que o operador deve prover um alto nível de atendimento para atender
plenamente à flexibilidade necessária. Além disso, estaria apto a operar fluxos mais complexos
somente depois que ultrapassasse a barreira inicial da desconfiança por parte dos envolvidos no
processo.
Porém, assim como observado que as características de demanda na indústria existem, o
conceito dos operadores integradores surge exatamente para atuar em problemas desse gênero.
Em alguns momentos, a gestão operacional da empresa fica presa ao dia-a-dia, como citado nas
78
entrevistas, não conseguindo obter uma visão mais ampla da cadeia. O operador integrador possui
o planejamento como escopo, mapeando fluxos, entendendo padrões e distribuindo recursos da
melhor forma. Em alguns casos, flexibilidade no atendimento pode ser substituída com algum
planejamento, diminuindo a necessidade de contingências.
e) Fazer com o menor custo
Este aspecto se mostrou o de maior preocupação por parte dos entrevistados. Não há
condição de absorver uma mudança de escopo no serviço se ele não garante o menor custo global
da operação. Com a adição de um fornecedor para realizar as atividades já feitas pela área de
gestão da empresa, a percepção de aumento sobre os custos globais é natural. Não haveria
possibilidade de redução com a duplicidade das atividades de gestão.
Por outro lado, deve haver uma análise para entender quais custos efetivamente aumentam
e quais podem ser reduzidos com a utilização deste tipo de fornecedor. Sobre os custos de gestão,
a empresa deve estar convencida de que não seriam duplicados, já que a área de gestão da
empresa estaria focada em atividades antes não trabalhadas e capazes de ajudar na eficiência
geral. Além disso, o aporte de tecnologia por parte do operador integrador permitiria a aplicação
das melhorias de gestão já citadas, evidenciando outras oportunidades de redução não mapeadas.
7.3 Desafios operacionais da indústria de petróleo e gás
Como já citado, o conteúdo reunido no referencial teórico atesta que os atributos de valor
da cadeia desta indústria são permeados pela integração operacional, pelo desenvolvimento de
capacidades e pelo desenvolvimento logístico. Tais atributos são impactados por desafios
operacionais, como a incerteza sobre a demanda, que impacta diretamente nos riscos envolvidos
na operação e na propagação dos desvios ao longo da cadeia.
Pelas entrevistas, a integração da cadeia operacional permanece um desafio, uma vez que
o perfil dos gestores segue reativo frente às demandas, preso à rotina do dia-a-dia. Enquanto a
pressão por custos for minimizada pelo trade-off operacional, esse comportamento tende a
perdurar, mas segundo as entrevistas, esta pressão tende a ser maior com o desenrolar do
mercado. Sobre o desenvolvimento de capacidades, as mesmas podem ser visualizadas pela
79
análise dos objetivos operacionais estratégicos, baseados no nível de atendimento necessário para
operar a cadeia e no debate sobre a real necessidade deste tipo de atendimento, o qual, como
citado nas entrevistas, deve ser questionado. O desenvolvimento logístico segue a mesma linha,
porém impactado pela necessária proximidade da gestão dos fluxos, a qual, na visão dos
respondentes, deve permanecer na mesma configuração, impedindo uma visão mais apurada
sobre possíveis desenvolvimentos no âmbito logístico.
Segundo as entrevistas, em uma análise geral, estes desafios são características básicas do
negócio, para as quais os fornecedores devem estar preparados, de forma a absorvê-las e atende-
las conforme necessário. Não haveria espaço, segundo os respondentes, para trabalhar essas
características minimizando seus efeitos sobre a cadeia logística.
Como citado, estes desafios ocorrem em uma sequência, na qual a presença de incerteza
afeta a variação sobre a demanda, gerando mais riscos à operação e levando à propagação dos
desvios ao longo de toda a cadeia. Com isso, a integração já necessária torna-se mais difícil.
Sendo assim, atuar exatamente sobre a incerteza do processo global pode ser uma maneira de
atenuar as características operacionais da cadeia logística.
Os entrevistados informaram que muito já é feito com antecedência quando as campanhas
de exploração são planejadas, evidenciando quais materiais devem ser utilizados e em quais
momentos, com isso deixando claro qual será a demanda logística. No entanto, como os mesmos
gestores citaram, o dia-a-dia consome grande atenção da gestão, impedindo em alguns momentos
a visualização de melhorias no processo de planejamento.
A reflexão dos entrevistados sobre a proposta de valor elaborada por este trabalho não
descartou por completo a possibilidade de atuação junto aos operadores, no entanto levantou uma
série de dificuldades, seja de natureza do mercado ou das próprias empresas. Alguns
entrevistados demonstraram-se abertos à possibilidade, desde que a partir de uma análise mais
específica sobre este cenário, a fim de simular o novo escopo e de quantificar a nova estrutura de
custos. No entanto, a falta de maturidade do mercado implicará neste escopo, retardando o
surgimento destes operadores e deste tipo de parceria.
Apesar disso, a cadeia logística desta indústria pode ter no operador integrador uma
possibilidade para minimizar ou até para resolver seus principais desafios, dado que o perfil desse
80
fornecedor perfaz tal possibilidade. Se efetivos em suas ações, os fornecedores com esse escopo
podem funcionar como uma solução inovadora para essa indústria.
81
8. Considerações Finais
O trabalho buscou avaliar a atuação dos operadores integradores na cadeia logística de
petróleo e gás no Brasil, considerando a aplicação de seus atributos de valor às demandas e
características operacionais desta indústria. Para isso, foram realizadas entrevistas com
especialistas deste mercado com a finalidade de avaliar esta possibilidade, confrontando-a com a
literatura levantada.
Levando em consideração pergunta de pesquisa desta dissertação, podemos considerar
que a atuação junto aos operadores integradores pode trazer valor para as empresas de exploração
e produção de petróleo e gás no Brasil. As características destes operadores implicam diretamente
nos aspectos operacionais desta indústria, uma vez que se propõem a melhorar estes aspectos,
além de auxiliar a resolução de seus problemas recorrentes. Tais características potencializam,
conforme a proposta de valor elaborada nesta dissertação, os objetivos estratégicos da
manufatura, uma vez que seus objetivos se mostram comuns em diversos pontos, novamente
impactando positivamente nos aspectos operacionais desta indústria.
De uma maneira geral, a atuação de operadores 4PL neste mercado está condicionada aos
custos gerados com a sua atuação, à maturidade e à preparação do mercado para este modelo
operacional. Porém, como a literatura sobre o assunto se apresenta escassa, não há exemplos que
refutem ou confirmem a percepção dos entrevistados. Algumas dúvidas permanecem,
principalmente nos quesitos de capacidade de atendimento e nos aspectos financeiros.
A pesquisa incitou a reflexão por parte dos gestores logísticos da indústria de petróleo e
gás sobre suas atividades operacionais, fraquezas e oportunidades de melhorias. Pensar sobre
como o processo global funcionaria com a atuação de um operador integrador foi salutar, uma
vez que alguns itens funcionam como um status quo dentro da empresa, sendo dessa forma
paradigmas quase nunca questionados.
A reflexão passou por diversos aspectos, no entanto, alguns foram mais citados. O custo
operacional apresentou-se como um aspecto determinante, uma vez que de forma alguma pode
ser incrementado, mesmo em um cenário com um operador integrador. Os aspectos operacionais
também foram relevantes neste sentido, já que esbarram no modus operandi das empresas, os
quais são peculiares e distintos. Para atuarem de forma integrada as empresas devem considerar a
82
flexibilização de seus fluxos e cederem em relação a níveis de serviço. No entanto, esta
flexibilização esbarra em alguns itens, como o trade off de custos logísticos, onde qualquer nível
de serviço acima do regular ainda sim custa menos do que uma interrupção na produção, dado
que os ativos envolvidos são muito caros. Além da maturidade das empresas em relação a novas
possibilidades, a qual mostrou-se também como um aspecto desfavorável, dado que não possuem
histórico no brasil dentro do perfil operacional proposto. Por fim, a confiança das empresas sobre
a atuação dos seus fornecedores expôs-se como um atributo ainda a ser trabalhado. Pelas
entrevistas, os gestores em geral acharam complicado compartilhar os riscos da operação com
terceiros, uma vez que estes não teriam o mesmo comprometimento.
A confiança das empresas sobre os operadores poderia implicar em uma revisão da
proposta de valor, uma vez que este foi um aspecto bastante comentado pelos gestores da
indústria. A proposta poderia abordar o fator de confiança como um diferencial dos operadores,
traduzindo-o em confiabilidade operacional sobre o gerenciamento e execução dos fluxos
operacionais.
A análise sobre as entrevistas não definiu a percepção final sobre a atuação dos
operadores integradores, deixando em aberto a possibilidade de sua participação na cadeia
logística da indústria de petróleo e gás. No entanto, este estudo foi importante para levantar os
aspectos que mais impactam sobre os processos de gestão dessa cadeia e quais atributos de valor
devem ser considerados por uma empresa que se proponha a prestar este tipo de serviço. Além
disso, pode também servir como referência para gestores desta área para as reflexões sobre as
definições e parâmetros utilizados para definir os resultados buscados pela gestão.
Dessa forma, este estudo poderia ser aprofundado dentro dos aspectos apresentados, como
a confiança da gestão para com os fornecedores, a maturidade do mercado em geral e os aspectos
operacionais necessários.
Outra sugestão para estudo futuro é uma análise mais detalhada e aprofundada, como um
estudo de caso, talvez realizada em uma das empresas entrevistadas, a fim de avaliar com dados
reais a proposta de atuação. Porém, como não há fornecedores desta natureza atuando no
mercado, o estudo deve ter o intuito de simular esta possibilidade, analisando com mais
profundidade o perfil da empresa.
83
Por fim, também seria válida uma avaliação dos fornecedores que hoje prestam esse
serviço no Brasil, mesmo que em outras indústrias, visando identificar com mais detalhes suas
características e formas de atuação, além de entender os motivos para não enveredarem na
indústria de petróleo e gás, bem como os fatores de seus perfis que impedem essa iniciativa.
O cenário atual no Brasil – não apenas nesta indústria, mas no âmbito geral da economia –
imprime uma necessidade cada vez maior de revisão de processos e busca por reduções de custos.
Sendo assim, apesar dos desafios para desenvolver uma solução similar à aqui estudada,
poderemos ver em um futuro próximo o surgimento de fornecedores desta natureza, dada a
inclinação do mercado a soluções inovadoras, que venham a atuar em oportunidades não
mapeadas.
84
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10. Anexos
10.1 Anexo 1: Relação de perguntas constantes na entrevista
Pergunta Expectativa em relação à resposta Quais são os principais desafios a serem resolvidos no contexto da operação logística do processo de exploração e produção de óleo e gás no Brasil?
Averiguar os itens a serem resolvidos pela gestão desta indústria, os quais demandam mais esforço e que podem ser resolvidos com uma solução alternativa.
Na sua opinião, como a gestão da operação logística de óleo e gás pode trazer vantagem competitiva para a empresa.
Identificar quais itens de valor ou diferenciação as funções logísticas podem prover para a indústria.
No contexto da operação logística, você conhece a metodologia de trabalho de uma empresa 4pl?
Identificar o conhecimento do entrevistado sobre o objeto de investigação do estudo, objetivando a reflexão prevista na entrevista.
Utilizar o modelo de quarteirização logística pode ser benéfico para a operação logística em geral? Por que?
Realizar a reflexão junto ao entrevistado sobre a possibilidade de utilização de um operador integrador em sua cadeia logística.
Para que uma empresa ser contratada, qual a proposta de valor que esta deve entregar para uma empresa operadora de óleo e gás e por que?
Identificar os atributos de valor que podem ser valorizados dentro da proposta de trabalho de um operador integrador.
Como seria sua crítica sobre a proposta de valor se uma empresa integradora citada a seguir: conduzir as operações da empresa operadora provendo integração aos elos de sua cadeia de suprimentos, capacidades que possibilitem melhores resultados como uma operação rápida, confiável, flexível, livre de desvios e menos custosa, atuando na equalização da incerteza sobre a demanda, na redução dos riscos sobre a operação e na eliminação dos desvios ao longo da cadeia.
Obter a crítica por parte dos gestores da indústria sobre a proposta de valor elaborada a partir do referencial teórico, obtendo dessa forma informações sobre itens que pudessem ter sido desconsiderados ou sobrevalorizados.