Validación preliminar de la Escala de Satisfacción de Necesidades
Básicas en el Trabajo (Basic Need Satisfaction at Work) para su versión en
español
UNIVERSIDAD DE LA SALLE BAJÍO
UNIVERSIDAD DE LA SALLE BAJÍO
Resumen.
Se describe la Teoría de la Autodeterminación y su impacto en el estudio de la motivación en el trabajo, justificando su importancia científica en este campo, así como la ventaja de utilizar algunas de sus herramientas de investigación, como sería el caso de la Escala de Satisfacción de Necesidades Básicas en el Trabajo. El objetivo de este estudio es la validación preliminar de este instrumento para su versión en español. Se aplicó el instrumento a 516 trabajadores de empresas industriales del estado de Guanajuato. Si bien los resultados de validez no fueron satisfactorios para dos de las tres subescalas, estuvieron muy cerca de alcanzarla; lo mismo sucedió con la confiabilidad, en la que dos de las tres subescalas no alcanzaron un puntaje satisfactorio. Al eliminar los reactivos 11 y 18, ambos reversibles, los indicadores se elevaron para alcanzar significancia, lo que indica la necesidad de revisar su construcción o quizás considerar su eliminación. Los datos obtenidos en los diferentes indicadores apuntan positivamente y permiten apreciar que es un instrumento con valor heurístico y práctico. Se requiere mayor investigación para hacer los ajustes necesarios que permitan fortalecer su validez y confiabilidad en su versión en español.
Palabras clave: Autodeterminación, motivación laboral, Escala de Necesidades
Psicológicas Básicas en el Trabajo.
Introducción
En la primera parte de este trabajo, se expone brevemente los conceptos
fundamentales de la denominada Teoría de la Autodeterminación, que aborda la
manera en que tiene lugar la motivación humana, dando especial atención a su
aplicación a la motivación en el trabajo y considerando que ayuda a resolver
importantes contradicciones que surgieron en la temática de la motivación
extrínseca e intrínseca, a través de un modelo teórico que incluye los conceptos
de internalización y regulación; en el segundo apartado se describe la Escala de
Satisfacción de Necesidades Básicas en el Trabajo, que se desprende de esta
teoría, argumentando sobre su importancia para el estudio del comportamiento
organizacional, ya que aborda aspectos claves de la motivación laboral que
pueden repercutir de manera significativa en el clima y la productividad
organizacionales; en la tercera sección se presenta la metodología, describiendo
el proceso seguido para intentar validar esta escala al español y poder emplearla
confiablemente en los estudios nacionales. Finalmente se exponen los resultados
y sugerencias de modificaciones para fortalecer la validez y confiabilidad del
instrumento.
La Teoría de la Autodeterminación
Recientemente, la teoría de la Autodeterminación (TAD), de Decy y Ryan
(1989, 1999, 2000, 2001 y 2002), ha fortalecido o ampliado la manera en que se
concibe la motivación humana, con importantes implicaciones para la motivación
en el trabajo. Una de las aportaciones más significativas de la TAD, se refiere a la
intención de superar algunas dificultades que implicaron los conceptos de
motivación extrínseca y motivación intrínseca, especialmente atendidos desde la
Teoría de la Evaluación Cognitiva (TEC); esta teoría ha sugerido que factores
externos como las recompensas tangibles, los plazos forzosos (Amabile, DeJong y
Lepper, 1976), la supervisión estrecha (Lepper y Greene, 1975) y la evaluación o
la calificación del desempeño (Smith, 1975), tienden a disminuir la sensación de
autonomía, provocando un cambio en el Locus de Control Percibido de interno a
externo, socavando la motivación intrínseca. Y, por el contrario, algunos factores
exernos como el facultar al colaborador para tomar decisiones sobre su propia
tarea, tienden a fortalecer los sentimientos de autonomía, impulsando un cambio
en Locus de Control Percibido de externo a interno, mejorando la motivación
intrínseca (Zuckerman, Porac, Lathin, Smith y Deci, 1978).
Desde este modelo conceptual de la motivación, se puede trascender la
limitada idea de que sólo la motivación intrínseca se relaciona con el compromiso
y alto desempeño laboral. De hecho, puede decirse que pocas son las personas
cuya motivación sea intrínseca en el trabajo (es decir, que hacen lo que realmente
les gusta o realiza como personas), lo que no significa que la actividad laboral no
pueda ser efectuada bajo una motivación autónoma, en donde las personas se
sientan comprometidas y se esfuercen al máximo.
Deci y Ryan (1989) definen la autodeterminación como la capacidad de un
individuo para elegir y realizar acciones en base a su decisión. Las personas
autodeterminadas se ven a sí mismas como las iniciadoras de su propia conducta,
seleccionan los resultados y eligen una línea de actuación que las lleve a lograr
esos resultados. La competencia y la autodeterminación están unidas en el
sentido de que la competencia se tiene que dar en el contexto de la
autodeterminación para poder influir en los procesos motivacionales intrínsecos
(Reeve, 1998).
Una de las aportaciones más significativas de la TAD, se refiere a la
intención de superar algunas dificultades que implicaron los conceptos de
motivación extrínseca y motivación intrínseca, especialmente atendidos desde la
Teoría de la Evaluación Cognitiva (TEC); esta teoría ha sugerido que factores
externos como las recompensas tangibles, los plazos forzosos (Amabile, DeJong y
Lepper, 1976), la supervisión estrecha (Lepper y Greene, 1975) y la evaluación o
la calificación del desempeño (Smith, 1975), tienden a disminuir la sensación de
autonomía, provocando un cambio en el Locus de Control Percibido de interno a
externo, socavando la motivación intrínseca. Y, por el contrario, algunos factores
exernos como el facultar al colaborador para tomar decisiones sobre su propia
tarea, tienden a fortalecer los sentimientos de autonomía, impulsando un cambio
en Locus de Control Percibido de externo a interno, mejorando la motivación
intrínseca (Zuckerman, Porac, Lathin, Smith y Deci, 1978).
Lo que se desprende de la TEC es el supuesto de que la gente necesita
sentirse autónoma y competente, de manera que los factores del contexto social
que promueven estos sentimientos fortalecen la motivación intrínseca. Mientras
que los factores que minan la motivación intrínseca, dejan a las personas bajo el
control de contingencias o sin motivación. Deci, Koestner y Ryan (1999), hicieron
un meta-análisis de 128 experimentos de laboratorio, confirmando que la
retroalimentación positiva fortalece la motivación intrínseca, mientras que las
recompensas tangibles la debilitan. Este estudio también confirmó que cuando las
recompensas se daban independientemente del resultado de una tarea específica
(como sería el caso del salario), o cuando las recompensas no eran anticipadas
(como sería el caso de un bono inesperado), las recompensas extrínsecas
tangibles no minaban la motivación intrínseca. Por otra parte, cuando las
recompensas eran contingentes a una desempeño de alta calidad y el contexto
interpersonal era de apoyo más de que presión, las recompensas tangibles
fortalecieron la motivación intrínseca en comparación con la condición de no
recompensa y no retroalimentación. No obstante, estas recompensas contingentes
al desempeño provocaron una motivación intrínseca menor que la de un grupo
control que obtuvo retroalimentación positiva similar a la evocada por las
recompensas.
El impacto en la disminución de la motivación intrínseca y su importancia
para el ámbito laboral, provocó una amplia controversia en las decáda de los 70´s,
pues se daba por supuesto que el compromiso para lograr un alto desempeño, y
por tanto una mejor productividad, se sustenta en ella; sin embargo Gagné y Deci
(2005), comentan que el interés decayó psoteriormente por varias razones. En
primer lugar está el hecho de que la teoría se sustentó principalmente en estudios
de laboratorio, más que estudios de campo en las organizaciones; en segundo
lugar, muchas actividades en el ámbito laboral no son intrínsecamente
interesantes y emplear estrategias para elevar la motivación intrínseca, no siempre
es factible. En tercer lugar, la mayoría de las personas trabajan para ganar dinero,
de manera que emplear recompensas monetarias como una estrategia primordial
siempre ha sido práctico y atractivo. En cuarto lugar, la TEC parece haber dejado
implícitamente la idea de que los gerentes y los teóricos de la administración
tendrían que enfocarse o en uno o en otro tipo de motivación, es decir, o
promovían la motivación intrínseca a través de la participación y el facultamiento al
mismo tiempo que minimizaban el empleo de factores extrínsecos, o bien, de
manera alternativa, debían usar recompensas y otras contingencias extrínsecas
para maximizar la motivación extrínseca, haciendo a un lado la relevancia de la
motivación intrínseca.
A mediados de los 80’s, Ryan, Connell y Deci (1985), dieron un gran paso
al proponer el concepto de internalización, con el cual le daban un sentido distinto
a cierto nivel o grado de la motivación extrínseca; este nuevo concepto (nuevo
para el tema de la motivación laboral, no para la psicología), implica la posibilidad
de que la persona pueda autorregularse, autodeterminarse o asumir una posición
de autonomía, aún cuando la motivación dominante sea la extrínseca, es decir, la
orientación de causalidad sea externa. En esta premisa se sustentó la TAD, no
rechazando la TEC, sino incorporándola en una visión más integradora. En la
figura uno se muestra como tiene lugar este proceso.
Fuente: Elaboración propia (Vargas, 2012) con base en el cuadro de Moreno y Martínez (2006).
Conducta:
Tipo deMotivación:
Tipo deRegulación:
Locus deCausalidad:
ProcesosReguladoresRelevantes:
No autodeterminada
Auto determinada
Motivación Intrínseca/inheren
temente Autónoma
Sin regulación
Impersonal
No intencionalNo valorado
IncompetenciaPérdida de Control
Motivación ExtrínsecaDesmotivación/
Falta de Motivación
RegulaciónExterna
Externo
ObedienciaRecompensas
externasCastigo
RegulaciónIntroyectada
Algo externo
AutocontrolImplicación ego Recompensas
internasCastigo
RegulaciónIdentificada
Algo interno
Importancia personal
Valoraciónconsciente
RegulaciónIntegrada
Interno
Congruencia Consciencia
Síntesis con uno mismo
RegulaciónIntrínseca
Interno
InterésDisfrute
Satisfacción inherente
Figura 1: Continuo de Autodeterminación mostrando los tipos de motivación con sus estilos de regulación, el locus de causalidad y los procesos correspondientes
Motivación Controlada
Motivación ligeramenteControlada
Motivación ligeramenteAutónoma
Motivación Autónoma
En el cuadro anterior se puede apreciar el planteamiento esencial de la TAD;
la conducta de una persona puede ir de no autodeterminada a plenamente
autodeterminada, que en términos del proceso motivacional, se diría que va de
baja motivación o desmotivada a la motivación de mayor rango, la motivación
intrínseca. En el segundo renglón, el cuadro largo describe el rango de la
motivación extrínseca que va de controlada a autónoma, relacionándose, a su vez,
con el tercer renglón que indica el tipo de regulación, de externa a integrada. En
estos aspectos se centra la aportación fundamental de la TAD, al plantear que la
motivación extrínseca puede mostrar esta variación relevante de ser autónoma,
que la TEC y otras teorías afines no alcanzan a distinguir, dando por sentado que
sólo la motivación intrínseca podría ser autónoma o autorregulada.
En relación con la capacidad de regulación, pueden apreciarse tres
conceptos que incluye la TAD, introyección, identificación e integración, que
contribuyen a comprender el proceso de la motivación autónoma. En la regulación
externa, la persona tiene claro que debe actuar para obtener algo (premios o
estímulos positivos, o evitar un castigo o estímulo aversivo), por lo que su
motivación es evidentemente controlada externamente. En el caso de la
regulación introyectada, la persona tiene la sensación de que es ella quien regula
su conducta, pero actúa más en función de los "debería“, del propósito de sentirse
merecedora de algo; el peso de la motivación sigue siendo externo (recompensas
o castigos), pero en realidad no hay una identificación con la tarea o actividad,
sólo es un deber que realizar. En la regulación identificada, la persona ya siente
una mayor libertad y voluntad porque su conducta es más congruente con su
identidad y metas personales. Hay la percepción de que la tarea o actividad tiene
un locus de control interno.
La regulación integrada es el máximo grado de autonomía al que puede
llegar la motivación extrínseca; en este nivel de motivación, la persona tiene pleno
sentido de que su conducta es una parte integral de lo que ella es, que emana de
su propio ser y sentido de vida, con pleno locus de control interno, aún cuando la
actividad o tarea no le sea del todo agradable, o no sea aquello que quisiera hacer
más en la vida, como sería el caso de tareas o actividades cuya base motivacional
fuera plenamente intrínseca.
De la TAD, puede desprenderse como una idea central que para desarrollar
su potencial en el ámbito laboral, una persona necesita satisfacer las que pueden
considerarse las tres necesidades prioritarias y universales ya mencionadas: la
autonomía, el sentido de competencia y la socialización. La autonomía, en este
contexto, implica para una persona sentirse dueña de sí misma, de sus metas y
objetivos, una clara apreciación de sus propios puntos de referencia para apreciar
la realidad, confianza para tomar sus propias decisiones, deseo de enfrentar
experiencias nuevas como detonador de sus potencialidades, entre otros
aspectos. Una persona de autoridad en el ámbito laboral, provee condiciones para
el desarrollo de la autonomía cuando realmente se esmera en proveer un
ambiente en donde el colaborador siente el respeto por sus ideas y experiencias
propias, recibe ayuda para articularlas en una nueva perspectiva individual, se le
permite tomar decisiones sobre su propio trabajo, sobre sus tareas cotidianas,
compartiendo la responsabilidad por los resultados. En síntesis, proveer
autonomia implica facilitar procesos para que el colaborador pueda auto-regular
sus acciones y responsabilizarse de ellas, más que imponerlas desde fuera por
una figura de autoridad (Ilardi, Leone, Kasser y Ryan, 1993).
La necesidad por la competencia (en sentido de capacidad, no de competir
con otros), se refiere a sentirse capaz o eficiente para lograr lo que uno se
propone; es un sentido de autovalía sobre las propias capacidades y
potencialidades que impulsan a hacer las cosas lo mejor posible, en la medida en
que tienen un sentido especial para uno mismo o para aquellos con los que se
relaciona la persona. El superior o jefe, provee condiciones para satisfacer esta
necesidad en la medida que da retroalimentación y reconocimiento sobre el
desempeño de su colaborador, permitiendo que se fortalezca la autoconfianza.
La tercer necesidad, la socialización, es el sentido de ser apreciado y estar
conectado con otras personas; como ser social, la persona tiene una fuerte
necesidad de aceptación y reconocimiento, que se sustenta inicialmente en el
amor incondicional que debería proveer la madre, lo que permite generar
sentimientos de autoestima y valía como ser humano. Una persona de autoridad
provee condiciones para fortalecer este sentido cuando transmite al colaborador
un sentimiento de empatía y aceptación incondicional. Una relación interpersonal
basada en el respeto y la consideración, en sí mismo provee este sentido de
socialización, al permitir que las personas se sientan escuchadas, atendidas,
consideradas, en una palabra, aceptadas; además de que es común que los
ambientes laborales sean lugares en donde se establecen lazos humanos
significativos, en ocasiones profundamente afectivos entre los diferentes miembros
de un grupo de trabajo.
La hipótesis central, apoyada por una amplia investigación (Deci, Connell, y
Ryan, 1989; Gagne´, Koestner y Zuckerman, 2000; Deci, Ryan, Gagné, Leone,
Usunov y Kornazheva, 2001), es que en la medida en que se provea de un
ambiente que favorezca estas necesidades humanas, se estará logrando una
mayor capacidad de autodeterminación o autorregulación, mayor será el desarrollo
de las potencialidades de la persona, lo que también puede redundar en un mayor
compromiso y productividad.
Considerando que la TAD viene a integrar otras teorias de la motivación,
especialmente las relacionadas con el ámbito organizacional, y que ha venido a
contribuir de manera significativa en la comprensión del tema de la motivación, en
particular del ámbito laboral, este trabajo busca validar en idioma español uno de
los instrumentos esenciales para realizar investigación en el área, diseñado por los
autores de la teoría, la escala denominada Satisfacción de las Necesidades
Básicas en el Trabajo (Basic Need Satisfaction at Work).
La escala de Satisfacción de Necesidades Básicas en el Trabajo
(SNBT)
El concepto de necesidades psicológicas básicas es central para la TAD,
asumiendo que es inherente a la naturaleza humana, y por lo tanto, universal. De
acuerdo con la teoría, estas necesidades - las necesidades de competencia,
autonomía y relación - deben ser satisfechas para que las personas tiendan a
desarrollarse y funcionar de manera sana u óptima (Deci y Ryan, 2000).
La escala SNBT pertenece a una familia de escalas: una de ellas es la que
responde a la necesidad satisfacción general en la vida, y otras están orientadas a
identificar la satisfacción en dominios específicos, como el del trabajo y el de las
relaciones interpersonales. La escala original tiene 21 ítems relativos a las tres
necesidades de competencia, autonomía y relación. Algunos estudios han
trabajado con sólo 9 ítems, es decir, 3 por subescala. La utilizada en este trabajo
de validación es la escala completa de 21 ítems.
La escala SNBT se ha utilizado con mayor frecuencia por Baard, Deci, y
Ryan, (2004); Deci, Ryan, Gagné, Leone, Usunov, y Kornazheva (2001); Ilardi,
Leone, Kasser, y Ryan (1993); Kasser, Davey, y Ryan (1992). Esta misma escala
o variantes de ella se ha utilizado por investigadores de otros países; por ejemplo,
en España, Moreno, Conte, Borges y González-Cutre (2008), analizaron la
influencia de la satisfacción de las necesidades psicológicas básicas y la
motivación intrínseca sobre la propensión a la experiencia autotélica en el ejercicio
físico; también en España Guzmán y Ramón-Llin, (2012), analizó las propiedades
psicométricas de la Escala de Satisfacción de Necesidades Psicológicas para
Entrenadores, mostrando que puede ser una escala fiable y válida de medida. En
Bélgica, Van den Broeck, Vansteenkisteb, De Wittea and Lens (2008), examinaron
el papel que juega la satisfacción de la necesidades básicas y su relación con las
presiones y recursos del trabajo, esfuerzo y vigor de los empleados, principales
componentes del burnout y el compromiso organizacional, respectivamente. En
Noruega, Boezeman y Ellemers (2009), estudiaron cómo la satisfacción de las
necesidades intrínsecas (autonomía, competencia y socialización) se relaciona
con las actitudes al trabajo. En Suiza, Morhart, Herzog y Tomczak (2009),
analizaron la relación del liderazgo transformacional y transaccional con la
percepción que tienen los empleados de la satisfacción de las necesidades
psicológicas básicas.
Entre los pocos estudios en México que citan la TAD y el uso de algún
instrumento relacionado con ella, está el de Sotelo (2011) quien aborda el
constructo de la autodeterminación como elemento de la motivación del empleado,
a través de una escala para medir la motivación laboral (diseñada por los
puertorriqueños Pérez y Amador, 2005), en la Residencia Naval de Veracruz.
Otros trabajos sólo han abordado el tema de la TAD de manera teórica (Vargas,
2012).
Metodología
Objetivo
Llevar a cabo la validación preliminar de la Escala de Satisfacción de
Necesidades Básicas en el Trabajo (Basic Need Satisfaction at Work) para su
versión en español y poder extender su uso en países latinoamericanos.
Justificación
Considerando la importancia que tiene la temática para la comunidad
científica internacional que se aboca al estudio del comportamiento organizacional
y específicamente de la motivación laboral, tiene sentido tratar de adaptar o validar
algunos instrumentos diseñados dentro del marco de la TAD, teoría motivacional
de vanguardia y con sólidos fundamentos científicos, como es la escala de SNBT,
objetivo de este estudio, para su utilización futura en el ámbito latinoamericano, ya
que cómo puede apreciarse en la sección de revisión de literatura afín, ha tenido
un significativo interés por los expertos del área.
Participantes.
La encuesta o escala de SNBT se aplicó a 516 trabajadores del área de
producción de cinco empresas del estado de Guanajuato, entre octubre y
noviembre del 2012. Las empresas fueron seleccionadas por la disposición de sus
directivos para colaborar con este estudio, por lo que no es una muestra
probabilística, pero sí representativa del ámbito empresarial mexicano. Las
características de las empresas se muestran en la tabla 1.
Tabla 1: Empresas participantes
Fuente: Elaboración propia
Instrumento.
Se hizo la traducción al español de la escala SNBT (anexo 1), de su versión
original del inglés (Deci y Ryan, 2000), que está compuesta por 21 ítems; 7 para la
subescala de Autonomía, 6 para la de Competencia y 8 para la de Relación; para
contestarlo se uso una escala tipo de Likert de 7 niveles. La traducción estuvo a
cargo de dos expertos del comportamiento organizacional y conocedores de la
TAD; luego fue revisada por dos expertos traductores. La escala traducida se dio a
leer y se aplicó experimentalmente a 20 alumnos de un programa de Maestría en
Desarrollo Organizacional, cuyo perfil profesional y académico era afín a los
intereses del estudio. El grupo hizo observaciones y sugerencias para mejorar la
redacción de los ítems. A continuación se aplicó experimentalmente a un grupo de
30 trabajadores de una de las empresas participantes, para apreciar su grado de
comprensión y agilidad de respuesta. Finalmente se aplicó a los 516 trabajadores
de las cinco empresas.
Procedimiento.
Como primer paso, se tradujo el instrumento por dos expertos en
comportamiento organizacional y de la TAD con dominio en el idioma inglés.
Posteriormente, se realizó una revisión de la escala traducida por un par de
traductores profesionales. Posteriormente, se aplicó la escala a 30 estudiantes de
una Maestría en Desarrollo Organizacional para la revisión de la redacción y
claridad de reactivos y lenguaje utilizado, realizándose un ajuste en la redacción
traducida.
Empresa Sector Participantes
E1 Automotriz 115
E2 Calzado 183
E3 Curtiduría 66
E4 Calzado 77
E5 Calzado 75
516
En segundo paso, se aplicó el test a manera de prueba piloto a 30
trabajadores de la industria del calzado que cubrían el perfil de la población
considerada para la validación del instrumento, con la finalidad de explorar la
claridad y comprensión de los reactivos y la duración de la escala. En general no
hubo muchas observaciones y sólo se realizaron ajustes a los reactivos 7 y 13 en
un par de palabras para mejorar su comprensión.
Para el tercer paso se realizó la auto – administración de las escalas a 516
trabajadores de las empresas seleccionadas. Para el aseguramiento en el control
de errores se usaron encuestadores externos a la empresa, que fueron
capacitados de acuerdo a las instrucciones de aplicación de la versión original en
inglés (Deci y Ryan, 2000). Las aplicaciones se realizaron al interior de la empresa
en los horarios de trabajo, en horarios que permitieran controlar el factor fatiga. La
aplicación se realizó en salones que cubren los requerimientos de ventilación e
iluminación, en aplicaciones a papel y lápiz.
Al inicio de la aplicación, se les dio a conocer los objetivos del estudio, las
características de su participación en cuanto a ser voluntaria y anónima mediante
una clave secreta. Se incluyeron a los trabajadores del área de producción
presentes al momento de la aplicación, se excluyeron a los trabajadores que
expresaron su no deseo de participación.
En un cuarto paso, se realizó la validación del instrumento mediante una
validez de constructo, a través de un análisis factorial exploratorio y la
confiabilidad por consistencia interna, para las subescalas definidas en el
instrumento original.
Para decidir el uso del análisis factorial se calculó el índice Kayser – Meyer
Olkin (KMO), el determinante y el Test de Esfericidad de Bartlett. Para la
extracción de factores se usó el método de componentes principales que se
emplea al interior del análisis factorial. Con la finalidad de obtener factores que
integren variables estrechamente correlacionadas se usó el procedimiento de
rotación de factores varimax con un valor propio (varianza explicada) de más de 1.
La confiabilidad del estudio se realizó mediante la consistencia interna, con
base en la homogeneidad de los reactivos de un factor, expresada en el
Coeficiente Alfa de Cronbach.
Para realizar el análisis de la información se empleo el paquete SPSS,
versión 17.
Resultados
Validez
Para verificar la aplicabilidad del análisis factorial se estudiaron los índices
que a continuación se enuncian:
Para la escala de autonomía se identifica un índice KMO de 0.686, para la
Determinante una D = 0.627 y la Prueba de esfericidad de Bartlett de p < 0.05. De
acuerdo a estos indicadores, se cumplen los requerimientos para la aplicación del
análisis factorial en la escala autonomía.
Para la escala de competencia se identifica un índice KMO de 0.554, para
la Determinante una D = 0.654 y la Prueba de esfericidad de Bartlett de p < 0.05.
De acuerdo a estos indicadores, se cumplen los requerimientos para la aplicación
del análisis factorial en la escala Competencia.
Para la escala de relación se identifica un índice KMO de 0.77, para la
Determinante una D = 0.292 y la Prueba de esfericidad de Bartlett de p < 0.05. De
acuerdo a estos indicadores, se cumplen los requerimientos para la aplicación del
análisis factorial en la escala relación.
Se realiza un análisis de componentes principales con rotación variamax, se
presentaron los siguientes factores para cada una de las subescalas:
Para la escala autonomía se encuentran dos factores que explican el
44.14% de la varianza. El primer factor se denominó individualidad y libertad para
actuar con el 23.3% de la varianza que incluye los reactivos 13, 8, 17, 1 y 11 y un
segundo factor denominado falta de oportunidades con el 16.83% de la varianza
con los reactivos 20 y 5.
En la tabla No 2 se presentan los pesos y las comunalidades obtenidas por
el método de componentes principales con rotación variamax.
Tabla No 2
Análisis Factorial con rotación variamax de Autonomía
Factor
Reactivo 1 Individualidad y Libertad
2. Falta de oportunidades
Reactivo 13 0.68 -0.13
Reactivo 8 0.65 0.27
Reactivo 17 0.64 -0.08
Reactivo 1 0.62 0.24
Reactivo 11 (R) -0.47 0.18
Reactivo 20 (R) -0.08 0.76
Reactivo 5 (R) 0.04 0.64
% Varianza 27.30% 16.75%
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con la información, la varianza que cubre el instrumento es
menor a la requerida, se aprecia que el reactivo 11 presenta un puntaje <0.5, lo
que implica tener una carga menor a lo requerido.
Al eliminar el reactivo 11, la varianza aumenta a 49.43%, lo que implica la
necesidad de realizar una revisión en la construcción y/o traducción de la
subescala.
Para la escala competencia se encuentran dos factores que explican el
50.23% de la varianza. El primero factor se denomino logro con el 25.4% de la
varianza que incluye los reactivos 12, 10 y 4 y un segundo factor denominado
incompetencia con el 24.83% de la varianza con los reactivos 19, 3 y 14.
En la tabla No 3 se presentan los pesos y las comunalidades obtenidas por
el método de componentes principales con rotación variamax, para la variable
competencia.
Tabla No 3
Análisis Factorial con rotación variamax de Competencia
Factor
Reactivo 1 Logro 2 Incompetencia
Reactivo 12 0.74 -0.022
Reactivo 10 0.73 0.041
Reactivo 4 0.63 -0.07
Reactivo 19 (R) 0.10 0.80
Reactivo 3 (R) 0.005 0.76
Reactivo 14 (R) -0.13 0.50
% Varianza 25.40% 24.83%
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con los datos presentados, la varianza presentada por la
subescala es adecuada, teniendo además que todos los reactivos presentan una
carga >0.5, por lo que se puede considerar valida.
Para la escala relación se encuentran dos factores que explican el 48.17%
de la varianza. El primero factor se denomino agrado por la gente con el 32.59%
de la varianza que incluye los reactivos 21, 2, 15, 6 y 9; y un segundo factor
denominado introversión con el 15.58% de la varianza con los reactivos 16, 7 y 18.
En la tabla No 4 se presentan los pesos y las comunalidades obtenidas por
el método de componentes principales con rotación variamax, para la variable
competencia.
Tabla No 4
Análisis Factorial con rotación variamax de Relación
Factor
Reactivo 1Agrado por la gente
2Introversión
Reactivo 21 0.76 0.02
Reactivo 2 0.74 -0.04
Reactivo 15 0.70 0.05
Reactivo 6 0.69 -0.07
Reactivo 9 0.61 0.08
Reactivo 16 (R) 0.05 0.72
Reactivo 7 (R) -0.32 0.62
Reactivo 18 (R) 0.17 0.57
% Varianza 32.59% 15.58%
Fuente: Elaboración propia
En atención a los datos presentados, se identifica que la varianza no explica
el 50%, y se pudo apreciar que el reactivo 18 es el que presenta la menor carga.
Al realizar el ejercicio de la eliminación del reactivo antes mencionado, la varianza
aumenta a 53.51% considerándose un puntaje que indica validez de la subescala
sin el reactivo mencionado.
Confiabilidad
A continuación se presenta en la Tabla No 5, los indicadores de fiabilidad
para la escala general y las subescalas correspondientes:
Tabla 5
Coeficientes de fiabilidad para las subescalas de
Áreas Alfa
Autonomía 0.314
Compromiso 0.367
Relación 0.562
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a los coeficientes planteados, las subescalas de autonomía,
compromiso y relación presentan coeficientes bajos para las dos primeras y
mediano en la segunda, con lo cual no se pueden considerar fiables.
Conclusiones
La TAD puede considerarse una teoría del comportamiento y la motivación
humana de amplio alcance, tanto por su estructuración conceptual que permite
abarcar diferentes campos de la actividad humana, como por su fuerte sustento
científico. Los estudios sobre el comportamiento y la motivación en el trabajo
pueden obtener grandes beneficios de esta teoría, especialmente en la utilización
de una serie de herramientas e inventarios diseñados para este fin. En este
trabajo se ha llevado a cabo la traducción del cuestionario de Satisfacción de las
Necesidades Psicológicas Básicas en el Trabajo (SNBT) y después de las
revisiones correspondientes, se ha aplicado a un grupo numeroso de trabajadores
mexicanos. Si bien los resultados de validez no fueron satisfactorios para dos de
las tres subescalas, estuvieron muy cerca de alcanzarla; lo mismo sucedió con la
confiabilidad, en la que dos de las tres subescalas no alcanzaron un puntaje
satisfactorio. Es importante hace notar que al eliminar los reactivos 11 y 18, ambos
reversibles, los indicadores se elevaron para alcanzar significancia, lo que indica la
necesidad de revisar su construcción o quizás considerar su eliminación.
Sin embargo, los datos obtenidos en los diferentes indicadores apuntan
positivamente y permiten apreciar que es un instrumento con valor heurístico y
práctico. Se requiere mayor investigación para hacer los ajustes necesarios que
permitan fortalecer su validez y confiabilidad.
Referencias Bibliográficas
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ANEXO 1
Reactivos del Cuestionario de Satisfacción de Necesidades Psicológicas Básicas
Reactivos de la subescala de Autonomía 1. Siento que tengo un amplio margen para decidir cómo hacer mi trabajo 5. Me siento presionado (a) en el trabajo (R) 8. Soy libre para expresar mis ideas y opiniones en el trabajo 11. Cuando estoy en el trabajo, tengo que hacer lo que me dicen (R) 13. Mis sentimientos son tomados en cuenta en el trabajo 17 Siento que puedo ser yo mismo (a) en el trabajo 20. No hay muchas oportunidades para decidir por mí mismo cómo hacer mi trabajo (R) Reactivos de la subescala Competencia 3. No me siento muy competente cuando estoy en el trabajo (R) 4. La gente en el trabajo me dice que soy bueno (a) en lo que hago 10. He sido capaz de aprender nuevas habilidades interesantes en mi trabajo 12. La mayor parte del tiempo tengo una sensación de logro en mi trabajo
14. En mi trabajo no tengo muchas oportunidades de demostrar lo capaz que soy (R) 19. Cuando estoy trabajando frecuentemente no me siento muy capaz (R) Reactivos de la subescala de Relación 2. Realmente me agrada la gente con la que trabajo 6. Me llevo bien con la gente en el trabajo 7 .Soy muy reservado (a) cuando estoy en el trabajo (R) 9. Considero que las personas con quienes trabajo son mis amigos 15. La gente en el trabajo se preocupa por mí 16. No soy muy cercano (a) a mucha gente en mi trabajo (R) 18. No me agrada mucho la gente con la que trabajo (R) 21. La gente en el trabajo es muy amable conmigo