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Valor Econmico
AgregadoEVA
Direccin de negocios
orientada a la creacin devalor
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FEPADE 2
Contenido
1) Creacin de valor, su significado e importancia en la direccin delos negocios.
2) La medicin del direccionamiento estratgico. Tipos de medicin:a. Las utilidadesb. El rendimiento sobre el patrimonio (ROE)c. El EBITDA
d. El rendimiento sobre el capital invertido (ROCE)e. La Gestin Basada en el Valorf. Aplicaciones de los conceptos anteriores a las distintas etapas de las
empresas.3) Qu es el Valor Econmico Agregado, EVA?4) Clculo del EVA y su aplicacin para el monitoreo de la estrategia
de la empresa, as como el desarrollo de la estrategia financiera.5) Por qu medir el valor en las empresas? Reflexin final.
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Objetivos
Comprender qu significa crear valor enlas organizaciones.
Conocer las distintas formas de medicin
adoptadas para la medicin de valor, susventajas y desventajas.
Conocer el indicador de gestin Valor
Econmico Agregado (EVA), y su rolcomo instrumento de medicin de lacreacin de valor del negocio.
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1. Creacin de valor, su
significado eimportancia en ladireccin de los
negocios.
Legalmente, al accionista slo lequeda la vaga expectativa de que ungrupo de individuos, con laobligacin de gestionar la empresaen su propio beneficio y en el deotras personas como l, cumplirnrealmente con su deber.
Adolph Berle y Gardner Means
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Qu es crear valor en unnegocio?
Se crea valor en un negociocuando los gestores tomandecisiones acertadas.
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Decisin acertada?
Una decisin empresarial esacertada cuando su implantacin
genera una rentabilidad econmica
superior al costo de los recursosempleados.
La definicin anterior parece un clich bastantetrillado, pero detengmonos a analizarla
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Decisiones acertadas
1. Rentabilidad econmica no es lo mismo querentabilidad contable. Alguien dijo: la
rentabilidad contable es una opinin, larentabilidad econmica es un hecho. Cuidado
con la alquimia de la contabilidad creativa.2. Todos los recursos empleados tienen un costo
asociado.
3. Crear valor hace referencia a expectativas defuturo, no de pasado o histricas.
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Decisiones acertadas
4. Dado el punto anterior, las expectativas oprevisiones deben ser bien hechas, es decir,ser realistas y alcanzables, y suponer uncompromiso para los responsables dehacerlas realidad.
5. Referencia a datos futuros esto es incierto,en consecuencia la rentabilidad econmica vaasociada al riesgo, el cual hay que conocer, yen la medida de lo posible controlar.
6. Crear valor es un compromiso de toda laorganizacin, no de un grupo de brillantesexpertos.
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Para entender el por qu es importante la gestin de valor y sumedicin veamos los siguientes resultados:
Medida del xito Empresa quemiden sugestin
Empresa queno miden su
gestin
Actividad Lder del sector en los ltimos tres aos 74% 44%
Incluida en la clasificacin financiera enel tercio superior de su sector
83% 52%
xito en el ltimo esfuerzo importante decambio
97% 55%
Cultura Medida del xito Empresa quemiden sugestin
Empresa queno miden su
gestin
Acuerdo sobre estrategia 93% 37%
Comunicacin de estrategia 60% 8%
Informacin compartida abiertamente ysin reservas
71% 30%
Adaptado de Is Measurement Worth It? publicado por Management Review, 1996, y Measuring people andperformance: Closing the Gap publicado por Quality Progress, 1999.
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Comprendiendo qu esel valor cmo se
puede volver operativodentro de la empresa?
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En muchos casos la herramientaBalanced Scorecard se ha revelado
como el instrumento idneo.
Robert S. Kaplan y David P. Norton,presentaron el concepto por primera vezen 1992, en un artculo publicado en elHarvard Business Review.
Definic in. Es una herramienta que
permite traducir los objetivos estratgicosen resultados.
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MisinQuines somos ypor qu existimos?
Valores
En qu creemos?
VisinQu queremos ser?
Objetivos estratgicos
Qu resultados queremos alcanzar?Indicadores (KPIs)
Cmo medimos que estamos logrando los objetivos?
MetasQu metas debemos fijar para los indicadores?
IniciativasQu necesitamos para lograr los objetivos?
Planeacin
Estratgica
DISEO
Accionistas
satisfechos
Clientes
contentos
Procesos
Eficaces
RH motivados y
preparados
Resultados Estratgicos
BSC
EJECUCIN
Desarrollo EstratgicoEtapas de elaboracin
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Misin,Visin y
Objetivosestratgicos
Perspectiva FinancieraCmo debemos presentarnosante nuestros accionistas? Reflejarxito a nivel financiero, generar
valor econmico
Perspectiva del ClienteCmo debemospresentarnos ante nuestrosclientes para alcanzar losresultados financieros?
Perspectiva de losprocesos internos.
En qu procesos debemosde destacar? Ante nuestrosaccionistas y clientes.
Perspectiva aprendizaje y
crecimientoCmo respaldaremos nuestracapacidad de cambiar y mejorar?Debemos lograr la excelencia en losprocesos claves
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Perspectiva financiera
Si tenemos
xito, cmo
nos vernnuestros
accionistas?
Visin y estrategia
Perspectiva del cliente
Para alcanzar
mi visin,
cmo deben
verme mis
clientes?
Perspectiva interna
Para
satisfacer a micliente, en qu
procesos debo
destacar?
Perspectiva de aprendizaje ycrecimiento
Para alcanzar
mi visin,
cmo debe
aprender y
mejorar mi
organizacin?
La estrategia es un a hiptesis
Basada en relaciones de
causa y efecto
Describiendo la Estrategia
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Importante, el clculo de valores un resultado (efecto). Locrtico es detectar las variables
(causas) que detonan el mismo,y focalizar a los empleados en elcontrol y gestin de las mismas(KPIs)
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Resultado financiero
Gestin del Cliente
Gestin del Proceso
Gestin del R.H y la tecnologa
Si los resultados al accionista sonproducto de la gestin del Recursos
humano y sus habilidades, de procesosinternos que apoyen la proposicin de
valor al cliente, y de la satisfaccin delcliente.
Cmo debemos medir los resultadosfinancieros, a fin de que reflejen el
verdadero beneficio al accionista?
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2. La medicin deldireccionamiento
estratgico
No debemos olvidar que la primera razn
por la que se hicieron accionistas de laempresa fue para ganar dinero
Danny DeVito, en la pelcula El dinero de los dems
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Creacin deValor (Diseo
estrategia yBSC)
Identificacin deoportunidades
Formulacin deEstrategia
Operaciones
Clculo y EvaluacinROE
ROCEEVA
CompensacionesCompensacin total
Compensacin (incentivo) variable
Espiral de Creacin de Valor de las empresas
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Situacin Actual
SituacinDeseada
Planeacin EstratgicaEjecucin de la estrategiaControl y seguimiento
Brecha
La ejecucin estratgicadebe traducirse enbeneficios a losaccionistas. Recuerde,Bueno para el cliente,
bueno para el accionista.
Analicemos las diferentesopciones de medicin delos beneficios, que laejecucin debe aportar alaccionista, las cuales seusan como herramientas
de control y seguimiento
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ADN de un indicador de medicinde valor.
Comprensible fcilmente y no manipulable.
Controlable por los responsables de la
organizacinConsistente en el tiempo
Comparable. Permitir comparaciones.
Motivar el comportamiento de los empleados enla direccin que se desea.
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Medicin del direccionamientohacia el valor
Las herramientas ms usadas demedicin de los beneficios generados a unaccionista son:
Las utilidadesEl Rendimiento sobre el patrimonio (ROE)EBITDA
El Rendimiento sobre el Capital Empleado(ROCE)
La Gestin Basada en el Valor
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2.a Las utilidades
Las utilidades son el mecanismotradicionalmente utilizado para medir lagestin gerencial, a continuacin
revisemos su aporte como indicador de lagestin de beneficios para el accionista.
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2.a Las utilidadesVentajas Su clculo es relativamente
sencillo, la contabilidad lasestablece como las UtilidadesNetas, en el Estado deResultados.
Su interpretacin es sencilla.
Su composicin permite elseguimiento de variables crticasdel negocio.
Desventajas Estn afectadas por una serie de
ajustes de tipo normativacontable.
Reflejan solamente uncomponente del costo de losfondos utilizados por la empresa(la deuda).
Por la razn anterior dainformacin parcial de lageneracin de beneficios reales alaccionista.
Su alcance es de corto plazo (1ao) y se basa en hechoshistricos.
No considera el valor del dineroen el tiempo
No precisa si el nivel de beneficiosobtenido supera los costoseconmicos de la empresa
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2.a Las utilidades. Composicin
1 1 Ventas netas
2 2 Costo de ventas
3 1-2 Utilidad Bruta
4 Gastos de Administracin
5 Gastos de Venta
6 Gastos financieros
7 Otros gastos
8 Otros ingresos
9 3-4-5-6+8 Utilidad antes de impuestos
10 9* t Impuestos
11 9-10 Utilidad Neta
Composicin de las utilidades Anlisis de factores como:Elementos potenciadores de laventaServicio al clienteCadena de valor en los procesosCadena de suministros
Costeo de los indirectosRotacin de inventariosRotacin de cuentas por cobrarCiclo de conversin del efectivoFlujo de Caja
Contribuyen a mejorar las
utilidades y facilitan el trabajoestratgico.
Mucho nfasis en el Presupuesto.
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2.b El Rendimiento sobre elPatrimonio (ROE)
El Rendimiento sobre el Patrimonio adiferencia de las utilidades persigue medirel grado de rdito generado por la
empresa en el periodo analizado.Generalmente este rdito se suele
comparar con otras opciones de inversin.
Factor Riesgo
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2.b El ROE
Ventajas Es de fcil clculo Su interpretacin es sencilla y
se expresa en trminosporcentuales. Permite alaccionista comparar conBenchmark.
Su composicin permite elseguimiento de variablescrticas del negocio.
Incorpora los Activos Totales ysu composicin. Los noproductivo afectan el ROE.
Desventajas Estn afectadas por una serie
de ajustes de tipo normativacontable.
Reflejan solamente uncomponente del costo de losfondos utilizados por la
empresa (la deuda). Por la razn anterior da
informacin parcial de lageneracin de beneficiosreales al accionista.
Su alcance es de corto plazo
(1 ao) y se basa en hechoshistricos. Esta afectado por el
apalancamiento financiero
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2.b Esquema DuPont de anlisis del ROE
ROERendimiento / Patrimonio
ROARendimiento /Activo
TotalActivo Total / Patrimonio(X)
Margen deUtilidad /Ventas
Rotacin delos Activos
Totales
UtilidadesNetas
Ventas Netas
Ventas NetasCostos ygastos(-)
(/) Ventas Netas Activo Total
Activocirculante
Activo Fijo
(/)
(+)
(X)
1 + (Pasivo / Patrimonio)Apalancamiento
Financiero
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Ejercicio
Utilizando el anlisis DuPont, hacer unejercicio de derivar del mismo variablescrticas (drivers) de gestin para conducir
a la organizacin por el camino planteadopor la estrategia.
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2.c El EBITDA
Por sus siglas en ingles significa,Utilidades antes de Intereses ImpuestosDepreciaciones y Amortizaciones,
conocido como Utilidades netas deoperacin. Son los productos generadospor la operacin propia de la empresa.
No se considera las fuentes definanciamiento, sino los resultadosobtenidos con el uso de las mismas.
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2.c El EBITDA
Ventajas Reconoce los problemas que
afectan las Utilidades al incluirajustes propios de lanormativa contable.
Su composicin permite el
seguimiento de variablescrticas del negocio. Mide la gestin operativa de la
empresa, no considera elefecto financiero
Ayuda a entender como elgrado de apalancamientooperativo afecta el resultadode la empresa
Desventajas No existe una vinculacin
costo beneficio, para analizarel nivel adecuado de coberturade costos de capital
Por la razn anterior da
informacin parcial de lageneracin de beneficiosreales al accionista.
Su alcance es de corto plazo(1 ao) y se basa en hechoshistricos.
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2.c El EBITDA. Composicin1 = Utilidades Netas
2 + Impuestos calculados (*)
3 + Gastos financieros despus de impuestos, (intereses * (1-T))
4 + Depreciacin despus de impuestos, (depreciacin * (1-T))5 + Intereses por los arrendamientos no capitalizado, (intereses * (1-T))
6 + Amortizaciones despus de impuestos, (amortizaciones * (1-T))
7 + Otros gastos, no del giro del negocio despus de impuesto, (Otros Gastos * (1-T))
8 - Otros ingresos no del giro del negocio despus de impuesto, (Otros ingresos*(1-T))
9 + Provisiones y Reservas como CxC o de Inventarios
10 + Dividendos Preferentes
11 1+2+3+4+5+6+7-8+9+10 EBITDA
1 1 Ventas netas2 2 Costo de ventas
3 1-2 Utilidad Bruta
4 - Gastos de Administracin
5 - Gastos de Venta
6 + Depreciacin
7 + Amortizaciones
8 - Intereses por los arrendamientos no capitalizado
9 + Provisiones y Reservas como CxC o de Inventarios
10 3-4-5+6+7-8+9 EBITDA
1 = Provisin contable de impuestos
2 + Escudo fiscal de amortizaciones, (amortizaciones *T)
3 + Escudo fiscal de los intereses, (intereses * T)
4 + Escudo fiscal de la depreciacin, (depreciacin * T)
5 + Escudo fiscal de otros gastos, (Otros gastos * T)
6 + Escudo fiscal de intereses de arrendamientos no capitalizados, (intereses * T)
7 - Escudo fiscal de otros ingresos, (Otros ingresos * T)
8 1+2+3+4+5+6-7 Impuestos calculados
Composicin del EBITDA. Anlisis Financiero
Composicin del EBITDA. Anlisis Explotacin
Impuestos Calculados (*)
2 d El R di i b l
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2.d El Rendimiento sobre elCapital Empleado (ROCE)
Mide la productividad del capital empleado sintener en cuenta el mtodo de financiacin. Es latasa mnima de rendimiento que debe obtenersea fin de aadir valor a la empresa.
Lo importante es la productividad el capitalempleado y no las fuentes de financiamiento
La estructura de financiamiento es tema a tratar
mas adelante, ya que con lleva riesgosasociados.
En adelante ROCE, se representar por r
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2.d El ROCEVentajas Asla del clculo todos los ajustes
contables propios de las normas. Su composicin permite el
seguimiento de variables crticasdel negocio.
Considera la optimizacin de losprogramas de inversin en activos
Es equivalente al Costo deOportunidad del Inversionista
Asla el efecto de las fuentes definanciamiento del anlisis.
Su alcance es de ms largo plazo Se puede realizar Benchmark
contra empresas en industriassimilares
Desventajas Su clculo requiere de cuidado y
de acuerdos internos en laorganizacin. Es extracontable.
Genera reacciones encontradasentre la alta Gerencia y losaccionistas
Se considera que su aplicabilidades limitada en nuestro medio
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2.d El ROCE
ROCE
BAIDICapital de explotacin o de
operacin(/)
El BAIDI, es el Beneficio Antes de Intereses y Despus de Impuestos
Composicin del BAIDI. Anlisis Financiero
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1 = Beneficios Netos despus de impuestos (Utilidades Netas)2 + Gastos financieros despus de impuestos, (intereses * (1-T))3 + Gastos financieros de arrendamiento no capitalizados despus de impuestos, (intereses * (1-T))4 + Reduccin costo de venta por reservas UEPS5 - Aumento costo de venta por reservas PEPS6 + Aumento en Impuestos diferidos7 + Aumento de Amortizaciones de Fondo de Comercio
8 + Aumento de Amortizaciones de Investigacin y Desarrollo (contabilidad de fracasos)9 + Aumento de Provisiones y Reservas como CxC o de Inventarios10 + Otros gastos, no del giro del negocio despus de impuesto, (Otros Gastos * (1-T))11 + Otras amortizaciones12 1+2+3+4-5+6+7+8+9-10+11 BAIDI
1 1 Ventas netas2 2 Costo de ventas3 1-2 Utilidad Bruta4 - Gastos de Administracin5 - Gastos de Venta6 + Gastos financieros de arrendamiento no capitalizados7 + Reduccin costo de venta por reservas UEPS8 - Aumento costo de venta por reservas PEPS9 + Aumento de Amortizaciones de Investigacin y Desarrollo (contabilidad de fracasos)10 + Aumento de Provisiones y Reservas como CxC o de Inventarios11 + Otros ingresos12 - Otros gastos13 + Otras amortizaciones14 - Impuestos calculados (*)15 3-4-5+6+7-8+9+10+11-12+13-14 BAIDI
1 = Provisin contable de impuestos2 - Aumento en Impuestos diferidos3 + Escudo fiscal de los intereses4 1-2+3 Impuestos calculados
Composicin del BAIDI. Anlisis Explotacin
Impuestos CalculadosNOTA: La depreciacin debe estar incluida en el BAIDI
ROCE
BAIDI (/)
BAIDI
ROCE
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ROCE
Capital de explotacin o deoperacin(/)
Capital de Explotacin
1 = Patrimonio2 + Acciones Preferentes
3 + Toda la deuda cuyo costo sea superior a 0%4 + Reserva Acumulada por valoracin de inventarios UEPS5 - Reserva Acumulada por valoracin de inventarios PEPS
6 + Amortizacin acumulada del fondo de Comercio7 + Amortizacin acumulada de Investigacin y Desarrollo
8 + Amortizacin acumulada de nuevos proyectos
9 + Reservas Acumuladas por provisiones de CxC o de Inventarios10 + Valor actual de los leasing no capitalizados11 + Impuestos diferidos
12 + Otras amortizaciones que afecten el Activo (se excluye la depreciacin)13 1+2+3+4-5+6+7+8+9+10+11+12 Capital de Explotacin
1 = Activo Total2 - Pasivo Circulante con costo 0%
3 + Reserva Acumulada por valoracin de inventarios UEPS4 - Reserva Acumulada por valoracin de inventarios PEPS
5 + Amortizacin acumulada del fondo de Comercio6 + Amortizacin acumulada de Investigacin y Desarrollo
7 + Amortizacin acumulada de nuevos proyectos8 + Reservas Acumuladas por provisiones de CxC o de Inventarios
9 + Valor actual de los leasing no capitalizados10 + Otras amortizaciones que afecten el Activo (se excluye la depreciacin)
11 1-2+3-4+5+6+7+8+9+10 Capital de Explotacin
Capital de Explotacin. Anlisis Financiero
Capital de Explotacin. Anlisis de Explotacin
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ROCE (r)
BAIDI
Capital de explotacin o de
operacin(/)
Ventas netasCostos yGastos
Ajustes(-) (+/-)Activo circulante
() Pasivocirculante
Activo FijoNeto(+) Ajustes(+/-)
r, puede tener tres comportamientos:
i. r es menor que el Costo de Capi talde la empresa. La empresapierde valor. Accionista esta perdiendo costo de oportunidad, suinversin se devala, debe retirarse, riesgo alto. Depende si es
estructural.ii. r igual al Costo de Capi talde la empresa. La empresa se encuentra
en equilibrio. Accionista no gana ni pierde, pero puede tener mejoresopciones
iii. r es mayor que el Costo de Capi talde la empresa. Accionista ganavalor de su inversin. Puede compensar su riesgo
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Ejercicio de aplicacin
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2.e Gestin Basada en el Valor
La Gestin Basada en el Valor (GBV)argumenta que lo importante en una empresano son los beneficios contables sino losbeneficios econmicos o residuales. Es decir,
los benef ic iosdeben superar a los costos def inanciamiento.
A diferencia de la contabilidad que registrahechos, en la contabilidad econmica o residual,se registra el costo de los recursos de deuda yde los recursos patrimoniales o propios.
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2.e Gestin Basada en el Valor
Dos son las herramientas de medicin deresultados financieros utilizadas por laGBV:
El Valor Econmico Agregado (EVA)
El Valor de Mercado Aadido (VMA)
2 f Aplicacin de medicin en las distintas
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2.f Aplicacin de medicin en las distintasetapas de las empresas
Los indicadores financieros resumen las consecuencias econmicas de lasdecisiones estratgicas. Nos ayudan a medir si la estrategia produce rentabilidady agrega valor econmico a la empresa.
Fase de CrecimientoFase temprana del ciclo devida.Productos y servicios conpotencial de crecimiento.Alto requerimiento deinversiones en productos,como en infraestructura derespaldo
Objetivo Financiero General:Crecimiento de los ingresos.Indicadores posibles: % decrecimiento vtas en mercadosy regiones seleccionadas,margen sobre ventas.
Fase de recoleccinFase madura requiererecolectar la cosecha de lasinversiones de las dos fasesanteriores.Inversiones para mantenercapacidad existente.Objetivo Financiero General:
Aumentar el Cash Flow y
reducir el capital circulante.Indicadores posibles: EVA
Fase de SostenimientoLa mayora de las empresasse encuentran en esta fase.Se exige el retorno sobre elcapital invertido. ROCE.Se espera mantener oexpandir la participacin en losmercados.Proyectos de inversin en
mejorar la Cadena de Valor noen crecimiento.Objetivo Financiero General:Rentabilidad y ValorIndicadores posibles: EBITDA,ROCE, ROE, ventas, EVA
Perspectiva financiera segn las fases de vida de un negocio
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Para reflexionar
En un estudio llevado a cabo recientemente por larevista Business Week entre 100 directores financierosse descubri, que aproximadamente un 65% habarecibido presiones por parte de sus jefes para introducirprcticas que condujesen a resultados distorsionados.
Un 55% de estos directores financieros presionadosdijeron que se opusieron a esta intromisin. Un 12%admiti que cedi a esta presin.En este sentido, resulta muy significativa la opinin deun broker recogida en la revista CFO (octubre 1998): la
presin para crear valor para el accionista conduce a lapresin para presentar resultados amaadosEs importante el valor, y no los metrics positivos.
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3. EVA definicin
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El concepto fundamental: Beneficio
Un punto importante para entender como medir elvalor, consiste en entender que es Beneficio.Economistas y contables, lo definen.
Beneficio Contable (BC). Mide los beneficios comoingresos menos costos y gastos de explotacinmenos el costo de la deuda menos impuestos.
BC = Ventas-Costo-Gastos-Gastos financieros-Impuestos
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El concepto fundamental, Beneficio residual oeconmico
Beneficio Residual o Econmico (BR). Para los economistas, nohay beneficios hasta que se han alcanzado las tasa derendimiento requeridas por todos los inversores, incluidos lospropietarios de los recursos propios. Los autnticos beneficiosson los que se obtienen despus de restar todos los costos
financieros, tanto para la deuda de capital (Costo de la Deuda)como para el capital en acciones (Costo de Oportunidad). Aesta mezcla se le define como Costo de Capital, conocidotambin como WACC, costo ponderado de capital.
El Beneficio residual sostiene que una unidad empresarial nosolo debe generar beneficios para cubrir gastos, sino queadems debe ganar lo suficiente para justificar el Costo deCapital utilizado para seguir adelante con la actividad.
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El concepto fundamental, Beneficio residual oeconmico
BR = Ventas-Costos-Gastos-Impuestos Carga por todoel capitalutilizado
BAIDI o Beneficio Netode Explotacin
despus de impuestos(NOPAT)
Carga por todo
el capitalutilizado-
BR =
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El concepto fundamental, Beneficio residual oeconmico
En resumen, el beneficio residual o econmico trata de medircomo marcha la empresa en trminos de generacin debeneficios en un perodo determinado, teniendo en cuenta lacantidad total de capital que se utiliz para generar estos
beneficios.
Solo si estos beneficios superan a los costos de oportunidad sepuede decir que la empresa hizodinero, o en otras palabrasobtuvieron un beneficio econmico, oagregaron valor.
El Beneficio contable en consecuencia no mide completamenteel beneficio de una empresa.
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FEPADE 48
Las siglas EVA se utilizaron por primera vez para referirse al valoreconmico aadido en 1989, pero hasta cuatro aos ms tarde noempezaron a recibir ms atencin, especialmente a raz de lapublicacin de un artculo en la revista Fortune de 1993.
El artculo de Fortune expuso la presentacin inicial del conceptodel EVA, as como de su clculo; se entrevistaba a Joel Stern y aBennett Stewart de la Stern Stewart & Co., los impulsores msimportantes del uso del EVA; y exponan ejemplos de corporacionesamericanas que haban conseguido utilizar el EVA como medida deresultados corporativos con xito.
Peter Drucker, padre de la administracin moderna ha dicho, que elEVA es una medida de laproductividad total de los factorescuyapopularidad refleja las nuevas demandas de la era de la
informacin
Robert Bolds, director de inversiones de CalPERS, un fondo depensiones de $135 mil millones dice:las comparaciones contablesya no sirven. Solo el EVA da una idea real de la creacin de valor
Q l EVA?
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FEPADE 49
Qu es el EVA?
Stern y Stewart, consideran que el beneficio residuales una mejora definitiva con respecto a las medidasde beneficios contables tradicionales, sin embargo,establecen que algunas actividades contables
tradicionales no son relevantes para explicar el valorde la empresa.
Eliminando estas distorsiones del clculo deBeneficio Residual (BR) se obtiene el EVA.
El EVA es una medida nueva y mejorada delBeneficio Residual.
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FEPADE 50
El EVA podra definirse como elimporte que queda una vez que se handeducido de los ingresos la totalidad de
los gastos incluidos el costo deoportunidad y los impuestos. Por tanto,el EVA considera la productividad detodos los factores utilizados paradesarrollar la actividad empresarial.
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4. Calculando el EVA
C l l d l EVA
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FEPADE 52
Calculando el EVA
EVA = BAIDI (Capital de Explotacin * k)
BAIDI. Beneficios antes de intereses y despus deimpuestos, ajustadas por partidas contables que no sean
efectivo, excepto la depreciacin.
k. Costo de Capital o costo ponderado de capital(WACC).
Capital de Explotacin. Efectivo total invertido en laempresa, neto de depreciacin
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FEPADE 53
Calculando el EVA
Al dividir la frmula anterior por Capital de Explotacin (CE):
EVA
CE=
BAIDI
CE-
(CE * k)
CE
EVACE
= -r k
EVA= ( r - k ) * Capital de Explotacin
r es igual al ROCE y k es el Costo de Capital (WACC)
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EVAVentajas
Asla del clculo todos los ajustescontables propios de las normas. Su composicin permite el
seguimiento de variables crticasdel negocio.
Considera la optimizacin de losprogramas de inversin en activos
Es equivalente al Costo deOportunidad del Inversionista
Asla el efecto de las fuentes definanciamiento del anlisis.
Su alcance es de ms largo plazo El valor presente del EVA
equivale al valor de la empresa,es un mecanismo de valoracin
Desventajas
Su clculo requiere de cuidado yde acuerdos internos en laorganizacin. Es extracontable.
Genera reacciones encontradasentre la alta Gerencia y losaccionistas
Se considera que su aplicabilidades limitada en nuestro medio
Requiere de un sistema decompensacin distinto
C t d l it l
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FEPADE 55
Cuando hablamos de costo de capital nos referimos atodas las fuentes de fondos que tiene costofinanciero para la empresa, y que forman parte de laestructura de financiamiento de largo plazo de lamisma.
Ejemplos son: Obligaciones, acciones preferentes,deuda subordinada, arrendamientos financieros,acciones comunes o bonos convertibles. Se deben
considerar adems aquellas deudas que a pesar deser de corto plazo que se renegocian continuamente.
Costo del capital
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Clculo del Costo de Capital
El mtodo para calcular el costo de capital consisteen preparar estimados de los costos individuales delas diversas fuentes de financiamiento que laempresa utilizar en el futuro, y luego combinarlosen la forma de un costo compuesto, ponderandocada fuente de acuerdo a una frmulapreestablecida.
A este resultado se le conoce como Costo
Ponderado de Capital (WACC)
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Costo de la deuda (kd)
Para calcular el costo de la deuda , deben considerarse los costosasociados con las obligaciones contradas, estos pueden ser:
a. Pagos peridicos, es decir, intereses, comisiones y otrosgastos. Es importante sealar que esto gastos proporcionan un
escudo fiscal, lo cual reduce el costo efectivo de financiamiento.b. Sobre precios o descuentos ofrecidos a la hora de la emisinc. Costos relacionados con la emisin de la deuda, ejemplo,
escrituracin, registro y otros.d. Costos de cobertura de riesgos y por la distribucin en forma de
contrato cerrado.
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Costo de la deuda (kd)
P =S1
(1 + ki ) ^ 1+ An
(1 + ki ) ^ n
S2
(1 + ki ) ^ 2+
S3
(1 + ki ) ^ 3+ +
P = Suma neta recibida por la empresa al momento de obtener elprstamo o colocar una emisin.Sn = Pago peridico de la deuda, los intereses deben ser despus deimpuestos, es decir, multiplicados por (1 T), T es la tasa impositiva.
ki = Es el costo efectivo de la deuda, en adelante kd.An = Suma a pagar al vencimiento de la obligacin, puede ser cero,cuando las amortizaciones son peridicas.
Costo de la deuda ejemplo
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FEPADE 59
Una empresa emite un bono por US$500 mil, la tasa cupn es de 9.625% y tieneun plazo al vencimiento de 5 aos, los cupones se pagan semestralmente y elprincipal al vencimiento. Si el precio en el mercado primario es de 101% al
momento de la colocacin, Cul es el rendimiento al vencimiento de este bono?.Base de clculo 360. El costo de la emisin es de US $35,000.00 incluida lacalificacin de riesgo. Tasa impositiva 25%.
Costo de la deuda, ejemplo.
Monto 500,000.00$Tasa 9.625%Precio de salida 101%
Costo emisin 35,000.00$Plazo (aos) 5Base clculo 360Tasa de impuestos 25%
Flujo del Bono, en miles de $Semestres 0 1 2 3 4 9 10
Intereses (24.06)$ (24.06)$ (24.06)$ (24.06)$ (24.06)$ (24.06)$
Pago capital (500.00)$Escudo fiscal intereses 6.02$ 6.02$ 6.02$ 6.02$ 6.02$ 6.02$Comisiones pagadas (35.00)$Valor a hoy 505.00$Flujo total 470.00$ (18.05)$ (18.05)$ (18.05)$ (18.05)$ (18.05)$ (518.05)$Costo semestral (TIR) 4.36%Costo anual (TIR) 8.73%
Costo de la deuda (kd) total de una
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Costo de la deuda (kd) total de unaempresa, ejemplo
Empresa AMonto Costo Ponderacin Costo Pond.
Obligaciones de corto renovadas $50,000.00 4.50% 4.35% 0.20%
Prstamo de largo plazo $600,000.00 9.75% 52.17% 5.09%
Bono emitido en Bolsa $500,000.00 8.73% 43.48% 3.80%
Total $1,150,000.00 100.00% 9.08%
Costo kd Empresa A, total 9.08%
Despus de impuestos y gastos
Costo de las acciones
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Costo de las accionespreferentes
Las acciones preferentes se rigen por el Cdigo deComercio artculos 159 al 163, su dividendo es fijo y nomenor al seis por ciento sobre su valor nominal.
kp =Dp
P
kp = Es el rendimiento de la accin preferente.Dp = Es el dividendo recibido por cada accinP = Es el precio pagado y que la empresa recibeproducto de la venta de cada accin preferida.
Costo del Capital Ordinario (ke)
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ke = Rf + B*PM + PRP
Rf= Tasa libre de riesgo, referencial Bono del Tesoro US 10 aos.
B= Beta de la Industria, ver Reuters.
PM= Prima de Mercado, Rm-Rf, Rendimiento de mercado (Rm) menosRendimiento libre de Riesgo (Rf). Rm se puede buscar para empresaso industria similares en Reuters.
PRP= Prima Riesgo Pas, Inflacin en el Salvador menos la Inflacin delprincipal socio comercial de El Salvador. En nuestro caso USA.
Por experiencias ke = Rf + (4 a 5%)
Costo del Capital Ordinario (ke)
Mtodo CAPM
Costo de Capital empresa A
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Costo de deuda a
valor mercado
Activo 1,500.00
Pasivo circulante 225.00
Proveedores 75.00Bancos 150.00 3.25%Pasivo de largo plazo 600.00 6%Patrimonio 675.00
Total pasivo ms patrimonio 1,500.00
Considerandos:
El costo de la deuda es de mercado, es decir con gastos, sin escudo fiscalLa tasa libre de riesgo "Rf" es de 4.75%ks = Rf + 5% 4.75% 5%Tasa de impuesto 25% 25%No hay financiamiento obtenido por medio de acciones preferentes
Componentes de la Estructura de capital y costo
Monto Peso, w Costo mercado PonderacinPasivo circulante bancos 150.00 10.53% 2.44% 0.26%Pasivo de largo plazo 600.00 42.11% 4.50% 1.89%Patrimonio 675.00 47.37% 9.75% 4.62%
Total 1,425.00 100.00% 6.77%
WACC 6.77%
Costo de Capital empresa A
R l G l d l C t d C it l
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FEPADE 64
Regla General del Costo de Capital
1. Costo de Capital o WACC, es mayor que el costo de ladeuda, kd.
2. Costo de Capital o WACC, es menor que el Costo deOportunidad del accionista o ke
kd < WACC < ke
3. Para analizar proyectos de inversin con altos riesgos,las empresas deben descontar los flujos, para analizarel VAN, a ke.
4. Para analizar proyectos de inversin con riesgosmedidos, las empresas deben descontar los flujos,para analizar el VAN, al WACC.
5. Nuncaanalizar un proyecto descontando los flujos,para clculo de VAN, al valor kd
C d li i d EVA
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Caso de aplicacin de EVA.
EVA
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FEPADE 66
EVA
BAIDI Capital deexplotacin
WACC o Costode Capital
Utilidad Neta
Gastos Financ.
Ingresos Extraord.
Gastos Extraord.
+
-
+
Ventas
Costos
Gastos
Impuestos
-
-
-
(-) x
Act. Circ. Pas. Circ.
Activo Fijo+
Wd x (1-kd)
Wp x ke
+
ke= Rf + B * (Rm-Rf) + PRP
WACC= Costo ponderado de CapitalBAIDI= Utilidad antes de intereses y despus
de impuestos
C j l EVA
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Como mejorar el EVA
1) Si r aumenta debido a la mejora en ejecutoraen ventas, eficiencia en costos, manufacturaligera, etc, pero sin invertir grandes cantidadesde capital. Analice las cadenas de valor.
2) Si se invierte con conciencia, es decir, en
proyectos que generen r superior al WACC.Dispare con fusil de precisin no conescopeta.
3) Si se retira capital o reducen las inversionesfuturas, de operaciones por debajo delestndar en que se estn obteniendorendimientos inadecuados. Quitar la grasa.
L d t i t d l EVA
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Leyes de comportamiento del EVA
I. Si r es menor a WACC, la empresa pierde valor. Si la tendencia
es estructural e irreversible, conviene vender o cerrar. Juegobonito pero sin goles, mucho esfuerzo pero no resultados.Cliente pierde, accionista pierde.
II. Si r es igual a WACC, la empresa no pierde ni gana, pero elaccionista puede tener otras opciones de inversin. Cuesta quereinvierta. Jugamos a empatar. Puede que Cliente Gane, pero
accionista no.III. Si r es mayor que WACC, la empresa gana valor para elaccionista, si compensa su riesgo y la rentabilidad es buena.
Accionista gana, cliente gana. Jugamos a ganar. Expectativafutura buena.
IV. Si r es mayor que WACC, pero su flujo de caja espermanentemente iliquido, por el atractivo del negocio al invertiren proyectos, el accionista puede llegar a generar altosrendimientos y su expectativa futura ser de grandescrecimientos. Jugamos a dar espectculo
V. No olvidar que en todas las opciones anteriores se debeconsiderar el riesgo
El tringulo del Poder de la
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gGestin Basada en el Valor (GBV).Dirigiendo la Ejecucin Estratgica
Costeo ABC/M
EVABSC
COMPENSACIN
V l d M d A did (VMA)
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Valor de Mercado Aadido (VMA)
El VMA representa la evaluacin de losmercados de valores en un punto del tiempo,cuanto valor ha agregado la empresa en elpasado y cunto puede agregar a futuro enadicin al valor actual del capital.
VMA = Valor de Mercado Capital actual
VMA = Valor presente de los flujo futuros deEVAs proyectados (VAN de los EVAs futurosdescontados al WACC)
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Valor de
Mercado
CapitalActual
VMA
EVA 1
(1+WACC)^1 +
EVA 2
(1+WACC)^2+
.
+EVA n
(1+WACC)^n
Prima de Valor
El VMA establece el valor dela empresa.
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5. Por qu medir el
valor de las empresas?
El valor de las empresas esta dado por la combinacin de
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El valor de las empresas esta dado por la combinacin dedecisiones estratgicas y operativas desarrolladas a lolargo del tiempo, que permiten utilizar la inversin enactivo de la misma con el objetivo de lograr un rendimientode capital superior a sus costos. A esto se le llamageneracin de riqueza, creacin de valor.
La pregunta es, cmo gestiono el valor de la empresa, y
ms all, cmo conformo un equipo de personas que comouna sola mente gestionen el valor de la empresa.
La respuesta al cuestionamiento anterior es: entendiendoqu es y cmo se genera el valor de la empresa, y
utilizando al mismo tiempo, el sistema de medicinadecuado, el cual debe estar atado a un programa decompensacin que haga que los empleados, intentenigualar las recompensas obtenidas por los propietarios.
No se quiebre la cabeza
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No se quiebre la cabeza
Hace algn tiempo conversando con alguien me dijo: Todo eso acerca de laGBV, no es aplicable a nuestro medio, yo me conformo con medir el EBITDA,para qu valorar, si yo no quiero vender
La respuesta es sencilla, luego de entender la medicin financiera de laestrategia: No necesariamente generar EBITDA, le garantiza que los Beneficiossobrepasen a los costos, r o ROCE mayor al costo de Capital (WACC). As queusted puede estar premiando con buenos bonos a un Gerente que estadestruyndole valor a su inversin, y usted esta perdiendo costo de oportunidad
Por qu Valorar?, No necesariamente para vender, aunque hoy en da lasfusiones y adquisiciones estn de moda, y nunca hay que decir nunca, usteddebe valorar para saber dirigir a su equipo por el camino correcto y reducir lasbrechas que de verdad lo van a diferencia de su competencia.
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El valor de una empresa es un viaje en buscade su efectivo. Sencillamente, el valorcontable de los activos no es una imagenfidedigna del valor de un negocio, y nodebera utilizarse para este propsito.
G. Bennett Stewart, III
Bibliografa
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Bibliografa
En Busca del Valor. G. Bennett Stewart,III, Editorial Gestion2000.com
La Gestin Basada en el Valor, John D.
Martin y J. William Petty, EditorialGestion2000.com
Principios de Finanzas Corporativas,Brealey and Myers, Editorial McGraw Hill
Cuadro de Mando Integral Paso a Paso,Paul R. Niven, Editorial Gestion2000.com
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Anexos
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Apalancamiento
operativo
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FEPADE 79
Hemos visto como el aumento en el apalancamientofinanciero incrementa el riesgo de la cartera del
inversionista. De la misma manera el apalancamientooperativo, es decir, los compromisos derivado de lascargas fijas, impactan el riesgo del capital.
Apalancamiento Operativo, es el grado en el cual se
usan los costos fijos en las operaciones de una empresa.
Para ilustrar el apalancamiento operativo veamos lossiguientes ejemplos grficos.
En las mismas puede observarse el comportamiento dela utilidades operativas, en funcin de un mayor costofijo.
Empresa A
Precio de venta 2.00$ por unidad
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Empresa A, Equilibrio
$-
$40.00
$80.00
$120.00
$160.00$200.00
$240.00
$280.00
$320.00
$360.00
$400.00
$440.00
20,00
0
40,000
60,000
80,000
100,00
0
120,00
0
200,00
0
Millares
Cantidad
Ingresos x vta.
Costo Total
Costo variableCosto fijo
Precio de venta 2.00$ por unidadCostos fijos 20,000.00$Costos variables 1.50$ por unidad
Unidades vta. Ingreso x vta Costo total EBIT Costo variab Costo fijo
20,000 40,000.00$ 50,000.00$ (10,000.00)$ 30,000.00$ 20,000.00$40,000 80,000.00$ 80,000.00$ -$ 60,000.00$ 20,000.00$60,000 120,000.00$ 110,000.00$ 10,000.00$ 90,000.00$ 20,000.00$80,000 160,000.00$ 140,000.00$ 20,000.00$ 120,000.00$ 20,000.00$
100,000 200,000.00$ 170,000.00$ 30,000.00$ 150,000.00$ 20,000.00$120,000 240,000.00$ 200,000.00$ 40,000.00$ 180,000.00$ 20,000.00$200,000 400,000.00$ 320,000.00$ 80,000.00$ 300,000.00$ 20,000.00$
Equilibrio
Empresa B
Precio de ven 2.00$ por unidad
-
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Empresa B, Equilibrio
$-
$40.00
$80.00
$120.00
$160.00$200.00
$240.00
$280.00
$320.00
$360.00
$400.00
$440.00
20,00
0
40,000
50,000
60,000
80,000
100,00
0
120,00
0
200,00
0
Millares
Cantidad
Ingreso x vta.
Costo total
Costo Variable
Costo fijo
Equilibrio
$ pCostos fijos 40,000.00$Costos variab 1.20$ por unidad
Unidades vta. Ingreso x vta Costo total EBIT Costo variab Costo fijo
20,000 40,000.00$ 64,000.00$ (24,000.00)$ 24,000.00$ 40,000.00$40,000 80,000.00$ 88,000.00$ (8,000.00)$ 48,000.00$ 40,000.00$50,000 100,000.00$ 100,000.00$ -$ 60,000.00$ 40,000.00$60,000 120,000.00$ 112,000.00$ 8,000.00$ 72,000.00$ 40,000.00$80,000 160,000.00$ 136,000.00$ 24,000.00$ 96,000.00$ 40,000.00$
100,000 200,000.00$ 160,000.00$ 40,000.00$ 120,000.00$ 40,000.00$120,000 240,000.00$ 184,000.00$ 56,000.00$ 144,000.00$ 40,000.00$200,000 400,000.00$ 280,000.00$ 120,000.00$ 240,000.00$ 40,000.00$
Empresa C
Precio de ven 2.00$ por unidad
-
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FEPADE 82
Empresa C, Equilibrio
$-
$40.00
$80.00
$120.00
$160.00$200.00
$240.00
$280.00
$320.00
$360.00
$400.00
$440.00
20,000 40,000 60,000 80,000 100,00
0
120,00
0
200,00
0
Millares
Cantidades
Ingresos x vta.
Costo Total
Costo variableCosto fijo
Equilibrio
Costos fijos 60,000.00$Costos variab 1.00$ por unidad
Unidades vta. Ingreso x vta Costo total EBIT Costo variab Costo fijo
20,000 40,000.00$ 80,000.00$ (40,000.00)$ 20,000.00$ 60,000.00$40,000 80,000.00$ 100,000.00$ (20,000.00)$ 40,000.00$ 60,000.00$60,000 120,000.00$ 120,000.00$ -$ 60,000.00$ 60,000.00$80,000 160,000.00$ 140,000.00$ 20,000.00$ 80,000.00$ 60,000.00$
100,000 200,000.00$ 160,000.00$ 40,000.00$ 100,000.00$ 60,000.00$120,000 240,000.00$ 180,000.00$ 60,000.00$ 120,000.00$ 60,000.00$200,000 400,000.00$ 260,000.00$ 140,000.00$ 200,000.00$ 60,000.00$
Conclusiones del apalancamiento operativo:
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Conclusiones del apalancamiento operativo:
1. Las utilidades operativas aumentan en la medida se alcanzanlas economas de escala, es decir, por encima del equilibrio.
2. Si bien es cierto el apoyarse en una estructura de costosvariables reduce el punto de equilibrio, lo cierto es que eneste caso, las utilidades operativas, EBIT, son menores porunidad por encima del punto de equilibrio.
3. La mayor utilizacin de costos fijos aumenta el punto deequilibrio de la compaa, sin embargo una vez este sealcanza cada unida vendida contribuye de una manerasuperior a las utilidades operativas de la empresa, EBIT, aesto se le llama Apalancamiento Operativo.
Ahora bien, cmo influye este apalancamiento en el riesgo yrentabilidad de la empresa.
Flujo de Tesorera = Ingresos Costos Variables Costos Fijos
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j g j
Sabiendo que los flujos futuros de tesorera (FFT) de una empresa trados a valorpresente equivale al valor de la empresa, entonces podemos decir:
Valor de la empresa = Valor actual del activo= Valor actual FFT = Valor actualingresos - Valor actual CV Valor actual CF
VA ingresos = VA activo + VA CV + VA CF
Asignndole un factor de riesgo a cada elemento de la ecuacin:
Ri * (VA ingresos) = Ra * (VA activo) + Rcv * (VA CV) + Rcf * (VA CF)Ri: Riesgo asociado a los ingresosRa: Riesgo asociado al activoRcv: Riesgo asociado al costos variable
Rcf: Riesgo asociado al costo fijo
Dividiendo entre VA ingresos:
Ri = Ra * (VA activo) + Rcv * (VA CV) + Rcf * (VA CF)VA ingresos VA ingresos VA ingresos
Rcf, por definicin suele ser igual a cero, ya que el que recibe el flujo decosto fijo lo tiene seguro Por otra parte ingresos y costos variables deben
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costo fijo lo tiene seguro. Por otra parte, ingresos y costos variables debenpueden tener riesgo muy similar, puesto que ambos se comportan en funcinde las unidades producidas y vendidas, por lo tanto:
Si, Rcf = 0 y Ri = Rcv
Ra = Ri *VA ingresos VA CV
VA activo
Ra = Ri *VA activo + VA CV + VA CF VA CV
VA activo
Si: VA ingresos = VA activo + VA CV + VA CF
Ra = Ri *VA CF
VA activo1 +
VA CF
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Las empresas con mayor relacin de costos fijos a valor de laempresa, tendr un mayor riesgo, Ra.
Estas empresas se dice que poseen apalancamientooperativo, es importante recordar que:
Las empresas con alto apalancamiento operativo aumentan
el riesgo para del accionista.
Las empresas con una relacin de costos fijos a valor de laempresa alta, posee un riesgo de valor alta
Ra = Ri *VA CF
VA activo1 +
(*) Recordar VA Activo = Valor de la empresa
Valoracin de Inventarios
V l i d I t i l t d PEPS
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FECHA
Cant. C. unit ($) C. total ($) Cant. C. unit ($) C. total ($) Cant. C. unit ($) C. total ($)
01-Ene 500 $3.00 $1,500.0005-Ene 1000 $3.20 $3,200.00 1000 $3.20 $3,200.00
500 $3.00 $1,500.0008-Ene 500 $3.00 $1,500.00100 $3.20 $320.00 900 $3.20 $2,880.00
15-Ene 400 $3.30 $1,320.00 900 $3.20 $2,880.00400 $3.30 $1,320.00
20-Ene 900 $3.20 $2,880.00200 $3.30 $660.00 200 $3.30 $660.00
21-Ene 200 $3.30 $660.00 400 $3.30 $1,320.0025-Ene 200 $3.30 $660.00 200 $3.30 $660.00
Nota: El resultado final generalmente es un inventario sobre valorado y una aplicacin a Costo de Venta a valores bajos
FECHA
Cant. C. unit ($) C. total ($) Cant. C. unit ($) C. total ($) Cant. C. unit ($) C. total ($)
01-Ene 500 $3.00 $1,500.0005-Ene 1000 $3.20 $3,200.00 500 $3.00 $1,500.00
1000 $3.20 $3,200.0008-Ene 600 $3.20 $1,920.00 500 $3.00 $1,500.00
400 $3.20 $1,280.0015-Ene 400 $3.30 $1,320.00 500 $3.00 $1,500.00400 $3.20 $1,280.00400 $3.30 $1,320.00
20-Ene 400 $3.30 $1,320.00400 $3.20 $1,280.00300 $3.00 $900.00 200 $3.00 $600.00
21-Ene 200 $3.30 $660.00 200 $3.00 $600.00200 $3.30 $660.00
25-Ene 200 $3.30 $660.00 200 $3.00 $600.00
Nota: El resultado final generalmente es un inventario sub valuado y una aplicacin a Costo de Venta a valores altos
Valuacin de Inventario por el mtodo UEPS
ENTRADAS SALIDAS SALDO
ENTRADAS SALIDAS SALDO
Valuacin de Inventario por el mtodo PEPS
Impuesto diferido, ejemplo
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Valor Equipo 100,000.00$Periodo de depreciacin (aos) 5Tasa impositiva 25%
Depreciacin por Lnea RectaMonto a depreciar anual 20,000.00$Escudo fiscal de depreciacin 5,000.00$
aos 1 2 3 4 5
Depreciacin en miles 20.00$ 20.00$ 20.00$ 20.00$ 20.00$Escudo fiscal generado 5.00$ 5.00$ 5.00$ 5.00$ 5.00$
Depreciacin por mtodo aceleradoaos 1 2 3 4 5Factor (suma de digitos de aos) 15
aos 1 2 3 4 5
Factor de depreciacin por ao 5/15 4/15 3/15 2/15 1/15
Factor de depreciacin por ao 0.333333333 0.26667 0.2 0.13333 0.06667Depreciacin en miles 33.33$ 26.67$ 20.00$ 13.33$ 6.67$Escudo fiscal generado 8.33$ 6.67$ 5.00$ 3.33$ 1.67$
Impuesto diferido 3.33$ 1.67$ -$
Fondo de Comercio
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Fondo de Comercio
Se genera cuando se adquiere unaempresa pagando una prima sobre elvalor de mercado. Esta prima secontabiliza como fondo de Comercio y seamortiza en el tiempo.
Cuando las empresa se agrupan,absorcin, no existe la posibilidad de
creacin de Fondo de Comercio.
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Leasing (Arrendamiento)
Arrendamiento Operativo. Conocidos como arrendamiento deservicios, proporciona tanto financiamiento como mantenimiento. Estearrendamiento exige que el arrendador mantenga y de servicio alequipo arrendado y el costo de mtto. Queda incluido dentro de los
pagos de arrendamiento. No se amortiza en forma total, el periodo decontrato es menor que la vida econmica del bien, las renovacionesrecuperan la inversin realizada por el arrendador. Poseengeneralmente clusula de cancelacin.
Arrendamiento Financiero. Llamado tambin Arrendamiento deCapital, se diferencia del operativo en tres aspectos: 1) no proporcionaservicios de mantenimiento, 2) no son cancelables, 3) son totalmenteamortizables, es decir, el arrendador recibe pagos de arrendamientoque son iguales al precio total del equipo arrendado ms unrendimiento sobre la inversin.
Leasing (Arrendamiento)
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Leasing (Arrendamiento)
Activos Circulantes 50 Deudas 50Activos Fijos 50 Capital 50Total Activos 100 Total Pas.+Pat. 100
Activos Circulantes 50 Deudas 150Activos Fijos 150 Capital 50Total Activos 200 Total Pas.+Pat. 200
Razn endeudamiento 75.0%
Activos Circulantes 50 Deudas 50Activos Fijos 50 Capital 50Total Activos 100 Total Pas.+Pat. 100
Razn endeudamiento 50.0%
Balance General
Empresa A, arrendamiento financiero
Empresa A y C, antes de Incremento activo
Balance General
Balance General
Empresa C, presta y compra activo por $100
Leasing (Arrendamiento)
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Leasing (Arrendamiento)
Sin embargo, dependiendo de las condiciones en las que seotorg el financiamiento, la Financial Accounting StandarsBoards FASB No. 13, establece que el arrendamiento deberegistrarse como una obligacin de la empresa, ya que puedeser tan importante que dejar de pagarlo puede llevar a la
empresa al fracaso. Al finalizar el contrato la propiedad pasa al arrendatario.
El valor presente de los pagos de arrendamiento es mayor o
igual al 90% del valor inicial del activo.
Que el plazo de arrendamiento sea igual o supere al 75% dela vida til del activo.
Leasing (Arrendamiento)
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Leasing (Arrendamiento)
0 1 2 3 4 5 6
Tiempo
F1 F2 F3 F4 F5 F6
El flujo de Arrendamientos generalmente presenta la condicin de Pre pago
VAN = F1 +F (n+1)
( 1 + i ) n
n=1
x
Valor actual de losarrendamiento no
capitalizados
Un resumen del ROCE para el caso Wal-Mart
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Ventas 20,649,004.00$
Gastos de
explotacin 19,173,544.96$
119,226.02$
Gastos de interesesdespus deimpuestos
Otros ingresos deexplotacin 136,840.00$
BAI 1,612,299.04$
837,222.00$ Beneficio Neto
Impuesto deexplotacin en
efectivo 547,090.01$
Equivalentes deRecursos Propios
(ERP) $336,811.50 108,761.00$Cambio en recursos
propios
BAIDI 1,065,209.02$ 4,740,290.88$ 4,740,290.88$ 1,065,209.02$ BAIDI
ROCE 22.47%
EXPLOTACIN FINANCIACIN
Capitalcirculante neto$1,691,932.50
Activos Fijos
Netos$3,048,358.38
Capital de
Explotacin.
Anlisis de
Explotacin
Capital de
Explotacin.
Anlisis de
Financiacin
Pacivo Circulante$1,823,195.00
Deuda y Leasingno capitalizado$1,770,892.38
Fondo de ComercioBruto $48,534.00
Otros Activos$30,232.00
Recursos Propios$2,632,587.00
Activos Circulantesajustados$3,515,127.5
Propiedad edificio yequipamiento neto
ajustado$2,969,592.38
=
=
=
-
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Costo y Estructura de Capital
C d f t d
Costo y Estructura de Capital
-
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ACTIVOCIRCULANTE
ACTIVO FIJO
PASIVOSCIRCULANTES
PATRIMONIO
=+
PASIVOS FIJOS
Cada fuente defondos tiene uncosto. Al costocombinado en
forma ponderada,se le conocecomo Costo deCapital.
Generalmente, se
debe calcular conlas fuentes definanciamiento(estructura decapital) que laempresa va anecesitar.
De ser necesariose debe calcularcon la estructurade capital actual
RECURSOS FUENTES