11.45: Ontwikkeling Agile bij ING en de veranderende rol
van de projectleider bij ING
12:15: Agile Leadership: Agile organisaties verdienen het
leiderschap dat daar bij past
De veranderende rol van de projectleider in een Agile-wereld:Het belang van Agile Leadership
Jan Gastkemper
Paul van Wijk
Invoering van Agile werken betekent een continue transformatieOntwikkeling bij ING NL tussen 2010 en 2016
Organisatorische Scope ����
Werk
wij
ze �� ��
Pro
ject
P
roje
ct
en
Ag
ile
A
gil
e
Pilots Dev Teams Dev-Ops Teams Bus-Dev-Ops Teams Enterprise
2010 - 2011Klassieke Prince2 aanpakin combinatie meteerste ontwikkelingen Scrumvooral in de kanalen(Mobiele App)
2012 - 2015Lichte Prince2 aanpakin combinatie metScrum en SAFe
2015 -Spotify Way-of-Work(YouTube: Spotify Agile)in combinatie metScrum en SAFe
Verkoopkanalen Administratie
PID / Stage Report
Board, projectoverleg
Programma / project
Projectmanager
Projectbudget
Een andere organisatie met andere cultuur, werkwijze en begrippen
Roadmap / Backlog / Sprintplanning
Market Place / Scrum of scrums
Theme / Epic / Feature
Road Manager / Integrator
Business Value
Zoek “ING Agile” op YouTube en bekijk:
• Agile way of working at ING Netherlands
• 360° Agile werken bij ING
• ING Banktalk - Agile werken
• ING Nederland Hackathon 2016 Aftermovie
Rol projectmanager: creëren van alignment bij complexe changes Faciliterend programmamanagement
Visie-
vorming
organiseren:
commitment met
strategie,
doel en
oplossing
Besluit-
vorming
faciliteren
met teams, senior
management
en externe
partijen
Teamover-
stijgende
risico’s en
issues signaleren
en
coördineren
Transparan-
tie bieden:
inzicht en
overzicht van de
roadmap en
voortgang
Afhankelijk-
heden
coördineren:
afstemming tussen
teams: bijv.
scrum of
scrums
Invoerings-
coördinatie
van release
met meerdere
teams Creëren
roadmap:
prioritering
van epics, features,
releases in
de tijd
Complexiteit
• Aantal teams
• Aantal hoofdafdelingen
• Externe partijen betrokken• Aantal afhankelijkheden (andere changes)
• Aantal legacy systemen
• Innovatie of continue verbetering
• Functionele of technische complexiteit
De behoefte aan projectmanagers wordt bepaald door “Scaling Agile” factoren en de volwassenheid van de organisatie
Context
• Aantal en aard van de stakeholders
• Hoogte risico’s
• Harde deadline of incrementele verbetering• Externe of wettelijke verplichting
• Geografische verspreiding teams
Volwassenheid
• Agile volwassenheid van de teams
• IT volwassenheid van de teams
.
Teams
Projectmanager afhankelijk van volwassenheid
organisatie
Projectmanager afhankelijk van volwassenheid
organisatie
ProjectManager
Co
mp
lexit
eit
Hoe m
oeili
jk is d
e c
hange z
elf?
ContextCondities onder welke de change
gerealiseerd wordt
Ontwikkeling aantal projectmanagers bij ING NederlandAantal projectmanagers neemt afIn verhouding meer senior projectmanagers en programmamanagers
Junior Projectmanagers (niveau IPMA D)
Projectmanagers (niveau IPMA C)
Senior Projectmanagers enProgrammamanagers (niveau IPMA B)
2010 2016
Agile projectmanagement, een andere mentaliteit en leiderschap:Agile Leadership
Verbindenen sensitief
Resultaatbereiken
in stappen
Loslatenen vertrouwen
DE IDEALE AGILE ORGANISATIE
heeft een gezamenlijk doel
is wendbaar en weerbaar door transparantie en kortcyclische
feedback
werkt met zelforganiserende, multidisciplinaire teams
bruist van de energie
met ondersteunend leiderschap en precies genoeg sturing
heeft een gezamenlijk doel
is wendbaar en weerbaar door transparantie en kortcyclische
feedback
werkt met zelforganiserende, multidisciplinaire teams
bruist van de energie
met ondersteunend leiderschap en precies genoeg sturing
“Since we can’t order our employees around, either they have to be convinced that what they are asked to do is
right or they have to see for themselves it is right.” Yvon Chouinard – Patagonia – Let My People Go Surfing
“Since we can’t order our employees around, either they have to be convinced that what they are asked to do is
right or they have to see for themselves it is right.” Yvon Chouinard – Patagonia – Let My People Go Surfing
DE BALANS TUSSEN ALIGNMENT EN AUTONOMIE
+/-
-/- -/+
+/+
ALIGNMENT
AU
TON
OM
IE
vold
oenin
gvold
oenin
gbijdragebijdrage
?
!
hoe gaaf zou het zijnals je wil wat je moet?hoe gaaf zou het zijn
als je wil wat je moet?
het gedrag in de organisatie – de cultuur – wordt bepaald door het huidige bewustzijnsstadium
het gedrag in de organisatie – de cultuur – wordt bepaald door het huidige bewustzijnsstadium
ARISTOCRATIEARISTOCRATIE
DEMOCRATIEDEMOCRATIE
COMPETITIECOMPETITIE
ECOSYSTEEMECOSYSTEEM
BUREAUCRATIEBUREAUCRATIE
Frédéric Laloux, Clare Graves – reinventing organisations, spiral dynamics
macht
structuur
resultaat
consensus
betekenis
ROODROODROODROOD
AMBERAMBERAMBERAMBER
ORANJEORANJEORANJEORANJE
GROENGROENGROENGROEN
CYAANCYAANCYAANCYAAN
STADIA VAN ORGANISATIEBEWUSTZIJN
de bovengrens wordtbepaald door het bewustzijnsstadium van het hoogste management
de bovengrens wordtbepaald door het bewustzijnsstadium van het hoogste management
SCHUILEN KAN NIET MEER: AGILE LEADERSHIP
DE 5 PRINCIPES VAN AGILE LEADERSHIP
1. het leiden van anderen begint met het leiden van jezelf
2. je bent je bewust dat je onderdeel bent van een groter geheel
3. je gelooft in een gezamenlijke betekenis en inspireert anderen
4. je koestert vakmanschap en zelforganisatie, je stuurt precies genoeg
5. je geeft en krijgt vertrouwen en dat betekent durven loslaten
DE 5 PRINCIPES VAN AGILE LEADERSHIP
1. het leiden van anderen begint met het leiden van jezelf
2. je bent je bewust dat je onderdeel bent van een groter geheel
3. je gelooft in een gezamenlijke betekenis en inspireert anderen
4. je koestert vakmanschap en zelforganisatie, je stuurt precies genoeg
5. je geeft en krijgt vertrouwen en dat betekent durven loslaten
WAT VERANDERT ER?
Nieuwe mindset en gedrag ‐ verbinden en ondersteunen‐ luisteren en vragen‐ aanvoelen wat er speelt‐ vertrouwen en loslaten‐ precies genoeg sturen‐ doorpakken wanneer nodig
In alle nieuwe rollen‐ niet alleen technocratische implementatie van een methode‐ niet alleen psycho‐sociale cultuurinterventies‐ maar combineren van zowel hard‐ als softskills
Nieuwe mindset en gedrag ‐ verbinden en ondersteunen‐ luisteren en vragen‐ aanvoelen wat er speelt‐ vertrouwen en loslaten‐ precies genoeg sturen‐ doorpakken wanneer nodig
In alle nieuwe rollen‐ niet alleen technocratische implementatie van een methode‐ niet alleen psycho‐sociale cultuurinterventies‐ maar combineren van zowel hard‐ als softskills
KAN/WIL ELKE PROJECTMANAGER DEZE OMSLAG MAKEN?
WAT ZOU DAT VOOR JOU BETEKENEN?www.dekernploeg.nl
WAT ZOU DAT VOOR JOU BETEKENEN?www.dekernploeg.nl