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Traduire la
volonté de
résultats
en objectifs
de Veille
Impl
émen
tatio
n m
ettre
à d
ispo
sitio
nCibler les
sources de
perturbations,
assurer suivi,
collecte, diffu.
Expl
oita
tion
rend
re u
tilis
able
Organiser
compréhension
et interprétation
(ateliers) sur
points critiques
Cadr
age
spéc
ifier
les
obje
ctifs
VEILLE SECTEUR STRATEGIQUE
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INTELLIGENCE ECONOMIQUE
interactions, protection, influence
VEILLE STRATEGIQUE
sur facteurs clés de succès
VEILLE METIER o
u
VEILLE OPERATIONNELLE Améliorer les opérations
But : traquer gisements de
performance et évolutions métiers
ajustement localisé
Conforter les résultatsBut : répondre aux turbulences
permanentes (marché, contexte)
adaptation globale
Exploiter le potentielBut : rechercher des avantages
compétitifs à partir "d’info terrain"
organisation réseaux
Rappel Cf. Chapitre 1 : Veille et Intelligence économique - 1/4- Approche pratique
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Cadrage : partez du vécu
FCS
ObjectifsPertu
rbations
Dans un contexte mouvant, un ancrage stratégique est nécessaire
Périmètre
d’action
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La réussite dépend de l’influence décisive d’un grand nombre de forces dynamiques à l’œuvre dans le secteur d’activité ...
Du fait du caractère dynamique de ces forces, les mêmes actions peuvent s’avérer improductives ...
Face à la complexité, il est parfois très difficile de définir l’action la plus appropriée
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Cliquer pour accéder aux exemples
Unité
DAS
Activité
Projet
Choix du périmètre d’approche pour optimiser les résultats
Centre de profitUnité de productionMagasin de venteFilière industrielleCentre & labo de recherche
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Formulation des objectifs stratégiques
Fraîcheur Satisfaction clientèle
Ex. (suite): Devenir le "numéro un" ... • accroître PDM locale de 25% sur 12 m• de la ferme locale au client en moins
de 24 h, pour 75% des produits• satisfaction client 98%
Conseil
Passer de la "bonne" idée à l’objectif (ambitieux mais réaliste)
Ex construit sur http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_90.htm
Quelle est
l’idée
gagnante
Qu’est ce qui permet de se différencier ?
Qu’est ce qui fait que le client viendra plutôt vers nous ?
Conseil
s’appuyer surl’arborescence des activités
Ex. pour un magasin de produits alimentaires "Fraîcheur de la ferme" (produits tradition: écologique, frais, non industriel)
Quels
éléments
de mesure
Quels
objectifs
Cliquer pour accéder aux exemples
Cliquer pour accéder aux exemples
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Perturbations qui affectent les objectifs
Facteurs environnementaux influents - Ex. (suite):
• PDM 25% attirer de nouveaux clients communication• étendre notre gamme nouveaux produits locaux• 24 h pour 75% gamme relation fournisseurs logistique• 98% satisfaction client motiver & former personnel• accroître surface de vente financement gestion travaux
Conseil
quantifier l’importance de l’impact
Facteurs o hors contrôleo sous contrôle
Sélection des FCS (vs objectifs): pour réussir chacun nécessaire, le jeu suffisant
Conseil
utiliser le modèle des facteurs environnementaux
La lutte concurrentielle se concentre
sur un petit nombre de facteurs ...
La performance sur ces facteurs clésprocure de meilleurs résultats génère de la valeur clientpermet d’assurer la réussite
Facteurs qui
impactent
les objectifs
Quels facteurs
sont essentiels
pour le succès
Ex. (suite) Relation fournisseurs ... pour fraîcheur, nveaux produits Attirer de nouveaux clients ... sinon pas de CA et PDM Financement de l’expansion ... pour acquérir les locaux
Cliquer pour accéder aux
exemples
Cliquer pour accéder aux exemples
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Nouveaux produits locaux
Extension surface vente
Nouveauxclients
Recherche financement
Relation fournisseurs
Logistique
Publicité
Motivation personnel
0
3
6
9
12
15
18
21
24
27
30
33
0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30
Fact
eur qui in
fluence
sur
... (
som
me
activ
e)
Facteur influencé par ... (somme passive)
Critiques
Tampons
Actifs
Passifs
Tendances structurelles affectant significativement structure secteur /marché
Matrice croisée d’influence (vision globale )
Facteurs influencé par ...
Facteurs qui influencent sur ...
Lister les forces à l’œuvre dans l’environnement,
Jeu d’acteurs : une piste
hiérarchiser leur influence individuelle ...
... dont l’effet combiné aide à comprendre le
jeu des acteurs.
n’est pas nécessairement suffisant
Il ya en outre des influences mutuelles ...
Source : The influence matrix methodology a technical report - A. Cole (2006)
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RISQUE
• Perturbation de
l’environnement
• Évènement
• Tendance
CHANCE
• Domaine d’action
• Évènement
• Tendance
Aspect défavorable
qui en l’absence de réponse appropriée conduit à une détérioration des
résultats attendus
Aspect favorable
qui est susceptible d’apporter à l’activité
un avantage concurrentiel ou de favoriser les réalisations
CA, clients, PDM, avantages compétitifs, rentabilité, motivation, image, ...
Risque : envisager les parades ou les mesures de contournement que nous pouvons prendre
Ex. « entente entre concurrents sur marché africain » : Y va t’on ? Si on y va pas : peut on exister ? Si : NON, il faut se doter d’avantages compétitifs : prix, uniques, meilleur service, …prendre dans la gamme de produits ceux qui répondent au plus près
Polarité des facteurs d’influence
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FACTEURS D’INFLUENCE POIDS CHANCE RISQUE HORIZON CONTROLE
Unité ou DAS ou PROJET CT MT LT Oui Non
Décision lancement grand chantier 65 X X X
Fournisseurs silicone 61 X X X
Ententes entre concurrents 51 X X X
Protection des gouvernements 42 X X X
Concurrents majeurs (3) 37 X X X
Concurrents low cost intégrateurs 35 X X X
Entrants pays de l’Est 31 X X X
Incidence environnement 27 X X X
Marché 1ère monte 24 X X X
Fournisseurs clés, filiales de concurrents 13 X X X
Concurrents produisant en sous-traitance 12 X X X
... ...
... ...
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
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Les facteurs d’influence sont rangés dans l’ordre décroissant de leur impact
Entreprise matériaux composites équipement lignes ferroviaires Cliquer pour accéder aux colonnes
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par ordre décrois-
sant
DEFINITIONCe que nous devons faire
pour assurer le succès
FINALITEA quoi cela nous sert de connaître
ce facteur clé?
INDICATEURQuoi ? Combien ? Quand ? Comment l’obtient on ? Quel niveau de connaissance et/ou de réalisation ?
Formulation des FCS
Niveau de connaissance
Indicateur
CL
IEN
TS
Entreprise matériaux composites équipement lignes ferroviaires
Anticiper les appels d’offres sur l’étranger, afin
1/ d’influencer le contenu (si faire se peu), 2/ de pouvoir optimiser notre offre
NOUS « choisissons » d’identifier et caractériser les grands projets à l’étranger dès leur préparation(Afrique du nord, Europe, Amérique du Sud, extrême orient)
Indicateur : connaître les 5 majeurs
Niveau de connaissance
CO
NC
UR
RE
NT
S 1/ Savoir contre "quoi" nous nous battons 2/ Caractériser les avantages compétitifs « prix » de la concurrence et la robustesse de cet avantage (face à une demande qui devient plus exigeante)
NOUS « devons » - repérer les concurrents proposant des produits « low cost » - identifier ceux qui auraient des projets en ce sens
Etc. … Etc. … Etc. …
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Cadrage – résumé
Les FCS sont en rapport direct avec la rentabilité
Ils font la différence entreprofit et perte
succès et échec
Pour optimiser les résultats, les FCS et leur déclinaison
font l’objet de la ... VEILLE STRATEGIQUE
Suivi de la dynamique de changement des FCS
Incidence sur l’atteinte des objectifs
Repérage de ceux qui sont moins bien contrôlés par les concurrents majeurs
Dans l’ex. du commerçant :
Fournisseurs ... repérage, suivi production & qualité
Clients ... critères de valeur et niveau de satisfaction, suivi dans le temps
Financement ... sources, taux, conditions et suivi
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Nature influence
Sélection FCS
Inventaire facteurs influents
Objectifs stratégiques
définis pour un périmètre sensible
Impact
Contrôle
TechniqueEconomiqueStratégique
ActionnableNon actionnable
Polarité
Chance Risque NSP
CT – MT - LT
VE
ILL
E
ST
RA
TE
GIQ
UE
Le chemin de résolution
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Implémentation
Choix et mise en place des outils
Voir chapitres de la Veille opérationnelle ou V. métier : SourcingImplémentation /
automatisation... pour être plus habile et gagner en rapidité / pertinence
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Exploitation: de l’information à l’action
Il ne suffit pas d’observer,
encore faut il savoir décrypter
... pour déboucher sur une
interprétation des situations
Pour aller au-delà de
la compilation-
synthèse, des codes
de lecture sont
nécessaires (modèle
explicatif)
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Humbert Lesca et al., " Weak Signals for Strategic Intelligence: Anticipation Tool for Managers", John Wiley, 2011 (voir aussi ses autres publications sur le sujet à http://www.veille-strategique.org/)
Méthodes normatives
• Appliquées de façon dynamique
• Combinent
Porter, DAS,
FCS, SWOT
(voir ci-après)
Méthodes descriptives
• Pour découvrir la valeur information-nelle de fragments d’info (signaux faibles)
• Proposent divers modes de mise en relation
• Créent des liens porteurs de sens
Terry Zimmer (in « Regards croisés sur la veille »), Christophe Deschamps (in « Méthodes d’analyse appliquées à l’intelligence économique »), etc. ...
Deux approches sont envisageables pour la mise en œuvre d’un modèle explicatif
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Sélection FCS
Nature de l’ influence
Compétences qui réalisent les
FCS
Toute stratégie vise à mettre en cohérence deux axes
Externe : l’environnement chances & risques
Interne : les ressources forces & faiblesses
exploiter les chances et atténuer les risquesVEILLE STRATEGIQUE
Performance des résultats
Interactions des 4 effets combinés (SWOT dynamique)
Actions cibléesSolutionsAméliorationAdaptationChangement
Relation fournisseurs ... Lancement grands chantiers Etc. ...
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RESSOURCES DISPONIBLES ET COMPÉTENCES MOBILISABLES
Seuil (nécessaires)
identiques, analogues à celles des concurrents
ou faciles à imiter
Fondamentales
uniques, meilleures que celles des concurrents
et difficiles à imiter
Parmi les compétences, identifier celles qui constituent le « Centre de gravité »
6 questions pour identifier les CF- à préserver, renforcer constamment- à protéger des fuites et indiscrétions
(ce qu’on ne peut communiquer)
Pour mettre en évidence les liens entre activités, raisonner en termes de processus plus qu’en termes d’activités
Une compétence fondamentale est rarement définitive
► une Veille est nécessaire
sources de la compétitivitéIn: Kotler & Dubois "Marketing Management"
là d’où l’entreprise tire sa force compétitive
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FACTEURS D’INFLUENCE POIDSCHAN
CERISQU
E FORCE à améliorer ou construire
FAIBLESSE à atténuer, contourner ou éliminer
DAS ou PROJETForce
majeureForce
mineurePosition neutre
Faiblesse mineure
Faiblesse
majeure
Décision lancement grand chantier 65 X Anticipation
projets
Fournisseurs silicone 61 X Relations 3 fournisseurs
Ententes entre concurrents 51 X Méconnais-sance /anticip
Protection des gouvernements
Concurrents majeurs (3)
...
N°
1
2
3
4
5
6
7
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10
11
12
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Peut on agir ? Comment ? agir sur les processus
S Achats
S Comm’
S Mkting
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Répartition des tâches (plan de Veille)
AXES CLESDE VEILLE
FCS N°1 : Décision lancemt grd chantierResponsable :
FCS N°2 : Fournisseur siliconeResponsable :
FCS N°3 : ententes concurrentsResponsable :
Acteurs ? (à surveiller)
Où ? (source utilisée /connue)
Qui ? (traqueurs)
Support ? pourremontée /échanges
Quand ? (fréquence)
Indicateur ? (mesure)
Livrable attendu?(produits d’info)
Qui ?(production)
Pour qui ? (destinataires)
Action ? indic(pour quoi faire?)
Mémoire ? (où & structure)
QU
OI ?
CON
TEN
U
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Information de stratégie (vision globale, "transversale")
ALERTES sur faits marquants, situations atypiques, changements signifiants
Veille globale synthétisée
vision d’ensemble (4-5/an - 2 pages)
• Tendance économique, secteur, positionnement de l’activité, FCS (cartographies, matrices, ...)
• Nouvelles des principaux acteurs, jeu des acteurs, impacts, bilans
• Portefeuille de menaces & opportunités (concurrence, R&D, comportements acheteurs, technologie)
• Argumentaire décisionnel
+ Agenda salons et colloques
Veille thématique détaillée
vision de la réalité terrain(dossier structuré,
actualisé)
• Tendance du thème, nouvelles approches / solutions, substitutions, pistes d’innovation,
• Brèves des marchés, concurrents, technologie avec indicateurs
• Circuits de décision (clients) de distribution (marché)
Connaissance locale
vision avec recul
• Revue des grands comptes
• Revue des principaux concurrents
• Revue des affaires perdues
• Engagements commerciaux critiques : caractérisation client-demande-concurrence
Ateliers de Veille sur
points critiques
(les points durs)
• Réunion pour échange direct
• Précédé du dossier contextuel
• Suivi par forum d’échanges et de contributions
Rendu de la Veille stratégique: sous quelle forme proposer les livrables aux équipes de direction
Besoins réguliers
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CONCLUSION VEILLE STRATEGIQUE
Quelles Perturbations
affectent les résultats ?
De quoi parle t’on ?
Périmètre d’activité
Quelles Ressources
permettent de satisfaire les
FCS ?
Quelles Actions
pour conforter les résultats ?
Lesquelles font la différence entre
profit et perte ?
FCS
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Attitudeplutôt proactive
avec clarification des forces /faiblesses en regard des chances /risques
Périmètrecentré sur une vision globale
de l’organisation, débouche sur orientations, améliorations / adaptations des processus
VEILLE STRATEGIQUE
CENTRÉE SUR FCS
pour consolider l’atteinte des objectifs
Où est votre intérêtoptimiser les résultats : CA, rentabilité
adapter /orienter la stratégie
Approcheplutôt collaborative, construite,
avec échanges internes conséquents
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Sélectionner, actualiser,
suivre les FCS
Croiser avec forces
et faiblesses
Spécifier le périmètre d’activité
Identifier les perturbations qui affectent les résultats
Mener les actions qui s’imposent
En résumé : Veille stratégique
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Performance des actions
Veille secteur stratégiquecomment passer de l’information à l’action
Développez CA et rentabilité à partir des facteurs clés de succès
Ce document est soumis au droit de licence "Creative Commons" http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/fr/Respect paternité – Pas d’utilisation commerciale – Partage à l’identique - Pour modification ou tout autre utilisation contactez l’auteur
1.Approche pratique
2-1 à 2-5Veille métier ou
Veille opérationnelle
3.Veille
stratégique
4.Intelligence économique
Création de valeur
Plus de détails sur
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ANNEXE
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Acheteurs : fabricants
Acheteurs :
Formulation des DAS Cliquer pour accéder aux parties cachées
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Formulation des DAS
Synergies sont beaucoup plus fortes à l’intérieur d’un DAS, qu’entre DAS
Unité (stratégique et homogène) du point de vue de la prise de décision
Régie par des FCS spécifiques : comprendre sur quels leviers agir pour être performant
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Choix de la filière sur laquelle développer la Veille stratégique(10 filières nationales)
Définition de la grille de sélectionavec équipe de direction
8 critères de sélection ont
été identifiés et pondérés
Suivre les facteurs explicatifs qui influent sur- la disponibilité de la PDT- l’intérêt des producteurs
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Quelle est l’idée gagnante ? Définition des objectifsCliquer pour accéder aux parties cachées
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L’idée gagnante, concerne l’un des 3 domaines
Améliorer les opérations
Développer des produits
Développer l’action
commerciale
Export pays européens limitrophes
Fabricants
BillardGSB / GSD
Cave à vin
Autres :luminaires, présentoirs, etc. …
Commerces spécialisés
Productivité
Réactivité
Suivi concurrence
Écoute client
Communi-cation
(Internet, média, plan)
Partenariat Renouvel-lement des
produits
Meubles
Ré–organisation
Gestion des flux
Qualité
Innover (forme,
matériaux, fonctions)
Alliance
JV
Zone géogra.
Collabora-tion
Secteur hors
literie
Secteur literie
Fonction commercia.GRHAmélioration
continueDévelopper la gamme
OPTIMISATION
DES PROCESSUS
PROGRESSION
DES VENTES
AMELIORATION
DE LA RENTABILITE
Objectifs marketings
CA & segmentationGamme de produitsPositionnement & PDM Innovation, distributionNouveaux marchésCommunication, notoriété
Objectifs opérationnels
QualitéDélais ProductivitéOrganisationChoix techniques (équipemts)
Objectifs financiers
Baisse des coûts critiquesRésultat d’exploitationMBA (cash-flow)Rendement capital
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Améliorer les opérations
Développer des produits
Développer l’action
commerciale
Export pays européens limitrophes
Fabricants
BillardGSB / GSD
Cave à vin
Autres :luminaires, présentoirs, etc. …
Commerces spécialisés
Productivité
Réactivité
Suivi concurrence
Écoute client
Communi-cation
(Internet, média, plan)
Partenariat Renouvel-lement des
produits
Meubles
Ré–organisation
Gestion des flux
Qualité
Innover (forme,
matériaux, fonctions)
Alliance
JV
Zone géogra.
Collabora-tion
Secteur hors
literie
Secteur literie
Fonction commercia.GRHAmélioration
continueDévelopper la gamme
DEVELOPPER LES
VENTES
Acquérir une forte réputation de partenaire créatif de valeur pour
le client industriel et de négoce
Objectif année 1 = + 2% année 2 = + 5% année 3 = + 6%
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L’idée gagnante, objectifs
an n an nan n
an nan n+1
an n+5
an n+1 an n+1 an n+1
an n+2
an n+3
an nan n+1
an n+2
année n
année n
an n an n+1
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… Passer de la « bonne idée » … à l’objectif
NATURE des problématiques
prioritaireset but du dispositif
de surveillance
ÉLÉMENT DE MESURE
Comment saura t’on
que nous avons réussi ?
DELAIS
FORMULATION CONCISE
NIVEAU DE
CONNAIS-SANCE
ENJEUX- Que cherche t’on à gagner ?
- Que risque t’on de perdre (écologie)?
Données chiffrées en termes de CA ? PDM ? Volume ? Rentabilité ? Notoriété ? Fidélisation client ? Etc. …
Engagé Quand devons nous
commencer ?
RéaliséQuand
devrons nous avoir
réussi ?
Produit nouveau : porte CD
1. Développer la pénétration du marché régional
2. Préparer le développement sur les marchés régionaux limitrophes
Nombre d’unités : vendues / mois
immédiat
Pilote au 1er nov.
Opératio-nnel
1er janv.
CD an 1 : 50/m
Région : 4Hors
région: 0
Nombre d’unités = 50/m x 2 500 €
Embryonnaire Faible Moyenne Bonne Excellente
1 2 3 4 5
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Concurrenceconnaître, comprendre, anticiper leurs actions
Clientèlecaractériser, suivre
critères de valeur
Que surveiller pour rester dans la course ?
Fournisseursélectionner et suivre pour rupture & marge
Technologiesuivre, anticiperévolutions
Pour déterminer les FCS, les responsables doivent analyser l‘environnement ...
Économique Règle les échanges
de matières, monnaies, énergies
et informations
LégalFixe législation
et règlementations
TechnologiqueImpose adaptations,
rend obsolète les produits, refaçonne
les secteurs
PolitiqueDétermine les règles
et imposent des limites au pouvoir des entreprises
SocioculturelÉtablit les valeurs
morales, les comportements
et les coutumes
... sans oublier que la
menace ne vient pas
uniquement des
concurrents ... !
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CONCURRENTSChances et risques
L’affrontement avec la
concurrence est il sévère?
Le maintien d’avantages
concurrentiels est il aisé ?
CLIENTSChances et risques
L’évolution de la demande
est-elle favorable ?
Votre pouvoir de négocia-
tion est-il favorable ?
FOURNISSEURSChances et risques
Les achats représentent il une
part importante de votre CA ?
Votre pouvoir de négociation
est- il favorable ?
TECHNOLOGIEChances et risques
Votre secteur est il soumis à
forte évolution technologique?
Des règlementations exigent
elles des innovations ?
Connaissez vous l’état présent et le caractère favorable ou non des tendances concernant …
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Organisationo Hommes clés
o Logistique int. /ext.o Structure organisationnelleo Techniques de managemento Compétences /motivation
Financeo Capitaux
o Puissance financière / ROIo Accès au capital / niveau de dette
o Valeur des actions
Structure concurrenceo Nombre de concurrentso Concurrents majeurs (dominants, degré de captation)o Concurrents outsiders (mutants)o Concurrents nouveaux (entrants)
Concurrence
Centre de gravité ?d’où tire t’elle sa force compétitive
Produits-serviceso Qualité (satisfaction /retour) / Réactivitéo Différenciation : brevets, innovations,
performances, prix, services, image o Impact de la globalisation (coûts)
Processo Capacité de production / localisation
o Équipements & procédés particuliers /brevetso Productivité /flexibilité
o Niveau et structure des coûtso Âge du matériel
Vente / Marketingo Stratégie adoptée, business model
o Puissance commerciale, E-business, offre Webo Distribution : canaux, zones géographiques
stocks et entrepôts
Technologieo Potentiel et effort de R&D, brevets,
technologies mises en œuvre o Exploitation intensive de brevets
o Flux de nouveaux produitso Rapidité de mise sur le marché
Communication /imageo Perception par médias /institutions, o Promotion et budgets publicitaires
o Notoriété /réputation
Allianceso JV & acquisitions
o Coopétitiono Liens avec fournisseurs, clients,
distributeurs
ExempleSelon l’activité, le contexte et
les orientations stratégiques
de l’organisation, certaines
questions sont sans
signification
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• R&D: orientation dépenses publiques• Grands investissements privés techno
• Découvertes et brevets• Vitesse de transferts des technologies
(labo marché ou entre secteurs)• Amélioration productivité (techni, process)
• Amélioration qualité (bench, TQM, ...
• Impact cycles économiques, dettes• Évolution du PNB, prod industrielle
• Consommation des ménages (pays /secteurs), revenus disponibles
• Taux de chômage• Politique monétaire, taux d’intérêt & change• Politique monétaire, inflation, récession
• Disponibilité et coût: MO, énergie, matières
• Monopoles d’état / dérégulation• Droit du travail
• Lois sur protection environnement, déchets• Normes, règlements & standards techniques
ou de santé publique• Aides aux sociétés, subvention secteurs
Économique
LégalPolitique
Socioculturel
Technologique
SENSIBILITÉ AU CONTEXTE P.E.S.T.
imprime ruptures et grandes tendances
• Démographie, pyramide des âges, ...• Niveau d’éducation
• Modification distribution des revenus• Modes et styles de vie, attitude par
rapport au travail et au loisir• Sensibilité écologique et à la sécurité• Réactivité des consommateurs, des
associations (consumérismes)• Climat social, syndical, professionnel• Mobilité sociale (migration régionale)
• Changements gouvernementaux • Politique fiscale (taxes & impôts)
• Régulation du commerce extérieur (PAC, OMC, ...), accords bilatéraux
• Lois commerciales protectrices pays
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Sélection des FCS : impact des facteurs influents sur les objectifs
Poids
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42%
37%
Positionnement des facteurssur une échelle de variations(7 échelons)
Entreprise secteur électrotechnique
Magasin produits frais