Tom Maroy
van diverse techniekenVerbetering van de productiviteit door implementatie
Academiejaar 2011-2012Faculteit Ingenieurswetenschappen en ArchitectuurVoorzitter: prof. dr. El-Houssaine AghezzafVakgroep Technische Bedrijfsvoering
Master in het industrieel beheer Masterproef ingediend tot het behalen van de academische graad van
Promotoren: prof. Peter Ottoy, Wim Van Den Berghe
2
Abstract
The company Eurofat was bought three years ago by a privately owned group called
Lipa. Eurofat is specialised in purifying used cooking oils coming from potato
industry, french fries stalls, community waste collection points and industrial
collectors. Due to the fact that Europe has to follow the protocol of Kyoto, the
suppliers of fuels are pushed towards the use of a certain percentage of biofuels in
these products.
Therefore the collection and trading of UCO has become a very lucrative market.
Today the company is struggling with growing pains and needs a global improvement
program.
Achieving more efficiency asks for a systematical approuch, we distinguish some
basic managerial steps followed by a documented continuous improvement system.
The basic step is the mapping of the current situation on the factory floor and the
market situation. In this chapter we make use of value stream mapping, Porter’s five
forces model and ABC methodology.
After using these tools we know where the opportunites for improvement are in
production, logistics and the market environment. We use these data to feed chapter
3 who deals with the strategic choices of the company.
The strategic story tells us what Eurofat stands for, which values are important and
which actions are needed to align the processes with the strategy. Actions for
improvement are situated around three area’s. These areas are the operational area,
the managerial area and people (motivation) area.
After strategy and analyses are performed it is clearly time to establisch the basic
fundamental processes.
In chapter 4 we will build a fundamental structure that will sustain the continuous
improvement program. Basic steps performed are the determination of the necessary
key perfomance indicators with their owners and goals. The data for this performance
measurement is obtained by the implementation of productivity charts in the several
melting installations.
Another basic, but essential issue is the setup of an organisational structure, who
clearly defines everyone’s task in the organisation. Once tasks are clear whe need to
organise the workplace by implementing 5S across the production facility.
3
Finally we define some tools who will help us to gather critical information who limit
current output. Examples are reporting sheets and inspection standards.
In chapter 5 we describe and practise a 10 step documented improvement cycle.
Using this format allows us to obtain everyone’s information and document it, or even
display it so everyone is favorite for the idea.
It is essential that the new concept is generally accepted and that al pro’s and
contra’s are tackled before implementation. It is a format that decribes the theoritical
problem, allows practical quantification of possible alternatives and generate’s a new
concept.
Chapter 6 will discuss briefly the gains (pay back) of the two projects described under
chapter 5.
After all the theory is written down we want to know if it already generated results.
Therefore in chapter 7 we will use the KPI metrics made for production to verify
where we are on the improvement path.
4
Inleiding
Dit eindwerk heeft als doel een overzicht te geven van de verschillende technieken
die leiden tot een hogere productiviteit in een onderneming. We kunnen zowel
gebruik maken van technieken zoals re-engineering of management processen.
We wensen een hogere productiviteit te bewerkstelligen omwille de prijzenoorlog die
momenteel heerst in de sector. Door de toenemende stijging van de grondstofprijzen
veroorzaakt door aggresieve marketing van één der concurrenten, met als enige doel
op korte termijn zoveel mogelijk cliënteel te binden, zijn we genoodzaakt om onze
conversiekosten zoveel mogelijk naar beneden te krijgen.
Een tweede reden is de vrijwaring van de beperkte productieomgeving om ruimte te
voorzien voor de verwerking van nieuwe meer winstgevende markten. Op vandaag is
er weinig ruimte om nieuwe markten aan te boren, laat staan over te slaan en te
verwerken. Een derde reden om een hogere productiviteit te verhogen is het
verkleinen van de aanwezige stock om zo het order to cash proces te versnellen en
de beschikbare middelen in te zetten voor de optimalisering van het proces.
Het einddoel is een evaluatie op te maken van de belangrijkste technieken die tot
directe resultaten leiden aan de hand van een praktisch voorbeeld. Het geheel moet
een praktisch bruikbaar naslagwerk worden die de lezer onmiddellijk een leidraad
verschaft naar implementatie toe.
Dit eindwerk kon slechts tot stand komen dankzij de steun en hulp van vele mensen.
Bijzondere dank gaat uit naar mijn promotor, Prof. dr. Peter Ottoy, voor zijn vele tips
inzake de structuur, zijn beschikbaarheid en het kritisch evalueren van de tekst.
5
Inhoud
Abstract 2
Inleiding 4
Lijst met afkortingen 8
Hoofdstuk 1: Voorstelling van Eurofat en de markt waarin het bedrijf actief is 9
1.1. Het bedrijf Eurofat 9
1.2. Beschrijving van de markt waarin Eurofat actief is 12
Hoodfstuk 2: Analyse van de huidige toestand van het bedrijf 15
2.1. Plan van aanpak 15 2.2. Toetsing van de huidige positie van het bedrijf binnen de markt 16
2.2.1. Bedreiging door potentiële nieuwkomers 16
2.2.2. Onderhandeling macht van de leveranciers 17
2.2.3. Onderhandeling macht van de kopers 18
2.2.4. Bedreiging van substituten 18
2.3. Toetsing van het bedrijf ten aanzien van zijn interne omgeving 19
door middel van een ‘value chain’
2.3.1. Onderzoek van de ‘value chain’ van het bedrijf 19
2.3.2. De VSM current state 22
2.3.2.1. Vaststellingen bij de VSM current state 23
2.3.2.2. De VSM future state 25
2.3.3. ABC analyse van het productieproces 26
2.3.4. Analyse van het huidig personeelsbeleid 27
Hoofdstuk 3: Het strategisch plan 29
3.1. Het strategisch verhaal 30
3.1.1. Organisatie 30
3.1.2. Interne processen 31
3.1.3. Actieplan operations vanuit het strategisch plan 35
Hoofdstuk 4: Implementatie van de fundamentele processen 37
4.1. Het opzetten van een meetsysteem binnen Eurofat 39
4.1.1. Definieer de nood van een meetsysteem 40
6
4.1.1.1. Doel van het meetsysteem 40
4.1.1.2. Verwachtingen van het meetsysteem 40
4.1.1.3. Definieer wat we doen 40
4.1.1.4. Missie van het bedrijf 40
4.1.1.5. Visie van het bedrijf 41
4.1.1.6. Definieer waarin we moeten uitblinken, bepaling van 41
de KPA of critische succesfactoren
4.1.1.7. Bepaling van de meetindicatoren per KPA 42
4.1.1.8. Check-up van de KPI ten opzichte van model van Sink 44
4.2. Het opzetten van de productiviteitfiches 45
4.2.1.Visualisatie van de resultaten uit de productiviteitfiches 48
4.3. Productiviteit verhogen door duidelijke toewijzing van taken 50
4.3.1. Identificatie van de taken 50
4.4. Implementatie van 5 S 53
4.4.1. De initial clean up 53
4.4.2. De introductie van 5S 55
4.4.3. De 5S traject milestones 57
4.5. Betrokkenheid en gebruik van de aanwezige kennis in het bedrijf 57
4.6. Implementatie en opzetten van inspectiestandaarden 59
Hoofdstuk 5: Optimalisatie van de productieinstallaties 60
5.1. Case study optimalisatie van het bunkersmeltproces 62
5.2. Case study optimalisatie van de potjesmachine 84
Hoofdstuk 6: Financiële analyse van de investeringsprojecten 96
6.1. Financiële analyse van het bunkerinvesteringsproject 96
6.2. Financiële analyse van het potjesmachine-investeringsproject 97
6.3. Conclusies uit beide investeringsprojecten 97
7
Hoofdstuk 7: Bespreking resultaten binnen Eurofat na implementatie van 98
beschreven acties
7.1. Samenvatting van de actiepunten en hun status 99
7.2. Bespreking van de KPI’s 100
Besluit 107
Bibliografie 109
Bijlage 1: Literatuurstudie over strategieën en hun concepten 110
om de productiviteit te verhogen
8
Lijst met gebruikte afkortingen
UCO used cooking oil, gebruikte frituuroliën en -vetten
ABC activity based costing
VSM value stream mapping
SMART specifiek, meetbaar, acceptabel, bereikbaar, tijdsbasis
KPI key performance indicators, prestatie indicatoren
OVAM openbare vlaamse afvalstoffen maatschappij
GFO/V gebruikte frituuroliën en -vetten
PPO puur plantaardige olie
IBC intermediate bulk container
(N)VA (non) value added activities, (niet) waardetoevoegende activiteiten
EEM early equipment management
9
Hoofdstuk 1 Voorstelling van Eurofat en de markt waarin het bedrijf actief is Abstract
The company Eurofat was bought three years ago by a privately owned group called Lipa. Eurofat is specialised
in purifying used cooking oils coming from potato industry, french fries stalls, community waste collection
points and industrial collectors. Today the company is struggling with growing pains and needs a global
improvement program.
Due to the fact that Europe has to follow the protocol of Kyoto, the suppliers of fuels are pushed towards the use
of a certain percentage of biofuels in there end products.
Therefore the collection and trading of UCO has become a very lucrative market.
1.1. Het bedrijf Eurofat
Eurofat maakt deel uit van de bedrijvengroep LIPA .
LIPA is een voorname Belgische, familiale bedrijvengroep (°1953). De groep omvat
o.a. de productiebedrijven WOUTERS en GRANIMEX gekend als toeleveranciers
voor de voedingsindustrie en de bedrijven COMINBEL, BERTON en EUROFAT
actief in de verwerking van vetten, oliën en dierlijke bijproducten tot grondstoffen voor
o.a. veevoeders, biodiesel en meststoffen. Naast deze activiteiten beschikt de groep
eveneens over het transportbedrijf REVADA dat instaat voor alle logistieke operaties.
Het bedrijf Eurofat werd 3 jaar geleden overgenomen door de ‘Lipa groep’ en sinds
kort werd het algemeen management van het bedrijf overgelaten aan een nieuw en
jong team.
Momenteel telt het bedrijf vijftien werknemers, waaronder 4 productiearbeiders, 1 QA
controle/lader, 4 chauffeurs en 6 bedienden. Van de zes bedienden hebben er vier
minder dan één jaar dienst. Twee bedienden staan in voor klantenonthaal en
administratieve taken. Er zijn twee aankopers waarvan één ook gans de verkoop
voor zijn rekening neemt. Er is één bediende die instaat voor de logistieke operaties
en één persoon die het operationele luik voor zich neemt.
De bedrijfsactiviteiten van Eurofat zijn: de recycling van gebruikte frituuroliën en
-vetten en productie uitvallen tot grondstoffen voor de aanmaak van biodiesel.
Het bedrijf haalt gebruikt frietvet en olie op bij horecazaken, frituren, containerparken
en industrie waarna de stromen verwerkt worden via drie mogelijke processen zoals
ze verder worden weergegeven. Naast de eigen ophaling hebben we vaste partners
die volgens contract hun opgehaalde stromen aanbieden. Het kan hier gaan om
zowel kleine verpakkingen als bulktransporten.
Daar het bedrijf actief is in de verwerking van afvalstoffen dient het eveneens te
beschikken over de vereiste certificaten van ophalers in de drie gewesten en moet
10
het zijn opgehaald quota jaarlijks rapporteren aan Valorfrit, het organisme dat instaat
voor de te bereiken quota.
Valorfrit vzw is het organisme dat sinds 1 januari 2005 de aanvaardingsplicht voor
gebruikte frituuroliën en -vetten beheert. Een aanvaardingsplicht houdt in dat de
producenten, invoerders en verdelers van dierlijke en plantaardige oliën en vetten
verantwoordelijk zijn voor de volledige levensloop van hun producten, van verkoop
tot recyclage. Deze verplichting is vergelijkbaar met bestaande systemen zoals Fost
Plus voor de huishoudelijke verpakkingen, Bebat voor de batterijen of Recupel voor
de afgedankte elektronische toestellen.
Op vandaag wordt er ongeveer 100 ton vet/olie gesmolten en gerecycleerd per week vanuit de verschillende verwerkingseenheden binnen het bedrijf. Daarnaast is er tevens een aanvoer in bulk die ook ongeveer 100 ton beslaat per week, wat er op neer komt dat er wekelijks gemiddeld 200 ton wordt uitgevoerd.
Onderstaand diagram schetst het verloop van het productieproces:
Figuur 1: Overzicht processen in de productieomgeving
11
Kort samengevat kunnen we de voornaamste deelactiviteiten binnen de
productieafdeling als volgt definiëren:
- Lossen van de goederen.
- Administratieve ontvangstcontrole.
- Fysische ontvangstcontrole/staalname.
- Stockeren.
- Lijnbevoorrading.
- Smelten van recipiënten.
- Leeggoedbehandeling.
- Laden van bulktransporten.
Op het bedrijf staan 4 verwerkingseenheden opgesteld waarvan elk een specifieke
verpakking voor zijn rekening zal nemen.
Zo zal de smeltbunker met een capaciteit van 1.5 ton/h instaan voor het uitsmelten
van verscheidene soorten vaten afkomstig van de friturist.
De IBC-lijn neemt de 1000 l containers voor zijn rekening die voornamelijk afkomstig
zijn van de industriële klanten, de aardappelverwerkende industrie. De capaciteit van
deze lijn bedraagt maximaal 3 ton/h.
De potjesmachine staat in voor de verwerking van alle recipiënten afkomstig van
containerparken en heeft op vandaag een capaciteit van 0.5 ton/h.
Verder staat er een oliebak opgesteld waar we recipiënten met inhoud groter dan 30
liter kunnen uitgieten.
Zoals eerder werd vermeld is Eurofat een bedrijf waar de laatste jaren nauwelijks
werd geïnvesteerd. De infrastructuur werd in stand gehouden. Als we de
werkzaamheden binnen Eurofat beschouwen dan kunnen we vaststellen dat er veel
handenarbeid vereist is.
Eén van de doelen is de werkomstandigheden te verbeteren door te investeren in
nieuwere technologiën die ons een grotere verwerkingscapaciteit verschaffen waar
nodig. Daaraan gekoppeld dienen we de ergonomische en veiligheidsaspecten in
overweging te nemen.
12
1.2. Beschrijving van de markt waarin Eurofat actief is
Eurofat is actief in de zogenaamde used cooking oil markt, kortweg UCO, of vrij
vertaald gebruikte frituuroliën en -vetten.
De sector waarin het bedrijf zich situeert is een groeiende sector, mede gesteund door de overheid, meerbepaald de Europese Gemeenschap. Een intensiever gebruik van biotransportbrandstoffen is een onderdeel van het pakket maatregelen dat nodig is ter naleving van het Protocol van Kyoto. Vanuit Europa legt men immers regels op inzake het hergebruik van plantaardige of gerecycleerde oliën en vetten in diesel. De doelstelling van de Europese Unie was immers dat in 2010 5,75% van het totale volume gebruikte brandstof van biologische afkomst is (biobrandstof). Op vandaag zijn er ongeveer 120 bedrijven in Europa die biodiesel aanmaken, ze bevinden zich voornamelijk in Oostenrijk, Frankrijk, Duitsland en Zweden. Hieronder vint u een overzicht terug van de markt, het potentieel en de opgehaalde hoeveelheden in europa in 2011.
Figuur 2: Overzicht van UCO activiteiten in Europa
13
Bekijken we de markt en de flows in detail dan zien we dat een groot potentieel van
de beschikbare UCO niet opgehaald worden. De blauwe cijfers geven het aantal
ophalers weer per land. Zoals we kunnen waarnemen zijn er dat 19 in België.
90 % van de opgehaalde UCO wordt rechtstreeks aangewend voor de productie
van biodiesel. In het begin van de ophalingen werd de olie nog afgezet in de
productie van diervoeder. Dit werd echter verboden in 1999 bij het uitbreken van de
zogenaamde dioxinecrisis, waarbij transformatorolie teruggevonden werd in
opslagtanks, waarvan het vet voor de diervoedermarkt werd aangewend.
Dankzij de Renewable Energy Directive (RED) werd de dubbeltelling (lees het
gebruik van UCO boven het gebruik van ruwe plantaardige olie kan genieten van
subsidies) kent het gebruik van UCO in biodiesel een gestage groei.
De vraag naar biofuels zal in de periode 2011-2015 toenemen met 12 % op
jaarlijke basis volgens voorspellingen (Greenea).
De marktprijzen voor UCO stegen vanaf januari 2011 mede dankzij het in voege
treden van de dubbeltelling in verscheidene Europese landen zoals Nederland en
Duitsland.
Onderstaande figuur toont de gemiddelde prijs voor de UCO en laat ook zien dat de
UCO de kostprijs volgt van de ruwe plantaardige oliën.
Figuur 3: Verloop van de UCO prijzen
14
Op vandaag zien we geen noemenswaardige stijging in de verwerking van vaten
frituurvet, opgehaald bij de friturist. Dit product wordt nog steeds gesmolten door
middel van onderdompelen in een groot vetbad, de zogenaamde smeltbunker.
Een deel van de inkomende goederen zit verpakt in 1000 l containers, de
zogenaamde IBC-verpakking en wordt verwerkt in een installatie met directe
stoominjectie. Dit is het minst arbeidsintensief en de meest snelle manier van
verwerking. De IBC’s komen vooral uit de industrie, dit zijn meestal
aardappelverwerkende industriën. Het is een markt waar we nog niet veel aanwezig
zijn en waar we kunnen groeien.
Een markt waar er groei is waar te nemen is de collectieve inzameling van gebruikte
frituuroliën en -vetten, de zogenaamde containerparken. Het proces van verwerking
vraagt op vandaag veel inspanning en de uitdaging bestaat erin om van de
verscheidene verpakkingen waarin het product is verpakt met de minste kost
verwerkt te krijgen. Het product is zeer waardevol, maar de verwijdering van het afval
kost ons vandaag geld. Omdat het product aangevoerd wordt vanuit containerparken
is het noodzakelijk tijdens de verwerking rekening te houden met de aanwezigheid
van minerale olie in de aangeleverde recipiënten.
15
Hoofdstuk 2 Analyse van de huidige toestand van het bedrijf Abstract
Achieving more efficiency asks for a systematical approuch, we distinguish some basic managerial steps
followed by a documented continuous improvement system.
The basic step is the mapping of the current situation on the factory floor and the market situation. In this chapter
we make use of value stream mapping, Porter’s five forces model and ABC methodology.
After using these tools we know where the opportunities for improvement are in production, logistics and the
market environment. We use these data to feed chapter 3, where we set up our strategy for improvement.
2.1. Plan van aanpak
De eerste stap in ieder verbeteringsproces is het vastleggen van de huidige
situatie, de zogenaamde AS IS toestand. Het heeft geen zin om de huidige situatie
niet in kaart te brengen daar we anders geen basis hebben om voortgang te meten.
We gaan daartoe enkele technieken gaan toepassen op verschillende domeinen.
Voor het commerciële domein gaan we Porter’s vijf krachtenmodel gaan
toepassen met als doel de prioriteiten te detecteren op marktniveau.
Voor het operationele domein gaan we de VSM (value stream mapping) en
Porter’s ‘value chain’ gaan toepassen.
Het kostendomein zal bekeken worden door middel van de ABC analyse om de
huidige werking van het productieapparaat onder de loep te nemen
Tot slot gaan we ook even stilstaan bij het HRM beleid van de bedrijf/groep daar hier
de basisbehoeften gegarandeerd moeten worden.
Samengevat kunnen we stellen dat onder het plan van aanpak een eerste luik van de
‘Deming cirkel’ aangesneden wordt, zoals hieronder schematisch weergegeven.
Figuur 4: Eerste luik van kapstok om continu te verbeteren
16
2.2. Toetsing van de huidige positie van het bedrijf binnen de markt
Een gepaste beoordeling kan gemaakt worden met behulp van Porter’s vijf krachten
model.
Aan de hand van dit model kunnen we de opportuniteiten en bedreigingen gaan
bepalen die inherent zijn aan het bedrijf, en zo kan de graad van de bestaande
rivaliteit ingeschat worden. (Shilling, 2008)
Figuur 5: Porter’s 5 krachten model
Bekijken we de huidige situatie (AS IS) ten aanzien van de 5 krachten dan kunnen
we onderstaande zaken waarnemen:
2.2.1. Bedreiging door potentiële nieuwkomers
Zoals eerder werd aangehaald is de markt een groeimarkt gesteund door het Kyoto
protocol. Dit kan aantrekkelijk lijken voor potentiële nieuwkomers, echter is het
speelveld van vandaag al goed verdeeld. Er zijn momenteel 24 ophalers actief en
aangesloten bij Valorfrit. Zestien van die spelers hebben een vergunning van OVAM
om op te halen in de drie gewesten. Drie van deze ophalers zijn Nederlandse
ondernemingen.
Onder de spelers is er vandaag een hevige strijd om klanten te winnen, die zich
vertaalt in een prijzenslag bij de friturenmarkt. Daardoor komen de marges onder
druk. Dit maakt dat potentiële nieuwkomers afgeschrikt zullen worden daar de kosten
met betrekking tot de logistiek en verwerking vrij hoog zijn in vergelijking met de
marge op het product. Het is een markt waar bestaande ophalers zich steeds meer
gaan diversifiëren naar de op te halen stromen.
17
Conceet kunnen we stellen dat de nood aan olie en vet voor de biodieselproductie
stijgt maar dat de interne competitie om aandeel in de ophalingen fel woedt, wat het
onaantrekkelijk maakt voor nieuwkomers. Het gevaar is te verwachten van mogelijks
samensmelten van bestaande ophalers, die op deze manier hun logistiek apparaat
optimaliseren en zodoende hun aankoopprijzen kunnen positief beïnvloeden naar de
klant toe.
Bekijken we de positie van Eurofat in de markt dan kunnen we stellen dat wij een vrij
kleine speler zijn in dit verhaal.
2.2.2. Onderhandeling macht van de leveranciers
Onder de leveranciers verstaan we hier tal van actoren, deze zijn frituren,
containerparken, voedingsfabrieken en onafhankelijke ophalers. Er wordt op het
moment ongeveer 900 ton product binnengebracht per maand bij Eurofat. De
verhoudingen van de verschillende leveranciers ziet u hieronder.
Bron % Op totaal binnengebrachte stroom
Frituren 8 %
Containerparken 5.8 %
Industrie binnenland 8.2 %
Buitenlandse ophalers 16.5 %
Leveringen in bulk 61.5 %
Tabel 1: Aandeel verscheidene bronnen op totaal aangeleverd product
In vorig punt werd aangehaald dat er momenteel een prijzenslag woedt, wat er op
neerkomt dat iedere friturist gaat voor de hoogste bieder. Waar vroeger gratis
opgehaald werd vindt men nu een goed geïnformeerde friturist terug, die al enkele
ophalers over de vloer kreeg en de hoogste bieder weerhoudt. Bij containerparken
die meestal verbonden zijn aan intercommunales geldt hetzelfde principe. De
contracten zijn van bepaalde duur en ieder nieuwe termijn gaat gepaard met
biedingen vanuit verschillende ophalers. Het spreekt voor zich dat hier ook
winstbelangen de doorslag geven.
Wat betreft voedingsfabrieken is vooral de flexibiliteit van groot belang, er staan
wanneer ze bellen, en meestal is het onmiddellijk reageren. Service speelt hier een
belangrijkere rol waardoor het onderhandelen met deze partners wat eenvoudiger
lijkt. Voedingsbedrijven zoeken steeds een partner met een onberispelijke naam, ze
willen namelijk niet in het nieuws komen door één of ander schandaal.
Onafhankelijke ophalers is tevens een verhaal van service, vlug hun waar kwijt
kunnen aan een competitieve prijs is belangrijk. Meestal gaat het hier om kleine
partners van lange termijn die niet te vlug anderen opzoeken. Hier ligt vooral hun
logistiek voordeel belangrijk.
18
We kunnen stellen dat de macht van de leveranciers een niet te onderschatten rol
speelt voor de groei van het bedrijf. Service en kostenefficiënt verwerken zullen heel
belangrijk worden om de hoogste prijs te kunnen aanbieden aan de leveranciers.
2.2.3. Onderhandelingsmacht van de kopers
Hier speelt de groeiende vraag naar biodiesel als een voordeel van de leverancier.
Er is vraag naar GFO/V en prijsdiscussies inzake verkoop zijn vlugger gevoerd. Het
komt erop neer een zo ruim mogelijk klantenbestand erop na te houden zodat ze
weten dat we vrij onafhankelijk kunnen opereren.
Een belangrijke factor in dit verhaal is dat de afnemer/ koper vrij kan afnemen van
verschillende leveranciers, de specificaties van het eindproduct zijn vastgelegd.
De markt is echter zo opgebouwd dat er geen of weinig B2B verkoop wordt gevoerd,
er is een tussenpersoon die steeds enkele % van de verkoopprijs meepikt. Voor hen
is dus een vertrouwensrelatie en snelle service zeer belangrijk.
2.2.4. Bedreiging van substituten
Voor GFO/V zijn er op vandaag vele alternatieven verkrijgbaar, we denken hier aan
alle plantaardige oliën waarvan koolzaad het meest op de voorgrond treedt. Er is
echter een niet te onderschatten prijsverschil tussen de gerecycleerde versie en de
zuivere grondstof, zoals onderstaande grafiek weergeeft, en wat trouwens in ons
voordeel speelt.
Figuur 6: Prijs UCO ten aanzien van de PPO
19
Op vandaag zien we dat alle biodieselfabrieken die gebruik maken van plantaardige
oliën (PPO) stil liggen, deze die gebruik maken van GFV/O daarentegen nemen
constant af.
Daarop komt ook nog het feit dat er vroeg of laat ergens een duidelijke richtlijn zal
moeten komen opdat de noodzaak aan oliën voor voeding niet zal komen te lijden
onder de biodieselbevoorrading.
Op vandaag wordt het gebruik van GFO of UCO gesteund door de dubbeltelling en
de negatieve berichten over de meer vervuilende aard van de plantaardige
alternatieven.
2.3. Toetsing van het bedrijf ten aanzien van zijn interne omgeving
2.3.1. Onderzoek van de ‘‘value chain’’ van het bedrijf
We gebruiken hier terug een model van Michael Porter waar we de activiteiten
verdelen in primaire en ondersteunende activiteiten. En waar we van elk van die
activiteiten de zwaktes en sterktes gaan bepalen. Eenmaal dat de sterktes gekend
zijn kunnen we nagaan welke een belangrijk competitief voordeel kunnen bieden.
Hierdoor kunnen nagaan welke verbeteringen er nog kunnen bijdragen tot de
strategie.
Figuur 7: Porter’s ‘value chain’ (bron Wikipedia)
20
Porters value chain
Activiteiten Sterktes Zwaktes
ophaling bij klanten goede telefonische afstemming met betrekking voorkomen van de ophalers
(ontvangst, overslag, inventaris en tot ophaling en bereikbaarheid economische routes, gebrek aan opvolging opbrengst
transport planning) flexibiliteit per route
geen systeem voor naspeurbaarheid opgehaalde
kwaliteitscontrole inkomende goederen kwaliteit bij klanten
gering klantenbestand per regio ( straal van 50 km)
reactiesnelheid bij probleemsituatie grote concurrentie met collega bedrijven
concurrentie dwingt EFT aanboren bijkomende markten
deels verouderd wagenpark, te groot gedimensioneerd
verwerking in productie aanwezige ervaring en kennis deels verouderde machinepark
weinig service behoevende processen wanordelijke toestand, geen formeel verbeteringsproc
flexibiliteit in en mogelijkheid tot snel overschake- geen vastgelegde jobbeschrijvingen, takenpakket
len van vet naar olie, naargelang behoefte sales geen vastgelegde KPI's
geen toegewezen plaats voor inkomende stromen
we kunnen op vandaag niet alle stromen verwerken
geen flow , veel intern verplaatsen van goederen
te lage rendement, groot verlies BM
dualiteit binnen productie
shipping naar klanten kennis van zaken inzake kwaliteit geladen levering start en stopuren van de lader(s)
kwaliteitscontrolesysteem identificatie van te laden vracht
geen 9 tot 5 mentaliteit bij laden, klant is koning visualisatie van het volume/gewicht geladen
1 persoon in de organisatie is goed vertrouwd met
mengen en correct laden
per uitzondering lange wachttijd voor laden
geen laadnummers
marketing en verkoop verkoopsorganisatie is goed uitgebouwd reactiesnelheid tov opportuniteiten, alternatieve markt
(adverteren, promoties, prijszetting) vele externe relaties, goede netwerking marges op product
afwezigheid op (voeding)beurzen
marketing machine is een secundaire (bij) job
service sterke kennis van het machine park en utilities geen gepland onderhoudssysteem
(onderhoud, klantenondersteuning goede externe partners voor elk technisch probleemcentrale onderhoudsdienst off site
training) brandjes blussen mentaliteit
bedrijfsinfrastructuur basisinfrastructuur IT is aanwezig geen te groen imago op website ten opzichte van
(alg. management, plannings Mgmt GMP certificatie (conform ISO structuur)
boekhouding, kwaliteits Mgmt) contacten met vergunning verlenende overheden te weinig contactpersonen op website
te weinig structuur in rapportering alle niveaus
te weinig aflijning taken in management
2 overlappende rapporteringstools, dubbel werk
personeelsbeleid vastegelegd traject van interim naar indienstname geen formeel veiligheidsoverleg
(werving, ontwikkeling, gebrek aan duidelijke structuur inzake begeleiding geen formele HRM structuur, decentralisatie
compensatie en behoud) geen directe antwoorden alles moet via contractor SD
onduidelijk personeelsbeleid
onderzoek en ontwikkeling samenwerking met partners die kennis van zaken geen gedocumenteerd EEM process in plaats
procesautomatisering en ontwerp hebben (technisch)
standaardisatie van gebruikte elektronische comp
inkoop van grondstoffen, materiaal duidelijke uitweg voor veschillende stromen die te weinig prospectie van nieuwe klanten ( tijd)
machines aangeboden worden (oplossing bieden voor nuttigeprofessionalisering van de prospectie
en niet nuttige stromen) beperkte geografische aanwezigheid
nog te weinig diversificatie in "aankoopadressen"
Tabel 2: De ‘value chain’ van Eurofat
21
De waardeketen deelt een bedrijf op in zijn strategisch relevante activiteiten om inzicht te krijgen in het kostengedrag en de bestaande en potentiële bronnen van differentiatie. Een bedrijf verwerft concurrentievoordeel door deze strategisch belangrijke activiteiten goedkoper of beter uit te voeren dan zijn concurrenten.
Daardoor is het eerder een kwalitatieve benadering die over alle levels van het bedrijf heen kijkt. Terwijl de wat verder behandelde VSM methodiek, bottlenecks in het proces gaat kwantificeren.
Na de analyse van de interne omgeving van het bedrijf is het duidelijk dat de
productiviteit in de waardeketen kan en moet verbeterd worden om competitief te
blijven en de groei te garanderen.
Verder dienen we ons er bewust van te zijn dat naast prijzen ook het service level
naar de klant toe een belangrijke rol speelt. Zo weten we dat de verkoper zijn klanten
op vast bepaalde tijdstippen moet zien.
Een tweede aspect dat de aandacht verdient is het zo efficiënt mogelijk ophalen
van het afval bij de klanten. Dit kostenplaatje varieert van 3 tot 15 % afhankelijk van
het type product.
Duidelijk is de sterk groeiende competitie binnen de markt van de frituren waardoor
de aankoopprijzen de hoogte worden ingejaagd. Het is duidelijk dat de minst
winstgevende friturenmarkt dan ook geen verdere focus verdient. Aangewezen is het
aanboren van nieuwe markten met name de industriemarkt.
We kunnen ons marketingapparaat aanzwengelen en creatief het frituurvet gaan
verzamelen vooralleer we ervoor moeten betalen. Denken we maar aan het plaatsen
van verzamelbakken op druk bezochte plaatsen zoals supermarkten. Hier geldt het
advies om meer klanten te hebben in plaats van enkele leveranciers.
Wat betreft de productiviteit en de waarde toevoegende activiteiten gaan we moeten
investeren in de beste verwerkingstechnieken, gebruik maken van de continu
verbeteringsgeest om de middelen en mensen zo efficiënt mogelijk in te zetten. Zo
zullen we verder in het eindwerk de kostenbesparingen belichten inzake efficiënter
energieverbruik.
Een belangrijke vaststelling is het ontbreken van een duidelijke structuur,
voornamelijk in productie. Er is nood aan duidelijke leiding en aflijning van taken en
verantwoordelijkheden.
Een niet onbelangrijk onderdeel in het verhogen van de productiviteit door continu
verbeteren is het onderhouden en ook verbeteren van de huidige kwaliteit van het
product en de machines.
22
2.3.2. De VSM current state
Binnen het bedrijf staan er vier productiemiddelen opgesteld die instaan voor de
verwerking van de binnenkomende recipiënten.
De vier productiemiddelen behandelen elk hun specifiek verpakte inkomende
goederen. De IBC smeltinstallatie en de smeltbunker staan in voor de verwerking van
de recipiënten met als inhoud vet. De oliebak en de potjesmachine staan in voor de
verwerking van de recipiënten gevuld met olie. Op de oliebak worden de recipiënten
met een inhoud groter dan 30 l verwerkt, terwijl de potjesmachine instaat voor de
verwerking van het containerparkmateriaal.
Er zijn dus twee productfamilies te onderscheiden bij Eurofat, met name de olie en
het vet.
Daarna worden alle geproduceerde stromen elk in hun specifiek toegewezen
bezinker gepompt waar ze een tijd gebufferd worden met als doel een decantatie
van water en vuil te verwezenlijken. Vervolgens worden de stromen overgeslagen in
4 grotere buffertanks waar eveneens een decantatie zal plaatsvinden vooraleer ze
naar het tankenpark zullen gepompt worden.
De bedoeling van de VSM is het vastleggen van de AS IS toestand in productie. In
de VSM staan de processtappen weergegeven van de verschillende stromen. Door
gebruik te maken van de VSM techniek dien je effectief het proces vanop de
arbeidsvloer te volgen en kun je zo tijden en mogelijke bottlenecks gaan
identificeren.
Om de VSM vorm te geven werd ieder proces geobserveerd en werden de tijden
geregistreerd.
C/T of cycle time De tijd die verloopt tussen het produceren van 2 producten
P/T of process time Tijd die verloopt tussen het in proces treden en het uittreden van het proces van zelfde stukgoed.
Uptime Percentage van de tijd dat het proces beschikbaar is voor productie ( geen techn stilstanden)
Aantal operatoren Aantal operatoren betrokken bij het proces en hun uren
I Tussenstock, inventaris
Tabel 3: De betekenis van de verschillende sybolen in de VSM
23
Figuur 8: De Current State Value Stream map
2.3.2.1. Vaststellingen bij de VSM current state
Bij het nader beschouwen van de VSM kunnen we zien dat de decantatie tanks naar
volume ontoereikend zijn. Een goede decantatie kan enkel plaatsvinden indien het
materiaal voldoende rust krijgt. Als vuistregel hanteren we voor vet ongeveer 20 uur.
Op vandaag gebruiken we de tanks niet om te decanteren daar we noodgedwongen
moeten verpompen om nieuwe producties over te slaan. Willen we de correcte
procedure volgen en minder vervuiling van vaste deeltjes verkrijgen in de eindopslag
dan dienen we een investering te doen in een bijkomende decantatietank, die toelaat
het product langer te laten rusten.
Bovendien stellen we ook vast dat er door gebrek aan opslagcapaciteit een voorraad
van ongeveer 15 ton in één en/of verdeeld over meerdere processen blijft staan.
We stellen ook vast dat er een grote stock aan IBC’s staat voor de smeltinstallatie.
De moeilijkheid zit in het overschakelen van zure naar niet zure fracties.
Overschakelen betekent reinigen van de opvangkuip, dit neemt ongeveer een halve
dag werk in beslag. De stock laten we dus aangroeien tot wanneer we ongeveer 50
ton kunnen verwerken om teveel omstellingen, lees reinigingsbeurten te vermijden.
Ook hier kan bv. ontdubbeling van de smeltinstallatie voordelen bieden, zodat er
geen omstelling moet plaatsvinden. Verder kunnen we vaststellen dat reeds
24
gesmolten IBC’s niet onmiddellijk leeggelaten worden waardoor het materiaal
onnodig opgewarmd wordt, wat leidt tot overmatig energieverbruik.
Daar het containerparkmateriaal een groeiende trend kent zijn we ook genoodzaakt
om dit verwerkingsproces te gaan automatiseren. Nu moet de operator teveel
verplaatsingen doen en manueel gaan ingrijpen. Een ander aspect is de te beperkte
smeltcapaciteit van de smeltbak en de niet aangepaste breekinstallatie van deze
machine.
Wat betreft het bunkersmeltproces hebben we op vandaag geen systeem die ons te
kennen geeft dat alle geladen vaten vet al of niet gesmolten zijn. Het procédé geeft
als het ware geen boost om opnieuw te gaan opvullen. Bovendien blijft door de
beperkte buffercapaciteit in de ‘decantatie 1’ teveel warm te houden product in deze
smeltbak staan.
Al deze vaststellingen kunnen aangepakt worden via investeringen of aanwenden
van de cash flow. Hieronder vindt u enkele “kaizen bursts” terug die de overstap naar
een ‘future state’ kunnen helpen maken.
Figuur 9: De Current State Value Stream map met mogelijke kaizen acties
25
2.3.2.2 De VSM future state
De marktomstandigheden illustreren vandaag dat er een afzet is voor een hoger
volume. We willen dan ook ons productieapparaat en methodes aanpassen om
hierop in te spelen. Vertalen we dit naar een future state map dan zou deze
weergegeven kunnen worden door onderstaand schema.
Figuur 10: De Future State Value Stream map
U kan eveneens vaststellen dat in de future state map er geen additioneel personeel
noodzakelijk is, mits de re-engineering van sommige processen.
26
2.3.3. ABC-analyse van het productieproces.
Uit voorgaande hoofdstukken hebben we reeds conclusies gemaakt ten aanzien van
de commerciële en de operationele opportuniteiten.
Met behulp van de ABC-analyse kunnen we nu in detail gaan bekijken waar de grote
kostenplaatsen zitten en bovendien geeft het ons ook een duidelijk zicht welke
verwerkingstechnieken het beste (kosten) resultaat opleveren.
In de onderstaande ABC-analyse onderscheiden we de 4 productieprocédé’s, zoals
eerder beschreven hierboven. Deze zijn vergezeld van hun directe en indirecte
kosten, die aan de activiteit verbonden zijn. Daarnaast is er ook een trading activiteit
waar te nemen waar er bulkvrachten aangekocht en verkocht worden van frituurvet
en olie.
berekeningsblad directe en indirecte kosten productie
Bunker % tot cost IBC- lijn % tot cost potjesmach % tot cost oliebak % tot cost vet bulk % tot cost olie bulk % tot cost
output /dag in ton 10 18 3,5 4 20 5
kuisen recipiënten in h 8 1,5 0 1,5 0 0
operator lijn 2 8 8 1,5 0 0
logistiek lijn 3 2,6 3 1,5 0 0
pompen product 1 1 0,3 0,2 0 0
ophaalkost /ton 107 14,82% 20 3,32% 67 10,49% 107 15,60% 0 0,00% 0 0,00%
QA controle 1,45 1,75 0,1 0,7 3 1
arbeidskost / ton productie 36,40 5,04% 18,92 3,14% 83,94 13,14% 30,55 4,46% 0,00 0,00% 0,00 0,00%
QA controle kost/ton productie 4,06 0,56% 2,72222222 0,45% 0,8 0,13% 9,45 1,38% 4,2 0,58% 5,6 0,75%
totaal labour /ton productie 147,46 20,43% 41,64 6,91% 151,74 23,75% 147,00 21,44% 4,20 0,58% 5,60 0,75%
energie kost /ton productie 10,8 1,50% 2,89 0,48% 4 0,63% 7 1,02% 0,00% 0,00%
materiaalkost /ton 430 59,58% 540 89,59% 450 70,44% 430 62,71% 710 97,27% 730 98,08%
waterverbruik/ ton productie 0,64 0,09% 0,09 0,01% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
afvalkost / ton productie 2,08 0,29% 0,00% 9,2 1,44% 0,00% 0,00% 0,00%
water en solids 33,11 4,59% 10,53 1,75% 4,185 0,66% 3,999 0,58% 13,845 1,90% 6,789 0,91%
overheadkosten /T 97,68 13,53% 7,62 1,26% 19,67 3,08% 97,68 14,25% 1,88 0,26% 1,88 0,25%
total dir + overhead 721,77 602,77 638,80 685,68 729,93 744,27
verkoopprijs /T 780 780 788 788 780 788
marge/T 58,23 177,23 149,20 102,32 50,07 43,73
verkoop /week 50 40 6 20 80 20
omzet /week 39000 31200 4728 15760 62400 15760
winst /week 2911,5 7089,11111 895,212857 2046,42 4006 874,62
% op totaal omzet 23,10% 18,48% 2,80% 9,33% 36,96% 9,33%
Tabel 4: ABC-analyse blad van Eurofat
Uit de analyse kunnen we belangrijke kostenplaatsen detecteren die de marge van
het product in grote mate bepalen. Deze zijn voornamelijk de ophaalkosten van het
te verwerken containerparkmateriaal en de ophalingen van de frituren. We kunnen
dus kosten besparen door ons logistiek apparaat nader te analyseren.
Bovendien kunnen we ook vaststellen dat net die ophalingen een groot deel van
de overheadkosten voor hun rekening nemen. Belangrijk is ook vast te stellen dat
de directe arbeidskosten toenemen naarmate we met kleinere recipiënten te maken
hebben.
27
Bekijken we de conclusies met betrekking tot de geconsumeerde energie per proces
dan zien we eveneens dat de ene techniek maar 1/3 energie consumeert ten
opzichte van de andere terwijl we net hetzelde product smelten.
Het is duidelijk dat er meerdere processen in aanmerking komen om te verbeteren.
Enerzijds hebben we de groeiende business in kleine recipiënten te verwerken op de
potjesmachine, waar de arbeidskost te hoog is ten opzichte van de dagelijkse output.
Anderzijds stellen we ook vast dat de smeltbunker eveneens de minste marge
oplevert daar de arbeidskosten hoog zijn, verder is het een energieconsumerend
proces. Het is wel verantwoordelijk voor 23 % van de omzet en daarom niet
onbelangrijk voor verbetering.
Verder kunnen we vaststellen dat het meest efficiënte proces, nl. de IBC-lijn meer
dan 50 % van de tijd stil ligt omwille van geen aanvoer van dit specifiek product.
Daar zou aankoop specifiek op zoek moeten gaan naar meer product van deze
soort.
We moeten dus op zoek naar het meest winstgevend product namelijk kleine
bulkverpakking in IBC’s en daarnaast dienen we de andere smeltprocessen te
toetsen aan het meest efficiënte proces om het bedrijf meer winst te laten genereren.
2.3.4. Analyse van het huidig personeelsbeleid
Mensen zijn en blijven de fundamenten van de organisatie. Eurofat situeert zich in de
afvalverwerkende sector en kan vanuit die optiek niet bogen op de meest geschoolde
arbeidskrachten. Daartoe vraagt dit fundament extra aandacht enerzijds naar de
ontwikkeling van hun competenties en de dagdagelijkse motivatie en flexibiliteit ten
aanzien van de aangeboden stromen.
Nemen we de huidige problematiek van het vinden van arbeidskrachten ter harte dan
moeten wij extra aandacht besteden aan de basisbehoeften van ieder individu.
Maslow’s piramide in beschouwing nemen en daar trachten invulling aan te geven
om individuen aan te trekken en te behouden moet opgenomen worden in onze
doelstellingen en waarden.
Vertalen we deze basisbehoeften in concrete werkpunten dan kunnen we
onderstaande zaken oplijsten:
Een goed HRM beleid wat betekent dat de arbeiders zekerheid hebben op een vast
loon dat op de gekende tijdstippen op hun bankrekening verschijnt. Dat al hun
vragen bij voorkeur persoonlijk en asap behandeld worden. Op vandaag hebben we
geen goed functionerende HR dienst die hierin slaagt.
De realisatie van een veilige en ergonomische werkomgeving voor ieder individu.
De voortdurende promotie van teamwerk moet gegarandeerd worden.
28
Bekijken we de productieomgeving van Eurofat, dan voldoet op vandaag geen
enkele installatie aan alle punten van de machinerichtlijn.
Een goede leiding en opvolging is onontbeerlijk om de gewenste resultaten te
verkrijgen. We promoten het begrip slim werken ter vervanging van hard werken en
we verbinden ons daartoe om ook alle middelen ter beschikking te stellen die dit
bevorderen.
Tot slot dient iedereen zijn taak duidelijk te begrijpen en moet er ruimte zijn om
iedere arbeidskracht op vastgelegde tijdstippen te beoordelen.
Bedrijfscultuur is eveneens een werkpunt. Op vandaag werkt het personeel voor
eigen voordeel, het klantenperspectief wordt vaak vlug vergeten. Het continu
verbeterconcept leeft niet bij het personeel, meestal worden installatieonderdelen
gewoon vervangen en stelt men geen vragen inzake het faalgedrag.
Teamwerk is eveneens een opportuniteit door de verschillende nationaliteiten op de
arbeidsvloer. Meestal zijn misverstanden inzake communicatie de oorzaak van
frustraties. We vinden dan ook op vandaag geen teamwerk terug, er bestaat op
vandaag trouwens ook geen formeel overlegmoment.
29
Hoofdstuk 3 Het strategisch plan Abstract
Chapter 3 deals with the strategic choices of the company.
The strategic story tells us what Eurofat stands for, which values are important and which actions are needed to
align the processes with the strategy. Actions for improvement are situated around three areas. These areas are
the operational area, the managerial area and people (motivation) area.
We kennen nu de actuele situatie binnen de verschillende onderdelen van de firma
Eurofat. Een tweede planfase is aangebroken, schematisch weer te geven via
onderstaande deel van de ‘Deming cirkel’.
Figuur 11: Eerste luik van kapstok om continu te verbeteren
Als we alle opportuniteiten oplijsten en onze waarden vertalen in een strategisch plan
dan kunnen we dit schematisch weergeven op de volgende figuur.
Figuur 12: Het strategisch plan van Eurofat schematisch
30
3.1. Het strategisch verhaal
Om het strategisch plan om te zetten in daden zullen we hieronder per as (intern
proces of organisatie) de gebruikte methodieken toelichten. Voortbouwend op de
‘value chain’ zullen we dus moeten zorgen dat alle gedetecteerde opportuniteiten per
as aangepakt worden.
3.1.1. Organisatie
In de bijlage vindt u weinig hulpmiddelen die aangereikt kunnen worden om de
zogenaamde “soft” of personeelsgerelateerde onderwerpen aan te pakken.
Nietemin kunnen begrippen als standaardisatie perfect ingepast worden in dit kader.
Denken we maar aan een gestandaardiseerd inlooptraject gaande van ontvangst,
registratie van personeelsgegevens en trajectmatige opvolging tot aanwerving.
Momenteel worden teveel taken van HR lokaal geregeld met als gevolg fouten
veroorzaakt door geen expliciet toegewezen taak.
Om dit niveau hoger te tillen zullen we onderstaande stappen moeten
implementeren.
Stap Omschrijving actie
1 Aanstelling centrale HRM structuur & bevoegdheden
2 Opstellen van gestandaardiseerd aanwervingsformulier
3 Opzetten van bedrijfsinformatiebundel met regels
4 Opzetten van functiebeschrijving en loonschalen
5 Opmaak van Risico analyses en Werkpostfisches
6 Opzetten van een standaard opleidingstraject voor MG/PLL
7 Opzetten van een standaard opleidingstraject voor arbeiders
8 Opzetten van een standaard bedrijfskalender
Tabel 5: Actiepunten voor het HRM luik
Daarnaast zullen de veiligheidspunten eveneens aangepakt dienen te worden
31
3.1.2. Interne processen
Operationele performantie
Om het verschil te kunnen maken ten opzichte van een steeds groeiende
concurrentie kunnen we vandaag enkel besparen in de conversiekosten, vandaar dat
een continu focus op de operationele performantie een must is. Daartoe zullen we
alle noodzakelijke KPI definiëren, communiceren en opvolgen die relevant zijn om de
kosten te bewaken.
Een tweede item aangaande de operationele performantie is de keuze voor de
implementatie van een productiviteitsverhogend systeem.
In de bijlage kunt een overzicht van de gangbare operationele verbeterstrategieën
terugvinden. Het is een algemene samenvatting van de uitgebreid behandelde
strategieën, terug te vinden in de gespecialiseerde literatuur.
Alle strategieën hebben raakpunten, vooral zetten ze een kwantificatiesysteem
voorop om de voortgang te kunnen meten of het nu om een financiële maatstaf of
een productie rapport gaat.
strategie WCM Lean ABC/M TPM Gemba Kaizen
doelstelling continue en snelle verspilling en niet waarde priorisatie van opportuniteiten productiviteit verhogen van voortdurende verbeteren op vlak
verbetering in organisatie toevoegende zaken en verliesposten de productiemiddelen van QCD op wervloer
elimineren efficiëntie van de processen
verbeteren
mehodieken data registratie VSM (value stream mapping) activity based costing meten standaardisatie
SPC reductie 7 types waste activiteitenanalyse initiële verbeteringen 5S
orde en netheid 5S KPI's organisatie autonoom OH reductie 7 types waste
work study TPM TQM gepland OH systeem opzetten visueel Mgmt
kwaliteit Kaizen process redesign EEM programma opzetten
visueel Mgmt
JIT
Standaardisatie
hoofdactoren Productie en proces ingenieurs lean Mgr en werkvloer algemeen Mgmt onderhoud en werkvloer Management en werkvloer
Tabel 6: Vergelijk van de operationele strategieën
Als we de strategieën bekijken zien we steeds wederkerende methodieken die
gebruikt of aanbevolen worden. We moeten ons er wel van bewust zijn dat niet alle
technieken terzelvertijd kunnen geïmplementeerd worden, er is een zeker traject dat
dient gevolgd te worden.
Het heeft geen zin om bv. met TPM te starten als er geen goede organisatie
aanwezig is. Daarom dient er eerst gewerkt te worden aan de fundamenten, waarbij
de 5 S methodiek als basis zal dienen en verder uitgewerkt zal worden in
hoofdstuk 4.
We opteren dus om TPM als globale verbeteringstechniek aan te wenden daar het
stapsgewijs de organisatie op een hoger niveau tilt door in te werken op de mensen
en de productieprocessen.
32
Zo zullen we gebruik maken van de werknemers hun creativiteit en hun
innovatievermogen aanspreken.
De onderhoudsdienst deels te ontlasten van taken die door operatoren kunnen
uitgevoerd worden en hun vermogen aan te wenden om de noodzakelijke
aanpassingen door te voeren teneinde de installaties beter te laten presteren.
Verder zal TPM ons stapsgewijs brengen tot een toestand waarbij we de specialisten
uit de OH dienst ons ondersteunen inzake snellere en minder arbeidsintensieve
verwerkingsprocessen en een meer onderbouwde investeringsaanpak.
De te volgen stappen in een typisch TPM traject zijn de volgende:
Hoofdactiviteit Deelactiviteit
Meting van verliezen Opdeling van productie installaties
Opmeting tijdgegegevens
Opmeten van outputgegevens
Opzetten van KPI grafieken
Eliminatie van verliezen Aanpak van structurele en incidentele verliezen
Aanpak van de zes grote verliezen
Opzet autonoom onderhoud Initiële opkuis en identificatie van machineonderdelen die stuk zijn
Eliminatie van moeilijk bereikbare vervuilingshaarden
Opzetten van inspectie en smeerstandaarden
Opzetten van controlelijsten
Opzet van planmatig onderhoud
Opzet meetsysteem voor breuken en storingen+ analyse MTBF- MTTR,…
Opzet van smeerplan voor alle machineonderdelen(CMMS)
Opzet van predictief meetsysteem volgens belangrijkheid van machines (ABC)
Opzetten van een spare parts management systeem
Opzetten van een trainingsprogramma ter ondersteuning van autonoom onderhoudsysteem
Opzetten van een onderhoudskostenbeheersysteem
Opzet van een Early equipment management
Opzetten van een bedrijfsontwerpstandaard voor machines
Evalueer en detecteer huidig proceskarakteristieken
Opstellen van een projectteam
Definieer de vereiste machinetaken en selecteer mogelijke oplossingen
Valideren van oplossingen ( praktisch testen)
Opstellen van standaarden voor OH, plannen, budget en project tijdslijn
Installatie, indienststelling en opleiding van betrokkenen
Tabel 7: TPM traject activiteitenoverzicht
33
Innovatiemanagement
Innovatie speelt ook een rol op het productieverhaal zo kunnen we onze bestaande
processen efficiënter maken door andere technologiën aan te wenden.
Het blindelings volgen van wat iedereen gebruikt in de markt moet vermeden worden,
methodes van verwerken dienen in vraag gesteld te worden. Processen dienen door
energetische KPI’s continu geëvalueerd te worden.
Het is op vandaag duidelijk dat als we de productie (machines) binnen Eurofat
beschouwen dat er in jaren geen investeringen werden gedaan. Alles werd voor
zover het kon in stand gehouden. Daarom is het ook tijd om te investeren in mensen
en middelen om na te gaan hoe we de processen kunnen optimaliseren.
In het tijdsbestek van deze thesis kunnen we niet alle verwerkingsprocessen gaan
aanpakken. In de praktijk werkt dit echter ook niet omwille van de middelen en
filosofie die schuilt in continu verbeteren.
Als richtlijn geldt: neem eerst de Quick win’s met een beperkte investering. Onder
de Quick win’s verstaan we dat de aanpassingen van de huidige methode gepaard
gaat met een lage investeringskost ten opzichte van de opbrengst op tijdsbasis.
Hieronder vindt u een 4 kwadrantenschema waar we op basis van voorgaande
redenering de verschillende processen kunnen onderbrengen.
Figuur 13: 4 Kwadrantenschema voor prioritisering van verbeterprojecten
Het is duidelijk dat we de smeltbunker eerst gaan aanpakken, in combinatie met de
resultaten uit de ABC-analyse lijkt dit aangewezen.
34
Innovatiemanagement zal eveneneens een specifieke aanpak vereisen, het
structureel aanpakken van zo’n project kan gedaan worden via een case study
format die onderdeel is van EEM onder de TPM vlag.
Commercieel Management
Afhankelijkheid van één type markt is een gevaarlijke situatie, diversificatie is
daarom een sleutel om het voortbestaan te garanderen. Daartoe zal iedere
gelegenheid die zich voordoet om nieuwe markten en mensen te ontmoeten
gestimuleerd moeten worden. McKinsey defineert groeien via zijn “three horizons of
growth”
Figuur 14: McKinsey three horizons of growth
Marketing en verkoop zijn geen bureaucraten maar reizigers met administratieve
ondersteuning.
Klantenmanagement is een belangrijk onderdeel in het commercieel apparaat die
zorg draagt dat de noden naar service en kwaliteit vertaald worden naar de
productievloer. Duidelijke specificaties, een capabel productieapparaat en
kwaliteitsanalyse van de inkomende en geproduceerde stromen zullen kritische
succesfactoren zijn.
Een correcte prijszetting en kwaliteitscontrole vergezeld van een efficiënt
administratief apparaat moeten deze producenten en klanten overtuigen dat Eurofat
de veiligste oplossing is.
Eventuele klachten zijn opportuniteiten voor verbetering en kunnen maar één keer
getolereerd worden.
35
De KPI voor dit proces is NPV (new product development). Ook het percentage
marktaandeel kan een stimulerende indicator zijn.
Wettelijk en sociaal management
Een laatste pilaar is de borging van alle relevante wettelijke en sociale aspecten om
ons aanzien in de maatschappij te verhogen. We moeten een benchmark zijn voor
alle afvalverwerkende bedrijven.
Om dit te bestendigen moeten we continu streven naar de optimalisatie van ons
bestaand kwaliteitssysteem en er ook de middelen voor voorzien.
Vandaag ondervinden we dat de bureaucratie inzake vergunningen in de drie
gewesten duidelijk verschilt. Het spreekt voor zich dat vernieuwen van vergunningen
aandachtig moet opgevolgd worden. Het blijkt eveneens een concurrentieel voordeel
te zijn.
Veiligheid op het werk is een acuut probleem, op vandaag beschikken we niet over
alle noodzakelijke veiligheidsvoorzieningen, ook de vorming is een aandachtspunt.
Veiligheidsproblemen gaan hand in hand met productiestoringen en kunnen via een
éénduidig meldsysteem aangepakt worden. Het gebruik van dit systeem wordt verder
verklaard in hoofdstuk 4.
3.1.3. Actieplan operations vanuit het strategisch verhaal
Hieronder vindt u de acties terug die betrekking hebben op één of meerdere assen
die passen in het strategisch plan van Eurofat. De acties zijn uitgespreid over drie
jaar en zijn vergezeld van hun baseline, het beoogde doel en de middelen.
De middelen kunnen bestaan uit financieringen maar ook mensen die vrijgemaakt
dienen te worden om elk hun project tot een goed einde te brengen. Er werden enkel
acties opgelijst die behoren tot mijn verantwoordelijkheidsgebied.
36
baseline Target Resources behandeld
2011 2014 in thesis
Action Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Safety
Preventie van arbeidsongevallen opzetten van RA per werkpost 0 RA 8 RA PM +MG
opzetten van werkinstructies/ werkpost 0 WI 8 WI PM + MG
machines en omgeving conform MR 25 K
Promotie van veilig werken
Organisation
Reductie van niet waarde toe- Opstellen van de jobspecificatie 0 JSP 15 JSP PM Hfdst 4
voegende activiteiten implementatie van 5 S traject 2 K Hfdst 4
multiskill maken van personeel
verhoging van het moraal/ implementatie van productiemeting
betrokkenheid implementatie van red tag lijst RT < 10 /jaar RT > 40/jaar PM Hfdst 4
beheersing van menselijk kapitaal opzet van centrale HRM structuur HRM Hfdst 3
Operations
implementatie van een perfor- identificatie van de KPI voor PM 0 KPI 15 KPI/ent PM Hfdst 4
mance measuring system opzetten van de measuring charts PM Hfdst 7
definiëren van de doelstelling/ KPI PM
implementatie van TPM
meting installatie effectiviteit
initiële verbetering installatie 30 K Hfdst 7
autonoom onderhoud
planmatig onderhoud 1,5 K
opzet EEM systeem
Innovation
reëngineering van productie
processen voor verhoogde re-engineering Bunker /oliebak 1,5 T/h 3,2 T/h 165 K/ PM Hfdst 6
productiviteit re-engineering potjeslijn 0,5 T/h 5 T/h 175 K/ PM Hfdst 6
MTBF < 80 h MTBF >320 h
reëngineering IBC smeltinstallatie 2,5 T/h 3, 5 T/h 65 K
2012 2013 2014
timeline
strategische as
Tabel 8: Het strategisch plan van Eurofat met de acties voor de productie
37
Hoofdstuk 4 Implementatie van de fundamentele processen Abstract
After strategy and analyses are performed it is clearly time to establisch the basic fundamental processes.
In chapter 4 we will build a fundamental structure that will sustain the continous improvement program. Basic
steps performed are the determination of the necessay key perfomance indicators with their owners and goals.
The data for this performance measurement is obtained by the implementation of productivity charts in the
several melting installations.
Another basic but essential issue is the setup of an organisational production team,who clearly defines
everyone’s task in the organisation. Once tasks are clear whe need to organise the workplace by implementing
5S across the production facility.
Finally we define some tools who will help us to gather critical information who limit current output. Examples
are reporting sheets and inspection standards.
Zoals eerder werd aangehaald dienen we in een continu verbetertraject eerst een
zekere stabiliteit te bereiken. Dit kunnen we ondersteunen door eerst enkele
fundamentele processen te implementeren. Deze zijn het opstellen van KPI’s,
jobbeschrijvingen en fundamentele rapporteringstools die in dit hoofdstuk verder
worden behandeld.
Hier snijden we het tweede luik aan van de ‘Deming cirkel’ waar we effectief enkele
fundamentele processen gaan implementeren.
Fig 15: Tweede luik van kapstok om continu te verbeteren
38
Basisstabiliteit betekent concreet dezelfde hoeveelheid produceren met dezelfde
hoeveelheid van arbeidstijd (2006, Liker en Meier).
De basisstabiliteit is op vandaag een opportuniteit binnen Eurofat, bij het aanvaarden
van de opdracht heb ik onderstaande grafiek opgezet om globaal te kunnen nagaan
hoe het concreet zit met de basisstabiliteit.
540,00555,02
304,35304,83
530,24
553,29
306,70
534,44522,80
501,12
0,000,000,00
360,53378,06
497,70486,13
362,62
460,58449,93
565,46
459,10
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
YTD
20
11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
totaal in
totaal vet + olie (Ton)
kg/mhr
Figuur 16: Productiviteit globaal Eurofat in kg/manh
U kan vaststellen dat er op vandaag een duidelijke verbetering kan plaatsvinden van
deze stabiliteit. Het productiesysteem kent geen formele planning en de
inspanningen evolueren mee met de inkomende goederenstroom. Het spreekt voor
zich dat er detailgrafieken noodzakelijk zullen zijn om de impact van verbeteringen
per technologie beter te kunnen opvolgen.
39
4.1. Het opzetten van een meetsysteem binnen Eurofat
Als we vandaag het productieproces onder de loep nemen dan kunnen we
vaststellen dat er vrachten voor diverse geproduceerde stromen ingepland werden
naarmate ze geproduceerd werden. Er is als het ware geen formele planning die de
productie pusht om bepaalde producten tegen een bepaalde tijd te produceren.
Het is dan ook niet verwonderlijk dat er op heden geen duidelijke productie KPI’s ter
beschikking zijn. Gepaard met de bepaling van de KPI’s zal er eveneens een
normstelling opgezet dienen te worden voor de bestaande productiemiddelen.
Voor bepaalde processen is de output afhankelijk van de bezetting van deze
productiemiddelen en de aard van het product dat er verwerkt wordt. Voor andere
productiemiddelen is dit niet het geval.
Om tot een structureel meetsysteem te komen gaan we gebruik maken van het
stappenplan volgens de ‘Eerl methodiek’. Deze werkt volgens onderstaand
beschreven stappenplan.
40
4.1.1. Definieer de nood aan een meetsysteem
4.1.1.1. Doel van het meetsysteem
Duidelijk kunnen weergeven hoe goed we vandaag bezig zijn en wat de gap is ten
aanzien van het beoogde doel.
Het meetsysteem dient duidelijkheid te verschaffen over alle elementen die niet of
wel bijdragen tot het bereiken van de vooropgestelde doelen of KPI’s.
4.1.1.2. Verwachtingen van het meetsysteem
Het meetsysteem is beschikbaar op alle levels van productie, signaleert waar acties
noodzakelijk zijn (real time). Het meetsysteem is zo opgezet dat we ten allen tijde
onderstaande items wensen te weten te komen:
- Waar liggen de bottlenecks in de processen die verhinderen dat we het product
niet tijdig bij de klanten krijgen?
- Toont ons de beschikbare capaciteit in het productieproces.
- Geeft ons een overzicht hoeveel uitval, technische - en productiestilstanden we
hebben.
- Hoe betrouwbaar onze productieprocessen zijn?
- Wat de factoren zijn die de productiviteit beïnvloeden?
- Hoe kostenefficiënt we produceren?
- Betrokkenheid van de werknemers.
4.1.1.3. Definieer wat we doen:
Het “doel”-systeem dat beoogd wordt is de productieplant en de gebruikers zullen
bestaan uit het managementteam.
4.1.1.4. Missie van het bedrijf
Het bedrijf wenst in een open bedrijfscultuur met als voornaamste asset de
betrokkenheid en de knowhow van de werknemer een service te leveren die
tevreden klanten en aandeelhouders oplevert.
We willen dit bereiken door maximalisatie van:
- Arbeidsvoldoening:
Samenhorigheid creëren en verantwoordelijkheid promoten
verzorgen van goede productiemiddelen, systemen en procedures
veilig en milieuverantwoordelijk ondernemen.
- Uitmuntende kwaliteit, kostprijs en leverprecisie.
41
- Adequate kwaliteitstools en continu verbeteren staan voorop.
Efficiëntie van de organisatie optimaliseren.
Planning in functie van de klanten/key accounts.
- Financieel rendement ten aanzien van de aandeelhouders
ROI en kostenbewaking.
4.1.1.5. Visie van het bedrijf
Eurofat wil zijn continu groei bestendigen door:
- Een totaaloplossing te bieden voor diverse vet en/of oliehoudende
afvalstromen.
- Het opzetten van partnerships met derden.
- Identificatie van nieuwe afzetmarkten.
4.1.1.6. Definieer waarin we moeten uitblinken, bepaling van de KPA
of de kritische succesfactoren
1. KPA ’s vanuit financieel perspectief
- Continu realiseren van winstgroei.
- Continu realiseren van omzetgroei.
- Creëren van marktaandeel.
2. KPA’s vanuit klantenperspectief
- Competitieve prijs.
- Uitmuntende service.
- Opvolging van de key accounts.
3. KPA’s voor de interne processen
- Operationele uitmuntendheid productiviteit.
- Kostenefficiënt logistiek apparaat.
- Voorraadrotatie.
- Wettelijke conformiteit.
- Innovatieve processen.
42
4. KPA’s voor het organisationeel perspectief
- Betrokkenheid.
- Lean werken.
- Team werken.
- Multifunctionaliteit.
4.1.1.7. Bepalen van de meetindicatoren per KPA
In het licht van de zelfanalyse komen er enkele prioritaire KPI’s bovendrijven, deze
zijn weergegeven in de matrix op de volgende pagina.
43
Metrics Development Matrix
# KLANTENKLACHTENaantal klantenklachten ontvangen in een gegeven
periodeklantenservice bewaken Sales maandelijks manueel excel getal Pareto N NVT NVT
% KWALITEITSCONTROLES
UITGEVOERD
aantal kwaliteitscontroles uitgevoerd op het totaal
voorziene kwaliteitscontroles per batch
slechte producten bij klanten
vermijdenPM wekelijks manueel excel % excel bar chart J NVT 100%
% ON TIME DELIVERY% orders bij de klant geleverd op de voorziene
leverdatumklantenservice bewaken Sales wekelijks manueel excel % excel bar chart N NVT 95%
% KLANTENKLACHTEN
BEANTWOORD
% klantenklachten beantwoordt binnen de
vooropgestelde termijnklantenservice bewaken PM 2 wekelijks manueel excel % excel bar chart N NVT < 5 dagen
KLANTENTEVREDENHEIDS
SCORE% tevredenheid op klantensurvey klantenservice bewaken PM iedere 6 mnd manueel excel % rapport N nader te bepalen nader te bepalen
% Waste /Ton productie percentage rolled troughput Yielduitval over globale process
mappenQA wekelijks manueel excel %
Excel
worksheetN nader te bepalen 3%
Ton/mhr bunkertotaal aantal Ton per ploeg geproduceerd/ totaal aantal
voorziene uren
effectiviteit bewakenPM dagelijks/wekelijksshopfloor data getal display /bord N NVT 0,5 T/manh
Ton/mhr IBC smeltinstallatietotaal aantal Ton per ploeg geproduceerd/ totaal aantal
voorziene uren
effectiviteit bewakenPM dagelijks/wekelijksshopfloor data getal display /bord N NVT 2,5 T/manh
Ton/mhr potjesmachinetotaal aantal Ton per ploeg geproduceerd/ totaal aantal
voorziene uren
effectiviteit bewakenPM dagelijks/wekelijksshopfloor data getal display /bord N NVT 0,5 T/manh
TON/ OPHAALRONDEtotaal aantal Ton per ronde opgehaald op gepresteerd
aantal uren
effectiviteit bewakenLOG wekelijks BCO getal display /bord N nader te bepalen 2,5 T
OEE
Overall Equipment effectiveness OEE =
beschikbaarheidsgraad % * performantiegraad %*
kwaliteitsgraad
effectiviteit bewaken
PL wekelijks shopfloor data % display /bord J nader te bepalen nader te bepalen
TECHNISCH RENDEMENT(beschikbare tijd voor productie- stilstand door
technische storingen) /beschikbare tijd voor productie
effectiviteit bewaken
Maint Mgr wekelijks shopfloor data % Bar chart N NVT nader te bepalen
RETURN ON INNOVATION pay back van het innovatie project R&D Mgr kwartaal Excel euro Bar chart J NVT nader te bepalen
VOORRAAD ROTATIE dagen van inventaris working capital Mgmt PM kwartaal manueel excel dagen Bar chart N nader te bepalen nader te bepalen
€ / T werkelijke productiekost /effectief geproduceerde T periode PM maandelijks Excel getal Bar chart J NVT nader te bepalen
#
VERBETERINGSVOORSTELLE
N/WERKNEMER
betrokkenheid van de werknemers in kaart brengen
continue verbeteren bevorderen
PM maandelijks Excel getal Bar chart J NVT > 40 stuks /jaar
% MULTISKILL hoeveel jobs kan ieder personeelslidflexibiliteit van de onderneming
bewakenPM maandelijks Excel % Pie chart J NVT 50%
# ARBEIDSONGEVALLEN PER
JAAR# arbeidsongevallen/jaar
zero accidentsPM maandelijks Excel getal Bar chart J NVT 0
% AFWEZIGHEDEN percentage afwezighedenverificatie tov belgisch
gemiddeldeHR maandelijks Excel getal Exel Sheet J NVT < 5%
% PROJECTS ACHIEVED
SALES GOALS% van de projecten die hun verkoopsdoelen halen
efficientie van sales & marketing
afdeling toetsenSales kwartaal Excel % Bar chart J NVT nader te bepalen
% NIEUWE LEVERANCIERS
INDUSTRIE
%nieuwe klanten verworven in het werkjaar in industrie
tak
efficientie van sales afdeling
toetsenSales maandelijks Excel getal Bar chart N nader te bepalen nader te bepalen
% NIEUWE LEVERANCIERS
IVC
%nieuwe klanten verworven in het werkjaar horeca en
frituren
efficientie van sales afdeling
toetsenSales maandelijks Excel getal Bar chart N nader te bepalen nader te bepalen
KEY PERFORMANCE AREA: Marktaandeel
MEETINDICATOR SPECIFICATIE VOORSTELLING GEBRUIK
KEY PERFORMANCE AREA: Klantentevredenheid
KEY PERFORMANCE AREA: Operationele klasse
KEY PERFORMANCE AREA: Personeelsbeleid
StreefwaardeMeetindicator
ster op
magneetbord
geimplementeerde projecten vs
doel
5S score per productie eenheid na audit% 5S BETROKKENHEID PM maandelijks
doelstelling voorstellingst
ool
Word doc % J NVT 100%
Implementatieda
tum
data
beschikbaar
juiste investeringen
implementeren
Operationele definitie eenheid
data
type datafrequentieeigenaar
Tabel 9: Gedefinieerde KPI’s voor Eurofat
44
4.1.1.8. Check van de KPI ten opzichte van het model van Sink
Figuur 17: KPI’s uitgezet in het model van Sink
45
4.2. Het opzetten van de productiviteitfiches
Een handig hulpmiddel om de productiviteit aan te zwengelen en op gang te houden
is de introductie van productiviteitsfiches. Deze introductie gaat gepaard met 3
belangrijke bruikbare outputs:
- Wat hebben ze geproduceerd per dag en/of week, visibiliteit?
- De reden waarom ze niet geproduceerd hebben wat verwacht werd, kan
genoteerd worden.
- Het verantwoordelijkheidsgevoel van de operator ten aanzien van zijn proces
(proces owner).
In eerste instantie hebben we nu een norm waar we ons op kunnen baseren en deze
moet op de prestatiegrafiek terug te vinden zijn.
Daar we de goederen niet wegen en nog niet per batch gaan smelten, moeten we
het aantal vaten dat gesmolten wordt per batch gaan tellen en hun nominale inhoud
gaan noteren. Zo krijgen we een beeld van welke hoeveelheid er werd gesmolten.
Het is later de bedoeling om exacte rendementen van de geleverde goederen te
gaan bepalen.
De fiches worden ook voorzien van een vak waar we stops en/of andere productiviteit
beperkende factoren kunnen oplijsten. Teneinde zullen deze later de “bottlenecks“
identificeren waaraan we moeten werken om de output nog te kunnen verhogen.
Er werden drie productiviteitsfiches opgesteld en één kwaliteitsdocument dat de
output van de drie fiches verifieert maar tergelijkertijd ook de prestaties inzake QA
controle weergeeft. Hieronder vindt u de drie productiviteitsfiches terug die
geïntroduceerd werden op de werkvloer.
46
Figuur 18: De productiefiche van de Bunker smeltinstallatie
Figuur 19: De productiefiche van IBC smeltinstallatie
47
Figuur 20: De productiefiche van de potjesmachine
48
4.2.1. Visualisatie van de resultaten uit de productiviteitsfiches
Het is van belang dat de productiviteitsfiches op regelmatige basis worden
geëvalueerd teneinde de doelstellingen na te streven. Het is aangewezen minimaal
één keer per week deze te overlopen op een centrale plaats om zo iedereen zijn
input en ervaringen te capteren.
Verder is het onontbeerlijk om ook daadwerkelijk wat met die informatie te gaan
doen. Om het proces levendig te houden dienen we de pijnpunten ook op te lossen.
Hieronder ziet u een voorbeeld van de wekelijkse samenvatting van de productiviteit
per installatie.
Figuur 21: De KPI productiviteit van de IBC lijn
1,13
0,53
0,00
0,32
0,81
0,00 0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
1 2 3 4 5 6
Ton
/man
h
Weeknummer
Ton/manh IBC lijn
ton/manh: 100% uren IBC smelter op lijn
doelstelling
49
Figuur 22: De KPI productiviteit van de potjesmachine
Figuur 23: De KPI productiviteit van de Bunker
0,05
0,14
0,00
0,29
0,22
0,30
0,15
0,29
0,25
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
50 51 52 1 2 3 4 5 6
Ton
/man
h
weeknummers
Ton/manh potjesmach
ton/manh: 100 %uren operator potjesmachine
doelstelling
0,52 0,55
0,52
0,20
0,35
0,16
0,51
0,58
0,48
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
50 51 52 1 2 3 4 5 6
Ton
/man
hr
weeknummer
Ton/manh bunker
ton/manh: 100 %uren kuiser +50%
doelstelling
50
4.3. Productiviteit verhogen door duidelijke toewijzing van taken
Op heden bestaat er geen formele organisatie op de werkvloer. Het komt erop neer
dat iedereen zowat voor alles moet instaan. Niettemin is iedereen steeds in de weer,
alhoewel de maandelijkse cijfers inzake productiviteit duidelijk de chaos weergeven,
getypeerd door de ups en downs inzake output. De arbeidsintensiviteit kan je als het
ware vergelijken met een frequentieregeling, als de stock begint af te nemen, gaat dit
gepaard met een verminderde productiviteit.
Deze aanpassing is vooral te wijten aan het feit dat ze doorheen de jaren enkel
ingeschakeld werden om inkomende goederen te verwerken. Alternatieve taken
werden niet systematisch voorzien.
Zoals bovenstaande figuuruur duidelijk schetst is het niet zo vanzelfsprekend dat
mensen spontaan doen wat van hen wordt verwacht. Er is vandaag meer nodig om
een gemotiveerde medewerker op je werkvloer te krijgen en te behouden.
Een eerste stap in het verbeteringsproces is de toewijzing van verantwoordelijkheden
en taken binnen de afdeling.
4.3.1. Identificatie van de taken
Na het bekijken van de dagelijkse processen kunnen we vijf basistaken
onderscheiden in de productieomgeving, deze zijn:
Smelten van containerparkmateriaal op potjesmachine.
Laden en lossen van de smeltbunker/reiniging van vaten.
Heftruckchauffeur/back-up.
Verantwoordelijke ontvangst goederen/verwerker IBC-vaten.
Kwaliteitscontrole inkomende goederen/uitgaande goederen en lader.
Na identificatie van die kerntaken dient een duidelijke jobinhoud beschreven te
worden zodat iedereen zich kan toeleggen op zijn specifieke taak.
51
Er kan dus een organigram bepaald worden voor de afdeling vergezeld van een
individuele jobomschrijving. Deze kan dan best gedurende een “one to one”
besproken worden.
Zoals eerder uit de interne analyse (Porter ‘value chain’) werd vastgesteld is er nood
aan een permanente opvolging en sturing op de werkvloer zodat er tevens een
vacature voor een meewerkende meestergast terug te vinden is op het organigram.
Wat betreft de aanwezige overhead is er een duidelijke taakverdeling maar geen
formele leiding aangeduid.
Figuur 24: Organigram voor Eurofat productie
Op de volgende pagina vindt u één voorbeeld terug van één der jobomschrijvingen.
52
Jobspecificatie Eurofat
Functie : QA verantwoordelijke
/lader
Verantwoordelijke: T. Maroy Datum : 10.01.2012
- Neemt het gewicht op van de binnenkomende vrachtwagens.
- Zorgt ervoor dat de CMR en laaddocumenten tot bij de admin. bedienden raken.
- Neemt dagelijkse stock op van EFT-tanks.
- Verzorgt de menging van diverse stromen volgens de planning opgemaakt door verkoop.
- Bepaalt op dagelijkse basis de hardheid van het ketelwater en verzorgt dagelijkse spoeling
van de ketel.
- Neemt de FFA analyses van de EPE /UPE/IVC en zorgt dat deze op de betreffende lijsten
komen.
- Neemt de verbruiken op van watertellers en noteert ze op het desbetreffende document.
- Zorgt voor de voeding van de waterzuivering en volgt deze op, zet lozingsstalen klaar voor
analyse.
- Staat in voor de decantatie van alle tanks op de site.
- Staat garant voor de properheid van de koer rondom tankenpark.
- Registreert samen met admin. bediende de bewegingen van de tanks op site EFT.
- Bepaalt geproduceerd volume per week.
- Actief meedenken om de bedrijfsactiviteiten naar een hoger niveau te tillen.
- Medewerking verlenen in continu verbeteringsprocessen.
- Signaleert gebreken en onveilige situaties verbonden aan het proces.
53
4.4. Implementatie van 5 S
Na het duidelijk maken van de verantwoordelijkheden en taken is het de beurt aan de
creatie van een “ideale werkomgeving”. Ik verwijs hier graag naar hoofdstuk 2 waar
we konden concluderen dat 5S de basis is in het continu verbeteren.
Vooraleer we een hogere productiviteit kunnen bekomen dienen we aan de basis te
beginnen. Daartoe is 5S een geschikte methode om orde en netheid te scheppen op
de werkpost. 5S past tevens perfect binnen het kader van TPM, daar is het specifiek
terug te vinden onder de noemer ‘autonoom onderhoud’ in de eerste 4
deelactiviteiten.
De voornaamste doelen die het 5S traject beoogt zijn:
- Verhoogde productiviteit door reductie van onnodige zoektochten naar
materiaal.
- Verhoogde veiligheid door nette werkomgeving.
- Kwaliteitsverbetering door identificatie van noden.
- Betere werkomstandigheden leiden tot hogere motivatie.
4.4.1. De initial clean up
In een eerste fase is er op het bedrijf een initial clean up noodzakelijk. Het heeft geen
zin om een ordelijke werkpost te scheppen laat staan de sfeer te promoten in een
sfeer van chaos en een overvolle bedrijfsvloer.
De ‘initial clean up’ is een noodzakelijkheid en biedt perspectieven die de
toekomstige acties positief zal ondersteunen. De voornaamste zijn:
- Een duidelijke plaats voor inkomende goederen laat identificatie toe en
gerichte controle.
- Het zorgt voor een sfeer die de deur opent naar continu verbeteren.
- Er heerst rust en overzicht.
54
Ter illustratie vindt u hieronder een sfeerbeeld terug van de centrale hal, zoals het
enkele maanden terug was, toen ik in het bedrijf van start ging.
Op de foto’s van toen is te zien dat er geen vaste plaats is per type van
binnenkomend recipiënt, alles wordt door elkaar en voor elkaar gezet. Er heerst geen
FIFO-principe. Er staan vaten die in de laatste 15 jaar onaangeroerd zijn.
55
De situatie was zo geëvolueerd dat het binnenrijden om de goederen te lossen enkel
mogelijk was na het inklappen van de buitenspiegels om niet in aanvaring te komen
met de opgestapelde recipiënten.
Na de ‘initial clean up’ is er al plaats gemaakt voor de verschillende recipiënten en
per leverancier, om later de verwerking van de goederen per leverancier te laten
geschieden, wat als voordeel geeft dat we de kwaliteit en de vergoeding van deze
leveranciers kunnen bewaken.
Bovendien zijn de arbeidsmiddelen weer voldoende bereikbaar en kunnen de
onderdelen weer gemakkelijker onderhouden worden.
Enkele sfeerbeeldjes van de nieuwe overzichtelijke toestand die te voorschijn kwam
na enkele maanden opruimwerkzaamheden.
Voor Na
4.4.2. De introductie van 5S
Na de ‘initial clean up’ kunnen we het uiteindelijke 5S traject laten starten. Daar de
werknemers gedurende hun lange loopbaan nooit geconfronteerd werden met
dergelijke systemen zal een louter theoretische aanpak of overleg zeker de
wenkbrouwen laten fronsen.
56
Om de belangrijke openheid te creëren voor het “5S traject” heb ik geopteerd om
voor de eerste theoretische bijeenkomst al een praktische realisatie in het leven te
roepen die hen onbewust al de voordelen van dergelijk systeem laat zien.
Tijdens de vele wandelingen doorheen de productie was het steeds treffend om te
zien hoeveel tijd er verloren gaat naar het zoeken van het gepaste
reinigingsgereedschap. Het is ook typisch dat iedere operator zijn eigen
reinigingsgereedschap opbergt zodat zijn collega’s het niet zouden ontvreemden en
hij terug kan gaan zoeken.
Passend leek het me dan ook om als praktische realisatie, die de opstap naar het 5S
traject moet inleiden dit probleem aan te pakken door de integratie van het
reinigingsgereedschap op wandborden.
57
4.4.3. 5S-traject “Milestones”
Iedere implementatie van een systeem gaat gepaard met de oplijsting van enkele
milestones verbonden aan een deadline.
Hieronder vindt u de milestones terug, geldig voor 1 werkpost te Eurofat.
n° Stap Gepland/ maand maand maand
uitgevoerd WK 1 WK 2 WK 3 WK 4 WK 1 WK 2 WK 3 WK 4 WK 1 WK 2 WK 3 WK 4
1 Selectie van het proces en gepland
samenstelling team uitgevoerd
2 Rondgang proces en opstellen gepland
inventaris van gereedschap uitgevoerd
3 Overleg en beslissing wat gepland
weg kan en moet voorzien worden uitgevoerd
4 Opruimwerkzaamheden en proper gepland
zetten omgeving uitgevoerd
5 Opstellen van materiaallijst gepland
bestellen van materiaalborden uitgevoerd
6 Plaatsing en identificatie gepland
van gereedschapsborden … uitgevoerd
7 Opstellen controlelijst van de gepland
werkpost uitgevoerd
8 Maandelijkse rondgang en gepland
controle op conformiteit uitgevoerd
Augustus oktoberSeptember
Tabel 10: Milestones voor implementatie van 5S
4.5. Betrokkenheid en gebruik maken van de aanwezige kennis in
het bedrijf
Naarmate de organisatie verder groeit wordt het soms moeilijk voor de arbeiders om
hun vaststellingen over te maken aan degene in de organisatie die voor de oplossing
kan zorgen.
Wat betreft de communicatiekanalen in een onderneming heb ik persoonlijk kunnen
waarnemen dat deze ook potentieel hebben om motivatie en betrokkenheid onder de
arbeiders aan te wakkeren.
Arbeiders hebben meestal de ervaring en kunnen een belangrijke bijdrage leveren
om het productieapparaat naar een hoger niveau te brengen. Belangrijk in dit kader
is het feit dat er een kanaal bestaat waar ze hun kennis kunnen verzilveren. Dit
mechanisme kunnen we onder de noemer van verbeteringsvoorstellen catalogeren
of red tag, ieder bedrijf heeft zo zijn termen.
Het mechanisme is zeer dynamisch, biedt de mogelijkheid tot genereren van
voorstellen onder de voorwaarde van een adequaat feedbacksysteem. Mensen
willen weten wat er met hun idee gedaan wordt, wat de status is en vooral waarom
het niet weerhouden werd.
58
Verwaarloos je het feedbackgegeven, dan verliest het mechanisme zijn draagkracht
en valt het als een kaartenhuisje ineen. Terug opstarten wordt dan een zware klus.
De eenvoudigste vorm is een excellijst die duidelijk weergeeft wanneer en wie de
melding deed en vooral wanneer er actie gepland is om de verbetering te initiëren of
het probleem op te lossen.
Hieronder vindt u een voorbeeld terug van de opvolglijst.
RED TAG LIJST Cominbel Revisiedatum: 23/05/2012
Volgn° datum omschrijving van het te verbeteren item gemeld door uitvoerder voorziene datum status
1 23/mrt trap plaatsen ter hoogte van de vetbunker Olivier
2 23/mrt Plaatsing van een derde computerscherm voor de pers en de decanter Werner
3 23/mrt nabreker boven WB tremesa er komen grote stukken ijzer mee uit de tremesa
4 23/mrt roerder plaatsen in de vettank Olivier
5 23/mrt contact "middle level"
6 23/mrt smering vet tremesa, verkeerd contact Martin
7 23/mrt vetlek in toevoer trommelzeef van de tremesa Martin
8 23/mrt vetlek in de pomp van de tremesa V- RAM
9 23/mrt vaste trap voorzien naar kijkgat trommel tricanter
10 23/mrt beschermkappen kettingen en riemen terugplaatsen Martin
11 23/mrt kubus met water voor tricanter een defenitieve oplossing voorzien Olivier
12 24/mrt start/stop knop voor afvoer Mavitech Martin
13 26/mrt 1 nieuw peilglas voor stoomketel Olivier
14 26/mrt 2 de waterpomp klaarmaken Olivier
15 26/mrt automatische retour voor nieuwe pers, nog nieuwe cilinder te voorzien Olivier
16 21/mei ketel 6 slot links en rechts nazien Olivier Rudy 22,05,5012 ok
17 21/mei tank 9 peilmeter voorzien Martin
18 21/mei ketel 5 poot eruit gekomen ok
19 21/mei T1 overloop contact zit vast ( plaat die tegen contact moet komen zit vast) Martin
20 21/mei loshangende kabels rondom T1 Martin
21 21/mei kan signalisatie van overlopen van T1 naar computerscherm in stuurlokaal komen Martin
Tabel 11: Red tag lijst Cominbel
59
4.6. Implementatie en opzetten van inspectiestandaarden
Een belangrijk onderdeel in het concept die TPM heet is het opzetten van
standaarden. Bij Eurofat werden we pijnlijk geconfronteerd met de nood aan
standaarden bij het stukgaan van de stoomketel.
Een goede inspectiestandaard had hier het verschil kunnen maken tussen de
noodzakelijke investering in een nieuwe stoomketel of het behoud en goed beheer
van de bestaande.
Belangrijke installaties hebben nood aan een inspectiestandaard die op een zekere
frequentie de goede werking van de installatie verzekert. Belangrijk is om de
inspectie officieel te maken door middel van een papieren checklist waar men
persoonlijk voor gezien aftekent.
Het komt er dan op aan vanuit de direct leidinggevende structuur op regelmatige
basis een tegencontrole uit te voeren om tickmarking tegen te gaan.
Verantwoordelijke : Tom Verhue Naam:
2 de verantwoordelijke : Gino Nottebaert Datum:
Ja Nee meetwaarde
Geleidbaarheid in µS /cm, lees cijfer af op display en vermenigvuldig met 1000
Bepaal de totale hardheid van het water met behulp van de hardheidsmeter
en schrijf waarde neer
Visuele controle van het condensaat na spuien op de aanwezigeheid van olie en
vetten
Zet een merkstreep op de kleefband van het conditioneringsvat en bekijk of er
een verbruik van vloeistof is ten opzichte van de vorige dag
Zit er voldoende conditioneringsproduct in het vat , zit de vloeistof boven het
minimumpeil ( zie merkstreep)
Visuele controle op aanwezige lekken op en rondom de ketel
Spui de twee aanwezige kijkglazen enkele seconden
Spui de aanwezige peilflessen ( 2 stuks) bij volledige keteldruk, doe dit peilfles
per peilfles, valt de stoomketel in veiligheid en lichten beide alarmen op
Controle van de minimum peilbeveiliging ( Mobrey), valt de stoomketel in
veiligheid en licht het alarmindicatielichtje op
Is de waarde van de digitale drukuitlezing gelijk aan de mechanische
manometer op de ketel, zo ja welk is de aangeduide waarde
Lees de rookgastempemperatuur af en noteer ze
Controle van de rookgassen van de stoomketel, zie je zwarte rook
Controle van het zoutniveau in waterverzachter is hetvat opgevuld tot boven
merkstreep 2
Noteer putwaterverbruik teller in m³
Noteer vatenwasmachine waterverbruik teller in m³
Noteer HD spuitmachine waterverbruik in m³
Conform
Omschrijving controle
Dagelijkse logsheet voor controle stookplaats
Tabel 12: Inspectiestandaard stoomketel
60
Hoofdstuk 5 Optimalisatie van de productie-installaties Abstract
In this chapter we describe and practise a 10 step documented improvement cycle. Using this format allows us to
obtain everyone’s information and document it, or even display it so everyone is in favorite for the idea.
It is essential that the new concept is generally accepted and that al pro’s and contra’s are tackled before
implementation. It is a format that decribes the theoritical problem, allows practical quantification of possible
alternatives and generate’s a new concept.
Uit de analyses beschreven in voorgaande hoofdstukken bleek dat de bunker het
minst rendabel bleek te zijn. Te wijten aan de in te zetten middelen zoals overhead
(planning), arbeidskrachten en het energieverbruik van de installatie.
Op de tweede plaats volgde de potjesmachine om aan te pakken. Gedurende het
schrijven van de thesis, was er een merkbare marktverschuiving waar te nemen.
Daardoor kwam de eerste keuze de optimalisatie van de bunker in het gedrang.
Hieronder vindt u twee case study’s terug over beide projecten, waarna het de
bedoeling is om door middel van een investeringsanalyse het juiste project te
weerhouden.
Hieronder gaan we aan de hand van een 10-stappenproces uit de literatuur van TPM
en overgenomen van het Japanese institute of planned maintenance het
smeltproces gaan optimaliseren.
Het 10-stappenproces is gestructureerd en bereikt door deze aanpak een volledige
doorlichting van het te optimaliseren proces.
61
De tien stappen die we zullen doorlopen zijn hieronder weergegeven. Het is een
format dat zowel visueel als door zijn opzet alle betrokkenen informeert en in het
proces betrekt.
Stap 1: Keuze van het proces.
Stap 2: Samenstelling van het team.
Stap 3: Uitzetten van de huidige situatie.
Stap 4: Opstellen van de activiteiten en de doelstellingen.
Stap 5: Vaststellen van de noodzakelijke middelen en timing.
Stap 6: Uiteenzetting van de analyses en de tegenmaatregelen.
Stap 7: Invoeren van de tegenmaatregelen.
Stap 8: Meten en bevestigen van het effect van de actie.
Stap 9: Maatregelen om terugval te voorkomen.
Stap 10: Expansie van de tegenmaatregelen.
62
5.1. Case study: optimalisatie van het bunkersmeltproces
5.1.1. Stap 1: Keuze van het proces
Het bunkersmeltproces
5.1.2. Stap 2: Samenstelling van het team
Gino Nottebaert: Operator Eurofat
Hassanine Letaief: Verantwoordelijke laden en QA
Tom Maroy: Plant Manager
Wim Van den Berghe: Managing director
Roman Jaloszynski: Operator reinigingsinstallatie bunker
David Dekeyzer: Chauffeur frituren/industrie
5.1.3. Stap 3: Uitzetten van de huidige situatie
Vandaag smelten we 10 ton vaten gevuld met frituurvet uit in de bunker.
Het smeltproces duurt 3h per 5 ton.
Het smeltproces wordt niet gestuurd noch gemeten.
Het laden van de bunker neemt dagelijks 2 h in beslag.
8 h per dag is een operator belast met het reinigen van de uitgesmolten vaten.
Op vandaag verwerken we niet alles wat diezelfde dag binnenkomt, wat onmiddelijke
QA controle niet mogelijk maakt. We zien een stabiel verloop in de aangevoerde
hoeveelheid.
63
De niet value added activiteiten hebben een overwicht op de value added activiteiten.
5.1.4. Stap 4: Opstellen van de activiteiten en de doelstellingen
Thema:
Productiviteitsverhoging door re-engineering van het bunkersmeltproces.
Doelstellingen:
Verhogen van de productiviteit van de bunker met 50% door een reductie van de
NVA verbonden aan de smeltmethode van de bunker.
64
5.1.5. Stap 5: Vaststellen van de noodzakelijke middelen en timing
Analytische middelen:
- Ishikawa diagram
- Taakanalyse
- Routing diagram
- Praktische test
Communicatiemiddelen:
- Brainstormsessie
n° stappen gepland/uitgevoerd maand Februari maand Maart maand April
WK 1 WK 2 WK 3 WK 4 WK 1 WK 2 WK 3 WK 4 WK 1 WK 2 WK 3 WK 4
1 selectie van het proces gepland
uitgevoerd
2 Team samenstellen gepland
uitgevoerd
3 Huidige situatie gepland
uitgevoerd
4 Doelstelling & thema's gepland
uitgevoerd
5 Gebruikte middelen gepland
uitgevoerd
6 Analyse en tegenmaatregelen gepland
uitgevoerd
7 Implementeren van tegen- gepland
maatregelen uitgevoerd
8 Bevestigen van het effect van gepland
de actie uitgevoerd
9 Preventieve maatregel gepland
uitgevoerd
10 Uitbreiding gepland
uitgevoerd
Tabel 13: Tijdsas case study bunker
5.1.6. Stap 6: Uiteenzetting van de analyses en de tegenmaatregelen
Stap 6.1. Identificatie van de oorzaken die de productiviteit bepalen van het
smeltproces bunker
Er zijn een zestal actoren waar we kunnen aan sleutelen om een hogere
productiviteit te bewerkstelligen, deze zijn hieronder aan het uiteinde van iedere
visgraat terug te vinden. Het zijn de zogenaamde 6M’s in het ‘Ishikawa-diagram’.
Het diagram is een zogenaamd oorzaak - gevolgdiagram die de actoren binnen het
proces “bunker“ gaan identificeren die de efficiëntie rechtstreeks kunnen gaan
beïnvloeden.
65
Figuur 25: Ishikawa oorzaak – gevolgdiagram
Nemen we de individuele impact van deze actoren verder onder de loep dan kunnen
we volgende afwijkingen of opportuniteiten identificeren.
Mensen: Interpreteren ze de afgesproken procedures correct, hebben ze de
juiste vaardigheden, hebben ze verantwoordelijkheidzin, zien ze de
pijnpunten, melden ze deze?
Methodes: Zijn er duidelijke werkinstructies, kent iedereen zijn specifieke taak,
bestaan er SPC meetsystemen, zijn er adequate controlesystemen, is er een
onderhoudsprocedure?
Milieu / Environment: Is de werkomgeving niet te belastend bv. Te warm, te
koud, geen afzuiging, is er voldoende verlichting, …?
Materialen: Is het inkomend materiaal conform, hebben de werknemers de
gepaste gereedschappen, hulpmaterialen aan hun werkpost, …?
Machines: Is de machine geschikt voor de te verwerken materialen, zijn ze
veilig, toegankelijk, gemakkelijk in te stellen, om te stellen, is de MTBF
aanvaardbaar, beschikken we over de BBT, wordt het materiaal onderhouden,
zijn ze gemakkelijk te verplaatsen, …?
Management: Is de organisatie uitgebouwd, is er controle, zijn de
communicatiekanalen uitgebouwd, visual Mgmt, zijn er voldoende middelen, is
er een productieplanning, …?
66
Een brainstormsessie over de mogelijke oorzaken die we kunnen aanbrengen die de
productiviteit van de bunker bepalen zijn hieronder weergegeven in de visgraat.
Figuur 26: Ishikawa diagram bunker proces
Er zijn dus tal van invloedsfactoren die het beogen van de gewenste productiviteit
beïnvloeden en die elk hun specifieke aanpak of systematiek hebben. De
productiviteit verhogen betekent niet noodzakelijk harder werken, maar wel slimmer
werken
Stap 6.2. Analyse van de werkinhoud van het bunkersmeltproces
Er zijn drie belangrijke elementen in de werkanalyse en het vaststellen van verliezen,
deze zijn:
- Bepaling van de basis werk stappen.
- Opmeten van de benodigde tijd voor iedere taakstap.
- Optekenen van de verplaatsingen van de operator binnen het werkgebied.
Als we de totale tijd voor het produceren van een goed in detail bekijken dan zijn er
verschillende verliezen die ervoor zorgen dat de eindelijke taak langer duurt dan
noodzakelijk, schematisch kunnen we dit als volgt voorstellen:
67
Ze zijn eigenlijk een samenvatting van de punten die gedetecteerd werden in het
Ishikawa-diagram.
Figuur 27: Verliezen in een werkproces Bron: Operations management en
productiebeheer (prof.dr.ir Van Goubergen)
Als we de verschillende bijkomende werkinhouden of anders gezegd de niet waarde
toevoegende activiteiten nader beschouwen kunnen we deze verder opsplitsen in
onderstaande subdeeltjes.
Bijkomende werkinhoud door slecht ontwerp of materiaalgebruik kan bestaan uit:
- Het gebrek van materiaal op de plaats waar het voorhanden moet zijn.
- Het manueel moeten opzetten van grondstoffen.
- Geen bedieningsknoppen op de effectieve werkplaats.
- Stops door het gebruik van niet geschikte productiemiddelen.
Bijkomende werkinhoud door inefficiënte werkmethodes kan bestaan uit:
- Onnodige verplaatsingen rondom het productiemiddel.
- Geen of onvoldoende kennis van het productieprocédé.
- Geen duidelijke structuur en/of taakverdeling.
68
Bepaling van de werktijd en verplaatsingstijd tijdens change over van de bunker
Hieronder vindt u de taakstap analyse vergezeld van de effectieve werktijd en
wandeltijd bij het bunkersmeltproces tijdens de change over. Onder change over
verstaan we hier dat de 1ste gesmolten batch vervangen wordt door een volgende
nog te smelten batch.
N° taakstap werktijd (s) wandeltijd (s)
1 omhoog laten van bunker 120 0
2 rechtzetten van recipiënten in de bunker 600 0
3 plaatsen van recipiënten op rollenbaan 900 0
4 opkuisen van restafval uit de gesmolten vaten 480 0
5 doorsteken van recipiënten door wasmachine 900 0
6 ophalen van hefplatform voor manipulatie vaten 0 60
7 beweging naar de stockageplaats 0 60
8 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 185 0
9 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60
10 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 120 0
11 beweging naar de stockageplaats vanaf bunker 0 60
12 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 240 0
13 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60
14 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 240 0
15 beweging naar de stockageplaats vanaf bunker 0 40
16 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 90 0
17 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60
18 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 120 0
19 beweging naar de stockageplaats vanaf bunker 0 60
20 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 120 0
21 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60
22 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 120 0
23 beweging naar de stockageplaats vanaf bunker 0 60
24 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 120 0
25 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60
26 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 110 0
27 beweging naar de stockageplaats vanaf bunker 0 60
28 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 162 0
29 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60
30 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 103 0
31 vaten laten zakken in smeltbunker 168 0
32 vaten laten smelten 0 0
33 kuisen van vaten eerder uit bunker gehaald 0 0
34 Reinigen van deksels van de vaten 0 0
35 stockeren van vaten op hun locatie voor verladen 0 0
totaal seconden change over 4898 760
tijdens stilstand
Tabel 14: Taakstapanalyse bunker AS IS
De totale change over duurt ongeveer 1.5 h.
We kunnen vaststellen dat 15 % van de vultijd van de bunker opgenomen wordt door
het wandelen van en naar de locatie waar de vaten opgesteld staan, in totaal 12
minuten. Het lossen en laden van het hefplateau neemt ongeveer 28 minuten in
beslag.
Verder wordt de totale tijd van de change over bepaald door het vullen en ledigen
van de bunker.
69
We mogen hier ook niet vergeten dat die vaten al eens door een paar handen zijn
geweest tijdens het lossen van de vrachtwagen. Met andere woorden deze worden
tot tweemaal toe verhandeld.
Het manueel reinigen van deze vaten is eveneens een NVA, normaliter schaf je een
efficiënte wasstraat aan die de vaten grondig reinigt zonder verdere tussenkomst van
manueel reinigen.
We kunnen verder in het tienstappenplan uitrekenen wat de impact is van technische
maatregelen op de change over om zo enkele taken voor de stilstand te kunnen
uitvoeren.
Het gebruik van het routingdiagram
Naast het opnemen van de tijden per werkstap is het ook nuttig om eens effectief
een bovenaanzicht weer te geven van de verplaatsingen die de operator maakt.
Dit moet onmiskenbaar duidelijk maken waar de verliezen zitten.
Het routingdiagram geeft op een visuele manier weer hoe het materiaal doorheen het
proces migreert. De eenvoud van het routingdiagram in combinatie met het in vraag
stellen van de opgetekende bewegingen aan de hand van de kipling questions kan al
heel wat verbetermogelijkheden op korte termijn schetsen.
Passen we deze techniek concreet toe op het laden van het bunkerproces dan
vinden we volgende verrassende opportuniteiten.
Figuur 28: Laden van de bunker AS IS
In dit routingsschema zijn 6 hoofdbewegingen waar te nemen. Op zich niet
spectaculair ware het niet dat deze 5 maal na elkaar dienen uitgevoerd te worden en
70
dat de verplaatsingen 1 en 4 ongeveer 40 lopende meter behelzen. We beschouwen
in dit verhaal dan nog niet het risico op omvallen van de recipiënten en de risico’s op
rugletsels door manipulatie van de vaten.
Value added Vs non value added activity’s
Opportuniteiten hoeven niet steeds kwantificatie, ze kunnen vaak onmiddellijk
waargenomen worden door de werkvloer op te stappen en een tijd te observeren.
Uit het handboek ‘Gemba Kaizen’ halen we dat enkele uren observatie vanuit één
enkele plaats, de zogenaamde “standing in the circle” oefening, u de ware verliezen
kan laten zien.
Met deze oefening willen we bepalen welk percentage effectieve tijd value added is
en welke tijd geen goederen worden voortgebracht.
Het is van belang te weten dat de bunker waarde value added is als hij effectief aan
het smelten is. Al de andere randactiviteiten zijn noodzakelijk maar dragen niet bij
aan het hogere doel, namelijk meer product per tijdseenheid smelten.
Praktisch gaat dit gepaard met onderstaande opportuniteiten als je de werkplek
enkele momenten observeert:
Value- Added Non -Value- Added
uitsmelten van vaten vaten inleggen in bunker
vaten transport van overslag naar bunker
reinigen van vaten
opwarmen van bunker maandagochtend
wachten op tweede persoon om bunker
te laden
uithalen van vaten
manueel spoelen van deksels
wachten op laden (geen signaal batch klaar)
verhogen
verlagen
Tabel 15: Uitsplitsing waarde toevoegende activiteiten vs niet waardetoevoegende
activiteiten bunker smeltproces
71
Gedurende het smeltproces zijn er enkele zaken die het vlugger of trager smelten
kunnen vertragen of versnellen, dit zijn de zogenaamde in-cycle-losses. Bepalend is
de insteltemperatuur van het smeltbad, maximaal bedraagt deze 80°C. Er is geen
temperatuursbewaking of instelling die de operatoren alarmeert indien de
temperatuur te laag of te hoog is. Te hoog beïnvloedt de kwaliteit van het
eindproduct, vertaalt zich in een hoger percentage FFA.
Verder kan ook de verscheidenheid van verschillende recipiënten de snelheid van
een volledig gesmolten bunker gaan bepalen, het spreekt voor zich dat grotere vaten
een langere smelttijd zullen vragen.
Over de methode van smelten tenslotte moeten we nadenken daar we op vandaag
voor andere recipiënten efficiëntere methodes gebruiken die sneller zijn dan het
huidig concept.
Ook met betrekking tot de Out-of-cycle losses hebben we opportuniteiten, deze zijn
vooral het laden en lossen van de bunker die aanzienlijk wat tijd van een shift
opneemt.
Daarnaast zijn er ook nog onderstaande zaken die niet rechtstreeks de activiteit
bepalen maar wel ook oorzaak zijn tot vertragingen.
- Onnodige verplaatsingen van goederen.
- Geen opslag van te verwerken goederen in de buurt van (ver)werkplaats.
- Gebrek aan poka yoke en automatisatie, veel ondersteunende processen..
moeten manueel bijgestuurd worden bv. manueel openzetten van kranen en
opstarten van pompen.
- Geen duidelijke plaats voor verschillende soorten goederen, alles staat door en
op elkaar.
- Verschillende types vaten worden door elkaar gesmolten, deze vaten hebben
afhankelijk van hun maximale inhoud meer of minder verblijftijd vandoen.
- Geen formele planning van wat te produceren.
- Bevuiling van het buitenoppervlak van de vaten door de smeltwijze
(onderdompeling), wat resulteert in langer reinigen en meer afvalwater.
- Manueel onderduwen van vaten tijdens het onderdompelen van de nieuwe
lading (beginnen spontaan te drijven). Kan tijd in beslag nemen daar niet gans
de oppervlakte gemakkelijk te bereiken is.
- Reinigen van residueën op het bunkerplatform (sommige vaten bevatten
gebakken etensresten).
- Nabehandeling van het reinigingswater van de manuele reiniging met HD
pistool.
- Vervuiling van de warmtewisselaar waardoor smelten vertraagt en iedere zes
weken een grondige reiniging zich opdr
72
5.1.7. Stap 7: Invoeren van de tegenmaatregelen
Een eerste quick win is de plaatsing van een tempertuursmeting en bijhorend
stoomventiel.
De temperatuur meten betekent dat we steeds kunnen smelten aan de opgegeven
maximale temperatuur van 80°C. Het gestuurd stoomventiel zorgt voor ervoor dat er
een constante smelttemperatuur gehandhaafd wordt.
Daar we weten dat er steeds twee batches van ongeveer 5 ton kunnen uitgesmolten
worden dienen we als streefwaarde dan ook het corresponderend cijfer te hanteren
en daarbij de verantwoordelijkheden vastleggen tot het behalen van dit cijfer.
Een tweede maatregel die we kunnen uitvoeren is de logistieke handelingen te
verminderen door de recipiënten dichter bij de smeltlocatie te voorzien. Anderzijds
betekent dit een verhoging van de logistieke last bij het wegzetten van gewassen
recipiënten.
Het weze duidelijk dat re-engineering van het gehele proces om een “flow”-omgeving
te verkrijgen de ultieme oplossing is.
We hebben in ieder geval genoeg NVA gedetecteerd die moeten verdwijnen in het
nieuwe concept.
Actie 1: Het testen van direct smelten ten opzichte van het bunkerproces:
Opzet van de test:
Het doel van de test is na te gaan welke tijdswinst het smelten met directe
stoominjectie kan opleveren. Bijkomstig willen we bekijken of er een tijdswinst kan
zijn in het nakomend reinigingsproces, daar hier ook een besparing kan gerealiseerd
worden in vereiste mankracht.
Vervaardiging van de proefopstelling:
Aan de contractor Peersman werd gevraagd om een proefopstelling te maken zodat
we enkele vaten kunnen testen op de smeltprestaties.
Vooraf werd met Hassan bekeken hoe Codeb het in der tijd deed. Zo werd een
keuze gemaakt uit verschillende types gaas waardoor het gesmolten frituurvet kan
percoleren.
Er werd ook bekeken welke opening er best overeenkwam met hun opstelling voor
wat betreft de stoomdoorvoer.
73
Een te grote stoomtoevoeropening gaat gepaard met veel stoomverlies langs de
onderzijde van de plaat, het spreekt voor zich dat de warmte-inhoud van deze stoom
geen bijdrage meer levert naar het smelten.
Er werd geopteerd om een spuitkop die gebruikt werd in de hogedruk lansen in de
testopstelling te plaatsen.
De proefopstelling biedt plaats om net één vat te testen. Het is de bedoeling om een
range van recipiënten te testen gaande van 50 l tot 200 l, wat aansluit met de
praktijk.
Verloop van de test:
Figuur 29: Testopstelling met verzonken stoomspuitkop
Het vat werd omgekeerd en op de testplaat centraal gepositioneerd. Het testvat was
een 100 l vat met vast vet, dezelfde namiddag nog opgehaald door een
frituurchauffeur.
Verzonken
spuitkop
74
Het smelten duurt ongeveer 30 ‘ en je hoort tijdens het proces laag na laag
neervallen op de plaat.
Er ontsnapt door de opstelling nagenoeg geen stoom, alles blijft nagenoeg aanwezig
onder het vat en doet zijn werk.
Zie ook in bijgevoegde foto’s dat de keuze van het gaas zeer belangrijk is, zo gaat de
serpentin in de bunker minder aankoeken en alles is met één schop te verwijderen.
Beeld 1: testen van de directe stoominjectie
Beeld 2: Omdraaien van het vat en directe stoominjectie activeren
75
Beeld 3: Vet begint al na eerste 30 seconden uit het vat te lopen
Beeld 4: Residue op rooster na 30’ smelten en verwijderen testvat
Conclusies van de test:
Op vandaag weten we dat de bunker er drie uur over doet om een batch van 50
vaten te smelten. Benutten we nu dezelfde vloeroppervlakte als de bunker met deze
opstelling dan kunnen 32 vaten na smeltijd van 30’ vrijkomen.
Uit bovenstaande foto’s blijkt dat de keuze van het gaas zeer belangrijk is, zo blijft er
een groot deel residue achter en daardoor kan de serpentin in de bunker minder
aankoeken en bovendien kan alles met een schop verwijderd worden.
Hier willen we de energiezuinigste manier van smelten gaan toepassen op vaten. Het
voordeel van direct smelten met stoom is dat het veel sneller gaat en dat ook de
buitenkant van de vaten niet vettig is na het proces. Bij het bunkerproces gaan niet
76
bevuilde vaten aan de buitenzijde volledig ondergedompeld worden in een vetbad,
waardoor ze achteraf ook aan de binnen- en buitenzijde moeten gereinigd worden.
De arbeidskracht ingezet voor het reinigen van de buitenzijde ter waarde van acht
uur per dag kan dan ingezet worden voor meer VA activiteiten, zoals het helpen
lossen en op dok zetten van deze recipiënten. Tijdens het smelten kan dan de
automatische kuismachine gevoed worden.
Recipiënt Smeltijd directe stoominjectie
100 l vat vet 31 minuten
200 l vat vet 45 minuten
50 l vat vet 27 minuten
100 l vat vet 25 minuten
Tabel16: Verdere resultaten van testen van direct melting op verschillende
recipiënten:
Actie 2: Vergelijking van de kosten direct melting ten opzichte van het bunker
smeltproces
Hieronder vindt u aan de hand van de uitgevoerde testen een vergelijkende
berekening terug van de energetische kost tussen de twee smeltprocessen.
Bepaling van het energieverbruik van direct melting
A. Gegevens:
Stoomverbruik ½ h smelten testvat 100 l op 7bar stoomdruk: 4 liter condensaat
Stoomgegevens bij 8 bar ABS: Stoomtemp 170°C
Vloeistofwarmte : 721,261 Kj/kg
Latente warmte: 2047, 46 Kj/kg
Onderste stookwaarde gasolie: 36000 Kj/l
B. Berekening totale benodigde energie:
Q= 721,261 Kj/kg * ( 4.19 Kj/kg °C * 10°C) + 2047,67 Kj/kg = 2727 Kj/kg
Met verliezen in rekening, nl. ketelrendement = 90%
2727Kj/kg * 1/0.9 = 3030 Kj/kg
C. Berekening gasolieverbruik:
Gasolieverbruik /kg stoom = 3030 Kj/kg / 36000 Kj/l = 0.084 l/kg
77
D. Berekening kostprijs totale benodigde energie voor batch van 52 vaten te
smelten:
Kost = 52 vaten * 4 l cond * 0.084 l/kg * 0.7Euro/l = 12 euro/batch
Bepaling van het energieverbruik van smelten met bunker
A. Gegevens:
Inhoud bunker 30.000 l vet
Dichtheid vet: 0.92 Kg/l
Soortelijke warmte vet: 1.8 Kj/kg °C
∆t : 30°C ( 80°C- 50°C)
B. Berekening opwarmkost bunker:
Q = M * c * ∆t = 30.000 l * 0.92 kg/l * 1.8 Kj/kg°C * 30°C = 1.490.400 Kj
Met verliezen in rekening, nl. ketelrendement = 90%
1.490.400 Kj/kg * 1/0.9 = 1.656.000 Kj/kg
C. Berekening gasolieverbruik:
Gasolieverbruik /kg gesmolten vet = 1.656.000 Kj/kg / 36000 Kj/l = 46 l
D. Berekening kostprijs totale benodigde energie voor opwarmen bunker:
Kost = 46 l * 0.7Euro/l = 32 euro
E. Berekening totale benodigde energie voor smelten van 52 vaten:
Q = M * c * ∆t = 5200 kg * 1.8 Kj/kg°C * 65°C = 608.400 Kj
Met verliezen in rekening, nl. ketelrendement = 90%
608.400 Kj/kg * 1/0.9 = 676.000 Kj
F. Berekening gasolieverbruik batch:
Gasolieverbruik = 676.000 Kj / 36000 Kj/l = 18.77l
G. Berekening kostprijs totale benodigde energie voor batch van 52 vaten te
smelten:
Kost = 18.77 l * 0.7Euro/l = 13,14 euro/batch
78
Berekening warmteverlies doorheen wanden bunker:
A. Gegevens:
4 wanden van staal met afmetingen, l* h = 5 * 1.5 = 7.5 m² /wand
1 onderzijde van RVS met afmetingen, l * b = 5 * 5 = 25m²
ʎ RVS = 20 W/m K
ʎ staal = 50 w/m K
temp olie: 80°C
wanddikte 10 mm
Rockassist 2.3 Licentie voor: Version 2.3 BEREKENINGSRESULTATEN Laagnr. Materiaal Dikte [mm] Verloop temperatuur [oC] Van Naar 1 RVS 10 80 80 Warmteverlies = 284.9 [W/m2] Oppervlaktetemperatuur = 79.9 [ºC]
Totale wandoppervlakte = 5 * 5 = 25m²
Werkdag 8 h = 4h / batch
Totaal warmteverlies doorheen oppervlakte/dag:
25 m² * 284.9W/m² * 4 h * 3600 sec/h = 102564 kJ
B. Berekening gasolieverbruik per 4 h met ketelverlies:
Gasolie kost = 102564 Kj / 0.9 * 36000 Kj/l * 0.7 euro/l = 3.16 euro
Rockassist 2.3 Licentie voor: Version 2.3 BEREKENINGSRESULTATEN Laagnr. Materiaal Dikte [mm] Verloop temperatuur [oC] Van Naar 1 staal 10 80 80 Warmteverlies = 631.6 [W/m2] Oppervlaktetemperatuur = 79.9 [ºC]
Totale wandoppervlakte = 5 * 1.5 * 4 = 30m²
Werkdag 8 h =4h /batch
Totaal warmteverlies doorheen oppervlakte/dag:
30 m² * 631.6 W/m² * 4 h * 3600 sec/h = 272851 kJ
79
C. Berekening gasolieverbruik per 4 h met ketelverlies:
Gasolie kost = (272851 Kj / 0.9) / 36000 Kj/l * 0.7 euro/l = 5.89 euro
5.3 Vergelijk van de kost direct smelten t.o.v. smelten in de bunker
Kosten Direct smelten Bunker
Opwarmen smeltmedium 0 32
Smelten 12 13,14
Warmteverlies 0 9
Totaal /batch 53 vaten 12 Euro/ 6500 l 54 Euro/ 6500 l
Tabel 17: Vergelijking energieverbruik direct smelten t.o.v. traditioneel smelten
We kunnen vaststellen dat direct melting naar energieverbruik zeker voordelen biedt,
anderzijds kunnen we het huidig proces zeker verbeteren door de smeltbunker te
bekleden met isolatiemateriaal. Daardoor zouden de kosten verbonden aan het
warmteverlies al een deel gecompenseerd kunnen worden.
Actie 3: Het lossen van recipiënten op een loskade op hoogte van de smeltinstallatie
Hieronder wordt visueel ter herinnering nog eens weergegeven hoeveel NVA inzake
verplaatsingen gedaan worden om de bunker te laden. Vanuit de eerdere analyse
met betrekking tot de werk- en verplaatsingstijd lijkt het opportuun om hier ook een
aanpassing door te voeren.
Figuur 30: Traditioneel laden van de bunker AS IS
Een opzet zoals op onderstaande tekening is weergegeven, betekent een
aanzienlijke reductie in verplaatsingen en zou ervoor zorgen dat er een zekere push
is om de bunker tijdig te vullen door een geringe opslag te voorzien. De bewegingen
80
1 en 4 uit de bestaande opzet zijn nu omgezet naar bewegingen 1 en 2 waarvan de
maximale afstand ongeveer 6 m beslaat.
Er is geen heftruck en plateau noodzakelijk om de bunker te laden. Het is hier
eveneens de bedoeling om indien er capaciteit is in de bunker of de direct smeltlijn
de vaten in één beweging in het proces te schuiven.
Figuur 31: Laden van Bunker COULD BE
Figuur 32: Laden van Bunker COULD BE detail
81
Het lossen en behandelen van de goederen weergegeven op bovenstaand schema
betekent investeren in een loskade en bijhorende rolpoorten om de vrachtwagens tot
bij het losplatform te laten rijden.
Het betekent eveneens indien we voor het direct smeltproces gaan dat er een 180°
draaiend wentelstation zal moeten voorzien worden om de vaten om te keren.
Vervolgens worden de vaten dan over de roostervloer naar de smeltinstallatie
geschoven.
U kan ook waarnemen dat idealiter de oliebak ook in dit concept wordt meegenomen
daar deze dezelfde opportuniteiten heeft naar NVA met betrekking tot
verplaatsingen.
Idealiter staat er eveneens een geautomatiseerde wasstraat achter die gevoed kan
worden door dezelfde operator.
Actie 4: Het reinigen van de vaten doorheen een meer efficiënte wasmachine-opzet
Figuur 33: Voorstelling van nieuwe layout bunker en waszone Could Be
Zoals hierboven wordt weergegeven kan eveneens een reductie in de tijd nodig voor
het leegmaken van de bunker bekomen worden door een langere rollenbaan naar de
wastraat te voorzien. Daardoor dienen we niet zolang te wachten met het vullen van
de bunker, daar de vertraging, lees bottleneck van de wasmachine nu opgenomen
wordt door de voorziene stockage op de rollenbanen.
82
5.1.8. Stap 8: Meten en bevestigen van het effect van de actie
1. Bepaling van de reductie van de change over tijd door de technische
aanpassingen
In onderstaande Gantt-diagram vindt u het oorspronkelijke diagram terug met een
totale change over tijd van 1.5 h vooral te wijten aan het lossen/laden van de bunker.
Hier vindt het lossen/ laden plaats door 2 arbeiders waarvan 1 de verplaatsing doet
met de HFT en de tweede persoon assisteert met het laden/lossen.
N° taakstap werktijd (s) wandeltijd (s)
1 omhoog laten van bunker 120 0
2 rechtzetten van recipiënten in de bunker 600 0
3 plaatsen van recipiënten op rollenbaan 900 0
4 opkuisen van restafval uit de gesmolten vaten 480 0
5 doorsteken van recipiënten door wasmachine 900 0
6 ophalen van hefplatform voor manipulatie vaten 0 60
7 beweging naar de stockageplaats 0 60
8 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 185 0
9 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60
10 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 120 0
11 beweging naar de stockageplaats vanaf bunker 0 60
12 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 240 0
13 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60
14 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 240 0
15 beweging naar de stockageplaats vanaf bunker 0 40
16 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 90 0
17 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60
18 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 120 0
19 beweging naar de stockageplaats vanaf bunker 0 60
20 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 120 0
21 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60
22 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 120 0
23 beweging naar de stockageplaats vanaf bunker 0 60
24 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 120 0
25 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60
26 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 110 0
27 beweging naar de stockageplaats vanaf bunker 0 60
28 opladen van 8 /10 vaten vanaf stockageplaats 162 0
29 beweging van de stockageplaats naar bunker 0 60
30 overladen van vaten vanaf plateau in bunker 103 0
31 vaten laten zakken in smeltbunker 168 0
32 vaten laten smelten 0 0
33 kuisen van vaten eerder uit bunker gehaald 0 0
34 Reinigen van deksels van de vaten 0 0
35 stockeren van vaten op hun locatie voor verladen 0 0
totaal seconden change over 4898 760
tijdens stilstand
Tabel 18: Taakstapanalyse bunker AS IS
Simuleren we nu terug een change over na implementatie van losplatform voor de
bunker (actie 3) en langere rollenbanen naar de wasstraat toe (actie 4), dan worden
stappen tijdens de change over verplaatst naar activiteiten buiten de change over.
Deze zijn voornamelijk het transport van en naar de bunker, dat vermeden wordt
door het gebruik van een losplatform.
83
Zo komen we tot het eindresultaat van een totale change over tijd van 1 uur. Wat een
reductie van 0.5 h of per dag een tijdswinst van 1 h oplevert. Bovendien kan het werk
via deze methode uitgevoerd worden door 1 arbieder.
N° taakstap werktijd (s) wandeltijd (s)
1 omhoog laten van bunker 120 0
2 rechtzetten van recipiënten in de bunker 600 0
3 plaatsen van recipiënten op rollenbaan 600 0
4 opkuisen van restafval uit de gesmolten vaten 480 0
5 doorsteken van recipiënten door wasmachine 0 0
6 verplaatsen van recipiënten losdok naar bunker 1040 0
7 beweging van en naar losdok 0 780
8 vaten laten zakken in smeltbunker 168 0
9 vaten laten smelten 0 0
10 kuisen van vaten eerder uit bunker gehaald 0 0
11 Reinigen van deksels van de vaten 0 0
12 stockeren van vaten op hun locatie voor verladen 0 0
totaal seconden change over 3008 780
buiten stilstand na technische aanpassingen
Tabel 19: Taakstapanalyse bunker na plaatsing losdok
5.1.9. Stap 9: Maatregelen om terugval te voorkomen
Na implementatie
5.1.10. Stap 10: Expansie van de tegenmaatregelen
Na implementatie
84
5.2. Case study: Optimalisatie van de potjesmachine
5.2.1. Stap 1: Keuze van het proces
De potjesmachine
5.2.2. Stap 2: Samenstelling van het team
Zidany Abderrazak: Operator Eurofat
Hassanine Letaief: Verantwoordelijke laden en QA
Tom Maroy: Plant Manager
Wim Van den Berghe: Managing director
Tom Verhue: Logistiek Eurofat
5.2.3. Stap 3: Uitzetten van de huidige situatie
Vandaag smelten we 0.5 ton olie en vet via de potjesmachine.
Er is één operator die het proces bewaakt. Het proces wordt gekenmerkt door het vrij
manueel karakter.
Daarnaast is er één logistieke arbeider die regelmatig de opvangbakken van
uitgesmolten verpakkingsmateriaal leegmaakt.
Op vandaag verwerken we niet alles wat diezelfde dag binnenkomt, wat onmiddellijk
resulteert in beslag leggen van beschikbare bedrijfsruimte.
85
Door de geringe verwerkingscapaciteit en de voortdurende aangroei van
potjesmateriaal zijn we genoodzaakt het proces te versnellen.
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
Kg
aan
gele
verd
Evolutie potjesmarkt/impact op productie
totaal aangeleverd
totaal verwerkt
stock te verwerken
Figuur 34: Weergave capaciteit potjesmachine
De huidige capaciteit van de smeltinstallatie bedraagt 0.5 ton/manh. Zoals uit
bovenstaande grafiek blijkt dat we op vandaag de inkomende stroom niet kunnen
verwerken met 1 ploeg.
Baseren we ons op prognoses dan gaan we in de toekomst 150.000 kg/maand
moeten verwerken, dit komt neer op 2 ploegen per dag.
5.2.4. Stap 4: Opstellen van de activiteiten en de doelstellingen
Thema:
Productiviteitsverhoging door re-engineering van het verwerkingsproces op de
potjesmachine.
Doelstellingen:
Verhogen van de productiviteit van de potjesmachine met 400%.
86
5.2.5. Stap 5: Vaststellen van de noodzakelijke middelen en timing
Analytische middelen:
- Ishikawa diagram
- Taakanalyse
- Routing diagram
- Praktische test
Communicatie middelen:
- Brainstormsessie
n° stappen gepland/uitgevoerd maand April maand Mei maand Juni
WK 1 WK 2 WK 3 WK 4 WK 1 WK 2 WK 3 WK 4 WK 1 WK 2 WK 3 WK 4
1 selectie van het proces gepland
uitgevoerd
2 Team samenstellen gepland
uitgevoerd
3 Huidige situatie gepland
uitgevoerd
4 doelstelling & thema's gepland
uitgevoerd
5 gebruikte middelen gepland
uitgevoerd
6 Analyse en tegenmaatregelen gepland
uitgevoerd
7 implementeren van tegen- gepland
maatregelen uitgevoerd
8 bevestigen van het effect van gepland
de actie uitgevoerd
9 preventieve maatregel gepland
uitgevoerd
10 Uitbreiding gepland
uitgevoerd
Tabel 20: Tijdsas case study potjesmachine
87
5.2.6. Stap 6: Uiteenzetting van de analyses en de tegenmaatregelen
Stap 6.1. Identificatie van de oorzaken die de productiviteit bepalen van de
potjesmachine
Net als bij het bunkersmeltproces kunnen we ook hier door middel van een
visgraatdiagram de factoren identificeren die een (remmende) bijdrage leveren aan
het smeltproces die instaat voor de potjesverwerking. Hier gaan we eveneens aan de
hand van een brainstormsessie de pijnpunten gaan identificeren.
Figuur 35: Ishikawa diagram van de potjesmachine
De belangrijkste pijnpunten die hierboven worden weergegeven in de visgraat
kunnen we hieronder verduidelijken
88
Doorvoer problemen met huidige invoerbak:
Doordat tijdens het kippen reeds veel recipiënten breken komt er veel olie vrij en
gaan de ingevoerde recipiënten drijven op aanwezige olie. De gevolgen zijn geen
constante opvoer van de recipiënten naar de breker, waardoor een persoon vereist is
die manueel potjes naar voor trekt tot de schroef ze meevoert.
Doorzet problemen in de breker:
De reeds lege plastic recipiënten worden niet in kleine stukjes geslagen, daar ze niet
meegnomen worden door de breker. Het gevolg is dat er een accumulatie van plastic
recipiënten optreedt in de brekerkamer waardoor het proces noodzakelijk stilgelegd
dient te worden.
89
Problemen met de smeltbak:
De beperkte afmetingen en de ondergedimensioneerde stoomverwarming zorgen
voor een langere verblijftijd van de recipiënten waardoor er eveneens een
accumulatie optreedt.
Door de accumulatie van materiaal op de afvoeropening die het gravitair transport
van het gesmolten vet of olie verzorgt is er een periodieke aanwezigheid van de
operator vereist. Tijdens zijn aanwezigheid grijpt hij eveneens in om een constante
verplaatsing van materiaal naar transportschroef te verzekeren.
Problemen met de trommelzeef:
Door de accumulatie van olie en vetresten (stolling bij afkoelen) blijft een fractie vet
op de binnenzijde van de trommelzeef hangen waardoor de laatste scheiding tussen
recipiënt en olie/vet niet vlot verloopt.
Het gevolg is dat er een fractie vet/olie mee verdwijnt met het leeggoed in de
perscontainer. Dit betekent een verlies van product niet beschikbaar voor verkoop.
Het betekent eveneens een meerkost om het leeggoed milieuverantwoord verwerkt
te krijgen.
90
Problemen met de olie opvangbak:
Het aanwezige glas breekt in kleine schilfertjes waardoor ze in de oliebak
terechtkomen en verpompt kunnen worden wat dan eveneens zorgt voor een
vroegtijdige slijtage van de pomp. Bovendien vindt er een accumulatie van die
deeltjes plaats in de pompbak wat zich vertaalt in noodzakelijke reinigingstijd.
Stap 6.2. Analyse van de werkinhoud van het potjes smeltproces
Het lossen van de binnenkomende vracht
Buiten de 13 stappen in het behandelen van de geloste goederen is er ook nog de
behandeling van het aangevoerde materiaal dat in rekening moet gebracht worden.
Doordat er geen losbunker aanwezig is moet de vrachtwagen het materiaal kippen in
zogenaamde Dolav’s of 600 liter recipiënten. Dit is eveneens een niet waarde
toevoegende handeling die in totaal 3 uur per vrachtwagen in beslag neemt.
Hieronder ziet u hoe vandaag de vracht gelost wordt in de Dolav containers.
91
Het behandelen van de potjes over de potjesmachine
Door de aard van de verwerking is het niet nuttig een taakstap analyse uit te voeren
daar er op vandaag enorm veel niet waarde toevoegende activiteiten worden
uitgevoerd langsheen de machine. De meeste NVA werden al in detail beschreven in
stap 6.1.
De meest duidelijke vorm om deze NVA activiteiten weer te geven is de grafische
vorm door middel van het routingdiagram. Hieronder geven we het routingdiagram
weer voorzien van een korte omschrijving van iedere beweging.
Figuur 37: Routingdiagram van de operator op de potjesmachine AS IS
Zoals u kunt waarnemen zijn hier 12 bewegingen waar te nemen om de bakken te
verwerken. Een dertiende beweging is noodzakelijk om het leeggoed die na de
verwerking ontstaat naar een container te brengen.
De 12 bewegingen die hierboven worden beschreven zijn allemaal noodzakelijk om
het proces op gang te houden. Hieronder vindt u het man-machine diagram die
duidelijk weergeeft welke tijd er noodzakelijk is per actie.
92
MAN- MACHINE DIAGRAM METHODE AS IS COULD BE SAVED
werktijd sec sec sec
Product: containerpark materiaal operator 830
machine 830
operatie: verwerken van potjes met olie/vet waarde toegevoegde tijd
operator 830
machine 575
Datum: 2/05/2012 niet waarde toegevoegde tijd
operator 0
machine 255
efficiëntie
operator 100
machine 70
STAP Tijd
1 stap op heftruck 5
2 neem bak met potjes uit stockagplaats 16
3 plaats bak met potjes op kipper wachttijd machine 10
4 zet heftruck uit de weg 8
5 ga naar bedieningspaneel en zet aanvoer aan 12
6 kip bak en help manueel materiaal invoeren 120
7 ga via trap naar breker en duw materiaal erdoor 310
8 ga via trap naar beneden en ga naar uitloop breker machine actief 25
9 help materiaal naar schroef en hef verstoppingen op 120
10 ga naar zeef en neem volle bak lege verpakkingen weg 16
11 plaats lege bak om lege verpakkingen op te vangen wachttijd machine 18
12 stap op heftruck 10
13 kip bak lege recipiënten in perscontainer 160
MACHINEOPERATOR
Tabel 21: Man-machine diagram van de potjesmachine
Zoals u kan waarnemen is de machinecapaciteit 70% maar ontoereikend voor de
huidige aanvoer.
Stap 6.3. invloed van de samenstelling van de recipiënten op de beschikbaarheid
van de potjesmachine.
Zoals eerder in stap 6.1 werd gedetecteerd zijn de aanwezige glas recipiënten een
factor die de beschikbaarheid van de machine beïnvloeden. Ze zorgen er namelijk
voor dat de aanwezige transportschroeven vroegtijdig slijtage vertonen, dit uit zich in
lekken die ontstaan waaruit het vloeibaar vet of olie drupt.
Maandelijks zijn er twee interventies noodzakelijk van de onderhoudsdienst die 8h
stilstand veroorzaken op de lijn. Gedurende die stilstand worden de lekken
dichtgelast. Voor de laswerkzaamheden kunnen aangevat worden dient de machine
leeggemaakt te worden wat eveneens 3 uur productiestilstand veroorzaakt.
Stap 6.4. Analyse van de huidige werkmethode en mogelijke alternatieven.
Hiertoe splitsen we de machine op in onderderdelen en vragen we bij elke handeling
m.b.t. het onderdeel of het niet efficiënter kan uitgevoerd worden. Het is een fase van
het EEM om tot een beter concept te komen.
93
Kipling Questions Potjesmachine
ACTIVITY opzetten van dolavs met potjes
1. WHAT
what is actually done met HFT worden volle dolavs op kipper geplaatst
why is it necessary door het ontbreken van een losput of auto aanvoer
What happens if we don't do it ? opstappeling van raw materials
What can be done in another way ? geautomatiseerde invoer
What should we do ? mogelijkheid tot selectieve scheiding van stroom
2. WHERE
Where is it being done ? op begane grond, op centrale plaats in gebouw
Why is it done at that place ? mogelijkheid tot gebruik van HFT
Where else can we do it ? op zijkant van gebouw of niveau +1
What would be the best place to do it? op zijkant van gebouw of niveau +1
3. WHEN
When is it done ? na volledige verwerking van vorige dolav
Why is it done at that time 1 operator / 1 taak terzelvertijd
at what other time can it be done ? continue
What would be the best time to do it ? continue
4. WHO
Who is doing it ? operator potjeslijn
Why is it done by that person weet waneer er plaats voor is
Who else can do it ? de HFT bestuurder
Can a less qualified person do it ? ja
Who would be the best person to do it ? de transporteur van het goed
5. HOW
How is it being done ? na opzetten HFT, hydraulisch gekanteld
Why is it being done that way ? machine is zo ontworpen
How else can it be done ? met behulp van een stortput en sorteerband
What would be the best way to do it ? met behulp van een stortput en sorteerband
Tabel 22: Toepassing van de Kipling vragen op opzet van de potjesmachine
5.2.7. Stap 7: Invoeren van de tegenmaatregelen
Een eerste quick win is de plaatsing van een leegloopbak en bijhorende pomp aan
het invoergedeelte zodat het overtollige vet/olie kan weggvloeien en daarna
weggepompt kan worden. Dit zorgt ervoor dat een constante toevoer naar de breker
gerealiseerd wordt.
VOOR NA
94
Via opening A komt overtollige vloeistof in filterbak terecht en niveaugestuurde pomp
zorgt voor overdracht naar opslagtank. Voorheen werd bak in foto voor en na
manueel leeggemaakt iedere 40’ in een plastic vat, nu blijft deze leeg en worden
recipiënten steeds naar breker doorgevoerd.
Een tweede ingreep die niet in een investeringsproject hoeft geplaatst te worden is
de aanpassing van de perscontainer. Door een aflaat te voorzien aan deze container
kan er nog een deel vet/olie teruggewonnen worden voor de inhoud aangeleverd
wordt bij een verbrandingsinstallatie. Verder kan ook beweging 13 verkort worden
door de perscontainer naast de lijn te plaatsen.
Quick Win 2: Herlocatie van perscontainer
VOOR NA
Om alle resterende productievertragende problemen eigen aan het huidige concept
op te lossen zal een ingrijpende investering noodzakelijk zijn. In die investering zullen
onderstaande machinecomponenten noodzakelijk zijn willen we een
verwerkingscapaciteit bekomen die tenminste de 2T/h benadert.
A
95
Het vereenvoudigd principeschema van de nieuwe lijn ziet er dan als volgt uit.
Bekijken we de flow van rechts naar links dan zien we volgende installatie
onderdelen:
- Stortbak met capaciteit halve vrachtwagen.
- Sorteerband waar glas recipiënten manueel uitgehaald kunnen worden.
- Opvoerschroef richting breker.
- Grof en fijn breker.
- Smeltketel.
- Zeefkast met schroef en voorzien van opvangbak met bijhorende pomp.
- Pers (scheiding vet/olie van gebroken recipiënten).
- Wastrommel voor leeggoed.
- Afvoercontainer voor PMD.
5.2.8. Stap 8: Meten en bevestigen van het effect van de actie
Na implementatie
5.2.9. Stap 9: Maatregelen om terugval te voorkomen
Na implementatie
5.2.10. Stap 10: Expansie van de tegenmaatregelen
Na implementatie
96
Hoofdstuk 6 Financiële analyse van de twee investeringsprojecten abstract
Chapter 6 will discuss briefly the gains (pay back) of the two projects described under chapter 5.
Zoals eerder werd bepaald in hoofdstuk 3 gingen we ervan uit dat het optimaliseren
van het bunker smeltproces het minst investering vroeg en gemakkelijkst te
implementeren viel. In de tijdsduur van deze thesis is er echter een aanzienlijke groei
geweest in de aanvoer van de potjesmachine. De aanvoer werd verdrievoudigd in
enkele maanden tijd waardoor dit de bottleneck-machine bleek te zijn voor de nabije
toekomst. Het spreekt vanzelf dat in deze sitautie de juiste investeringen dienen tot
uitvoering te komen. Vandaar werd dit hoofdstuk opgezet teneinde de juiste
investering te rechtvaardigen.
6.1. Financiële analyse van het bunker investeringsproject
Investeringsanalyse bunker project
Kengetallen operationeel
verbruik gasolie per T geproduceerd vet
kost van manh per T geproduceerd vet change over (1)
kost van manh per T geproduceerd vatenreinigen
Operationele kost per T geproduceerd
Operationele kostenbesparing /jaar (3) 52800 euro
(1) kost van manh/T geproduceerd vet: bij bestaande opstelling 3h laden/lossen met 2 arbeiders, bij nieuwe opstelling 2 h laden/lossen met 1 arbeider
(2) Iedere laadbeurt kan er 5T vet gesmolten worden, er zijn 2 ladingen per dag
(3) per dag 10 T gesmolten in bunker en we houden rekening met 220 werkende dagen/jaar
Investeringskost /onderdeel
2 toegangspoorten tot nieuw losplatform
bouwkundige werken voor de doorgang te realiseren door de 2 nieuwe toegangspoorten
plaatsing van een nieuw losplatform 8 x 8 m
nieuwe wasmachine na bunker
rollenbanen
aansluiting stroom en stoomleidingen
aanpassing van de roostervloer smeltbunker
totaal investering
12000
50000
129000
5000
249340
kostprijsonderdeel
8700
18640
26000
23,4 18,2
49,8 25,8
bestaande opstelling met investering
10,8 2,4
15,6 5,2
Tabel 23: Kengetallen investering bunker project
Bekijken we het financieel plaatje dan vinden we een terugbetaaltijd van 4,7 jaar
terug voor de optimalisatie. Een zware kost in dit verhaal is de nieuwe wasstraat. Er
bestaat een mogelijkheid om de bestaande in combinatie met een bestaande op
stock te reviseren en zo een beter wasresultaat te verkrijgen. Echter wordt de
terugverdientijd dan 2,6 jaar.
97
Na het bekijken van het project kunnen we opteren om de NVA te reduceren door de
investering van de poorten en het losplatform goed te keuren.
6.2. Financiële analyse van het potjesmachine investeringsproject
Investeringsanalyse Potjeslijn
Kengetallen operationeel
verbruik gasolie per T geproduceerd vet in euro (1)
kost van manh per T geproduceerde olie (2)
onderhoudskost per T geproduceerde olie
afvalkost per T geproduceerde olie (3)
electriciteitskost per T geproduceerd (4)
Operationele kost per T geproduceerd
Operationele kostenbesparing /jaar (5) euro
(1) bestaande opstelling (0,64 euro/T warmteverlies; 1,075 euro/T opwarmkost; 2,33 euro smeltkost)/ nieuwe opstelling (0,53 euro/T opwarmkost; 2,33 euro/T smeltkost)
(2) kost van manh/T geproduceerd vet: bij bestaande opstelling 0,5 T/manh, per week 8 h lossen vrachtwagen soyeur/ nieuwe opstelling 1 man
(3) per ton verwerkt product hebben we 12 % verpakkingsmateriaal en dit kost 115 euro /ton om te verwerken
(4) we nemen aan dat we per maand 120 T dienen te verwerken
(5) we nemen aan dat we per maand 120 T dienen te verwerken
Investeringskost /onderdeel
AMAC BL 120 stortbak
sorteerband 5m
transportschroef naar breker
breker 1&2 +support
opvoerschroef naar pers
pers
spoeltrommel
bezinktank en pompen
manipulatie en plaatsingskosten
aansluiting elektriciteit\stoom\piping
totaal investering
37900
234154
50000
13,8 6,9
15000
7274
14980
10000
8000
49000
20000
100161,6
22000
23,4 5
103,64 27,76
onderdeel kostprijs
bestaande opstelling met investering
4,04 2,86
62,4 13
Tabel 24: Kengetallen investering potjesmachine project
De terugverdientijd van het investeringsproject op de potjesmachine bedraagt 2.3
jaar.
Ondertussen werd het onderdeel pers uit de lijst geschrapt na testen bleek deze
geen noemenswaardige invloed op de reinheid van de recipiënten te hebben. Er
werd in zijn plaats een verwarmde decantatietank opgenomen die de spoeltrommel
zal voeden. Daarmee wordt de terugverdientijd teruggebracht op 1,9 jaar.
6.3. Conclusies uit beide investeringsprojecten
Het is vlug duidelijk dat het project van de potjesinstallatie de voorkeur geniet op de
aanpassing van de smeltbunker. De terugverdientijd is duidelijk korter en de
grondstoffen onder deze vorm zullen alsmaar toenemen door inspanningen van de
aankoop/marketing afdeling.
Na het bekijken van het project van de bunker smeltinstallatie kunnen we opteren om
de NVA te reduceren door de investering van de poorten en het losplatform goed te
keuren.
98
Hoofdstuk 7 Bespreking van de resultaten binnen Eurofat na
implementatie van beschreven acties.
abstract
After all the theory is written down we want to know if it already generated results. Therefore in chapter 7 we
will use the KPI metrics made for production to verify where we are on the improvement path.
Gedurende de voorgaande hoofdstukken werden allerlei opportuniteiten
geïdentificeerd, voor zover het kon gekwantificeerd en voorzien van een deadline.
Het lijkt me aangewezen dat de resultaten van deze actiepunten in dit hoofdstuk
eens belicht worden. We kunnen dit het best illustreren aan de hand van de
voortgang van de eerder gespecifieerde KPI’s en wat bijkomende uitleg.
Hoofdstuk 7 belicht dus het derde luik uit de ‘Deming cirkel’.
Fig 38: Derde luik van kapstok om continu te verbeteren
99
7.1. Samenvatting van de actiepunten en hun status
Hieronder vindt u een samenvattende tabel terug met alle eerder beschreven acties
vergezeld van hun initiële startdatum en hun actuele status.
Hoofdstuk Omschrijving actie Verantwoordelijke(n) Voorziene startdatum Status
2 kaizen burst VSM losplatform bunker PM Q3/2012 project HFST 6 studie
2 kaizen burst VSM temperatuurscontrole bunker PM NVT uitgevoerd
2 kaizen burst VSM losbunker potjeslijn PM Q4 /2012 project HFST 6 studie
2 kaizen burst VSM verhoogde smeltcapaciteit potjeslijn PM Q4 /2012 project HFST 6 studie
2 kaizen burst VSM bijkomende bezinker PM NVT uitgevoerd
2 kaizen burst VSM verhoogde oliebak verplaatsen PM Q3/2012 project HFST 6 studie
2 kaizen burst ontdubbel IBC installatie PM NVT afgevoerd
3 Aanstelling centrale HRM structuur & bevoegdheden Algemeen Mgmt mrt/12 Uitgevoerd
3 Opstellen van gestandaardiseerd aanwervingsformulier HRM apr/12 Uitgevoerd
3 Opzetten van bedrijfsinformatiebundel met regels HRM/Algemeen Mgmt mei/12 Uitgevoerd
3 Opzetten van functiebeschrijving en loonschalen HRM/Algemeen Mgmt mei/12 lopend
3 Opmaak van Risico analyses en Werkpostfisches Algemeen Mgmt jun/12 lopend
3 Opzetten van een standaard opleidingstraject voor MG/PLL Algemeen Mgmt aug/12 wachtend
3 Opzetten van een standaard opleidingstraject voor arbeiders Algemeen Mgmt aug/12 wachtend
3 Opzetten van een standaard bedrijfskalender Algemeen Mgmt aug/12 wachtend
3 Opzetten van werkinstructies PM + MG Q1/2013 wachtend
3 machines en omgeving conform MR PM + MG Q3/2013 wachtend
3 Implementatie productiemeeting PM+ MG Q3/2012 lopend
3 implementatie red tag lijst PM+ MG Q1/2013 wachtend
3 implementatie TPM PM Q1/2013 wachtend
3&4 opstellen van jobspecificatie PM Q1/2012 uitgevoerd
3&4 implementatie 5S traject PM +MG Q3/2012 lopend
3&4 Implementatie van KPI's PM + Mdir Q1/2012 lopend
4 opzetten van productiefishes PM NVT uitgevoerd
3&5 re-engineering bunker studie PM + MG+prod Q3/2012 lopend
3&5 re-engineering potjesmachine studie PM + MG+prod Q4/2012 lopend
Tabel 25: Overzicht van de status acties uit alle hoofdstukken
100
7.2. Bespreking van de KPI’s
KPI 1: Stockrotatie
203,62
174,84159,94
110,81
78,37
36,2829,65 31,4
65,425
22,975 22,785 25,255
72,0563,72 57,45
37,62 33,77
9,27 14,32 11,85
41,37
11,68 6,59 11,9
0
50
100
150
200
250
1/0
8/2
01
1
1/0
9/2
01
1
1/1
0/2
01
1
1/1
1/2
01
1
1/1
2/2
01
1
1/0
1/2
01
2
1/0
2/2
01
2
1/0
3/2
01
2
1/0
4/2
01
2
1/0
5/2
01
2
1/0
6/2
01
2
1/0
7/2
01
2
Stock actual per 1st of the Mth per T in premises
stock T/mth
M€ /mth
De hoeveelheid stock op de werkvloer is drastisch gedaald na het uitvoeren van de
initial clean up bij het invoeren van de 5S methodiek. De stock wordt één maal per
maand opgenomen en in kaart gebracht.
Begin 2012 was er een stock aanwezig die nog steeds omgezet kon worden in
bruikbaar product. Er werd een inhaalbeweging opgezet waardoor de stock terugviel
op ongeveer 25 ton. Dit is 15 ton onder de vooropgestelde hoeveelheid in de future
state, bepaald in het hoofdstuk VSM. Hier is er rekening gehouden met een stijging
van de aangevoerde hoeveelheid.
U kan waarnemen dat de stock tot op heden onder controle blijft mede dankzij de
toewijzing van taken per persoon en een doelstelling voor de verwerkende
processen.
101
KPI 2: Afval per ton productie
31,32%
6,33%
8,73%10,64%
3,56%4,44%
11,93%11,08%
16,04%
13,74%
17,89%
8,59%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
jan/12 feb/12 mrt/12 apr/12 mei/12 jun/12
Waste - actual % /T Produced
% droes /T prod
% plastic/T verwerkt
Een andere belangrijke factor in het verhaal is de controle van de uitval per ton
productie. Bekijken we de grafiek dan bemerken we vanaf februari een stabiele
trend. Het is belangrijk dat we het percentage droes zo laag mogelijk houden door de
toepassing van een correcte decantatie.
Gebeurt de decantatie te snel door onvoldoende rusttijd dan zal er meer vetrijk
product uitgespoeld worden tijdens de manuele decantatie. En meer uitgespoeld
product betekent minder opbrengst. De daling van droes (bezinksel) kunnen we nog
verder beperken door de beide optimalisatieprojecten in hoofdstuk 5 door te voeren.
Wat betreft onze prijszetting voor kleine recipiënten voornamelijk uit de
containerparkeren beschikken we nu over actuele data om dit correct uit te voeren.
KPI 3: Productiekost per ton productie
126,35
323,99
162,95146,57
179,63
106,72114,87
0
50
100
150
200
250
300
350
YTD 2011 jan/12 feb/12 mrt/12 apr/12 mei/12 jun/12
Manufacturing cost- actual euro spend (labour-waste- Energy) per T GFV/O produced
Bekijken we de productiekost per ton geproduceerd vet en olie dan zien we dat we
terug naar het cijfer van 2011 evalueren, ondanks het feit dat er twee volwaardige
medewerkers werden aangeworven sedert januari. Door het opzetten van een
102
doelstelling (output) per machine en het toewijzen van verantwoordelijkheden lijkt het
erop dat we efficiënter produceren. De piek in januari is de afvoer van de niet te
verwerken stock van de initial clean up in de 5S fase.
KPI 4: Gasolieverbruik per ton productie
34,98
45,34
60,21
32,04
48,79
28,3030,87
0
10
20
30
40
50
60
70
YTD 2011 jan/11 feb/11 mrt/11 apr/11 mei/11 jun/11
Energy cost- actual euro payed for gasoil per T GFV/O produced
Inzake de conversiekost is het belangrijk op regelmatige tijdstippen het
energieverbruik na te gaan. Door correcte werkinstructies op te stellen die ervoor
zorgen dat de energie nuttig toegepast wordt kunnen we verspilling tegengaan. De
baseline moet het cijfer van maart worden. Het overmatige verbruik periode
februari/maart is te wijten aan het gebruik van een huurketel die in die extreem koude
periode buitenstond en noodzakelijk was om de indienstelling van de nieuwe te
verwezenlijken.
Controles en acties die voortvloeien uit het opvolgen van deze grafiek zijn:
- Opwarmtijd van het bunkersmeltproces opvolgen, te weinig op te warmen
binnen bepaald tijdsbestek betekent aanlading van de warmtewisselaar.
- Het tijdig afsluiten van de directe stoominjectie op de IBC-lijn na het vloeibaar
worden van het vet.
- Drie maandelijkse controles op de condenspotten van de verbruikers.
- Het ploegensysteem zoveel mogelijk beperken tot 2 om de warmteverliezen
doorheen productie zoveel mogelijk te vermijden.
103
KPI 5: Globale productiviteit in kg’s per gepresteerd manh
540555
304305
530
553
307
534523
501
348
244
361378
498486
363
461450
565
459
437443
487
431
402
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
YT
D 2
01
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Global productivity - actual kg's produced per manh worked
totaal kg's ontvangen
totaal kg's verwerkt
kg/mhr
Als we spreken over stabiliteit dan komt deze grafiek van pas. Hier kunnen we
duidelijk zien dat vanaf week 12 er een meer stabiele lijn is waar te nemen. Er zijn
geen extreme pieken en dalen meer waar te nemen. Veel hangt af van de
hoeveelheid binnenkomend product. In het eerste kwartaal kan je nog waarnemen
dat er gewerkt wordt afhankelijk van de stock die er nog staat, als die daalt gaat men
navenant minder gaan produceren. Vanaf het derde kwartaal zie je duidelijk dat de
stock afneemt doordat men systematisch meer gaat verwerken dan dat er
binnenkomt.
104
KPI 6: Productiviteit op de potjeslijn
0,60
0,24
0,30
0,56 0,55
0,49 0,48
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
max cap jan 12' feb 12' mrt 12' apr 12' mei 12' jun 12'
Productivity potjesmach- Ton GFV-O/manh worked
Zoals in het vorig hoofdstuk beschreven is de potjesmachine een ware bottleneck
geworden, we krijgen veel grondstof aangeleverd volgens de verwerkingscapaciteit
van de machine. Toch kunnen we vaststellen dat sinds maart er een verhoogde
capaciteit is waar te nemen. Dit is het gevolg van een tijdstudie waarin sommige van
de niet waarde toevoegende activiteiten werden opgelost door het doorvoeren van
enkele Quick Win’s (eenvoudige technische aanpassingen) op de lijn. Deze werden
eerder beschreven onder hoofdstuk 5.
KPI 5: Productiviteit op de bunker
0,75
0,24
0,55
0,39
0,59
0,350,39
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
max cap jan 12' feb 12' mrt 12' apr 12' mei 12' jun 12'
Productivity Bunker- Ton GFV /manhr worked
105
Op deze smeltlocatie zien we geen stabiele output en zitten we nog ver van de
maximale capaciteit. De reden hiervoor is de toewijzing van personeel op deze
locatie. Bij gebrek aan aanvoer van vaten worden de uren toch verrekend op deze
locatie. Maatregelen om dit probleem op te lossen, is na te kijken of er in de plaats
van 2 FTE’s kan overgegaan worden op 1.5 FTE’s. In het kader van de studie
beschreven onder hoofdstuk 5 kunnen we hier duidelijk verder verbeteren.
We kunnen op vandaag wel reeds de prestatie van de bunker, lees vervuilingsgraad
opvolgen door een temperatuurslogging.
KPI 6: Productiviteit op de IBC lijn
2,50
1,09 1,16 1,23
1,77
1,06
1,85
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
max cap jan 12' feb 12' mrt 12' apr 12' mei 12' jun 12'
Productivity IBC- lijn- ton/manh worked
De productiviteit op de IBC-lijn lijkt gestaag toe te nemen. Concreet is er een vaste
operator op die lijn toegewezen en deze heeft als opdracht onmiddellijk na
kwaliteitsvrijgave de recipiënten uit te smelten.
Daarnaast is er een maximale capaciteit bepaald die haalbaar is indien de operator
de werkinstructies opvolgt. Bovendien is de bottleneck van dit proces, namelijk de
beschikbare tussenopslag, lees capaciteit om te bezinken eveneens uitgebreid.
Daardoor moet en kan het proces niet meer afgeremd worden.
106
KPI 7: Omzet/bruto marge
De KPI’s met betrekking tot het financieel plaatje dienen verder uitgewerkt te worden.
Door de implementatie van een nieuw boekhoudkundig systeem zullen we
eenvoudiger de data kunnen bekomen. De voorziene opstart zal Januari 2013
worden.
Bovenstaande grafiek toont duidelijk aan dat er op vandaag dubbel zoveel
eindproduct wordt verkocht. Weliswaar kunnen we ook waarnemen dat de
aankoopprijs ook een stijgende trend vertoont, waardoor de marge gemiddeld op een
zelfde niveau blijft.
Er werd vooropgesteld om meer volume aan te kopen, te verwerken en te
verhandelen om daarna de bruto marge aan te pakken.
-200.000 €
- €
200.000 €
400.000 €
600.000 €
800.000 €
1.000.000 €
jan
/11
feb
/11
mrt
/11
apr/
11
mei
/11
jun
/11
jul/
11
aug/
11
sep
/11
okt
/11
no
v/1
1
dec
/11
jan
/12
feb
/12
mrt
/12
apr/
12
mei
/12
Overzicht Omzet/aankoopprijs/ brutomarge per maand EFT
omzet
aankoopprijs
bruto marge
107
Besluit
Productiviteit verhogen is een zaak van drie actoren, nl het proces zelf, de
operatoren en commitment van het management zowel op financieel als coaching
vlak.
Alles start met het in kaart brengen van de huidige toestand, de bottlenecks te
identificeren en deze verder onder de loep te nemen.
De keuze van het aan te pakken project is gestoeld op basis van de investeringskost
en de terugverdientijd. Bovendien moet het investeringsproces passen in de
toekomstige strategie.
In deze thesis is gebleken dat marktomstandigheden bovendien een invloed kunnen
uitoefenen op het prioritair aan te pakken proces.
Het is duidelijk dat zomaar investeren of veranderingen aanbrengen zonder een
adequaat meetsysteem ook weinig zin heeft. De beoogde verbetering dient
aangetoond te worden en indien niet bereikt verklaard te kunnen worden, om er iets
uit te leren.
De belangrijkste reden voor het niet slagen van de implementatie van
verbeteringsprocessen is het gebrek aan toewijding van 2 verschillende actoren.
Het is onontbeerlijk de communicatie met de voornaamste uitvoerders, de arbeiders
te verzekeren en hen het specifiek doel of hun voordeel in gans de cyclus duidelijk
voor te houden. Dit is praktisch realiseerbaar door de betrokkenen in alle stappen
van het verbeteringsproces te betrekken. Hierbij denken we dan voornamelijk aan
brainstormsessies, storyboards, gedocumenteerd op een begrijpelijke manier.
Als je cijfermatig productierapporten evalueert valt het ook steeds op dat er een
wederkerende cyclus is waar te nemen. Bij het van start gaan van nieuwe
maatregelen is iederen enthousiast, het blijft een tijdje duren en dan komt er terugval.
De cijfermatige opvolging is net bedoeld om die terugval waar te nemen en te zorgen
voor continu borging van de voorruitgang.
Voor de toekomst zullen we moeten leren omgaan met gebrek aan materiaal. Op
vandaag is er een organisatie die per dag een vaste kwantiteit kan verzetten. Echter
blijkt dat er op sommige momenten een overschot is aan capaciteit op bepaalde
installaties waardoor we de werknemers zullen moeten stimuleren om dan spontaan
zaken uit de 5S takenlijst uit te voeren.
Het dankbare aan 5S projecten is het feit dat de arbeiders beseffen dat het zoveel
aangenamer is om in een propere omgeving te werken. Binnenkomen en zien dat
men spontaan zijn werkplek proper houdt, betekent dat de juiste mindset werd
verwezenlijkt. Het excuus dat afvalverwerking niet op een propere manier kan is
vandaag niet meer geldig.
108
Het verzekeren van de goede werking van de installaties en preventief/predictief
onderhoud is een volgende fase voor ons bedrijf en zal onder de TPM vlag bijdragen
tot het continu verbeterproces.
De KPI lijst dient nog verder uitgewerkt te worden, we beperken ons tot het in kaart
brengen van deze die noodzakelijk zijn om het bedrijf onmiddellijk te kunnen
aansturen. Momenteel verdienen de KPI’s die ons logistiek proces moeten bijsturen
de meeste aandacht. Ook de KPI’s met betrekking tot de prestaties van marketing en
aankoop zijn een must geworden.
De mechanismen binnen Eurofat zijn op vandaag in kaart gebracht en kunnen
opgevolgd worden. We kunnen de ‘Deming cirkel’ sluiten door nu kritisch te
evalueren waar we staan en de lopende processen bij te sturen waar nodig.
Fig 39: Vierde luik van kapstok om continu te verbeteren
109
Bibliografie
World Class Manufacturing: The lessons of simplicity applied, Richard J.
Schonberger, The Free Press, New York 1986
World Class Manufacturing binnen Sylvania Tienen, Ing Frank
Hansen,masterproef academiejaar 2005-2006
http://highered.mcgraw-hill.com/sites/dl/free/0073128155/394466/blo28155_ch05.pdf
Activity Based Costing, Dick van Damme, Kluwer, 2001
Doorlichting en toepassing van lean in een vleesverwerkende omgeving,
Michiel Bekaert, masterproef, academiejaar 2008-2009
Oprichten van logistiek centrum voor afvalstoffen in Frankrijk, ir. Wouter
Moors,masterproef, academiejaar 2010-2011
Total Productive Maintenance, Ing. J.M.M. Aalders, Kluwer, 1993
The Toyota Way Fieldbook, Jeffrey Liker and David Meier,Mcgraw-Hill, 2006
Gemba Kaizen, Masaaki Imai, Kluwer, 1997
Method Engineering Techniques for Productivity Improvement, Prof. dr. ir. Dirk
van Goubergen, Cursus BIR, Ugent, 2010
Effectieve Performance Measurement Systemen, Prof. dr. ir. Dirk van Goubergen,
Cursus BIR, Ugent, 2010
Lean Manufacturing, Prof. dr. ir. Dirk van Goubergen, Cursus BIR, Ugent, 2009
110
Bijlage 1: Literatuurstudie over strategieën en hun concepten om de productiviteit te
verhogen
In deze bijlage willen we nagaan wat er in de literatuur terug te vinden is als je
spreekt over (continu) verbeteren of productiviteit te verhogen.
1. WCM of World class manufacturing
Het doel van WCM is het bewerkstelligen van een continu en snelle verbetering in
ondernemingen. Deze continu verbetering viseert tal van doelgebieden zoals
kwaliteit, cost, lead time, flexibiliteit en klantenservice.
Een belangrijk gegeven in het WCM concept is de overdracht van
verantwoordelijkheden naar de werkvloer. Het is niet de manager die in een
gescheiden gebouw de belangrijke dingen zal zien, hij moet zorg dragen dat
productie over systemen beschikken die de werkelijke oorzaken signaleren.
Richard J.schonberger(1986)
1.1. Data registratie
We willen evolueren van vage niet onderbouwde redenen naar werkelijk
geregistreerde oorzaken.
Richard J. Schonberger omschrijft het als volgt :
“Numbers do serve the World-class manufacturer, when they show how good the
product and service are, how much improvement is occurring, what problems to
attack next, and what the likely causes are. WCM mandates simplification and direct
action: Do it , judge it, measure it, diagnose it , fix it, manage it on the factory floor”.
Data recording is een zeer belangrijk gegeven in het WCM concept. De
implementatie is simpel een blad papier en iets om te schijven kan iedere operator
ertoe aanzetten om ongeregeldheden en metingen te registreren.
De persoon belast met deze registratie zal bijgevolg ook nadenken over wat er
geschreven wordt en sterker nog oplossingen gaan bedenken. Het is belangrijk dat
de operator de reden van de stilstand of vertraging kan neerpennen.
Indien we een inspanning vragen aan operatoren om te registeren, dragen we best
zorg dat er ook aandacht aan de registraties geschonken wordt. Een manier kan zijn
om dagelijks een kwartiertje stil te staan bij de resultaten van de vorige shift. Tijdens
deze korte vergadering is er tijd om oplossingen te formuleren op tenminste één van
de geregistreerde problemen.
Het ophangen van deze formulieren kan eveneens ervoor zorgen dat de data voor
iedereen beschikbaar is en niet enkel in één iemands hoofd of op een harde schijf
vertoeft
111
1.2. SPC
Het gebruik van SPC binnen de onderneming is ook één der belangrijkste elementen
in een WCM geest. Het idee is vrij simpel te implementeren, we laten één der
operatoren op regelmatige tijdstippen meetresultaten op een controlekaart plotten.
Als het gemiddelde van de meetwaarden tussen de onder en boven controle limieten
zit is er geen vuiltje aan de lucht. Eenmaal een trend waar te nemen is of één der
gemeten punten een controlelimiet overschrijdt, nemen we actie.
1.3. Orde en netheid
Een ander belangrijk gegeven in het WCM-concept is een nette werkplaats. De leuze
is als volgt: Hou het net, gesmeerd, gekalibreerd in een welbepaalde locatie, klaar
voor gebruik.
Een éénmalige actie zal niet volstaan om dergelijke condities te onderhouden. Een
wekelijkse inspectie van de condities door een verantwoordelijke kan alleen ervoor
zorgen dat dit een natuurlijke houding wordt. Daarbij wordt het best gebruik gemaakt
van een soort scoresysteem waarbij de vooruitgang van de werkpost gemeten wordt.
Foto zesassig proces controle diagram en check sheet
1.4. Staff “on call”
Het Amerikaanse Hewlett- Packard heeft een traditie opgebouwd in het inplanten van
bedienden op de fabrieksvloer. Het biedt als voordeel dat de probleemoplossers
onmiddellijk in de nabijheid vertoeven van de productievloer waar de problemen
ontstaan.
Een dergelijk voorbeeld heb ik eerder gezien bij de pillenproducent Bayer waar men
doch afgelegen van de werkvloer met behulp van beeldschermen de uptime en
downtime van productielijnen kan gadeslaan. Zien en meten is weten, een niet
onbelangrijk begrip vandaag, veel inspanningen om te meten, maar niemand die de
cijfers interpreteert.
112
Het naar de vloer brengen van bedienden heeft niet het effect dat we terug andere
mensen moeten aannemen om het papierwerk alsnog in orde te brengen. Doordat
de problemen direct gezien en opgelost worden, werkt het balast weg.
1.5. Work Study
Work study is een natuurlijk onderdeel van het WCM verhaal. Industrial engineering
is verantwoordelijk voor het uitvoeren van work study. Ook iedereen met
verantwoordelijkheid binnen de productie zou in staat moeten zijn om dit uit te
voeren. Het gebruik van flow charts, tijdstudies en checklijsten is noodzakelijk om
een optimaal resultaat te bekomen.
1.6. Bedrijfsindeling
Het gebruik van historische gebouwen kan leiden tot verkeerd gebruik van de
beschikbare oppervlaktes. Te vermijden zijn de verplaatsingen van en naar
verdiepingen.
Voor elk type van operatie is er een gepaste bedrijfsindeling, het is aangewezen te
evolueren naar een “flow” organisatie
1.7. Kwaliteit
David Garvin stelt dat er acht dimensies zijn van kwaliteit, deze zijn: performance,
features, reliability, conformance, durability, serviceability, aesthetics and perceived
quality.
2. Lean strategy
Lean manufacturing of Lean production (of soms het Toyota Production System (TPS) genaamd) is een managementfilosofie die erop gericht is om verspillingen
(無駄, Muda), zaken die geen toegevoegde waarde leveren, te elimineren.
Voorbeelden van Muda zijn verstoringen of verspillingen die plaatsvinden tussen en tijdens die handelingen.
Het komt overgewaaid uit Japan maar is echter gebaseerd op Britse en Amerikaanse principes (Henry Ford en W. Edwards Deming).
Het is dus een systematiek die ook rechtstreeks een invloed uitoefent op de productiviteit en obstakels wegneemt.
113
2.1. 5 Stappenplan van Lean
1. Analyseer welke processen waarde hebben voor de eindconsument of voor de klant. Alles waar de klant voor zou willen betalen, is waarde.
2. Onderzoek hoe je die waarde creëert. Welke stappen voegen waarde toe, welke niet, dit kan door de implementatie van VSM (value stream mapping)
3. Neem de stappen die geen waarde toevoegen weg (het flow-principe). Reorganiseer de flow zodanig dat je alleen nog waarde overhoudt. Resultaat: je wint efficiëntie en tijd.
4. Is er geen vraag, doe dan niets (het pull-principe). Laat je waardeketting alleen werken als je klant iets nodig heeft.
5. Blijf alles in vraag stellen. Waar kun je nog meer waarde toevoegen? Hoe kun je je nog efficiënter organiseren?
2.2. 7 Types van waste binnen Lean
In het stappenplan werk je aan de reductie van 7 waste types of de niet waarde
toevoegende activiteiten (Ohno, 1988), deze zijn hieronder schematisch
weergegeven.
- Transport (rondrijden met materiaal dat niet noodzakelijk is voor de productie).
- Voorraad (alle onderdelen, WIP en afgewerkte goederen die niet onmiddellijk
behandeld worden).
- Bewegen (mensen of machines die bewegen zonder te produceren).
- Wachten (alle tijd dat onderdelen staan te wachten op behandeling of mensen
tot de procestijd van hun machine gedaan is).
- Overproductie (alles wat niet door de klant gevraagd wordt).
- Over Processing (meer werk verrichten aan een product door het gebruik van
niet aangepaste tools).
- Rework (alle inspanningen om fouten te herstellen van niet conforme
producten).
Het spreekt voor zich dat als je aan deze waste stromen werkt dat je tijd wint om
meer te kunnen produceren, weliswaar als de klant het vraagt. Vaak lees je in de
literatuur ook over een 8ste vorm van waste, het zogenaamde niet gebruiken van de
aanwezige kennis in het bedrijf.
114
2.3. Lean tools om waste weg te werken
Er is op heden geen eenduidigheid over welke tools al dan niet onder de Lean
filosofie varen. In de literatuur vindt men vaak het “house of lean “ terug die
verschillende tools weergeeft.
De voornaamste tools om de 7 types weg te werken kan bestaan uit volgende :
- VSM
- 5S
- TPM
- Kaizen
- Kanban
- Poka Yoke
- Production levelling
Algemeen kan gesteld worden dat 5S het startpunt is van TPS of lean. De VSM toont
ons de verliezen.
115
3. Het gebruik van Activity based Cost/Management
Terwijl we in de voorgaande technieken vooral de verliezen of opportuniteiten
bekeken vanuit een productiebril, maken we bij de ABC techniek gebruik van de data
die een kostmanagementsysteem ons kan bieden.
“Beware of little expenses. A small leak will sink a great ship.”
Benjamin Franklin
In de geest van Benjamin Franklin’s observatie kunnen we dus opportuniteiten
detecteren als we gebruik maken van een accuraat kostensysteem. Meestal zal het
systeem als basis dienen om producten met mindere marge te elimineren of
strategische beslissingen te nemen. In het licht van deze thesis zal het echter dienen
om de minst productieve processen te detecteren en op te volgen wat de gevolgen
zijn van gerichte acties of alternatieve processen naar de toekomst toe, dit is de M in
het ABC concept.
3.1. Het ABC concept
Simplistisch gesteld komt het erop neer dat er voor ieder geproduceerd voorwerp
activiteiten nodig waren en dat deze activiteiten gebruik maakten van middelen.
Schematisch als volgt voor te stellen, met inbegrip van de specifieke termen.
Het systeem werkt met een tweestappenproces zoals hieronder wordt weergegeven.
Vooreerst worden de benodigde materialen en de directe arbeidskosten toegewezen
aan de “cost objects” en de indirecte kosten worden gekoppeld aan de activiteiten in
de onderneming door middel van “resource consumption cost drivers”.
116
Bron: http://highered.mcgraw
hill.com/sites/dl/free/0073128155/394466/blo28155_ch05.pdf
In de tweede stap worden de kosten verbonden aan de activiteiten verbonden aan de
“cost objects” door middel van “activity consumption cost drivers”.
3.2. Het ABM concept
ABM of activity based management haalt zijn mosterd bij het ABC concept. Met de
data uit het ABC system wil ABM nagaan welke de meest efficiënte processen zijn. In
de scope van het eindwerk moet het ons de processen tonen waar verbeteringen
naar efficiëntie toe aangewezen zijn, dit noemt men ook wel eens operational ABM.
Het operationele ABM maakt gebruik van management technieken zoals activiteiten
management, process re-engineering, TQM en prestatie meting ( KPI).
De te behandelen vraagstukken binnen het ABM concept zijn
Vraagstelling Analyse Techniek
Wat doen we ? Activiteiten analyse , value added/not value added activiteiten
Hoeveel kost die activiteit ? ABC
Hoe goed doen we de activiteit KPI’s
Hoe kunnen we die activiteit beter doen ? Benchmarking, TQM, Process reengineering,…
4. TPM of Total productive maintenance
De implementatie van TPM beoogt vooral het verbeteren van de productiviteit van de
productiemiddelen in een onderneming.
117
Het is het geheel van handelingen van productie, onderhoud en engineering dat erop
gericht is de productiviteit van productie-installaties continu te verbeteren door
enerzijds het op een bepaald moment gegeven niveau van productiviteit via
standaardisreing van werkprocessen te consolideren en anderzijds de creativiteit en
het innovatievermogen van medewerkers gericht in te zetten (Aalders, 1993)
4.1. Fase 1: Meten van de installatie-effectiviteit.
Als optimalisatiecriterium maakt men gebruik van de “installatie-effectiviteit” en als
doel poogt men deze steeds meer te verhogen door de zes verliezen aan te pakken
die deze beïnvloeden. We kennen het begrip installatie-effectiviteit ook onder de
benaming OEE of overall equipment effectiveness
De installatie-effectiviteit is het product van 3 verhoudingsgetallen, deze zijn:
Beschikbaarheidsgraad = operationele tijd/beschikbare tijd voor productie
Prestatiegraad = netto operationele tijd/operatioenele tijd
Kwaliteitsgraad = aantal goedgekeurde producten/aantal geproduceerde
producten
Hieronder vindt u een schematisch overzicht van de relatie tussen het
productiemiddel, de zes verliezen en de installatie-effectiviteit.
4.2. Fase 2: De initiële verbetering van de beoogde installatie
Na het bekomen van de installatie-effectiviteit kan men door middel van korte acties
al een eerste verbetering bekomen van de installatie. Hiervoor slaan de operatoren
samen met de onderhoudsdienst en de ingenieurs de handen in elkaar.
De verliezen die hier worden aangepakt kunnen bestaan uit structurele of incidentele
verliezen. De structurele zijn de zaken die het meest aandacht behoeven en vragen
meestal een verdere (oorzaak)analyse om ze op te lossen.
Typische voorbeelden van verliezen die hier worden aangepakt zijn:
- Eliminatie van kleine gebreken en storingen.
- Het herstellen van de installatie in zijn originele toestand.
- Het bepalen en bewaken van de optimale condities of instellingen.
- Opstellen van de juiste werkinstructies.
- Verbeteringen van de zwakheden in het ontwerp.
Hierbij moeten we ook stellen dat het vinden van de meest optimale oplossing een
samenspel is door de hierboven genoemde partners. Door middel van communicatie
en brainstormsessies kan men tot een aanvaardbare en alles omvattende oplossing
komen.
118
4.3. Fase 3: Het opzetten van een autonoom onderhoud
Hier wordt een deel van de verantwoordelijkheid van de onderhoudsdienst
doorgeschoven naar de vaste operatoren op de werkplek. Ze zullen na een opleiding
in staat zijn om afwijkingen te gaan detecteren door gebruik te maken van hun
zintuigen.
Voorbeelden zijn:
Het zien van afwijkingen op een meetinstrument 4 bar in plaats van de
voorziene 6 bar.
Het detecteren van een stukgelopen lager, smeervet die uitreedt…
In deze fase worden er smeer-, kuis- en inspectiestandaarden opgemaakt en door
middel van training diets gemaakt.
2.4.4. Fase 4: Het opzetten van een planmatig onderhoud
Na het delegeren van de tijdverslindende routinematige taken aan de operatoren
kunnen we de vrijgekomen tijd binnen de onderhoudsafdeling gaan benutten om ook
hun performantie te gaan verbeteren.
Meestal komen volgende realisaties tot stand:
- Het invoeren van een CMMS systeem of computerised maintenance management
system.
- Implementatie van meer gesofistikeerde diagnosesystemen zoals trillingsanalyse
voor lagerbewaking, overgang van run to failure naar preventive en predictive
maintenance.
- Het invoeren van diepgaandere analysemethodieken, 5 WHY, FMEA, PM analyse.
- Het implementeren van re-engineering van installaties.
- Het gebruik van KPI’s zoals MTBF, MTTR,…
4.5. Fase 5: Het opzetten van een EEM of early equipment managementprogramma
5. Gemba kaizen
In het Japans betekent kaizen ‘voortdurende verbetering’, daarmee wordt een
verbetering bedoeld waarmee iedereen te maken heeft, zowel managers als
productiemedewerkers en die verbeteringen zijn relatief goedkoop en klein
(Imai,1997).
119
Het uiteindelijke doel van de kaizen-strategie is gelijktijdige realisatie van QCD
(kwaliteit, kosten en levering) door organisatiebrede planning (Imaai, 1997).
Onder kwaliteit verstaan we niet alleen het eindproduct, maar ook de kwaliteit van de
processen moet worden aangepakt. Kosten omvatten zowel de kosten van de
ontwikkeling, productie en de service. De levering slaat op de tijd nodig om het
product te produceren en af te leveren.
Gemba kaizen, situeert zich op de werkvloer van een bedrijf. Men gelooft dat hier het
verschil moet worden gemaakt. Japanners beschouwen de Gemba als de
allerbelangrijkste plek en beschouwen de managementlagen als ondersteuning van
die Gemba (Imaai, 1997). Dit in schril contrast van de westerse opvatting waar Mgmt
aan de top van de piramide staat.
Er zijn drie belangrijke kaizen-activiteiten die leiden tot een goed QCD, het zijn
standaarden, 5S en het elimineren van Muda.
5.1. Standaardisatie
Om een effectief dagelijks management te voeren moeten we steeds verder blijven
standaardiseren. Dit betekent in de praktijk dat we steeds de afwijkingen ten gronde
moeten onderzoeken en de (on)bestaande standaarden bijgevolg moeten aanpassen
om herhaling te voorkomen. Een goede techniek om dit proces te ondersteunen is
het gebruik van de SDCA-cyclus (Standaardiseren- Doen-Controleren en Actie
ondernemen). Eenmaal een stabiele toestand is bereikt, kan men pogen de
standaarden te verbeteren door de PDCA-cyclus te doorlopen.
Standaardisatie toepassen op de werkplek betekent in de praktijk:
- Bepaal de snelste en veiligste manier om een taak uit te voeren.
- Beschrijf die handelingen zodat een leek ze onmiddellijk kan uitvoeren.
- Volg de standaard op door te meten.
- Bekijk en verklaar afwijkingen van de standaard en werk aan oplossingen.
Zijn er opportuniteiten voor verbetering zet dan een case studie op die visueel de te
doorlopen stappen weergeeft en waar iedere belanghebbende bij betrokken is.
5.2. 5S Systematiek
Elk zichzelf respecterend bedrijf dient in ieder geval de 5S principes uit te voeren.
(Imaai,2007)
De 5S campagne bestaat uit de onderstaande stappen:
120
Stap 1: Sift ( zeven /scheiden):
Scheiden betekent hier een onderscheid maken tussen wat noodzakelijk en wat
overbodig is. Het onnodige verdwijnt uit de werkplaats. Dat zijn onder andere kapotte
of beschadigde voorwerpen, voorwerpen die lang niet meer gebruikt of onveilig zijn.
Een criterium hiervoor kan de gebruiksfrequentie zijn: hou enkel die zaken bij die
nodig zijn voor de productie van de week. Zaken die meerdere keren per week nodig
zijn, worden ook bijgehouden, maar bij het sorteren wordt met de verschillende
gebruiksfrequenties rekening gehouden.
Deze stap wordt gekenmerkt door een rondgang op de desbetreffende werkposten
met alle rechtstreeks betrokkenen. Er wordt een operator aangeduid die alle
aanwezige voorwerpen op een blad papier registreert.
Na de rondgang krijgen alle deelnemers een week tijd om na te denken welke
voorwerpen ze effectief gebruiken en met welke frequentie.
In een overlegmoment krijgen ze de gelegenheid om alle overbodige zaken definitief
van de lijst te schrappen, we focussen ons op drie zaken:
Gereedschappen.
Onderdelen van machines.
Randuitrusting zoals meubilair, vuilnisbakken,…
Naast het definitief verwijderen van onderdelen is het ook hier een uitgelezen kans
om nieuwe materialen te voorzien in plaats van versleten of verouderde werktuigen.
Stap 2: Sort (schikken)
Schikken betekent de gereedschappen een vaste plek geven, de werkplek zodanig
organiseren dat iedereen alles snel en gemakkelijk terug kan vinden: een geschikte
plaats voor alles en alles op zijn geschikte plaats. Hierbij wordt rekening gehouden
met ergonomie en hygiëne.
In de praktijk komt het erop neer om kasten, borden te voorzien die alle
gereedschappen visueel zichtbaar maken. Door het gebruik van borden kan men
onmiddellijk zien of er gereedschap ontbreekt.
Stap 3: Seiso (schoonmaken)
Schoonmaken betekent het reinigen van muren, vloeren en alle voorwerpen
(machines, gebruiksvoorwerpen, opbergsystemen, ... ), maar ook het elimineren van
oorzaken van storingen en incidenten, vervuilingsbronnen uitschakelen,
schoonmaakmethodes vastleggen, standaards en verantwoordelijkheden bepalen,
regels en normen opstellen, ...
Het schoonmaken van de gereedschappen, machines, vloeren en muren is
belangrijk omdat er zaken aan het licht kunnen komen die jarenlang onzichtbaar
121
waren. Men kan dus op deze manier potentiële problemen opsporen zoals defecten
aan machines, losliggende bedrading,... (Imai M., 1997).
Stap 4: Shitsuke (Standaardiseren)
Standaardiseren geeft duurzaamheid aan de eerste drie stappen. De eerste drie S’en
worden een gewoonte door methodes in te voeren die deze eerste fases vastleggen.
Enkele methodes: visuele hulpmiddelen gebruiken
(afbakening met lijnen, kleuren,... ), iedereen kent het wie, wat, waarom, hoe, ... van
de werkplaats, de betrokkenen kunnen snel een onderscheid maken tussen normaal
en abnormaal, ... Onvoorziene omstandigheden brengen risico’s met zich mee. Door
gestandaardiseerde procedures zijn die verrassingen tot een minimum beperkt.
Stap 5: Seisketsu (Systematiseren) :
Systematiseren betekent het borgen van de andere vier pijlers, de zorg voor behoud
en continuïteit, het altijd volgen van de gestandaardiseerde procedures. Hier kan een
auditsysteem soelaas bieden en kan eveneens het belang onderstreept worden van
het systeem door managers te laten optreden als auditoren.
5.3. Eliminatie van Muda
Op de werkvloer kunnen we twee activiteiten waarnemen, de ene activiteit voegt
waarde toe, de andere niet. Het komt erop neer het aandeel waarde toevoegende
activiteiten te vehogen en de andere te reduceren. Als iemand rondloopt in de
productie met gereedschap dan valt dit niet onder waarde toevoegend, als hij dat
gereedschap echter gebruikt spreken we van waarde toevoegende activiteiten.
Ohno heeft zeven categoriën van muda gedefinieerd op de werkvloer, deze zijn
dezelfde als deze onder punt 6.2.2. bij het Lean gedeelte.
5.4. Visueel Management
Op de Gemba moeten de managers zich bezighouden met 5M (Imaai, 1997).
Medewerkers, machines, materialen, methoden en metingen zijn interessante zaken
die best visueel worden weergegeven, enkele voorbeelden per M geven meer
duidelijkheid:
Medewerkers
- Aantal geformuleerde verbeteringsvoorstellen.
- Multiskill grafiek.
- Werkinstructies per werkpost.
122
Machines
- Smeerstandaarden.
- Productiefisches.
- Vervanging van metalen afschermingen op aandrijvingen door plexi variant.
Materialen:
- Markering van opslaggrenzen voor inkomende goederen.
- Een off quality zone.
Methoden:
- Checksheets voor controle van kritische apparatuur.
- Kwaliteitscontrolekaarten.
Metingen:
- Aanwezigheid van meetinstrumenten, temperatuursregistratie.
- Productiviteitcharts.