Forfatter: Christina Højlund Knudsen Vejleder: Bjarne Rerup Schlichter
Videndeling
i vidensamfundet
Afhandlingen er offentlig tilgængelig
Cand.it IT, Kommunikation & Organisation - Handelshøjskolen i Århus – 1. Juni 2007
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
I
Forord
Denne afhandling er afslutningen på min kandidatuddannelse – cand.it studiet på Handelshøjskolen
i Århus. En afslutning efter to år tilbage på skolebænken med alt hvad det indebærer af positivt og
negativt. Det har været to udbytterige år, som har givet mig en teoretisk ballast, som bliver
spændende at anvende i praksis, når nu det virkelige liv igen banker på døren.
Videndeling i vidensamfundet er titlen på afhandlingen og emnet er udsprunget af interesse, samt et
ønske om at min afhandling har skullet rumme både min bachelor – Idéhistorie på Århus
Universitet og min kandidatoverbygning på cand. it studiet på Handelshøjskolen i Århus. Min
hovedinteresse på idéhistorie var samfundsudvikling, globalisering og betydning af dette for individ
og virksomhed – og dermed rummer vidensamfundet i afhandlingen denne interesse. Kombineret
med cand.it studiet, som står for en praksisorienteret retning bliver min interesse rettet imod en
konkret problematik – hvordan påvirker samfundsudviklingen muligheden og behovet for at dele
viden blandt individer og i organisationen.. Dette danner rammerne for udarbejdelsen af
afhandlingen og har været min måde at søge at kombinere en lidt atypisk
uddannelsessammensætning.
Som det er god kutyme i et forord, så vil jeg takke alle, som har bidraget til udarbejdelsen af denne
afhandling, hvad enten det har været som inspiration, sparringspartner, kritikker, korrekturlæser,
eller det har været at lægge ører til mine psykiske op - og nedture, som har været forbundet med at
skrive afhandlingen og at holde mig ud i stressede perioder.
En meget konkret tak vil jeg give til Deloitte, Convergens og Peter Busch, som har været det
empiriske grundlag for afhandlingen. Tak for jeres tid, input og inspiration.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
II
Abstract
This thesis is a result of approximately 4 months of intensive work with the subject knowledge
sharing and knowledge management, as the completion of my Master’s degree in IT,
communication and organisation at the Aarhus School of Business.
In these days knowledge management, knowledge sharing, knowledge as a resource, innovation and
knowledge worker are words which are used, when speaking of the transition from the industrial
society to the knowledge society, that our society today are characterized by. This transition is of
great importance to the individual and to the company, and demands new action patterns that
comply with the changes. Knowledge has come to be a competitive factor and an important
parameter for the companies, which emphasises the need to focus on how knowledge can and must
be handled to ensure the sharing and creation of knowledge. But knowledge is tied to the individual
and the relations between people. Therefore knowledge is of great importance to the individual as
well. The individual becomes the centre of the management of the company, and a new view of
humanity is arising. The employee is no longer being thought of as pure labour, but as a unique
individual with individual competencies and demands, which must be taken into consideration.
But the management of knowledge is a complex area that is difficult to access. So far the solution
often has been a generation of knowledge management, with focus on implementation of it-systems,
as the solution to share knowledge. The fact is that many companies do not reach the effect
promised in the process of purchase and implementation of the it-systems. The reason is the
complex nature of the knowledge, does not adapt to the information technology easily. Therefore
the challenge for the companies is to get to the core fact of what knowledge is, and how it can be
shared as a basis for being able to talk about knowledge sharing and knowledge management.
The above-mentioned issues form the context of the thesis, and focus will be to uncover the concept
of knowledge, as a basis to discuss how knowledge sharing can be supported in terms of
management and technology. The thesis will be primarily theoretically founded, but to bring the
theory into perspective, a case study of the company Deloitte are analysed as the empirical and
practical focus of this thesis. The analysis is based on five interviews, and underline that knowledge
and knowledge sharing affect the company, and is an issue, which is demanded to act upon.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
III
The theoretical part starts with a discussion of the concept of knowledge – there will be
distinguished between data, information and knowledge, the distinction between tacit and explicit
knowledge will be questioned, and there will be elaborated on the different types of knowledge that
can occur in an organization. Finally another approach will be presented, where knowledge is seen
as dependent on the context and the processes in the relation between people. The existence of
explicit knowledge will be discussed, and this explicit dimension is comparable with information,
as decontextualized knowledge.
The main point in this thesis is, that the knowledge concept must be perceived as action- and
context specific and closely related to the individual, for knowledge sharing to have the best
conditions. Knowledge must be considered as a process or a flow that takes place in the relation
between people, in which knowledge is shared and new knowledge is created. The basis for being
able to share knowledge is a structured way of information management, and developing common
perceptual systems, as basis for a homogenous conception and handling of information.
In view of the theoretical distinction between information and knowledge, knowledge sharing is
defined to consist of two processes; an it-controlled information management and a series of
initiatives that supports the processual part of knowledge sharing, which take place in the relation
between people. The role of the information technology related to knowledge sharing will be
discussed, and it is concluded that if attention is paid to the fact, that it solely is a supplement and
not the solution in itself, then it has a role in regards of creating a virtual space to synchronization of
perceptual systems and sharing of experience.
Finally knowledge management is discussed, and focus is to study how the complex nature of
knowledge can be dealt with, and which actions can be made to support the processes and human
relations, where knowledge is shared and created. To ensure the commercial aspect of knowledge
sharing and knowledge management it is stressed, that the managerial challenge is to implement
knowledge management in the strategy, in the goals and expectations, in the culture, in the structure
and not least that the management acts on their promises, to give knowledge sharing the best
conditions in the organizations.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
IV
Del I ............................................................................................................................................... 1 1. PROBLEMFELT...................................................................................................................... 2
1.1. Problemstilling ............................................................................................................ 3 1.2. Problemformulering..................................................................................................... 4 1.3. Afgrænsning ................................................................................................................ 5 1.4. Forudsætninger, antagelser og begrebsafklaringer ..................................................... 6 1.5. Afhandlingens struktur................................................................................................. 6
Del II.............................................................................................................................................. 8 2. METODISK TILGANG ............................................................................................................. 9
2.1. Videnskabsteori ......................................................................................................... 10 2.1.1. Afhandlingens videnskabsteoretiske grundlag .................................................... 10
2.2. Metodologi ................................................................................................................ 11 2.2.1. Valg af teori ....................................................................................................... 11 2.2.2. Valg af empiri .................................................................................................... 13
2.3. Virksomhedspræsentationer ....................................................................................... 15 2.3.1. Convergens ........................................................................................................ 15 2.3.2. Peter Busch........................................................................................................ 16 2.3.3. Deloitte .............................................................................................................. 16
2.4. Metode....................................................................................................................... 18 2.5. Undersøgelsesdesign ................................................................................................. 18 2.6. Undersøgelsesinstrument ........................................................................................... 21 2.7. Evaluering af egen metode......................................................................................... 23
Del III .......................................................................................................................................... 26 3. HVAD KENDETEGNER VIDENSAMFUNDET?........................................................................... 27
3.1. Anthony Giddens og det senmoderne samfund............................................................ 27 3.2. Individet og virksomheden i det senmoderne samfund ................................................ 30
3.2.1. Viden som ressource i det sen-moderne samfund ............................................... 33 4. HVAD ER VIDEN? ................................................................................................................ 34
4.1. Vidensformer og typer................................................................................................ 37 4.1.1. Vidensformer ..................................................................................................... 37 4.1.2. Videnstyper........................................................................................................ 45
5. HVAD ER VIDENDELING?..................................................................................................... 49 5.1. Informationsdeling og videndeling............................................................................. 50
5.1.1. Videndeling – et bytteforhold............................................................................. 54 5.1.2. Barrierer for videndeling .................................................................................... 56
5.2. Hvordan kan videndeling understøttes teknologisk..................................................... 57 5.2.1. Videndeling og Web2.0...................................................................................... 60
6. HVAD ER VIDENLEDELSE?................................................................................................... 62 6.1. Dave Snowden og knowledge management ................................................................ 64
6.1.1. Snowden og Just-in-time knowledge Management ............................................. 69 6.2. Implementering af videnledelse.................................................................................. 71
7. OPSUMMERING PÅ DEN TEORETISKE DEL ............................................................................. 80 Del IV........................................................................................................................................... 83
8. VIDEN, VIDENDELING OG VIDENLEDELSE HOS DELOITTE...................................................... 84 8.1. Viden hos Deloitte...................................................................................................... 84 8.2. Videndeling hos Deloitte............................................................................................ 88 8.3. Videnledelse hos Deloitte........................................................................................... 92
8.3.1. Et fundament til videndeling og videnskabelse ................................................... 93
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
V
9. OPSUMMERING PÅ DEN EMPIRISKE DEL.............................................................................. 100 Del V .......................................................................................................................................... 102
10. KONKLUSION ............................................................................................................... 103 11. PERSPEKTIVERING ........................................................................................................ 106
Litteraturliste ........................................................................................................ 109
Bilagsliste .............................................................................................................. 115 Bilag 1 - Interviewguide – Bo Svensson – Convergens ............................................ 116 Bilag 2 – Interviewguide – Peter Busch ................................................................... 117 Bilag 3 – Interviewguide – Deloitte – SS ................................................................. 118 Bilag 4 – Interviewguide – Deloitte – Øvrige respondenter ...................................... 120 Bilag 5 – Meningsreferat – Bo Svensson - Convergens ............................................ 122 Bilag 6 – Meningsreferat – Peter Busch ................................................................... 127 Bilag 7 – Meningsreferat – SS – Deloitte ................................................................. 132 Bilag 8 – Meningsreferat – LNE – Deloitte ............................................................. 138 Bilag 9 – Meningsreferat – STK – Deloitte ............................................................. 142 Bilag 10 – Meningsreferat – JD – Deloitte ............................................................... 147 Bilag 11 – Meningsreferat – LR – Deloitte............................................................... 151 Bilag 12 – Brev til respondenter hos Deloitte ........................................................... 157
Elektroniske bilag – vedlagt den trykte version på cd-rom Lydfiler
Lydfil 1 – Interview – Bo Svensson – Convergens Lydfil 2 – Interview – Peter Busch Lydfil 3 – Interview – SS – Deloitte Lydfil 4 – Interview – LNE – Deloitte Lydfil 5 – Interview – STK – Deloitte Lydfil 6 – Interview – JD – Deloitte Lydfil 7 – Interview – LR – Deloitte Tekster
Dave Snowden – The new simplicity – Context, Narrative and Content Amit Mitra & Jenny Lau - Challenges of developing an interactive knowledge warehouse within the media industry
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 1
Del I
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 2
1. Problemfelt Vi skal konkurrere på viden. På ideer. På evnen til at omstille os og finde på nye
løsninger.
Tryghed i fremtiden kræver, at vi bliver bedre til at skabe ny viden og nye ideer.
Vi skal fremme den enkelte danskers mulighed for at udfolde sig.
Vi skal gøre Danmark til et førende vidensamfund.
Regeringsgrundlaget 2005
Vores samtid får tilhæftet prædikatet vidensamfund og andre lignende betegnelser –
informationssamfund, netværkssamfund, den nye økonomi. Alle prædikater, som gør op med
tidligere tiders industrisamfund og som sætter nye betingelser for, hvordan vi lever vores liv.
Betydning af viden øges i takt med, at produktionsformerne bliver mere komplekse og en øget
global konkurrence stiller krav om, at virksomhederne må ændre fokus fra produkter til fokus på
ikkeimiterbare, konkurrencemæssige fordele, som gør dem i stand til at navigere på det globale
marked (Christensen 2002, Bukh m.fl. 2003, Alavi & Leidner 2001 m. fl.). Disse unikke fordele
ligger i virksomhedens medarbejdere – i deres viden og kompetencer, og derfor bliver det
virksomhedens opgave at få kortlagt, struktureret og formidlet denne viden og disse kompetencer.
Viden skal gøre virksomheden i stand til at udvikle sig og imødekomme fremtidens behov og krav.
Viden bliver det afgørende konkurrenceparameter i samfundet; da det både bliver det
grundlæggende produkt og den vigtigst ressource (Bukh m.fl., 2003, s. 11, Aagaard, 2003, s. 13).
Det sætter fokus på virksomhedernes evne til at udvikle deres medarbejderes kompetencer til fordel
for både medarbejderen, virksomheden og eksterne parter.
Vidensamfundets fokus på den enkelte medarbejders viden og kompetencer betyder, at individet
kommer mere i centrum og dermed har mulighed for at stille flere krav. Krav som hænger sammen
med ønsket om et indholdsrigt og udfordrende job, som indfrier den enkeltes ambitioner og
lønniveau. Forholdet mellem individ og virksomhed synes at være under forandring, hvilket stiller
nye og anderledes krav til virksomhedernes måde, at håndtere medarbejdere på (Christensen, 2006).
Medarbejderne opfattes ikke længere blot som en arbejderkraft, men som unikke individer med
individuelle kompetencer og behov. Hele denne opfattelse af medarbejderen som et unik individ,
ligger i tråd med den individualiseringsbølge som har fulgt globaliseringen. En radikalisering af
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 3
individualiseringen, som betyder at det i langt højere grad er op til det enkelte individ at bestemme
og vælge hvordan det vil leve sit liv (Beck 1989, Giddens 1997, 2000).
1.1. Problemstilling
Med udgangspunkt i ovenstående betyder opkomsten af vidensamfundet en ændring i opfattelsen af
videnbegrebet, og begrebets betydning for individet og virksomheden. Accepten af dette tydeliggør
behovet for videndeling og dermed videnledelse i virksomhederne. Videnledelse og videndeling er
og bør være en del af virksomhedernes strategiske overvejelser. Man kan foranlediges til at tro, at
feltet qua enorme mængder af litteratur, er gennemarbejdet og at succeshistorierne er mange. Men
sådan er det desværre ikke. Selvom virksomhederne ofte har studeret litteraturen indgående og
handlet som foreskrevet, er der alligevel opstået problemer og projektets succeskriterier er ikke
blevet opfyldt. Denne problemstilling er Dansk Erhvervsråd bekendt med og i 2004 fik de
udarbejdet en rapport ”Videnledelse i vidensamfundets virksomheder”1. Formålet med rapporten
var, at give et billede af de udfordringer danske virksomheder står overfor i vidensamfundet.
Rapporten påpeger problemstillingen og konkluderer, at hvis det kunne lykkedes at få bedre hold på
videnbegrebet og hvilken værdi viden skaber i virksomheden, vil det kunne styrke danske
virksomheders konkurrenceevne i det globale marked, hvor konkurrence går mere og mere på de
vidensintensive dele af virksomheden. Rapporten påpeger endvidere, at mange virksomheder har
problemer med at finde ud af, hvordan viden helt konkret skaber værdi som ressource. De har
simpelthen svært ved at få viden og videnledelse gjort interessant i forhold til virksomhedens
forretningsskabelse (Dansk Erhvervsråd, 2004, s. 4).
Dermed bliver videndeling en problematik, som mange virksomheder i dag aktivt er nødt til at
forholde sig til. Men udgangspunktet for videndeling er svært; hvad er viden egentlig for en
størrelse? Hvilken viden rummer virksomheden? Er der flere former for viden? Hvilket niveau vil vi
videndele på? Hvilken viden ønsker vi at dele og med hvem? Ikke mindst hvordan vil eller kan vi
dele vores viden?
Opfattelsen er ofte, hvis man blot investerer i det nyeste og smarteste system, så skal videndeling
nok blive en succes (Christensen, 2004, Walsham 2001, Snowden, 2002A, Vendelø, 2003). Men
succes med videndeling opnås ikke blot ved at installere et it-system, videndeling handler om både
1 http://www.ebst.dk/file/1310/videnledelse.pdf
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 4
teknologisk OG organisatorisk infrastruktur. Den ledelsesmæssige opgave bliver derfor, at få
klarlagte hvad viden er, hvilken typer af viden virksomheden rummer, hvordan den viden kan deles,
samt hvordan det kan understøttes it- og ledelsesmæssigt. Hvordan skal videndeling gribes an i
organisationen, således at viden skaber mest mulig værdi.. Hvilket informationssystem understøtter
bedst muligt videndeling og hvordan skal systemet anvendes.
Formålet med afhandlingen er, at opbygge en teoretisk forståelsesramme for videnbegrebet, samt
synliggøre dette begrebs betydning for individet og virksomheden. Dette gøres gennem en teoretisk
behandling af vidensamfundet, individualiseringen og videnbegrebets udvikling. Dette udgør
fundamentet for en diskussion af, hvad videndeling er, hvordan it kan understøtte videndeling, samt
hvordan organisationen ledelsesmæssigt kan understøtte videndeling. Afslutningsvis undersøges der
hvordan en konkret virksomhed praktiserer videndeling i deres daglige arbejde. Formålet med
denne empiriske del, er at understøtte og teste nogle af de hypoteser, som afhandling lægger til
grund for problemformuleringen.
1.2. Problemformulering
Med udgangspunkt i en konceptualisering af videnbegrebet, diskuteres hvordan videndeling kan
understøttes ledelsesmæssigt og teknologisk.
I arbejdet hen imod besvarelsen af ovenstående problemformulering, er det nødvendigt at stille en
række arbejdsspørgsmål, som skal besvares undervejs i afhandlingen, og som samlet set vil besvare
problemformuleringen. Arbejdsspørgsmålene er listet i det følgende.
1. Hvad er vidensamfundet og hvorfor bliver viden den vigtigste ressource?
2. Hvordan påvirker vidensamfundet individet og virksomheden?
3. Hvad er viden?
4. Hvad er videndeling?
5. Hvordan kan videndeling understøttes teknologisk?
6. Hvad er videnledelse?
7. Hvordan praktiseres videndeling og videnledelse i en vidensintensiv virksomhed?
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 5
1.3. Afgrænsning
Som problemfeltet bærer præg af, findes der mange udfordringer i forbindelse med videnledelse og
videndeling og dermed vil der være mange interessante vinkler for en afhandling.
For at opnå en struktureret og veldefineret ramme for min afhandling, har jeg først og fremmest
emnemæssigt truffet en overordnet afgrænsning til, at udarbejde en teoretisk forståelsesramme for
videnbegrebets udvikling, som grundlaget for en diskussion af, hvordan videndeling kan
understøttes ledelses- og it-mæssigt.
I forbindelse med ledelsesaspektet diskuteres ledelse ikke generelt i organisationer. Afhandlingen
vil forholde sig til videnledelse og hvilke udfordringer man her står overfor. Videnledelse er et
rummeligt begreb, som dækker videndeling, innovation, læring og en række andre aspekter. I
afhandlingen rettes fokus på de problematikker, som ledelsesmæssigt er forbundet med videndeling
og videnskabelse, andre aspekter af videnledelse vil kun blive berørt overfladisk, hvis det har
relevans.
Med hensyn til de informationsteknologiske aspekter inddrages de som overordnede muligheder, og
hjælpemidler til at understøtte videndeling. Der findes en stor mængde af specifikke produkter og
avancerede løsninger, som ikke behandles dybdegående i denne afhandling. I stedet lægges der
vægt på de muligheder og udfordringer informationsteknologien giver i forbindelse med
videndeling.
Den empiriske del kan kun ses som et lille udpluk af den virkelighed, som
videndelingsproblematikken udspiller sig i. De empiriske data skal derfor udelukkende ses som et
værktøj til, at belyse problematikken udfra, hvilket kan tegne nogle tendenser, men hvorfra der på
ingen måde kan generaliseres til den brede population.
Det skal desuden understreges, at indeværende afhandling ikke er et forsøg på, at opstille en
praktisk checkliste for, hvordan virksomheder skal arbejde med videnledelse og videndeling.
Afhandlingen skal fungere som et bud på nogle af de problematikker, som virksomhederne skal
tage højde for og intensionen er at skabe et grundlag til inspiration og refleksion over det videre
arbejde med videnledelse og videndeling.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 6
1.4. Forudsætninger, antagelser og begrebsafklaringer
Videndeling og videnledelse er omstridte begreber, og man kan diskutere om de egentlig er
dækkende for området eller om det er misvisende begreber. Dette er jeg også stødt på både i teorien
(Sveiby, 2001), og i det empiriske arbejde hos respondenterne (Busch, LHE). Jeg er i mange
tilfælde tilbøjelig til, at godtage en kritik og deltage i debatten om anvendelsen af begreberne, men
da jeg ikke er stødt på bedre begreber, og ønsker en overskuelighed i afhandlingen, har jeg på trods
af kritikken valgt at anvende begreberne.
Derudover er det vigtigt at bemærke, at jeg i afhandlingen anvender betegnelsen it-systemer –
hermed menes it-systemer til understøttelse af videndeling eller it-baserede vidensystemer. Dermed
er der ikke taler om it-systemer i en bred og generel forstand.
I afhandlingen anvendes begreberne virksomhed og organisation. Disse to begreber dækker over det
samme, og der foretages dermed ingen skelnen.
1.5. Afhandlingens struktur
Følgende er en kort introduktion til afhandlingen struktur, og fungerer dermed også som
læsevejledning. Afhandlingen er opdelt i 5 dele; Del I: Problemfelt, Del II: Metode, Del III:
Teoretisk del, Del IV: Empirisk del, Del V: Konklusion.
Formålet med del I (Kapitel 1) er, at indføre læseren i afhandlingens problemfelt, samt redegøre for
baggrund og overordnede rammer. Den konkrete problemstilling og problemformuleringen
beskrives, og derudover vil afsnittet indeholde en afgrænsning og en begrebsafklaring.
Del II (kapitel 2) vil behandle metoden og det videnskabsteoretiske udgangspunkt for afhandlingen,
og danner dermed grundlaget for den efterfølgende undersøgelse. Formålet er, at give læseren en
forståelse for de metodemæssige overvejelser, som er gjort i forbindelse med udarbejdelsen af
afhandlingen. Kapitlet vil udover de videnskabsteoretiske betragtninger rumme en beskrivelse af
den metode, som er anvendt i den empiriske del af afhandlingen, samt en beskrivelse af teorivalg.
Kapitlet afsluttes med en evaluering af metoden for afhandlingen.
Afhandlingens del III omfatter kapitel 3, 4, 5 og 6. Formålet er her, at opstille en teoretisk
forståelsesramme for afhandlingens problemstilling og løbende besvare arbejdsspørgsmål 1-6.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 7
Kapitel 3 beskæftiger sig med samfundsudviklingen, og dennes påvirkning på det enkelte individ og
på virksomheden. Udgangspunktet er her, at give læseren en forståelse for de faktorer, som påvirker
individ og virksomhed, og som dermed er med til at sætte rammerne for, hvordan vi kan praktisere
videndeling og videnledelse i dag. Kapitel 4 vil bestå af en teoretisk behandling af videnbegrebet.
Formålet er her, at give læseren en forståelse for videnbegrebets udvikling, samt hvilken opfattelse
af viden, som ligger til grund for det videre arbejde i afhandlingen. Kapitel 5 rummer en redegørelse
for begrebet videndeling, hvilke barrierer der kan eksistere i forbindelse med delingen af viden,
samt en diskussion af informationsteknologiens rolle i forbindelse med videndeling. Kapitel 6 vil
med udgangspunkt i de foregående afsnit diskutere, hvordan videndeling kan understøttes
ledelsesmæssig, og komme med bud på nogle konkrete tiltag, fra en teoretisk vinkel. Del III
afsluttes med en opsummering af de teoretiske betragtninger i forhold til problemformuleringen.
Del IV rummer afhandlingens primære casevirksomhed – Deloitte. Formålet med denne empiriske
del er, at få afprøvet afhandlingens hypoteser i praksis, og undersøge hvordan en konkret
virksomhed griber afhandlingens problemstilling an. De empiriske resultater analyseres udfra de
teoretiske betragtninger, og der diskuteres hvordan videndeling og videnledelse kan bedrives i det
konkrete tilfælde. Del IV besvarer dermed arbejdsspørgsmål 7, og afsluttes med en opsummering af
de empiriske resultater i forhold til problemformuleringen.
Del V afslutter afhandlingen med en refleksion over det arbejde, som har ligget til grund for
afhandlingen. I denne del vil problemformuleringen blive besvaret og der konkluderes på
afhandlingens centrale dele. Derudover laves en perspektivering omkring det videre arbejde med
videndeling og videnledelse i det praktiske felt.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 8
Del II
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 9
2. Metodisk tilgang For en akademisk afhandling er valg af metode af stor betydning, da metoden danner
grundstammen i afhandlingen og udgør det middel, som anvendes for at indfri målet – nemlig
besvarelsen af problemformuleringen. Det er derfor vigtigt, at sikre overensstemmelse mellem
typen af mål og den type af metode, som benyttes. Metoden skal begrundes i den type af
virkelighed, som man ønsker at studere – dvs. at det genstandsfeltets beskaffenhed, som er med til
at afgøre, hvilke metoder der skal anvendes (Andersen, 2005, s.14). Dette afsnit beskæftiger sig
med de metodiske overvejelser, som ligger til grund for udarbejdelsen af denne afhandling.
Teoretisk vil jeg støtte mig op ad Ib Andersen’s bog ”Den skinbarlige virkelighed”, samt en tekst af
Heinz Klein & Michael Myers om interpretiv (fortolkende) forskning indenfor Information Systems
området.
Ib Andersen opstiller i sin bog en model, som illustrer metodelærens begreber efter niveau. Jeg vil i
det følgende anvende strukturen fra denne model, i gennemgangen af de videnskabsteoretiske og
metodiske overvejelser, som er grundlaget for denne afhandling. Konkret vil afsnittet indeholde en
beskrivelse det videnskabsteoretiske udgangspunkt for afhandlingen. Herefter vil jeg præsentere
metodedesignet for de teoretiske afsnit, og undersøgelsesdesignet for det empiriske afsnit, samt de
overvejelser som ligger bag de trufne valg. Til afrundingen af metodekapitlet vil jeg evaluere
metoden, gennem refleksioner over studiet på baggrund af Klein og Myers (1999) syv principper
for udførelsen og evalueringen af interpretive casestudier.
Figur 1: Metodelærens begreber ordnet efter niveau
Kilde: Andersen, 2005, s.17
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 10
2.1. Videnskabsteori
Videnskabsteori er videnskab om videnskaben, dvs. ”læren om hvad videnskab er..” (Andersen,
2005, s. 16), og er dermed også det grundlag, hvori jeg som forsker tager afsæt. Dvs. at
videnskabsteorien bevidst eller ubevidst bestemmer de grundlæggende antagelser, som jeg bygger
min undersøgelse på. Som modellen viser danner videnskabsteorien den overordnede ramme for
metodelæren, dvs. at det videnskabsteoretiske grundlag har betydning for de metodemæssige
overvejelser og valg.
Det handler dermed om at finde de rigtige forudsætninger for besvarelsen af problemformuleringen,
og om at reflektere over de måder, der anvendes til at få viden om verden – ontologisk – hvad er
verden, og epistemologisk – hvad er viden og hvordan opnår vi viden om verden. Forskning kan
overordnet set opdeles i en positivistisk og en interpretiv videnskabsteoretisk tilgang (Klein &
Myers, 1999, s. 68). Denne opdeling repræsenterer en grundlæggende adskillelse mellem
forståelsen af den sociale virkelighed som subjektiv eller objektiv (ontologi).
2.1.1. Afhandlingens videnskabsteoretiske grundlag
Det videnskabsteoretiske grundlag i denne afhandling tager sit udgangspunkt i den interpretative
forskning. Her er det ontologiske standpunkt en opfattelse af, at den sociale virkelighed er
håndgribelig, men i form af flere uhåndgribelige og mentale konstruktioner, som er socialt og
erfaringsmæssigt baserede, samt lokale og specifikke af natur. Den sociale virkelighed er en social
konstrueret sfære, hvori vi som mennesker skaber relationer til hinanden. Relationer til familie,
venner og omgangskreds er dermed socialt konstrueret, og kan ikke beskrives med samme
objektivitet og præcision, som indenfor det naturvidenskabelige felt. Relationerne er ikke materielt
eksisterende og derfor vil det være vanskeligt at beskrive disse relationer endegyldigt og
sandfærdigt. Udlægningerne og betydningen af relationerne vil være afhængig af, hvem man
spørger og beskrivelserne vil være ligeværdige – dvs. at der i denne sammenhæng ikke findes én
sandhed, og der er ikke noget viden, der er mere rigtigt end andet.
Som følge af dette bør den metodiske fremgangsmåde afspejle, hvilken form for virkelighed der
studeres. I denne afhandling er genstandsfeltet for undersøgelsen organisationer, hvori der opstår
relationer mellem individer. Metodeanvendelsen inden for dette område bygger dermed på en
forståelse af, at de sociale konstruktioner, som af natur er foranderlige og personlige, kun kan
afdækkes gennem interaktion mellem undersøger og det/de undersøgte. På denne baggrund vil
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 11
tilgangen i afhandlingen bygge på en interpretiv forskning, hvor der er en gensidighed mellem
undersøger og det undersøgte, og hvor viden skabes i denne interaktion.
2.2. Metodologi
Efter at have forholdt sig til det videnskabsteoretiske grundlag for afhandling, er det vigtigt at
forholde sig til metodologi. Metodologi kan betragtes som en begyndende operationalisering af det
videnskabsteoretiske afsæt, henimod metoden, der kan betragtes som det konkrete håndværk.
Konkret skal jeg nu forholde mig til, hvilke fremgangsmåder jeg vil benytte for, at opnå en
besvarelse af problemformuleringen, samt hvilke konsekvenser de forskellige valg har for de
resultater der produceres. (Andersen, 2005, s.18)
2.2.1. Valg af teori
I det følgende afsnit vil jeg beskrive hvilke teoretikere, jeg primært anvender i afhandlingen.
Udover de primære teoretikere, har jeg løbende inddraget andre teoretikere, hvis teorier jeg har
kunnet anvende til at underbygge mine argumenter eller opstille modsætninger.
Anthony Giddens
Anthony Giddens er en britisk sociolog, og regnes for én af vor tids førende
samfundsvidenskabelige tænkere. Hans tænkning kan inddeles i tre perioder; 1. periode -
strukturationsteori, 2. periode – sociologisk analyse af det moderne samfund, 3. periode – den
politiske dimension af samfundslivet. (Andersen & Kaspersen, 2000, s. 416). I afhandlingen
anvendes udelukkende teori fra den 2. periode, hvor fokus har været samfundsudvikling,
globalisering og individualisering.
I afhandlingen bruges Giddens’ teori til, at forstå udviklingen af vores samfund, og hvilken
betydning denne samfundsudvikling har for individerne og virksomhederne.
Michael Polanyi
Michael Polanyi var ungarnsk mediciner, fysiker og filosof. Polanyi tilskrives distinktionen mellem
tavs og eksplicit viden. Hans bog The tacit dimension fra 1966 har dannet grundlaget for skelnen
mellem tavs og eksplicit viden i knowledge management litteraturen gennem tiden.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 12
I afhandlingen anvendes Polanyi’s teori til, at sætte fokus på den tavse videns natur og til at
understrege problematikken med at skelne mellem tavs og eksplicit viden.
Thomas H. Davenport & Laurence Prusak
Thomas H. Davenport er professor i Management and Information Technology ved Babson
College, og har i mange år arbejdet som konsulent indenfor knowledge management, Business
Process Reengineering og forretningsmæssig anvendelse af it-systemer.
Laurence Prusak er tidligere direktør for IBM’s Institute for Knowledge Management. I dag er han
tilknyttet Harvard Business School, hvor han underviser og forsker i Knowledge Management.
I afhandlingen anvendes Davenport & Prusak’s teori til, at skabe forståelse af forskellen og
sammenhængen mellem data, information og viden.
Frank Blackler
Frank Blackler er professor i organisatorisk adfærd ved Lancaster University Management School.
Han forsker i bl.a. organisatorisk læring og har en humanistisk tilgang til læring i erhvervslivet.
Blackler har også beskæftiget sig med videnbegrebet, og har opstillet en typologi for videnbegrebet,
hvor viden bliver inddelt i fem videnstyper.
I afhandlingen anvendes Blackler’s typologi om videnbegrebet til at skabe forståelse for hvilke
typer viden, der kan eksistere i en organisation. Derudover anvendes Blackler til, at understrege
behovet for fokus på kontekst, frem for indhold i forbindelse med videndeling og videnledelse.
Dave Snowden
Dave Snowden er tidligere direktør for IBM’s Knowledge Management Center. Han har grundlagt
Cognitive Edge, som han i dag er direktør for. Hans forskning er baseret på feltstudier hos IBM og
gennem konsulentvirksomhed, og han er en ledende figur i bevægelse mod en humanistisk tilgang
til knowledge management.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 13
I afhandlingen bruges Snowden’s begreb om en ny generation af videnledelse til at flytte fokus fra it
til menneskelige relationer og processer. Derudover anvende just-in-time knowledge management til
at understrege, hvordan virksomheder kan udvikle knowledge managementfeltet i praksis.
Annabeth Aagaard
Annabeth Aagaard har sin egen konsulentvirksomhed – Den Vidende Virksomhed og tilbyder
rådgivning indenfor en lang række områder, herunder videnledelse og innovationsledelse. Hun er
erhvervsforsker og har skrevet ph.d. indenfor videnledelse og innovationsledelse.
I afhandlingen anvendes Annabeth Aagaard’s konkrete implementeringsstrategi for videnledelse,
som tager højde for videns processuelle struktur.
2.2.2. Valg af empiri
Jeg har i afhandlingen valgt at anvende to single casestudier baseret på kvalitative metoder som det
metodiske udgangspunkt for mit undersøgelsesdesign. De casestudier omhandler;
• Convergens – Leverandør af it-løsninger til procesunderstøttelse og informationshåndtering
• Deloitte – Rådgivende revisorer
Desuden har jeg foretaget et åbent interview med Peter Busch, Knowledge Broker hos
Kaospiloterne, som empirisk støtte til afsnittene om videndeling og videnledelse..
Baggrunden for at vælge det kvalitative casestudie som metodisk grundlag er, at det giver
muligheden for at komme i dybden med et komplekst emne. Derudover så gælder det, at når det
handler om at indfange sociale processer og meningsdannelse bag handlinger, er kvalitative
metoder dermed at foretrække. Et casestudie er en empirisk undersøgelse:
• Som belyser et samtidigt fænomen inden for det virkelige livs rammer.
• Hvor grænserne mellem fænomenet og den sammenhæng, hvori det indgår, ikke er klart
indlysende.
• Hvor der er mulighed for at anvende flere informationskilder.
(Andersen, 2005, s. 112)
Casestudiet er altså en undersøgelsesmetode, hvor der gennem studiet af det konkrete og det
kontekstuelle kan opnås dybere indsigt i og forståelse for en problemstilling, som i dette tilfælde
handler om, hvordan delingen af viden kan understøttes ledelsesmæssigt og teknologisk.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 14
Casestudier bliver ofte kritiseret for ikke at være repræsentative og mangle generaliserbarhed. Dette
skal ses i sammenhæng med det epistemologiske udgangspunkt for undersøgelsen. Hvis det
epistemologiske udgangspunkt er positivismen, så er statistisk generaliserbarhed målet, men hvis
det empiriske arbejde bygger på en interpretativ tilgang, så er målet for generaliserbarhed ikke
statistisk, men bygget op om andre måleenheder.
”The argument of non-generalizability is often raised against studies conducted in the
interpretive tradition. It is necessary first to make an important distinction between
the positivist sense of generalization (of causal relationship from a sample to a
population), and a second mode of generalization that is ‘the extension from micro-
context to the totality that shaped it’. In the latter view every particular social relation
is the product of generative forces or mechanisms operationg at a more global level,
and hence the interpretive analysis is an induction (guided and couched within a
theoretical framework) from the concrete situation to the social totality beyond the
individual case.”
(Walsham, 1993, s.15)
Casestudierne i denne afhandling er bygget op om en interpretiv tilgang, med det
undersøgende/fortolkende formål. Det altså ikke er hensigten at generalisere, men nærmere at få
belyst og afprøvet teorien. Når der arbejdes udfra et singlecasestudie vil der aldrig være
repræsentativitet, men derimod er det muligt at tale om en analytisk generaliserbarhed. Denne
analytiske generaliserbarhed består i, at der kan være mulighed for at generalisere til teoretiske
antagelser, men ikke omkring udbredelsen af fænomenet empirisk. Det handler altså om at
generalisere fra casen til teorien. I stedet for at spørge om hvad et studie fortæller om den videre
population, spørger man om, hvad casen siger om teorien.
Det er med det formål, at de to virksomheder bliver præsenteret som cases i afhandlingen. I
Convergens-casen ligger vægten på at undersøge, hvordan en leverandør af it-systemer til
håndtering af information/viden kan imødekomme videns paradoksale struktur. I Deloitte-casen
ligger vægten på, at få identificeret viden i organisationen og diskutere med afsæt i teorien, hvordan
denne kan understøttes ledelsesmæssigt og teknologisk.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 15
2.3. Virksomhedspræsentationer
I afsnittene nedenfor vil jeg præsentere de to case-virksomheder, samt Peter Busch fra
Kaospiloterne. Formålet med præsentationerne er at introducere læseren for de grundlæggende
karakteristika ved virksomhederne, således at udgangspunktet for at læse analyseafsnittene er lagt. I
de enkelte afsnit bliver også beskrevet, hvordan virksomheden anvendes i afhandlingen, hvilket
giver en yderligere afgrænsning i forhold til den enkelte case.
Indledningsvis i denne præsentation af det empiriske grundlag, skal nævnes, at der ikke er nogen
forretningsmæssig sammenhæng eller på anden måde samarbejde mellem case-virksomhederne.
2.3.1. Convergens2
Historie
Convergens A/S (herefter Convergens) blev stiftet i 1997 og har i dag hovedkontor i Rødovre, samt
en afdeling i Brabrand ved Århus. Convergens er it-leverandør af softwareløsninger til
procesunderstøttelse og informationshåndtering. Virksomheden tilbyder både rådgivning og
konkrete løsninger til procesunderstøttelse af organisationers forretningsgange. Convergens har 16
ansatte og omsatte i 2006 for 24,2 millioner kroner.
Produkter
Convergens leverer standardløsninger indenfor følgende områder; Elektronisk sags- og
dokumenthåndtering, Web content management, portaler og arkivering. Derudover tilbyder
virksomheden rådgivning og ydelser, der er relateret til softwareleverancerne: konsulentydelser,
analyse, projekt, forandringsledelse, implementering teknisk og organisatorisk, drift, support,
hosting og outsourcing. For at kunne levere ovenstående produkter samarbejder Convergens med en
række partnere og er både IBM ISV partner og Microsoft partner. Virksomheden har sit tekniske
fokus på IBM’s software platform.
Convergens i afhandlingen
Convergens vil i afhandlingen blive anvendt i afsnittet om videndeling og muligheden for, at
understøtte videndeling teknologisk. Formålet er at undersøge, hvordan en leverandør betragter
2 Følgende afsnit bygger på interview med Bo Svensson, samt www.convergens.dk
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 16
videnbegrebet, hvor de ser markedet for videndeling og informationshåndtering, samt hvordan
videndeling helt konkret kan understøttes teknologisk.
2.3.2. Peter Busch
Udover de to cases anvender jeg i afhandlingen et interview med Peter Busch, som arbejder hos
Kaospiloterne som Knowledge Brooker. Peter Busch har i de sidste 10-15 år arbejdet med viden og
videndeling. Han har været med til at starte Convergens, og i den forbindelse har han arbejdet med
Knowledge Management. Han har også undervist på Handelshøjskolen i Århus i værdibaseret
ledelse og har en grundlæggende interesse for emnet og har skrevet flere artikler indenfor emnet.3
Peter Busch i afhandlingen
Peter Busch anvendes i afhandlingen til, at understøtte afsnittene omkring videndeling og
videnledelse.
2.3.3. Deloitte4
Deloitte er Danmarks største revisions- og rådgivningsfirma med kontorer i hele Danmark.
Deloittes rådgivning omfatter management consulting, corporate finance, actuarial services,
enterprise risk services og skatterådgivning.
Deloitte er en danskejet virksomhed med ca. 2.000 medarbejdere, der er en del af den globale
virksomhed Deloitte Touche Tohmatsu med 120.000 medarbejdere på verdensplan. Deloitte løser
opgaver på tværs af landegrænser i 148 lande, hvilket giver en stor indsigt i det internationale
marked, samtidig med at virksomheden er forankret i det lokale miljø.
I Danmark beskæftiger Deloitte ca. 2.000 medarbejdere og ud af de ca. 2.000 medarbejdere er, ca.
1.000 revisorer og de resterende 1.000 er rådgivere af forskellig art5. Visionen for Deloitte er være
anerkendt som det bedste revisions- og rådgivningsfirma, hvor der ydes en integreret rådgivning,
der ikke kun handler om tal, men også om mennesker. På baggrund af dette arbejder Deloitte udfra
3 Fra interview med Peter Busch – lydfil 2 4 Bygger på www.deloitte.dk 5 0.35 – Interview SS – lydfil 3
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 17
følgende grundlæggende værdier: Tillid, Merværdi, Kompetence, Succes samt de følgende to
værdier, som i høj grad relaterer sig til afhandlingens emne.
”Vores forcer – Med vores brancheindsigt og indgående viden om væsentlige
lovgivnings- og forretningsmæssige forhold kan vi sparre, rådgive og implementere
på alle niveauer. Vi kan hjælpe dig og din organisation med at reagere hurtigt og
effektivt, hvis der opstår behov for ændringer. Og fordi vi ser virksomhedens
udviklingsmuligheder udefra, kan vi se, hvordan du bedst udnytter ressourcerne.
Vores medarbejdere – Vores kompetente og dynamiske medarbejdere deltager stort
set alle i vores strukturerede udviklingsforløb med både intern og ekstern uddannelse.
Det gør dem meget attraktive for os og for vores kunder. Derfor er det klart i firmaets
interesse at beholde vores medarbejdere, og det stiller krav om fleksibilitet. Vores
medarbejdere tilrettelægger deres karriere hos os på den måde, at de tager hensyn til
familie, studier, fritidsinteresser mv. For medarbejderne er hele mennesker med en
personlighed.” 6
Deloitte i afhandlingen
I afhandlingen vil Deloitte fungere som et indblik i den virkelige verden. En mulighed for at teste
nogle af de hypoteser, som afhandlingen bygger på. Der vil ikke være tale om at opstille en
checkliste for, hvordan Deloitte skal bedrive videndeling eller videnledelse, men nærmere et forsøg
på at skabe refleksion over et komplekst emne, som virksomheden kan bruge som udgangspunkt for
det videre praktiske arbejde med videndeling.
I indeværende afhandling fokuseres på Skatteafdelingen i Deloitte7 og videndelingen internt i
afdelingen, men afhandlingen vil også i begrænset omfang berøre videndelingen på tværs i
organisationen. Afdelingen udgøres af ca. 200 medarbejdere, som er spredt over hele landet8.
Skatteafdelingen er specialister indenfor skatterådgivning, og struktureret således, at de som
arbejdsmæssigt laver det samme, er samlet i en underafdeling. Derudover er der grupper på tværs i
forhold til kunder og disse grupper kan også gå på tværs i hele organisationen.
6 Hentet fra http://www.deloitte.com/dtt/section_node/0,1042,sid%253D6151,00.html 7 Dog vil Deloitte i afhandlingen blive anvendt synonymt med skatteafdelingen 8 0.59 – Interview SS – lydfil 3
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 18
I de følgende afsnit vil jeg uddybe den konkrete metode, som ligger til grund for afhandlingen. Her
vender jeg tilbage til de interviews, som er foretaget hos Convergens, Deloitte og med Peter Busch,
for at uddybe indhold og formål med interviewene.
2.4. Metode
Hvilken type metode eller metodedesign skal der så anvendes for besvare problemformuleringen?
Dette afsnit rummer en besvarelse af dette spørgsmål og jeg gennemgår planlægningen, samt
formålet med det empiriske arbejde.
Når problemformuleringen tager udgangspunkt i undersøgelsen af organisationer, mennesker og
relationerne mellem disse, er det oplagt at anvende kvalitative undersøgelser, da det giver mulighed
for at opbygge en forståelse for problemfeltet. Udgangspunktet for undersøgelsen vil være
kombineret eksplorativt og fortolkende, da formålet er at identificere, præcisere, forstå og fortolke
på de væsentligste problemer i forbindelse med videndeling og videnledelse. I en sådan
undersøgelse drejer det sig om at få en dyb indsigt i forholdene i virksomheden. En kvalitativ
undersøgelse giver adgang til at kunne forstå udfordringerne i den kontekst, hvor de udspiller sig.
2.5. Undersøgelsesdesign
Et undersøgelsesdesign er betegnelsen for den måde, hvorpå vi udforsker det fænomen, som er
genstand for undersøgelsen. Konkret er undersøgelsesdesignet den kombination af
fremgangsmåder, vi benytter ved indsamlingen af data. Som nævnt tidligere er den empiriske del af
afhandlingen baseret på to casestudie af Convergens og Deloitte for hermed at opnå en praktisk
indsigt i de udfordringer, der ligger i forbindelse med videndeling. Formålet er at få belyst og
afprøvet teorien, som gennemgås i det teoretiske afsnit. Konkret betyder det at formålet med den
empiriske undersøgelse bliver at undersøge, hvordan videnbegrebet og de praktiske udfordringer i
forbindelse med videndeling angribes, henholdsvis fra kunde- og leverandørvinklen.
Af konkrete undersøgelsesteknikker, har jeg valgt at foretage et åbent interview, semistrukturerede
interviews, observation af udvalgte arbejdsgange i forbindelse med videndelingsprocesser hos
Deloitte, samt anvende diverse sekundære kilder, i form af dokumenter, white papers etc..
Forskellen mellem det åbne og det semi-strukturerede interview, er bl.a. forhåndskendskabet til
emnet. Derudover anvendes det semi-strukturerede interview frem for det åbne interview, når der er
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 19
specifikke områder, som skal belyses. Ved et åbent interview anvendes ofte blot en temaramme for
dermed at opnå en dybere forståelse for det konkrete emne.
Jeg vil i det følgende beskrive undersøgelsesdesignet for hver case:
Case - Convergens
• Semistruktureret telefoninterview med Bo Svensson, direktør (Meningsreferat 5).
Det overordnede formål med interviewet er at få klarlagt, hvilken opfattelse af viden, Convergens
lægger bag deres arbejde, samt hvordan de ser markedet for videndeling og it-understøttelsen af
videndeling.
Sekundære data
• Diverse whitepapers og artikler på Convergens hjemmeside www.convergens.dk9
Interview – Peter Busch
• Åbent interview med Peter Busch (Meningsreferat 6)
Baggrunden for interviewet er at der tales meget om en ny generation af videnledelse, og formålet
med interviewet er at få et indblik i hvilke faktorer, der danner baggrund for den nye generation, og
hvordan den adskiller sig fra tidligere generationer.
Sekundære data
• Diverse artikler skrevet af Peter Busch på http://www.crealize.dk/10
Case - Deloitte
Interviews
Min indgangsvinkel til virksomheden er administrativ partner SS, og valg af respondenter til
interviewene er sket på baggrund af en indledende telefonsamtale med ham. Udgangspunktet for
valget af respondenter har været, at jeg vil interviewe personer i organisationen, som har en
holdning til videndeling og som dagligt har behov for at dele viden. Jeg har foretaget fem
9 Se litteraturliste for de konkrete artikler og whitepapers 10 Se litteraturliste for oversigt over artiklerne
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 20
interviews. Interviewene giver mig en forståelse af, hvordan videnbegrebet bliver forstået i praksis,
og hvordan videndeling bliver prioriteret i virksomheden – set fra et ledelsesperspektiv og et
medarbejderperspektiv.
• Semistruktureret interview med SS, administrativ partner (Meningsreferat – Bilag 7).
Formålet med dette interview er at skabe grundlaget for det empiriske arbejde og oparbejde en
forståelse for videndelingsproblematikkerne i virksomheden. Samt oparbejde en forståelse for
hvilke strategiske overvejelser der gøres i forbindelse med videndeling.
• Semistrukturerede interviews med medarbejdere på forskellige niveauer i organisationen.
o Interview med LNE – Partner i Service Line Selskabsskat (Meningsreferat – Bilag 8)
o Interview med STK – Konsulent i Selskabsskat (Meningsreferat – Bilag 9)
o Interview med JD – Senior Manager i Service Line International Human Ressources
(Meningsreferat – Bilag 10)
o Interview med LR – Director i Service Line moms, told og afgifter (Meningsreferat –
Bilag 11)
Formålet med interviewene er at oparbejde en forståelse af hvilke typer viden, der eksisterer i
virksomheden, hvilken værdi viden har, og hvordan denne viden deles.
For at forberede medarbejderne så godt som muligt har jeg udarbejdet et brev – se bilag 12, som
kort forklarer, hvad jeg arbejder med, og hvad jeg gerne vil bruge dem til i forhold til min
afhandling.
Observation
• Observation af eksisterende systemer som i dag anvendes til videndeling.
Sekundære data
• http://www.deloitte.dk/
Generelt for alle interviews gælder, at de varede mellem. 30-60 minutter og er optaget og vedlagt
som lydfil. Jeg har fravalgt transskribering og i stedet koncentreret mine ressourcer på analysen af
interviewene. Der er lavet et meningsreferat af hvert interview, vedlagt som bilag 5-11. Alle
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 21
referaterne har været sendt til gennemlæsning hos den enkelte respondent for at sikre at jeg ikke har
misforstået deres svar.
2.6. Undersøgelsesinstrument
I det følgende afsnit er de overordnede rammer for de konkrete undersøgelsesinstrumenter
gennemgået og interviewguides for de enkelte interviews kan ses i bilag 1-4.
Interview Convergens (Bilag 1)
Spørgsmålene vil, udover en introduktion og en afrunding, dække fire områder: viden, videndeling,
it-systemer, teknologisk/organisatorisk implementering
Viden: De stillede spørgsmål indenfor dette område vil jeg bruge til at forstå, hvilken opfattelse
Convergens har af viden, og hvordan det påvirker deres arbejde.
Videndeling: Indenfor dette område vil jeg stille spørgsmål, som kan give mig en forståelse af,
hvilket syn Convergens har på videndeling.
It-systemer: Her vil jeg stille spørgsmål for at opnå forståelse af hvilke systemer, som Convergens
tilbyder til informationshåndtering/videndeling, og hvordan disse systemer kan understøtte
processen.
Teknologisk/organisatorisk implementering: De stillede spørgsmål vil jeg bruge til at undersøge,
hvordan Convergens vejleder virksomheder i forbindelse med løsninger til videndeling
Interview – Peter Busch (Bilag 2)
Viden: Formålet med spørgsmål indenfor dette område er at få en forståelse for, hvordan
videnbegrebet opfattes i denne nye generation af videnledelse, og hvordan det adskiller sig fra andre
opfattelser.
Videnledelse: Formålet er at få en forståelse for, hvad der kendetegner den nye generation af
videnledelse, og hvordan den adskiller sig fra tidligere generationer.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 22
Videndeling: Formålet er at opnå en forståelse for sammenhængen mellem videnledelse og
videndeling.
Interview – Deloitte (Bilag 3 og 4)
Spørgsmålene vil udover en introduktion og en afrunding dække fire områder; viden, videndeling,
ledelse og medarbejdere.
Viden – De stillede spørgsmål indenfor dette område vil jeg bruge til at forstå, hvordan
videnbegrebet forstås i virksomheden, hvilken slags viden der findes i virksomheden, og hvilken
viden der anvendes i det daglige arbejde.
Videndeling – De stillede spørgsmål indenfor dette område vil jeg bruge til opnå indsigt i, hvilket
behov der er for videndeling, hvilke styrker og svagheder virksomheden har i forhold til
videndeling, samt hvordan videndeling foregår i praksis.
Ledelse – Formålet med at stille spørgsmål indenfor dette område er at få afdækket, hvorvidt der på
strategisk niveau er truffet beslutninger vedrørende videndeling, og hvorledes ledelsen understøtter
videndeling.
Medarbejdere – De stillede spørgsmål indenfor dette område vil jeg bruge til at opnå en forståelse
for medarbejdernes interesse og vilje til at dele viden, samt en indsigt i motiveringen af
medarbejderne i forbindelse med videndeling.
I de foregående afsnit er der redegjort for afhandlingens videnskabsteoretiske grundlag,
metodologien og metoden, som er anvendt i afhandlingen, samt det konkrete undersøgelsesdesign
og –instrument. I det følgende afsnit vil jeg evaluere den anvendte metode med udgangspunkt i
Klein & Myers (1999) syv principper for udførelsen og evalueringen af interpretive casestudier.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 23
2.7. Evaluering af egen metode
“As the interest in interpretive research has increased, however, researchers,
reviewers, and editors have raised question about how interpretive field research
should be conducted and how its quality can be assessed.”
(Klein & Myers, 1999, s. 67)
I artiklen ”A set of Principles for Conducting and Evaluating Interpretive Fieled Studies in
Informations Systems” besvarer Klein & Myers nogle af disse spørgsmål og opstiller 7 principper
for, hvordan interpretive forskning kan foretages og evalueres. I dette afsnit vil principperne blive
gennemgået med henblik på at evaluere afhandlingens metode, og dermed tydeliggøre validiteten,
reliabiliteten og generaliserbarheden af undersøgelsen.
Første princip og hovedprincippet er den hermeneutiske cirkel, hvor formålet er at skabe en
forståelse af helheden gennem en forståelse af de centrale delelementer og deres interne relation.
Det betyder, at forståelsen skabes gennem en cirkulation mellem delelementerne og helheden for
dermed at opnå forståelse for både den samlede del og de enkelte delelementer. Detaljerne i
casestudiet siger noget om helheden samtidig med at helheden kommer tydeligere frem ved at
studere detaljerne ved objektet. Jeg har søgt at veksle mellem helhed og detaljer både i den
teoretiske del og i den empiriske del ved konstant at se viden og videndeling som en del af en
overordnet forretningsmæssig strategi og som to begreber, der er under påvirkning af en foranderlig
verden.
Det andet princip om kontekstualisering hænger sammen med ovenstående og er søgt opnået ved at
give en indsigt i videnbegrebets udvikling samt de samfundsmæssige og individuelle betingelser,
som Deloitte og andre virksomheder må tage højde for i deres ønske om at praktisere videndeling
og videnledelse. Endvidere er fokus på, hvordan videndeling og videnledelse kan være med til at
udvikle virksomheden, og gøre den mere konkurrencedygtig.
Interaktionen mellem undersøger og det undersøgte – det tredje princip handler om at forstå, at
denne interaktion er socialt konstrueret, og at dette kan påvirke forskningsmaterialet. Ved at
påbegynde et casestudie i en organisation er man med til at skabe et øget fokus på det undersøgte
emne og dermed også skabe en øget bevidsthed om emnet ved at spørge ind til det. Her er det bl.a.
forskerens evne til at fortolke, som er relevant og en måde at teste fortolkerens evne, er ved at få
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 24
tilbagemeldinger på det fortolkede. Det er søgt opnået ved at gennemhøre interviewene flere gange,
skrive meningsreferater og sende disse til gennemlæsning hos de respektive respondenter for
dermed at undgå misforståelser. Ligeledes er hele det empiriske afsnit af afhandlingen gennemlæst
af SS fra Deloitte inden afhandlingen er afsluttet for dermed at sikre, at der ikke optræder
misfortolkninger og overtolkninger.
Det fjerde princip handler om abstraktion og generaliserbarhed. Som beskrevet i afsnit 2.2.2 så
handler generaliserbarhed i den interpretive forskning ikke om, at generalisere og udbrede
fænomenet empirisk. Tværtimod handler det om at kunne relatere det empiriske til den teoretiske
ramme, og dermed drage slutninger om casestudiet og sammenhængen med resten af verden. Dette
gøres gennem en analyse og fortolkning af det empiriske materiale. Princippet er søgt opnået
gennem anvendelsen af de forskellige teoretiske forståelsesrammer, som er relevant for
problemfeltet, samt ved at anvende casen til, at understøtte og bekræfte teorien.
Det femte princip vedrører dialogisk ræsonnering, og handler om at løse modsætningsforholdet
mellem de teoretiske forudsætninger og de empiriske resultater. Dvs. at man som forsker skal
forholde de antagelser, som man havde om emnet inden den empiriske undersøgelse, med de
faktiske empiriske resultater og dermed evaluere, om der er en overensstemmelse. Det handler om
at få be- eller afkræftet de antagelser, som lå til grund for det empiriske arbejde.
Det sjette princip om mangfoldige fortolkninger ligger i antallet af interviews og i form af
forskellige respondenter. De forskellige respondenter har forskellige roller i forhold til videndeling,
og derfor vil deres oplevelser og holdninger til emnet ligeledes være forskellige.
Det sidste og syvende princip vedrører mistanke eller en kritisk forholden sig til fx ensidighed i det
fortalte. Her handler det om at gå bagom det fortalte, og forholde sig til hvilke motiver og interesse
respondenten har for dermed bedre at kunne opnå en forståelse mellem det sagte og det som er
blevet sagt ”mellem linierne”. Dette princip har alene fungeret på et intuitivt plan i afhandlingen.
I gennemgangen af ovenstående har jeg redegjort for metodens reliabilitet, validitet og
generaliserbarhed. Den sidste tilføjelse til evalueringen af metoden er en kommentar om, hvilken
betydning det begrænsede tidsrum har for at nå i dybden med det empiriske arbejde. På baggrund af
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 25
besvær med, at opnå tilsagn fra en virksomhed påbegyndte jeg først det empiriske arbejde i april
2007, dvs. 1½ måned før afleveringen af afhandlingen. Dette har betydet, at jeg desværre ikke har
haft mulighed for, at foretage observationer eller yderligere interviews, og dermed får det empiriske
afsnit ikke helt den dybde, som jeg kunne ønske og som egentlig var hensigten.
Med denne evaluering afsluttes den metodiske del, som udgør grundlaget for afhandlingen. Næste
del – del III indeholder afhandlingens teoretiske behandling af problemfeltet.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 26
Del III
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 27
3. Hvad kendetegner vidensamfundet? Samfundet udvikler og forandrer sig løbende – det synes endda at ske med stadig større hastighed.
Blandt de seneste forandringer findes en øget globalisering og en øget adgang til information og
viden som følge af den stadige udbredelse af informationsteknologien – herunder særligt internettet.
Mange af de udviklingstendenser der har kendetegnet de seneste år, kan som nævnt tidligere,
sammenfattes i begrebet vidensamfundet (Bukh m.fl., 2003) Vidensamfundet er et udtryk for den
centrale position, som viden i dag har i samfundet. Viden anses ikke kun som et af økonomiens
vigtigste råmaterialer, den betragtes også som det vigtigste produkt – viden ”has become the
ressource, rather than a ressource” (Bukh, m.fl. 2003, s. 12). Virksomhederne lever i dag af at
udvikle og anvende viden. Viden bliver den kritiske ressource for organisationer, og det er
organisationens håndtering af viden, der sætter den i stand til at udvikle og være innovativ, og
dermed skabe konkurrencemæssige fordele. Viden er en ressource, der ikke umiddelbart kan
imiteres, da den er forankret i mennesker og genereres gennem interaktion og kommunikation. Det
er lige præcist det, der adskiller vidensamfundet fra andre betegnelser for vores samtid –
informationssamfundet, netværkssamfundet, som er båret af diverse former for teknologi. I
vidensamfundet er det ikke informatiseringen af viden, der er det bærende, men netop menneskers
aktive (refleksive og lærende) vidensgenerering og omsætning af information til viden og kunnen
(kompetencer), der er trådt i centrum. Her er information kun interessant, hvis den omsættes og
personliggøres som viden og kompetencer i en fortløbende udvikling.
I det følgende afsnit vil jeg kigge nærmere på nogle af de mere generelle udviklingsbetingelser for
det samfund, vi lever i nu. Baggrunden for at det relevant er, at det er nødvendigt at forstå den
samtid, man lever i for fx at kunne bedrive ledelse. Det er nødvendigt at have en forståelse for de
mekanismer i samfundet, som påvirker individerne og virksomhederne for, at kunne gribe ledelsen
korrekt an. Det teoretiske udgangspunkt for denne gennemgang, er den britiske sociolog Anthony
Giddens og hans tanker om det senmoderne samfund og dettes betydning for individet.
3.1. Anthony Giddens og det senmoderne samfund
Anthony Giddens er en af de teoretiker, som har beskæftiget sig meget med samfundets udvikling,
herunder globaliseringen og dennes betydning for individ og samfundet. Giddens betragter det
senmoderne samfund, som et samfund der bygger videre på eller forlænger aspekterne af det, der
allerede eksisterer i det moderne samfund. Senmoderniteten skal forstås som et samfund, der
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 28
radikaliserer aspekter, der er grundlagt i modernitetens tid – altså et slags høj-moderne, hvor disse
aspekter kommer endnu tydeligere til udtryk. Det afgørende nye, som adskiller moderniteten fra
præmoderne samfund, er den dynamik som i dag karakteriserer vores samfund. Hermed mener
Giddens, at samfundet i dag er en ”løbsk verden”: Ikke alene er den sociale forandrings hastighed
langt højere, dens omfang og den dybde, hvormed den påvirker tidligere eksisterende sociale
praksiser og adfærdsformer, er også langt større.” (Giddens, 1997, s.27)
Ifølge Giddens er modernitetens dynamik direkte afhængig af tre hovedelementer, som er indbyrdes
afhængige: 1. adskillelsen af tid og rum, 2. udlejringen af sociale institutioner, 3. modernitetens
refleksivitet.
Adskillelsen af tid og rum - Tiden er blevet standardiseret og globaliseret, og med den nye
teknologi er rumbegrebet ligeledes anderledes. I det senmoderne samfund foregår store dele af
vores sociale kommunikation ikke længere på samme tid og sted, men på baggrund af
informationsteknologien kan den foregå på tværs af hele kloden. For individet betyder dette, at det
er muligt at hente viden, dele viden, kommunikere eller på anden måde interagere med ”hele
verden”. For virksomhederne betyder det, at forudsætningen for at fungere optimalt, er dens evne til
at koordinere mange menneskers handlinger, til trods for at de er adskilt i både tid og rum.
(Giddens, 1997)
Udlejringen af sociale institutioner – betyder at:
”sociale relationer ”løftes ud” af lokale sammenhænge og reartikuleres på tværs af
uafgrænsede tid-rum-områder.”
(Giddens, 1997, s.30)
Der findes to typer udlejringsmekanismer: symbolske tegn og ekspertsystemer. De symbolske tegn
er eksempelvis penge – de bryder rumopfattelsen, da deres standardiserede værdi muliggør, at
agenter, som aldrig mødes fysisk, kan foretage transaktioner med hinanden. De løfter med andre ord
transaktionerne ud af deres særlige transaktionsmiljø, og skaber nye interaktionsmønstre på tværs af
tid og rum. Ekspertsystemer er fx når man tager bussen, så begiver man sig ind i et stort netværk af
ekspertsystemer, som har muliggjort konstruktionen af bussen, vejenes konstruktion og udviklingen
af selve trafiksystemet. Uden at besidde en viden om disse systemers grundlag, kan jeg ubesværet
tage bussen, hvis jeg blot har penge til billetten og kender destinationen (Giddens, 1997).
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 29
Modernitetens refleksivitet – Giddens definerer refleksivitet som den regelmæssige brug af viden,
som institutioner og individer til stadighed indsamler og anvender, til organisation og forandring af
samfundet. Virksomheder foretager markedsundersøgelser for, at udtænke salgsstrategier. Stater
afholder folketællinger for, at kende skattegrundlaget. Denne øgede refleksivitet er ikke mindst
muliggjort af massekommunikationsmidlernes udvikling, først med skriftssproget og for alvor med
elektroniske medier. Kort sagt kan systemer og individer nu akkumulere viden og bruge den
strategisk fremover – på en helt anden måde end tidligere.
Konsekvensen af de tre ovenstående radikaliserede aspekter ved moderniteten bliver således, at
transformationen af tid og rum, sammen med udlejringsmekanismerne skubber det sociale liv ud af
det greb, som tidligere etablerede forskrifter og praksiser havde om mennesket. Dette er konteksten
for den gennemgribende refleksivitet, som er den tredje væsentlige faktor bag senmoderne
institutioners dynamik. (Giddens, 1997, s.32)
I denne overgang fra det moderne samfund til det senmoderne, sker de forandringer, som
modernitetens dynamik forårsager, både på ekstentionelt niveau og på intentionelt niveau, hvilket
betyder, at det har direkte konsekvenser for det enkelte individ.
”Moderne institutioner repræsenterer imidlertid ikke blot ekstentionelle forandringer.
Moderniteten ændrer radikalt karakteren af det daglige sociale liv og påvirker de
mest personlige aspekter af vores erfaring. Modernitet må forstås på et institutionelt
niveau. Den forvandling, som moderne institutioner fører med sig, fletter sig
imidlertid direkte sammen med individets tilværelse og derfor med selvet.” (Giddens, 1997, s.9)
Det ekstentionelle niveau fokuserer primært på forandringerne i de overordnede institutioner, samt
det geografiske omfang af forandringerne – altså forandringer på samfundsniveau og herunder
forandringerne for virksomheder. Det intentionelle niveau har fokus på de forandringer, der finder
sted inde i/for det enkelte individ, som konsekvens af dette enkelte individs samspil med samfundet.
Senmoderniteten betyder, at det globale er blevet lokalt og omvendt. Og en forståelse af disse
globaliseringsprocesser er nødvendige for at diagnosticere moderniteten og vore livsbetingelser.
Vores hverdagsliv og selvidentitet må nu forstås som et samspil mellem intentionalitet (personlig
valg af liv og livsstil) og ekstensionalitet (globale påvirkninger).
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 30
Ovenstående aspekter danner således i Giddens teori, rammen for individets handlen i det
senmoderne samfund, og kan i forhold til individualiseringsprocessen, som jeg nu vil kigge
nærmere på forstås som nogle helt grundlæggende elementer for, at en individualiseringsproces
overhovedet kan finde sted.
3.2. Individet og virksomheden i det senmoderne samfund
Forholdet mellem samfund og individ er meget relevant i overgangen fra industrisamfund til et
samfund, der bygger på viden som råstof. Indledningsvist kan det være relevant at spørge, hvorfor
individet er så vigtig i snakken om videndeling og videnledelse. Annabeth Aagaard (2003) besvarer
fint dette spørgsmål i sin bog ”Viden i bevægelse”:
”Det er det, fordi individet er den eneste ressource, som kan foretage komplekse
ræsonnementer på baggrund af adskillige videnkilder og komme med
implementerbare og valide løsninger. Det kan maskiner ikke.”
(Aagaard, 2003, s. 15)
Viden er knyttet til individet, og dermed trænger et nyt menneskesyn sig på – tidligere blev
medarbejderen beskrevet som en arbejdsmaskine, men denne anskuelse ændrer karakter i takt med
samfundsudviklingen. Medarbejderen opfattes nu som et unikt individ, og som videnarbejder der
skal arbejde i teams på tværs af tidligere tiders arbejdsdeling og specialisering af arbejdet.
Spillereglerne for det enkelte individ har ændret sig, og det gælder nu at hver enkelt individ må
finde ud af, hvordan det skal klare sig – og klare sig godt under de nye vilkår. Hvilke konsekvenser
det har for det enkelte individ bliver uddybet i dette afsnit, hvor der ligeledes undersøges, hvilken
betydning det har for virksomhederne.
En af afhandlingens hovedkonklusioner er, at viden er knyttet til mennesket og til relationerne
mellem mennesker, hvorfor videnledelse i høj grad kommer til at dreje sig om ledelse af mennesker
og de processer, der sætter fokus på relationerne og netværket mellem mennesker. Den viden der
findes i mennesket og i rummet mellem mennesker, afhænger af individet, og den kontekst individet
befinder sig i. Denne viden er vanskelig at imitere, og derfor værdifuld for organisationen. Dette
fokus på viden har ledt til en øget efterspørgelse af højtuddannet, ”vidende” arbejdskraft, der ikke
alene kan tilegne sig og orientere sig i vidensfelter, men også evner at skabe værdi ved at udvikle ny
viden, stykke eksisterende viden sammen og applicere den på nye måder.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 31
Dette nye fokus på individet ligger i forlængelse af den individualiseringsbølge, som Giddens og
den tyske sociolog Ulrich Beck begge har beskæftiget sig med. Hvilke sociologiske konsekvenser
har transformationen af arbejdskraften fra industriarbejder til videnarbejder for det enkelte individ?
Er der tale om, at det at udvikle sig og realisere sig som menneske, falder sammen med det at
optimere sin produktive og økonomiske performance?
Det der kendetegner arbejdsmarkedet i dag, er bl.a. en større kompleksitet, som stiller flere og
øgende krav til individet. Dette betyder, at samfundet i stigende grad er præget af en norm om
individualitet, der både giver muligheder, men i lige så høj grad synes at tvinge individerne til at
skabe mening med deres eget liv. Ifølge Giddens er mennesket nu overladt til selv at skabe sin egen
biografi – vi har ikke blot længere en biografi, vi lever en biografi.
”Enhver er på den ene eller anden måde klar over den refleksive konstituering af
moderne social aktivitet og den betydning, det har for hans eller hendes tilværelse.
Selvidentiteten skaber en løbebane for individet, tværs gennem modernitetens
forskellige institutionelle rammer i løbet af det, der tidligere blev kaldt ”livs-cyklus” –
et udtryk, der egner sig bedre til at beskrive ikke-moderne kontekster end moderne.” (Giddens, 1997, s.25)
Tidligere tiders traditioner og praksiser har mistet deres indflydelse på det enkelte individs sociale
liv. Og hvor ydre forhold i præmoderne samfund fastlagde, hvad man var, er det enkelte individ i
det senmoderne samfund frisat, og tilværelsen er et spørgsmål om, at vælge og beslutte i forbindelse
med opretholdelsen af en selvfortælling. Individet er altså ikke længere bundet af det sociale miljø,
som det er født ind i. Tværtimod deltager den enkelte aktivt i skabelsen af det foranderlige sociale
miljø. Samfundet og mennesket er gensidigt forbundet i et dialektisk samspil, da mennesket jo ikke
er upåvirkeligt og uimodtagelig for udefrakommende indtryk. Det enkelte menneske vælger sin
livsbane og skaber refleksivt sin selvidentitet udfra de indtryk, det får gennem (den globale)
omverden, og disse personlige valg påvirker omverden til konstant forandring.
I det senmoderne samfund får individet således i høj grad ansvaret for at skabe sin egen tilværelse
og sikre sin egen eksistens. Individets aktive rolle i denne opretholdelse af selvet skal ses på
baggrund af, at det senmoderne individ ikke er et passivt væsen, der er determineret af påvirkninger
udefra. I stedet forholder individet sig åbent og diskuterende til de udefrakommende påvirkninger.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 32
De eksterne variable der påvirker individets tilværelse, kan således modificeres, modarbejdes eller
elimineres af individet selv (Beck, 1997). Det kan individet, fordi det er knowledgeable og i stand
til at handle på baggrund af en diskursiv bevidsthed. Regler og normer følges derfor ikke passivt, de
må hele tiden prøves. På den måde skaber individet hele tiden sin selvidentitet i takt med, at
omstændighederne forandrer sig, og i takt med at det gør erfaringer. Individets forhold til arbejdet
ændrer sig, og arbejdet bliver ansigtet udadtil, dvs. at det udgør et fundamentalt aspekt af den
enkeltes selvopfattelse og selvværd. Derfor må arbejdet, som alle andre elementer af livet danne en
platform, hvor individet kan udvikle og udfolde sig, samt realisere sig selv.
Det er blandt andet det vidensamfundet handler om. I vidensamfundet er de fleste mennesker
interessante – som mennesker – også i arbejdsmæssige sammenhænge. Det er ikke en
standardproduktionsfaktor, en arbejdskraft som i industrisamfundet, man kan købe. Det er lige
netop den person og den medarbejder, man ansætter, når man i den vidensintensive og innovative
virksomhed ansætter en ny medarbejder.. Og man er interesseret i denne medarbejder som
menneske, som individ med en intelligens- og kompetenceprofil, som potentiale, som en del af
virksomheden, som repræsentant og ambassadør for virksomheden. Det er en fuldstændig anden
situation, som kræver noget nyt af virksomhederne. Det nye er anden type af ledelse, en ledelse:
” hvor det enkelte menneske er i centrum, og hvor der er fælles visioner, værdier og
rammer; hvor der er fælles ydelser, produkter og kunder. I dette ledelsesfelt har
lederen indset betydningen af de faglige og vidt forskellige mennesker i
organisationen, og de faglige mennesker har indset, at de er en del af en helhed, og at
helheden kun forbliver helhed, hvis der er en fælles ledelse..”
(Hildebrandt, 2006, s.2)
Når det handler om ledelse af disse videnarbejdere og det er disse videnarbejdere, som skal dele
deres viden i organisationen, skal man som leder derfor ikke kun være opmærksom på de
overordnede strategiske overvejelser og den praktiske udførelse. Man skal også være opmærksom
på sine medarbejdere og på de karakteristika, som kendetegner denne type af medarbejdere. Newell
(2002, s. 18) karakteriserer en videnarbejder som et individ med et højt uddannelsesniveau og
specialiserede færdigheder kombineret med evnen til at anvende disse færdigheder til at identificere
og løse problemstillinger. Videnarbejderen udfører ikke længere håndens men åndens arbejde
(Christensen, 2006, s.1), og videnarbejderen er på den ene side begejstret for sit arbejde, men på
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 33
den anden side stiller vedkommende også krav til virksomheden. Videnarbejderen udfordrer altså
traditionelle måder at lede og organisere på. Dermed bliver det interessant at undersøge, hvordan
disse medarbejdere kan ledes, og hvordan de motiveres til at dele deres viden. Ph.d. stipendiat Mia
Reinholdt forsker ved Copenhagen Business School i, hvordan ansatte motiveres til at dele deres
viden (Christensen, 2006, s. 1). Hun understreger, at det handler om at finde ud af, hvordan man
påvirker medarbejdernes adfærd via interne og eksterne faktorer. Motivation skal opfattes mere
nuanceret end den bliver i dag, og hun påpeger at:
Når virksomheder vil arbejde med motivation og videndeling, er det vigtigt at holde
fast i frivillighedsprincippet – altså en erkendelse af, at folk oftest deler viden af egen
fri vilje, og at dette blandt andet motiveres gennem sociale mekanismer. Derfor må
virksomheder også etablere et miljø, hvor der – i stedet for at opildne til konkurrence
– i højere grad fokuseres på sociale belønninger og belønninger for en fælles indsats.
Dermed kommer fællesskabet altså i fokus,
(Christensen, 2006, s. 2)
Ovenstående citat understreger den nye økonomi jvf. afsnit 5 , som videndeling skal betragtes som
en del af. Ligeledes understreger det, at videndeling og dermed videnledelse primært handler om
kulturelle og organisatoriske udfordringer som grundlaget for at dele viden i organisationen.
Opsummerende kan siges, at videnarbejderen stiller virksomhederne overfor en række udfordringer,
som er nye og svære at tilgå. Nøglen til at lede videnarbejdere er bl.a. tillid. Tillid til at den enkelte
medarbejder vil yde sit bedste, og proaktivt bestemme over sin egen arbejdssituation til fælles
bedste. Tillid mellem de enkelte medarbejdere er også essentiel, således at viljen til at dele ud af sin
viden bliver styrket.
3.2.1. Viden som ressource i det sen-moderne samfund
Interessen for viden i virksomheder er ikke ny – virksomheder har altid i et eller andet omfang
været afhængige af viden. Det der har ændret sig med udviklingen af vidensamfundet er, at
virksomheder i langt højere grad er afhængige af ikke-materielle faktorer som grundlag for
fremtidig vækst og værdi. De senmoderne tendenser, som der er redegjort for i de forrige afsnit,
tydeliggør en kompleksitet, som de enkelte virksomheder i dag i stigende grad må håndtere. Denne
kompleksitetshåndtering kan man finde i Giddens begreb om refleksivitet, som betyder den
”regelmæssige brug af viden om det sociale livs vilkår som et konstituerende element i
dette livs organisering og forandring” (Giddens, 1997, s.32)
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 34
Vi befinder os i en verden, som grundlæggende konstitueres gennem refleksivt anvendt viden. Vi
kan aldrig være sikre på, om denne viden eller elementer af den før eller siden revideres.
”Viden under modernitetens konditioner er ikke viden i den ’gamle’ forståelse af
ordet, hvor ’at vide’ er at være sikker”(Giddens, 2000, s. 40).
Med dette indeholder Giddens’ teori en forklaring på den betydning, som refleksiviteten synes at
have i forhold til at betragte viden og videndeling – i en senmoderne kontekst. Betydningen af viden
i det senmoderne samfund giver dermed svar på, hvorfor det så er vigtigt at beskæftige sig og
prioritere produktion, tilegnelse og distribution af viden. De senmoderne vilkår lægger et pres på
virksomheder og individer og kræver hurtig opgaveløsning, effektive beslutningsgange og fleksible
medarbejdere, der er i stand til at tilpasse forandringer. I den forbindelse er videndeling og
videnledelse nøgleord. Så ud fra argumentet om viden, som den overvejende kritiske ressource for
virksomheden, aktualiseres behovet for identifikation af denne ressource. I det følgende afsnit vil
fokus være, at reflektere over videnbegrebet og undersøge, hvad viden er for en størrelse, og i
hvilken form den kan optræde.
4. Hvad er viden? Hvis vores samfund bygger på viden, som jeg har redegjort ovenfor, og hvis vi skal blive klogere
på, hvordan viden kan indgå i en organisation og skabe værdi, så må vi finde frem til kernen af,
hvad viden er. Umiddelbart kan spørgsmålet ”hvad er viden?” forekomme ligetil, idet vi alle har en
forestilling om, hvad viden er og, fordi begrebet er en naturlig del af vores dagligdag. Går man lidt i
dybden med begrebet, viser det sig hurtigt, at det er et diffust begreb med mange forskellige
definitioner og forklaringer.
Spørgsmålet om hvad viden er, har interesseret filosoffer i tusind år – helt tilbage til Sokrates og
Platon, og det vil være usandsynligt at fremkomme med en endelig løsning eller definition på
begrebet. Men det relevant at reflektere over begrebet, og tydeliggøre hvilken opfattelse, der ligger
til grund for det videre arbejde i denne afhandling.
Når man skal reflektere over hvad viden er, er det naturligt at komme ind på epistemologi, som er
den videnskabelige tilgang til viden. Epistemologi er refleksion over, hvad viden er, om vi
overhovedet kan have viden, og hvis vi kan, hvordan vi så kan opnå viden om verden. Den
epistemiske diskussion er relevant, da den bidrager med én definition af viden, og understreger en
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 35
vigtig skelnen mellem hvad der er viden, hvad der ikke er viden, og hvilke kriterier der understøtter
viden. Dette kan være med til at sætte forskellige overvejelser i gang hos virksomhederne, om
hvilken rolle viden spiller i virksomheden, hvordan virksomheden skelner mellem viden og ikke-
viden, og hvad der kvalificeres som viden i virksomheden (Christensen, 2000, s.32). Alle
spørgsmål, som er relevante at stille inden konkrete tiltag i forhold til håndtering af viden sættes i
værk.
Vidensledelse bør altså ikke udelukkende diskuteres i et funktionalistisk perspektiv,
hvor viden allerede forudsættes at eksistere, og diskussionerne søger at identificere
metoder til at håndtere denne allerede eksisterende viden. Videnledelse må
nødvendigvis også forholde sig til - og afspejle – de kriterier, processer og aktører
der fører til at noget accepteres og defineres som værende viden. For at bedrive
vidensledelse er der altså også behov for viden om viden.
(Christensen, 2002, s.30)
Peter Holdt Christensen (2002) redegør for to forskellige epistemologier; den erkendelsesbaserede
og den erfaringsbaserede. I den erkendelsesbaserede viden, også kaldes kognitivisme eller den
klassiske epistemologi, defineres viden som ”justified true belief”, dvs. velbegrundet, sand
overbevisning. Dette forudsætter, at sandheden eksisterer, og at viden er erkendelsen af denne
sandhed. Viden eksisterer dermed udenfor individet, og er objektiv information, som behandles af
individet. Den klassiske epistemologi beskriver en meget stram definition af viden – der er krav om
en endegyldig sandhed. I forhold til virksomheder, er der tvivl om der overhovedet kan findes sådan
viden - om viden i organisationerne overhovedet kan opfylde kriteriet om den eviggyldige sandhed
(Christensen, 2002, s. 37).
I den erfaringsbaserede epistemologi – også kaldet socialkonstruktivisme eller mere præcist
pragmatisme, er viden noget der manifesteres gennem handlinger, og udtrykkes i en interaktion
mellem individet og omgivelserne. Erkendelsen finder sted i relationen mellem individ og verden,
og handlingerne er grundlaget for denne erkendelse. En af grundlæggerne af pragmatismen, John
Dewey kritiserer den klassiske epistemologi på to punkter; for det første fokuseres der på et passivt
forhold mellem det erkendende subjekt og det objekt der erkendes, og for det andet forudsættes en
allerede eksisterende sandhed. Individet er passiv beskuer af verden, og hverken skaber eller
påvirker det objekt, som er genstand for viden (Christensen, 2002, s. 38). Pragmatismen er
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 36
handlingsorienteret og den tager ikke afsæt i faste og forudbestemte filosofiske kategorier om
verden, menneske og sandhed. Man er i stedet optaget af det, der aktuelt giver mening, har
konsekvens, virker i praksis og dermed får betydning individuelt, socialt og samfundsmæssigt. Det
er af stor betydning, at individet forholder sig refleksivt til den handling der foretages, da det er
gennem denne refleksion, at individet får nye ideer, og måske opnår nye erfaringer og ny viden,
som grundlaget for at løse problemer. Det at opnå viden i en pragmatiske forståelse beskrives:
”som en proces der starter med tvivl (eller problemer) og ender med løsningen af
denne tvivl, og herved bliver viden i den pragmatiske epistemologi en interaktiv
proces, modsat den klassiske epistemologi der forudsætter en erkendelse af en
sandhed der allerede eksisterer (viden er altså lukket om den allerede eksisterende
sandhed)” (Christensen, 2002, s. 44)
I nedenstående tabel er forskellene mellem den erkendelsesbaserede og erfaringsbaserede
epistemologi opstillet.
Tabel 1: Forskellene mellem den erkendelsesbaserede og erfaringsbaserede epistemologi
Erkendelsesbaserede vidensbegreb
(kognitivisme)
Erfaringsbaserede vidensbegreb
(socialkonstruktivisme)
Viden er objektiv Viden er hverken subjektiv eller objektiv
Viden er objektiv behandlet information Viden er redskaber/praksis
Viden kan ekspliciteres Viden kan ikke ekspliciteres
Viden er kontekstuafhængig Viden er afhængig af kontekst
Viden kan deles overføres Viden kan ikke deles/overføres
(Egen tilvirkning)
Der er altså tale om to meget forskellige forståelser af viden - kognitivismen bidrager med en
meget statisk og erkendende forståelse af viden, og pragmatismen bidrager med en mere dynamisk
og relationsbaseret forståelse af viden. Men viden er ikke udelukkende det ene eller det andet, og
derfor er begge perspektiver relevante. Perspektiverne komplementerer hinanden, så videnbegrebet
udvides til at være det, der vides noget om og det der gøres med viden. Dermed opnås en mere
nuanceret forståelse af videnbegrebet (Christensen 2002). I indeværende afhandling vil den
pragmatiske epistemologi være den grundlæggende, men i forståelsen af viden i virksomheden vil
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 37
begge epistemologier være i spil, da viden i denne sammenhæng består af flere videnstyper, som
hver især har forskelligt grundlag.
4.1. Vidensformer og typer
”Det er dog ikke tilstrækkeligt at diskutere hvad viden er. Når noget er blevet
defineret som værende viden, så kan det også antage forskellige former, og det kan
tillige eksistere forskellige steder.”
(Christensen, 2002, s. 30)
For dermed at komme nærmere en forståelse af videnbegrebet, vil jeg i de følgende afsnit
beskæftige mig med, hvilke former viden kan optræde i, og hvilke typer af viden, der kan eksistere.
4.1.1. Vidensformer
Med udgangspunkt i Davenport og Prusak (1998) beskrives tre vidensformer; data, information og
viden. En skelnen mellem disse tre former er vigtig, da det bidrager til en nuanceret forståelse af
hvad viden er, og hvilken sammenhæng der er mellem data, information og viden.
”However basic it may sound, then, it is still important to emphasize that data,
information, and knowledge are not interchargeable concepts. Organizational success
and failure can often depend on knowing which of them you need, which you have,
and what you can and can’t do with each.”
(Davenport & Prusak, 1998, s. 1)
• Data er diskrete objektive fakta omkring en hændelse. I virksomheds sammenhæng er data
strukturerede optegnelser over fx transaktioner, som opbevares i teknologiske systemer,
hvorfra de kan hentes. Data i sig selv beskriver intet eller hvert fald meget lidt, om relevans
og formål med transaktionerne. Data har altså ingen værdi udenfor kontekst, men data er
stadig meget relevante for virksomhederne, da de ofte er med til, at danne det strategiske
beslutningsgrundlag. Data i sig selv giver ikke beslutningsgrundlaget, men udgør en del af
råmaterialet for beslutningen.
• Information er data, som gør en forskel - data, som er blevet tilføjet relevans og formål,
dvs. sat i en kontekst. Information består af en besked, som har en afsender og en modtager.
Formålet med at afsende beskeden er påvirke modtageren, og hermed bliver det modtageren
og ikke afsenderen, der afgør om beskeden indeholder relevant information. Information er
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 38
således data, der tilføres mening. Der er mange måder, hvorpå det er muligt at tilføre data
værdi. (Davenport & Prusak, 1998, s. 4)
o Contextualized – Vi kender formålet med dataindsamlingen
o Categorized – Vi kender analyseenhederne og dataenes nøglekomponenter
o Calculated – Dataene er blevet analyseret matematisk eller statistisk
o Corrected – Fejl er blevet fjernet fra data
o Condensed – Dataene er blevet sammenfattet i en mere præcis form
• Viden er både brede, dybere og rigere end information og data. Viden defineres udfra en
pragmatisk beskrivelse, som giver mulighed for at kommunikere hvad der menes, når der
tales om viden i organisationer. Beskrivelse bygger på de karakteristika, som gør viden
værdifuld og svær at håndtere;
”Knowledge is a fluid mix of framed experience, values, contextual information, and
expert insight that provides a framework for evaluating an incorporating new
experiences and information. It originates and is applied in the minds of knowers. In
organizations, it often becomes embedded not only in documents or repositories but
also in organizational routines, processes, practices, and norms.”
(Davenport & Prusak, 1998, s.5)
Viden er ikke et simpelt begreb. Det er flydende, såvel som struktureret; det er intuitivt og
derfor er det svært at udtrykke i ord og forstå logisk. Definitionen gør det tydeligt, at viden
er tæt forbundet til handling og til information som grundlaget for viden. For at information
skal blive til viden, må individet gøre arbejdet, og sætte informationen i en sammenhæng.
Dette kan ske på flere måder:
o Comparisation – Hvordan kan information om denne situation sammenlignes med
andre situationer, som vi kender?
o Consequences – Hvilken betydning har information for vores beslutninger og
handlinger?
o Connections – Hvordan relaterer denne informations sig til anden information?
o Conversations – Hvad tænker andre folk om denne information?
Både information og viden er kontekstspecifikke specifikke begreber, da de begge foregår i
relationen mellem mennesker, og det kan være svært at skelne mellem dem. Men en skelnen
er vigtig, da information har til sinde at påvirke sin modtager, mens viden først opstår, når
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 39
modtager handler og anvender den modtagne information. Hvis information ikke anvendes
til at skabe handling, har den ingen værdi, og dermed er der ikke tale om viden.
Egne tanker om information og viden
Efter at have læst en masse litteratur om forskellige betragtninger og teoretiseringer om information
og viden, er der nogle tanker, som stadig tumler rundt i mit hoved. Kan man først tale om viden, når
vi som mennesker har anvendt den pågældende information? Eller bliver information til viden
allerede i det, vi bliver præsenteret for den? Hvad med den viden vi læser i bøger, mens vi studerer
– er det blot information, eller kan man kalde det viden? For mig at se er man nødt til at skelne
mellem flere niveauer af viden. I det øjeblik vi som mennesker bliver præsenteret for information,
vil vi automatisk i et eller andet omfang forholde os til den, og bringe den i samspil med den
kontekst, hvor den umiddelbart er relevant – uden at vi egentlig anvender den og handler på
baggrund af den pågældende information. Er det så en form for viden eller kan man tale om
kontekstuel behandlet information? Jeg vælger i det følgende, at betragte det som viden – eller som
lagret viden. Vi rummer som mennesker en masse viden, som vi ikke bruger eller nogensinde har
brugt. I det øjeblik vi har behov for at anvende noget af den lagrede viden, bringes den i anvendelse
og bliver til viden i den kontekst, som vi befinder os i. Men denne lagrede viden kan også bringes i
anvendelse i en anden kontekst på et andet tidspunkt, og dermed blive til en anden viden. Som det
fremgår af det foregående er viden og forskellen mellem information og viden, et komplekst emne.
På baggrund af ovenstående vælger jeg, at betragte viden i to lag; det ene lag handler om den type
viden, som ligger latent i os, men som vi aldrig har bragt i anvendelse. Denne må betragtes som en
let form for viden, som man evt. kan kalde en kontekstuel viden eller en lagret viden, som er med til
at skabe os som individer. I det øjeblik viden bliver bragt i anvendelse, vil den langsomt blive en del
af vores ubevidste, og det er ikke nødvendigt for os at tænke over anvendelsen af denne viden – og
det er her viden virkelig kan skabe værdi. Som SS fra Deloitte siger i interviewet:
”Så hvis du har boget den hele livet og ved alt om skat, så kan du kun noget af det.
Det at kunne bruge det i praksis, er der hvor vi kan adskille os fra vores
konkurrenter.” 11
Denne skelnen mellem information og viden afviger fra den skelnen, som Davenport og Prusak
opstiller. Deres holdning er, at hvis informationen ikke anvendes til at skabe handling, så har den 11 5.03 – Interview – SS – lydfil 3
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 40
ingen værdi, og kan ikke betragtes som viden. Min opfattelse adskiller sig på den måde, at jeg
mener at viden, som vi har behandlet – dvs. læst og lagret i vores hoveder, er med til at skabe os
som mennesker og dermed også er en del af det grundlag eller kontekst, som vi foretager vores
handlinger udfra. Dermed kan viden indirekte påvirke vores handlinger, uden at den konkrete viden
bliver bragt i anvendelse.
Forholdet mellem data, information og viden bliver ofte illustreret som en pyramide, med data i
bunden, information i midten og viden i toppen, eller som en bevægelse fra data, mod information
og til sidst mod viden. Begge figurer indikerer at data udgør grundlaget, som med tiden konverteres
til information og endelig til viden. Ved disse illustrationer får man fornemmelsen af, at et niveau er
bedre end et andet, men bør man ikke se det på en lidt anden måde? Med Dave Snowden’s begreb
om ”sensemaking” 12 kan forholdet mellem de tre begreber anskues på en anden måde. Viden bliver
til i en ”sensemaking” proces.
Figur 2: Forholdet mellem data, information og viden.
Egen tilvirkning, inspireret af Connecta13
Figuren skal forstås på den måde, at data tillægges en mening, som dannes på baggrund af den
viden, de enkelte individer besidder og bliver dermed til information. Herefter behandles 12 Sense-making skal forstås som den måde, hvorpå vi forstår verden, således at vi kan agerer i den 13 http://www.connecta.dk/weblog/indlaeg/data-information-og-viden-et-meningsskabende-perspektiv/
Kontekst
Data
Information
Viden hos person C
”Sense-making”
Viden hos person A
Viden hos person B
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 41
informationen i en sense-making proces, hvorefter det enkelte individ udleder den mening, som
passer ind i den kontekst hun befinder sig i. Denne samme information kan altså blive til forskellig
viden hos forskellige mennesker. Det afhænger nemlig af, hvilken viden mennesket besidder i
forvejen – dvs. at information er afhængig af, den kontekst mennesket befinder sig i og anvender i
sin modtagelse og forståelse af informationen. Som Convergens beskriver det;
”Udfaldet afhænger af de "filtre" som personen anvender, når information "indtages",
og samme person kan anvende forskellige "filtre" på den samme information…..Ole
Sohn og Pia Kjærsgaard kommer til vidt forskellige konklusioner på baggrund af den
samme information – eksempelvis finansloven. Det bunder i at de benytter forskellige
"filtre" og forskellige meningssystemer.”14
Viden skal se som kontekstafhængig behandlet information, som bliver til i en sensemaking proces
hos det enkelte individ. Dette betyder at konteksten, værdigrundlaget, holdninger, kultur er
afgørende for den viden, man drager ud af en given information. Disse forskellige parametre kan
man beskrive under betegnelsen ”fælles meningssystemer”. Derfor bliver et fælles meningssystem
afgørende i en virksomhedsmæssig sammenhæng, hvor det ofte kan være interessant, at sikre en vis
overensstemmelse i den viden virksomheden præsenterer for sine kunder. Dette vil jeg vende
tilbage til i afsnit 5 om videndeling, i afsnit 6 om videnledelse og i den empiriske undersøgelse af
Deloitte i afsnit 8.
Tavs og eksplicit viden
En af de mest kendte og anvendte opdelinger i videnformer, er en skelnen mellem tavs og eksplicit
viden. Denne opdeling bygger oprindeligt på den ungarske filosof, Michael Polanyi og hans
teoretiseringer over videnbegrebet. Hans udgangspunkt var, at et menneske ikke kan formilde al sin
viden mundtligt: ”We know more, than we kan tell” (Polanyi, 1966, s. 4). Viden der kan formidles
med tal og ord er dermed kun toppen af isbjerget. Viden eksisterer altså i en tavs og en eksplicit
form, men Polanyi’s tavse viden er ekstrem subjektiv, idet han mener, at det er personlig viden.
Endvidere mener Polanyi, at denne tavse viden er forudsætningen for al viden, den tavse viden
fungerer altså som en baggrund for al anden viden, og skaber meningen med eksplicitte viden.
”The ideal of a strictly explicit knowledge is indeed self-contradictory; deprived of
their tacit coefficients, all spoken words, all formulae, all maps and graphs, are
14 http://www.convergens.dk/website/Viden/Artikler/Videndeling%20-%20Hvorfor%20og%20hvordan?opendocument
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 42
strictly meaningless. An exact mathematical theory means nothing unless we
recognise an inexact non-mathematical knowledge on which it bears and a person
whose judgement, upholds this bearing”
(Polyani, i Walsham, 2001, s.600)
I følge Polanyi skaber vi mening i vores kommunikation igennem to processer, som begge er
knyttet til den tavse viden. De to processer er sense-giving og sense-reading;
“Both the way we endow our own utterances with meaning and our attribution of
meaning to the utterances of others are acts of tacit knowing. They represent sense-
giving and sense-reading, within the structure of tacit knowing”
(Polanyi, i Walsham, 2001, s. 600).
Den måde hvorpå de to processer foregår, eksemplificerer Polanyi ved en rejsende, som på sin rejse
oplever en masse ting. Han skriver et brev til en god ven for at fortælle ham om sine oplevelser.
Denne handling involverer tre processer af sense-giving og sense-reading; den første proces sker
idet den rejsende oplever og forstår sine oplevelser – han tillægger sense-reading til sine oplevelser.
Den anden proces sker, idet han formulerer sine oplevelser verbalt i brevet – her tillægger han sine
oplevelser en sense-giving proces. Den sidste proces sker, idet hans ven læser brevet og tillægger
det læste en ny sense-reading proces i sin forståelse af de beskrevne oplevelser (Walsham, 2001, s.
600-1). Denne skelnen mellem sense-reading og sense-giving er relevant i diskussionen af
videnbegrebet, og ikke mindst i diskussionen af muligheden for at videndele, idet den understreger
at videnoverførelse ikke blot er en simpel proces, hvor viden kan overføres fra et individ til et andet,
men at man skal tage højde for, at sense-reading og sense-giving processer er forskellige fra individ
til individ.
For Polanyi er viden handlings- og kontekstafhængig og repræsenterer evnen til at kunne udføre en
opgave i en given kontekst. I hans bog ”The Tacit Dimension” fra 1966 anvender Polanyi begrebet
tacit knowning, og det er dette begreb, der gennem tiden er blevet til tavs viden. En tilnærmelsesvis
mere korrekt oversættelse af Polanyi’s tacit knowning vil være tavst vidende. Viden er et substantiv,
mens vidende er et adjektiv, der tillægger det foregående ord betydning. Vidende er et dynamisk
udtryk, ligesom også Polanyi’s knowing er det. Dette aspekt er gennem tiden blevet overset og ikke
diskuteret af de ellers mange erklærede Polanyi tilhængere. Det vil altså sige, at der eksisterer en
helt grundlæggende forståelsesfejl, når forfattere, til trods for denne forskel, i vid udstrækning
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 43
refererer til Polanyi’s ”Tacit Knowing” for selv at anvende tacit knowledge, uden at betænke sig
eller definere forskellen nærmere.
Ikujiro Nonaka har adopteret Polanyi’s teoretiseringer om den tavse dimension af viden og han
definerer tavs og eksplicit viden således:
“’Explicit’ or codified knowledge refers to knowledge that is transmittable in formal
systematic language. On the other hand “tacit” knowledge has a personal quality,
which makes it hard to formalize and communicate. Tacit knowledge is deeply rooted
in action, commitment, and involvement in a specific context.”
(Nonaka, 1994, s. 17)
Ifølge Nonaka er den tavse viden tæt koblet til sanserne, evnen til at udføre fysisk aktivitet,
individuel perception, fysiske oplevelser og intuition, og det gør dermed den tavse viden svær at
formulere overfor andre. Udfordringen for virksomhederne ligger i, at erkende eksistensen og
værdien af den tavse viden og de besværligheder, som er forbundet med at gøre tavs viden
anvendelig for virksomheden. Nonaka argumenterer (1994) for, at viden bør gennemløbe en
konstant konvertering – fungerende som en videnkonversion mellem tavs og eksplicit viden.
Konverteringen af tavs viden kan foregå på fire forskellige måder, og hver af disse faser har
forskellige forudsætninger, formål og udfordringer
• socialisering (fra tavs viden til tavs viden)
• eksternalisering ( fra tavs viden til eksplicit viden)
• kombination (fra eksplicit viden til eksplicit viden)
• internalisering (fra eksplicit viden til tavs viden)
Den viden der skal sikre organisationens fremtidige succes, skabes altså gennem en kontinuerlig
dynamisk proces igennem de fire ovenstående faser. Nonaka beskriver videnskabelsesprocessen
som en spiral, og det er i konverteringen mellem de forskellige faser, at der opstår ny viden. Ifølge
ovenstående model starter processen på individniveau, og gennemløber de forskellige faser, mens
spiralen udvides. Videnspiralen fungerer som en illustration på interaktionen mellem tavs og
eksplicit viden:
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 44
Figur 3: Spiral of Organizational Knowledge Creation
(Nonaka, 1994, s.20)
Nonaka er især blevet kritiseret for have misforstået Polanyi’s skelnen mellem tavs og eksplicit
viden og dernæst for forslaget til, hvordan tavs viden kan gøres eksplicit (Walsham 2001, Blackler
1995, Tsoukas, 2003). Ekspliciteringen af den tavse viden giver indtryk af en passiv opfattelse af
videnbegrebet som et objekt, der kan overføres mellem mennesker, og hermed fratages begrebet
den handlingsorienterede procesforståelse, som Polanyi tillagde begrebet. Nonaka’s videnspiral kan
umiddelbart fremtræde statisk og ikke speciel understøttende for det flow, hvori udvekslingen af
viden foregår. Hvorvidt viden kan kommunikeres, mundtligt eller skriftligt, er i de seneste år blevet
angrebet fra en nye generation af videnledelsesteoretikere (Snowden, 2002A, Sveiby, 2001, Busch).
De mener, at viden er så bundet til processen, eller så indlejret i individet, at den ikke umiddelbart
kan formuleres. Jeg vil i afsnit 6 uddybe denne nye generation af videnledelse.
Udover at skelne mellem data, information, viden, samt tavs og eksplicit, er videnbegrebet
yderligere blevet opsplittet i forskellige typer af viden. Denne opdeling har medvirket til et øget
fokus på videnbegrebets kompleksitet, og en mere dybdegående indsigt i de forskellige typer af
viden. I det følgende kapitel vil jeg redegøre for en af opdelinger i videnstyper – Frank Blackler’s
typologi.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 45
4.1.2. Videnstyper
En af de teoretiker, som har arbejdet med den tavse dimension af viden er Frank Blackler (1995). I
sin artikel ”Knowledge Work and Organizations: An Overview and Interpretation” identificerer
Blackler de gængse opfattelser af viden, og opsummerer dem i en typologi med fem videnstyper.
Han beskriver dermed, hvordan viden bliver en del af kroppen – embodied knowledge, en del af
mennesket, som kognitive kapaciteter – embrained knowledge, rutiniseret i organisationen –
embedded knowledge, indarbejdet i organisationen, som normer, værdier mv. – encultured
knowledge, og den eksplicitte dimension, som encoded knowledge. Nogle af videnstyperne har
deres udspring i mennesket, andre i organisationen, men de komplimenterer hinanden og kan
dermed ikke stå alene. Nedenfor er de fem typer beskrevet;
• Embrained knowledge “is knowledge that is dependent on conceptual skills and cognitive
abilities” (Blacker, 1995, s. 1023). Det er den viden, der gør os i stand til at forstå komplekse
situationer og sammenhænge, og giver os evnen til udvikle komplekse regler. Denne
videnstype kan også kaldes abstrakt viden.
• Embodied knowledge er viden, som defineres som værende ”action oriented and is likely
to be only partly explicit” (Blackler, 1995, s. 1024). Denne type viden er praktisk orienteret, her
bruger Blackler Zuboff’s forskning og beskriver denne viden som afhængig af menneskets
fysiske tilstedeværelse, af sanserne, af ansigt-til-ansigt kommunikation. Desuden kan denne
videnstype opfattes, som et fysiologisk filter og sensomotoriske rutiner, hvorigennem
individet opretholder fysisk interaktion med verden. Denne videnstyper er endvidere knyttet
til konteksten.
• Encultured knowledge “refers to the process of achieving shared understandings” (Blackler,
1995, s. 1024). Denne videnstyper refererer til de processer i organisationen, hvorigennem der
skabes en fælles forståelse og dermed en fælles kultur. Videnstypen er bestemmende for,
hvordan man opfører sig i organisationen, og bliver primært videregivet gennem vores sprog
og handling – og er derfor af stor betydning, da den sættes os i stand til at arbejde sammen.
• Embedded knowledge “is knowledge which resides in systematic routines…….Embedded
knowledge is analysable in systems terms, in the relationship between, for example,
technologies, roles, formal procedures and emergent routines.” (Blackler, 1995, s.1024) Denne type
viden henfører til rutiner og interaktioner, som er indlejret i organisationen, dvs. rutiner og
interaktioner, som foregår i det daglige arbejde, uden at man er bevidst om dem. Det enkelte
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 46
individ vil ikke kunne tage denne videnstype med sig fra organisationen, da han kun
besidder dele af den indlejrede viden.
• Encoded knowledge “is information conveyed by signs and symbols.” (Blackler, 1995, s. 1025) Her
findes bøger, manualer og dokumenter. Men Blackler argumenterer for, at dette ikke er
viden, men information, som først bliver viden i det, den bliver sat i en kontekst. Dette
forklarer, hvorfor den samme information kan give forskellige ”udfald” af viden – fordi
viden er udledt i relation til konteksten, som igen er udledt af unikke individer. Encoded
knowledge er derfor meningsløs, uden at den sættes i relation til kontekst, og dermed i
forbindelse med de fire andre videnstyper.
I følge Blackler afhænger forskellige organisationer af forskellige typer viden. For at illustrere dette
har han opstillet en model, som giver indblik i, hvilken type viden forskellige organisationer er
primært afhængig af.
Tabel 2: Blackler’s videnstyper i organisationer
Focus on familiar problems Focus on novel problems Emphasis on collective endeavour
Knowledge-Routinized Organizations: Emphasis on knowledge embedded
in technologies, rules and
procedures.
(Traditional factory)
Communication-Intensive Organizations: Emphasis on encultured knowledge
and collective understanding
(Innovation mediated production) Emphasis on contributions of key individuals
Expert-Dependent Organizations: Emphasis on the embodied
competencies of key members
(Hospital)
Symbolic-Analyst-Dependent Organizations: Emphasis en the embrained skills
of key members
(Knowledge intensive firms) Egen tilvirkning
Inspireret af Blackler, 1995, s. 1030
Som nævnt tidligere har den encoded viden en betydning for de andre videnstyper, og spiller derfor
en rolle i alle de ovennævnte organisationsformer. I Blackler’s typologi skifter fokus gradvist fra
individet og til organisationen i gennemgangen af de fem videnstyper, men Blackler påpeger at de
fem videnstyper er tæt forbundet til hinanden og understreger:
”that it is a mistake to assume that embodied, embedded, embrained, encultured and
encoded knowledge can sensibly be conceived as separate one from the other.
Knowledge is multi-faceted and complex, being both situated and abstract, implicit
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 47
and explicit, distributed and individual, physical and mental, developing and static,
verbal and encoded”
(Blackler, 1995, s.1032-33)
Hvis man skal sammenkæde Blackler’s typologi med den tidligere redegørelse for den eksplicitte
og tavse dimension, bliver det tydeligt, at dette ikke er helt simpelt. Som Blackler gør opmærksom
på i ovenstående citat, så er viden en komplekst begreb, som ikke bare lige lader sig kategorisere.
Jeg har i det følgende opstillet en oversigt over, hvordan vidensformerne og videnstyperne kan
relateres til hinanden, samt hvordan der kan skelnes mellem en individuel og en kollektiv viden.
Formålet med oversigten er, at vise at der er en vis sammenhæng mellem de forskellige
kategoriseringer som er relevante, når viden skal deles.
Tabel 3: Oversigt over vidensformer og videnstyper
Individuel Kollektiv
Tavs Embrained, Embodied Encultured, Embedded
Eksplicit Embrained Encoded, Embedded
Egen tilvirkning
Inspireret af Walsham, 2001A
Blackler bygger bl.a. sin typologi på Polanyi’s definition af den tavse viden som grundlæggende for
alt viden. Dette udgangspunkt er vigtigt, at holde sig for øje i gennemgangen af ovenstående
oversigt. Ingen af de fem videnstyper kan stå alene, da de indgår i et gensidigt afhængighedsforhold
og dette afhængighedsforhold fremgår ikke tydeligt af oversigten.
Afslutningsvis i artiklen fremsætter Blackler en anden tilgang til videnbegrebet, som er baseret på
en opfattelse af begrebet udfra processer og kontekst i stedet for indhold.
”Knowledge (or, more appropriately, knowning) is analysed as an active process that
is mediated, situated, provisional, pragmatic and contested”
(Blackler, 195, s.1021)
“ Rather than regarding knowledge as something that people have, it is suggested that
knowning is better regarded as something that they do”
(Blackler, 195, s.1023)
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 48
Blackler opfatter ”knowning”, som værende mediated idet, det er manifesteret i systemer af sprog,
teknologi, samarbejde og kontrol, situated i en bestemt kontekst, provisional af natur, idet der
opstår ny viden og dermed nye måder at fortolke verden, pragmatic på den måde, at den skaber
mest værdi i sin umiddelbare praktiske anvendelse og ofte contested, idet andre vil have en anden
viden om det samme fænomen (Blackler, Walsham, 2001).
Walsham og Thompson (2004) bygger i deres artikel ”Placing Knowledge Management in
Context” videre på Blackler’s videnstypologi, og fremhæver Polanyi’s betragtninger om, at en
eksplicitering af viden er dybt forankret i den tavse dimension af individets viden og dermed
problematiseres eksistensen af den rene eksplicitte vidensform;
”..the meaning of any objective ‘knowledge’ will always remain the subjective product
of the person in whose mind this is constituted, always relationally defined, and
therefore does not transfer easily to others in a form which may be operationalized to
the benefit of the organization.”
(Walsham & Thompson, 2004, s. 726)
I artiklen bliver det understreget, at Blackler’s er typologi interessant, da den ved at fremhæve
”knowing”, frem for ”knowledge” gør op med objektgørelsen af videnbegrebet, og tillægger
begrebet en intersubjektiv proces. Denne intersubjektive proces understreger, at man dermed ikke
kan se individerne isoleret fra deres kontekst, og heller ikke konteksten isoleret fra individerne
(Walsham & Thompson, 2004, s. 726). Dette sætter fokus på, at ”knowning” sker i en kombination
af organisatoriske og individuelle kontekstuelle komponenter, og understreger dermed et behov for
fokus på kontekstbegrebet. Walsham og Thompson afslutter artiklen med at understrege, at hvis
virksomhederne skal have værdi af den viden de rummer, skal de fokusere mindre på
”the management of ’knowledge’ as with the cultivation of the context required to
support ’knowing’”
(Walsham & Thompson, 2004, s. 745)
Hvis ovenstående definition af videnbegrebet, som værende handlings- og kontekstafhængigt og tæt
knyttet til individet accepteres, har det konsekvenser for, hvordan videndeling og videnledelse skal
gribes an. Jeg vil i det følgende afsnit diskutere, hvordan videndeling med udgangspunkt i den
ovenstående definition af viden kan foregå. Efterfølgende vil jeg kigge nærmere på, og diskutere
udfordringer og muligheder for, at understøtte videndeling teknologisk.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 49
5. Hvad er videndeling?15 Jeg har et æg
Du har et æg
Vi bytter –
Resultat: Jeg har et æg, du har et æg
Jeg har en ide
Du har en ide
Vi bytter –
Resultat: Jeg har to ideer, du har to ideer16
Ovenstående er et gammelt kinesisk ordsprog, og udtrykker meget godt essensen af det at dele sin
viden. Meningen er klar; viden er gjort af et anden stof end fysiske produkter, hvilket betyder at det
udveksles i samfundet via en anden økonomistruktur. Men spørgsmålet er så, om det kan lade sig
gøre at dele sin viden og i givet fald hvordan.
Hvorfor er det overhovedet relevant at snakke om videndeling? Videndeling er noget, vi altid har
gjort, og til stadighed gør uden at tænke så meget over det. Vi gør det for at hjælpe hinanden til, at
løse forskellige opgaver – både privat og i arbejdsregi (Christensen, 2004, s.11). Men for
virksomhederne er det interessant at forsøge at systematisere denne videndeling, således at en
medarbejder ikke bruger uforholdsmæssig lang tid på at løse en opgave, når andre har løst lignende
opgaver på et andet tidspunkt. Formålet med videndelingen bliver i denne sammenhæng, at
udbrede og synliggøre eksisterende viden, således at den enkelte medarbejder har mulighed for, at
være rustet til at løse foreliggende arbejdsopgaver. Et andet formål med videndeling er at sikre
innovation og skabelse af ny viden i organisationen (Christensen, 2004).
Det kan være svært at bevise, at der er en sammenhæng mellem virksomhedens øgede omsætning,
og den indsats der gøres i forhold til videndeling, men der kan peges på mange grunde til, at man
15 Følgende afsnit bygger i høj grad på interview med Bo Svensson fra Convergens 16 Convergens, Whitepaper om videnstyring, s. 14
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 50
som virksomhed bør fokusere på videndeling. Tidligere i afhandlingen er der argumenteret for, at
viden bliver den afgørende ressource, og en effektiv udnyttelse af denne ressource danner
grundlaget for virksomhedens konkurrencemæssige fordele. Derudover kan videndeling hjælpe
virksomheden til, at stå bedre rustet til de accelererende forandringer i teknologi og samfund.
Samfundets foranderlighed betyder, at vores videnbase konstant må revurderes. Endvidere er der en
stigende tendens til hyppigere udskiftning af medarbejdere, idet vi ikke længere har et job for
livstid. Når en medarbejder forlader sit arbejde, betyder det dybest set, at virksomheden lider et
videntab, dels som den faktiske viden medarbejderen besidder, og dels som det videngenererende
potentiale medarbejderen besidder i kombinationen med andre af virksomhedens medarbejdere –
dvs. at det påvirker den kontekst, hvori virksomhedens viden befinder sig (Convergens, Whitepaper
om videnstyring, s. 2). Derfor er det vigtigt, at der arbejdes med at gøre den ekspertise som
individerne har tilgængelig for andre, da organisationen derved bliver mindre sårbar i forhold til tab
af viden. Behovet for at overføre den tavse viden i organisationerne er stadigvæk yderst relevant17,
og udfordringen ligger så i, om det kan lade sig gøre, og givet fald hvordan.
5.1. Informationsdeling og videndeling
Når man taler om videndeling, er det vigtigt, at skelne mellem information og viden – denne
distinktion er vigtig, fordi de fleste systemer er systemer til, at lagre, klassificere og distribuere
information, og fordi der skal flere lag til før denne information bliver til viden i organisationen.
Ved overførelsen af viden mellem mennesker, via it-systemer kan man tale om, at den eksplicitte
viden skilles fra den tavse viden og bliver til information, og for at information kan blive til viden
igen, skal det sættes i en kontekst (Convergens, Whitepaper om vidensstyring s. 15). Derfor må vi,
for overhovedet at kunne tale om videndeling, acceptere at viden er information i en særlig
kontekst, der inkluderer mennesker, og relationerne mellem mennesker, som de bærende led.
Dernæst må vi acceptere, at det vi kan flytte rundt mellem mennesker og i systemer er information,
og endelig må vi acceptere, at vi ikke har nogle eksakte redskaber til, at bestemme præcis hvordan
en given information bliver til viden, og til præcis hvilken viden.
Så på denne baggrund kan videndeling defineres som to processer; informationsdeling, som handler
om en struktureret tilgang til informationshåndtering, og deling af viden, som handler om
17 6.36 – Interview Bo Svensson – lydfil 1
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 51
synkronisering af meningssystemer, som grundlaget for at opfatte og behandle informationen relativ
ensartet, samt tid og rum til dialog og erfaringsudveksling.
Som Convergens skriver18 (det kursiverede er min tilføjelse):
Det vi kan gøre er ikke ”at styre”, men at facilitere!
Vi kan facilitere, at: (informationshåndtering)
• Informationer opsamles til glæde for alle i organisationen
• Information kan flyde så frit som muligt i organisationen
• Personer har adgang til informationen
Vi kan påvirke, at: (synkronisering af meningssystemer)
• Organisationen deler et fælles meningssystem
• Personer har tid og plads til at reflektere over informationerne
Vi kan fjerne: (kulturel og organisatorisk udfordring)
• De barrierer der psykologisk gør det mindre attraktivt, at dele informationer med resten af
organisationen
• De barrierer der i praksis i dagligdagen forhindrer personer i at dele information
Men vi kan ikke styre viden !
Den kursiverede tekst i parenteserne tydeliggør udfordringerne for hvert område for at sikre
videndeling i organisationen. Jeg vil i indeværende afsnit og i de følgende afsnit adressere hver af
udfordringerne; informationshåndtering, synkronisering af meningssystemer, samt den kulturelle og
organisatoriske udfordring. Hvis disse udfordringer imødegås, vil virksomhederne stå stærkt i
forhold til dele viden i organisationen.
18 http://www.convergens.dk/website/Viden/Artikler/Videndeling%20-%20Hvorfor%20og%20hvordan?opendocument
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 52
Med en accept af Polanyi betragtninger om, at al eksplicit viden er dybt forankret i den tavse viden,
må virksomhederne erkende, at konverteringen af tavs viden til noget eksplicit er en meget
kompliceret opgave, som ikke umiddelbart kan løses. Derfor søger virksomhederne efter andre
måder, at fastholde viden i organisationen. Grundlaget for, at man overhovedet kan tale om
videndeling i organisationen, er en struktureret håndtering af information19, og Bo Svensson fra
Convergens ser markedet på vej mod en procesorienteret tilgang20 til anvendelsen af it-systemer i
forbindelse med, at understøttelse videndelingen i en organisation.. Fokus bliver dermed på
informationshåndtering, på at understøtte hele arbejdsprocessen og ikke blot enkelte delopgaver.
Udgangspunktet er at sikre nem adgang til relevante dokumenter, informationer og systemer, som
grundlaget for at skabe en optimal beslutningsproces. Fremtiden peger på, at i stedet for at arbejde i
flere forskellige systemer; e-mail, tekstbehandling, én-til-én adgang til forskellige systemer etc. så
vil alt være samlet i én portal. Bo Svensson oplever ligeledes, at der er en øget efterspørgsel efter
systemer, som kan understøtte en metadatahåndtering – metadata som deskriptivt fortæller noget
om indholdet af et givet dokument, og som sikrer at det er muligt, at genfinde dokumenter til senere
anvendelse på et vidensmæssigt niveau21. Denne procesorientering vil danne rammerne for,
hvordan den eksplicitte dimension af viden eller blot information fremover vil blive spredt i
organisationerne.22
Men hvordan kan man så i praksis håndtere viden? Bo Svensson siger i interviewet23, at viden er en
overordnet kategori, som man grundlæggende ikke kan gøre noget ved it-mæssigt. Derfor er
videndeling en kompliceret proces, som indebærer meget mere end blot it-systemer.
Virksomhederne er klar over, at viden er en afgørende ressource som de er nødt til at gøre noget
ved, men mange virksomheder arbejder ikke konkret med håndteringen af viden, eller har ikke fået
sat viden på den strategiske dagsorden24. Det betyder, at der ikke langsigtet bliver fokuseret på
fastholde og udvikle viden. Bo Svensson understreger25, hvis man vil arbejde langsigtet med
vidensressourcen i virksomheden, er det nødvendigt at betragte viden som en afgørende ressource. 19 28.48 – Interview Bo Svensson – lydfil 1 20 7.54 – Interview Bo Svensson – lydfil 1 21 3.44, 9.47 – Interview Bo Svensson – lydfil 1 22 10.15 – Interview Bo Svensson – lydfil 1 23 20.07 – Interview Bo Svensson – lydfil 1 24 14.41 – Interview Bo Svensson – lydfil 1 25 15.25 – Interview Bo Svensson – lydfil 1
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 53
Starterkendelsen for en struktureret tilgang til videndeling er at betragtet viden som en ressource på
lige fod med de andre basisressourcer – den finansielle ressource, produktionsressourcen etc., som
udgør virksomheden.
Delingen af viden foregår dagligt i relationerne mellem mennesker, og Bo Svensson opfatter
samarbejdet og forskellige samarbejdsformer som transportlager for den tavse viden26. Derudover
overføres meget af den tavse viden gennem virksomhedens værdisæt og virksomhedens kultur27.
Formidlingen af den tavse viden handler dermed mere om interkulturelle påvirkninger end om it28.
Det at dele viden og information er en kompliceret proces29 og det er afgørende, at det er integreret i
den kultur, man arbejder i. Hvis kulturen modvirker videndelingen, kan alverdens it-systemer ikke
skabe videndeling. Det kulturelle element kan bl.a. beskrives som det at synkronisere
meningssystemer i virksomheden, og er ifølge Peter Busch30, et afgørende udgangspunkt for at
kunne dele sin viden. Synkronisering af meningssystemer handler om at tale sammen, skabe tid og
rum til dialog, om fælles værdisæt og om en praktisering af dette værdisæt31. Hvis medarbejderne
får synkroniseret deres forståelse og dermed meningssystemet som er grundlaget for, hvordan man
behandler information, så er man som organisation godt på vej til at kunne dele viden. I det øjeblik
en medarbejder ekspliciterer noget af sin viden bliver det til information. Hvis det skal blive til
viden hos en anden medarbejder, som skal kunne anvende det på en lignende problemstilling, er det
afgørende, at forudsætningerne i transformationen fra information til viden, er nogenlunde de
samme – og det er meningssystemet og kulturen, som sætter disse forudsætninger.32 Dette betyder
at konteksten, værdigrundlaget, holdninger, kultur er afgørende for den viden, man drager ud af en
given information. Derfor bliver disse parametre afgørende i en virksomhedsmæssig sammenhæng,
hvor det ofte kan være interessant, at sikre en vis overensstemmelse i den viden, virksomheden
præsenterer for sine kunder.
26 4.55 – Interview Bo Svensson – lydfil 1 27 11.05 – Interview Bo Svensson – lydfil 1 28 11.21 – Interview Bo Svensson – lydfil 1 29 16.09 – Interview Bo Svensson – lydfil 1 30 6.50 – Interview Peter Busch – lydfil 2 31 5.52, 10.06 – Interview Peter Busch – lydfil 2 32 15.11 – Interview Peter Busch – lydfil 2
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 54
5.1.1. Videndeling – et bytteforhold
Peter Holdt Christensen taler om tre forskellige motiver for, at dele viden eller tre forskellige
bytteforhold i forbindelse med videndeling (Christensen, 2004). Hans udgangspunkt er, at i
forbindelse med delingen af viden, er der tre forskellige kompensationsmuligheder;
• Økonomisk – økonomiske gevinster eller bonusser for at dele viden
• Organisatorisk – anvendelse af legitim magt fx den grundlæggende forventning til
medarbejdere, diverse regulativer fx dokumentation, formel anerkendelse
• Social – ønske om at hjælpe hinanden, om at opnå anerkendelse og status
Det der er interessant ved de tre motiver, er at videndeling med den sidste kompensationsform, er
den mest vellykkede. Som Peter Holdt Christensen skriver:
”..medarbejdere – ofte i modsætning til de teoretiske diskussioner af vidensdeling – jo
egentlig gerne vil dele viden med hinanden for bl.a. at hjælpe hinanden” ”….megen
snak om – og praktisering af – vidensdeling (har) i for høj grad været låst fast i en
antagelse om at vidensdeling kan og skal styres gennem anvendelse af enten
økonomiske incitamenter eller legitimeret magt.”
(Christensen, 2004, s. 37)
Den sociale kompensation og viden som sociale møntfod er kendetegnet ved, at videndeling bliver
betragtet som et bytteforhold, en gaveøkonomi, hvor det at dele betyder, at den der deler ud får
noget igen (Christensen 2004, s.37).
Videndeling er således ikke kun en strøm af viden fra en afsender til en modtager.
Der går også noget den anden vej, men det der byttes er ikke udelukkende viden for
viden eller viden for penge – viden byttes også for at opnå anerkendelse og
taknemmelighed.
(Christensen, 2004, s.37)
I artiklen – ”Videndeling - også uden IT”, fremhæver Convergens hvilke ”bløde” områder, der er
afgørende for, at videndelingen i en organisation kan fungere33.
33 I det følgende bliver story-telling, action-learning og communities of practice nævnt, som værktøjer til at understøtte
videndeling. Jeg går ikke i dybden med de enkelte begreber, da det ligger udenfor afhandlingens område, men anvender
begreberne udfra en forudsætning om, at læseren har et overordnet kendskab til områderne.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 55
• Storytelling - det er historierne, som bringer kulturen og forståelsen rundt i virksomheden.
• Action-learning – Jeg hører – jeg glemmer. Jeg ser – jeg husker. Jeg gør – jeg forstår. Her
handler om det om at bruge tid på at træne, at gøre tingene, således at de internaliseres i
mennesket.
• Communities of practise – her handler det om at etablere arbejdsfællesskaber, således at
mennesker, som arbejder indenfor det sammen felt, kan arbejde tættere sammen om at løse
problemer. I sådanne fællesskaber er det dermed muligt, at udveksle viden og generere ny
viden.
• Viden som social møntfod – Knowledge is the currency of recognition. Individer vil som
udgangspunkt gerne dele deres viden, for at hjælpe hinanden og dermed sale point på deres
sociale konto.
Peter Busch taler også i interviewet34 om viden, som den sociale møntfod. Dette skal forstås på den
måde, at mennesker gerne vil dele deres viden, hvis det kan gøres i en sammenhæng, hvor deres
position ikke bliver truet. Tillid bliver i denne sammenhæng meget afgørende, og er udgangspunktet
for viden som den sociale møntfod. Konkret bliver viden møntfod på den måde, at når vi har behov
for viden, henvender vi os til den, som besidder den konkrete viden, eller som har viden om, hvem
der har den konkrete viden. Hvis tilliden er der, deles viden. Dvs. hvis Peter har et behov for viden,
henvender han sig til Knud. Knud kan enten besidde den viden, Peter har brug for, eller ved han
præcist, hvem Peter kan henvende sig til. Hvis nu det er Bente, som sidder med den viden, Peter har
behov for, kan Peter henvende sig til Bente og henvise til, at Knud sagde, at hun kunne hjælpe. På
den måde overføres den tillid mellem Knud og Peter til også at gælde mellem Peter og Bente. Peter
kan på den måde få hjælp til at løse sine udfordringer. Udvekslingen af viden – både den konkrete
viden og viden om, hvem der har denne viden, er det der i dagligdagen giver point på den sociale
konto mellem mennesker.
Christensen (2004) argumenterer for, hvis virksomhederne vil blive bedre til at dele viden, er det
dermed nødvendigt at gøre op med antagelserne om, at videndeling kan reguleres gennem økonomi
eller magt. Videndeling skal sættes lidt mere i perspektiv. Dog skal man ikke underkende, at der
stadig findes medarbejdere, som ikke er interesseret i at dele viden, og for hvem viden betragtes
34 22.24 – Interview Peter Busch – lydfil 2
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 56
som magt (Walsham, 2001, Christensen, 2004). Denne opfattelse bunder ofte i at medarbejderne
frygter deres egen position, hvis de deler ud af deres viden og forsøges ofte imødegået ved hjælp af
økonomisk kompensation eller den legitime magt med regler. Jeg vil i det følgende komme lidt
mere ind på de barrierer, som kan eksistere i forbindelse med videndeling
5.1.2. Barrierer for videndeling
Ledelse af videnarbejdere er anderledes end ledelse generelt. Men det er dog stadig mennesker som
ledes, og mennesker har som bekendt en tendens til ikke at agere logisk eller rationelt sådan som
man kunne ønske sig i forskellige situationer. Derfor er det vigtigt at være opmærksom på de
barrierer, som eksisterer hos medarbejderne og som kan modarbejde de strategiske beslutninger om
videndeling. Det afgørende for at videndeling lykkes er, at alle er indstillet på at dele deres viden,
og det er her der ligger en række store barrierer for videndeling. For at dele og skabe viden er det
nødvendigt at alle barrierer nedbrydes, som udgangspunkt for at danne en fælles kultur, som
understøtter videndelingen. At nedbryde disse barrierer og skabe denne kultur er i første omgang en
ledelsesmæssig opgave, men videndeling kræver, at der eksisterer et gensidigt tillidsforhold mellem
medarbejderne og mellem medarbejderne og deres ledere. Usikkerhed i virksomheden fx i
forbindelse med fyringer eller omstruktureringer mindsker ofte medarbejdernes tillid og loyalitet,
og dermed forsvinder samarbejdsvilligheden, hvilket gør det umuligt at skabe rum for videndeling.
Andre barrierer knytter sig til afsender-modtagerforholdet. Christensen (2002, s. 89) nævner her en
række konkrete barrierer:
• Vidensuvidenhed som beskriver at medarbejderen ikke ved, hvilken viden andre kollegaer
har.
• Vidensherredømme hvor medarbejderen ikke ønsker at dele ud af sin viden fordi det han
eller hun ved, ved de andre ikke, og det giver dermed en vis personlig (og økonomisk)
vinding.
• Videnslukkethed hvor medarbejderen ikke accepterer, at kollegaerne kan have viden som
medarbejderen har brug for.
• Vidensbeskedenhed hvor medarbejderen ikke betragter sin viden som speciel, og derfor ikke
mener, at denne viden gør nogen forskel og er brugbar for andre.
Udover disse specifikke barrierer i forbindelse med videndeling beskriver Christensen (2002, s. 91)
en række mere generelle barrierer. Det drejer sig om modstand mod forandring (individuelle eller
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 57
organisatoriske holdninger, som forhindrer at medarbejderne har lyst til at kaste sig over nye
udfordringer), manglende nysgerrighed (medarbejderen betragter forstyrrelser, som noget der gør
arbejdet mere besværligt end kvalificerende og udfordrende), ikke opmærksom på problemer
(medarbejderen kan ikke se problemer, men udfører opgaver på baggrund af eksisterende regler og
rutiner) og tid (medarbejderen har ikke tid til at kaste sig over løsninger, som kræver mere tid end
eksisterende regler og rutiner). De nævnte barrierer viser, at det er af afgørende betydning, at der
skabes rammer for, at organisationen kan udvikle en kultur som understøtte videndeling.
Som redegjort overfor rummer videndeling to aspekter; delingen af information og synkronisering
af meningssystemer for at sikre at forudsætningerne for transformationen af information til viden er
nogenlunde de samme. På den ene side handler videndeling dermed om en struktureret
informationshåndtering styret af it, som grundlaget for at genfinde dokumenter i en senere
vidensmæssig sammenhæng. På den anden side handler videndeling om en organisatorisk og
kulturel udfordring, som grundlaget for overhovedet at kunne dele viden. Man kan egentlig stille
spørgsmålstegn ved, om man kan dele sin viden, for viden hos mig, er jo ikke viden hos dig – viden
er handlings- og kontekstafhængigt. På den baggrund kan man vel egentlig ikke dele viden, men
man dele information og synkronisere kulturen, meningssystemerne i virksomheden, således at
informationen bliver behandlet nogenlunde ens i transformationen til viden hos det enkelte individ.
I det følgende afsnit vil jeg diskutere, hvordan disse to aspekter af videndeling kan understøttes
teknologisk.
5.2. Hvordan kan videndeling understøttes teknologisk
”Interessen for videnledelse får mange IT-virksomheder til at markedsføre deres IT-
produkter som løsningen på organisatoriske videnledelsesopgaver, og mange
organisationer anskaffer disse produkter. Men det er usikkert, i hvilket omfang
informationsteknologi kan bidrage til videnledelse, og mange virksomheder oplever at
effekterne er præget af halve orgasmer; der investeres meget energi og mange
ressourcer i teknologien, men resultaterne udebliver ofte. Det skyldes, at
informationsteknologien ofte optræder som løsningen, uden man i organisationen har
et konkret kendskab til, hvilke problemer der skal løses.”
(Vendelø, 2003, s.87)
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 58
Denne problematik, som Morten Thanning Vendelø beskriver i citatet, er udgangspunktet for mange
af de diskussioner, som foregår i virksomhederne. Det er altid nemmere at få bevilliget penge til en
it-løsning, men det sker ofte på baggrund af falske forudsætninger om, at IT er løsningen.
Men anvendelsen af it-systemer til videndeling problematiseres med opfattelsen af viden, som
kontekst- og handlingsafhængigt og knyttet til individet, samt en opfattelse af at viden bliver til
information, idet øjeblik viden ekspliciteres og først bliver til viden igen, når det sættes i kontekst
og anvendes. Walsham (2001) påpeger, at med udgangspunkt i dette ”human-centred view of
knowledge”, må diskussionen af informationsteknologi i sammenhæng med videndeling, snarere
starte med de menneskelige processer, som er involveret i udvekslingen og udviklingen af viden,
end med selve teknologien.
”Information and communication technologies are not the answer to improved
knowledge sharing within and between people and organisations. They do not
replicate or replace the deep tacit knowledge of human beings, which lies at the heart
of all human thought and action. Nor do they remove the need for personal
relationships, which normally cannot be developed and maintained effectively solely
trough electronic media.”
(Walsham, 2001, s. 607)
Han understreger dog, at informationsteknologi og videndeling ikke er to helt uforenelige størrelser;
”Nevertheless, I do believe that computer-based systems can be of benefit to human
activity if we are careful about assessing their benefits and limitations in supporting
the development and communication of human meaning."
(Walsham, 2001, s. 607)
Med udgangspunkt i den opfattelse af viden og videndeling, som ligger til grund for denne
afhandling, må it betragtes som den sidste kant, man kan bruge ovenpå. Men IT-systemer er ikke
anvendelige, hvis meningssystemet ikke er synkroniseret, og kulturen ikke bakker op om
videndeling.
Todelingen af videndeling, som jeg har gjort rede for i foregående kapitel betyder at det set med
informationsteknologien øjne, på den ene side handler om at sikre en it-understøttelse af
informationshåndteringen. På den anden side handler det om, at supplere face-to-face
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 59
synkronisering af meningssystemer ved hjælp af forskellige dialogbaserede systemer og andre
systemer, som kan være med til at opbygge og fastholde kulturen i virksomheden.
Morten Thanning Vendelø (2003) diskuterer anvendelsen af it-systemer i videndelingsammenhæng,
og påpeger ligeledes at det nødvendigt at have fokus på de menneskelige og organisatoriske
aspekter, og ikke blot fokusere på de teknologiske aspekter. Han opdeler it-systemer med potentiale
for videndeling i to kategorier; hukommelsesstøttesystemer og interaktionsstøttesystemer.
Hukommelsesstøttesystemer muliggør lagring og distribution af information – dvs. en udvidelse af
den organisatoriske hukommelse og en del af den strukturerede informationshåndtering, som
Convergens taler om. Disse systemer kan opdeles i tre underkategorier (Vendelø, 2003, s. 94 ff):
• Indirekte videnbaser: Databaser med information om, hvilke medarbejdere i organisationen,
der har hvilke kompetencer. Dvs. referencer til placering af organisationens viden.
• Direkte videnbaser: Databaser til lagring af tekst, audio eller video, som fx beskriver,
hvordan konkrete arbejdsopgaver udføres.
• Profilstyrede informationssystemer: Fordeler og distribuerer informationer til dem,
information har relevans for. Samtidig sorteres irrelevant information fra.
Værdiforøgelsen består ikke i at lagre informationen i nogen af disse ovenstående systemer -
værdiforøgelsen opstår først, når informationen bringes i anvendelse. Et væsentligt problem i
forbindelse med lagringen af information er, at informationen er dekontekstualiseret og for at skabe
værdi, skal den kontekstualiseres, og bliver til viden i en handlingsmæssig sammenhæng. En
forudsætning for, at hukommelsesstøttesystemer kan fungere og skabe succes, er således at der skal
eksisterer et sammenfald mellem brugernes mentale modeller og erfaringsgrund, da de ellers ikke
har forudsætningerne for, at forstå den information, som er lagret i systemerne. Hvis denne
forudsætning ikke er opfyldt, dvs. hvis meningssystemerne ikke er synkroniseret, vil der ikke opstå
en synergi i organisationen og eksistere et grundlag for, at dele viden mellem medarbejderne.
Interaktionsstøttesystemer kan ifølge Vendelø (2003, s. 96 ff) understøtte organisatoriske
videnprocesser og den synkronisering af meningssystemer, som er grundlaget for at kunne anvende
information fornuftigt. Disse systemer kan opdeles i tre kategorier alt efter hvilken type processer,
de skal understøtte;
• Kommunikationssystemer: Støtter kommunikationen internt og eksternt i forhold til
organisationen, fx ved hjælp af e-postsystemer og diskussionsfora
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 60
• Koordinationssystemer: Støtter design og koordinering af arbejdsgange elektronisk.
Omfatter støtte af eksisterende arbejdsgange, redesign af eksisterende arbejdsgange eller
design af nye arbejdsgange
• On-line samarbejdssystemer: Supplerer fysiske eller digitale møder ved hjælp af fælles
whiteboard, chats, netmeetings, audio og webcam.
Processen der understøttes af disse systemer, er interaktionen mellem videnaktører. De forskellige
systemer støtter både synkron og asynkron kommunikation, skaber dermed mulighed for
kommunikation på tværs af geografiske og tidsmæssige afstande.
Informationsteknologien kan, som Vendelø gør opmærksom på, spille en rolle i forhold til
synkronisering af meningssystemerne i virksomheden, samt skabe en mere uformel videndeling ved
anvendelsen af dialogbaserede værktøjer. Bo Svensson fra Convergens mener, at forskellige
samarbejdsværktøjer vil medvirke til at understørre udvekslingen af den tavse viden i
organisationerne35. For udvekslingen af tavs viden og synkroniseringen af meningssystemer kræves
relationer mellem virksomhedens medarbejdere, disse relationer kræver fysiske, mentale og
virtuelle rum for kunne udvikles. It kan være med til understøtte disse relationerne i virksomheden –
it kan ikke selv skabe og vedligeholde relationerne, det kræver den menneskelige kontakt, men it
kan være med til at fastholde og styrke netværket36. En række forskellige værktøjer kan anvendes til
dette formål, bl.a. har intranet været anvendt i mange år som Knowledge Management System,
intranettet rummer mulighed for, at oprette fora, tværgående rum til dialog og udveksling af
erfaringer, og dermed kan det understøtte synkroniseringen af meningssystemerne i organisationen.
I de seneste år er der kommet fokus på Web2.0 og sociale medier, som værktøjer til at understøtte
videndelingen i organisationen. I følgende afsnit, vil jeg beskæftige mig med Web2.0 og sociale
medier, og undersøge hvordan, og hvorfor det kan understøtte videndeling.
5.2.1. Videndeling og Web2.0
Internettet er under stærk forandring – internettet startede som en digital revolution, som
muliggjorde en ekstrem tilgængelighed af information til mennesker over hele kloden. Nu er
udviklingen på vej mod en social og vidensmæssig revolution, der skaber relationer mellem
35 10.18 – Interview Bo Svensson – lydfil 1 36 Convergens, ”IT handler også om at understøtte relationer”
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 61
mennesker. Web 2.0 er en fællesbetegnelse for en række nye teknologier, som gør det muligt for
alle at bidrage og bruge internettet som basis for at skabe ny viden og relationer mellem mennesker
globalt.37 Web 2.0 består bl.a. af en række sociale medier, hvor relationerne mellem mennesker og
ikke indholdet er i centrum. Hovedtrækkene ved Web 2.0 er, at fokus tager en mere humanistisk
drejning og en række teknologier, som Ajax, Ruby on Rails38 gør, at Web 2.0 fremstår smidigt og
samtalepræget. Weblog, messaging, RSS-feeds, wiki’er er nogle af disse sociale medier, som kan
anvendes i virksomhederne til at styrke videndelingen, både internt i virksomheden og eksternt i
forhold til kunder, leverandører og andre samarbejdspartnere.
• Weblog giver en enkel, direkte (u)formel kommunikation med omverdenen. Weblogs kan
anvendes til videndeling både mellem medarbejdere og til eksterne parter. Corporate
Blogging er et fænomen, som vinder større og større indpas i de danske virksomheder, fx
Arla. Her har virksomhederne mulighed for at kommunikere med omverdenen på en meget
uformel måde.
• Messaging giver mulighed for hurtig og direkte kommunikation mellem medarbejdere og
samarbejdspartnere. På den måde kan de sparre og videndele, umiddelbart når behovet
opstår.
• Wiki Giver mulighed for kollaborativ videnudvikling, indenfor mange forskellige områder
• RSS-Feeds Giver mulighed for at modtage updates fra fx flere forskellige websites, uden at
det er nødvendigt at besøge de enkelte sites. Kan i virksomhedsmæssig sammenhæng
anvendes til, at samle relevante nyheder, uden behov for links eller rundsendte mails.
Web 2.0 værktøjerne kan gøre videndelingen mere tilgængelig og uformel. De sociale medier har
forskellige fælles træk, som har med brugeren at gøre:39
• Deltagelse – medierne opfordrer brugerne til selv, at bidrage med deres eget indhold – og
forsøger ikke at ”beslaglægge” menneskers kreativitet.
• Samtale – der opstår dialog mellem brugerne og mellem ”ejerne” og ”deltagerne” – der
opleves som ligeværdig og i øjenhøjde.
37 http://www.videndanmark.dk/30-5-2007-Web-2-0.259.0.html 38 http://www.prosa.dk/prosabladet/vispblad.php?m_id=117&id=2695 39 http://www.socialmedia.dk/hvad-er-sociale-medier
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 62
• Fællesskab – der opstår en fælles sociale følelse, og deltagerne opnår en stærkere følelse af
identitet omkring dette fællesskab.
• Forbundethed – deltagerne oplever at være forbundet, ikke bare til hinanden, men også på
andre måder på tværs af tid og sted.
• Åbenhed – der er en større grad af åbenhed – ikke bare som feedback, men også som
deltagelse, og deltagernes frihed til selv at vælge hvad de vil være med til og hvad de vil
bidrage med.
Hvad kan virksomhederne så bruge sociale medier til? Sociale medier kan være med til understøtte
den synkronisering af meningssystemer, som er grundlaget for at det overhovedet kan lade sig gøre
at dele viden. Sociale medier kan være med til skabe en frivillig videndeling og en udvikling af
virksomhedens kultur og værdier. Men disse værktøjer fører også noget usikkerhed med sig. Hvis
virksomhedens medarbejdere blogger, skriver på messenger, samarbejder i wikier, er
virksomhederne mere sårbare, og det kan være sværere at styre hvilke informationer, som bringes
ud og rundt, og måske også til hvem og hvordan.
Overstående definition af videndeling, som en todelt proces, der rummer en informationshåndtering,
der er styret af it, samt en deling af viden der er baseret på at skabe fysiske, mentale og virtuelle
rum til at udveksle erfaringer og synkronisere meningssystemer, kræver en række konkrete tiltag,
samt en ledelsesmæssig indsats. I det følgende afsnit vil jeg kigge nærmere på de ledelsesmæssige
udfordringer, som virksomhederne står overfor i forbindelse med videndeling.
6. Hvad er videnledelse? En af de centrale ledelsesopgaver nu og i fremtiden, bliver ledelsen eller håndteringen af
videnressourcerne. Der eksisterer et væld af forskellige definitioner på videnledelse, og som nævnt
tidligere i afhandlingen, kan man diskutere selve begrebet. Uanset definitioner og tilhørende
problematiseringer, er det afgørende at virksomhederne i dag er nødt til at forholde sig til viden,
som ressource. Først og fremmest handler videnledelse om, at udvikle en organisation og dens
processer, således at den kan tage hånd om alle de aspekter, som følger med viden som ressource.
Som Annabeth Aagaard skriver i sin bog:
”..lige præcis evnen til at optimere organisationens viden og kompetencer i
udviklingen af en ny og innovativ løsning er fokuspunktet for
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 63
videnledelse….Optimeringen af videnprocessen er kernen i videnledelse, da det er
processerne og systemerne, der bærer viden rundt i organisationerne og sikrer, at den
er tilgængelig dér, hvor den skal bruges til generering af værdi, forøget kreativitet og
innovation.”
(Aagaard, 2003, s. 13-14)
Videndeling kan dermed henføres til videnledelse eller knowledge management40, der har eksisteret
som ledelsestrend i mange år, og der er ikke mange virksomheder, som i dag ikke et eller flere
knowledge management-systemer til, at understøtte deres viden og videndeling. For at kunne skille
sig ud og agere konkurrencedygtigt i et komplekst marked, er det vigtigt for en virksomhed, i et
eller andet omfang, at kunne lede det flow, som viden udveksles og udvikles i. Videnledelse kan
altså betragtes som den proces, der leder viden og skal optimere videnprocessen ved at indhente,
skabe, dele anvende og lagre information, som grundlaget for at udveksle og udvikle viden i
virksomheden. Den vidende virksomhed bør dermed være målet for virksomhedens implementering
af videnledelse41.
Fra en teoretisk vinkel er der mange muligheder for, at gribe ledelsen af viden an. K.E.Sveiby
(2001) beskriver to spor af knowledge management;
• IT-track – Management of information. Her er der fokus på viden som objekter, der kan
identificeres og håndteres i informationssystemer.
• People-tack – Management of people. Her er der fokus på viden som processer - et
kompleks sæt af dynamiske færdigheder, know-how, som konstant udvikler og ændrer sig.
Derudover eksisterer knowledge management på to niveauer; det individuelle perspektiv og det
organisatoriske perspektiv. Sveiby argumenterer for, at knowledge management feltet er ved at
udvikle sig, og bevæge sig med fokus på et people-track på organisatorisk niveau. Han skriver
videre om denne udvikling:
“It is the most promising because the issues are about how to maximize the ability of
an organization’s people to creating new knowledge and how to build environments
conducive to sharing of knowledge. The questions are "How do we maximize the
40 I det følgende afsnit anvendes primært begrebet knowledge management, da det er det begreb teoretikerne anvender
og det derfor giver mest mening og sammenhæng at anvende samme begreb. 41 Dette vender jeg tilbage til i afsnittet om implementering af videnledelse
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 64
knowledge created by our people? How do we create innovation enhancing
environments?" In the end innovation is the only competitive advantage that
companies have and it is much harder to do then investing in an IT-application.
Anyone can buy a new "KM" software, but very few have the ability to create
sustainable creative organisations.”
(Sveiby, 2001)
Sveiby er en af de teoretikere, som har svært ved, at godtage begrebet knowledge management, da
begrebet leder tankerne hen på opfattelsen af viden, som et objekt, der kan ledes og kontrolleres i en
bestemt retning. Når viden opfattes som processer, der eksisterer på baggrund af relationerne
mellem mennesker, kontekst og individets forståelse, er det ikke muligt at styre eller kontrollere
viden. Derfor må man nærmere betragte videnledelse som en ledelsesmæssig udfordring, der
handler om, at stimulere disse processer til at udvikles sig og gavne virksomheden.
6.1. Dave Snowden og knowledge management
Dave Snowden (2002A) mener ligeledes, at knowledge management feltet har udviklet sig, og han
beskriver tre forskellige generationer:
• 1. generation (før 1995) var fokus på, at information skulle gøres tilgængelig for
beslutningstagere, oftest ved hjælp af IT-systemer. Viden blev dermed betragtet som en
fysisk håndgribelig ting, hvilket betød et teknologistyret syn på ledelse.
• 2. generation (efter 1995) er inspireret af Nonaka og han bragte fokus på den tavs viden,
samt et mere holistisk syn på viden og videnskabelse gennem anvendelsen af SECI-
modellen og videnspiralen
• 3. generation af videnledelsesteorier er en noget mere udefinerbar størrelse. Det handler ikke
om et statisk syn på viden, og at viden er enten tavs eller eksplicit, i stedet er der fokus på
flow-tankegangen . Snowden laver en tilføjelse til Polanyi’s oprindelige udtalelse ”We can
always know more than we can tell, and we will always tell more than we can write down”
(Snowden, 2002A, s.3)
Den type af knowledge management, som man støder på i virksomhederne i dag bygger ofte på 1.
eller 2. generation. Som beskrevet i afhandlingens problemstilling, har mange virksomheder svært
ved at opnå den succes, som de forventede eller var blevet stillet udsigt, da de indkøbte de dyre it-
systemer. I den praktiserede knowledge management har de gennemgående elementer været skelnen
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 65
mellem den tavse og den eksplicitte viden og fokus har ligget på, hvordan denne tavse viden har
kunnet skifte form, således at den kunne være brugbar for andre end den, der besad viden. I forsøget
på at eksplicitere den tavse viden har markedet for elektronisk håndtering af denne
videnkonvertering blomstret og der sikkert ikke mange virksomheder, der i dag ikke har et intranet,
hvor medarbejdere kan placere deres viden og indhente ny viden. Men mange oplever også at
intranettet bliver en uinteressant lagerplads for ubrugelig information42. Knowledge management er
dermed et begreb, som har været anvendt i mange år, men det er i de seneste år gået op for mange at
knowledge management ikke har ret meget at gøre med it. Årsagen hertil er ret enkel – som jeg har
gjort rede for i afsnittet om videndeling, kan it primært anvendes til at håndtere information. Viden
er noget andet og meget mere end information. Viden er knyttet til mennesker, relationer og de
processer, som foregår mellem mennesker; derfor skal knowledge management have de
menneskelige processer i organisationen i fokus.
Dave Snowden beskriver som nævnt en 3. genereration af knowledge management, hvor andre blot
taler om en ny generation eller om 2. generation. Jeg vil i det følgende ikke beskæftige mig
yderligere med den 1. og 2. generation af knowledge management, som Snowden har beskrevet,
men diskutere hvad den nye generation rummer og undersøge hvordan virksomhederne kan agere
for at facilitere videndeling udfra denne nye tankegang. Den 3. generation af knowledge
management er Snowden’s eget stadie, og hans definition af knowledge management er:
“…that managing knowledge is the creation of shared context, without which no flow
of information is either meaningful or practical.”
(Snowden, 2002B, s. 5)
Snowden opfanger generationsproblemet indenfor knowledge management i en distinktion mellem
to forskellige systemer; komplicerede og komplekse systemer. Problemet i de tidligere generationer
af knowledge management har været, at organisationerne er blevet opfattet som ”komplicerede”
systemer, hvor alle faktorer og relationer kan opdages.
Et kompliceret system er fx et fly; alle de tusinde komponenter i flyet er identificerbare. De enkelte
dele kan studeres, det kan udledes, hvordan de fungerer, og de kan sættes i relation til hinanden.
Årsags/virkningssammenhænge kan adskilles, og ved at forstå de enkelte dele og deres relationer,
42 Convergens – Whitepaper om intranet
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 66
kan man styre og kontrollere alt. Overført på en virksomhed vil det betyde, at vi også her kan skille
årsag og virkning ad, og dermed styre og kontrollere alle hændelser i virksomheden. (Snowden,
2002A, s.7)
Menneskelige systemer er ikke bare komplicerede, men også komplekse. Som mennesker agerer vi
konstant i forskellige roller og identiteter, både i vores privatliv og i vores arbejdsliv. Vi kan både
have rollen, som mor, datter, kollega i forskellige kontekster, og mens vi flydende bevæger os i
disse identiteter opfanger vi forskellige regler, ritualer og procedure ganske ubevidst. I et sådan
komplekst system er alle komponenter (eller mennesker) og deres interaktioner konstant under
forandring, og kan dermed ikke præciseres og forudsiges. Systemet kan ikke reduceres til enkeltdele
som et kompliceret system kan, og årsag kan ikke skilles fra virkning, fordi de konstant forandres
og influerer hinanden. (Snowden, 2002A, s. 7)
For at understrege forskellen på et kompliceret system og et komplekst system, anvender Snowden
et eksempel, som fremmer forståelsen af denne forskel:
“Consider what happens in an organization when a rumour of reorganisation
surfaces: the complex human system starts to mutate and change in unknowable ways;
new patterns form in anticipation of the event. On the other hand, if you walk up to an
aircraft with a box of tools in your hand, nothing changes”.
(Snowden, 2002A, s. 7)
Dette eksempel er interessant, fordi det understreger, at mennesket er i stand til at udvise
selvorganiserende adfærd. Markedet og virksomhederne skal opfattes som komplekse systemer,
som kan virker uoverskuelige. Kompleksiteten kan analyseres og man kan opnå redskaber til at
bearbejde den. Når man har oparbejdet en forståelse for den måde, hvorpå komplekse systemer
udvikler sig, har man lettere ved at handle effektivt i organisationen. Virksomheden må altså
konkret bruge tid og ressourcer på, at forstå kompleksiteten og dermed bliver bedre til at bearbejde
den.
Et andet grundlæggede koncept i denne nye generation er opfattelsen af videnbegrebet; viden bliver
ikke længere blot opfattet som en ting, man kan konvertere, men som en aktiv proces – og med
dette udgangspunkt kan viden ikke ejes af en person eller en organisation. Ydermere stilles
spørgsmålstegn ved, om viden kan indfanges, lagres, deles og ikke mindst ledes. Dog afskriver
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 67
Snowden ikke hele det tankesæt, som har været kendetegnede for 2. generation af videnledelse, men
ser på begrænsningerne og udbygger tankerne.(Snowden, 2002B, s. 3) Begrænsningen ligger i
opfattelsen af viden, som en ting – hvilket betyder et fokus på det, som Snowden betegner content.
Videnbegrebet opfattes i 3. generation, som både en ting og et flow og med dette paradoks, kræves
fokus på context og narrative (Snowden, 2002A, s.3)
”The third generation requires the clear separation of context, narrative and content
management and challenges the orthodoxy of scientific management. Complex
adaptive systems theory is used to create a sense-making model that utilises self-
organising capabilities of the informal communities and identifies a natural flow
model of knowledge creation, disruption and utilisation."
(Snowden, 2002A, s.1)
Ifølge Snowden er det afgørende, at vi adskiller, hvad vi ved, fra hvad vi kan sige, og fra hvad vi
kan skrive ned. Det udgør adskillelsen af knowledge management i tre elementer: context, narrative
og content (Snowden 2002B, s. 6). Disse tre elementer udgør tilsammen en knowledge management
strategi. Content management-delen, er den del der har været fokus på i de tidligere generationer af
videnledelse. Derudover er det den del, som oftest vil være understøttet af it.
”Content management is a hygiene factor: you have to manage documents, you need
places for electronic conversations and all the taxonomies, search engines and other
tools (too frequently just toys) that abound any trade show”
(Snowden, 2002B, s. 6)
Context management er nøglen i knowledge management. For at kunne dele viden er tillid og
forståelse grundlæggende elementer, i at skabe en fælles kontekst til dele viden indenfor – dvs.
synkronisering af meningssystemerne i organisationen. Context management handler derfor om, at
skabe kontakt mellem medarbejdere i sociale netværk for dermed at skabe den fælles ramme.
”Context management, then, is about building and maintaining in the informal as
much as the formal organisation. There are some interesting new ideas in this field,
which is all about managing the channels through which knowledge flows, rather than
managing knowledge itself”
(Snowden, 2002B, s. 6-7)
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 68
Den sidste del af en virksomheds knowledge management strategi er Narrative management, som
bl.a. rummer begrebet Story-telling, som Snowden har beskæftiget sig meget med. Narrative
management placerer sig mellem content og context, idet at narrative skaber sin egen kontekst.
Narrative Management håndterer alle anekdoter i en virksomhed, alle historierne og fortællingerne,
som medarbejderne snakker om i det daglige. Disse anekdoter, historier og fortællinger skal lagres i
en database, så de kan være med til at lære nye medarbejdere, hvordan ”vi plejer at gøre tingene”
(Snowden, 2002B, s. 9-10).
Udover ovenstående opstiller Snowden tre punkter, som er kendetegnende for det skifte i
tænkningen i 3. generation af knowledge management, og som han mener er påkrævet for at kunne
at håndtere viden i organisationerne (Snowden, 2002A, s.3).
1. Knowledge can only be volunteered; it cannot be conscripted for the very simple reason
that I can never truly know if someone is using his or her knowledge. I can know they have
complied with a process or a quality standard. But we have trained managers to manage
conscripts not volunteers.
2. We can always know more than we can tell, and we will always tell more than we can
write down. The nature of knowledge is such that we always know, or are cable of
knowning more than we have the physical time or the conceptual ability to say. I can speak
in five minutes what it will otherwise take me two weeks to get round to spend a couple of
hours writing it down. The process of writing something down is reflective knowledge; it
involves both adding and taking away from the actual experience or original thought.
Reflective knowledge has high value, but it is time consuming and involves loss of control
over its subsequent use.
3. We only know what we know when we need to know it, human knowledge is deeply
contextual, it is triggered by circumstance. In understanding what people know we have to
recreate the context of their knowing if we to ask a meaningful question or enable
knowledge use. To ask someone what he or she knows is to ask a meaningless question in a
meaningless context, but such approaches are at the heart of mainstream consultancy
method.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 69
Snowden har siden hen kommenteret på disse punkter43 og uddybet det første punkt med følgende
kommentar:
if you ask someone, or a body for specific knowledge in the context of a real need it
will never be refused. If you ask them to give you your knowledge on the basis that you
may need it in the future, then you will never receive it.
Med dette udgangspunkt handler knowledge management om, at skabe rammerne for, at
organisationerne kan udveksle og udvikle viden, til støtte for en effektiv beslutningsproces og skabe
de rette forudsætninger for innovation.
6.1.1. Snowden og Just-in-time knowledge Management
I artiklen “Just-in-time Knowledge Management” (2002C) indikerer Snowden, at der er tre
grundlæggende fejl i opfattelsen af knowledge management:
1. en forventning om, at mennesket altid handler på baggrund af et rationelt valg, hvilket de
ikke altid gør.
2. en forventning om, at eksperter altid deler og kan dele alt deres viden, hvilket ikke er muligt,
da man ofte ikke ved, hvilken viden man rummer før man skal bruge det.
3. en forventning om, at en god løsning kan forstås objektivt og anvendes til at skabe best
practice, hvilket ikke er muligt i et komplekst system.
For at imødegå disse fejl i den eksisterende knowledge management praksis, introducerer Snowden
begrebet Just-in-time knowledge management (Snowden, 2003B). Dette koncept understreger
vigtigheden af at stimulere naturlige ”knowledge flows” frem for, at presse en rationel model for
videndeling ind i komplekse menneskelige systemer. Tilgangen bygger på, at skabe gradvise
ændringer i en forudbestemt retning ved at anvende et sundt og fleksibel knowledge management
system med flere forskellige systemer til kommunikation og samarbejde. På den måde har de
enkelte individer mulighed for selv at vælge det værktøj, som mest naturligt understøtter deres
arbejde. Snowden beskriver konceptet således:
“Just-in-time knowledge management is not just about embedding knowledge into
process through artefacts, although that is valuable and often necessary, but
expensive. It is also about creating a human ecology in which knowledge self-patterns,
43 http://www.cognitive-edge.com/2006/08/volunteer_not_conscript.php
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 70
and being aware of when those patterns are stable enough to justify the cost of
embedding. It is about diversity within boundaries, using technology as a supporting
tool, not as an overriding fetish, and above all, about recognizing that humans are
more than capable of achieving results without constant control. (Snowden, 2003B, s. 27)
Han opstiller en række principper for, at bedrive knowledge management udfra ovenstående
koncept. (Snowden, 2003B). Han understreger, at disse principper ikke skal opfattes som
universielle, men blot som inspiration.
• Afsæt tid til videndeling – det tager tid at dele viden, hvis man forventer at medarbejderne
bruger tid hver dag på videndeling, så skal denne tid også legaliseres. En måde at gøre dette
på er ved at flytte mere automatiserede og ikke-komplicerede opgaver til administrative
ressourcer.
• Begræns brugen af e-mail, da det ofte fungerer som tidsrøver – mængden af e-mails er
vokset eksplosivt i de seneste år, og relevansen er ofte ikke tilsvarende. Ved at begrænse
brugen af e-mails opfordres medarbejderne til, at bruge værktøjer til kommunikation, som
ofte understøtter videndelingen mere optimalt.
• Skab rum for nye og eksisterende netværk – viden flyder naturligt i netværk, hvor tillid er
grundlagt udfra interesse.
• Udnævn en Expertice locator – opbygningen af database med oversigt over
medarbejdernes viden, kræver at man er i stand til kodificere ens viden, samt at man
vedligeholder data, hvorimod en expertise locator vil have mulighed for søge efter den
konkrete viden.
• Opbyg en narrative database – dette er en nem og hurtig måde at videregive ”lesson
learned”. En medarbejder kan hurtigt indtale en fortælling, som kan anvendes af andre
medarbejdere. Fortællinger er måde en måde, at tilnærme sig den optimale face-to-face
udveksling af viden. Der er to forudsætninger for, at opbygge en sådan database; at
fortællingerne bliver optaget, og at de kategoriseres, således at de kan genfindes.
Med ovenstående tiltag er der skabt fokus på, at context management kan udvikles og for at
“the informal or shadow communities that comprise the reality of organisations are
allowed to self-organise and self-manage their knowledge, with the organisation
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 71
focusing on just in time stimulation of knowledge flow from the informal to the formal,
when it is needed – which is to say, in the context of its need.”
(Snowden, 2002B, s. 7)
I det følgende afsnit vil jeg kigge på en konkret implementeringsmodel af videnledelse som
udgangspunkt for, at operationalisere et begreb, som kan have en tendens til at bliver udefinerbart
for virksomhederne. Dermed kan det også være svært, at retfærdiggøre at bruge tid og penge, hvis
ikke der direkte kan måles en effekt af de tiltag, som gøres. For en virksomhed er det relevant hele
tiden at holde det kommercielle aspekt for øje, og sikre at alle de investeringer som foretages, i
sidste ende returnerer et overskud. Implementeringsmodellen tager udgangspunkt i videns
kompleksitet og tager højde for de udfordringer, som virksomhederne står overfor i denne
sammenhæng.
6.2. Implementering af videnledelse
Implementeringen af videnledelse er forbundet med mange organisatoriske og strukturelle
overvejelser. Implementeringsprocessen er selvfølgelig forskellig fra virksomhed til virksomhed, og
der skal tages højde for virksomhedens unikke karakteristika. Derfor må en implementeringsmodel
være fleksibel, og kunne tilpasse den enkelte virksomhed. Mange teoretikere har i de seneste år
beskæftiget sig med videnledelse, men ingen har hidtil lavet en decideret model for, hvordan
videnledelse kan implementeres i virksomheden. Annabeth Aagaard (2003) præsenterer i bogen
”Viden i bevægelse” en implementeringsmodel, der kan give virksomheder inspiration til, at indføre
videnledelse. Modellen er blevet anvendt af en række danske virksomheder, herunder TDC Service,
Gumlink, Oticon, IBM Business Consulting Services, LEGO, Nordjyllands Amt, Erhvervs- og
Boligstyrelsen og Carl Bro A/S, i deres ønske om at implementere videnledelse.
Selve modellen er opbygget med henblik på, at være fleksibel og har til hensigt, at inspirere til
refleksion, stillingtagen, konkrete initiativer og en procesorienteret tilgang til videnledelse, og
dermed også til videnbegrebet. Modellen bygger på tanken om, at trinene mod den vidende
virksomhed er de samme for alle. Modellen består af fem grundlæggende faser (Aagaard, 2003, s.
55):
• Fase 1: Forberedelse til implementering af videnledelse
• Fase 2: Implementering af grundstenene i videnledelse
• Fase 3: Videnprocessen – den aktive videnledelse
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 72
• Fase 4: Måling og styring af videnprocessens udvikling og præstation
• Fase 5: Videreudvikling af den vidende virksomhed
De fem faser kan dermed anvendes som inspiration til den specifikke organisations egen
implementering af videnledelse, men alle fem faser bør være repræsenteret i virksomhedens
konkrete indførelse af videnledelse.
Implementeringsmodellen skal ikke ses som et statisk værktøj men derimod som en kontinuerlig og
dynamisk udviklingsproces, der optimalt former sig i forhold til de videnbehov, der er brug for på
de forskellige stadier i virksomhedens udvikling. Modellen skal derfor ses som den indledende
implementering af videnledelse, og forstås i relation til en kontinuerlig proces, som foregår i det
uendelige.
Figur 4: Model for implementering af videnledelse
(Aagaard, 2003, s.58)
Nedenfor vil indholdet af de fem faser i implementeringsmodellen blive nærmere belyst og
diskuteret.
Fase 1: Forberedelse til implementering af videnledelse
Den første fase har til formål, at sikre virksomheden det rette fundament for videnprocessen frem
mod den vidende virksomhed. Udgangspunktet er, at danne sig et overblik over den nuværende
situation, skabe refleksion og derudfra foretage analysearbejde, med henblik på at sikre et godt
beslutningsgrundlag.
For at skabe et overblik over den nuværende situation er det nødvendigt at foretage en viden-SWOT
i virksomheden. Her afdækkes, hvad status er for virksomhedens videnssituation internt og eksternt.
Porters klassiske SWOT analyse kan overføres og anvendes til at afdække styrker, svagheder,
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 73
muligheder og trusler i virksomhedens nuværende og fremtidige vidensituation. Forskellen fra den
traditionelle SWOT analysen er, at hver af de fire elementer bør basere sig på videnprocessens
aktiviteter , dvs. videnindhentning og –skabelse, videndeling, videnanvendelse og målingen af
viden (Aagaard, 2003, s. 61).
Efter gennemgangen af viden-SWOT analysen, er næste skridt i forberedelsesfasen, at opstille mål
og forventninger til implementeringsprocessen. Disse mål og forventninger bør konkretiseres ud fra
en kvantitativ, kvalitativ og finansiel synsvinkel (Aagaard, 2003, s. 67). Denne proces er nødvendig
for efterfølgende at kunne vurdere om implementeringen reelt har været en succes, både
organisatorisk og økonomisk. Derudover bliver det lettere, at igangsætte aktiviteter, der fremmer
virksomhedens overordnede mål, mht. optimering og ledelse af videnprocesser. Sidst men ikke
mindst bevirker det, at det er muligt, at kommunikere et fælles mål om videnledelse ud i
organisationen og til medarbejderne.
Fase 2: Implementering af grundstenene
Med udgangspunkt i forberedelsesfasen handler fase 2 om, at virksomheden skal forholde sig til de
strategiske, ledelsesmæssige og kulturelle implikationer, som kan opstå i forbindelse med
implementeringen af videnledelse. På det strategiske plan skal virksomheden have indarbejdet
videnledelse i den overordnede strategi, for dermed at opnå fokus på værdier og kompetencer
(Aagaard, 2003, s. 69). Her skelnes mellem to overordnede tilgange til videnledelse; den it-baserede
tilgang og den organisatoriske, mellemmenneskelige tilgang. Typen af viden og anvendelsen af
viden er afgørende for hvilken tilgang, som bør vælges. Virksomheder der tilbyder unikke eller
kundetilpassende servicer og baserer sig på individuelle løsninger, kvalitet, personlig erfaring og
ekspertise, må fokusere på den mellemmenneskelige strategi for videnledelse. Denne videnstype
overføres bedst via forskellige samarbejdsrelationer og sociale relationer. Her vil it-anvendelsen
have en sekundær betydningen for muligheden for at dele viden (Aagaard, 2003, s.72).
En konsekvens af de strategiske overvejelser vil være forandringer i arbejdsprocesser og
samarbejdsrelationer. På denne baggrund må ledelsen tænke i forandringsledelse. Hvilke ændringer
skal der til for at kunne nå de formulerede mål? Er der behov for fundamentale forandringer eller
kan der bygges videre på det nuværende fundament? Dermed er der to overordnede
implementeringsstrategier for indførelsen af den nye strategi: at bygge videre på det eksisterende
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 74
fundament og foretage de nødvendige forbedringer, eller starter forfra og foretage fundamentale
ændringer, fx i den organisatoriske struktur (Aagaard, 2003, s. 72).
Derudover skal der vælges en konkret fremgangsmåde for videnledelse. Skal virksomheden vælge
en top-down-model, hvor initiativer og strategier for videnledelse indføres fra topledelsen og
forplanter sig ned i organisationen. Dette kræver en dedikeret topledelse, da processen er
kommunikeret og styret fra toppen. Fordelen er at der det rette fokus og opbakning fra ledelsen,
men medarbejderne kan føle at der bliver trukket noget ned over hovedet på dem, hvilket kan
betyde manglende motivation og engagement. Alternativ er, at der kan fokuseres på en bottom-up-
model, hvor videnledelse kommer nedefra – fra pilotprojekter, afdelinger eller netværk.
Videnledelse kan her starte som et pilotprojekt, som løbende kan evalueres, før implementering sker
i hele organisationen. Fordelen er at implementeringen i første omgang ikke er specielt
omkostnings- og ressourcekrævende, da den netop foregår på forsøgsbasis. Men ulempen er, at
ledelsen ikke direkte er involveret og synlig, hvilket kan bevirke, at implementeringen ikke
tillægges den rette betydning, fokus og ressourcer. De to metoder har forskellige fordele og ulemper
og kræver noget forskelligt af organisationen, så det er op til den enkelte organisation, at beslutte
hvilke model, der passer bedst hos dem.
Uanset hvilken strategi der lægges for videnledelse, er det fundamentalt at der er opbakning fra hele
organisationen. Derfor skal strategien fra starten kommunikeres klart og tydeligt ud i
organisationen. Det er afgørende, at hver medarbejder forstår betydningen af ændringerne, og
forstår hvordan det kommer til at påvirke hverdagen. Denne kommunikation kan bl.a. foregå på
afdelingsmøder og forskellige workshops, hvor strategien fremlægges og diskuteres (Aagaard,
2003, s. 73). En afgørende forudsætning for at medarbejderne er motiveret og engageret er, at
ledelsen er bannerfører, at ledelsen ”walk the talk” – dvs. at der skal handling bag ordene, strategien
og værdisættene skal praktiseres. Det er ledelsens ansvar, at strukturere og optimere
grundelementerne i videnledelse på en sådan måde, at videnledelse og videndeling bliver mulig.
For at sikre motivation og vilje til at dele viden, er det vigtigt at ledelsen lader medarbejderne se
fordelene ved videndeling, giver dem frihed til at foretage de ændringer, der skal til for at
videndeling bliver en realitet. Derefter kan ledelsen sætte de mål, som medarbejderne skal pejle
efter i deres daglige arbejde og videndelingsproces. Ledelsen skal motivere til at dele viden med
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 75
hinanden, sørge for at hver medarbejder forstår sin del i processen, og gennem uddannelse bliver
rustet til at kunne varetage organisationens daglige videnproces. Dermed stiller implementeringen
af videnledelse ligeledes krav om, at man forholder sig til den de kulturorienterede aspekter. Det er
virksomhedskulturen, som udstikker rammerne for den accepterede adfærd i organisationen, og
dermed også for hvor naturlig en del videndeling er af det daglige arbejde. Derfor er det vigtigt at
opbygge en kultur som understøtter videndeling. Sådan en kultur kræver først og fremmest, at der er
gensidig tillid og respekt for hinanden. Desuden skal alle være villige til at dele ideer, erfaringer og
viden i et netværk, og til at opnå kontinuerlig læring og udvikling. Sidst men ikke mindst er det
vigtigt, at kreativitet og innovation betragtes som nøgleord, at fejl betragtes som en kilde til læring
frem for en faktor, der er negativ og skal undgås (Aagaard, 2003, s. 90).
Fase 3: Videnprocessen – den aktive videnledelse
I den mere aktive del af videnledelse ligger fokus på fire organisatoriske elementer – processer,
systemer, strukturer og medarbejdere. Målet med den aktive videnproces er at gøre interne og
eksterne data, information og viden tilgængelig for alle medarbejdere. Derudover er målet at
motivere hver enkelt medarbejder til, at dele viden og varetage den daglige videnproces. I det
daglige arbejde består videnprocessen af fire processer, som varetages af den enkelte
videnmedarbejder.
• Indsamling af informationer og viden.
• Anvendelse af informationer og viden til at skabe værdi.
• Læring fra processen, dvs. fra succeser og fejl.
• Tilføring af ny viden og indførelse af denne i systemet og processen.
For at skabe den mest optimale og effektive daglige videnproces er det vigtigt, at arbejde ud fra en
helhedsorienteret model. Selve videnprocesmodellen er en cyklisk model, som indeholder følgende
seks stadier:
1. Effektiv indhentning og skabelse af viden.
2. Optimeret spredning af viden.
3. Øget tolkning af viden.
4. Maksimeret anvendelse af viden.
5. Aflæring af gammel viden og generering af ny viden.
6. Effektiv lagring af ny viden i organisatorisk videnbase.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 76
En organisations viden kan indhentes og genereres flere forskellige steder. Derfor skal der dannes et
overblik over mulige videnkilder – de typiske og vigtigste videnkilder er medarbejdere, kunder,
konkurrenter, leverandører, teknologi og omgivelserne. Ved at få struktur og overblik over sine
videnkilder øges mulighederne for, at opnå brede videnbaser, som igen giver bedre mulighed for at
finde innovative løsninger.
Fase 4: Måling og styring af videnprocessens udvikling og præstation
Målingen af præstationen undervejs i videndelingsprocessen er et nødvendigt middel for, at opnå en
succesfuld implementering af videnledelse, samt for at kunne kontrollere, evaluere og forbedre
processen løbende. Det er vigtigt at være sikker på, hvilke mål der skal følges og hvilke
incitamenter der skal fremmes, da forskellige mål og incitamenter giver forskellig organisatorisk
adfærd. Når man taler om målingen af videnledelse, kan denne proces deles op i to; måling af
videnprocessens effektivitet og måling af resultat af videnledelse (Aagaard, 2003, s. 129).
Målingerne bør koncentrere sig om fire områder: indhentningen og skabelsen af viden, deling af
viden, fortolkning og anvendelsen af viden og lagring af viden (Aagaard, 2003, s. 129).
Resultaterne af disse målepunkter kan bruges i en vurdering af, hvor effektiv virksomheden har
været i disse elementer af videnprocessen, samt effektiviteten og hurtigheden af delingen af
information og viden i organisationen.
Den anden kategori – målingen af resultatet af videnledelse handler dels om, at måle afkastet af
implementeringen, og dels om at evaluere forløbet. Hvis videnledelse skal have en
eksistensberettigelse, skal effekten kunne ses som positiv indflydelse på virksomhedens
økonomiske mål. Men de finansielle mål må ikke stå alene, i så fald risikerer det mere langsigtede
arbejde at blive negligeret. Videnledelse er en vedvarende proces og arbejdet med udviklingen af
organisationen mod den vidende virksomhed risikeres, hvis der udelukkende fokuseres på
kortsigtede finansielle betragtninger. Der er en række forskellige målepunkter, som kan anvendes i
denne sammenhæng, heraf er effektmåling af den intellektuelle kapital en anvendelig måleenhed.
Den intellektuelle kapital udgør virksomhedens samlede viden, og består af en række usynlige
aktiver og defineres ofte som forskellen mellem en virksomheds bogførte værdi og dens salgspris.
De usynlige aktiver består bl.a. i (Aagaard, 2003, s. 133):
1. Individuelle kompetencer (erfaringer, værdier, ekspertise, sociale evner, uddannelse)
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 77
2. Interne organisatoriske kompetencer (produktkoncepter, modeller, systemer, patenter)
3. Eksterne organisatoriske kompetencer (varemærker, image, kunde-, konkurrent- og
leverandørforhold).
Traditionelle regnskabsteknikker tager ikke højde for disse usynlige og uhåndgribelige aktiver, og
videnledelse risikerer dermed, at blive et ufuldstændigt projekt i virksomheden, hvis ikke der måles
med fokus på den rette kombination af ”bløde” og ”hårde” resultater. I de senere år er
videnregnskaber og balanced scorecard blevet to meget anvendte metoder indenfor videnledelse, og
anvendes til at anskueliggøre kompetencer, som aktiver i virksomheds regnskaber og resultater
(Aagaard, 2003, s. 134).
Videnregnskabet medtager udover den traditionelle finansielle rapportering, også faktorer, som
søger at rumme virksomhedens usynlige aktiver, dvs. faktorer som menneskelig kapital
(medarbejderne og deres evner, kompetencer og erfaring), organisatoriske kapital (procedurer,
manualer, administrative systemer) og kundekapital (kundeloyalitet, mærkevarer/branding, image).
Videnregnskabets kompetenceopfattelse bygger på organisationens evne til at producere bestemte
egenskaber ved produkter og til at udvikle kernekompetencer, som danner grundlaget for
virksomhedens konkurrenceevne og fremtidige overlevelse (Aagaard, 2003, s. 134-135). Balanced
Scorecard er derimod ikke tænkt som et decideret målingsværktøj, men som et kommunikations- og
læringsværktøj med fokus på virksomhedens strategi. Scorecardet giver en ramme til
kommunikation af mission og strategi. Målet er, at opbygge en model, som kan simulere
sammenhængene mellem ændringer i ikke-finansielle nøgletal, som fx kundetilfredshed og
virksomhedens finansielle resultater. I Balanced Scorecard baseres kompetenceopfattelsen på
organisationens evne til, at tilfredsstille kundens eksisterende efterspørgsel. Begrundelsen for viden-
og kompetenceudvikling skal dermed ses som nødvendigheden af, også i fremtiden, at kunne levere
lige netop det, kunderne ønsker og efterspørger (Aagaard, 2003, s. 135).
Med andre ord gælder det om at anvende måleinstrumenter, som kan koble virksomhedens
finansielle resultater med videnaktiviteterne. Resultatet af dette er, at virksomhedens retning og
ønske til medarbejderadfærd synliggøres, måles og sættes på den strategiske dagsorden.
Fase 5: Videreudvikling af den vidende virksomhed
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 78
Videnledelse er en uendelig proces, og med gennemførelsen af de fire første faser har virksomheden
implementeret det grundlæggende fundament. Herefter følger den løbende udvikling af strategi,
mål, processer, systemer, strukturer, ledelse, kultur og medarbejdere, som skal sikre, at den vidende
virksomhed opnår præstationsresultater og udvikling (Aagaard, 2003, s. 141). En vidende
virksomhed forbliver ikke vidende, hvis den ikke kontinuerligt søger ny viden, der udfordrer den
etablerede videnbase og de etablerede videnprocesser og systemer (Aagaard, 2003, s. 142). I den
forbindelse er det vigtigt, at opstille nye og opdaterede milepæle, så virksomheden har en rettesnor
for den kontinuerlige videnproces og de langsigtede strategiske videnmål. Jo mere der arbejdes med
videnprocesser og systemer, desto mere vil det blive en integreret del af virksomhedskulturen.
Målet med videnledelse er, at få struktureret virksomheden til at blive en selvkørende og
kontinuerligt udviklende videnmaskine, som automatisk inddrager videndeling i alle
organisationens processer. Dette kræver samtidig, at der sker en kontinuerlig inkorporering af nye
medarbejdere, partnere, processer etc. i virksomhedens grundlæggende videnkultur.
Virksomheder som arbejder bevidst med fase 5, har store muligheder for, at sikre forankringen af en
videnkultur i organisationen. Med et fokus sikres de langsigtede planer for virksomhedens
videnledelsesudvikling, og organisationen sikrer sig, at fokus flyttes fra systemer til kultur.
Egne tanker omkring implementering af videnledelse
En stor del af en succesfuld implementering af videnledelse, såvel som alle andre ændringer og
daglige arbejde i organisationer har som forudsætning, at medarbejderne er motiverede til at
imødegå de udfordringer, som ligger forud.. Denne del syntes jeg ikke Aagaard tillægger
opmærksom nok i hendes implementeringsmodel – motivationsdelen er henlagt til fase 3. Både
Aagaard og Christensen er inde på en række barrierer i forbindelse med videndeling og
videnledelse, og i den forbindelse tillægger de motivationsfaktoren en stor betydning. Et helt
grundlæggende parameter i ledelse er motivation – hvis ikke medarbejderne er motiverede i deres
daglige arbejde, vil de ikke præstere til fulde. I forbindelse med ændringer er motivation en endnu
større faktor, da ændringer kan skabe usikkerhed, og hvis ikke forståelsen for ændringerne er
tilstede, vil man gennem hele processen ofte støde panden mod muren, og arbejdet med at nedbryde
barriererne vil overskygge implementeringsarbejdet. Derfor er det afgørende, at man før en
implementering af videnledelse sikrer, at alle implicerede parter er motiverede og engagerede i
forhold til det forestående projekt. Ved at placere motivationen i centrum for
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 79
implementeringsprocessen, vil motivationen fremstå som det grundlæggende for ledelsen og hele
omdrejningspunktet for implementeringen. På den baggrund kan Aagaards model tilføjes en
motivationsfaktor.
Figur 5: Model for implementering af videnledelse
Egen tilvirkning
Jeg har desuden valgt at opstille modellen, som en cirkulær proces, formålet er at understrege at
videnledelse er cyklisk proces, som aldrig når sin ende. Videnledelse er en kontinuerlig og uendelig
udvikling af virksomhedens videnprocesser, hvor organisationen og dens medarbejdere konstant
udfordres og udvikles til at kunne håndtere informationer og viden mere effektivt. Derfor skal
virksomheden hele tiden udfordre de nuværende overbevisninger og erfaringer samt de
organisatoriske og menneskelige rammer, i forsøget på kontinuerligt, at optimere viden til
generering af nye problemløsninger. Det er vigtigt at fastholde medarbejdernes motivation hele
vejen gennem processen, således at den nye kultur når at forankre sig, inden motivationen og
engagementet bliver overskygget af de frustrationer, som typisk følger en række ændringer.
Forberedelse: Identificering af videnstyper Deling af videnstyper VidenSWOT-analyse Mål og forventninger
Videnprocessen – Aktiv videnledelse: Proces Struktur Systemer Medarbejdere
Implementering af grundstenene: Strategi Ledelse Kultur
Effektmåling: Hvorfor måling Balanced Scorecard Vidensregnskabet
Videreudvikling : Videnmilepæle Løbende måling Vidensystem til videnkultur
Motivation: Afgørende i alle faser Personlige forudsætninger Opbygge motivation og engagement Skabe forståelse for mål og nødvendighed af ændringer
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 80
7. Opsummering på den teoretiske del Hermed afsluttes afhandlingens største del nemlig de teoretiske betragtninger på emnet. Den
teoretiske del startede med en række generelle karakteristika ved vores samfund, individet og
virksomheden. Baggrunden for dette var at oparbejde en forståelse for den kontekst, som
videndelings problematikken udspiller sig i. Det blev ligeledes gjort klart, hvorfor viden i dag er en
vigtig ressource for virksomhedernes konkurrenceparameter, og dermed understreges behovet for at
dele og skabe viden.
Udfra gennemgangen af forskellige teoretiske tilgange og perspektiver om videnbegrebet står det
klart, at det kan være svært at komme med en fyldestgørende redegørelse for, hvad viden er. Der er
blevet redegjort for forskellen og sammenhængen mellem data, information og viden, mellem tavs
og eksplicit viden. Det er blevet tydeliggjort, at information og viden ikke er let adskillige, men at
det er relevant at skelne mellem begreberne, da de deles på forskellige måder. Viden kan optræde i
organisationen som forskellige videnstyper, men grundlæggende for al viden er den tavse viden.
Dermed er eksistensen af den eksplicitte dimension af viden problematiseret, og eksplicit viden er
blevet sidestillet med information, idet viden dekontekstualiseres og bliver til information, når den
ekspliciteres og kan først blive til viden igen, når den kontekstualiseres igen.
Viden opfattelsen i afhandlingen således, at viden er handlings- og kontekstafhængigt og tæt knyttet
til individet og danner sammen med skelnet mellem information og viden udgangspunktet for at
diskutere videndeling og videnledelse gennem resten af afhandlingen.
I afsnittet om videndeling danner skelnen mellem information og viden grundlaget for to forskellige
tilgange til videndeling; en informationshåndtering som fokuserer på delingen af den eksplicitte,
kollektive information, som kan struktureres og deles via it-systemer og dermed genfindes i en
senere vidensmæssig anvendelse. På den anden side en deling af den tavse, individuelle viden, som
handler om mellemmenneskelige relationer, kulturel opbakning og en synkronisering af
meningssystemer som grundlaget for en ensartet opfattelse af den anvendte information.
Informationsteknologien rolle i forbindelse med videndeling er ligeledes blevet diskuteret. It-
systemer skal ses som grundlaget for den strukturerede informationshåndtering, og som et
hjælpemiddel til udveksling og udvikling af viden. I sig selv kan teknologien ikke lagre viden og
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 81
bidrage til udviklingen af viden, men den kan lagre information og skabe mulighed for dialog og
refleksion over denne information, som i sidste ende så kan blive til viden hos de enkelte individer.
Det er derfor afgørende for virksomhederne, at skelne mellem informationdeling og videndeling, da
det er to meget forskellige områder, som kræver forskellige informationsteknologiske værktøjer, og
dermed forskellige ledelsesmæssige tiltag.
Afslutningsvis i den teoretiske del har jeg være inde på knowledge management eller videnledelse,
som er blevet en påkrævet faktor i dag, hvor evnen til at anvende den tilgængelige viden i den rette
kontekst og sørge for at sprede viden i organisationen, er blevet et centralt ledelsesområde. Den
ledelsesmæssige udfordring i forbindelse med videnledelse bliver at trække fokus væk fra it-
systemer som det primære redskab til videndeling og sætte fokus på at opbygge en
videndelingskultur, hvor it fungerer som et hjælpemiddel.
I afsnittet er der redegjort for den udvikling, der er undervejs i de teoretiske betragtninger om
videnledelse, nemlig en ny generation, som i højere grad fokuserer på mennesker og
mellemmenneskelige relationer, som grundlaget for videndeling og betragter it, som en
støttefunktion, i stedet for det primære i videnledelsen. En af de teoretikere, som har fået stor
opmærksom i afsnittet om videnledelse, er Dave Snowden, men hans teoriapparat er meget
omfangsrigt og komplekst, og jeg har kun været omkring nogle få elementer af hans teori, som er
relevante for afhandlingen. Jeg har været omkring udviklingen af den 3. generation af knowledge
management, som han beskriver og bygger sin teoretiske betragtninger på. Jeg har redegjort for de
forudsætninger, som Snowden lægger til grund for denne generation; en opfattelse af videnbegrebet
i et paradoks, som både en ting og en proces, et samlet fokus på content, context og narrative, som
grundlag for en knowledge management strategi, et fokus på at videndeling kun kan være frivillig,
tilgængelig i øjeblikket og kontekstuel. Derudover har jeg gennemgået Snowden’s mere konkrete
bud på, hvordan knowledge management kan udføres i praksis udfra konceptet om just-in-time
knowledge management.
Faren ved videnledelse i denne nye generation er, at man kan spore en tilbøjelighed til, at
videnledelse handler om nogle meget ”bløde” områder, og dermed bliver udefinerbare og
uhåndterbare for virksomhederne. Som LNE fra Deloitte påpeger, at der er en tendens til, at
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 82
videndeling bliver opfattet som en social foranstaltning, og dermed mister det kommercielle præg,
som er det, der gør det rentabelt for virksomhederne44.
Afslutningsvist er gennemgået en konkret implementeringsmodel for videnledelse for dermed at
understrege, at der er behov for at operationalisere videnledelse, således at virksomhederne har
noget anvendeligt og konkret at tage fat på i deres overvejelser omkring videndeling og
videnledelse. Annabeth Aagaards model består af fem faser, som skal tilpasse den enkelte
virksomheds unikke karakteristika for dermed at sikre, at videnledelse bliver implementeret, så den
understøtter præcist den type produkter, kultur, medarbejdere mv. som er i den enkelte virksomhed.
Denne model blev tilføjet et vigtigt område, nemlig motivationsdelen som grundlaget for at kunne
starte en implementeringsproces. Derudover fik Aagaards model et nyt udseende, som understreger
at arbejdet med videnledelse er en kontinuerlig proces, hvor hver enkelt del må tages op til
revurdering med jævne mellemrum for dermed at sikre at organisationen hele tiden er på rette spor.
Hermed er det teoretiske fundament lagt og der er basis for at gå videre med de analytiske
betragtninger i forbindelse med casevirksomheden Deloitte.
44 0.43 – Interview LNE – lydfil 4
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 83
Del IV
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 84
8. Viden, videndeling og videnledelse hos Deloitte45 Det empiriske udgangspunkt for denne afhandling er en undersøgelse af, hvordan videndeling og
videnledelse praktiseres i en vidensintensiv organisation. Deloitte er et godt eksempel på en
vidensintensiv organisation og der er ingen tvivl i organisationen om vigtigheden af viden og
videndeling i forhold til deres eksistens og konkurrencefordel. Deloitte sælger deres viden og
kompetencer – det er deres produkt. JD udtrykker sig således ved besvarelsen af mit spørgsmål
”Hvad er viden”:
”Det er det jeg lever af”46
På den baggrund er Deloitte en virksomhed, som virkelig kan drage nytte af konkrete tiltag i forhold
til at styrke information- og videndelingen i organisationen.
Jeg har i forbindelse med mit empiriske arbejde i skatteafdelingen hos Deloitte lagt vægt på at
indsamle empiri om viden, videndeling og ledelse. Desuden har jeg lagt vægt at undersøge
medarbejdernes opbakning til videndeling. De følgende afsnit vil være struktureret ud fra den
inddeling, som de enkelte interviews var struktureret ud fra. Først beskriver jeg viden hos Deloitte,
derefter videndeling og til sidst videnledelse.
8.1. Viden hos Deloitte
Jeg vil her redegøre for den viden, jeg har erfaret i interviewene hos Deloitte og denne viden
analyseres med udgangspunkt i afhandlingens teoretiske afsnit om videnstyper og vidensformer.
Formålet med kategoriseringen af viden hos Deloitte er, at jeg anser identifikationen af videnstyper
og vidensformer, som afgørende for at kunne diskutere metoder til videndeling og videnledelse.
Som beskrevet i afhandlingens afsnit 4, må man for blive klogere på, hvordan viden kan indgå og
skabe værdi i en organisation, finde ind til kernen af hvad viden er. Derfor var mit første spørgsmål
i interviewene hos Deloitte også ”Hvad er viden?”. Spørgsmålet gav anledning til lange
tænkepauser, forsøgsvise svar, hvor respondenterne påbegyndte et svar, for dermed at stoppe, tænke
45 I det følgende diskuteres viden, videndeling og videnledelse hos skatteafdelingen i Deloitte og jeg vil anvende
betegnelsen Deloitte, synonymt med skatteafdelingen. 46 1.36 – Interview JD – lydfil 6
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 85
videre og påbegynde besvarelsen igen. Alt i alt fik jeg mange interessante svar, bl.a. svarede SS
således:
”Viden er det du opnår ved at have løst en opgave…. Det er ikke viden det du kan læse
i en bog i den forstand……. Men viden er det du har brugt informationerne til.”47
Som ovenstående citat viser, er der også hos Deloitte en relevans af at skelne mellem information
og viden, hvor information i høj grad kan sidestilles med den faglige og dele af den
markedsmæssige viden, og viden er den erfaringsbaserede anvendelse af informationen.
Som flere af respondenterne understreger, så er information i Deloitte’s kontekst de love og
paragraffer, som danner grundlaget for deres forretning, men det der virkeligt skaber værdi, er viden
om, hvordan man anvender dem i praksis i en given kontekst.
”Viden bliver en delmængde information, men hvor du tilsætter en fortolkning eller et
twist der gør at du har at gøre med det der tilpasser sig den konkrete problemstilling.
Hvis ikke du koger informationen ned til brug for noget mere konkret, noget du gerne
vil løse, så er der i min verden tale om information, i højere grad end der er tale om
viden”.48
Dermed bliver viden i en epistemologisk forstand til erfaringsbaseret viden, hvor selve den
subjektive fortolkning og anvendelse er det afgørende parameter. Denne erfaringsbaserede viden er
ikke let at udtrykke og dermed heller ikke let at dele. LR siger i interviewet at det jo ikke er muligt
at lægge ens viden ud i en database – det er jo ikke bare gold viden, som kan skrives ned. Det er jo
også viden om hvordan man agerer, eller siger noget i konkrete sager. Det er erfaringer, evnen til at
håndtere og sætte sig ind i kunden og deres behov. Der er noget stringent faglig viden, som kan
nedskrives, og denne del kan kopieres, men det skal jo vurderes i forhold til den konkrete kunde49.
Viden er dermed knyttet til det enkelte individ og dennes handlinger, hvilket mange af
respondenterne understreger ved at sige, at medarbejderne er virksomhedens vigtigste kilde til
viden. Den tavse viden er dermed i høj grad i spil hos Deloitte, hvilket gør videndelingen til en
kompliceret proces, der ikke bare kan overlades til et it-system.
47 3.03 – Interview SS – lydfil 1 48 1.32 – Interview STK – lydfil 5 49 12.43 – Interview LR – lydfil 7
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 86
De fleste respondenter50 skelner mellem en faglige viden og en markedsbaseret viden, hvor den
faglige viden refererer til den lovgivning, som danner grundlaget for deres forretning, og den
markedsbaserede viden handler om viden om kunder, hvordan markedet rører sig etc. Derudover
nævner bl.a. SS at den erfaringsbaserede viden, som handler om anvendelsen af den faglige og den
markedsmæssige viden i høj grad er relevant hos Deloitte;
”Påstanden er jo at paragraffer og love kan du sætte dig ned og lære, isoleret set,
men det er hvad man skal bruge dem til, der er det værdifulde”51
I forhold Blackler’s model – tabel 2, som er beskrevet i afsnit 4.1.2, så kan Deloitte indplaceres i
nederste højre hjørne af modellen, som en organisation, der bygger deres forretning på viden som er
knyttet til det enkelte individ – Embrained knowledge. Og kan dermed ifølge modellen
karakteriseres som en vidensintensiv virksomhed, hvilket stemmer fint over ens med Deloitte’s
beskrivelse af sig selv. Den type viden der dominerer virksomhedens aktiviteter, bør også i høj grad
afgøre hvordan virksomheden ledes (Mitra & Lau, s. 4). Men som Blackler gør opmærksom på, så
kan de enkelte videnstyper ikke betragtes særskilt og derfor er grupperingen i tabellen også kun et
udtryk for, hvilken videnstype der er primær i organisationen. De fire andre videnstyper, embodied,
encultured, embedded og encoded eksisterer også i større eller mindre grad også i organisationen. I
det følgende vil jeg identificere, hvordan de enkelte videnstyper kommer til udtryk hos Deloitte:
50 3.51 – Interview SS – lydfil 3, 1.33 – Interview LNE – lydfil 4, 1.38 – Interview LR - lydfil 7 51 11.11 – Interview SS – lydfil 3
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 87
Tabel 4: Videnstyper hos Deloitte
Videnstype Ekspliciteringsgrad Generisk format Videnstype hos Deloitte
Embrained Mellem Individuelle konceptuelle færdigheder eller kognitive evner
Faglig viden om skatteret, lovgivning etc. Den erfaringsbaserede anvendelse af den faglige viden. Markedsmæssig viden om kunder og samfundsudvikling, som støtter op om anvendelse af den faglige viden
Embodied Lav Demonstreres gennem specifikke tekniske evner
Den erfaringsbaserede anvendelse af den faglige viden
Encultured Lav Referer til udviklingen af en fælles forståelse på gruppe-, organisations- eller samfundsniveau
En fælles udviklet forståelse for anvendelsen af den faglige viden. En forståelse for hvordan Deloitte rådgiver og vejleder deres kunder. En fælles markedsmæssig viden, som gør det muligt at navigere i et komplekst marked
Embedded Mellem Rutiner og interaktioner, som bliver taget for givet i en organisation
Faglig og markedsmæssig viden, som grundlaget for at udføre nogle konkret arbejdsgange
Encoded Høj Information som er tilgængelig i bøger, databaser, websites mv.
Faglig viden som er tilgængelig via virksomhedens egne systemer eller andre offentlige systemer
Egen tilvirkning, Inspireret af Mitra & Lau, s. 5
Respondenterne hos Deloitte oplever selv, at det er rimelig nemt at få adgang til den faglige viden,
som de har behov for52, men understreger at viden om kunderne, om markedsudviklingen og den
erfaringsbaserede viden er sværere at få adgang til. SS mener, at Deloitte grundlæggende får delt
viden om de vigtigste ting – den faglige viden, men alle de andre ting, tendenser i markedet,
konkrete løsninger, viden om kunderne mv., som kan adskille dem fra konkurrenterne, er de ikke
gode til at dele.53
52 16.33 – Interview SS – lydfil 3, 6.04 – Interview STK – lydfil 5, 10.23 – Interview JD – lydfil 6, 9.03 – Interview LR,
lydfil 7 53 18.40 – Interview SS – lydfil 3
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 88
8.2. Videndeling hos Deloitte
Den største udfordring i forbindelse med videndeling hos Deloitte er, at der ikke er enighed om
hvad videndeling er, og hvilken viden der skal deles54. Dette gør det svært at praktisere videndeling,
og dermed sikre, at der ydes den bedste service på den mest effektive måde. LNE beskriver
videndeling som en accelereret erfaringsudveksling til gavn for kunderne. Så øvelsen går ikke blot
på at få spredt viden ud, men på hele at tænke på, hvordan får man maksimal viden i koordineret
form stillet til rådighed for et maksimalt antal kunder55.
Det er relevant at dele både den faglige viden, den markedsmæssige viden og den erfaringsbaserede
viden blandt medarbejderne. Baggrunden for dette er bl.a. for, at sikre en mere effektiv
opgaveløsning og en højere kvalitet i arbejdet. Så udfra en ren økonomisk betragtning er det
relevant, at dele viden fordi man skærer nogle hjørner og kommer hurtigere i mål56. Derudover er
det afgørende at medarbejderne er sammenkørte og aligned57, således at der rådgives udfra en fælles
viden, for at undgå at der rådgives om samme emne med forskelligt resultat. Men også udfra en
kompetitiv betragtning er det relevant at dele viden, og det er et konkurrenceparameter at være
hurtigst til at dele sin viden. Så fra en kommerciel synsvinkel er det yderst relevant, idet der er en
first-mover advantage for de virksomheder, som får delt viden og anvendt denne viden til at skabe
ny forretning. Men helt overordnet er det grundlæggende for Deloitte at dele viden, da de lever af at
sælge deres viden, og denne viden skal være markedets bedste viden, ellers er virksomheden ikke
konkurrencedygtig.
Videndelingen hos Deloitte fungerer egentlig rimelig fornuftigt, som også flere respondenter
påpeger, men der er stadig en række hindringer i organisationen, som hæmmer videndelingen.
Manglende tid er et aspekt, som i allerhøjeste grad hæmmer videndelingen, så selvom
medarbejderne har lyst til at dele viden, så prioriterer de anderledes og skubber videndelingen ned i
bunken. Virksomhedens bedømmelsessystem hvor den enkelte medarbejder belønnes udfra hvor
mange timer vedkommende kan fakturere, er bl.a. årsagen til at videndeling nedprioriteres. LR siger
54 5.39 – Interview SS – lydfil 3 55 1.20 – Interview LNE – lydfil 4 56 15.25 – Interview LR – lydfil 7 57 16.47 – Interview JD – lydfil 6
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 89
i interviewet58, at det der ikke fungerer er at alle løber rundt efter nye timer, nye kunder og når de så
støder ind i noget, som burde deles, så er tiden der ikke, fordi der i stedet prioriteres at fakturere
timer. LNE påpeger at denne inerti og vanetænkning omkring bedømmelsessystemer tager noget tid
at ændre på59, men at det afgørende for at få videndelingen til at fungere er, at medarbejderne har en
grundlæggende tro på, at videndeling bliver vægtet i bedømmelsen af deres præstationer.
En anden barrierer hos Deloitte handler om, at viden i konsulentbranchen ofte opfattes som magt.
Deloitte er kendetegnet ved at der sidder en række af én-mands hære60, som endnu ikke ser sig selv
som en del af et fællesskab, hvor det er relevant at dele viden. Her bliver viden opfattet som en
personlig viden, som holdes for sig selv. Denne opfattelse bunder ofte i to holdninger; fordi man
tror at ens viden kan kopieres, og at man dermed bliver undværlig eller fordi man opfatter viden,
som ens markedsværdi, og dermed betragter den som et forhandlingsobjekt i forbindelse med
ansættelse, karriereudvikling og lønforhandling61.
Generelt er der en stor vilje til at dele viden blandt medarbejderne hos Deloitte. Medarbejderne er
meget engageret fagligt og ved, at det er vigtigt at dele deres viden. Flere respondenter refererer til
en systematiseret videndeling, som foregår via it-systemer, men også til en mere ustruktureret og
daglig videndeling, hvor man opsøger viden, når det aktuelle behov opstår. Den systematiske
videndeling er hos Deloitte koncentreret om delingen af faglig viden eller information via de
enkelte afdelingers e-rooms, som er lukkede fora på virksomhedens intranet. Her er der muligt at
lægge relevante informationer om fx afgørelser, nye love, paragraffer, konkrete løsningsforslag,
notater om sager eller andet, som er relevant for en gruppe medarbejdere. Det er forskelligt fra
afdeling til afdeling hvordan det bruges; nogle afdelinger har få ansvarlige, som lægger
dokumenterne ind, i andre afdelinger, er det den enkelte medarbejder, som har ansvaret. Ud over e-
rooms har medarbejderne andre strukturerede fora, at dele deres viden i; der er månedlige
afdelingsmøder, faglige torsdage og andre muligheder for en planlagt erfaringsudveksling.
Derudover er der allokeret menneskelige ressourcer til, at styrke videndelingen i de enkelte
afdelinger, samt overordnet i skatteafdelingen. Flere af de respondenterne, som er interviewet til
58 33.56 – Interview LR – lydfil 7 59 5.12 – Interview LNE – lydfil 4 60 8.40 – Interview LNE – lydfil 4 61 44.06 – Interview LR – lydfil 7
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 90
afhandlingen, har som en del af deres arbejdsfunktion afsat tid til videndeling, og til at
systematisere videndeling i deres respektive afdelinger. Der er fokus på vigtigheden af videndeling
hos Deloitte og egentlig er der mange sammenhænge, hvor der muligt at komme af med sin viden.
Det som skal bygges ovenpå er udviklingen af nye produkter til kunderne. Altså det at bruge det
samlede erfaringsgrundlag og sagsflow til, at være de mest vidende i markedet62.
Den ustrukturerede og daglige videndeling er den primære måde, der deles viden i Deloitte, dvs. at
man opsøger viden, når det er aktuelt. Behovet for at vide hvem der ved noget om det emne, man
selv mangler viden om, er afgørende og en meget stor del af at få tingene til at fungere, er at have
overblikket over, hvem der ved hvad63. Dermed er der meget snak om kompetencedatabaser64, hvor
det er muligt at få et overblik over, hvem der ved hvad og hvor det er muligt at søge specifik viden.
Det er kompliceret at lave et sådan system og derfor er det endnu ikke blevet til noget.
Deloitte har primært fokus på delingen af den faglige viden. Der mangler fokus på at dele den
markedsmæssige viden og den erfaringsbaserede viden. Delingen af den faglige viden er hele
grundlaget for deres forretning, men delingen af den erfaringsbaserede viden er grundlaget for, at de
kan rykke fra deres konkurrenter. Så Deloitte mangler at få opbygget det mindsæt, som handler om
deling af erfaringer og markedsviden65. Faren er at videndeling bliver en tidsrøver, hvis al viden
skal distribueres til alle. Derfor er det vigtigt at den viden der deles, har en værdi. Det handler om at
få det organiseret på en måde, så det bliver et hjælpeværktøj for den store kreds og ikke en
belastning.
Deloitte har en ambition om, at ligge på et højt vidensmæssigt niveau, og der dedikeres ressourcer,
forskningen bliver prioriteret og det anerkendes, at videndeling og det at være sparringspartner har
en værdi, som et fundament for at tjene penge66. Som LNE 67 påpeger, så er Deloitte kommet langt i
erkendelsesproccesen. Topledelsen er opmærksom på de udfordringer, der ligger og at det kræver
62 12.45 – Interview – LNE – lydfil 4 63 24.29 – Interview STK – lydfil 5 64 7.20 – Interview – SS – lydfil 3 65 22.54 – Interview SS – lydfil 3 66 21.10 – Interview LR – lydfil 7 67 5.08 – Interview LNE – lydfil 4
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 91
en række tiltag at komme videre. Denne opmærksomhed på videndeling og udfordringerne i
forbindelse med at dele viden, kommer også til udtryk i forbindelse med opførelsen af bygninger og
lokaler. Man er opmærksom på, at indretningen skal understøtte videndeling ved at skabe fysiske
rammer for samarbejdet.
”Huset…er anderledes, designet med brugeren i centrum, så det understøtter
åbenhed, dynamik og personlig kontakt. Målet er, at medarbejderne deler og bruger
hinandens viden.”….”Vi fandt hurtigt ud af, at alle er parat til at nyde fordelene, men
meget få tager sig tid til at yde den indsats, som det kræver at gøre sin viden
tilgængelig for andre. Og så skal man i stedet ansætte journalister osv. til at passe og
pleje de fine, nye systemer. Det ender med at blive for virkelighedsfjernt og dermed
ubrugeligt.” Huset….er derfor et opgør med den traditionelle opfattelse af, hvordan
videndeling skal foregå. Her sker videndelingen i mødet mellem mennesker, når man
tilfældigt møder eller ser hinanden. Men tilfældighederne er sat i system..”68
Disse tanker har også været kendetegnet for Deloittehuset,, som Deloitte rykkede ind i for ca. 1 år
siden. De fysiske rammer med storkontorer er dermed optimale for at understøtte videndeling og
samarbejde. Der mangler ikke ledelsesmæssig opbakning og fokus, men det er et mentalt og
kulturelt spørgsmål at få videndelingen til at fungere. Dog er ledelseslaget (partnerne) er ikke gode
til at dele viden, og dermed er det svært at få medarbejderne til det. På nuværende tidspunkt er der
ikke lagt en decideret strategi for videndeling, men det er planen, at der skal lægges en strategi og at
den skal inkorporeres i den overordnede strategi69.
I det store hele er alle respondenter enige om, at der gøres meget i Deloitte, for at få videndelingen
til at fungere. De fleste respondenter mener, at det nok skal komme hen ad vejen, men at der
mangler lidt mere struktur på videndelingen, en mere synlig ledelse, som selv deler viden, en
kulturel ændring, således at det bliver en mere naturlig del af arbejdet at dele viden. Derudover er
det vigtigt, at medarbejderne oplever, at videndelingen bliver belønnet og at der afsættes tid til at
dele viden. LR syntes at både kulturen og værktøjerne til videndeling er der, men det er det her med
68 http://www.ddc.dk/DESIGNVIDEN/artikler/DELOITTETOUCHE 69 23.29 – Interview SS – lydfil 3
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 92
hele tiden at være drevet af det næste job, den næste kunde, den næste deadline, er problematisk, for
videndeling har jo ingen deadline og dermed ryger det ned i bunken70.
Ifølge SS er den menneskelige faktor afgørende i forhold til videndeling, og det er med til at gøre
det så svært.. Det er personlighederne der afgør om det lykkes, vi gør jo alle sammen tingene udfra
en forudsætning. Det handler jo ikke bare om at træffe en beslutning om, at nu skal vi videndele og
nu laver vi nogle systemer. Det er nødvendigt at ændre de værdier og den adfærd virksomheden har
for, at det skal lykkes71.
I det næste afsnit vil jeg kigge nærmere på, hvordan videnledelse kan være et udgangspunkt for
Deloitte, for at optimere videndelingen i organisationen.
8.3. Videnledelse hos Deloitte
Hvis Deloitte skal blive bedre til at dele den viden, som er udgangspunktet for at være
konkurrencedygtig, så er det, som nævnt tidligere afgørende, at de først får styr på hvilken viden
virksomheden rummer, hvor denne viden findes og ikke mindst hvordan den kan deles. Når dette er
på plads er videndeling som disciplin meget lettere at tilgå.
Hvis vi vender tilbage til teorien i afsnit 4, så redegjorde jeg for tre dele som er afgørende for at
videndeling i en organisation fungerer; at informationer opsamles, lagres og er tilgængelig for
medarbejderne – informationshåndtering, at organisationen deler et fælles meningssystem, at der er
tid og rum til refleksion over informationerne – synkronisering af meningssystemer, at de fysiske og
psykiske barrierer som eksisterer i organisationen nedbrydes – den kulturelle og ledelsesmæssige
udfordring. For Deloitte’s vedkommende handler det om, at sikre at alle tre dele bliver
fokusområder og selvom de er godt på vej, så er det afgørende, at de træder et skridt tilbage og får
lavet et grundigt forarbejde, således at delingen og skabelsen af viden får optimale betingelser i
organisationen.
Den ledelsesmæssige holdning hos Deloitte er, at der skal videndeles, og at det er afgørende at de
bliver gode til det. Som beskrevet i overstående afsnit er Deloitte også kommet langt i
70 60.41 – Interview LR – lydfil 7 71 34.57 – Interview SS – lydfil 3
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 93
erkendelsesprocessen, men der endnu ikke lagt strategi og ledelsen er ikke selv gode til at dele
viden.
I det følgende vil jeg, med udgangspunkt i det teoretiske afsnit om videnledelse, analysere
Deloitte’s mulighed for at understøtte videndeling i organisationen fra en ledelsesmæssig
synsvinkel.
8.3.1. Et fundament til videndeling og videnskabelse
Som de teoretiske afsnit understreger, så er det meget vigtigt at forholde sig til, hvordan viden kan
håndteres i en vidensintensiv organisation som Deloitte. Det handler om at optimere
organisationens viden og kompetencer gennem et fokus på de processer, hvori viden i dag
udveksles og skabes. I det teoretiske afsnit er der argumenteret for, at videnledelse handler om
ledelse af mennesker, processer og relationer og ikke om ledelse af viden. Derfor er det vigtigt at
Deloitte erkender, at det ikke er muligt at styre eller kontrollere viden. Fokus må i stedet være at
stimulere de processerne, relationerne og menneskene til at udvikle sig og dermed gavne
virksomheden.
Med udgangspunkt i Snowden’s definition af knowledge management, bliver fokus på at skabe en
fælles kontekst, som udgangspunkt for en relativ ensartet behandling af information. Deloitte skal
have fokus på content – hvilket betyder fokus på informationshåndtering, på context – fokus på at
skabe kontakt mellem medarbejderne i forskellige sociale netværk, for dermed at skabe en fælles
kontekst. Den sidste del som Deloitte skal have fokus på er narrative, som grundlaget for at
overføre virksomhedens værdier, holdninger og vante praksis til bl.a. nye medarbejdere.
Men hele tankesættet om videnledelse i Deloitte må tage sit udgangspunkt i, at videndeling kun kan
være frivillig – man kan ikke tvinge medarbejdere til at dele deres viden uanset hvilke straf eller
belønning der stilles op. Grundlaget er at skabe en kultur, som gøre videndeling til en naturlig del af
arbejdet. Det er ligeledes vigtigt at arbejde udfra tanken om, at meget viden ikke kan skrives ned,
det kan endda være svært at fortælle og derfor er vigtigt at skabe mulighed for at dele viden og lære
gennem de konkrete handlinger, hvor viden anvendes. Den sidste ting som Snowden fremhæver
som grundlæggende for, at kunne bedrive videnledelse, er at medarbejderne ikke umiddelbart ved
hvilken viden de rummer, men at deres viden bliver ”trigget” i de situationer, hvor den pågældende
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 94
viden er relevant. Dette gør overførelsen og lagringen af viden endnu mere kompliceret. Derfor er
det relevant at skabe rammerne for, at kunne videndele i det øjeblik, hvor behovet for viden opstår.
På baggrund af dette bør Deloitte forholder sig til Snowden’s just-in-time knowledge management,
hvor fokus er at skabe en kultur, som understøtter de naturlige flows, hvor viden bliver delt og
dermed er med til at sørge for, at viden er tilgængelig, når behovet opstår. Deloitte kan med fordel
lade sig inspirere af en række af de principper, som Snowden præsenterer.
• Afsæt tid til videndeling – alle respondenter påpeger at tid er en afgørende faktor for at
videndelingen ikke fungerer, derfor vil der være behov for, at der afsættes tid til at videndele
og at det dermed bliver en legal arbejdsopgave, som ikke bliver skubbet i baggrunden for at
fakturere timer.
• Skab rum for nye og eksisterende netværk – idet den primære videndeling i dag fungerer
ved at man opsøger viden, når behovet opstår, er det vigtigt at der skabes muligheder for at
nye netværk kan opstå. Det kan være gennem forskellige møder på tværs af afdelinger, for at
styrke samarbejdet om specifikke kunder, kundegrupper, fagområder eller andre
sammenfaldende interesser. Derudover er det relevant at skabe mulighed for at uformelle
netværk kan opstå, for dermed at skabe muligheden for at udveksle viden og skabe ny viden
i nogle relationer, som ikke umiddelbart har en faglig/arbejdsmæssig sammenhæng. Dette
kan gøres ved fx sociale tiltag eller andre uformelle sammenhænge.
• Udnævn en Expertise Locator – i stedet for at oprette en kompetencedatabase, som skal
vedligeholdes og opdateres, er en mulighed at udnævne en eller flere personer, hvis ansvar
er at have overblik over, hvem der sidder med hvilken viden og kompetencer. Hermed opnår
Deloitte en støttefunktion, til den daglige, ustrukturerede videndeling, hvor viden deles, når
behovet opstår.
• Opbyg en narrative database – ved at opbygge en narrative database vil Deloitte opnå at
konsulenterne på nem og hurtig måde, kan dele deres erfaringer og gøre dem tilgængelig for
andre kollegaer.
Ovenstående værktøjer er forskellige muligheder for, at styrke videndelingen i organisationen, men
før disse værktøjer kan tages i anvendelse, skal Deloitte have kortlagt videnstyperne i
organisationen, som jeg har gjort i afsnit 8.1 og forholder sig til hvordan disse videnstyper kan deles
og hvilke der kan it-understøttes. Deloitte kan anvende Annabeth Aagaard’s (2003)
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 95
implementeringsmodel for videnledelse som videre inspiration til det praktiske arbejde med at
optimere videndelingen internt i organisationen. Jeg vil i det følgende gennemgå hvordan
implementeringsmodellen i den udvidede form med motivationsfasen jf. figur 8, kan anvendes hos
Deloitte. Gennemgangen er baseret på det relativt begrænsede kendskab jeg har til organisationen,
så er det op til Deloitte at udbygge modellen, således at den skaber en værdi for dem.
Motivation og engagement
Grundlæggende for alt implementering og ændringer er medarbejdernes motivation og engagement
for den forestående proces. Viljen til at dele viden blandt medarbejderne i Deloitte er stor, men
prioriteringen af videndelingen afspejler ikke altid denne vilje. Som jeg har redegjort for i afsnit 8.2
er baggrunden for dette bl.a. de nuværende bedømmelsessystemer, hvor medarbejderne primært
bliver bedømt og belønnet udfra hvor mange timer de kan fakturere. Videndeling er kun i få tilfælde
en del af bedømmelseskriterierne. Dermed handler det om at styrke denne vilje og sikre motivation
ved hjælp af en kultur og et system, som tager højde for at videndeling er et vigtigt
bedømmelseskriterium. Det handler i høj grad om at sikre, at videndelingen starter fra toppen –
ledelsen skal begynde at dele viden og ikke blot tale om hvor vigtigt det, men også vise det. Ved at
agerer bannerfører for projektet, vil motivationen og engagementet brede sig i hele organisationen.
Forberedelse til implementering af videnledelse
Denne fase er vigtig, idet den skal danne grundlaget og rammerne for den videre proces. Her gælder
det om at få et overblik over, hvor virksomheden er vidensmæssigt i dag og hvad de vidensmæssige
styrker, svagheder, muligheder og trusler er. Dette gøres med udgangspunkt i en viden-SWOT
analyse, hvor spørgsmål omkring Deloitte’s interne styrker, interne svagheder eksterne muligheder
og eksterne trusler besvares i forhold til de fire elementer i videnprocessen aktiviteter;
videnindhentning og –skabelse, videndeling, videnanvendelse og målingen af viden.
Her kunne relevante spørgsmål være:
• Interne styrker i forhold til videnanvendelse
o Hvordan anvendes den indhentede information/viden til at forbedre processer og
kundens brugsværdi?
• Interne svagheder i forhold til videnindhentning
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 96
o Har virksomheden en ledelse, strategi, struktur og kultur, som understøtte
indhentningen af information og viden fra relevante aktører?
• Interne svagheder i forhold til videnanvendelse
o Hvordan belønner ledelsen anvendelsen af ny viden?
o Har virksomheden en kultur, som understøtter opsporing og analyse af fejl som en
metode til at forbedre processer?
• Eksterne muligheder for videnspredning
o Hvordan kan virksomheden opnå fordele ved at sprede sin viden til sine eksterne
omgivelser?
• Eksterne trusler for videnspredning
o Hvordan giver vi medarbejderne den tillid, som gør at de stadigvæk videndeler, trods
kriser?
o Hvordan undgår vi udsivning af essentielle kompetencer og essentiel viden?
Besvarelsen af ovenstående og lignende spørgsmål kan give Deloitte overblik over deres nuværende
vidensituation fra et internt og eksternt perspektiv, samt tydeliggøre hvor der er behov for at sætte
ind med konkrete tiltag. Dette danner også udgangspunktet for, at opstille mål og forventninger til
videnledelsesprocessen. I den forbindelse er følgende spørgsmål relevante at stille (Aagaard, 2003,
s. 68):
1. Hvilke finansielle og kvantitative målsætninger (bundlinie, højere
markedsandel etc.) forventer virksomheden at opfylde med indførelsen af
videnledelse, og hvad er tidshorisonten for implementeringen?
2. Hvilke kvalitative målsætninger (flere tilfredse kunder, motiverede
medarbejdere etc.) forventer virksomheden at opfylde med indførelsen af
videnledelse?
3. Hvordan skal disse mål måles. Hvilke strukturelle ændringer, systemer og
processer kræver det af virksomheden?
Implementeringen af grundstenene
Her skal Deloitte have lagt en strategi for videnledelsen/videndelingen i organisationen. Denne
strategi skal indeholde retningslinier for, hvordan videndelingen skal foregå i praksis, og der skal
være en overensstemmelse med den overordnede strategi, således at viden bliver indkapslet, som en
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 97
naturlig del af den forretningsmæssige del af Deloitte. Videndeling skal relateres til salg- og
marketingsstrategien, således at videndeling og videnudvikling ikke bare er noget, som er henlagt til
forskningen og hyggesnakken henover bordet.
Deloitte bør fokusere på en organisatorisk, mellemmenneskeligtilgang til ledelse, hvor der er fokus
på at overføre viden via samarbejdsrelationer og netværk. Som nævnte tidligere vil en række af
Snowden’s værktøjer kunne understøtte dette, og det er relevant at træffe en overordnet beslutning
om, at prioritere både tid og ressourcer til. Det er afgørende, at Deloitte forholder sig til hvilke
forandringer strategien vil have på organisationen og sørger for, at dette kommunikeres klart og
tydeligt til alle medarbejdere, så de får en forståelse for hvad strategien får af betydning for deres
hverdag. Her er det er ikke nok udelukkende at kommunikere via et intranet. Der er behov for en
dialog om strategien, så medarbejderne har mulighed for at stille spørgsmål, for at sikre en optimal
forståelse – for på den måde at fastholde motivation og engagement.
Den sidste del af denne fase handler om, at træffe en beslutning om hvilken fremgangsmåde, der
skal anvendes i organisationen. Medarbejderopbakningen hos Deloitte er stor, og videndeling
allerede er en stor del af det daglige arbejde, og på den baggrund vil en top-down styret
ledelsesmodelmodel, hvor partnerne for alvor begynder at dele viden og agere bannerfører, være en
fin måde at øge medarbejdernes eksisterende vilje til videndeling. Kombineret med et andet
bedømmelsessystem, som vægter videndelingen, mener jeg at Deloitte vil optimere deres
videndeling væsentligt, samt skabe grobund for en kultur, hvor det at dele viden er en naturlig del.
Videnprocessen – den aktive videnledelse
Her er fokus på processer, systemer, strukturer og medarbejdere. Hensigtsmæssige processer,
systemer og organisationsstrukturer kan hjælpe til en øget videnindhentning, -deling, -generering og
lagring og dermed øge og effektivisere de daglige videnprocesser og selve videnbasen i
virksomheden. Dvs. fokus bliver her at få etableret de systemer og processer, som understøtter
videndelingen. På den ene side handler det om en struktureret informationshåndtering, båret af it-
systemer. Hos Deloitte handler det om en struktureret og systematiseret tilgang til den faglige viden.
Sikre at viden om nye afgørelser, nye love og paragraffer er let tilgængeligt for alle medarbejdere i
organisationen. Her er afdelingernes e-rooms i virksomhedens intranet et fint værktøj, og afgørende
er at få anvendt og struktureret værktøjet således, at medarbejderne bruger systemet, både til at
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 98
lagre og hente information. Idet flere medarbejdere påpeger, at viden ofte bliver hentet direkte hos
den medarbejder, som sidder med den relevante viden, bør Deloitte overveje enten en kompetence
database eller en Expertice Locator. Udfordringen bliver at finde den mest anvendelige løsning for
organisationen.
Disse hukommelsesstøttesystemer og lagringen af information har, som bl.a. Vendlø påpeger ikke
værdi i sig selv. Værdien opstår først når informationen sættes i en kontekst og dermed bringes i
anvendelse. Her er det afgørende at virksomheden har fælles meningssystemer, en kultur som
bakker op omkring videndeling, samt tid, rum og mulighed for dialog, samtale og
erfaringsudveksling. Dvs. at det på den anden side handler det om, en række mere ”bløde” tiltag,
som kan understøtte delingen af den erfaringsbaserede viden og den markedsmæssige viden, som
umiddelbart er svær at nedskrive og lagre i et system, og her spiller it kun en sekundær rolle. I det
foregående afsnit er gennemgået en række konkrete tiltag til at understøtte delingen af disse
videnstyper; afsætte tid til videndeling, skabe rum for nye og eksisterende netværk – både fysiske,
mentale og virtuelle rum, og opbygningen af en narrativ database med medarbejdernes erfaringer.
Her kan messaging, wiki’er, chat- eller dialogfora på intranettet være værktøjer, som understøtter
delingen af den erfaringsbaserede viden.
Som understreget i det teoretiske afsnit, jf. afsnit 5 og afsnit 6.1, er det et afgørende element for at
videndelingen kan fungere, at man indser og accepterer at videndeling skal være frivillig. Hos
Deloitte handler det dermed om, at få styrket den allerede eksisterende kultur, som er kendetegnet
ved at hovedparten af medarbejderne gerne vil dele deres viden. Det handler om at give tid til at
dele viden, hvilket i sidste ende handler om, at bedømmelsessystemerne bliver ændret og at der
dermed skabes en tro på, at det belønnes at dele viden.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 99
Videnstype
Ekspliciteringsgrad
I den nedenstående tabel er opstillet en oversigt over hvilke systemer eller processer, som
understøtter den enkelte videnstype.
Tabel 5:Model over videnstyper og KM processer
Faglig viden (embrained, embedded)
Markedsviden (embedded, encultured)
Erfaringsbaseret viden (embrained, embodied, encultured)
Eksplicit Kan understøttes af it-systemer, Intranet, Kompetencedatabaser, Expertice Locator
Samarbejdsfællesskaber, fælles fora for udveksling af viden om fx kunder eller kundegruppe
Samarbejdsfællesskaber, virksomhedskultur, dialog, struktureret erfaringsudveksling, fælles værdigrundlag. Messaging, chat/dialogfora
Tavs Mester-lære, action learning, uddannelse, kurser
Gruppearbejde Uformelle netværk og erfaringsudveksling. Narrative databser
Egen tilvirkning
Ved at igangsætte disse forskellige tiltag, vil Deloitte have lagt basis for, at den aktive vidensproces
kan ske i overensstemmelse med den strategi, der er lagt og den kultur, som eksisterer i
virksomheden.
Måling af videnprocessens udvikling og præstation
For at sikre sig at organisationen bevæger sig i den rigtige retning, er det vigtigt kontinuerligt at
foretage målinger af relevante punkter, således at det er muligt at kontrollere, evaluere og forbedre
processen løbende. Målingen skal harmonere med de mål der er blevet opstillet, og det er relevant at
der måles på finansielle mål for at sikre, at videnledelsen har en eksistensberettigelse, men det
ligeledes vigtigt at fokusere på en række målepunkter, som imødekommer videnledelsens mere
”bløde” side. Deloitte kan vælge at måle på et uformelt grundlag fx via videndelingsmål, som bliver
en del af den enkelte afdeling/medarbejders mål, via bonusordninger, som indeholder en direkte
bonus for videndeling. Når flere medarbejdere allerede i dag aflønnes via en form for bonusordning,
som belønner antal fakturerede timer, vil det være en naturlig udbygning af det eksisterende
bedømmelsessystem at inkludere videndeling i en bonusordning.
Deloitte kan også vælge at måle via mere formelle og forkromede målesystemer, som balanced
scorecard, hvor den enkelte medarbejder måles på evnen og viljen til at dele viden eller
videnregnskaber, hvor fx den menneskelige kapital og den organisatoriske kapital indgår i
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 100
regnskabet på lige fod med traditionelle finansielle målinger. Målingerne bør fokusere på følgende
områder: Indhentningen af viden, delingen af viden, fortolkningen og anvendelsen af viden, samt
lagringen af viden. Det kan være relevant at anvende måleinstrumenter, som kan koble
investeringerne i videndelingsprocessen sammen med virksomhedens finansielle resultater, for
dermed at sikre det kommercielle præg, som LNE taler om.
Videreudviklingen af den vidende virksomhed
Videnledelse skal betragtes som en kontinuerlig og uendelig udvikling af virksomhedens
videnprocesser, hvor organisationen og dens medarbejdere konstant udfordres og udvikles til at
kunne håndtere informationer og viden mere effektivt. Derfor skal Deloitte hele tiden udfordres på
deres overbevisninger og erfaringer, for dermed kontinuerligt at optimere viden til generering af nye
problemløsninger. For at skabe rammerne for en kontinuerlig og uendelig videnledelsesproces, er
det vigtigt løbende at opstille nye og opdaterede milepæle, så virksomheden hele tiden har en
rettesnor for videnprocesserne og de langsigtede strategiske mål.
På dette tidspunkt er det i høj grad et spørgsmål om, at få forankret videndelingsprocessen,
fastholde medarbejderne i at prioritere videndeling, sikre at videndelingskulturen fastholdes trods
medarbejderudskiftninger, samt undgå vidensiloer, hvor en gruppe medarbejdere sidder inde med
en stor mængde viden, som ikke bliver spredt i organisationen. Det handler om at skabe et
kontinuerligt videnflow gennem hele organisationen og ikke blot i enkelte afdelinger.
9. Opsummering på den empiriske del Deloitte er, som nævnt flere gange, nået langt i erkendelsesprocessen omkring videndeling, og
fokus for dem må være at træde et skridt tilbage, og få lavet et grundigt forarbejde, for dermed at
sikre videndelingen det bedste udgangspunkt for, at spredes i organisationen. Det handler om at få
lagt strategien, opstille mål og forventninger og få disse beslutninger kommunikeret klart og
tydeligt. Men vigtigst af alt er, at ledelsen fungerer som bannerfører for at få videndelingen gjort til
en naturlige del af arbejdsprocessen.
Udfordringen for Deloitte ligger også i at finde ud af, hvilken viden virksomheden rummer, og
hvordan den kan deles. Derefter skal det fastlægges hvilke tiltag, der skal gøres for at håndtere de
konkrete videndelingsprocesser – på den ene side handler det om at strukturere deres
informationshåndtering ved hjælp af forskellige it-systemer, således at spredningen af information
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 101
og faglig viden er optimal. På den anden side handler det om at skabe tid og rum til dialog og
synkronisering af meningssystemer, således at der er grundlag for at dele den erfaringsbaserede
viden, markedsmæssige viden, og på denne baggrund skabe ny viden.
Men videnledelse er en kontinuerlig proces, så det vigtigt at Deloitte ikke hviler på laurbærrene,
men hele tiden sikrer, at videndelingen bliver prioriteret og forankret i organisationen.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 102
Del V
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 103
10. Konklusion Det har været intensionen med denne kandidatafhandling at skabe en forståelse for udviklingen af
videnbegrebet, som grundlag for at kunne arbejde med videndeling og videnledelse.
Som afslutning på afhandlingen indeholder denne konklusion en opsamling – for dermed at kunne
besvare afhandlingens problemformulering:
Med udgangspunkt i en konceptualisering af videnbegrebet, diskuteres hvordan
videndeling kan understøttes ledelsesmæssigt og teknologisk
Besvarelsen af problemformuleringen er gennem afhandlingen sket med afsæt i en række
arbejdsspørgsmål, som dækker fire områder – hvad er vidensamfundet, og hvilken betydning har
det for individ og virksomhed, hvad er viden, hvad er videndeling, og hvad er videnledelse. Disse
fire områder har ligeledes dannet strukturen for afhandlingen og har været behandlet teoretisk samt
undersøgt udfra en praktisk vinkel i casevirksomheden Deloitte. I det følgende vil de centrale dele
fra de fire områder, samt den empiriske del bliver gennemgået, for dermed til sidst at konkludere i
forhold til problemformuleringen.
I den teoretiske gennemgang af det første område – hvad kendetegner vidensamfundet, og hvilken
betydning har det for individ og virksomhed, var fokus at give en dybere indsigt og forståelse for
den samtid, vi lever i, hvordan det påvirker individet og virksomheden, og hvorfor viden er blevet
en afgørende ressource. Gennem denne teoretiske analyse har jeg opbygget en forståelse for,
hvilken kontekst viden, videndeling og videnledelse skal betragtes indenfor. Videndeling og
videnledelse er i dag en vigtig faktor for de virksomheder, der lever af og konkurrere på viden.
Viden og videnarbejdere bliver derfor essentielle, og i samspil bliver de virksomhedens levebrød og
konkurrencefordel. Dermed bliver videnledelse relevant at forholde sig til som den proces, der skal
understøtte videndeling og videnskabelse i organisationen.
For at kunne praktisere videndeling er det afgørende at finde ind til kernen af, hvad viden er, men
det er ikke en simpel opgave. Dette er afhandlingens andet område, og her fokuseres på at
undersøge videnbegrebet og den udvikling, som begrebet har gennemgået. Viden er blevet
diskuteret fra forskellige perspektiver – der er blevet skelnet mellem information og viden, og den
tavse og eksplicitte viden er blevet diskuteret og problematiseret. Der er blevet diskuteret, hvordan
viden kan optræde som forskellige typer i organisationen og sidst men ikke mindst, er det blevet
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 104
fremhævet at skellet mellem information og viden, er afgørende for at kunne håndtere viden i
organisationen. Viden kan ikke betragtes som et objekt, der kan ekspliciteres – overføres fra et
individ til et andet og eksistere uafhængigt af det enkelte individ – det kan information derimod. På
denne baggrund skal viden betragtes som en proces eller flow, som eksisterer i relationen mellem
mennesker og i handlingen. Viden bliver dermed betragtet som handlings- og kontekstspecifikt og
tæt knyttet til individet, og sammen med skellet mellem information og viden danner det
udgangspunktet for at diskutere videndeling og videnledelse i resten af afhandlingen.
Tredje område af afhandlingen omhandler videndeling og på baggrund af den teoretiske skelnen
mellem information og viden, defineres videndeling til at rumme to processer; deling af information
og deling af viden. Informationsdeling handler om en struktureret informationshåndtering som
grundlaget for at kunne dele viden. Deling af viden handler om at skabe fælles meningssystemer
som udgangspunkt for at opfatte informationen ensartet, samt at skabe tid og rum for dialog for at
kunne udveksle erfaringer og for at skabe ny viden. Informationsteknologiens rolle i forhold til
begge processer er blevet diskuteret. Konklusionen er, at informationshåndteringen kræver en
struktureret og massiv it-understøttelse. Informationsteknologiens rolle i forhold til delingen af
viden kan udelukkende betragtes og anvendes som hjælpemidler til at understøtte dialogen og
synkroniseringen af meningssystemer mellem medarbejderne. Forstår man denne forskel mellem
informationsdeling og videndeling, og formår man at få begge til at eksistere side om side i
organisationen, vil man kunne udnytte fordelene af begge og dermed sikre virksomhedens
fremtidige eksistens.
Videnledelse er afhandlingens fjerde område, og her har fokus været at undersøge, hvordan man
ledelsesmæssigt kan imødegå videns komplekse natur, hvilke konkrete tiltag der skal gøres for at
facilitere videndeling i organisationen. Her er redegjort for en ny generation af videnledelse, som
tager højde for videns paradoksale struktur og har fokus på at understøtte relationerne mellem
mennesker og de processer, hvori viden udveksles og skabes. Denne nye generation af videnledelse
opstiller tre forudsætninger, som er grundlæggende for at kunne håndtere viden i organisationerne;
videndeling kan kun være frivillig, individet ved mere end det kan fortælle, og kan altid fortælle
mere end det kan skrive ned. Den sidste forudsætning er, at viden ligger ubevidst i individet og skal
”trigges” for at komme frem. For at imødegå disse forudsætninger må organisationerne skabe fokus
på, at viden skal være til rådighed i det øjeblik, hvor behovet for viden opstår. Der diskuteres en
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 105
række konkrete værktøjer, som kan facilitere og understøtte videndelingen, bl.a. at der skal afsættes
tid til videndelingen, og at der skal skabes rum for at formelle og uformelle netværk kan opstå.
Afsnittet om videnledelse afsluttes med en diskussion af en konkret implementeringsmodel for
videnledelse. Formålet med denne model er at operationalisere processen, og sikre at videnledelse
har en eksistensberettigelse i virksomhederne også fra en finansiel betragtning. Videnledelse er en
cyklisk proces, som aldrig afsluttes. Motivation og engagement identificeres som afgørende faktorer
for videndeling og videnledelse, og må betragtes som omdrejningspunkt for hele
implementeringsprocessen. Udgangspunktet for implementering af videnledelse er en foranalyse af
organisationens kontekst for på den baggrund at kunne lægge en strategi for videnledelse, og sørge
for at opstille mål og forventninger til processen. Strategien og mål skal kommunikeres klart og
tydeligt i organisationen, og ledelsen skal agerer bannerfører og ”walk the talk”, således at
medarbejderne oplever, at der er handling bag ordene. Dette vil motivere medarbejderne og skabe
engagement for processen, og dermed give videndelingen det optimale udgangspunkt for at kunne
spredes i hele organisationen.
Den store udfordring for virksomhederne er altså at få den viden og den kompetence, der ligger i
virksomheden, kortlagt, struktureret og kanaliseret på en sådan måde, at organisationens evne til at
generere bedre løsninger konstant forbedres. Derfor må virksomheden implementere videnledelse i
organisationens strategi, mål, ledelse, kultur, strukturer, processer, systemer og blandt
medarbejderne. Men videnledelse er en løbende proces, og evaluering og måling er en stor del af
denne kontinuerlige udvikling. Målinger er nødvendige for at sikre, at virksomheden vedbliver med
konstant at søge efter ny viden, så virksomheden dermed bliver ved med at være en vidende
virksomhed.
Ovenstående teoretiske betragtninger er anvendt i analysen af casevirksomheden – Deloitte, og der
er diskuteret, hvordan videndelingen kan styrkes i organisationen. Den største udfordring for
Deloitte handler om at få kortlagt virksomhedens viden, og hvordan den kan deles samt at få lagt en
strategi for videndelingen. Deloitte understreger, at skelnet mellem information og viden ligeledes
er relevant for dem. Dermed bliver fokus i organisation på en it-styret informationshåndtering som
udgangspunktet for at dele den faglige viden og på at understøtte delingen af den markedsmæssige
viden og den erfaringsbaserede viden, som tager udgangspunkt i mellemmenneskelige relationer,
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 106
som kan styrkes ved at afsætte tid og rum til dialog. Styrken hos Deloitte ligger i, at de er kommet
langt i deres erkendelsesproces omkring videndeling, og at viljen til at dele viden er tilstede.
Dermed er en stor del af fundamentet for at sikre videndeling i organisationen på plads. Det er nu
op til ledelsen at få lagt en strategi for videnledelse, kommunikere denne og lægge handling bag
ordene, for på den måde at sikre, at videndelingen får optimale betingelser for at spredes i
organisationen.
Afsluttende kan konkluderes i forhold til problemformuleringen – at såfremt virksomhederne får
styr på videnbegrebet og videns betydning for organisationen – så er udgangspunktet for
videndeling skabt. Perspektivet på viden skal ændres mod et fokus på processer og relationer, for på
den måde at imødegå videns paradoksale natur. Med dette udgangspunkt kan videndeling spredes i
organisationen og forankres som en del af det daglige arbejde ved at skabe rum – både fysisk,
mentalt og virtuelt til en synkroniseringen af meningssystemer. Altså skabe tid og rum til dialog og
samtale, definere og kommunikere en strategi og praktisere denne – dvs. ledelsen skal ”walk the
talk” for at give videndelingen optimale betingelser. Teknologisk handler videndeling om at skabe
en struktureret tilgang til information, og på den måde sikre at medarbejderne har nem adgang til
alle relevante informationer og systemer. Derudover handler det om at stille dialogbaserede
værktøjer til rådighed for medarbejderne, som hjælpeværktøjer til synkroniseringen af
meningssystemer og delingen af erfaringer. Hvis virksomhederne lykkes med ovenstående
udfordringer, er der lagt et godt fundament for videndelingen som udgangspunkt for at være
konkurrencedygtig i et komplekst marked.
11. Perspektivering Præmisserne for at skrive en kandidatafhandling indebærer en afgrænsning fra relevante emner og
retninger, som afhandlingen ligeledes kunne have taget. Det er nødvendigt at holde fokus på nogle
klare og afgrænsede områder for dermed at sikre en vis dybde i afhandlingen. Dermed har
intensionen med indeværende afhandling været at skabe inspiration og refleksion over nogle meget
relevante og essentielle aspekter af et komplekst emne. Selvom resultatet af denne afhandling,
umiddelbart har været tilfredsstillende, må det stå klart at der er meget arbejde, som skal laves i det
praktiske arbejde med videndeling. Det har ikke været målet med afhandlingen, at opstille en klar
metode eller værktøjskasse. Resultatet af afhandlingen skal derfor ses som inspiration til, hvordan
rammerne for at arbejde med videndeling kan se ud. Men for at disse tanker kan gøre en forskel, er
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 107
det op til Deloitte at tilpasse resultatet til deres egen situation. Deloitte må selv arbejde med at
opbygge en forståelse for videnbegrebet, som det udspiller sig i deres kontekst og selv identificere
de værktøjer, som kan håndtere viden i lige præcis deres virksomhed.
I det videre arbejde skal der ligeledes tages højde for, at der en væsentlig forskel mellem det
teoretiske utopi hvor alt kan lade sig gøre, og til den virkelighed som virksomheden befinder sig i.
Derfor er det vigtigt at tilpasse og gradbøje teorien og herigennem finde en brugbar løsning.
Ovenstående redegør for nogle af de aspekter, som ligger i direkte forlængelse af afhandlingens
emne. Derudover har afhandlingen været afgrænset i forhold til en række relaterede emner - en af
de afgrænsninger, som er foretaget er i forbindelse med ledelsesaspektet. Afhandlingen beskæftiger
sig udelukkende med videnledelse. Videnledelse kan ses som en ledelsesfilosofi, der er knyttet til de
processer, som omhandler optimering af virksomhedens vidensbase. Men dette kan jo ikke stå alene
i en virksomhed rent ledelsesmæssigt, og et interessant perspektiv vil være at undersøge, hvordan
denne videnledelse kan sameksistere med den øvrige ledelse i organisationen.
Afhandlingen berører Web 2.0 og sociale medier overfladisk. Det vil være interessant at gå i
dybden med, hvordan sociale medier helt konkret kan anvendes i virksomhederne til at understøtte
videndelingen. Det er et faktum at flere og flere virksomheder i dag anvender weblogs og wiki’er på
et mere eller mindre formelt plan. Men hvordan kan anvendelsen helt konkret understøtte
videndeling, og hvordan sikrer man, at der stadig er ledelsesmæssig indsigt i anvendelse af disse
mere uformelle fora.
Det sidste emne jeg vil beskæftige mig med i denne perspektivering, er forholdet mellem viden og
kompetence. Kompetencebegrebet er ikke berørt eksplicit i afhandlingen, og spørgsmålet er, om
man kan sætte lighedstegn mellem viden og kompetence i en organisation. Fordi en organisation
besidder en masse viden, besidder den så også samme mængde kompetence? Eller skal viden
betragtes som noget bagvedliggende, der danner grundlaget for de kompetencer individet besidder.
Udfra min opfattelse kan forskellen på viden og kompetence forstås sådan, at har man ikke noget
viden, så kan man ikke være kompetent på et givent område. Man kan dog godt have en masse
viden om et område, uden at det nødvendigvis gør én kompetent. Det er i handlingen, at man
transformerer den viden, man har tilegnet sig, til kompetence. Derudover er det vigtigt at have in
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 108
mente, at man ved at handle øger kompetencen, og i takt med at kompetencen øges, sker der
ligeledes en forøgelse af videnniveauet.
Denne sidste dimension – sammenhængen mellem viden og kompetence er interessant, idet den
tilføjer et perspektiv til videnledelse, som jeg ikke har berørt. Denne dimension understreger, at det
ikke blot er vigtigt at dele viden i organisationen, men ligeledes at skabe rammerne og
mulighederne for at de enkelte individer kan omsætte denne viden til konkrete kompetencer.
"Virksomhederne skal ikke regne med at kunne rekruttere sig til den viden, de har
brug for om tre til fem år. De strategiske virksomheder har viden på dagsordnen og
sikrer sig, at medarbejderne hele tiden kan møde de udfordringer, der er på vej mod
virksomheden. I øvrigt risikerer virksomheder, der ikke sikrer medarbejderne
efteruddannelse, at medarbejderne søger andre steder hen. Der er jo ikke nogen,, der
ønsker at arbejde et sted, hvor ens kompetencer ikke udvikler sig," siger Thomas
Hermann."72
Med disse ord afsluttes afhandlingen, og det er nu op til den enkelte virksomhed at anvende det
teoretiske grundlag som udgangspunkt for refleksion og inspiration i det videre arbejde med
videndeling, videnledelse og ikke mindst udviklingen af kompetencer i organisationen.
72http://www.nytomefteruddannelse.dk/Artikler.17+M56dfe2c0be9.0.html?PHPSESSID=2655e91aa8216c42b96471d9a
bd2b05c
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 109
Litteraturliste
Bøger Aagaard, Annabeth, (2003) Viden i bevægelse Børsens Forlag Andersen, Heine og Kaspersen, Lars Bo (red.), (2002)
Klassisk og moderne samfundsteori, Hans Reitzels Forlag
Andersen, Ib, (2005) Den skinbarlige virkelighed Forlaget Samfundslitteratur Beck, Ulrich, (1989) Risikosamfundet Hans Reitzels Forlag Bukh, Per Nikolaj, Christensen, Karina Skovvang og Mouritsen, Jan, (2003) Videnledelse – Et praksisfelt under etablering Jurist- og Økonomforbundets Forlag Christensen, Peter Holdt, (2000) Viden om – ledelse, viden og virksomheden Samfundslitteratur Christensen, Peter Holdt, (2002) Om videnledelse – perspektiver til refleksion Samfundslitteratur Christensen, Peter Holdt, (2004) Vidensdeling – perspektiver, problemer og praksis Handelshøjskolens Forlag Davenport, Thomas H. and Prusak, Laurence, (1998) Working Knowledge – How organizations manage what they know Harvard Business School Press Giddens, Anthony, (1997)
Modernitet og selvidentitet – Selvet og samfundet under sen-moderniteten Hans Reitzels Forlag
Giddens, Anthony, (2000) En løbsk Verden – Hvordan globaliseringen forandrer vores tilværelse
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 110
Hans Reitzels Forlag Kolind, Lars (2000) Vidensamfundet – Dagsorden for Danmark i det 21. århundrede Gyldendal Newell, Sue, Robertsen, Maxine, Scarbrough, Harry and Swan, Jacky, (2002) Managing Knowledge Work Palgrave Polanyi, Michael, (1966, genoptrykt 1983) The Tacit Dimension Gloucester, Mass. Walsham, Geoff, (1993) Interpreting Information Systems in Organizations John Wiley & Sons Walsham, Geoff, (2001A) Making a World of Difference: IT in a Global Context John Wiley & Sons Artikler Alavi og Leidner, (2001)
Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues MIS Quarterly, Volume 25, No. 1 March, pp. 107-136
Blackler, Frank, (1995) Knowledge, Knowledge Work and Organizations: An overview and Interpretation. Organization Studies, June
Dansk Erhvervsråd, (2004) Videnledelse i vidensamfundet virksomheder Dansk Erhvervsråd http://www.ebst.dk/file/1310/videnledelse.pdf Christensen, Peter Holdt, (2006) Tvang hæmmer videndeling Børsen, 31. marts Hildebrandt, Steen, (2006) Personbestemt ledelse Personalechefen, Nr. 2
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 111
Klein K. Heinz and Myers, Michael, (1999)
A Set of Principles for Conducting and Evaluating Interpretive Field Studies in Information Systems MIS Quarterly, Vol. 23, No. 1, March, pp. 67-93
Mitra, Amit og Lau, Jenny, (2002) Challenges of developing an interactive knowledge warehouse whithin the media industry: Significance of emergent frameworks
Vedlagt som elektronisk bilag på medfølgende cd-rom Nonaka, Ikujiro, (1994) A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation Organization Science, Volume 5, No. 1, February Snowden, Dave, (2002A) Complex Acts of Knowning: Paradox and Descriptive Self-awareness Journal of Knowledge Management, Volume 6, No. 2 May Snowden, Dave, (2002B) The new Simplicity: Context, Narrative and Content Inside Knowledge, Volume 5, Issue 10, July/august
Vedlagt som elektronisk bilag på medfølgende cd-rom Snowden, Dave, (2002C) Just-in-time Knowledge Management: Part 1
Knowledge Management Review, Volume 5, Issue 5, November/December
Snowden, Dave, Kurtz, C.F., (2003A)
The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world IBM Systems Journal, Volume 42, No. 3
Snowden, Dave, (2003B) The Knowledge you need, right when you need it Knowledge Management Review, Volume 5, Issue 6 January/February Sveiby, Knud Erik (2001) What is Knowledge Management http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/KnowledgeManagement.html Tsoukas, Haridimos, (2003) Do We Really Understand Tacit Knowledge in The Blackwell Handbook of Organizational Learning and KM
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 112
Blackwell Publishing Vendelø, Morten Thanning, (2003)
I Bukh, Per Nikolaj, Christensen, Karina Skovvang og Mouritsen, Jan, Videnledelse – Et praksisfelt under etablering Jurist- og Økonomforbundets Forlag Walsham, Geoff (2001)
Knowledge Management: The Benefits and Limitations of Computer Systems European Management Journal, Volume 19, No.6 December
Walsham, Geoff og Thompson, Mark P.A, (2004) Placing Knowledge Management in Context Journal of Management Studies 41:5, July Andet materiale Convergens:
Whitepaper om videnstyring, (2000)
http://www.convergens.dk/website/0/0237C7DA9975DF7FC125716200
2C3C29/$file/Whitepaper_om_Videnstyring.pdf
Whitepaper om intranet
http://www.convergens.dk/website/0/0237C7DA9975DF7FC125716200
2C3C29/$file/Whitepaper%20om%20Intranetplatform.pdf
Videndeling - Hvorfor og hvordan
http://www.convergens.dk/website/Viden/Artikler/Videndeling%20-
%20Hvorfor%20og%20hvordan?opendocument
Vi ved det godt…
http://www.convergens.dk/website/Viden/Artikler/Vi%20ved%20det%20godt...?opendocument
Videndeling – også uden IT
http://www.convergens.dk/website/Viden/Artikler/Videndeling%20–
%20også%20uden%20IT?opendocument
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 113
Peter Busch
Sociale netværk på hovedet
Hils fra mig…
Kan vidne måles?
Når viden koster…
Knowledge Management i produktionen
The corporate brain
The information trick – showing up as knowledge
Fællesskabets økonomi
Love Mangement
Alle artikler er tilgængelige på http://www.crealize.dk/
Webressourcer Dansk Design Center http://www.ddc.dk/DESIGNVIDEN/artikler/DELOITTETOUCHE Dansk Erhvervsråd http://www.ebst.dk/file/1310/videnledelse.pdf Deloitte
http://www.deloitte.com/dtt/home/0%2C1044%2Csid%25253D5983%2C00.html
Den vidende virksomhed http://www.denvidendevirksomhed.dk/ Cognitive Edge http://www.cognitive-edge.com/ Connecta http://www.connecta.dk/ Convergens http://www.convergens.dk/ Crealize http://www.crealize.dk/ Sveiby Knowledge Associates http://www.sveiby.com/
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 114
Social Media http://www.socialmedia.dk/
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 115
Bilagsliste
Bilag 1 – Interviewguide – Bo Svensson – Convergens Bilag 2 – Interviewguide – Peter Busch Bilag 3 – Interviewguide – Deloitte – SS Bilag 4 – Interviewguide – Deloitte – Øvrige respondenter Bilag 5 – Meningsreferat – Bo Svensson – Convergens Bilag 6 – Meningsreferat – Peter Busch Bilag 7 – Meningsreferat – SS – Deloitte Bilag 8 – Meningsreferat – LNE – Deloitte Bilag 9 – Meningsreferat – STK – Deloitte Bilag 10 – Meningsreferat – JD – Deloitte Bilag 11 – Meningsreferat – LR – Deloitte Bilag 12 – Brev til respondenter hos Deloitte
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 116
Bilag 1 - Interviewguide – Bo Svensson – Convergens
Præsentation
Navn, stilling
Virksomhed
Arbejdsområde for virksomheden
Hvad er viden?
Hvilke typer af viden kan egentlig styres/deles – hvis nogle kan?
Hvilke typer viden kan lægges i et it-system?
Hvordan kan videndeling understøttes?
- teknologisk
- organisatorisk
Hvilke systemer tilbyder I til videndeling?
Hvilke type af viden kan disse systemer understøtte?
- lagring
- sociale relationer
Og hvilken viden kan de ikke understøtte?
Hvordan vejleder I kunder i forbindelse med videndeling?
Hvordan implementeres et system således at der bliver taget højde for systemets styrker/svagheder
ifht. videndeling
Hvad skal der til teknologisk, organisatorisk og kulturelt for at få videndelingen til at fungere?
Hvad er succeskriterierne for, at videndelingen i en organisation lykkedes?
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 117
Bilag 2 – Interviewguide – Peter Busch
Præsentation
Navn, virksomhed, stilling
Erfaring indenfor videndeling/videnledelse
Hvad er viden?
Hvordan opfatter du at videnbegrebet har udviklet sig i de seneste år?
Oplever du at der er en ny generation af videnledelse på vej?
Hvad karakteriserer den nye generation?
Hvordan adskiller den sig fra tidligere generationer?
Hvordan oplever du sammenhængen mellem videnledelse og videndeling?
Hvordan kan videnledelse understøtte videndeling eller omvendt?
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 118
Bilag 3 – Interviewguide – Deloitte – SS
Præsentation
Navn
Stilling
Afdeling
Rolle i forhold til videndeling
Er denne rolle knyttet til videndeling i hele virksomheden eller til en specifik afdeling?
Hvad er viden?
Hvor findes virksomhedens viden?
Hvilken viden er relevant i det daglige arbejde?
Hvor hentes den relevante viden fra?
Hvad er videndeling?
Hvorfor er det relevant for jer at dele viden?
Hvilket behov har I for at dele viden?
Hvor opmærksomme er I på delingen af den tavse viden?
Hvilke styrker har virksomheden i forbindelse med at dele viden?
Hvilke svagheder har virksomheden i forbindelse med at dele viden?
Hvilke tiltag gøres for at imødegå styrker og svagheder?
Hvordan er virksomheden struktureret?
Hvordan arbejder I med videndeling og videnprocesser i dag?
Hvilke systemer har I til at understøtte videndeling i dag?
Hvordan fungerer videndelingen hos jer i dag?
Hvad er ledelsens holdning til videndeling?
Er der lagt en strategi eller en vision for videndeling? Er den inkorporeret i den overordnede
strategi?
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 119
Hvilke ledelsesmæssige tiltag er der foretaget i forbindelse med videndeling?
Hvordan kommunikeres beslutninger vedr. videndeling til medarbejderne?
Hvordan motiveres medarbejderne til at dele deres viden?
Hvordan er din opfattelse af medarbejdernes vilje til at dele viden?
Hvordan passer videndeling ind i virksomhedens kultur?
I forhold til jeres behov for videndeling, hvordan vurderer du på skala fra 1-100 at udnytter I den
viden der allerede eksisterer i virksomheden i dag?
Hvad skal der til for at øge videndeling i virksomheden?
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 120
Bilag 4 – Interviewguide – Deloitte – Øvrige respondenter
Præsentation
Navn
Stilling
Afdeling
Hvad er viden?
Hvor findes virksomhedens viden?
Hvilken viden er relevant for dig i dit daglige arbejde?
Hvor henter du den viden fra?
Er det nemt at finde den viden du har brug for?
Hvad er videndeling for dig?
Hvorfor er det relevant for dig at dele viden?
Hvilket behov har du for at dele viden?
Hvor nemt er det at dele viden?
Hvilke styrker har virksomheden for at dele viden?
Hvilke svagheder har virksomheden for at dele viden?
Hvordan arbejder du i dag med videndeling?
Hvordan fungerer videndelingen i virksomheden i dag?
Ved du om der er lagt en overordnet strategi for videndeling?
Hvordan kommunikere ledelsen strategien for videndeling til medarbejderne?
Hvilke ledelsesmæssige tiltag er der gjort for at styrke videndeling i virksomheden?
Hvordan motiveres medarbejderne til at dele viden?
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 121
Hvad er din opfattelse af medarbejdernes vilje til at dele viden?
Hvordan passer det ind i virksomhedens kultur?
I forhold til jeres behov for videndeling, hvordan vurderer du på en skala fra 1-100, at I udnytter
den viden der allerede eksisterer i virksomheden?
Mener du der er et overordnet behov for at dele viden? Er der et overordnet behov for at strukturere
videndelingen i virksomheden?
Hvad tror/mener du der skal til for at øge videndelingen i virksomheden?
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 122
Bilag 5 – Meningsreferat – Bo Svensson - Convergens
Introduktion – Kort præsentation af hvad jeg gerne vil bruge Convergens til i forbindelse med
afhandlingen – undersøge hvordan man kan videndele, og hvordan videndeling kan understøttes
teknologisk.
Herefter præsenterer Bo Svensson (herefter BS) sig selv og virksomheden Convergens.
Virksomheden har eksisteret i 10 år og beskæftiget sig med informations- og dokumenthåndtering,
og herunder videndeling. Har arbejdet i mange år med Knowledge Management og arbejder i dag
med håndtering af informationer og dokumenter, som er en forudsætning for struktureret
videndeling.
(1.26) Viden – Det oprindelige teoretiske fundament for viden er skelnen mellem tavs og eksplicit viden,
men BS oplever at markedet er mere fokuseret på informationsstyring. Erkendelsen af at det er
nødvendigt at dele viden er sivet ind i organisationerne, og er udgangspunktet for den
efterspørgelse, der er i forbindelse med informationshåndtering. Det teoretiske fundament er i dag
integreret i virksomhedernes tankesæt, og der er en grundlæggende accept af at viden er en
afgørende ressource. Dog er der stadig mange virksomheder der ikke arbejder med det.
Teorigrundlaget består groft sagt i denne skelnen mellem tavs og eksplicit viden, og BS oplever at
markedet efterspørger systemer, som på den eksplicitte side, kan lave en metadatahåndtering, som
gør at man kan finde informationen igen, når man skal brug den. Han oplever, at der er større
forståelse for at det er nødvendigt at skabe en struktur som giver en metainformation om de
dokumenter, der er bærer af viden og information.
(4.27)
Deling af den tavse viden foregår dagligt i organisationer – ofte som sidemandsoplæring. BS
opfatter samarbejde og forskellige samarbejdsformer som transportlager for tavs viden. I forhold til
IT og tavs viden er der sket en udvikling indenfor collaboration tools, værktøjer som understøtter
samarbejde og dermed udvikling af tavs viden. Face-to-face dialogen bliver afløst af en mere it-
baseret dialog. BS stiller spørgsmålstegn ved om dette på sigt er befordrende for den tavse viden,
som i høj grad bliver delt ved den personlige kontakt. Han påpeger at der formodentligt går noget
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 123
tabt, når det skal nedskrives uanset, om det er på mail eller via et mere dialogbaseret værktøj, som
messaging.
(6.19)
Videndeling - Behovet for at kunne konvertere tavs viden til eksplicit i organisationerne er stadig
afgørende. BS referer til kommunerne, som i de kommende år vil opleve et stort vidensdræn på
baggrund af en stor medarbejdergruppe der går på pension. Han fremhæver at det problematisk at
videregive en erfaring, der er oparbejdet gennem mange år. Det er ikke muligt at nedskrive hvordan
man får en fingerspidsfornemmelse i en given sag. I stedet fokuseres på at it-understøtte hele
arbejdsprocessen, således at de enkelte medarbejdere har en let tilgang til alle informationer,
dokumenter og integration til andre beslutningsstøttende elementer, som er afgørende i
beslutningsprocessen. BS ser denne procesunderstøttelse/procesorientering, som den vigtigste driver
fremover i forbindelse med deling af viden i organisationerne. Denne procesorientering er vigtig i
forhold til genereringen af metadata, som er relevant for at kunne genfinde dokumenter og
informationen. Genereringen af metadata kan kun ske systemisk og forudsætningen for, at det kan
sker systemisk er at dokumentet bliver ”født” i den rette kontekstuelle sammenhæng. Fx at
dokumentet bliver oprettet direkte på den sag det vedrører. Ved en procesorienteret tilgang opnår
man dermed at det er lettere at genfinde dokumenter ved senere genanvendelse. En procesorienteret
tilgang fordrer, at man har nogle meget gennemtænkte processer, og dermed er klar over, hvor der
er relevant at sætte ind med videnstøttende systemer. BS ser denne tilgang som afgørende for,
hvordan den eksplicitte viden fremover vil blive spredt i organisationerne.
(10.18)
I forhold til den tavse viden vil samarbejdsværktøjer få en stor betydning, og der vil komme nye
teknologier med mulighed for billeder og tale, som vil være med til at understøtte udveksling af tavs
viden i organisationen.
Meget af overførelsen af den tavse viden foregår også ved, at der er nogle formulerede værdisæt og
en virksomhedsmæssig kulturel påvirkning i forbindelse med udvekslingen af den tavse viden.
Meget af det handler egentlig ikke ret meget om it, men om nogle helt andre mekanismer i
organisationen eller kulturen. Formidlingen af tavs viden handler mere om de
intervirksomhedskulturelle elementer og ikke det teknologiske.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 124
(12.14)
It-systemer – Convergens tilbyder systemer indenfor to hovedspor. Det ene spor er
dokumenthåndtering, som handler om at skabe strukturerede pladsholdere for virksomhedens
dokumenter, således at de kan genfindes. Det andet spor er intranet eller medarbejderportaler. Her
påpeger BS at intranet-begrebet er på vej ud og erstattes af medarbejderportaler.
Dokumenthåndteringen er rettet imod opsamling af den løbende virksomhedsdokumentation og
medarbejderportalerne er rette mod publiceringen af generel information. Portalerne kan anvendes
som formidler af de kulturelle værdier, som BS ser som afgørende i forhold til deling af viden. Det
er dog de færreste virksomheder, som reelt har fået noget ud af deres intranet i forhold til dette – de
fleste virksomheder har fået en elektronisk opslagstavle. Det handler i høj grad om hvor klar
virksomhederne til at anvende teknologi, men også om at få virksomheder har sat viden på den
strategiske dagsorden. Hvis ikke der er et strategisk fokus på viden, som en afgørende ressource på
lige fod med økonomiske og produktionsmæssige ressourcer, så bliver der ikke fortsat investeret i at
fastholde og udvikle viden. Derfor er der mange virksomheder, der har startet projekter med
intranet, men når ikke har været fokus på fortsat at udvikle projektet er intranettet endt med at være
elektroniske opslagstavler.
(15.23)
BS understreger, at hvis man vil arbejde med vidensressourcen i virksomheden, er det nødvendigt at
betragte viden, som en ressource på lige fod med andre ressourcer i organisationen.
Starterkendelsen for at få en struktureret tilgang til videndeling er at betragte viden, som en del af
de basisressourcer, som udgør virksomheden. Det at dele viden og information er en kompliceret
proces og skal være indarbejdet i den kultur man arbejder i. Hvis kulturen modarbejder det, vil
alverdens it-systemer ikke kunne skabe videndeling. Forudsætningen for at kunne arbejde med at
håndteringen af viden er at man anerkender viden som en ressource, og det er der ikke mange
virksomheder der gør i dag. BS mener at det kommer lige så langsomt, bl.a. pga. udbuddet af
arbejdskraft bliver mindre og konkurrencen om arbejdskraften dermed bliver højere.
Virksomhederne er derfor nødt til at være mere effektive, hvilket kræver en intens viden om de
processer der foregår, og mange bliver også nødt til at outsource opgaver, hvilket kræver meget
gennemtænkte processer og procedurer.
(19.19)
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 125
Teknologisk/organisatorisk implementering – Convergens har fokus på systemer til
informations- og dokumenthåndtering - ikke systemer til videnshåndtering. Baggrunden for dette er
at viden er et overliggende begreb, som man grundlæggende ikke kan gøre noget ved it-mæssigt,
med mindre viljen til det er tilstede. For 6-7 år tilbage snakkede man meget om systemer til
håndtering af tavs og eksplicit viden, men der har ikke været klangbund til det i markedet i de
seneste år. BS oplever, at der efter terrorangrebet i USA d. 11 september 2001, har der været en
krise i erhvervslivet, og at der herefter ikke har været fokus på videndeling. Derfor er deres tilgang i
dag er, at viden er det overliggende tema, men at forudsætningen for at kunne arbejde struktureret
med viden er få styr for informationsressourcerne. Det der har drevet markedet i forhold til
informationsstyring, er nogle ønsker om effektivisering, samt nogle krav fra markedet – bl.a. nogle
compliance krav fra USA og EU, som stiller krav om at virksomhederne i højere grad skal kunne
dokumentere deres forretningsprocesser. Der er kommet noget lovgivning, som gør at
virksomhederne i højere grad skal være i stand til at dokumentere deres forretningsprocesser og
beslutninger. Dette lægger op til at virksomheden, fra et defensivt synspunkt, får mere styr på deres
informationer og dokumenter. Fra en offensiv vinkel, mener BS at der mere og mere kommer fokus
på, at viden er et vigtigt konkurrencemæssigt parameter. Hvis vi snakkede sammen om 2-3 år mener
han, at viden igen ville være blandt første prioriteterne.
Convergens arbejder meget med organisatorisk implementering af systemer til fx
dokumenthåndtering, hvilket betyder at systemet bliver implementeret i forhold til organisationen.
At man i organisationen er parat til at modtage systemer og at man forinden har gjort sig klart, hvad
det er systemet skal bibringe organisationen. Den organisatoriske implementering er et
kardinalpunkt for succes for systemet.
Det kulturelle element er det afgørende for at videndeling kan fungere. Der skal være en meget
eksplicit kulturelement. Det er ikke nok bare at sige at virksomheden vil dele viden, men det er har
noget at gøre med hele den interne konkurrence i en organisation. Det er en meget kompliceret ting
at tage fat i, hvis man vil arbejde struktureret med viden i et langsigtet perspektiv. Hvis først det
kulturelle er på plads, gives det organisatoriske element i højere grad af sig selv. Hvis videndeling
er en del af kulturen, organiseres virksomheden også efter dette. BS oplever, at der i de seneste år,
er nogle ændringer i organisationerne; såsom indretning af storkontorer, grupperum, mere
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 126
projektorienteret arbejde mv. - dette viser en tendens til at understøtte holdningen om, at det vigtigt
at man på en struktureret måde kan dele viden i organisationen.
(28:48)
Afrunding - BS understreger igen at kulturelementet er det afgørende element for, at videndeling
kan fungere og det bør undersøges dybere hvordan det kan udvikles. Et andet afgørende element for
videndeling er at man teknologisk har et struktureret informationssystem, som grundlaget for
videndelingen og her er det vigtigt at arbejde henimod det procesorienterede, således at det det er
hele arbejdsprocesser der understøttes og ikke blot delopgaver. Sidst men ikke mindst er det vigtigt,
at virksomhederne er opmærksomme og ”fremme i skoene” i forbindelse med anvendelsen af de
nye samarbejdsværktøjer til at understøtte udvekslingen af den tavse viden.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 127
Bilag 6 – Meningsreferat – Peter Busch
(0.24)
Introduktion: Peter Busch (herefter PB) præsentere sig selv og fortæller at han arbejder som
knowledge brooker hos Kaospiloterne. Han har været med til at starte Convergens og arbejdede der
med Knowledge Management. Derudover har han undervist i værdibaseret ledelse på
Handelshøjskolen i Århus og har en generel interesse i emnet.
(1.13)
Viden: Udgangspunktet for Convergens da de startede var at undersøge, hvordan intranettet kunne
bruges i forbindelse med videndeling, udfra erkendelsen om at viden var en vigtig ressource. De
startede på en baggrund med informationslogistik, udfra tanken om at der i mange år har været
logistik på andre områder. Når det kommer til information og viden, så har virksomhederne ikke
styr på det. Der har været en bølge i nogle år, bl.a. med Nonaka, hvor fokus var på at vi skulle have
store systemer, hvor vi kunne skrive vores ting, så de kunne mangfoldiggøres og genfindes hvis
eksperten ikke var tilstede. Her henviser PB til en artikel fra Harvard Business Review, som
beskriver McKinsey og Andersen modellen. Andersen modellen var at fylde databaser med
eksplicit viden og ansætte nyuddannede, sætte dem til at læse i database, for derefter at praktisere
hvad de havde læst. McKinsey modellen var at lave unikke løsninger med en erfaren
seniorkonsulent som primusmotor.
(3.40)
De seneste år har man fået en større forståelse for den tavse viden og at det at skrive ting ned er
umuligt i et stort omfang. Her referer PB til at det fx er svært at nedskrive hvad en stol er. Dette
hænger sammen med at uanset hvad du forsøger at definere, så vil det hænge sammen med dit
meningssystem, din tavse viden. Uden en fælles tavs viden, bliver den eksplicitte viden ikke
opfattet ens. Den eksplicitte viden er kun nyttig, hvis man deler det sammen meningssystem. Her
fremhæver PB et eksempel; hvis du tager finanslovsforslaget, lægger på bordet og stiller Ole Sohn
og Pia Kjærsgaard på hver side, så kigger de på samme eksplicitte viden, men får vidt forskellige
ting ud af det, fordi deres filtre er vidt forskellige. PB mener at dette dybest set er beviset på, at det
ikke er nok at skrive ting ned og strukturer og lagre det i en database, for hvis folk har forskellige
meningssystemer, så vil det give forskellige mening og viden for de forskellige personer. Så tanken
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 128
om at man kan skrive ting og lægge det i databaser er dødfødt, hvis det er den eneste form for
videnledelse man har.
(5.48)
PB mener at det er et problem at det er rimelig nemt at få penge til et it-system til at lagre viden,
men det kan være svært at få penge til de bløde ting, som skal til for at synkronisere
meningssystemer. Det handler om bruge tid sammen, snakke sammen, dialog, om at walk the talk
indenfor værdier. Problemet er at der ligger en falsk forudsætning om, hvis vi har noget it så er det
pengene værd. Men det der i virkeligheden er baggrunden for at kunne dele viden i en organisation,
er synkronisering af meningssystemer. Hvis man har synkroniseret meningssystem, kan it godt
anvendes. IT er den sidste kant som kan bruges ovenpå, men den er meningsløs hvis ikke
meningssystemerne er synkroniseret.
Hvis man kigger på hjerneforskningen, og kigger på hvordan hjernen fungere, så fungerer hjernen
sådan at når vi lærer noget automatisere vi det og lægger det i det ubevidste lag – det er det man
kalder ekspertise. Noget af den nye hjerneforskning viser at hjernen fungerer som et
hukommelsesforudsigelsessystem, når en impuls kommer ind i hjernen så stopper den første gang
den bliver genkendt og fortsætter ikke sin vej op til de mere bevidste hjernecentre. Den vil så sende
svar retur til den forrige celle, og jo tættere man kommer på sanseapparatet, jo hurtigere vil man
kunne reagere og jo mindre energi skal der bruges.. Derfor er det så svært at forklare de ting du er
god til – her skal du kunne forklare, hvad der sker i dit sanseapparat. På baggrund af dette er hele
Knowledge management tanken om, at man skal have eksperter til at nedskrive det de kan og lægge
ind i en database, en forkert forudsætning.
(10.03)
Videnledelse: PB påpeger at ordet videnledelse dybest set er noget sludder. Virksomhederne er
stadig nødt til at håndtere viden, dette kan gøre gennem uddannelse, tranieeforløb mv.. Derudover
er det meget vigtigt at bruge tid på at synkronisere meningssystem. Det handler om værdigrundlag
og ret faktisk leve/arbejde udfra værdigrundlaget. Hvis man får synkroniseret denne forståelse og
dermed det meningssystem, som er grundlaget for hvordan man opfatter indkommende
informationer, så er det et godt skridt på vej til at kunne dele viden. Noget information kan deles via
it-systemer, men forståelsen af denne information kræver at man har et fælles meningssystemet. Det
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 129
meningssystem bygges op via samtale, dialog, værdier. Udviklingen af det fælles meningssystem
kan i et vist omfang understøttes af it, men det kan ikke udelukkende dannes via it.
Der er en tendens til at sætte lighedstegn mellem it og effektivitet og her bør man kigge lidt på de
engelske begreb, hvor man har effectiveness og efficiency. Her betyder effectiveness –doing the
right thing og efficency betyder doing things right. Når vi snakker effektivitet i Danmark kigger vi
kun på doing things right, udfra en omkostningsbetragtning og den del der handler om at gøre det
rigtige den glemmer vi, fordi vi ikke har den skelnen. Fordelen ved it er at man kan dele
information, fx historikken om en kunde, til mange, på én gang – også asynkront.
(15.11)
Men kan sige at når man skriver noget ned så bliver viden til information, og hvis det skal blive til
viden i et andet menneske så kræver det at forudsætningerne i denne transformation er de samme –
og det er meningssystemet eller kulturen, som kræver menneskelige relationer for at kunne
vedligeholde.
(16.05)
PB er meget optaget af den forskning, som foregår indenfor real netværk. Det at forstå hvordan
netværk hænger sammen, internettet har gjort at man kan måle på disse netværk og dermed opnå en
ny forståelse for dem. Det at forstå sociale netværk handler om at forstå at noderne i netværket, og
forbindelserne til netværket adderes en af gangen. Alle kontakterne kommer ikke på en gang, men
de kommer en af gangen. Alle real netværk er meget robust overfor tilfældige fejl, men meget
sårbare overfor dekonstruktion. Pointen er at viden i disse sociale netvæk flyder bedst via de lange
svage netværk. Derfor vil der være nogle få noder (personer) som udgør nøglepersonerne. Derfor
kan man i en fyringsrunde risikere at fyre de 10%, som udgør de vigtigst noder i virksomheden
sociale netværk. Det er først indenfor de seneste år at virksomhederne er begyndte at få øjnene op
for vigtigheden af social network analysis. Ved en sådan analyse vil virksomhederne også kunne
identificere de personer, som er nøglepersoner i forbindelse med videndeling.
(22.03)
Den tro at vi kan skrive tingene ned, uden at det underliggende lag er synkroniseret duer ikke. Det
er i princippet det hele vores samfund er bygget op omkring – en filosofisk retning fra Kant, over
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 130
Bentham, Rosseau og oplysningstiden. Det vi gør det er at når noget ikke fungerer, så laver vi en
regel, når den så ikke holder laver vi tillægsregler og på et tidspunkt bliver det så komplekst at vi
ikke længere kan rette i reglerne. Dette betyder at folks moralske beredskab ikke længere fungerer,
deres argumentation for at lave noget ulovligt er at de andre også handler i mod loven. Opfattelsen
bliver at hvis ikke det er skrevet ned eksplicit, så er det ikke forbudt. PB mener at vi i dag er nået
dertil og at det giver os nogle problemer. For at ændre det skal der laves færre regler – ellers falder
tingene mellem to stole. Når man fjerne regler opbygges folks moralske system via dialogen. Her
beskriver PB, hvordan børn lærer Pokémon verdenen via forskellige værktøjer, som også kan
anvendes i organisationerne til videndeling. Han beskriver hvordan viden bliver den sociale
møntfod; hvis jeg mangler noget viden, som Ulla har, så kan Peter fortælle mig at Ulla har den
viden og på den måde vil begge optjene 1 point på deres sociale konto. Han påpeger at hvis vi
havde uddannet børnene i det periodiske system og anvendt disse metoder til læring, som er
kendetegnende for den måde, hvorpå de lærer Pokémon, så ville de havde være biokemikere alle
sammen. Men det er de færreste virksomheder, der bruge penge på disse metoder, til trods for at
læringen er optimal og det vil være muligt at hæve niveauet hurtigt ved hjælp af de rette metoder.
Videndeling:
(28.59)
Konkret skal virksomhederne anvende følgende værktøjer for at facilitere videndeling
- walk the talk på værdigrundlag
- tid til dialog og samtale, så meningssystemet kan synkroniseres
(Socialisering/Internaliseringen – Nonaka)
- plads til at træne, så viden kan internaliseres
Når det er innovation, kreativitet og viden der er det vigtigste er det nødvendigt, at virksomhederne
skifter opfattelse fra tankpasser-princippet til en forståelse af at man ikke kan planlægge hvor man
får den gode ide. Men i stedet kan skabe nogle rammer for at den kan komme frem og så kan man
håbe på det bedste. Men det handler om et andet type miljø, end det miljø hvor man skal måle og
redegøre for alt.
Intranettet bliver ofte kun anvendt af de mennesker, som har været ansat i kort tid. Når man har
været længe nok i virksomheden, ved man hvem man skal kontakte og så foregår det på dialogvis i
stedet. Hvis du beder en ekspert om at forklare noget for en anden ekspert, foregår det i klare
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 131
meldinger, men hvis vedkommende skal forklare noget til en som ikke ved noget om emnet, bliver
det hurtigt problematisk og eksperten tøver måske, fordi spørgeren ikke kan opnå den rette
forståelse. Udvekslingen af ekspertviden svær at generalisere, da en situationen er unik og hvis
eksperten kender ham han taler med, kan han bedre vejlede i de unikke situationer.
(37.04)
PB påpeger at den menneskelige kontakt er kommet for at blive. Han understreger at ideen om, at vi
kan gøre tingene mere effektive fx ved at han i stedet for at deltage i dette interview havde lagt
noget om emnet ind som pod-cast og så ville 40 studerende kunne få gavn af det i stedet, ikke duer.
Det er jo ikke sikkert at de studerende havde brug for samme svar eller vil stille samme spørgsmål.
Så hele effektiviseringsideen med at nedskrive alt fungerer ikke. Selvfølgelig er en del af den viden
vi har kommet fra bøger, men vi glemmer at læringen er en social proces og man kan ikke fjerne
den sociale proces. Når vi læser en bog har vi forskellige forudsætninger og relaterer derfor det
læste til forskellige ting. På den baggrund tror PB ikke på begrebet videnledelse – man kan ikke
lede viden i hovedet på folk. Men man kan facilitere et bedre fælles grundlag for at kunne forstå
informationen. Her snakker vi igen om synkroniseringen af meningssystemerne, således at
informationen bliver behandlet i nogenlunde samme referencerammer og dermed bliver behandlet
på nogenlunde samme måde. IT er godt til at bringe information ud til mange mennesker – også
asynkront. Internettet er jo fantastisk til at finde og bringe information rundt, men det kræver at vi
som mennesker kan foretage en fornuftig kildekritik.
Det med at finde rundt og kunne finde information er relevant for virksomhederne. Derfor er det
stadig relevant at tale om informationslogistik, ellers sidder medarbejderne og genopfinder den
dybe tallerken. Noget information, fx kørselstaksten er relevant at kunne finde hurtigt, således at vi
kan bruge vores tid på noget mere meningsfyldt.
Afrunding:
(44.06)
Når vi skal tale om videndeling, er det vigtigst synkronisering af det fælles meningssystem
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 132
Bilag 7 – Meningsreferat – SS – Deloitte
Præsentation – SS, Administrativ Partner i Deloitte Skatteafdeling
Deloitte er et revision og rådgivningsfirma. I runde tal er der ca. 2.000 ansatte, hvoraf groft sagt,
halvdelen er revisorer og den anden halvdel er rådgivere af forskellig art. Konsulentrådgivere,
Corporate finance rådgivning, ERS, BPO og skatteafdelingen, som yder skatterådgivning.
Skatteafdelingen har ca. 200 ansatte, er spredt over hele landet og er specialister indenfor
skatterådgivning. SS’s arbejdsopgaver er at få skatteafdelingen administrativt, organisatorisk,
økonomisk, HR-mæssigt til at hænge sammen. Han har ingen kunderådgivning og er dermed ren
administrativ leder. En af hans opgaver er at få rammerne for videndeling til at fungere, han
bidrager som sådan ikke til den praktiske videndeling, da han ikke har meget med det faglige
arbejde at gøre. SS’s rolle i forhold til videndeling er primært i forhold til skatteafdelingen, men det
rækker selvfølgelig udover afdelingen. Meget af den viden der ligger i skatteafdelingen er relevant
for andre medarbejdere, fx så vil revisorerne blive stillet skattemæssige spørgsmål, og så har de
behov for noget af den viden, som ligger i skatteafdelingen. En anden del af videndelingen er
delingen af specialistviden internt i afdelingen.
(2.40)
Viden – Viden er det du opnår ved at have løst en opgave. Viden er ikke det du læser i en bog, for
det kan alle gøre. Viden er det du har brugt informationerne til. Viden findes hos virksomhedens
medarbejdere.
For Deloitte er den faglige viden og den markedsmæssige viden interessant i arbejdet. Denne viden
findes i virksomheden og hos medarbejderne. Derfor er det meget vigtigt at kunne udveksle denne
viden mellem hinanden. At slå op i ligningsvejledningen det kan alle gøre, men at få det processet
og brugt i den virkelige verden, det er der udfordringen ligger. Deloitte har mange ansatte som er
afsindig dygtige indenfor skattemæssige spørgsmål, men det er svært at sælge denne viden, da det i
forhold til kunder drejer sig om at kunne sætte sig ind i deres situation og anvende den
skattemæssige viden i deres kontekst. Så hvis man har læst bøger hele livet, kan man kun noget af
det – det at kunne bruge det i praksis, er der hvor Deloitte kan adskille sig fra konkurrenterne. Det
er den type viden, som er meget vigtig at kunne udveksle.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 133
(5.39)
Videndeling – I Deloitte er der ikke enighed om hvad videndeling er og derfor er det også svært at
praktisere det. Ifølge SS er der flere forskellige teser/skoler om hvad videndeling er. En skole er at
videndeling handler om at dem der ved noget fortæller det til andre. Når en medarbejder har fået en
god idé til opgaveløsningen, kan denne lægges i en database, så andre kan bruge den – det er én til
mange videndeling. En anden skole er, at når man har brug for viden, så skal man selv opsøge den.
Det vigtige i denne sammenhæng er at vide hvem der er gode på forskellige områder – det er én til
én videndeling. Den tredje skole ligger midt i mellem – noget viden deler vi ud til mange og noget
videndeling deles kun med få. Deloitte snakker meget om kompetencedatabaser – altså finde ud af
hvor ligger kompetencerne henne og hvor kan andre finde dem. Det er relevant for Deloitte at dele
viden for, at sikre at yde den bedste service på den mest effektive måde, og behovet for at dele
viden i Deloitte er stort.
(7.58)
Her stiller jeg spørgsmål vedr. den tavse viden og må kort forklare hvad jeg mener med begrebet
tavs viden, før det er muligt for SS at besvare spørgsmålet om delingen af den tavse viden.
Umiddelbart mener SS ikke at der eksisterer tavs viden hos Deloitte, men efter lidt overvejelser
konkludere han at der eksisterer en tavs viden i Deloitte som erfaringer med at håndterer kunderne.
Denne del kan være svært at forklare for andre. SS overvejer lidt om der er tale om viden eller
kompetencer, men konkludere at den erfaringer konsulenterne har oparbejdet gennem mange års
praksis er relevant at dele. Deloitte har ikke haft fokus på delingen af denne viden/erfaring. Deloitte
har i højere grad haft fokus på de mere håndgribelige ting. Den måde de har håndteret den anden del
har været ved at tage nye medarbejdere med ud til kunder, og på den måde lære dem op – on-the-
job træning.
Konkret er det anvendelsen af paragraffer og love der er relevant for Deloitte at dele. Påstanden er
at paragraffer og love, kan alle sætter sig ned og lære, men det er anvendelsen af dem, der er det
værdifulde.
(11.22)
Deloitte’s primære styrker i forhold til videndelingen er at virksomheden har meget viden –
medarbejderne er utrolig kompetente og den samlede mængde af intellektuel kapital er enorm. Den
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 134
største kompetence må være at, der er en masse viden at dele. Men svaghederne i forhold til at dele
viden er at virksomheden internt ikke er særlige gode til at dele viden. SS påpeger her at viden, et
eller andet sted, også er magt og det har en betydning for videndelingen. Hvis man er meget
kompetent på et område, så er ens værdi højere. Hvis opgaven er løst er det ikke længere en
udfordring, og derfor kan det være svært lige at se pointen i at dele viden. Folk har travlt og derfor
kan det være svært at tage sig tid til at videndele. Der er ikke sat tid af til videndeling i jobbet – det
bliver sagt at det skal gøres, men i praksis er medarbejderne ikke gode til at prioritere det.
(14.09)
Virksomheden er struktureret i afdelinger udfra fagområde/kundeområde. Både i revision og i
konsulent afdelingen. Deloitte er for kort tid siden rykket i nye lokaler og virksomheden er indrettet
med storkontorer, således at de, der har noget med hinanden at gøre også sidder sammen. En af de
primære årsager til at de nye lokaler er bygget som de er, er et ønske om at medarbejderne skal
blive bedre til at samarbejde på tværs. De fysiske rammer til at videndele er til stede. Der er primært
fokus på videndelingen internt på kontoret i København, behovet for at dele viden med kollegaer på
andre kontorer er tilstede, men barrierene er store på den front.
(16.33)
I dag foregår videndeling mest ved, at når man har et problem, så tager man fat i den medarbejder,
som har viden indenfor området og så udveksler man viden på den måde. Det er der en
grundlæggede lyst til og det fungerer ret effektivt. Derudover er der faglige møder, ca. 1 gang om
måneden, hvor relevante emner bliver taget op. Problemet i Deloitte er, at de ved ikke om dette er
den rigtige måde at drive videndeling på, og at de oplever at det stadig ikke er optimalt. Dette
bunder i at der nogle, der føler at de ikke er i besiddelse af den viden de skal have. De føler at andre
sidder med den og vil gerne have at den bliver delt. Men det er noget lidt uhåndgribeligt – de har
bare en fornemmelse af at, der er noget galt.
(18.30)
Deloitte har på deres intranet nogle lukkede rum - e-rooms, som kun en afgrænset gruppe
medarbejdere har adgang til, typisk afdelingsopdelt. Her kan relevant information – faglig
information lægges ind, så det er tilgængeligt for alle. Problemet er at der ikke er ret mange som
bidrager til det. Baggrunden for at det ikke er alle, der benytter det er manglende tid. Overordnet set
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 135
fungerer videndeling i Deloitte til et 8-tal. SS mener, at de får delt viden om de vigtigste ting –
typisk faglige spørgsmål. Men alle de andre ting, hvor de kan adskille sig fra konkurrenterne er de
ikke gode til at dele viden om. Hvis bare de var bedre til at snakke sammen om løsninger, om
kunder, om markedet, trends, tendenser, alt det der rør sig, udover det strengt faglige, så ville
Deloitte nå langt. Deloitte videndeler til et vist punkt og den primære årsag til at det ikke kommer
videre, er manglende tid og så er det er spørgsmål om kulturen. Deloitte har været meget fokuseret
på at dele faglig viden, og de er ikke mentalt nået til at dele alt det andet endnu. SS har deltaget i
interne Knowledge Management konferencer i Deloitte koncernen rundt om i verden. Hans
oplevelse er at de er så meget længere fremme, de lægger mange ressourcer i området, de dedikerer
menneskelige ressourcer til at sikre at der bliver delt viden, folk bliver målt på hvor meget viden de
deler. Der er Deloitte i Danmark endnu ikke nået – her er holdningen, at hvis man har noget
relevant at dele, så skal man sørge for at dele det. Men en producerende konsulent har ikke tid til at
dele viden, idet opgaverne afløser hinanden, uden mulighed for at kunne nå at dele noget. SS mener
at det er hele det mindsæt, der skal opbygges i organisationen. I organisationen er der dog folk som
er mere dedikeret til videndeling end andre, men det er svært at få til at fungere. Det handler om, at
dem der har mest viden at dele ud af – dem der har de bedste relationer til kunderne, også er dem
der har mest travlt.
(23.29)
Ledelse – Den ledelsesmæssige holdning i Deloitte, at der skal videndeles og at det er afgørende at
de bliver gode til det. Der er ikke lagt en overordnet strategi for videndeling, men det er planen at
der skal lægges en strategi. Videndeling ligger også i implicit i den overordnede strategi. Der er lige
blevet ansat en ny partner, som skal have ansvaret for dette. Fra hele virksomheden er der en stor
bevågenhed på videndeling. Der er foretaget en del forskellige tiltag; ansættelse af folk, som er
dedikeret til videndeling, arrangering af møder, oprettelse af idédatabaser mv.. Der mangler ikke
ledelsesmæssig opbakning til området, men der mangler at få folk til bruge de systemer til
videndeling som er tilrådighed. SS mener, at det er et kulturelt eller mentalt spørgsmål at der ikke
bliver delt viden. Ledelsen kommunikerer primært via nyhedsbreve til medarbejderne omkring nye
tiltag omkring videndeling. Medarbejderne motiveres ikke særlig meget til at dele deres viden,
baggrunden for dette er at partnerne, som jo er ledelseslaget, ikke er særlig gode til at videndele og
når medarbejderne ser, at partnerne ikke prioritere videndeling særlig højt, så gør de heller ikke. SS
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 136
er ikke tvivl om, at der i medarbejderudviklingssamtalerne bliver talt om at nu skal de videndele og
det bliver sat som et mål. Men det er mere proforma, da det ikke rigtigt bliver praktiseret.
(27.41)
Medarbejdere – SS oplever, at der er en stor vilje til at dele viden hos medarbejderne. Det der er
svært er at finde ud af, hvad det vil sige at dele viden og hvordan det skal gøres. Når dette er på
plads er SS ikke i tvivl om, at det kommer et stykke videre. Generelt passer videndeling både godt
og skidt ind i virksomhedens kultur. Medarbejderne er meget præget af deres faglighed og det at
dele viden er meget afgørende, men der hvor den trækker lidt i den anden retning er, at Deloitte er
meget drevet af at den viden der tilfalder kunderne skal der være kontrol over. Skismaet er at
Deloitte på den ene side gerne vil dele viden, men på den anden side er der en konflikt i forhold til,
at sikre at der er kontrol over den viden der gives til kunderne. Det giver ingen mening at give
kunderne alt den viden Deloitte besidder, da de ikke har noget at bruge den til. Det er afgørende at
kunderne får den viden der er relevant. Internt i virksomheden er der stadig en konflikt i forhold til
at dele viden, da der sidder medarbejdere med den opfattelse at de vil holde deres viden for sig selv.
Her opsummerer jeg, at Deloitte rummer to former for viden; den faglige viden og den
erfaringsbaserede viden, som handler om den praktiske anvendelse af den faglige viden.
Umiddelbart er Deloitte gode til at dele den faglige viden og udfordringen ligger så i at dele den
erfaringsbaserede viden.
(32.16)
Afslutning – SS vurderer at Deloitte på en skala fra 1-10, ligger på 6-7 i forhold til deres evne til at
dele deres viden. Baggrunden for ikke at ligge højere er at de endnu ikke er gode til at dele den
erfaringsbaserede viden. Delingen af den faglige viden er hele grundlaget for deres forretning, men
delingen af den erfaringsbaserede viden er grundlaget, for at de kan rykke fra deres konkurrenter.
SS mener, at for at få videndelingen til at fungerer bedre, handler det om at der skal opnås enighed
om hvilken viden der skal deles og hvordan det skal gøres. Så er det afgørende at videndelingen
starter fra toppen – dvs. partnerne skal begynde at dele deres viden og så kommer det stille og
roligt. Men så længe der er uenighed, er det små hop på stedet.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 137
Ifølge SS er den menneskelige faktor afgørende i forhold til området og det er det, der er med til at
gøre det så svært.. Det er personlighederne der afgør om det lykkes – vi gør jo alle sammen tingene
udfra en forudsætning. Det handler jo ikke bare om at træffe en beslutning om at nu skal vi
videndele og nu laver vi nogle systemer. Det er nødvendigt at ændre de værdier og den adfærd
virksomheden har for at det skal lykkes.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 138
Bilag 8 – Meningsreferat – LNE – Deloitte
Præsentation – LNE, Senior Partner i Skatteafdelingen. Nyansat, har indtil for 3 måneder siden
været hos konkurrenten KPMG. Noget af det LNE, skal fokusere på i Deloitte er at får
videndelingen – eller samarbejdet, som han hellere vil kaldet til at fungere lidt mere optimalt. LNE
plejer ikke at kalde det videndeling, da han oplever at videndeling ofte får et meget socialt præg og
dermed mister den kommercielle relevans. Han vil hellere betragte det accelereret
erfaringsudvikling til gavn for kunderne. Så øvelsen går ikke blot på at få spredt viden ud, men på
hele at tænke på, hvordan får man maksimal viden i koordineret form stillet til rådighed for et
maksimalt antal kunder.
(1.30)
Viden – viden er ikke kun viden om teknisk skatteløsninger, men det viden om hvordan markedet
udvikler sig, hvad efterspørger kunderne, teknisk viden om, hvordan gennemføres salgsarbejdet.
Konsulentbranchen er et meget kompetitivt marked, så udfordringen er hele tiden at få gjort den
enes erfaring nyttig for den anden. Viden findes i kulturen, i afdeling, i den måde der arbejdes på.
For LNE det den tekniske viden, der er relevant som grundlaget for hans daglige arbejde, men også
viden om hvor kunderne bevæger sig hen, hvordan viden fra den ene kunde kan anvendes hos andre
kunder, er relevant. Han henter viden fra egne analyser og fra dialog med kollegaer – her påpeger
LNE at denne dialog kunne gøres bedre, og at det er et af fokuspunkterne for hans arbejde. LNE
syntes det er svært at svare på om det er nemt at finde den viden han har brug for, da han ikke er
klar over om han får fat i alt den relevante viden. Det er ofte den ukendte viden, som giver
inspirationen til det næste skridt.
Videndeling – Videndeling indbefatter, at man inddrage kollegaer i nye erkendelser og tidligere
gennemtænkte erfaring, som andre kan anvende. Det er meget et spørgsmål om hvordan den enkelte
definerer sit bidrag til fællesskabet. Det er relevant at dele viden udfra en kompetitiv fordel.
Kunderne forventer at få stillet den samlede viden til rådighed. Det er et konkurrenceparameter at
man er hurtigst til at dele viden. Så videndeling er relevant fra et kommercielt perspektivt. Behovet
for at dele viden er stort, fordi der er en first-mover advantage i markedet. LNE mener at der er ikke
nogle af de store konkurrenter, som for alvor har lykkes med at få viden til at udvikle sig på en
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 139
hensigtsmæssig måde. Der er en stor kommerciel og strategisk interesse i at videndele. Det er dog
svært at dele viden, da det er et meget kompetitivt miljø, og ikke alle tør at gå ind i en dialog om
emnet, fordi man er bange for at det kan stille én ringere. Historisk er konsulentverden præget af at
viden er lig med magt, og det kræver noget tid at komme værk fra det.
(5.08)
Deloitte styrke i forhold til videndeling er at de er kommet væsentligt længere i
erkendelsesprocessen. Topledelsen er opmærksom på en række af de udfordringer der ligger og at
det kræver en række tiltag at komme videre. Dette oplever LNE som en styrke i forhold til andre
konkurrenter, som han kender til. Deloitte’s udfordring i forhold til videndeling er at ikke alle
mennesker er lige dynamiske, der er meget inerti og vanetænkning både i den måde man bedømmer
og honorere folk på. Når der skal bedømmes kigger man stadig på hvem har solgt timer, og ikke på
hvem der har udviklet forretningen. Der er noget historisk inerti, som det tager noget tid at ændre
på.
LNE arbejder selv med videndeling primært på et uformelt grundlag ved at prøve at iværksætte
fora, hvor de kan diskutere de ting som er interessante. Derudover står han til rådighed for dialog.
LNE har den fordel at han kommer udefra og er ikke en del af de historiske konflikter i afdelingen.
Han kan som et ubeskrevet blad formidle samarbejde til hele afdelingen. Afdelingen har lidt
systemer til videndeling, men de er ikke fuldt udbyggede endnu. LNE ser to elementer i dette – der
er den tekniske viden om nye afgørelser, som ligger i de bibliotekssystemer og så er der viden om
uoffentliggjorte afgørelser om verserende sager, som man kunne strukturere og videndele på en
systematisk måde. Så er alt det andet om det der foregår i markedet, dette bliver i dag ikke delt via
it-systemer, og LNE mener heller ikke at det skal det. Her handler det om at få relevante mennesker
til at stille sig op, snakke sammen og udveksle erfaringer. Det handler om kultur og få skabt
succeser ved at folk faktisk bidrager til fællesskabet. Det er den banale måde at gøre det på. En
anden måde man kan få videnudvikling til at ske, er ved secondpart review. Udfordringen er at der i
branchen eksistere en fejlfinderkultur, dvs. at man i revisionsverdenen er vant til at sidde og finde
fejl ved hinanden. På den måde bruger man ikke reviewet til at gøre tingene bedre, men til at finde
fejl ved hinanden. Den videnudvikling der skal finde sted, skal ske så tidligt i processen, hvor man
ikke kontrollere hinanden, men stadig er i den kreative fase. Derfor vil LNE hellere tale om
markedet, hvorfor og hvordan går Deloitte går ud til kunderne, i stedet for at lave review.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 140
(8.40)
Videndelingen fungere lidt bedre hos Deloitte end hvad LNE kender til fra andre steder. Men der er
meget at komme efter endnu. Der er stadig en række en-mandshære, som ikke ser sig selv, som en
del af et fællesskab og det er en udfordring. Baggrunden for dette er bedømmelsesystemerne og
kulturen i virksomheden.
Ledelse – LNE skal lægge den overordnede strategi for videndelingen i skatteafdeling. Til den
hardcore viden, skal der it-systemer til håndtering og til den viden, der skal kunne deles hurtigt, skal
der findes andre systemer til delingen. På overordnet niveau ved LNE ikke om der er truffet nogle
beslutninger om videndeling eller om det er så konkret et emne, at det bliver lagt ud til de enkelte
afdelinger. Kommunikation omkring videndeling er endnu ikke lagt fast, men LNE’s tanker er at
der ikke nødvendigvis skal kommunikeres en masse officielt – han vil hellere bare have tingene til
at fungere. Fokus skal holdes på udvikling af viden, det kan forklares i den kommercielle
sammenhæng, da det udvikler forretningen.
I forhold til tiltag i virksomheden, har afdelingen nogle rimelig fornuftige gruppemøder, hvor der
sidder en ansvarlig partner, som driver processerne og sikrer at der kommer gode foredrag.
Derudover er der ansat nogle folk med tilknytning til uddannelsessystemet, som har fokus på
videnudvikling og artikelskrivning. Så der er fokus på videndeling. Det LNE gerne vil have bygget
ovenpå er, at komme fra artikelskrivningen ud i markedsfeltet, så det ikke bliver den passive døde
viden der kommer frem, men udviklingen af nye produkter til kunderne. Altså bruge det samlede
erfaringsgrundlag og sagsflow til at være de mest vidende, samlet set i markedet.
(13.07)
Medarbejderne – medarbejderne motiveres ved at ledelsen går foran med et godt eksempel. Om
det er det der sker i virksomheden i dag er LNE i tvivl om. Han oplever at den holdning med at
skabe gejst og begejstring ved at komme med nye ideer, tager noget tid at opbygge. Men han
fornemmer at blot det at stille sig til rådighed, betyder at man relativt hurtigt bliver
omdrejningspunkt for udvekslingen af viden, og så er man jo på vej mod at danne en god kultur.
LNE mener at Deloitte absolut er på vej mod noget godt. LNE oplever at der stadigvæk er en lille
smule frygt blandt medarbejderne i forhold til at dele viden. Denne frygt bunder i at medarbejderne
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 141
er usikre på om delingen af er en del af bedømmelsesgrundlaget. Jo mere klart man kan
kommunikere strategien ud, og jo klare bedømmelsessystemerne bedømmer det man gerne vil, jo
bedre. Men der er et stykke vej for Deloitte.
(15.02)
Afslutning – På en skala fra 1-10 vurderer LNE at Deloitte ligger på 6-7. Baggrunden for at det
ikke er højere, er muligvis travlhed, at medarbejderne sidder spredt i huset. Historik og kultur er
også afgørende.
Der er et overordnet behov for at strukturere videndelingen i forhold til den hardcore tekniske
viden. LNE er ikke helt sikker på om der er et behov for at strukturere delingen af den
markedsmæssige viden, hvis det skal struktureres med fx et ugentligt møde, så skal det være i
uformel tone, så fejlfindergenet ikke dukker op. LNE mener ikke at denne deling af viden kan it-
understøttes, men det kan delingen af den tekniske viden helt sikkert.
Det afgørende for at få videndelingen til at fungere, er troværdighed og bedømmelsesstruktur.
Således at medarbejderne i sidste ender tror på, at videndeling er en del af bedømmelseskriterierne.
Fokus på at medarbejderne er fremme i skoene og udvikler, og at der så i den sidste ender også
bedømmes udfra dette. Dette kan være svært at måle og det er ofte en subjektiv bedømmelse, som
bliver afgørende.
LNE er ikke særlig interesseret i at sætte teoretiske begreber på noget med mennesker, da det i
sidste ende handler om at få mennesker til at samarbejde.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 142
Bilag 9 – Meningsreferat – STK – Deloitte
Præsentation – STK, ansat for ca. 1 år siden i Selskabsskat. Han arbejder som skattekonsulent og
primært med aktielønsordninger.
(0.36)
Viden – STK påpeger at det jo er et fremragende spørgsmål, som man kan bruge mange timer på.
Viden er mange ting. Viden er information og hvordan man behandler information.
Sammensætningen af informationen, så den tilpasser sig en eller anden given problemstilling. Viden
i Deloitte sammenhæng er relevant, da de får nogle konkrete problemstillinger. Information har
Deloitte i overflod i skattelovgivningen. Men viden at kunne overskue informationen og plukke det
rigtige ud. Viden er ikke at vide at der er en masse afgørelser, men viden er at kunne vælge de
relevante ud. Viden bliver en delmængde information, hvor der er tilsat fortolkninger eller twist
således at passer til den konkrete problemstilling. Hvis ikke man koger informationen ned til at
anvende på noget konkret man gerne vil løse, så er der blot tale om information i højere grad end
der er tale om viden. Viden er når man ved hvad der er, og magter at bruge det i den konkrete
situation. Viden findes mange steder, men den absolutte vigtigste kilde er medarbejderne. Det drejer
sig om er at vide, hvem der ved noget om et givent emne eller hvem der kan fortælle, hvem der ved
noget om emnet. Derudover har de en række redskaber; lovsamlingen, ligningsvejledningen,
biblioteket og fortolkningsbidrag. Men den primære viden ligger hos medarbejderne.
I det daglige arbejde er det information og viden om afgørelser, som er relevante. STK arbejder en
del internationalt, og derfor samler han informationer og viden fra bl.a. udenlandske databaser. Når
de relevante informationer er samlet til løsningen af en given problemstilling, skal de konfirmeres
af fx udenlandske kollegaer, som dagligt arbejder med det pågældende lands love og regler.
STK henter sin viden fra systemer, internettet, kollegaer og fra lovsamlingen, som er samling af
regler og information, som skal koges ned og tilpasses den givne situation. Dette er relevant, da
intet er sort/hvidt, og man kan ikke blot trække lovene ned uden at gøre sig en tanke. Det er her
viden kommer ind – det er jo bearbejdningen af information, der gør at vi får viden om en konkret
problemstilling. STK har ikke problemer med at finde den viden han har behov for. De konkrete
værktøjer får medarbejderne udleveret, eller de er tilgængelige i forskellige systemer og databaser.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 143
(8.10)
Videndeling – Videndeling er mange ting. Videndeling foregår i dagligdagen i omgangen med
kollegaerne, i dialogen. Her får man en masse input, som måske ikke er anvendeligt lige nu, men
som bygger ens viden op og giver en ide om, hvem der ved noget om, hvad. Dermed opbygges en
bedre forudsætning for, at identificere forskellige problemstillinger. Derudover er der den mere
aktive, systematiserede videndeling og det klassiske eksempel her er, at man tager noget
information, som er ukendt for modtageren – her bliver information meget vigtig, da der her vil
være tale om viden, idet det er ukendt land. Så tager man det, systematiserer det og putter det ind i
en database og gør det tilgængeligt for medarbejderne. Dette er en systematiseret form for
videndeling. Derudover er den systematiserede form, hvor folk der arbejder indenfor et område
sætter sig sammen og diskutere teoretiske og praktiske problemstillinger. Her er det muligt at
diskutere de gråzoner der er i forbindelse med lovene. Sådan en erfaringsudvekslingsgruppe
deltager STK i på nationalplan indenfor eget fagområde. Her er fokus på både videndeling internt i
gruppen, men også på informationen udad til fx til revisorerne, som kan have behov for viden
indenfor området i forhold til deres eget arbejde.
(11.00)
Det er relevant for STK at dele sin viden udfra flere betragtninger. Bl.a. fordi hvis man er god til
noget, så er det rart at andre også er klar over det. Selvfølgelig er der nogle, som i stedet vælge at
bure sig inde i deres egen osteklokke med deres viden. Men det tjener jo ikke noget formål, når man
er i en større enhed. Man skal også være klar over at hvis man først selv bliver afstumpet, så bliver
omverdenen det også. Så på den måde bliver der ikke delt noget. Udfra en idé om at gøre sig selv
bedre, er det en god idé at dele sin viden og hvis man er et sted, hvor man er glad for at være har
man også lyst til at dele sin viden. Ved at dele sin viden kan alle blive bedre, og pointen er hvis alle
i gruppen får en større viden, så er der flere at trække på i pressede situationer. Det er dermed både i
egen og i virksomhedens interesse at dele viden, for at få fælles front og for at få videnpaletten så
stor som muligt. Udover videndelingen på gruppeniveau er der en interesse i at videndele til andre
grupper, således at der opstår et dynamisk vidensflow i virksomheden. Videndelingen på tværs
foregår både internt mellem de forskellige afdelinger i skat, men også til de andre
forretningsenheder, fx revisorerne. Men denne videndeling foregår primært ved at et aktuelt
problem opstår og så foregår den ved at man snakker én til én.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 144
(14.31)
STK oplever at det ikke er særlig nemt at dele viden. Man kan selv have en opfattelse af at det man
ved er soloklart, men modtageren har tilsyneladende svært ved at forstå det og videreformidle det.
Det er ikke let at videndele et komplekst stof. Det er en pædagogisk øvelse at få det formidlet
lettilgængeligt og med en risiko for at indholdet opfattes lettilgængeligt. At det ikke er let at dele
kompliceret stof, er årsagen til at medarbejderne specialiserer sig – hvis det var let, kunne alle jo
bare slå op og læse lovene.
STK oplever at Deloitte’s styrker bl.a. er den systematiserede videndeling, men også at der afholdes
gruppemøder, hvor aktuelle emner bliver præsenteret. Hermed sikres at alle har et basalt kendskab
til emnet, og at der er en fælles front udad til i forhold til emnet. En styrke er også at tale med
kollegaer, jo mere man taler sammen jo mere viden deler man. Den fysiske indretning på kontoret
giver også videndelingen er mere dynamisk form. Men den fysiske indretning har også nogle
negative påvirkninger, da der er mange forstyrrelser. Men STK er ikke i tvivl om at den fysiske
indretning er fremmende for processen med videndeling. Dog er det problematisk at
skatteafdelingen alligevel sidder spredt i huset. Derfor oplever man at der arbejdes med sammen
område flere steder i huset, uden at der foregår et samarbejde og uden at der trækkes på eksperterne
i virksomheden. Dette kan også bunder i en historisk dimension, hvor Deloitte har siddet spredt på
flere steder i byen og efter samlingen i et hus, vælger man stadig at benytte gamle rutiner og vante
arbejdskollegaer. Det kan skyldes den menneskelige faktor i forhold til tryghed, men det kan også
skyldes at medarbejderne sidder spredt i huset. STK hælder dog mest til den første, da han ikke
personligt kan se et problem i, at skulle bevæge sig på forskellige etager for at få den rette viden.
(20.35)
STK arbejder med videndeling på den måde, at han er en del af den organiserede proces, idet at han
laver opdateringer til den internationale database. Derudover er han en del af en
erfaringsudvekslingsgruppe. Så er der den casebaserede videndeling, når aktuelle spørgsmål skal
besvares. Afdelingen har muligheden for at anvende et e-room på intranettet til videndeling. Men
det bliver ikke brugt, og baggrunden for dette er at sådan et værktøj skal sparkes i gang. Folk skal
opleve at de kan finde information deri, hvis ikke dette sker er det den negative spiral – så er der
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 145
ingen der gider lægge noget ind og så er der ikke noget at finde. STK mener at det kunne blive et
rigtig godt værktøj, som ville appellere til mange.
STK oplever at videndelingen i virksomheden fungerer på den måde, at hvis man har behov for
viden, så må man opsøge det. Idet at alle har travlt, så opsøger man kun viden, når behovet er der og
dermed deles viden ikke forud for opgaven opståen. Men hvis man har viden om, hvem man skal gå
til, så løser problemet sig ofte hurtigt. Så en meget stor del af, at få det til at fungere er at vide hvem
man skal henvende sig til. STK oplever ikke det store problem i at finde de relevante personer, han
oplever at have et stort netværk. Men det ville dog være en fordel at kunne slå medarbejdernes
kompetencer op, men det er besværligt at vedligeholde.
(26.59)
Ledelse: STK er ikke bekendt med om der er lagt en strategi for videndelingen, han oplever at der
bliver talt om det med store armbevægelser. Men det er selvfølgelig noget andet på et lavpraktisk
plan. STK formoder, at der kommunikeres via intranettet, men han er ikke selv god til at læse på
intranettet. Han er ikke bekendt med ledelsesmæssige tiltag i forbindelse med videndeling. Han
oplever dog, at hans nærmeste ledelse bakker op om videndelingen. Han har ikke spekuleret over
hvordan medarbejderne motiveres til at dele viden, men der ligger en grundlæggende motivation i at
være en del af en gruppe. STK mener at motivationen også ligger i ens egen lyst til at lære nyt.
Strukturer i en organisation, hvor man bliver belønnet for at være god og for at kun du er god til
område, er ikke fremmende for videndeling. Man skal belønnes for at man gør det godt, men der
bliver også lagt vægt på, at det sociale miljø er godt og her kommer videndelingen ind, som et
naturligt led. Deloitte lever af at sælge viden og derfor er det afgørende at det er markedets bedste
viden. Derfor er videndelingen nødvendig.
Medarbejdere: Viljen til at dele viden blandt medarbejderne er god. Hvis medarbejderne er
dynamiske og deler deres viden, er det muligt at påvirke udviklingen indenfor deres arbejdsområde
og dermed stå stærkt. Overordnet set passer videndeling fint ind i virksomhedens kultur, man har jo
også valgt at fokusere på det fx ved de åbne kontorlokaler.
Afslutning – På en skala fra 1-10 vurderer STK at Deloitte ligger på 7-8. Baggrunden for at det
ikke er 10, er at det ikke er helt struktureret endnu. Fx er der ikke en database som opslagsværk, og
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 146
hvis medarbejderne forlader huset, tager de meget viden med sig, som der ikke er delt. Der er en
række grundlæggende værktøjer, som gør videndeling god og den grundlæggende holdning er
positiv.
STK mener at der skal organiseres/struktureres mere for at øge videndelingen. Men generelt mener
STK at der er gjort meget for at få det til at fungere. Den fysiske indretningen kunne også
optimeres, men det kan også være besværligt. Der er en række sociale tiltag, fx fredagsvin etc., men
der er ikke altid overvejet videndeling i forhold til sociale tiltag, men det kommer så som en positiv
bivirkning idet folk begynder at tale mere sammen.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 147
Bilag 10 – Meningsreferat – JD – Deloitte
Præsentation: JD, Afdeling IHR – handler om at flytte medarbejdere fra udlandet til Danmark og
fra Danmark til udlandet. Afdelingen tager sig af diverse økonomiske spørgsmål i forbindelse med
udstationering. Kunderne henvender sig til Deloitte med spørgsmål ang. udstationering etc.
(1.33)
Viden: På spørgsmålet om hvad viden er svarer JD umiddelbart at det er det han lever af. JD mener
selv at han har en praktisk tilgang, og tænker teoretisk i forhold til emnet - viden bliver dermed
lovgivningen på det lille område af skatteretten og socialsikringsretten. Viden er lovgivningen,
beskrivelsen af lovgivningerne, og den retspraksis der har bredt sig på baggrund af lovgivningen.
Men også at være i stand til at forstå det, formidle det og komme i forkøbet. Viden er også
efterhånden at opbygge et overblik over fagområdet, så man bedst muligt kan sælge viden til dem
der efterspørger den. Jo mere du kan jonglere med din viden, på den gode måde, jo mere
efterspørgelse vil der være efter den – både fra kollegaer og kunder. Viden findes i hovedet på
medarbejderne, hvilket kan opfattes en svaghed – det gør viden flygtig og gøre den svær at passe
på. Deloitte har forsøgt at imødekomme dette ved bl.a. et projekt for 2-3 år siden, hvor
virksomheden indså det skrøbelige ved at viden sidder i hovedet på kernemedarbejdere og hvis de
forsvinder, forsvinder en stor del af den viden. Det betyder ikke at Deloitte går i stå, da ingen
medarbejdere er uundværlig. Man forsøgte at lave en mere struktureret tilgang til hvordan viden
kunne gemmes i portaler – videndelingssystemer.
I det daglige arbejde er der meget viden der er relevant for JD. I Deloitte er der groft sagt to typer
medarbejdere – de boglige og dem som er gode til at sælge. JD tilhører den boglige gruppe og han
forsøger at suge så meget viden til sig som muligt – både den mere elitære form for litteratur
indenfor området og så den mere populær litteratur; ”Penge og privatøkonomi”, ”Snyd ikke dig selv
i skat”, noget som man ved at meningmand læser og derfor stiller spørgsmål udfra. JD interesserer
sig også for relaterede emner; bankverdenen, realkreditinstitutterne, i forhold til om der er kommet
nye lån mv. som kan være interessant for hans fagområde. JD syntes selv at han har svært ved at
afgrænse sig og at der er rigtig meget, som er relevant for fagområdet. JD henter sin viden fra
forskellige steder – mindre og mindre fra tykke bøger. Retspraksis er afgørende – det er ”need to
know”, derudover kan man bevæge sig ud i ”nice to know” og det er ofte her man kan finde det, der
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 148
giver den sidste kant så man kan adskille sig fra konkurrenterne. Denne viden hentes ofte på nettet –
både nationale og internationale hjemmesider. JD anvender også tit Google til at finde information
om relevante emner, samt konkurrenters hjemmesider. JD syntes at det er nemt at finde den viden
han har behov for, hvis den eksisterer. Ellers må man jo bruge sin erfaring til at finde svarene på de
spørgsmål, hvor ingen har været før.
(12.41)
Videndeling: JD mener at videndeling handler om at have mental og faglig overskud. Allerede ved
ansættelsen af nye medarbejdere lægges der vægt på dette. Der er ikke interesse i medarbejdere der
sidder og suboptimerer. JD mener at der det skaber en indre dynamik er at tænke at 1+1 giver 3, og
at det skaber en synergieffekt at dele viden. Man kan skabe sin egen vækst og man kan skabe social
vækst. Ved at opdrage medarbejderne fra starten, er det muligt at skabe social vækst for alle. Når
medarbejderne sidder og putter med deres viden, kan de måske selv vinde noget ved det, men
samlet set er der ingen gevinst. Videndeling er en helt naturlig del af ens arbejde. Det er relevant at
dele viden, fordi Deloitte lever af at sælge deres viden. Jo større en afdeling bliver, jo vigtigere
bliver det at have fora, hvor det er muligt at dele viden. Jo flere mennesker der er, jo sværere er det
at dele viden. Det handler også om at afdelingerne skal vide, hvordan de rådgiver forskellige kunder
om samme emne – Deloitte er afhængige af medarbejderne er sammenkørte og alignede i deres
rådgivningen af kunderne, så der ikke rådgives med forskellig resultat. JD oplever at det er svært at
dele viden. Den strukturerede og manuelle videndeling er svær, da medarbejderne ikke har tiden til
at udarbejde notater eller dokumenter om relevant viden. Afdelingen har en portal hvor relevant
viden lægges ind, så andre medarbejdere kan få glæde af den. Derudover har afdelingen faglige
torsdage – hver 1. torsdag i måneden, hvor det der er sket i den forgange måned formidles til andre i
afdelingen. Disse faglige torsdage er obligatoriske for alle medarbejdere – JD oplever at
medarbejderne prioriterer disse møder.
(20.18)
JD oplever at det at Deloitte allerede ved jobsamtalen lægger vægt på videndeling, er en styrke for
videndelingen i virksomheden. Derudover mener han, at deres videndelingssystem er en styrke – JD
mener også at det der er en styrke i forhold til konkurrenter. I dag arbejder afdelingen med
videndeling udfra de retningslinier, som blev udstukket i forbindelse med oprettelsen af
videndelingsportalen for nogle få år siden, og disse retningslinier bliver fulgt slavisk. Dette er dog
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 149
den mere manuelle videndeling, derudover påpeger JD at medarbejderne er fagligt meget engageret
og derfor ligger der en naturlig lyst til at snakke med andre om sit område. Den fysiske indretning i
organisationen gør at medarbejderne også bevæger sig rundt mellem kollegaerne, for at få hjælp til
en given problemstilling. Det er den mere kaotiske og daglige videndeling, hvor man spørger sig
lidt frem. JD mener at denne type videndeling er mere vigtig end den manuelle videndeling.
Videndelingen fungere ok, men JD ville gerne at det fungerede lidt bedre – han oplever at
medarbejderne ofte er lidt sløve til, at vende tilbage med noget til deres videndelingssystem. Den
daglige, ustrukturerede videndeling fungerer godt – det er den manuelle videndeling, der fungerer
lidt sløvt. Baggrunden for dette er, at hver medarbejder sidder i sin egen plovfuge og kører derud af,
og så kan det være svært at gøre noget ud over dette.
(27.52)
Ledelse: Overordnet i skatteafdelingen er der lavet portaler til videndeling. Derudover er der intern
undervisning og nye medarbejdere bliver grundigt oplært. Men om der er nedskrevet noget konkret
fra ledelsen omkring videndeling, er JD ikke bekendt med. JD oplever at der er en ledelsesmæssig
opbakning fra hans nærmeste ledelse, men oplever ikke direkte, at der er kommer noget fra den
øverste ledelse. Medarbejderne motiveres ved at videndeling er en del af deres arbejde. Derudover
opfordres folk til at byde ind med noget på de faglige torsdage, og der sendes mails rundt med
påmindelse om at sende noget til videndelingssystemet. Den daglige videndeling fungerer jo, idet at
medarbejderne skal have løst deres sager, men den manuelle videndeling kommer derudover.
Her påpeger JD at viden er mere end den lavpraktiske viden, som Deloitte lever af. Viden er også en
metafysisk størrelse, som rummer utroligt meget - dette handler mere om omgang med mennesker
og om ledelse.
(36.56)
Medarbejdere: JD oplever at der er en grundlæggende vilje blandt medarbejderne til at dele viden,
og at det passer fint ind i virksomhedens kultur. Videndeling er et helt naturligt element af
virksomheden.
Afslutning: JD vurderer at Deloitte på en skala fra 1-10 ligger på 7 i forhold til evnen til at
videndeling. Baggrunden for at det ikke er højere er, at de altid kan bliver bedre. Grunden til at de
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 150
ligger på 7 e, at medarbejderne ved at det er nødvendigt at dele viden, da det er deres levebrød. JD
mener, hvis virksomheden skal blive bedre til at dele viden, så skal der være nogle som angriber
emnet mere dedikeret end nu. Der skal være nogle med en pisk/gulerod rolle – man kunne evt. lave
økonomiske mål, således at de bliver straffet/honoreret for at dele viden.
Efter interviewet bliver jeg præsenteret for afdelingens - IHR’s videndelingsportal.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 151
Bilag 11 – Meningsreferat – LR – Deloitte
Præsentation: LR, Director i Skatteafdelingen – i den underafdeling, som har at gøre med indirekte
skatter – moms, told og afgifter. Hans funktion er at han udover kundearbejde, så har han ifølge
ansættelseskontrakten dedikeret tid til bl.a. videndeling. Han har ansvar for at afdelingens ca. 36
medarbejdere løbende er fagligt opdateret, og at viden om nye love, domme etc. bliver spredt i
afdelingen, således at alle går ud med samme budskaber til kunderne.
(1.38)
Viden: I forhold til arbejde er viden i høj grad faglig viden – lovgivning, domme, afgørelser –
denne viden er en helt afgørende forudsætning for, at Deloitte kan levere løsninger til kunderne.
Den anden del af viden er viden om kunderne og markedet – det er den viden som gør at Deloitte
kan være på forkant på markedet. LR deler viden op i to klumper; viden om faget og viden om
kunderne. Den faglige viden findes hos de enkelte medarbejderne, som har en kortere eller længere
erfaring indenfor et fagområde. Derudover findes den i virksomhedens arkiver, som registrerer alt
hvad der er lavet gennem tiden hos Deloitte. Derudover ligger der noget i deres videndelingsportal,
hvor det er muligt for den enkelte at lægge relevant viden, som andre så kan anvende. Nogle
medarbejdere bruger portalen til både at lægge ind og til at søge i. Andre bruger slet ikke portalen.
Viden om kunderne kommer fra pressen, omverdenen etc. I Deloitte køres efter et grundprincip om
at de større, faste kunder har en account manager, dvs. at der er en fast person allokeret til kunderne.
Dermed er det deres ansvar at vide alt, hvad der sker hos kunden og hvis andre medarbejdere hører
noget om kunden gives det videre til account manageren.
(6.17)
For LR er det den faglige viden, der er relevant i det daglige arbejde, da han sidder med ansvaret for
at den bliver spredt i afdelingen. Derudover har han den funktion, at konsulenterne kan bruge ham
som sparringspartner i forhold til det faglige indhold i deres løsning. Her er det LRs erfaring
indenfor det faglige område de trækker på – altså hans evne til at huske eller genfinde gamle sager,
afgørelser, domme etc.. LR oplever at det er nemt at finde den viden, som er relevant for ham.
(9.38)
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 152
Videndeling: Videndeling handler om at gøre egen viden tilgængelig for andre. Undervisning er
også videndeling. Videndeling er ganske naturligt for LR – det er naturligt at dele ud af den viden,
som han mener kan være anvendelig for andre. Her påpeger LR at andre i en videnstung
organisation mener, at viden er magt, at viden er en eksklusiv ret og ens markedsværdi og at man
dermed skal holdes den for sig selv. LR oplever at han i branchen ofte støder på folk med den
holdning. En holdning om at viden i dårlige tider er jobsikkerhed, og i gode tider er det den man
forhandler løn udfra. Virksomheden har brug for den viden, det enkelte menneske rummer og hvis
man bare lægger hovedet ud på en database, så alle kan kopierer det, så er man ikke relevant
længere. LR mener ikke at det er muligt at lægge sin viden ud i en database – det er jo ikke bare
gold viden, som kan skrives ned. Det er jo også viden om, hvordan man gøre noget, siger noget i
konkrete sager. Det er også erfaringer, evne til at håndtere, sætte sig ind i kunden og deres behov.
Der er noget stringent faglig viden som kan nedskrives, og denne del kan kopieres, men det skal jo
vurderes i forhold til den konkrete kunde.
LR mener at det er relevant at dele viden, for at kunne genbruge andres viden, trække på andres
viden – det sender ofte én hurtigere på rette kurs mod en løsning, frem for at skulle starte forfra hver
gang. Dette er med til at sikre en mere effektiv løsning, og en højere kvalitet i arbejdet. Så udfra
nogle rent økonomiske betragtninger, er videndeling relevant, fordi man skærer nogle hjørner og
kommer hurtigere i mål og får en højere kvalitet. Derudover er det relevant at sikre at
medarbejderne kommer til nogenlunde samme resultat – eller at medarbejderne i hvert fald er
bekendt med hvilket resultat andre kommer frem med. LR syntes, at delingen af viden er en
vanskelig størrelse. I forhold til delingen af den faglige viden, er det relativt nemt da der ligger faste
procedurer for, hvordan ny faglig viden deles i videndelingssystemet. Det der er svært er at
fastholde overblikket over, hvem der arbejder med hvilke områder og hvilke sager, når der er
mange medarbejdere og de spredt ud over landet. Dette prøver afdelingen at imødekomme ved at
holde fællesdage, hvor det er muligt at få indblik i andres områder. Faren er at videndeling bliver en
tidsrøver, hvis al viden skal distribueres til alle. Derfor er det vigtigt at den viden der lægges ud, har
en værdi. Det handler om at få det organiseret på en måde, så det bliver et hjælpeværktøj for den
store kreds og ikke bare en belastning.
(21.10)
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 153
LR mener at Deloitte har en styrke på den måde at der dedikeres ressourcer, som ham selv til
området. Det adskiller Deloitte fra andre konkurrerende virksomheder. Hos Deloitte anerkendes at
videndelingen og det at være sparringspartner har en værdi. Hos Deloitte har man en ambition og et
mål om, at det er vigtigt vidensmæssigt at ligge på et højt niveau. Der er en accept for forskningen
og at der skal bruges tid på den slags, som fundament for at kunne tjene penge. En ting som så
bliver opprioritere hos andre virksomheder, men ikke hos Deloitte, er fx en biblioteksfunktion, hvor
de enkelt medarbejdere ikke skal bruge tid på at finde information om kunderne, men kan overlade
dette til uddannede bibliotekarer og efterfølgende får leveret den relevante information. Dette mener
LR ville være relevant at etablere. Grundholdningen om at videndeling vigtig og ressourcerne til
videndeling er tilstede, men alligevel er Deloitte ligesom mange af konkurrenterne, styret af at når
året er omme så er det første målepunkt, hvor mange produktive timer den enkelte medarbejder har
lavet. Så medarbejderne prioriterer altid de fakturerbare timer først, selvom en anden indsats på lang
sigt kunne bære mere frugt. Det betyder at videndeling ofte bliver skubbet længere ud i fremtiden.
LR mener også at videndelingen på tværs af landegrænser og afdelinger kan være begrænset af den
økonomiske struktur i virksomhederne. Deloitte er en dansk partnerskab og betaler et lille bidrag til
moderselskabet, dermed er der ikke den store økonomiske pulje til initiativer fra centralt hold. Der
er ikke en opfattelse af at være kollegaer mellem landene, men nærmere at være
samarbejdspartnere, hvilket betyder at man køber rådgivning af hinanden. Dette gælder til en vis
grad også mellem de enkelte afdelinger i Danmark. Dermed kan videndelingen bliver bremset af
nogle økonomiske motiver. Men den grundlæggende holdning er at viden skal deles, men nogle er
bremset af hensynet til chefen og de økonomiske skillelinier.
(29.46)
Konkret arbejder afdelingen med videndeling på den måde, at der er oprettet fokusgrupper udfra
kundetyper. Disse grupper sætter sig sammen med jævne mellemrum og debattere relevante
områder. Nogle af de enkelte fokusgrupper har oprettet videndelingsdatabaser i afdelingens
videndelingssystem – deres e-room, som de anvender til at lægge relevant viden ind. Derudover har
afdelingen deres fælles e-room, hvor der bliver lagt relevant viden ud. Afdelingen har derudover en
række fællesdage med fokus på fagligheden - udfra devisen om at en bred viden måske kan
inspirerer andre til at gøre noget nyt for deres kunder. Der afholdes også gå-hjemmøder, hvor der
holdes et oplæg om et meget konkret emne. På international plan er der fælles europæisk
undervisning indenfor fagområdet, og dermed mulighed for udveksling af viden. En gang årligt
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 154
laves der en international konference, hvor det er muligt at udveksle erfaringer og ideer. Så egentlig
er der mange sammenhænge, hvor der muligt at komme af med sin viden.
LR mener at videndelingen fra hans lille hjørne fungerer fint. Der er ikke ret mange i hans gruppe,
som holder på viden som en privat ting. Det der ikke fungerer er at alle løber rundt efter nye kunder,
nye timer, der kan faktureres og når de så støder ind i noget og tænker at dette skal deles, så er tiden
der ikke – dermed vandrer videndelingen længere og længere ned i bunken. LR påpeger at de ikke
får delt viden i det omfang de burde, men det er ikke fordi viljen og prioriteringen ikke er der, men
den overordnede prioritering er på at fakturere timer. Han mener at de enkelte medarbejder har
forstået at videndeling ikke handler om, hvad man kan få men om, hvad man kan give og at det er
velanset fra både ledelse og medarbejdere at dele sin viden. Hvis man spørger efter andres viden får
man det, med det her med at tage sin viden og putte den et sted hen – det kræver altså lidt mere. LR
mener, at det eneste man kan gøre er at give folk nogle sammenhænge, hvor de bliver opfordret til
at dele viden og gøre værktøjerne nemme at bruge, så det ikke er det der får skylden for at man ikke
bruger det.
(37.33)
Ledelse: LR er ikke bekendt med at der er lagt en overordnet strategi for videndeling i
organisationen. Han syntes tit at han hører ordet brugt i forskellige sammenhænge, men opfatter det
også at det bliver brugt som en floskel, som noget man jo skal sige. Men der er noget fra at sige
ordet, og så til at prioritere tid, penge og til at holde fast i det. Pege på folk og sige hvad har du delt
med dine kollegaer i dag. LRs ambition er at medarbejderne mindst én gang om dagen har noget
relevant at dele med deres kollegaer – så tit er der ikke nogle der gøre det i dag.
I afdelingen har de ledelsesmæssige tiltag i forhold til videndeling, været ansættelsen af LR i sin tid,
men hvordan det så skal foregå, er ikke fastlagt – det er op til LR selv. Det er LRs opgave at finde
ud af hvilke systemer der skal anvendes, og hvilken viden der skal deles. Men man har lavet den
beslutning at man er villig til at investere og allokere ressourcer. Medarbejderne motiveres til
videndeling gennem opfordringer. På fællesmøderne opfordres de til at byde ind med noget.
Medarbejderne bliver også mindet om videndelingssystemet og at de gerne må lægge relevant
materiale derind. Der er ikke deciderede belønninger for at dele viden, men der er flere
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 155
medarbejdere som bliver målt på at undervise, som også kan henregnes til videndeling. Men den
daglige videndeling er noget der forventes.
(44.06)
Medarbejdere: LRs opfattelse er at den overvejende del af medarbejderne gerne vil dele deres
viden, men der er nogle få, som har en personlig holdning om, at viden er noget man holder for sig
selv. Det er ofte ældre medarbejdere, som er bange for at deres viden kan kopieres eller unge
mennesker, som er interesseret i at fastholde deres viden, udfra ideen om at den repræsenterer deres
markedsværdi og dermed bliver deres viden deres mulighed for at skabe en karrierevej.
Videndeling passer fint ind i Deloitte’s kultur, på den måde at alle ved at hvis der ikke er en
tilstrækkelig viden, så har de ikke noget at leve af. Men som alt andet i revisorverden, så vil man
gerne føre bog over det og det er svært at måle viden. Gabet består i at finde ud af hvordan
virksomheden kommer fra at have medarbejdere som har en stor viden, og så til over til udførelsen,
hvor belønningen ikke altid er der og dermed måske heller ikke motivationen.
Afslutning: På en skala fra 1-10 vurderer LR, at Deloitte ligger på 3-4 i forhold til videndeling.
Dette sker udfra betragtning om at mængden af viden virksomheden har, er enormt højt og behovet
for at videndele er stort, men muligheden for at finde ud, hvor viden er, er ikke stor. Efter lidt
refleksion mener LR at de måske kan nærme sig et 5 tal. Årsagen til at det ikke ligger højere, er at
det er meget svært at producere værktøjer, bare det at få lavet en registrering af hvilke delområder
de enkelte medarbejdere er eksperter på. Så starter diskussionen om de selv skal have lov til at
melde deres kompetencer ind, for så kan man jo ikke stole på dem. Sådan en liste er det endnu ikke
lykkedes at lave, og derfor kan det være svært at finde den præcise person. Men det er som regel
muligt at finde en person, som så kan guide én videre. Det handler også om at Deloitte ikke vil
udpege eksperter indenfor nogle områder. Derfor kan det også være svært internt i organisationen at
finde de rette personer. Det er dog så småt på vej med en kobling mellem fagområder og
kontaktpersoner, men er det så partnerne der skal være kontaktpersoner og hvad med medarbejderne
i provinsen, skal de så kontakte medarbejdere i København eller hvad. Der er nogle informationer,
som er svære at finde, men der ligger også meget som kan/skal deles. Meningen med intranettet,
som blev revideret for ca. 1 år siden, var at der skulle ligge viden, standarder, best practice og det
skal nok komme lige så langsomt, for der bliver brugt kræfter på det.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 156
LR mener ikke at der er et overordnet behov for at strukturere den faglige videndeling; det skal
være op til de enkelte medarbejdere og til de enkelte afdelinger, da det ofte er meget specifik viden
der er behov for. Men LR ville gerne, at de var bedre til at dele viden om kunderne på tværs i
organisationen – mellem skattekonsulenterne og revisorerne. For nogle kunder gælder det, at der er
lavet et fora, hvor man kan lægge relevante informationer om kunden ind og dermed blive holdt
løbende opdateret – og der deler man jo viden om den enkelte kunde. LR syntes at der mangler et
godt CRM-system i virksomheden. Derudover er de regler og retningslinierne internt i
organisationen for, hvem der har adgang til forskellige ting i systemet, en barriere for
videndelingen, da det er svært at gennemskue hvad der sker på den enkelte kunde. Systemerne i
Deloitte er ikke særlig åbne. Hvis ikke man har en defineret rolle i forhold til en kunde, kan man
ikke få indblik i hvad der foregår – alting foregår i små kasser i den store kasse.
(60.41)
Afslutning: LR ved ikke hvor meget mere Deloitte kan gøre for videndelingen skal fungere bedre.
Han mener egentligt at mulighederne i høj grad er der og der er ikke umiddelbart noget i
organisationen eller ledelsen, der forhindrer at videndelingen kan foregå. Så det handler om at blive
ved med at fokusere på det, og blive ved med at motivere og påpege hvor vigtigt det er at lagre
information i systemerne. LR syntes at både kulturen og værktøjerne til videndeling er der, men det
er det her med hele tiden at være drevet af det næste job, den næste kunde, den næste deadline.
Videndeling har jo ingen deadline og dermed ryger det ned i bunken.
Problematikken er egentlig at finde ud af hvad videndeling egentlig er, og ikke mindst hvordan man
gør det – hvis ikke man kan det, så bliver det bare en floskel.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 157
Bilag 12 – Brev til respondenter hos Deloitte
Interview i forbindelse med kandidatafhandling om videndeling Tak fordi du vil deltage i et interview omkring videndeling. Interviewet skal jeg bruge i forbindelse
med udarbejdelsen af min kandidatafhandling på cand.it studiet på Handelshøjskolen i Århus.
Motivationen for min afhandling tager udgangspunkt i en interesse for videndeling samt en
interesse for, hvordan samfundsudviklingen påvirker både individ og virksomhed. Med
udgangspunkt i at viden i mange virksomheder er den afgørende ressource og det primære produkt,
er det interessant at diskutere, hvordan virksomheder bedst muligt kan håndtere viden. Ydermere er
det et faktum, at det for mange virksomheder er svært at tilgå videndelingsproblematikken og opnå
succes med det.
På denne baggrund behandler jeg i afhandlingen emnet teoretisk og empirisk. Deloitte bliver i
afhandlingen anvendt som case, hvor udgangspunktet er at opnå en forståelse for viden i
organisationen, samt forstå hvilke udfordringer I står overfor i forbindelse med delingen af viden.
Det konkrete formål med interviewet er, at få klarlagt din holdning til viden og videndeling.
Spørgsmålene vil udover en introduktion og afrunding omfatte 4 områder: viden, videndeling,
ledelse og medarbejdere.
Viden – De stillede spørgsmål indenfor dette område, vil jeg bruge til at forstå, hvordan
videnbegrebet opfattes, samt hvilken slags viden, der findes i virksomheden og hvilken viden, der
anvendes i det daglige arbejde.
Videndeling – De stillede spørgsmål indenfor dette område, vil jeg bruge til at opnå indsigt i,
hvilket behov der er for videndeling, hvilke styrker og svagheder virksomheden har i forhold til
videndeling, samt hvordan videndeling foregår i praksis.
VVViiidddeeennndddeee lll iiinnnggg iii vvv iiidddeeennnsssaaammmfffuuunnndddeeettt
Christina Højlund Knudsen
Side 158
Ledelse – Formålet med at stille spørgsmål indenfor dette område er, at få afdækket hvorvidt der på
strategisk niveau er truffet beslutninger vedrørende videndeling, og hvorledes ledelsen understøtter
videndeling.
Medarbejdere – De stillede spørgsmål indenfor dette område vil jeg bruge til at opnå en indsigt i
medarbejdernes interesse og vilje til at dele viden, samt en indsigt i motiveringen af medarbejderne
i forbindelse med videndeling.
Interviewet tager ca. 45-60 minutter, og jeg vil efterfølgende lave et meningsreferat, som jeg håber
du vil læse igennem for at sikre, at jeg ikke har misforstået dine besvarelser.