Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 1
Vorlesung Planung und Entscheidung Prof. Dr. Thomas Ehrmann
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 3
5.1 Erfahrungskurvenanalyse: Einleitung (2)
Kostenvorsprünge: Technischer Fortschritt; Fixkosten- und
Betriebsgrößendegressionen; Lerneffekte
Erfahrungskurvenanalyse: Ermittlung von Kostenvorteilen auf der
Basis von Erfahrungen
Ermittlung von Kostenvorteilen im Vergleich der Gegenwart mit der
Vergangenheit und die Abschätzung zukünftiger Kostenvorteile
Hilfestellungen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens
zur Kosten- oder Qualitätsführerschaft
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5.2 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK (1)
Ausgangspunkt der EFK:
Empirisch ermittelter Zusammenhang: Die Stückkosten sinken mit jeder
Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge als Folge von z.B.
Lerneffekten um einen bestimmten Anteil
Herleitung:
Die Stückkosten Kn sinken bei einer Verdoppelung der Outputmenge qn um
einen Faktor a des vorherigen Niveaus; Lernrate: (1-a); Ausgangsmenge:
q0; Ausgangskosten K0
und
(1) und (2)
Einsetzen von (1) in (2):
02 qq nn 1,)1( aaKK n
on
2ln
lnln 0qqn n )1ln(lnln 0 anKKn
)1ln(2ln
lnlnlnln 0
0 aqq
KK nn
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5.2 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK (2)
Mit b := -ln(1-a)/ln2 – der Ausdruck steht für den Degressionsfaktor –, lässt
sich dann schreiben:
und delogarithmiert:
Beispiel:
Liegt eine 5%ige Lernkurve vor und beträgt die für die Lernkurve geltende Start-
Produktionsmenge 10.000 Stück, kann folgende Kostenentwicklung festgestellt
werden: Liegen die Stückkosten für das erste Produkt bei 10€, kann das 20.000te
Produkt zu Kosten in Höhe von 9,50€, das 40.000te Produkt für 9,03€ und das
80.000te Produkt für 8,57€ hergestellt werden.
)1ln(2ln
lnlnlnln 0
0 aqq
KK nn
)ln(lnlnln 00 qqbKK nn
bnn
q
qKK )(
0
0
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Für die Ermittlung der für die „Gesamtrentabilität“ relevanten
Gesamtkosten der kumulierten Produktionsmenge:
mit qn 0:
Die durchschnittlichen Stückkosten bis zur kumulierten
Produktionsmenge qn (als Maß für die (z.B. kurzfristige)
kostendeckende Preisuntergrenze über eine bestimmte
Produktionsmenge):
5.2 Herleitung, Logik und Relevanz der EFK (3)
.0
01
b
in
i q
qKK
1 1
0 0
0
.1 1
b b
n
b
n n
K q qK
q q q b b
1 1
0 0
0 0 1 1
n
o
bq b b
no b
q
K q qqK K dq
q q b b
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5.3.1 „Richtige“ EFK
„Richtige“ EFK:
Hauptgründe:
Lerneffekte, technischer Fortschritt, Fixkosten- und Betriebsgrößendegression
Voraussetzungen:
• sparsamer Verbrauch von Einsatzfaktoren
• Einsatz leistungsfähiger Anlagen bei Wachstum
• kontinuierliche Rationalisierungsanstrengungen
• kontinuierliche Verbesserungen im Produktionsbereich
• Verbesserung der Ausnutzung der Kapazitäten
• Standardisierung von Produktionsabläufen
• verbesserte Ablauforganisation
• Unterstützung von Lernprozessen
• Reduktion von Ausschuss
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Vorsicht!:
Selbst bei Existenz richtiger EFK Größe EFK hängt vom Unternehmen ab!
Betriebsleistung (Umsatzerlöse, Bestandsveränderung) + Sonstige Erträge (Erträge aus Nichtkerngeschäft, aktivierte Eigenleistungen/ immaterielles Vermögen, Finanzerträge usw.)
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe + Abschreibungen + sonstige bezogene Leistungen (Miete, Pacht, Leasing, Dienstleistungen, usw.)
Produktionswert ./. Vorleistungen Wertschöpfung
Ents
tehungsre
chnung
5.3.3 Messung und Ausmaß von EFK (1)
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5.6.1 Hochpreis- und Niedrigpreispolitik (1)
Hochpreispolitik (Abschöpfungsstrategie):
Kostendeckender Anfangspreis; danach tendenziell stabil gehalten
Abschöpfung der Konsumentenrente
evtl. leichte Absenkung des Preises
Voraussetzungen:
Existenz einer genügend großen Anzahl von Käufern mit relativ preisunelastischer Nachfrage,
Geringe Markteintrittswahrscheinlichkeit neuer Konkurrenten,
Signalwirkung eines hohen Preises (Qualitätssignal) und
Kurzfristige Produktvorteile, woraus der Zwang zur schnellen Abschöpfung resultiert.
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5.6.1 Hochpreis- und Niedrigpreispolitik (2)
Niedrigpreispolitik (Penetrationsstrategie):
Anfänglich nicht kostendeckende Preise
Mittelfristig: Nutzung der EFK zur Generierung positiver Deckungsbeiträge
Voraussetzungen sind, dass…
ein preiselastischer Markt tatsächlich über niedrige Preise zu schnellem Marktwachstum führt,
die Gewinnung von Marktanteilen wegen späterer EFK tatsächlich zu zukünftigen Gewinnen führt und ein niedriger Preis potenzielle Konkurrenten entmutigt und entweder eine effektive Markteintrittsbarriere darstellt oder als strategische Mengenbegrenzungsmethode dient.
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5.6.2 Kostenführerschaft im homogenen Wettbewerb (5)
q1
q1R (q2)
q2
Cournot-Nash-
Gleichgewichte
c1 sinkt
q2R (q1)
Direkter Weg zur Kostenführerschaft Quelle: in Anlehnung an Pfähler und Wiese (2001).
Indirekte Preiseffekte über veränderte Angebotsmengen
Zur Eintrittsabschreckung ist weiterhin eine aggressive Strategie der Kostenführerschaft angezeigt negativer strategischer Effekt
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5.7 Fazit
EFK ist zuerst Potenzial
EFK-Realisierung setzt Managementleistungen voraus
EFK gibt es richtig und umgekehrt
Je nach Vorzeichen EFK ist andere Strategie
(Kosten vs. Qualität) sinnvoll
Richtige EFK <-> Marktanteil/Kosten <->
Standards/homogenes Massenprodukt
Umgekehrte EFK <-> Qualität <-> individuelle
Kundenlösungen
Empirische Ermittlung von Existenz, Richtung und Größe EFK
strategierelevant! Organisatorische Rigiditäten können
Richtung EFK umkehren (Ford)
Empirische Ermittlung setzt Prozesskenntnisse voraus
(Pizza „Pepperoni“)
EFK-Größe wg. Abnehmen von Standardisierung &
Fertigungstiefe tend. < 30%
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6. Kombination von Umwelt- und Unternehmensanalyse / Strategiewahl
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6.2.1 Was ist die BCG-Matrix? (2)
Stückkosten
Menge
20% - Effekt
30% - Effekt
Preis = const.
Cashflow je
Mengeneinheit
Beobachtung:
Bei Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge sinken die
inflationsbereinigten Stückkosten (potenziell) um 20-30%.
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Absatzmenge /
Umsatz
Zeit
Einführung Wachstum Reife Degeneration
Weiteres empirisches Faktum:
Märkte/ Segmente leben nicht unbegrenzt und folgen in
ihrer Umsatzentwicklung einem idealtypischen Verlauf.
Durch Innovationen Verlängerung des Lebenszyklus möglich!
6.2.1 Was ist die BCG-Matrix? (4)
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Star
Normstrategie:
Investition
Question Mark
(?)
Normstrategie:
Selektion
Cash Cow
Normstrategie:
Abschöpfung
Poor Dog
Normstrategie:
Desinvestition
Relativer Marktanteil
hoch niedrig> 1 >
Stückkosten
Menge
Marktw
ach
stum
hoch
z.B. 10%
Zeit
Um
satz
6.2.1 Was ist die BCG-Matrix? (8)
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BCG-Matrix:
CF-wirksamer Erfahrungsvorteil sei nur dann möglich, wenn der
Marktanteil dauerhaft größer ist als der der Konkurrenten! (Trennlinie =
1)
Ein hohes Wachstum geht mit hohem Kapitalbedarf (Anfang des LZ) und
niedriger Kapitalfreisetzung einher. Und vice versa! Trennlinie: Unklar!
BCG: 10%. Ist aber sehr willkürlich. Möglich u.U.: Durchschnitt der
Wachstumsraten der bisherigen Geschäftsfelder.
Hendersen (BCG-Gründer):
„Erfolgreiche Unternehmen verfügen über ein Portfolio von Produkten mit
verschiedenen Marktanteilen und verschiedenen Wachstumsraten.“
(Ausgleich der Finanzierungsanforderungen der Geschäftsfelder,
Ausgleich der Schaffung und Ausschöpfung von strategischen
Potenzialen)
6.2.1 Was ist die BCG-Matrix? (9)
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Vorgeschlagene Normstrategien:
STARS:
Relativ hohe Marktanteile in einem schnell wachsenden Markt! Hohe
Profitpotenziale. Haben aber einen hohen CF-Bedarf (Wachstum kostet), den sie
(künftig) weitgehend selbst decken.
Normstrategie: Investiere!
CASH COW:
Geschäftseinheiten mit einem hohen relativen Marktanteil in einem
saturierten Markt mit geringen Wachstumsraten. Man geht davon aus, dass der
Marktführer auf Grund der niedrigsten Kosten (Erfahrungskurve) die höchsten
Überschüsse bei gleichzeitig niedrigen Investitionen (geringes Wachstum)
realisieren kann. Erheblicher CF-Überschuss.
Normstrategie: Abschöpfen!
6.2.1 Was ist die BCG-Matrix? (10)
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Vorgeschlagene Normstrategien:
QUESTION MARKS („Problemkinder“):
Geschäftseinheiten auf stark wachsenden Märkten, in denen diese nur über einen
geringen Marktanteil verfügen. Hoher CF-Bedarf, um „?“ zu einem STAR
avancieren zu lassen. Erfolgsverdächtige Produkte müssen identifiziert werden,
um diese zu STARS zu machen.
Normstrategie: Selektionsstrategie!
DOGS („Arme Hunde“):
Geschäftseinheiten mit niedrigem Marktanteil und niedrigem Wachstum. Wegen
der ungünstigen Kostenposition ist der CF wahrscheinlich negativ. Sind
Veräußerungskandidaten.
Normstrategie: „Braut schön machen und verkaufen!“ (Desinvestition)
6.2.1 Was ist die BCG-Matrix? (11)
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6.2.2 Kritik an der BCG-Matrix (1)
Zwei wesentliche Kritik-Kategorien:
generische Kritik: Annahmen und Interpretation
Zeitgebundenheit
Pauschalkritik:
Geringer Komplexitätsgrad
• Aber: Nicht der Komplexitätsgrad ist entscheidend, sondern die
intelligente Verdichtung, Auswertung und Interpretation der Daten.
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6.2.2 Kritik an der BCG-Matrix (2)
Erhöhung des relativen Marktanteils muss nicht unbedingt Erhöhung der
Produktionsmenge implizieren (Erfahrungskurveneffekt nicht gegeben),
d.h. u.U. kein guter Indikator für kum. Produktionsmenge
Technischer Fortschritt / Innovationen können ebenfalls einen Stück-
kostenvorteil begründen (wird nicht berücksichtigt)
Marktpräsenzzeit / Erfahrung weiterer Einflussfaktor auf Stückkosten, der
nicht berücksichtigt wird
Preis wird implizit als konstant angenommen, kann und wird sich
wahrscheinlich im Zeitablauf verändern. Erfahrung u.U. = CF > 0!
Implizit wird angenommen, dass Strategie der Kostenführerschaft immer
angestrebt wird. U.U. aber Differenzierung über Leistungsführerschaft in
einer Marktnische! D.h. bei geringem rel. Marktanteil u.U. trotzdem
profitabel sein!!
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Auf jungen Märkten ist der rel. Marktanteil nicht besonders aussagefähig
Investitionen müssen nicht nur auf wachsenden Märkten hoch sein.
Möglich: Stagnierender Markt bei starkem Verdrängungswettbewerb, der
hohe Investitionen erfordern kann! (Preiskampf)
Probleme bei der Festlegung der Marktwachstums-Trennungslinie: Wann
ist Wachstum „hoch“, wann „niedrig“??? Willkür!!!
Noch nicht bearbeitete Geschäftsfelder sind nicht abbildbar
Marktwachstum und Marktanteil sind nicht die einzigen relevanten
Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg
Der Wettbewerbseinfluss, d.h. das Verhalten der Konkurrenz, wird nicht
explizit berücksichtigt!
6.2.2 Kritik an der BCG-Matrix (3)
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Gemeinsam genutzte Ressourcen verschiedener Geschäftseinheiten
Damit die Marktwachstum-Marktanteil-Matrix ein klares Bild von der Rentabilität und Wettbewerbsstärke jeder Geschäftseinheit gibt, ist es unerlässlich, dass alle dargestellten GE unabhängig und autonom sind.
Definition des eigentlichen Marktes, in dem eine GE konkurriert.
Enge Marktdefinition = Marktführerschaft
Weite Marktdefinition = GE wird als schwach dargestellt
Ist der Marktanteil tatsächlich ein wesentlicher, grundlegender Faktor, der die Rentabilität bestimmt?
Ist das Branchenwachstum wirklich der einzige Faktor, der die Marktchancen vollständig erklären kann?
ausgeglichenes Portfolio Selbstfinanzierung
6.2.2 Kritik an der BCG-Matrix (4)
Prof. Dr. Thomas Ehrmann Planung und Entscheidung 24
Gute Planung sollte nicht erfordern, dass Investitionsprojekte mit einem
positiven Kapitalwert ungenutzt bleiben.
Jedes IP für sich bewerten; Unternehmenswert = Summe der
einzelnen IP
Starke externe Kapitalmärkte: Innenfinanzierte Portfolios entziehen sich der Bewertung durch den Kapitalmarkt
Ideale Geschäftsportfolios sind, gemessen am internen Kapitalfluss, nicht
unbedingt ausgeglichen.
Ein hoch rentables Portfolio muss nicht zwangsläufig auch
ausgewogen sein bezüglich des Kapitalflusses.
6.2.2 Kritik an der BCG-Matrix (5)
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7. Strategieimplementierung: Balanced Scorecard
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7.1 Einleitung (2)
Relevanz der Erweiterung alter Sichtweisen Einbezug von Stakeholdern zusätzlich zu Shareholdern
Siegeszug BSC erklärlich! Aber auch gerechtfertigt?
Theorie: Messbarkeit, Verantwortbarkeit & (Anreize der) Mehrzielmaximierung Empirie: Informativeness vs. Accountability; Verwirrung durch viele Ziele? Scorecard? Was ist eine Balanced Scorecard? Nutzbarmachung der BSC: wenn möglich: wie?
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Traditionelles, auf finanzielle Kennzahlen fokussiertes Management kann den heutigen Anforderungen von Unternehmen im Informationszeitalter nach effektiven Planungswerkzeugen nicht mehr gerecht werden. Vernachlässigung wichtiger Perspektiven:
Finanzperspektive (noch am ehesten berücksichtigt) (Wie sehen uns unsere Aktionäre?) Kundenperspektive (Wie sehen uns unsere Kunden?) Prozessperspektive (In welchen Prozessen müssen wir uns auszeichnen, um Erfolg zu haben?) Lern- und Innovationsperspektive (Wie stärken wir unsere Fähigkeit, uns zu verändern und zu verbessern?) Kaplan & Norton führen diese verschiedenen Perspektiven ein…
7.2 Kritik an traditionellen Kennzahlen (1)
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Kritik an der Verwendung vergangenheitsorientierter, finanzieller Kennzahlen (wie z.B. Cash-Flow oder Eigenkapitalrendite):
„They are lagging indicators that fail to capture much of the value that has been created or destroyed by managers' actions in the most recent accounting period. The financial measures tell some, but not all, of the story about past actions, and they fail to provide adequate guidance for the actions to be taken today and the day after to create future financial value.” (Kaplan/Norton)
Notwendigkeit, auch nicht-monetäre (Unter-)Ziele in die Betrachtung zu integrieren!
Nichtmonetäre Größen als Frühindikatoren für den künftigen Erfolg (Kundenzufriedenheit, „time to market“, Durchlaufzeit)
Allerdings: Komplexitätsgefahr!
7.2 Kritik an traditionellen Kennzahlen (2)
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7.3 Konzept der Balanced Scorecard (2)
Vision
und
Strategie
Prozessperspektive
MaßnahmeVorgabeKennzahlZiel
In welchen Geschäftsprozessen müssen
die Besten sein?
Lern- und Innovationsperspektive
MaßnahmeVorgabeKennzahlZiele
Wie fördern wir unser Veränderungs- und
Wachstumspotenzial?
Kundenperspektive
MaßnahmeVorgabeKennzahlZiele
Wie sehen uns unsere Kunden?
Finanz- und Kapitalmarktperspektive
MaßnahmeVorgabeKennzahlZiel
Wie sehen uns die Investoren?
wir
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7.3 Konzept der Balanced Scorecard (3)
Finanzielle Perspektive: Zeigt, inwiefern die Anwendung der Strategie zur Ergebnisverbesserung beigetragen hat. Übergeordnete Ebene (dominierend) Kundenperspektive: Diese Perspektive befasst sich mit den strategischen Zielen in den Kunden- und Marktsegmenten. Kennzahlen hierbei sind bspw. Kundenzufriedenheit und der Anteil der Neukunden Interne Prozessperspektive: Jene Prozesse erfassen, die eine Optimierung der beiden vorangegangenen Perspektiven fördern und deren Zielerreichung ermöglichen. Betrachtet werden bspw. die Durchlaufzeit und die Fehlerquote im Produktionsprozess Lern- und Innovationsperspektive: Auseinandersetzung mit Zukunftsinvestitionen insbesondere im Bereich der Mitarbeiterentwicklung. Drei Hauptkriterien: Qualifizierung von Mitarbeitern, Leistungsfähigkeit der Informationssysteme sowie die Motivation und Zielausrichtung der Arbeitskräfte
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1. Zunächst gilt es, eine Vision zu identifizieren: Wohin soll sich das Unternehmen entwickeln? 2. Mit der Definition einer Strategie legen Sie dann fest, wie Sie dieses Ziel erreichen wollen. 3. Im nächsten Schritt definieren Sie Perspektiven und kritische Erfolgsfaktoren, indem Sie sich fragen, welches Ihre Ziele in den einzelnen Perspektiven sind. 4. Daran anschließend stellen Sie sich die Frage, wie Sie die Erreichung dieser Ziele messen können. Zur Auswertung Ihrer
Scorecard müssen Sie sodann sicherstellen, dass das Richtige gemessen wird. 5. Auf dieser Basis sollten Sie Maßnahmenpläne erstellen sowie Management und Betrieb Ihrer Scorecard planen. 6. Schließlich ist zu entscheiden, an wen berichtet werden soll und wie diese Berichte gestaltet sein sollen.
7.3 Konzept der Balanced Scorecard: Entwicklungsschritte
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Problem von Zielkonflikten bei Mehrzielmaximierung
Beispiel: Vertrieb und Controlling; übergeordnete Ziele: langfristige Gewinnmaximierung, Wertmaximierung oder Kundenbindung. Im Vertrieb ist bspw. die Maximierung von Umsätzen oberstes Ziel
Staffelrabatte für besonders umsatzstarke Kunden führen zu Gutschriften und damit zu Zahlungsminderungen. Werden Gutschriften als Ansatzpunkt zur Provisionsverringerung eingesetzt, „steigt“ – isoliert betrachtet – der Deckungsbeitrag. Allerdings sinken die Anreize des Vertriebs zur am Erfolg des Gesamtunternehmens ausgerichteten Kundenorientierung!
Logisch unmöglich, mehrere Zielgrößen zu maximieren, wenn diese konfligieren: Wie werden die Trade-Offs der einzelnen Performance- Dimensionen sein?
Klassische Lösung: Hierarchisierung! Unterziele: „nur“ Nebenbedingungen… Lösungsmethode für lineare Zusammenhänge: Simplexverfahren
Zentral: bevorrechtigte Sichtweise einführen (Kapitalgeber). Rest: Nebenziele/ Nebenbedingungen
7.4 Theoretische Überlegungen: Mehrzielmaximierung (1)