DIRECTION GENERALE DE LA PROMOTION DE L’ECONOMIE RURALE
STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DES FILIERES AGRICOLES AU BURKINA FASO (Document)
JANVIER 2016
MINISTERE DE L’AGRICULTURE, DES RESSOURCES HYDRAULIQUES, DE L’ASSAINISSEMENT ET DE LA SECURITE ALIMENTAIRE
=-=-=-=-=-=-=
SECRETARIAT GENERAL
BURKINA FASO
Unité – Progrès - Justice
VERSION PROVISOIRE
COMOE
SOUM
GOURMA
ZIRO KOMPIENGA
TUYHOUET
SISSILI
GNAGNA
SOUROU
NAHOURI KOULPELOGOIOBA
NAYALA
SANMATENGANAMENTENGA
SANGUIE
LERABA
PASSORE
KENEDOUGOU
ZONDOMA
ZOUNDWEOGO
BOUGOURIBA
BOULKIEMDEOUBRITENGA
ii
Résumé exécutif
L’objectif de cette étude est de formuler une stratégie de développement des filières agricoles
au Burkina Faso. Pour ce faire, l’étude a procédé par une approche participative qui a
impliqué les différentes parties prenantes des filières agricoles. Des informations ont été
collectées auprès des services techniques, centraux, déconcentrés et décentralisés du Ministère
en charge de l’Agriculture, du Ministère de l’industrie, du commerce et de l’artisanat, des
projets et programmes intervenant dans le secteur agricole et des acteurs directs des
différentes filières agricoles. Ces informations ont permis de faire un aperçu global sur la
politique nationale de promotion des filières agricoles à travers un état des lieux des plans
d’action existants et leur situation de mise en œuvre et de proposer une stratégie de
développement des filières agricoles.
La stratégie de développement des filières agricoles proposée se fixe comme objectif global
de contribuer au développement des filières agricoles en vue d’améliorer durablement leur
contribution à la sécurité alimentaire, à la réduction de la pauvreté et à une croissance
accélérée de l’économie nationale. Les objectifs spécifiques visent à (i) renforcer
l’organisation des acteurs et la structuration des filières agricoles ; (ii) renforcer les capacités
techniques des acteurs des filières ; (iii) promouvoir la valorisation des produits agricoles ;
(iv) améliorer la commercialisation des produits agricoles ; (v) améliorer la performance
économique des filières agricoles et (vi) améliorer l’accès des acteurs au financement.
Les principes directeurs qui guideront l’action du Ministère en charge de l’Agriculture et celle
des autres acteurs dans la mise en œuvre de la stratégie de développement des filières
agricoles sont au nombre de six (06). Il s’agit (i) du principe de la synergie des interventions,
(ii) du principe de la participation des acteurs à l’organisation et au fonctionnement des
filières à travers une approche concertation ou approche filière; (iii) du principe de la
professionnalisation des acteurs des filières agricoles ; (iv) du principe de l’assurance qualité
des produits de crus et transformés ; (v) du principe de la bonne gouvernance au sein des
filières ; et (vi) du principe de la reddition des comptes.
Six (6) axes stratégiques et vingt-huit (28) actions prioritaires sont proposés pour la stratégie
de développement des filières agricoles. Les axes stratégiques portent sur (i) la structuration
des filières agricoles ; (ii) le renforcement des capacités techniques des acteurs des filières
agricoles, (iii) la valorisation des produits agricoles à travers la transformation et la
conservation, (iv) l’amélioration de la commercialisation des produits agricoles,.(v) la veille
iii
économique des filières agricoles en vue d’une orientation des politiques de développement
des filières agricoles et. (vi) l’accès des acteurs au financement.
La stratégie de développement des filières agricoles s’inscrit dans les axes 1, 2 et 6 de la
stratégie de développement rural (SDR) qui visent respectivement le (i) renforcement des
capacités des acteurs et la création d’un cadre institutionnel favorable ; (ii) l’accroissement et
la diversification des sources de revenus et (iii) le renforcement de la liaison
production/marché. Elle fixe les orientations stratégiques dans le cadre des appuis aux filières
pour l’opérationnalisation du Programme National du Secteur Rural (PNSR) qui est le cadre
d’opérationnalisation de la SDR en rapport avec le développement agricole.
Cette stratégie est assortie d’un plan d’action sur cinq (05) ans évaluée à quinze milliards
sept cent vingt-six millions (15 726 000 000) de FCFA à mobiliser auprès de l’Etat et ses
partenaires au développement.
iv
Table des matières
Résumé exécutif..................................................................................................................................... ii
Table des matières............................................................................................................................... iviv
Sigles et abreviations..........................................................................................................................vivi
Liste des tableaux................................................................................................................................ ixix
Liste des figures....................................................................................................................................xx
INTRODUCTION................................................................................................................................11
I. Contexte général...........................................................................................................................33
I.1 Contexte et justification........................................................................................................33
I.2 Objectifs de l’étude.....................................................................................................................44
I.3 Cadre institutionnel.....................................................................................................................44
II. METHODOLOGIE D’ELABORATION.....................................................................................66
II.1 Définitions des principaux concepts.......................................................................................66
II.1.1 Le concept de filière............................................................................................................66
II.1.2 notion de chaîne de valeurs ajoutées...................................................................................66
II.1.3 Notion de coordination de la filière.....................................................................................77
II.1.4 Notion d’interprofession.....................................................................................................77
II.1.5 Approche filière..................................................................................................................77
II.1.6 Notions de filières prioritaires, filières stratégiques et filières porteuses............................88
II.2 Démarche méthodologique........................................................................................................99
II.2.1 Stratégie globale d’intervention..........................................................................................99
v
II.2.2 Rencontre de cadrage avec la DGPER................................................................................99
II.2.3 Recherche documentaire.................................................................................................1010
II.2.4 Collecte et analyse des données......................................................................................1010
II.3 Relecture de la SDFA............................................................................................................1111
III. ANALYSE DIAGNOSTIC DU DEVELOPPEMENT DES FILIERES AGRICOLES........1212
III.1 PRINICIPALES CARACTERISTIQUES DU SECTEUR AGRICOLE........................1212
III.1.1 Ressources naturelles et facteurs de production............................................................1212
III.1.2 Systèmes de production agricole....................................................................................1415
III.1.3. Contraintes et potentialités du secteur agricole.................................................................1617
III.2. État des lieux des actions et stratégies.................................................................................1919
III.3.1. Les filières sorgho, mil et maïs.....................................................................................2121
III.3.2. La filière riz..................................................................................................................2424
III.3.4. La filière niébé..............................................................................................................2626
III.3.5. La filière oignon...........................................................................................................2828
III.3.6. La filière mangue..........................................................................................................3232
III.3.7. La filière sésame...........................................................................................................3636
III.3.8.. La filière anacarde.......................................................................................................3939
III.3.9. La filière coton..............................................................................................................4343
III.3.10. La filière manioc.........................................................................................................4545
III.4. Diagnostic des filières émergentes (ou ayant un potentiel de développement) et des produits de niche.............................................................................................................................................4646
III.4.1. Filière arachide.............................................................................................................4647
III.4.2. Filière soja....................................................................................................................4949
III.4.3. Les Produits de niche....................................................................................................5151
III.5. Contraintes et potentialités du secteur agricole....................................................................5152
III.5.1 Contraintes.....................................................................................................................5152
III.5.2 Potentialités du secteur agricole....................................................................................5252
III.6 Défis au développement des filières agricoles au Burkina Faso..........................................5555
IV. STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DES FILIERES AGRICOLES..............................5657
IV.1 Fondements de la stratégie...................................................................................................5657
IV.1.1. Au niveau national........................................................................................................5657
IV.1.2. Au niveau régional et continental.................................................................................5657
IV.2. Vision..................................................................................................................................5758
IV.3. Principes directeurs de la stratégie de développement des filières agricoles........................5758
IV.4. Objectifs de la stratégie.......................................................................................................5859
vi
IV.4.1. Objectif global..............................................................................................................5859
IV.4.2. Objectifs spécifiques:..................................................................................................5859
IV.5. Axes stratégiques et actions prioritaires..............................................................................5859
IV.5.1. Axe 1 : Structuration des filières agricoles et amélioration de l’environnement institutionnel.............................................................................................................................5859
IV. 5.2. Axe 2 : Renforcement des capacités techniques des acteurs des filières......................5960
IV.5.3. Axe 3 : Valorisation des produits agricoles à travers la transformation et la conservation..................................................................................................................................................5960
IV.5.4. Axe 4 : Amélioration de la commercialisation des produits agricoles..........................6061
IV.5.5. Axe 5 : veille économique des filières agricoles en vue d’une orientation des politiques de développement des filières agricoles........................................................................................6162
IV.5.6. Axe 6 : Accès des acteurs des filières agricoles au financement...................................6162
IV.6. Opérationnalisation de la stratégie de développement des filières agricoles........................6263
IV.6.1. Dispositif de mise en œuvre.........................................................................................6263
IV.6.2. Cohérence de la stratégie avec les politiques et stratégies sectorielles dans le développement rural.................................................................................................................6970
IV.6.3. Mise en cohérence des programmes et projets existants avec la stratégie de développement des filières agricoles........................................................................................7374
IV.6.4. L’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie de communication..........................7474
IV.7 Mécanisme de financement..................................................................................................7475
IV.7.1. Contribution de l’Etat..................................................................................................7979
IV.7.2. Contribution des partenaires techniques et financiers...................................................8081
IV.7.3. Contribution des institutions financières.......................................................................8081
IV.7.4. Contribution des acteurs directs et de leurs institutions................................................8181
IV.8. Contribution des secteurs de soutien au développement des filières agricoles....................8182
IV.8.1. Infrastructures de communication................................................................................8182
IV.8.2. Infrastructures de stockage/conservation et logistique de transport..............................8182
IV.8.3. Recherche scientifique..................................................................................................8282
IV.8.4. Commerce, industries et artisanat.................................................................................8282
IV.9. Mécanisme de suivi/évaluation...........................................................................................8283
IV.10. Condition de succès et risque majeurs...............................................................................8383
IV.10.1. Facteurs politiques......................................................................................................8383
IV.10.2. Stabilité sociopolitique au niveau national.............................................................8384
IV.10.3. Financement de la stratégie de développement des filières agricoles.........................8384
IV.10.4. L’adhésion et le professionnalisme des acteurs..........................................................8484
IV.10.5. La stratégie de communication...................................................................................8484
vii
Conclusion.......................................................................................................................................9293
DOCUMENTS CONSULTES ET REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES...................................9394
Sigles et abreviations
ABNOM : Agence burkinabè de normalisation, de la métrologie et de la qualitéACENOC : Association des commerçants et exportateurs de noix de cajouAFD : Agence fFrançaise de dDéveloppementANACES-B : Association nationale des commerçants et exportateurs de sésame du
BurkinaANACOR-B : Association nationale des commerçants du riz du BurkinaANCA : Association nationale des commerçants d’anacarde ANTA : Association nationale des transformateurs d’anacardeATS/B : Association des transformateurs/trices de sésame au BurkinaAPME2A : : Agence pour la pPromotion de la petite et mMoyenne eEntreprise :
Agriculture et ArtisanatAPEMAB : Association professionnelle des commerçants et exportateurs de mangue
du BurkinaAPEX : Agence pour la promotion des exportations du BurkinaAPROMAB : Association pProfessionnelle mMangue du BurkinaASPH : Agro-sSylvo-pPastorale et hHalieutiqueASPMY : Association pProfessionnelle des mMaraîichers du YatengaBRAKINA : Brasserie du BurkinaCARTPL : Collectif des aAssociations des rRestauratrices et tTransformatrices de
pProduits lLocaux CEDEAO : Communauté éEconomique des Etats de l’Afrique de l’OuestCIDR : : Centre International de Développement et de RechercheCIFOB : Comité interprofessionnel de l’oignon du BurkinaCIR : Comité Interprofessionnel du Riz CIR-B : Comité iInterprofessionnel du riz du BurkinaCNS-FL : Centre nNational de sSpécialisation en fFruits et lLégumesCORAF : Conseil Ouest et Centre Africain pour la rRecherche et le
dDéveloppement CPF : Confédération pPaysanne du Faso CRA : Chambres rRégionales d’AgricultureCSLP : Cadre sStratégique de lLutte contre la pPauvreté CVA : Chaîine de vValeur aAjoutée
viii
DGESS : Direction générale des études statistiques sectoriellesDGFOMR : Direction générale du foncier, de la formation et de l’organisation du
monde ruraleDGPER : Direction gGénérale pour la pPromotion de l’éEconomie rRurale DPEFA : Direction de veille et de la promotion économique des filières agricolesDGPV : Direction générale des productions végétalesDOS : Document d’oOrientations SstratégiquesFENOP : Fédération nNationale des organisations paysannesFEPA-B : Fédération des pProfessionnels aAgricoles du BurkinaFIAB : Fédération nationale des industries de l’agroalimentaire du BurkinaFILSA : Filature du sahelFIMO : Foire internationale multisectorielle de OuagadougouFRSIT Forum de la recherche scientifique et innovation technologiqueGIRE : Gestion intégrée des ressources en eauGMF : Grand mMoulin du FasoGIZ : Gesellschaft für iInternationale zZusammenarbeit : Coopération
technique allemandeGPC : Groupement de pProducteur de cCotonIca : Initiative du cajou africainINERA : Institut de l’eEnvironnement et de rRecherche aAgricoles IRSAT : Institut de rRecherche en sSciences aAppliquée et tTechnologique JAAL : Journées agroalimentairesJNP : Journée nationale du paysanLORP : Loi d’orientation relative au pastoralismeLPDA : Lettre de pPolitique de dDéveloppement aAgricole MARHASA : Ministère de l’agriculture, des ressources hydrauliques, de
l’assainissement et de la sécurité alimentaireMARP : Méthode accélérée de recherche participativeMASA : Ministère de l’agriculture et de la sécurité alimentaireMELS : Meunerie et eEmballage de lLégumes sSecs MICA Ministère de l’industrie, du commerce et de l’artisanatMRSI : Ministère de la recherche scientifique et de l’innovationNEPAD : Nouveau pPartenariat pour le dDéveloppement de l'AfriqueOHADA : Organisation pour l’harmonisation en Afrique dues droits des
affaires’auteursOMD : Objectifs du mMillénaire pour le dDéveloppement ONRiz : Observatoire nNational du Rriz OP : Organisation pPaysanne OPA : Organisations pProfessionnelles aAgricoles OPEP : Organisation des pPays eExportateurs de pPétroleOPR : Organisation des producteurs de rizPADAB : Programme d'aAppui au dDéveloppement de l'aAgriculture du Burkina
FasoPAF : Projet d’aAppui aux fFilières bBio-alimentaires PAFASP : Programme d’aAppui aux fFilières aAgro-sSylvo-pPastoralesPAM : Programme aAlimentaire mMondialPA-OPA : Plan d'aActions pour l'émergence d'oOrganisations pProfessionnelles
aAgricoles PDA : Programme de dDéveloppement de l’aAgriculture PDDAA : Programme dDétaillé de dDéveloppement de l’aAgriculture Africaine
ix
PIB : Produit intérieur brutPIGEPE : Projet d'iIrrigation et de gGestion de l'eEau à pPetite éEchellePNGT : Programme national de gestion du terroirPNSR : Programme nNational du sSecteur Rrural PPAAO : Projet de pProductivité aAgricole en Afrique de l’OuestPRFCB : Projet de rRenforcement de la fFilière cCotonnière Burkinabé PROFIL : Projet d’aAppui aux fFilières AagricolesPRP : Projet rRiz pPluvial PSO : Plan sStratégique oOpérationnel PTRAMAB : Association pProfessionnelle des tTransformateurs de mMangue du
BurkinaRDI : Restructuration du dDispositif iInstitutionnel SADI : Système d’aApplication dDurable des eEngrais SCADD : Stratégie de Ccroissance Aaccélérée et de dDéveloppement dDurableSDFA : Stratégie de développement des filières agricolesSDR : Stratégie de dDéveloppement rRural SIM : Systèmes d’iInformations sur les mMarchés SIMAO : Société iIndustrielle de mManufacture de l’Afrique de l’Ouest SITARAIL : Société internationale de transport africain par railSNAT : Schéma nNational d’aAménagement du tTerritoire SN-CITEC : Société nNouvelle d’hHuilerie et savonnerie CitecSNC : Semaine nationale de la cultureSNDR : Stratégie nationale de développement de la riziculture SNE : Stratégie nNationale de promotion des eExportations SNRA : Système nNational de rRecherche aAgricole SOCOMA : Société cotonnière du GourmaSODEPAL : Société d’exportation des produits alimentairesSOFIB : Société de fabrication industrielle du BurkinaSOFITEX : SoOciété des fFibres et texTEXtiles du Burkina SONAGESS : SoOciété nNationale de gGestion des sStocks de sSécuritéSOTRIA-B : Société de transformation industrielle de l’anacarde au BurkinaSP/CPSA : Secrétariat pPermanent de cCoordination des pPolitiques sSectorielles
aAgricolesUCR-B : Union des cCoopératives rRizicoles de BamaUDPC : Unité dDépartementale des pProducteurs de cCotonUEMOA : Union éEconomique et Mmonétaire Ouest Africaine UGCPA : Union des groupements de commercialisation des produits agricoles UGCPER : Union des groupements producteurs de céréales du NnayalaUNAPOB : Union nationale des producteurs d’oignon du BurkinaUNAPROSEB
: Union nationale des producteurs de sésame du Burkina
UNPC-B : Union nationale des producteurs de coton du Bburkina UNERIZ : Union nationale des étuveuses de riz du BurkinaUNPM-B : Union nNationale des pProducteurs de mMangue du Burkina UNPR-B : Union Nationale des Producteurs du Riz du Burkina UNTR-B : Uninon nationale des transformateurs de riz du BurkinaUPPA : Union Provinciale des pProducteurs aAgricoles UPPC : Union pProvinciale des pProducteurs de cCoton
x
Liste des tableauxTableau 1 : Répartition du potentiel irrigable par région agricole.....................................................1214Tableau 2 : Les ouvrages de stockage d’eau au Burkina....................................................................1416Tableau 3 : Evolution des produits végétaux à l'exportation (quantité en Kg, valeur FOB en F CFA)............................................................................................................................................................1920Tableau 4 : Principaux atouts et contraintes transversaux majeurs au développement des filières agricoles (au niveau de la production)................................................................................................5349Tableau 5 : Principaux atouts et contraintes transversaux majeurs au développement des filières agricoles (au niveau de la commercialisation et de la transformation).............................................5450Tableau 6 : Principaux atouts et contraintes transversaux majeures au développement des filières agricoles (au niveau de l’environnement institutionnel, juridique et législatif)................................5550Tableau 7 : Cohérence de la stratégie développement des filières agricoles avec la SDR.................7062Tableau 8 : Cohérence de la stratégie développement des filières agricoles avec le PNSR..............7163Tableau 9 : Cohérence de la stratégie de développement des filières agricoles avec la Stratégie de Croissance Accélérée et de Développement Durable (SCADD)........................................................7264Tableau 10 : Projets/Programmes et filières d’intervention...............................................................8066Tableau 11 : Synthèse des risques......................................................................................................8470Tableau 12 : cadre logique..................................................................................................................8571
xi
Liste des figuresFigure 1 : Part des différents types de cultures dans la production totale de 2014............................1516Figure 2 : Part des différentes cultures en moyenne dans la production totale de 2005 à 2014.........1516Figure 3 : Evolution du taux de couverture des besoins en céréales par rapport à la production (en %)............................................................................................................................................................1616Figure 4 : Evolution de la production de sorgho, mil et maïs au Burkina Faso (2005 à 2014)..........2121Figure 5 : Evolution de la production de riz paddy au Burkina Faso (2005 à 2014).........................2423Figure 6 : Evolution de la production de niébé au Burkina Faso (2005 à 2014)................................2625Figure 7 : Evolution de la production de sésame au Burkina Faso (2005 à 2014).............................3633Figure 8 : évolution des exportations des noix brutes de cajou (en tonnes).......................................3936Figure 9 : Evolution de la production de coton au Burkina Faso (2005 à 2014)................................4440Figure 10 : Evolution de la production( en tonnes) , des superficies (en ha) et des rendements (kg/ha) de l’arachide au Burkina Faso (2005 à 2014).....................................................................................4743Figure 11 : Evolution de la production de soja au Burkina Faso (2005 à 2014)................................4945
xii
1
INTRODUCTIONLes principaux sous-secteurs et les plus dynamiques de l’économie du Burkina Faso que sont
l’agriculture, le commerce, les industries extractives et l’élevage représentent au total près de
la moitié du produit intérieur brut (PIB). L’‘agriculture est le secteur le plus important de
l’‘économie burkinabè : elle contribue le plus à la formation du produit intérieur brut (PIB),
emploie le plus grand nombre de la population, constitue une source de devises et contribue
substantiellement à la satisfaction des besoins alimentaires de la population. Malgré son
importance, l’évaluation des politiques publiques mises en œuvre depuis les indépendances a
montré qu’elles n’ont pas permis une exploitation optimale de l’ensemble des potentialités de
développement. Certes, des acquis ont été engrangés, mais la faible valorisation du potentiel
notamment foncier n’a pas permis un accroissement soutenu de la production pour améliorer
durablement le niveau de vie des populations. La sécurité alimentaire n’est pas régulièrement
assurée d’une année à l’autre et l’incidence de pauvreté demeure élevée dans les zones rurales
où l’agriculture est l’activité dominante. De telles contre-performances sont imputables à des
contraintes de diverses natures comme (i) l’insuffisance et la mauvaise répartition spatio-
temporelle des pluies, (ii) les systèmes extensifs d’exploitation conduisant à une dégradation
des ressources naturelles, (iii) le faible niveau d’équipements techniques, (iv) le manque ou
l’insuffisance d’innovations techniques, etc. Au regard de ces contraintes, le Gouvernement a
fait du secteur agricole un des piliers de la Stratégie de croissance accélérée et de
développement durable (SCADD).
L'agriculture étant le secteur moteur de l’économie burkinabé, la recherche de mécanismes lui
permettant de contribuer à la mise en place d'un processus permanent d'entraînement de la
production par la demande est une option prioritaire. Dans le cadre de la SCADD, l’approche
filière a été retenue en ce sens que le développement des filières agricoles contribuera à
améliorer durablement leur contribution à la sécurité alimentaire, à la réduction de la pauvreté
et à une croissance accélérée de l’économie nationale.
La promotion des filières agricoles est une option nationale, exprimée dans différents
documents de politique et de stratégie (SDR, PNSR, Document de révolution verte, etc.).
Dans le cadre des orientations politiques, le Ministère en charge de l’Aagriculture a pris
l’initiative de mettre en œuvre des politiques de développement rural qui contribuent
fortement au renforcement de la liaison production-en vue de renforcer la contribution du sous
secteur de la production végétale parà travers la création d’une Direction générale de la
2
promotion de l’économie rurale (DGPER) en 2008. Cette dernière est chargée d’élaborer et de
mettre en œuvre des stratégies et des plans d’actions permettant de lier l’offre des produits
agricoles nationaux des différentes filières aux demandes nationale et internationale.
A cet effet, elle a entrepris l’élaboration d’une stratégie de développement des filières
agricoles afin de consolider et de coordonner le processus de concertation et d’intervention
entre les acteurs des filières agricoles.
3
I. CONTEXTE GENERAL
I.1 Contexte et justification
Le secteur primaire (agriculture, élevage, foresterie) occupe une place prépondérante dans
l’économie au Burkina Faso. Il emploie 86% de la population totale. Quant à l’agriculture au
sens de la production végétale, elle contribue pour environ 25% au PIB du pays (MARHASA,
2014).
Conscient du rôle prépondérant de l’agriculture dans l’économie nationale, le Gouvernement
du Burkina Faso a élaboré et mis en œuvre depuis 2000, le Cadre sStratégique de lLutte
contre la pPauvreté (CSLP). En cohérence avec le CSLP, il a également élaboré à travers les
Ministères en charge du développement rural (Agriculture, Ressources animales et
Environnement), la Stratégie de dDéveloppement rRural (SDR) adoptée en décembre 2003.
L’objectif de cette SDR était d'assurer une croissance soutenue du secteur rural en vue de
contribuer à la lutte contre la pauvreté, au renforcement de la sécurité alimentaire et à la
promotion d'un développement durable.
Dans la continuité des réformes engagées depuis l’adoption du CSLP en 2000, le
Ggouvernement a adopté en 2011, la Stratégie de cCroissance aAccelerée et de
dDéveloppement dDurable (SCADD). L’objectif global de la SCADD est de réaliser une
croissance économique forte, soutenue et de qualité, génératrice d'effets multiplicateurs sur le
niveau d'amélioration des revenus, la qualité de vie de la population et soucieuse du respect
du principe de développement durable. Le développement des piliers de la croissance
accélérée constitue le premier axe stratégique de la SCADD. Le modèle retenu fait du secteur
privé, le moteur de la croissance. Il repose sur une approche novatrice qui met l’accent sur (i)
la promotion des pôles de croissance, (ii) le développement des filières porteuses, la
promotion des niches et des grappes d’entreprises, ainsi que (iii) la promotion d’une
croissance pro-pauvres pour lutter efficacement contre la pauvreté. Le nouveau modèle de
croissance implique l’adoption d’une nouvelle vision des politiques sectorielles afin de tenir
compte des différents défis et de favoriser une transformation de la structure de l’économie à
long terme. Pour ce faire, les secteurs d’intervention retenus seront réorganisés pour les
adapter aux transformations attendues. Pour le sous-secteur de l’agriculture, entre autre,
l’approche filière a été retenue.
Afin, de renforcer les acquis enregistrés dans la mise en œuvre de la SDR, et face aux
nouveaux défis auxquels le secteur rural est confronté (contribution à l’atteinte des Objectifs
4
due Millénaire pour le Développement (OMD), changements climatiques, etc.), le
Ggouvernement, en accord avec tous les autres acteurs, a décidé de l’élaboration d’un
Programme nNational du sSecteur rRural (PNSR). Le PNSR étaitest le cadre
d’opérationnalisation de la SDR et de la Stratégie de cCroissance aAccélérée et de
dDéveloppement dDurable (SCADD) dans le secteur rural sur pour la période 2011-2015.
Pour relever les défis et atteindre les objectifs de croissance fixés par la SCADD pour le
secteur rural, le Ministère en charge de l’Aagriculture met, en autres, l’accent sur la
promotion des filières agricoles porteuses. C’est dans cette optique que la stratégie de
développement des filières agricoles (SDFA) est élaborée en vue (1) d’assurer une
organisation et une structuration des filières agricoles, (2) d’améliorer leur environnement
institutionnel de développement, (3) d’assurer une professionnalisation des acteurs des filières
et, enfin, (4) d’améliorer la valeur ajoutée des filières agricoles. La mise en œuvre de la SDFA
devra ainsi permettre une augmentation des revenus des acteurs des filières agricoles et
améliorer la contribution des filières à la croissance de l’économie nationale.
I.2 Objectifs de l’étudeL’objectif global de cette étude est d’aboutir à la formulation d’une stratégie de
développement des filières agricoles.
De façon spécifique, l’étude vise les objectifs suivants :
- faire un diagnostic sur les filières agricoles au Burkina Faso,
- formuler/élaborer une stratégie de développement des filières agricoles.
Le plan de présentation du document de stratégieu rapport s’articule autour de quatre (04)
parties. La première partie concerneprésente le contexte général du secteur agricole au
Burkina; la seconde aborde la méthodologie d’élaboratione l’étude ; la troisième partie fait
l’analyse diagnostic du développement des filières agricoles ; la quatrième présente la
stratégie de développement des filières agricoles proposé.
I.3 Cadre institutionnel
De façon générale, lLes actions en matière de promotion des filières agricoles de façon
générale sont coordonnées au Burkina Faso par le Ministère de l’agriculture, des ressources
hydrauliques, de l’assainissement et de la sécurité alimentaire (MARHASA). De façon
spécifique, la Direction générale de la promotion de l’économie rurale (DGPER) assure le
leadership en collaboration avec les structures centrales telles que la DGPV, la DGFOMR et
les structures décentralisées que sont les directions régionales en charge de l’Agriculture.
5
La Direction générale de la promotion de l’économie rurale (DGPER) a pour mission de
contribuer à l’élaboration et au suivi et à la mise en œuvre des politiques et stratégies
nationales visant à assurer un lien harmonieux et dynamique entre la production et le marché.
Dans l’exécution de ses missions, la DGPER à travers la Direction de veille et de promotion
économique des filières agricoles (DPEFA) est chargée notamment d’assurer la veille,
l’analyse économique et l’orientation en matière de promotion des filières agricoles.
Outre le Ministère en charge de l’agriculture, certaines structures mènent des actions de
promotion des filières agricoles tant en milieu urbain qu’en milieu rural. On peut citer à ce
titre :
le Ministère de l’iIndustrie, du cCommerce et de l’aArtisanat (MICA) ;
le Ministère de la rRecherche sScientifique et de l’iInnovation ;
le Ministère de l’éEconomie et des fFinances (MEF) ;
les collectivités territoriales ;
les organisations de la société civile ;
les projets et programmes ;
les ONG et associations
etc.
6
II. METHODOLOGIE D’ELABORATION
Le document de stratégie de développement des filières agricole a été réalisé à travers L’une étude conduitea été réalisée par le Bureau Géographique du Burkina en 2011 (BGB/Méridien –SARL)1 et révisée par un comité technique de la DGPER et de la DGESS/MARHASA en 2015.
La méthodologie comprend trois parties. La première partie est consacrée à la définition des concepts de filières,la deuxième à la démarche méthodologique et la troisième à la relecture de la stratégie.
[II.1] II.1 Définitions des principaux concepts
La définition de principaux concepts sur les filières agricoles se réfère aux résultats des concertations des acteurs de la promotion des filières agro-sylvo-pastorales et halieutiques (ASPH), organisées par le Sécretariat pPermenent de cCoordination des pPolitiques sSectorielles aAgricoles (SP/CPSA) conformément aux recommandations de l’atelier national de concertation sur l’approche filière et les interprofessions au Burkina, tenu à Ouagadougou les 10 et 11 juillet 2007.
II.1.1 Le cConcept de filière
Selon les acteurs de la promotion des filières au Burkina, la filière est perçue comme une réalité économique dans sa globalité et désigne l’ensemble des chaînes de valeurs ajoutées de la production, la transformation et la distribution relatives à un produit et concourant à la satisfaction d’un besoin issu de la consommation. La filière est désignée par le produit primaire : riz, sésame, tomate, oignon, etc. Cette définition laisse entrevoir que la filière regroupe un ensemble d’intervenants qui pratiquent des activités économiques de production, de transformation, de commercialisation et de distribution liées à un produit. On peut distinguer deux types d’intervenants dans la filière :
- les intervenants directs : ils interviennent directement dans la chaîne de mise en marché du produit. Ce sont les producteurs, les transformateurs et les commerçants.
- les intervenants indirects : ils fournissent des services et des biens aux intervenants directs ou contribuent à réguler l’environnement de la filière comme les fournisseurs d’intrants, les transporteurs, les courtiers, etc.
II.1.2 Nnotion de chaîne de valeurs ajoutées
Les intervenants de la filière peuvent être regroupés en niveaux cohérents à l'intérieur de la filière appelé maillons de la filière (production, transformation, commercialisation et distribution). Chaque maillon peut contenir plusieurs catégories d'intervenants. Le maillon, voire la catégorie d'intervenants réalise un certain nombre d'activités économiques qui ajoutent à chaque fois, de la valeur au produit ; d’où la notion de « chaîne de valeurs
1BGB/Méridien –SARL ; Bureau Géographique du Burkina, Etudes, Recherches, Appuis – Conseils et Formation, 09 BP 196 Ouagadougou B. F., Tél.: 50 36 92 23/70 25 82 60, Email: [email protected]
7
ajoutées ». La filière est faite d’un enchaînement de valeurs ajoutées2 résultant des valeurs nouvelles créées par chaque maillon de la chaîne ; c’est l’enchaînement des contributions de chaque maillon jusqu’à la valeur totale du produit final.
II.1.3 Notion de coordination de la filière
Le concept de coordination est un concept fondamental dans l'approche filière. Il fait référence au degré d'articulation et de concertation entre les intervenants qui agissent dans le même sens pour améliorer les performances de la filière. On distingue deux types de coordination dans la filière :
la coordination horizontale qui concerne le degré d'articulation et de concertation entre les intervenants d'un même niveau (d’un même maillon) dans la filière c'est-à-dire à l’intérieur de chaque maillon. L’analyse de la coordination horizontale permet d’apprécier entre autre le niveau de la concurrence entre les intervenants et le degré de concentration des intervenants, etc. ;
la coordination verticale qui se réfère au degré d'articulation et de concertation entre les différents niveaux de la filière c'est-à-dire entre les différents maillons. Son analyse permet d’apprécier la satisfaction de l'offre de chaque maillon par le maillon précédent, les types de contrats entre les intervenants des différents maillons, etc.
II.1.4 Notion d’interprofession
Le concept de coordination de la filière montre qu’il yay a une interdépendance entre les différents maillons d’une filière, d’où la notion d’interprofession. L’interprofession est la structure que se donnent les organisations professionnelles d’une filière agricole pour assurer la coordination verticale des échanges entre elles et les autres agents économiques. Elle est fondée sur la prise de conscience des différentes organisations professionnelles des maillons d’une même filière, de leur interdépendance mais également de leur souci d’asseoir un cadre de concertation visant l’amélioration de la compétitivité et le positionnement d’un produit sur le marché.L’Assemblée Nationale a adopté, le 30 octobre 2012, la loi 050-2012/AN portant règlementation des organisations interprofessionnelles des filières agricoles, sylvicoles, pastorales, halieutiques et fauniques au Burkina Faso. Ce texte vient harmoniser le cadre juridique des interprofessions existantes qui ont longtemps évolué sous divers textes législatifs et règlementaires.Le concept de « Table Filière » exprime cette idée que les partenaires d’une filière se mettent autour d’une table pour se concerter, établir des contacts et revoir leurs liens d’affaires en vue de raffermir leur position sur le marché local et l’étendre hors des frontières. Cette approche a été introduite au Burkina dans les années 1999 dans le cadre des filières bio-alimentaires avec le pProjet d’aAppui aux fFilières bBio-alimentaires (PAF) dans une optique d’organisation interprofessionnelle de ces filières.
II.1.5 Approche filière
On distingue généralement trois types d’approche en matière de filière qui sont :
2 La valeur ajoutée est la différence entre la valeur finale des biens produits et celles des consommations intermédiaires (biens ou services consommés pour les produire).
8
- l’approche client qui vise à renforcer les liens d’affaires entre seulement deux acteurs de toute la chaîne. C’est une approche partielle qui ne prend pas en compte toute la filière ;
- l’approche intégration : elle intègre tous les maillons de la filière mais, tous les acteurs sont sous le contrôle d’un acteur principal généralement un grand complexe agro-industriel. C’est l’exemple de la filière coton au Burkina où toute la chaîne des acteurs est organisée par les sociétés cotonnières (SOFITEX, FASO COTON, SOCOMA) ;
- l’approche concertation : c’est une approche globale qui intègre tous les maillons et s’intéresse à tous les acteurs de la chaîne. Dans cette approche les acteurs se mettent en concertation à titre égal autour d’objectifs partagés même si souvent, ils peuvent avoir des intérêts divergents. L’avantage de cette approche est surtout le fait que l’intérêt commun est sauvegardé à cause de la conscience que chaque acteur a de sa dépendance par rapport aux autres.
L’approche filière est une démarche globale à orientation économique qui s’intéresse à tous les maillons et à tous les acteurs fondamentaux des filières. Il s’agit donc d’une « approche concertation ». Elle amène ces acteurs à travers un processus de concertation à :
- identifier les filières à promouvoir, les analyser et définir leurs goulots d’étranglements sur lesquels il faut agir ;
- clarifier leurs liens d’affaire et définir les biens et services dont ils ont besoin ou qu’ils peuvent apporter dans un esprit de complémentarité pour la promotion des filières ;
- définir ensemble les conditions favorables (au plan législatif, information, contrôle des marchés etc.) pour la promotion des filières.
II.1.6 Notions de filières prioritaires, filières stratégiques et filières porteuses
Les notions de filières stratégiques, de filières porteuses et de filières prioritaires répondent à un souci de choix ou de priorisation d’une ou de plusieurs filières par rapport à d’autres à un moment donné.
- Une filière est dite stratégique quand elle répond à des objectifs stratégiques d’une politique socio-économique impulsée par l’Etat. Par exemple, les filières céréalières répondent à des besoins de sécurité alimentaire ; les filières biocarburants répondent à des soucis de réduction de la dépendance énergétique.
- Une filière est dite prioritaire quand elle relève d’une décision politique fondée sur des objectifs et des orientations stratégiques3 définissant une vision de développement, par exemple la SCADD ou la SDR. Généralement, les filières stratégiques sont en même temps des filières prioritaires car ces deux types de filières relèvent toutes d’option ou de décision politique.
- Une filière porteuse est une filière qui a un potentiel de développement économique
3Les aspects pouvant être privilégiés pour la définition d’une filière prioritaire sont entre autres (1) l’importance économique et sociale de la filière (contribution à la création de revenus et à l’emploi, importance en termes de consommation et de dépense alimentaire des ménages, participation au PIB et à la balance commerciale) ; (2) l’existence de conditions cadres favorables définies à travers des mesures gouvernementales, institutionnelles et légales.
9
par rapport à un marché, et par rapport à la génération de revenus. Elle n’est donc pas nécessairement stratégique ou prioritaire.
Ces définitions montrent que les notions de filières stratégiques, prioritaires et porteuses sont inscrites dans le temps sous l’influence des éléments du contexte d’ensemble.
II.2 Démarche méthodologique
La démarche méthodologique adoptée pour de l’étude sur la formulation de la stratégie de
développement des filières agricoles s’est reposée sur une approche participative qui a
impliqué à des degrés divers les différentes parties prenantes des filières agricoles. Il s’agit
des services techniques, centraux, déconcentrés et décentralisés du Ministère en charge de
l’Agriculture , du Ministère du commerce de l’industrie et de l’artisanat, des projets et
programmes intervenants dans le secteur agricole (PAFASP, PROFIL, DYFAB, PADAB,
PRP PDA/GIZ, etc), des acteurs directs des différentes filières agricoles (producteurs,
transformateurs, commerçants.), des différents partenaires au développement, et des
personnes ressources.
II.2.1 Stratégie globale d’intervention
La stratégie globale d’intervention de l’étude s’est reposée sur une équipe technique
constituée d’un agroéconomiste et d’un agronome (confère les termes de référence) et une
implication des services techniques centraux, déconcentrés et décentralisés.
La démarche opérationnelle s’est articulée autour des neuf (09) points suivants :
- la rencontre de cadrage avec la DGPER ;
- la recherche documentaire ;
- l’élaboration des outils de collecte des données ;
- la collecte et l’analyse des données de terrain ;
- la production et la validation du rapport de l’étude diagnostique par le comité de
suivi ;
- la production du rapport provisoire de la stratégie ;
- la rencontre de restitution avec le comité de suivi ;
- la restitution et la validation du rapport provisoire de la stratégie à l’atelier national ;
- la production du rapport final de la stratégie.
10
II.2.2 Rencontre de cadrage avec la DGPER
La rencontre de cadrage a eu lieu le 5 octobre 2011 à la DGPER. Elle a rassemblé les
membres du comité de suivi de l’étude et avait pour but de présenter la méthodologie détaillée
afin de recueillir leurs contributions pour améliorer la démarche méthodologique. Elle a
permis une harmonisation de la compréhension des termes de références par les deux parties.
A l’issue de la rencontre de cadrage, il a été retenu d’actualiser les références des plans
d’actions jusqu’au 31 décembre 2010 et de soumettre un plan de rédaction du rapport et le
questionnaire de collecte des données pour validation par le comité.
Un rapport d’étape a été soumis à la Direction du dDéveloppement des fFilières aAgricoles
(DDFA) de la DGPER. Ce rapport a fait l’objet d’une évaluation à l’interne par la DDFA le
24 janvier 2012. Cette évaluation a permis de réorienter la présentation du rapport.
II.2.3 Recherche documentaire
La revue de littérature a été faite à travers une collecte des documents auprès des différentes
structures. Notons que la plus grande partie des documents a été obtenue auprès du Secrétariat
pPermanent de la cCoordination des pPolitiques sSectorielles aAgricoles (SP/CPSA), qui de
par sa mission constitue la principale structure dépositaire des documents sur les stratégies,
les plans d’actions et les politiques agricoles en général et les filières en particulier. Les
principaux rapports consultés sont les documents de stratégie de développement du secteur
rural, les plans d’actions déjà élaborés, les études filières existantes, etc.
II.2.4 Collecte et analyse des données
Les données ont été collectées à travers la recherche documentaire et des rencontres avec des
acteurs directs des filières agricoles. Un guide d’entretien semi-structuré a été élaboré pour la
collecte des données auprès des acteurs directs des filières, des personnes ressources et des
partenaires. Ce guide est présenté en annexe du présent rapport.
II.2.4.1 Rencontres avec les acteurs directs et indirects des filières
Des rencontres ont eu lieu avec les acteurs directs des filières au niveau central et régional.
Des entretiens ont été effectués auprès des organisations de base et avec les structures faîtières
des différentes filières agricoles (Comité iInterprofessionnel du rRiz du Burkina (CIR-B),
Union nNationale des pProducteurs de riz du Burkina (UNPR-B), Union nNationale des
pProducteurs de cCoton du Burkina (UNPC-B), Union des cCoopératives rRizicoles de Bama
(UCR-B), Union des groupements de commercialisation des produits agricoles (UGCPA),
interprofession oignon, Association pProfessionnelle des mMaraîichers du Yatenga
11
(ASPMY), Union des gGroupements producteurs de céréales du Nayala (UGCPER),
Confédération pPaysanne du Faso (CPF)) et des sociétés privées (Olam Burkina).
Des rencontres ont été également faites auprès des acteurs indirects. Il s’agit des services
techniques centraux du Ministère en charge de l’Aagriculture (DGPER et SP/CPSA), du
Commerce de l’Industrie et de l’Artisanat (APEX), du Ministère de la rRecherche
sScientifique et de l’iInnovation (INERA et IRSAT), des projets et programmes intervenants
dans le secteur agricole (PAFASP, PROFIL, DYFAB, PADAB, PRP, PDA/GIZ).
La liste des personnes et des structures rencontrées est jointe au tableau 10 en annexe.
II.2.4.2 Types de données collectées
Les données collectées concernent l’ensemble des principales filières agricoles. Il s’agit des
informations se rapportant aux politiques, stratégies et plans d’actions sur les filières
agricoles et celles relatives aux projets et programmes d’appui aux filières agricoles.
Ces informations concernent :
- le contexte de développement des différentes filières agricoles;
- les potentialités et les contraintes de développement des différentes filières agricoles ;
- les agents/acteurs, le mode d’organisation et de fonctionnement des filières
agricoles ;
- les indicateurs économiques des différentes filières agricoles (offre, demande, valeur
des exportations).
II.3 Relecture de la SDFA
Trois ans après la validation de la stratégie lors d’un atelier national, il s’est avéré nécessaire,
pour son adoption en Cconseil de Ministres, de la réviser afin de tenir compte des évolutions
majeures enregistrées dans le secteur agricole. Pour ce faire, il a été mis en place au sein de la
DGPER un comité technique de relecture dont la mission consistait à :
- collecter et analyser de nouvelles données ;
- actualiser les informations obsolètes ;
- réorienter et harmoniser l’approche par rapport à l’évolution structurelle et les
nouvelles attributions du Ministère en charge de l’Aagriculture ;
- trois sessions de travail ont été nécessaires pour aboutir à la relecture de la SDFA.
12
III. ANALYSE DIAGNOSTIC DU DEVELOPPEMENT DES FILIERES AGRICOLES
[III.1] III.1 prinicipalesPrincipales caracteristiquescaractéristiques du secteur agricole
La caractérisation du secteur agricole au Burkina est faite en référencese rapporte notamment
aux ressources naturelles, aux systèmes de production et à la contribution du secteur agricole
à l’économie nationale.
III.1.1 Ressources naturelles et facteurs de productionIII.1.1.1 Les terres
La superficie des terres à potentialités agricoles est évaluée à 9 000 000 ha (soit 30% de la
superficie totale du pays). Les régions de l’Est, de l’Ouest et du Sud bénéficient de conditions
agro-climatiques particulièrement favorables qui rendent possible une réelle diversification
des productions agro-pastorales.
Le potentiel des terres irrigables est estimé à environ 233 500 ha (MAHRH, 2004). La quasi-
totalité des terres irrigables (93,4%) se situent dans les régions des Hauts-bBassins, des
Cascades, de la Boucle du Mouhoun, du Sud-ouest, du Centre- eEst et du Centre (tableau 1).
Seulement un peu plus de 10% de ce potentiel est actuellement aménagé.
Les aménagements se présentent comme suit jusqu’en 2014 :
maîtrise totale d’eau : 69 2678 ha ;
bas-fonds : 57 048 ha ;
superficies aménagées exploitées : 116 216 ha.
Tableau 1 : Répartition du potentiel irrigable par région agricole
Région Superficie aménageable amont en hectare (ha)
Superficie aménageable aval en hectare (ha)
Superficie totale région en hectare (ha)
BOUCLE DU MOUHOUN 15 693 16 739 32 432CASCADES 2 495 2 661 5 156CENTRE 1 952 2 082 4 034CENTRE-EST 43 116 45 990 89 106CENTRE-NORD 3 925 4 187 8 112CENTRE-OUEST 3 112 3 319 6 430CENRE-SUD 401 428 829EST 2 508 2 675 5 184HAUTS BASSINS 564 601 1 165
13
NORD 3 537 3 773 7 310PLATEAU CENTRAL 2 585 2 757 5 342SAHEL 1 702 1 816 3 518SUD-OUEST 332 354 686TOTAL Général 81 921 87 383 169 304
Source : DADI, 2011, estimation à partir de la base de données SNIEau
D’une manière générale, l’état des sols au Burkina est assez instable. Les sols sont en général
d’un faible niveau de fertilité (pauvres en éléments nutritifs et en matière organique) avec une
réserve en eau limitée. La plupart de ces sols sont caractérisés par leur grande fragilité
structurale les rendant facilement dégradables sous cultures.
III.1.1.2. Les ressources en eau
Au Burkina Faso, l’essentiel des ressources en eau du pays, provient des pluies dont les eaux
sont drainées en surface par 4 bassins versants nationaux qui sont : le Nakambé (81 932
KM²) le Mouhoun (91 036 km²), le Niger (83 442 Km²) et la Comoé (17 590km²). (GIRE,
2001).
En année moyenne, les écoulements représentent 3,6% des précipitations et les infiltrations
15,6%. Ils constituent les seules sources d’alimentation annuelle des réserves en eau de
surface et en eau souterraine.
Les estimations faites en 2001 dans le document « Etat des lieux des ressources en eau et de
leur cadre de gestion » montre une situation moyenne annuelle caractérisée comme suit :
- les précipitations moyennes sont estimées à 206,9 milliards de m3 d’eau dont 8,79
milliards de m3 d’écoulement, 32,4 milliards de m3 d’infiltration et 165,9 milliards de
m3 d’évaporation ;
- les réserves totales en eau souterraine sont estimées à 402 milliards de m3 pouvant
varier entre 268 milliards de m3 en hypothèse basse (sécheresse sévère) à 534
milliards de m3 en hypothèse haute (année humide) ;
- l’eau utile renouvelable annuellement est estimée à 40,19 milliards de m3 ;
- la capacité de rétention des retenues d’eau est de 5,01 milliards de m3 uniquement
pour les petits barrages, soit environ 53% des écoulements. En année moyenne,
seulement 2,66 milliards de m3 d’eau sont effectivement stockés. En prenant en
compte les grands barrages (Sourou, Bagré, Ziga, Kompienga, etc.) la quantité totale
d’eau stockée dépasse les 5 milliards de m3.
Les grands pôles de mobilisation de ces eaux de surface sont :
- à l'Ouest : les barrages de Douna (50 Mm3), Moussodougou (38,5 Mm3) ;
14
- au Centre-Nord et au Nord : les lacs naturels du Bam (41,2 Mm3), Dem (12,0 Mm3),
Sian (6,0 Mm3) et les barrages de Kanazoé (75 Mm3), Loumbila (36,0 Mm3), Ziga
(200 Mm3) ;
- au Centre-Est : le barrage de Bagré (1 700 Mm3) ;
- à l'Est : le barrage de la Kompienga (2 050 Mm3) ;
- au Sahel : le barrage de Yakouta avec une capacité de 26,5 Mm3.
A ce jour, le Burkina compte environ 1208 ouvrages de stockage d’eau (barrages, lacs,
mares, boulis, seuils), à but multiple (irrigation, abreuvement du bétail, usages domestiques,
pêche, etc.). Leur capacité totale est estimée à 5 milliards de m3. Les barrages stockent en
année moyenne 2,66 milliards de m3 d’eau (tableau 2). Autres données sur les barrages :
- huit (8) grands barrages stockent plus de 4,6 milliards de m3,
- 95 % des barrages ont moins de 10 m de hauteur,
- p Plus de 80% des barrages ont une capacité de moins d’un million de m3,
- 40 % des petits barrages se situent dans le bassin du Nakambé.
Les principaux grands barrages ont été construits surtout à partir des années 80. En dehors des
grands barrages, la plupart des autres barrages se trouvent dans un état de dégradation avancé.
La répartition des ouvrages de stockage est comme indiqué dans le tableau suivant :
Tableau 2 : Les ouvrages de stockage d’eau au Burkina
Région Barrages Mares Boulis Lacs Seuils
Cascades 20 2 6 3 2Centre 84 1 3 0 1Centre-Est 68 5 2 4 1Centre-Nord 82 10 12 4 0Centre-Ouest 171 2 49 0 4Centre-Sud 103 1 5 0 0Est 63 5 3 2 0Hauts-Bassins 34 10 1 2 0Boucle du 49 2 3 0 0Nord 93 1 22 0 1Plateau Central 84 2 18 0 1Sahel 38 28 53 1 0Sud-Ouest 37 4 2 2 2Total 926 73 179 18 12Total général 1 208
(Source : DGRE, 2008)
15
III.1.2 Systèmes de production agricole
L’agriculture se pratique essentiellement dans des exploitations de type familial dominées par
de petites exploitations de 3 à 6ha maximum. Le rRecensement gGénéral de l’aAgriculture de
2006 a dénombré 1 444 795 ménages agricoles au Burkina Faso, représentant 81,6% de
l’ensemble des ménages du pays (MAHRH, 2009).
De 2005 à 2014, ce sont entre 4,11 et 5,78 millions d’hectares qui sont effectivement cultivés
chaque année.
Les principales cultures sont :
- Les céréales (sorgho, mil, maïs, riz et fonio) qui occupent près de 75,18 % des
superficies annuelles cultivées de 2005 à 2014. Elles constituent l’alimentation de base
de la majorité de la population et participent pour environ 67 % à l’apport calorifique
dans l’alimentation au Burkina. La production céréalière est essentiellement pluviale
et exposée aux aléas climatiques et à la dégradation continue des sols et de
l'environnement.
- Les légumineuses et les tubercules dont les principales cultures sont le niébé, le
voandzou, la patate douce, l’igname et dans une moindre mesure le manioc. Elles
occupent de très faibles superficies (environ 3,47% des superficies cultivées entre
20505-2014 et 4,17% en 2014).
- Les cultures de rente (coton, sésame, arachide, soja, noix de cajou et canne à sucre)
qui constituent des cultures d’exportation. Elles représentent environ 28% des
superficies annuelles emblavées en 2014.
- Les cultures maraîchères et fruitières dont les principales sont l’oignon, la tomate et la
mangue. Seules la tomate et la mangue sont exportées vers l'Union Européenne.
16
Figure 1 : Part des différents types de cultures dans la production totale de 2014
Figure 2 : Part des différentes cultures en moyenne dans la production totale de 2005 à 2014
Source des données : DGESS/MARHASA, 2015
L’agriculture est extensive et est dominée par le système pluvial. Seulement 24 000 ha
environ de terres sont irrigués sur un potentiel irrigable de 233 500 ha dont 130 000 ha en
maîtrise partielle de l’eau et 30 000 ha en maîtrise totale de l’eau (MARHASA, 2014). Les
cultures irriguées sont le riz, la canne à sucre et les cultures maraîchères. Le riz est cultivé
dans les périmètres irrigués. Le maraîchage est pratiqué dans les périmètres irrigués et dans de
petits potagers individuels notamment en zone urbaine et périurbaine. Ces dernières années,
on assiste à la promotion de la culture de maïs irrigué (en saison sèche) à travers la petite
irrigation et à l’émergence de nouveaux acteurs ayant des objectifs d’agriculture marchande et
particulièrement orientées vers l’agro-business.
L’agriculture au Burkina Faso, est une agriculture de subsistance, peu productive et tributaire
du climat. Elle parvient, difficilement, à satisfaire les besoins alimentaires et à garantir une
sécurité alimentaire. La figure ci-dessous indique que la production nationale a couvert les
besoins de la population neuf (09) années sur dix (10) entre 2005 et 2014.
Figure 3 : Evolution du taux de couverture des besoins en céréales par rapport à la production (en %)
66.39%23.28%
10.33%
CéréalesCultures de renteAutres vivrières 70.24%
17.76%
12.00%
Céréales
Cultures de rente
Autres vivrières
17
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20140.00
50.00
100.00
150.00
200.00
250.00
Taux
Source : DGESS/MARHASA, 2014
III.1.3. Contraintes et potentialités du secteur agricole
III.1.3.1. Contraintes du secteur agricole
Le secteur agricole est confronté à un certain nombre de contraintes qui limitent actuellement
ses performances. On distingue les contraintes liées à la production, à la transformation, à la
commercialisation, à l’organisation et au financement.
Les principales contraintes liées à la production sont :
- l’insuffisance et l’irrégularité spatio-temporelle des précipitations avec une tendance à
la baisse;
- la faible maîtrise des techniques de production agricole ;
- la baisse de la fertilité des sols;
- les fortes pressions démographiques sur les terres agricoles avec des coefficients
d’intensité culturale suffisamment élevés;
- l’insécurité foncière ;
- la faible maîtrise de l’eau ;
- le coût élevé et la faible disponibilité des intrants et des équipements ;
- le taux élevé d’analphabètes au niveau des producteurs.
18
Les contraintes liées à la transformation et à la commercialisation sont :
- le coût élevé de l’énergie et des équipements de transformation ;
- la volatilité des prix et les difficultés de commercialisation ;
- l’enclavement des zones de production ;
- l’insuffisance d’intégration effective des marchés régionaux.
Les contraintes liées à l’organisation et au financement sont :
- les difficultés de financement du secteur rural (difficultés d’accès aux crédits et
faiblesse du financement public) ;
- un système de fiscalité non adapté ;
- l’insuffisance d’organisation et de capacité des acteurs ;
- la faible coordination et harmonisation des interventions dans le secteur.
III.1.3.2. Potentialités et opportunités du secteur agricole
Malgré ces contraintes, on peut noter que le pays dispose de potentialités dont l’exploitation
judicieuse permettra d’assurer une croissance rapide et durable du secteur agricole.
Sur le plan des ressources exploitables, le Burkina Faso dispose de :
- d’un potentiel en terres agricoles cultivables (9 millions d’ha) ;
- d’un potentiel en terres aménageables (169 304 ha) et irrigables (233 500 ha) qui est
actuellement faiblement exploité ;
- d’un potentiel en eau de surface pour le développement de l’agriculture irriguée.
Sur le plan des techniques de production agricole, le pays dispose de :
- de centres de recherche agricole et environnementale performants et de paquets
technologiques adaptés aux diverses zones agro-écologiques ;
- d’un savoir-faire paysan en matière d’agriculture qui peut être amélioré et exploité ;
- des techniques éprouvées de conservation de la fertilité des sols et de
mobilisation/valorisation des eaux de surface.
Au plan législatif, on peut retenir :
- l’adoption de la loi sur le foncier rural et de ses décrets d’applications qui
contribueront à sécuriser les différents utilisateurs de la terre ;
- la mise en place d’Agences de bassin pour favoriser la gGestion iIntégrée des
rRessources en eEau (GIRE) ;
- la loi d’orientation relative à la gestion de l’eau ;
19
- la loi 050 sur les interprofessions et l’acte uniforme de l’OHADA ;
- la loi d’orientation relative au pastoralisme (LORP) permettant de diminuer les
conflits agriculteurs-éleveurs.
Sur le plan de la commercialisation et de la transformation, il s’agit :
- de l’existence des marchés international et sous-régional porteur pour certains produits
agricoles (niébé, noix de cajou, mangue, sésame, oignon, tomate) ;
- de l’existence d’un marché local réel avec un potentiel de croissance du fait de
l’urbanisation et de l’enrichissement national (PIB) offrant de bonnes perspectives de
croissance de la demande en produits agricoles, notamment pour les produits
maraîchers.
III.1.3.3. Contribution du secteur agricole à l’économie nationale
La contribution du secteur agricole au PIB est estimée à 25% en 2014 (MARHASA, 2015).
Les produits agricoles ont contribué pour environ 30% aux recettes d’exportations en 2014.
Le tableau 32 donne la situation des exportations des produits agricoles en 2013 et 2014.
Tableau 3 : Evolution des produits végétaux à l'exportation (quantité en Kg, valeur FOB en F CFA)
Désignation 2013 2014
Quantité Valeur FOB (F CFA)
% Quantité Valeur FOB (F CFA)
%(en kg) (en kg)
Coton 11 945 000 1 098 217 100 0,755% 66 864 930 6 795 792 471 4,82%Tomate 7 091 088 313 501 000 0,21% 3 480 200 326 860 000 0,23%Banane 3 400 8 757 190 0,01% 22 090 44 024 669 0,03%Oignon 9 094 845 308 984 000 0,21% 10 497 145 334 047 500 0,24%Haricot sec 13 187 564 2 991 160 037 2,05% 6 102 980 757 316 282 0,54%Arachide 3 504 337 255 008 935 0,17% 38719 33 974 414 0,02%Noix de cajou 82 302 720 25 735 868 196 17,60% 74 303 444 21 209 186 046 15,04%Mangue 7 123 491 2 995 786 063 2,05% 7 117 571 3 659 797 477 2,60%Graines de sésame
113 092 900 79 629 227 789 54,46% 94 714 359 65 100 730 050 46,16%
20
Amandes (Graine) de karité
190 193 220 21 213 419 702 14,51% 148 503 980 23 978 400 601 17,00%
Beurre de karité
2 762 035 2 098 974 802 1,44% 8 816 569 3 663 100 298 2,60%
Total des exportations
493 952 058 146 213 956 411 100,00% 568 406 553 141 032 295 431 100,00%
Source : APEX, 2015
III.2. État des lieux des actions et stratégies
La promotion des filières agricoles est prise en compte dans les politiques et stratégies de
développement économique en général (Cadre sStratégique de lLutte contre la pPauvreté
(CSLP), Stratégie de cCroissance aAccelerée et de dDéveloppement dDurable(SCADD)) et
dans celles du secteur rural en particulier (Stratégie de dDéveloppement rRural (SDR),
Programme nNational du sSecteur rRural (PNSR)).
La contribution de l’Etat à la promotion des filières est multiforme et peut être appréciée en
termes d’orientations politiques, d’appuis techniques, organisationnels, promotionnels et
financiers.
Dans le cadre des orientations politiques, des plans d’actions ont été élaborés et des stratégies
sont mises en œuvre pour le développement des filières agricoles prioritaires et/ou porteuses.
Ainsi, les céréales traditionnelles (sorgho, mil, maïs), le riz, le niébé, le coton, les oléagineux,
le sésame, les fruits et légumes et le manioc sont des filières qui disposent chacune de plan et
ou/ de stratégie de développement.
Sur le plan organisationnel, l’Eétat a adopté une loi sur les interprofessions (la loi 050
AN/2012) et ratifié l’acte uniforme OHADA sur les sociétés coopératives.
Par ailleurs, plusieurs projets et programmes sont également mis en œuvre pour appuyer le
développement des filières agricoles. Il s’agit :
du programme d’aAppui aux fFilières aAgro-sSylvo-pPastorales (PAFASP) pour les
filières mangue et oignon ;
du projet dDynamisation des fFilières aAgroalimentaires du Burkina (DYFAB) pour
la filière banane qui a pris fin en 2011 ;
du programme d'aAppui au dDéveloppement de l'aAgriculture du Burkina Faso Phase
II (PADAB II) pour le niébé qui a pris fin en 2012;
du projet rRiz pPluvial (PRP) pour la filière riz ;
21
du projet d’aAppui aux fFilières aAgricoles (PROFIL) pour les filières sésame, niébé
et oignon ;
du projet d'iIrrigation et de gGestion de l'eEau à pPetite éEchelle (PIGEPE) pour les
cultures irriguées (riz, oignon et manioc) ;
du projet de dDéveloppement de l’aAgriculture (PDA/GIZ) pour les filières sésame,
manioc, anacarde et riz ;
du programme d'aAménagement de bBas-fonds dans le Sud-ouest et la Sissili
(PABSO),
du projet de pProductivité aAgricole en Afrique de l’Ouest (PPAAO) pour les filières
mangue, oignon, tomate et niébé.
III.3. Diagnostic des filières promuesLe bilan de la mise en œuvre des plans d’actions et l’analyse des projets et programmes sur
les filières agricoles ont permis d’identifier les filières présentement promues au Burkina
Faso. Il s’agit des filières :
sorgho, mil, maïs, riz et fonio pour les céréales ;
niébé, coton, sésame, arachide anacarde et soja pour les oléo-protéagineux ;
manioc et patate pour les tubercules ;
oignon et mangue pour les fruits et légumes.
III.3.1. Les filières sorgho, mil et maïs
III.3.1.1. Offre et demande du sorgho, mil et maïs
L’offre en sorgho, mil et maïs est constituée principalement de la production nationale qui est
estimée à 1 707 613 tonnes pour le sorgho, 1 433 085 tonnes pour le maïs et à 972 539
tonnes pour le mil en 2014/2015. On observe une croissance de la production nationale en
sorgho et en maïs au cours des dernières années et une stagnation de celle du mil. Les taux de
croissance annuelle moyens sont de 1% pour le sorgho et de 6% pour le maïs au cours de la
période 2005-2014. Les céréales constituent l’alimentation de base des populations au
Burkina Faso. La demande est principalement locale.
Figure 4 : Evolution de la production de sorgho, mil et maïs au Burkina Faso (2005 à 2014)
22
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20140
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
Sorgho Mil Maïs
III.3.1.2. Fonctionnement des filières sorgho, mil et maïs
L’exploitation familiale est le mode dominant de production dans les filières sorgho, mil et
maïs. Elle se caractérise d’une part, par la prédominance de la main d’œuvre familiale et une
organisation familiale du processus de production et, d’autre part, par l’existence d’une
articulation étroite entre production, consommation familiale. La production n’est pas à priori
dictée par un marché sauf le maïs pour certains gros producteurs.
Avec le développement de l’approche filière et la crise céréalière des années 2000, on note un
changement de tendance surtout dans les grandes zones de production. Ce changement,
impulsé par la politique céréalière est aussi le fait de l’organisation des acteurs directs.
Les filières sorgho, mil et maïs sont organisées autour des producteurs, transformateurs et
commerçants.
Les producteurs
Les producteurs de céréales (sorgho, mil et maïs) sont répartis sur l’ensemble des cinq (5)
zones agro-écologiques du Burkina, les producteurs céréaliers sont dans leur grande majorité
membre de groupement appelé Organisation paysanne (OP). Créés au départ pour accéder à
certaines opportunités (notamment les intrants et le crédit), les groupements fonctionnent à
peine. Il existe peu d'OP spécialisées dans la céréaliculture. La plupart des groupements se
sont regroupés en union départementale, puis provinciale ou régionale. Les plus
représentatives intervenant dans les filières céréales traditionnelles se rencontrent dans le
Houet (UPPA), le Nayala (UGPCER) et dans le Mouhoun (UGPCA). On note à partir des
années 90, la naissance d’organisations paysannes d’envergure nationale telles que (FEPA-B,
23
FENOP, UNJPAB et CNPAB). Le Comité interprofessionnel des céréales (CIC-B) joue le
rôle de coordination pour l’ensemble des acteurs des filières sorgho, mil et maïs.
Les transformateurs
Ce sont pour la plupart des acteurs individuels pratiquant de la transformation artisanale.
C’est le domaine par excellence des femmes. Dans ce maillon, les plus nombreux sont les
dolotières. Il existe des unités industrielles de transformation du maïs. Les plus importantes
sont OMEX, MELS, SITRAC, BRAKINA, GMF, SODEPAL et SIMAO. Les
transformatrices sont organisées en réseau national des transformatrices du Faso, avec deux
réseaux régionaux à Bobo-Dioulasso et à Ouagadougou. Il n’existe pas d’organisations
spécifiques des transformateurs de céréales dans les autres régions du pays.
Les commerçants
Ce sont en général des personnes individuelles agissant de façon indépendante et pas
spécifiquement sur les céréales. On note néanmoins, l’existence d’une association de
commerçants de céréales dans chacune des 45 provinces du pays. Ces associations sont
réunies au sein du syndicat national des commerçants de céréales. Il existe quelques
organisations très localisées de commerçants. C’est le cas de l’association des commerçants
de céréales de Sankaryaaré à Ouagadougou.
Les acteurs institutionnels dans ce maillon sont la Société Nationale de Gestion des Stocks de
Sécurité (SONAGESS), Afrique verte, Programme alimentaire mondial (PAM), Cathwel.
Malgré les efforts du CIC-B, les filières sorgho, mil et maïs restent très peu intégrées.
III.3.1.3. Contraintes et potentialités
Au niveau des filières sorgho, mil et maïs, on distingue des contraintes transversales et des
contraintes spécifiques.
Les contraintes transversales des filières sorgho, mil et maïs se rapportent à :
- l’insuffisance de l'information sur l'état du marché;
- la faible utilisation des semences améliorées par les acteurs directs ;
- la non- application des normes de qualité ;
- la faible appropriation de la politique céréalière au niveau des acteurs;
- la faible adéquation entre la nature de la demande de crédit et de celle de l'offre de
crédit;
- l’absence d'une défense organisée et concertée des intérêts de la filière;
24
- laau faiblesse du taux d'alphabétisation des acteurs en général et des dirigeants des
organisations professionnelles en particulier.
Les principales contraintes des filières sorgho, mil et maïs se rapportent aux différents
maillons.
- Au niveau des producteurs on note:
o la baisse de fertilité des sols ;
o le problème de propriété foncière ;
o le coût élevé des intrants ;
o le faible niveau de mécanisation ;
o le faible niveau d’équipement en matériels agricoles.
- Au niveau des transformateurs et des commerçants, les principales contraintes sont :
o l’irrégularité de l'offre de matière première sur les plans quantité, qualité et
prix ;
o les difficultés d’accès à l'information sur la technologie appropriée ;
o le difficile accès au crédit
En termes de potentialités, les filières sorgho, mil et maïs peuvent s’appuyer sur les points
suivants pour se développer :
- existence d’un potentiel réel en terres cultivables;
- existence de possibilités d'accroissement des rendements dans toutes les zones
agricoles;
- existence d’un potentiel de marchés national et régional, en alimentation humaine
et animale;
- prise de conscience des acteurs de la nécessité de s'organiser;
- développement d’une politique de sécurité alimentaire ;
- existence de résultats de la recherche.
III.3.2. La filière riz
III.3.2.1. Offre et demande de riz
Le riz occupe la 4ème place parmi les céréales cultivées au Burkina Faso, tant du point de vue
des superficies, de la production que de la consommation annuelle par tête. La production
nationale en riz paddy est passée de 93 516tonnes en 2005, à 113 724 tonnes en 2006, puis à
347 501 en 2014. La consommation annuelle par tête est passée de 18,2 kg en 1999 pour
atteindre 35 kg en 2013 (MARHASA, 2014). Elle atteint 50 kg par personne dans les centres
25
urbains de Ouagadougou et de Bobo-Dioulasso. La production nationale de riz ne couvre pas
les besoins, d’où des importations massives chaque année pour satisfaire une demande sans
cesse croissante. La production nationale a couvert 20,83% des besoins en consommation
estimés à 255 176 tonnes de riz décortiqué en 2013.
Figure 5 : Evolution de la production de riz paddy au Burkina Faso (2005 à 2014)
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20140
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
400000
Production (en tonnes)
Source des données : DGESS/MARHASA, 2015
III.3.2.2. Fonctionnement de la filière
Les producteurs
Tous les producteurs de riz sont organisés au niveau des périmètres et des bas-fonds
aménagés. Les organisations existantes sont :
o les groupements de base (organisation de producteurs de riz),
o les coopératives et,
o les unions de coopératives.
Toutes ces formes d’organisations sont membres de l’Union nationale des producteurs de riz
du Burkina (UNPR-B créée en 2005) qui est l’organisation faîtière des producteurs.
Les transformateurs
Les acteurs de la transformation cumulent aussi la fonction de commerçants. En fonction de la
technique de transformation on distingue deux types d’organisations.
o les étuveuses organisées en groupement surtout dans les grandes plaines de
production (vallée du Kou, Banzon, Sourou, Mogtédo, Bagré, etc.) et en union
nationale des étuveuses (UNERIZ-B créée en 2010) ;
26
o les unités de décorticage du riz qui opèrent individuellement et qui sont aussi
organisées en union nationale des transformateurs (UNTR-B créée en 2012).
Les commerçants
Les commerçants comprennent les grossistes, les semi grossistes, les détaillants et les
collecteurs qui vendent à la fois les riz local et importés. Ils sont constitués en deux pôles. On
a le pôle de Ouagadougou qui regroupe neuf (09) régions et le pôle de Bobo-Dioulasso qui
regroupe quatre (04) régions. Les acteurs de ce maillon sont regroupés au sein de
l’ANACOR-B (créée en 2013).
Les acteurs de la filière riz sont organisés au sein d’un comité interprofessionnel du riz (CIR-
B) qui joue le rôle de coordination pour toute la filière riz. Le CIR-B est constitué de
producteurs, de commerçants, de transformateurs, de transporteurs et de femmes étuveuses.
III.3.2.3. Contraintes et potentialités
Les contraintes des acteurs de la filière riz sont :
Au niveau des producteurs
o Faible niveau de coordination des interventions dans la production ;
o Faible accès aux intrants;
o Faible maîtrise des bonnes pratiques agricoles ;
o Difficultés de financement ;
o Faiblesse des superficies emblavées par actif notamment dans les périmètres
aménagés.
Au niveau des transformateurs/commerçants
o Faible qualité du riz;
o Coût élevé de l’énergie ;
o Fiscalité non adaptée ;
o Faible marge bénéficiaire ;
o Difficultés de financement.
Les potentialités de la filière riz portent sur :
- Existence d’une interprofession;
- Existence de savoir faire des acteurs (transformation) ;
- Existence d’organisations sur les plaines au niveau national ;
- Existence d’un potentiel de production (superficies aménagées et technologies de
production);
27
- Existence d’un marché national en pleine croissance ;
- Existence d’une forte capacité de transformation ;
- Volonté politique nationale.
III.3.4. La filière niébé
III.3.4.1. Offre et demande de niébé
La production de niébé fluctue d’une année à l’autre mais connait une tendance générale à la
hausse. Elle est passée de 444 712 tonnes en 2005 à 562 729tonnes en 2014.
Figure 6 : Evolution de la production de niébé au Burkina Faso (2005 à 2014)
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20140
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
Production (en tonnes)
III.3.4.2. Fonctionnement de la filière niébé
Les producteurs :
Il existe plusieurs groupements de producteurs de niébé de consommation et de
multiplicateurs de semence dans toutes les régions du Burkina.
Depuis 2004, avec les appuis du Ministère en charge de l’agriculture, le niveau d’organisation
des acteurs est en plein renforcement avec la mise en place d’unions provinciales, régionales
(Centre, Est, Centre-Nord, Nord, Sahel) et nationale.
Les transformateurs
Les femmes sont les principales actrices impliquées dans la transformation du niébé en
produits semi-finis ou finis. Les restauratrices occupent une place prédominante au sein du
maillon transformation. Il n’existe pas d’organisation spécifique de transformateurs de niébé à
proprement parlé. Les acteurs de la transformation du niébé sont les mêmes que ceux des
produits céréaliers. A Ouagadougou on rencontre le « Collectif des associations des
28
Restauratrices et Transformatrices de Produits Locaux (CARTPL)». Ce réseau compte
quarante (40) associations membres. Il ya aussi la FIAB, SODEPAL
Les commerçants
Il existe une association de commerçants de niébé. Les commerçants sont également
représentés au niveau du CIC-B.
III.3.4.3. Contraintes et potentialités de la filière niébé
Les principales contraintes sont :
- Au niveau des producteurs
o difficultés d’accès aux matériels et infrastructure de conservation/stockage du
produit;
o insécurité foncière ;
o difficultés d’acquérir les intrants ;
o faible maîtrise des itinéraires techniques de production de niébé ;
o difficultés d’accès aux crédits agricoles..
- Transformateurs
o Faible promotion des produits dérivés du niébé ;
o Faible accès au financement ;
o Faible maîtrise des techniques de transformation du niébé ;
o Insuffisance d’infrastructures de stockage ;
o faible appropriation des techniques de conservation.
- Commerçants
o Faible connaissance des caractéristiques des marchés extérieurs et des réseaux
commerciaux ;
o Insuffisances des infrastructures de stockage ;
o difficultés d’accès aux matériels et infrastructure de conservation/stockage du
produit;
Les potentialités de la filière niébé sont :
- Existence de projets et programmes soutenant la filière ;
- Existence d’une forte demande nationale et sous régionale ;
- Possibilités d’extension de la production ;
- Existence de marchés national et sous régional en pleine croissance ;
29
- Existence d’un système d’information sur l’évolution des prix des produits.
- Existence de variétés améliorées pour la production issues de la Recherche ;
- Existence de sacs à triple fonds pour la conservation ;
- Existence de bio-pesticides pour la conservation et le stockage;
- Au niveau transversal
Avec l’appui des partenaires techniques et financiers, les acteurs ont pu dans certaines régions
se dotés de plans d’actions de la filière. C’est le cas dans la région du Sahel avec l’appui du
PADAB, dans la Boucle du Mouhoun et au Nord avec l’appui du PROFIL, etc. Ces plans sont
portés par les Chambres Régionales d’Agriculture ou par des unions provinciales (cas des
acteurs membres de la Fédération des Professionnels Agricoles du Burkina (FEPA-B)).
Dans le cadre de la filière niébé, la FEPA-B dispose d’un plan d’actions de plaidoyer pour
l’appui des acteurs.
III.3.5. La filière oignon
III.3.5.1. Offre et demande d’oignon
L’oignon occupe la première place parmi les cultures maraîchères produites au Burkina Faso.
La production nationale d’oignon est estimée à 329 319 tonnes, soit 43% de la production de
légumes du pays pour la campagne 2009-2010. Le Burkina occupe le 4ème rang des pays
producteurs d’oignon en Afrique de l’Ouest après le Nigeria, le Niger et le Sénégal. Les
principales régions de production d’oignon sont : la Boucle du Mouhoun (121 150 tonnes),
suivie de la région du Nord (49 950 tonnes), la région du Centre-Nord (36 030 tonnes), et
celle du Centre-Ouest (24 245 tonnes). L’oignon du Burkina Faso est commercialisé sur le
marché intérieur, mais également dans la sous-région, notamment en Côte d’Ivoire, au Ghana,
Benin et au Togo. Les exportations d’oignon sont estimées à 308 984 000F CFA en 2013 et à
334 047 500de F CFA en 2014. Ces chiffres sont souvent sous-estimés du fait que les
transactions sont en grande majorité informelles. De plus, les organisations professionnelles
ne disposent pas d’un dispositif de suivi des ventes. Le Burkina importe l’oignon en
provenance du Niger, des Pays-Bas, et du Maroc.
III.3.5.2. Fonctionnement de la filière oignon
Producteurs
Les producteurs d’oignon sont organisés depuis 2011 autour de l’Union nationale des
producteurs d’oignon du Burkina (UNAPOB) qui regroupe quinze (15) unions provinciales.
L’UNAPOB a pour but d’améliorer qualitativement et quantitativement la production
d’oignon au Burkina afin de répondre à la demande du marché. Sa mission principale est de :
30
- représenter et protéger le secteur de l’oignon du Burkina Faso ;
- renforcer la professionnalisation des acteurs ;
- renforcer la concertation entre les différentes unions ;
- promouvoir la concertation avec les autres maillons de la filière.
Les transformateurs
La transformation de l’oignon est encore embryonnaire. Le mode de transformation le
plus répandu reste le séchage de tranches de bulbes ou de feuille d’oignon sur le séchoir
coquillage. Ce mode de transformation est réalisé à petite échelle. Il s'agit en fait d'une
activité portant sur des cas de surproduction ou des écarts de tri ne pouvant être conservés
ou vendus que de création de valeur ajoutée.
Les commerçants
Plusieurs types d’acteurs interviennent dans la commercialisation de l’oignon au Burkina. On
distingue :
- Les détaillants : (plus de 90% de femmes)
On les rencontre sur les marchés locaux, au bord de la route dans les zones de production, sur
les grands marchés de consommation nationaux. Ils acquièrent l'oignon soit au comptant, soit
à crédit sans intérêt auprès du producteur, du commerçant grossiste ou demi-grossiste. Le
volume par achat varie de quelques kilogrammes à 3-5 sacs en fonction de l’abondance de
l’oignon.
Les collecteurs
Ils se chargent de réunir la quantité nécessaire avant son expédition aux lieux d’écoulement.
Ils en assurent la qualité et le paiement des producteurs. Ils sont soit employés des grossistes,
soit négociants locaux ou des revendeurs aux grossistes.
Les intermédiaires
Ils résident généralement à proximité des sites de production. Ils accueillent les acheteurs
étrangers, les hébergent, et les orientent vers les producteurs avec lesquels ils ont
préalablement négocié le prix de l'oignon. Leur rôle consiste à rechercher la clientèle,
récupérer les sacs vides auprès des commerçants afin de les distribuer aux producteurs,
vérifier la qualité du produit, superviser le chargement et régler les paiements. Ils ont une
position privilégiée de procéder au paiement à la place des acheteurs après accord. Ce sont en
réalité les véritables décideurs du prix de l’oignon. Interfaces entre producteurs et
commerçants, ils ont une bonne connaissance des producteurs, de leurs préoccupations et sont
31
ceux qui ont le plus les informations sur le marché. Ils jouent sur ces leviers pour tirer leurs
marrons du feu.
Les grossistes
Ils sont localisés dans les centres de grande consommation de l’oignon. Ils se ravitaillent au
niveau des producteurs et des collecteurs villageois ou intermédiaires principalement.
Les circuits de la commercialisation
Le circuit de commercialisation de l'oignon du Burkina se fait selon quatre cas de figure.1er cas :
2ème cas : Producteurs Collecteurs demi-grossistes (20 à 100 sacs)
détaillants consommateurs
3ème cas :
Marché national
Producteurs Collecteurs/intermédiaires grossistes locauxMarché extérieur
4ème cas :
Producteurs intermédiaires commerçant extérieurs Marché extérieur
Il existe une organisation des commerçants d’oignon (Association professionnelle des
commerçants d’oignon du Burkina) crée en 2011 avec l’appui de PAFASP.
La filière oignon du Burkina a parfait sa structuration avec la mise en place de son comité
interprofessionnel (CIFOB) en septembre 2011. L’interprofession regroupe deux
organisations professionnelles qui sont l’union nationale des producteurs d’oignon du Burkina
(UNAPOB) et l’Association Professionnelle des Commerçants d’Oignon du Burkina
(APCOB). C’est une organisation qui est à la recherche de ses marques. Sa base sociale est à
construire pour lui donner toute la légitimité qu’il lui faut pour jouer pleinement son rôle
d’orientation et de management de la filière.
III.3.5.3. Contraintes et potentialités de la filière oignon
Selon les acteurs directs, les principales contraintes de la filière oignon sont :
- les difficultés d'accès à la terre et l’insuffisance des terres aménagées, d'où une
utilisation souvent conflictuelle de cette ressource ;
- l’insuffisance de retenue d’eau et la non maîtrise de l’irrigation à la parcelle ;
Producteurs commerçantes locales consommateurs :
32
- la faible capacité financière des acteurs ;
- le coût élevé des intrants pour la production ;
- le faible niveau de connaissance des exigences (normes) du marché ;
- le faible niveau de développement des infrastructures de conservation ;
- le faible niveau de transformation pour diversifier les produits offerts;
- la non maîtrise des prix au producteur ;
- faible maîtrise des techniques de conservation ;
- tracasserie routière ;
- l’insuffisance de la professionnalisation des acteurs et le manque de coordination.
Malgré ces contraintes, la filière regorge d’importantes potentialités.
Outre les conditions climatiques et géographiques favorables, la filière oignon présente
d’énormes potentialités qui sont :
- un environnement socio politique favorable à l'émergence et au développement du
secteur privé;
- des possibilités d’amélioration et d’étalement de la production dans le temps;
- un potentiel de production (disponibilité de terre irrigable) ;
- un cadre législatif et réglementaire favorable au niveau national et sous régional
(espace UEMOA, CEDEAO) ;
- l’existence d’une demande sous régionale non couverte ;
- les techniques de production assez maitrisées ;
- la quantité produite au niveau nationale est abondante et offre une part substantielle
pour l’exportation vers les pays de la sous-région ;
- existence de l’interprofession.
III.3.6. La filière mangue
III.3.6.1. Offre et demande de mangue
La production de mangue au Burkina Faso est passée de 115 730 tonnes en 2008 à 260 800
tonnes en 2011 sur une superficie estimée à plus à 35 000 ha (MASA, 2011). Les vergers de
manguiers sont concentrés dans les régions des Hauts-Bassins et des Cascades qui occupent
75% des superficies et dans la région du Centre-Ouest. La mangue du Burkina est vendue sur
les marchés national et international. Les mangues fraîches du Burkina de qualité extra sont
commercialisées sur le marché Européen (France, Allemagne, Hollande, Belgique), Magrébin
et du golf Arabique. Les exportations de mangues sont estimées à
33
2 995 786 063 en 2013 et à 3 659 797 477en 2015.
III.3.6.2. Fonctionnement de la filière mangue
La plupart des acteurs directs sont membres de l’Association Professionnelle Mangue du
Burkina (APROMAB) qui est une structure faîtière prenant en compte les différents maillons
de la filière.
Les producteurs
.La mangue est surtout produite par de nombreux petits vergers. Les producteurs de la
mangue peuvent être classés en 3 catégories :
les petits producteurs: ils représentent la majorité des producteurs. Ils produisent des variétés
locales auxquelles ils n’apportent pas de soin particulier ;
les producteurs moyens: ils sont principaux fournisseurs des exportateurs et des
transformateurs de mangue séchée. Ils ont des plantations de deux à trois hectares de variété
souvent commerciales. Ils adhèrent aux organisations de producteurs, ce qui leur permet de
bénéficier des formations et appui technique pour améliorer leur système d’exploitation et
bénéficier des certificats commerciaux (Flocert, GlabalGAP etc.) ;
les producteurs de grande taille: ce sont des entreprises qui pratiquent la culture de mangue
à but commercial. 80% des vergers sont en monoculture. Les producteurs sont organisés
autours de l’Union Nationale des Producteurs de Mangue du Burkina (UNPM-B) qui la
structure représentative de ce maillon au sein de l’APROMAB.
Les pisteurs
Ce sont des acteurs qui travaillent au compte ou en collaboration avec les structures de
commercialisation et de transformation de la mangue. Ils assurent l’approvisionnement en
mangues pour ces structures.
En début de l’année 2011 une concertation entre pisteurs était entamée pour mettre en place
une organisation. La grande difficulté dans l’organisation des pisteurs est liée au fait qu’ils
sont sous la coupe d’exportateurs ou des unités de traitement/conditionnement de la mangue
qui se font une concurrence déloyale. Ce type d’acteurs a tendance à disparaître avec
l’avènement des contrats entre producteurs et exportateurs/transformateurs.
Les commerçants/exportateurs
Ce sont généralement des personnes physiques ou morales qui assurent la commercialisation
des mangues au niveau national, dans la sous-région, particulièrement au Niger et au niveau
international. Ils ne sont pas organisés.
34
L’exportation est dominée par des structures privées qui sont pour la plupart basées à Bobo-
Dioulasso et à Ouagadougou. Ce sont entre autres les structures suivantes : Ranch de Koba,
SGTF, Fruiteq, Burkinature, AgroBurkina, Houet Select, Wouol, Sanley Export. Ils sont
représentés au sein de l’APROMAB.
Quatre principales unités de traitement/conditionnement de la mangue existent au Burkina
Faso et sont toutes basées à Bobo-Dioulasso et Banfora. Ce sont Fruiteq, Ranch du Koba à
Bobo et Sanley Export à Banfora. Ces 3 unités sont de moindres capacités par rapport au
Terminal Fruitier de Bobo.
Le terminal est équipé de toutes les installations modernes (chaîne de conditionnement, pré-
cooling, chambre froide, SAS et quai d’empotage avec une connexion au chemin de fer de
SITARAIL) pour le traitement des fruits ronds. Il répond aux normes internationales en
matière de traitement/conditionnement des fruits. La chaîne de conditionnement a une
capacité de traitement de 8 tonnes/heure et une capacité de stockage (même si elle est sous
dimensionnée par rapport au conditionnement), de 4 containers de 40 pieds (soit 80 tonnes en
régime de croisière). A ce titre, elle est la plus grande unité de traitement du pays et devrait
être l’outil privilégié pour le traitement, le stockage et les expéditions de fruits ronds et
d’autres produits de transformation.
On note un début d’organisation des acteurs de la commercialisation avec la création de
l’association professionnelle des commerçants exportateurs de la mangue du Burkina
(APEMAB) en 2012 avec l’appui du PAFASP. L’APEMAB regroupe quatorze(14) membres,
elle a pour mission principale de professionnaliser et de dynamiser le secteur, et de faire la
promotion de la mangue du Burkina.
Les transformateurs
Ce sont des unités qui font à 80% du séchage. Elles ont mis en place une faîtière (association
professionnelle des transformateurs de mangue du Burkina (PTRAMAB)) qui représente ce
maillon au sein de l’APROMAB.
En juin 2007, une unité de transformation de fruits tropicaux (DAFANI S.A.) a été installée à
Orodara au cœur du bassin fruitier du Burkina Faso. Cette société assure la collecte des
mangues, leur transformation en purée et en nectar, et l’encadrement des producteurs. La
capacité de production est de 2,5 tonnes de purée par heure et de 3000 litres de nectar par
heure. La société dispose d’une unité de collecte, de stockage, de lavage, et de murissement
35
capable d’approvisionner quotidiennement l’unité de transformation à hauteur de 50 tonnes
par jour. La collecte des mangues se fait à travers un réseau de 400 producteurs répartis dans
quatre provinces (Kénédougou, Comoé, Houet et Léraba).
La quasi-totalité des acteurs des différents maillons de la filière mangue sont membres d’une
organisation de base qui elle-même a adhéré à la superstructure du maillon. Les intérêts étant
intimement liés, la concertation des acteurs des maillons est assez fréquente. L’APROMAB
mise en place en 2006, joue le rôle d’interprofession de la filière et facilite la concertation
entre maillons.
Au niveau transversal
Le PAFASP a appuyé les acteurs de la filière à se doter d’un plan stratégique de
développement, élaboré en 2015 (2015-2019). En plus du PAFASP, la filière mangue
bénéficie de l’appui d’autres partenaires qui sont entre autres : INERA, CAS.
III.3.6.3. Contraintes et opportunités de la filière mangue
La filière mangue est confrontée à un certain nombre de contraintes qui entravent son
développement. Ces contraintes sont de divers ordres.
Les contraintes d’ordre technique :
le non-respect des itinéraires techniques de production par de nombreux producteurs
(densités de plantation, alignement des arbres, fumure, irrigation, labour/nettoyage,
traitement sanitaire, récolte, taille), ce qui donne l’impression que pour de nombreux
producteurs le manguier est une plante de cueillette ;
les pressions parasitaires et vieillissement des vergers : les vergers sont attaqués par
des ravageurs (mouches des fruits, cochenille farineuse) et des maladies dont les
dégâts sont plus perceptibles en post-récolte (anthracnose, bactériose). La faible
capacité de production des vergers est due entre autre à leur vieillissement ;
les difficultés liées à la conservation des mangues fraîches ;
l’importance relativement faible en superficie des variétés colorées (Kent, Keitt,
Valencia, etc.) demandées par le marché d’exportation.
Les contraintes d’ordre organisationnel :
le faible niveau d’organisation des acteurs des différents maillons ;
les difficultés de fonctionnement des structures faîtières des organisations paysannes
existantes.
Les contraintes d’ordre institutionnel :
36
le manque de synergie d’action entre les différentes structures d’appui ;
l’application insuffisante des textes réglementaires ;
l’insuffisance des stations de conditionnement.
Les contraintes d’ordre financier :
la difficulté d’accès au crédit ;
Le faible niveau d’organisation est l’un des facteurs majeurs causant la difficulté
d’accès au crédit ;
le coût élevé de la certification : la certification est un processus coûteux mais ce coût
pourrait être réduit si les acteurs parviennent à un meilleur niveau d’organisation dans
les différents maillons de la filière ;
le coût élevé de l’exportation par avion : le coût élevé du transport par le fret aérien
rend la mangue burkinabè peu compétitive sur le marché européen comparativement
au transport par bateau.
Malgré les contraintes énumérées, la filière mangue possède de nombreuses opportunités
susceptibles de booster son développement. On peut noter les principales opportunités
suivantes :
l’existence d’un marché potentiel aux niveaux national, sous-régional et international :
à tous les niveaux les marchés sont insuffisamment exploités, en raison des contraintes
essentiellement organisationnelles ;
le développement d'un marché de produits certifiés (Bio, FLO, GLOBAL-GAP) : la
certification malgré son coût relativement élevé constitue une réelle opportunité pour
les acteurs de mieux pénétrer le marché Européen ;
l’existence de nombreuses zones potentielles pour l’extension des vergers ;
les conditions climatiques du pays favorables au développement de la culture du
manguier.
III.3.7. La filière sésame
III.3.7.1. Offre et demande de sésame
La production nationale de sésame a connu une très forte croissance. Le taux d’accroissement
annuel moyen est de 29,08% entre 2005 et 2014. Elle est passée de 25 0604 tonnes en 2005 à
321 837 tonnes en 2014. Les exportations sont estimées à 11 milliards de f CFA en 2008 et à
22 milliards en 2009. Le sésame est devenu le troisième produit d’exportation du Burkina
37
après l’or et le coton. La valeur des exportations de graines de sésame a doublé entre 2008 et
2009 passant de 11 milliards à en 2008 à 22 milliards de FCFA en 2009.
Figure 7 : Evolution de la production de sésame au Burkina Faso (2005 à 2014)
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20140
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
350,000
Production (en tonnes)
Source des données : DGESS/MARHASA, 2015
III.3.7.2. Fonctionnement de la filière sésame
Les producteurs
Le maillon de la production constitue le principal maillon de la filière sésame au Burkina
Faso. Les différents groupements des faitières des producteurs se sont regroupés en une union
fédérative dénommée UNAPROSEB. Elle compte actuellement six (06) régions que sont la
Boucle du Mouhoun, l’Est, le Centre-est, le Nord, le Centre-ouest et le Sud-ouest.
Les transformateurs
Le maillon de la transformation est encore très jeune. Il est animé par des transformateurs
artisanaux et semi-artisanaux qui sont des individus, des sociétés, des associations et quelques
pâtisseries. Les quantités destinées à la transformation représentent moins de 5% du volume
de la production. Les femmes sont les plus nombreuses dans ce maillon et s’adonnent
principalement à la transformation artisanale Les principaux produits issus de la
transformation sont :
l’huile de sésame ;
les croquets ou biscuits de sésame ;
le sésame nettoyé.
38
Les acteurs directs du maillon de la transformation se sont regroupés en une association
dénommée ATS/B (Association des transformateurs/trices de sésame au Burkina).
Les commerçants
Le maillon de la commercialisation sont composé de collecteurs, de commerçants et des
exportateurs individuels. Les commerçants et les exportateurs de sésame se sont regroupés
dans des associations faitières. Ainsi, le GESB et l’APRICES mis en place en 2012
respectivement par les commerçants et exportateurs de sésame de Ouagadougou et de Bobo-
Dioulasso et ceux des régions du Centre, de l’Est, du Centre-est et du Nord. Ces deux entités
se sont fédérées pour donner l’ANACES/B (Association nationale des commerçants et
exportateurs de sésame du Burkina Faso
Au niveau transversal
Le PAFASP a appuyé les acteurs de la filière à se doter d’un plan de renforcement de
capacités.
III.3.7.3. Contraintes et potentialités
En matière de production
le non-respect des contrats par certains opérateurs ;
la baisse de la pluviométrie et la mauvaise répartition des pluies ;
le non-respect des techniques culturales ;
les pertes à la récolte et au stockage ;
l’insuffisance d’organisation et de structuration des acteurs de la filière ;
la difficulté de collaboration entre les acteurs des différents maillons.
En matière de transformation
l’insuffisance de souffleries et plus généralement d’unités de traitement du sésame
(nettoyage et conditionnement en séries) ;
les coûts élevés des équipements de transformation, de l’énergie et du crédit ;
la variabilité des prix de la matière première pour la transformation locale ;
la faible qualité de la matière première ;
la disponibilité du sésame pour la transformation ;
l’insuffisance d’organisation et de structuration des acteurs de la filière.
En matière de commercialisation
la faible disponibilité d’infrastructures et équipement de commercialisation ;
le non-respect des contrats ;
le faible niveau de traçabilité des produits du sésame (excepté le biologique) ;
39
faible qualité du sésame ;
la faible connaissance, par les acteurs, des principes du commerce international et de
ses exigences ;
la volatilité des prix ;
la disparité des prix d’achat entre régions et/ou exportateurs ;
la difficulté de stabilisation du circuit d’approvisionnement ;
l’insuffisance d’organisation des acteurs de la filière.
Les principaux atouts et opportunités pour la filière sésame sont :
le sésame fait partie des cultures traditionnelles du Burkina (2/3 des ménages agricoles
pratiquent sa culture) ;
des conditions climatiques favorables ;
une possibilité de doubler les rendements (de 300 kg/ha à 600 kg/ha en moyenne) ;
le sésame est une source de revenu rapide pour les producteurs ;
un investissement faible est demandé du semi à la récolte ;
une demande de plus en plus forte sur le marché international ;
le sésame burkinabé est compétitif aussi bien en prix qu’en qualité ;
l’existence de marché exclusif pour le sésame bio et de haute qualité blanche ;
une demande internationale forte et un prix élevé pour l’huile de sésame ;
l’existence d’opportunités de diversification des sous-produits du sésame.
III.3.8.. La filière anacarde
III.3.8.1. Offre et demande de l’anacarde
La production de l’anacarde est en pleine croissance depuis quelques années. Les superficies
des vergers d’anacarde ont considérablement cru en passant de 65823 ha en 2008 (RGA 2006-
2010) à 140000 ha en 2014 (iCA 2014). La production de l’anacarde qui était estimée à plus
de 26329 tonnes de noix brute en 2008 (RGA 2006-2010) est évaluée à plus de 35000 tonnes
en 2014 (iCA 2014). Les principales zones de productions sont les Cascades (14 000 tonnes),
le Sud-ouest (10 000 tonnes), les Hauts-Bassins (5 000 tonnes) et le Centre-ouest représenté
par les provinces du Ziro et de la Sissili (6 000 tonnes). Ces quatre (04) zones détiennent plus
de 99% des superficies d’anacardiers et plus de 99% de la production en noix de cajou. Les
exportations des noix brutes se sont accrues à partir de 2009 avec un pic en 2011 (crise
ivoirienne). Selon les statistiques douanières, à titre d’illustration, les volumes de noix brutes
de cajou exportés étaient de 70 463 tonnes en 2013 et de 71 723 tonnes en 2014.
Figure 8 : évolution des exportations des noix brutes de cajou (en tonnes)
40
2008 2009 2010 2011 2013 20140
20000400006000080000
100000
13547 872218532
8127470463 71723
Source : trademap (à partir des statistiques douanières du Burkina).
III.3.8.2. Fonctionnement de la filière anacarde
Le fonctionnement de la filière anacarde au Burkina implique les acteurs directs suivants :
producteurs, commerçants, transformateurs.
Les producteurs
Les plantations d’anacarde appartiennent majoritairement aux hommes, les femmes sont peu
présentes dans la production. Environ 45076 ménages ruraux, se consacrant à l’activité de
production d’anacarde. Le rendement moyen au Burkina Faso est estimé à 300-400kg/ha. On
distingue deux catégories de producteurs en fonction des superficies emblavées. Il s’agit des
petits et moyens producteurs qui ont des superficies comprises entre 0,5 et 20 ha. Ces derniers
sont les plus nombreux. Les grands producteurs sont ceux qui ont plus de 20 ha. Ils sont
constitués des commerçants, de quelques privés qui exploitent les plantations étatiques et de
nouveaux acteurs qui se sont positionnés comme des agro businessmen. Depuis 2011, les
producteurs avec l’appui de la DGPER, ont entrepris un processus de structuration qui a
abouti à la mise en place de 10 unions provinciales, 04 unions régionales et une union
nationale en 2013.
Les transformateurs
Les acteurs de la transformation de l’anacarde au Burkina Faso sont : les transformatrices
artisanales, les transformateurs semi artisanaux et les transformateurs semi industriels.
La transformation artisanale est assurée par des femmes transformatrices individuelles ou
organisées en association. Elles s’approvisionnent en noix directement auprès des
producteurs.
41
Les transformateurs semi artisanaux et les transformateurs semi industriels s’approvisionnent
en noix brute auprès des producteurs, des commerçants, des collecteurs. Les unités de
transformation semi-artisanales utilisent du matériel de fabrication locale tandis que les unités
de transformation semi-industrielles ont une partie du matériel de technologie assez avancée,
et importée de l’Inde, du Brésil, du Vietnam, de la Guinée-Bissau, de l’Europe, etc.
La clientèle des unités semi artisanales/industrielles est essentiellement constituée par des
sociétés d’exportations internationales (Europe, Etats-Unis) pour les amandes blanches
conventionnelles, et par les distributeurs des centres urbains et des ménages d’expatriés, des
hôtels et des supermarchés, pour les amandes grillées.
Le maillon de la transformation de l’anacarde connait un essor important ces dernières
années. On dénombre une dizaine d’unités de transformation (SOTRIA/B, UTAB,
COOPAKE, UTASO, UTAK, UNION YANTA, ANATRANS, ECLA, WOLAPIÉ,
GEBANA). Ces unités sont essentiellement installées dans les grandes zones de productions
(Hauts Bassins, Cascades et Sud-ouest).
Les produits issus de la transformation de l’anacarde sont essentiellement :
les amandes blanches conventionnelles pour le marché sous-régional (Ghana, Côte
d’Ivoire) et international (Asie, Europe, Etats-Unis, Canada);
les amandes blanches bio certifiées pour le marché international (Europe) ;
les amandes grillées pour le marché national, sous régional et international ;
les pâtes de cajou pour le marché national et sous régional ;
le caramel et le savon à base d’amandes pour le marché local.
Actuellement, les unités de transformations se sont regroupées au sein d’une association
d »nommée ANTA (Association nationale des transformateurs d’anacarde). L’ANTA
fonctionne de manière acceptable. Cependant les transformatrices artisanales qui fonctionnent
en groupement et qui constituent le groupe le plus important (en terme d’effectif) n’ont pas
encore adhéré à ANTA.
Les commerçants
La commercialisation primaire implique plusieurs acteurs. Il s’agit de :
pisteurs et collecteurs qui jouent le rôle d’intermédiaire entre les producteurs et les
groupes des commerçants grossistes et des exportateurs ;
commerçants grossistes qui descendent souvent au niveau village pour acheter
directement avec les producteurs ;
42
exportateurs nationaux ou les représentations de sociétés internationales ;
acheteurs occasionnels sous-régionaux venant du Mali, de la Guinée, du Ghana et de
la Côte d’Ivoire ;
acheteurs occasionnels internationaux notamment des Indiens qui n’appartiennent pas
aux sociétés d’exportations déjà présentes mais qui sont de passage au Burkina vers la
Côte d’Ivoire. Ils s’approvisionnent aussi chez les pisteurs collecteurs et les
commerçants grossistes.
La porosité de nos frontières et le voisinage de grands pays producteurs, transformateurs et
exportateurs de produits à base d’anacarde, en quête de complément de stock, drainent
beaucoup d’acheteurs vers le Burkina ; en conséquence on assiste une saignée importante de
la production nationale. Il existe des organisations de commerçants et d’exportateurs à la
base. Notons l’existence de plusieurs organisations de commerçants liées aux secteurs
d’activités dans le maillon : ACENOC (Association des commerçants et exportateurs des noix
de cajou) et ANCA (Association nationale des commerçants d’anacarde). Des concertations
sont en cours pour la mise en place d’une seule structure des commerçants.
III.3.8.3. Contraintes et potentialités
Les principales contraintes sont :
Au niveau de la production :
- l’insuffisance d’application des bonnes pratiques d’entretien des vergers ;
- l’insuffisance d’encadrements techniques des acteurs ;
- la faiblesse des rendements et de la valeur ajoutée chez les acteurs ;
- la faible adhésion des producteurs à l’union nationale des producteurs (à peine 4000
sur un potentiel de 45 000) ;
- le faible niveau de fonctionnement des organisations de producteurs à la base ;
- la faible professionnalisation des acteurs ;
- la faible productivité des variétés utilisées.
Au niveau de la commercialisation :
- l’instabilité des prix au niveau national et international ;
- l’absence d’un cahier de charges pour la commercialisation des noix de cajou ;
43
- l’existence d’au moins 3 secteurs d’activités dans le maillon mis faible
compréhension de la complémentarité des acteurs ;
- l’absence d’une organisation unique pour les commerçants ;
- les mauvais traitements post-récoltes des noix chez les producteurs et les
commerçants grossistes.
Au niveau de la transformation :
- le matériel de transformation non adapté dans les unités semi industrielles ;
- l’accès difficile aux emballages adaptés ;
- la faible qualité des principaux produits finaux ;
- la mauvaise pratique de fragilisation de la noix au niveau de la transformation
artisanale ;
- la faible maîtrise des techniques de transformation ;
- la difficulté d’approvisionnement des unités de transformation en matières
premières ;
- les difficultés et le coût d’importation des équipements de transformation ;
- l’insuffisance de valorisation des sous-produits.
Au niveau transversal :
- le faible niveau d’organisation des acteurs de la filière ;
- la faible concertation entre les acteurs directs et indirects ;
- le manque d’intégration de la qualité comme objectif chez les acteurs ;
- la forte volatilité des prix ;
- la non maîtrise du circuit de commercialisation de la noix brute sur le marché
national ;
- la difficulté de tendre à la contractualisation ;
- le problème de représentativité de l’interprofession ;
- la difficulté d’accès aux financements ;
- la faible valeur ajoutée au niveau local ;
- la faible capacité en gestion des acteurs.
Les potentialités et atouts de la filière anacarde sont :
- un verger jeune et en pleine production;
- la disponibilité de main d’œuvre sur le marché;
- l’engouement des acteurs à améliorer leurs pratiques;
44
- la présence de structures d’appui technique et de financement (recherche,
organisation des producteurs, technologie, contrôle de qualité, information sur le
marché, gestion des affaires et des banques);
- l’intérêt du gouvernement pour la filière;
- l’existence de mesures fiscales incitatives (pas de taxes sur l’exportation de
l’anacarde);
- l’existence de lien avec le marché Européen;
- la certification et respects des normes internationales ;
- l’existence de l’interprofession;
- la demande internationale croissante.
III.3.9. La filière coton
III.3.9.1. Offre et demande de coton
La production nationale du coton a connu une croissance continue entre 2005 et 2014. En
effet elle est passée de 712 707 tonnes en 2005 à 894 982tonnes en 2014 soit un taux de
croissance de 2,30%. Durant la période 2005-2011 la production de coton n’a fait que varier
en dent de scie avec une tendance à la baisse. Sur le reste de la période (2012 à 2014), la
production a connu une croissance forte et soutenue. Longtemps considéré comme le premier
produit d’exportation du pays, le coton a été dépassé par l’or monétaire en 2009. Les recettes
issues des exportations du coton se sont élevées à 117 milliards de FCFA contre 56 milliards
de FCFA en 2008 soit donc une augmentation de 33,5%. Ce qui correspond à respectivement
40 et 28,5% des recettes totales d’exportation du pays en 2008 et 2009.
Figure 9 : Evolution de la production de coton au Burkina Faso (2005 à 2014)
45
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20140
100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000800,000900,000
1,000,000
Production (en tonnes)
Source des données : DGESS/MARHASA, 2015
III.3.9.2. Fonctionnement de la filière coton
Les producteursLa filière coton bénéficie d’un encadrement spécifique qui permet à ses acteurs directs d’être
mieux organisés que les acteurs des autres filières agricoles.
On dénombre 4989 OP de producteurs de coton regroupées au sein des unions
départementales, provinciales et de l’Union Nationale des Producteurs de Coton du Burkina
(UNPC-B).
Les transformateurs/commerçants
Ce sont en général des sociétés industrielles partenaires des producteurs dans la production du
coton qui assurent les fonctions de transformation notamment l’égrenage. Elles sont au
nombre de trois (SOFITEX, FASO-COTON et SOCOMA). Ces dernières assurent la
commercialisation du coton graine, de la fibre et de la graine de coton. On note l’existence
d’une seule société de filature (FILSAH) qui consomme moins de 1% de la fibre de coton
produite au Burkina Faso.
III.3.9.3. Contraintes et potentialités
Les principales contraintes de la filière coton sont :
faible rendement ;
insuffisance de communication interne ;
Faible taux élevé d’instruction au sein des producteurs ;
Forte dépendance vis-vis au marché international.
Les principales opportunités sont :
46
la bonne structuration et bon fonctionnement des groupements de producteurs de coton
(GPC), des unions départementales et provinciales des producteurs de coton et UNPC-
B ;
l’existence d’une interprofession qui fonctionne bien ;
le développement du coton transgénique ;
l’adoption des variétés de coton transgénique et de la culture du coton biologique ;
l’existence d’un marché international.
III.3.10. La filière manioc
III.3.10.1. Offre et demande de manioc
Les données sur la production du manioc ne sont pas collectées par le service en charge des
statistiques agricoles. Néanmoins, on peut affirmer que la production de manioc a connu une
forte croissance depuis le début des années 2000. Elle est estimée à 136 500 tonnes en 2011
dans les principales zones de production que sont les régions de l’Est, du Sud-ouest, du
Centre-Ouest, de la Boucle du Mouhoun, des Hauts-Bassins, du Centre-Sud et des Cascades.
III.3.10.2. Fonctionnement de la filière
Producteurs La production du manioc est assurée de plus en plus par de nombreux acteurs sur de petites
superficies variant en moyenne entre 0,1 à 0,2 ha.
TransformateursLa transformation du manioc est faite surtout par des femmes organisées en
associations/groupements (unités mécanisées ou manuelles) ou par des femmes individuelles.
Commerçants La commercialisation est assurée par des acteurs manipulant de petites quantités de tubercules
du fait que le produit ne se conserve pas longtemps.
III.3.10.3. Contraintes et potentialités
Les faiblesses de la filière manioc sont :
- Au niveau de la production
o la divagation des animaux nécessitant la mise en place de clôture pour la
production de manioc ;
o l'insuffisance de l'encadrement technique ;
o le coût élevé des boutures ;
o l'insuffisance d'organisation des acteurs de la production ;
- Au niveau de la transformation
47
o la faible connaissance de l'aptitude des variétés améliorées à la transformation ;
o l'insuffisante disponibilité de la matière première ;
o la maîtrise insuffisante des techniques de transformation ;
o le coût élevé des équipements de transformation.
- Au niveau de la commercialisation
o la faible qualité hygiénique au cours du transport de la pâte et de l'attiéké importés;
o le problème de conservation des racines et des produits dérivés. La filière manioc
possède des forces et des opportunités qui sont :
o l'accroissement des superficies de manioc ;
o l’augmentation de la demande en produit dérivés (attiéké) ;
o l'émergence d'organisations des acteurs de la filière manioc ;
o l’existence de variétés aptes à la transformation ;
o l’existence de partenaires d’appui à la filière ;
o l’existence d’acteurs professionnels.
III.4. Diagnostic des filières émergentes (ou ayant un potentiel de développement) et des produits de niche.Le bilan de la mise en œuvre des plans d’actions sur les filières agricoles et l’analyse des
projets et programmes sur les filières indiquent qu’un certain nombre de filières ne sont pas
promues actuellement. Cependant, certaines de ces filières possèdent un potentiel de
développement qui mérite que l’on y prête une attention particulière. Il s’agit de :
- la filière arachide ;
- la filière soja ;
- la filière tomate ;
- la filière pomme de terre ;
- la filière piment ;
- la filière igname.
III.4.1. Filière arachide
III.4.1.1. Caractéristiques de la filière d’arachide
Les producteurs d’arachide sont généralement membres de ménages exploitant des parcelles
privées de l’ordre de 0,69 ha (PNGT 2, 2011) par exploitant, sur lesquelles des méthodes et
techniques culturales rudimentaires sont utilisées. Les femmes occupent traditionnellement
48
une place importante dans la production, dont elles utilisent le produit pour
l’autoconsommation et comme complément de revenus monétaires.
Sur la période 2005-2014, la superficie consacrée à la production de l’arachide est passée de
274 603 hectares à 375 040 hectares, soit une hausse annuelle moyenne de 3,16%. En ce qui
concerne la production, elle est passée de 220 525 à 335 223 tonnes entre 2005 et 2014, avec
un taux de croissance annuelle moyen de l’ordre de 4,28% (DGESS, 2014). Après un choc
adverse en 2011, faisant chuter le niveau de la production de 22% par rapport aux années
antérieures, la croissance de la production s’est accélérée pour atteindre 31% entre 2012 et
2013
La relative croissance de la production réside plus dans l’extension des surfaces cultivées que
dans l’amélioration des rendements, qui restent stagnants sur l’ensemble de la période. Le
rendement moyen sur la période est de 755 kg/ha, en deçà de la moyenne dans la zone
UEMOA qui est de 884 kg/ha (FAOSTAT, 2014). Cette faiblesse des rendements reflète une
faible utilisation des intrants agricoles dans la production de l’arachide
Figure 10 : Evolution de la production( en tonnes) , des superficies (en ha) et des rendements (kg/ha) de l’arachide au Burkina Faso (2005 à 2014)
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20140
100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000800,000900,000
01002003004005006007008009001000
Production Superficies Rendements
Prod
uctio
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dem
ents
Source des données : DGESS/MARHASA, 2015
III.4.1.2. Fonctionnement de la filière
La filière arachide n’est pas bien organisée. La production est dominée principalement par des
petits producteurs, majoritairement des femmes. Cette culture est vue comme une production
d’épargne. Les acteurs de la transformation sont principalement les femmes qui assurent la
transformation artisanale. Les sous-produits de l’arachide donnent lieu à des utilisations
diverses :
49
Pâte d’arachide, farine d’arachide crue ;
tourteaux (pour l’alimentation humaine et animale) ;
farines de tourteaux (pour l’alimentation humaine) ;
coques qui servent de combustible après broyage, compost, panneaux d’aggloméré ;
fourrage pour les pailles.
III.4.1.3. Contraintes et potentialités
Les principales contraintes de la filière arachide sont :
- Au niveau de la production :
o le manque de semences améliorées ;
o la faiblesse des rendements ;
o les engrais non adaptés ;
o l’insuffisance d’équipement de labour ;
o la faiblesse des superficies de culture.
- Au niveau de la transformation :
o la faiblesse de la production (faible disponibilité de la matière première pour les
unités de transformation) ;
o le coût élevé de la matière première ;
o l’insuffisance de matériels de post-récolte ;
o le problème de qualité des variétés disponibles ;
o le problème de conservation des produits ;
o la qualité des produits (problème d’aflatoxine, impureté de l’huile) ;
o la faible disponibilité de matériel semi artisanal pour la transformation ;
o le faible accès au financement pour la constitution des fonds de roulement.
- Au niveau de la commercialisation, on note la faible exportation des produits.
- Au niveau transversal, on note l’inorganisation des acteurs de la filière.
En termes de potentialités, il existe :
- des unités de transformation telles que la SN-CITEC, la SOFIB et Agrifaso ;
- une demande pour les unités de transformation et pour l’export ;
- disponibilité des terres cultivables ;
- existence de marché porteur ;
- disponibilité de petites unités et unités semi industrielles de transformation.
50
III.4.2. Filière soja
III.4.2.1. Offre et demande de soja
La production de soja a connu une tendance plus ou moins croissante entre 2005 et 2014. En
effet, la production de soja est passée de 10 067tonnes en 2005 à 15 055 tonnes en 2014. Le
taux de croissance annuelle moyenne de la production de soja est de 4,10% entre 2005 et
2014. Les zones à fort potentiel de production de soja sont les régions des Hauts-Bassins, de
la Boucle du Mouhoun, des Cascades, du Centre-Est, de l’Est, du Sud-ouest, du Centre ouest
et le Centre sud. Il n’existe pas de données sur les exportations de soja. Cependant, les
importations de soja sont faites à partir de la Côte d’Ivoire, du Ghana, du Niger et du Togo.
Les données des services des douanes indiquent que les quantités de soja importées ont été de
49 tonnes en 2005 et de 50 tonnes 2007 en provenance du Togo (APME2A, 2009).
Figure 11 : Evolution de la production de soja au Burkina Faso (2005 à 2014)
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20140
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
Source des données : DGESS/MARHASA, 2015
III.4.2.2. Fonctionnement de la filière
La filière soja n’est pas bien organisée même s’il existe un groupe noyau peu dynamique
regroupant tous les acteurs des maillons de la filière.
La production est assurée par des petits producteurs. Au niveau local il existe des initiatives
privées qui utilisent le soja pour la production d’aliment de volaille et le Réseau MISOLA
pour la fabrication de farine infantile et la formation des mets à base de soja. On note depuis
2003, la création d’entreprises de service et d’organisation de producteurs (ESOP) dans la
province de la Sissili et en 2005 dans les provinces du Nahouri et de la Bougouriba. Cette
51
initiative a été appuyée par le Centre International de Développement et de Recherche
(CIDR).
Il existe des acteurs intervenant dans la transformation du soja. Ces acteurs sont des
transformatrices du soja de farine infantile à base de soja (SODEPAL, FASO RIIBO, Réseau
MISOLA, etc.), les sociétés de trituration (SN-CITEC, SOFIB, SIATOL) les sociétés de
transformation de soja en lait et toffu (Djigui Espoir).
III.4.2.3. Contraintes et potentialités
Les contraintes majeures de la filière soja sont :
- méconnaissance des produits à base de soja au niveau national ;
- prix des produits à base de soja élevé pour les consommateurs potentiels;
- faiblesse du secteur de la transformation;
- faible organisation des acteurs;
- faible accès au financement;
- absence de politiques et d’actions spécifiques en faveur de la filière;
- faible maîtrise des techniques de productions (itinéraires techniques) et de
transformation;
- difficulté d’approvisionnement en intrants spécifiques de production (engrais et
semence de qualité);
- faible niveau d’équipement des producteurs et des transformateurs;
- faible connaissance des techniques de transformation et faible qualité des produits
transformés;
- faible connaissance de la culture par les producteurs, de l’utilité du soja et des usages
culinaires;
- problème de commercialisation (inexistence d’un marché sûr pour l’écoulement des
produits, manque d’information sur le marché de soja, absence de stratégie de
conquête de marché);
- maladies et ravageurs (fonte des semis);
- aléas climatiques;
- faiblesse des rendements, irrégularité de l’approvisionnement, volatilité des prix
d’achat de la matière première;
- absence d’équipement de post-récolte;
- faible disponibilité des semences certifiées.
52
Les opportunités sont :
- l’existence de superficies cultivables;
- l’existence d’unités de transformation fonctionnelles;
- la demande mondiale de graine de soja en pleine croissance ;
- la demande mondiale d’huile et de farine de soja en pleine croissance ;
- l’existence d’un marché potentiel national et sous-régional pour les produits du soja.
III.4.3. Les Produits de nicheUne niche est un petit segment de marché ciblé en termes de clientèle ou de produits
généralement nouveau ou peu exploité. Le nombre d'acteurs du côté de l'offre y est restreint
mais la niche est considérée comme rentable, de par la structure peu concurrentielle de son
marché. La demande doit être dans ce cas suffisante pour maintenir cette rentabilité.
Le produit de niche se rapporte à un produit spécifique, dans une localité donnée, avec un
marché ou une clientèle précise. Le développement des produits de niche vise à tirer profit
d’un marché donné, des avantages en termes d’expérience et de compétences techniques ou
marchandes mais aussi en termes de ressources naturelles.
La promotion des produits de niche peut permettre d’affirmer l’identité d’une région/terroir,
de structurer une organisation économique et d’augmenter leur valeur ajoutée au profit de la
communauté. Les produits de niche permettent en outre de sécuriser les débouchés
commerciaux, d’augmenter les revenus des producteurs et des transformateurs locaux et de
valoriser le patrimoine local à travers une gestion décentralisée des ressources naturelles.
Certaines filières émergentes sont considérées comme des produits de niche (fonio, fraise,
souchet, piment, haricot vert, pomme de terre, etc.).
Les critères suivants sont retenus pour le choix des produits de niche :
- les quantités produites et les possibilités d’accroissement ;
- les possibilités de transformation en des produits finis demandés ;
- l’existence de marchés.
III.5. Contraintes et potentialités du secteur agricole
III.5.1 Contraintes
Le secteur agricole est confronté à un certain nombre de contraintes qui limitent actuellement
ses performances. On distingue les contraintes liées à la production, à la transformation, à la
commercialisation, à l’organisation et au financement.
Les principales contraintes liées à la production sont :
53
* l’insuffisance et l’irrégularité spatio-temporelle des précipitations avec une tendance à
la baisse;
* la faible maîtrise des techniques de production agricole ;
* la baisse de la fertilité des sols;
* les fortes pressions démographiques sur les terres agricoles avec des coefficients
d’intensité culturale suffisamment élevés;
* l’insécurité foncière ;
* la faible maîtrise de l’eau ;
* le coût élevé et faible disponibilité des intrants et des équipements ;
* le taux élevé d’analphabètes au niveau des producteurs.
Les contraintes liées à la transformation et à la commercialisation sont :
* le coût élevé de l’énergie et des équipements de transformation ;
* la volatilité des prix et les difficultés de commercialisation ;
* l’enclavement des zones de production ;
* l’insuffisance d’intégration effective des marchés régionaux.
* Les contraintes liées à l’organisation et au financement sont :
* les difficultés de financement du secteur rural (difficultés d’accès aux crédits et
faiblesse du financement public) ;
* un système de fiscalité non adapté ;
* l’insuffisance d’organisation et de capacité des acteurs ;
* la faible coordination et harmonisation des interventions dans le secteur.
III.5.2 Potentialités du secteur agricoleMalgré ces contraintes, on peut noter que le pays dispose de potentialités dont l’exploitation
judicieuse permettra d’assurer une croissance rapide et durable du secteur agricole.
Sur le plan des ressources exploitables, le Burkina Faso dispose de :
un potentiel en terres agricoles cultivables (9 millions d’ha),
un potentiel en terres aménageables (169 304 ha) et irrigables (233 500 ha) qui est
actuellement faiblement exploité;
un potentiel en eau de surface pour le développement de l’agriculture irriguée.
Sur le plan des techniques de production agricole, le pays dispose de :
centres de recherche agricole et environnementale performants et de paquets
technologiques adaptés aux diverses zones agro-écologiques ;
un savoir-faire paysan en matière d’agriculture qui peut être amélioré et exploité ;
des techniques éprouvées de conservation de la fertilité des sols et de
mobilisation/valorisation des eaux de surface ;
54
Au plan législatif, on peut retenir :
l’adoption de la loi sur le foncier rural et de ses décrets d’applications qui
contribueront à sécuriser les différents utilisateurs de la terre ;
la mise en place d’Agences de bassin pour favoriser la Gestion Intégrée des
Ressources en Eau (GIRE) ;
la loi d’orientation relative à la gestion de l’eau ;
la loi 050 sur les interprofessions et l’acte uniforme de l’OHADA ;
la loi d’orientation relative au pastoralisme (LORP) permettant de diminuer les
conflits agriculteurs-éleveurs.
Sur le plan de la commercialisation et de la transformation, il s’agit de:
l’existence des marchés international et sous-régional porteur pour certains produits
agricoles (niébé, noix de cajou, mangue sésame, oignon, tomate) ;
l’existence d’un marché local réel avec un potentiel de croissance du fait de
l’urbanisation et de l’enrichissement national (PIB) offrant de bonnes perspectives de
croissance de la demande en produits agricoles, notamment pour les produits
maraîchers.
De l’analyse des différentes filières, il se dégage des contraintes et des potentialités
spécifiques pour chaque filière et des contraintes et atouts généraux ou transversaux à
l’ensemble des filières. Les contraintes et atouts spécifiques ont été abordés dans les points
antérieurs. Les contraintes et potentialités transversales à toutes les filières agricoles sont
résumées dans les tableaux 4, 5 et 6 ci-dessous.
Tableau 4 : Principaux atouts et contraintes transversaux majeurs au développement des filières agricoles (au niveau de la production)Atouts Contraintes
Un potentiel en terres agricoles cultivables (9 millions d’ha) ;
Un potentiel en terres aménageables et irrigables (233 500 ha) qui est actuellement faiblement exploité;
Un potentiel en eau de surface pour le développement de l’agriculture irriguée ;
Existence de centres de recherche agricole et environnementale performants et de paquets technologiques adaptés aux diverses zones agro-
Insuffisance et irrégularité spatio-temporelle des précipitations ;
Baisse de la fertilité des sols;
Pressions démographiques sur les terres agricoles avec des coefficients d’intensité culturale suffisamment élevés;
Mobilisation insuffisante de l’eau ;
Faible maitrise de techniques de
55
écologiques ;
Un savoir-faire paysan en matière d’agriculture qui peut être amélioré et exploité ;
Disponibilité de techniques efficientes variées et adaptées de production agricoles (variétés, formules de fertilisation, techniques de gestion de l’eau, techniques de protection des cultures, gestion de la fertilité des sols, etc.) ;
Subvention aux intrants (semences, engrais, etc.) pour la production.
production pour certaines spéculations ;
Difficultés d’approvisionnement en semence, intrants et en équipements ;
Faible disponibilité de variétés et semences de qualité pour certaines spéculations ;
Difficultés d’accès aux financements ;
Faible capacité financière.
Tableau 5 : Principaux atouts et contraintes transversaux majeurs au développement des filières agricoles (au niveau de la commercialisation et de la transformation)
Atouts Contraintes
Existence d’un marché sous-régional porteur pour certains produits agricoles (niébé, sésame, oignon, tomate, soja, arachide, etc) ;
Existence d’un marché national avec un potentiel de croissance du fait de l’urbanisation et de l’enrichissement national (PIB) offrant de bonnes perspectives de croissance de la demande en produits agricoles, notamment pour les produits maraichers.
Existence de marchés internationaux (coton, sésame, anacarde, arachide, mangue, etc.)
Difficultés de commercialisation (absence d’acheteurs et volatilité des prix, insuffisance d’information sur les marchés des produits agricoles, problème de qualité des produits agricoles);
Insuffisance d’infrastructures de mise en marché ;
Insuffisance d’organisation des marchés agricoles ;
Enclavement des zones de production ;
Insuffisance d’intégration effective des marchés régionaux ;
Coût élevé de l’énergie et des équipements de transformation ;
Faible valorisation des produits agricoles ;
Faibles capacités techniques des acteurs ;
Difficultés d’accès aux financements ;
Faible capacité financière.
56
Tableau 6 : Principaux atouts et contraintes transversaux majeures au développement des filières agricoles (au niveau de l’environnement institutionnel, juridique et législatif)
Atouts Contraintes
Adoption de la loi sur le foncier rural et de ses décrets d’applications qui contribueront à sécuriser les différents utilisateurs de la terre ;
Adoption d’une loi sur les semences ;
Existence d’une volonté politique en faveur du développement des filières agricoles traduite par l’adoption de documents fondamentaux (stratégies et plans d’action);
Émergence d’une dynamique paysanne
Reconnaissance d’un rôle de premier plan pour le secteur privé dans le processus de développement socio-économique ;
Existence d’une loi sur les interprofessions ;
Existence de l’acte uniforme de l’OHADA relatif aux droits des sociétés coopératives
Insécurité foncière ;
Absence de stratégie de promotion et de plan d’action pour plusieurs filières agricoles ;
Faible diffusion des textes portant sur l’organisation institutionnelle des filières agricoles ;
Faible organisation des acteurs des filières agricoles ;
III.6 Défis au développement des filières agricoles au Burkina Faso
Les principaux défis à relever pour la promotion des filières agricoles au Burkina Faso sont :
- la structuration des filières agricoles et l’amélioration de l’environnement
institutionnel ;
- le renforcement des capacités techniques des acteurs des filières agricoles ;
- la valorisation des produits agricoles à travers la transformation et la conservation ;
- l’amélioration de la commercialisation des produits agricoles ;
- l’amélioration de la performance économique des filières agricoles ;
- l’accès des acteurs au financement.
57
[IV.] STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DES FILIERES
AGRICOLESIV.1 Fondements de la stratégie
L’analyse des politiques agricoles aux échelles continentale, régionale et nationale fait
ressortir une convergence de vues et d’efforts pour un accroissement de la productivité et de
la production agricoles, l’amélioration des revenus des populations et la recherche d’une
sécurité alimentaire durable. A cet effet, la stratégie de développement des filières agricoles
tire ses fondements de ces politiques et engagements.
58
IV.1.1. Au niveau national Le développement des filières agricoles au niveau national bénéficie de l’ensemble des
réformes entreprises par le Gouvernement depuis 2000 avec le Cadre Stratégique de Lutte
contre la Pauvreté (CSLP), la Stratégie de développement rural (SDR) en 2003, la Stratégie de
Croissance Accelerée et de Développement Durable (SCADD) et le Programme national du
secteur rural (PNSR).
L’ensemble de ce dispositif est renforcé par la création de la Direction Générale de la
Promotion de l’Economie Rurale (DGPER) pour élaborer et suivre la mise en œuvre des
politiques et stratégies nationales visant à assurer un lien harmonieux et dynamique entre la
production et le marché en relation avec les différentes parties prenantes.
Enfin, des cadres de promotion et de développement de l’agriculture que sont les Journées
Agro-alimentaire (JAAL), le Forum de la Recherche Scientifique et Innovation
Technologique (FRSIT), , la Semaine National de la Culture (SNC), la Foire Internationale
Multisectorielle de Ouagadougou (FIMO) la Journée Nationale du Paysan (JNP), les journées
promotionnelles de produits agricoles et bien d’autres manifestations accompagnent le
développement des filières.
IV.1.2. Au niveau régional et continentalLes espaces CEDEAO et UEMOA de par certaines dispositions et politiques sectorielles
adoptées par le Burkina, constituent de vastes marchés pour les produits agricoles du Burkina
et facilitent le développement des filières agricoles.
- La SDFA se fonde sur la politique agricole de l’UEMOA (PAU/ UEMOA). En effet,
Cette politique a pour objectif de contribuer, de manière durable, à la satisfaction des
besoins alimentaires de la population, au développement économique et social des
Etats membres et à la réduction de la pauvreté. Les grandes orientations de la Politique
Agricole de l’Union (PAU) ont été adoptées en décembre 2001 par la Conférence des
Chefs d’Etat et de Gouvernement de I'UEMOA, à travers l'Acte additionnel
n°03/2001, qui fixe notamment les objectifs, les principes directeurs, les grands axes
d'intervention et les principaux instruments de mise en œuvre de la PAU.
- La SDFA tire aussi ses fondements de la politique agricole commune de la CEDEAO
(ECOWAP) dont l’objectif est le développement du secteur agricole et l’utilisation
maximale de toutes les potentialités de ce secteur dans un esprit de complémentarité
des zones écologiques en vue d’assurer l’autosuffisance alimentaire dans la sous-
région.
Par ailleurs, au niveau de l’Union africaine, le Programme détaillé de développement de
59
l'agriculture africaine (PDDAA) vise à restaurer la croissance agricole, le développement rural
et la sécurité alimentaire en Afrique. Les chefs d’Etat et de Gouvernement africains ont tenu
un sommet spécial sur les engrais en juin 2006 à Abuja au Nigeria au cours duquel, ils ont
adopté une déclaration dite déclaration d’Abuja sur les engrais pour une révolution verte
africaine.
IV.2. Vision
La vision retenue pour la SDFA est d’aboutir à l’horizon 2025 à « des filières agricoles
organisées, structurées et performantes contribuant durablement à la sécurité alimentaire, à la
réduction de la pauvreté et à une croissance accélérée de l’économie nationale ».
Cette vision se réfère à celle du PNSR qui constitue le cadre d’opérationnalisation de la SDR
et de la Stratégie de Croissance Accélérée et de Développement Durable (SCADD).
Rappelons que le PNSR s’inscrit dans une vision qui consiste à l’horizon 2025 à faire du
secteur rural, un secteur moderne, professionnel, compétitif, assurant la sécurité alimentaire
des populations, orienté vers le marché, respectueux de l’environnement autour duquel
s’organise une véritable industrie de transformation.
IV.3. Principes directeurs de la stratégie de développement des filières agricolesLes principes directeurs qui guideront la mise en œuvre de la stratégie de développement des
filières agricoles sont au nombre de six (6). Il s’agit :
- la synergie des interventions ;
- le principe de la participation des acteurs à l’organisation et au fonctionnement des filières
à travers une approche concertation ou une approche filière;
- le principe de la professionnalisation des acteurs des filières agricoles ;
- le principe de l’assurance qualité des produits de crus et transformés ;
- la bonne gouvernance au sein des filières ;
- la reddition des comptes.
IV.4. Objectifs de la stratégie
IV.4.1. Objectif global
L’objectif global de la stratégie de développement des filières agricoles est de promouvoir
les filières agricoles en vue d’améliorer durablement leur contribution à la sécurité
alimentaire, à la réduction de la pauvreté et à une croissance accélérée de l’économie
nationale.
60
IV.4.2. Objectifs spécifiques:
De façon spécifique, la SDFA vise les objectifs suivants :
- OS1 : Renforcer l’organisation des acteurs et la structuration des filières agricoles ;
- OS2 : Renforcer les capacités techniques des acteurs des filières ;
- OS3 : Promouvoir la valorisation des produits agricoles ;
- OS4 : Améliorer de la commercialisation des produits agricoles ;
- OS5 : Améliorer la performance économique des filières agricoles ;
- OS6 : Améliorer l’accès des acteurs au financement.
IV.5. Axes stratégiques et actions prioritairesSix (06) axes stratégiques et vingt-huit (28) actions prioritaires sont proposés pour la stratégie
de développement des filières agricoles.
Les axes stratégiques sont :
- Axe 1 : Structuration des filières agricoles et amélioration de l’environnement
institutionnel ;
- Axe 2 : Renforcement des capacités techniques des acteurs des filières agricoles ;
- Axe 3 : Valorisation des produits agricoles à travers la transformation et la conservation ;
- Axe 4 : Amélioration de la commercialisation des produits agricoles ;
- Axe 5 : Veille économique des filières agricoles en vue d’une orientation des politiques
de développement des filières agricoles ;
- Axe 6 : Accès des acteurs au financement.
IV.5.1. Axe 1 : Structuration des filières agricoles et amélioration de l’environnement
institutionnel
L’analyse des filières montre qu’elles sont à des niveaux différenciés d’organisation. Trois
niveaux d’organisation sont identifiés. On a le premier groupe de filières (coton, riz, anacarde,
mangue, oignon et banane) qui sont organisées à la base et qui possèdent des interprofessions.
Le second groupe de filières possèdent des organisations faîtières nationales. Il s’agit du
Sésame, du niébé et du manioc. Le dernier groupe, par contre connait un niveau de
structuration relativement faible (fonio, maïs, soja, arachide, tomate, pomme de terre) Ainsi,
les actions d’organisation des acteurs et de structuration des filières dépendront du niveau
d’organisation actuel de chaque filière. Cependant, ces actions peuvent être résumées en cinq
(05) points qui sont:
- l’organisation des acteurs à la base ;
- le renforcement des organisations faitières ;
61
- la création des organisations faitières ;
- la mise en place d’interprofessions ;
- la mise en place de cadres de concertation des acteurs directs et indirects des filières ;
- la mise en place de plateforme « chaîne de valeur » par produit au niveau local.
IV. 5.2. Axe 2 : Renforcement des capacités techniques des acteurs des filières
La faible productivité des cultures affecte l’offre des produits agricoles mettant en mal le
fonctionnement des filières agricoles. Elle est à l’origine de la faible disponibilité de matières
premières pour le développement de la transformation. Les actions à entreprendre sont :
- le renforcement des capacités des acteurs sur la gouvernance et la gestion des
organisations professionnelles ;
- le renforcement des capacités des acteurs sur la gestion des exploitations agricoles et
des entreprises agro-alimentaires ;
- le développement et la diffusion de technologies de production et de post-récolte ;
- l’appui à l’acquisition et à l’utilisation des nouvelles des technologies de production et
de post-récolte ;
- l’appui à la mise en place des plans de communication ;
IV.5.3. Axe 3 : Valorisation des produits agricoles à travers la transformation et la conservation
De façon générale, la transformation des produits agricoles est toujours au stade
embryonnaire. Cette situation réduit la contribution des filières agricoles à la croissance
économique. Les problèmes de qualité et de conservation des produits sont récurrents dans les
différentes filières agricoles. Leur ampleur diffère d’une filière à l’autre. Par exemple, les
problèmes de conservation sont beaucoup plus importants dans les filières niébé, oignon,
tomate, mangue, pomme de terre manioc, patate, etc. L’absence de technologies et de
matériels de post-récoltes adaptés contribuent à diminuer la qualité des produits agricoles.
C’est le cas par exemple, des décortiqueuses pour le riz, des magasins de stockage et de
conservation pour les fruits et légumes, etc.
L’augmentation de la contribution des filières agricoles à la croissance économique du pays
passe inéluctablement par l’amélioration de la valeur ajoutée de chaque maillon et de la valeur
ajoutée totale des filières. Une des opportunités la moins utilisée à l’heure actuelle pour
atteindre cet objectif est la valorisation des produits agricoles à travers la transformation qui
permet de créer de la valeur ajoutée aux produits. Pour ce faire les actions à développer sont :
- le développement et la diffusion de technologies de transformation ;
62
- le développement et la diffusion de technologies de conservation ;
- la promotion des unités agro-alimentaires ;
- la promotion des normes et qualité des produits agro-alimentaires ;
- le développement de nouveaux produits agro-alimentaires.
IV.5.4. Axe 4 : Amélioration de la commercialisation des produits agricoles
La commercialisation constitue un des principaux goulots d’étranglement pour le
développement des filières agricoles. Exception faite du coton pour lequel la
commercialisation est organisée, les autres filières rencontrent des problèmes de
commercialisation dont l’ampleur varie en fonction des années. Ces problèmes portent
principalement sur l’absence d’information sur les marchés des produits agricoles, la
fluctuation des prix aux producteurs, la faible capacité de négociation des producteurs, la
désorganisation des marchés agricoles. Les filières des fruits et légumes et celles des
tubercules sont plus sensibles à ces problèmes du fait de la périssabilité de ces produits et de
l’insuffisance/manque de structures de conservation et de transformation des produits. La
désorganisation des marchés participent à la spéculation des prix aux producteurs agricoles.
Ainsi les actions prioritaires pour cet axe doivent viser :
- l’amélioration de l’organisation des marchés locaux des produits agricoles ; cette
amélioration peut se faire à travers la création de comptoirs d’achat pour éviter les
ventes bord champ et la fixation anarchique des prix. Par ailleurs, il faut promouvoir
l’utilisation d’unités de mesure standard pour la vente des produits agricoles, l’accès
aux marchés extérieurs régionaux et internationaux ;
- l’amélioration et l’adaptation des produits aux exigences des marchés ;
- l’appui à l’organisation des foires et journées promotionnelles ;
- l’amélioration des systèmes d’information sur les marchés des produits agricoles. Les
systèmes d’informations sur les marchés (SIM) portent surtout sur les cultures
vivrières. Ils doivent être étendus à l’ensemble des produits des filières porteuses
notamment les fruits et légumes ;
- la mise en place de cellule de veille commerciale des filières agricoles.
IV.5.5. Axe 5 : veille économique des filières agricoles en vue d’une orientation des politiques de développement des filières agricoles
La veille et l’analyse des performances économiques sont essentielles pour assurer un
développement durable des filières agricoles. Elles permettent d’apprécier le niveau de
développement de chaque filière et de faire des propositions adéquates d’orientations en
63
matière de politiques de promotion des filières agricoles. A cet effet, il est proposé de mettre
en place une cellule de veille économique qui aura pour mission de conduire les actions
spécifiques suivantes :
- la mise en place d’une base de données sur les filières agricoles ;
- l’élaboration/actualisation des comptes d’exploitation par filière ;
- l’analyse de la compétitivité des filières agricoles ;
- l’évaluation de la contribution socio-économique des filières agricoles.
IV.5.6. Axe 6 : Accès des acteurs des filières agricoles au financement
Les conditions d’accès au crédit constituent un des principaux goulets d’étranglements de
développement des filières agricoles. Pour que les filières puissent contribuer durablement à
la croissance économique du pays, il faut une professionnalisation des acteurs des filières, un
développement de l’initiative privée et la promotion d’entrepreneurs agricoles. Il faut des
acteurs capables de saisir les opportunités de marchés et de se positionner sur des filières et
des segments porteurs, de rechercher le financement eux-mêmes à travers le montage de plan
d’affaires solvables. Pour ce faire, il faut un cadre institutionnel favorable au financement des
activités des acteurs des filières agricoles.
Ainsi les actions à mener qui doivent aller dans le sens de l’accès au financement sont :
- la mise en place de mesures incitatives (subventions, ligne de crédit, fonds de
dommage, fonds de lissage) ;
- le développement des produits financiers adaptés à chaque groupe d’acteurs des
filières agricoles ;
- la mise en place d’un fonds de développement des filières agricoles.
IV.6. Opérationnalisation de la stratégie de développement des filières
agricoles
IV.6.1. Dispositif de mise en œuvre
IV.6.1.1. Mise en œuvre opérationnelle de la stratégieLa gouvernance de la stratégie de développement des filières agricoles (SDFA) sera sous la
tutelle de la DGPER qui, à travers la Direction de veille et de la promotion économique des
filières agricoles (DPEFA), veillera à la mise en œuvre des actions. Chaque point focal filière
de la DPEFA sera le répondant technique dans la mise en œuvre des actions de la SDFA pour
le compte de sa filière. La stratégie d’intervention est l’approche filière. Une des premières
activités est la création de plateforme d’innovation pour chaque produit dans les principales
zones de production. La plateforme d’innovation est un ensemble d’acteurs de la chaine de
64
valeur qui se réunissent pour résoudre des problèmes et explorer des opportunités afin
d’améliorer de façon qualitative et quantitative l’apport et les revenus de chaque acteur à
travers un partage des connaissances et un apprentissage mutuel. Les points focaux des
filières de la DPEFA seront les facilitateurs de ces plateformes. Les plateformes d’innovation
seront le cadre d’opérationnalisation au niveau local de la SDFA.
La mise en place de ces plateformes d’innovation repose sur une analyse chaine de valeur. Il
s’agira de i) l’identification des acteurs, ii) la caractérisation et la description des acteurs, iii)
le partage des changements souhaités et la mise en œuvre d’actions spécifiques dont
l’application contribuera sans doute au développement des filières agricoles. Les plateformes
sont dynamiques et organisées en fonction de la spécificité du marché visé.
La mise en œuvre de la Stratégie de développement des filières agricoles devra tenir compte
des types de filières en distinguant les filières actuellement promues, et les nouvelles filières
à promouvoir.
a) Les filières porteuses actuellement promues
Pour les filières actuellement promues, la mise en œuvre de la stratégie repose sur trois points
essentiels qui sont :
identifier les acteurs en présence dans chaque filière
Dans le cadre de la mise en œuvre de la SDFA, il est nécessaire d’actualiser les données pour
tenir compte de la dynamique des acteurs. Pour ce faire, il s’agira d’identifier d’une part, les
différents maillons au niveau de chaque filière et d’autre part, les acteurs champions de
chaque maillon. En fonction des principales zones de production de la filière concernée, on
établira une liste des principaux acteurs impliqués depuis le niveau village jusqu’au niveau
national. On s’efforcera d’identifier les « couples d’acteurs » c'est-à-dire ceux entretenant des
relations d’affaires entre eux.
caractériser les acteurs
La caractérisation des acteurs des filières consistera à :
- catégoriser les acteurs dans chaque maillon ;
- définir les rôles, les responsabilités et les capacités des acteurs ;
- comprendre les relations entre les acteurs ;
- comprendre les règles et les motivations des acteurs ;
- partager les préoccupations des groupes autour du produit ;
- évaluer les capacités des couples acteurs.
décrire, partager les changements souhaités et la mise en œuvre des actions spécifiques.
65
Au regard des informations reçues des deux étapes précédentes, il faut d’abord identifier les
changements à opérer au niveau de chacun des groupes d’acteurs en jeu.
Ensuite, les changements spécifiques nécessaires au niveau de chacun de ces acteurs doivent
être définis en détails.
Une fois les changements désirés décrits et partagés, les actions requises pour générer ces
changements peuvent être alors définies, en prenant en compte les mesures pour stimuler les
sujets du changement, et pour chaque action, définir les responsables,, les ressources
financières et matérielles nécessaires ainsi que le délais de réalisation.
Notons que dans la mise en œuvre de la SDFA, le renforcement des capacités est une série
d’actions requises et répertoriées dans les étapes 2 (caractérisation des acteurs) et 3
(description des changements), dans le but d’impulser des changements désirés et partagés
pour répondre à des marchés bien ciblés. Les capacités des acteurs sont renforcées pour qu’ils
puissent répondre à un marché. C’est le marché auquel il faut répondre qui détermine le type
de capacités à renforcer en fonction de leur niveau initial.
Les acteurs devant concourir au renforcement des capacités sont les services techniques des
ministères concernés, les acteurs de la recherche, les prestataires privés ; chacun en fonction
de sa spécificité. Dans tous les cas, on recherchera la solution la plus efficiente. Chaque action
de renforcement des capacités doit faire l’objet d’un suivi spécifique afin d’en évaluer
l’apport dans l’amélioration de la qualité du produit mis sur le marché. Au sein des
plateformes, on développera des capacités endogènes jouant le rôle de relai entre les services
techniques et les acteurs et de second niveau de collecte et de diffusion de l’information dans
le système de suivi évaluation.
Le renforcement des capacités concernera également les agents des services techniques des
ministères concernés par le développement des filières (MARHASA, MICA, MRSI) et du
secteur privé.
b) Suivi des nouvelles filières à promouvoir
Pour les filières à promouvoir, c'est-à-dire celles n’ayant pas assez d’appui technique et
financier, il s’agira de mettre en place des mécanismes permettant de renseigner et suivre
l’indicateur déclencheur qu’est la demande du produit au niveau national et sous régional.
Une fois par trimestre, on procédera au recensement de tous les produits agricoles dans les
principaux marchés du pays. Les quantités mises sur le marché, les consommateurs ou la
66
destination des produits sont des informations qui au bout de quatre collectes renseignent sur
la demande du produit.
Des études spécifiques peuvent être faites sur ces filières pour voir l’importance économique
de certaines filières en vue d’entreprendre des actions de promotion. Dès qu’une filière se
révèle porteuse, les trois étapes (i) d’identification des acteurs en présence dans chaque filière,
(ii) de caractérisation des acteurs, et (iii) de description, partage des changements souhaités et
mise en œuvre des actions spécifiques doivent s’appliquer à cette filière.
c) Les outils et méthodes à utiliser
Pour la mise en œuvre des différentes étapes, les outils suivants pourront être utilisés :
- Le répertoire des OP
Cet outil devra être assaini et mis à jour. On s’appuiera en priorité sur les organisations
professionnelles agricoles dont on s’assurera de la présence active dans la filière. Un guide
permettant de vérifier leurs domaines de compétences pourra être élaboré.
- La Méthode accélérée de recherche participative (MARP)
La MARP permet avec des focus groupe, des couples d’acteurs et d’autres acteurs de
recueillir les informations pour décider des actions à entreprendre en fonction des
changements désirés.
IV.6.1.2. Acteurs de mise en œuvre de la stratégieLa réussite de la mise en œuvre de la Stratégie de développement des filières agricoles
implique que tous les intervenants connaissent et jouent pleinement leurs rôles.
a) Rôle de l’Etat et de ses démembrements
ETAT
L’Etat a pour rôle de mobiliser ses partenaires et les ressources financières pour le
financement des plans d’actions des filières agricoles porteuses. Pour stimuler le
développement des filières, l’Etat veillera à l’amélioration des conditions cadres en fonction
du contexte national, régional et international. Il s’agira de revoir:
- le cadre règlementaire,
- la fiscalité,
- le code des investissements.
67
En outre, l’Etat mettra en place les arrangements institutionnels pour faciliter l’accès durable
des acteurs aux intrants et aux services (irrigation, mécanisation, financier, transformation,
commercialisation).
La Direction générale de la promotion de l’économie rurale (DGPER)
La DGPER à travers la DPEFA est la structure institutionnelle chargée de la mise en œuvre de
la stratégie de développement des filières agricoles. Elle joue le rôle d’incubateur, de
catalyseur et de coordination. De façon spécifique, la DGPER devra :
- rendre opérationnel la stratégie de développement des filières agricoles
- rendre disponible et accessible le document de stratégie de développement des filières
agricoles pour tous les acteurs ;
- élaborer et mettre en œuvre un plan de communication ;
- mettre en place un mécanisme de suivi évaluation de la stratégie ;
- identifier les filières à promouvoir ;
- élaborer et mettre en œuvre les plans d’actions des filières ;
- organiser les marchés et faciliter la circulation de l’information commerciale ;
- coordonner la mise en œuvre des projets et programmes des filières agricoles à travers la
facilitation de la mise en place et le fonctionnement d’un cadre de concertation des
projets;
- capitaliser et valoriser les acquis de la mise en œuvre des projets et programmes de filières
agricoles.
. Direction générale du foncier, de la formation et de l’organisation du monde rural
Dans le cadre de la mise en œuvre de la SDFA, la DGFOMR accompagnera la
DGPER dans :
- la structuration des filières agricoles ;
- la diffusion des lois ;
- le renforcement des capacités des acteurs des filières agricoles.
Institut de l’environnement et de recherches agricoles (INERA) et Institut de
recherche en sciences appliquées et technologiques (IRSAT)
Les interventions de ces instituts de recherche dans la mise en œuvre de la SDFA,
consisteront à :
- développer des technologies de production et de transformations ;
- diffuser les acquis de la recherche en matière de techniques et technologies adaptées de
production et de transformation ;
68
- rendre disponible en quantité suffisante les semences des filières porteuses ;
- évaluer les contraintes techniques et technologiques des filières agricoles porteuses et leur
apporter des solutions ;
- rendre disponible les résultats de la recherche sur la qualité nutritionnelle des produits
agricoles nationaux.
Direction générale de la production végétale (DGPV)
La DGPV pour sa part accompagnera la DGPER à :
- renforcer les capacités techniques des agents de proximité pour un encadrement plus
efficients ;
- former les producteurs des filières agricoles porteuses sur les bonnes pratiques de
production ;
- certifier et distribuer les semences améliorées au profit des acteurs des filières agricoles ;
- assurer le contrôle phytosanitaire et le conditionnement des intrants et des produits
agricoles ;
Agence burkinabé de normalisation, de la métrologie et de la qualité (ABNORM)
L’intervention de l’ABNORM consistera à :
élaborer et/ou diffuser les normes nationales, des spécifications techniques et des
codes de bonne pratiques ;
Sensibiliser et former les acteurs des filières agricoles sur les normes et les outils de
gestion de la qualité ;
Assurer le contrôle et l’inspection de la qualité des produits, des biens et des services à
l’importation, l’exportation et la production locale. Agence pour la promotion des
exportations du Burkina (APEX-Burkina)
En matière de promotion des filières, l’APEX-Burkina sera chargée :
- de dynamiser les systèmes d’information sur les marchés national et extérieur ;
- d’assurer la veille commerciale ;
- d’informer les acteurs en matière de législation commerciale au niveau national, sous-
régional et international, notamment les principaux pays de destination des produits du
Burkina ;
- d’assister les acteurs dans les formalités commerciales.
Secrétariat permanent de coordination des politiques sectorielles agricoles
(SP/CPSA)
Il veillera à la complémentarité et à la cohérence dans la mise en œuvre de la SDFA avec les
autres stratégies sectorielles.
69
b) Rôle des collectivités territoriales et des communautés de base
Elles travailleront à :
- s’approprier les orientations et stratégies du gouvernement en matière de développement
agricole et notamment de la stratégie de développement des filières agricoles ;
- suivre l’exploitation des ressources naturelles ;
- accompagner l’organisation des acteurs et la structuration des filières
- exploiter les opportunités de transformation, de marché et de commercialisation des
produits agricoles pour le développement économique des régions et des communes.
c) Rôle des organisations professionnelles
En tant qu’acteurs directs des filières agricoles, elles devront :
- s’approprier l’approche filière et informer les acteurs à la base ;
- assurer la bonne gouvernance au sein des OP ;
- animer les membres à la base pour susciter les regroupements et la concertation ;
- mener un large travail de sensibilisation pour parvenir à la mise en place
d’interprofessions opérationnelles.
d) Rôle des partenaires techniques et financiers (PTF)
Ils seront chargés d’accompagner l’Etat dans la mobilisation des ressources et l’appui
technique et financier en matière de promotion des filières agricoles.
e) Rôle du secteur privé.
L’Etat fait du secteur privé le moteur de la croissance à travers la promotion des pôles de
croissance, le développement des filières agricoles promues, la promotion des niches et des
grappes d’entreprises, ainsi que la promotion d’une croissance pro-pauvre pour lutter
efficacement contre la pauvreté. A ce titre, il est attendu du secteur privé dans la promotion
des filières, qu’il joue pleinement son rôle. Il s’agira entre autres :
- de fournir des intrants de qualité en quantité et à temps,
- de rechercher des débouchés commerciaux,
- de participer à la veille commerciale,
- de participer à l’information des producteurs et transformateurs,
- d’améliorer et de structurer la demande intérieure de produits agricoles transformés,
- de dynamiser les chaînes de valeur,
- d’orienter les acteurs dans la production en vue du respect des exigences des marchés ;
70
- de financer les opérateurs à travers la micro-finance.
f) Rôle des Chambres régionales d’agriculture
Les Chambres régionales d’agriculture (CRA) sont des acteurs institutionnels majeurs ayant
en charge la gestion des filières au niveau national. Mises en place courant 2004, elles peinent
à jouer pleinement leur rôle du fait qu’elles sont toujours à la phase d’apprentissage. Ainsi on
observe :
- la faible capacité technique des élus ;
- la faible capacité financière et matérielle des CRA ;
- le mode de désignation des élus ne prend pas toujours en compte les capacités, la volonté
et la disponibilité à rendre service aux acteurs en assurant des fonctions de développement
et de cogestion ;
- les services techniques d’appui peu fournis en personnel technique permanent et qualifié.
Cependant dans la mise en œuvre de la SDFA, les CRA doivent abriter les plateformes
d’innovation, constituer le premier niveau d’information/formation des acteurs et collecte des
données pour alimenter le dispositif de suivi évaluation. Pour ce faire, il faudra :
- renforcer les capacités techniques des élus ;
- doter les CRA de personnel technique permanent et compétent ;
- prévoir un fonds de fonctionnement permettant d’assurer la prise en charge de leurs
fonctions sur le terrain.
g) Rôle des ONG et des Associations de développement
Elles mobilisent autour d’elles une importante masse d’acteurs. Dans la mise en œuvre de la
SDFA, elles pourront :
- mobiliser des ressources financières pour participer à la promotion des filières ;
- participer activement à l’information/sensibilisation des acteurs sur la SDFA ;
- contribuer à l’organisation des acteurs et à la structuration des filières dans lesquelles elles
interviennent ;
- appuyer la professionnalisation des acteurs ;
- participer au fonctionnement des plateformes d’innovation.
h) Rôle des organisations des consommateurs
La filière est tirée par le marché dont le principal acteur reste le consommateur.
71
Dans la promotion des filières, les organisations des consommateurs jouent un rôle de
baromètre pour les différents maillons des filières. Les organisations de consommateurs
auront à :
- fournir des informations sur les caractéristiques des produits aux acteurs pour orienter la
production et la transformation ;
- participer à l’animation des plateformes.
IV.6.2. Cohérence de la stratégie avec les politiques et stratégies sectorielles dans le développement ruralCohérence de la stratégie de développement des filières agricoles avec les politiques et
stratégies sectorielles
Il s’agit principalement d’examiner la cohérence entre la SDFA et la Stratégie de
développement rural et (SDR), le Programme national du secteur rural (PNSR) et la Stratégie
de croissance accélérée et de développement durable (SCADD).
La stratégie de développement des filières agricoles s’inscrit dans les axes 2, 3 et 6 de la
stratégie de développement durable (SDR). Elle constitue un outil de facilitation de la mise en
œuvre de sous programmes du PNSR qui est le cadre d’opérationnalisation de la SDR en
rapport avec le développement agricole. Les différents axes de la SDFA et de la SDR sont
mis en cohérence dans le tableau 7, ci-dessous.
Tableau 7 : Cohérence de la stratégie développement des filières agricoles avec la SDR
Axes de la stratégie de développement des filières agricoles Axes de la SDR
Axe 1 : structuration des filières agricoles et amélioration de
l’environnement institutionnel
(organiser les acteurs à la base, renforcer ou créer des
faîtières et stimuler l’émergence d’interprofessions Mettre
en place de cadre de concertation pour les filières agricoles)
Axe 6 : renforcer les
capacités des acteurs et créer
un cadre institutionnel
favorable
Axe 6 : Faciliter l’accès des acteurs aux financements
(développer des produits financiers adaptés à chaque acteur,
professionnaliser les acteurs des filières, prévoir des
mesures incitatrices indexer selon les campagnes pour les
72
filières (fonds de lissage, subvention, fonds de sinistre)
Axe 3 : Valoriser les produits agricoles à travers la
transformation et la conservation
(développer des unités agro-alimentaires, Améliorer la
qualité des produits agricoles, élaboration de normes de
qualité et veiller à l’application des normes de qualité des
produits agricoles,)
Axe 3 : accroître et
diversifier les sources de
revenus
Axe 2 : Renforcer des capacités techniques des acteurs des
filières agricoles
(diffuser les technologies auprès des acteurs, renforcer les
capacités des acteurs à l’utilisation des nouvelles
technologies,)Axe 2 : renforcer la liaison
production/marchéAxe 4 : Améliorer la commercialisation des produits
agricoles
(organiser les marchés locaux (+ utiliser des unités
standards, favoriser l’accès aux marchés extérieurs et
améliorer le système d’information sur les marchés des
produits, mettre en place une cellule de veille commerciale)
La stratégie développement des filières agricoles s’inscrit dans les axes 1 et 2 du PNSR
comme l’indique le tableau n°08 ci-dessous.
Tableau 8 : Cohérence de la stratégie développement des filières agricoles avec le PNSR
Axes de la stratégie de développement
des filières agricoles
Axe du programme PNSR
Axe 1 : Structuration des filières
agricoles et amélioration de
l’environnement institutionnel
(organisation les acteurs à la base,
renforcer ou créer des faîtières et
stimuler l’émergence d’interprofessions
Mettre en place de cadre de concertation
pour les filières agricoles)
Axe1: Amélioration de la sécurité et de la
souveraineté alimentaires
Sous-programme 1.1. Développement durable
des productions agricoles
Action 6 : Renforcement des organisations des
producteurs
Axe 2 : Amélioration des revenus des
populations rurales
73
Programme 2.1. Promotion de l’économie
agricole
Action 3 : Développement des filières agricoles
Axe 6 : Accès des acteurs aux
financements
(développer des produits financiers
adaptés à chaque acteur,
professionnaliser les acteurs des filières,
prévoir des mesures incitatrices indexer
selon les campagnes pour les filières
(fonds de lissage, subvention, fonds de
sinistre)
Axe 2 : Amélioration des revenus des
populations rurales
Programme 2.1. Promotion de l’économie
agricole
Action 8 : Accompagnement des acteurs de
l’agriculture dans l’accès aux financements;
Axe 3 : Valorisation des produits
agricoles à travers la transformation et la
conservation
(développer des unités agro-alimentaires,
Améliorer la qualité des produits
agricoles, élaboration de normes de
qualité et veiller à l’application des
normes de qualité des produits agricoles,
diffuser les technologies de post-récolte
et de transformation)
Axe 2 : Amélioration des revenus des
populations rurales
Programme 2.1. Promotion de l’économie
agricole
Action 4: Promotion des normes et de la qualité
des produits agricoles et agroalimentaires
Action 5: Amélioration des conditions de mise
en marché des produits agricoles
Action 6 : Promotion de la consommation des
produits locaux
Axe 2 : Renforcement des capacités
techniques des acteurs des filières
agricoles (diffuser les technologies
auprès des acteurs renforcer les capacités
des acteurs à l’utilisation des nouvelles
technologies,)
Axe 2 : Amélioration de la sécurité et de la
souveraineté alimentaires
Sous-programme 1.1. Développement durable
des productions agricoles
Action 1 : Promotion de l’accès des producteurs
aux intrants et équipements agricoles
Axe 2 : Amélioration des revenus des
populations rurales
Programme 2.1. Promotion de l’économie
agricole
Action 5 : Amélioration des conditions de mise
en marché des produits agricoles
74
Axe 4 : Amélioration de la
commercialisation des produits agricoles
(organiser les marchés locaux (+ utiliser
des unités standards, favoriser l’accès
aux marchés extérieurs et améliorer le
système d’information sur les marchés
des produits, mettre en place une cellule
de veille commerciale).
Axe 2 : Amélioration des revenus des
populations rurales
Programme 2.1. Promotion de l’économie
agricole
Action 5 : Amélioration des conditions de mise
en marché des produits agricoles
La stratégie développement des filières agricoles s’inscrit dans les axes 1, 3 et 4 de la SCADD
comme l’indique le tableau n°09 ci-dessous.
Tableau 9 : Cohérence de la stratégie de développement des filières agricoles avec la Stratégie
de Croissance Accélérée et de Développement Durable (SCADD)
Axes de la stratégie de développement des
filières agricoles (SDFA)
Stratégie de croissance accélérée et de
développement durable (SCADD)
Axe 1 : Structuration des filières agricoles et
amélioration de l’environnement
institutionnel
(organisation les acteurs à la base, renforcer
ou créer des faîtières et stimuler l’émergence
d’interprofessions. Mettre en place de cadre
de concertation pour les filières agricoles)
Axe 1 : Développement des piliers de la
croissance accélérée
Développement des filières de production
et promotion des niches et des grappes
d’entreprises
Développement des infrastructures de
soutien
Promotion de l’intégration économique et
du commerce extérieur
Axe 3 : Renforcement de la gouvernance
Renforcement de la gouvernance
économique
Consolidation de la gouvernance locale
Axe 4 : Prise en compte des priorités
transversales dans les politiques et
programmes de développement
Renforcement des capacités
Axe 6 : Accès des acteurs aux financements
(développer des produits financiers adaptés à
chaque acteur, professionnaliser les acteurs
des filières, prévoir des mesures incitatrices
indexer selon les campagnes pour les filières
(fonds de lissage, subvention, fonds de
sinistre)
Axe 3 : Valorisation des produits agricoles à
travers la transformation et la conservation
(développer des unités agro-alimentaires,
Améliorer la qualité des produits agricoles,
élaboration de normes de qualité et veiller à
l’application des normes de qualité des
75
produits agricoles,)
Axe 2 : Renforcement des capacités
techniques des acteurs des filières agricoles
(diffuser les technologies auprès des acteurs
renforcer les capacités des acteurs à
l’utilisation des nouvelles technologies,)
Axe 4 : Amélioration de la commercialisation
des produits agricoles
(organiser les marchés locaux (+ utiliser des
unités standards, favoriser l’accès aux
marchés extérieurs et améliorer le système
d’information sur les marchés des produits,
mettre en place une cellule de veille
commerciale)
IV.6.3. Mise en cohérence des programmes et projets existants avec la stratégie de
développement des filières agricoles
Dans l’optique d’opérationnaliser les orientations et stratégies nationales, le gouvernement
avec l’appui de ses partenaires techniques et financiers ont mis en exécution des
projets/programmes de promotion de filières agro-sylvo-pastorales. En l’absence d’une
stratégie nationale de promotion des filières, on constate des divergences dans la pratique sur
le terrain. Pour les mêmes bénéficiaires, cela pose un problème de compréhension, de
capitalisation et de valorisation des acquis. Il a fallu que le SP/CPSA en concertation avec les
acteurs intervenants dans les filières établisse une base minimale à travers la définition des
principaux concepts dans l’approche filière que les projets de promotion des filières ont
adoptée.
La stratégie de développement des filières agricoles vient lever définitivement cette difficulté
d’harmonisation des pratiques des projets filières sur le terrain. Il appartiendra à la DGPER de
veiller à son application progressive par les projets et programmes intervenant dans les filières
agricoles.
IV.6.4. L’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie de communication
Le Ministère en charge de l’Agriculture élabore et met en œuvre des orientations et des
stratégies pour promouvoir le développement agricole et assurer la sécurité alimentaire des
populations du Burkina Faso. Ses principaux partenaires dans l’application de ces réformes
76
sont les acteurs directs des filières avec lesquels une dynamique doit être développée pour
atteindre les objectifs qui sont assignés aux deux parties. Pour ce faire, les deux parties
doivent s’informer mutuellement et en temps réel des évolutions au niveau de chaque
partenaire.
Cependant, il ressort des rencontres avec les acteurs directs des filières agricoles que ces
derniers sont peu informés, de l’existence des plans d’actions filières de même que les
principales orientations et stratégies développées par le Ministère.
L’information étant dans une approche filière l’outil d’aide à la décision, la DGPER devra
mener une communication spécifique sur les filières tout en se dotant de voies de retour
permettant d’enregistrer les réactions des communautés pour les prendre en compte.
Il s’agira d’améliorer:
- le niveau de connaissance des acteurs des filières agricoles sur l’approche filière ;
- l’accès des acteurs à l’information sur les opportunités de financement, sur les innovations
technologiques et sur les circuits de commercialisation ;
- la mobilisation des acteurs et de la population pour la promotion des filières en rendant
fluide la circulation de l’information;
- la visibilité des actions de développement des filières agricoles.
IV.7 Mécanisme de financement
Coût de la Stratégie de Développement des Filières Agricoles (SDFA)
Le coût total du plan d’action 2016-2020 de la SDFA est estimé à 15,726 milliards de F CFA
pour les cinq premières années de sa mise en œuvre.
Tableau 10 : Coût estimatif de la SDFA (en millions de F CFA)
Axes et actions Unité Quantité Coût unitaire
Montant en millions de FCFA par année
Montant total
2016 2017 2018 2019 2020
Axe 1 : Structuration des filières agricoles et amélioration de l’environnement institutionnel 789 1029 1189 1189 1269 5465
1.1. Organisation des acteurs à la
Nombre d'organisations
130 10 260 260 260 260 260 1300
77
base 1.2. Mise en place des organisations faitières
Nombre d’organisations faîtières
130 5 130 130 130 130 130 650
1.3. Renforcement des organisations faitières
Nombre d’organisations faîtières renforcées
30 4 24 24 24 24 24 120
1.4. Mise en place des interprofessions
Nombre d'interprofession 8 10 16 16 16 16 16 80
1.4. Mise en place de cadres de concertation à travers des interprofessions
Nombre de cadre de concertation
13 15 39 39 39 39 39 195
1.5. Mise en place de plateforme « d’innovation » par filière au niveau local
Nombre de plateformes
39 80 320 560 720 720 800 3120
Axe 2 : Renforcement des capacités techniques des acteurs des filières 325,2 325,2 325,2 325 325 1626
2.1. Renforcement des capacités des acteurs sur la gouvernance et la gestion des organisations professionnelles
Nombre de session de 30 personnes
20 5 20 20 20 20 20 100
2.2. Renforcement des capacités des acteurs sur la gestion des exploitations agricoles et des entreprises agro-alimentaires
Nombre de session de 30 personnes
25 5 25 25 25 25 25 125
2.3. Développement et diffusion de technologies de production et de post-récolte auprès des acteurs
Nombre et types de technologies
75 75 75 75 75 375
78
2.4. Acquisition et utilisation des nouvelles technologies de production et de post-récolte
Nombre d’équipements 200 200 200 200 200 1000
2.5. Mise en des plans de communication
Nombre de plans13 2 5,2 5,2 5,2 5,2 5,2 26
Axe 3 : Valorisation des produits agricoles à travers la transformation et la conservation 570 570 620 620 620 3000
3.1. Développement et diffusion des technologies de transformation
Nombre et types de technologies
5 50 50 50 50 50 50 250
3.2. Développement et diffusion des technologies de conservation
Nombre et types de technologie
5 50 50 50 50 50 50 250
3.3. Appui à la mise en place d'unités agro-alimentaires
Nombre d'unités 20 85 340 340 340 340 340 1700
3.4. élaboration et diffusion des normes et qualité des produits agro-alimentaires
Sessions de formation
10 15 30 30 30 30 30 150
3.5. Développement de nouveaux produits
Nombre et types 13 50 100 100 150 150 150 650
Axe 4 : Amélioration de la commercialisation des produits agricoles
305 405 405 405 405 1925
4.1. Amélioration de l’organisation des marchés locaux des produits agricoles
Nombre de comptoirs 13 50 130 130 130 130 130 650
79
4.2. amélioration et adaptation des produits agricoles aux exigences des marchés
Volume de produits agricoles commercialisés sur les marchés national et international
25 25 25 25 25 125
4.3. Appui à l’organisation des foires et journées promotionnelles
Nombre de foires et de journées promotionnelles
50 50 50 50 50 250
4.4. Amélioration des systèmes d’information sur les marchés des produits agricoles
Nombre de SIM 5 50 100 100 100 100 450
4.5. Mise en place de cellule de veille commerciale
Nombre de cellule 1 50 100 100 100 100 450
Axe 5 : veille économique des filières agricoles en vue d’une orientation des politiques de développement des filières agricoles
316 121 121 121 121 800
5.1. Mise en place et actualisation d’une base de données sur les filières agricoles
Base de données 1 270 75 75 75 75 570
5.2. élaboration et/ou actualisation des comptes d’exploitation par filière
Nombre de session de travail 15 7 21 21 21 21 21 105
5.3. analyse de la compétitivité des filières agricoles
Nombre de session d'évaluation 5 5 5 5 5 5 5 25
5.4. évaluation de la contribution socio-économique des filières agricoles
Nombre d'études thématiques
5 20 20 20 20 20 20 100
Axe 6 : Accès des acteurs des filières agricoles au financement 550 550 550 550 550 2750
80
6.1. Mise en place de mesures incitatives (subventions, ligne de crédit, fond de dommage, fond de lissage)
Montant du fonds 500 500 500 500 500 500 2500
6.2. Développement des produits financiers adaptés à chaque groupe d'acteur des filières agricoles
Nombre de produits financiers 10 25 50 50 50 50 50 250
6.3. Mise en place d’un fonds de développement des filières agricoles
fonds 1 PM 0 0 0 0 0
Suivi-évaluation des activités de la stratégie 40 20 40 20 40 160
7.1. Coordination des actions de la stratégie
Nombre de réunions de coordination
20 0,5 2 2 2 2 2 10
Nombre de missions de supervision réalisées.
10 5 10 10 10 10 10 50
7.2. Planification annuelle et suivi des actions et activités de la stratégie
Nombre d’atelier 5 8 8 8 8 8 8 40
7.3. Evaluation de la stratégie
Nombre mission d’évaluation 3 20 20 0 20 0 20 60
Total 2895 3020 3250 3230 3330 15726
81
Le financement de la Stratégie de développement des filières agricoles doit être assuré à
travers plusieurs contributions.
IV.7.1. Contribution de l’EtatL’Etat doit contribuer à la mobilisation des ressources financières pour la mise en œuvre de la
stratégie de développement des filières agricoles. Il doit faire recours à ses partenaires
techniques et financiers pour la mobilisation de ces fonds. Il s’agit entre autres : de la Banque
Mondiale, du Fonds international de développement agricole (FIDA), des Coopérations
française, américaine, canadienne, danoise, chinoise, allemande, japonaise, autrichienne,
l’Union européenne, l’UEMOA, la CEDEAO, la FAO, l’Union africaine et les ONG qui
interviennent présentement sur des projets et programmes d’appui aux filières agricoles au
Burkina.
Pour booster la transformation, l’Etat doit envisager l’exonération des acteurs des taxes sur les
équipements de transformation et d’impôt pendant au moins trois (03) ans pour favoriser
l’implantation des unités de transformation.
Pour assurer le fonctionnement des organisations des acteurs directs, l’Etat devra mettre en
place un fonds commun de promotion des filières agricoles, alimenté par :
- un prélèvement4 d’un pourcentage sur les taxes d’importation de produits agricoles
pour soutenir les filières agricoles locales ;
- des subventions spéciales de l’Etat ;
- un fonds de contribution versé par les projets et programmes ainsi que les partenaires
financiers de développement agricole intervenant dans les filières agricoles ;
En outre, ce fonds sera renforcé par la contribution des interprofessions à travers des
prélèvements sur les ventes des produits agricoles. Notons également que dans le cadre de la
deuxième phase du PSNR, les ressources affectées au programme de promotion de
l’économie agricole pourraient contribuer au financement de la SDFA.
4 Il ne s’agit pas d’une taxe additionnelle à celle qui est pratiquée présentement, mais une redistribution de ce prélèvement pour le financement des filières agricoles.
82
Tableau 11 : Projets/Programmes et filières d’intervention.
Projets/programmes
Filières végétales prioritaires d’intervention
Principaux PTF
PAFASP Mangue et oignon Banque mondialePCESA Niébé et maïs Coopération danoise PRP Riz, cultures maraichères Coopération chinoisePROFIL Sésame, niébé et oignon FIDAPIGEPE Riz, oignon et manioc FIDA et OPEPPDA/GIZ Sésame, manioc, anacarde et riz Coopération technique allemande PPAAO Mangue, oignon, tomate et niébé Banque mondialePASPRU Manioc FIDAPRPS Sésame JICAPSFR Riz UEMOAPSFM Maïs UEMOAIca Anacarde Coopération technique allemandePCMSNCT Mangue et anacarde UNOPS/CIRPRCPCS Sésame UNOPS/CIR
PABSO riz, oignon, arachide Coopération financière allemande (KFW)
IV.7.2. Contribution des partenaires techniques et financiers
Les partenaires techniques et financiers doivent intervenir en fonction de leurs domaines de
coopération sur sollicitation de l’Etat, mais aussi sur celle des acteurs organisés à travers leurs
faitières et/ou leurs interprofessions.
IV.7.3. Contribution des institutions financièresLes facteurs limitant l’accès des acteurs aux ressources des banques sont le fait que le secteur
agricole est considéré par les institutions de financement comme un secteur à risque élevé et
que les produits proposés par ces dernières ne sont pas adaptés aux cycles saisonniers des
productions agricoles.
83
Ces institutions devront travailler à mettre à la disposition des acteurs des crédits adaptés aux
cycles saisonniers des produits agricoles à des taux adaptés. Elles devront également
développer des formes de contractualisation tripartite entre organisation de producteurs,
transformateurs/commerçants qui fourniront les intrants pour la production et une institution
de financement pour le crédit.
Des mécanismes de crédit comme le warrantage devront être développés par les institutions
de financement et les acteurs directs afin d’accompagner au mieux le développement des
filières.
Dans le cadre de l’axe sur l’accès des acteurs au financement, l’Etat peut contribuer à
contracter des lignes de crédits auprès des institutions financières au profit des acteurs directs
des filières ou créer un environnement favorable à l’accès des acteurs individuels et /ou
organisés au financement.
IV.7.4. Contribution des acteurs directs et de leurs institutionsLa contribution des acteurs directs et de leurs institutions peut se faire à travers les cotisations
des membres. Cependant, l’expérience du fonctionnement des organisations telles que
l’Union Nationale des Producteurs de Coton du Burkina (UNPC-B), le Comité
interprofessionnel du Riz du Burkina (CIR-B), a montré que ce type de financement reste
faible par rapport aux besoins de fonctionnement des structures.
Pour assurer leur fonctionnement et la promotion des filières, les organisations des acteurs
peuvent en plus des cotisations, instaurer le prélèvement d’une marge sur les recettes de tous
les produits commercialisés à travers les comptoirs d’achat et des ventes groupées. Ces
recettes seront reversées dans le fonds commun de développement des filières agricoles au
titre de chaque filière.
IV.8. Contribution des secteurs de soutien au développement des filières agricoles
IV.8.1. Infrastructures de communication
Les infrastructures de communication jouent un rôle crucial dans le développement des
filières. Les produits agricoles orientés vers l’exportation voient leur compétitivité baisser du
fait de l’éloignement des ports d’exportation, du coût élevé du fret aérien, de l’état défectueux
des routes et des tracasseries administratives (douanières et policières) lors des voyages.
Ainsi, le développement des infrastructures de communication contribuera à améliorer la
compétitivité des filières agricoles. Les acteurs des filières doivent développer un plaidoyer
pour l’aménagement de pistes rurales, l’amélioration en quantité et en qualité du transport
ferroviaire et du fret aérien.
84
IV.8.2. Infrastructures de stockage/conservation et logistique de transport
Le développement des filières nécessite celui des infrastructures de stockage/conservation et
de la logistique de transport adaptée. Le développement des infrastructures de
stockage/conservation et logistique de transport sera le fait principalement des opérateurs
privés organisés aux côtés de l’Etat à travers le partenariat public-privé.
IV.8.3. Recherche scientifique
La recherche a un rôle capital à jouer dans la mise en œuvre de la stratégie de développement
des filières agricoles en intervenant principalement sur les axes suivants :
- accès aux technologies de production et de post-récolte;
- valorisation des produits agricoles.
L’Institut de l’environnement et de recherche agricoles (INERA) contribuera à la mise à la
disposition des producteurs des technologies de production (semences et plants de variétés
améliorées, itinéraires techniques, paquets de fertilisation et de traitements phytosanitaires,
etc.).
L’Institut de recherche en sciences appliquée et technologique (IRSAT) contribuera au
renforcement des capacités des acteurs de la transformation en termes de respect des normes
de qualité, au développement de nouveaux produits, et au développement de nouveaux
matériels et équipements de post-récolte.
IV.8.4. Commerce, industries et artisanatCes institutions auront un rôle important à jouer surtout dans la valorisation des produits
agricoles et l’organisation des marchés.
La Maison de l’entreprise et la chambre de commerce devront en synergie avec la DGPER,
contribuer au financement, au réseautage, à la promotion commerciale et à la
professionnalisation des acteurs.
L’Agence burkinabè de normalisation, de la métrologie et de la qualité (ABNORM) en
collaboration avec la DGPER renforcera l’appui aux acteurs en matière d’élaboration et de
mise à disposition des normes sur les produits agricoles.
L’agence pour la promotion des exportations du Burkina (APEX-Burkina) en charge de
l’exportation au niveau national devrait pouvoir fournir les informations commerciales aux
acteurs à travers les plateformes chaine de valeur.
IV.9. Mécanisme de suivi/évaluation
La promotion des filières par l’aval impose à tous les acteurs une prompte réactivité aux
signaux du marché afin d’opérer les ajustements qui s’imposent et rester compétitif. Cela
85
suppose qu’il y ait un mécanisme souple et pérenne pour analyser les données et faciliter la
prise de décision par une information adéquate. Pour ce faire, un système de monitoring
participatif performant sera mis en place pour la collecte, le traitement et l’analyse des
données sur les filières agricoles.
Le suivi-évaluation de la stratégie de développement des filières agricoles s’appuiera sur des
indicateurs de suivi qui seront retenus dans le cadre de la mise en œuvre de la SDFA. Le
mécanisme de suivi-évaluation se composera d’un volet interne et d’un volet externe.
Le suivi-évaluation interne sera assuré par la Direction de veille et de la promotion
économique des filières agricoles en collaboration avec l’ensemble des acteurs impliqués dans
la mise en œuvre de la SDFA. La DPEFA élaborera des projets de programmes annuels sur la
base des actions identifiées dans la SDFA et en cours, des projets de rapports techniques et
financiers et collectera les informations pour renseigner les indicateurs.
Des évaluations externes peuvent être conduites à mi-parcours ou à la fin de la mise en œuvre
de chaque programmes annuels par des acteurs non impliqués dans la mise en œuvre de la
stratégie.
IV.10. Condition de succès et risque majeurs
IV.10.1. Facteurs politiques
Il existe actuellement une volonté politique de promouvoir les filières agricoles au Burkina
Faso à travers la création de la DPEFA au sein de la DGPER. L’élaboration et l’adoption de la
présente stratégie par le Gouvernement constituent une preuve supplémentaire d’engagement
politique en faveur du développement économique des filières.
L’accompagnement soutenu des plus hautes autorités dans la mise en œuvre de la stratégie
conditionne l’atteinte de ses objectifs.
IV.10.2. Stabilité sociopolitique au niveau national La stabilité sociopolitique au niveau national sera le terreau du développement des
filières. Elle influence le développement des filières.
IV.10.3. Financement de la stratégie de développement des filières agricolesLe domaine de la promotion des filières agricoles n’a bénéficié à ce jour que d’un
financement limité qui ne permet pas d’accroitre significativement le revenu des acteurs et
partant la contribution des différentes filières agricoles à l’économie nationale. Cet état de fait
se trouve également aggravé par la baisse progressive des financements extérieurs ainsi que
les difficultés d’accès des acteurs aux crédits agricoles surtout en milieu rural. Ce qui limite le
développement des filières agricoles.
86
Ainsi, la mise en place de mécanismes efficaces de mobilisation de ressources est une
condition sine qua non pour assurer une mise en œuvre efficace de la stratégie.
IV.10.4. L’aAdhésion et le professionnalisme des acteurs
L’adhésion et le professionnalisme des acteurs sont une condition essentielle pour une mise en
œuvre réussie de la Stratégie de développement des filières agricoles. Une mise en œuvre
efficiente de la SDFA dépendra, en effet, de la capacité et de la volonté de l'ensemble des
acteurs impliqués à agir de manière concertée et en synergie à tous les niveaux. Le
fonctionnement régulier du dispositif de mise en œuvre dépendra du degré d'appropriation de
la stratégie par les acteurs, du respect des délais et de l’utilisation rationnelle des ressources
allouées. A cet effet, les valeurs et aptitudes telles que la transparence, l’équité,
l’anticipation, la technicité, la probité, l’expérience, la diligence, la pro-activité, la reddition
des comptes, le management orienté vers les résultats et l’obligation de rendre comptes pour
chacune des parties doivent être développées par les acteurs de mise en œuvre de la stratégie
afin de contribuer à élever leur niveau de confiance.
IV.10.5. La sStratégie de communication
La communication sur la stratégie est définie pour satisfaire les besoins d’information qui
devront être plus ou moins détaillés en fonction des acteurs : le public, les partenaires
techniques et financiers ainsi que les services concernés de l’administration et des structures
partenaires. Elle est essentielle pour renforcer la compréhension et l’adhésion de tous les
acteurs. Elle est une condition sine qua non pour le succès de la mise en œuvre de la SDFA.
Tableau 12 : Synthèse des risques
Facteurs de risque Mesures d’atténuationEvaluation du risque
Instabilité sociopolitique Bonne gouvernance M
Disponibilité des ressources financières
Diversifier les sources de financement de la SDFA ;
Mettre en place une ligne de crédit agricoleM
Variabilité pluviométrique due aux aléas climatiques
Développer l’agriculture de complément (barrage, bas-fond, puits, etc.) ;
Adopter les semences améliorées ; Appliquer la gestion intégrée de la fertilité des
sols.
H
Cohésion entre les parties prenantes
Améliorer la transparence, la gouvernance et la communication M
Disponibilités en ressources Recruter le personnel supplémentaire ; F
87
humaines Contacter les personnes ressources.
Instabilité des marchés Améliorer les systèmes d’information sur les marchés des produits agricoles (PA) ;
Développer des mécanismes de régulation des prix des PA.
M
Fonctionnalité des organisations faitières des filières agricoles
Améliorer la gouvernance au sein des OPA ; Appuyer les leaders des OPA dans la gestion de
leur structure faîtière par des renforcements de capacités.
H
Evaluation des risques5 M
5 F= faible, M= modeste et H= haut
88
IV.10.6. Cadre logique
Tableau 13 : Matrice des résultats
Chaîne des résultats Indicateurs objectivement vérifiables Situation de référence
Cibles Sources de vérification
Hypothèses
Impact
les filières agricoles sont développées en vue d’améliorer durablement leur contribution à la sécurité alimentaire, à la réduction de la pauvreté et à une croissance accélérée de l’économie nationale
Indice de pauvreté ;
Taux de croissance du PIB réel
Taux de croissance du PIB agricole
Taux de couverture céréalière
43.9% (en 2010)
6.5% (en 2013)
2 % (en 2014)
106% (en 2014)
Résultats des enquêtes nationales
RGA
EPA
Effets
l’organisation des acteurs et la structuration des filières agricoles sont renforcées
Nombre d’organisations interprofessionnelles mises en place
Cinq (05) interprofessions (Mangue, banane, oignon, riz, anacarde)
Huit (08) interprofessions (arachide, maïs, manioc, soja, pomme de terre, sésame, fonio, niébé)
Rapports des ateliers
Récépissé de reconnaissance
Instabilité sociopolitique
les capacités techniques des acteurs des filières agricoles sont renforcées
Nombre d’acteurs des filières agricoles ayant bénéficié de renforcement des capacités techniques
ND PM Rapports d’activités
les produits agricoles sont valorisés à travers la transformation et la
Taux de produits agricoles transformés Rapports d’activités
89
Chaîne des résultats Indicateurs objectivement vérifiables Situation de référence
Cibles Sources de vérification
Hypothèses
conservation
la commercialisation des produits agricoles est améliorée
Taux de commercialisation des produits agricoles nationaux
Rapports d’études
la veille économique des filières agricoles est assurée
Nombre de filières agricoles dont les indicateurs économiques ont été annuellement mis à jour.
Cinq (05) en 2012 Treize (13) filières Rapport d’activités
les acteurs des filières agricoles ont accès au financement
Nombre d’acteurs des filières agricoles ayant bénéficié annuellement de financement
Volume de crédit octroyé aux acteurs des filières agricoles annuellement
ND
Augmenter de 5% le nombre d’acteurs ayant accès au crédit annuellement
Augmenter de 5% le volume de crédit octroyé aux acteurs annuellement
Rapport d’activités
les activités de la SDFA sont suivies et évaluées
Existence d’un manuel de suivi-évaluation
Existence d’une équipe de suivi-évaluation
ND6
1 manuel disponible
1 équipe formelle mise en place
Rapport d’activités
6 ND : Non disponible
90
Chaîne des résultats Indicateurs objectivement vérifiables Situation de référence
Cibles Sources de vérification
Hypothèses
Axe1 : Structuration des filières agricoles et amélioration de l’environnement institutionnel
les acteurs directs des maillons des filières agricoles à la base sont organisés
Nombre d’organisations à la base mise en place ND
Récépissé de reconnaissance
des organisations faitières des filières agricoles sont mises en place
Nombre d’organisations faîtières mises en place ND
Récépissé de reconnaissance
les organisations faitières sont renforcées
Nombre d’organisations faîtières renforcées
ND rapports de formation
des interprofessions sont mises en place
Nombre d’interprofessions mises en place
Cinq (05) Huit (08)Récépissé de reconnaissance
des cadres de concertation des acteurs directs et indirects des filières sont mis en place
Nombre de cadres de concertation mis en place
Zéro (00) Treize (13) Rapports d’activités
des plateformes « d’innovation » par produit au niveau local sont mises en place
Nombre de plateformes d’innovation mises en place ND
Treize (13) plateformes d’innovation
Rapports d’activités
Axe 2 : Renforcement des capacités techniques des acteurs des filières
les capacités des acteurs sur la gouvernance et la gestion des organisations professionnelles sont renforcées
Nombre d’acteurs formés sur la gouvernance et la gestion des OP ND PM
Rapports d’activités
Modules de formation
91
Chaîne des résultats Indicateurs objectivement vérifiables Situation de référence
Cibles Sources de vérification
Hypothèses
les capacités des acteurs sur la gestion des exploitations agricoles et des entreprises agro-alimentaires sont renforcées
Nombre d’acteurs bénéficiaires des formations sur la gestion des exploitations agricoles et des entreprises agro-alimentaires.
ND PM
Rapports d’activités
Modules de formation
les technologies de production et de post-récolte sont développées et diffusées
Nombre et types de technologies développées et diffusées ;
ND PM
Rapport de conception
Rapport d’activités
des nouvelles technologies de production et de post-récolte sont acquises et distribuées
Nombre et types d’équipements acquis et distribués
ND PM
Rapport de réception
Bon de livraison et
Rapports d’activités.
Respect des délais de livraison ;
Adoption des technologies par les acteurs ;
des plans de communication sont mis en place
Plans opérationnels de communication disponible
ND Treize (13)Rapport d’élaboration des plans
Collaboration des acteurs ;
Axe 3 : Valorisation des produits agricoles à travers la transformation et la conservation
des technologies de transformation sont développées et diffusées
Nombre et types de technologies de transformation développées et diffusées.
ND PM
Rapport de conception
Rapport d’activités
des technologies de conservation sont développées et
Nombre et types de technologies de conservation développées et diffusées.
ND PM Rapport de
92
Chaîne des résultats Indicateurs objectivement vérifiables Situation de référence
Cibles Sources de vérification
Hypothèses
diffusées
conception
Rapport d’activités
des unités agro-alimentaires sont mises en place
Nombre d’unités agro-alimentaires mises en place ND PM
Rapport d’activités
des normes et qualité des produits agro-alimentaires sont élaborées et diffusées
Nombre de normes et qualité élaborées et diffusées ND PM Rapport d’activités
des nouveaux produits agro-alimentaires sont développés
Nombre et types de nouveaux produits agro-alimentaires développés ND PM
Catalogue des nouveaux produits avec spécification technique
Collaboration des acteurs
Axe 4 : Amélioration de la commercialisation des produits agricoles
l’organisation des marchés locaux des produits agricoles est améliorée
Nombre de comptoirs d’achats mis en place ;
Niveau d’utilisation des mesures légales.
ND PM
Agrément de création ;
Rapport d’activités
les produits agricoles sont améliorés et adaptés aux exigences des marchés
Volume de produits agricoles commercialisés sur les marchés national et international
ND
Accroître de 5% le volume de produits agricoles commercialisés selon les exigences des marchés.
Résultats des enquêtes.
l’organisation des foires et journées promotionnelles est appuyée
Nombre de foires et journées promotionnelles appuyées ND PM Rapport d’activités
les systèmes d’information sur les marchés des produits agricoles sont améliorés.
Nombre de plateformes d’information fonctionnelles
Cinq (05) SIM dsiponibles
Cinq SIM fonctionnels
Rapport d’activités ;
Disponibilités et collaboration des
93
Chaîne des résultats Indicateurs objectivement vérifiables Situation de référence
Cibles Sources de vérification
Hypothèses
Rapport d’enquête ;
Sites web des SIM
enquêteurs ;
Collaboration des acteurs
une cellule de veille commerciale des filières agricoles est mise en place
Nombre de cellule de veille mise en place
Zéro (00) Une cellule Rapport d’activités
Axe 5 : veille économique des filières agricoles en vue d’une orientation des politiques de développement des filières agricoles
une base de données sur les filières agricoles est mise en place et actualisée annuellement
base de données disponible et actualisée
Zéro (00)Une base de données
Base de données
Rapport d’activités.
Collaboration des enquêteurs et des enquêtés
des comptes d’exploitation par filière sont élaborés et actualisés
Nombre de compte d’exploitation élaboré et actualisé
Vingt-un (21) comptes d’exploitation
Trente-neuf (39) comptes d’exploitation
Rapport d’activités ;
la compétitivité des filières agricoles est analysée
Nombre d’indicateurs de compétitivités annuellement calculé et analysés ND PM Rapport d’activités
la contribution socio-économique des filières agricoles est évaluée
Existence de paramètres actualisés (PIB, SA, emploi, RN) sur la contribution des filières agricoles à l’économie nationale
ND PM Rapport d’étude
Axe 6 : Accès des acteurs des filières agricoles au financement
des mesures incitatives (subventions, ligne de crédit, fonds de dommage, fonds de lissage) sont mises en place
Nombre et types de mesures incitatives ND PM
Textes règlementaires ;
Rapport d’activités.
des produits financiers adaptés à chaque groupe d’acteurs des filières agricoles sont développés
Nombre de produits financiers développés
ND PM Rapport des institutions financières ;
Les institutions financières s’adhèrent et soutiennent les
94
Chaîne des résultats Indicateurs objectivement vérifiables Situation de référence
Cibles Sources de vérification
Hypothèses
Rapport des acteurs directs.
initiatives entreprises par l’Etat
un fonds de développement des filières agricoles est mis en place
Disponibilité du fonds de développement des filières agricoles :
ND PM Rapport d’activités
Suivi-évaluation des activités de la stratégie
les actions de la stratégie sont coordonnées
Nombre de réunions de coordination ; Missions de supervision réalisées.
-
4 réunions de coordinations par an
2 missions de supervisions par an
Rapports d’activités
les actions et les activités sont planifiées et suivis annuellement
Nombre d’atelier de Programmation ; Nombre de mission de supervision
-Un atelier annuel de planification
Rapport d’activités
la SDFA est évaluée Nombre de mission d’évaluation - PMRapport d’évaluation
95
Conclusion Le Burkina Faso, à travers les différentes politiques agricoles adoptées, a affiché une volonté
politique dans l’accroissement de sa production agricole et la recherche d’une sécurité
alimentaire durable. Cependant, malgré l’existence de ces politiques, les résultats obtenus
n’ont pas été suffisants pour atteindre les objectifs du millénaire pour le développement en
matière de développement rural. L’élaboration de la stratégie de développement des filières
agricoles vient compléter non seulement le dispositif institutionnel et technique mis en place
par le gouvernement pour accompagner les filières agricoles dans leur développement en vue
de contribuer à la sécurité alimentaire, à la réduction de la pauvreté et à une croissance
accélérée de l’économie nationale. La mise en œuvre de la SDFA contribuera à la réalisation
de la vision que le Burkina Faso s’est fixée pour son agriculture à l’horizon 2025, à savoir «
une agriculture moderne, compétitive, durable et moteur de la croissance, fondée sur des
exploitations familiales et des entreprises agricoles performantes et assurant à tous les
Burkinabè un accès aux aliments nécessaires pour mener une vie saine et active ». Pour ce
faire, la mise en œuvre de la SDFA doit reposer sur des principes fondamentaux tels que la
bonne gouvernance et la reddition des comptes à tous les niveaux et à tous les acteurs (directs
et indirects) des filières agricoles.
96
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97
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