Download - Werksessie pragmatisch projectmanagement
datum :versie :auteur(s) :
Werksessie “Pragmatisch Projectmanagement”
September 20161.0Maarten van Weeghel
Het verbeteren van prestaties van organisaties, door het inrichten, beheersen en verbeteren
van hun projecten en processen, sámen met de klant en een team van bevlogen, creatieve
consultants
www.improven.nl
IMPROVEN Mastering Performance
Maarten van Weeghel Harry Klootwijk
9.30 Opening & introducties
10.00 Wat is projectmatig werken?
10.15 Hoe krijg ik mijn opdracht scherp?
Omgaan met je opdrachtgever
De eerste meeting met je projectteam
11.45 Wie zijn mijn stakeholders?
Omgaan met macht en invloed
Workshop instrumentarium
12.30 Lunch
Agenda - ochtend
13.00 Welke rollen zijn er in een projectorganisatie?
13.45 Hoe maak ik een mijlpalenplanning?
15.00 Hoe ga ik om met weerstand?
16.00 Hoe maak ik een eenvoudige voortgangsrapportage?
17.00 Afsluiting
Agenda - middag
> Succesvol: op tijd, binnen budget en met alle functionaliteiten zoals initieel gedefinieerd
> Uitgedaagd: te laat, buiten budget en/of met minder functionaliteiten zoals initieel gedefinieerd
> Mislukt: voortijdig beëindigd of opgeleverd maar niet gebruikt
Door de jaren heen: projecten mislukken
Bron: Standish Group/Chaos Report
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009 2011 2013
Succesvol
Uitgedaagd
Mislukt
Door de jaren heen: projecten mislukken
82%
72%
65%
54%
46%
44%
44%
43%
41%
36%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Weerstand van medewerkers
Onvoldoende opdrachtgeverschap
Geen realistische verwachtingen
Slecht projectmanagement
Onaantrekkelijke business case
Projectteam met onvoldoendevaardigheden
Uitbreiding van de scope
Geen veranderplan
Silodenken, geen ketendenken
IT beeld niet geintegreerd
Bron: Deloitte CIO Survey
Wikipedia:
• Een onderneming waarbij de inzet van mensen, materiaal en financiële middelen opnieuw is
georganiseerd met als doel om een bepaalde hoeveelheid werk, of een specifieke opdracht
te realiseren, begrensd door tijd of geld, en die leidt tot een in kwalitatief of kwantitatief
opzicht gunstige verandering.
Van Dale:
• Pro·ject het; o -en vooraf omschreven, gezamenlijk te verrichten werkzaamheden, leidend
tot een eindproduct.
Dezelfde taal sprekenWat is een project?
PRINCE2:
• Een tijdelijke organisatie die is opgezet met als doel één of meer zakelijke producten op te
leveren volgens een overeengekomen Business Case.
PMI:
• Een project is een tijdelijke inspanning met als doel het creëren van een uniek product of
een unieke service.
Dezelfde taal sprekenWat is een project?
Dezelfde taal sprekenStructuur brengen in iets unieks
ImprovisatieOnzeker
OnbekendVaag
Nieuw
RoutineProcedures
BekendDuidelijk
Zeker
Toenemende voorspelbaarheid:Bepaal het doel
Ontwerp de weg er naar toeBepaal wat je nodig hebtBeheers en rapporteer
Project
Projecten, programma’s en projectportfolio’s
Organisatie
Projectportfolio
Projecten
Programma
Lijn / Business
Resultaten
Rapportages
Doelen
Eisen
Middelen
Beheersen van het project
Pragmatisch Projectmanagement
Voorbereiding
Pré
-pro
ject
AfrondingUitvoering
Belangrijkste activiteiten
• Vaststellen doelstelling en resultaten
• Bekijken lessons learned
• Vaststellen van projectplan:
– Scope
– Stakeholders
– Afhankelijkheden
– Team & organisatie
– Planning
– Risico’s
– Business case
– Beheersprocessen
• Project kick-off
Belangrijkste resultaten
• Projectplan is goedgekeurd
• Stakeholders gecommitteerd
• Team is opgelijnd
Belangrijkste activiteiten
• Overdragen deliverables
• Identificeren en beleggen van openstaande punten
• Afsluiten van beheersmaatregelen
• Identificeren lessons learned
• Ontbinden van het team
• Formele decharge van de opdrachtgever
Belangrijkste resultaten
• Projectdocumentatie is compleet
• Overdracht geaccepteerd
Realiseren van resultaten
De resultaten zijn compleet en geaccepteerd
Tijd
Scope
Stakeholders
KostenKwaliteit
Issues
Risico’s
Opbrengsten
TeamTo
llgat
e
Tollgate Tollgate
Tollg
ate
Po
st-p
roje
ct©
IMP
RO
VEN
20
16
Hoe stel je duidelijke resultaten
Een duidelijk antwoord op de vraag:
Wat is er klaar als we klaar zijn?
SMART-formuleren
Beschrijf zowel het eindresultaat als deelresultaten
Formuleer in (business) taal van de doelgroep
Hoe stel je duidelijke resultaten vast
Het moet SMART!
> Specifiek; de doelstelling moet
eenduidig zijn
> Meetbaar; onder welke
(meetbare) voorwaarden of vorm
is het doel bereikt
> Acceptabel; gaat de doelgroep
en/of management deze
doelstelling accepteren
> Realistisch; de doelstelling moet
haalbaar, maar ambitieus zijn
> Tijdgebonden; wanneer (in de tijd)
moet het doel bereikt zijn
Voorbeeld:
Op 1 januari 2010 is WINRIS binnen ING
Private Banking geoptimaliseerd om
hiermee de markt te kunnen bewerken.
Onder optimaliseren wordt verstaan:
adequate informatie voor alle functies
zichtbaar, heldere structuur, makkelijk te
benutten in de marktbenadering voor
Private Banking klanten en prospects.
Subresultaten
Er is een duidelijke beschrijving van de
processtappen en de informatiecriteria
vindbaar op intranet, enz…
• De scope definieert de grenzen waarmee een project is afgebakend
• Het definiëren van de scope gebeurt doorgaans in termen van processen, functionaliteiten,
organisatie, systemen etc.
• Voordat met de uitvoering van het project wordt gestart is het noodzakelijk dat de
opdrachtgever en de opdrachtnemer overeenstemming hebben over de scope
• Beschrijf ook de aanpalende domeinen: wat doen we niet?
• Randvoorwaarden: wat heb je nodig: wat moet er zijn wil
je succesvol kunnen zijn?
Wat doen we wel, en wat doen we niet….
Tip: wees bij de formulering van de doelstelling zo specifiek mogelijk, dit vergemakkelijkt de bepaling van de scope
• De scope is de basis waarop het projectbudget en -planning worden bepaald
• Het volledig en ondubbelzinnig vastleggen van de scope voorkomt veel discussie tijdens de
uitvoering van het project
• Het drukt specifiek elke discussie de kop in over wat er werd verwacht versus wat er was
beloofd.
• Het zal het nemen van beslissingen over wijzigingen veel eenvoudiger maken
• Motiveert teamleden: ‘het is dus tijdelijk’, ‘we werken aan iets concreets’: geen eindeloos
project zonder oplevering aan de staande organisatie
Wat brengt een eenduidige vaststelling van de scope?
• Je kunt het niet alleen doen: continue afstemming met de opdrachtgever is cruciaal
• Neem elke twijfel weg
• Haal een officiële goedkeuring bij de opdrachtgever
Kritische succesfactoren bij het vaststellen van scope:
In scope
• Probeer een open, eerlijke en respectvolle relatie te krijgen met je opdrachtgever. Liegen tegen je opdrachtgever is een doodszonde!
• Omschrijf het eindresultaat van het project in termen van resultaat, geld en tijd. En omschrijf ook wat het NIET wordt.
• Laat stiltes vallen. Gun je opdrachtgever tijd om na te denken.
• Creëer duidelijkheid en schets de consequenties (keuze voor A betekent geen B, maar geen keuze maken betekent C).
• Vermijd vage begrippen (‘daar moeten we dan nog even een ei over leggen, laten we daar nog even goed naar kijken, etc.’).
• Zeg niet direct ‘nee’, maar zeg eens ‘ja, en…’. Dat geeft een intentie tot samenwerking aan.
Hoe ga je om met je opdrachtgever(s)
9.30 Opening & introducties
10.00 Wat is Projectmatig werken?
10.15 Hoe krijg ik mijn opdracht scherp?
Omgaan met je opdrachtgever
De eerste meeting met je projectteam
11.45 Wie zijn mijn stakeholders?
Omgaan met macht en invloed
Workshop instrumentarium
12.30 Lunch
Agenda - ochtend
Doel
Scope Context
Resultaat
Pikorde
VeiligheidIdentiteit
Belang
Bovenstroom
Onderstroom
Onder- & bovenstromen
Bovenstroom:
• Informatie over doelstellingen, resultaat, scope en context
• Zo mogelijk een collectieve intake met hele team en opdrachtgever
Onderstroom:
• Hoe kijken jullie er tegenaan, welke verwachtingen hebben jullie?
• Hoe zitten jullie erbij, denk je dat je er zelf ook wat aan hebt?
• Hebben jullie voorkeuren in bepaalde rollen/werkzaamheden?
• Hoe willen we met elkaar omgaan, welke gedragsregels?
• Wat verwachten jullie van mijn rol en wat verwacht ik van jullie?
Geef aan beide stromen aandacht tijdens zo`n eerste sessie met je projectteam
Aftastend, wie is wie uitwisselen beleefdheden, ieder met zichzelf bezig, maar ook met de taak
Kribbig, kritiek, spanning, subgroepen, haantjes
Gedragsregels, feedbackTolerantie, acceptatie, wij gevoel
Effectief, geen ruis, spontane feedback, onafhankelijk, flow, inhoud voorop
Fasen van groepsontwikkeling
Forming
Storming
Norming
Performing
Vervanging van een teamlid
9.30 Opening & introducties
10.00 Wat is Projectmatig werken?
10.15 Hoe krijg ik mijn opdracht scherp?
Omgaan met je opdrachtgever
De eerste meeting met je projectteam
11.45 Wie zijn mijn stakeholders?
Omgaan met macht en invloed
Workshop instrumentarium
12.30 Lunch
Agenda - ochtend
Bepalen van de stakeholdersEen project staat nooit op zichzelf
Lijnorganisatie
Project
Organisatie
Management
Stra
tegi
e
Wijz
igin
gen
Doelen & eisen
Middelen
Resultaten
Rapportages
Invloeden van buitenaf
Een stakeholder of belanghebbende is iedereen die betrokken is bij het project zelf of
beïnvloed wordt door het eindresultaat van het project
Bijvoorbeeld: eigenaren / aandeelhouders, werknemers, leveranciers, banken, klanten,
overheid, milieuorganisaties en omwonenden.
Bepalen & beheersen van stakeholders
Een stakeholder analyse in 4 stappen
• Identificeren
• Analyseren
• Plannen
• Communiceren
Stap 1: identificatie van de stakeholders
• Alle (mogelijke) teamleden zijn aanwezig
• Neem een aantal post-its
• Schrijf alle mogelijke stakeholders op
(1 per post-it)
• Na 10 minuten: plak je post-its op de muur
Bepalen & beheersen van stakeholders
1. Identificatie
2. A
na
lyseren
4. C
om
mu
nic
eren
3. Plannen
Stap 2a: Analyseren van belang of interesse
• Hoeveel belang of interesse hebben zij?
• Hoeveel macht of invloed hebben zij?
Stap 2: Analyseren
veel / veelveel / weinig
weinig / veelweinig / weinigMac
ht
of
invl
oed
Belang of interesse
Bepalen & beheersen van stakeholders
Potentieel gevaarlijke groep!
Hebben geen belang bij jouw project, maar wel de macht om het stop te zetten…
Acties zijn gericht op kweken van interesse en overhalen:
– Op zoek naar ‘what’s in it for them?’
– Actief betrekken bij werkgroepen
– Opnemen in informatiestromen
– Eventueel weghouden bij beslismomenten
Key Stakeholders!
Hebben veel belang bij jouw project, en de macht of invloed om te sturen en te beslissen…
Acties zijn gericht op nemen van beslissingen:
– Structureel veel aandacht geven
– Face-to-face informeren en klankborden
– Buy-in laten plaatsvinden
– Fase-overgang accorderen
Andere stakeholders
Hebben nauwelijks belang bij jouw project, en geen macht of invloed om te sturen of te beslissen…
Acties zijn gericht op informeren:
– Informeren via e-mail, website of nieuwsbrief
– Regelmatig toetsen of de relatie verandert
Ambassadeurs!
Hebben veel interesse in het project, maar geen macht of invloed om te sturen of te beslissen…
Acties zijn gericht op creëren van invloed:
– Actief betrekken bij werkgroepen: participatie
– Opnemen in informatiestromen
– Voorbereidende besluiten laten nemen
– Deliverables laten aftekenen
Stap 2b: sociaal politieke analyse
• Hoeveel macht of invloed hebben zij?
• Wat is hun houding ten opzichte van het project?
Bepalen & beheersen van stakeholders
VriendenVijanden
AmbassadeursTegenstandersMac
ht
of
invl
oed
Houding t.o.v. het project
Lees de casus OrangeBikes – deel 2
• Splits op in de drie tafels
• Schrijf alle stakeholders op een aparte post-it
• Bespreek met elkaar in welk kwadrant hij/zij thuis hoort en plak de post-it in het
betreffende kwadrant.
Oefening: bepaal de stakeholders
Beschikbare tijd…15 minuten
Stap 3: plannen van interactie
• Bepaal het contact met de stakeholders
• Boodschap (informeren, raadplegen, betrekken, overhalen, negeren, volgen)
• Frequentie en termijn
• Medium en verantwoordelijke
# Naam Rol Interesse Macht Status Boodschap Medium Frequency Wie
1 John Smith Opdrachtgever
Veel Veel Informeren, consulteren
Bila, Stuurgroep
2-wekelijks PM
2 Dennis Gordon
CFO Weinig Veel Betrekken BilaWerkgroep
2-wekelijksAd hoc
PM
3
Bepalen & beheersen van stakeholders
Omgaan met macht en invloed
Zet een hek om
je vijanden
Koester je
vrienden
Maak van je
tegenstanders
ambassadeurs
Maak van je
ambassadeurs
je vrienden
Betrekken d.m.v. workshops
Informeren en consulteren
d.m.v. warme communicatie
Gebruik je vrienden om je vijanden te
beïnvloeden
project
Bepalen & beheersen van stakeholders
Koud
- Bellen, mailen, schrijven, SMS-en,
Whatsappen, etc
- De buitenring met weinig invloed kun je in de
regel afdoen met koude communicatie
Maak onderscheid in koude en warme communicatie
Warm
- Op de koffie gaan, samen lunchen, even
binnenlopen
- De binnenring met veel invloed vooral
met warme communicatie bewerken
Voorafgaande aan go/no go rapportages
• Opgave, probleem definitie
• Plan van aanpak
• Analyse
• Oplossingsrichting
• Ontwerp/oplossing
Feedback workshops
PROJECT
Stakeholder Stakeholder
Wo
rksho
p
Wo
rksho
p
• Principe is dat tijdens feedback workshops beelden, meningen, oordelen, opvattingen, visies
en idealen opgehaald worden.
• Dus niet de bedoeling dat er consensus bereikt moet worden of gemeenschappelijk
besluiten moeten worden genomen.
• Het projectteam bepaalt wat ze met de feedback gaat doen, maar geeft wel terugkoppeling
over de overwegingen.
Werkvormen
Voorbeelden van werkvormen: Het parcours Expositie Brain writing De fishbowl Context variatie Metaplan Ballooning Visgraat
• Dat begint bij je eigen teamleden
• Wie zijn je stakeholders en hoe ga je er mee om?
• Vorm een ambassadeursgroep/klankbordgroep
• Bouw informatie- en consultatie momenten in met gebruikers
• Zorg voor balans tussen blauwe en rode werkvormen
Hoe creëer je draagvlak?
13.00 Welke rollen zijn er in een projectorganisatie?
13.45 Hoe maak ik een mijlpalenplanning?
15.00 Hoe ga ik om met weerstand?
16.00 Hoe maak ik een eenvoudige voortgangsrapportage?
17.00 Afsluiting
Agenda - middag
• Meest eenvoudige projectorganisatie
• De directe span-of-control voor een projectmanager
is 2-8 teamleden
• Meestal informele sfeer en ‘losse’
organisatie
• Korte communicatielijnen
• Projectleden kunnen parttime bij het project betrokken zijn
Een basisstructuur
Stuurgroep
Opdrachtgever
Projectmanager
Teamlid 2
Teamlid 1
Teamlid 3
• Meer complexe organisatie
• Deelplannen, deelplanningen, risico’s
en issues worden geaggregeerd naar
het niveau van de projectmanager
• Communicatie wordt steeds belangrijker
• Het PMO is de schakel in de communi-
catie tussen de projectmanager
en zijn teamleiders
Een structuur met teams
PMO
Teamleider A Teamleider B Teamleider C
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Stuurgroep
Opdrachtgever
Projectmanager
Een structuur met meerdere deelprojecten
Proceseigenaren
SME’s
IntegratiemanagerProject
management office
Planner
Projectsecretaresse
Projectcontroller
ProjectleiderBusiness
ProjectleiderTesten
Projectassistent
Teamlid
Teamlid
Opdrachtgever
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamlid
Teamleiderconversie
Teamleiderbouw
Teamleider implementatie
Teamleiderimplementatie
Teamleiderrequirements
Teamleider acceptatietesten
Teamleidersysteemtesten
Stuurgroep
ProjectleiderICT
Projectmanager
Klankbordgroep
Change ControlBoard
Architect
Gebruikers
Champions
13.00 Welke rollen zijn er in een projectorganisatie?
13.45 Hoe maak ik een mijlpalenplanning?
15.00 Hoe ga ik om met weerstand?
16.00 Hoe maak ik een eenvoudige voortgangsrapportage?
17.00 Afsluiting
Agenda - middag
• Geeft inzicht in eindresultaat en het te volgen pad voor projectmedewerkers en
betrokkenen
• Is logisch - te bereiken resultaten zijn juist geordend en op elkaar afgestemd
• Heeft de juiste mate van detail - geeft op het bestuurlijke niveau overzicht
• Accentueert kritische beslissingen (knelpunten)
• Is inzichtelijk voor alle deelnemers en betrokkenen
• Geeft de projectmanager een middel voor controle, bewaking en sturing
De mijlpalenplanning
Voor de Projectmanager:
Door een planning in te zetten voor een project heeft de Projectmanager het overzicht en is het project beter beheersbaar
Vanuit de projectmedewerker:
Door de planning heeft de projectmedewerker continue inzicht in wat hij/zij wanneer moet doen
Een mijlpaal moet…
• Het te bereiken resultaat bevatten
• Controleerbaar zijn
• Het projectwerk indelen
• Eventueel gelijk zijn aan beslissingen die genomen moeten worden
• Gevierd worden!
Beginnen altijd met ‘als…’ en bevat een voltooideelwoord
• “Als het werk gedaan is”
De mijlpalenplanning
♦ Als het projectplan goedgekeurd is (mijlpaal)
- Vaststellen doelstelling en scope (activiteit)
- Maken stakeholder analyse (activiteit)
- Definiëren rollen en verantwoordelijkheden (activiteit)
- Identificeren risico´s (activiteit)
- …. (activiteit)
- Goedkeuring halen bij de Stuurgroep (activiteit)
Een voorbeeld
• Is een groepsactiviteit – doe het met het hele team en stakeholders
• Vereist een goedgekeurde doelstelling
• Vereist commitment – van alle deelnemers en stakeholders
• Kost ongeveer een halve dag
• Is een iteratief proces – na 1x ben je niet klaar: herhaal de workshop regelmatig
• Vergt een hoge mate van wederzijds begrip – luister naar elkaar
• Kan in 10 eenvoudige stappen….
Het maken van een goede mijlpalenplanning
Bepaal afhankelijkheden
5
Q2 Q3 Q4
Bepaal de doorlooptijd
6
Bepaal benodigde resources en budget
9
Bepaal onderliggende
activiteiten
8
!
Definieer de doelstelling
1
Optimaliseer de doorlooptijd
7
Brainstorm over mijlpalen
2R
esu
ltaa
tpad
en
Definieer resultaatpaden(deelprojecten)
4
A
B
CBespreek de mijlpalen, en
cluster ze
3
Van doelen naar resultaten
Leg de planning vast in het projectplan
10
Lees de casus OrangeBikes – deel 3
• Splits op in vier teams (Ontwerp, Productie, Kwaliteitsmanagement, Projectmanagement).
• Neem post-its en stiften mee
• Brainstorm over eigen mijlpalen en de mijlpalen waar jouw team afhankelijk van is
(maximaal 3)
• Schrijf elke mijlpaal op een post-it
• Daarna: plenaire sessie
Oefening: mijlpalenplanning
Beschikbare tijd…15 minuten
• Na de workshop, neemt de deelprojectleider
het initiatief om met zijn team de
activiteitenplanning te maken
• Daarna is de deelprojectleider verantwoordelijk
voor het uitvoeren en monitoren van de
activiteiten
• Herprioritering kan plaatsvinden op basis van
issues en afhankelijkheden, zelfs van buiten het
project
Van mijlpalen naar activiteiten
In 5 stappen
1. Bestudeer de mijlpaal
2. Bepaal welke activiteiten moeten
gebeuren om de mijlpaal te
realiseren
3. Wijs de activiteit toe aan een
individueel teamlid
4. Bepaal de doorlooptijd en
gevraagde inspanning van de
activiteit
5. Bepaal de kosten
Een Gantt-Chart in MS Project
13.00 Welke rollen zijn er in een projectorganisatie?
13.45 Hoe maak ik een mijlpalenplanning?
15.00 Hoe ga ik om met weerstand?
16.00 Hoe maak ik een eenvoudige voortgangsrapportage?
17.00 Afsluiting
Agenda - middag
Door welke bril kijk je naar de geplande verandering?
• (perceptie)
In hoeverre schaadt het jouw belangen?
• politiek)
Vind je het misschien een onverstandig plan?
• (rationeel)
Heb je een bloedhekel aan degene die het plan heeft gelanceerd?
• (relationeel)
In hoeverre maakt het je onzeker en/of angstig?
• (mentaal)
Hoe ontstaat weerstand
• Een vakbondsbestuurder
• Een bedrijfsarts van een ander bedrijf
• De plaatselijke brandweer commandant
• Een bedrijfsleider uit een andere fabriek
Een wandeling door een machinefabriek
Vraag dan eens wat ze gezien hebben
Wat is dit voor dier?
Het is zeer de moeite waard om te snappen hoe verschillende mensenop precies dezelfde situatie(de feitelijke verandering)verschillend reageren en acteren
The ladder of inference
Resultaat
Actie
Conclusie
Interpretatie
Persoonlijke selectie
Alle beschikbare date
Vooronderstellingen,ErvaringenOpvattingen,Belangen
Tijdens het gesprek met de ander krijgt ieder de gelegenheid zijn/haar verhaal te vertellen, Waarbij men elkaar bevraagt op onderliggende vooronderstellingen, aannames, eerdere ervaringen etc.
In de vorm van een “dialoog” gezamenlijk elkaars ladder op- en aflopen
Discussie
• Elkaar overtuigen eigen mening
• Poneren, stelling nemen
• Luisteren naar eigen argumentering
• Beinvloeden van de ander
• Dynamisch, druk
• Intellectueel elkaar bestrijden
• Conclusie/ besluit
Discussie vs. dialoog
Dialoog
• Zoeken naar wat de ander vindt en waarom
• Doorvragen om de ander beter te begrijpen
• Begrijpen van de argumentering v/d ander
• Respect tonen naar de ander
• Rustgevend, stiltes
• Begrip tonen voor de ander
• Mentale beweging
2010 won hij de European Excellence Award Change Communication
•………………..de mooiste vangst van vertelsessies is dat tijdens het vertellen en
het goed uitvragen van al die verhalen er ook iets verschuift in de
bereidwilligheid van de deelnemers. Ze voelen zich gehoord als gelijken en
ze voelen dat ze ergens gelijk over mogen hebben. En daarmee vallen de
individuele bronnen van weerstand als het ware droog. Wat overblijft zijn
deelnemers die verder kunnen en verder willen.
Uit “change the script”van Theo Hendriks
En als dit weinig oplevert
Dan moet je je invloed op een andere manier aanwenden
Stijlen van beïnvloeden
Confronteren
Overreden
Aansluiten
Motiveren
4 verschillende stijlen
• Meebewegen met de ander
• Open vragen stellen
• Doorvragen op onduidelijke punten
• Belangstelling tonen
• Veel bevestigend knikken
• Vaak samenvatten/parafraseren
• Begrip tonen
• Laten merken wat het met je doet
• Je gevoel laten zien
• Feedback geven en vragen
• Intensief luistern
• Je kwetsbaar opstellen
Aansluiten
• Beroep doen op gezond verstand
• Focussen op de logica die er achter zit
• Vooral rustig en niet emotioneel
• Gebruik maken van facts en figures
• Niet reageren op irrationele argumenten
• Standpunten innemen op basis van informatie
• Argumenteren
• Oorzaak gevolg relaties naar voren brengen
Overreden
• Duidelijk stellen wat je vindt, verwacht of eist
• Nauwelijks discussie toelaten
• Er stevig bij zitten, rechtop
• Geen twijfel in je stem of houding
• De ander behoorlijk indringend aankijken
• Luid en overtuigend spreken
• Scherpe toonzetting
Confronteren
• Je enthousiasme tonen
• Laten merken dat je er zelf in gelooft
• In “wij “ termen praten
• De kwaliteit van de ander benadrukken
• Veel lichaamsdynamiek tonen
• De ander aanraken/een handdruk/een tik op deschouder
• Nadruk leggen op de win-win situatie
• Accent op dat mooie perspectief
• Hoop en verwachting delen
• Nadruk op wat je met de ander overeenkomt
• Nadruk op gemeenschappelijke doelstelling
Motiveren
Overreden
• Als het in jouw ogen ongewenst gedrag voornamelijk het gevolg is van onjuiste of
onvoldoende informatie, een foutieve perceptie of een verkeerde vooronderstelling
Confronteren
• Als de ander zich (herhaaldelijk) niet houdt aan gemaakte afspraken of voortdurend de kont
tegen de krib gooit nadat je uitvoerig interesse hebt getoond in zijn/haar motieven.
Wanneer je onheus behandeld wordt, opzij gezet wordt en niet serieus wordt genomen.
Welke stijl hoort bij welke situatie
Aansluiten
• Als de ander in jouw ogen ongewenst gedrag vertoont, zonder dat je weet wat de
achterliggende oorzaken of motieven zijn, en je daarin werkelijk geïnteresseerd bent.
Motiveren
• Als in jouw ogen de ander wel wil maar door onzekerheid of gebrek aan durf niet doet wat
je van hem/haar verwacht of wenst.
Welke stijl hoort bij welke situatie
Maar als er spraken is van wederzijdse afhankelijkheid en machtsgelijkheid zal je je invloed moeten aanwenden door te onderhandelen met de ander.
Ook daar gelden een paar basisregels
Onderhandelen
Invloed zonder macht
Hoe krijg je mensen mee met jouw plannen zonder een beroep te kunnen doen op
hiërarchische positiemacht of de mogelijkheid aan de geldkraan te draaien, terwijl je volledig van elkaar afhankelijk bent.
• Probeer altijd een win-win situatie te bereiken
• Beiden moeten er iets waardevols aan overhouden
De wet van de wederkerigheid
• Zorg dat je voor jezelf helder hebt wat je doelen en je prioriteiten zijn.
• Onderzoek de wereld van de ander. Wat is belangrijk voor hem/haar.
• Ga nauwkeurig na wat je als wisselgeld kan aanbieden. Onderschat niet wat je kan.
• Bouw relaties op. Relativeer je eigen vooroordelen of negatieve beelden van de ander.
Het IZM model gaat uit van 4 steunpilaren
• Verantwoordelijkheden en opvattingen
• Op basis waarvan hij/zij beoordeeld wordt
• Netwerk; met wie wel/geen contact
• Zorgen; bijv over werkdruk, carrière.
• Geschiedenis; eerdere werkervaringen met hem/haar.
De wereld van de ander; wat is belangrijk te weten
Onderzoek kaart voor: …………………………………..
Informatie gebieden Wat ik ervan weet Zekerheidsschaal Bij wie kan ik aanvullende info krijgen
Belangrijkste verantwoordelijkheden
Belangrijkste taken
Waarop beoordeelt men de persoon
Waarop beoordeelt de persoon anderen
Belangrijkste afdelingen en mensenwaarmee de persoon contact heeft
Werk en communicatiestijlen
Zorgen, onzekerheden of werkdruk
Eerdere werkervaring met de persoon
Normen en waarden van de persoon
hoog laag
hoog laag
hoog laag
hoog laag
hoog laag
hoog laag
hoog laag
hoog laag
hoog laag
Taak verwanto Advies Een goed klankbord zijn voor nieuwe ideeën van de andero Preventief denken Mensen tegen zichzelf beschermen, informatie ten faveure van de ander verstrekkeno Informatie Betrouwbare informatiebron zijn, inside information geveno Prestaties Bereidheid om meer te doen dan de ander verwachto Middelen Mensen, ruimte of bepaalde faciliteiten aanbiedeno Uitdaging Bijvoorbeeld betrekken in een voor de ander belangrijk projecto Assistentie Helpen met onaangename taken of andere manieren om tijd te bespareno Taak ondersteuning Algemene ondersteuning verleneno Snelle reactie Meteen een reactie als de ander wat aan je vraagt
Relatie verwanto Communicatie Naast e-mail en telefoon ook vis a vis contact opzoeken/even op de koffie/samen luncheno Belangstelling tonen Bijvoorbeeld weten wanneer de ander jarig is, vragen naar het examen resultaat van een kind o Feedback Een welgemeend compliment geven als daar aanleiding toe iso Organisatie Hulp bieden aan een voor de ander relevant projectteam of afdeling om doelen te bereikeno Begrip Luisteren, meevoelen en respect tonen i.p.v. je eigen mening of situatie naar voren haleno Persoonlijke steun Steunen in tijden van stress of kwetsbaarheido Dankbaarheid Duidelijke blijken van waardering, zoals dank of erkenning
Wisselgeld-portefeuille
Inspiratie verwanto Visie Betrokkenheid bij een belangrijk visionair project realisereno Uitmuntendheid Een kans geven om betrokken te zijn bij een kwaliteitsaudito Zelfrespect en integriteit De kans om iets te doen omdat het ethisch is of strategisch heel goed iso Verantwoordelijk/ beheersing De kans om initiatief te tonen en bij te dragen.o Uitstraling Zorgen dat de ander wordt gevraagd een inleiding te verzorgen in een interessant gremium.o In de kijker zetten Iemand in positieve zin aanhalen in een artikel of rapport dat je schijft.o Informeren De ander een interessant artikel verstrekken waarvan je weet dat hij/zij daar erg mee bezig is.
Positie verwanto Erkenning of zichtbaarheid De kans geven om op te vallen bij de directieo Belangrijkheid De kans geven om betrokken te worden bij iets dat belangrijk iso Contact Toegang verstrekken tot een netwerk van mensen die iets voor de ander
kunnen betekeneno Respect In gesprekken respect tonen voor de positie die de ander bereikt heeft.o Uitnodigen Als gast of gastspreker uitnodigen bij een belangrijke vergaderingo Publicatie Zijn/haar naam in positieve zin noemen in een publicatie of rapport.
Wisselgeld-portefeuille
Je neerleggen bij het onvermijdelijke. Onzin die verandering, het gaat toch goedDit heeft geen zin, we kunnen het niet. We hebben dat helemaal niet nodig
Geen vertrouwen in de bedoelingen! Ze doen maar, ik wacht het Toen is het ook niet gelukt, waarom nu wel! gewoon maar even af
berusting zelfgenoegzaamheid
cynisme onverschilligheid
uitingsvormen
Weerstand bij verandering
13.00 Welke rollen zijn er in een projectorganisatie?
13.45 Hoe maak ik een mijlpalenplanning?
15.00 Hoe ga ik om met weerstand?
16.00 Hoe maak ik een eenvoudige voortgangsrapportage?
17.00 Afsluiting
Agenda - middag
De voortgangsrapportage is de basis voor de 'drumbeat‘; een ritme of flow in het project. Door gebruik te maken van een drumbeat, zullen alle teamleden en stakeholders weten wanneer de reguliere vergaderingen plaatsvinden, wat de onderwerpen zijn en wanneer te escaleren. De voortgangsrapportage beschrijft status en voortgang, en is bedoeld voor de opdrachtgever en de stuurgroep.
De voortgangsrapportage
Stuurgroep
Projectleden
Voortdurendeinformatiestroom
OpdrachtgeverProgramma
managerProjectmanager
Change ControlBoard
Wekelijks PMT
Voortgangsrapportage
VoortgangsrapportageProject:Cargo Bike
Projectmanager:John Smith
Periode:Week 7 en 8 2016
Planning Budget Kwaliteit Risico’s Team Stakeholders
Toelichting, inclusief te nemen beslissingen:
Planning:
• Productie heeft minimaal 1 extra week nodig om de productielijnen klaar te maken. Dit heft invloed op het kritieke pad.
Te nemen beslissing: stel levering aan de winkels uit, of huur extra capaciteit (kosten circa €5.000)
Kwaliteit:
• Wijzigingsverzoek (CR001 bijgevoegd) om drie lagen verf te gebruiken ipv. 2 lagen (kosten circa €10.000). Geen impact op tijdslijnen verwacht.
• Wijzigingsverzoek (CR002 bijgevoegd) voor het gebruik van een derde leverancier. Geen impact op tijdslijnen verwacht.
Te nemen beslissing: Keur wijzigingsverzoeken goed.
Risico´s:
• Narancs Fietsen zal een cargo bike, vergelijkbaar met de onze binnen twee maanden lanceren op een grote beurs. Dooreventuele extra vertraging in ons project zal Narancs Fietsen als eerste in de markt zijn, wat onze verkoop zal beïnvloeden
Te nemen actie: Monitor de planning nauwgezet en escaleer elke vertraging direct naar de stuurgroep.
Team:
• ERP-implementatie vraagt veel tijd en mensen van ons Kwaliteitsteam
Te nemen actie: Kwaliteitsteam nauwlettend in de gaten houden.
Rood Onmiddellijke aandacht van de Stuurgroep vereist
Oranje Afwijking van het plan, maar wordt binnen het project geadresseerd
Groen Conform plan± geen aanvullende actie vereist