-
i
i
UNIVERSITAS INDONESIA
STRATEGI MANAJEMEN PERUBAHAN IMPLEMENTASISISTEM INFORMASI DATA ALUMNI DIKLAT (SIDAD):STUDI KASUS BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KEMENTERIAN DALAM NEGERI
KARYA AKHIR
YULI FAZRIYANI1206195041
FAKULTAS ILMU KOMPUTERPROGRAM MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI
JAKARTAJANUARI 2014
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
i
HALAMAN JUDUL
UNIVERSITAS INDONESIA
STRATEGI MANAJEMEN PERUBAHAN IMPLEMENTASISISTEM INFORMASI DATA ALUMNI DIKLAT (SIDAD):STUDI KASUS BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KEMENTERIAN DALAM NEGERI
KARYA AKHIRDiajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Magister Teknologi Informasi
YULI FAZRIYANI1206195041
FAKULTAS ILMU KOMPUTERPROGRAM MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI
JAKARTAJANUARI 2014
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
ii
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
iii
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
iv
KATA PENGANTAR
Segala puji hanya bagi Allah SWT, Tuhan Semesta Alam, shalawat serta salam
semoga senantiasa tercurah kepada Nabi Besar Muhammad SAW, yang selalu
memberikan rahmat, hidayah dan inayahnya sehingga penulis dapat
menyelesaikan karya akhir yang berjudul Strategi Manajemen Perubahan
Implementasi SistemInformasi Data Alumni Diklat (Sidad): Studi Kasus
Badan Pendidikan Dan Pelatihan Kementerian Dalam Negeri,tepat pada
waktu yang direncanakan. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan karya akhir
ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik dan saran yang membangun
dari semua pihak selalu penulis harapkan demi kesempurnaan karya akhir ini.
Selanjutnya penulis menyampaikan terima kasih kepada:
1. Riri Satria, S. Kom., MM., yang telah mengarahkan dan membimbing penulis
dengan penuh kesabaran selama mengerjakan karya akhir ini.
2. Dr. Achmad Nizar Hidayanto, M. Kom., selaku dosen dan Ketua Program
Studi Magister Teknologi Informasi.
3. Kepada Para penguji yang juga telah memberikan arahan untuk
kesempurnaan Karya Akhir ini.
4. Kepada Kementerian Komunikasi dan Informatika atas dukungan bagi
penulis selama perkuliahan berlangsung.
5. Redy Gunawan, ST. dan Rafandra Aulia Zikra atas cinta dan dukungan yang
tidak akan pernah pupus. Terima kasih karena telah memberi inspirasi bagi
penulis selama menyusun karya akhir ini.
6. Apa, Mamah dan Keluarga besar di Bandung, serta Ibu, Bapak dan Keluarga
besar di indramayu, atas doa dan segala dukungannya yang diberikan kepada
penulis sehingga Karya Tulis ini terselesaikan dengan baik.
7. Rekan-rekan asisten (Mas Henry dan Mas Haris) atas arahan dan
bimbingannya yang diberikan kepada penulis dalam menyusun karya akhir
ini.
8. Rekan-rekan di Badan Pendidikan dan Pelatihan Kementerian Dalam Negeri,
khususnya Bagian Perencanaan dan Anggaran, mba Hana, Mba Takwa, dan
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
v Universitas Indonesia
rekan-rekan yang telah banyak memberikan masukan pada penulis dalam
menyelesaikan karya akhir ini.
9. Teman-teman MTI UI, angkatan 2012SA, khususnya rekan-rekan GCIO atas
bantuan dan dukungannya selama masa perkuliahan dan selamat untuk kita se
10. Rekan-rekan seperjuangan Mas Alvi, Mba Lena, Mba Dewi, Mba Felis, Mas
Ali, Mas Syofian, Mas Bari, Mas Nuzul, Mas Risnal, Mas Alvin, Mas Soleh,
Mas Andika, Danmas Asya atas perjuangan, semangat serta kebersamaannya
akhir-akhir ini.
Akhir kata semoga karya akhir ini dapat bermanfaat bagi penulis dan juga untuk
pengembangan ilmu pengetahuan.
Jakarta, Januari 2014
Penulis
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
vi
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
vii Universitas Indonesia
ABSTRAK
Nama : Yuli FazriyaniProgram Studi : Magister Teknologi InformasiJudul KaryaAkhir
: Strategi Manajemen Perubahan ImplementasiSistemInformasi Data Alumni Diklat (Sidad): StudiKasus Badan Pendidikan Dan Pelatihan KementerianDalam Negeri
Badan Pendidikan dan Pelatihan Kementerian Dalam Negeri adalah institusi yangsalah satu tugasnya menyelenggarakan kediklatan urusan Pemerintahan DalamNegeri. Banyaknya target peserta yang menjadi sasaran kegiatan kediklatan dansulitnya memperoleh informasi terkait sebaran alumni diklat, menuntutpengadministrasian penyelenggaraan kediklatan berjalan secara cepat dan mudahdengan tetap menjaga keakuratan data peserta dan alumni diklat. Hal inilahmenjadi pertimbangan dibangunnya SIDAD. Selama kurun waktu dua tahunberjalan ternyata penerapan SIDAD tidak berjalan sesuai dengan harapansehingga perlu dilakukan penelitian terkait penyusunan strategi manajemenperubahan penerapan SIDAD. Strategi Manajemen perubahan yang disusun dalampenelitian ini menggunakan kerangka kerja system thinking dan model perubahan8 (delapan) langkah Kotter dalam menyusun strategi manajemen perubahannya,kemudian dilakukan penentuan prioritas strategi pada setiap langkah Kotterdengan teknik Analyical Hierarchy Process (AHP). Hasil dari penelitian iniadalah strategi manajemen perubahan yang telah diprioritaskan untuk mendukungkesuksesan penerapan SIDAD di Badan Diklat Kemendagri
Kata Kunci : Strategi, Manajemen Perubahan, System Thinking, AnalyticalHierarchy Process (AHP).
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
viii Universitas Indonesia
ABSTRACT
Name : Yuli FazriyaniStudy Program : Magister Teknologi InformasiTitle : Change Management Strategy implementation of
Education and Training Alumni Data InformationSystem (SIDAD): a Case Study ofEducationandTrainingAgency TheMinistryof HomeAffairs
Education and training agency of The Ministry of Home Affairs is an institutionwhich provides training for the home affairs related. The high target ofprospective trainee and the difficulties in having information related to the alumni,require quick and easy administration process which still pointed on data accuracyof trainees and alumni. This is the fundamental reason for SIDAD development.For two years, SIDAD is not running as expected. Further research is neededregarding to strategic management plan in the change of SIDAD implementation.The change of strategic management set in this research is using system thinkingframework and Kotter's eight changes model in developing the change of strategicmanagement, then strategic priority determination is done in each step of Kotter'susing Analycal Hierarchy Process (AHP) technique. The result of this research isthe change of strategic management which prioritized for the succeed of SIDADimplementation in Education and Training Agency.
Keywords: Strategy, Change of Management, System Thinking, AnalyticalHierarchy Process (AHP)
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
ix Universitas Indonesia
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL................................................................................................ i
HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS.................................................... ii
HALAMAN PENGESAHAN................................................................................ iii
KATA PENGANTAR ........................................................................................... iv
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI............................. vi
ABSTRAK ............................................................................................................ vii
ABSTRACT......................................................................................................... viii
DAFTAR ISI .......................................................................................................... ix
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ xii
DAFTAR TABEL................................................................................................ xiii
BAB 1 PENDAHULUAN ...................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ............................................................................................ 1
1.2 Identifikasi dan Rumusan Masalah ............................................................. 4
1.3 Ruang lingkup masalah ............................................................................... 6
1.4 Tujuan dan Manfaat .................................................................................... 6
1.5 Sistematika Penulisan.................................................................................. 6
BAB 2 LANDASAN TEORI.................................................................................. 8
2.1. Definisi Strategi........................................................................................... 8
2.2. Manajemen Perubahan .............................................................................. 11
2.2.1. Tipe Perubahan Organisasi............................................................ 14
2.2.2. Penolakan terhadap perubahan (Resistance of Change)................ 19
2.3. Model-model Perubahan ........................................................................... 20
2.3.1 Lewin’s three step model ............................................................... 20
2.3.2 The Eight-Stage Change Process Kotter ....................................... 21
2.3.3 Nine step change model Anderson-Anderson ............................... 23
2.4. System Thinking ....................................................................................... 26
2.5. Soft System Methodology......................................................................... 30
2.6. Analisis SWOT ......................................................................................... 32
2.5.1. Analisis Internal............................................................................. 32
2.5.2. Analisis Eksternal .......................................................................... 33
2.7. Analisis PESTEL....................................................................................... 34
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
x Universitas Indonesia
2.8. Analytical Hierarchy Process (AHP)........................................................ 36
2.9. Teori Organisasi ........................................................................................ 38
2.10. Faktor Sukses Penerapan Sistem Informasi .............................................. 40
2.11. Penelitian Terdahulu ................................................................................. 41
2.12. Kerangka Pemikiran Penelitian................................................................. 52
BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN............................................................ 54
3.1 Tahapan Penelitian .................................................................................... 54
3.2 Metode Pengumpulan Data ....................................................................... 56
3.3 Desain Wawancara .................................................................................... 57
3.4 Metode Analisis Data ................................................................................ 58
BAB 4 GAMBARAN UMUM ORGANISASI.................................................. 59
4.1 Profil Organisasi........................................................................................ 59
4.2 Visi ............................................................................................................ 62
4.3 Misi............................................................................................................ 63
4.4 Struktur Organisasi.................................................................................... 63
4.5 Sistem Informasi Data Alumni Diklat (SIDAD)....................................... 65
BAB 5 ANALISIS DAN PEMBAHASAN ........................................................ 66
5.1 Data Wawancara ....................................................................................... 66
5.1.1 Responden ..................................................................................... 66
5.1.2 Hasil Wawancara........................................................................... 67
5.2 Tujuan dan Ukuran Pencapaian Tujuan .................................................... 69
5.3 Perumusan Strategi Manajemen Perubahan .............................................. 71
5.4.1 Identifikasi Strength, Weakness, Opportunity, dan Threat............ 71
5.4.1.1 Analisis Internal............................................................................. 71
5.4.1.2 Analisis Eksternal .......................................................................... 78
5.4.1.3 Formulasi Strategi ......................................................................... 82
5.4.2 Strategi Manajemen Perubahan..................................................... 93
5.4 Penentuan Prioritas Strategi dengan AHP................................................. 95
5.3.1 Menentukan Prioritas Kriteria ....................................................... 95
5.3.2 Menentukan Prioritas Strategi langkah ke 1.................................. 99
5.3.3 Penentuan Prioritas Strategi Langkan Ke 2................................. 102
5.3.4 Penentuan Prioritas Strategi Langkah Ke 3................................. 102
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
xi Universitas Indonesia
5.3.5 Penentuan Prioritas Strategi Langkah Ke 4................................. 106
5.3.6 Penentuan Prioritas Strategi Langkah Ke 5................................. 110
5.3.7 Penentuan Prioritas Strategi Langkah Ke 6................................. 114
5.3.8 Penentuan Prioritas Strategi Langkah Ke 7................................. 115
5.3.9 Penentuan Prioritas Strategi Langkah Ke 8................................. 117
5.3.10 Hasil Prioritas Strategi Manajemen Perubahan........................... 121
BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN............................................................. 126
6.1 Kesimpulan.............................................................................................. 126
6.2 Saran........................................................................................................ 129
DAFTAR PUSTAKA........................................................................................ 131
LAMPIRAN 1.................................................................................................... 134
LAMPIRAN 2.................................................................................................... 146
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
xii Universitas Indonesia
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Diagram Fishbone ............................................................................... 4Gambar 2.1 Level Strategi (Katsioloudes, 2006).................................................. 10Gambar 2.2 Faktor penentu perubahan (Anderson & Anderson, 2010) ............... 13Gambar 2.3 Developmental Change (Anderson & Anderson, 2010) ................... 15Gambar 2.4 Transisional Change (Anderson & Anderson, 2010) ....................... 17Gambar 2.5 Transformational change (Anderson & Anderson, 2010) ................ 18Gambar 2.6 Three Step Lewins (Lewins, 1997)................................................... 20Gambar 2. 7 Nine Step Model Anderson (Anderson & Anderson, 2010) ............. 24Gambar 2.8 System Thinking Approach (Haines, 2000)...................................... 27Gambar 2.9 The Rollercoaster of Change............................................................. 28Gambar 2.10 Soft System Methodology (Checkland, P. & J. Scholes, 2001) ....... 30Gambar 2. 11 Analytic Hierarchy Process (Saaty, 2001) ..................................... 37Gambar 2. 12 Theoretical Framework.................................................................. 52Gambar 3.1 Gambar Alur Penelitian..................................................................... 54Gambar 4.1 Struktur Organisasi............................................................................ 64Gambar 5.1 Penghitungan Nilai Eigen Untuk Kriteria ......................................... 97Gambar 5.2 Struktur Hirarki AHP Kriteria.......................................................... 98Gambar 5.3 Struktur Hirarki pada langkah 1 ..................................................... 100Gambar 5.4 Hasil Penghitungan Nilai Eigen Langkah 1 .................................... 101Gambar 5.5 Struktur Hirarki pada langkah 3 ...................................................... 104Gambar 5.6Hasil Penghitungan Nilai Eigen Langkah 3 ..................................... 105Gambar 5.7 Struktur Hirarki pada langkah 4 ...................................................... 108Gambar 5.8 Hasil Penghitungan Nilai Eigen Langkah 4 .................................... 109Gambar 5.9 Struktur Hirarki pada langkah 5 ...................................................... 112Gambar 5.10Hasil Penghitungan Nilai Eigen Langkah 5 ................................... 113Gambar 5.11 Struktur Hirarki pada langkah 7 .................................................... 116Gambar 5.12 Hasil Penghitungan Nilai Eigen Langkah 7 .................................. 117Gambar 5.13 Struktur Hirarki pada langkah 8 ................................................... 119Gambar 5.14Hasil Penghitungan Nilai Eigen Langkah 8 ................................... 120
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
xiii Universitas Indonesia
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Matriks TOWS...................................................................................... 33Tabel 2.2 Skala Perbandingan Saaty (Saaty, 2001) .............................................. 37Tabel 2.3 Studi Kasus Strategi Manajemen Perubahan(Trieu Thi Van Hau &
Kuzic, 2010).............................................................................................. 45Tabel 2.4 Hasil Pendekatan Manajemen Perubahan untuk pedoman implementasi
TRM (Gerdsri, Assakul, & Vatananan, 2008) .......................................... 47Tabel 2. 5 Penelitian Terdahulu ........................................................................... 48Tabel 4.1 Distribusi Pegawai Berdasarkan Jabatan .............................................. 61Tabel 4.2 Distribusi Pegawai Berdasarkan Tingkat Pendidikan........................... 61Tabel 5. 1 Tujuan dan Ukuran Pencapaian Tujuan .............................................. 70Tabel 5.2 Analisis Internal Organisasi ................................................................. 72Tabel 5.3 Analisis Lingkungan eksternal............................................................. 78Tabel 5.4 Matrix TOWS/SWOT........................................................................... 83Tabel 5.5 Formulasi Strategi berdasarkan Matrix TOWS/SWOT........................ 91Tabel 5.6 Pemetaan rumusan Strategi kedalam 8 langkah Kotter ....................... 94Tabel 5.7 Matriks Pairwise Comparison............................................................... 97Tabel 5.8 Tabel Urutan Prioritas Kriteria ............................................................ 98Tabel 5.9 Tabel Matriks Pairwise Comparison untuk langkah 1 ......................... 99Tabel 5.10. Nilai Eigen langkah 1....................................................................... 100Tabel 5.11 Tabel Urutan Prioritas Strategi Langkah 1 ...................................... 101Tabel 5. 12 Hasil Penilaian Responden Pada Strategi Langkah 2 ...................... 102Tabel 5.13 Tabel Matriks Pairwise Comparison untuk langkah 3 ..................... 103Tabel 5.14. Tabel Nilai Eigen langkah 3............................................................. 104Tabel 5.15 Tabel Urutan Prioritas Strategi Langkah 3 ...................................... 105Tabel 5.16 Tabel Matriks Pairwise Comparison untuk langkah 4 ..................... 106Tabel 5.17. Tabel Nilai Eigen langkah 4............................................................. 107Tabel 5.18 Tabel Urutan Prioritas Strategi Langkah 4 ...................................... 109Tabel 5.19 Tabel Matriks Pairwise Comparison untuk langkah 5 ..................... 110Tabel 5.20. Tabel Nilai Eigen langkah 5............................................................. 111Tabel 5.21 Tabel Urutan Prioritas Strategi Langkah 5 ...................................... 113Tabel 5. 22 Hasil Penilaian Responden Pada Strategi Langkah 6 ...................... 114Tabel 5.23 Tabel Matriks Pairwise Comparison untuk langkah 7 ..................... 115Tabel 5.24. Tabel Nilai Eigen langkah 7............................................................. 115Tabel 5.25 Tabel Urutan Prioritas Strategi Langkah 7 ...................................... 117Tabel 5.26 Tabel Matriks Pairwise Comparison untuk langkah 8 ..................... 118Tabel 5.27. Tabel Nilai Eigen langkah 8............................................................. 119Tabel 5.28 Tabel Urutan Prioritas Strategi Langkah 8 ...................................... 120Tabel 5.29 Ringkasan Hasil Prioritas Strategi Manajemen Perubahan.............. 121
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
1 Universitas Indonesia
BAB 1 PENDAHULUANBAB 1
PENDAHULUAN
Perkembangan teknologi informasi yang pesat dan semakin mutakhir yang
mempengaruhi setiap lini kehidupan manusiasecara langsung merubah masyarakat
menjadi kritis dan menuntut pelayanan yang efektif, efisien, cepat dan akurat. Hal
ini secara tidak langsung menuntut setiap organisasi untuk ikut berkembang dan
melakukan perubahan pada setiap pekerjaannya dengan memanfaatkan
keberadaan teknologi tersebut dalam kaitan untuk memenuhi tuntutan masyarakat,
sehingga dapat melakukan pelayanan secara optimal. Badan Pendidikan dan
Pelatihan, sebagai organisasi pemerintah yang memiliki tugas untuk melayani
penyediaan program kediklatan bagi aparatur, berusaha untuk melakukan
perubahan dengan mengikuti perkembangan teknologi informasi dalam setiap
pekerjaannya. Diantara teknologi informasi yang diterapkan salah satunya adalah
penerapan Sistem Informasi Data Alumni Diklat (SIDAD). Pada bab ini akan
diuraikan mengenai latar belakang masalah dan perumusan masalah yang
melatarbelakangi dilakukannya penelitian, ruang lingkup, tujuan penelitian,
manfaat penelitian dan sistematika penulisan laporan.
1.1 Latar Belakang
Dewasa ini perkembangan teknologi informasi semakin pesat dsan menjadi
kebutuhan yang tidak terpisahkan dalam setiap aspek kehidupan manusia. Hal ini
terbukti dengan adanya penerapan teknologi informasi pada setiap proses bisnis
suatu organisasi. Penerapan teknologi informasi ini tidak hanya sebagai
pendukung tetapi sudah menjadi suatu kunci pelaksanaan kegiatan operasional
organisasi. Dalam beberapa bidang, penerapan teknologi informasi bahkan dapat
menggantikan peran manusia, yaitu seperti dalam bidang manufaktur. Pada bidang
pendidikan, penerapan yang paling dapat terlihat adalah penerapan teknologi
informasi untuk mempermudah proses administrasi akademik, penerimaan pelajar,
e-learning dan e-library. Hal ini dilakukan untuk tujuan efisiensi dan efektifitas
pelaksanaan kegiatan.
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
2
Universitas Indonesia
Badan Pendidikan dan Pelatihan Diklat Kementerian Dalam Negeri adalah suatu
organisasi di bidang pendidikan dan pelatihan aparatur di lingkungan Kementerian
Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah. Berdasarkan Peraturan Menteri Dalam
Negeri Nomor 41 Tahun 2010tentang Struktur Organisasi dan Tata Kerja
Kementerian Dalam Negeri, pasal 1200, dimana disebutkan bahwa Badan
Pendidikan dan pelatihan (untuk selanjutnya disebut Badan Diklat) Kemendagri
mempunyai tugas melaksanakan pendidikan dan pelatihan di bidang pemerintahan
dalam negerisebagai bentuk pelaksanaan fungsi pembinaan aparatur Kementerian
Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah. Hal ini ditegaskan kembali dalam
Peraturan Pemerintah nomor 79 tahun 2005 tentang Pedoman Pembinaan dan
Pengawasan Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah bahwa pemerintah
melaksanakan pembinaan dan pengawasan penyelenggaraan pemerintah daerah
yang salah satu pembinaannya dalam bentuk pendidikan dan pelatihan aparatur
pemerintahan daerah. Pada kenyataannya penyelenggaraan tugas dan fungsi
Kementerian Dalam Negeri pada umumnya dan Badan Pendidikan dan Pelatihan
pada khususnya, belum sepenuhnya mencapai kinerja yang diharapkan yakni
efektif, efisien, transparan dan akuntabeldalam rangka mewujudkan tata kelola
kepemerintahan yang baik (Kemendagri, 2011). Hal ini didasarkan pada beberapa
permasalahan yang salah satunya menyebutkan bahwa belum seluruh manajemen
pelayanan di lingkungan Kementerian Dalam Negeri menggunakan teknologi
informasi berbasis elektronik, baik melalui e-office maupun e-government.
Penerapan dan pemanfaatan teknologi informasi di lingkungan pemerintahan,
seperti yang tertera pada Instruksi Presiden nomor 3 tahun 2003 tentang
Pengembangan E-Government, akan dapat meningkatkan efisiensi, efektifitas,
transparansi dan akuntabilitas penyelenggaraan pemerintahan.
Untuk mengantisipasi permasalahan-permasalahan tersebut, salah satu misi Badan
Diklat, yaitu memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi dalam rangka
meningkatkan kualitas pelayanan penyelenggaraan diklat. Langkah nyata
pelaksanaan misi ini salah satunya adalah dengan dilakukannya pengembangan
Sistem Informasi Data Alumni Diklat (SIDAD) pada tahun 2010. Berdasarkan
hasil wawancara yang telah dilakukan dengan Kepala Bagian Perencanaan dapat
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
3
Universitas Indonesia
disimpulkan tujuan pengembangan SIDAD adalah mewujudkan pengelolaan data
peserta yang telah mengikuti diklat dan memfasilitasi bidang-bidang
penyelenggara diklat dalam administrasi penyelenggaraan diklat. Banyaknya
peserta yang mengikuti diklat setiap tahun, menyulitkan penyelenggara diklat
untuk melakukan pengarsipan dan penyimpanan dokumentasi penyelenggaraan
kediklatan, dalam hal ini pengelolaan data peserta yang telah mengikuti diklat.
Dengan diterapkannya Aplikasi ini, diharapkan dapat menjadi basis data alumni
diklat yang dapat dijadikan salah satu dasar pengambilan keputusan dan media
evaluasi bagi para bidang penyelenggara terhadap pelaksanaan program yang
dijalankan.
Berdasarkan wawancara yang dilakukan dengan pengelola aplikasi hingga saat ini
penerapan SIDAD dalam penyelenggaraan diklat masih tidak sesuai harapan, atau
dapat dikatakan tidak berjalan (sumber: hasil wawancara dengan Kepala Bagian
Perencanaan dan Anggaran). Hal ini dikuatkan dengan adanya data bahwa dari 20
bidang pelaksana diklat hanya 2 (dua) bidang yang menggunakan SIDAD
(sumber: hasil observasi). Berbagai sosialisasi dan bimbingan teknis telah
dilaksanakan. Beberapa faktor yang dimungkinkan menjadi kendala dalam
penerapan SIDAD adalah kurangnya dukungan dari manajemen tingkat atas
dalam hal ini Kepala Badan Diklat, adanya resistensi pengguna yang disebabkan
oleh perubahan budaya kerja, permasalahan teknis aplikasi dan permasalahan-
permasalahan lainnya.
Besar harapan pimpinan agar seluruh bidang pelaksana diklat dapat menerapkan
dan menggunakan SIDAD secara konsisten sehingga kedepannya memudahkan
dalam menyajikan dan mengelola data terkait alumni diklat dan sebagai media
evaluasi program kediklatan. Selain itu, dengan penerapan SIDAD ini diharapkan
dapat mendukung Badan Diklat untuk berkembang menjadi Lembaga Sertifikasi
Pendidikan dan Pelatihan Pemerintahan daerah (sumber: hasil wawancara dengan
Kepala Bagian Perencanaan dan Anggaran).
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
4
Universitas Indonesia
1.2 Identifikasi dan Rumusan Masalah
Pada penelitian ini dilakukan pembahasan berdasarkan pada permasalahan yang
terdapat pada Badan Diklat Kemendagri sebagai objek penelitian. Permasalahan-
permasalahan seperti yang telah diuraikan diatas didapatkan dari hasil wawancara
dan pengamatan yang telah dilakukan. Berdasarkan uraian diatas dan data hasil
wawancara selanjutnya dapat dilakukan identifikasi permasalahan kegagalan
implementasi SIDAD yang digambarkan dengan diagram fishbone sebagai
berikut:
Gambar 1.1 Diagram Fishbone
Gambar diatas merupakan gambaran aspek-aspek yang mempengaruhi program
implementasi SIDAD. Penjelasan dari aspek-aspek tersebut adalah sebagai
berikut:
a. Aspek Kebijakan
Belum ada kebijakan terkait pengelolaan dan penggunaan SIDAD yang
mengharuskan setiap bidang menggunakan aplikasi, telah menyebabkan
implementasi SIDAD belum sesuai harapan.
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
5
Universitas Indonesia
b. Sumber Daya Manusia
Berdasarkan hasi wawancara dengan Kepala Pusat Diklat Manajemen
Kepemimpinan dan Pemerintahan Daerah, sumber daya manusia yang tersedia
saat ini kurang memiliki kemahiran dalam menggunakan komputer dan
mengoperasi sistem SIDAD dalam pekerjaannya. Hal tersebut diperburuk
dengan keengganan pegawai untuk beralih dari pekerjaan pengarsipan data
alumni secara manual ke sistem aplikasi yang sudah berbasis teknologi
informasi. Bagian Perencanaan dan Anggaran sebagai pengelola aplikasi telah
melaksanakan sosialisasi SIDAD sebanyak 3 kali dalam 2 tahun terakhir ini,
tetapi hal ini tidak membuat para pegawai terpacu untuk menggunakan
SIDAD. Belum adanya suatu rumusan strategi manajemen perubahan
menyebabkan penyelesaian masalah selama ini hanya difokuskan pada
pengembangan teknologi.
c. Infrastruktur
Belum terbangunnya infrastruktur yang baik dalam implementasi SIDAD baik
dari sisi infrastruktur jaringan dan kehandalan system aplikasi, diperkirakan
mempengaruhi kurangnya antusias pengguna dalam menggunakan sistem.
Infrastruktur jaringan yang belum terbentuk menyebabkan system harus
digunakan secara offline, sehingga data yang telah terinput hanya tersimpan di
dalam local data komputer bersangkutan dan harus disalin secara manual
kedalam database pusat yang ada di bagian perencanaan dan anggaran.
Berdasarkan identifikasi masalah seperti pada gambar fishbone diatas, maka perlu
dibuat langkah-langkah strategis manajemen perubahan yang tepat untuk
mendukung implementasi SIDAD di Badan Pendidikan dan Pelatihan
Kementerian Dalam Negeri. Pertanyaan penelitian yang dapat disimpulkan
berdasarkan pada indentifikasi permasalahan diatas, adalah:
“Bagaimana Strategi manajemen perubahan yang dapat mendukung
keberhasilan penerapan SIDAD di Badan Pendidikan dan Pelatihan
Kementerian Dalam Negeri?”
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
6
Universitas Indonesia
1.3 Ruang lingkup masalah
Ruang lingkup penelitian hanya difokuskan pada penyusunan strategi manajemen
perubahan implementasi SIDAD di Badan Pendidikan dan Pelatihan Kementerian
Dalam Negeri. Proses pelaksanaan strategi dan evaluasi dampak terhadap
pelaksanaan strategi tersebut tidak menjadi bagian dari penelitian ini
1.4 Tujuan dan Manfaat
Berdasarkan uraian di atas, maka tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini
adalah menyusun strategi manajemen perubahan yang dapat mendukung
keberhasilan penerapan SIDAD dan sesuai dengan karakteristik organisasi dalam
hal ini Badan Pendidikan dan Pelatihan Kemendagri.
Manfaat dari penelitian ini diharapkan dapat dirasakan oleh institusi tempat
penelitian pada khususnya dan dunia akademik pada umumnya. Bagi instansi
tempat penelitian, dalam hal ini Badan Pendidikan dan Pelatihan Kementerian
dalam Negeri, hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi bagi
Badan Pendidikan dan Pelatihan tentang strategi manajemen perubahan
implementasi SIDAD, sehingga lebih lanjut dapat mendukung keberhasilan
implementasi SIDAD dan menjaga keberlangsungan penerapannya di lingkup
Badan Pendidikan dan Pelatihan Kementerian Dalam Negeri. Dalam dunia
pendidikan, hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi
dunia pendidikan sebagai pelengkap referensi dalam penelitian terkait penyusunan
strategi manajemen perubahan.
1.5 Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan laporan penelitian dibagi kedalam enam bab. Masing-
masing bab akan menguraikan secara lebih terperinci setiap tahapan penelitian
yang dibahas. Sistematika tersebut adalah sebagai berikut:
Bab 1 Pendahuluan
Pada bab ini menjelaskan latar belakang, identifikasi dan rumusan masalah, ruang
lingkup, tujuan dan manfaat, dan sistematika penulisan laporan penelitian.
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
7
Universitas Indonesia
Bab 2 Landasan Teori
Pada bab ini menjelaskan studi literatur yang dijadikan acuan dalam penelitian.
Studi literatur mencakup teori-teori yang berhubungan dengan penelitian, dalam
hal ini mencakup strategi, manajemen perubahan, system thinking,analisis SWOT,
analisis PEST, AHP, Teori organisasi, SIDAD, dan penelitian-penelitian
terdahulu.
Bab 3 Metodologi Penelitian
Pada bab ini menjelaskan mengenai alur penelitian, kerangka penelitian, dan
metode pengumpulan data.
Bab 4 Profil Organisasi
Pada bab ini menjelaskan tentang gambaran organisasi yang dijadikan studi kasus
dalam penelitian.
Bab 5 Analisis dan Pembahasan
Pada bab ini menjelaskan terkait analisis dan pembahasan penelitian yang
dilakukan. Analisis dan pembahasan meliputi formulasi strategi, pengelompokan
strategi manajemen perubahan dan penentuan prioritas strategi berdasarkan
metode AHP.
Bab 6 Kesimpulan dan Saran
Pada bab ini menejelaskan kesimpulan dan saran dari penelitian yang dilakukan.
Bagian kesimpulan memberikan gambaran menyeluruh dari proses dan hasil
penelitian secara ringkas, dan bagian saran memberikan pendapat penulis tentang
solusi mengenai strategi manajemen perubahan untuk menduung keberhasilan
penerapan SIDAD di Badan Pendidikan dan Pelatihan Kementerian Dalam
Negeri.
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
8 Universitas Indonesia
BAB 2 LANDASAN TEORIBAB 2
LANDASAN TEORI
Bab ini menjelaskan teori-teori yang digunakan sebagai dasar penelitian.
Landasan teori meliputi konsep strategi, konsep manajemen perubahan, Model-
model perubahan, konsep system thinking, konsep SSM, Analisis SWOT, analisis
PESTEL, konsep AHP, dan teori organisasi. Selain itu pada bab ini juga
dilakukan penelaahan terhadap 6 penelitian sebelumnya, ulasan terkait Sistem
Informasi Data Alumni Diklat (SIDAD) dan theoretical Framework yang
dikembangkan dari teori-teori sebelumnya.
2.1. Definisi Strategi
Sebuah organisasi yang terbentuk baik itu organisasi pemerintahan maupun non
pemerintahan tentu memiliki tujuan tertentu baik itu jangka pendek maupun
jangka panjang. Untuk mencapai tujuannya suatu organisasi harus menyusun
strategi-strategi tertentu sehingga tujuan-tujuannya dapat tercapai.
Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia, strategi diartikan sebagai rencana yg
cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus. Strategi ini banyak
dikembangkan organisasi untuk mengatasi segala ancaman dan merebut peluang
yang ada. Menurut Johnson dan schools (Jhonson et al, 2002) dalam bukunya
Exploring Corporate Strategy mendeskripsikan strategi sebagai arah dan lingkup
organisasi dalam jangka panjang untuk mencapai keuntungan organisasi melalui
konfigurasi sumber daya yang dimiliki untuk dapat mengatasi tantangan
lingkungan sekaligus memenuhi kebutuhan lingkungan bisnis dan harapan pihak-
pihak yang berkepentingan. Sedangkan Kenneth Andrews berpendapat bahwa
strategi adalah sebuah pola keputusan dalam sebuah organisasi atau perusahaan
yang menentukan dan mengungkap sasaran, tujuan, menghasilkan prinsip-prinsip
kebijakan dan rencana untuk meraih tujuan tersebut (Morden, 2007).
Michael Porter mendefinisikan strategi sebagai sekumpulan tindakan atau
aktivitas yang berbeda untuk menghantarkan nilai yang unik (Porter, 1998).
Menurut Hunger and Wheelen (2003:16) strategi merupakan rumusan
perencanaan komprehensif tentang bagaimana suatu perusahaan akan mencapai
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
9
Universitas Indonesia
misi dan tujuannya dimana strategi ini akan memaksimalkan keunggulan
kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing. Di sumber lain Henry
Mintzberg dalam bukunya Toward a General Theory of Strategy Formulation
mengatakan bahwa kata strategi dapat digunakan dalam berbagai cara atau situasi
(Mintzberg, 2007), yaitu:
1. Strategy is a plan, a how, a means of getting from here to there (Strategi
adalah suatu rencana, cara bagaimana untuk berpindah dari posisi ini ke
posisi disana)
2. Strategy is a pattern in actions over time (Strategi adalah suatu pola dalam
melakukan aksi)
3. Strategy is position; that is; reflects decisions to offer particular products or
services in particular markets.(Strategi adalah posisi yang mencerminkan
keputusan untuk menawarkan produk khusus atau pelayanan pada pasar yang
khusus)
4. Strategy is perspective, that is vision and direction(strategi adalah perspektif
visi dan perspektif arah)
Whelen Hunger dalam bukunya The Concepts of Strategic Management and
Business Policy membagi strategi kedalam beberapa tipe ((Wheelen & Hunger,
2008), yaitu:
1. Defenders adalah suatu organisasi/perusahaan dengan produk terbatas yang
fokus pada peningkatan efisiensi operasional yang sedang berjalan. Orientasi
biaya membuatnya tidak melakukan inovasi pada daerah yang baru.
2. Prospectors adalah suatu organisasi/perusahaan dengan produk-produk yang
cukup banyak, fokus pada inovasi produk dan peluang pasar. Berorientasi
pada penjualan membuat organisasi ini menjadi tidak efisien pada beberapa
hal. Mereka cenderung memperkaya kreatifitas diatas efisiensi.
3. Analyzers adalah sebuah korporasi yang beroperasi pada setidaknya dua
daerah product-market yang berbeda, one stable dan one variable. Pada
daerah yang stable,efisiensi ditekankan, sedangkan pada daerah variable,
inovasi lebih ditekankan.
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
10
Universitas Indonesia
4. Reactors adalah korporasi dimana konsistensi hubungan strategi, struktur dan
budaya sangat rendah. Respon (lebih sering tidak efektif) terhadap tekanan
lingkungan pelan-pelan cenderung merubah strategi.
Dalam perencanaan strategis, menurut Marios I. Katsioloudes, terdapat 3 level
strategi, yaitu: level korporasi, level unit bisnis, dan level fungsi. Ketiga level ini
digambarkan dalam bentuk piramida (Katsioloudes, 2006) sebagai berikut:
Gambar 2.1 Level Strategi (Katsioloudes, 2006)
Dalam literatur lain, Schendel dan Charles Hofer, Higgins (1985) menjelaskan
adanya empat tingkatan dari strategi. Semuanya disebut dengan master strategy,
yang terdiri dari enterprise strategy, corporate strategy, business strategy, dan
functional strategy (Kurniawan, 2013).
Enterprise Strategy adalah strategi yang berkaitan dengan dengan respon
kelompok masyarakat diluar organisasi yang tidak terkontrol, misalnya
pemerintah, kelompok penekan, kelompok politik, dan kelompok sosial lainnya.
Pada strategi enterprise akan terlihat relasi antara organisasi dan masyarakat luar,
sejauhmana interaksi itu akan diperkuat sehingga dapat menguntungkan
organisasi itu sendiri. Selain itu, Strategi juga menunjukkan bahwa organisasi
benar-benar berusaha untuk memberikan pelayanan terbaik terhadap pemenuhan
tuntutan dan kebutuhan masyarakat.
Corporate Strategy sering disebut sebagai grand strategi yang meliputi seluruh
bidang dalam organisasi. Strategi ini berkaitan erat dengan misi organisasi.
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
11
Universitas Indonesia
Business Strategy menjelaskan bagaimana merebut pangsa pasar di tengah
masyarakat dan bagaimana menempatkan organisasi di hati para pengguna dan
pemilik modal. Semua itu dimaksudkan untuk memperoleh keuntungan-
keuntungan stratejik yang dapat menunjang perkembangan organisasi kearah yang
lebih baik.
Functional Strategy merupakan strategi pendukung yang berfungsi untuk
mendukung kesuksesan strategi-strategi lain. Tiga jenis strategi fungsional, yaitu:
1. Strategi fungsional ekonomi mencakup fungsi-fungsi yang memungkinkan
organisasi hidup sebagai satu kesatuan ekonomi yang sehat, misalnya fungsi
berkaitan dengan keuangan, pemasaran, penelitian, pengembangan, dan
sumber daya.
2. Strategi fungsional manajemen mencakup fungsi-fungsi manajemen, seperti
perencanaan, pengelolaan, penerapan, pengontrolan, leading, motivasi,
staffing, komunikasi, representing, pengambilan keputusan, dan
pengintegrasian.
3. Strategi isu stratejik memiliki fungsi utama untuk mengendalikan lingkungan,
baik situasi lingkungan yang sudah diketahui maupun yang belum diketahui
serta perubahannya.
Penerapan strategi ini tidak hanya berlaku bagi organisasi yang berbasis
keuntungan, tetapi juga berlaku bagi organisasi non-profit. Pada organisasi non-
profit seperti pemerintahan, sekolah dan sebagainya, Strategi dibutuhkan pada
setiap penerapan suatu kebijakan atau program baru yang mungkin akan
membawa perubahan bagi organisasi tersebut. Sebagai contoh pada implementasi
TI di organisasi secara menyeluruh, dibutuhkan strategi untuk mewujudkan
harapan-harapan yang ingin dicapai sehingga dapat tercapai secara efektif dan
efisien.
2.2. Manajemen Perubahan
Perubahan adalah sesuatu yang tidak akan pernah terlepas dari setiap sendi
kehidupan. Setiap sesuatu yang ada pasti akan mengalami suatu perubahan, tidak
terkecuali bagi sebuah organisasi yang juga dituntut untuk terus berubah sesuai
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
12
Universitas Indonesia
dengan tuntutan zaman dan tuntutan masyarakat. Dewasa ini, perubahan dan
bagaimana memimpin, mengelola dan menjaga suatu perubahan secara sukses,
menjadi perbincangan yang sangat banyak diantara para pimpinan organisasi.
Perubahan itu sendiri menjadi salah satu persyaratan untuk menjaga
keberlangsungan organisasi baik yang berorientasi keuntungan maupun oragnisasi
pemerintah. Setiap pimpinan perlu mengetahui dan menyusun strategi sehingga
dapat dengan baik mengelola perubahan di organisasinya dan didukung oleh
seluruh bagian dalam organisasi. Perubahan yang secara sukses telah dilaksanakan
tidak serta merta berlangsung secara terus menerus karena banyaknya proses dan
pekerjaan terus menerus memberikan tekanan sehingga dimungkinkan dapat
terjadinya kegagalan dalam penerapan perubahan. Untuk mengelola perubahan
perlu dilakukan pengelolaan ataupun manajemen perubahan agar tetap sesuai
dengan tujuan organisasi.
Bennet P. Lientz dan Katheryn P. Rea (2004) mengartikan manajemen perubahan
sebagai sebuah pendekatan untuk merencanakan, mendesain, mengelola,
mengukur keberlangsungan perubahan dalam sebuah proses bisnis dan perkerjaan.
Disisi lain, menurut Coffman dan Lutes (2007) manajemen perubahan adalah
sebuah pendekatan terstruktur yang digunakan untuk membantu baik individu
maupun organisasi dalam proses transisi dari kondisi sekarang menuju kondisi
baru yang lebih baik.
Faktor-faktor yang menjadi penyebab perubahan dibagi kedalam faktor internal
dan faktor eksternal (Lientz & Rea, 2004) diantaranya sebagai berikut:
1. Faktor internal : - Perubahan manajemen
- Perubahan prioritas dalam manajemen
- Masalah internal dalam pekerjaan
- Tingginya pergantian pegawai
- Kehilangan staf-staf penting
- Produk atau pelayanan baru
- Implementasi teknologi baru
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
13
Universitas Indonesia
- Akuisisi atau merger
- Perubahan organisasi
2. Faktor Eksternal : - Peningkatan atau penurunan penjualan
- Kompetisi yang memanas memaksa perubahan
- Penggambungan teknologi yang sulit digunakan
- Perubahan regulasi dan kebijakan pemerintah
- Perubahan kontrak
- Rekomendasi perubahan dalam tata kerja
Selain faktor internal dan eksternal yang menjadi penyebab perubahan, terdapat
beberapa faktor yang juga mengendalikan perubahan. Pengendali perubahan ini
mengklasifikasikan kebutuhan terhadap perubahan, terutama perubahan
transformasional. Model ini mengilustrasikan bahwa kebutuhan perubahan dipicu
oleh perubahan lingkungan yang sangat dinamis, yang membangun kebutuhan
baru untuk sukses. Kebutuhan pelanggan baru memicu sebuah kebutuhan bisnis
yang strategis yang kemudian membutuhkan suatu perubahan dalam organisasi
untuk mengeksekusinya termasuk didalamnya perubahan struktur, sistem, proses
bisnis, ataupun teknologi. Perubahan budaya menentukan kebutuhan perubahan
pada kebiasaan dan cara berfikir dari setiap elemen organisasi. Tujuh aspek
penentu model perubahan seperti yang tergambar sebagai berikut:
Gambar 2.2 Faktor penentu perubahan (Anderson & Anderson, 2010)
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
14
Universitas Indonesia
Pada gambar diatas, seperti yang telah diuraikan sebelumnya, menunjukkan
faktor-faktor yang mengendalikan perubahan. Gambar tersebut mengilustrasikan
bahwa seluruhnya saling berkaitan. Perubahan di salah satu faktornya akan
menimbulkan perubahan pada faktor yang lainnya.
Faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan manajemen perubahan menurut
Sirkin et al. (2005) adalah sebagai berikut:
1. Soft factor (motivation, communication, dan leadership) yang merupakan
faktor-faktor tidak terukur
2. Hard factor (duration, integrity, commitment, dan effort) yang merupakan
faktor-faktor terukur.
2.2.1. Tipe Perubahan Organisasi
Linda Ackerman Anderson (1986) membagi perubahan organisasi
kedalam tiga tipe yang paling lazim terjadi dalam organisasi, yaitu:
perubahan pembangunan, perubahan transisional, dan perubahan
transformasional (Anderson & Anderson, 2010). tipe-tipe perubahan
tersebut dijelaskan sebagai berikut:
a. Development change menggambarkan peningkatan kemampuan,
metode, standar kinerja, atau kondisi saat ini yang tidak sesuai
dengan kebutuhan saat ini atau masa depan. Perubahan ini
bertujuan untuk melakukan perbaikan pada sisi keterampilan,
metode, kinerja dan kondisi organisasi. Fokus perubahan untuk
memperkuat atau memperbaiki hal yang telah terjadi dalam
organisasi dalam rangka peningkatan kinerja (process
improvements). Jenis perubahan ini merupakan jenis perubahan
yang paling sederhana daripada jenis perubahan yang lain. Hal
ini tidak berarti bahwa developmental change menjadi sesuatu
yang tidak penting atau tidak menantang, tetapi lebih karena
resiko yang timbul dan terkait dengan jenis perubahan ini
cenderung lebih sedikit dibanding jenis perubahan lainnya.
Seorang pemimpin dapat melakukan inisiatif terbaik dalam
developmental changes melalui sharing informasi tentang
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
15
Universitas Indonesia
kenapa indikator kinerja harus ditingkatkan dengan menetapkan
tujuan yang jelas.
Terdapat dua asumsi dasar dalam developmental changes,
pertama, sumber daya manusia yang ada mampu untuk
meningkatkan kemampuannya, dan kedua, mereka akan
meningkatkan kemampuannya jika terdapat alasan, sumber
daya, motivasi dan pelatihan yang sesuai. Strategi
developmental change yang umum digunakan adalah pelatihan
baik dalam hal keterampilan, komunikasi yang lebih baik, atau
teknik baru atau proses baru untuk meraih tujun yang lebih
tinggi. Seorang pimpinan dapat menggunakan sebuah penilaian
dan pendekatan penyelesaian masalah untuk menidentifikasi,
menghilangkan atau memecahkan permasalahan yang akan
menghalangi peningkatan kinerja.
Gambar 2.3 Developmental Change (Anderson & Anderson, 2010)
Pada gambar diatas terlihat bahwa pada developmental change
terdapat perubahan kinerja dalam hal ini peningkatan kinerja
organisasi.
b. Transitional Change adalah tipe perubahan yang lebih kompleks
dimana dibutuhkan respon untuk pergeseran yang lebih
signifikan dalam tekanan lingkungan atau kebutuhan untuk
sukses. Transitional change dimulai ketika pimpinan
mengetahui bahwa terdapat sebuah masalah yang harus
diselesaikan atau sebuah kesempatan yang harus diraih dan
bahwa terdapat kebutuhan operasional yang memerlukan
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
16
Universitas Indonesia
perubahan atau dibuat pelayanan yang lebih baik untuk tuntutan
saat ini ataupun masa depan. Richard Beckhard dan Rubin Haris
(1987) mengatakan bahwa transitional change membutuhkan
proses pembongkaran kondisi lama dan membentuk dengan
jelas rancangan kondisi baru, biasanya diraih dalam jangka
waktu tertentu yang disebut sebagai kondisi transisi. isu budaya
dan manusia, pada perubahan transisional, ada tetapi tidak
dominan. Aspek penting dari sebuah strategi perubahan
transisional adalah memperjelas kunci perbedaan antara kondisi
saat ini dan kondisi yang diinginkan (seperti gap analisis) dan
menentukan dampak dari kesenjangan tersebut. Proses ini
biasanya disebut sebagai analisis dampak (impact analysis).
Analisis dampak menilai baik dari sisi organisasi dan dampak
terhadap manusia serta menyediakan informasi penting untuk
membangun rencana perubahan yang lebih baik dan mengurangi
trauma bagi setiap individu. Analisis dampak meliputi:
1) Aspek apa dari kondisi lama yang dapat dikembangkan atau
dirubah menjadi kondisi yang baru.
2) Aspek apa yang perlu untuk dikembangkan ataupun
dihapuskan.
3) Apa yang perlu dipersiapkan untuk memenuhi kebutuhan
kondisi baru.
Pelaksanaan analisis dampak selama fase-fase awal dari sebuah
fase transisi akan mengindikasikan seberapa banyak perubahan
yang dibutuhkan dan menentukan berapa lama masa transisi
yang dibutuhkan. Dari pengetahuan ini seorang pemimpin dapat
merencanakan rencana aksi yang logis dan sesuai waktu untuk
mengarahkan penerapan kondisi baru.
perubahan transisional yang kompleks akan memberikan hasil
terbaik jika menjalankan dua struktur pengelolaan secara paralel
dan terpisah, yaitu satu struktur dimana operasional tetap
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
17
Universitas Indonesia
berjalan secara efektif dan satu struktur pengelolaan lainnya
mengendalikan perubahan termasuk didalamnya perencanaan
kondisi baru, analisis dampak, dan perencanaan
implementasinya. Tugas pengelolaan perubahan dalam hal
strukturnya, berada pada level eksekutif pimpinan tim
perubahan, seorang sponsor, dan pimpinan proses perubahan
yang bertanggungjawab terhadap strategi seluruh perubahan dan
tim proyek perubahan untuk eksekusi rencana perubahan.
Dengan menggunakan metode tersebut, memungkinkan
perubahan terjadi dengan gangguan yang sangat minim untuk
operasional, kejelasan pembuatan keputusan, dan pemanfaatan
sumber daya yang tersedia. Ilustrasi penerapan perubahan
transisi ditunjukkan pada gambar berikut:
Gambar 2.4 Transisional Change (Anderson & Anderson, 2010)
Gambar diatas menunjukkan penerapan kondisi baru yang telah
diketahui. Pengelolaan kondisi transisi ini dikendalikan oleh
jangka waktu pelaksanaannya.
c. Transformational Change adalah perubahan yang sangat radikal
dari sebuah strategi, sistem, proses ataupun teknologi, yang
sangat penting dimana membutuhkan perubahan budaya,
kebiasaan dan mind set untuk menerapkannnya secara sukses
dan berkelanjutan. Perubahan transformasional akan berdampak
pada seluruh daerah inti organisasi, orang dan proses perubahan
itu sendiri. Perubahan jenis ini mirip dengan perubahan
transisional hanya saja ada sedikit perbedaan. Perbedaaan antara
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
18
Universitas Indonesia
perubahan transisional dengan perubahan transformasional
terletak pada faktor manusia dan budaya. Pada transformational
change, kedua faktor di atas sangat dominan dan merupakan
faktor kunci. Proses pada transformational change dapat
diilustrasikan pada gambar berikut:
Gambar 2.5 Transformational change (Anderson & Anderson, 2010)
Pada gambar tersebut terlihat bahwa kebutuhan suatu organisasi
untuk melakukan transformasi dimulai dari semakin
meningkatnya kekacauan yang terjadi dalam organisasi hingga
akhirnya mencapai posisi dimana organisasi tidak dapat
memperbaikinya. Dari posisi tersebutorganisasi kemudian harus
melakukan transformasi dimana transformasi ini akan mengubah
hampir di semua aspek dan proses bisnis dalam suatu organisasi.
Biasanya tuntutan/desakan kebutuhan pasar akan memaksa
perubahan besar-besaran dalam organisasi. Perubahan ini akan
menuntut suatu posisi baru. Posisi baru tersebut meliputi:
(1) posisi baru tidak diketahui. Hal ini muncul dari visi, dan uji
coba penemuan dan pembelajaran;
(2) posisi baru membutuhkan perubahan mindset yang sangat
besar, mengelola prinsip, kebiasaan dan atau budaya, seperti
perubahan organisasi, dan apapun yang mendukung
pencapaian tujuan bisnis.
Pada penelitian ini jenis perubahan organisasi yang diteliti adalah
perubahan organisasi transisional. Hal ini dikarenakan, Sistem informasi
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
19
Universitas Indonesia
data alumni diklat (SIDAD) yang diterapkan dapat mengakibatkan adanya
perubahan budaya kerja atau perubahan proses bisnis organisasi dari yang
semula masih bersifat manual dan tidak teroganisir dengan baik menjadi
proses bisnis yang berbasiskan sistem informasi dan pengelolaan kegiatan
yang lebih baik. Perubahan ini tentusaja tidak serta merta dapat terlaksana
hanya dengan pelaksanaan kegiatan kediklatan terkait sistem tersebut, tapi
lebih lanjut perlu dilakukan dengan strategi-strategi khusus agar sistem
dapat diterima dan diditerapkan dengan baik.
2.2.2. Penolakan terhadap perubahan (Resistance of Change)
Penolakan terhadap suatu perubahan adalah reaksi yang sangat alami yang
ditunjukkan ketika karyawan di haruskan untuk berubah. Perubahan itu
sendiri ada kondisi yang terkadang memberikan ketidaknyamanan bagi
setiap orang dan tentu saja memerlukan cara lain dalam berfikir dan
melakukan sesuatu. Resistance terhadap manajemen perubahan yang telah
dibuat biasanya ditunjukkan secara aktif maupun pasif dengan berbagai
macam bentuknya. Individu ataupun sekelompok orang dapat
mengekspresikan atau merasakan tingkat penolakannya. Perlu diingat
bahwa resistansi adalah sesuatu yang dinamis dan selalu berubah
tergantung pada situasi tertentu (Lientz & Rea, 2004). Terdapat beberapa
kategori resistansi, yaitu penolakan aktif dan penolakan pasif. Pada
penolakan aktif, beberapa pegawai secara terbuka akan menanyakan
perubahan dan mengindikasikan kurangnya dukungan untuk perubahan.
Penolakan pasif tergolong sulit dideteksi, orang mungkin akan
memberikan dukungan perubahan tetapi kemudian ketika perubahan mulai
diterapkan, mereka akan mulai melakukan penolakan. Beberapa faktor
dibalik penolakan adalah sebagai berikut (Lientz & Rea, 2004):
a. Adanya ketakutan akan digantikan oleh orang lain
b. Kebijakan penghematan biaya perusahaan yang terkadang akan
berujung pada pemutusan hubungan kerja
c. Pada beberapa situasi pegawai terkadang tidak terlalu terlatih untuk
pekerjaannya saat ini, sehingga mereka lebih resisten untuk berubah
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
20
Universitas Indonesia
d. Proses perubahan pada percobaan sebelumnya gagal
e. Perubahan pada departemen lain menghasilkan penyusutan pekerjaan
f. Dalam membawa perubahan kedalam organisasi, terkadang tim tidak
memiliki pengetahuan atau pengalaman
g. Ketakutan akan kehilangan posisi
2.3. Model-model Perubahan
Dalam menyusun strategi perubahan terdapat beberapa model perubahan yaitu
Model Lewin’s three step model, anderson and anderson nine phase chage
process model, dan kotter’s eight stage change proces. Model-model tersebut
akan dijelaskan sebagaimana berikut ini.
2.3.1 Lewin’s three step model
Model ini diperkenalkan oleh Lewins pada tahun 1951 dengan melihat
bahwa perilaku sebagai kesinambungan yang dinamis dari kekuatan yang
bekerja secara berlawanan (Hartana, 2010), Model ini dikenal dengan
Force field analysis. Force field analysis adalah sebuah teknik untuk
melihat gambaran utama yang melibatkan semua kekuatan yang berjalan
sejalan dengan perubahan (driving forces) dan kekuatan yang merintangi
sebuah perubahan (resisting forces).
Gambar 2.6 Three Step Lewins (Lewins, 1997)
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
21
Universitas Indonesia
Pada model ini dikenal 3 step utama yaitu: unfreezing, move, dan refreeze.
1. Unfreezingthe status quo adalah tahapan pertama yang dibentuk
dengan teori perilaku manusia dan perilaku organisasi. Pada tahapan
ini dilakukan persiapan untuk semua komponen dalam organisasi
untuk melakukan perubahan. Komponen tersebut adalah sumber daya
manusia, change sponsor (pihak yang melindungi terjadinya
perubahan), dan change agents (sekelompok orang yang akan menjadi
ujung tombak pelaksanaan perubahan).
2. Movement adalah suatu tahapan dimana dilakukan analisis gap antara
status yang diinginkan dengan status saat ini serta mencermati setiap
program perubahannya yang sesuai dengan analisis yang telah
dilakukan.
3. Refreezing melakukan kegiatan-kegiatan untuk memperkuat program
perubahan yang telah dilaksanakan sehingga terbiasa
melakukannyadan membudayakannya. Proses ini termasuk
didalamnya terjadi proses stabilisasi perubahan yang telah terjadi
dengan membantu orang-orang yang terkena dampak perubahan,
mengintegrasikan perilaku dan sikap yang telah berubah ke dalam cara
yang normal untuk melakukan sesuatu. Hal ini dilakukan dengan
memberi mereka kesempatan untuk menunjukkan perilaku dan sikap
baru. Sikap dan perilaku yang sudah mapan kembali tersebut perlu
dibekukan, sehingga menjadi norma-norma baru yang diakui
kebenarannya, atau dengan kata lain membawa kembali organisasi
kepada keseimbangan baru.
2.3.2 The Eight-Stage Change Process Kotter
Metode yang digunakan dalam kesuksesan perubahan adalah kesemuanya
berdasarkan pada pengertian bahwa perubahan yang utama tidak akan
pernah terjadi secara mudah untuk berbagai macam alasan. Kebutuhan
akan perubahan dapat tetap terhalangi karena budaya, birokrasi,
kecurangan politik, tingkat kepercayaan yang rendah, teamwork yang
kurang solid, sikap yang sombong, kurangnya rasa kepemimpinan pada
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
22
Universitas Indonesia
manajemen tingkat menengah dan ketakutan manusia yang tidak diketahui
(Kotter & Cohen, 2002). Oleh karena itu untuk menyiasati hal tersebut,
perlu dibuat suatu strategi perubahan khusus sesuai karakteristik
organisasinya. Oleh karena itu, Koter memperkenalkan suatu model
perubahan yang terdiri dari 8 tahapan yaitu sebagai berikut.
1. Membangun kesadaran akan pentingnya perubahan (Increase of
Urgency) adalah sesuatu yang sangat penting untuk meraih kerjasama
yang diperlukan. Dengan tingkat keharusan dilakukannya perubahan
yang sangat tinggi, biasanya proses perubahan akan dilakukan saat ini
juga karena sebagian orang akan lebih tertarik untuk melakukan
perubahan. Tujuan dari membangun rasa urgensi ini adalah untuk
mempelajari dan identifikasi peluang pasar dan realitas kompetitif.
2. Membentuk kelompok perubahan (Build the guiding team), untuk
perubahan yang memerlukan kepemimpinan yang sangat kuat dan
didukung orang-orang penting dalam organisasi. Tujuannya adalah
untuk membentuk kelompok yang memiliki kekuasaan dalam
perubahan.
3. Membangun visi dan strategi untuk perubahan (Get the vision right).
Tahapan ini dapat membantu mengarahkan organisasi menuju ke arah
perubahan yang lebih baik dengan mengembangkan berbagai macam
strategi-strategi perubahan.
4. Mengkomunikasikan visi perubahan (Communication), dengan
membangun sarana komunikasi diantara seluruh elemen organisasi
untuk mendukung visi dan strategi perubahan yang baru. Dalam fase
ini kelompok perubahan menggunakan setiap waktu untuk
mengkomunikasikan visi perubahan, menjadikan koalisi yang tangguh
sehngga dapat menjadi panutan dalam perubahan, dan mengajarkan
perilaku – perilaku organisasi yang baik kepada seluruh pihak dalam
organisasi.
5. Memberdayakan tindakan yang menyeluruh (Empowerment),
mengeliminir kemungkinan rintangan yang ada untuk dilakukan
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
23
Universitas Indonesia
perubahan. Membangun sistem atau struktur yang dapat mendukung
visi perubahan dan mendorong timbulnya ide-ide pembaharuan.
6. Menghasilkan kemenangan jangka pendek (Create Short Term Wins)
dengan melakukan perencanaan untuk meningkatkan kemampuan
individu dalam menciptakan ide-ide perbaikan dan memberikan
reward terhadap individu yang berjuang melakukan perubahan.
7. Mengkonsolidasi hasil dan mendorong perubahan yang lebih besar
dengan menggunakan penilaian sistem perubahan, struktur dan
kebijakan, perekrutan, promosi, pengembangan karyawan untuk
perubahan. Inovasi terhadap proses-proses perubahan dengan karya-
karya baru, tema-tema dan agen-agen perubahan.
8. Menambahkan pendekatan baru dalam budaya dengan adanya
peningkatan kualitas dalam kepemimpinan dan kesuksesan.
Pada tahapan model Kotter, empat proses pertama adalah proses yang
membantu organisasi dalam menghilangkan status quo sehingga mau
menerima perubahan. Jika empat step ini dapat dijalani dengan mudah
maka tidak perlu seluruh step dilalui. dua step selanjutnya lebih
memperkenalkan praktis baru. Sedangkan step terakhir adalah fase untuk
membudayakan proses dalam organisasi.
2.3.3 Nine step change model Anderson-Anderson
Model 9 fase memimpin perubahan mengikuti kepercayaan tentang apa
yang dibutuhkan untuk sebuah proses perubahan yang komprehensif yang
sesuai untuk transformasi. 9 fase anderson ini mewakili proses umum
tentang bagaimana suatu perubahan terjadi dalam suatu organisasi. Model
mengintegrasikan strategi perubahan pada elemen isi, SDM dan proses
pada seluruh level organisasi. Kesembilan fase tersebut digambarkan
kedalam gambar berikut:
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
24
Universitas Indonesia
Gambar 2. 7 Nine Step Model Anderson (Anderson & Anderson, 2010)
Gambar diatas merupana proses perubahan dengan menggunakan model
sembilan fase model anderson (Anderson & Anderson, 2010). Aktifitas
dari fase-fase tersebut dijelaskan sebagai berikut:
1. Prepare to lead the change. Fase persiapan untuk memimpin
perubahan. Aktifitas yang dilakukan adalah memulai persiapan dan
perubahan pada staf, membangun kasus untuk perubahan dan
menentukan inisiasi proses yang diinginkan, melakukan penilaian dan
membangun kapasitas dan kesiapan organisasi, membentuk kapasitas
pimpinan untuk membangun perubahan, mengklarifikasi strategi
perubahan secara keseluruhan, dan membangun infrastruktur dana
kondisi untuk mendukung usaha perubahan.
2. Create organizational vision, commitment, and capacity, yaitu
membuat visi, komitmen dan kapasitas organisasi. Aktivitas yang
dilakukan adalah membangun pemahaman organisasi tentang kasus
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
25
Universitas Indonesia
untuk perubahan, visi dan strategi perubahan dan meningkatkan
kemampuan organisasi untuk berubah.
3. Assess the situation to determine design requirement. Tahapan ini
bertujuan untuk membangun pengertian secara menyeluruh dalam
organisasi, komitmen, dan kapasitas untuk sukses dalam perubahan
khususnya diantara para stakeholder.
4. Design desired state. Fase ini bertujuan untuk membantu organisasi
merancang keadaan perubahan yang diinginkan.
5. Analyze the impact, yaitu melakukan analisis terhadap dampak dari
posisi yang ingin dicapai dengan memperkirakan kekuatan dari
pengaruh perubahan dalam organisasi dan kebiasaannya sebagai dasar
untuk perencanaan proses penerapan perubahan yang lebih realistis.
6. Plan and organization for implementation, yaitu melakukan
perencanaan, dan mengorganisir penerapannya dengan
mengidentifikasi langkah apa yang diperlukan atau membangung
rencana induk penerapan perubahan, dan mempersiapkan organisasi
untuk mendukung perubahan.
7. Implement the change, yaitu menerapkan perubahan dalam organisasi
dengan mengikuti setiap tahapan dalam rencana perubahan.
8. Celebrate and integrate the new state, yaitu Aktivitas yang dilakukan
adalah merayakan pencapaian status yang diinginkan dan mendukung
integrasi dan penguasaan status baru
9. Learn and course correct, yaitu menciptakan mekanisme agar
organisasi dapat terus memperbaiki keadaan yang terus berubah dan
menjadikannya permanen. Aktivitas yang dilakukan adalah
membangun sistem untuk meningkatkan posisi baru secara terus
menerus, belajar dari proses perubahan dan membangun sebuah best
practice, serta menonaktifkan infrastruktur perubahan untuk
sementara.
Pada penelitian ini strategi manajemen perubahan akan dibentuk dengan
menggunakan metode Kotter. Adapun alasan penulis menggunakan metode
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
26
Universitas Indonesia
tersebut karena pada strategi manajemen perubahan dengan metode kotter
memiliki tahapan yang lebih rinci dibandingkan dengan three step lewins. Selain
itu pada nine phase anderson-anderson, terdapat phase dimana perubahan mulai
diterapkan, sehingga hal ini menjadi pertimbangan untuk tidak memilih metode
ini.
2.4. System Thinking
Sistem dapat diartikan sebagai sebuah rangkaian dari elemen atau komponen yang
bekerja secara bersama-sama dalam suatu hubungan untuk meraih tujuan/visi
organisaisi. System thinking didefinisikan sebagai sebuah pendekatan untuk
menyelesaikan masalah dengan melihat suatu masalah sebagai sebuah bagian dari
sistem secara keseluruhan, daripada melihatnya sebagai sebuah bagian yang
khusus (Haines, 2000). Dalam prosesnya System thinking memiliki 5 fase yang
harus dilalui, yaitu:
1. Fase A (Output) merupakan tahapan pertama pada system thinking dimana
pada fase ini didefinisikan dengan jelas tujuan yang ingin diraih dengan
mendefinisikan visi ke depan.
2. Fase B (Feedback)adalah tahapan dimana pada tahap ini ditentukan ukuran-
ukuran dan mekanisme yang digunakan untuk mengukur pencapaian tujuan
3. Fase C (Input) adalah tahap penentuan kesenjangan antara kondisi saat ini
dengan kondisi yang diinginkan. Untuk selanjutnya dapat ditentukan langkah-
langkah yang harus dijalankan.
4. Fase D (Throughput), menentukan langkah-langkah apa saja yang
dibutuhkan untuk meminimalisir kesenjangan dan merealisasikan tujuan
yang telah ditentukan di fase A.
5. Fase E (Environment), mengidentifikasi faktor eksternal dan internal yang
mempengaruhi perubahan. Hasil identifikasi ini akan memberikan arah dan
seberapa besar perubahan yang akan dilakukan.
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
27
Universitas Indonesia
Gambar 2.8 System Thinking Approach (Haines, 2000)
Gambar di atas menunjukkan bahwa pada setiap fase saling berhubungan dan
output dari satu fase akan menjadi input bagi fase selanjutnya sehingga pada
akhirnya akan terbentuk sebuah siklus.
Seiring dengan diterapkannya setiap proses, maka akan timbul reaksi dari
individu-induvidu yang mengalami perubahan, reaksi ini dikenal dengan istilah
rollercoaster of change (Haines, 2000). The rollercoaster of change merupakan
suatu istilah diciptakan Haines, dimana ia menyimpulkan dari 20 lebih teori
perubahan kedalam satu cara sederhana untuk memahami dinamika bagaimana
dampak kesuksesan suatu perubahan untuk seluruh jenis perubahan. Haines
percaya bahwa konsep perubahan organisasi adalah suatu mitos dan bahwa
perubahan adalah masalah individu, emosi dan psikologis. Semakin besar suatu
organisasi, maka semakin sulit untuk membuat setiap orang berubah dan fokus
pada pelanggan. Berikut ini adalah gambaran model rollercoaster of change.
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
28
Universitas Indonesia
Sumber : Haines Centre for StrategicManagementhttp://www.hainescentreasia.com/concepts/systems_thinking_approach.htmtanggal 2 september 2013)
Gambar 2.9 The Rollercoaster of Change
Pada gambar diatas ditunjukkan bahwa the rollercoaster of change
menggambarkan 6 tahapan yang dialami individu dalam menghadapi perubahan
(Haines, 2000), yaitu:
1. Smart and Start – plan to plan day, tahap ini merupakan tahap awal
perencanaan perubahan di mana individu-individu bersiap-siap untuk
perubahan. Terdapat proses edukasi di dalamnnya, penilaian situasi,
mengatur dan merangkai proses perubahan sebelum mulai memberikan
pelatihan. Setiap proses harus dilakukan secara tepat dengan tujuan untuk
mengurangi dampak dan meningkatkan moral dan produktifitas secara
signifikan.
2. Shock and denial, tahap ini merupakan tahap dimulainya perubahan, ditandai
dengan kickoff oleh change leader. Waktu-waktu awal perubahan, seorang
kepala tim harus selalu ada dan mengkomunikasikan perubahan yang
diinginkan secara langsung. Pada tahap ini biasanya mulai muncul reaksi
keterkejutan (shock) dari setiap individu. Pada tahap ini menjadi saat yang
paling penting dari seluruh stepnya. Kuncinya pada tahap ini adalah membuat
setiap orang mengerti tentang tujuan dan alasan perubahan.
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
29
Universitas Indonesia
3. Anger and depression, pada tahap ini adalah saat yang sangat tidak menentu,
kegelisahaan dan penolakan terhadap perubahan. pada tahap ini perubahan
sudah dilakukan dan reaksi-reaksi yang muncul akibat adanya perubahan
mulai nampak dari individu-individu tersebut.
4. “Hang In” point persevere or quit, pada tahap ini mulai diberlakukan
perubahan dan setiap individu dalam organisasi akan berusaha
mempertahankan kondisi lama, sehingga pada tahap ini seringkali perubahan
mengalami kegagalan. Kunci utama pelaksanaan tahap ini adalah ketekunan
dan kegigihan dalam berjuang melakukan perubahan.
5. Hope and Readjustment, pada tahap ini setiap pimpinan harus menjelaskan
peraturan baru pada setiap orang dan dibutuhkan harapan terhadap kinerja
baru, kemudian menemukan cara untuk mendapatkan keterlibatan dan
pemahaman secara maksimal. Pada tahap ini kuncinya adalah keterlibatan
dalam perubahan.
6. Rebuilding and productivity, tahap ini telah terbangun kondisi organisasi baru
yang ditandai dengan terbentuknya tim yang solid dan kegiatan organisasi
sudah berjalan dengan baik. Tahap ini merupakan tahap kunci recovery
produktivitas organisasi. Pada lima tahapan sebelumnya lebih difokuskan
pada seseorang bukan kepada organisasi. Sedangkan pada tahap ini pemimpin
memiliki wewenang secara penuh terhadap setiap individu dan tim nya untuk
meraih visi dan keuntungan bagi organisasi. Pada tahap ini pemimpin akan
membuat peningkatan secara berkelanjutan dan perubahan yang
berkelanjutan.
Uraian teori diatas dikenal sebagai general system thinking dimana teori ini
menjadi dasar dikembangkannya teori-teori lain yang dapat digunakan sebagai
pendekatan lain dalam menyelesaikan suatu masalah dalam penelitian (Haines,
2000). Pengembangan tersebut disesuaikan dengan konteks masalah yang
dihadapi. Pendekatan yang saat ini banyak digunakan adalah pendekatan soft
system methodologi karena pendekatan ini sangat sesuai untuk diterapkan dalam
bidang manajemen dimana pendekatan ini tetap mempertimbangkan perbedaan
perbedaan yang terdapat di dunia nyata.
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
30
Universitas Indonesia
2.5. Soft System Methodology
Soft system methodology (SSM) dipublikasikan oleh Peter Checkland pada tahun
1981. SSM merupakan suatu metodologi untuk menganalisis dan memodelkan
suatu sistem dimana didalamnya mengintegrasikan teknologi (hard) sistem dan
human (soft) sistem. Metodologi ini dapat digunakan sebagai salah satu
pendekatan dalam melakukan pemodelan manajemen perubahan yang melibatkan
faktor teknologi dan manusia sebagai bagian dari perubahan itu. Dalam
memahami permasalahan dan menemukan penyelesaian yang sesuia dengan
situasi saat ini dengan keadaan ideal yang seharusnya, SSM menekankan
pentingnya konteks menyeluruh atau sistemik dengan tetap mempertimbangkan
perbedaan persepsi dalam melihat permasalahan tersebut yang biasanya timbul
dalam dunia nyata (Jackson, 2003).
Tahapan tahapan penyelesaian masalah dengan menggunakan pendekatan SSM
seperti digambarkan sebagai berikut:
Gambar 2.10 Soft System Methodology (Checkland, P. & J. Scholes, 2001)
Dalam gambar diatas dapat dilihat bahwa SSM memiliki tujuh tahapan dalam
menyelesaikan suatu permasalahan.Tahapan-tahapan tersebut adalah sebagai
berikut:
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
31
Universitas Indonesia
1. Identifikasi masalah (Situation Considered Problematical). Tahap ini
merupakan tahap pendenifinisian pendapat masing-masing individu
terhadap suatu kondisi atau situasi. Hasil pengumpulan tersebut kemudian
akan mengarah pada identifikasi suatu masalah yang memerlukan adanya
solusi.
2. Pernyataan/pengungkapan masalah (Problem Situation Expressed)
menyatakan suatu masalah dalam bentukrich picture yang bertujuan untuk
mendapatkan dan menyebarkan pemahaman dari situasi yang telah
didefinisikan. Hal yang masuk kedalam gambar rich picture adalah segala
sesuatu yang berhubungan dengan masalah yang sedang diamati, dapat
berupa orang, objek, proses, struktur, dan masalah pada keseluruhan
proses bisnis yang ada di perusahaan.
3. Pendefinisian masalah utama dari tujuan aktifitas sistem yang relevan
(Root definitions of relevant purposeful activity systems) berupa aktivitas
aktivitas yang relevan. Dalam pendefinisian masalah harus
memperhatikan faktor-faktor CATWOE (Customer (pelanggan), Actors
(aktor), Transformation process (proses perubahan), World view (analisa
global), Owners (pemilik) dan Environment (kondisi lingkungan)).
Customers adalah pihak-pihak yang memperoleh dampak dari komponen
transformations Actors adalah pihak-pihak yang memfasilitasi atau
melakukan transformasi. Transformations adalah proses perubahan dari
awal sampai selesai. Weltanschauung adalah Pandangan secara
menyeluruh yang memberikan arti pada transformasi. Owner adalah
Pemilik sistem atau pihak yang memiliki otoritas untuk menghentikan
proses transformasi. Environment adalah elemen-elemen lingkungan yang
mempengaruhi sistem.
4. Membangun model konseptual dari suatu sistem relevan yang
didefinisikan pada root definitions.
5. Membandingkan model yang dibuat dengan dengan realitas yang terjadi
(Compare, models, and reality). Tahap ini bertujuan untuk melakukan
analisa terkait kemungkinan adanya perubahanmodel konseptual sesuai
masukan dari para stakeholder.
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
32
Universitas Indonesia
6. Menetapkan perubahan yang layak (Define feasible and desirable change)
salah satunya dengan membuat debat publik dalam rangka
mengidentifikasi perubahan yang layak. Tahap ini dilakukan dengan
membuat suatu diskusi terbuka dengan tujuan melihatdan mengakomodasi
perkembangan yang terjadi dilingkungan. Hal yang perlu diperhatikan dan
diakomodasi adalah sejarah, budaya dan politik yang berlaku.
7. Melakukan aksi perbaikan (take action) dengan membangun rencana aksi
untuk memperbaiki masalah.
Pada penelitian ini, pendekatan pemecahan masalah yang digunakan adalah
pendekatan system thinking. Adapun alasan yang melatar belakangi pemilihan
metode pemecahan masalah ini adalah karena penelitian ini hanya berkaitan
dengan penyusunan strategi manajemen perubahan dalam penerapan sebuah
sistem. Output yang dihasilkan pada penelitian ini pun hanya strategi manajemen
perubahan untuk penerapan sistem tersebut, dan tidak menghasilkan suatu
pemodelan seperti yang seharusnya dihasilkan pada penelitian yang menggunakan
pendekatan SSM.
2.6. Analisis SWOT
Analisis SWOT, singkatan dari strength (kekuatan), weakness (kelemahan),
opportunity (kesempatan), dan threat (ancaman), adalah suatu teknik perumusan
strategi dengan melakukan analisis pada faktor internal (strength dan weakness)
dan faktor eksternal (opportunity dan threat) organisasi(Ward & Peppard, 2002).
Teknik ini dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi serta
peluang dan ancaman yang akan ditemui organisasi berdasarkan tren
perkembangan lingkungan. Analisis internal dan eksternal organisasi ini untuk
selanjutanya dijelaskan sebagaimana berikut ini:
2.5.1. Analisis Internal
Analisis Internal merupakan salah satu metode analisis dalam manajemen strategis
yang digunakan untuk identifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
organisasi sehingga dapat meningkatkannya sebagai modal untuk bersaing. Untuk
mendapatkan strength dan weakness dibuat tabel perbandingan antara fakta –
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
33
Universitas Indonesia
fakta yang ada diorganisasi yang dibandingkan dengan regulasi dan standar yang
ada atau yang dapat diadopsi dari lembaga diklat sejenis lainnya.
2.5.2. Analisis Eksternal
Analisis Eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang yang dapat
dimanfaatkan organisasi dan ancaman yang dihadapi oleh organisasi. Analisis ini
biasanya dapat dilakukan dengan identifikasi peluang dan ancaman terhadap
organisasi ataupun dengan melibatkan metode lain. Dalam hal ini untuk lebih
mempertajam analisis eksternal yang dilakukan maka pula analisis yang
berdasarkan kondisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan dan hukum.
Analisis ini biasa dikenal sebagai analisis PESTEL (Politics, Economics, Social,
Technology, Environment, dan Legal). Hasil identifikasi dari analisis internal dan
eksternal diatas kemudian dimasukkan kedalam matriks yang biasa disebut
sebagai matriks TOWS/SWOT. Matriks ini digambarkan sebgai berikut:
Tabel 2.1 Matriks TOWS
Internal
EksternalStrength (S) Weakness (W)
Opportunity (O)
Strategi S-O:
Memanfaatkan kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang
Strategi W-O:
Meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan peluang
Threat (T)
Strategi S-T:
Menggunakan kekuatan
untuk mengantisipasi
ancaman
Strategi W-T:
Meminimalkan kelemahan
untuk menghindari ancaman
Gambar di atas merupakan gambar matriks TOWS/SWOT dimana matriks ini
bertujuan untuk mengidentifikasi strategi yang munngkin dapat dilakukan untuk
memanfaatkan kekuatan organisasi dalam meraih peluang dan mengantisipasi
ancaman dan meminimalkan kelemahan organisasi dalam meraih peluang dan
menghindari ancaman. hasil Analisis TOWS/SWOT ini merupakan daftar strategi
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
34
Universitas Indonesia
tanpa adanya urutan prioritasi yang jelas. Strategi yang dihasilkan pada analisis
ini, belum tentu semua dapat diturunkan kedalam suatu strategi yang penting,
perlu dilakukan metode lain untuk dapat menganalisis strategi yang dihasilkan
lebih lanjut hingga akhirnya dihasilkan suatu prioritas strategi yang dapat
dijalankan oleh organisasi.
2.7. Analisis PESTEL
Dalam konsep analisis PESTEL terdapat banyak variabel yang dapat
dipertimbangkan sebagai fakta eksternal organisasi. Pada penelitian ini variabel-
variabel yang dipertimbangkan untuk dapat mempertajam analisis eksternal
adalah politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan dan regulasi, dijelaskan
sebagai berikut:(Morden, 2007):
a. Politik.
Mengidentifikasi isu-isu strategis dari lingkungan luar organisasi dibidang
politik baik saat ini maupun prediksi kondisi politik ditahun-tahun
mendatang, baik nasional maupun global, yang diperkirakan akan menjadi
peluang atau ancaman bagi organisasi. Karakteristik analisis lingkungan
eksternal dalam bidang politik diantaranya stabilitas politik, kebijakan social,
peraturan perdagangan, kebijakan pajakan, dan sebagainya.
b. Ekonomi.
Menganalisis dan mengevaluasi potensi ekonomi baik secara sektoral maupun
nasional yang dihadapi organisasi sebagai contoh meneliti tren pertumbuhan
ekonomi dan gross produk domestik, rata-rata inflasi, daya beli konsumen,
tren dalam manajemen perdagangan dan sebagainya. Kebijakan pemerintah
dan institusi internasional sangat penting menentukan kondisi ekonomi
kedepannya. Kondisi perdagangan internasional dapat menentukan kondisi
perkembangan ekonomi dunia yang tentusaja dapat berpengaruh terhadap
kondisi organisasi.
c. Sosial
Faktor sosial dan budaya memiliki dampak yang secara langsung terhadap
perilaku manusia, konsumen, dan kebiasaan bisnis. Tren sosial berubah dalam
pendidikan ataupun perilaku dalam bekerja dan merubah tujuan untuk seluruh
damapak operasional organisasi. Nilai dari sebuah organisasi dibentuk oleh
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
35
Universitas Indonesia
etika dan standar yang dikarakteristikan oleh sosialnya. Pola perilaku dan
kebiasaan dibentuk diatas etika dan standar moral pada saat
tersebut.perubahan pada setiap etika dan standar moral ini harus dapat
tercermin dalam fungsi organisasi itu sendiri. Selain itu beberapa factor-
faktor yang mungkin menjadi indicator adalah populasi, distribusi kesehatan,
gaya hidup dan level pendidikan penduduk.
d. Teknologi
Pengambilan keputusan yang bersifat strategis ataupun operasional
tergantung pada kondisi teknologi dan peningkatan perubahan dari
pengetahuan dan dasar teknologi dari lingkungan luar. Posisi yang kompetitif
dan adaptasi teknologi ssangat berhubungan dengan pasar elektornik,
komputer, telekomunikasi, perangkat mobile, manajemen data, dan
pelayanan.
e. Lingkungan (Environment)
Faktor ini digunakan untuk mengidentifikasi perubahan yang terjadi terhadap
lingkungan sebagai dampak dari Industri dan perlakukan masyarakat terhadap
lingkungan. isu-isu dunia seperti iklim global, wabag penyakit, hutan gundul,
dan eksploitasi terhadap lingkungan alami yang memungkinkan perubahan
ekosistem. Isu yang mungin lebih terlihat dan secara langsung dirasakan
adalah isu terkait polusi, pengurangan hutan hujan tropis memungkinkan
memberikan pengaruh terhadap persepsi individu dan organisasi terhadap
lingkungan eksternal organisasinya baik berupa peluang maupun ancaman.
f. Hukum (Legal)
Hukum dibuat berdasarkan perubahan dinamika dari kondisi politik,
ekonomi, lingkungan, sosial dan lain sebagainya. Perubahan regulasi secara
nasional maupun secara global akan sangat mempengaruhi posisi dari
organisasi baik organisasi pemerintah maupun organisasi swasta.Beberapa
indicator analisis dibidang hukum adalah employment regulations,
competitive regulations, health and safety regulations, dan product
regulations.
Strategi managemen ..., Yuli Fazriyani, Fasilkom UI, 2014
-
36
Universitas Indonesia
2.8. Analytical Hierarchy Process (AHP)
Dalam penyusunan suatu strategi perusahaan dalam kaitan mencapai tujuan
perusahaan, suatu pemangku kepentingan perlu membuat prioritas-prioritas
strategi yang dijalankan terlebih dahulu. Dalam memutuskan prioritas strategi ini
harus didasarkan pada kondisi organisasi dan kondisi lingkungan (Bushan & Rai,
2004).Idealnya proses pengambilan keputusan harus mempertimbangkan semua
faktor secara simultan dan terintegrasi, serta yang