Download - ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Project Management
„Project Management jest sztuką prowadzenia niepowtarzalnych przedsięwzięć
Jeżeli obecna tendencja jest taka, by wszystko co powtarzalne automatyzować, to dążymy do tego, aby wszystko co pozostanie jako praca ludzi stanowiło niepowtarzalne zadania, innymi słowy Project Management”
Michał Hałas, Prezes Stowarzyszenia Project Management Polska
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMProject Management
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Projekt:Skończone w czasie przedsięwzięcie realizowane przy użyciu skończonych zasobów i prowadzące do wytworzenia unikalnego
produktu (wyrobu lub usługi) bądź osiągnięcia wyspecyfikowanego celu
Przykłady projektów: Wprowadzenie nowego wyrobu, uruchomienie nowej linii produkcyjnej,
wdrożenie systemu informatycznego, instalacja turbiny, remont pieca Zarządzanie projektem:Zarządzanie projektem dotyczy zarządzania procesami związanymi z
osiąganiem określonego celu przy wykorzystaniu skończonych zasobów w przeciągu skończonego okresu czasu
Podejmowanie decyzji odnośnie zastosowania odpowiednich umiejętności, metod, technik i narzędzi tak, aby osiągnąć cel przedsięwzięcia w określonym terminie i czasie, w ramach dysponowanego budżetu
Zarządzanie projektem wymaga:• Planowania• Organizacji zespołu operacyjnego• Nabywania i przechowywania zasobów• Harmonogramowania działań• Sterowania realizacją
– Przydział zadań – Kontrola– Ocena– Zmiana
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Cechy przedsięwzięcia typu projekt:• Niepowtarzające się działania• Unikalność projektu (przedsięwzięcia nigdy nie są takie
same)• Projekty są międzyfunkcyjne (przy realizacji pracują
członkowie różnych zespołów o różnych specjalnościach)• W danym przedsiębiorstwie w tym samym czasie może
być realizowanych kilka projektów o różnym stopniu zaawansowania
• Niepowtarzalne podejmowane decyzje
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Złożone Wzajemnie zależne Nierutynowe
Wymaga planowania,
sterowania i kontroli
Zaplanowanie projektu wymaga:• Ustalenia przejrzystych:
– Wymogów– Celów– Zadań (działań)– Punktów kontroli działań– Relacji – Oszacowania czasów
• Opracowania harmonogramu (narysowanie sieci lub wykresu Gantt’a)– Harmonogramowanie wstecz (od terminu ukończenia
projektu i „praca wstecz”)
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Cele projektu:• Muszą być wyrażone w terminologii użytkownika
produktu• Muszą być:
– Wyspecyfikowane– Mierzalne– Uzgodnione– Realistyczne– Ustalone w ramach czasowych
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Zadania projektu:• Sformułowane dla poszczególnych zespołów
funkcjonalnych• Muszą być:
– Wyspecyfikowane– Mierzalne– Uzgodnione– Realistyczne– Ustalone w ramach czasowych
• Powinny być powiązane z ogólnymi celami projektu
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Wymogi efektywnego zarządzania projektem:• Wysokiego poziomu komunikowania się• Elastyczności i szybkiego reagowania• Szybkiego podejmowania decyzji• Rozwiązywanie nieustrukturyzowanych problemów• Efektywnego planowania i sterowania w warunkach
niepewności• Ustalenia najważniejszych etapów, „kamieni milowych”
realizacji projektu (cele cząstkowe)
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Zarządzanie projektem
Zarządzanie integralnością
Zarządzanie komunikacją
Zarządzanie zakresem
Zarządzanie kosztami
Zarządzanie ludźmi
Zarządzanie ryzykiem
Zarządzanie jakością
Zarządzanie czasem
Zarządzanie zamówieniami
Zarządzanie integralnością projektuProcesy zapewniające właściwą koordynację różnych elementów
• Tworzenie i doskonalenie planu projektu– Integrowanie planów w jeden wspólny dokument – jak projekt
ma być realizowany, kontrola, kontakty miedzy uczestnikami, główne przeglądy kierownicze dotyczące zakresu, terminowości, kosztów
• Realizacja planu projektu– Realizacja zadań– Koordynacja aspektów technicznych i organizacyjnych
• Koordynowanie zmian w projekcie– Wpływanie na czynniki inicjujące zmiany korzystne dla p.– Inicjowanie zmian i zarządzanie zmianami– Koordynowanie zmian we wszystkich obszarach procesów –
unikniecie rozbieżności miedzy planowanym zakresem p., a efektami
• Planowanie komunikacji –określenie potrzeb informacyjnych uczestników projektu: kogo, o czym, kiedy i jak informować
• Rozpowszechnianie informacji – udostępnianie właściwych informacji właściwym uczestnikom
• Sprawozdawczość – zbieranie danych o zaawansowaniu projektu dla podjęcia decyzji korygujących
• Zamkniecie projektu – zebranie i udokumentowanie informacji podsumowujących kolejną fazę lub cały projekt
Zarządzanie komunikacją w projekcie
Procesy zapewniające właściwe i terminowe tworzenie,
gromadzenie, rozpowszechnianie, przechowanie i dysponowanie informacjami w ramach projektu. Procesy wyznaczają powiązania
między ludźmi, pomysłami oraz informacjami, określają postać oraz zasady wysyłania i odbierania komunikatów. Różne modele
nadawca-odbiorca, pętle sprzężenia zwrotnego, bariery komunikacji, rodzaje mediów, metody zapisu, techniki prezentacji
• Inicjacja - formalne rozpoczęcie projektu lub jego fazy
• Planowanie zakresu – stworzenie dokumentu, który określa zakres włącznie z określeniem kryteriów wykonania fazy; podstawa podejmowania dalszych decyzji
• Strukturyzacja zakresu – dekompozycja głównych elementów projektu na mniejsze części, łatwiejsze do zarządzania, w celu zwiększenia dokładności szacunków dotyczących kosztów, czasu i zasobów; zdefiniowanie punktu odniesienia dla działań kontrolnych oraz rozdzielenia odpowiedzialności. Efekt: struktura podziału pracy WBS (Work Breakdown Structure)
• Weryfikacja zakresu – działania mające na celu uzyskanie formalnej akceptacji zakresu projektu ze strony uczestników ( klientów, sponsorów). Weryfikacja kompletności i zgodności definicji zakresu
• Kontrola zmian zakresu – wpływanie na czynniki inicjujące zmiany zakresu, zapewnienie, że następuje zmiana zakresu. Kontrola zmian zakresu zintegrowana z innymi procesami kontroli ( kontrolą terminów, kosztów, jakości ryzyka)
Zarządzanie zakresem projektu Procesy: Uwzględnić wszystko i nic ponad to, co jest niezbędne
do osiągnięcia sukcesu p. Strukturyzacja czynności dla dostarczenia produktu o określonej charakterystyce i zdefiniowania
zakresu produktu (w tym jego wymagań funkcjonalnych)
Zarządzanie czasem projektuProcesy zapewniające ukończenie projektu w zakładanym czasie
• Definiowanie działań – identyfikacja i udokumentowanie działań dla osiągnięcia celów p. W oparciu o zaktualizowaną strukturę zadań zdefiniowaną przy określaniu zakresu projektu
• Określanie kolejności działań – Metody: diagramów nadrzędności, metoda strzałkowa, diagramów warunkowych
• Szacowanie czasu trwania działań – na podstawie definicji zakresu oraz analizy dostępnych zasobów. Wymagana znajomość projektu i doświadczenie
• Opracowanie harmonogramu – daty rozpoczęcia i kończenia działań, przewidywane terminy rozpoczęcia i zakończenia zadań, rezerwy czasowe, bez uwzględnienia dostępności zasobów. Metody: CPM (Critical Path Method), PERT (Project Evaluation and Review Technigue), wykres Gantt’a, metoda łańcucha krytycznego
• Kontrola terminów – kontrola terminowości realizacji projektu i poszczególnych zadań, informowanie o zmianach, aktualizacja harmonogramów i zarządzanie zmianami
Zarządzanie kosztami projektu Procesy zapewniające ukończenie projektu w ramach budżetu
• Przydział zasobów – jakie zasoby (ludzie, maszyny, materiały) i ich ilości będą potrzebne do realizacji określonych zadań
• Szacowanie kosztów (wydatków) – określenie wielkości wykatków jakie będą poniesione na realizację projektu (koszty nabycia i użycia zasobów)
• Budżetowanie – określenie, które zadania pochłoną jaką część zaplanowanych wydatków. Przydział kosztów do poszczególnych zadań – umożliwia określanie stanu zaawansowania projektu
• Kontrola kosztów – monitorowanie aktualnego stanu kosztów, wykrywanie niezgodności z planem, informowanie, podejmowanie działań korygujących
Zarządzanie jakością projektu
Procesy mające zapewnić, że efekt projektu będzie satysfakcjonujący dla klienta, czyli zaspokoi jego potrzeby
• Planowanie jakości – określenie norm i standardów związanych z danym projektem oraz sposobów zapewnienia realizacji, zgodnie z ich wymaganiami
• Zapewnienie jakości – zaplanowane i wdrażane działania odnośnie systemu jakości gwarantujące zgodność projektu z normami
• Kontrola jakości – monitorowanie rezultatów projektu w zakresie spełnienia wymagań jakościowych
Zarządzanie zasobami ludzkimiProcesy wymagane dla efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich
w projekcie
• Planowanie organizacji firmy i zespołu projektowego – identyfikacja i udokumentowanie ról, odpowiedzialności oraz zależności dotyczących pojedynczych osób jak i grup ludzi
• Budowa zespołu projektowego – pozyskiwanie i przydzielanie niezbędnych zasobów ludzkich do poszczególnych działań przewidzianych w projekcie
• Doskonalenie zespołu projektowego – dotyczy członków zespołu oraz pozostałych uczestników projektu pod katem zwiększenia zdolności do pracy w zespole
Zarządzanie zamówieniamiProcesy zdobywania dóbr i usług poza organizacją dla której
realizowany jest projekt
• Planowanie zamówień• Planowanie sposobów ofertowania• Ofertowanie – zdobywanie informacji od
potencjalnych dostawców• Wybór źródeł dostaw• Zarządzanie kontraktem• Zamkniecie kontraktu
Zarządzanie ryzykiemProcesy identyfikowania, analizowania i reagowania na ryzyko w projekcie
• Planowanie zarządzania ryzykiem – określenie zasad dotyczących zarządzania ryzykiem
• Identyfikacja czynników ryzyka – określenie i dokumentowanie jakie zdarzenia mogą mieć wpływ na powodzenie realizacji projektu
• Analiza jakościowa i ilościowa ryzyka – ocena ryzyka i określenie jaki wpływ mogą mieć na projekt wyodrębnione czynniki ryzyka
• Planowanie działań zapobiegawczych – ustalenie metod i technik, które mogą pomóc w uniknięciu lub zredukowaniu skutków związanych z wystąpieniem ryzyka w projekcie
• Kontrola ryzyka – ciągła obserwacja istniejących czynników ryzyka oraz identyfikacja nowych
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMPlanowanie, harmonogramowanie, sterowanie
Planowanie
1.Ustalenie celów 2.Zdefiniowanie przedsięwzięcia 3.Przekształcenie potrzeb w zadania 4.Organizacja zespołu wykonawczego
Harmonogramowanie
1.Przydział zasobów do czynności 2.Ustalenie relacji między czynnościami 3.Regularne przeglądy i uaktualnianie
Sterowanie
1.Monitorowanie zasobów, kosztów, jakości, budżetu 2.Przegląd i zmiany harmonogramów 3.Przesuwanie zasobów w celu dotrzymania terminów, kosztów i jakości
Budżet, przepływy gotówkowe, ludzie, materiały,
rysunki, specyfikacje
Wykres Gantt’a, CPM, PERT, kamienie milowe
Dotrzymanie budżetu, zapasy czasu, jakość
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMUżyteczne zasady
• Nic nie jest tak łatwe, jak na to wygląda• Wcześniej, czy później wystąpi najgorszy zbieg
okoliczności• Pewność terminów jest odwrotnie proporcjonalna do
napiętości harmonogramu• W każdym zbiorze danych, cyfra poza wszelkimi
potrzebami sprawdzenia może być błędem• Przedmiot lub informacja najbardziej potrzebna będzie
najtrudniej dostępna• Jeżeli istnieje możliwość wystąpienia wadliwych rzeczy,
ta powodująca najwięcej zakłóceń lub szkód na pewno wystąpi
Określenie listy wszystkich zadań projektu i umiejscowienie ich w strukturze projektu
Reguły ustalania zadań:
• Wynikami czynności są produkty i podział prac powinien następować według głównych produktów projektu
• Każdy produkt musi mieć choć jedną czynność• Czynności składają się na strukturę hierarchiczną• Czynności wykorzystują zasoby i tworzą koszty• Należy uwzględnić wszystkie czynności ryzykowne, niosące
zagrożenia projektu a także związane z uczestnikami zewnętrznymi (poddostawcami, użytkownikiem, klientem)
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMStruktura podziału pracy Work-Breakdown Strukture WBS
Metoda: „od ogółu do szczegółu”• Podzielić projekt na główne fazy (zadania poziomu 1)• Dekomponować je na zadania bardziej szczegółowe
(niższego rzędu) do osiągnięcia odpowiedniego poziomu szczegółowości
• Poziom szczegółowości powinien być wystarczający do oszacowania czasu i kosztów z wymaganą dokładnością
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMStruktura podziału pracy Work-Breakdown Strukture
WBS
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMStruktura podziału pracy Work-Breakdown Strukture
WBS
Cel projektu
1. Cel cząstkowy (kamień milowy)
1.1. Pakiet zadań
1.1.1. Zadanie
1.1.2. Zadanie
1.2. Pakiet zadań
1.2.1. ......
2. Cel cząstkowy (kamień milowy)
2.1. Pakiet zadań
2.1.1. ......
2.2. ......
3. Cel cząstkowy (kamień milowy)
Struktura indentowa (lista wcięta)
Cel cząstkowy
Cel projektu
Cel cząstkowy
Cel cząstkowy
Pakiet zadań
Pakiet zadań
Zadanie Zadanie
.........
......... .........
Wykres drzewiasty
Kluczowe zdarzenia – nie wymagają nakładu pracy, czas równy zero
Wytypowanie zdarzenia jako kamienia milowego nie ma żadnych skutków oprócz tego, że pomaga w zarządzaniu pracami projektowymi.
Ukończenie pewnego ważnego etapu projektu
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMKamienie milowe (punkty kontrolne)
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMPlanowanie sieciowe
• Zestawienie celów projektu• Zestawienie prac i działań do wykonania• Zakładany termin rozpoczęcia i zakończenia• Budżet• Lista punktów krytycznych (kamieni milowych)
Rozłożenie na mniejsze części – rozłożenie struktury pracRozbicie projektu na działaniaPlanowanie sieciowe – upraszcza proces planowania
– Określenie działań– Określenie kolejności i czasów poszczególnych działań– Rysowanie sieci– Analiza ścieżki krytycznej– Planowanie zasobów
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMPlanowanie sieciowe
• CPM (Critical Path Method) metoda ścieżki krytycznej – Du PontW metodzie CPM zakłada się, że czasy działań są znane i stałe
• PERT (Project Evaluation and Review Technigue) – projekt PolarisW metodzie PERT czasy działań są szacowane z
wykorzystaniem rachunku prawdopodobieństwa
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMBudowa sieci
Działania – reprezentują strzałki
Zdarzenia – reprezentują kółka. Zdarzenie – moment czasowy, w którym następuje rozpoczęcie lub zakończenie działań
A B1 32
Kierunek strzałek pokazuje kolejność działań, każda poprzednia czynność musi zostać zakończona, zanim
zacznie się następna; każda następna czynność może się rozpocząć, gdy poprzednia zostanie zakończona
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMBudowa sieci
Otwarcie nowego studia
Działanie Opis Poprzednicy
A
B
C
D
E
F
G
Ustalenie lokalu
Nabór personelu
Adaptacja pomieszczeń
Zamówienie wyposażenia
Zainstalowanie wyposażenia
Przeszkolenie personelu
Otwarcie studia
-
-
A
A
D
B
C,E,F
Narysować sieć projektu
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMBudowa sieci przedsięwzięcia:
Otwarcie nowego studia
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMBudowa sieci Działania pozorne
A D1 42 3
B
C
Błędna sieć
A D1 52 4
B
C
3X
Poprawna sieć – X działanie pozorne
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMBudowa sieci Działania pozorne
Działanie Poprzednik
E
F
G
H
-
-
E,F
E
E
F G
H
E
F G
H
X
Błędna sieć
Poprawna sieć
Wyznaczenie:• Najwcześniejsze terminy dla zdarzeń • Najpóźniejsze terminy dla zdarzeń• Najwcześniejsze i najpóźniejsze terminy rozpoczynania i kończenia
czynności• Ścieżki krytycznej• Zapasów czasutwi – najwcześniejszy termin zdarzenia itpi – najpóźniejszy termin zdarzenia iTij – czas działania rozpoczynającego się zdarzeniem i a kończącego się
zdarzeniem jtwj = maxi (twi + Tij)tpj = minj (tpj – Tij)Zapas całkowity = tpj – twi - Tij
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMAnaliza sieci działań
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMAnaliza sieci działań
2
10 10
0
Zapas czasu(luz zdarzenia)
Numer zdarzeniaNajwcześniejszy termin rozpoczęcia
Najpóźniejszy termin rozpoczecia
10 0
0
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMAnaliza sieci działań
Analiza10d
210 10
0
322 22
0
Dokumentowanie20d
662 62
0
Testowanie10d
452 52
0Implementacja30d
542 62
20
Sieć działań CPM
Numer zdarzenia
Najwcześniejszy termin rozpoczęcia
Najpóźniejszy termin zakończenia
Zapas czasu
Projektowanie12d
Działaniami krytycznymi nazywamy działania, które mają jeden stały przedział czasu, w którym muszą zostać wykonane.
Ścieżka krytyczna przebiega po działaniach o zapasie równym zero.
Zapas całkowity jest różnicą między czasem dostępnym do wykonania działania a szacowanym czasem wykonania działania
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMMetoda PERT
• Szacowany czas trwania działania charakteryzuje się rozkładem beta zbliżonym do rozkładu normalnego
• Wariancję i wartość średnią można określić na podstawie trzech oszacowań czasu trwania działania:– Optymistyczny czas realizacji a
– Najbardziej prawdopodobny czas realizacji m
– Pesymistyczny czas realizacji b
a + 4m + b
– Wartość oczekiwana =
6
– Wariancja =
36
)( 2ba
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMMetoda PERT
Działanie Poprzednicy Czas trwania
optymistyczny prawdopodobny pesymistyczny
A
B
C
D
E
F
G
H
I
-
-
-
AG
B
B
B
CF
DE
2
4
8
4
3
2
6
5
6
3
5
10
4
6
5
6
7
8
10
12
12
4
15
8
6
15
10
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMMetoda PERT
Działanie Oczekiwany czas Wariancja
A
B
C
D
E
F
G
H
I
4
6
10
4
7
5
6
8
8
1,78
1,78
0,44
0
4,00
1,00
0
2,78
0,44
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMMetoda PERT
Sieć przedsięwzięcia
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMMetoda PERT
Działanie Czas
Tij
Najwcześniejsze rozpoczęcie
Najwcześniejsze zakończenie
Najpóźniejsze rozpoczęcie
Najpóźniejsze zakończenie
Zapas
całk.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
4
6
10
4
7
5
6
8
8
0
0
0
12
6
6
6
11
16
4
6
10
16
13
11
12
19
24
8
0
6
12
9
11
6
16
16
12
6
16
16
16
16
12
24
24
8
0
6
0
3
5
0
5
0
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMMetoda PERT
• Czas realizacji projektu – suma czasów wykonania działań na ścieżce krytycznej. Suma oczekiwanych czasów wykonania działań na ścieżce krytycznej (średnia)
• Wariancja - suma wariancji działań krytycznych
• Ustalanie prawdopodobieństwa ukończenia projektu przed określonym czasem (26):
1. Obliczyć oczekiwany czas trwania projektu. (24)
2. Obliczyć wariancję oraz odchylenie standardowe (pierwiastek kwadratowy z wariancji = 1,49)
3. Z tabel rozkładu normalnego dla standaryzowanej zmiennej normalnej Z odczytać wartość prawdopodobieństwa. Z = (26 – 24)/1,49 = 1,34.
P = 0,0901. Stąd szukane prawdopodobieństwo 1 – 0,0901 = 0,9099 czyli 91%
• Ustalanie prawdopodobieństwa ukończenia projektu przed określonym czasem (20):
1. Obliczyć oczekiwany czas trwania projektu. (24)
2. Obliczyć wariancję oraz odchylenie standardowe (pierwiastek kwadratowy z wariancji = 1,49)
3. Z tabel rozkładu normalnego dla standaryzowanej zmiennej normalnej Z odczytać wartość prawdopodobieństwa. Z = (24 – 20)/1,49 = 2,68.
P = 0,0037, czyli 0,37%
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMMetoda PERT
2420
0,0037
0,0901
26
Normalny rozkład prawdopodobieństwa czasu realizacji projektu
Zmiana czasu trwania projektu:• Projekt zabiera więcej czasu niż organizacja może przeznaczyć na
realizację• Realizacja niektórych zadań zabiera więcej czasu niż planowano
Skracanie czasu trwania projektu:• Czas trwania projektu zależy od czasów działań na ścieżce
krytycznej• Redukcja czasów działań na ścieżce krytycznej może spowodować
zmianę działań przez które przebiega ścieżka krytyczna. Czas, o jaki można zredukować daną ścieżkę krytyczną, jest określony przez zapas całkowity działań równoległych do działań krytycznych
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMPlanowanie zasobów
Minimalizacja kosztów projektu• Koszt całkowity
– Koszty bezpośrednie• Koszty materiałów• Koszty robocizny
– Koszty pośrednie• Koszty zarządzania projektem• Koszty kapitału
– Kary za opóźnienia
Wszystkie koszty są bezpośrednio związane z czasem realizacji projektu
Decyzje odnośnie ekonomicznej realizacji projektu muszą równoważyć 2 czynniki:– Czas trwania projektu– Całkowity koszt
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMPlanowanie zasobów
Optymalizacja kosztu bazuje na:• Czasie normalnym – wartości oczekiwanej czasu realizacji
odpowiada koszt normalny • Czasie skróconym – najkrótszemu możliwemu czasowi realizacji
projektu odpowiada koszt podwyższony
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMPlanowanie zasobów
Koszt skrócenia realizacji projektu o jednostkę czasu
=
Podwyższony koszt – koszt normalny
Czas normalny – czas skrócony
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMPlanowanie zasobów
Procedura minimalizacji całkowitego kosztu realizacji projektu
1. Narysować sieć projektu – ocenić czas normalny i normalny koszt realizacji projektu
2. Znaleźć działanie ze ścieżki krytycznej o najniższym jednostkowym koszcie skrócenia czasu realizacji. Jeżeli występuje kilka równoległych ścieżek krytycznych, należy rozpatrywać je jednocześnie
3. Zredukować czas działania do wartości, gdy wystąpi jedno z poniższych zdarzeń:
• Nie będzie możliwa dalsza redukcja czasu• Inna ścieżka stanie się krytyczna• Zacznie wzrastać koszt realizacji
4. Powtórzyć kroki 2-3, aż do momentu, kiedy koszt zacznie rosnąć
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMPlanowanie zasobów
Wykres Gantt’a• Monitorowanie postępu robót• Planowanie przydziału zasobów
Zalety:• Przejrzysta prezentacja stanu zaawansowania działań w trakcie
realizacji projektu (działania będące w realizacji, ukończone, do rozpoczęcia)
Działanie Czas trwania twr twz tpr tpz Zapas c.
A B C D E F G H I
8 4 2 3 6 4 2 4 4
0 8 12 0 3 9 0 2 6
8 12 14 3 9 13 2 6 10
0 8 12 2 5
11 4 6 10
8 12 14 5 11 15 6 10 14
0 0 0 2 2 2 4 4 4
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMPlanowanie zasobów
H
A,B,C,D,E,G,H,I - działania
A,B,C – działania krytyczne
- zapas całkowity
- działanie krytyczne
5 14
A
B
C
D
E
F
G
I
13121110 9 8 7 6 4 3 21 Tydzień
H
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Planowanie zasobów
D E
A
F
Liczba wymaganych zasobów
D
A
HG
A
H
A
EI
FI
B B C
1
2
3
1,2,3, - zasoby (pracownicy, maszyny, pojazdy, wyposażenie)
5 14
A
B
C
D
E
F
G
I
13121110 9 8 7 6 4 3 21 Tydzień
H
Zarządzanie projektem – skracanie czasu realizacji
Działanie Poprzednicy Normalny czas Koszt Skrócony czas Koszt
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
-
A
B
C
-
E
F
-
H
DGI
3
7
5
5
8
6
8
12
6
2
13
25
16
12
32
20
30
41
25
7
2
4
4
3
5
4
6
7
3
1
15
28
19
24
38
30
35
45
30
14
10 0
0
23 5
0
38 8
0
412 16
0
510 12
0
614 14
0
715 17
0
822 22
0
924 24
0
A
E
H
B
F
I
G
C
D
J
Ścieżka krytyczna EFGJ – 24 tygodnie
Koszt całkowity = 221000 PLN
Koszt skrócenia o 6 tygodni = ?
Działanie Poprzednicy Normalny czas
A
B
C
D
E
F
G
H
I
-
A
B
-
D
E
-
G
H
8
4
2
3
6
3
2
4
4
Jeżeli czas każdego działania można skrócić do 50%, jak skrócić czas realizacji projektu:
1. Do 13 tygodni ?
2. Do 11 tygodni ?
3. Do 9 tygodni ?
Jeżeli czas każdego działania można skrócić do 50%, jak skrócić czas realizacji projektu:
1. Skracamy o 1 tydzień czas najdłuższego działania
2. Skracamy działanie A o 1 tydz i działanie E o 1 tydz
3. Do 9 tygodni ?
1. Skracamy ścieżkę ABC o 5 tygodni
2. Skracamy ścieżkę DEF o 3 tygodnie
3. Skracamy ścieżkę GHI o 1 tydzJeżeli skrócenie realizacji działania o jeden tydzień kosztuje 1000 PLN, ile dodatkowo będzie kosztowało zakończenie projektu w 9 tygodniu?
Zarządzanie projektem – skracanie czasu realizacji
• Uczestnicy projektu – osoby lub organizacje , które bezpośrednio lub pośrednio zaangażowane w projekt– Kierownik projektu – osoba odpowiedzialna za zarządzanie
projektem– Klient – osoba lub organizacja, na rzecz której realizuje się
projekt– Organizacja realizująca projekt, której pracownicy są
bezpośrednio zatrudnieni przy projekcie– Zespół projektowy – grupa ludzi wykonująca prace przy
projekcie– Sponsor – osoba lub organizacja zapewniająca środki
(finansowe i rzeczowe) dla projektu– Dostawcy, podwykonawcy, związki, itp..
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMStruktura organizacyjna
• Organizacje, w których stosuje się zarządzanie projektami:– Organizacje czerpiące dochody z projektów realizowanych na rzecz
innych organizacji, np. biura architektoniczne, firmy inżynieryjne, konsultanci
– Organizacje, które wdrożyły zarządzanie przez projekty, czyli realizujące swoje zadania przede wszystkim przez projekty
• Projekty są realizowane w ramach istniejących organizacji, przy wykorzystaniu ich środków, co wymaga zastosowania właściwej struktury organizacyjnej
• W zależności od sposoby zintegrowania zarządzania projektami z organizacją przedsiębiorstwa wyróżniamy następujące typy struktur:– Struktura funkcjonalna – Struktura projektowa– Struktura macierzowa (mieszana)
• Struktura organizacyjna ma duży wpływ na działanie i skuteczność zespołu projektowego ponieważ determinuje wiele istotnych cech projektu
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMStruktura organizacyjna
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMStruktura funkcjonalna
Pracownik
Kierownictwo organizacji
Kierownik funkcjonalny
Kierownik funkcjonalny
Kierownik funkcjonalny
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Koordynowanieprojektu
Specjalizacja kierownictwa w zakresie realizacji określonych funkcji (produkcja, marketing, finanse). Podwładni podlegają kierownikom funkcjonalnym wydającym dyspozycje dotyczące sposobu wykonania poszczególnych funkcji. Możliwości kierowania projektami są ograniczone, gdyż każdy dział pracuje niezależnie i projekt jest przekazywany z działu do działu.
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMStruktura projektowa
Pracownik
Kierownictwo organizacji
Kierownik projektu
Kierownik projektu
Kierownik projektu
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Koordynowanieprojektu
Członkowie zespołów projektowych rozmieszczeni w całej organizacji – większość zatrudnionych zaangażowana w realizację projektu. Największe możliwości, efektywne zarządzanie projektami. Zarządzanie przez cele: wyznaczenie zadania i rozliczanie z wyniku, nagradzanie za rezultat, nie za czas pracy czy gotowość. Duża rotacja ludzi w obrębie struktur sprawia pracownikom problemy
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMStruktura macierzowa „słaba”
Pracownik
Kierownictwo organizacji
Kierownik funkcjonalny
Kierownik funkcjonalny
Kierownik funkcjonalny
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Koordynowanieprojektu
Połączenie struktury funkcjonalnej i projektowej. Podział według projektów na układ funkcjonalny. Pracownik podlega równocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i k. projektu. Zalety: dobra koordynacja, elastyczność, unikanie dublowania prac. Wady: złożoność wdrożenia, możliwość konfliktów, niejasny zakres kompetencji i odpowiedzialności. Zadanie: zespolenie w przedsiębiorstwie działań wielu specjalistów w celu wykonania większej liczby przedsięwzięć specjalnych, zlecanych przez kontrahentów zewnętrznych
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMStruktura macierzowa „mocna”
Pracownik
Koordynowanieprojektu
Kierownik funkcjonalny
Kierownik kierowników projektów
Kierownik projektu
Kierownik projektu
Kierownik projektu
Kierownictwo organizacji
Kierownik funkcjonalny
Kierownik funkcjonalny
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMWpływ struktury organizacyjnej na projekt
Struktura
Cechy
Funkcjonalna
Słaba
Macierzowa
Pośrednia Mocna
Projektowa
Uprawnienia kierownika projektu
Małe lub żadne Ograniczone Małe do średnich
Średnie do dużych
Bardzo duże prawie całkowite
Personel na stałe przydziel. do prac proj.
Żaden 0 – 25% 15 – 60% 50 – 95% 85 – 100%
Udział kierownika projektu
Część czasu Część czasu Cały czas Cały czas Cały czas
Nazwy dla stanowiska kierownika
Koordynator/ lider projektu
Koordynator/ lider projektu
Kierownik projektu
Kierownik projektu/ programu
Kierownik projektu/ programu
Pracownicy administracji zaangażowani w projekt
Część czasu Część czasu Część czasu Cały czas Cały czas
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMTrójkąt kompromisów projektowych
Koszty Czas
Zakres
Zmiany dokonane w jednym z elementów mają wpływ na pozostałe:
Skrócenie czasu realizacji projektu pociąga za sobą wzrost kosztów i zmniejszenie zakresu
Redukcja kosztów (korekta zgodności z budżetem projektu) sprawia, że harmonogram wydłuży się, a zakres zmniejszy
Zwiększenie zakresu pociąga za sobą wydłużenie czasu realizacji i wzrost kosztów
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMOcena rentowności projektu
Przypadki realizacji projektu:• Projekt bazowy: czas realizacji 2 lata, inwestycje 100 zł w każdym roku,
zyski mogą być osiągane przez cztery lata (do końca trzeciego roku, bieżący rok to rok zerowy), wprowadzenie produktu zgodnie z planem daje 20- procentowy udział w rynku, potencjał rynku 10 000 zł rocznie, zysk przedsiębiorstwa 15 %, stopa dyskontowa 15 %
• Projekt A: zmniejszenie kosztów projektu o połowę w każdym roku, czyli do 50 zł w każdym roku
• Projekt B: skrócenie czasu realizacji projektu o połowę, koszty takie jak w projekcie bazowym
• Projekt C: skrócenie czasu realizacji projektu o połowę, koszty takie jak w projekcie bazowym, dzięki wcześniejszemu wprowadzeniu na rynek, zdobycie o 1% większego rynku zbytu za każdy zaoszczędzony miesiąc (12 miesięcy pozwala zdominować 32 % całego rynku)
• Projekt D: jak w C, nie tylko zdobycie większego rynku ale możliwość wyższej ceny i wyższego zysku. Poprzez skrócenie realizacji projektu o każdy miesiąc zysk rośnie o 1% ( skrócenie o 12 miesięcy oznacza zysk 27%)
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMOcena rentowności projektu
Zaktualizowaną wartość netto oblicza się dodając do siebie przepływy pieniężne C, generowane w kolejnych latach (t = 1,2,...,n), zdyskontowane na moment rozpoczęcia inwestycji poprzez pomnożenie (oddzielnie dla każdego roku) przez czynnik dyskonta DF:
n
ttt DFCNPV
0
)(
tt rDF
)1(
1
gdzie: DFt - czynnik dyskonta dla kolejnych lat przy stałej stopie dyskontowej r
Metoda zaktualizowanej wartości netto (NPV – Net Present Value)
Ocena rentowności projektuPrzykład obliczeń
Projekt bazowy
Rok 0 NPV = -100
Rok 1
Rok 2
Rok 3
187)15,01(
1100100
11
NPV
40)15,01(
1300187
22
NPV
3,237)15,01(
130040
33
NPV
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMOcena rentowności projektu
Rok
Projekt
0
NPV
1
NPV
2
NPV
3
NPV
Wzrost rentowności
Bazowy - 100 PLN - 187 PLN 40 PLN 237,3 PLN
A - 50 PLN - 93,5 PLN 133,8 PLN 331,1 PLN 40%
B - 200 PLN 60,8 PLN 288,1 PLN 485,4 PLN 105%
C - 200 PLN 217,6 PLN 581,2 PLN 897 PLN 277%
D - 200 PLN 551,7 PLN 1205,7 PLN 1774,1 PLN 648%
Wnioski:
1. Skrócenie czasu pracy nad projektem znacząco przyspiesza zwrot inwestycji
2. Skrócenie czasu, a nie czynienie oszczędności sprawia, że zyski mogą być znacznie większe niż się przewiduje
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMOcena rentowności projektu
-500
0
500
1000
1500
2000
Rok 0 Rok 1 Rok 2 Rok 3
Czas
NP
V
Projekt bazowy Projekt A Projekt B Projekt C Projekt D
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMKoncepcja łańcucha krytycznego
Ludzie planują i realizują projekty
Mechanizmy wynikające z natury człowieka mogące przyczynić się do niedotrzymania założeń projektu
1. Szacowanie czasu trwania zadań
2. Syndrom studenta
3. Prawo Parkinsona
4. Ludzie nie są robotami
5. Przekazywanie opóźnienia następnym zadaniom
6. Rywalizacja o zasoby w środowisku wielozadaniowym
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Szacowanie czasu trwania zadań
Czas
minimalny czas zakończenia zadania
moda
oszacowanie, dające gwarancję 80% sukcesu
mediana (50% szans na ukończenie w przyjętym czasie)
margines bezpieczeństwa
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMSyndrom studenta
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Prawo Parkinsona
• Praca zajmuje cały czas, który został na nią przewidziany. Im więcej mamy czasu na wykonanie konkretnej pracy, tym więcej czasu praca ta zabierze.
• Jeśli zadanie zostało zaplanowane do realizacji w pewnym okresie czasu, to raczej niemożliwe jest, aby skończono je wcześniej i mało komu udaje się to prawo złamać. Ma to wielorakie podłoże:– w projekcie zawsze znajdzie się coś, co można jeszcze doszlifować i
uczynić doskonalszym;– efekt samospełniającego się proroctwa;– niechęć do ujawniania swoich rezerw czasowych w obawie przed
skróceniem ich w projektach realizowanych w przyszłości;– brak pozytywnych bodźców do ukończenia etapu przed uzgodnionym
terminem; wręcz niekorzystne może być ujawnienie posiadanego zapasu czasu.
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Ludzie nie są robotami
Ludzie nie są robotami, które bezbłędnie wykonują swoje zadania dokładnie tak, jak się od nich oczekuje:– ludzie zwykli zaczynać pracę od tego co lubią robić a nie od tego,
co powinni;– ludzie mają swoje własne priorytety – ulubione projekty i własny
porządek dnia;– niektóre zadania są wykonywane bardzo dobrze, przed innymi z
różnych powodów się wzbraniają;– jeśli przydzielona praca jest zbyt prosta, przyziemna, następuje
szybkie znudzenie się nią;– zbyt duża ilość informacji podana w krótkim czasie bywa
przytłaczająca;– ludzie źle reagują na zmienne środowisko – stają się nerwowi lub
sfrustrowani, gdy wszystko wokół nieustannie ulega zmianom;– większość ludzi ma skłonność do bycia „niepoprawnymi
optymistami”- postrzegają sytuację jako znacznie lepszą, niż jest w rzeczywistości.
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMKoncepcja łańcucha krytycznego
Łańcuch krytyczny pozwala dostosowywać się do zmiennych warunków pracy, które mają miejsce w danym środowisku projektowym.
Łańcuch krytyczny daje mocne ramy określające projekt, których potrzebują ludzie i organizacja, a jednocześnie indywidualne podejście do zagadnień, gdy pojawi się taka potrzeba
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Przekazywanie opóźnienia następnym zadaniom
Opóźnienia na pewnym etapie są przekazywane etapom kolejnym. Jeśli zadanie ścieżki krytycznej zostanie ukończone przed planowanym terminem, to z reguły zaoszczędzony czas jest marnotrawiony
- opóźnienia
- przyspieszenia
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Rywalizacja o zasoby w środowisku wielozadaniowym
Rywalizacja o zasoby w danej organizacji pojawia się, gdy wiele projektów współdzielących zasoby jest prowadzonych równolegle
Tendencja do tworzenia wielozadaniowego środowiska pracy:– Menedżer jest odpowiedzialny przed kilkoma klientami za
zrealizowanie różnych projektów– Każdy klient uważa, że jego projekt ma największy priorytet i żąda
stałego postępu w jego realizacji– Aby usatysfakcjonować jak największą liczbę klientów wykazując
postęp w możliwie wielu projektach, zasoby (ludzie) migrują miedzy projektami
Skutki:– Przeciążone zasoby realizują fragmentami różne zadania– Podczas przechodzenia od zadania do zadania następuje utrata
koncentracji, obniżenie efektywności i straty czasu– Prowadzi to tylko i wyłącznie do wydłużenia czasu realizacji każdego
z zadań
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMKoncepcja łańcucha krytycznego
Metoda Łańcucha Krytycznego wprowadza jasne reguły planowania realizacji projektów w środowisku wielozadaniowym zapewniające koncentracje zasobów na jednym zadaniu i ich efektywniejszą pracę
W metodzie ścieżki krytycznej rozpoczęcie zadania w terminie jak najbliższym daty rozpoczęcia projektu. Zalecane w CCPM: Planowanie zadań wstecz – rozpoczęcie zadania „najpóźniej jak się da”
Zalety:• Koszty nie są ponoszone wcześniej, niż to jest konieczne• Ułatwiona koncentracja na pomyślnym rozpoczęciu całego projektu –
nie ma wielu zadań skumulowanych na samum początku• W późniejszych etapach ogólna wiedza o projekcie jest znacznie
większa, co umożliwia przyjęcie znacznie większego obciążenia organizacyjnego, a dzięki doświadczeniu można uniknąć wielu błędów
Wady:• Wszelkie opóźnienia mogą mieć wpływ na termin zakończenia projektu
– wszystkie zadania są krytycznymi. W CCPM propozycja buforów zasilających
Założenie CCPM: harmonogram składa się z jak najmniejszej ilości zadań – ogólniejsze spojrzenie umożliwia lepsze orientowanie się w sytuacji, podejmowanie na bieżąco decyzji w sposób natychmiastowy, efektywny i trafny.
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMKoncepcja łańcucha krytycznegoCritical Chain Project Management - CCPM
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMKoncepcja łańcucha krytycznego
Szacowanie czasu trwania zadań: Dobrowolne usuniecie ukrywanego marginesu bezpieczeństwa, przyjmowanego dla każdego zadania osobno przez pracowników na różnych szczeblach. Pracownicy nie powinni obawiać się wyznaczania terminów, które będą gwarantowały zaledwie 50% szans na sukces, gdyż skróci to czas o połowę względem szacunków dających 80% szans. Zapas czasu nie jest odbierany, lecz tworzy rodzaj zasobu, wspólny dla całego projektu – bufor projektu. Szacowany czas zadań powinien być odpowiednio krótki, by stanowić wyzwanie i jednocześnie wystarczająco długi by dotrzymanie terminu było realne
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMKoncepcja łańcucha krytycznego
Rozwiązywanie konfliktów zasobów: Jeżeli poszczególne zadania kolidują ze sobą w dostępie do ograniczonych zasobów, harmonogram należy tak zmodyfikować (rozciągnąć), aby uniknąć tych konfliktów
Zasób C, który będzie realizował równolegle dwa różne zadania doprowadzi do nieplanowanego opóźnienia w projekcie
Konflikt zasobu C
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMKoncepcja łańcucha krytycznego
Identyfikacja łańcucha krytycznego projektu
Łańcuch krytyczny – najdłuższy ciąg zadań, których opóźnienie powoduje opóźnienie całego projektu. Przy wyznaczaniu brane są pod uwagę zarówno wzajemne zależności między zadaniami, jak i zależności wynikające z dostępności zasobów.
Łańcuch krytyczny uwzględnia dodatkowo sytuacje, gdy opóźnienie nie dotyczy tylko i wyłącznie zrealizowania jakiegoś etapu, ale wiąże się z problemem z dostępnością zasobów. Stanowi to urealnienie teoretycznego podejścia klasycznego bazującego na analizie ścieżki krytycznej
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMKoncepcja łańcucha krytycznego
Rozmieszczenie buforów
Zadaniem buforów jest gromadzenie skumulowanych rezultatów losowości charakterystycznej dla projektu. Wielkość buforów powinna zależeć od stopnia niepewności i ryzyka jakim obarczony jest projekt.
Projekty innowacyjne realizowane w mało znanym środowisku lub przez nowy zespół, powinny być chronione dużym buforem, stanowiącym nawet 50% czasu na ścieżce krytycznej.
Bufor projektu – zapas czasu chroniący cały projekt. Opóźnienia, które występują w łańcuchu krytycznym, zostaną zaabsorbowane i zostanie ochroniona zaplanowana data zakończenia projektu.
Bufory zasilające – zapas czasu chroniący łańcuch krytyczny projektu. Mają za zadanie przeciwdziałać skutkom opóźnień w realizacji zadań, które nie należą do łańcucha krytycznego , ale które w pewnym momencie się z nim łączą
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMKoncepcja łańcucha krytycznego
ZK1, ZK2, ZK3, ZK4 - zadania krytyczne
Z5, Z6, Z7 - zadania leżące poza łańcuchem krytycznym bufor projektu B - bufory zasilające
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMKoncepcja łańcucha krytycznego
Bufor zasobu jest to zapas czasu, który dodany w harmonogramie w miejscu, gdzie zasób przechodzi między projektami, ma za zadanie zapobiec negatywnym skutkom opóźnień. Ma za zadanie chronić kluczowy zasób
Metoda łańcucha krytycznego ze swoimi buforami zasobów skutecznie eliminuje większość konfliktów dotyczących współdzielenia zasobów jeszcze zanim projekt się rozpocznie
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMKoncepcja łańcucha krytycznego
Sposoby rozwiązywania konfliktów zasobów w środowisku wielozadaniowym proponowane przez Goldratt’a: - synchronizacja projektów wokół kluczowego zasobu („werbel”), limitującego możliwości realizacyjne, - ograniczanie wielozadaniowości poprzez przydział zasobów do zadań priorytetowych
Przydzielanie zasobów kolejno do zadań, o największym znaczeniu dla pomyślnego ukończenia projektu.
Korzyści z przydzielania zasobów zgodnie z priorytetami:
•ograniczenie wielozadaniowości,
•poprawa efektywności pracy nad projektem.
•zadanie o najwyższym priorytecie jest realizowane w czasie znacznie krótszym,
•zadanie o najniższym priorytecie jest kończone w tym samym momencie lub wcześniej
ZARZĄDZANIE PROJEKTEMKoncepcja łańcucha krytycznego
a) bez uwzględnienia priorytetów zadań, nie uwzględniono dodatkowych opóźnień , które związane są z przenoszeniem uwagi z jednego zadania na drugie
b) z uwzględnieniem priorytetów zadań