Download - ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆA
TEHNIČKO VELEUČILIŠTE U ZAGREBUSPECIJALISTIČKI DIPLOMSKI STRUČNI STUDIJ
INFORMATIKE
ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆA
Predmet: Gospodarenje imovinom
Zagreb, svibanj 2011.
Sažetak:
Kroz 10 faza životnog ciklusa poduzeća vidjet ćemo kroz što sve prolazi
poduzeće. Koji su problemi, koje su prednosti i na koji način se prelazi iz faze
u fazu.
i
Table of Contents1. Uvod.........................................................................................................1
2. 10 faza životnog ciklusa poduzeća..........................................................2
2.1 Udvaranje...........................................................................................2
2.1.1 Problemi u fazi udvaranja............................................................3
2.1.2 Opasnosti udvaranja: Afera.........................................................3
2.1.3 Recept za uspjeh.........................................................................3
2.2 Novorođenče......................................................................................4
2.2.1 Problemi u fazi novorođenčeta....................................................5
2.2.2 Patologija novorođenih poduzeća: Smrtnost novorođenčeta......7
2.2.3 Recept za uspijeh novorođenčeta:..............................................7
2.3 Go-go faza.........................................................................................9
2.3.1 Problemi Go-Go faze:................................................................14
2.4 Adolescencija...................................................................................15
2.4.1 Decentralizacija ovlasti..............................................................16
2.4.2 Promjena u vodstvu-Od poduzetništva do profesionalnog upravljanja..............................................................................................17
2.4.3 Pomak ciljeva............................................................................20
2.4.4 Problemi adolescencije..............................................................20
2.5 Top forma.........................................................................................21
2.5.1 Problemi Top forme...................................................................23
2.6 Stabilnost.........................................................................................24
2.7 Aristokracija.....................................................................................26
2.8 Rana birokracija...............................................................................27
2.8.1 Lov na vještice...........................................................................28
2.9 Birokracija........................................................................................29
2.10 Smrt..............................................................................................32
3. Zaključak................................................................................................33
4. Literatura................................................................................................34
ii
Popis oznaka i kratica
EVP – (Executive vice president) – Izvršni podpredsjednik
iii
Popis slika
Slika 1 Životni ciklus poduzeća.......................................................................2
iv
1. Uvod
Svako poduzeće, kao i živi organizam, ima svoj životni ciklus, odnosno
unaprijed određenu putanju u svom razvojnom putu. U svom razvoju,
poduzeće ima različitu razvijenost fleksibilnosti i samokontrole, a optimum
njihove razvijenosti se postiže u top formi. Za razliku od biloških sustava,
poduzeća tj. organizacijski sustavi, mogu ostati u top formi u dužem
vremenskom periodu. Potrebno je naglasiti da su faze životnog ciklusa vrlo
često različito prikazivane ali im je ipak suština ista.
1
2. 10 faza životnog ciklusa poduzeća
Slika 1 Životni ciklus poduzeća
2.1 Udvaranje
Udvaranje je prva faza razvoja organizacije. U ovoj fazi, poduzeće još nije
stvoreno već postoji u osnivačevom „oku“. Udvaranje se najviše fokusira na
snove i mogućnosti.
Primarni cilj ove faze je da se izgradi entuzijazam osnivača i predanost
svome snu. Što je veći rizik potrebna je i veća obveza. Kao što je rekao
Conrad Hilton: „Ako želite pokrenuti velike brodove, morate ići u duboke
vode“
U fazi udvaranja normalno je da se osjeća strah, nesigurnost i sumnja. Što
ćemo točno činiti? Kako će se to napraviti? Kada treba biti gotovo? Tko će to
kupiti i zašto? Kroz odgovore na ova pitanja najbolje se može testirati koliko
je dobra vizija osnivača.
2
Cilj tek osnovanog poduzeća trebao bi biti usmjeren na dodavanje vrijednosti
tržištu i zadovoljavanje potreba na tržištu. Osnivači koji su u poslu samo zbog
dobiti najčešće nemaju dovoljno snage da održe poduzeće na trnovitom putu
s kojim će se susresti u fazi novorođenčeta i go-go fazi. Većina će pomisliti
da je ideja za novi posao riskantna i vjerojatno neće uspjeti, ali nije važno da
svi ostali vjeruju da će uspjeti, već je važno da osnivač vjeruje da će uspjeti i
da se obveže učiniti sve što je potrebno da novoosnovano poduzeće uspije.
2.1.1 Problemi u fazi udvaranja
Normalni problemi
Preushićenost (vjerojatno neopravdana).
Mnogo nejasnih detalja.
Strah, nesigurnost i sumnja.
Pomješani ciljevi. Promjeniti svijet i zaraditi.
Abnormalni problemi
Nedovoljna posvećenost („probaj pa vidi“ stav).
Preveliko analiziranje detalja, odugovlačenje.
Nedostatak straha.
Isključiva fokusiranost na zaradu.
2.1.2 Opasnosti udvaranja: Afera
Udvaranje koje se ne testira surovom realnošću s kojom se suočava svako
novo poduzeće može lako degradirati u aferu u kojoj predanost osnivača
ispari na prvi znak poteškoća. Afera nije ništa drugo nego puno entuzijazma
bez prave predanosti.
2.1.3 Recept za uspjeh
Kada osnivač donese čvrstu odluku da će dati otkaz na trenutnom poslu,
staviti kuću pod hipoteku i/ili uzeti temeljni kapital, rađa se poduzeće i
automatski prelazi u fazu novorođenčeta. Sa ovim jednostavnim činom
3
„vjere“, osnivač će se otisnuti na predivno i nekontrolirano putovanje pobjede
i tragedije. Dok se potpuno ne posveti tome, postoji neodlučnost i mogućnost
da se osnivač povuče.
Postoji elementarna istina u neznanju koje uništi mnogo ideja i odličnih
planova: u momentu kada se netko obveže, dolazi i prestrožnost. Svakakve
stvari se događaju koje pomažu ljudima a nikada se inače ne bi dogodile.
Cijeli niz događaja polazi od odluke, dolazeći u susret svakojakih
nepredviđenih okolnosti, sastanaka, materijalne pomoći o kojoj niti jedan
čovjek nije mogao ni sanjati.
2.2 Novorođenče
Faza novorođenčeta počinje onog trenutka kada se preuzme financijski rizik,
kada osnivač podnese otkaz, potpiše dokumente za pozajmicu ili kredit ili
obeća određeni postotak investitorima.
Poduzeća u ovoj fazi su nužno orjentirani na djelovanje i pogonjeni
prilikama. Fokus se konstantno mjenja od ideje do djelovanja. Vrijeme za
priču završava, vrijeme je za rad i stvaranje rezultata (prodaja i novac). Kao i
dijete, novorođena poduzeća trebaju dvije stvari kako bi preživila a to su : 1.
Periodičko hranjenje mlijekom (aktivni kapital) i 2. Bezuvjetna ljubav svojih
roditelja (osnivača).
Kao i dijete koje pokušava prohodati, učinak poduzeća nije konstantan.
Neočekivane krize pojavljuju se bez ikakvog upozorenja. U ovoj fazi
poduzeća lako upadnu u probleme iz razloga što nemaju razvijen sustav.
Prelaženje iz jedne krize u drugu smatra se sasvim normalnim u ovoj fazi.
Osnivač te ostali zaposlenici konstantno testiraju granice izdržljivosti u poslu,
stresu i zbunjenosti. Zaposlenike često privlače novonastala poduzeća iz
razloga koji se ne nalazi u novcu i njihova odanost timu najčešće ide izvan
granica mogućnosti poduzeća da ih plati. Na kraju rade 7 dana u tjednu
spavajući ispod stolova ali to ih ne sprječava da nađu vremena i volje kako bi
se napravilo sve što se mora napraviti.
4
Nedostatak aktivnosti i stresa može biti simptom novorođenčeta u nevolji.
Kada se ne zna što se radi teško je delegirati. Većina osnivača nije u
mogućnosti rasporediti radnu učinkovitost za kritične zadatke. Ovaj
nedostatak delegacije je važna kontrola za poduzeća u fazi novorođenčeta.
Informacije su najčešće veoma oskudne tako da jedini način na koji osnivač
može kontrolirati mnogo ishoda jest da sve napravi sam. Jednom kada
određeni dio posla postane rutina može se predati drugima da ga obavljaju.
Ako osnivač sve radi sam ili u svemu sudjeluje više od drugih može
poduzeće dovesti do toga da postane previše ovisno o njemu. U tom slučaju
ako se osnivač razboli ili umre, najčešće propada i samo poduzeće.
Potreba za hranom svaka 2 sata kao i kod novorođenčeta, većina poduzeća
u ovoj fazi konzumira velike količine hrane (novca) sa vrlo malo onoga za
pokrića (prodaja). Gotovina za novorođenčad dolazi iz vanjskih izvora
(investitori i banke) i interno generirane prodaje. Novorođena poduzeća koja
su pravilno kapitalizirana iz vanjskih izvora stječu novac koji im je potreban
kako bi išli za svim prilikama koje nisu pokrivene. Ovakav pristup financiranju
može stvoriti probleme ako je poduzeće prisiljeno prihvaćati posao koji ih
može ometati u stvaranju osnovne djelatnosti. Nekada se ispostavi da je
„ometanje“ ustvari osnovna djelatnost.
Prodaja je dobra za zaradu ali vrijednost novonastalog poduzeća ocjenjuje
tržište tj. njegove nove proizvode ili usluge. Zahtjev za beta testerima i
kupcima potreban je novorođenom poduzeću kako bi završilo razvoj svojih
inovativnih proizvoda ili usluga. Neuspjeh prodaje ključnim kupcima
abnormalan je problem koji brzo vodi do nedostatka novca, nedostatak
kontinuiranog interesa financijera i emocionalnog kolapsa osnivača.
2.2.1 Problemi u fazi novorođenčeta
Normalni problemi
Kupci imaju problema sa proizvodom ili uslugom. Borba za dovršavanjem proizvoda ili usluge.
5
„Guranje“ prodaje za ostvarivanje novca koja nije vezana sa osnovnom djelatnošću.
Koncept inicijalnog proizvoda ili usluge ne uspije te se zamjenjuje sa novim.
Nedostatak pravila, procedura, poslovne politike ili sustava. Pogreške osnivača i drugih. Upravljanje krizom. Vođe aktivnosti duboko uključeni u prodaju dan za danom i
operacije. Nedostatak upraviteljske temeljitosti. Operativnost 1 osobe (1 person show). Nema delegacije. Brzo donošenje odluka, propušteni neki detalji. Dobrotvorna diktatura. Nepovjerenje investitora u osnivača i upravljački tim. Testiranje posvećenosti osnivača. Rad donosi stres za obitelj i privatni život. Negativni protok novca. Nedovoljno kapitalizirani i previše kapitalizirani.
Abnormalni problemi
Izbacivanje proizvoda ili usluge na tržište prije nego je spremno.
Upadanje u fazu pretjeranog savršenstva, neprekidno usavršavanje. proizvoda bez provjere valjanosti na tržištu.
Nemogućnost zatvaranja referentnih računa i dobivanja ključnih. uporišta na tržištu.
Nemogućnost reagiranja na neuspjeh proizvoda i razvijanja. uspješnog pristupa.
Krut skup procedura, pravila, politike i sustava. Nepostojanje tolerancije na pogreške. Ponavljanje istih grešaka. Čelnici van događanja u svakodnevnom poslu. Nemogućnost privlačenja potrebnog talenta na ključne
položaje Kontrola raspodjele na previše ljudi. Spore odluke, paraliza prekomjernog analiziranja. Diktatura. Osnivač ne sluša; arogancija. Nedostatak podrške investitora i odbora. Oduzeta osnivačeva kontrola. Nedostatak podrške supružnika ili obitelji. Neodrživ protok novca.
6
Trošenje sredstava na marketing, opremu i prostore koji nisu od kritične važnosti za cilj.
2.2.2 Patologija novorođenih poduzeća: Smrtnost novorođenčeta
Smrtnost novorođenčeta javlja se kada poduzeće nije u mogućnosti
financirati negativan protok novca, napravi pogrešku koja rezultira
nepopravljivim gubitcima likvidnosti ili ako kritični finacijeri izgube interes za
poduzeće. Produžena faza novorođenčeta također može uzrokovati smrtnost
kada osnivači shvate da nakon godina borbe imaju premalo za pokazati
unatoč napornom radu i ptanju te odluče sve raspustiti.
2.2.3 Recept za uspijeh novorođenčeta:
Poduzeća u fazi novorođenčeta zahtjevaju snažno vodstvo kako bi ih držalo
na pravom putu. Ono što je potrebno ovdje je osnivač koji može potaknuti i
ujediniti napore zaposlenika pružajući jasnoću, odlučnost i sigurnost.
Poduzeća ne napreduju brzo bez vodstva koje je čvrsto, odlučno i pošteno.
Novorođena poduzeća imaju potrebu za većom prodajom, proizvodnjom,
poboljšanjima, naporima i usredotočenosti. Svatko u novorođenom poduzeću
mora biti orjentiran na djelovanje i mora imati neutaživu žeđ za
rezultatima.Osnivač mora biti uzor i biti uključen u apsolutno sve detalje jer
su oni najčešće ti koji znaju o proizvodima, tržištu i kupcima više od ostalih.
Faza novorođenčeta nije vrijeme za decentralizaciju autoriteta ili donošenje
odluka na temelju konsenzusa. Vrlo je važno da osnivač donosi svaku važnu
odluku dok se god poduzeće ne stabilizira i kontinuirano ostvaruje prodaju
ključnim kupcima te ima pozitivni protok novca i povećanu potražnju.
Novorođeno poduzeće mora imati autokratsko, centralizirano odlučivanje,
međutim, ovakvo vodstvo će kočiti zdrav razvoj poduzeća u go-go fazi.
Također, novorođena poduzeća mogu imati koristi i od ljudi izvan poduzeća
koji su sposobni dobro suditi i uspješni u obavljanju kritičnih zadataka kao što
je prodaja ključnim kupcima, povećavanje kapitala ili regrutiranje ključnog
talenta.
7
Zapošljavanje prijatelja i rodbine dobra je ideja samo ako su oni također
sposobni napraviti značajan posao. Osnivači koji ulože previše vlastitog
kapitala mogu požaliti kada poduzeće dosegne adolescenciju a oni izgube
kontrolu ili njihov vlasnički udio uvelike bude smanjen.
Dobronamjerni investitori i savjetodavci mogu savjetovati poduzeće da
provedu više vremena analizirajući i predviđajući svoje financijske potrebe,
poboljšaju prognozu prodaje i projektiraju potrebe za zaposlenicima. Dok je
za poduzeće u go-go fazi važno da razviju ove vještine, pokušaj da se
novorođena poduzeća transformiraju u bolje struktuirane i predvidljive
organizacije je prerano i najčešće štetno.
Kada novorođeno poduzeće konačno uspostavi svoje proizvode ili usluge sa
ključnim „referentnim“ kupcima na tržištu i ostvari veliku potražnju,
konzistentan rast prodaje i zdrav protok novca od prodaje, poduzeće prelazi
u novu fazu životnog ciklusa: Go-Go fazu.
8
2.3 Go-go faza
Poduzeće u Go-Go fazi ima uspješan proizvod ili uslugu, brzo-rastuću
prodaju i velik pritok novca. Poduzeće ne samo da preživljava već i cvjeta.
Ključni kupci su ushićeni oko proizvoda i naručuju još. Čak su i investitori
oduševljeni. Sa ovim uspjehom svi brzo zaboravljaju muke i nevolje u fazi
novorođenčeta. Kontinuirani uspjeh brzo se pretvara u samouvjerenost i
aroganciju.
Go-Go poduzeća su kao djeca koja su tek naučila hodati, mogu se brzo
kretati i sve im je interesantno. Pogonjeni inicijalnim uspjehom, Go-Go
poduzeća osjećaju da mogu uspjeti u bilo čemu što im dođe pod ruku.
Sukladno tome pokušavaju progutati sve što dodirnu. U petak navečer
osnivač Go-Go maloprodaje obuće odlazi za vikend, vraća se u ponedjeljak
ujutro ulazi u ured i objavljuje, „Upravo sam kupio šoping centar“. Ovo ne
iznenađuje zaposlenike. Događalo se i prije. Uspijeh Go-Go faze je
realizacija osnivačevih snova i ako jedan san može biti ostvaren zašto ne
mogu i ostali? „Ono što smo napravili sa cipelama možemo napraviti sa
cijelim šoping centrom“. Ova arogancija ima veliki udio u Go-Go fazi, no kada
arogancija ode u krajnost može se upasti u probleme.
Go-Go poduzeća su skloni strelovitoj diverzifikaciji i „premršavom širenju“.
Imaju previše stvari u igri tako da se ne mogu pravilno usredotočiti niti na
jednu od njih. Donose odluke i obveze koje nikada nisu smjeli donijeti i ulažu
u nešto o čemu ne znaju baš mnogo. Go-Go poduzeća neizbježno se iscjede
i izgube više novca na šoping centru nego su zaradili tokom cijele godine
prodajući cipele.
Go-Go poduzeća dijele ove karakterstike
Go-Go poduzeće je pogonjeno prodajom i ima nezasitan apetit za rastom.
Više je bolje. Svaka prilika koja se pojavi na tržištu mora se hvatati. Ova
orjentacija na prodaju izaziva ovisnost, jer je poduzeće pogonjeno prilikama
9
umjesto da upravlja prilikama. Reagira na prilike umjesto da potiče na akciju.
U žurbi da se zatvore pregovori o poslu, ugovori se ponekad potpisuju prije
nego poduzeće zaista razumije može li ostvariti taj zahtjev. Nakon što se
sustavi mjerenja dobiti postave na mjesto, često se ispostavi da je Go-Go
poduzeće povećalo prodaju prihvaćajući posao koji je bio neprofitabilan.
Nekontroliran rast može biti abnormalan problem koji može dovesti u
opasnost kontinuirani razvoj poduzeća. S drgue strane, prerani fokus na
profitabilnost može kočiti dugoročni potencijal poduzeća.
Sve je prioritet. Strateški važni zadaci koji nisu hitni često se odgađaju zbog
toga što se radi na posljednjem „vrućem“ projektu,
Upravljanje krizom: Nezasitan apetit za rastom pogoni Go-Go poduzeće.
Vodstvo poduzeća najčešće ne slušaj kritike ili upozorenja o poteškoćama
implementacije. Ne slušaju iz razloga što ih je njihovo jednoumlje učinilo
uspješnim u fazi novorođenčeta. Da stvar bude gora, poduzetnički tipovi koji
vode Go-Go poduzeće često imaju poteškoće u artikuliranju svojih ideja, tj.
da one budu jasne. Zaposlenici se u tome svemu čude i misle: „što to on želi
da ja napravim?“. Malo onih koji mogu interpretirati osnivačeve ideje postaju
ljudi koji vode posao. Oni postaju od ključne važnosti, insajderi i povjerenici u
koje ljudi polažu nade.
Management je često neučinkovit (i frustrirajuć). Svojom uključenosti u
svakodnevnom poslu, Go-Go vođe imaju vrlo malo vremena za upravljanje.
Posao se dodjeljuje zbrda-zdola s vrlo malom posvećenošću detaljima. Kada
se zathjevaju jasniji zadaci, odgovor je najčešće „sam smisli, ne moram ja biti
uključen u te detalje“. Kao rezultat, promišljeni, marljivi zaposlenici sa
entuzijazmom hvataju svoje nedorečene zadatke, najčešće praveći greške.
Neki osnivači ovo vide kao još jedan dokaz da „ako želim da nešto bude
dobro obavljeno, moram to napraviti sam“. Teže ispravljanju ovih problema
preuzimanjem kontrole.Ukoliko se često ponavlja, ova nemogućnost da se
učinkovito delegira gurnuti će Go-Go u prerano zastarjevanje poznat i kao
„Zamka za osnivače“.
10
Informacijski i računovodstveni sustavi su slabi. Ograničeni sustavi koji
postoje u Go-Go poduzećima podržavaju samo osnovne potrebe
produktivnosti/operativnosti, podrške za korisnike i računovodstva.
Računovodstvo obično ima pune ruke posla samo pokušavajući pravilno
obračunati prihode, troškove i protok novca. Korisno obračunavanje troškova
i točno izvještavanje o profitabilnosti pojedinih proizvoda je daleki san.
Izvještaji uprave najčešće su objavljeni prekasno (30 dana od završetka
mjeseca) tako da su gotovo neupotrebljivi za svakodnevnicu. Najbolje
informacije najčešće dolaze usmenom predajom.
Poduzeće je organizirano oko ljudi i projekata. Odgovornost se dodjeljuje na
osnovu toga tko može napraviti posao na način projekt po projekt. Novi
zadaci najčešće su u konfliktu sa prijašnjim zaduženjima. Ako postoji
organizacijska tablica ona je najčešće od koristi investitorima i odboru a
vjerojatno i ne odražava pravu sliku kako stvari zapravo fukncioniraju u
poduzeću. „Prava“ organizacijska tablica izgleda kao list papira po kojem je
hodala kokoš – iscrtkane linije, ravne linije i razlomljene linije idu u svim
smjerovima. Ako pitate Go-Go zaposlenika ili čak direktora „Kome dajete
izvještaje?“ najčešće dobijete složen i zbunjujući odgovor „Najčešće dajem
izvještaje Ivanu, a ponekad i Mariju; međutim ako postoji problem sa
kvalitetom, izvještavam Ani a kad smo već kod toga izvještavam i Nikoli.“
Zaposlenici su frustrirani. Pod opterećenjem, nejasne odgovornosti i mutni
ciljevi, zaposlenici se nađu u vrlo teškoj poziciji i ne mogu biti produktivni.
Zapošljavaju se novi ljudi i stavljaju na posao sa vrlo malo treninga ili
pripreme. Fizički prostor i prava oprema mogu biti ograničeni jer je rast
poduzeća teško predvidjeti. Promaknuća se najčešće događaju u trenutku. U
fazi adolescencije najčešće se ispostavi da ljudi koji su promaknuti na više
upraviteljske pozicije tijekom Go-Go faze nemaju vještine ili iskustva
potrebnih da uspiju na toj poziciji. Dobri ljudi mogu otići ako im se ukaže bolja
prilika. Infrastruktura je „kula od karata“. Kako poduzeće napreduje, poslovni
procesi, procedure i sustavi se također sukladno šire. Razvoj ove
infrastrukture nejčešće se javlja kao odgovor na nadolazeće prilike ili
11
neočekivane probleme, umjesto da se ravna po dugoročnom planu. Kako
stvari postaju složenije, potrebno je duže vremena da se poprave greške a
neke ispravke uzrokuju nove probleme zbog neočekivanih nuspojava.
Poduzeće ovisno o navici rasta, ne može ili ne želi usporiti da uzme vremena
za pravilno kreiranje i implementaciju zamjenskih sustava. Umjesto toga,
snalazi se na način da poboljšava ili krpi već postojeće. Za divno čudo, stvari
još uvijek uspjevaju, ali jedva. Uspjeh povećava teret na kuću od karata i
umjesto da se nadaju čudu, ljudi zaduženi za infrastrukturu sada se počinju
oslanjati na to čudo.
Dogodi se velika kriza. Katastrofa neizbježno pogađa Go-Go. Konačno,
uspijeh stavlja prevelik teret na sustav i događa se katastrofalna nepogoda
koja prijeti lojalnosti najvećih kupaca ili ugrožava čitav posao. Kada
katastrofa zaista pogodi, nitko ne preuzima odgovornost. Slab sustav
kontrole dovodi do nejasnog računovodstva. Nitko (osim osnivača) nije
odgovoran za odluku koja je dovela do katastrofe. Svi krive neadekvatne
informacije, nedostatak autoriteta i čini se kao da su žrtve odluka koje su
donijeli drugi ljudi. Prsti se upiru u svim smjerovima. Sve ovo frustrira
upravitelje Go-Go poduzeća. Osjećaju se izdanima, nitko ih nije upozorio o
opasnostima ispred njih. Svi su ih samo gledali kako doživljavaju neuspjeh.
Nitko ne preživljava neozlijeđen.
Volim te/Mrzim te veza postoji između osnivača i poduzeća. Kada katastrofa
pogodi Go-go i poduzeće u tjedan dana izgubi više novca nego je zaradilo u
posljednjih godinu dana, tipična reakcija na takve stvari je implementacija
kotrole. Osnivač govori „moramo se organizirati“. „Trebamo bolju kontrolu
ovdje.“ Go-go zatim stvara pravila i politiku poduzeća, ali osnivač je onaj koji
ih prekrši prvi. Go-go osnivači također se bore sa delegiranjem i
decentralizacijom. Obradiva decentralizacija zahtjeva efikasan sustav
kontrole. Nedostatkom takvog sustava, osnivači pokušavaju delegirati na
način da uspostavljaju pravila poput:“ Ako donosiš velike odluke, prvo dođi
meni i pitaj me“ i „ne donosi odluke koje ja ne bi donio“. Ovaj pristup obično
ne uspjeva rezultirajući frustriranim osnivačem koji opet preuzima kontrolu.
12
Odnos osnivača i go-go poduzeća je kao yo-yo. „Ti si zadužen. Ne ja sam
zadužen.“ Osnivač mora pobjeći od svakodnevnih detalja kako bi se mogao
usredotočiti na cijeloukupnu situaciju, prema tome mora prebaciti
odgovornost i otići. Što se događa kada se vrate? Nedvojbeno nađu nešto
što ih ne zadovoljava što rezultira obrušavanjem na prvog koji se nađe na
putu. U nekoliko sati osnivač recentralizira upravljanje, kako bi opet nestao.
Nakon nekoliko ponavljanja ovog ciklusa nitko više ne zna što treba raditi a
što ne raditi i svi postaju tjeskobni. Kada se filozofski vođa ponovno pojavi,
optužbe i frustracije iznova počinju. Ponavljanjem, podređeni nisu voljni ili
nemoćni odlučno djelovati i tu nastupa paraliza. Zaposlenici najčešće imaju
duboko poštovanje prema osnivaču ali u isto vrijeme on/ona ih izluđuje i oni
žele da se promjeni. S druge strane osnivači osjećaju da su izdani i
neispunjeni. Žele drugima predati brigu o detaljima ali to ne mogu pošto nitko
nije pokazao sposobnost da njih zamjeni. Poduzetničke vođe su najčešće
pomalo paranoični pa iako postoji sposobna zamjena, boje se da će novi
vođa oteti kompaniju i ukrasti njihove snove.
13
2.3.1 Problemi Go-Go faze:
Normalni problemi
Samouvjerenost, žudnja
Sve je prioritet?
Poduzeće je vođeno prodajom
Prihvaćanje određene prodaje koja ne može biti isporučena
Nejasna komunikacija
Nenajavljeni i neproduktivni sastanci
Nedovoljna kontrola troškova, ad hoc proračuni
Neučinkovit management ključnog vodstva
Nužna prisutnost osnivača
Frustrirano vodstvo
Nestalno upravljanje ljudskim resursima
Konfuzija u ulogama i odgovornostima
Frustrirani zaposlenici
Poduzeće podložno kritici
Infrastruktura u kuli od karata
Čekanje čuda
Nastanak velike krize
Abnormalni problemi
Slijepa arogancija
SVE je prioritet! Neprekidan nedostatak fokusiranja.
Neprestano traženje ne osnovnih djelatnosti ili neprofitabilnog posla
Neprekidna nemogućnost ostvarivanja i isporučivanja kvalitete.
Prerani naglasak na profitabilnost
Nitko osim osnivača ne zna što se događa
Nedostatak sastanaka ili neučinkoviti sastanci
14
Nedostatak kontrole troškova, nepripremanje budžeta
Ključni voditelji izbjegavaju upravljanje
Osnivač ne želi ili nije u mogućnosti zaposliti ljude koji su sposobniji
od njega.
Povećano udaljeno vodstvo
Konzistentno premalo regrutiranje, trening i kompenzacijske vježbe
Vodstvo ne može ili neće efektivno prebaciti odgovornost
Ključni ljudi odlaze
Poduzeće podliježe pravnim akcijama
Urušavajuća infrastruktura
Oslanjanje na čuda
Kriza oslabljuje poduzeće na tržištu ili ga gasi.
2.4 Adolescencija
Tijekom Adolescentne faze životnog ciklusa organizacije, poduzće se ponovo
rađa. Ponovno rođenje je emocionalno vrijeme u kojem poduzeće mora
pronaći način da opstane bez opcije sa osnivačem. Ovaj kritični prijelaz je
sličan kao ponovno rođenje koji prolazi tinejdžera kroz uspostavljanje
nezavisnosti od roditelja.
Adolescentsko poduzeće vaga se na rubu uspjeha i propadanja. Dok god
adolescentska poduzeće radi dobro, investitorima i odboru osnivač izgleda
kao genije sa zlatnom rukom. Međutim, kada infrastruktura propadne,
prodaja se uspori, troškovi rapidno narastu ili profit opadne, počinje ozbiljno
upiranje prstom i prozivanje. Osnivač, naviknut na klanjanje, gubi povjerenje i
više nije kompetentan za zadatak vođe.
Adolescencija je veoma burno vrijeme obilježeno unutarnjim sukobima.
Svatko je čini se u suprotnosti sa svime. Prodaja brzo pada ili premašuje
procjenjenu proizvodnju, kvaliteta nije u skladu s očekivanjima kupaca, i
stariji zaposlenici prave zavjere protiv novih zaposlenika. Emocije su
hlapljive: zanos u jednom dijelu, depresija i potištenost u drugom. U cijeloj
organizaciji, ljudi su zauzeti praćenjem stvarne i izmišljene nepravde koje su
15
pretrpjeli, oko koje posvećuju veliku pažnju. Dobro ponašanje osnivača kroz
ovu oluja nipošto nije zajamčena. Ako se ti sukobi nisu riješeni,
adolescentsko poduzeće može se naći u fazi preranog starenja koje može
dovesti do ranog odlaska poduzetničkog vodstva ili profesionalnih
menadžera što dovodi do bolesti kao što je razvod ili prerano starenje.
Zašto je prijelaz iz Go-go faze u adolescenciju toliko teško? Postoje tri glavna
izazova:
1. Decentralizacija ovlasti
2. Promjena u vodstvu od poduzetništva do profesionalnog upravljanja.
3. Pomak cilja
2.4.1 Decentralizacija ovlasti
Prelazeći u adolescenciju, Go-Go se mora transformirati iz apsolutne
monarhije na ustavnu monarhiju. Rijetkost je da kralj dragovoljno prepusti
svoje apsolutne ovlasti. Takve promjene su (obično) popraćene revolucijama.
Revolucija izbija ne samo zato što je kralj voli moć i ne želi je napustiti, već i
zato što je razvio ponašanje koja više neće biti relevantno stoga ima
problema sa mijenjanjem svog ponašanja kako bi odgovarao novoj sredini.
Osnivači općenito znaju da im je potrebna pomoć u upravljanju njihovim
adolescentskim poduzećima. Oni i njihove obitelji bolno su svjesni da nema
dovoljno sati u danu za njih da još uvijek upravljaju svojim poduzećem kao da
su oni „jedna osoba za sve“. Oni žele decentralizirati, ali strahuju od gubitka
kontrole i / ili velikih pogrešaka. Također, često je da su ljudi već na
određenoj poziciji imaju nedostatak nekih vještina i iskustvo potrebno za
uspjeh sa svojim decentraliziranim odgovornostima. Jedan oprezan korak u
isto vrijeme, lideri adolescentske organizacije moraju naučiti razvijati svoje
ljude i decentralizaciju kontrole. Osnivači često razdijeljuju nove razine
odgovornosti samo kako bi ponovno centralizirali vlast na prvi znak nevolje.
Ova tendencija može vrlo brzo postati abnormalna ako se ponašanje nastavi
unatoč postojanju sposobnih zaposlenika.
16
Većina osnivača bore se da ovaj prijelaz vodstva bude težak. Iz očaja, oni
često dovode profesionalne menadžere izvana da preuzmu odgovornost za
decentralizaciju, tako da se oni mogu vratiti na posao u kojem uživaju.
Borbeni osnivači koji to ne rade dragovoljno mogu se naći pod pritiskom da
dovedu zamjenu koja bolje odgovara novoj vodećoj ulozi. Ako osnivač još
uvijek posjeduje dovoljno dionica, može opstati bivajući unaprijeđen u CEO-a
i predsjednika, dok stručniji menadžer dolazi voditi poduzeće. Osnivači
ponekad dovode nove vođe tek toliko da da sabotiraju novi režim odbijajući
odreći se smislene kontrole. Također ne funkcionira kada osnivač okrene
leđa poduzeću i odriče se kontrole novog režima.
2.4.2 Promjena u vodstvu-Od poduzetništva do profesionalnog upravljanja
Dovođenje profesionalnog menadžera mjenja vodstvo poduzeća. Novi
menadžer mora biti pravi vođa, da nije doveden kako bi slijedio osnivačeve
upute. Njihov zadatak je da preuzmu posao osnivača i usmjere poduzeće da
bude pažljivije i manje intuitivno u načinu kojim se upravlja. Adolescentsko
poduzeće mora upravljati prilikama a ne biti upravljano prilikama. Najkritičniji
posao novog čelnika je osigurati da su procesi, procedure, politike, strukture,
sustavi, ciljevi i kompenzacije potrebne za dugoročni rast i omogućavanje
učinkovite decentralizaciju na mjestu. Ovo novo vodstvo zahtijeva pažljivi
dodir. Prevelik naglasak na kontrolu može dovesti adolescentsko poduzeće
na koljena i stagnirati rast. Organizacija mora naučiti kako kontrolirati
ravnotežu dok se nastavlja njegovanje poduzetničkog duha.
Novi čelnik kaže: "Ne! Ne! Ne!" poduzeću koje je naviknulo slušati samo:
"Idemo! Idemo! Idemo!" od svojih osnivača. Ne treba proći puno vremena da
osnivač i svi drugi otkriju da novi "plaćenici" nisu poput njih. Najčešća
reakcija osnivač je: "Ovaj momak nije poput mene." "Da sam vodio poduzeće
kao što ga on vodi, nikada ne bismo stigli ovako daleko." Takva logika može
dovesti do toga da profesionalni menadžeri dobiju otkaz, jer "se ne uklapaju."
Osnivač uporno traži "nekoga poput mene", koji je u isto vrijeme "može učiniti
stvari koje ja ne mogu učiniti". Oni su u uzaludnoj potrazi za nekim tko ne
17
postoji: pilot koji može letjeti podmornicom. Ono što oni moraju shvatiti je da
za ovaj kritični prijelaz adolescentska poduzeća ne trebaju vođe poput svojih
osnivača, oni trebaju nove ljudi koji su različiti i mogu nadopuniti osnivačev
stil.
Kada novi "profesionalni" menadžeri dolaze obično naslijede situaciju koja je
pomalo kaotična i neorganizirana. Svatko i njegov brat izvješće Osnivač za
jednog ili drugog razloga. Sustav kompenzacije je šarenilo posebnih ugovora.
Važni procesi, procedure i politika su slabo dokumentirane. U nedostatku
dokumenata, ove ključne informacije postoje u mozgovima ljudi koji su
najduže u poduzeću. Ove „starješine“, dakle imaju značajnu moć. U ovo
okruženje ulaze novi menadžeri fokusirani na profesionaliziranje organizacije.
Njihova nastojanja da se uvedu promjene vide kao izravni napadi na
postojeće pozicije moći. Novi sustavi poticanja koji uklanjaju osobnu
pristranost u korist objektivne nagrade zasnovani isključivo na
performansama potiču protivljenje „starješina“ kojima prijeti rizik od gubljenja
svoje „posebne ponude.“ U obrani, stara struktura moći zaobilazi novi
zapovijedni lanac i ide direktno osnivaču da se žale o novim gazdama.
"Oni su narušili moral."
"Oni ne razumiju kako to poduzeće radi."
"On će uništiti ovu tvrtku."
A konačan udarac: "Oni ne znaju to učiniti kao vi."
Novi menadžeri nađu se licem prema opoziciji gdje god se okrenu. Koga
osnivač podržava? Vjerojatno ne „novu ekipu“. Umjesto toga, on se drži sa
starješinama koji nose iste ožiljke odani su osnivaču. Ako se to dogodi, „nova
ekipa“ je prisiljena posegnuti za dovođenjem svojih pristaša da nadmudre
"staru ekipu". Strane su izabrane i gerilske ratovi prevladavaju, stvarajući
kulturu „mi-protiv-njih“. Upravni odbor najčešće biva zaglavljen u sredini.
Borbe su pogoršane ponašanjem osnivača koji prvi krši novu politiku i
18
procedure. Starješine gledaju ovu "igru". Kada Osnivač postavi primjer sa
prvom kršenjem, oni pretpostavljaju da su svi novi propisi su predmet
prekršaja. Pogodite tko dobiva poziv na tapetu da objasni zašto se nova
pravila i politika ne poštuje? Naravno, to je profesionalni menadžer. Takvo
postupanje je dovoljno da uzrokuje razvitak jakog kompleksa progona kod
novih voditelja, kao i intenzivnu odbojnost prema osnivaču i njegovim
prijateljima. Stručni voditelj sebe vidi u nedobitnoj situaciji, a počinje se pitati
zašto je uopće prihvatio. Osjeća se nemoćnim, iscrpljenim, neprihvaćenim i
potpuno necjenjenim za svoje doprinose.
U nekim poduzećema, oporbeno vodstvo postoji. Osnivač, odbor i većina
ključnih zaposlenika slaže se da je promjena vodstva apsolutno potrebna.
Nove vođe dolaze i odmah preuzimaju potpunu kontrolu. Osnivač je prisiljen
odreći se prijestolja i biti degradiran na nižu poziciju. Iz razloga što
adolescentska poduzeća obično nemaju sustavan način donošenja odluka ili
pravilno obavljanje korekcija naravno, to može dovesti do opasne situacije u
kojoj novi menadžeri odu u „šoping“: dovođenje novih ljudi, kupnja hardvera,
softvera i konzultanata sve sa ciljem profesionaliziranja poduzeća. Iako su
neke kontrole nedvojbeno potrebne, prihodi adolescentskog poduzeća
možda ne može izdržati takavu razuzdanu potrošnju. Ako se to dogodi,
osnivači će osjetiti da je njihovo poduzeće oteto i kreće prema katastrofi. Oni
su spriječeni da se uključe i prisiljeni samo sjediti i gledati kako njihove tvrtke
bivaju srušene.
Bolno podizanje organizacije u adolescenciji je vrlo stvarno, a često i
dugotrajno.
2.4.3 Pomak ciljeva
19
Dodatna komplikacija je potrebna za prijelaz na novi set ciljeva. U ranoj
adolescenciji, ciljevi poduzeća, kao i upravljanje informacijama i sustavima
općenito jačaju Go-Go s naglaskom na rast i prodaju. U adolescenciji, tvrtka
mora promijeniti iz Go-Go "više-je-bolje" ciljeve u "bolje-je-više" ciljeve.
Profitabilnost se javlja kao najvažniji cilj za organizaciju. Umjesto da rade
teže, adolescentsko poduzeće mora naučiti kako raditi pametnije. Rast i nove
prodaje su željene samo u onoj mjeri u kojoj oni također imaju veću
profitabilnost. Adolescentska poduzeća mogu završiti sa smanjivanjem
prihoda za jedno vremensko razdoblje, kako se tvrtka vuče natrag iz niske
margine poslovanja.
Ovo značajno prebacivanje u ciljevima mora se provoditi kroz kompletnu
reorganizaciju strukture, upravljanja informacijama, resursa i sustava
nagrađivanja adolescentskog poduzeća. Ovaj prijelaz izgleda lako na papiru,
ali u stvarnosti je vrlo težak. Gotovo svatko u adolescentskom poduzeću želi
da posao ide glatko, ali oni ne vide problem kao svoj odjel. "Moj odjel je u
redu. Radite na prodaji, tamo su problemi."
2.4.4 Problemi adolescencije
Normalni problemi
Zakuhtavanje sukoba.
Nizak moral.
Podjele „Mi / Oni“ između došljaka i starješina
Privremeni gubitak vizije i zbunjenost ciljeva.
Osnivačevo prihvaćanje organizacijskih suvereniteta.
Poticajni sustavi nagrađivanja pogrešnog ponašanja.
Yo-Yo izaslanstvo ovlasti.
Upravni odbor pokušaj da se izvrši kontrola.
Odnos ljubavi i mržnje između poduzeća i njezinog
poduzetničkog vodstva.
Osnivač se bori za promjenu stila vođenja.
Poduzetničke uloge upravljane od strane osnivača.
20
Infrastruktura pod nadogradnjama i rekonstrukcijom.
Nedovoljno delegiranje i decentralizacija.
Nedostatak sheme na temelju dobiti.
Porast profita, fiksna prodaja.
Smanjen naglask na prodaju.
Nenormalni problemi
Trajni gubitak povjerenja ili poštovanja.
Gubitak ključnog osoblja.
Unutarnji problemi uzrok gubitka usredotočenosti na tržište.
Osnivačevo uklanjanje.
Nemogućnost preseljenja kompenzaciju na sustav koji se
temelji na dobiti
Organizacijska paraliza tijekom beskrajne smjene moći.
Odbor otpušta poduzetničke vođe.
Odbijanje osnivača da se promjeni ili kontrolu povjerava
drugima koji bolje odgovaraju tom zadatku.
Nepromjenjiv, disfunkcionalan stil vođenja.
Nemogućnost decentraliziranja na druge.
Nametanje pretjerane i skupe kontrole.
Odgovornost za dobit delegirana bez sposobnosti da se njome
upravlja.
Pretjerano velike plaće s ciljem zadržavanja zaposlenika.
Porast dobiti, pad prodaje.
Smanjena ulaganja u poduzetnički razvoj.
2.5 Top forma
Top Forma je optimalan položaj u životnom ciklusu, gdje organizacija
napokon postiže ravnotežu između kontrole i fleksibilnosti. Top forma
zapravo nije niti jedna točka na krivulji životnog ciklusa. Umjesto toga, ona
najbolje predstavlja segment krivulje koja uključuje uvjete rasta i starenja.
Nema stabilne ravnoteže zbog toga što su fleksibilnost i samokontrola
21
nespojivi. Ponekad je poduzeće u top formi više fleksibilnije nego što ga se
može kontrolirati, a ponekad to nije dovoljno fleksibilno.
Ovo su karakteristike organizacije u Top formi:
Organizacija vođena vizijom svojih razloga za postojanje. Postoji jasna
svrha i ljudi znaju što će učiniti, a što neće učiniti "oni rade ono što
govore".
Tvrtka posluje na fokusiran, energičan i predvidljiv način.
Ciljevi širenja su postavljeni, usklađeni i dosljedno postići.
Stavlja se veliki fokus sa poduzeća na kupce i zadobivanje njihovog
dugoročnog zadovoljstva. Postoji visok stupanj lojalnosti kupaca.
Istovremeno, poduzeće zna kada i kako reći "ne" na tržištu. To je
dovoljno disciplinirano kako bi zaštitili sami sebe.
Prioriteti su jasni. Organizacija zna što treba učiniti, a što ne treba.
Uživa određenu pribranost i mir uma prilikom donošenja teške odluke.
Poduzetnički duh je potpuno institucionaliziran. Obiluju dokazi o
organizacijskoj plodnosti. Ovakvo stvaralaštvo koje se ponavlja
proizvodi pod kontrolom, profitabilnu inovaciju.
Organizacijske strukture rade dobro. Suprotne sile su uravnotežene.
Tu je usklađivanje između vizija, strategija, struktura, informacija,
resursa i nagrade. Poduzeće u top formi neprekidno uravnotežava ove
podsustave.
Infrastruktura pruža pouzdanu podršku.
Proces upravljanja je institucionaliziran. Ljudi znaju i razumiju gdje i
kako se donose odluke.
Donošenje odluka se radi u okruženju zdravih, konstruktivnih sukoba.
Točke gledišta se uzimaju u obzir, ali nema ljutnje ako nečije
preporuke nemaju vrh. Razlike u mišljenju rijetko pogoršavaju
osobnost sukoba.
Postoji intra-i inter-organizacijske integracije i kohezije s klijentima,
dobavljačima, investitorima i zajednicom. Ova unutarnja kohezija
22
omogućava poduzeću u top formi da posveti mnogo svoje energije na
van.
Ljudi uživaju radeći u tvrtki. Malo njih svojevoljno ostaviti i tu je velik
broj ljudi koji se prijavljuju za pozicije na svim razinama.
Oni prihvaćaju promjene. Poduzeća u top formi naporno rade da se
prilagode promjenama u tehnologiji i na tržištu, tako da oni mogu
dobiti udio od slabijih konkurenata.
Oni uživaju u skladu, iznad prosjeka rasta prodaje i profita.
2.5.1 Problemi Top forme
Viši menagement poduzeća u top formi upušta se u neprekidnu borbu za
održavanje osjetljive ravnoteže između fleksibilnosti i kontrole. Potrebno je
vrlo malo da se poduzeće gurne u bilo kojem smjeru. Kada administratori
dobiju podršku, ravnoteža poduzeća zakreće se u smjeru prekomjerne
kontrole zbog čega poduzeće žrtvuje fleksibilnost. S druge strane kada
poduzetnici dobiju podršku, poduzeću raste fleksibilnost, ali se gubi kontrola.
Poduzeća u top formi često nemaju dovoljno dobre ljude da pokrenu sve
svoje poslovne jedinice. Drugi ključni problemi s kojima se suočavaju je
samozadovoljstvo. Top forma je privremeno stanje, a ne stalno odredište.
Nakon što dođete tamo, izazov za glavne je ostati tamo. "Budući da je sve u
redu, zašto išta mijenjati?" Ovaj stav je prvi korak u padu.
Najveći problem top forme je ostanak u top formi
Tvrtka ne može jednostavno doći do top forme, sjesti i dignuti sve četiri u
zrak. Uprava proaktivno mora raditi na promicanju aktivnosti koje će usporiti
starenje i održati vitalnost top forme. Vladimir Horowitz, jedan od najboljih
svjetski poznatih pijanista, jednom je rekao: "Ako ne vježbam jedan dan,
primijetim razliku u svom sviranju, ako ne vježbam tjedan, moja supruga
osjeti razliku, a ako ne vježbam mjesec dana, publika osjeti razliku. "
23
Normalni problemi
Nedovoljan managerski intenzitet
Nenormalni problemi
Nedovoljna decentralizacija.
Želja da zadrži status quo.
Znakovi dezintegracije.
Znakovi smanjene poduzetničke aktivnosti.
Oslanjanje na ono što se radilo u prošlosti.
Svijest o sigurnosti, nema osjećaj hitnosti.
Naručivanje radi reda.
Povećano vrijeme provedeno u uredu, za stolom.
2.6 Stabilnost
Stabilnost je smještena na vrhu krivulje životnog ciklusa, ali to nije mjesto za
boravljenje. Taj položaj je top forma, gdje je organizacijska vitalnost u svom
maksimumu. Poduzeća koja su u stabilnoj fazi počinju gubiti vitalnost i stare.
Kada organizacija počinje stariti, simptomi se ne pojavljuju na financijskim
izvješćima. Zapravo, suprotno je istinito. Stabilna poduzeća često su bogata
gotovinom i imaju dobre financije. Slično kao i kod medicinskih pretraga,
financijski izvještaji otkrivaju problem tek kada simptomi bolesti konačno
isplivaju na površinu u fazi aristokracije. Ako čekate da se znakovi starenja
pojave u brojkama, poduzeće će već ostarjeti. Ako želite uhvatiti rano
starenje, simptome morate potražiti negdje drugdje.
Kada ljudi počnu stariti, početni znakovi nisu vidljivi u njihovim akcijama ili
tijelu. Starenje počinje u njihovim umovima sa suptilnim promjenama u
stavovima, ciljevima, i njihovom pogledu na život. Ovo također vrijedi i za
poduzeća. Kada poduzeće počne stariti, prvo mjesto gdje se simptomi
pojavljuju je u stavovima, izgledu i ponašanju vođa.
24
Čelnici stabilnog poduzeća počinju osjećati zadovoljstvo i spokoj. Ovaj stav
se razvijao neko vrijeme. Poduzeće je snažno, ali počinje gubiti fleksibilnost.
Na vrhu je krivulje životnog ciklusa, ali je potrošen gotovo cijeli "razvojni
zamah" koji je skupljen tijekom faze rasta. „Raketa“ usporava, počinje
mjenjati smjer i okreće glavu prema dolje na krivulji životnog ciklusa.
Poduzeće pati od stava koji glasi, "Ako nije pokvareno, ne pokušavaj
popraviti." Tvrtka gubi duh kreativnosti, inovativnosti i želju za promjenom
koju je donijela top forma. Posijano je sjeme osrednjosti. Kako se želja za
promjenom smanjuje, poduzeće slabi. Postoji manje tenzija nego u
prethodnim fazama. Sve više i više, ljudi se oslanjaju na ono što je bilo i što
se radilo u prošlosti. Dominantan položaj poduzeća na tržištu podarila je
osjećaj sigurnosti. S vremena na vrijeme javi se kreativnost i pritisak na
promjenu vanjštine, ali takve erupcije postaju sve manje i rjeđe. Red i
predvidljivost prevladavaju. Da bi se izbjeglo dovođenje uspjeha u opasnost
ljudi se odlučuju na konzervativnije pristupe.
Za razliku od ranijih faza, menadžeri u stabilnim tvrtkama provode sve više i
više vremena u uredu, smanjuju vrijeme provedeno na tržištu ili na „vatrenoj
liniji“. Budući da tijekom vegetacijske faze, neslaganja su ispoljavana jako
glasno, sada, ljudi izražavaju svoje mišljenje sa glupom grimasom kao da
žele reći: "To nije zapravo toliko važno." Osjećaj hitnosti ne postoji. Kada su
ljudi zamoljeni da prisustvuju produženim sastancima koji su tipični u
stabilnom poduzeću, oni više ne prigovaraju ili nisu bijesni. Za razliku od faze
rasta, nitko ne viče: "Gdje ću naći vremena za još jedan sastanak?"
Atmosfera je nesumnjivo više formalna. Kao i kod poduzeća u top formi, ljudi
još uvijek raspravljaju o dugoročnoj strategiji, ali kratkoročna razmatranja sve
više utječu na proces donošenja odluka. Još uvijek se raspravlja o novim
idejama, ali se smanjuje entuzijazam za uplovljavanje u nove rizične teritorije.
Prodaja i dalje raste, ali prihodi od novih proizvoda koji nisu postojali npr.
prije tri godine, su u opadanju. Često ovi "novi" proizvodi nisu zapravo
sredstvo probijanja. To su obogaćeni proizvodi više vezani za novo pakiranje
ili upakiravanje te inovacije.
25
Polako i suptilno, poduzetnički duh u stabilnom poduzeću blijedi. Zamah
starenja povećava i organizacija klizi u aristokraciju, sljedeću fazu svog
životnog ciklusa. Ovaj prijelaz je suptilan. Za razliku od prijelaza u rastućim
poduzećima koji su dramatični i očiti, pomicanje u dublje starenje je
kontinuirani proces postupnog propadanja.
2.7 Aristokracija
Poduzeća koja prelaze u aristokraciju imaju slične karateristike:
Gotovinom bogati i imaju vrlo jaka financijska uporišta.
Imaju smanjena očekivanja za rast.
Pokazuju vrlo malo interesa za osvajanje novih tržišta, tehnologija i
granica.
Usredotočenost na dosadašnja postignuća, a ne na buduće vizije.
Sumnjičavi prema promjenama.
Nagrađivanje onih koji rade ono što im se kaže a kažnjavanje onih koji
to ne rade.
Zainteresirani za smanjenje rizika.
Ulaganje mnogo više na kontrole sustava, povlastica i objekata nego
na istraživanje i razvoj.
Obrazac dominira funkcijama u organizacijskoj klimi. Naglasak je više
stavljen na način kako je nešto učinjeno, nego što je zapravo učinjeno.
Vrijednovanje uniformnosti, dosljednosti, pristojnosti i ponašanja.
Zapošljavanje pojedinaca koji su zabrinuti za vitalnost poduzeća, ali su
voljni da se pridržavaju operativnog mota "ne stvaraju valove" .
Izazvanje samo zanemarivih inovacija sa unutrašnjim naporima.
Mogu biti mete preuzimanja samih sebe.
Efekt stalnog opadanja u fleksibilnosti, koje je počelo u top formi, očituje se u
aristokraciji. Zbog zanemarivanja dugoročnih mogućnosti, poduzeće se
fokusira kratkoročno. većim dijelom, ciljevi su financijski orijentirani i niskog
rizika.
26
Atmosfera u aristokratskom poduzeću je relativno dosadna. Nije važno što
ljudi rade, već kako se ponašaju. Rad u okviru sustava, podržavanje status
quo-a i ne stvaranje valova, je najvažniji doprinos. Stvarna postignuća njenih
vođa, ili nedostatak istih, postaju sve manje i manje važna.
Aristokratska poduzeća pokazuju vrlo karakterističan skup ponašanja. Kako
se ljudi oblače, gdje se susreću, nekretnine koje posjeduju, kako razgovaraju
jedni s drugima, rješavaju sukobe i donose odluke su znatno drugačiji od
drugih faza u životnom ciklusu.
2.8 Rana birokracija
Kada aristokracija nije u stanju preokrenuti padajuću spiralu a umjetne
popravke konačno prestaju s radom, rukovodstveno društvo međusobnog
divljenja naglo završava. Dobri-stari dani aristokracije su otišli te započinje
lov na vještice u smislu optužnica. Poduzeća u ovoj fazi pokazuju sljedeće
reakcije:
Ljudi se radije fokusiraju na to „tko je prouzročio probleme“ nego da
poduzmu nešto u vezi tih problemima.
Problemi postaju personalizirani. Umjesto da se bave problemima
poduzeća, ljudi su uključeni sukobima, zabijanja noževa u leđa i
diskreditiranju jedni drugih.
Paranoja zamrzava poduzeća.
Osobni opstanak i borba oko pozicija troši svu raspoloživu energiju i
ostavlja jako malo da se bave potrebama kupaca ili svijetu izvan
organizacije.
2.8.1 Lov na vještice
Svatko je zauzet pokušavajući saznati tko je prouzročio propadanje
poduzeća. Došlo je vrijeme za međusobno zabijanje noževa u leđa u odboru.
Poput primitivnih plemena pogođenih sušom ili glađu, nastoje smiriti bogove.
27
Poduzeće treba žrtvu. Ali tko je žrtva? Najljepša djeva, najbolji ratnik?
Obično, uprava poduzeća u procesu optuživanja žrtvuje svoje najvrednije i
najoskudnije blago, posljednje ostatke inovativnosti i kreativnosti. Poduzeće
otpušta EVP marketinga, objašnjavajući: "Mi smo na krivom tržištu sa krivim
proizvodima i naš način oglašavanja ne funkcionira." Čelnici strateškog
planiranja, razvoja poslovanja i inženjerstva nađu se na ulici. "Naša strategija
ne funkcionira. Naša akvizicija ne radi. Naši proizvodi i tehnologije su
zastarjeli." Ljudi koji su dobili otkaz ne osjećaju su odgovornima za situaciju u
kojoj se našlo poduzeće. Podpredsjednik marketinga često je govorio da bi
tvrtka trebala promijeniti svoj smjer. Strateg ima čir brinući se o nedostatku
usmjerenja. Ti pojedinci su se žalili, požurivali, molili i prijetili, ali njihovi
napori bili uzaludni. Njihov progon samo pogoršava problem jer ti ljudi su
kreativni pojedinci organizacije najpotrebniji za opstanak.
U aristokratskom poduzeću, zatišje prethodi oluji. Ljudi se smješe. Oni su
prijateljski nastrojeni, brinu se jedni o drugima. U protuoptužbama, kada je
loš rezultat neporeciv, menadžeri se bore jedni protiv drugih. Ritual
prinošenja ljudske žrtve se ponavlja iznova i iznova. Svaki put kada dođu
loše vijesti netko mora preuzeti krivnju. Loša vijest dolazi nakon svakog
kvartala kada se moraju dati rezultati, tako da nakon svakog kvartala dolazi
novo žrtveno janje. Nitko nije siguran tko će biti sljedeća žrtva. Vlada
paranoja.
Ova otrovna atmosfera potiče kruženje glasina. Ako, na primjer, voditelj
prodaje najavljuje popust, ostali rukovoditelji ne tumače to u racionalnom
smislu osvrćući se na konkurentske uvjete. Umjesto toga, oni pripisuju potez
makijavelističkoj strategiji voditelja prodaje kako bi diskreditirali odjel za
marketing i razotkrili nesposobnost podpredsjednika marketinga. Ta
iracionalana paranoja naglašava i ubrzava pad. Menadžeri se bore jedni
protiv drugih, provodeći većinu svog vremena na izgradnju koalicija koje se
stalno mijenjaju. Troše svoju kreativnu energiju u borbi za vlastiti opstanak.
Svjesni su da njihova sigurnost ovisi o uklanjanju i diskreditiranju interne
"konkurencije“. Učinak poduzeća nastavlja nemilosrdano opadati, a paranoja
28
se pojačava. Talentirani ljudi, predmeti straha i nepovjerenja, ili dobiju otkaz
ili napuštaju poduzeće. Ovaj ciklus se nastavlja dok tvrtka ne završi u stečaju
ili postane punopravni dio birokracije.
2.9 Birokracija
Iako bi već trebalo biti mrtvo, poduzeće u birokraciji umjetno se drži na
životu. Tvrtka je rođena prvi put u djetinjstvu, ponovno je rođena u
adolescenciji, a svoje treće "rođenje" doživljava u birokraciji gdje dobiva
umjetni nastavak života. Smrt nastaje kada nitko ne ostaje predan očuvanju
poduzeća živim. Ako nema posla ili se vlada obvezuje da će podupirati
poduzeće u fazi protuoptužbi, smrt može doći umjesto birokratizacije.
U fazi birokracije, poduzeće u velikoj mjeri nije u stanju generirati dovoljno
sredstava da se održi na životu. Opravdava svoje postojanje jednostavnom
činjenicom da poduzeće služi svrsi koja je od interesa za neki politički ili
poslovni subjekt spreman da ga podržava.
Birokratsko poduzeće:
Ima mnogo sustava i pravila te radi na principu rituala, ne na razumu.
Vođe koji imaju mali osjećaj kontrole.
Je interno distancirana.
Stvara prepreke da se smanje smetnje iz vanjskog okruženja.
Tjera svoje klijente da razviju razrađene pristupe kako bi zaobišli
prepreke.
Birokratska poduzeća ostvaruju vrlo malo od bilo koje vrijednosti. Njihov
fokus je često na kontroli zbog same kontrole. Bez namjere da se išta
promijeni, svaki dan je ispunjen sustavima, formularima, postupcima i
pravilima. Ljudi znaju sva pravila, ali ne znaju zašto ona postoje. Ako pitate
zašto rade stvari na određen način, menadžeri u birokracija vjerojatno će
29
vam reći „takva je politika." Odgovor na gotovo bilo koji zahtjev je "Piši mi
dopis."
Nakon pritisaka optuživanja, rad u birokracija je okruženje sa vrlo malo
stresa. Malo je pritisaka da se stvari obavljaju, dok god se poštuju pravila i
propisi. Birokratski menadžeri su među najljboljim ljudima koje ćete ikada
upoznati. Da bi se dogodile promjene, potrebna im je suradnja drugih, što je
gotovo nemoguće u birokraciji. Jedan izvršitelj ne može mobilizirati ljude
preko organizacijskih linija. Rituali, dakle, moraju zamijeniti akciju. Zbog toga
se održavaju sastanci. Pišu se zapisnici. Popunjavaju se radovi. Postoji obilje
glasovanja, rasprava, ali se vidi malo, ako uopće pravog djelovanja.
Birokratska poduzeća su interno raspadnuta. Svaki odjel je odgovoran za
određeni zadatak, ali nitko nije odgovoran za kombinirani rezultat odvojenih
zadataka. Obično ostaje na klijentu da sastavi sve dijelove zajedno.
Zaposlenici ne znaju ništa o unutrašnjem djelovanju drugih odjela. Odjel
podrške korsnicima se često sastoji od telefonskih ponavljanja čiji je posao
da slušaju, zabilježavaju pritužbe i odgovaraju na njih s standardnim,
rutinskim pismom: "Žao nam je zbog neugodnosti, ali mi ćemo učiniti sve od
sebe da riješimo vaš problem." Uglavnom odgovaraju na zahtjeve kupaca
tražeći još jedan dokument. Birokracija ne traži unaprijed sve što će
zahtijevati. Umjesto da pokaže sve karte, birokracija stavlja jednu po jednu
kartu.
Kao i starija osoba koja slijedi set rutinu svaki dan i postaje vrlo negativno
nastrojena prema bilo kakvim promjenama, birokracija stvara prepreke da ih
ograniči. Kupci su primjer jednog takvog poremećaja. Birokracija smanjuje
mogućnost za smetnje iz vana spajanjem na vanjski svijet kroz vrlo uske
kanale. Vjerojatno dopuštaju samo jednu dolaznu telefonsku liniju ili drže
službu za korisnikeotvorenom samo nekoliko sati dnevno. Tjeraju ljude da
stoje u redovima, samo da bi im kasnije mogli reći odu stajati u sljedeći red.
U birokraciji, lijeva ruka ne zna što čini desna. Jedan odjel odbacuje ono što
neki drugi zahtjeva. Kupci su zbunjeni, frustrirani i izgubljeni. Da bi dobili
30
rezultate, kupci moraju izgraditi vlastite sustave za rad s nedjelotvornom
organizacijom. Poduzeća koje moraju raditi s birokracijom obično imaju
posebne odjele, sustave i ljude koji su stručnjaci na unutrašnjem djelovanju
određene vladine agencije i dobivaju rezultate koji su im potrebni iz te
birokracije.
Zbog toga što se birokracija oslanja na zakone koje im daju monopol nad
uslugama i raspodjeli sredstava prikupljenih od poreza, čelnici birokracija
provode većinu svog vremena u prostorijama vlasti i političarima koji čuvaju
izvor svojih sredstava. Ono što najviše smeta političarima je negativan utisak.
Dakle, šefovi birokracija su oprezni kako bi se osiguralo da nema negativnih
utisaka na njihove agencije. Pitajte ljude u birokratskim poduzećima "Tko je
vaš klijent?" Odgovor općenito uključuje dug popis državne ili federalne
agencije koja nadzire ili performanse ili proračun, druge birokracije s kojima
rade su sindikat, novine i drugi mediji. Izgubljeni na kraju ovog dugog popisa
sudionika, su kupci kojima bi birokracija stvarno trebala posluživati.
Zdravlje punopravne birokracije je vrlo delikatno. Iako se čini da je robusno
čudovište, ono se može relativno lako uništiti. Mnogi su pokvareni do srži, i
vise na rubu bankrota. Budući da su mnogi od njih dobili svoje financijske
resurse od političara, oni opstaju samo pod uvjetom da su vlasništvo politike.
Kada postanu politička obveza i kada se sredstva povuku, brzo mogu
doživjeti kolaps. Drugi su osjetljivi na promjene u zakonima, privatizaciji i
gubitku korporativne podrške.
Svaka nagla promjena može ih uništiti. Birokracija prisiljena da se brzo suoči
se ovim iznenadnim promjenama, često ne prežive bez značajne vanjske
podrške. To posebno vrijedi za poduzeća u državnom vlasništvu koja su
privatizirana. Mnogi od tih poduzeća nemaju ništa slično marketingu, prodaji
ili poslovnom razvoju pa se stoga brzo spotiču u konkurentskom okruženju.
2.10 Smrt
31
Smrt nastupa onda kada se više nitko ne obvezuje da održi poduzeće.
Monopoli i vladine agencije koje su u karanteni od konkurentnih pritisaka i
pružaju veliku bazu za zapošljavanje, često žive dugo i vrlo skupim umjetno
produženim životom.
32