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Zusammenfassung Verhalten in Organisation
1. Einleitung
Bestimmungsgrössen der Erfolgsfaktoren Variablen auf der Individualebene Variablen auf der Gruppenebene Variablen auf der Ebene der Organisation
2. Arbeitszufriedenheit
2.1 Ausgangspunkt
Arbeitszufriedenheit als Proxy für den individuellen Nutzen:U = U(y,h,i,j)
Y=Lohnh=Arbeitsstuendeni=persönliche Merkmalej=Unternehmensmerkmale
2.3 Bestimmungsfaktoren der Arbeitszufriedenheit
Bestimmungsfaktoren der Arbeitszufriedenheit: Aufgabe
Aufgabenvielfalt, Mitbestimmung, Autonomie Arbeitsbedingungen
Stress, Umwelteinflüsse, Körperliche Belastung Persönlichkeit Soziale Beziehungen
Verhältnis zu Kollegen, Verhältnis zu Vorgesetzten Karriereaussichten
Job Design und Arbeitszufriedenheit:
Motivation Hypothesis:Aufgabenvielfalt, Teamarbeit, Mitbestimmung, Autonomie ziehen interessantere Arbeitsplätze nach sich und erhöhen so die Arbeitszufriedenheit
Work Intensification HypothesisAufgabenvielfalt, Teamarbeit, Mitbestimmung, Autonomie führen zu einer Arbeitsverdichtung und verringern so die Arbeitszufriedenheit.
Reaktion auf Arbeitsunzufriedenheit
Exit: Ausstieg aus dem Unternehmen
Voice: aktiver, konstruktiver Einfluss auf die Arbeitsbedingungen
Neglect: passives Zulassen der Verschlechterung von Arbeitsbedingungen
Loyality: passives aber optimistisches Abwarten
Neglect und Loyality führen zu Produktivitätsverringerung und Absentismus
Manager sollten extrinsische und intrinsische Aspekte des Jobs im Zusammenhang mit einer Steigerung der Arbeitszufriedenheit berücksichtigen
Manager sollten bei der Personalauswahl „positiv eingestellte“ AN bevorzugen Selbständig Erwerbende sind tendenziell zufriedener
Grund: Motivation Hypothesis
3. Motivation und Personalführung
3.1 Grundlagen der Mitarbeiterführung
Führungserfolg aus: Menschenbilder Führungsverhalten Führungssituation (Qualifikation, Alter, Geschlecht der MA) Führungsinstrumente
Menschenbilder: Rational ökonomischer Mensch (Nutzenmaximierer) Soziale Mensch (soziale Beziehungen am Arbeitsplatz sind wichtig) Sich selbst verwirklichender Mensch Komplexer Mensch
Managementansätze (beziehen sich auf unterschiedliche Menschenbilder):
Scientif ic Management Ziel: Maximierung der Produktivität durch optimalen Einsatz von Mensch und Maschine Menschenbild: homo oeconomicus Strikte Trennung von ausführenden (manuellen) und geistigen (dispositiven)Tätigkeiten Radikale Arbeitsteilung
Motivation durch monetäre Anreize (leistungsabhängige Entlohnung)
Human Relations-Ansatz Ziel: Erhöhung der Arbeitsproduktivität Menschenbild: sozialer Mensch These: AN ist Teil eines komplexen Systems
Arbeitsleistung der AN wird vor allem durch das Ausmass an Arbeitszufriedenheit bestimmt
LeistungsdeterminantenScientific Management: Eignungen Arbeitsbedingungen
Human Relations-Ansatz Soziale Bedingungen Soziale Beziehungen
Zufriedenheit
Humanist ischer Ansatz: Motivation von MA erfolgt primär über sinnvolle, identitätsstiftende Tätigkeiten (intrinsische
Motivation) und nicht über extrinsische Motivation. AN erbringt hohe Leistungen, wenn durch die Arbeitsaufgabe das Bedürfnis der
Selbstverwirklichung befriedigt werden kann. Arbeit ist nach den Bedürfnissen der AN zu gestalten
PersonalführungSozialer Beeinflussungsprozess, bei dem eine legitimierte Person versucht, andere Personen zur Erfüllung ihrer Aufgaben zu veranlassen (im Sinne des Gesamtziels)
MotivationProzesse, die die Intensität, die Richtung und die Persistenz der Anstrengung eines Individuums zur Erreichung eines bestimmten Ziels beschreiben. Intensität: Anstrengungsniveau Richtung: in Hinblick auf ein nützliches Ziel Persistenz: Dauer des Anstrengungsniveau
Motivationsarten: Extrinsische Motivation Intrinsische Motivation Positive Motivation
Verstärkung eines gewünschten Verhaltens durch Anreize in Form von einer Belohnung Negative Motivation
Vermeidung unerwünschten Verhaltens durch Androhung einer allfälligen Bestrafung.
3.2 Motivationstheorien
BedürfnispyramideSelbstverwirklichungsbedürfnisseAnerkennungsbedürfnisseSoziale BedürfnisseSicherheitsbedürfnissePhysiologische Bedürfnisse
Aussage: Bedürfnis ist so lange verhaltensbestimmende Kraft, wie es nicht vollständig befriedigt ist. Höhere Bedürfnisklassen werden nur dann verhaltensbestimmend, wenn die Bedürfnisse der
niedrigeren Ebene weitgehend befriedigt sind.
Problem: Bedürfniskategorien sind nicht überschneidungsfrei Kaum empirische Bestätigungen Rangfolgethese problematisch
Theorie X und Theorie Y (Theorie über verschiedene Menschenbilder)
Theorie X:Manager meinen, dass AN kaum Ambitionen haben, ungern arbeiten und Verantwortung vermeiden wollen.Theorie Y:Manager meinen, dass AN eigenständig und kreativ sind, gerne arbeiten und Verantwortung übernehmen wollen.
Implikationen für Motivationsmassnahmen:Theorie X: primäre Bedürfnisse (physiologische- und Sicherheitsbedürfnisse)Theorie Y: sekundäre-/Wachstumsbedürfnisse (soziale-, Anerkennungs- und SV-Bedürfnisse)
Zwei-Faktoren-Theorie
Zwei Dimensionen:Arbeitszufriedenheit – Nicht-Arbeitszufriedenheit
Arbeitsunzufriedenheit – Nicht-Arbeitsunzufriedenheit
Motivatoren (intrinsische Faktoren): Faktoren, mit denen Arbeitszufriedenheit erreicht werden kann Faktoren stehen in unmittelbarer Beziehung zur ArbeitsdurchführungBsp. Leistungsverfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung, Aufstieg
Hygienefaktoren (extrinsische Faktoren) Faktoren, mit denen Arbeitsunzufriedenheit verhindert werden kann. Faktoren stehen in keiner unmittelbaren Beziehung zur Arbeitsdurchführung.Bsp. Bezahlung, Status, Ansehen, Unternehmenspolitik, Arbeitsplatzsicherheit.
Implikation: Motivation muss über intrinsische Faktoren erfolgen Extrinsische Faktoren führen bestenfalls zu Nicht-Arbeitsunzufriedenheit, woraus sich aber keine
Leistungssteigerung der AN ergibt.
Problem: Auswahl der Befragten Unterteilung der Arbeitszufriedenheit in zwei Dimensionen fraglich
Weitere neuere Motivationstheorien:
Goal-Sett ing TheoryIndividuen können ihre Performance steigern, wenn sie spezifische und ambitionierte Ziele mit Feedback-Potential haben.
Bsp. Management by Objectives (Führen durch Zielvereinbarung):Führungsmethode mit spezifische Ziele partizipativ und für einen bestimmten Zeithorizont festgelegt Feedback zum Zielfortschritt
Wann schlägt Management by Objectives fehl: Unrealistische Zielvorgaben (stretch goals) Kulturelle Unterschiede Fehlendes Engagement des Top Managements Keine Belohnung bei Erreichen der Ziele Ratchet Effekt ständige Erhöhung der Ziele Ziele können gar nie erreicht werden.
Equity Theory Individuen vergleichen ihre Aufwendungen für den Job (Input) und die damit verbundenen
Erträge (Output) mit den Aufwendungen und Erträgen anderer Individuen Reaktion durch Elimination allfälliger Ungleichheiten
Reaktion bei wahrgenommener Ungleichheit: Änderung des Inputs Beeinflussung der Arbeitsergebnisse Neue Referenzperson Exit-Option
Würdigung: Bedeutung der Entlohnung wird betont Auswahl der Vergleichspersonen fraglich Bewertung von Leistung und Gegenleistung fraglich
Job Characterist ics ModelIndividuen können eine hohe Motivation durch ein geeignetes Job Design erfahren
Arbeitsplätze lassen sich durch fünf Merkmale charakterisieren Skill variety – Aufgabenvielfalt Task identity – Indetifizierbarkeit mit der Arbeit Task significance – Bedeutung der Arbeit Autonomy – Selbständigkeit der Arbeit Feedback – RückmeldungBei Jobs mit hohen Werten in diesen Dimensionen steigen Motivation, Arbeitszufriedenheit und Produktivität. Fehlzeiten und Fluktuationen nehmen ab.
Theorie der SelbstwirksamkeitserwartungTheorie, die darauf basiert, dass ein Mitarbeiter daran glaubt, dass er fähig zu einer Aufgabe ist.Wenn man den MA anspruchsvolle Ziele setzt, zeigt man Vertrauen in deren Fähigkeiten Steigerung des Selbstbewusstsein
Galatea Effekt: man zeichnet jemanden mit Fähigkeiten aus, die er gar nicht besitzt MA redet sich ein, dass er es kann.
Reinforcement TheoryZufriedenheit und Gründe für Kündigungen können nicht erklärt werten. Das Verhalten wird durch Umweltbedingungen bestimmt.
3.3 Führungsstile
Situativer Führungsstilhängt von der Eigenschaft des Vorgesetzten und der MA sowie der Art der Problemstellung ab.Problem: Fehlende Konstanz kann zu Unruhe führen Oftmals grosser Aufwand aufgrund des ständig wechselnden Führungsstils
Michigan-Studie:Aufgabenorientierte Führung ist ideal auf höheren Hierarchieebenen. Mitarbeiterorientierte Führung ist ideal auf unteren.
Ohio-Studie: Aufgabenbezogene Führung: Potential zur Leistungssteigerung, aber Kosten durch Fehlzeiten und
tiefe Arbeitsqualität Personenbezogene Führung: höhere MA-Zufriedenheit, Auswirkungen auf Produktivität nicht
eindeutig
Führung ist notwendig, weil der MA auch eigene, nicht unternehmenskonforme Interesse verfolgen Wie sollten Vorgesetzte ihre MA beeinflussen, um ein Verhalten zu erreichen, das konform
mit den Unternehmenszielen ist?
3 Typen von Führungstheorien
Eigenschaftstheorien Führungserfolg wird primär durch die persönlichen Merkmale einer Führungskraft bestimmt. Theorien, die die Persönlichkeit, soziale, physische oder intellektuelle Eigenschaften als
Unterschied zwischen Führungskräften und Nicht-Führungskräften ansehen. Führungseigenschaften sind angeboren und können nicht erlernt werden.
Ziel: Führungskräfteauswahl
Führungseigenschaften Pflicht-, Selbstbewusstsein Offenheit Intelligenz Zielstrebigkeit Menschenkenntnis
Problem: Keine allgemeingültigen Eigenschaften, sie situationsunabhängig Führungserfolg versprechen Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Eigenschaften und Führungserfolg unklar
Verhaltenstheorien Führungserfolg ist primär durch die spezifische Verhaltensweisen einer Führungskraft bestimmt. Führungseigenschaften sind nicht angeboren und können erlernt werden.
Ziel: Führungskräfteentwicklung.
Bsp. Managerial Grid (Verhaltensgitter)
1,1 Führungsstil: Geringstmögliche Einwirkung auf Arbeitsleistung und Menschen1,9-Führungsstil: Genaue Betrachtung zwischenmenschlicher Beziehungen bequeme Atmosphäre Arbeitsttempo tief5,5-Führungsstil: Arbeitsleistung ausbalancieren zwischen Notwendigkeit und Aufrechterhaltung9,1-Führungsstil: Wirksame Arbeitsleistung ohne Rücksicht auf zwischenmenschliche Beziehungen9,9-Führungsstil: Hohe Arbeitsleistung von begeisterten MA aufgrund gemeinsamer Zielverfolgung.
Probleme: Ist jeder Vorgesetzte in der Lage, gleichzeitig hoch aufgaben- und personenorientiert zu führen? Situative Faktoren bleiben unberücksichtigt.
SituationstheorienEs gibt nicht ein einziges, in allen Situationen erfolgreiches Führungsverhalten. Situationsfaktoren: Individuelle Merkmale Gruppenmerkmale Technologie Arbeitsmarktlage
Bsp. Reifegradtheorie Führungsstil hängt vom Reifegrad der MA ab. Je höher der Reifegrad der untergebenen Mitarbeiter (je fähiger und arbeitsbereiter), umso
geringer ist die Notwendigkeit nach Führungsunterstützung und Kontrolle.
Zwei Reifegradkomponenten: Arbeitsreife (Können)
Qualifikation, Wissen, Erfahrung Psychologische Reife (Wollen)
Motivation, Selbstvertrauen, Verantwortungsbereitschaft
FührungsstilNicht arbeitsbereit Arbeitsbereit
Fähig Unterstützend, partizipativ Delegierend mit etwas KontrolleUnfähig Direktiv, autoritär Hohe Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung
Kritik: Reifegrad ist die einzige situationsabhängige Variable Sind Führungskräfte in der Lage, ihr Führungsverhalten situationsadäquat anzupassen?
3.5 Instrumente der Personalführung
Zu immateriellen Anreizinstrumenten
Management by-Techniken Management by Participation
MA werden verstärkt in Zielbildungs- und Entscheidungsprozesse einbezogen Management by Decision Rules
Delegation von Aufgaben unter Vorgabe von Entscheidungsregeln Management by Delegation
Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an untergeordnete MA Management by Objectives
- spezifische Ziele- partizipativ und für einen bestimmten Zeithorizont festgelegt- Feedback zum Zielfortschritt
Management by ResultsMA müssen über ihre Arbeitsergebnisse berichten, Vorgesetzte führen Ergebniskontrollen durch
Management by ExceptionMA übernehmen selbständig die Aufgabenerfüllung und die damit verbundenen Entscheidungen (Eingriff der Führungskräfte nur in Ausnahmesituationen)
Job Design Job Rotation
Periodischer Wechsel des Arbeitsplatzes auf horizontaler Ebene+ reduziert die Langeweile+ Einsetzbarkeit der MA- MA verlässt den Arbeitsplatz zu dem Zeitpunkt, wo er gut eingearbeitet ist- hohe Trainingskosten- Integrationsschwierigkeiten
Job EnlargementHorizontale Ausdehnung des Arbeitsplatzes durch Zusammenfassung strukturell und qualitativ gleichartiger Tätigkeiten (höhere Aufgabenvielfalt)- Motivation kann auch abnehmend sein
Job EnrichementVertikale Anreicherung des Arbeitsplatzes (mehr Kompetenzen)
Alternative Arbeitsarrangements Flexible Arbeitszeiten – Gleitzeit
+ geringere Fehlzeiten+ mehr Autonomie und Verantwortung Arbeitszufriedenheit+ geringere Ausgaben für Überstunden-nicht auf jeden Job anwendbar
Job SharingZwei oder mehr MA teilen sich eine Vollzeitstelle auf+ 2 Talente, 1 Lohn+ Produktivitätssteigerung+ Arbeitsmöglichkeit für Frauen mit Kinder- Schwierigkeit Job Sharing Partner zu finden
Telearbeitfeste Anstellung, aber Arbeit teilweise ausserhalb der Unternehmung (zu Hause)+ Frauen mit Kinder+ höhere Motivation+ Einsparung von Bürokosten- schlechtes Teambuilding- wenig Kontrollmöglichkeiten- wird übersehen bei Jobbeförderung
Employee InvolvementZiel: Erhöhung der Motivation, Produktivität und Arbeitszufriedenheit. Mitarbeiterpartizipation
Einbeziehen der MA in Entscheidungsfindungen bei Interesse und Fähigkeiten der MA Arbeitnehmervertretung
Kleine Gruppe von gewählten Vertreten vertritt die Interessen aller MA bei der Entscheidungsfindung.
QualitätszirkelArbeitsgruppe, die sich regelmässig treffen um Qualitätsprobleme zu besprechen.
3.6 Probleme bei der Personalführung
Mögliche Reaktionen frustrierter MA:Aggression
Fluchtreaktionhohe Kosten
3.7 Vergütung
Wie vergüten?
Variable EntlohnungssystemeMindestens ein Teil der Entlohnung ist variabel.+ Produktivitätserhöhung+ höhere Arbeitsanstrengung+ Lohn passt sich der Unternehmenssituation an- verliert langfristig den Anreizeffekt
Formen: Stücklohn Merit-Based Pay
Einschätzung der MA bei Gesprächen Gewinnbeteiligung Boni Gainsharing
Formel mit der Produktivität der U. (Profitabilität spielt keine Rolle)
Skill-Based-PayGehaltsniveau basiert auf Qualifikationen+ Anreiz zur Weiterbildung-nicht leistungsbezogen- sinnlose Weiterbildung
Flexible Benefits / Cafeteria-AnsatzMA wählen aus einem Angebot von Zusatzleistungen aus.+ MA: Können das wählen, was ihren Bedürfnissen am ehesten entspricht+ U: Steigerung der Leistungs- und Zufriedenheitswirkung
Intrinsische Belohnungen+ Günstig-anfällig für Manipulationen (persönliche Sympathien)
4. Kommunikation
4.1 Funktionen der Kommunikation
Verhaltenskontrolle der Organisationsmitglieder Förderung der Arbeitsmotivation Möglichkeit, Emotionen auszudrücken Bereitstellung von Informationen für die Entscheidungsfindung
4.2. Der Kommunikationsprozess
KommunikationskanalMedium, mit dem der Sender die Nachricht zum Empfänger übermittelt
Typen von Kommunikationskanälen Formelle Kommunikationskanäle
Arbeitsplatzbezogene Nachrichten Informelle Kommunikationskanäle
Persönliche oder soziale Nachrichten
4.3 Kommunikationsrichtungen
Top downZiele vorgeben, Instruktionen geben, Feedback
Bottom upFeedback, Bericht über Fortschritte bei der Zielerreichung, VerbesserungsvorschlägeDamit die Informationen nicht gegen die MA benutzt werden können, sollten die MA beeinflussen können, wie die von ihnen bereitgestellten Informationen verwendet werden.
Lateral (auf einer Hierarchieebene)Informell und nicht selten dysfunktional
AnreizproblemeWenn der AN seine wahren Informationen bereitstellen würde, könnte die Verhandlungslösung Q theoretisch erreicht werden und somit beide besser stellen. Gefahr bei Informationsoffenlegung ist, dass AG den AN ausnützt und schlussendlich S resultiert.
4.4 Interpersonelle Kommunikation
Mündliche Kommunikation+ Geschwindigkeit (Reaktion)+ rasches Feedback- verzerrter Empfang bei Nachrichten an mehrere Personen - sequentielle Information
Schriftliche Kommunikation+ Nachrichten sind greifbar und überprüfbar+ Nachrichten sind wohlüberlegt und präzise+ Geeignet für lange und komplexe Kommunikation- hoher Zeitaufwand- Gefahr, dass die Nachricht den Empfänger nicht erreicht oder fehlinterpretiert wird
Nonverbale Kommunikation (ergänzend zu verbalen Kommunikation)Körpersprache, Intonation, Gesichtsausdruck, physische Distanz
4.5 Kommunikation in der Organisation
Formelle Kleingruppennetzwerke
Gerüchteküche Informelles Kommunikationsnetzwerk einer Organisation. Wird oft als glaubwürdiger empfunden als formelle Top Down Kommunikation Wichtig für die Information wichtiger Dinge und unklare BedingungenComputergestützte Kommunikation E-Mail
+ Schnell geschrieben, editiert und versendet+ Leicht zu speichern+ Beliebig vervielfältigbar ohne Zusatzkosten+ Geringe Kosten im vgl. zu einem Brief oder Broschüre- Ablenkungspotential- Information Overload- zu unpersönlich, um emotionale Mitteilungen bekanntzugeben- hohes Eskalationspotential in Konfliktsituationen
Instant MessagingE-Mail werden in Echtzeit auf den Bildschirm des Empfängers übertragen+ Schnell und günstig+ ermöglicht Kommunikation mit mehreren Organisationsmitgliedern gleichzeitig+ Sicherheit, dass die Nachricht den Empfänger erreicht hat+ Anwesenheit der MA kontrollierbar- Ablenkungspotential- Aufdringlich- wenig geeignet für Nachrichten, die länger sind und abgespeichert werden sollten
IntranetOrganisationsinternes Informationsnetzwerk
ExtranetInformationsnetzwerk, dass Organisationsmitglieder mit Zulieferern und Kunden verbindet
Videokonferenz
Fazit: Stetige Erreichbarkeit Interne und externe Grenzen einer Organisation verlieren an Bedeutung Heim-/Telearbeit wird möglich
4.6 Auswahl des Kommunikationskanals
Reichhaltigkeit von Kommunikationskanälen:Ausmass an Informationen, das während des Kommunikationsprozesses übermittelt werden kann.
4.7 Kommunikationsbarrieren
Sender Kommunikationsfähigkeit
Sender hat nur eingeschränkte Kommunikationsfähigkeiten und kann seine Nachricht so nur unzureichend vermitteln
InformationsfilterungManipulation von Information mit dem Zweck einer geschönten Darstellung
EmotionenDer Gefühlszustand des Senders beeinflusst die Aussage der Information bei der Abgabe
SpracheWorte haben für verschiedene Individuen eine andere Bedeutung
KommunikationsängsteÜbertriebene Anspannung oder Angst vor mündlicher / schriftlicher Kommunikation
Empfänger Selektive Wahrnehmung
Empfänger interpretiert eine Nachricht selektiv Information Overload
Zufluss an Informationen übersteigt die Kapazität an Informationsverarbeitung eines Individuums Emotionen
Der Gefühlszustand des Empfängers beeinflusst die Interpretation der Information Sprache
Worte haben für verschiedene Individuen eine andere Bedeutung Kommunikationsängste
Übertriebene Anspannung oder Angst vor mündlicher / schriftlicher Kommunikation
Kulturelle Barrieren Semantik (Wortbedeutung) Assoziationen Tonfall Wahrnehmung
4.8 aus den Übungen
Interkulturel le Kommunikation High-Kontext Kulturen
Kulturen, die stark auf nonverbalen und subtilen Fingerzeigen bei der Kommunikation beruhen. Low-Kontext-Kulturen
Kulturen, die primär auf Worte bauen.
Polit isch korrekte KommunikationBestimmte Worte verprellen und beleidigenGefahren: Sprache wird umständlicher Botschaft verliert an Klarheit und wird nicht richtig verstanden
5. Konfliktmanagement
5.1 Grundproblematik
Arten der Leistungsbeurteilung Absolute, Objektive Leistungsbeurteilung
Leistung ist quantifizierbar Relative Leistungsbeurteilung
Leistungsbeurteilung in Relation zu einem gegebenen Leistungsstandard (Normalleistung, Vergleich mit anderen AN)
Subjektive LeistungsbeurteilungLeistung ist nicht quantifizierbar subjektive Einschätzung des Beurteilers
Konsequenzen der Leistungsbeurteilung Beförderung Gehaltsteigerung Versetzung Prämie Entlassunginnerbetrieblicher Wettbewerb um ein knappes GutKonfliktpotential
Konfliktpotentiale Beeinflussungsaktivitäten ( 5.2) Sabotage und Mobbing ( 5.2) Vertikale Kollusion ( 5.3) Horizontale Kollusion ( 5.4)
5.2 Beeinflussungsaktivitäten
Influence activities (Beeinflussungsaktivitäten)Organisationsmitglieder versuchen ihre Beurteilung durch übergeordnete Entscheidungsträger zum eigenen Vorteil zu beeinflussen.Bsp: AN zeigt nur bei Kontrollen hohen Arbeitseinsatz Informationsmanipulation Informationszurückhaltung Ja-Sager-Phänomen
Folge: Influence costs (Beeinflussungskosten) Durch ineffiziente Ressourcenallokation Durch ineffiziente Entscheidungen In Form negativer Anreizeffekte Für Gegenmassnahmen
In Krisen- und Restrukturierungszeiten steigende Gefahr.Gegenmassnahmen: Verringerung hierarchischer Lohnunterschiede Job Rotation Schliessung von Kommunikationskanälen Gegenseitige Beurteilung im Team Senioritätsregel für Entlohnungs- und Beförderungsfragen
5.3 Sabotage und Mobbing
Bemühungen eines AN, einem Kollegen oder untergeordneten MA zu schaden und dessen Leistungsergebnis zu schmälern (tyrannisieren und schikanieren).
Mobbing: Vorenthaltung wichtiger Informationen Verbreitung von Gerüchten
Sabotage: Ausübung körperlicher Gewalt
Gefahr auf Sabotage oder Mobbing ist hoch wenn: Sabotage oder Mobbing nur schlecht aufdeckbar Bevorstehender Arbeitsplatzabbau Verwicklung der Organisationsmitgliedern in interne Konkurrenzkämpfe
Gegenmassnahmen: Verringerung hierarchischer Lohnunterschiede Drastische Sanktionen für aufgedeckte oder vermutete Sabotage/Mobbing Senioritätsprinzip nicht geeignet
5.4 Vertikale Kollusion
Koalitionsbildung zwischen Organisationsmitgliedern auf verschiedenen Hierarchiestufen (S,A) zu Lasten der Unternehmensleitung (P).
Bsp.S hält negative Leistungsinformationen über A zurück oder erfindet positive Leistungsinformationen.Erhöhung der Entlohnung oder Beförderungschancen von AS erhält Side Payments oder nicht monetäre Gefälligkeiten
Problem: Hohe Kosten für PBei Duldung Fehlallokation von Arbeitszeit und Arbeitsplätzen Internes Rent Seeking Bei Verhinderung Kompensationszahlung für Side Payments an S höhere Lohnkosten
Lösung: Mit geeigneter Anreizgestaltung Kollusionsgewinn zwischen A und S eliminieren. Job Rotation zwischen mehreren S und/oder mehreren A Verwendung des Senioritätsprinzips
5.5 Horizontale Kollusion
Absprache zwischen Organisationsmitgliedern auf einer Hierarchiestufe zulasten der Unternehmensleitung
Bsp.Absprachen der AN, die Anstrengung insgesamt auf ein niedriges Niveau zu senken Umgehung des Leistungswettbewerbs
Statischer Fall Kollusion entspricht Gefangenendilemma Ist nicht mit horizontaler Kollusion zu Rechnen Absprache ist nicht stabil, obwohl soziales Optimum Endlicher Horizont: Wer bei Kollusion Absprache bricht, sprich höheren Arbeitseinsatz leistet,
wird befördert
Dynamischer Fall Dauerhafte Interaktionsbeziehung Offener Zeithorizont: Wer bei Kollusion Absprache bricht, wird in den Folgeperioden vom
anderen Akteur für die Kooperationsverweigerung sanktioniert.
Gegenmassnahmen: Senkung des potentiellen Kollusionsgewinns
- Gehaltsunterschiede der verschiedenen Hierarchieebenen erhöhen- Erhöhung des Anstrengungsniveau
Job Rotation Anwendung des Senioritätsprinzips Erhöhung der Konkurrenten um eine Beförderung
5.6 Fazit
Unproduktive Handlungsweisen beim Wettbewerb um ein knappes Gut (Beförderung) Umverteilung zulasten Anderer Verringerter Unternehmenserfolg durch
- Fehlallokation von Arbeitszeit- ineffiziente Beförderungsentscheidungen- Verringerung der Leistungsergebnisse anderer MA (Sabotage, horizontale Kollusion)
6. Institutionen der Managerkontrolle
6.1 Principal-Agent-Probleme
P=AnteilseignerA=Topmanager
Informationsasymmetrie und Interessenskonflikt zwischen Principal und Agent.Problem: Manager erzielen ihren Nutzen nicht nur aus der Maximierung des Marktwertes der U.
Managermodell von Williamson: Topmanagement nutzt Handlungsspielraum zur Erreichung von individuellen Zielen aus. Haben hohe Präferenz für Investitionsausgaben mit Konsumcharakter Firmenjet Wollen viele MA Macht, Prestige, Senkung des ArbeitsleidsFolgerung: Manager will mehr MA als Anteilseigner Effizienzverlust Anteilseigner können durch Erhöhung des Mindestgewinns die Agency-Problematik abschwächen
Fazit: Ineffizienzen aufgrund der Trennung zwischen Eigentum und Unternehmensführung
rechtfertigen eine Diskussion möglicher Institutionen der Managerkontrolle Corporate Governance
6.2 Grundlagen der Managerkontrolle
Organe einer Publikumsgesellschaft Schweiz
- VR- GV- Revisionsstelle
Deutschland- Vorstand- Hauptversammlung- Aufsichtsrat
USA- Board of Directors- Stockholder Meeting
Konzepte der Managerdisziplinierung Supervisor Konzepte ( 6.3) Wettbewerbskonzepte ( 6.4)
6.3 Supervisor Konzepte
Unternehmensführung und Kontrolle Ein-Kammer-System (Board of Directors)
Geschäftsführung durch interne DirektorenÜberwachung durch externe Direktoren
Zwei-Kammer-System Geschäftsführung durch den VorstandÜberwachung der Geschäftsleitung durch den Aufsichtsrat
Ausschüsse des VR: Prüfungsausschuss Nominierungsausschuss Vergütungsausschuss
AufsichtsratKontroll- und Disziplinierungsmöglichkeiten AR bestellt und entlässt Vorstandsmitglieder Kann anreizkompatible Entlohnung für Vorstände festlegen Eher geringer Informationsstand von AN und Kapitalvertretern im ARKontrollanreize Relativ geringe Kontrollanreize bei AN und Kapitalvertretern im AR Kollusionsproblem
Board of DirectorsKontroll- und Disziplinierungsmöglichkeiten Bestellt und entlässt den CEIP Kann anreizkompatible Entlohnung festlegen
Gewaltenteilung zwischen Führung und Kontrolle kaum gegeben Kontrolle fraglich Relativ tiefer Informationsstand externer Direktoren Interne Direktoren haben guten Informationsstand für CEO-EntscheidungenKontrollanreize Relativ geringe Kontrollanreiz bei externen Direktoren Kontrollanreiz bei internen Direktoren
- evt. Beförderung bei CEO-Fehlverhalten- evt. Entlassung bei CEO-Fehlverhalten
KleinaktionäreKontrollmöglichkeiten Einblick in die Geschäftstätigkeiten an der GV Stimmrecht an GV Auskunftsrecht vom Management Hohes Public Good ProblemKontrollanreize Trittbrettfahrverhalten ist rational (hohe Opportunitätskosten) Unbeachtliche Einflussnahme
GrossaktionäreKontrollmöglichkeiten Hohes EK Einfluss auf die Geschäftsführung Institutionelle Anleger in D im ARKontrollanreize Grosser Einfluss an GV Hohe EK-Position wirkt gegen Public Good
BetriebsratKontroll- und Disziplinierungsmöglichkeiten AN-Vertretung auf Betriebsebene Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte Relativ guter Informationsstand (tägliche Arbeit im Betrieb, Mitbestimmung im AR)Kontrollanreize Hoher Kontrollanreiz (Arbeitsplatzgefährdung bei Fehlverhalten des Managements) Principal-Agent Problem zwischen AN und BR Koalition zwischen BR und Vorstand zulasten Anteilseigner möglich
AbschlussprüferKontrollmöglichkeiten Revisionsstelle: Gesetzlichen Auftrag, den Jahresabschluss zu prüfen sehr hohen
Informationsstand über Unternehmens Drohpotential durch TestatsverweigerungKontrollanreize Prüfung der Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen muss nichts über die Managerqualität
aussagen Entscheidend: Unabhängigkeit des Mandanten Kollusionsmöglichkeit zwischen Revisionsstelle und Management zulasten des Anteilseigners
BankenKontroll- und Disziplinierungsmöglichkeiten Rechte aus Kreditvertrag sind auch gerichtlich durchsetzbar Restriktionen können in den Kreditvertrag aufgenommen werden
Androhung, keine weiteren Kredite zu vergeben Hoher Informationsstand und ggf. Anteilseigner (Stimmrecht an GV) oder Mitglied im ARKontrollanreize Hohes Kontrollinteresse wegen FK-Position und EK-Anteile Absprachen zwischen Management und Banken gegen Aktionäre denkbar
6.4 Wettbewerbskonzepte
Gütermarkt Selektions- und Sanktionswirkung des Wettbewerbs Effizienz des Gütermarktes als Kontrollinstrument hängt von der Wettbewerbsintensität ab. Disziplinierungswirkung sinkt, wenn Unternehmen in der Krise subventioniert werden
ManagermarktFehlschläge des Managers werden auf dem Managermarkt bekannt.Reputation des Managers wird geschädigtVerschlechterung der Karriereaussichten des Managers
Manager haben Interesse an kurzfristigen Ergebnissen (Reputation, Karriereaussichten) Zurückhaltung von Informationen
Takeover-DrohungenKann bei sinkenden Aktienkursen für die Manager disziplinierend wirken (da drohende Auswechslung)
Häufigkeit von Takeovers beeinflusst die Wirksamkeit Raider bewirkt mit Kaufangebot positiv externe Effekte
Abwehrmassnahmen des Managements der Zielunternehmung Goldene Fallschirme Rückkauf von Aktien Verkaf von Kronjuwelen Pacman
Fazit Corporate Governance: Keine Universallösung Nur Institutionengeflecht kann wirksam sein
7. Unternehmensethik
5.1 Problemstellung
Chance-Risiko-Kalkül bei KorruptionChance Erzielung eines Wettbewerbsvorteils gegenüber der Konkurrenz am Markt
Risiken Hohe TAK bei der Vertragsanbahnung und Vertragsdurchsetzung Reputationsverluste Verrat durch den Vertragspartner
Psychische BelastungFälle der Beziehung zwischen Gewinn und Moral
Ebenen der Wirtschaftsethik Individualethik (Mikroebene) Unternehmensethik (Mesoebene) Ordnungsethik (Makroebene)
7.2. Ethik und Entscheidung
Corporate Social Responsability:Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale- und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit zu integrieren. Ökonomische Verantwortung Umweltverantwortung Soziale Verantwortung
Implikation: Änderung der Zielfunktion einer Unternehmung Abkehr vom Shareholder Value Prinzip Verwendung der Unternehmensgewinne auch für gesellschaftliche Belange.
4 Ebenen nach Caroll Philanthropische Verantwortung
gesellschaftlich erwünscht Ethische Verantwortung
gesellschaftlich erwartet Rechtliche Verantwortung
gesellschaftlich notwendig Ökonomische Verantwortung
gesellschaftlich notwendig
7.3 Ethik und Organisationsziele
Shareholder Value Ansatz Firma als System von Vertragsbeziehungen Theoretische Basis: Vertragstheorie Ziel: Gewinnmaximierung
Kritik: Bevorzugung der Kapitalgeber ungerecht?Stakeholder Value Ansatz Firma als Koalition von Interessengruppen Theoretische Basis: Koalitionstheorie (Austausch von Leistungen und Ansprüchen) Ziel: Satisficing (angemessene Gewinne und Löhne, Arbeitsplatzsicherheit) Kritik: Politisierung der Unternehmen. Renditen stehen im globalen Wettbewerb.
Konsequenzen bei Überbetonung von CSR Tiefere Kapitalerträge (Shareholder) Tiefere Löhne (AN) Höhere Preise (Konsument) Tieferes Wirtschaftswachstum Höhere Arbeitslosigkeit
Reputationskapital und ethisches VerhaltenMechanismen zur Förderung ethischen Verhaltens Wiederholungskäufe Garantien Kontrolle durch eine dritte Partei Transparenz schaffende Bekanntmachungen
7.4 Ethisches Verhalten und Vertragskosten
Höhere ethische Standards reduzieren das erwartete Ausmass an opportunistischem Verhalten und Tragen somit auch zu einer Verringerung der Vertragskosten (Einsparung von Ressourcen) bei.
7.5 Organisationskultur und Ethik-Management
Merkmale einer ethischen Organisationskultur Ethik-Kodizes Integrity Ansatz Führung und Führungsethik Trainings-Programme zu ethischen Verhalten
Funktionen von Ethik-Kodizes Orientierung Motivation Legitimation
Motivation für die Unternehmung Steigerung der Firmenreputation und des Shareholder Value Eindämmung eines potentiellen opportunistischen Verhaltens von Organisationsmitgliedern
Mögliche Inhalte von Ethik-Kodizes Unehrlichkeit aufdecken Aufforderung zur Einhaltung von Gesetzen Bewahrung der Reputation der Unternehmung nach aussen Vertrauliche Behandlung firmeninterner Informationen
Compliance-Ansatz Ziel: Konformität mit externen Verhaltensstandards herstellen Philosophie: Fremdsteuerung (Eingrenzung der Handlungsspielräume) Menschenbild: Eigennutzmaximierer (opportunistisches Verhalten) Massnahmen: Kontrolle, Anreize, Sanktionen
Integrity Ansatz Ziel: Selbststeuerung des MA Philosophie: Selbststeuerung Menschenbild: verantwortungsbewusstes, lernfähiges Verhalten Massnahmen: Freiräume für Eigenverantwortung lassen
7.6 Anwendungsfall: Finanzkrise
Grundprobleme Externalitäten (fehlende Haftbarkeit) too big to fail Falsch austarierte Anreizsysteme (Boni) Unethische Werte (Gier)
Lösungsansätze zur Eindämmung von Externalitäten Aufspaltung grosser Unternehmen Haftung durch Eigentum Einführung einer Verlustbeteiligung
Lösungsansätze zur Begrenzung von Gier Ethik-Codes Ethik-Schulungen Ethik-Komissionen
Lösungsansätze für besser austarierte Anreizsysteme Fixlöhne Lohnobergrenze Fixierung der Lohnschere
1. Einleitung
2. Arbeitszufriedenheit
2.1 Ausgangspunkt
2.3 Bestimmungsfaktoren der Arbeitszufriedenheit
3. Motivation und Personalführung
3.1 Grundlagen der MitarbeiterführungScientific ManagementHuman Relations-AnsatzHumanistischer Ansatz:Motivation
3.2 MotivationstheorienBedürfnispyramideTheorie X und Theorie YZwei-Faktoren-TheorieGoal-Setting TheoryEquity TheoryJob Characteristics ModelTheorie der SelbstwirksamkeitserwartungReinforcement Theory
3.3 FührungsstileEigenschaftstheorienVerhaltenstheorienSituationstheorien
3.5 Instrumente der PersonalführungManagement by-TechnikenJob DesignAlternative ArbeitsarrangementsEmployee Involvement
3.6 Probleme bei der Personalführung
3.7 Vergütung
4. Kommunikation
4.1 Funktionen der Kommunikation
4.2. Der Kommunikationsprozess
4.3 Kommunikationsrichtungen
4.4 Interpersonelle Kommunikation
4.5 Kommunikation in der OrganisationFormelle KleingruppennetzwerkeGerüchtekücheComputergestützte Kommunikation
4.6 Auswahl des Kommunikationskanals
4.7 Kommunikationsbarrieren
4.8 aus den ÜbungenInterkulturelle KommunikationPolitisch korrekte Kommunikation
5. Konfliktmanagement
5.1 Grundproblematik
5.2 Beeinflussungsaktivitäten
5.3 Sabotage und Mobbing
5.4 Vertikale Kollusion
5.5 Horizontale Kollusion
5.6 Fazit
6. Institutionen der Managerkontrolle
6.1 Principal-Agent-Probleme
6.2 Grundlagen der Managerkontrolle
6.3 Supervisor KonzepteAufsichtsratBoard of DirectorsKleinaktionäreGrossaktionäreBetriebsratAbschlussprüferBanken
6.4 WettbewerbskonzepteGütermarktManagermarktTakeover-Drohungen
7. Unternehmensethik
5.1 Problemstellung
7.2. Ethik und Entscheidung
7.3 Ethik und Organisationsziele
7.4 Ethisches Verhalten und Vertragskosten
7.5 Organisationskultur und Ethik-Management
7.6 Anwendungsfall: Finanzkrise