dr. abdul hai بطاقات الأداء المتوازنالأداء الاستراتيجي...

داء أ الاتبطاقالمتوازن

األداء االستراتيجيواستمرارية التطوير

2014نيسان 14 . الحاج حمزة عبدالحي د وتحضير إعداد

1 of 53

األداء 1. قياس بطاقة،الوظائ :المتوازن المفهوم

الجوهرية واألبعاد فوالتي التقليدية، اإلدارية الرقابة نظم إلى وجهت التي االنتقادات نتيجة

( ، ووتر وماجتر ، روى وجان ، جوران نيلز في أهمها * )( :2003يتمثل ، القرار لصناع وافية غير معلومات االهتمام * تقديم عدم

واستراتيجياتها، اليوم منشآت االهتمام * بمتطلبات ، المدى قصير الصورة * بالتفكير توفير على القدرة عدم

، والصادقة يتعلق *الواضحة فيما مضللة معلومات توفيراالستثمارات، على والرقابة التكاليف توفر *بتخصيص

، للموظفين تجريدية ببيئة * معلومات االهتمام ضعفالمدى * العمل، قصير المنظور على منهج ، ( التركيز ظهر

المتوازن األداء ونورتن قياس كابالن اقترحه كمابين التوازن المقاييس : ليعكس ، األجل وطويلة قصيرة األهداف

وبين والتغيرات، الظواهر إتباع أو قيادة بين المالية، وغير الماليةوالداخلية الخارجية األداء منظورات .معايير


2 of 53

تطور فكرة بطاقة األهداف المتوازنة

في ضوء ما تقدم ، يمكن تعريف(BSC) :على أنها

بعناية المقاييس المختارةمجموعة من المؤسسة لتكون أدوات استراتيجيةمن

إلبالغ بيد قيادة المؤسسة لتستخدمها النتيجة العاملين والمساهمين

(Outcome) والعوامل المحفزة (Performance Drivers) التي يمكن

للمؤسسة أن تحقق بواسطتها رسالتها وأهدافها االستراتيجية.

3

المتوازنةاألداء فكرة بطاقة تطور

نظام للقياس

اإلدارة نظاماالستراتيجي

أدوات للتواصل

The BSC is three things

استخدامها لوصف كقياس

الرئيسية العناصرتحقيق في

االستراتيجية.

بين التوفيقاإلجراءات

مع األجل القصيرةاستراتيجيتهم.

التواصل مع واالبالغ

جميع الموظفين

والمساهمين


األداء ةبطاقتعريف 2. قياسوأهميتها المتوازن

بأنها المتوازن األداء قياس بطاقة تعريف يمكنالمنشأة مساعدة إلي يهدف إداري نظام

إل استراتيجياتها و رؤيتها ترجمة ىعليوالقياسات األهداف من مجموعة

المترابطة . االستراتيجية

حيث المتوازن، األداء بطاقة على اإلعتماد خالل منالتي الوحيدة الطريقة يمثل المالي التقرير يعد لمورسم أنشطتها تقييم خاللها من الشركات تستطيع

المستقبلية تحركاتها(Kaplan & Norton,1992.)


5 of 53

األداء بطاقة سميت لماذا؟ (BSC)المتوازن

بين : وتربط توازن ألنها المالية وغير المالية المؤشرات بين الملموسة وغير الملموسة المقاييس والخارجية الداخلية البيئة عوامل بين والنتائج القيادي األداء مستوى بين

المختلفة

6


تركز 3. المتوازن األداء قياس فكرة إنلنجاح األساسية المكونات وصف على

بمراعاة وذلك ، وأعمالها المنشأةالتالية : اإلعتبارات

الزمني · أبعاد : البعد بثالثة األداء قياس عمليات تهتموغدا واليوم األمس هي .زمنية

المالي · وغير المالي النسب : البعد تراقب حيثالمالية الرئيسية وغير متوصلة المالية .بصورة

اإلستراتيجي · بربط : البعد األداء قياس عمليات تهتمواستراتيجية برؤية المدى قصير التشغيلي التحكم

المدى طويلة .المنشأة

البيئي · من : البعد بكل األداء قياس عمليات تهتمالمقاييس بتطبيق القيام عند والخارجية الداخلية األطراف

2014نيسان 14. . الحاج حمزة عبدالحي د وتحضير إعداد

7 of 53

Financial vs. Non-Financial

8

Financial

FinancialPerspective

Non-Financial

Customer ProcessPerspective Perspective

Innovation &Learning Persp.


External vs. Internal

9

الخارجية الجوانب بين التوازن تمثل االداء مقاييسلالجراءات الداخلية والجوانب والعمالء للمساهمين

والنمو والتعلم واالبتكار الهامة، .والعملياتExternal"Outcome measures" FinancialResults from past efforts Perspective



InternalDrivers of future performance


Lagging Outcome vs. Leading Input

10

Lagging Outcome

Result

FinancialPerspective



Leading

Input

“Outcome of actions previously taken”

“Drivers of future performance”14 2014نيسان . الحاج حمزة عبدالحي د وتحضير إعداد

المالية 4. غير للمقاييس المستهدفة األداء مستويات إنإلي يشيرون إنهم المنافسين، بين المقارنة علي تعتمد

. العميل احتياجات لمقابلة الضرورية األداء ونجد مستوياتجوهرية جوانب أربعة هناك أن

يلي : فيما تتمثل المتوازن األداء قياس لعملية(Kaplan & Norton,1992 )

المالي · االستراتيجية، : الجانب ربحية الجانب هذا يقيسوتحقيقهم والغير بالمنافسين المتعلق التكلفة تخفيض ألناالستراتيجية للمبادرات األساسية المحركات تمثل لألرباح

عل المالي الجانب يعتمد و ، المنظمة تمارسها من ىالتي كمالمال رأس علي والعائد التشغيلي سيتم الذي الدخل

.تحقيقه

العميل · السوق : جانب قطاعات الجانب هذا يحدد . القطاعات هذه في الشركة نجاح ويقيس المستهدفة

مقاييس المنظمات وتستخدم نموها، أهداف في لتتحكمالعميل ورضاء الجدد، العمالء عدد ، السوق حصة .مثل


11 of 53

2014نيسان 14 . الحاج حمزة عبدالحي د وتحضير إعداد 12

العمالء جانب قياس معايير

منظـور العمــالء

:أدوات قياس منظور العمالء

رضى العمالء.¤والء العميل.¤الحصة ¤

السوقية. شكاويدعد¤

العمالء.مدة االستجابة ¤

لطلب العميل.

معدل عمر العالقة ¤مع العميل.

االحتفاظ بالعمالء.¤الحصول على ¤

عمالء جدد.ربحية العميل.¤


الداخلية . العمليات العمليات : جانب علي الجانب هذا يعتمدللعمالء قيمة خلق طريق عن العميل جانب من كال تؤيد التي الداخلية

. جانب ويتكون المساهمين ثروة زيادة بواسطة المالي والجانبالتالي النحو على فرعية أبعاد ثالثة من الداخلية : العمليات

االبتكار - 1 والخدمات عملية المنتجات بخلق تتعلق والتي ، . العمالء احتياجات ستقابل التي التشغيل - 2والعمليات ، عملية

للعمالء المتواجدة والخدمات المنتج وتوصيل اإلنتاج عمليات وتمثلتحسين في الرائدة لـلمنظمات االستراتيجية األساسية والمبادرات

أوقات ومقابلة ، للعمالء التوصيل وقت وتقليل ، التصنيع جودة . المحددة المبيعات - 3التوصيل توصيل توفير خدمة على وتعمل ،

السلعة أو الخدمة توصيل أو البيع بعد العميل ومساندة .الخدمة

والتعليم · النمو أن :جانب يجب التي القدرات الجانب هذا يحددالمستوي عالية داخلية عمليات تحقيق أجل من المنظمة فيها تنمو

. والنمو التعلم جانب أن والمساهمين للعمالء قيمة تخلق التي : قدرات ثالث على يؤكد تقاس (1)للمنظمات التي الموظف قدرات

الموظف لرضاء ومسح مهاراته ومستويات الموظف فهم باستخدام . الدوران من ( 2)ومعدالت بنسبة مقاسه المعلومات نظام قدرات

. األول الصف بعدد : (3)موظفين وتقاس والمكافآت التحفيزاالقتراحات تطبيق ومعدل موظف كل .اقتراحات


14 of 53

.Internal Bus) منظـور العمليات الداخليةProcess Perspective)

على تأثيرا األكثر الوسائل على المنظور هذا يركزوالتي والطويل القصير المديين على العمالء رضى

والنوعية ) الزمن للمؤسسة المالية األهداف تحقق.) وانتاجيتهم العاملين وكفاءة

احتياجات العمالء تم التيتحديدها

التصميم التطوير الصنع السوق الخدمة

تحقيق احتياجا

ت ورضا

العمالء

االبتكار - االبداع

العمليات


منظـور العمليات الداخلية

:أدوات قياس منظور العمليات الداخلية

معدل كلفة العملية الواحدة.¤اإلنجاز في الوقت.¤معدل اشغال العاملين.¤مدة االستجابة لطلبات العمالء.¤قاعدة المعلومات عن العمالء.¤المنتجات الجديدة المقدمة ومدة ¤

تطويرها.البيع العرضي.¤توجه العمالء لقنوات الخدمة ¤

المناسبة.2014نيسان 1614 . الحاج حمزة عبدالحي د وتحضير إعداد

Learning & Growth)منظـور التعلم والنمو Perspective)

في المنظور المالي ومنظور العمالء والعمليات(BSC) بين ما هو متاح من القدرات الفجوة تبين

وبين ما تحتاجه واألنظمة واإلجراءات البشرية لتحقيق األهداف التي تتطلع إليها.المؤسسة

يتم ردم الفجوة من خالل االستثمار في إعادة واألنظمة (IT)تأهيل العاملين وتحسين

الهيكل التنظيمي او تطويرواإلجراءات وتصميماألفضل لدعم التوجه االستراتيجي.


& Learning)منظـور التعلم والنمو Growth Perspective)

:أدوات قياس منظور التعلم والنمو

مستوى رضى ¤الموظفين.

مستوى ¤االحتفاظ

بالموظفين.بيئة العمل.¤التفويض.¤كفاءة نظام ¤

تقييم األداء.

التدريب )ساعة / ¤سنويا(.

المهارات ¤المطلوبة وتوفيرها.

معدل الدوران.¤االلتزام بالمبادئ ¤

األخالقية.كفاءة النظام في ¤

تطوير القيادات.2014نيسان 1814 . الحاج حمزة عبدالحي د وتحضير إعداد

قياس 5. لبطاقة الرئيسية الوظائفالمتوازن األداء

فى لإلدارة استراتيجية كأداة المتوازن األداء قياس منهج يسهمبينها من ، المعاصرة بالمنظمات الوظائف من العديد : تحقيق

المنظمة : واستراتيجية رؤية وترجمة توضيح أوالالسوق تحديد ويتم أهداف إلى المنظمة استراتيجية ترجمة يتم حيث

هذه تتحقق حتى وذلك بخدمتهم المنظمة ستقوم الذين العمالء وقطاعالداخلية العمليات من كل وقياسات أهداف المنظمة تحدد كما األهداف

والتطو يالتعلو ما و العمالء ور يم جانب كل في تحدد حيث المالي النجاحالتحديد وجه على عمله .المطلوب

والقياسات : االستراتيجية األهداف وربط توصيل ثانياالمطبقة

حتى تنفيذها يجب التي الرئيسية باألهداف العاملين جميع إعالم يجباإلستراتيجية األهداف وربط توصيل يتطلب مما االستراتيجية، تنجح

) ( . المثال سبيل على للعمالء السريع فالتسليم المختلفة والقياساتالطلبات تسليم سرعة أو اإلعداد أوقات خفض أهداف إلى ترجمته يمكن

العملية العمل من تليها ية إلى فهم التي العاملين على ييسر بما ،به القيام منهم المنتظر الدور الفرعية ، واستيعاب أهدافهم تتناغم حتى

للمنظمة االستراتيجي الهدف .مع


19 of 53

المبادرات : وترتيب األهداف ووضع التخطيط ثالثااالستراتيجية

يتم عندما لألداء المتوازن األداء لقياس تأثير أفضل يظهريضع أن يجب ولذلك تنظيمي تغيير إلحداث توظيفه

في لألداء المتوازن للقياس األهداف التنفيذيين المديرين . البطاقة في السببية العالقات خالل ومن األربعة جوانبه

، مالي أداء إلى مترجمة تحقيقها المطلوب اإلمكانات تصبحتكلفة في وفر إلى ترجمته يمكن التكلفة �خفض فمثال

إمكانيات أو السوق إلى للوصول أقصر وقت أو الطلب.عاملينلل أفضل


20 of 53

في األداء مقاييس الختيار عمل صفحةالمتوازن األداء بطاقات

/الجانبالمعيار

المقياس

الربط باالستراتي

جية

القدرة على

التحديد

قابلية التنفي

ذ

سهولةالتنفيذ

عداد التوازن

التناسب

العرفالسائد

مجموع

النقاط

مالحظات

المالي

Measure 1

Measure 2

Measure 3

العمالء

Measure 1

Measure 2

Measure 3

العمليات

Measure 1

Measure 2

Measure 3

التعليم والتطوير

Measure 1

Measure 2

Measure 3

Overall Assessment of Current Measures:الحالية للمقاييس العام : التقييم


المخـتارة المعايــير عدد

تسهل أنظمة المعلومات اختيار أكبر عدد ممكن من المعاييرالمتوفرة.

العدد المناسب للمقاييس المستعملة هو العدد الذي يقدم الوصف.(BSC)الواضح لالستراتيجية في حدود األبعاد األربعة للـ

مقياس 25– 20 هناك اجماع بين المستشارين على استعمال :موزعة كما يلي

البعد /المنظورالعددالمالي4 – 3العمالء8 – 5الداخلية 10 – 5 العملياتالموظفين 6 – 3


جانب كل عليها يحتوى التي : المحاور

األداء قياس بطاقة جوانب من جانب لكلالتالية المحاور المنظمة تحدد : المتوازن

األهداف Objectives : المؤشرات،القياسات: Measures المستهدفة Target النتائج المبادراتInitiatives


24 of 53


25 of 53


26 of 53

FinancialTo succeed

financially, how

should we

appear to our

shareholders?

Customer Internal Bus. ProcessTo achieve our To satisfy our

vision, how shareholders

should we & customers.

appear to our What business

customers? processes must

we excel at?

Learning & GrowthTo achieve our

vision, how will

we sustain our

ability to

change and

improve?

Vision&

StrategyOb

jecti

ves

Measu

res

Targ

ets

Init

iati

ves

Ob

jecti

ves

Measu

res

Targ

ets

Init

iati

ves

Ob

jecti

ves

Measu

res

Targ

ets

Init

iati

ves

Ob

jecti

ves

Measu

res

Targ

ets

Init

iati

ves

المصطلحات عرض يمكننا الشكل خالل ومنإيصال من المنشود الغرض لتحقيق التالية

: الفكرة( :Dimension or Perspective)الجانب

تلك وتتمثل المتوازن األداء قياس أسلوب عليه يقوم التي الركائز أحدوالنمو : الداخلية والعمليات والعمالء المالي الجانب في الركائز

إتجاه في تصب التي األهداف من مجموعة جانب كل ويحوي والتعلم،والمبادرات ، والمعايير ، والمؤشرات ذلك .معين، الجانب : مثال

الموارد وجانب ، العمليات وجانب ، العمالء وجانب ، الماليإلخ ... .البشرية

( :Objectives )األهداف

أبعاد على موزعة عام بشكل واألهداف ، تحقيقها المنشود النتائجأن ويجب اإلستراتيجية األهمية نفس وتحمل المتوازن األداء بطاقة

بوقت ومحددة ومعقولة للتحقيق وقابلة للقياس وقابلة محددة تكونإلتمامها ذلك . زمني المقدمة : مثال للخدمة العمالء رضا نسبة زيادة

الحالي% 10بنسبة العام نهاية 2014نيسان 14 .في . الحاج حمزة عبدالحي د وتحضير إعداد

27 of 53

المؤشرات ، ( :measures or Indicators )القياسات

طريق عن تحقيقه المراد الهدف حالة يحدد الذي المجس تمثلسلفا محددة بقيمة ذلك . مقارنته مسح ) : مثال العمالء رضا مؤشر

)ميداني

(:Target)المعيارٍ

أو ) سلبا االنحراف مقدار لتحديد عليه بناء القياس يتم محدد مقداراأللوان( ببعض االستعانة مع تحقيقه المقرر الهدف عن إيجابا

سريع بشكل الحالة استقراء عملية تسهل والتي ذلك .القياسية مثال :80.%

(:Initiatives )المبادرات

لتحقيق تنفيذها الالزم التشغيلية المشاريع إلى المبادرات تشيرذلك . الهدف خدمات :مثال مكاتب وتوسيع جديدة فروع فتح

.العمالء2014نيسان 14 . الحاج حمزة عبدالحي د وتحضير إعداد

28 of 53

علي الحصول يتم المهارات هوهذا وتنمية بالتدريب .) والنمو ) التعلم جانب في إدراجهم يتم للموظفين


29 of 53

ذلك خدمات : مثال مكاتب وتوسيع جديدة فروع فتح.العمالء

لبطاقة من العالقة لنرى المكونة األربعة الجوانبالمتوازن األداء قياس

بزيادة ف :مثال يزيد المال رأس على العائد معدلذلك ويعكس للعمالء العمالء المبيعات يتم والء إذن ،

في إدراج والوالء المالي الجانب في العائد معدلالعمالء الوالء جانب على الحصول يتم الوالء؟ يتحقق كيف ولكن

ندرج إذن للعمالء الخدمة وقت ووقت بتحسين الوالءالبطاقة من العمالء جانب في للعمالء الخدمة

خدمة تقليل أقصروقت في ولتحقيق أداء يجب وقتفي ) إدراجهم يتم الداخلية العمليات وإجادة العمل

) الداخلية العمليات

(BSC)إعداد رؤي أين ) ةتحديد المؤسسة

) المؤسسة؟ تتجه. اتباعها سيتم التي االستراتيجيات تحديد ألجل عليها التركيز سيتم التي والمهام

. الهدف إلى الوصول األساسية النجاح عناصر تحديد

التميز نريد الذي النشاط وتحديدوالعمالء المالية المجاالت في به

. والموظفين والعملياتكل في سنقيس وماذا القياس أدوات تحديد

عليه نركز نشاطهل ) تحققت التي النتائج نقيم كيف

) المناسب الشيء تقيسللوصول الالزمة العملية الخطوات

أهدافنا إلىمحتويات ونحدث نتابع كيف

“BSC”

الخطوة (1)

الخطوة (2)

الخطوة (3)

الخطوة (4)

الخطوة (5)

الخطوة (6)

الخطوة 2014نيسان 3014(7) . الحاج حمزة عبدالحي د وتحضير إعداد

How BSC is Developed?What is our vision of the future? Vision

The business desired future(to guide, control challenge the

entire organization

Perspective (the vision To my Shareholders To my Customers Intrenal Management Innovate & grow

decomposed into no. of Financial Customer Internal Innovationperspectives) Perspective Perspective Perspective & Learning

Strategic aims (visionexpressed into specificstrategic objectives that

that guide the co. inachieving vision aims).

Critical Success Factors(most critical factors for

co.'s success withits vision).

Strategic measures(measures & goals that have

been developed to enablethe mgt to follow the co.'s

systematic efforts to exploitsuccess factors that are most

critical for goal achievement).

Action Plan(specific steps which will be

required in the future).2014نيسان 3114 . الحاج حمزة عبدالحي د وتحضير إعداد

وجود المتوازن بطاقات إن األداء قياسمحفزاتها توضيح يوضح ومثيراتها بدون ال

تم إذا ما يوضح وال ، إليها الوصول تم كيف؟ ال أم اإلستراتيجية تنفيذ نجاح

األداء قياس بدون األداء مثيرات وجود فإن وبالعكسالتحسين تحقيق من المنظمة يمكن قد المتوازن

إظهار في يفشل ولكنه ، العمليات في األجل قصيرنتائج إلى العمليات في التحسين ترجمة تم إذا ماالمدى على ومركزها المنظمة ربحية في فعلية

مالحظته يتم لن تطوير أي ألن وذلك ، اإلستراتيجياألعمال أرقام في زيادة إلى ترجمته تم إذا 2014نيسان 14 .إال . الحاج حمزة عبدالحي د وتحضير إعداد

32 of 53

ومثيرات محفزات 6. : األداء

تجاهل 7. يمكن هلالمالية؟ القياسات

القياسات ىناد عن باالستغناء البعضحيث المنظمات أداء قياس في المالية

بيئة في النجاح على � قويا دليال تقدم ال أنهاإرضاء على التركيز يجب بل الحالية العمل … سيقوم ذلك أن حيث والجودة العمالء،

تمكن والتي والعيوب الفاقد بإلغاءكمية نفس تقديم من المنشآت

، أقل مدخالت بكمية ومع المخرجاتاالهتمام الضروري فمن هذا

األبعاد بجانب المالية بالقياساتالمتوازن األداء لقياس األخرى

.بالمنشأة


33 of 53

هل : 8. فقط جوانب أربعة؟ كافية هي

المتوازن األداء قياس يتضمنوالتي رئيسية أقسام يمكن أربعة

أخر عناصر إليها ىإضافةوظروفها المنظمة حسب

. المحيطة عملها � وبيئة فمثالجانب ما منظمة تضع أن يمكن

تؤثر أنها حيث رئيسي كجانب البيئةوتضع ، الرئيسية عملياتها فيالموارد جانب أخرى منظمات

.البشرية2014نيسان 14 . الحاج حمزة عبدالحي د وتحضير إعداد

34 of 53

لتطبيق 9. التنظيمية الوحدةاألداء قياس بطاقة

المتوازناألداء قياس لبطاقة تطبيق أفضل إن

هي االستراتيجية المتوازن الوحداتبها يكون حيث األعمال منظمات داخل

ا متكاملة بتكوين ،حيث أنشطةلسلسلة تقومالتطوير، مراحل في القيمة تحقيق سلسلةخدمة البيع، التوزيع، التسويق، العمليات،

.العمالء2014نيسان 14 . الحاج حمزة عبدالحي د وتحضير إعداد

35 of 53

المقارن تت األداء قياس بطاقة ميز ، خصائصها أهم تمثل نقاط بعدةمنها البعض تخوف جانب إلى هذايلى وفيما ، المخاطر من للعديد

المميزات نلمح تلك ألهم :والمخاطر


36 of 53

األداء قياس بطاقة مميزاتالواجب والمخاطر ، المتوازن

مراعاتها

األداء : أوالً قياس بطاقة مميزاتالمتوازن

المتوازن األداء قياس لبطاقة الجيد التصميم إن : أهمها خصائص بعدة تتابع - 1يتميز توضح

. والنتيجة السبب توصيل - 2عالقات في تساعدالمنظمة . أعضاء لكل تهتم - 3االستراتيجية

الشركات في المتوازن األداء قياس بطاقةإل . بالربح ىالهادفة المالية واألهداف المقاييس

بالنموذج – 4 المتوازن األداء قياس بطاقة تهتمالنظام من بدال الشامل والمحاسبي المالي

. التقليدي األداء - 5المحاسبي قياس بطاقة تحددفي المستخدمة المقاييس ونوع عدد المتوازن

القياس مجاالت من مجال .كل2014نيسان 14 . الحاج حمزة عبدالحي د وتحضير إعداد

37 of 53

بطاقة ثانيا : تطبيق عند مراعاتها الواجب المخاطرالمتوازن األداء :قياس

تطبيق عند تجنبها يمكن التي المخاطر تتضمنالمتوازن األداء قياس بطاقة

: يلي والنتيجة - 1ما السبب عالقات تطبيق عدم

افتراضات مجرد على واإلعتماد ، فعلية بصورةالهام التحدي وجود إلى باإلضافة هذا ، تطبيقهاالسببية االرتباطات وسرعة قوة في يتمثل الذي

. المالية وغير المالية المقاييس القدرة – 2بين عدمكل في المقاييس كل عبر التحسينات إحداث على

الموضوعية - 3الوقت. المقاييس على يعتمد المما الموضوعية غير المقاييس أيضا وإنما فقط

. الدقة وتحرى الحذر اإلدارة من تهتم - 4يتطلبالمديرين تقييم عند المالية غير بالمقاييس

التي األهمية من ذلك يقلل وقد ، والموظفينالمالية للمقاييس المديرين .يعطيها


38 of 53

عملية بطاقات إن المتوازن بناء األداء تبدأ قياساألدنى المستويات إلى العليا المستويات بدءا من

إلى البطاقة تترجم حيث المنظمة باستراتيجيةبين توازنا� تمثل ملموسة أداء وقياسات أهداف

الجوانب .مختلفالخطوات حول والباحثين الكتاب آراء تعددت ولقد

األداء قياس بطاقة وتطبيق لتصميم الالزمة ، ، المتوازن اتخاذه يلزم الذي الترتيب أن ويراعى

طبقا تكييفهما يتم خطوة لكل المخصص والوقتحده على منشأة كل وظروف .لخصائص


39 of 53

: الخاتمة

لتصميم المنهجية الخطواتاألداء قياس بطاقة وتطبيق

عملية :المتوازن حالة


40 of 53

التطبيق في نموذج األردن

ARAB BANK PLCJordan Region


الرؤيــــا

أن نكون المؤسسة المالية الرائدة في السوق األردني


الرســــالة

تحقيق الريادة في السوق األردني من خالل خدمات متفوقة يقدمها جهاز بمستوى رفيع من التأهيل ، يعمل في بيئة عمل محفزة ،

مدعوما بتكنولوجيا متقدمة ومنتجات مختارة والتزام بأعلى المعايير األخالقية واستمرار

في تحقيق نتائج مالية أعلى من معدل الصناعة


األهداف االستراتيجية العامة

. السوق في قيادي دور. واألفراد والتجارة الشركات قطاعات خدمة. المشاريع تمويل مجال في القيادة الخدمات مجال في القطاع طليعة

االلكترونية.. خاصة مصرفية خدمات


األهداف المالــية للخطة

نمـــــــــــــو

منإلى

دوالر 42 دوالر 23بليون الموجوداتبليون

دوالر 4.7 دوالر 2.3بليون الملكية بليون حقوق

على 13.2%11.7% العائدالحقوق

على 1.5%1.1% العائدالموجودات

من 40%22% الدخلالعموالت

بليون 17.6دوالر

دوالر 9.8 محفظة بليونالقروض

مليون 800دوالر

مليون 325دوالر

قبل الدخلالضريبة


/ البنك العربي بطاقة األهداف المتوازنة األردن

األردني السوق في الرائدة المالية المؤسسة نكون الرؤيا أنVision

: خالل من األردني السوق في الريادة للعمالء( – 1تحقيق متفوقة جهاز( 2خدمات يقدمهامحفزة – بيئة في يعمل التأهيل من رفيع متقدمة( – 3بمستوى بتكنولوجيا ( 4مدعوما

عالية – جودة ذات واألخالقية( – 5ومنتجات المهنية المعايير بأعلى في( 6االلتزام االستمرار. الصناعة معدل من أعلى مالية نتائج تحقيق

الرسالة Mission

العمليات منظورالداخلية

التعلم منظوروالتطور

مع العالقة منظورالعمالء

المالي المنظور

. فعال خدمات نظام بالجودة االلتزام

كل في الشاملةالمراحل.

معلوماتي نظاممتطور.

. الخدمة ثقافة تعزيز للتعلم مناخ

واالبتكار خلق على قدرة

. للعمالء القيمة

القيمة خلقللعمالء.

. سوقية حصة. جديدة منتجات البيع تطوير

العرضي.

. الربحية تعزيز. الدخل مصادر تنويع معدل من أعلى عائد

الصناعة.

األهداف / االستراتيج

ية المحددة

مناسب تفويضللصالحيات.

اإلنجاز في سرعةواضحة وملكية

للمنتجات.. فعال رقابة نظام

نوعي تدريبمتواصل.

الكفاءات استقطابالمتميزة.

وتقييم رقابة نظامفعال.

رفيع فني مستوى. التسويق في

معلوماتي نظامفعال.

سنوي % 20نموللتسهيالت.

الدخل% 30نمو فياآلخر.

للمخاطر فعالة إدارةوالتكاليف.

عناصر النجاح

رضا مستوىالعمالء.

الالزم الوقتلالستجابة.

مستوى في التطوراألداء.

مستوى قياس. العام الرضا

على االنفاق معدلالتدريب.

. السوقية الحصة رضا مستوى

العمالء.. العميل ربحية

نمو نسبةالموجودات.

. الربح حجم. العائد معدالت. الدخل مكونات

أدوات القياس

أنظمة تحسين. األمامية الخدمة

أنظمة تطوير. اآللية الخدمة

نظام .CRMانجاز وتسريع تنشيط

اإلجراءات.

الخدمة ثقافة تعزيز. العاملين لدى

لكل تدريب برامجالمستويات.

الكفاءات استخداموالتركيز المتميزة

. تطويرها على الترقية ربط

. باألداء والمكافأة

قنوات تحسينالخدمة

االلكترونية. مظهر تحسين

. الخدمة موقع الخدمات تطوير

. الخاصة المصرفية

على سيطرةالنفقات.

Head Count Mgt.

اإلجراءات الالزمة

هندسة إعادةلتنشيطها العملية

وتطويرها.

الكفاءات تقييمالموجودة.

الكفاءات تحديدالمطلوبة.

وتأهيل تطوير. الفجوة لجسر

. العاملين تقييم. االحتياجات تحديد. الفجوة تحديد. للتطوير خطة

سنة لمدة مالية خطةطويلة بخطة مربوطة

(.5األجل ) سنوات

خطة العمل


الثاني الثاني الجيل الجيل

الماليةالمالية

ماليا؟ ننجح ماليا؟ كيف ننجح كيف

الماليةالمالية

ماليا؟ ننجح ماليا؟ كيف ننجح كيف

العمالءالعمالء

لتحقيق العمالء نخدم لتحقيق كيف العمالء نخدم كيفالمالي؟ المالي؟ النجاح النجاح

العمالءالعمالء

لتحقيق العمالء نخدم لتحقيق كيف العمالء نخدم كيفالمالي؟ المالي؟ النجاح النجاح

الداخلية الداخلية اإلجراءات اإلجراءات

داخليا نعمل أن يجب داخليا ماذا نعمل أن يجب ماذابأفضل العمالء بأفضل لخدمة العمالء لخدمة

ثمن؟ ثمن؟ طرقةوبأقل طرقةوبأقل

الداخلية الداخلية اإلجراءات اإلجراءات

داخليا نعمل أن يجب داخليا ماذا نعمل أن يجب ماذابأفضل العمالء بأفضل لخدمة العمالء لخدمة

ثمن؟ ثمن؟ طرقةوبأقل طرقةوبأقل

والنمو والنمو التعلم التعلم

لتطوير نحتاج لتطوير ماذا نحتاج ماذاالتحتية/ البنية التحتية/ الموظفين البنية الموظفين

اإلجراءات اإلجراءات لتطوير لتطويرالداخليةالداخلية

والنمو والنمو التعلم التعلم

لتطوير نحتاج لتطوير ماذا نحتاج ماذاالتحتية/ البنية التحتية/ الموظفين البنية الموظفين

اإلجراءات اإلجراءات لتطوير لتطويرالداخليةالداخلية

الخططالخططالسنويةالسنوية

المؤشالمؤشراترات

األهدااألهدافف

المبادرالمبادراتات

ألخططألخططاإلستراتياإلستراتي

جيةجية

الرؤيةالرؤيةوو

الرسالالرسالةة

على العائداالستثمار

على العائداالستثمار

العمالء رضاالعمالء رضا

توفرالخدمةتوفرالخدمة

الخدمة جودةالخدمة جودة إجراءات فعالة

إجراءات فعالة

الموظفين الموظفين مهارات مهارات جديدة جديدة تقنيات تقنيات

كثيرة تحسينات تظهر للمبدأ العملي التطبيق بدايات وت مع عملية ت، طور

بحيث والمؤشرات األهداف اإلستراتيج تصبح بناء باإلضافة يتعكس ات

األهداف بين الترابط عملية أن .تصبح إلى وأهمية وضوحا أكثر

كثيرة تحسينات تظهر للمبدأ العملي التطبيق بدايات وت مع عملية ت، طور

بحيث والمؤشرات األهداف اإلستراتيج تصبح بناء باإلضافة يتعكس ات

األهداف بين الترابط عملية أن .تصبح إلى وأهمية وضوحا أكثر

المتوازن األداء المتوازن بطاقة األداء بطاقة


47 of 53

الشركات 97% منإستراتيجية لديها

لديهم 80%واضحة إستراتيجية

لديهم 52%نسبي نجاحتحقيق فياإلستراتيجيا

ت

لديهم 33%في متميز نجاح

تنفيذ اإلستراتيجيات

Business Intelligence /Renaissance world wide survey

في فشلت التي الشركات من كثيراوجود عدم السبب يكن لم البقاء ... بسبب ولكن لعملها إستراتيجية

الموظفين مع التواصل في الفشلاإلستراتيجيات تلك لتنفيذ

في فشلت التي الشركات من كثيراوجود عدم السبب يكن لم البقاء ... بسبب ولكن لعملها إستراتيجية

الموظفين مع التواصل في الفشلاإلستراتيجيات تلك لتنفيذ

المتوازن – األداء المتوازن – بطاقة األداء المتوازن؟ بطاقة األداء بطاقة المتوازن؟ لماذا األداء بطاقة لماذا


48 of 53

بيئة مع تتعامل كانت الماضي في طورت التي اإلدارية النظم من كثيرا

... كبير حدا إلى مستقرة

المنافسة فيه احتدمت الذي الصعب الحاضر وبشدة بعكس

بيئة مع تتعامل كانت الماضي في طورت التي اإلدارية النظم من كثيرا

... كبير حدا إلى مستقرة

المنافسة فيه احتدمت الذي الصعب الحاضر وبشدة بعكس

شركات شركات 1010من من 99في في فشلت فشلت

تحقيق تحقيق اإلستراتيجياتاإلستراتيجيات

من 5% فقطيفهمون الموظفين

إستراتيجيات الشركة

الشركات 60% منموازناتها التربط

المالية باإلستراتيجيات

من 25% فقطترتبط التنفيذينالمالية حوافزهم

تحقيق بمدىاإلسترتيجيات

التنفيذيين 85% منأو ساعة يقضون ( في ( شهريا أقل

مناقشة اإلستراتيجيات

الرؤية عائق

التشغيلي العائق

التطوير البشري عائق العائق

BSC Collaborative

المتوازن – األداء المتوازن – بطاقة األداء المتوازن؟ بطاقة األداء بطاقة المتوازن؟ لماذا األداء بطاقة لماذا


49 of 53

المتوازنةاألداء فكرة بطاقة تطور

نظام للقياس

اإلدارة نظاماالستراتيجي

أدوات للتواصل

The BSC is three things

استخدامها لوصف كقياس

الرئيسية العناصرتحقيق في

االستراتيجية.

بين التوفيقاإلجراءات

مع األجل القصيرةاستراتيجيتهم.

التواصل مع واالبالغ

جميع الموظفين

والمساهمين


يعتبر قطاع في ربحيا المتميزة الشركات إحدى إستراتيجية يوضح التالي المثال

: جدا قليل فيه الربح هامش

يعتبر قطاع في ربحيا المتميزة الشركات إحدى إستراتيجية يوضح التالي المثال

: جدا قليل فيه الربح هامش

المالية

العمالء

والنمو التعلم

الداخلية العمليات

الربح زيادةالربح زيادة عدد تقليل

الطائرات

عدد تقليلالطائرات

األرباح تعظيماألرباح تعظيم

جدد عمالء جذبجدد عمالء جذب

الوقت في خدمةالوقت في خدمة

األسعار أقلاألسعار أقل

على سريعة تشغيلية عملياتاألرض

على سريعة تشغيلية عملياتاألرض

فريق تناغماألرضي العمل

فريق تناغماألرضي العمل

المستالمستالمبادرةالمبادرةهدفهدف

الهدفالهدفالمؤشرالمؤشر

فعالية زيادةالعمل دورة

األرضية

30 دقيقة

90%

على • الطائرة وقتاألرض

في • اإلقالع نسبةالمحدد الوقت

تقليل الوقت الالزم

للعمليلت األرضية

سعت عبر Southwest Airlinesلقد

بشكل أصولها إستغالل الى إستراتيجيتها

يقضيه الذي الوقت قللت حيث ، عالي

الوقت ألنه ، األرض على والطائرة الطيار

! ارباح أي الشركة منه تجني ال الذي الوحيد

سعت عبر Southwest Airlinesلقد

بشكل أصولها إستغالل الى إستراتيجيتها

يقضيه الذي الوقت قللت حيث ، عالي

الوقت ألنه ، األرض على والطائرة الطيار

! ارباح أي الشركة منه تجني ال الذي الوحيد

المتوازن – -2 -2 األداء المتوازن – بطاقة األداء الثالث بطاقة الثالث الجيل الجيل


51 of 53

الخالصة

على يقوم ومتكامل شامل إداري لنظام اليمكنالجودة عالية أداء ومعايير ومؤشرات مقاييس

بهذا مؤمنة إجتماعية ثقافة بدون � فعاال يكون أنليكون والقلوب النظام العقول في راسخة فكرة

وليحقق األداء اسلوب في العملي التغيير ليحدثالمثلى النتائج

النفوس أعماق من إال يكون أن اليمكن التغيير ألنا)) م¦ وا ي§غ¦ي̈ر§ ت©ى ح¦ ªو»م ب¬ق¦ ا م¦ ي§غ¦ي̈ر§ ال الل©ه¦ إ¬ن©

م» (( ه¬ س¬ ب¬أ¦نف§وبركاته الله ورحمة عليكم السالم 2014نيسان 14و . الحاج حمزة عبدالحي د وتحضير إعداد 52

نورتن & • كابالن ( Kaplan & Norton) مراجعفي • العربي البنك عمل خطة عن منشور تقرير

– األردن المتوازن األداء بطاقات اسلوب تطبيقالمغربي • عبدالفتاح الدكتورعبدالحميد االستاذ

المنص جامعة التجارة كلية رةوعميدووتر) • وماجتر ، روى وجان ، جوران ) 2003 ( نيلز


53 of 53

والمراجع : المصادر

Dr.Abdalhay Hamzah AlhajBusiness Development Consultant

o HRo Trainingo Marketing o Certified Trainero Restructuring Companies

[email protected]

[email protected]

Kuwait : 00965 - 50193359


Thank you لكم شكراتواصلكم يسعدني

dr. abdul hai بطاقات الأداء المتوازنالأداء الاستراتيجي...

Documents