dr gaál béla: marketing az európai unióban

Lektorok:

Párdányi Miklóstudományos fõmunkatárs

Neff Istvánközgazdász

Kiadja:Gazdasági és Közlekedési Minisztérium

1055 Budapest, Honvéd utca 13-15.www.gkm.gov.hu

A kiadói és szerzõi jog fenntartva! A kiadvány bármely technikájúmásolását, sok-szorosítását, a könyvbõl részletek, illusztrációk közlését, fizetõ közönség elõttifelhasználását csak a kiadó engedélyezheti!

TARTALOM

BEVEZETÉS 5

I. A MARKETING TERVEZÉSE1. A stratégiai vezetés történeti háttere 92. A marketingprogram kialakítása 173. Esettanulmányok 564. Mellékletek (a „Marketing tervezése” címû fejezethez) 62

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN1. A magyar közösségi agrármarketing és az EU-csatlakozás 692. A közösségi marketing nemzetközi helyzete,

a különbözõ országok gyakorlata 793. A magyar közösségi marketing kialakulása és mûködése 894. Az agrármarketing szervezése a gyakorlatban 965. Agrár – marketing – koncepció 112

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON (EXPORTMARKETING)– Útmutató a magyar élelmiszer-termelõknek1. Amire a magyar exportõröknek ügyelniük kell 1212. Önelemzés (kérdõívek a szisztematikus tervezéshez) 1293. A stratégiák meghatározása 1364. Az exportkapcsolatok kiépítése 1405. Mellékletek 146

IV. BORMARKETING1. A Tokaj Kereskedõház lehetséges marketingstratégiája

a román piacon 1632. A tokaji bor ajánlott marketingje Belgiumban 171

3

BEVEZETÉS

A magyar EU-csatlakozás számos területen jelent új feladatokat a vállalkozásokszámára. Ezek az eddig végzett szakmai munkában nemcsak mennyiségi növeke-dést kívánnak meg, de jelentõs szemléleti és minõségi változást is kell jelenteniük.

A sok fontos terület közül kiemelkedik a versenyhelyzetben, a piacon történõhelytállást segítõ, korszerû marketing megismerése, alkalmazása. Mindeztolyan körülmények között, amikor nincs betanulási idõ, a belföldi piac kitágult (10milliósról 300 millió fölé nõtt), és a vevõk részérõl új követelmények jelentek meg(pl. élelmiszer-biztonság).

A könyv eligazodást kíván nyújtani a marketingelemzési módszerek között, bemu-tatja a programszerûen végzett marketingtevékenységet, segítséget nyújt a mar-ketingstratégia kialakításában, külön részben tárgyalja az élelmiszer-gazdaság-ban nyíló, különleges marketinglehetõségeket, és konkrét esettanulmányokkalbizonyítja a marketing szükségességét és eredményességét.

5

I. A MARKETING TERVEZÉSE

1. A stratégiai vezetés történeti háttere

Az elmúlt évszázadokban a stratégiai tervezés kialakulásának folyamata a követ-kezõképpen alakult:

1) szakasz: Operatív költségtervezés

Az elsõ tervezési tevékenység a rendelkezésre álló pénzügyi erõforrások elosz-tását és felhasználásuk ellenõrzését foglalta magában. Az erõforrások allokáció-ja, a különbözõ, az ellenõrzést lehetõvé tevõ változók vizsgálata állt a középpont-ban, és a tervezés gyakran a múltbeli trendeken és a változatlan fejlõdés feltéte-lezésén alapult.

2) szakasz: Hosszú távú tervezés

Az 1950-es évek a hosszú távú tervezés ideje, aminek a vállalati eladások többévi prognózisa volt a kiinduló pontja. Ez a fajta tervezés több évre elõre határo-zott meg célokat, programokat és ezekhez költségvetési terveket. Ennek részle-tekre bontása a vállalat egyes egységeinél funkcionális tervekként jelent meg.Végsõ fázisa a financiális tervezés.

A hosszú távú tervek csak bizonyos körülmények közt kapnak értelmet, mint pél-dául a II. világháború után, amikor adottak voltak a következõ tényezõk:

– nagy piaci növekedés,– jól elõrelátható trendek,– relatíve mérsékelt verseny a termelõ és üzleti egység közt

Ekkoriban jelent meg egy általunk jól ismert, de akkoriban újnak számító mutató,a „piaci részesedés”, amely az összes piaci lehetõség és a vállalati eladás ará-nyáról ad számot.A menedzsment természetesen az elõrejelzések alapján hozta meg döntéseit.


9

3) szakasz: Az üzleti (vállalati) szegmentáció és a stratégiai tervezés kora

Az 1960-as években a korábbi gyors növekedés kezdett lassulni, telítõdtek a pia-cok, élesebbé vált a harc a vevõkért.

Ezek a tényezõk új módszerek bevezetésére sarkallták a vállalat vezetõit:

Tevékenységüket olyan, önálló stratégiai egységekre osztották szét, ame-lyek jól elkülöníthetõek és önállóak voltak.Kiépítették a stratégiai tervezési folyamatot, amely a következõ elemeket tartal-mazza:

– Vállalati misszió: a vállalat igazgatósága határozza meg a vállalat misszió-ját és a feladatokat, amelyek az árucsoportoknál tervezési irányvonalak-ként szolgálnak.

– Környezeti és belsõ analízis.– Alternatív és általános stratégiák kidolgozása, elemzésük, majd a végle-

ges stratégia meghatározása.– Megvalósítási tervek készítése: a fenti irányvonalak alapján termékfele-

lõsök fejlesztik ki a marketingterveket. A kidolgozott terveket elfogadás-ra be kell mutatni az igazgatóságnak. Majd az utolsó fázisban, a végle-ges stratégia kiválasztását követõen, résztervek formájában kell megfo-galmaznunk az elképzelésünket, azaz a tervek szintjén kell realizálnunka stratégiát. A következõ terveket célszerû elkészíteni:

• marketingterv,• pénzügyi terv,• termelési terv,• emberi erõforrások terve,• ellenõrzési és információs terv,• szükséges változtatások terve.

A könnyebb érthetõség kedvéért az alábbi ábra segítségével nézzük meg a köz-tük lévõ összefüggéseket (lásd: 1. ábra):


10


Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy minden stratégiának tartalmaznia kell– az ellenõrzési módokat, illetve– a szükséges források meghatározását.

11

1. ábra: A stratégiai tervezés folyamata

A vállalat missziója

KörnyezetanalízisLehetõségek és veszélyek

meghatározása

Alternatív vagyáltalános stratégiák

Alternatív stratégiákelemzése

Végleges stratégiameghatározása

A tervezett stratégia megvalósítási tervei(meghatározott területekre és meghatározott idõszakokra):

– Források elkülönítése– Teljesítmények ellenõrzésének meghatározása– Vezetés ellenõrzésének meghatározása

Belsõ analízisErõsségek és gyenge pontok

meghatározása

Ez a munka természetesen hallatlan precizitást és kitartást igényel. Az ehhez ha-sonló, adminisztratív tevékenységek nagy veszélye, hogy bürokratizálódhatnak,elveszíthetik valódi tartalmukat és eltûnhet belõlük az igazi „ötlet”. Óvakodjunkattól, hogy a vállalatunk jövõjérõl való gondolkodásmódunk rutingondolkodássáés rutinvégrehajtássá váljék. Ennek egyik lehetséges elkerülési módja az, haa tervezést más adminisztratív rendszerekkel, mint például a vezetés ellenõrzés,kommunikáció, információ, motiváció, jutalmazás stb. szoros egységbe vonjuk,amihez természetesen nélkülözhetetlen, hogy maga a szervezeti struktúra is tá-mogassa az integrációt.

4) szakasz: Stratégiai vezetés (stratégiai menedzsment)

Talán ez a vezetési forma tekinthetõ a stratégiai gondolkodás leghaladóbb és legkö-vetkezetesebb formájának. A stratégiai látásmódot kiterjeszti az összes mûködésiés funkcionális egységre és adminisztratív tevékenységre – figyelembe véve azegyének és a csoportok központi szerepét a szervezeten belül –, ami új típusú veze-tési, mûködési kultúrát eredményez. Magától értetõdõ, hogy ez állandó tervezést ésállandó kontrollt jelent, illetve állandó változást és mozgást feltételez.


12

2. ábra: A stratégiai „látásmód”

Mint az az ábrából is jól látható, a stratégiai gondolkodásmód, azaz a stratégiaimenedzsment a vállalati és az üzleti élet minden területén jelen van. Az átfogó üz-leti stratégia a speciális területi vagy termelékenységi stratégiákból áll össze,azaz létezik

1.marketingmenedzsment,2.termelési menedzsment,3.gazdasági (financiális) menedzsment,4.K+F-menedzsment,5.emberierõforrás-menedzsment.

Ezeket egészíti ki– a vállalat információs rendszere, amelynek fõ feladatai a következõk:

• a stratégiai döntések segítése, és ehhez megfelelõ adatbázis biztosítása;• a megvalósítási folyamatok és teljesítmények folyamatos ellenõrzése;• az ellenõrzések és értékelések eredményei „visszahatásának” biztosítása.

– az értékelési és ellenõrzési módszerek

A tervek használhatóságának természetesen az alapadatok pontossága és hasz-nálhatósága az egyik legfõbb függvénye.

A marketing szerepe a stratégiai menedzsmentben

A korszerû, piaci igényekre alapozott tervezési eljárás szerint a vállalati straté-giatervezést a marketingtervezéssel kell kezdeni.A marketingszemlélet lényege, hogy minden vállalati döntést a piac figyelembe-vételével kell meghozni. Ez az új szemlélet arra int bennünket, hogy nyereségünknövelésének lehetõségét ne a gyártás mennyiségének növelésével, hanem a fo-gyasztói megelégedéssel akarjuk megközelíteni. A vállalati marketing a vásárló-val kezdõdik, és a vásárlóval végzõdik. Ezt próbálja megmutatni az alábbi ábra is(lásd: 3. ábra).

A marketingtevékenység fõ feladatait az alábbiakban összesíthetjük:– a fogyasztói igények mind teljesebb kielégítése,– új fogyasztói igények teremtése.


13

Mindkét tevékenység sikeres végrehajtásához szükségünk van egy megfelelõmarketingprogramra, amelynek rendkívül fontos információkat, vizsgálatokatkell tartalmaznia:

1. Elõször is a fogyasztóinkat (és a leendõ fogyasztóinkat) kell nagyító alá ven-nünk:

• Mi motiválja õket arra, hogy termékeinket vásárolják?• Egyáltalán kik a mi vevõink, milyen szempontok szerint tudjuk õket cso-

portosítani, és – mint piaci szegmentumokat – hogyan tudjuk õket meg-határozni és kezelni?

• Ezek után meg kell tudnunk határozni, hogy melyik is az a piaci szeg-mentum, amelyik a célcsoportunkat képezi.

2. Másodsorban a vásárlás folyamatát vizsgáljuk: ki és hogyan határozza el,hogy mikor és hol akar vásárolni?

3. Nem szabad megfeledkeznünk a tevékenységünk keretét adó környezetelemzésérõl, hiszen nagy hiba lenne nem ismerni azt a közeget, amelybenmozgunk. Környezetanalízisünk lényege éppen az, hogy megértsüka sok-sok különbözõ környezeti hatást és a vállalat stratégiai képességét.

Ezért a következõ vizsgálatokat kell elvégeznünk:• Környezetanalízis: Itt óvakodjunk attól a hibától, hogy egyszerû felsoro-

lást készítsünk. Elemezni kell a környezeti tényezõk hatását, azaz meg


14

3. ábra

kell határozni a lehetõségeket és a veszélyeket. A környezeti analízisszempontjai és folyamata:

– a környezeti hatások vizsgálata,– a környezet jellegének elemzése,– a versenykörnyezet strukturális vizsgálata,– a versenypozíció meghatározása,– a lehetõségek és a veszélyek meghatározása,– a stratégiai pozíció meghatározása.

• Belsõ források vizsgálata: Ezzel a módszerrel a stratégiai képességetkell meghatározni, illetve megérteni. Ezt a képességet több, különállómûködési terület, illetve cselekvéssor is befolyásolja: tervezés, terme-lés, marketing, szállítás és a vezetési módszerek. A vizsgálat a követke-zõ elemekbõl tevõdik össze:

– értéklánc-analízis,– összehasonlító elemzések,– források mérlegelése,– erõsségek, gyengeségek meghatározása,– stratégiai képesség megértése.

• Portfólió-analízis: A „tapasztalati görbe” (életgörbe) analízis a piaci do-minálás és az eredményesség közötti összefüggésthangsúlyozza. Ezekaz összefüggések vezettek a termékek mérlegelésének ötletéhez.A BCG által javasolt termékportfólió-mátrix az ún. termékstratégiák meg-választásának hasznos eszköze.

4. Az eddigi elemzésekre építve készíthetjük el marketingtervünket, amely azalábbiakat foglalja magában:

• bevezetés,• összefoglalás,• pénzügyi összefoglaló,• a piac,• versenytársi áttekintõ,• marketingstratégia,• vállalati rendszer,• mellékletek.


15

A marketingstratégia, a megvalósítási és az ellenõrzési módszerek együttesen,illetve ezek állandó, folyamatos alkalmazása a marketingmenedzsment:

1.vonzó lehetõségek felfedezése,2.marketingstratégia fejlesztése,3.marketingstratégia megvalósítása,4.a folyamatok ellenõrzése.

A marketingmenedzsment megteremti a magas színvonalú piaci magatartástmeghatározó marketinggondolkodást. Rugalmas, koordinált és konkrét marke-tingprogramokra bontja le a tervszerûen elõrelátó és tudatos marketingstratégi-át. Összehangolja a marketinget, a tervezést, a döntések elõkészítését, a terme-lésszervezést, a termékfejlesztést és az értékesítésszervezést. Ilyen értelembenez egy megelõzõ, elõretekintõ, aktív magatartás a vállalati termelés sikerénekhullámzása ellen.A globalizáció világát, az állandó változások korát éljük. Mindig újabb, jobb, haté-konyabb „gyógyírek” fogalmazódnak meg. Hadd említsek néhányat ezekbõl:

• Emberi erõforrások fejlesztése: az európai állampolgárság igen magasszellemi színvonalat követel tõlünk, és súlyos károk elszenvedésével fe-nyegeti a lemaradókat!

• Marketingtevékenység fejlesztése: az, hogy ez a „mûvészet”, azaz a mar-keting súlyponti tevékenység, mára már mindenki elõtt bizonyítottá vált.A gyors fejlõdésnek az a következménye, hogy a marketingtevékenysé-get végzõ stáb a mai vállalatok szervezeti rendszerében a legfelsõbb veze-tés alá kapcsolva önálló egységet képez.

• Informatikai rendszerek alkalmazásának folyamatos fejlesztése, alkal-mazása a tervezésben és a döntések elõkészítésében. Rengeteg rend-szer nyújt segítséget, közülük említünk néhányat: a folyamatokról adato-kat gyûjtõ rendszerek (TPS), vezetõi információs rendszerek (MIS), dön-tést segítõ rendszerek (DSS), szakértõi rendszerek (ES).


16

2. A marketingprogram kialakítása

2.1. Környezeti tényezõk elemzési módszerei

2.1.1. Környezeti analízis

A környezet elemzése rendkívül fontos a vállalatnak, hisz környezete adja mozgá-sának lehetséges kereteit. Éppen ezért nem szabad rövid felsorolásra szûkíteniezt az elemzési feladatunkat. Meg kell vizsgálnunk a környezeti tényezõk hatá-sát, azaz meg kell határoznunk a lehetõségeinket és a veszélyeinket.A környezetanalízis szempontjai és folyamata:

2.1.1.1. A környezeti hatások vizsgálata

Amikor a vállalatok információkat gyûjtenek, akkor két nagy hibát szoktak elkövetni:vagy túl sok, vagy túl kevés információt szereznek be. Ezért célszerû felállítani azonhatóerõk modelljét, amelyek a vállalat belsõ és külsõ környezetének befolyásolásá-val végsõ soron meghatározzák a vállalat forgalmát, költségeit és profitját.


17

2.1.1.2. A környezet jellegének vizsgálata

A környezeti viszonyok lehetnek– statikusak, egyszerûek,– dinamikusak,– komplexek.

A dinamizmus és a komplexitás növekedésével növekszik a környezeti bizonyta-lanság. A bizonytalan gazdasági környezetben nehezebb prognózisokat, elõrejel-zéseket készíteni, ezért „alternatív tervekkel” és elõre nem várható események-kel is számolni kell.

2.1.1.3. A versenykörnyezet strukturális vizsgálata

Ahhoz, hogy a vállalat folyamatos versenyben legyen, meg kell vizsgálni azokata környezeti erõket, amelyek hatással lehetnek a vállalat mûködésére, illetvea vezetõi döntésekre. A Porter-féle modell szerint öt kulcsfontosságú verseny-környezeti erõt kell elemezni:

Ezeket a fontos információkat a következõképpen is csoportosíthatjuk:


18

a) Fogyasztóinformáció

A vevõ minden tevékenység végsõ célja, hiszen rajta múlik, hogy a vállalat élet-ben marad-e vagy sem. Épp ezért rendkívül fontos, hogy ismerjük a célpiacun-kat. Ehhez ad segítséget a jól ismert 7 „O”:

– Kik alkotják a piacot? (Occupants – vevõk)– Mit vásárolnak? (Objects – termékek)– Miért vásárolnak? (Objectives – célok)– Ki vesz részt a vásárlásban? (Organizations – szervezetek)– Hogyan vásárolnak? (Operations – mûveletek)– Mikor vásárolnak? (Occasions – alkalmak)– Hol vásárolnak? (Outlets – boltok)

Az elmúlt években tanúi lehettünk a „tudathasadásos élelmiszer-fogyasztó”megjelenésének, aki állandóan változtatni fogja ízlését és étkezési szokásait.A változást a következõ tényezõk idézték elõ:

– Fogyasztók bizonytalansága: nem bíznak többé a vállalatokban, változik, il-letve el is veszik a nemzetállami identitás, megváltozik a foglalkoztatásistruktúra, egyre fontosabbá válik az egészség, újradefiniálják az élet minõ-ségét.

– Megnövekedett fogyasztói elvárások: több információ, magas kényelmielvárások, környezetvédelmi vonatkozások, egyre magasabb minõségikövetelmény.

– Egyéb elvárások: a születéskor várható élettartam emelkedik és a szüle-tések száma csökken, az életkori és a nemek közti különbségek elmosód-nak, csökken a háztartások mérete, növekednek a jövedelmek közti kü-lönbségek, kibõvül a kommunikációs eszközök tárháza, fejlõdik a techni-ka, interaktív tévé, multimédia jelenik meg.

b)Partnerinformáció

Ismernünk kell a velünk együttmûködõ partnereinket is, nevezetesen a közvetítõ-ket, a szállítóinkat, a marketingügynökségeket és a logisztikai ügynökségeket.


19

1) Közvetítõk

Közvetítõ számos szervezet lehet: a disztribútorok, a kiskereskedõk, azügynökök és a brókerek. A vállalatnak el kell döntenie, hogy az értékesí-tést saját tevékenységként hajtja-e végre, vagy inkább közvetítõkre bíz-za. Igazán akkor érdemes közvetítõkre bízni ezt a rendkívül fontos felada-tot, ha ez utóbbiak tapasztalata és kapcsolatrendszere révén a kiválasz-tott célpiacunk könnyebben elérhetõ. A vállalatnak igyekeznie kell, hogymegfelelõképpen ösztönözze a közvetítõit. Hosszú távú szövetségesnekkell megnyernie õket, ami kölcsönös jóindulatot és bizalmat feltételez.

2) Szállítók

A vállalat szállítóinak minõsége és együttmûködési készsége nagybanhozzájárul a piaci sikerhez. A legtöbb vállalat a racionalizálás elvét követ-ve kevesebb, ám jobb szállítóval igyekszik együttmûködni. A cél az, hogya vállalat és a szállítók „egységes értékteremtõ rendszerré” váljanak.A vállalatnak tisztában kell lennie azzal, hogy miként alakul a szállítói ka-pacitása és teljesítménye, milyen problémákkal kell szembenéznie. Egykorai figyelmeztetõ rendszer kiépítésével mind a partneri viszony meg-romlása, mind pedig a piaci teljesítményt érintõ súlyosabb problémák ki-alakulása megelõzhetõ.

3) Marketingügynökségek4) Logisztikai ügynökségek

c)Információk a versenytársakról

Érdemes létrehozni egy versenymegfigyelõ rendszert, amely a legfontosabb di-menziók alapján folyamatosan vizsgálja a versenytársainkat. Ezek a dimenzióka következõk:

– célok,– stratégiák,– erõs és gyenge pontok,– reagálás jellemzõk.


20

A rendszer létrehozásának számos módja áll a rendelkezésünkre:

– újságok, folyóiratok, nyomtatott információk közti tallózás;– a vetélytárs internetes lapjainak tanulmányozása;– a versenytárs alkalmazottainak elcsábítása;– a rivális értékesítõ személyzetének, közvetítõinek vizsgálata;– benchmarking alkalmazása1.

2.1.1.4. A versenypozíció meghatározása

A versenypozíció elemzésének legelterjedtebb módszere az életgörbe ésa BCG-mátrix alkalmazása. Ez a két módszer egyes iparágak, vállalatok és termé-kek piaci helyzetének, illetve dinamizmusának vizsgálatára alkalmas. A módszerabból a ténybõl indul ki, hogy egy terméknek vagy szolgáltatásnak

– az eladás mennyisége,– az eredményesség és– a versenyben elfoglalt pozíciója alapján

ötfázisú életgörbéje van:

Fejlesztés Növekedés Érettség Hanyatlás Kivonás a piacról

Minden szakaszban más eredményesség, más piaci részesedés a jellemzõ, ésezek növelésére minden fázisban más-más stratégia alkalmazható.


21

1 Folyamatelemzés: a vállalat gyakorlatát vezetõ vállalatok példájával vetik össze.

A BCG-mátrixban általában üzleti egységeket szerepeltetnek, amelyek egybees-hetnek a termékcsoportokkal, de lehetnek az egyes termékek is. A BCG által java-solt termékportfólió-mátrix az úgynevezett termékstratégiák megválasztásánakhasznos eszköze. A mátrix elemei:

1) Sztárok: az a termék, amely egy növekvõ piacon magas piaci részesedésselbír. E termék bevezetése és a piaci részesedés megszerzése a vállalat jelen-tõs befektetésébe került, , de a tapasztalati görbe szerint a költségek csök-kenni fognak, tehát a termelési mennyiség növelésével a termék önfinanszí-rozóvá válik.

2) Kérdõjelek: azok a termékek, amelyeknek a növekvõ piacon nincs magas pi-aci részesedésük. A vállalat költött a piaci részesedés megszerzésére, dea gyártási tapasztalatszerzés kevesebb és lassúbb ütemû, mint a sztárokesetében, így a termelési mennyiség növelése lassúbb ütemû költségcsök-kentést eredményez.

3) Fejõstehenek: az a termék, amelynek egy érett piacon magas a piaci része-sedése. A piaci helyzet stabil, a növekedés lassú, nincs szükség lényegesmarketingbefektetésre. A termék nyereséges.

4) Kutyák: azok a termékek, amelyek a felfutási szakaszban nem tudtak megfe-lelõ piaci részesedést kiharcolni maguknak. Egy hanyatló piacon alacsony,statikus részesedésük van. Ezek a termékek aránytalanul sok forrást emész-tenek fel.

Az elemzésbõl kitûnik, hogy a vállalatnak a jelenlegi biztonságot és eredményta fejõstehenek nyújtják, a jövõ pedig a sztárokban és a kérdõjelekben rejtõzik.A termékek és a szolgáltatások mátrixon belüli elhelyezése megmutatja, hogyhol van szükség befektetésre.


22

A mátrixot alátámasztó elmélet szerint a piacrészesedésnek meghatározó szere-pe van, hiszen a PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) adatbázisban pozitívösszefüggéseket találtak a piacrészesedés és a tõkejövedelmezõség közt. Mind-ez azonban nem független attól, hogy milyen az adott piac fejlõdési üteme. A ma-gas növekedési ütemû piacokon általában csak jelentõs mértékû marketingrá-fordítással lehet helytállni, és e két tényezõ együttesen befolyásolja az üzleti egy-ség által termelt cash flow egyenlegét.

2.1.1.5. Lehetõségek, veszélyek elemzése

A stratégiatervezés egyik lényeges gondolata, hogy minél elõnyösebben használ-juk ki a jövõbeli lehetõségeket, és minél eredményesebben gyõzzük le a lehetsé-ges veszélyeket. Ennél a módszernél szoros kapcsolat van a belsõ vállalati elem-zés azon részénél, amely a gyengeségeket, illetve az erõsségeket határozza meg.(A négy szó angol kezdõbetûjébõl: SWOT-analízis, magyarul a GYELV-elemzés:gyengeségek, erõsségek, lehetõségek, veszélyek.)

A környezeti és a belsõ analízis fõ feladata a lehetõségek és a veszélyek, valamint azerõsségek és a gyengeségek feltárása. A SWOT-analízis tehát összegzi az elõbbivizsgálatok eredményeit, így átfogó képet ad a vállalat külsõ és belsõ környezetérõl.A módszerek közül egy példa az elemzésre: „pontozásos” módszer a kulcsfontossá-gú környezeti tényezõk és a vállalat fõ erõsségei és gyengeségei egymásra hatásá-nak2 vizsgálatára.

2.1.2. Belsõ források vizsgálata

Ezzel a módszerrel kell meghatározni, illetve megérteni a vállalat „stratégiai ké-pességét”. Ezt a képességet több, különálló mûködési terület, illetve cselekvés-sor befolyásolja: a tervezés, a termelés, a marketing, a szállítás és a vezetésimódszerek.


23

2 Lásd 1. melléklet

A forrásanalízis módja:

2.2.2.1. Értéklánc-analízis

Az analízis két dimenzióban közelít a vállalathoz: a segítõ tevékenységek és az el-sõdleges tevékenységek dimenziójában. Ebben a keresztmetszetben a követke-zõ tényezõket kell megvizsgálni:

Elsõdleges tevékenységek

Kisegítõtevékeny-

ségek

Beérkezettanyagokkezelése

Termelés Kimenõtermékekkezelése

Marketingés eladás

Szerviz,szolgáltatás

Beszerzés Szállítás,raktározás

Gépek SzállításRaktározás

PiackutatásMárkanevek

Hitel-lehetõségek

Technoló-giafejlesztés

Know-howDizájnTechnológiaTranszfer

Feldolgozásfejlesztése

Szállítás Kapcsola-tokInformációsrendszer

Hibák felde-rítése


24

Emberi erõ-forrásokkezelése

SzállítóktoborzásaHitelezõkmegnyeréseImázs

Csoportszel-lemElégedettséga munkávalAlvállalkozók

Alvállalko-zók

ÜgynökökKereskedel-mi részlegTerítésJó hírnév

Eladás utá-ni szolgálta-tásokHírnév

Vezetésimód

Vásárlásmódja,ütemezéseAnyagokkezelése

TermeléstervezéseMinõség-ellenõrzésAnyagáramell.Raktári ell.

Szállításütemezése

RendelésifolyamatAdóselle-nõrzés

Vevõszol-gálat

A tevékenységeken belül különbözõ típusú forrásokat vizsgálunk:– fizikai források,– emberi források,– anyagi források,– megfoghatatlan források.

A források vizsgálatához tartozik a források hasznosításának elemzése is. A vál-lalatok fontos fokmérõje a teljesítõképesség, a hatékonyság és az eredményes-ség, amelyek attól függnek, hogyan szervezik egy rendszerré a forrásokat. En-nek az eredménye az, hogy jó-e egy termék vagy sem.Néhány fontos szempont a források ellenõrzéséhez:

– kulcsemberek kontrollja,– költségek,– anyagok minõsége,– marketingeredmények,– raktározás és termelés kontrollja,– veszteségek kontrollja,– üzleti jó hírnév kontrollja,– pénzügyi elemzés.

2.2.2.2. Összehasonlító elemzések

Az összehasonlító elemzések az értékláncelemzéshez kapcsolódnak:1) Történelmi elemzés: az értéklánc elemeinek fejlõdése, fontosabb változásai.2) Összehasonlítás iparági teljesítményekkel, normákkal.


25

3) BCG (Boston Consulting Group) tapasztalati görbe – a termelési mennyiségnövekedésének és a termelési költségek csökkenésének kapcsolata.

Termelési mennyiség

A görbe fázisai:– tanulási folyamat (mindenki tanul),– specializáció (a munkafolyamatok magasabb fokú specializálása),– egyensúly (további kapacitásnöveléshez vagy -csökkentéshez ráfordí-

tás szükséges).

Ahhoz, hogy a költségek jól alakuljanak, fontos piaci részesedés szerzése, illetvefenntartása a kiválasztott célpiacon. Az a termék hoz eredményt, amelyik domi-nál a kiválasztott célpiacon. Ezért szükséges a piaci szegmentálás és a termékel-különítés.

2.2.2.3. Források mérlegelése

Az elõzõ elemzésekhez kapcsolódik – a források meghatározása után – azokegészkénti mérlegelése a következõ módszerekkel:

1) Portfólió-analízis (termékek mérlegelése): ezt az elemzési módot az elõzõ al-fejezetek egyikében részletesen megismerhettük.

2) Emberek mérlegelése (személyiségtípusok, jártasság elemzése).


26

3) Vállalat rugalmasságának mérlegelése (megfelelnek-e a vállalat forrásaia környezeti tényezõk bizonytalansági fokának; a vállalat rizikóvállalási kész-sége stb.).

Természetesen más szemszögbõl is megközelíthetjük forrásainkat. Lássunk egymás módot az erõforrás-elemzésre:

1) Mi van a tervben, és mi nem?– Melyik cél lesz a terv átfogó célja?

2) Mérjük fel mindegyik csoport támogatottságát!

– Rangsormátrix alkalmazásával:

Infra-struktúra

Környezet-védelem Ipar Turizmus

Relevancia3 1 3 2 4Költség-haszon 3 2 4 1Környezeti hatás 4 1 3 2Társadalmi hatás 2 3 1 4

– Támogatási mátrix alkalmazásával

3) Stratégia kiválasztása:– átfogó és specifikus célok,– prioritások.

Feltételek: a terv sikeréhez szükséges körülmények, amelyeket azonban a tervnem tud befolyásolni.A feltételek meghatározásának célja:

– a tervezés korai szakaszában meghatározni a program sikerét veszé-lyeztetõ kockázatokat;

– a végrehajtás során lehetõvé tenni a monitoringot.


27

3 Az információk teljesen lefedik a vizsgált jelenséget.

Kockázatelemzés:

2.2.2.4. Erõsségek, gyengeségek meghatározása

A vállalati forráselemzés utolsó fázisa az erõsségek és a gyengeségek meghatá-rozása a SWOT-analízis segítségével.4 Ez az analízis stratégiai jelentõségû,összefoglalja a megelõzõ elemzések eredményeit, és kapcsolódik a környezet-vizsgálathoz.Összefoglalásként megállapíthatjuk, hogy a hatékony tervezõmunka lényege azelemzés, az elemzõ technikák módszere, a terv karakterének megfelelõ alkalma-zása és a vállalat stratégiai képességének meghatározása.


28

4 2. sz. mellékletben található egy elemzõtábla az erõsségek és gyengeségek elemzéséhez

2.2. A marketingterv felépítése

Ez a rész az elõzõekhez hasonló módon kíván segítséget nyújtani az olvasónak.Ebben az alfejezetben azonos módszerrel mutatom be a terv nyolc alfejezeténekküllemét, majd az egyes fejezetek alpontjainál ötleteket, irányvonalat nyújtok ah-hoz, hogy mit is kell itt bemutatni, illetve milyen elemzési módszereket is kell alkal-maznunk ahhoz, hogy tervünk használható, jól végiggondolt demonstrációs ésmunkaterv is legyen egyben.A marketingterv fejezetei a következõk:

MARKETINGTERVI.BEVEZETÉSII.ÖSSZEFOGLALÁSIII.PÉNZÜGYI ÖSSZEFOGLALÓIV.A PIACV.VERSENYTÁRSI ÁTTEKINTÕVI. MARKETINGSTRATÉGIAVII.VÁLLALATI RENDSZERVIII.MELLÉKLETEK

2.2.1. Bevezetés

A TERV CÉLJA:Itt kerül megfogalmazásra, hogy miért is állítottuk össze a tervet, illetve mitakar a tervezõ az olvasótól.

IDÕTARTAMA:

VÁLLALATI HÁTTÉR:Mióta áll fent a vállalat? Mik a specialitásai? Milyen sikerei voltak korábban?Mitõl vár új sikereket? Kik az igazgatók?Ha a vállalat története hosszúra nyúlik, akkor azt egy külön fejezetbe kell foglalni.

MISSZIÓ:A vállalat missziója kifejezi a vállalat végsõ célját, és tartalmazza annak a te-rületnek a leírását, ahol a vállalat a termékeivel teríteni akar. Ezt a végsõ céltegy könnyen megjegyezhetõ, motiváló mondatban kell kifejezésre juttatni.


29

Magát a missziót a vezetõségnek kell megfogalmaznia, és a stratégiai terv-ben rögzítenie. Érdemes és hasznos megindokolni, hogy miként illeszkedika termékünk a vállalat missziójába.

CÉLOK:A stratégiai terv minden vezetõi rétegnek más célokat tûz ki. A vállalati terva különbözõ vezetõi szinteken abból áll, hogy az elõírt feladatot kézzel fogha-tó üzleti célokban fejezi ki, és felvázolja az ezen célok elérésére kifejlesztettstratégiákat.

A vállalati célok rétegzõdése

Vállalati misszió „Az éhség elleni harc a világban”Vállalati célok Mezõgazdasági termelés növelése

Új mûtrágyák utáni kutatásNyereségesség növelése kutatási célokra

Marketingcélok Értékesítés növelésePiaci részesedés növelése a hazai piacokonÚj külföldi piacok meghódításaKöltségek csökkentése

Marketing-stratégia A termék elosztásának javításaAz ár csökkentése, nagy gazdaságok látogatása

2.2.2. Összefoglalás

Ennél az alpontnál történik meg a terv lényeges pontjainak felsorolása és alá-támasztása számokkal, vagyis a vállalat alapvetõ céljainak tiszta meghatáro-zása: az értékesítés növelése, a nyereség növelése vagy pedig az optimálisnövekedés – mert ettõl függ a marketingstratégiánk.Kis túlzással azt is mondhatjuk, hogy az összefoglalás a terv legfontosabb része.Sok vezetõ nem is olvas tovább, mivel úgy gondolja, hogy a lényeges irányvona-lakat, adatokat ebbõl a részbõl is megszerezheti, és nekünk az a feladatunk,hogy megerõsítsük õt ebben a hitében.

PIACI JELLEMZÕK:A piac karaktere, fontosabb földrajzi egységek, általános stratégiai elgondo-lások.


30

VÁLLALATI CÉLOK:– ÁRUFORGALOM:– PIACRÉSZESEDÉS:– NYERESÉG:

MARKETINGSTRATÉGIA: rövid összefoglaló.VESZÉLYEK ÉS LEHETÕSÉGEK

2.2.3. Pénzügyi összefoglaló

A pénzügyi stratégia összefoglalása. Költségcsökkentési tervek elemzése.

PÉNZÜGYI MUTATÓK:– EREDMÉNYSZÁMLA:– ÁRUFORGALOM:– NYERESÉG:– MARKETINGKÖLTSÉGEK:

JÖVEDELMEZÕSÉGI STRATÉGIA:Jövedelmezõségünk részletes elmagyarázása és összehasonlítása a versenytár-sainkéval.Egy vállalat két legfontosabb pénzügyi kimutatása a mérleg és az eredmény-kimutatás. A mérleg egy vállalat helyzetét mutatja, míg az eredménykimuta-tás a pénzügyek egy bizonyos idõszak alatti fejlõdését foglalja össze. Mivela marketingterv egy termék teljesítésének elemzésére összpontosít, ezérta pénzügyi kimutatásokból csak a jövedelemkimutatást foglalja magában,a mérleget nem. Részletesen elemzi viszont a költségeket.

Fõ pénzügyi mutatók:A fõ pénzügyi mutatók az áru teljesítményét tükrözik a meghatározott idõszakalatt. Az arányokat általában az áruforgalom százalékában fejezzük ki.

1. Likviditási mutatókA vállalat azon képességét mérik, hogy készpénz vagy egyéb forgóeszközbiztosításával mennyire tud eleget tenni rövid lejáratú kötelezettségeinek.Rövid lejáratú hitelkihelyezõk mint például bankok vagy szállítók széleskörû-en alkalmazzák.


31

2. Adóssági és hitelképességi mutatókA cég hitelfelvételét és hitel-visszafizetési képességét mérik, különösen fon-tosak a hitelnyújtóknak és a tõkekihelyezõknek.

3. Hatékonysági mutatókAzt mérik, hogy a cég milyen gazdaságosan használja a birtokában lévõ eszkö-zöket. Különösen hasznos a vállalat termelési eredményeinek értékeléséhez.A vállalatvezetés gyakran használja az egyes részlegek és az egész vállalat ér-tékelésénél.

4. Nyereségességi mutatókÜzemeltetési és befektetési szempontból mérik a cég egész teljesítményét. Kü-lönösen fontosak a részvényeseknek és a potenciális befektetõknek. Fontosaklehetnek továbbá az olyan „érdekelteknek” is mint például a megrendelõk,a szállítók, az alkalmazottak, a vállalati vezetõk és a helyi önkormányzatok.

2.2.4. A piac

A PIAC MEGHATÁROZÁSA:Definíció és annak elmagyarázása, hogy miért választottuk ezt a piacot.

A PIAC FEJLÕDÉSE ÉS JELLEMZÉSE:Termékciklus és növekedési potenciál meghatározása.

A PIAC ELÕREJELZÉSE:Melyik elõrejelzési módszert alkalmaztuk és miért? Melyek azok a fontos té-nyezõk, amelyek meghatározzák a piac fejlõdését?

FÖLDRAJZI EGYSÉGEK ELEMZÉSE:A piacok rangsorolása és stratégia meghatározása.


32

VESZÉLYEK ÉS LEHETÕSÉGEK ÖSSZEFOGLALÁSA:

Piacstratégiai opciók, amelyek közül választhatunk:

Jellemzõk Stratégiai opciók

Bevezetés

TERMÉK Új termék, alacsony vásárlásihajlandóság, kereslet, nincsnyereség, kevés versenytárs.

Elsõ tapasztalatok hasznosítása:áru és gyártás hatékonyságjavítása.

ÁR Magas/alacsony. A versenytárs hiánya magas árakattesz lehetõvé, de az alacsony árakmagasabb fogyasztói próbaszintetbiztosítanak.

HIRDETÉS Aktív hirdetés és publicitása fogyasztók tájékoztatására.

Széles reklámozási terítés,a hangsúly a publicitáson van.

PROMÓCIÓ Fõleg a személyes eladásszorgalmazása mind a keres-kedõk, mind a fogyasztókkörében.

A kampányok célja:serkentés az áru kipróbálására,jövedelmezõség növelése a kereskedõkés az értékesítõ személyzet körében.

ELOSZTÁS Limitált Koncentráció a nagy csatornákra.Minimális elosztási hálózat szüksé-ges, mielõtt hirdetés kezdõdik.

Felfuttatás

TERMÉK Termékcsalád bevezetése:növekvõ áruforgalom, nyere-ség, versengés.

Új árufunkciók bevezetése,fogyasztók szegmentációja,magasabb hatékonysági fok.

ÁR Csökkenõ ár az aktívabbversengés következtében.

Árszegmentáció.

HIRDETÉS A növekvõ versengési reklá-mozás növeli a fogyasztókvásárlási hajlandóságát.

Változatlanul magas hirdetésiköltségek, szelektív hirdetésikampányok a márkapreferenciakiépítésére.

PROMÓCIÓ Kevésbé fontos, mint a hirde-tés, további hangsúly a sze-mélyes eladáson.

Cél: az áru kipróbálásának növelése,értékesítési személyzet,kereskedõk motiválása.

ELOSZTÁS Még mindig limitált. Új csatornák kiépítése.


33

Jellemzõk Stratégiai opciók

Hanyatlás

TERMÉK Csökkenõ forgalom és nyere-ség, kevesebb versenytárs.

A termékcsalád konszolidálása,a piacról történõ visszavonuláspontjának meghatározása.

ÁR Árháború, ahogy a márkákvisszavonulnak a piacról.

Szelektív árazás.

HIRDETÉS Visszafogott. Emlékeztetõ hirdetések, a megalapo-zott márkapreferencia learatása.

PROMÓCIÓ Intenzív promóció. Cél: az árukészlet csökkentése.

ELOSZTÁS Konszolidálás. Összpontosítás hatékony csatornákra.

Szinten tartás

TERMÉK Lassuló növekedés.Csökkenõ nyereség,megerõsödõ versengés.

Érett termékek, az áruújítások új éle-tet vihetnek a piacba, költségcsök-kentés.

ÁR Árcsökkentés. Árszegmentáció.

HIRDETÉS Vad versengés. Szelektív hirdetés, a fogyasztókmeggyõzése.

PROMÓCIÓ Növekvõ fontosságú. Cél: a márkalojalitás megerõsítése.

ELOSZTÁS Széles körû. A pozíció megerõsítése a fontosabbcsatornákban.Struktúraátalakítás oly módon, hogya terítés marketinghatásosságamegmaradjon, de jövedelmezõségemegnõjön.

2.2.5. Versenytársi áttekintés

Itt nagyon fontos feladatunk az, hogy elmagyarázzuk a márka piaci pozíciójának,piacrészesedésének fejlõdését, beleértve az értékesítési és a részesedési célki-tûzéseket.


34

AZ ÁRUFORGALOM ÉS A PIACRÉSZESEDÉS FEJLÕDÉSEEzt a fejlõdést és a jelenlegi állapotot a következõ táblázat segítségével követhet-jük nyomon:

Föld

rajzi

egys

égek

Am

irés

zese

dé-

sünk

(Ft)

% Vers

enyt

árs

I.(F

t)% Ve

rsen

y-tá

rsII.

(Ft)

% Fenn

mar

adtp

iac-

rész

esed

és(F

t)% Te

ljes

piac

(Ft)

%

100

100

100

Fennmaradó 100

Összesen: 100

FÕ VERSENYTÁRSAK

PIACRÉSZESEDÉSI CÉLKITÛZÉSEKCélkitûzéseink indoklásával együtt meg kell fogalmaznunk a követendõ általá-nos stratégiát.

Piacrészesedési stratégiai opciók:1. Maximális áruforgalom: Azokra a piacokra fogunk koncentrálni, amelyek

garantálják a gyorsabb növekedési lehetõségeket: piacok a bevezetés vagya felfuttatás stádiumában, amikor kicsi a versengés.

2. Maximális nyereség: Azokra a piacokra fogunk koncentrálni, ahol erõs a pozí-ciónk és korlátolt a versengési tevékenység, ami magasabb nyereséget teszlehetõvé.

3. Optimális növekedés: Azokra a piacokra fogunk koncentrálni, amelyek a ter-mék élete alatt a legtöbb nyereséggel garantálják a legnagyobb áruforgalmat.

A VERSENYTÁRS CÉLBAVÉTELEA kiválasztott stratégiánkhoz cselekvési programok is tartoznak, amelyeka következõképpen néznek ki:


35

Magas piaci részesedés mellett:

Ha a piacBEVEZETÕ ÉSFELFUTTATÓstádiumban van

A piac növekedését szorgalmazzuk.A piac magától fog nõni, és mi vele együtt tudunk nõni. A hirdetésfeladata, hogy növelje a fogyasztók tájékozottságát, az aktív hir-detési és promóciós kampányoké vagy a terítés növeléséé pedigaz, hogy erõsítse az áru vételére irányuló szándékot.

A SZINTENTARTÁS ésa HANYATLÁSstádiumában

Nem könnyû a piacot növelni.Próbáljuk meg:– új funkciókkal bevezetni a terméket, hogy ezzel is növeljük az

áru tetszetõségét;– csökkenteni az árakat, hogy többen tudják megfizetni a terméket;– növelni a fogyasztók tájékozottságát a szélesebb terítés segít-

ségével.

Ha mi vagyunka DOMINÁNSMÁRKA

Piaci részesedés növelése esetén ez az opció nem nyújt sok lehe-tõséget, egy kivétellel:– az érett piac egy idõ után konszolidálódik, és a kisebb márkák

nyereség hiányában elhagyják a piacot.

HaNYERESÉGESEKvagyunk

A feladatunk a piaci részesedés megvédése.A legjobb módszer részesedésünk megvédésére, ha– megjósoljuk versenytársaink stratégiáját;– kiküszöböljük a márka gyengeségeit, illetve tökéletesítjük azt.

Alacsony vagy hanyatló piaci részesedés mellett:

Stratégia I. A piaci részesedés növelése.Kihasználjuk a versenytársak gyengéit, és bevezetünk egy új,megkülönböztetõ marketingmixet:termék, hirdetés, promóció, ár, elosztás egysége.

Stratégia II. A piaci növekedés szorgalmazása.Ezt az opciót csak akkor tudjuk kihasználni, ha egy megkülönböz-tetõ marketingmix egy egyedülálló pozíciót biztosít a piacon.Máskülönben az erõsebb versenytársak – a kedvezõ piaci hely-zetüknél fogva – több hasznot tudnak húzni a mi stratégiánkból,mint mi saját magunk.

Stratégia III. Visszavonulás a piacról a legjövedelmezõbb módon.


36

A VERSENYTÁRSAK ERÕS ÉS GYENGE PONTJAI

2.2.6. Marketingstratégia

2.2.6.1. TERMÉKSTRATÉGIAA TERMÉK DEFINÍCIÓJA:

Fogyasztói szükségletekben kifejezve.A TERMÉK STRATÉGIÁJA:

Fogyasztói szükséglet: az áru pozíciója.Versenyképességi elõny: az áru jellemzése, funkcióinak elmagyarázása; Mi-ért fogja megvenni a fogyasztó a mi árunkat és nem a versenytársainkét?

A TERMÉKCSALÁD ÖSSZEÁLLÍTÁSA:A termékcsalád összeállításához hasznos lehet a következõ táblázat:

Földrajziegység

.... Év .... Év

TermékI.

TermékII.

TermékIII.

TermékI.

TermékII.

TermékIII.

Fennmaradó:

Összesen:

Ár:

Bevezetésnapja:

CÉLFOGYASZTÓK:Kik a célfogyasztók?Hogyan választottuk ki õket, és hogyan fogjuk kielégíteni speciális igényei-ket?

TERMÉK VISZONYA:Hogyan állapítottuk meg az ár és a termék jellegzetességeinek, funkciói-nak összefüggését?


37

ÁRUCSOMAGOLÁSI STRATÉGIA:\Stratégiánk kialakításához itt is használhatunk részletezõ, táblázatos formát:

…..Év …..Termék

I. Csomagolásistratégia

1. Koncepció:2. Méret:3. Forma:4. Anyag:5. Szín:6. Dizájn/felirat:7. Márkamegjelölés:8. Címkézés:

II. Vevõszolgáltatások stratégiája

SZERVIZPOLITIKA:A termékkialakításnak vannak különbözõ szempontok szerinti stratégiai le-hetõségei. A következõ táblázat a lehetõségek közül mutat be néhányat:

A piac karaktere szerint:

Ha TÖMEGPIAC, ebben az esetben márkapreferencia kiépítésea marketingmix más elemeinek szegmentálásával.

Ha LEHET SZEGMENTÁLNI, akkor kiválasztható egy speciális fogyasztói szeg-mentum, ahol nincs komoly versengés, de elégnagy ahhoz, hogy realizálni tudjuk a forgalmi ésrészesedési céljainkat – és egy, a szegmentumszükségletét kielégítõ áru kifejlesztése.

A piaci versenyképesség szerint:

Ha a márkánk felsõbbrendû, mintversenytársaink áruja,

akkor összpontosítsunk– az áruújításra, keressünk új fogyasztói szeg-

mentumokat azért, hogy versenytársaink elõtttudjunk maradni;

– pozíciónk megjavítására a marketingmix többielemében;

– kereskedõi márkák bevezetésére.


38

Ha a márkánk egyenértékû vagyalsóbbrendû, mint versenytársa-ink áruja,

akkor a cél– a felsõbbrendûség vagy egyenértékûség eléré-

se, a forgalmi és a részesedési céloktól függõen;– az áru gyenge pontjainak kiküszöbölése;– a versenytársakat megelõzve új fogyasztói

szegmentumok felismerése;– kereskedõi márkák bevezetése.

A fogyasztói szükségletek szerint:

Ha találunk nem kielégített fo-gyasztói szükségletet,

akkor– megfelelõ fogyasztói szegmentum meghatározása,– új árucikk vagy árufunkció bevezetése,– új piac kiépítése,– piacnövelési stratégia,

Ha a fogyasztói szükségletek tel-jesen kielégítettek,

– a piac meghatározásának kibõvítése és új áru-funkciók bevezetése,

– új árucikkek bevezetése hatékonyabb funkció-kombinációval.

A termékcsalád szerint:

Hatömegpiac,rövid árskála,nincs árumegkülönböztetés,nincs fogyasztói szegmentáció,

akkor EGY ÁRU árusítása.

Haszéles árskála,magas árszenzitivitás,árumegkülönböztetés,fogyasztói szegmentáció,magas piaci részesedés:alacsony piaci részesedés:

TERMÉKCSALÁD árusítása;összpontosítás EGY vagy KÉT áruszegmentumra.

2.2.6.2. ÁRSTRATÉGIAItt a következõkre kell választ adnunk:

• Mi az ár szerepe a döntési folyamatban?• Hogyan határozzuk meg az árainkat?• Hogyan illik az ár az általános stratégiába?• Milyen az ár és a jövedelmezõség viszonya?


39

2.2.6.3. REKLÁMOZÁSI STRATÉGIAReklámozási stratégiánkban el kell magyaráznunk a stratégia lényegét, és megkell határoznunk a költségvetésünket. Az elosztás a hirdetés, a promóció, a publi-citás és a piackutatás közt valósul majd meg.

HIRDETÉSI STRATÉGIAA hirdetési stratégia több tevékenység alkotta egység. A hirdetés megjelené-séig sok fogalmat kell tisztáznunk, ezek a következõk:

Hírközlési mixA hírközlési mix elemei:

1. Hirdetésnek tekintjük a híradás mindenféle, egy árucikkre vonatkozó, meg-rendelt formáját, amiért a megrendelõ fizet.

A hirdetés típusai:– vállalati hirdetés,– kooperációs hirdetés,– közvetlen válaszon alapuló hirdetés.

1. Promóciónak tekintjük az ösztönzést a rövid távú vásárlásra vagy eladásra.2. Publicitásnak tekintjük egy áru vagy szolgáltatás olyan, kedvezõ említését

egy médiumban, amiért az eladó vagy szolgáltató nem fizetett.3. Személyes eladásnak tekinthetõ a leendõ vevõknek az áru eladás céljából

történõ személyes bemutatása, vagy mûködésének elmagyarázása.

A vásárlási döntéshozatal modelljeA fogyasztók, mielõtt megvesznek egy árucikket, négy fázison vagyis négy lép-csõn mennek keresztül. Ezek a lépcsõfokok valójában két lépésben realizálód-nak: az elsõ lépcsõfok az áru, a második lépcsõfok pedig a márka kiválasztása.Nézzük meg, hogyan is alakulnak ezek a lépések:

– tájékozottság,– érdeklõdés/vásárlásra való hajlandóság: amikor a fogyasztó tud valamit

az áruról, és nincs elvi kifogása a vásárlása ellen;– szándék/preferencia: amikor a fogyasztó egy bizonyos idõn belül szán-

dékozik megvásárolni az árut/márkát , de hogy milyen idõn belül, az azáru vásárlási ciklusán múlik;


40

– cselekvés: amikor a fogyasztó valóban megveszi az árut, vagy egy meg-határozott idõn belül határozott vásárlási szándéka van.

– A piackutatás elõtt rendkívül fontos minden lépcsõfok következetesmeghatározása!

A hirdetés fogalmaiAmikor elkészítjük hirdetésünket, akkor sok követelménnyel kell számolnunk.Ezek ismerete nélkül hirdetésünk hasztalan lesz, nem éri el célját. Épp ezért is-mernünk kell az alábbi kritériumokat:

Célközönség: akire a hirdetés irányul – ez határozza meg a hirdetési stratégi-át: mikor, hol és hogyan?

Várt válasz: Milyen reagálást várunk a célközönségtõl, miután látta hirdetésünket?Hirdetési üzenet: A hirdetés célja, hogy üzenetet közöljön a célközönséggel. Az üze-

netet a fogyasztó szemszögébõl kell megfogalmazni, és érthetõen elmagyarázniazt, hogy miért is az én árumat vagy szolgáltatásomat vegye meg a fogyasztó.

Hihetõség: Egy üzenet akkor hihetõ, ha szakvéleményként hangzik, bizalom-keltõ és tetszetõs.

Pozitív megfogalmazásEgyszerûség: Minél rövidebb a hirdetés, annál jobb. Az emberek többsége

sajnos nem szeret olvasni.Következetesség: A hatásos hirdetési kampányok mindig következetesek, és

egymást erõsítik. Szín, betûtípus, logó – ezeknek mindenütt sablonkéntkell megjelenniük ahhoz, hogy erõsíthessék egymást.

Maga a hirdetési stratégia a következõ lépésekbõl áll:– célok megállapítása;– hirdetési üzenet kreálása (szövegstratégia kifejlesztése);– médiaterv elkészítése: a médiaterv a médiamix és az idõzítés rögzített

formája.

A médiamix kiválasztásának folyamata:– Médiahatásosság: Melyik médium tudja leghatásosabban közvetíteni

üzenetünket?– Az elérni kívánt fogyasztók kiválasztása.– A versenytársak médiahasználatának figyelembe vétele.– A választott médiumok költséghatékonysága.


41

A költségvetés megállapítása: Költségvetésünket több módszerrel is kalkulál-hatjuk:

– „Megengedhetõ” módszer, azaz annyit fordítunk hirdetésre, amennyita cég elbír.

– Az áruforgalom bizonyos százalékát is fordíthatjuk hirdetésekre.– Versenytársi paritás: A hirdetési stratégiánk minden esetben függ a ver-

senytársunk médiahasználatától.– Cél – feladat módszer: Kitûzzük a célt, megállapítjuk a cél eléréséhez

szükséges feladatokat, majd az egyes feladatokhoz hozzárendeljük an-nak költségvetési vonzatát.

Az eredmények megfigyelése: A hirdetés hatásossága több tényezõ függvé-nye, függ nevezetesen a hirdetési üzenettõl, a költségvetéstõl, a médiaterv-tõl és a piaci körülményektõl.

MARKETINGKAMPÁNYEgy marketingkampány megszervezése számos feladatot foglal magában.

1. Elõször is meg kell határoznunk kampányunk célját. (Például a disznóhúsfo-gyasztás növelése évenként 1%-kal.)

2. Elemezni kell a következõ tényezõket – a könnyebb érthetõség kedvéért néz-zük a folyamatot a disznóhús példáján keresztül:

– a húsfogyasztás adatainak megszerzése;– a húsfajták részesedésének kimutatása;– a fogyasztók hozzáállásának vizsgálata a piackutatás módszereivel;– a húsfajták értékelése az elõzõ kutatások eredményei alapján;– a disznóhús értékelése.

3. A kampány megtervezésének lépései:– a kampány pontos célkitûzése,– a termék pozicionálása,– a célközönség kiválasztása,– a kampány kreatív kidolgozása,– a médiaterv elkészítése,– az eredmények mérése.


42

PROMÓCIÓS STRATÉGIAItt el kell magyaráznunk a promóció fontosságát, illetve rögzítenünk kella stratégiánkat. A következõ elemzések és feltételezések lehetnek a segítsé-günkre:

Promóciós leltár:

Promóciótípusa

Promócióleírása % Összeg

(Ft)Márka-

használat

Promóciós stratégia fejlesztése:Földrajzi egység Évek

Kampányok I. II. III.

Cél

Feladat

Promóció típusa

Nagysága

Költségvetése

Idõzítés

Elemzések

Eladás

Eredmények

Megjegyzések

A következõ stratégiai opciók állnak a rendelkezésünkre:

Értékesítési szervezetre irányítva

Értékesítési szerve-zet teljesítéséneknövelése

Sokszor az értékesítési szervezetre irányított promóció mutat-kozik a leghatásosabbnak, vagyis akkor, amikor az áruforgal-munkat vagy elosztási terítésünket akarjuk megjavítani.Promóciótípusok: külön juttatások, prémiumok, speciális árak,versenyek.


43

Kereskedõkre irányítva

Áruterítésmegnövelése

Egy-egy kereskedõ speciális támogatása: vagy azért, hogymegnöveljük részesedésünket, vagy pedig azért, hogy ráve-gyük, vegye fel az árunkat árulistájába.Promóciótípusok: speciális árengedmény különbözõ szintû áru-forgalom esetén, engedmények, kiállítási anyagok, versenyek,ajándékok.

Fogyasztókra irányítva

Áruforgalomnövelése

Közvetlenül a fogyasztóra irányított promóció – általában ár-csökkentésen alapul.Promóciótípusok: kuponok, árengedmények, „egyet fizet, kettõtkap” akció.

Vásárlási akadályokmegszüntetése

Az áru elmagyarázása a fogyasztóknak: hogyan kell használni,mik az elõnyei, hogyan hasonlítható a minõségük a versenytár-sakéhoz.Promóciótípusok: árubemutatás, ingyenes minták, információsnyomtatványok.

Új termékbevezetése

Új árucikk bevezetését általában promóciós kampányok– ingyenes minták, árubemutatók – kísérik azért, hogy a fo-gyasztói és kereskedõi kétségeket megszüntessék.

Fogyasztói hûségkiépítése

Fogyasztói hûség kiépítése minden terméknél fontos, de külö-nösen azoknál, ahol az újravásárlás fontos szerepet játszik,mint például a csomagolt termékeknél, a repülõjegyeknél,a bankoknál, a szupermarketekben.Promóciótípusok: kereskedelmi bélyegek, fogyasztói klubok,programok a gyakori használóknak, gyakori használathoz kötöttárengedmények.

Sokszor kerülhetünk dilemmába azzal kapcsolatban, hogy mit is válasszunk, miis lenne célravezetõbb az adott szituációban: a hirdetés vagy a promóció? A kö-vetkezõ kis táblázatom ehhez a döntési helyzethez nyújt segítséget:

Ha a termék: Akkor hangsúlyozzuk:

PULL-termék Hirdetés

PUSH-termék Promóció

Kevésbé ismert (nincs tájékozottság) Hirdetés és promóció

Kicsi a vásárlási hajlandóság Promóció

Országos terítésû Hirdetés


44

Helyi terítésû Promóció

Ha a termék életciklusa:

Bevezetés Hirdetés

Felfuttatás Hirdetés

Szinten tartás Promóció

Hanyatlás Promóció

Ha az áruelosztás tölt be kulcsszerepet Promóció

Ha az alacsony ár nagyon fontos Promóció

2.2.6.4. TERMÉKELOSZTÁSI STRATÉGIA– Ennél az alpontnál a következõ kérdéseket kell tisztáznunk:– A használt elosztási csatornák leírása.– A potenciális új csatornák megjelölése.– Melyek a mai elosztási helyzet gyenge pontjai?– Hogyan lehet növelni az elosztás hatékonyságát?

ELOSZTÁSI CSATORNÁK:5

TERITÉS:KERESKEDELMI RÉSZESEDÉS:AZ ELOSZTÁSI STRATÉGIA TERVSZÁMAI:CÉLVERSENYTÁRS CSATORNÁNKÉNT:KERESKEDÕKNEK TERVEZETT STRATÉGIA:

Az áruelosztás stratégiai opciói:

Cél: a piacterítés növelése

Ha a miénk a piacvezetõi pozíció, vagycélunk annak elérése,összpontosítani akarjuk pozíciónkat,célunk a tömegpiac,új piacra lépünk,

akkoraz a cél, hogy jelen legyünk a legfonto-sabb csatornákban (felsõ 20%).

Ha jelen vagyunk a legfontosabb csator-nákban, de itt képtelenek vagyunk megfe-lelõ pozíciót kiépíteni,

akkor a terítést olyan csatornákon ke-resztül kell növelni, amelyek hatékonyab-ban érik el célfogyasztóinkat, vagy aholversenyképességi elõnyünk van.


45

5 Lásd a 3. sz. mellékletben található, értékesítési csatornák szerinti piacanalízist.

Cél: a kereskedõi részesedés növelése

Ha jelen vagyunk a fõ csatornákban, akkor a kereskedõi részesedés növelése.

Ha a márkánk erõs, és a részesedésünketakarjuk növelni,

akkor a gyenge csatornák megkeresése,és a gyenge pontok kijavítása.

Ha nyereséges márka vagyunk kis része-sedéssel,

akkor a költségvetés összpontosításaazokban a csatornákban, ahol erõsek va-gyunk, hogy megtartsuk a pozíciónkat.

Cél: új elosztási csatornák kiépítése az árukategóriának

Ha vezetõ márka vagyunk, és növelniakarjuk a piacot, vagy egy speciális szeg-mentumra koncentrálunk, vagy új piacralépünk be, vagy növelni akarjuk a része-sedésünket,

akkor olyan, új elosztási csatornák kiépí-tése, ahol a fogyasztók hajlandók lenné-nek megvásárolni az árut, de ott jelenlegmég nem kapható.

2.2.6.5. PIACKUTATÁSFel kell sorolnunk azokat a problémákat, amelyeket a piackutatók segítségévelszeretnénk megoldani. A problémák mellett azt is rögzítenünk kell, hogy milyenmódszert vagy módszereket választottunk, és azt is, hogy milyen összeget szán-tunk az adott kutatásra.

KUTATÁS I.:PROBLÉMA:MÓDSZER:IDÕZITÉS:KÖLTSÉGVETÉS:

KUTATÁS II.:PROBLÉMA:MÓDSZER:IDÕZITÉS:KÖLTSÉGVETÉS:

KUTATÁS III.:PROBLÉMA:MÓDSZER:IDÕZITÉS:


46

KÖLTSÉGVETÉS:PIACKUTATÁS TELJES KÖLTSÉGVETÉSE: .................................. FtPiackutatást nemcsak egyféle módon lehet végezni, hanem több módszer isáll a rendelkezésünkre:

1. Szekunder információk.2. Üzleti kapcsolatokból származó információk.3. Primerkutatás: A primer információk megszerzésének 3 módszere (megkér-

dezés, megfigyelés, kísérlet) közül a megkérdezés, mindenekelõtt a szemé-lyes megkérdezés a leghatékonyabb. A személyes megkérdezéssel kapcso-latos követelmények:

szakmailag kompetens, tapasztalt kérdezõket kell kiválasztani;az interjú idõpontját elõre kell rögzíteni;pontos érkezés, felkészültség, hatékony kommunikáció és lehetõlegminden zavaró hatás kizárása;érzékeny témák esetén hangrögzítés helyett jegyzetelni kell.

Néhány fogás a nehezen megszerezhetõ információk elõcsalogatására:a) Dobjunk be adatokat!b) Elégedjünk meg durva becslésekkel! (ball-park estimates)c) Keressük a megkerülõ információs csatornákat! (back-doorapproach)d) Információt információért! (információs barter)

4. Interpretáció

A szekunder piackutatás információbázisaInformáció: minden olyan tájékoztatás, amelynek közvetlen vagy közvetettsegítségével képet alkothatunk a piacról és annak jellemzõirõl.Szekunder információ: olyan adatok, amelyeket valaki elõzetesen összegyûj-tött, elemzett, feldolgozott, és valamilyen formában elérhetõvé tett.

Elõnyei:az adatok elérése kevésbé költséges, illetvegyorsabb.


47

Forrásai:

1. vállalati belsõ információk,2. külsõ, hazai források,3. nemzetközi információk,4. on-line információs rendszerek.

I. Vállalati belsõ információk

– beérkezõ levelek– beszámolók, feljegyzések– szállítók adatai– vevõ adatok– alkalmazottak személyi adatai– értékesítési osztály jelentései– belsõ információs rendszer elemei (munkaügy, készletek,

anyagnyilvántartás)– a vállalattal, környezetével, piacával, kapcsolatrendszerével

kapcsolatos információk

II. Külsõ hazai források

Fõhatóságok,országos intézmé-nyek

Gazdasági és Közlekedési Minisztérium, Pénzügyminisztérium,Földmûvelésügyi és Vidékfejlesztési MinisztériumOrszágos Mûszaki Fejlesztési Bizottság, KSH, Kereskedelmi ésIparkamarák tájékoztató anyagai

2. Felsõoktatásiintézmények

– szakdolgozatok– diplomamunkák

3. Könyvtárak Országos Széchenyi KönyvtárMTA könyvtáraOrszággyûlési KönyvtárBKGTE Központi KönyvtáraKülkereskedelmi Fõiskola Központi KönyvtáraKSH Könyvtár és Dokumentációs SzolgálatOrszágos Mûszaki Információs Központ és Könyvtár

4. Piac- és közvéle-ménykutató cégek

AGB HungaryAMER NielsenGFK HungáriaMagyar Gallup IntézetMarketing CentrumObserverSzonda Ipsos


48

5. Az Európai Unió – az EU Bizottságának Képviselete– Euro Info Service– Euro Info Levelezési Központ (EICC)– Európai Dokumentációs Központok (EDC)

III. Nemzetközi információk

1. Általánosszekunderinformációk

– A piac nagyságáról:European Marketing Data and Satistics, Business Monitor,European Marketing Pocket Book

– A versenytársakról:Dun’ s Europe, Principal International Business, Kompass(országonkénti kiadás)

– Üzleti trendekrõl:The Book of European Forecasts, Marketing in Europe, Eo-conomic Trends

– EU-statisztikák és információs források:Eurostat, European Access, European Research, EuropeanReport

– Kivonatok és indexek:Business Periodicals Index, ANBAR Marketing and Distribu-tion Abstracts, Research Index

– Publikált információk forrásai:Mc Carthy Cards, Guide to European Marketing Information

2. Országtanulmá-nyok

Business International Country Assessment Service (71 ország-ról, évente kétszer)Business Environment Risk Index (BERI) (45 országról, éventeháromszor)Frost and Sullivan cég (60 országról, havonta)

IV. On-line információs rendszerek

1. Internet A továbbiakban rövid jellemzésadunk a keresõgépekrõl.

Információigény A keresõgép tulajdonsága

Egy tág témakörben keresek információt.A témakörrõl szeretnék áttekintést kapni. Yahoo!

Mi érhetõ el a saját témakörömben az interneten? Magellán

Olyan, minõségi, ellenõrzött hálószemeket keresek,amelyekhez összefoglaló kérdés tartozik.

MagellánPoint, WebCrawler

Tût keresek a szénakazalban, mivel speciáliskulcsszavaim vannak. AltaVista


49

Lexikonszerû infók. InternetEncyclopedia -MacroReference,MicroReference

Általános kulcsszavaim vannak. HotBot

Kulcsszavak egy kifejezésen belül. Ultraseek

Infók tudományos kutatómunkákhoz. AltaVista

A keresett anyagot csak egy mondatban tudomleírni (angolul). Infoseek

Valóságos névrõl keresek infót. Ultraseek, AltaVista

Idézetet keresek. Open Text

Más tanácsára, véleményére van szükségem. Reference.Com,DejaNewSearch, Excite

2. ACNielsen(www.acnielsen.com)

Segítenek üzleti problémáink megoldásában, piacok eléré-sében, meglátogathatjuk az ingyenes információkat tartal-mazó virtuális könyvtárukat, valamint megtekinthetjük azegyes országokban lévõ irodáik szolgáltatásait.

3. CF Group Inc.(www.cfgroup.ca)

A következõ területekrõl ad infókat: fogyasztói termékek,média-, pénzügyi, társadalmi kutatások, szállítás, fogyasztóielégedettség, business to business, szimulált tesztpiacok,jogi terület.

4. ART(www.galactica.it)

Legfontosabb: European Box Office-tanulmány, amelya 16–24 éves fiatalok életstílusát, kultúráját, szabadidõs te-vékenységét, médiahasználatát, fogyasztási szokásait, már-kapreferenciáit írja le.

5. Ügynökségek – Asia Central (ázsiai piac)– Barna Research Group (katolikus egyház)– China Communication Center (kínai piac)– ASI (marketingkutatási központ)

6. Compuserve Kiterjedt információs adatforrásokat, saját és továbbadottadatbázisokat, segédeszközöket, valamint a hálózaton megva-lósítható egyéb szolgáltatásokat tesz elérhetõvé a tagjainak.A következõ adatbázisok a legismertebbek:– Marketing/Management Research Center,– TRW Business Profils (13 millió gazdálkodó szervezet

pénzügyi és hitelképességi információit tartalmazza),– European Company Research Centre (3 millió vállalat

pénzügyi adatait és az EU jogi rendszerének összefoglalá-sát tartalmazza).


50

7. Az EU jogrendszeré-nek információi

– CELEX– SPEARHEAD– SPICER’S CENTRE FOR EUROPE

8. Iquest BusinessManagement Info-Centre

Hozzáférést biztosít a vállalatvezetési, pénzügyi és marke-tingadatok legszélesebb köreit feldolgozó adatbázisokhoz.Az Iquest egy menüvezérelt információrendszer, amely hi-vatkozás, kivonat vagy teljes szöveg formájában több milliócikkhez biztosít hozzáférést.

Primer adatfelvételi módszerek és módszerelemek

Módszerek

Módszerelemek Megkérdezés Megfigyelés Kísérlet

1.Kommunikációs, illet-ve regisztrálási mód

Írásbeli/szóbeli/telefonos

Optikai/akusztikus stb.

2. Sztenderdizálás foka Kötetlen/sztenderdizált

Kötetlen/sztenderdizált

3. Tudatosság foka Nyitott/szervezett Nyitott/biotikus

4. Tárgy Egy téma/több téma

Egyedi/folyamat(jelenség)

5. Gyakoriság Egyszeri/is-mételt/panel

Egyszeri/ismételt

6. Feljegyzési forma Személyes/mechanikus

Személyes/mechanikus

7. Megkérdezettek Személy/háztartás/vállalat/ intézmény

Fogyasztó/kereskedõ stb.

8. Szituáció Ellenõrzött/manipulált

A megbízó és az ügynökség kapcsolatában lévõ kapcsolattartási csomópontok:a kutatóügynökségek megtalálása és megismerése;az ügynökségek tájékoztatása a kutatásról, ajánlatkérés;a megfelelõ ügynökség kiválasztása;a kutatás megtervezése és végrehajtása;az eredmények prezentációja;a kutatás eredményeinek értelmezése, átültetése a marketingproblé-ma megoldására.


51

Az ügynökségválasztás szempontjai és technikái

A cégekrõl fellelhetõforrások:

A kiválasztásnál figyelembe veendõ tényezõk:

1. PMSZ (Piackutatók Magyaror-szági Szövetsége)

2. Ügynökségi listák (Book ofLists)

3. Telefonkönyvek, szakmaigyûjtõk

4. ESOMAR(Európai Piackutatók Társasága)

5. Fizetett hirdetések

A cég mérete és jellemzõi1. Számszerû adatok:

a) az alapítás éve,b) tulajdonosok,c) foglalkoztatottak és kutatók száma,d) éves forgalom,e) projektek száma évente,f) instruktori és kérdezõi hálózat.

2. Kínált szolgáltatások:a) saját fejlesztésû kutatási módszerek,b) polcról levehetõ, íróasztali kutatási anyagok,c) omnibusz.

3. Egyéb tényezõk – referenciák és személyiségek.

A magyar piackutatási piac és szereplõi

A cég neve Ügyv. igazgatója

A.B Marketing Bt. Bogdán Gábor

AD HOC PLUS Piackutató Kft. Halász Judit

AMER NIELSEN Piackutató Kft. Michalis Christou

Bau-Data Projekt Információs és Consulting Iroda

Magyar Gallup Intézet Manchin Róbert

GfK Hungária Piackutató Intézet Kozák Ákos

Hoffmann Research International Közvélemény- és Piackutató Kft. Dr. Hoffmann Márta

IMAS International Magyarország Kft. Piac-, média-,véleménykutatás

Köhler Gábor

Ipargazdasági Kutató és Tanácsadó Kft. Kulcsár Péter

Macro International Géczi Tamás

Mareco Marketingkutató Kft. Dr. Andics Jenõ

Marketing Centrum Országos Piackutató Intézet Dr. H. Simon Gábor

MEDIÁN Közvélemény és Piackutató Intézet Hann Endre

MEMRB Hungary Georgios Pissinos


52

Szocio-Gráf Piac- és közvéleménykutató Intézet Gerber Géza

Szonda Ipsos Levendel Ádám

TeleMedia Elsõ Magyar Telemarketing Szolgálat Kft. Dr. Törõcsik Jenõ

SOFRES MODUS Kft. Dr. Lengyel Emõke

Kapcsolattartás a kutatóügynökséggel

I. A kutatási ajánlatkérés (briefing)

A kutatási ajánlatfelépítése:

1. A kutatás háttere2. A kutatás céljai3. A kutatás módszertana4. A kutatás határideje5. A kutatás költségei6. Egyebek

II. A kutatási feladat végrehajtása

1. A kivitelezõ gárda2. A terepmunka3. A kutatás dokumentumai4. Konzultációk, személyes kapcsolattartás5. Felkészülés a prezentációraTárgyi feltételei és körülményei:– Hol legyen a prezentáció?– Hány fõs termet kell lefoglalni?– Milyen idõpont a legmegfelelõbb minden résztvevõnek?

Egyeztetés!– Milyen nyelven kell tartani a prezentációt?– Mennyi idõ áll rendelkezésre a prezentációra? A kutató

felkészítése a prezentációra.– Milyen kellékekre lesz szükség?– Rendeljünk frissítõket, a több órás prezentációra pedig

némi élelmet!

III. A kutatási jelentés

Részei: 1. Bevezetés és módszertan2. A kutatás eredményei3. Összefoglalás4. Ajánlások5. Mellékletek


53

2.2.7. A vállalati séma, felépítés (organigram)

Célszerû diagram formájában megjelentetni a rendszert, mivel ez lehetõséget adaz egész szervezet áttekintésére. Mindehhez a következõ részletezõ tanulmá-nyokat kell csatolni:

• a személyzeti szükséglet leírása, indoklása;• a marketingosztály részletezõ bemutatása, annak elhelyezkedése

a vállalati rendszerben;• a marketing alrendszerek felelõseinek munkaköri leírásai;• a vezetõ beosztású személyek életrajza.

2.2.8. Mellékletek

Egy terv csak akkor hihetõ, ha pontos adatokkal, elemzésekkel, kimutatásokkalalátámasztott. Az áttekinthetõség megõrzése céljából jobb, ha ezeket nem a terv

„belsejébe” szerkesztjük, hanem mellékletként csatoljuk, és ezt jelezzük is.

2.2.9. A marketingterv összeállításának alapvetõ szabályai

Mint minden tervnek, dolgozatnak vagy munkának, ennek a tervnek is meg kellfelelnie bizonyos módszertani sajátosságoknak. Sokszor átugrunk ezeken az ál-talánosnak és semmitmondónak tûnõ szabályokon azzal, hogy ezek túl elvont fo-galmak. Úgy gondolom azonban, hogy a terv megírása elõtt érdemes ízlelget-nünk ezeket a gondolatokat, hiszen ezek valóban csak elvek. Ám tudnunk kell,hogy az elvek, a filozófiák, a nagy elméletek éppen arra valók, hogy befolyásoljákcselekedeteink mikéntjét, és – ha akartuk, ha nem – a végeredmény tükrözni fog-ja, hogy milyen elveket is követtünk a munkánk során!

Nézzük meg, hogy mi mindenre kell gondolnunk a tervünk írása közben! A ter-vünk legyen:

1. MINDENT ÁTFOGÓ:Az üzlet minden fontos elemét foglalja magában. A vevõnek jó képet kell kap-nia a termékrõl, a versenyhelyzetrõl, és meg kell értenie vagy éreznie, hogy mi-ért különleges a termék, mi a piaci pozíciója és általában mik a vállalat céljai.


54

2. RÖVID:A sikeres terv megtalálja a helyes egyensúlyt a pont megfelelõ mennyiségûés a túl sok információ közt. Próbáljuk meg elkerülni azokat az információkat,amelyeket ugyan „jó tudni”, de a stratégia megvilágításához alapvetõen nemszükségesek.

3. MEGGYÕZÕ:

4. ÖSSZEFÜGGÕ:Egy mû akkor tekinthetõ összefüggõnek, ha egyes elemei logikusan, harmoni-kusan illeszkednek egymásba, egymásra. Mindez elõsegíti a mû olvashatósá-gát, érthetõségét, ami az olvasó számára rendkívül fontos.


55

3. Esettanulmányok

Világbanki marketingprogram – Új magyar sonka bevezetésére az USA-ba

Az Európai Unióban – a kibõvült belpiacon – erõs konkurenciaharc van. Az itthelytállni szándékozóknak ahhoz hasonló feladatok megoldására kell felkészülni-ük, mint amilyen például a magyar húsiparra hárult akkor, amikor egy világbankikölcsön segítségével megvalósított marketingprogram segítségével próbáltamegdolgozni az USA piacát. A következõkben a terv rövid kivonatával ismerked-hetünk meg:

A cél

Olyan, új magyar sonkamárka bevezetése az USA-ba, amely a magyar hús-iparnak a lehetõ legnagyobb eredményt biztosítja, és megteremti az alapota jövõbeni folyamatos forgalomnövekedéshez.

A háttér

Becslések szerint a 80-as évek végén, a 90-es évek elején a hús árucsoportforgalma évi 13 milliárd dollárt tett ki. Az üzleti fejlõdési irányzatot vizsgálóelõrejelzések szerint pedig több mint évi 6%-os növekedés volt várható. Eb-ben az idõszakban az USA-ba irányuló exportértékek a következõképpen ala-kultak:

Dánia 63 millió dollár

Lengyelország 37 millió dollár

Magyarország 13 millió dollár

Jugoszlávia 10 millió dollár


56

Magyarország a harmadik legnagyobb exportálóvá küzdötte fel magát, ami szá-mos tényezõnek tulajdonítható:

– A magyar agrárágazat elkötelezte magát a húsipari export növelése mellett.– Energikus marketingerõfeszítések az USA erõs versenypiacán.– Szoros partnerkapcsolat, ami lehetõvé teszi a gyorsan változó amerikai

életvitelnek legjobban megfelelõ termékek kifejlesztését és bevezetését.

Fogyasztói adatok/tendenciák

A fogyasztói magatartás, az aktuális életstílus ismerete rendkívüli fontossággalbír. Amerikában is nagy fordulat állt be a fogyasztói szokásokban, ami szorosösszefüggésben áll a nõk munkába állásával. Ez a következõ tényezõket hoztamagával:

– Nagyobb lett a szabadon felhasználható jövedelem.– A napi teendõk és ezzel együtt az étkezési szokások is átalakultak.– Az ételekkel szemben támasztott követelmények is új megközelítésbe ke-

rültek. Fontossá vált• az egyszerû, kényelmes elkészítés,• az egészséges beltartalom,• a könnyû, nem zsíros ételek fogyasztása,• az alacsony sótartalom,• a sportolás térhódításával párhuzamosan pedig az „edzés/juta-

lom” mentalitás kialakulása.

Célok

1.Maximális haszon,2.minimum 2–3%-os árnövekedés elérése;3.push-pull hatás létrehozása.

Stratégiák

Egy 600 000 dolláros marketing-keretösszeg segítségével az alábbi teendõ-ket fogalmazták meg:

– új név és címketerv;– egyedülálló márkajelleg kialakítása;

3. Esettanulmányok

57

– átfogó kommunikációs program kialakítása, amely magában foglaljaa következõ költségvetési tervet:

Név, címke kialakítása, védjegyvizsgálat: 38 000 dollár

Kereskedelmi (szakmai) reklámozás: 169 720 dollár

Fogyasztói reklámozás (1 oldalas folyóirat, 6 millió pld.) 270 000 dollár

Reklám az üzletekben: 20 000 dollár

Kapcsolattervezés (PR):– bevezetõ termék reklámozása– reklámeszköz-körutak élelmiszer-szóvivõvel

102 000 dollár

ÖSSZESEN: 599 720 dollár

Az USA marketingkampány

1992-ben az USA piacán egy „Blue Boar of Hungary” márkanevû, minõségi son-kát vezettek be. Az elsõ lépések megtétele után úgy tûnt, hogy a sonkának vanhelye az amerikai piacon, így második lépcsõfokként egy franchise-rendszer ki-építését irányozták elõ. Ezen cél elérésére az illetékesek a következõ feladato-kat irányozták elõ:

1. feladatFolyamatos kommunikációs munka, amely megerõsíti a kulcsfontosságú márka-elõnyöket:

– a fogyasztó számára azt az üzenetet, hogy a „Blue Boar” jó minõségû,98%-ban zsírszegény sonka Magyarországról;

– a kiskereskedõ számára az üzenetet, hogy a „Blue Boar” megbízhatóanjó minõségû termék, amely nagy profitlehetõséget kínál.

2. feladatCélok lefektetése:

– Az érdekeltség kiépítése és fenntartása, valamint a „Blue Boar” támoga-tása a kulcsfontosságú kiskereskedelmi üzletekben.

– Erõs fogyasztói franchise létrehozása a „Blue Boar” számára a célpia-cokon.


58

3. feladatStratégia alkotóelemeinek megtervezése:

– Teljes mértékben integrált marketingkommunikációs csomag létrehozása.– A helyi piacokon a különleges események kihasználása.– Programok kialakítása a fogyasztók kulcsfontosságú üzletekbe vonzására.– Újság- és rádióhirdetések elkészítése.

4. feladatCélpiacok meghatározása:

– San Francisco– Chicago– Boston– Phoenix– Los Angeles– Atlanta

5. feladatPR-kampány szervezése:„Ham it Up! – Blue Boar’s best” jelszóvalAz elképzelések központjában egy rendezvény megszervezése állt. Ennekalapját egy ismert fogyasztói szokás adta, nevezetesen a sonkásszend-vics-készítés. A szendvicskészítésre – amerikai módra – –versenyt rendezné-nek, ahol a legfinomabb szendvicset elkészítõ elnyerheti a „legjobb BlueBoar Díj”-at.

Az ötlet után következtek az apró, mindennél fontosabb részletek:

a)Akciók:– versenyek indítása a célpiacokon;– sajtóreklám, poszterek, szórólapok a versenyekrõl;– versenyek szervezése délidõben nagy forgalmú, nyilvános helyeken, be-

vásárlóközpontokban;– DJ felfogadása;– ismert, helyi személyiségek meghívása;– „Blue Boar’s Best” emblémát viselõ transzparensek, léggömbök, sap-

kák, kötények használata;– a helyi média meghívása;

3. Esettanulmányok

59

– egy „Blue Boar” személyiség (kosztümös személy) bevonása;– szóvivõként egy ismert szakács bevonása.

b)Médiaprogram:– „Szóvivõ TV Média Körút” indítása;– videohírek elkészítése (90 sec.);– sajtóanyag kiadása, ami tulajdonképpen egy kamerakész történet;– rádiós helyzetjelentés;– sajtó-, médiakapcsolatok.

6. feladat„Blue Boar’s best promo package”Az elképzelés alapját a kereskedõk támogatási programjának, illetve a fo-gyasztók figyelemfelkeltésének kidolgozása adta, ami a következõ akciók-ban öltött testet:

– a célpiacokon a médiára irányuló sajtó- és reklámkampány indítása;– a disztribúciós munka elõsegítésére eladási lapok megalkotása a kulcs-

fontosságú üzletekben;– rádióreklám-helyek vásárlásának támogatása;– minden egyes piacon, a fontos üzleteknek felkínáljuk, hogy a programon

megjelenik a „Blue Boar” szakácshíressége;– „Blue Boar” ajándékcikkek;– reklámkészítés az üzletben a „Blue Boar” figurával; azon vásárlók pe-

dig, akik kb. 1 kg sonkát vásárolnak, egy fotót kaphatnak, amelyen a vá-sárló a BB-figurával látható;

– a „Blue Boar’s Biggest and Best” rajz elkészítése az üzletben; mindenegyes vásárló, aki kb. 1 kg Blue Boart vesz, automatikusan bekerül egyhat láb méretû Blue Boar-szendvicset ábrázoló rajzba.

A támogatási program kidolgozásának elõnyeit a kutatók a következõképpen fo-galmazták meg:

– Kereskedelmi kapcsolatokat hoz létre, ösztönzi a disztribúciót.– Kézzelfogható támogatást nyújt a kulcsfontosságú üzletekben az eladá-

si munka segítésére.– Az üzlet szintjén megvalósuló ösztönzõk elõsegítik a márkareklámot.


60

– Széles körû ismertséget eredményez a fogyasztók körében, és ösztönöza kipróbálásra.

– Hatékony reklámlehetõséget kínál a tévében, a sajtóban és a rádióban.– A fogyasztók elcsábításával élénkíti az eladásokat.

7. feladatTermészetesen a program második lépése is komoly költségvetési hátteretkívánt. A különbözõ akciókra a következõ költségeket irányozták elõ:

Tevékenység Elõirányzott költség(USD)

PR-program 210 000

Médiaprogram 101 000

– szakácshíresség médiakörútja, reklámok– videohírek– sajtóreklám– rádióreklám

36 00035 00012 00018 000

Rádió- és hírverési kampány 115 000

– sajtó- és rádióhirdetés– hírverési programok– szaktanácsadás, jelentés, adminisztráció

45 00020 000

500000

ÖSSZESEN: 426 000

3. Esettanulmányok

61

4. Mellékleteka Marketing tervezése címû jegyzethez

1. Melléklet: SWOT-analízis

Környezeti kulcstényezõk

Kapa

citá

stöb

blet

azip

arba

nN

övek

võki

sker

eske

-de

lmik

once

ntrá

ltság

Egés

zség

esét

kezé

si„l

obby

”N

övek

edõ

„alk

alm

i”ét

kezé

sLa

ssú

növe

kedé

sa

piac

onKo

roso

dóné

pess

ég

Vers

enyt

ársa

kpi

aci

erej

e

+ -

Jelenlegi stratégia-ésszerûsítés- piaci részesedés

+ - 0 0 + 0 + 3 1

Fõ erõsségekRendelkezésre állóK+F-hez

+ + + + + + + 7 0

- innováció + 0 - + + - - 3 3

- jól ismert márkanév 0 - - + + + - 3 3

- széles körû térítés + + 0 + + 0 + 5 0

- jó munkakapcsolatok + + 0 0 + 0 + 4 0

Fõ gyengeségek

-leányvállalat alacsonypiaci részesedése - - - + - - - 1 6

- kevés „márkavezetõ” - -/+ 0 0 - 0 - 1 4

- túl tradicionális - - - - - 0 - 0 6

- túl széles termékvá-laszték + - - + - + - 3 4

- információs rendszer - - 0 0 - 0 - 0 4

Fõ gyengeségek

-leányvállalat alacsonypiaci részesedése -

- kevés „márkavezetõ” -

62

- túl tradiconális

-túl széles termékvá-laszték

- információs rendszer

+7 5 1 7 7 3

-5 7 6 2 6 2

63


2. m

ellé

klet

Elle

nõrz

õ lis

ta a

z er

õs é

s gy

enge

pon

tok

elem

zésé

hez

Telje

sítm

ény

Font

ossá

g

Fõer

õssé

gKi

sebb

erõs

ség

Köze

pes

erõs

ség

Kise

bbgy

enge

-sé

g

Fõgy

enge

-sé

gm

agas

köze

pes

alac

sony

Mar

ketin

g

1. A

vál

lala

ti te

kint

ély

keep

n2. P

iacr

észe

sedé

s

3. T

erm

ékm

inõs

ég

4. S

zolg

álta

tásm

inõs

ég

5. Á

rhat

ékon

yság

6. E

losz

tásh

aték

onys

ág

7. P

rom

óció

haté

kony

ság

8. É

rtéke

sítõ

sze

mél

yzet

haté

kony

sága

9. In

nová

ció

hat

ékon

yság

a

10. F

öldr

ajzi

ható

kör

Pénz

ügye

k

11. A

tõke

köl

tség

e, e

lérh

e-tõ

sége

12. K

észp

énzf

orga

lom

64


13. P

énzü

gyi s

tabi

litás

Gyár

tás

14. L

étes

ítmén

yek

15. S

zéria

nagy

ság

16. K

apac

itás

17. S

zakk

épze

tt és

elk

ötel

e -ze

tt m

unka

erõ

18. A

dotts

ág a

z idõ

ben

törté

-nõ

term

elés

re

19. M

ûsza

ki é

s gy

ártá

sisz

akér

tele

m

Szer

veze

t

20. N

yito

tt ér

dekl

õdés

û,jö

võbe

teki

ntõ

veze

tés

21. E

lköt

elez

ett a

lkal

maz

ot-

tak

22. V

álla

lkoz

ói s

zelle

m

Ruga

lmas

ság/

reag

álás

raké

sz

4. Mellékletek

65

3.m

ellé

klet

Piac

anal

ízis

az

elsz

tás

szer

int:

Elos

ztás

ics

ator

nák

Telje

sÖ

ssze

sel

adás

disz

tri -

búto

rTe

ljes

Már

kael

adás

disz

tri -

búto

rEl

adás

Már

ka

Ft%

Átla

gFt

%Át

lag

Ft%

Piac

i rés

ze-

sedé

sDi

sztri

búto

riré

szes

edés

I. cs

ator

na

II. c

sato

rna

III. c

sato

rna

Hát

ralé

k

Öss

zese

n:10

010

010

0

66


II. MARKETING AZÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

1. A magyar közösségi agrármarketing és azEU-csatlakozás

Magyarországon az agrárgazdaság fontos szerepet játszik a nemzeti jövedelemlétrehozásában, az életszínvonal formálásában, a foglalkoztatottságban és az or-szág fizetési mérlegének egyensúlyi kérdéseiben is. Ezeken is túlmutat a politi-kai jelentõsége, ami mindig is a gazdaságpolitika fókuszába állította, a jövõbenpedig az európai uniós csatlakozásunk miatt vélhetõen az egyik legérzékenyebbterület lesz. Az agrárgazdaságtól elvárt eredmények (a színvonalas élelmi-szer-ellátás, devizabevétel-növekedés, a jelentõs állami támogatási rendszerekhatékonnyá formálása stb.) az eddigiektõl eltérõ, a világpiaci gyakorlatnak meg-felelõ, versenyképes szervezeti és ösztönzési formák kiépítését igénylik. A hazaibelsõ piac – amely az agrártermelés háromnegyedét jelenti – a vásárlóerõ csök-kenése miatt drasztikusan visszaesett. Mindez párosult az importliberalizációstörekvéseinkkel, amelyek eredményeként a világmárkák – intenzív marketing-munkával – termékek óriási tömegével jelentek meg a belföldi piacon, jelentõ-sen rontva a piaci versenyre felkészületlen hazai termelõk esélyeit.

Az agrártermékek nemzetközi versenyképességének reális megítélése – szá-mos információs és módszertani probléma miatt – nehézségekbe ütközik, mégisminden közvetlen és közvetett bizonyíték amellett szól, hogy még mindig vitatha-tatlan a magyar termékek többségének versenyképessége. Ez az állítás az ex-portgazdaságossági (DRC) és a támogatottsági (PSE) mutatókkal, illetve export-áraink, valamint a megfelelõ belföldi termelõi áraink nemzetközi összehasonlítá-sával alátámasztható.

A termelésben elért eszmei versenyképesség viszont sok esetben nem realizál-ható, az nem nyilvánul meg tényleges piacra jutásban. Komparatív elõnyeineknem csekély hányada felõrlõdik a fogadó (importõr) országok protekcionalistakereskedelempolitikáján, versenytársainak komplettebb disztribúciós rendsze-rén és nem utolsósorban a miénknél célirányosabb, agresszívebb, szervezet-tebb – az államok által támogatott – közösségi agrármarketing-tevékenységen.

1. A magyar közösségi agrármarketing és az EU-csatlakozás

69

A közösségi marketing-együttmûködés kialakulása

Számos vállalat – elsõsorban a kis és a középméretûek – felismerte a piaci viszo-nyokhoz való aktív alkalmazkodás szükségességét, egyedül azonban nem voltképes megtenni a megfelelõ lépéseket. Egyre sürgetõbben lépett fel azonbana kooperáció igénye, ami a vállalatok közötti marketing-együttmûködést jelentet-te a különféle társult, közösségi (integrált) formációk segítségével.Az agrármarketing eltérõ lehetõségei a szerint jelentkeznek, hogy miként alakula gazdálkodó egység mérete és az általa elõállított termék differenciáltsági foka.Eszerint az agrármarketing következõ típusait különböztethetjük meg.

Az agrármarketing típusai, a gazdálkodó egység méretea differenciáltsági fok alapján

Termékdifferenciáltságfoka csekély

Termékdifferenciáltságnagyfokú

Gazdálkodó egység/vállalatmérete kicsi

Korlátozott marketing Piaci résre irányuló mar-keting

Gazdálkodó egység/vállalatmérete nagy

Ár- és elosztásorientáltmarketing

Teljes marketing

Forrás: Meulenberg, M. (1986.), /Lehota – Tomcsányi, 1994./

A mezõgazdasági termelõk döntõ többségének korlátozott marketinglehetõsé-gei vannak, az alacsony piaci részarány nem teszi lehetõvé számukra az önállótermékfejlesztést, a kínálat és az ár befolyásolását, a piaci szereplõk magatartá-sának alakítását, valamint az eladásösztönzés széles körû alkalmazását.

Az ár- és elosztásmarketingre jó példa az élelmiszer-alapanyagok (tej, zöldség,gyümölcs, hús) marketingje. Piaci résre alapozott marketinget általában a ke-vés, de magas szinten feldolgozott termékkel rendelkezõ vállalatok folytathat-nak (pl. bioélelmiszerek, cukorbetegek számára készített élelmiszerek). A teljesmarketingre a nagy piaci részaránnyal és magas szinten feldolgozott termékek-kel rendelkezõ vállalatok képesek (pl. nagy élelmiszer-ipari, konzervipari cégek).A fentiekbõl következõen a teljes marketing csak igen szûk körben adott. A közössé-gi marketingtevékenység nyitja meg a szûkös korlátok kibõvítésének lehetõségét.

II. MARKETING AZ ÉLELMISZER-GAZDASÁGBAN

70

Az együttmûködés fogalma, formái és célja

Az együttmûködés általában az azonos részfeladatok – gazdaságilag és jogilagönállónak megmaradó vállalatokon keresztül történõ – tagozódását és koordi-nált mûvelését jelenti. A marketing-együttmûködés ennyiben azonos cselekvés-sorozat. Abban azonban különbözik a vállalatok közötti egyéb együttmûködéstõl,hogy csak egyes, kiemelt fontosságú feladatokat végeznek együtt, az egyes vál-lalkozások, cégek önálló vezetése nem korlátozott, az önálló vállalati tevékeny-ség nem szenved csorbát.Az együttmûködés formái rendkívül sokoldalúak. Vonatkozhatnak különbözõ

„funkciókra”, például piackutatásra, reklámra, termékpolitikára, disztribúcióspolitikára, kiállítási megjelenésre, közös PR-tevékenységre vagy a kialakítottmarketingprogram közös megvalósítására. Ugyanakkor a résztvevõk döntésiszabadsága a szerzõdéseken, a szabályozás részletességén és szigorúságán ke-resztül többé-kevésbé befolyásolt. Az élelmiszerpiacokon elterjedt formák –a résztvevõi kör és a közösen gyakorolt funkciók száma szerint – a következõ,egyszerûsített sémába sorolhatók be.

Funkciók száma A részt vevõ kör nagysága

kiscsoport közösség

Egy A C

Több B D

A megkülönböztetéshez az A és a C esetben egyes marketingfunkciók teljesülé-sérõl, a B és a D esetben pedig csoport-, illetve közösségi marketingrõl beszé-lünk. A résztvevõk között horizontális (azonos gazdasági tevékenységet végzõrésztvevõk) és vertikális (a résztvevõk különbözõ gazdasági tevékenységet vé-geznek) együttmûködés különböztethetõ meg (Strecker et al., 1976.).

Tomcsányi szerint (1988.) a közös marketingtevékenységnek két típusa van, ame-lyek a következõk:

• a társasági marketing és• a közösségi marketing.

A társasági marketing a résztvevõk önkéntes csoportosulása alapján jön létre,ilyenek az ún. kooperatív vagy más elnevezésû szövetkezeti marketingformák


71

(marketingszövetkezetek, szövetkezeti aukciók stb.). A közösségi marketingbenegy termék, termékcsoport vagy az ágazatok összes termelõje részt vesz, ezértkényszertársulás alapján hozhatók létre.

A mezõgazdasági és élelmiszer-ipari termékek piaci pozíciójának megõrzése ér-dekében feltétlenül szükséges az ágazat szereplõinek vertikális, illetve horizon-tális összefogása, amelyben az állam szerepvállalása elengedhetetlen. Erre a kö-zösségi marketing keretei között optimális lehetõség nyílik.

A közösségi marketingtevékenység a marketing egy speciális, a mezõgazdaság te-rületén alkalmazható eszköze. Az agrárszférában az elõállított termék speciális jel-lege, az azonos árukat elõállítók nagy száma és teljes érdekazonossága következ-tében egy ország termelõi, feldolgozói és forgalmazói együttmûködhetnek, és kö-zösen használhatják ki a közösségi marketing nyújtotta lehetõségeket. Lényege,hogy az együttmûködésben résztvevõk nem önállóan jelennek meg a termékeikkela külföldi és belföldi piacokon, hanem együttesen, egyöntetû arculattal lépnek fel,így segítve termékeik piacra jutását és sikerét (Gaál et al.,1996.).

A közösségi marketing céljának nemzeti vetülete az alábbiakban jelölhetõ ki(Strecker és Gaál et al., 1997.).

• A magyar élelmiszerek elõállításában élvezett, évszázados elõnyök eltûnteka mai globalizálódott, a termékek és az országok között folyó, egyre erõsödõpiaci versenyben.

• A piaci munka, a marketing legfontosabb feladata tehát az, hogy – a tény-legesen meglévõ, pozitív vonásokat hangsúlyozva –újra visszaállítsa a ma-gyar élelmiszerek presztízsét Magyarországon és a külpiacokon is.

• A közösségi marketing a fogyasztók, a forgalmazók és a feldolgozók körébenkívánja elérni a magyar élelmiszerek egészének vagy bizonyos ismérvek sze-rint körülhatárolt csoportjának kedvezõ megítélését.

• A közösségi marketingnek hasonlóan fontos szerepe van a magyar terme-lõk, kereskedõk, exportõrök megfelelõ felkészítésében annak érdekében,hogy a piaci versenyben a konkurenseikkel azonos vagy hasonló, konkrétpiaci ismereteik legyenek. Ezért a program keretében kiemelten kell foglal-kozni a szükséges piaci információk összegyûjtésével, feldolgozásával ésazok eljuttatásával az érdeklõdõkhöz.


72

• A kereskedelemtechnikai ismeretek fejlesztése elengedhetetlen az élel-miszer-gazdaságban mûködõ, sok új vállalkozás megfelelõ piaci szerep-léséhez. Ezért fontos feladat a marketingismeretek oktatása, valaminta tanácsadás megszervezése.

Összefoglalva tehát a közösségi marketing általános célkitûzései a következõk:• A belföldi piacok védelme.• Hazai termékek preferálása a belföldi piacokon.• A nem kívánatos áringadozások kivédése.• Versenytermékek esetében az egymást kölcsönösen semlegesítõ mar-

ketingintézkedések negatív hatásának elkerülése.• Potenciális piacok felkutatása és megszervezése külföldön és belföldön

egyaránt.

Együttmûködést elõsegítõ tényezõk, az együttmûködés elõkészítése

STRECKER et al. (1976.) az együttmûködést kiváltó és elõsegítõ piaci tényezõketa következõkben látják:

Vállalaton kívüli tényezõk:– a horizontális és vertikális verseny erõsödése,– a piac bõvülése,– minõségi és mennyiségi keresletváltozások,– a disztribúciós módszerek változása,– különleges piackockázat, például szezoningadozás.

Vállalaton belüli tényezõk:– beszerzési nehézségek,– korlátozott termelõi kapacitás,– elégtelen termékprogram,– szakosodás,– elégtelen (mennyiségi és minõségi) személyi– felkészültség és felszereltség,– korlátozott tõkeellátottság,– elégtelen vállalkozói tapasztalat,– elégtelen árusító szervezet,– személyes okok (pl. biztonságigény).


73

Az elõsegítõ tényezõk hatására – ha a változások szükségesnek és/vagy ésszerû-nek tûnnek – elindul a kooperációs partnerek keresése, az együttmûködési szán-dék erõsödése.Természetesen legalább ilyen szép számmal vannak a kooperációt gátló, illetvenehezítõ tényezõk is. Mivel a pozitív elemek igazolása mindig hálásabb feladat,döntõen ezek igazolását keressük.

A közösségi marketingtevékenységet elõsegítõ és gátló tényezõk

A marketingben az együttmûködésre ható, egyik döntõ motiváció a részt vevõvállalkozók költségcsökkentésének kihasználása és piaci pozíciójuk további javí-tása. Természetesen az együttmûködés nem minden marketingmûködési terüle-ten azonos módon ésszerû és lehetséges.

A közösségi marketing területei

ALVENSLEBEN (1991.) a következõ területeken ható, a közösségi marketingetelõsegítõ és gátló tényezõket emeli ki.

• Piackutatás. A kereskedelmi piackutatásnak, a fogyasztói szokásokváltozása vizsgálatának magas költségeit jelentõsen csökkenthetia közös programban részt vevõ több vagy összes vállalkozó együttmû-ködése. Természetesen nem minden cég azonos módon érdekelt.Azok a partnerek, akik úgy gondolják, hogy õk információs elõnnyel bír-nak, általában tartanak ennek kiegyenlítõdésétõl. Röviden: szívesen fo-gadják azokat az információkat, amelyekrõl nem tudnak, de zárolniigyekeznek azokat, amelyek az õ birtokukban vannak.

• Termékpolitika. Az áruválaszték összehangolása és közös márkák lét-rehozása ugyancsak költségelõnyökhöz, esetleg a piaci pozíció javulá-sához vezethet. A megvalósítás útjában azonban gyakran a következõgátló tényezõk állnak:– A termelõk a termékdifferenciáláson keresztül akarják pozitívan

megkülönböztetni magukat a konkurenciától. Ezért az együttmûkö-dés a termékpolitikában legtöbbször csak akkor hatékony, ha a ta-gok nem tekintik magukat konkurensnek.


74

– Közös márka vagy védjegy létrehozásánál a minõségtudatos vagyerõs márkatermékkel rendelkezõ termelõk nem szívesen mûködnekegyütt gyengébb partnerrel, mert ezzel elvesztik a konkurenciávalszembeni elõnyüket.

– Minél nagyobb az együttmûködõ partnerek száma, annál gyakorib-bak a minõségi ellenõrzés elhanyagolására tett próbálkozások,mert a minõségcsökkenés negatív következményeit nem egyedüla mindenkori okozó, hanem az egész együttmûködés viseli.

• Árpolitika. A partnerek közötti megegyezések itt is elõnyösek a tagokszámára, viszont a következõ probléma adódik: minél nagyobb a piacirésztvevõk száma, annál nagyobb a valószínûsége annak, hogy egyestermelõk megpróbálkoznak a számukra kedvezõbb, „kívülálló” szerepbetöltésével. Ezenkívül az áregyeztetések általában versenyjogi korlá-tozás alá esnek. Sok esetben a külföldi piaci megjelenésnél történik bi-zonyos egyeztetés, de ez is „veszélyes” és általában csak a minimálár-ra vonatkozik. (Az egymás alá ígérés kiküszöbölése.)

• Disztribúciós politika. E területen is probléma az egyes partnerek elõ-nyös, „kívülálló” pozícióra irányuló törekvése, ami azt jelenti, hogy jobbértékesítési lehetõségek esetén ezek a partnerek részben vagy teljesenkitörnének az együttmûködésbõl. Így gyengül a közös disztribúció. E té-ren bevált gyakorlat a különbözõ „kizárólagossági jogok” megadása .

• Kommunikációs politika. A közös alkalmazáson keresztül a reklám- ésegyéb kommunikatív tevékenység magas költségei feloszthatók azegyüttmûködõ partnerek között. A közös reklám jelentõsége – a követ-kezõ okok miatt – mégis viszonylag kisebb:– A vállalkozók a saját reklámon keresztül akarnak különbözni a kon-

kurenciától, erõsíteni a saját identifikációjukat. Fõleg a jobb minõ-ségû árut termelõ vállalkozóknak kisebb az érdeklõdése egy közösreklám iránt, amely általában kiegyenlítõ hatású, így – a többi ter-melõvel azonos szintre kerülve – elõnyük elvész.

– Egy közös reklám általában csak bázis-, illetve termékcsoport-rek-lám lehet, amelynek hatásosságát csekélynek tartják. Természete-sen egyre többen bizonyítják ennek ellenkezõjét, abban az eset-ben, ha ez hatékony márkareklámmal egészül ki.


75

– Egy bázis-, illetve termékcsoport-reklámnál ismét fennáll a „kívülálló-ság” problémája. Egyesek megkísérlik a kooperációból adódó elõ-nyöket kihasználni anélkül, hogy részt vennének a finanszírozásban.

• Marketingmix. A marketingben az együttmûködés – normál esetben –csak egy vagy néhány mûködési területre korlátozódik. Az együttmûködé-si partnerek marketingaktivitásának összehangolása, így a marketingmixoptimalizálása is nehéz.

Az elõzõekbõl adódik, hogy a marketing-együttmûködés csak akkor eredmé-nyes, ha adottak a következõ feltételek:

– a tagoknak késznek kell lenniük arra, hogy alárendelik magukat a kö-zös célnak, és feláldozzák önállóságuk egy részét;

– az együttmûködésnek minden partnernek elõnyt kell biztosítania, illet-ve senkinek sem okozhat hátrányt;

– a „kívülállóság” problémáját is meg kell oldani.

A mezomarketing jelentõsége

A mezomarketing az anyagi, szellemi erõk koncentrálása, a gazdasági szereplõkközös (kollektív) piaci munkája, ami a vállalati mikro- és állami (vagy országos)szintû makromarketing között van. E fogalom elsõsorban a mezõgazdaságban ér-vényesül. TOMCSÁNYI (1973.) két típusát írta le, és szükségességét a marketing-tevékenység négy feltételével magyarázta.

Eszerint a közös (kollektív) marketing két típusát különböztetjük meg:– a társasági marketinget, amelyben a csoportosulás önkéntesen vállalt

kötelezettségek alapján, szerzõdésileg jön létre;– a közösségi marketinget, amelyben a társulás kényszertársulás jellegû

lehet, és az egész ágazat részt vesz benne.

A marketingtevékenység négy feltétele pedig a következõ:– A piachoz igazodás lehetõségeDöntõen az folytathat marketinget, aki a termelésfejlesztéstõl kezdve kon-centrálja a folyamatot, és ezzel a piac igényeihez formálhatja azt. Erre alapve-tõen a végtermék elõállítója képes. (A mezõgazdaság-élelmiszeripar tekinte-tében tehát fõleg az utóbbi.)

– A piacbefolyásolás lehetõsége.


76

– Olyan nagyságrendû vállalkozásoknál célszerû beindítani marketingtevé-kenységet, ahol a termelési döntések a kereslet-kínálat arányában változ-hatnak, és a stratégiák képesek hatni a piacra.

– A vállalkozás érdekeltsége.A marketing kialakításában a legnagyobb piaci kockázatot viselõ az érdekelt,a marketingfunkció elsõsorban a nagy kockázatú és nagy jövedelmû szférafeladata.

– A vállalkozás teherviselõ képességeA marketingmunka költséges és speciális szaktudást igényel. Csak olyan nagy-ságrendû vállalkozás (társulás) végezheti, amely képes önálló marketingszer-vezet fenntartására és marketing-szakintézmények igénybevételére.

Ezek közül a leglényegesebbek:– Az információ hatalom. Azaz, aki kellõ idõben rendelkezik friss terme-

lési, piaci, készlethelyzet-, konkurencia-, ár-, stb. információkkal, azkedvezõbb pozícióban vesz részt az üzleti tárgyaláson. Tehát a terme-léspolitikai és üzletpolitikai döntéseket magalapozó információk köl-csönös, gyors áramlásának megvalósulását csak a közös érdekeltsé-get mindjobban megvalósító együttmûködési formáktól várhatjuk.

– A színvonalas információáramláshoz magas szintû személyi és tech-nikai felkészültség szükséges. Hazánkban mindkét területen kellenekfejlesztések.

A kollektív marketingtevékenység elõnyei közé tartozik a heurisztikus informáci-ók bõvebb alkalmazhatósága. Ezt azért tartom fontosnak hangsúlyozni, mertmás tartalmú információkat (nomologikus, taktikai) közösségi marketingtevé-kenység végzése nélkül is jól fel lehet használni.

– Nomologikus információk: például közgazdasági és természettudo-mányi tények, számítások.

– Taktikai információk: például az Agrárgazdasági Kutató és Informati-kai Intézet a Központi Statisztikai Hivatal tanulmányai stb.

– Heurisztikus információk: ezt logikai megoldásokkal, következteté-sekkel, intuícióval kapjuk. Nagy jelentõségûek, mivel a kollektíva fan-táziája, alkotóképessége így minõségileg újat hozhat létre. Itt már lét-re jön az „alkotómûhely” együttes továbbgondolkodása – nem egy-más ellen, hanem egymásért.


77

A mezomarketing szintjei a következõkben foglalhatók össze (Tomcsányi et al1973.):

Egy-egy termékre területi, érdekképviseleti, esetleg országos szinten létrejövõszervezet.

a) Bizonyos termékre, termékcsoportra vagy ágazatra szektorális szinten kiala-kuló társulás.

b)Valamely részfeladatra, kooperációs (társult, illetve kollektív) vállalati ala-pon szervezett munka.

Az elõbbiekre jó példa a burgonyapiaci termékszervezet kialakítása, amelyet1985-ben a MÉM megbízásából a Tomcsányi professzor vezetésével mûködõmunkacsoport dolgozott ki (a munkában, a felmérésben, az MTA-MÉM Agrár-marketing Bizottság vitájában a szerzõ is részt vett).


78

2. A közösségi marketing nemzetközihelyzete, a különbözõ országok gyakorlata

A világ mezõgazdasági piacainak kritikus helyzete sok agrárországot annak a fel-ismerésére juttatott, hogy módszeresen támogassa a mezõgazdasági termékekértékesítését. Ennek következményeként állami vezénylésû marketingszerveze-tek alakultak ki, amelyek a piacgazdaságba illeszkedve fejtik ki közösségi marke-tingtevékenységüket anélkül, hogy disszonanciát keltenének.

A legjelentõsebb állami és/vagy közösségi marketingtevékenységet folytató orszá-gok ez irányú tevékenységét a továbbiakban rövidebben, míg az 1969-ben Német-országban (akkor NSZK) – törvény által támogatottan – létrehozott Német Agrár-gazdaság Központi Marketing Társasága (CMA) tevékenységét – a véleményemszerint leginkább adaptálható jellege miatt – részletesen ismertetem és elemzem.

Közösségi marketing az USA-ban

Az USA zöldség-, gyümölcs- és általában élelmiszer-kereskedelmét a piac törvé-nyei irányítják. Ez vonatkozik mind a bel-, mind pedig a külkereskedelemre. A ter-mesztésben jelentõs a kereskedelem befolyása, ezért piacszabályozó szerepetis betölt. A mezõgazdasági marketingtevékenység központi szervezését az USAMezõgazdasági Minisztériuma látja el. Ezenkívül 20 nagyvállalat végez piackuta-tási, piacszervezõi tevékenységet. A közepes és nagyobb cégeknek önálló mar-ketingszervezetük van. A kertészeti és az ivótej-ágazatokban fél évszázada mû-ködnek a „Marketing Orderek” és a „Marketing Agreementek”. A termelõk, a fel-használók és az állam közötti megállapodások alapján meghatározott termék ko-ordinált kínálatának megvalósítása céljából fogják össze a termékvertikumot.A tevékenység súlyát a minõség ellenõrzésére és az árureklámra helyezik.A „Marketing Agreement” az önkéntes kiegészítõ forma, a „Marketing Orderek”pedig kényszertársulások.

2. A közösségi marketing nemzetközi helyzete, a különbözõ országok gyakorlata

79

E szervezetek fõ célja: szabályozott értékesítéssel a paritásos árak elérése a me-zõgazdasági termékek átlagos áremelkedésének és a termelõeszközök árinde-xének figyelembevételével. A „Marketing Orderek” nagy része kutatásokat fi-nanszíroz, de minõségellenõrzést is végez. A mennyiségi kínálatszabályozáscsak olyan termékekre terjed ki, amelyek felhasználása nem konvertálható, a ter-méket a különbözõ piacokon más áron is forgalomba hozhatják, és számos olyanmarketingeszközt alkalmazhatnak, amelyek a kisfarmerek felaprózott termeléseesetén nem volnának lehetségesek (TOMCSÁNYI et. al., 1988.).

A farmok célszerû és gazdaságos termeléséhez, az értékesítéshez a Farmhiva-tal (Farm Bureau) nyújt jelentõs támogatást. A Farmhivatalnak regionális, egyesállamokra kiterjedõ és országos hálózata van. Segít a termelési irányok meghatá-rozásában, tehát abban, hogy mibõl mennyit érdemes termelni. Joga van tör-vény- vagy rendeletmódosító javaslattételre, felügyeli a természeti kincsek ésfarmok állagának megõrzését. Részt vesz a farmerek árubeszerzésének meg-szervezésében, segít az értékesítés szervezettebbé tételében, tárgyal a különbö-zõ kereskedelmi vállalatokkal. Munkáját a farmerek önállóságának teljes megha-gyása mellett végzi. Szolgáltatásai közé tartoznak még a biztosítások, az egész-ségügyi ellátás, az oktatás-továbbképzés segítése, a kedvezményes szerviz, azutazás, a szállás, a kölcsönök stb.

A tagság önkéntes és a kedvezmények miatt népszerû. A vertikális integráció-ban 20, a vertikális lánc egészét felölelõ óriáscég irányítja a termelés tervezésé-tõl és szervezésétõl a fogyasztóig történõ eljuttatásig tartó tevékenységet. Jelen-tõs bel- és külföldi kapcsolataik vannak. Legtöbbször maguk is nemzetközi érde-keltségûek. Tagjaik esetében az általuk meghatározott termelési, értékesítésistratégia és taktika kötelezõ érvényû, mert csak így tudják biztosítani, hogy a ver-tikális és horizontális lánc teljes hosszában minden sikeresen menjen.

A közösségi marketing helyzete Japánban

Az exportõrök nehéznek tartják a betörést a japán piacra. Ennek oka egyrészt azinformációhiány, másrészt az európaitól, amerikaitól eltérõ életmód, felfogás ésszokások. A marketingmix elemei közül elsõdleges jelentõségû a termék minõsé-ge, majd az eladás utáni szolgáltatások, a szállítás, a vállalat imázsa, a termék in-novatív jellege, a csomagolás, a termékdizájn, a reklámtevékenység és az ár.A japán fogyasztó igényes a minõséggel szemben, és hajlandó is azt megfizetni,


80

de a terméknek, a csomagolásnak, a méreteknek messzemenõen meg kell felel-niük a japán elvárásoknak.Japán az elsõ számú nettó mezõgazdasági termékimportõr a világon. A japándisztribúciós lánc – a nagyszámú közbensõ résztvevõ miatt – jelentõsen megdrá-gítja az importtermékeket a fogyasztó számára. A legfontosabb mezõgazdaságitermékek, illetve élelmiszerek értékesítési hálózatának résztvevõi:

– nagykereskedõ vállalatok;– feldolgozó vállalatok, amelyek a mezõgazdasági alapanyagok össze-

gyûjtését szervezik, és a késztermék értékesítéséhez is saját szakembe-rekkel és hálózattal rendelkeznek;

– integrációs egyesülések, többnyire kiterjedt tevékenységi körû nagyke-reskedõ cégek, amelyek feldolgozzák és értékesítik az általuk vásároltnyersanyagokat;

– a kormány, illetve az élelmiszer-hivatal (pl. rizstermelés és kereskedelem);– a szövetkezetek (43 000 általános és 1700 specializált mezõgazdasági

szövetkezet). Ezek közremûködnek a tagok által termelt termékek értéke-sítésében, a termelõeszközök beszerzésében, a szaktanácsadásban ésa banki szolgáltatásokban. A szakosodott szövetkezetek ágazati vonat-kozásban foglalkoznak az értékesítéssel és a mûszaki szolgáltatással.

Kilenc, nagy kereskedõház ellenõrzi az élelmiszer-gazdasági export 25%-át, azimport 60%-át és a disztribúció 25%-át. A kereskedõházak kialakulása száz évvelezelõtt kezdõdött. Az általános kereskedõházakra a nagy tömegû, egyöntetûáruk hatalmas forgalma, az egész világra kiterjedõ hálózat és óriási gazdaságisúly a jellemzõ. A közel 6000, kisebb kereskedõházra viszont a specializáltabb for-ma, például gépeknél, berendezéseknél az utólagos szervizelést, szakértelmetmegkívánó kereskedelem a jellemzõ. A 70-es évek elejéig a kereskedõházaknaknagy szerepük volt az iparvállalatok tevékenységének finanszírozásában.

A lebonyolítási díj alacsonysága, az egész világra kiterjedõ információs hálózat ésaz elsõrangú, szakképzett dolgozói állomány miatt a tevékenységük még ma is na-gyon fontos a vállalatok számára. Napjainkban azonban a kereskedõházak kezde-nek kitörni a tömegtermékek kereskedelmébõl, tevékenységük egyre inkábba nemzetközi finanszírozás, távközlés stb. fejlesztésének irányába alakul át.

Az általános kereskedõházak jellemzõje, hogy a gazdaság három fõ funkciója –a kereskedelem, finanszírozás és termelés – egy kézben összpontosul. Nagy az


81

orientációs szerepük, megfelelõ erõvel rendelkeznek ahhoz, hogy hatást gyako-roljanak a termelésre, illetve a fogyasztásra.

A közösségi marketing Franciaországban

A SOPEXA 1961-ben alakult a francia mezõgazdasági kamara, az országos külke-reskedelmi központ és a mezõgazdasági minisztérium külsõ szakmai testületei-nek közremûködésével (C. N. C. E. FORMA, APC). Ez a közösségi marketingszer-vezet jelenleg részvénytársaságként mûködik, amelynek tagjai az állam, a válla-latok és a szakmai gazdasági szervezetek.

A SOPEXA integrálja azokat a francia magáncégeket is, amelyeknek a feladataaz értékesítésösztönzés volt (marketingcégek). A társaságot, amelyet igazgató-tanács irányít, az alapítók finanszírozzák. Éves költségvetése 500–600 millió fran-kot tesz ki. Az állami támogatás kezdetben 100% volt, jelenleg ez 35%-ra csök-kent. A SOPEXA – a francia eredetre és történelemre utaló gallkakas-emblémá-val – kialakította a maga azonosító jelzését. Felhasználta a nemzeti színeket ésa védett szlogeneket (Fromage de France, Pommes de France, Cuisine de Fran-ce). A különleges, kék „F” betût a francia áru akkor viseli, ha az további, ún. álla-mi minõség-ellenõrzésen is átesik („F” = France). A belépés az „F”-Clubba szigo-rú kötelezettségeket ró a tagokra, amit rendszeresen ellenõriznek. Nem ritka a ki-zárás sem.

A SOPEXA fõ tevékenysége:– reklámmunka,– kereskedelmi hetek szervezése,– élelmiszerboltok eladóinak képzése,– kapcsolattartás a világgal (SOPEXA Information),– vásár- és kiállításszervezés,– új termékek piaci bevezetése stb.

A SOPEXA külföldi elismertségére jó példa, hogy a német partnerek több mintfele tõlük szerzi be az információt a francia eredetû agrártermékekrõl. Jelenleg27 országban 34 irodájuk szakértelme segíti a promóciós akciókat szerte a világ-ban. Tevékenységük eredményeként 30 év alatt Franciaország – a feldolgozottagrártermékek kivitelében – a világ második legnagyobb agrárexportõre lett,míg importban – 42 Mrd frankos aktívummal – a negyedik helyen áll. Ez idõ alatt


82

az export 38-szorosára, az import 20-szorosára emelkedett (1961–1992). Aktivitá-sukat jelzi, hogy az EU országai közül elsõként a SOPEXA hozott létre budapestiirodát, elõsegítve ezzel a francia áruk (elsõsorban borok, sajtok, egyéb tejtermé-kek stb.) magyarországi promócióját.

A közösségi marketing Nagy-Britanniában

A „Food from Britain” elnevezésû marketingszervezetet a brit kormány és az élel-miszeripar támogatja. Feladata az Egyesült Királyság agrárgazdaságának segíté-se különbözõ marketingeszközökkel a bel- és a külföldi piacokon egyaránt:véleményformáló újságírók utaztatása, részükre szakmai programok

– szervezése,– marketing-tanácsadás, konzultációs tevékenység,– piaci bevezetés támogatása,– kereskedelmi, promóciós akciók szervezése,– PR-kapcsolatok,– bevásárlódelegációk meghívása.

Külföldön kirendeltségi irodákat tartanak fenn. Szervezeti formáját tekintvea „Food from Britain” nem államigazgatási szervezet, hanem a kormány mellettmûködik. A legjelentõsebb felügyeletet felette az ügyfelek gyakorolják. Költség-vetését 60%-ban a kormány, 40%-ban az ügyfelek biztosítják. Az állami hozzájáru-lás fokozatosan csökkent, és hosszabb távon kb. 40%-os szinten stabilizálódott.

Ausztria

Ausztria európai uniós csatlakozásával – a korábban piaci rendtartásokkal szigo-rúan szabályozott, a minisztériumok és az érdekképviseletek alkukapcsolata ál-tal formált – a belföldi piac elvesztette védettségét. A csatlakozás óta az osztrákpiacon belföldön is a közösségi agrárrendtartás és a nemzetközi versenyben ki-alakuló keresleti-kínálati viszonyok határozzák meg a vállalatok üzleti sikereit.Az uniós belépés az osztrák parasztgazdaságoknak és élelmiszer-termelõknekazt jelentette, hogy veszélybe kerültek a sok évtizedes, belföldi piaci pozícióik.Emellett viszont szembesültek azzal a kihívással is, amit az új exportlehetõségek-ben a közösségi belsõ piac jelent, hiszen ezen a piacon egy-egy piaci szegmen-tum is akkora potenciális vevõkört jelenthet, mint jelentett korábban egész Auszt-


83

ria. Ugyanakkor meg kell birkózniuk az EU-beli és a harmadik országokból érke-zõ versenytársak sokaságával is.A osztrák kis- és közepes vállalatok többsége azonban nem volt felvértezve az or-szághatárokon túl kínálkozó piaci lehetõségek kihasználásához szükséges mar-ketingismeretekkel (szemlélettel és eszközrendszerrel).

Felismerve a marketing jelentõségét és szükségességét az agrárszférában, azosztrák agrárpolitika megteremtette a kollektív marketing jogi alapjait, szerveze-ti kereteit és anyagi bázisát. Az 1992. évi AMA-törvénnyel életre hívták az AgrarMarkt Austriát, az agrárpiaci rendtartás szervezetét, és ennek részeként az ag-rármarketing szervezeti egységet. A csatlakozást követõen az agrármarketingfelértékelõdésének leglátványosabb bizonyítéka, hogy 1995 májusában az Agrar-markt Austria Marketing G.m.b.H. keretében szervezetileg is önállósult. (Az újmarketingszervezet azonban azóta is szorosan együttmûködik az AMA-val.) Fel-adata, hogy a rendelkezésére bocsátott, éves keretbõl kollektív értékesítésösz-tönzést valósítson meg.

A kollektív agrármarketing stratégiai céljait már az EU-tagság elõtt meghatároz-ták, és el is kezdték annak megvalósítását.

A stratégiai célok:• az osztrák származás, a minõségi és árujelek, a márkanevek révén ver-

senyelõny megteremtése az osztrák termékek számára;• az osztrák élelmiszerek iránti preferencia tudatosítása, illetve annak ki-

alakítása a fogyasztóban;• a fogyasztói öntudat erõsítése;• Európában stratégiai mezõk kijelölése az osztrák exporttermékek szá-

mára;• az osztrák termékek ismertté tétele külföldön.

A kollektív agrármarketing feladata tehát kettõs. Egyfelõl meg kell õrizni az oszt-rák fogyasztók hazai termékek iránti lojalitását, másfelõl meg kell hódítani az ex-portpiacokat. A kollektív agrármarketing legfontosabb célpiaca Ausztria, aholsajtmarketing-, marhahús-marketing, sertéshús-marketing stb. akciók kereté-ben kívánják erõsíteni a hazai termékek iránti fogyasztói hûséget és fogyasztóipreferenciát.


84

Jellemzõ az egyes élelmiszer-marketingakciók filozófiája is. Az elsõ EU-s évek ta-pasztalatai között erõteljesen hangsúlyozzák, hogy az osztrák fogyasztó – külö-nösen a friss áruknál – kifejezetten ragaszkodik az osztrák eredetû élelmiszerek-hez. A fogyasztó elvárja azt is, hogy az osztrák termékek az importárutól megkü-lönböztethetõk legyenek, a fogyasztó ragaszkodik az osztrák minõség- és szár-mazásmeghatározáshoz, és a szigorú osztrák élelmiszertörvény elõírásainakmegfelelõ árumegjelölést is megköveteli.

A hazai pozíciók megtartását, illetve megerõsítését számos marketingeszközszolgálja — a nagy kiskereskedelmi láncokban megrendezett és finanszírozottakcióktól a „Geprüfte Qualität Austria” származási és árujel mögötti tartalommeghatározásig, és annak széles körû, sikeres elterjesztéséig. (A vonatkozó szlo-gen értelmében minden, Ausztriából származó élelmiszer kiváló minõségû és szi-gorúan ellenõrzött.)

Ausztria mellett az osztrák agrár-marketingakciók színhelye elsõsorban a kétnagy szomszédos ország, Németország és Olaszország piacai. A nagy élelmi-szer-kiállításokon való kollektív részvétel mellett az áruházi akciók, az osztrák he-tek, az élelmiszerek kiváló minõségét, megbízhatóságát hangsúlyozó, igényesmarketingkiadványok hivatottak arra, hogy az „Ökoland Austria” agrártermékeitEU-s méretekben is a kívánt módon pozícionálják.

Az agrármarketing céljára rendelkezésre álló anyagi forrásokat – a CMA-tör-vény alapján – az egyes termelõkre kirótt és a CMA által beszedett marke-ting-hozzájárulások képezik. E célra már 1994-ben, az EU-tagság elõtti utolsó év-ben 240 millió ATS állt rendelkezésre.

Egyéb közösségi marketingformációk a világban

Belgiumban a közösségi marketingtevékenység a rendkívül erõs termékszerveze-tekre alapozódik, és sok esetben különbözõ kamarai és szövetségi támogatásokkalis kiegészül (pl. Belga Mezõgazdasági és Kertészeti Termékek Promóciós Iroda).

Hasonló szervezeti struktúrákat figyelhetünk meg Hollandiában is. Ezeket a szer-vezeteket általában önszervezõdés hozta létre, a kezdeti fázisban jelentõs államiszerepvállalással, ami az idõ folyamán fokozatosan csökkent.


85

Az olasz élelmiszer-gazdaság is „rászorul” a közös marketingre. Olaszországbanaz ICE – növekvõ sikerrel – végzi el azokat az információszolgáltatásokat, kereske-delemfejlesztési támogatásokat, bemutató szervezéseket, amelyek erõsítik azolasz cégek világpiaci jelenlétét. Az állami támogatás – figyelembe véve az északiés a déli országrész jelentõs gazdasági különbségét – itt is fontos tényezõ.

A volt szocialista országok közül már Csehország, Szlovákia, Szlovénia, Lengyel-ország és Litvánia is megkezdte – a magyar tapasztalatok átvételével – a közös-ségi rendszer kiépítését.

A közösségi marketing Németországban

A CMA (Centrale Marketinggesellschaft der Deutschen Agrárwirtschaft) az eu-rópai agrárpiacon végbement változások szülötte, amely igyekezett alkalmaz-kodni a körülményekhez, és a Közös Piac agrárrendszerein belül azokat a lehetõ-ségeket kereste, amelyek az értékesítés területén a lehetõ legjobb feltételeketbiztosították a német agrár- és élelmiszer-ipari termelõknek .A CMA szerepe az agrárpiaci rendszeren belül is figyelemre méltó. A közös ag-rárpolitika nem tudott az európai integráció olyan motorjává válni, mint ahogyazt az EGK alapítói gondolták, sõt ebben az ágazatban olyan tényezõk jelentkez-tek – mint például az egyes országok egoizmusának kialakulásától az egyes nem-zeti törekvések belgazdasági eszközökkel történõ hatékony támogatásáig – ,amelyek hátráltatták a gazdasági közösség integrációs törekvéseit.

A CMA-ra mint az agrár- és élelmiszermarketing központi német szervezetéreazért van szükség, és a tevékenysége azért szélesedik, mert a Közösségen belülaz agrárgazdaság válsága már nem ciklikus, eseti, hanem tartós jellegû. A kezde-ti EK-agrárpiac messze távolodott a Római Szerzõdésben meghatározott céljá-tól. A létrehozandó egységes Európa a CMA-nak, de a tagoknak is új, nagy kihí-vás. A felerõsödött versenyben csak a marketingmunka növelésével és még szo-rosabb együttmûködéssel lehet megtartani a régi piacokat, és létrehozni újakat..

A CMA megalakítása

A CMA létrejötte egybeesett a nyugatnémet agrárpolitika negyedik szakaszánaklezárásával. Az elsõ szakasz (1953–59) fõ feladata az új agrárgazdaság megte-remtése volt. A második szakaszban (1959–61) a mezõgazdaság modernizálása


86

és az úgynevezett Agrár-Európa kialakítása, a harmadik szakaszban (1961–65)az állami agrárpolitika struktúraváltása és az európai integrációs törekvésekhezvaló alkalmazkodás volt a cél. A negyedik szakaszt (1965–69) a hiány és a feles-leg dilemmájának megoldása, az agrárproblémák rendezéséhez szükséges álla-mi eszközök igénybevétele jellemezte.

Az ötödik szakaszt (1969–83) a nyugatnémet és az EGK-érdekek közötti ellent-mondások feloldására irányuló törekvések hatották át. Napjainkban – a hatodikszakaszban – az új agrárpolitikai alternatívák kidolgozása, az Egységes Európalétrehozására irányuló tervek, feladatok kidolgozása és végrehajtása történik.A negyedik szakaszban alakultak ki azok a feltételek, amelyek elõsegítettéka CMA létrehozását. A nyugatnémet Szövetségi Mezõgazdasági, Élelmezési ésErdõgazdasági Minisztérium fiatal munkatársainak alkotógárdája elméleti agrár-közgazdászok egy csoportjával, a Volkenröder Kreissel egy közös programot dol-gozott ki. Ez a program az agrárproblémák megoldásánál – mind közgazdasági,mind pedig szociális, településpolitikai és fejlesztési kérdésekben – az állami esz-közök igénybevételére helyezte a hangsúlyt.

A szövetségi kormány megvitatta, jóváhagyta, majd a Szövetségi GazdaságügyiMinisztérium – az ehhez csatlakozó új koncepciójával együtt – nyilvánosságra hoz-ta ezt a programot. Ez a két dokumentum képezte a strukturális változások alapját.

Az új programban döntõ hangsúlyt kapott a korábbinál agresszívebb értékesítésipolitika szükségessége, amelynek szervezeti bázisai közé tartozik a CMA is. Ez-zel egy idõben megteremtették a pénzügyi és jogszabályi keretfeltételeket is,ami 1969. június 26-án lehetõvé tette az Értékesítési Alap létrehozását jogilagmegformáló törvény életbe léptetését. A törvény 2. bekezdése kimondja: „az Érté-kesítési Alap célja, hogy a német mezõ-, erdõ- és élelmiszer-gazdasági termé-kek értékesítését, beleértve a bel- és külföldi piaci munkát, központi eszközökkelés módszerekkel segítse elõ”.

A feladatok végrehajtására központi marketingtársaság alakult, amely azonbannem folytathatott saját áruüzlet illetékes. A marketingtársaság központi jellegétaz a célkitûzés indokolta, hogy ne forgácsolódjon szét a rendelkezésre álló pénz,és az ne az egyes termékcsoportok között felosztva, hanem összpontosítva –a mindenkori piaci helyzetnek és viszonyoknak megfelelõ súllyal – kerülhessenfelhasználásra. Ezek a pénzek Németországban fiskális, illetve parafiskális pén-


87

zek, és így feltételezik, hogy a szervezet teljesen semleges módon folytatja tevé-kenységét. Természetesen – bizonyos esetekben – a vásári és a kiállítási terüle-tek további bérbeadásával nyerhetõk bizonyos összegek, ezeknek azonban min-den esetben az összköltségvetésbe kell befolyniuk. A saját áruüzletre irányuló te-vékenység kizárása a parafiskális finanszírozási módból következik. Ezenkívülrendelkezésre állnak még azok a pénzeszközök, amelyek a már említett módon,a vásári és a kiállítási területek további bérbeadásából és az értékesítésösztön-zésbõl folynak be. A költségvetés 35%-át a külföldi marketingre, vagyis a termé-kek exportjának ösztönzésre fordítják, míg a fennmaradó összeg a belföldi mar-keting céljára szolgál.

A CMA ma a német agrárértékesítési marketingmunka központja. A termelõknekés a kereskedõknek a többi tagország egyre növekvõ piaci nyomásával kellett éskell szembenézniük, amivel csak koordinált, központosított marketingmunkával,valamint kiváló minõségû agrártermékekkel lehet sikeresen konkurálni. Az Érté-kesítési Alapról szóló törvény – a politikai keretfeltételek mellett – megteremtet-te az anyagi eszközöket is. A CMA koncentrálja a német agrártermékek piaci ér-tékesítési lehetõségeinek javításához szükséges anyagi erõforrásokat és eszkö-zöket, valamint a szellemi erõforrásokat. A szervezet évi költségvetése átlagbanmintegy 200 millió DM.


88

3. A magyar közösségi marketing kialakulásaés mûködése

Az élelmiszer-kereskedelem koncentrációja a 70-es évek óta fokozatosan növe-kedett. Ma az EU szinte minden országában az a jellemzõ, hogy az összforgalom-nak gyakran több mint 80 százaléka kevés kereskedelmi partner kezében egye-sül. Ez a koncentráció a kereskedelem felvásárlói pozíciójának megerõsödésétis eredményezte, de olyan következményekkel is járt, amelyek az alsóbb szintenlevõkre is hatással vannak. Ha az ajánlattevõk versenyképesek kívánnak lenni,akkor – akár az élelmiszer-gazdaság, akár a mezõgazdaság szintjén – összefo-gásra, egyesülésre vagy legalábbis együttmûködésre van szükség.A közösségi marketingnek fel kell készülnie a vázolt keretfeltételekbõl fakadó kö-vetelményekre. Fontos a közösségi marketing által elérendõ célok pontos meg-határozása.

Ezek közül a legfontosabbak:– az agrártermékek preferenciájának megteremtése;– piaci területek biztosítása;– a hagyományos termékekre irányuló felhasználói szint biztosítása;– új termékek innovációja;– kiváló minõségi színvonal biztosítása;– az EU-szabványoknak való megfelelés támogatása (ISO 9000, DIN stb.);– az értékesítési csatornák biztosítása;– a hazai ajánlattevõk versenyképességének erõsítése;– a hazai piac védelme.

Mindezek mellett a média világának fejlõdése a kommunikációs lehetõségekigen széles skáláját biztosítja. Így annak, aki ma a célcsoportok megfelelõen szé-les rétegét kívánja elérni, ehhez jelentékeny eszközökkel kell rendelkeznie, kü-lönben tevékenysége – piaci szempontból – egyáltalán nem bizonyul hatékony-nak. Ez érvényes az élelmiszer-kereskedelemmel megvalósítandó együttmûkö-désre is, amely a piaci partnerekkel szemben nagyságának és jelentõségének

3. A magyar közösségi marketing kialakulása és mûködése

89

megfelelõ követelményeket támaszt. Már kezdetben sok erõfeszítés meghiúsul-hat, ha a nemzeti partnerek nem tudják teljesíteni a szállítási mennyiségekre,a disztribúciós lehetõségekre és hasonlókra vonatkozó követelményeit.A fent vázolt alapvonásokból – amelyek tovább differenciálhatók és bõvíthetõk –látható, hogy a nemzeti közösségi marketing négy fõ szempontjaként általábana következõk jelölhetõk meg:

– Az erõknek egy közösségi marketingintézményben történõ összefogásá-ból következõ gazdaságosság.

– A modern marketingeszközök alkalmazásának területén megnyilvánulószakmai kompetencia.

– A mezõgazdasági és élemiszerpiacokon megnyilvánuló kompetencia.– Az állam és a gazdaság együttmûködésébõl adódó szinergikus hatások.

A magyar közösségi marketing szervezetének létrehozása

Még 1994-ben a Földmûvelésügyi Minisztérium a német Szövetségi Mezõgazda-sági, Élelmezésügyi és Erdészeti Minisztériumtól (BML) egy közösségi agrármar-keting-szervezet létrehozásához kért ágazati segítséget. A projektelképzelés ki-emelt segélyprogramként került be a kétoldalú német—magyar együttmûködés-be. Az együttmûködési megállapodás, amely kizárólag német finanszírozásonalapult, a következõ három elembõl tevõdik össze:

– szaktanácsadás a magyar félnek a közösségi intézményrendszer kialakí-tására, a tapasztalatok adaptálására;

– német költségviselés a marketingszervezet létrehozásában, az új szer-vezet kommunikációs költségeinek részleges vállalása (mûködési költ-ségelv, arculat- és dizájnkialakítás költségei);

– a létrejövõ marketingközpont magyar szakembereinek kiképzése (külföl-dön és belföldön).

A földmûvelésügyi miniszter és az AMC ügyvezetõ igazgatója szerzõdésben rög-zítette a közhasznú tevékenység folytatásának feltételeit. Ennek keretébena földmûvelésügyi tárca biztosítja a szervezet létrehozásának és mûködésének,valamint a közösségi marketingtevékenység támogatásának forrását. Az AMCjogilag az egyszemélyes közhasznú társaság alapítására és mûködésére vonat-kozó törvényi szabályozásnak megfelelõen mûködik.


90

A szervezeti felépítés kialakításakor figyelembe vették a német tanácsadók ja-vaslatait, valamint a hazai speciális szakmai igényeket. Az AMC a döntési rend-szerét egyrészt a társasági törvényben meghatározottak, másrészt az alapítói kí-vánságok szerint alakította ki.

Az agrármarketing finanszírozási lehetõségei

Az Európai Unió tagállamaiban és azokban a fejlett, piaci alapon mûködõ gazda-sági rendszerekben, ahol az agrárgazdaság fontos szerepet játszik, közösségimarketingszervezetek mûködtetésével és marketing típusú támogatással többévtizede eredményesen oldják meg a piacépítés, a kereskedelemfejlesztés, vala-mint a belsõ piacvédelem feladatait. A közösségi marketing finanszírozását a vi-lág legtöbb országában döntõen az állami költségvetés biztosítja, és a termelõibefizetések aránya még a legfejlettebb régiókban is csak részleges. A közösségimarketingtevékenység finanszírozására több lehetõség választható.

(a) Ha kizárólag állami forrásból történik a program finanszírozása, akkor az ál-lamnak lehetõsége van arra, hogy marketingeszközei segítségével direkt módonbefolyásolja az élelmiszer-gazdaság szereplõit. Meghatározhatja

– a termékfejlesztési követelményeket,– az értékesítési irányokat,– a preferálandó értékesítési csatornákat,– a nemzetgazdaság szempontjából fontos támogatási formákat és arányo-

kat úgy, hogy kialakítja az imázsépítés miatt szükséges súlypontokat.

(b) Ha a tevékenység kizárólag termelõi finanszírozással folyik, a termelõk sajátelképzeléseik szerint alakíthatják a közösségi marketinget. Maguk határozzákmeg, hogy milyen összegben, milyen konkrét célokra költenek. Ebben a formá-ban az egyes ágazatok egymástól független programokat mûködtethetnek.Az egymást kiegészítõ és erõsítõ hatások jelentõsen beszûkülnek.

(c) Ha a finanszírozásban mind a termelõk hozzájárulásai, mind pedig a központi,állami források részt vesznek, az állami célrendszert harmonizálni lehet a gazda-sági szereplõk törekvéseivel. Így a közösségi eszközfelhasználáson keresztültöbbszörösen hatékony és koordinált piacépítést, piacvédelmet lehet megvalósí-tani. A finanszírozásban való állami részvétel további jogosítványokat biztosít azállamnak az agrárpolitika, a támogatáspolitika és a marketingpolitika koordinálá-


91

sára. Ezért az állam már a program kialakításában is részt vesz. A közösségi mar-ketingtevékenység céljára történõ befizetések szabályozására és a közösségiszolgáltatások igénybevételének módjára több lehetõség van.

1. variációa) A gazdasági szereplõk – termékdíj formájában – közvetlenül a létrehozan-dó közösségi marketingalap részére teljesítenek befizetéseket.A befizetések alapja a további feldolgozásra, értékesítésre átadott mezõgaz-dasági nyersanyag, alapanyag mennyisége. Ez az a fázis ugyanis, amikor –a termékpálya elején – halmozódás nélkül megfogható a forgalomba kerülõmezõgazdasági áru volumene. (Ez az ún. üvegnyak-elv, ahol a palack a leg-könnyebben megfogható.) Egyes elképzelések szerint az összes import utánis célszerû felszámítani a kötelezõ marketing-hozzájárulást.Ennek megfelelõen a befizetési kötelezettség a további feldolgozót, a felvá-sárlót, a forgalmazót terheli, és ennek költsége beépül az ágakba.A befizetési kötelezettséggel terhelt árukört és a befizetendõ összeget a föld-mûvelésügyi miniszter évente, külön rendeletben határozza meg. (Ezzel sza-bályozható az állam és a gazdaság befizetése közötti arány). Az így képzõdöttösszeghez kerül az állam által biztosított – kezdetben meghatározó, késõbbmaximálisan 50%-ig csökkenõ – támogatási rész.

b) A képzett alapból és az elfogadott programokból megvalósított közösségimarketingakciókban való részvétel a vertikum szereplõi számára ingyenes.

Összegezve: vegyes típusú alapképzés (állami, gazdasági szereplõk), ingyenesigénybevétel.

2. variációa) A közösségi marketingprogramok részére csak az állam biztosít költségve-tési forrást.

b) Ennek– meghatározott része az agrárgazdaság számára végzett, bárkinek ingye-

nesen igénybe vehetõ közösségi marketingszolgáltatások finanszírozá-sát teszi lehetõvé;


92

– további része a PM által meghirdetett közösségi marketingpályázatonkeresztül érhetõ el, amelynél a megvalósításhoz a vállalkozók pénzügyihozzájárulása szükséges.

Összegezve: csak állami alapképzés, vegyes (ingyenes és költség-hozzájárulá-sos) igénybevétel.

3. variációA két elõzõ variáció „keverése”, amikor konszenzust kell kialakítani az ingye-nes szolgáltatások és a hozzájárulást igénylõ programok körét illetõen:a) az alapképzésnél marad az 1. variáció módszere,

b) az igénybevételnél, egyes marketingszolgáltatásoknál a díjmentesség,más szolgáltatások esetében pedig a gazdasági szereplõk részérõl történõhozzájárulás valósul meg (2. variáció, pályázat).

Összegezve: vegyes típusú alapképzés, vegyes igénybevétel.

Jelenleg Magyarországon az AMC marketingtevékenységének finanszírozását,a különbözõ közösségi marketingakciók, termékprogramok megvalósítását –a közösségi marketingszervezet létrehozásáról és mûködésérõl szóló kormány-határozat alapján – a megalakulást követõ elsõ három évben állami költségveté-si források biztosítják.

Az agrárágazatban viszonylag nagy számban vannak jelen olyan kis- és közép-vállalkozások, amelyek pénzügyi helyzetük és kisebb gazdasági súlyuk miattnem engedhetik meg maguknak, hogy piacra jutásukhoz önálló marketingtevé-kenységet folytassanak. Ezért meg kell teremteni azt a központi pénzügyi alapot,amely képes biztosítani a kis befolyással bíró mezõgazdasági és élelmiszer-iparivállalkozások közös fellépését.

Az AMC mûködési gyakorlata és tapasztalatai, a tevékenység hatékonysága

A hatékonysági vizsgálatok módszerei

Az AMC munkájának eredményessége az alapításkor meghatározott és a németszakértõk által is ajánlott, nemzetközileg elfogadott módszer segítségével folya-


93

matosan kontrollálható. Eszerint a közösségi marketingtevékenység hatékonysá-gának mérése rövid, közép- és hosszú távon más-más módon oldható meg.A módszereket a német CMA és az angol Food from Britain tapasztalatai alapjánvéglegesítették, és ezek alapján történt az elemzés.

Az elsõ év elteltével az AMC tevékenységének értékelésében a hazai szakmaiközvéleményt kell alapul venni. Ha a társaság tevékenysége felkeltette az agrári-um szereplõinek figyelmét, akkor az elsõ év munkája eredményesnek nyilvánít-ható.

A második év után a termelõi, forgalmazói szférát kell megkérdezni, hogy isme-rik-e az AMC tevékenységét, milyen szolgáltatásait veszik igénybe, és milyen to-vábbi akciókra lenne szükségük. Ha a termelõk körében az ismertség megfelelõ,és a szakmai szervezetekkel is jól mûködõ kommunikáció alakult ki, a hatékony-ság megfelelõnek mondható.

A harmadik év után a fogyasztói körben lehet megvizsgálni az akciók hatását. Ugyan-csak ezután lehet mérni a versenyképesség és a forgalomnövekedés mutatóit.Ilyen vizsgálatra az 1993 óta mûködõ AMC Londoni Boriroda tevékenysége adottalkalmat. A forgalmi adatok azt mutatták, hogy az Egyesült Királyságban folyó, kon-centrált bor-marketingakciók eredményeként megduplázódott az Angliába irá-nyuló, magyar borkivitel, az 1993. évi 86,3 ezer hl-rõl 162 ezer hl-re nõtt. Az értéke-sebb, palackozott bor exportja meredeken emelkedett, miközben a kommersz hor-dós bor kivitele csökkent. A világ talán legerõsebb versenyû borpiacán a szállítóországok között Magyarország ma már a negyedik helyet foglalja el. A mennyiségiés értékbeli növekedés mellett árpozícióink is kedvezõen alakultak.A Boriroda 1998 márciusától élelmiszerekkel is foglalkozik, neve Bor és Élelmi-szer Irodára változott.


94

Összegzés

Az erõs versenyû EU-piacokon a marketing több évtizedes elmélete és gyakorla-ta egy megfelelõ eszközrendszert kínál a vállalatoknak a helytálláshoz, a konku-rencia legyõzéséhez, a piacbõvítéshez vagy a piacvédelemhez.Az agráriumban mûködõ, új forma – a közösségi marketing – azonban még nemtekint vissza olyan múltra, amely az említett lehetõségeket automatikusan adap-tálhatóvá tenné.Ezért különösen fontos az új, mikroszintû (vállalati) marketing eredményeinek nyo-mon követése, valamint a makroszintû (állami) piacformáló szándékok elemzése.Ugyanakkor formálódnak a közösségi marketing új irányzatai is, amelyek alakulómezoformációkban (pl. régiómarketing) érhetõk tetten. A közösségi marketing-ben várható az eszközrendszerek modifikációja és a hagyományos P-elemek(Product, Place… stb.) helyett új ABC, az E-sorozat, úgymint Ethics, Emphaty,Education, Enviroment (erkölcs, empátia, oktatás, környezet; Kandikó J. et al2002.) megjelenése.


95

Magyarország Egyesült Királyságba irányulóbor- és pezsgõexportjának alakulása

4. Az agrármarketing szervezésea gyakorlatban

Az agrárszektorban folytatott marketing három szinten valósul meg. A kisüzemi(egyéni) marketinget az egyes vállalkozások keretein belül tervezik és valósítjákmeg. Ez a marketing „klasszikus” formája, ahogyan az az élelmiszer-ipari vállal-kozások többségében fellelhetõ. Az egyéni vállalkozások csekély piaci hatásaazonban rendszerint – még a regionálisan erõsen korlátozott vagy csak egy szûkpiaci területre vonatkozó marketingtevékenység esetén sem – teszi lehetõvéolyan marketingtevékenység kifejtését, amely aktívan befolyásolhatná a piacot.A mezõgazdasági vállalkozó fõleg a kereskedelmi csatornákon folyó, több lép-csõs értékesítés esetében veszíti el teljesen annak lehetõségét, hogy aktívan al-kalmazza a különbözõ marketingeszközöket. Csak a végfelhasználóhoz irányuló,közvetlen értékesítés keretei között nyílik tág tér a kisüzemi (egyéni) marketing-eszközök alkalmazásáraAz élelmiszer-termelõk piaci helyzetének javítására már régen kialakultak a közös-ségi értékesítési formák. A szövetkezetek még napjainkban is kiemelkedõ szere-pet játszanak a jól jövedelmezõ termékek (tej, gabona, hús) értékesítésében.Egyes termékcsoportok esetében a termelõi egyesülések is igen fontos helyet töl-tenek be. Itt figyelembe kell vennünk, hogy sok termelõi egyesülés szövetkezetekátalakításával jött létre, vagy munkáját meglévõ szövetkezetekkel szoros együtt-mûködésben végzi, esetleg az egyesülés egy vagy több szövetkezet részét képezi.A szövetkezeti szektor és a termelõi egyesülések tehát összefonódnak.

Ettõl függetlenül a termelõi egyesüléseknek az a célja, hogy kooperatív csoport-marketinget valósíthassanak meg. Így a vállalkozói marketingtevékenység azegyüttmûködés intenzitásának és struktúrájának megfelelõen realizálható. Alap-vetõen mind a horizontális, mind a vertikális kooperáció a csoportmarketing kétformájára épül.


96

A harmadik szinten a központi, társadalmi szintû (ún. közösségi) marketing he-lyezkedik el. Ez magában foglalja például az AMC tevékenységét. Mivel a közös-ségi marketingszervezeteknek nincs árujuk, ezért meghatározó marketingeszkö-zöket sem alkalmazhatnak. Alapvetõ tevékenységük, hogy marketingszolgáltatá-sokat nyújtanak a termelõknek, a felvásárló, a feldolgozó, illetve a kereskedelmivállalkozásoknak. A kooperatív csoportmarketinggel ellentétben rendszerintegy üzletág valamennyi gazdasági egysége számára nyitottak. A következõkbenközelebbrõl mutatjuk be az agrármarketing e három szintjét.

4.1. KISÜZEMI (EGYÉNI) MARKETING

Az egyéni vállalkozások szintjén megvalósuló marketing elõtt az ún. közvetlen ér-tékesítés esetén nyílnak a legnagyobb lehetõségek, vagyis amikor a termék köz-vetlen értékesítési csatornán jut el a felhasználóhoz. Más értékesítési módokesetén a rendelkezésre álló marketingeszközök csak korlátozott mértékben fejt-hetik ki hatásukat. Ezért az önálló marketingcélok és -stratégiák csak meghatá-rozott keretek között, illetve egy fölérendelt marketingkoncepció részcéljai-ként vagy -stratégiáiként valósíthatók meg. A kisüzemi marketing erõs korláto-zásáért a kicsiny méretû üzemek és – ezzel összefüggésben – a szûk kereske-delmi volumenek tehetõk felelõssé. A megfelelõ üzemi méretek fejlesztésévelvagy azok megtartásával mégis megvalósítható a kisüzemi marketing. Az iparimarketing feltételeivel szembeállítva azonban ezek a lehetõségek mégis korláto-zottak maradnak.

A vertikális kooperáció, vagyis az értékesítõ vállalkozásokkal vagy a feldolgo-zókkal kialakított szerzõdéses együttmûködés a kisüzemi marketingnek is nö-vekvõ fontosságú területe. Napjainkra – egyes termékek esetében – az ilyen,egyedi szerzõdések kiemelkedõ jelentõséghez jutottak (pl. a sörárpa vagy a mi-nõségi búza esetében). Az egyenlõtlen üzemméretek miatt az egyéni gazdákcsekély piaci befolyásukból következõen mégis mindig méretû üzemek és ez-zel összefüggésben a szûk kereskedelmi volumen tehetõk felelõssé. A megfele-lõ üzemi méretek fejlesztésével vagy azok megtartásával mégis megvalósíthatóa kisüzemi marketing. Az ipari marketing feltételeivel szembeállítva ezek a lehe-tõségek azonban korlátozottak maradnak.

A kisüzemi marketing megfelelõ kiindulópontja lehet a speciális piacterületek ki-szolgálása. A felvevõk oldaláról ilyenek lehetnek az olyan kisipari üzemek, mint

4. Az agrármarketing szervezése a gyakorlatban

97

a pékségek vagy mészárszékek, illetve – bizonyos feltételek között – a speciálisfeldolgozóüzemek, valamint az élelmiszer-kiskereskedõk is. A termékeket tekint-ve célszerû lehet a specialitásokra és rétegtermékekre (pl. regionális vagy helyispecialitások, további feldolgozásra kerülõ, igen speciális nyersanyagok) kon-centrálni.

A kisüzem szempontjából azonban azt is tekintetbe kell venni, hogy a speciális termé-kek magas részesedése az össztermelésbõl megnövelheti a függõséget az adott ter-méktõl, illetve annak felvevõitõl. Így az ezzel kapcsolatos kockázat is nagyobb lesz.

A kisüzem mint szállító „lecserélhetõ”. A keletkezõ nyereség túlnyomó részéta szállító felvásárló saját magának könyvelheti el. Ezért a vertikális kooperációott ésszerû, ahol a horizontális kooperációra, vagyis a termelõk szervezeti össze-fogására is sor kerül. Így az egy kézben tartott, árra és minõségre vonatkozó tár-gyalások útján tekintélyes piaci partnerré lehet válni.

A kisüzemi marketing mind a gazdasági keretfeltételeket, mind a vállalkozó sze-mélyiségét illetõen sokrétû és magas szintû követelményeket támaszt. Ezek is-meretében nem csodálható, hogy nincs az agrártermékek értékesítésére vonat-kozó, általános érvényû megoldás. Ez azonban nem tántoríthatja el az egyénigazdálkodót attól, hogy alaposan végiggondolja, hogy – saját feltételeinek és le-hetõségeinek ismeretében – miként helyezheti el termékét a legkedvezõbbena piacon.

A következõkben néhány példán kívánjuk bemutatni, hogy kisüzemi szinten mi-lyen lehetõségek nyílnak a négy marketingeszköz alkalmazására. Ehhez vissza-nyúlunk a közvetlen értékesítés területére, mert itt a legnagyobb a marketing

„mozgástere”.

A KÖZVETLEN ÉRTÉKESÍTÉS SORÁN ALKALMAZOTT TERMÉKPOLITIKA

Annak hogy valaki a gazdálkodótól vásároljon, a termék minõségére vonatkozó,személyes garancia a legfontosabb oka, az amit a termelõ, illetve a termelésifeltételek ismerete jelent. Ezzel összefüggésben rá kell mutatnunk az elárusítószemélyzet fellépésének és az egész majorság által keltett benyomásnak a jelen-tõségére.


98

Az említett személyes garancia mellett a termékpolitika második, igen lényeges pont-ja a frissesség. Ez a vásárlói szempont különösen a gyorsan romló termékek eseté-ben – ilyenek a tej, a gyümölcsök, illetve zöldségfélék – játszik döntõ szerepet.

A harmadik tényezõ az ökológiai termelés (ún. biogazdálkodás). Azok a gazdál-kodók, akik valamely biotermelõi szövetséghez csatlakoztak, termékeik nagyrészét közvetlen értékesítés útján forgalmazzák. Ez részben a biotermelési szfé-rát jellemzõ, viszonylag alacsony hatásfokú értékesítési struktúráknak köszönhe-tõ. Ez a vásárlási forma lehetõséget nyújt a szavahihetõség ellenõrzésére ésa számonkérhetõségre, amit a biovásárlók különösen nagyra értékelnek.

A termelési program tekintetében két stratégia kínálkozik. Egyik lehetõség egyminél sokszínûbb termelési és kínálati paletta, amivel elébe lehet menni az „egytetõ alatt lebonyolítható bevásárlás” kívánalmának, ezenkívül a sokféle állat ésnövény megfelel a vevõkben „az igazi majorságról” kialakított, idealizált képnekis. Adott esetben ésszerûnek látszik a munkamegosztás kialakítása más, közvet-len értékesítési módot alkalmazó üzemekkel. A másik lehetõség, hogy egy ter-mékcsoportból származó, speciális termékeket tartalmazó, szûk termékválaszté-kot kínálunk, ami gyakran költség-, illetve munkagazdaságossági elõnyökkeljár. A termelési know-how egy termelési ágra korlátozódhat.

A KÖZVETLEN ÉRTÉKESÍTÉS SORÁN ALKALMAZOTT ÁRPOLITIKA

Az árszint meghatározásánál az „alacsony ár politikáját” nem célszerû általá-nos irányvonalként követni. Így egyrészt csak nagyon nehezen fedezhetõk a kistételekben történõ, saját értékesítés költségei, másrészt ez ronthatja a kínált ter-mék imázsát, mivel a vevõ nagyon gyakran az árból következtet a minõségre.Ugyanakkor igen sok esetben a „magas árak politikája” is nehezen valósíthatómeg. A leghelyesebb, ha az egyes termékek esetében differenciáltan járunk el.

A kalkulációhoz négy, fontos kiindulópontot vehetünk alapul. (1) Az alsó árhatármegállapításához a termelés-elõkészítés és az értékesítés önköltsége, valaminta haszonkulcs jelentik a kiindulópontot. (2) A gyakorlatban a többletköltségek fe-dezésére szolgáló, százalékos felárat tartalmazó, kitûzött értékesítési ár is vi-szonylag egyszerûen meghatározható. (3) Az orientáció során a vevõk szempont-jából összehasonlítható minõségû áruk árának a bolti árakhoz történõ igazításaugyancsak hatékony segítséget jelent’. (4) Speciális termékek esetében a vevõ


99

értékelésének megfelelõen és az értékesítés formájára való tekintettel (pl. „ud-varról”, illetve „ajtón keresztül” történõ értékesítés) kell figyelembe venni és al-kalmazni a megfelelõ árcsökkentõ, illetve árnövelõ tényezõket. Itt az ár- és diszt-ribúciós politika szoros összefüggésben áll egymással. Azon termékek eseté-ben, amelyeknél a vásárlónak nincs összehasonlítási lehetõsége, felfelé nyitottaz árképzés lehetõsége. Itt egyértelmûvé válik az árrés és a termékpolitika köz-vetlen összefüggése. Az árpolitika speciális mûveletei közül nem ajánlott az akci-ós árleszállítások alkalmazása. Sokkal megfelelõbbek a nagy tételû vásárlásesetén alkalmazott kedvezmények, illetve a termékkóstolók. Különleges esetetjelentenek az ökológiai (ún. bio) gazdálkodást folytató üzemek. Számukra a ter-mészetes eljárással kezelt élelmiszereket árusító (ún. bio) boltok árszintje lehetirányadó. Esetükben azonban az illetékes „biotermelõi szövetség” ajánlásai iszsinórmértékül szolgálhatnak.

Az árpolitika lényeges tényezõje az értékesítés folyamatossága. Ennek elõfelté-teleit a disztribúciós politika megfelelõ intézkedései biztosítják. Ha sikerül függet-lenedni a piacra jellemzõ, szezonális és ciklikus áringadozástól, akkor lehetõ-ség nyílik a termék értékének és differenciáltságának megfelelõ, felfelé nyitottárképzési tér kihasználására.

A KÖZVETLEN ÉRTÉKESÍTÉSBEN ALKALMAZOTT DISZTRIBÚCIÓS POLITIKA

Többféle utat választhatunk ahhoz, hogy a terméket eljuttassuk a gazdától a vég-felhasználóhoz. A disztribúció szempontjából ezek közül mindegyik más, alapve-tõ jellemzõkkel bír:

• Az „udvarról történõ értékesítés” azoknak a piacközi vállalkozásoknakelõnyös, amelyek megjelenési képe elõsegíti az értékesítést. Friss termé-kek, illetve a piactól távol esõ vállalkozások esetében hasznos leheta felvásárlói egyesülések támogatása is.

• A „szántóföldrõl, illetve ültetvényrõl” történõ értékesítés bizonyos zöld-ség- és gyümölcsfajták esetében valósítható meg. Ebben az esetben jóllátható, figyelemfelkeltõ, illetve irányító táblák szükségesek, hiszena „bevásárlás helye” változhat.

• Ahhoz, hogy zöldség-, gyümölcspiacokon, illetve hetivásárokon vehes-sünk részt, elárusítóhely, mérleg, szállító- és elárusítóeszköz is szüksé-


100

ges. Ennek az értékesítési módnak a sajátos vonása a rövid idõ alatt reali-zálható, nagy forgalom és a közvetlen szomszédság a versenytársakkal.

• Az utak mentén, illetve a kempingekben mûködõ elárusítóhelyekkel isa vevõk „elé mehetünk”. Ilyen esetekben megfelelõ jármûvekre és jólmegválasztott elárusítóhelyre van szükség.

• A „házhoz szállító értékesítés” – elõrendeléssel vagy anélkül – közvetle-nül a lakásajtó elõtt vagy a cégek (éttermek, kantinok és más intézmé-nyek) bejáratánál, illetve a felhasználókhoz közeli elárusítóhelyeken bo-nyolítható le. A kiegyensúlyozott minõségû, rendszeres és határidõretörténõ szállítás elengedhetetlen.

• A következõ értékesítési módok ezideig még másodrendû szerephez ju-tottak. A városban lévõ, saját boltban történõ árusításhoz (magas költ-ségek), a megrendelésre történõ szállításhoz (csak a jellege szerintmegfelelõ áru és jó kommunikációs politika esetén lehetséges), frekven-tált – például üzemekben lévõ – árusítóhely és a kínálat rendszeres frissí-tése szükséges.

Összefoglalva elmondható tehát, hogy a lehetséges disztribúciós módok egészsorából választhatunk, amelyek közül mindnek megvan az elõnye és a hátrányais. Amikor egy konkrét disztribúciós csatorna mellett döntünk, mindig tekintettelkell lenniük a termékjellemzõkre, az üzemi feltételekre (munkaerõ, helyzet, ter-mékek) és a piaci lehetõségekre (vásárlói potenciál, speciális célcsoportok, kon-kurencia stb.).

A KÖZVETLEN ÉRTÉKESÍTÉS SORÁN ALKALMAZOTT KOMMUNIKÁCIÓSPOLITIKA

A reklámtevékenység különösen a közvetlen értékesítés kezdetén fontos azért,hogy megismertessük a vállalkozást és kínálatát a lehetséges vevõkkel. Óvakod-junk attól, hogy ezen a téren – a felhasználó szempontjából – túlzott hasonlósá-got mutassunk az élelmiszer-kiskereskedelemmel. Reklámként a folyóiratokbanés hírlapokban melléklapként elhelyezett hirdetések, az apróhirdetések vagy azún. szórólapok jöhetnek szóba. Gazdaságos és hatékony reklámhordozók példá-ul az útbaigazító táblák. Ezeket gondosan kell elkészíteni, hiszen ezek mintegy


101

a „major névjegykártyái”. Ugyancsak elõnyös, ha felvetetjük magunkat a napja-inkban szinte mindenütt elterjedt címjegyzékbe. A legmeggyõzõbb a szóbeli pro-paganda, azonban a „lavinaeffektus” csak fokozatosan lendül mozgásba, éskezdetben sok türelmet igényel. Ismertségünk növelésére bevált módszer az újvevõk személyes megszólítása is – nem kizárólag, de fõleg a szállító általi értéke-sítés esetén.

Az értékesítést segítõ mûveletek az értékesítés szûkebb értelemben vett terüle-tén bonyolódnak le, azaz az „udvarból történõ”, közvetlen értékesítés eseténa majorban. Itt az a leghatékonyabb, ha a majorságot a vevõk igényeinek megfe-lelõen alakítjuk ki. A részleteket tekintve itt lehet szó szabadon kapirgáló tyúkok-ról, megsimogatható állatokról vagy játéklehetõségekrõl a gyerekeknek. Egygondozott gyümölcsös vagy egy kellemes környezetben lévõ lóca is kedvezõ ha-tást válthat ki. Fontos tényezõ az elárusító helyiség berendezése és megfelelõ ki-alakítása is. A berendezésnél elõnyben kell részesíteni a természetes anyagokat(fa, len stb.). Természetesen az áruk figyelmet felkeltõ elhelyezése és a jól látha-tó árjelzések is nagyon lényegesek.

A „népszerûsítõ munka” (PR) célja az imázs gondozása és a jó hírnév megtartá-sa. A „Tégy jót és beszélj róla!” mottó alapján közvetlen értékesítést végzõk szá-mára különbözõ lehetõségek kínálkoznak. Ebbe a kategóriába tartoznak az isko-lai osztályoknak, illetve óvodás csoportoknak szervezett üzemlátogatások.Egy másik lehetõség, hogy majorsági ünnepségeket, „nyílt napokat” szerve-zünk. Ha lehetséges, kapcsoljuk össze az ilyen eseményeket a helyi sajtóbanmegjelentetett tudósítással. Ilyen tudósításokra például üzemi évfordulók vagyszezonális alkalmak (pl. dinnyeszezon megnyitása) szolgálhatnak indokul.

A KOMPLEX MARKETINGRE ÉS A KISÜZEMI MARKETINGRE VONATKOZÓ,KIEGÉSZÍTÕ GONDOLATOK

A közvetlen értékesítés esetén végzett, átfogó marketingre is érvényes az, amiminden más marketingformára: a „szabadalmaztatott” megoldások értelmetle-nek, hiszen éppen arról van szó, hogy a saját vállalkozásunkat és a saját terméke-inket tegyük differenciálttá és a konkurenciától megkülönböztethetõvé. A min-denkori elõfeltételeknek és lehetõségeknek megfelelõen kell az egyes mûvelete-ket ésszerû, komplex marketinggé ötvözni. A legelsõ parancs azonban minden


102

esetben a kínált termék minõsége. A jó áru hosszantartó, jó hírnevet szerez ön-magának, és ez semmilyen reklámtevékenységgel sem pótolható.

A kisüzemi marketingtevékenység megválasztása és végrehajtása szempontjá-ból az érvényben lévõ jogszabályok, például az üzletek zárva tartására vonatko-zó törvény, az élelmiszerekre és közszükségleti cikkekre vonatkozó törvény vagya higiéniai elõírások döntõ jelentõségûek. Hogy ezek betartását garantálhassuk,ajánlott idõben felvenni a kapcsolatot az illetékes szervekkel.

A kisüzemi marketing esetén az értékesítõkkel vagy a feldolgozókkal megkötött,szerzõdéses marketing (pl. a sörárpa vagy a minõségi búza esetében) egyre nö-vekvõ jelentõséggel bír. Az egyenlõtlen piaci erõviszonyok miatt az egyéni gaz-dálkodó még mindig erõsen kiszolgáltatott. Õ maga lecserélhetõ szállítóvá válik,a haszon túlnyomó része pedig a felvásárlónál marad. Együttmûködés, társaságiszerzõdések és egy kézben tartott, árra és minõségre vonatkozó tárgyalások út-ján válhatunk komoly jelentõségû piaci partnerré. A következõ fejezetben azt mu-tatjuk be, hogy miként épülhet fel az ilyen, kooperatív csoportrnarketing.

4.2. KOOPERATÍV CSOPORTMARKETING

Az agrárgazdaságon belül a beszerzés és az értékesítés területén kialakított ko-operációnak hosszú tradíciója és történelmi jelentõsége is van. A múlt század kö-zepétõl kezdõdõen – a mezõgazdasági termékek értékesítésének területén – a vi-déki hitel- és agrárszövetkezetekbõl jelentõs szövetkezeti rendszer fejlõdött ki.A tejbegyûjtés esetében a szövetkezetek piaci részesedése kereken 80 százalé-kos. A hússzakmában az ágazat Európa-szerte legnagyobb vállalatai közé olyanszövetkezetek tartoznak, mint a „Norddeutsche Fleischzentrale”, a „Westfle-isch” vagy a „Südfleisch”.A szövetkezetek több régióban a gabona, a bor, a zöldségek és gyümölcsök érté-kesítésében is piacmeghatározó jelentõségûek. A hazai mezõgazdaságnak leg-fõképpen a nagy szövetkezeti vállalkozások tudnak felvevõpiacot biztosítani.A kooperatív marketingben résztvevõ intézmények ma sokkal inkább a gazdák pi-aci partnerei, semmint a kezükben lévõ marketingeszközök. Piaci fellépésükettekintve nem sokban különböznek a magántulajdonban lévõ, országos kereske-delmi cégektõl. A növekvõ számú termelõi egyesülések önállósodásának emeproblematikája azonban azokban a termelõközösségekben is a felszínre kerül,amelyekben a tagság szorosabb kapcsolata kétségtelenül fennmaradt (lásd tag-


103

sági üzletek, kötött árak, kínálati kötelezettség). A fegyelmezett és összehangoltpiaci magatartás azonban még a szövetkezeti viszony keretein belül is a verti-kális kooperáció sikeres megvalósításának elõfeltétele. Európában több ország-ban törvények segítik ezt a folyamatot. Németországban a piacszerkezeti tör-vény alapján létrehozott termelõközösségek története lényegesen rövidebb,mint a szövetkezeteké. A szövetségi kormány 1969-ben bocsátotta ki a piacszer-kezeti törvényt annak elõmozdítására, hogy a gazdák termékeik elõállítását és ér-tékesítését egyaránt a piaci követelményeknek megfelelõen alakítsák. Nem cse-kély részben az állami támogatásnak köszönhetõ, hogy a törvény kibocsátásaóta évrõl évre nõ az elismert (bejegyzett) termelõi közösségek (németül Erzeu-gergemeinschaft, EZG) és szervezetek száma. A szövetségi kormány 1993. évi,mezõgazdaságra vonatkozó jelentése szerint 1367 – a piacszerkezeti törvény ál-tal elismert – termelõközösség mûködik. Legtöbbjük Baden-Würtenberg tarto-mányban található, ezután következik Bajorország és Alsó-Szászország. A piac-szerkezeti törvényt 1992 közepén vezették be az új szövetségi tartományokban.A termelõközösségek piacszerkezeti törvény általi elismerésének legfonto-sabb elõfeltétele – egyebek mellett –, hogy megfeleljenek az alábbi követelmé-nyeknek:

• A termelõközösségek a magánjog szférájába tartozó jogi személyek.• A tagoknak tagdíjat kell fizetniük.• Az alapszabálynak rendelkeznie kell bizonyos feltételekrõl

(a tagok kötelezettsége bizonyos termelési, illetve minõségi elõírásokbetartása, ezen elõírások betartása felügyeletének joga és kötelezettsé-ge, felajánlási kötelezettség; szerzõdésszegés esetén fizetendõ bünte-tés stb.).

• Ha a termelõközösségek szövetkezetbe, jogképes egyesületekbe vagytõketársaságokba tömörülnek, úgy rájuk egyéb, speciális rendelkezé-sek vonatkoznak.

• A termelõközösségek esetében elõírás a minimális, megmûvelt földterü-let vagy a minimálisan elõállított termékmennyiség mértéke (pl. 7500 t tel-jes tej, 20 000 vágósertés vagy 1000 t minõségi repce – fajtánként).

• A termelõközösségekben legalább hét tagnak (egyéni vállalkozónak, il-letve jogi személynek) kell együtt dolgoznia.

A támogatás részleteit „Az agrárstruktúra és a partvédelem javítása” címet vise-lõ, társadalmi feladatokat rögzítõ, mindenkori keretterv, valamint az ehhez kap-csolódóan kibocsátott tartományi rendeletek határozzák meg.


104

A gyakorlatban a termelõközösségek szinte kizárólag bejegyzett szövetkezet, il-letve gazdasági egyesület jogi formákban mûködnek. Mivel a választás gyakrana szövetkezetre mint jogi formára esik, a csoportmarketing két formája közöttnagy átfedés jön létre: sok szövetkezet egyidejûleg elismert (bejegyzett) termelõ-közösség és viszont.

A KOOPERATÍV MARKETING LEHETÕSÉGEI ÉS SAJÁTOSSÁGAI

A kooperatív marketingre más szabályok vonatkoznak, mint a kisüzemi (egyéni)marketingre, mivel az összefonódás jellege és intenzitása – egyes esetekben –más hatást gyakorol a termelõ döntéseire.

A marketingkoncepcióról mondottak alapvetõen itt is érvényesek. A marketing-célok és -stratégiák kialakításának és megvalósításának lehetõségei lényege-sen jobbak, mint a kisüzemi (egyéni) marketing esetén. A rendelkezésre álló esz-köztár is gazdagabb. Az ismétlések elkerülése végett a következõ fejtegetéseksorán elsõsorban a csoportmarketing sajátos feltételeinek bemutatására kon-centrálunk.

A marketingcélok fejlõdését tekintve a kooperatív marketingformáknak rendel-kezésükre áll egy olyan, lényeges eszköz, amelyrõl az egyéni vállalkozásoknakrendszerint le kell mondaniuk, ez pedig a piackutatás: a felvevõpiac közös felmé-rése és az egyéni lehetõségek összevetése a lehetséges célcsoportok elvárásai-val biztos alapot jelentenek a további piaci elõrejutáshoz.

Bár a piaci helyzetük sokkal jobb, mint az egyéni vállalkozásoké, alapvetõen még-is gyenge, ezért a termelõi egyesüléseknek alkalmazható marketingstratégiávalkell rendelkezniük. A gyakorlati tapasztalatokból kiindulva három alapvetõ stra-tégia kínálkozik.

A legáltalánosabban elterjedt az egyszerû értékesítési egyesülés. Ebben az esetbena kínálati mennyiségeknek és bizonyos minimális minõségi normák biztosításánakösszekapcsolásáról van szó (pl. gabonafélékre vagy repcére specializálódott).

Az ilyen termelõközösségekben, a felvásárlói szférában, ritkábban, a feldolgo-zói szférában értékesít. A következõ két stratégiához viszonyítva ez az együttmû-ködés leglazább formája.


105

A felvevõorientált koncepciók a feljebb elhelyezkedõ szintekhez fûzõdõ, szoro-sabb kapcsolatot igényelnek. Az egyesülés egy vagy több vásárlóval, mindenek-elõtt feldolgozó vagy nagykereskedõ vállalkozással – azok elõírásai szerint –rendszerint szerzõdéses alapon mûködik együtt (pl. konzervzöldségek vagy vá-gószárnyasok). A múltban leggyakrabban a feldolgozók által adott jelzések vol-tak irányadók. Az egyéni vállalkozókkal összehasonlítva az egyesüléseknek vanbizonyos fokú, a partnerrel szembeállítható tárgyalási erõfölényük. Hosszú tá-von azonban mégis az szükséges, hogy az egyesülések különleges teljesítménytnyújtsanak, és ezért ne válasszanak helyettük más szállítókat.

A harmadik változat szerint a minõségi programok bázisává vagy – legalábbis –meghatározó részesévé kell válni. Ez a stratégia viszonylag szoros együttmûkö-dést követel. Rendszerint a friss áruk – burgonya, tojás vagy hús – területéreösszpontosít. Az ilyen koncepciók általában egyesített marketing útján valósítha-tók meg: a termelõtõl a felsõbb szintekhez vezetõ szerzõdéssel szabályozottegyüttmûködéssel, amelynek keretében minden résztvevõ egy célt követ.

Ennek sikeres megvalósítása alapvetõen a disztribúciós és a kommunikációs po-litika intézkedéseinek hatékonyságától függ.

Az egyes marketingeszközök tekintetében a termelõközösségekre háruló külön-bözõ marketingfeladatok a következõk:

• Termékpolitika: termelési és minõségi szabályok felállítása és ellenõrzése.• Disztribúciós politika: a speciális termékek közös kínálata és értékesítése.• Árpolitika: a tagokkal szembeni árképzés joga. Ebbõl kiindulva további le-

hetõségek nyílnak a közös marketing javítására. Ötletek meríthetõka gyakorlatban megvalósult, sikeres példákból.

• Tanácsadás a tagoknak: javított hatásfokú információ- és tapasztalat-csere útján a költségkímélõ vagy minõségjavító újítások gyorsabb meg-ismertetése.

A termelõeszközök közös beszerzése: a közös értékesítés kiegészítése olyan, kö-zös beszerzésekkel, amelyeket a következõ kereskedõi alapelv motivál: „A be-szerzés alapozza meg a nyereséget.” A nagy tételben történõ vásárláskor bizto-sított kedvezményekkel, a korai beszerzésekkel és – részben – az adminisztrációracionalizálásával jelentõs költségcsökkentés érhetõ el.


106

ÚTMUTATÁSOK A TERMELÕI EGYESÜLÉS ALAPÍTÁSÁHOZ

A gazdák marketingorientált együttmûködésének kiindulópontjául minden eset-ben a piaci igények szolgálnak. Ezért elsõsorban a piaci esélyeket kell feltárni.Ésszerû az elõzetes piacelemzés. Meg kell szólítanunk a lehetséges vásárlókat,össze kell gyûjtenünk a termékkel szemben támasztott, speciális elvárásokat.

Azután össze kell vetnünk ezeket az adatokat saját termelési lehetõségeinkkel.Következõ lépésként munkacsoportot kell alakítani a hasonló gondolkodású gaz-dákkal együtt, és ki kell dolgozni a célokat, a stratégiai alapelveket és az egyesü-lés alapszabályának tervezetét. Ezt a munkát megkönnyíthetik a tanácsadóhiva-taltól vagy a tartományi földmûvesszövetségektõl beszerezhetõ alapszabálymin-ták. Egy átlátható, kb. ötfõs csoportban egyszerûbb a konkrét formát megtalálni,illetve a parttalan vita veszélyét elkerülni. A további tervezésnél – ebben azösszefüggésben – az állami támogatási lehetõségeket is figyelembe kell venni.Egy vagy több vásárlóval történt egyeztetés alapján ezután sor kerülhet a konk-rét lehetõségek és feladatok megfogalmazására. Ezen az alapon létrejöhet egyírásbeli tervezet.

Az alapszabálynak rögzítenie kell a felajánlási kötelezettség szigorú betartatásá-nak, valamint a döntésképes irányításnak a módját. Az egyesülés csak ezutánléphet fel megfelelõ ütõerõvel a piacon.

A kész tervezettel további üzemek vezetõi nyerhetõk meg. A kooperáció a keres-letnek, illetve az egyéni célkitûzéseknek megfelelõen kiterjeszthetõ. Az ellenõr-zés és a tervezet továbbfejlesztése elengedhetetlen a rendszeres helyzetfelmé-réshez, korrekcióhoz. Az alábbi, 3. számú áttekintõ táblázat 8 pontban foglaljaössze ezt a bonyolítási módot.


107

Áttekintõ táblázat

A termelõi egyesülés felépítésének 8 lépése:

1. TISZTÁZZUK A PIACI ESÉLYEKET!Mérjük fel, hogy milyen igény mutatkozik meghatározott minõségû búzairánt!

2. VÉGEZZÜNK SZÛKÍTETT PIACELEMZÉST, ÉS ELLENÕRIZZÜK A PIACIESÉLYEKET!

Folytassunk elõzetes beszélgetéseket a potenciális vásárlókkal, gabonake-reskedõkkel vagy -feldolgozókkal, gyûjtsük össze és értékeljük elvárásaikat!

3. KERESSÜNK HOZZÁNK HASONLÓ GONDOLKODÁSÚ GAZDÁKAT!Gyõzzük meg a munkacsoportokból, konzultációs körökbõl stb. ismertgazdákat arról, hogy õk is érdekeltek a speciális gabonaértékesítésbenés a közös minõségi irányelveknek megfelelõ fellépésben!

4. A GAZDÁK EGY CSOPORTJA DOLGOZZA KI A CÉLOKAT ÉS AZALAPSZABÁLY-TERVEZETET!

A „kemény maggal” közösen dolgozzuk ki az alapvetõ célokat és az azok-hoz vezetõ, lehetséges utakat (stratégiák, eszközök)!

5. VIZSGÁLJUK MEG A TÁMOGATÁSI LEHETÕSÉGEKET!Informálódjunk a támogatásért felelõs állami szerveknél a lehetõségek-rõl és az elõfeltételekrõl, és vessük össze azokat a saját projektünkkel!

6. SZERKESSZÜNK ÍRÁSBELI TERVEZETET!A feldolgozott javaslatok ellenõrzése és konkretizálása után írásban rög-zítsük a célokat, a stratégiát és az alapszabályt! Ennek során – adott eset-ben – módosítsuk a tervezetet egy vagy több vásárló (pl. malom, maláta-gyár, pékség) elvárása szerint!

7. NYERJÜNK MEG TOVÁBBI GAZDÁKAT AZ ÜGYNEK!A kész vázlat és – lehetõleg – egy vásárlóval már megkötött keret-megál-lapodás birtokában nyerjünk meg további olyan partnereket, akik az egye-sülés létrehozásában érdekeltek!

8. ELLENÕRIZZÜK ÉS FEJLESSZÜK.TOVÁBB A TERVET!Az írásban rögzített tervek alapján éves idõközökben vizsgáljuk felül a kitû-zött célokat! Folyamatosan kövessük nyomon a piaci követelmények válto-zását, és az éves tervmódosításoknál esetenként vegyük azt figyelembe!


108

A KOOPERATÍV MARKETINGBEN REJLÕ LEHETÕSÉGEK ÉS TARTALÉKOK

Az aktuális agrárpolitikai keretfeltételeket tekintve nõtt a csoportmarketing intéz-ményeinek jelentõsége. Sok helyütt új egyesülések alapításán gondolkodnak.A fennálló szövetkezeteknek és termelõközösségeknek is vannak lehetõségeikés tartalékaik, amelyek kimerítése a részt vevõ gazdák helyzetének látható javu-lásához vezethet.

A kooperatív csoportmarketing intézményei gyakran hiányolják a bázisuk részé-rõl az ütõképes cselekvéshez szükséges támogatást. Problémát okoz az, a mégmindig elterjedt nézet, hogy elsõsorban a lehetõ legjobb termékrõl kell gondos-kodni, és a forgalmazás menedzsmentje kisebb figyelmet igényel. A termelõiegyesüléshez való erõsebb kötõdésnek sok gazda önállóságra törekvése is az út-jában áll. Az ajánlattételi kötelezettséget igen nagyvonalúan kezelik, vagy egyál-talán nem ellenõrzik. A piac alakulásától függõen hol a termelõközösségen ke-resztül, hol annak kikerülésével adják el az árukat. Ez a magatartás jelentõsenárt a „csoportmarketingben” részt vevõ vállalkozásnak.

Ha hiányzik az érintett gazdák hajlandósága a szerzõdéses együttmûködésre, ak-kor a szövetkezetek és termelõközösségek nem tudják megadni a kereskedelmipartnereknek a pontos mennyiségekre és termelési feltételekre vonatkozó, kí-vánt garanciát. Ez nemcsak a tárgyalási pozíciót rontja, hanem helyenként méga szerzõdés megkötését is megakadályozza, így azt késõbb más német vagy eu-rópai termelõkkel vagy azok piaci szerveivel kötnek meg.

Néhány esetben a befektetésre szánt tõke készenlétbe helyezése is problémátokoz a termelõszervezeteknek. Egyes, a kereskedelemhez szükséges létesítmé-nyek, raktár- és feldolgozó helyiségek csak nehezen építhetõk fel. A nyereség-részesedés és a nyereségelvonás az eddig elterjedt jogi formákban nyilvánvaló-an nincs optimálisan szabályozva. Járható útnak tûnik az a törekvés, hogya nagy szövetkezeteket alakítsák át részvénytársaságokká .

A kooperatív marketing intézményeinek egy további problémája – egyes esetek-ben – a döntés meghozatala. A szövetkezeteknél a felügyelõ bizottság korlátoz-za a vezetõség döntési mozgásterét. A termelõközösségeknél sok esetben nincsegyértelmûen elhatárolva a fõállású, illetve a tiszteletbeli vezetõség hatásköre.


109

Így a gyorsan meghozandó piaci döntéseknél késlekedésre kerülhet sor, amia konkurenciával szemben jelentõs hátrányokhoz vezethet.

A beszerzési együttmûködés egy olyan terület, amelynél sokkal erõsebben kelle-ne alkalmazni az agrármarketinget, ezzel következetesen kiegészítve a forgalma-zási marketinget. A mezõgazdaságban már korán felismerték a nagy tételû, kö-zös beszerzés elõnyeit. Példaként szolgálhatnak erre a vidéki áruszövetkezetek.A piacszerkezeti törvénynek ez a területe még nem terjed ki a termelõközössé-gek munkájára, néhány intézmény azonban már alkalmazta az üzemen kívüli gé-pek beállításánál. Ez a terület szinte kínálkozik a csoportmarketing tevékenységikörébe, hiszen a nagy mennyiségû beszerzések a piaci helyzet jelentõs javulá-sát eredményezik. Sokak számára ismertek azok a példák, amikor gazdák közö-sen vesznek mûtrágyát vagy növényvédõ szereket. Saját kezdeményezés alap-ján olyan felvásárló szövetkezetek is alakultak, amelyek az érintett gazdáknak –részben – jelentõs árkedvezményt adnak.

A 4. áttekintõ táblázatban összefoglaltuk a lényegesebb pontokat, amelyek fonto-sak a fennmaradás biztosításának és a termelõközösségek és szövetkezetek je-lentõsebb sikerlehetõségeinek használatánál.

Minden gazdának tisztában kell lennie a kooperatív csoportmarketing központisikerfeltételével. A szövetség csak akkor léphet fel komolyan veendõ tárgyalásipartnerként, ha a gazdák lemondanak a saját hatáskörrõl. A szövetség mindigcsak olyan erõs, amilyenné a tagjai teszik. A szerzõdés betartása biztos kulcsa sikerhez.

Áttekintõ táblázatA kereskedelmi együttmûködés alapvetõ pontjai:1. AZ EGYÜTTMÛKÖDÕ PARTNEREK KÖZÖTTI VISZONY

Egyrészt a hasonló elõfeltételek és érdekek összekötõ kapocsként szol-gálhatnak (pl. hasonló méretû üzem és termelési irány). Másrészt a ha-sonló viszonyok más területeken konkurenciához vezethetnek és feszült-ségeket okozhatnak (pl. bérlés).

2. JOGI FORMAEnnek meghatározása képezi az alapvetõ jogi és adóügyi vonatkozást.Célszerû az egyes jogi formák elõnyeinek és hátrányainak alapos vizsgá-lata és szakirányú tanácsadás igénybevétele.


110

3. VÉLEMÉNY-NYILVÁNÍTÁS ÉS A DÖNTÉSHOZATALA tagoknak egyrészt legyen kielégítõ beleszólási joga, másrészt lehetõvékell tenni, hogy a vezetés gyorsan tudjon döntéseket hozni. Ennek keretéta választott jogi forma biztosítja. Más, sikeres szövetségek használhatómegoldási például szolgálhatnak.

4. A SZÖVETSÉG MÉRETEItt a tagok számát, a tevékenységi területeket (esetleg a feldolgozást is)és a forgalmazást foglaljuk össze. A méret növekedésével nõ az önállóso-dás veszélye. Mivel a vélemények artikulálásának és a döntéshozatalnakaz egyensúlya nehezen valósítható meg, célszerû megállapodni az elõ-irányzott vagy maximális nagyságban. Ez közvetlenül a céloktól és a stra-tégiáktól függ.

5. FINANSZÍROZÁSA finanszírozás módját és volumenét az értékesítési koncepció feladatai-tól és célkitûzéseitõl függõen kell tisztázni. Fõleg nagyobb befektetések-nél, például termékek tárolásánál és elõkészítésénél meghatározók azilyen jellegû döntések.

4.3. KÖZPONTI, TÁRSADALMI SZINTÛ MARKETING

Az önálló üzemek és a kooperatív marketing után az agrármarketing harmadikszervezési szintje a közösségi (társadalmi szintû) marketing. Ez különbözõ mó-don támogatja a másik két, megnevezett marketingformát, és ezen felül olyansokrétû tevékenységet fejt ki, ami az elõzõ két formában nem vagy csak nehezenvalósítható meg. A már ismertetett, nemzetközi gyakorlat (II./2.) a különbözõ or-szágok megvalósítási példáit adja.


111

5. Agrármarketing-koncepció

A mezõgazdasági vállalkozó piaccal kapcsolatos alapbeállítottsága lassan válto-zik. Ma a gazdák körében az ún.termelési koncepció, jobb esetben az értékesíté-si koncepció terjedt el, amelyek alapvetõen meghatározzák a vállalkozói maga-tartást. Szükséges lenne ugyanakkor, hogy minél nagyobb figyelmet szentelje-nek a marketingkoncepciónak (lásd az áttekintõ táblázatot).

Áttekintõ táblázatA termelési koncepciótól a marketingkoncepcióig:

Kiindulópont Eszköz Cél

TERMELÉSI KONCEPCIÓ

Termelés Termelésnövelés ésköltségcsökkentés

Nyereség –költségdegresszió által

ÉRTÉKESÍTÉSI KONCEPCIÓ

Termékek Értékesítés ésértékesítéstámogatás

Nyereség –forgalomnövelés által

MARKETING KONCEPCIÓ

A keresleti oldal igényei Marketingeszközök Nyereség – elégedettvevõk

A termelési koncepció esetében a termelésnövelés és a költségcsökkentés áll-nak a megfontolások középpontjában. A nyereség mindenekelõtt nagy forgalom-mal érhetõ el. Azok között a piaci viszonyok között, amelyek a múltban a legtöbbtermék szempontjából mérvadók voltak, ez a magatartás teljességgel érthetõ.A költségdegresszió nyújtotta lehetõségek kihasználása is a termelési koncep-ció és a kialakult gyakorlat részét képezi (pl. vállalkozásbõvítéssel, kooperáció-val és hatékony termelési technikával).


112

Az értékesítési koncepció esetében már nem a termelés, hanem a kész termékáll a marketing-tevékenység középpontjában. Az agresszív értékesítés növeli azadott termék forgalmát. Az értékesítés optimalizálása a különbözõ vevõkrõl, illet-ve azok kondícióiról szóló, lehetõ legpontosabb információk megszerzése, vala-mint az együttes – például szövetkezeti vagy termelõközösségi keretben történõ– piaci ajánlattétel útján is lehetséges. „Szállítás helyett értékesítés” – ez a maimezõgazdasági gyakorlat egyik jelszava, ami arra szólít fel, hogy jobban használ-juk ki a szervezett (szisztematikus) értékesítés lehetõségeit. Általános célkéntazt jelöli meg, hogy azt adjuk el, amit megtermeltünk, és ne azt termeljük, amieladható.

Végül a marketingkoncepció lényege az, hogy itt a keresleti követelmények,azaz a vásárlók igényei a döntõek. Ezeket irányítottan, rendszerint a mezõgazda-sági vállalkozás keretein kívül (feldolgozási vagy kereskedelmi szinten) kell köz-vetíteni. A gazda csak akkor tudja a vevõ által kívánt terméket elõállítani, ha ezekaz információk eljutnak hozzá.

A marketingkoncepció (Kotler/Biemel szerint) azt mondja ki, hogy a vállalkozóicélok elérésének az a feltétele, hogy felmérjük a célpiac igényeit és kívánságait,és azt a versenytársakénál hatékonyabb és gazdaságosabb módon elégítsük ki.Az amerikai Levitt az értékesítési, illetve a marketingkoncepció közötti különbsé-get egy alkalommal így foglalta össze:

„Az értékesítés esetében az eladó igényei állnak a középpontban, a marketingesetében a vevõ igényei. Az értékesítést az eladónak az a kívánsága hatja át,hogy termékét pénzzé tegye; a marketinget vezérelõ idea, hogy a vevõk igényeikielégítést nyerjenek.”

A legtöbb gazda számára ezek a gondolatok még idegenszerûnek hatnak, kevésbennük a mai gyakorlattal közös vonás. Ez érthetõ is, hiszen ezideig csak ritkánalkalmazták a maketingkoncepciót a mezõgazdaságban. Ugyanakkor láthatunkmár példákat olyan értékesítõkre, akik komolyan veszik a vevõk kívánságait, ésennek megfelelõen – kezdettõl fogva – optimalizált termékekkel és szolgáltatá-sokkal jelennek meg a piacon.Közvetlen értékesítéskor ez egy kézben tartható, de a gazdák többségének alap-vetõen két út nyílik ahhoz, hogy a vevõk kívánságainak megfelelõen alakíthassákdöntéseiket:


113

• Korrekt, jól szervezett, vertikális kooperáció. Ekkor a termelõ közvetle-nül az értékesítõtõl kapja meg a szükséges információt arról, hogy melytermékek iránt – milyen mennyiségben és minõségben – van kereslet.Marketingtevékenységet saját mûködési körén belül, a szövetkezetek-ben, illetve termelõközösségekben tud kifejteni, és természetesen meg-marad a szabad döntési lehetõsége (bár nem rövid távon) üzleti partne-reinek megválasztásában.

• Szakszerû, a helyzetet híven kifejezõ közvélemény-kutatás, amely megmu-tatja, hogy milyen irányba fejlõdnek a felhasználói kívánságok, igények.Ez tájékoztatást ad a célcsoportokról és azok fogyasztási szokásainak válto-zásairól. Ha a kereskedelemben érvényesülõ, egyéni érdekek alapján nemlehetséges a megvalósítás, akkor ezt a feladatot a szövetségi illetve tarto-mányi szintû agrárgazdasági marketingszervezetek veszik át.

Ezeknél a mezõgazdasági marketingre vonatkozó megfontolásoknál négy speci-ális keretfeltételt kell figyelembe venni, amelyek megszabják a marketing lehetõ-ségeit és határait. Jelentõségét tekintve kiemelt helyen áll a mezõgazdasági ter-melõüzemek kisüzemi struktúrája (régi szövetségi tartományok). Az új szövetsé-gi tartományokban nagyobb strukturális egységek találhatók, így ott az egyesüzemek szintjén megvalósítható marketingkoncepció kérdése inkább felvethe-tõ. Mindent összevetve azonban abból kell kiindulni, hogy az egyéni termelõka piac elenyészõen csekély hányadát mondhatják magukénak, így nem tudnakszámottevõ hatást gyakorolni a piacra. A mezõgazdasági marketing további sa-játsága, hogy az állami piacpolitika viszonylag nagy jelentõséggel bír, hiszena különbözõ piacokra vonatkozó szabályozások nagymértékben meghatározzáka belsõ versenyképességet, az egyes termékek minõségi jellemzõit és a terme-lés volumenét. Végül a mezõgazdasági termékek speciális tulajdonságai is szûkí-tik az agrármarketing lehetõségeit. Ezek között lehet felsorolni például a minõsé-gi tulajdonságok természetes ingadozását vagy a kínálat hiányosságait, ame-lyek nem felelnek meg a keresleti oldalon támasztott igényeknek. Ezenkívül a me-zõgazdasági termékek rendszerint nyersanyagok, amelyek a felhasználás elõtttovábbi feldolgozásra kerülnek, és amelyekre fokozott mértékben igaz, hogy ha-sonló termékkel kiválthatók. Részben a gazda és a felhasználó között elhelyezke-dõ értékesítési és feldolgozási fázisok nagy száma is nehezíti a hatásos marke-tingkoncepció alkalmazását. A termelõ számára rendszerint a kereskedõ vagya feldolgozó által támasztott követelmények a mérvadók, de a végfelhasználóvalés annak kívánságaival már alig kerül kapcsolatba.


114

MARKETINGCÉLOK ÉS -STRATÉGIÁK

Ha egy gazda saját vállalkozása célirányos marketingtevékenységet kíván foly-tatni, akkor önmagának, szövetkezeténrk vagy termelõközösségének legelõszöris egy átgondolt koncepcióra van szükség. Ennek alapján válaszolhatók meg azáru megjelenítésére, az átvevõkkel kialakított kapcsolatokra, a piacfigyelésre,az árképzésre, a szolgáltatásokra, a reklámra, a népszerûsítõ munkára (PR =Public Relation) vonatkozó kérdések. A célpiac kialakításának és megtartásá-nak a marketingkoncepció képezi a hosszú távú bázisát. Minden tennivalót – pl.a termékek javítása, az értékesítési csatornák megváltoztatása – ez a „keret-terv” határoz meg. Egy modern, stratégiai alapra épülõ marketingkoncepció há-rom részterületbõl áll: marketingcélok, marketingstratégiák és komplex marke-ting (lásd az áttekintõ táblázatot).

Áttekintõ táblázatA marketingkoncepció alapelemei (Becker szerint):

ALAPELEMEK KÉPSZERÛ MEGFELELÕIKl. marketingcél úti cél2. marketingstratégia útvonal3. komplex marketing közlekedési eszköz4. marketingkoncepció menetrend

Elsõ lépés az, hogy kijelöljünk egy vagy több marketingcélt. Ezek felelnek megazoknak az úti céloknak, amelyeket el kívánunk érni. Az odavezetõ utat, azaza konkrét útvonalat a marketingstratégiával jelöljük ki. Hogy végül is miként ér-hetjük el legegyszerûbben és leggyorsabban a célunkat, az a közlekedési eszköz-tõl, tehát az egyes marketingeszközök kiválasztásától, súlyozásától függ. Ezek-nek az eszközöknek az összehangolt alkalmazását komplex marketingnek nevez-zük. A három alkotóelem együttese alkotja a komplett, a megfelelõ használati út-mutatóval is ellátott menetrendet, a marketingkoncepciót.

A marketingcélokat és a marketingstratégiákat nem szabad „hasraütésszerûen”meghatározni. Ehhez alapos elõkészületekre van szükség. Elsõ lépésként elemez-ni kell vállalkozásunkat (saját üzemünket, szövetkezetünket, termelõi egyesülésün-ket), és össze kell vetni a konkurensek lehetõségeivel és problémáival.


115

A második lépésben erõsségeinket és gyengéinket a várható piaci és egyéb fon-tos keretfeltételeknek kell megfeleltetni (pl. a vállalkozási környezet jövendõ fej-lõdésének). Az alapos piacelemzésnek itt központi jelentõsége van. Ha a forgal-mazó egyik erõssége egybeesik a vállalkozási környezet jelentõs fejlõdésével,az számára egy lehetõség forrása. Ha viszont ehhez a fejlõdéshez csak negatívvonás rendelhetõ, az számára kockázatot jelent. A lehetõségek és kockázatokelemzése során született eredmények figyelembevételével kerülhet sor a marke-tingcélok és -stratégiák kijelölésére .

A speciális marketingcélok (pl. a piaci részesedés, egy bizonyos termék forgal-ma vagy egy vállalkozás ismertsége) a fölérendelt vállalkozási célok részét képe-zik (pl. a vállalkozási nyereségnek vagy a saját tõke éves hozadékának maximálá-sa). Ugyanakkor a marketingcélok más részterületek célkitûzéseivel, példáula termelési célokkal (pl. 3000 süldõ eladása az adott gazdasági évben) egyenran-gúak. A célok megállapításánál alapvetõen arra kell ügyelni, hogy azok mérhe-tõk és ellenõrizhetõk legyenek. Másképp nem lehetséges ugyanis annak felül-vizsgálata, hogy az alkalmazott stratégiával és eszközökkel valóban elértük-ea kijelölt célokat. Enélkül pedig hiányoznának a szükséges javítások és a haladá-si korrekciók elõfeltételei. Álljon itt néhány példa a mezõgazdasági gyakorlatbankijelölhetõ célokra:

• annak kitûzése, hogy a termék eladási árát a hivatalosan jegyzett-hez képest (átlagár) bizonyos százalékkal magasabban realizáljuk;

• annak rögzítése, hogy egy meghatározott idõszakban milyen forgalmivolument kívánunk megvalósítani egy termékre vonatkozóan;

• az adott régióban egy bizonyos részesedés elérése egy termék elõállí-tásából (különösen célszerû a nagy szállítási költséget igénylõ vagya könnyen romló termékek esetében), vagy a piaci potenciál kiaknázá-sa egy meghatározott értékesítési területen, meghatározott százalék-arányban;

• az egy vevõre jutó maximális szállítási volumen korlátozása az adotttermék összforgalmának meghatározott százalékára (a függõség elke-rülése érdekében).

Ahhoz, hogy elérjük egyik vagy másik kijelölt célunkat, megfelelõ marketingstra-tégiát kell választanunk, azaz meg kell találnunk azt a helyes útvonalat, amelyenlegkönnyebben elérhetjük célunkat. A marketingstratégia megszabja számunk-


116

ra a „vállalkozói vezérvonalat”. Ez meghatározó az irányítás stratégiáját illetõ-en, és különbözik a taktikai mûveletektõl, amelyekkel rövid távon reagálha-tunk a piac változásaira. A stratégiák között több típus különböztethetõ meg.

Vegyünk néhány példát:

• Ár-mennyiség-stratégia. Ennek a stratégiának elõfeltétele és alapjaa termelési költségek elõnyös volta és a konkurensekkel szemben reali-zált forgalmazás. Ily módon mindenekelõtt az árorientált vásárlókhoz for-dulhatunk. Példa: egy szövetkezet, amely – a lehetõségek szerint – költ-ségkímélõ értékesítésre specializálódott (pl. nagy tételû kínálat, közpon-ti, telefonos értékesítés).

• Minõségi stratégia. Ennek a stratégiának az elõfeltétele a kifejezett mi-nõségorientáció a termelésben és a forgalmazásban, valamint a nagyfokú rugalmasság az új igényekhez való alkalmazkodásban. Így a minõ-ségre orientált fogyasztók speciális igényeit lehet megcélozni. Számuk-ra az ár nem elsõdleges fontosságú. Példa: olyan termelõi egyesülés,amelyben a mezõgazdasági termelõk túlnyomórészt különleges és drá-ga termékek (pl. minõségi hús) elõállításában vesznek részt.

• Piacfelosztási stratégia. Az értékesítési piac már nem tekinthetõ egysé-gesnek, azonos igényeket támasztónak, hanem különálló, különbözõ kö-vetelményeket kijelölõ részpiacokra (piacszegmentumokra) oszlik. Ezena területen bizonyos vásárlói csoportok célzott megszólítása útján érhe-tõk el elõnyök a konkurenciával folytatott versenyben. Példa: az a feldol-gozóvállalkozás, amely egy meglévõ terméket más csomagolásban,más termékimázzsal kínál a vevõknek.

• Kooperációs stratégia. Ez alatt több vállalkozás együttmûködését, a szi-nergiáknak az „1+1=3” mottó jegyében történõ hasznosítását értjük.Ez ugyanúgy érvényes a mezõgazdasági vállalkozásra, mint a szövetke-zetre vagy a termelõi egyesülésre. Példa: olyan gazdák, akik a termékekközös értékesítése során magasabb árat tûznek ki célul, és ennek érde-kében kicserélik a gyártástechnológiára vonatkozó kérdéseiket vagya termelõeszközök beszerzésével kapcsolatos információikat.

• Diverzifikálási stratégia. Ennek a stratégiának az a lényege, hogy bizo-nyos célcsoportoknak célzottan új termékeket és szolgáltatásokat nyújt-son. Így piacok szerezhetõk, vagy a már meglévõk vonzóbbá tehetõk.Példa: az a közvetlen értékesítõ, aki már nemcsak a nyers terméket, ha-


117

nem az abból származó, feldolgozott termékeket is értékesíti, vagy akia saját áruit már nemcsak az „udvarában” árulja, hanem közvetlenül(a vevõhöz) szállítja.

A különbözõ stratégiákat gyakran egymással összekapcsolva vagy egyidejûleg,párhuzamosan valósítják meg. Olykor az egyik nem is mûködhet a másik nélkül.Példa: hústermékek esetében a „márkás termék program” megvalósítását célzóminõségi stratégia a gyakorlatban csak összefogással valósítható meg. A speciá-lis minõségi stratégia szükségessé teszi a kooperációs stratégia alkalmazását is.


118

III. MARKETING A KÜLFÖLDI PIACOKON

EXPORTMARKETING –

ÚTMUTATÓA MAGYAR ÉLELMISZER-TERMELÕKNEK

1. Amire a magyar exportõröknekfigyelniük kell1

Az egyesült Németország (1989. után) – mintegy 50 millió háztartásával – vonzóértékesítési piac a magyar élelmiszer-termelõk számára. A lakosság vásárlóere-je igen nagy. A felhasználók igényei jóval meghaladják az alapszükségleteket,és egyre differenciáltabbak és sajátosabbak lesznek. A külföldi specialitások-nak régóta biztos helyük van az üzletek polcain.Más, új csatlakozó országokkal összehasonlítva Magyarország elvben kedvezõ-ek az elõfeltételei a német piacra és más európai országokba irányuló export-hoz. Ezt a következõk alapozzák meg:

• az EU-szerzõdés feltételei;• az élelmiszeripar viszonylag magas fejlettségi szintje, az éghajlati viszonyok,

amelyek kedvezõ feltételeket kínálnak sokféle élelmiszer termeléséhez;• néhány termék bizonyos fokú ismertsége és pozitív imázsa a felhaszná-

lók körében, például a Magyarországról származó hústermékek, bor (To-kaji), zöldségfélék esetén;

• az agrárágazat exportjának fejlõdése.

A magyar exportvállalkozásoknak a reményt keltõ feltételek ellenére semkönnyû piacot szerezni az iparilag igen fejlett nyugat-európai országokban, és atartós jelenlét biztosítása is nehéz feladat. A húsiparból vett példa ezt egyértel-mûen mutatja. Míg a korábbi években a vágómarha és a marhahús Magyaror-szág fõ, tradicionális exportáruinak számítottak, addig ma már csak a „futottakmég” kategóriájába sorolhatók. Így például az 1992-tõl a csatlakozásig eltelt idõ-ben nem sikerült teljességgel kimeríteni az Európai Unióba irányuló szállításhozmeghatározott húskvótákat.

1. Amire a magyar exportõröknek figyelniük kell

121

1 Fontos tudni, hogy 2004. május 1. óta a német piac is belföldinek számít. A magyar szemléletet ésvállalkozói gyakorlatot tekintve viszont az exportértékesítés nemcsak az EU-n kívüli országokat,hanem a magyar területen kívüli forgalmat is jelöli.

A német kormány által finanszírozott és a GFA által szervezett „A Magyarország-ról származó élelmiszerek exportmarketingje” projekt (1994–1996.) tapasztalataiazt mutatják, hogy a magyar vállalkozásoknak következetesen kell készülniükerre az útra, ha nem akarják, hogy csalódások érjék õket. A termékek értékesíté-se az EU-tagországokban egyáltalán nem könnyû. Csak azok a vállalkozásoklesznek sikeresek, amelyek hosszú távú érdekeik szempontjából perspektivikus-nak tekintik ezt az utat, és ehhez a termékminõség, a szervezet, a kapacitásokstb. tekintetében is megfelelõ, üzemen belüli feltételekkel rendelkeznek, illetveképesek azokat megteremteni. Ezt a fontos témát „A magyar vállalkozó helyzet-elemzése / Erõsségeink, gyengeségeink elemzése” címû fejezet mutatja be.

A magyar exportõrök a német és az európai piacra is csak akkor szállíthatnak si-kerrel, ha részleteiben ismerik a fogyasztási szokásokat és termékekkel szem-ben támasztott követelményeket, valamint kellõképpen figyelembe veszik az ér-tékesítési csatornák vonatkozásában kialakult szokásokat. Ezen a piacon semmisem „megy magától”. Az exportmarketing sok türelmet, kitartást és szisztemati-kus tervezést igényel. Ehhez az alábbi szempontok figyelembevétele fontos:

• A felhasználók Németországban és más európai országokban olyan gaz-dag élelmiszer-kínálatot találnak az üzletekben, hogy egyáltalán nem vá-gyakoznak a Magyarországról származó termékek után. Egyes húster-mékeket (szalámi) és borokat (Tokaji), valamint zöldségféléket (paprika,paradicsom) bizonyára ismernek valamelyest a fogyasztók, és vannakpozitív tapasztalataik is. Ez önmagában azonban még nem jelent garan-ciát a pozitív értékesítési mutatók elérésére a többi, hasonló termékeketelõállító kínálattevõvel folytatott, kiélezett versenyben.

• A vevõk kiváló minõségi színvonalhoz szoktak, és a kelet-európai orszá-gokból származó termékeket is ehhez a színvonalhoz mérik. Azt is meg-szokták, hogy kedvezõ áron juthatnak a jó minõséghez. Ezen túlmenõena felhasználók a napjainkban kirobbant, különbözõ élelmiszerbotrányokkövetkeztében különösen kritikusak és bizalmatlanok. Manapság sokfelhasználó teszi fel magának a következõ kérdéseket:

– Valóban egészségesek a felkínált élelmiszerek? Nem tartalmaznakegészségkárosító anyagokat?


122

– Mennyire felelnek meg a termékek a tárolási, feldolgozási, elkészí-tési követelményeknek, mennyire könnyû bánni az élelmiszerekkel(kényelmi fok)?

– A termékek valóban a kívánt élvezetet és esztétikai hatást nyújt-ják-e, és a terített asztalon megfelelõ változatosságot jelentenek-e?

– A vásárolt élelmiszer elõállítása megfelel-e a vevõ etikai elvárásai-nak (pl. az állattartás, a termelési technológia stb. vonatkozásában)?

– A felhasználók ma több minõségi garanciát kívánnak, mint eddigbármikor, különösen az exporttermékek esetében.

A különbözõ kulturális régiókban az emberek ízlése különbözõ. Ha valamit a ma-gyarországi felhasználók szívesen fogyasztanak, az még egyáltalán nem jelentiazt, hogy a németországi felhasználó is ínycsiklandozónak találja a terméket. Azétkezési és fogyasztási szokásokat nem lehet erõszakkal megváltoztatni. Ezekhosszú idõ alatt alakulnak ki, és mélyen az emberi pszichében gyökereznek.

Az új vonzódások és új trendek a felhasználók kíváncsiságából és a változatos-ság iránti igényébõl fakadnak. A németek étkezési szokásaiban tapasztalható újáramlatok oka gyakran a külföldi utazások tapasztalataiban és élményeiben rej-lik. De indokolhatja ezeket egyszerûen a népszerû trendekhez igazodás vágya is.Az élelmiszer-kereskedelemben szerzett tapasztalatok mindenesetre azt mutat-ják, hogy sok ilyen termék éppen olyan gyorsan eltûnik, mint ahogy felbukkant.A magyar exportõrnek éppen ezért nagyon fontos annak megállapítása, vajon atermékei ízük, megjelenésük és hasonlók tekintetében megfelelnek-e a megcél-zott régióban tapasztalható igényeknek. A sikeres értékesítés legfontosabb kö-vetelménye tehát az, hogy a termék minden tekintetben megfeleljen a célpiac el-várásainak.

Minden szállítónak lényeges tehát, hogy exporttermékeit elsõsorban érzékszer-vi elemzésnek, valamint ízvizsgálatnak vesse alá, és összehasonlítsa az eredmé-nyeket a konkurens termékek azonos jellemzõivel. Ezeket a vizsgálatokat rend-szerint az erre szakosodott elemzõ intézetek és piackutató cégek végzik (lásd amellékletet).

Az ehhez szükséges, kiegészítõ költségek – az értékesítés sikertelenségeinekveszteségeihez képest – csekélynek tekinthetõk. Az ilyen módon kimutatott, pozi-tív eredmények kiegészítõ érvként alkalmazhatók az élelmiszer-kereskedelembeszállítói tárgyalásain.


123

• Az utóbbi években folyamatosan nõtt a „házon kívüli” étkezés, ennek je-lenlegi aránya az összes elfogyasztott élelmiszeren belül igen jelentõs.Ezek az értékesítési piacok – a termékek feldolgozottsági fokát illetõen –különleges igényeket támasztanak a szállítókkal szemben. Ezen kívül fi-gyelembe kell venni ezen értékesítési csatornák sajátos tulajdonságait is.

• A felhasználók az összes élelmiszernek átlagosan több mint 50%-át atöbb szállító termékeit értékesítõ kereskedelmi egységekben (szuper-marketek, élelmiszer-áruházak, diszkontok stb.) szerzik be. Az élelmi-szer-kereskedelem erõsen koncentrálódott. A tíz legnagyobb szervezetbonyolítja le a német élelmiszer-kereskedelem összforgalmának kb.80%-át. Ezek a szervezetek szigorúan tagozódtak. A központokon keresz-tül rendkívül nagy árumennyiséget fognak össze, és a vásárlásaiknál azerõ pozíciójából tárgyalnak.

Az egyes termékágazatokon belül azonban különbözõ a szervezett élelmiszer-ke-reskedelem piaci részesedése. A száraz áruk, a tejtermékek és a húsáruk vonat-kozásában például jelentõsen magasabb, mint az azonnal fogyasztható mezõgaz-dasági nyersanyagok (burgonya, gyümölcs- és zöldségfélék, tojás stb.) terüle-tén. Ezért minden terméknek külön értékesítési csatornát lehet találni.

• A kereskedelmi vállalkozások közötti verseny igen kemény árpolitikaieszközökkel folyik. A vállalkozások ezért folyamatosan kedvezõbb vásár-lási feltételeket kérnek a szállítóiktól.

• Az üzletek polcai zsúfoltak. Aki itt helyet akar kapni, annak elvben egymásik szállítót kell kiszorítania. Ezért a magas „belépési díjat” árenged-ménnyel és a reklámköltségekhez való hozzájárulással kell megfizetni.De a termékeknek még ebben az esetben is csak akkor van esélyük afennmaradásra, ha vonzó jellegük miatt („márkás termék”) a felhaszná-lók keresik, gyorsan eladhatók, és/vagy a kereskedõnek kedvezõbb ár-rést kínálnak, mint a konkurens termékek.

Majdnem mindig abból kell kiindulnunk, hogy minden, újonnan bevezetendõ ter-méknek van már egy megfelelõje az üzlet polcain. Minthogy az élelmiszer-keres-kedelemben a polcon lévõ hely a leginkább korlátozó tényezõ, a polcokat áruik-kal megtöltõk igen erélyesen és agresszívan védik helyüket.A bevezetett szállítóknak megvan az az elõnyük, hogy állandó kapcsolatban áll-nak a kereskedelmi központok vásárlási döntéseinek meghozóival. Ez többek


124

közt azt jelenti, hogy megfelelõ idõben kapnak információt az új ajánlattevõkrõl,és ennek megfelelõen tudnak reagálni.

Ez rendszerint a kereskedelmi központnak tett árengedményeket jelenti (pl. ár-csökkentés, rendkívüli hozzájárulás az értékesítésösztönzésért stb.). Az „új” szál-lítóknak ezt esetenként magasabb „belépési díjjal” kell kompenzálniuk.

• Leginkább a diszkontértékesítésben, de a kereskedelem más csatorná-in is egyre inkább érvényesül az a tendencia, hogy a kereskedelmi válla-latok saját márkanév alatt („kereskedelmi márka”) értékesítik a terméke-iket. Ezekben az esetekben a kereskedelmi vállalatoknak – igen gyakran– befolyásuk van a termékek receptúrájára, csomagolására és az árki-alakításra is. Ez a gyártótól igen jó együttmûködési készséget kíván.

• Az egységes igazodás a közös, európai piachoz azt jelenti, hogy az élel-miszer-ágazatban érvényben lévõ, nemzeti törvények egyesítésébõlegy „közösségi élelmiszertörvényt” (európai jog)2 alkotnak meg. Ez aztjelenti például, hogy az egyik EU-tagországban forgalomba hozott élelmi-szer automatikusan forgalomba kerülhet más tagállamokban is (Cassisde Dijon-elv).

Az élelmiszerpiac egyes területeire vonatkozó rendeletek ugyanolyan kötelezõérvényûek, mint a törvények. Ezek a rendeletek lehetnek nagyon átfogóak is,mint például

• az élelmiszerek megjelölésére vonatkozó rendelet,• a gyártási sorozat azonosítására vonatkozó rendelet,• a kiegészítõanyagok hozzáadására vonatkozó rendelet,• az elõrecsomagolt árukra vonatkozó rendelet,• vagy „termékrendeletekként” specifikus jellegûek, mint például

– az ivóvízre vonatkozó rendelet,– a húsokra és húsárukra vonatkozó rendelet,– a mézre vonatkozó rendelet,– a tejtermékekre vonatkozó rendelet és még sok más.


125

2 A minõségre, a csomagolásra és a megjelölésre vonatkozó, legfontosabb törvényi elõírásokról a„Lebensmittelexport in die Bundesrepublik Deutschland, 1995, 6. Aufl.” („Németországba irányulóélelmiszerexport”, 1995., 6. kiad.) címû, kereskedelemsegítõ kiadvány tájékoztat.

• A Német Szövetségi Köztársaságba irányuló élelmiszertermékek export-jánál figyelemmel kell lenni a „zöld pont” („Der grüne Punkt”) jelölésre.Németországban ugyanis érvényben van egy rendelet, amely a csoma-golt termékek szállítóinak elõírja a szállított termékek csomagolásánakvisszavételét.

Ez alól a visszavételi kötelezettség alól a gyártó- és kereskedelmi cégek úgy von-ták ki magukat, hogy – a magángazdaság szférájában – vállalkozást hoztak létrea hulladék gyûjtésére és hasznosítására. Ez a vállalkozás, a „Duales System De-utschland GmbH.” (DSD Kft.) azoknak a gyártóknak bocsátja – licencként – ren-delkezésükre a „zöld pont” megjelölést, amelyek az árukkal eladott csomagoló-anyagok után díjat fizetnek a DSD Kft.-nek.

A hulladékgyûjtés és hulladékfelszámolás költségeinek megfizetési kötelezettsé-ge azt terheli, aki Németországban az adott termék elsõ forgalomba hozója. Ezekrendszerint maguk a termelõvállalatok és az importõrök. A „zöld pont” jelöléshasználati költségei – az értékesítési ár kalkulációja során – a végfelhasználók-ra terhelõdnek.

A „zöld pont” megjelölés használata – a DSD Kft. engedélye nélkül – szigorú bün-tetést von maga után.

Nagyon jól kell tehát ismerni az értékesítési piacok helyzetét ahhoz, hogy helyesstratégiai döntést lehessen hozni. Ehhez a „A cselekvési lehetõségek elemzé-se” címû fejezet nyújt segítséget: megállapítható, hogy esetlegesen hol támad-hatnak problémák, mely területeken megfelelõ már a felkészültség, és milyen hi-ányosságokat kell még kiküszöbölni.

Megállapíthatható az is, hogy létezik egy sor „piacra jutási akadály”. Ezeket egyveszélyelemzés/kockázatelemzés keretében gondosan kell elemezni annak ér-dekében, hogy azokat minimális ráfordítással küzdhessük le.

Testreszabott exportstratégia

Az exportban a hosszú távú gondolkozás azt is jelenti, hogy nagyon korán végig-gondoljuk, milyen stratégiákat kell követnünk, hogyan lehet a külföldi piacokat


126

nemcsak gyorsan, hanem tartósan feltárni és megtartásukat biztosítani, milyencélokat tûzhetünk ki külföldön, és hogyan érhetjük el azokat a legkönnyebben(stratégiák).

Alapvetõen a következõ lehetõségek állnak a rendelkezésre:• alkalmas termékprofil kialakítása, hosszú távon érvényesíthetõ elõnyök

megteremtése: „erõsségeinkre épülõ” stratégia;• a költségeink csökkentésével „elsöprõ” ár biztosítása: „mennyiségfüg-

gõ ár” stratégia;• minõségi célok kitûzése: „tökéletes minõség” stratégia;• igazodás az ország specifikumaihoz a „nemzetközivé válás” stratégiája

keretében;• együttmûködés a saját országbeli versenytársakkal, illetve importõrök-

kel/közvetítõkkel: „együttmûködési stratégia”.

Ezekkel felfegyverkezve kell hozzákezdeni a célzott exportmarketinghez. „Az ex-portkapcsolatok kiépítése” címû fejezet önelemzõ kérdõívei a testreszabott stra-tégia kialakítását segítik elõ.

A magyar exportvállalkozások általában a közvetítõkkel vagy az importõrökkel folyta-tott együttmûködésre törekszenek. Ezek fontos kapcsolatok, mert nekik vannak infor-mációik a kiskereskedelmi vállalkozások döntéshozatali folyamatairól, és leginkábbõk vannak abban a helyzetben, hogy megdolgozzák az egyes kereskedelmi vállalko-zások különbözõ értékesítési struktúráit. A közvetítõ és az importõr a kereskedelmipartnercég alkalmazottai közül érdekképviselõt („gatekeeper”) is megnyerhet ex-portvállalkozásunk számára.

Az élelmiszer-kereskedelemben a beszerzésre vonatkozó döntéseket gyakran olyangrémiumokban hozzák, amelyek mind a vásárlásban, mind az értékesítésben érdekel-tek. Az exportvállalkozás számára ezért nagy fontosságú a különbözõ kereskedelmiszervezetek döntési struktúráinak, valamint a megfelelõ személyi hátterének pontos is-merete. A siker kulcsa annak ismerete, hogy milyen módon és milyen kritériumok alap-ján születnek a döntések az élelmiszer-kereskedelmi vállalkozásokban.

Az exportvállalkozás bizonyosan profitál a sikeres importõrök/közvetítõk ilyenspeciális ,,know-how”-jából. Ennek hátránya azonban az, hogy így – természete-sen – bizonyos függõség jön létre. Aki nem akar teljesen ilyen függõségbe kerül-


127

ni, annak magának kell nagyon jól ismernie az exportpiacokat. és egyéni stratégi-ákat keresnie a „keresleti szívóhatás” létrehozásához annak érdekében, hogyfelkeltsék a kereskedelmi közvetítõk érdeklõdését saját, magyar termékeik iránt,vagy tartósan növeljék a már meglévõ érdeklõdést.

A vállalkozás sikere a saját, önelemzõ helyzetmeghatározástól (erõsségeink,gyengeségeink elemzése), a cselekvési lehetõségek feltárásától, a megfelelõstratégiák kidolgozásától és – a sikertelenség elkerülése éredekében – a „koc-kázatelemzéstõl” függ. Csak az kezdheti el – „lépésrõl lépésre” – megvalósítania saját exportaktivitását, aki a fentiek alapján felismerte és definiálta a helyzetét.


128

2. Önelemzés-kérdõívek szisztematikustervezéséhez

2.1. Erõsségeink, gyengeségeink elemzése

Hogy vállalkozásunk exportlehetõségeirõl áttekintõ képet nyerhessünk, a gyen-ge és erõs oldalunk felismeréséhez egy állapotelemzésre van szükség. Az elem-zés a következõ kérdésekre keresi a választ: mire vagyunk képesek, és mit aka-runk elérni?

Termékek• Mely termékek különösen kelendõk?• Mely vásárlói csoportok a vevõk?• A termékek minõségmegõrzõ képessége alkalmassá teszi-e a terméke-

ket az exportra?• Milyen magas az exportra szánt termékek önköltsége, eredménytartal-

ma (állandó költségek fedezete, teljes költségráfordítás)?• Akarjuk-e exportálni a terméket?• Milyen receptek alapján készülnek a termékek?• Megfelel-e a termékek, illetve a felhasznált nyersanyagok minõsége az

exportpiacok követelményeinek (élelmiszertörvény)?• Megváltoztathatók-e a receptek (az összetevõk, a minõség és az íz vo-

natkozásában) az egyes exportpiacok szerint ?• Ez milyen költségekkel jár?• Kielégítõen beszerezhetõek-e a megfelelõ nyersanyagok?• Rendelkezünk-e vizsgálati jelentésekkel?• Mi jobb/rosszabb a saját termékeinkben, mint a konkurens termékekben?

Termelési oldal• Olyan állapotban vannak-e a technikai berendezések, hogy garantálni

tudják az exportnak megfelelõ minõségû terméktulajdonságokat?

2. Önelemzés-kérdõívek szisztematikus tervezéséhez

129

• Az export célja a forgalom növelése. Alkalmas-e a meglévõ technikai fel-szereltség a megcélzott mennyiségû termékkibocsátás elérésére?

• Megfelelnek-e a jelenleg használt csomagolóanyagok és termékmegje-lölések az exportpiac elvárásainak?

• Átalakíthatók-e a meglévõ gépek az exportigényeknek megfelelõen, il-letve – megfelelõ partnerrel kooperálva – tudunk-e exportra termelni?

• Ez milyen költségekkel jár?• A vállalkozáson belül a technika és a feldolgozás területén vannak-e elõ-

nyeink a konkurenciával szemben? Jobbak-e a termeléshez meglévõ,saját technikai feltételeink, mint a konkurenciáé?

• Megfelel-e a termelés szabványosítási foka az exportpiac igényeinek?Ha nem, akkor tudjuk-e teljesíteni a követelményeket?

• Egyre nõ a megkövetelt tanúsítványok köre (ISO 9000, TQM, GMP stb.).Tudjuk-e dokumentálni ezen szabványoknak való megfelelõségünket, il-letve megteremthetõk-e ennek feltételei? E feltételek mellett – a költség-szempontok figyelembevételével – megmarad-e a termékek exportké-pessége?

• Alkalmaz-e a vállalkozás minõségellenõrzõ menedzsmentet és minõség-ellenõrzést (pl. nemzetközi szabványoknak megfelelõ laboratóriumi vizs-gálatok)?

• A költségszempontok figyelembevételével kedvezõbb-e a saját termelé-si folyamatunk technikája a konkurenciáénál?

• Képes-e a vállalkozásunk rövid határidejû próbaszállítások biztosítására?

Infrastruktúra

• Rendelkezésre állnak-e a nemzetközi kapcsolatokhoz szükséges tele-fon-, telefax- és telexvonalak?

• Biztosítani tudjuk-e a komputerhálózatokon keresztüli elektronikus adat-átvitelhez szükséges technikai berendezéseket?

• Van-e a cégünknél elektronikus adatfeldolgozáson alapuló irányítás ésköltségszámítás?

Személyi feltételek

• Alkalmasak-e a meglévõ személyi feltételek az exporttevékenységbõl fa-kadó mennyiségi és szervezési feladatok ellátására?


130

• Milyen nyelvek ismerete hasznos az exportpiacokon?• A munkatársak milyen szakmai tapasztalatokkal és milyen exportkap-

csolatokkal rendelkeznek?• Lehetõség van-e megfelelõen képzett munkatársak alkalmazására, és

milyen költségvonzata van ennek?• Van-e munkaerõ-gazdálkodási fejlesztési tervünk? Az exporttevékeny-

ségbõl fakadóan milyen továbbképzési intézkedések szükségesek? Miennek az idõ- és pénzügyi ráfordítási igénye?

• Ápolhatók-e a külföldi vevõkkel kialakított kapcsolatok, illetve a külföldipiacok helyben (azaz külföldön) saját munkatárs, együttmûködés, képvi-selõ, stb. útján?

Értékesítés/Marketing

• Jelenleg milyen értékesítési/marketingtevékenységet folytat vállalkozá-sunk?

• Alkalmazhatók-e ezek a tevékenységek az exportpiacon is?• Ezeken felül milyen tevékenységek szükségesek még az exportpiacon

(pl. piackutatás, a megcélzott fogyasztói réteg mennyiségi igényének fel-mérése, elemzése stb.)?

• Képes-e a vállalkozás minden értékesítéssel/marketinggel kapcsolatosfeladatot mint komplett „teljesítménycsomagot” felkínálni az exportve-võknek, ezzel segítséget nyújtva számunkra a problémamegoldásban?

• Vannak-e a vállalkozásnak olyan sajátságai, amelyek különösen alkal-masak a figyelem felkeltésére (jelkép, csomagolás, márkajelek stb.)?

• Vannak-e stratégiák/tervek a termékeknek az exportpiacra történõ beil-lesztésére?

• Van-e stratégiánk az exportra szánt áruk értékesítésére arra az esetre,ha az exportpiac hirtelen összeomlik?

Finanszírozás

• El tudjuk-e viselni, ha az exportunkban hosszabb idõn keresztül csak azönköltség és a rezsiköltségeink térülnek meg?

• Képes-e a vállalkozás az exportüzlet kiépítéséhez szükséges pénzügyiráfordítások rendelkezésre bocsátására? A legfontosabb területek:

• a vevõakvizíció során felmerülõ személyi és utazási költség,


131

• a piacra jutási akadályok leküzdése,• próbaszállítások, piactesztek és ezek kiértékelése,• értékesítésösztönzõ akciók és reklám,• részvétel a vásárokon és kiállításokon (mindenekelõtt a célországban),• termékfejlesztés és kutatás,• képzési és dologi befektetések,• a célcsoportoknak készülõ cégismertetõk, katalógusok, árjegyzékek

stb. elkészítése• Képes-e a vállalkozás az exportüzletek ellenére is biztosítani a „normál”

üzleti tevékenység pénzügyi fedezetét?• Vannak-e olyan költségvetési tervek, amelyek az exportüzletekbõl szár-

mazó veszteségek lehetõségeivel is számolnak? Milyen magasak lehet-nek ezek a veszteségek anélkül, hogy a vállalkozás létét veszélyeztetnék?

• Vannak-e tervek arra vonatkozóan, hogy miként egyenlíthetõk ki az ex-portáló és a célország közötti valutaárfolyam-ingadozások?

• Exportcélok• Összeegyeztethetõ-e a vállalkozás céljaival a döntés az exportpiacokon

folytatott tartós, stratégiai jellegû munka mellett?• Elismerik-e az exportüzlet prioritását a vállalkozás pozitív irányú fejlõdé-

sének vonatkozásában?• Mely exportpiacok kapnak prioritást a vállalkozási stratégia mérlegelé-

sekor?• Milyen határidõt tûz ki a vállalkozás arra, hogy az elsõ exportüzletek nye-

reséget hozzanak a vállalkozásnak?• Van-e lehetõség az exportüzletekbõl fakadó kockázat kivédésére?

2.2. A cselekvési lehetõségek elemzése a német piacon

A teljes piaci volumen a kínált termékek vonatkozásában

• A célterületen (egész Németországban vagy a régióban) milyen mennyiség-ben (tonnában vagy más mértékegységben) kerül a terhére értékesítésre?

• Milyen termékkategóriák (fajta, minõség stb.) léteznek a célpiacon (pl..milyen volumenben kínálnak friss vagy feldolgozott termékeket, milyenszabvány szerint osztályozzák a termékeket a tartalom, a csomagolásimód, mennyiség stb. vonatkozásában)?


132

• Milyen követelmények állnak fenn a választék szélessége és mélységetekintetében?

• Milyen fejlõdési tendenciák, trendek érvényesülnek a megcélzott érté-kesítési piacokon?

• általában: visszaesõ, stagnáló, növekvõ piacok;• termékspecifikusan: biotermékek, készételek stb.• Milyen követelményeket jelentenek ezek a termékinnováció szempontjából?

Konkurencia

• Mely vállalkozások látták el eddig a piacot?• Van-e koncentráció/kooperáció? Mely vállalkozások különösen erõ-

sek?• Vannak-e már más magyar vállalkozások, amelyek az adott piaci szeg-

mentumban tevékenykednek? Milyen erõsek? Hogyan érvényesülnek?• Milyen stratégiákkal dolgozta meg a konkurencia az eddigiekben a pia-

cot (termék, ár, forgalmazás/disztribúció, kommunikáció, szervezés)?• Van-e lehetõség a tapasztalatcserére és a kooperációra?• Milyen a konkurencia helyzete az exportpiacon? Milyen minõségi és ár-

színvonalon értékesítették eddig a termékeket?

A differenciálás lehetõségei a konkurens termékekhez képest

• A termékdifferenciálás mely lehetõségeit használják (pl. csomagolás,összetétel, íz, címkézés, termékmegjelenítés stb.)?

• Él-e a vállalkozás az alábbi lehetõségekkel:• a konkurens termékek beszerzése és kipróbálása, valamint összehason-

lítása a saját termékekkel (érzékszervileg és elemzõ vizsgálatokkal);• helyzet- és árelemzések.• A vállalkozás maga végzi ezeket a tevékenységeket, vagy pedig lehetõ-

sége van arra, hogy az élelmiszeranalízis és a piackutatás területérespecializálódott vállalkozásokat bízzon meg?

Értékesítési csatornák

• Hogyan látják el magukat a célország magánháztartásai azokkal a ter-mékekkel, amelyekhez saját exporttermékeink is tartoznak?


133

• Ismerünk-e minden értékesítési csatornát?• Melyek a legfontosabb kereskedelmi vállalkozások az adott termékterü-

leten, és hogyan szervezik meg forgalmazásukat (disztribúció)?• Mely importõrök/közvetítõk különösen erõsek az adott területen?• Ismerünk-e minden, a terméknek a gyártótól/importõrtõl az üzletek pol-

caira vezetõ útjával kapcsolatos tényezõt?• Mely disztribúciós formák látszanak kedvezõnek a saját exportterméke-

ink esetén?• Hol és hogyan hozzák a vásárlásra vonatkozó döntéseket (központok, ré-

giók, felvevõpiac)?• Milyen szervezeti egységek kapcsolódnak be a döntési folyamatba?• Megvan-e minden ismeretünk a kapcsolatfelvételhez a beszerzési dön-

téshozókkal?• Ismerünk-e minden teljesítendõ feltételt ahhoz, hogy a beszerzési dön-

téshozókkal a saját exporttermékünkrõl tárgyalhassunk?

Kalkuláció

• Milyen követelményeket támaszt a potenciális értékesítési partner aszállítási képesség és a szállítási készség tekintetében (szokványok azüzlet lebonyolítása terén, információs és árugazdálkodási rendszer, áru-szállítás és tárolás)?

• Hogyan történik a termékek árképzése a célpiacon (fogyasztói árak, im-portárrés, központi raktár, kiskereskedelem, tárolási költségek, szállítá-si és árubiztosítási költségek, adók, behozatali lefölözések stb.), illetvevisszaszámolással a bolti eladási árból a saját eladási árunkra?

• Elérhetõk-e és – középtávon – tarthatók-e ezek az árak?

Kooperációs lehetõségek

• Van-e másik magyar exportõr, akivel „stratégiai szövetséget” köthetünk?• Mely közvetítõk/importõrök jöhetnek szóba az általunk kínált termékcso-

port tekintetében? Milyen erõsek ezek, és mely kereskedelmi szerveze-tekben vannak elõnyös, illetve hátrányos pozícióik?

• Vannak-e a célpiacon olyan feldolgozóvállalkozások, amelyek a minyersanyagaink iránt érdeklõdhetnek? Ezek mit és milyen feltételekkelvásárolnának?


134

• Van-e lehetõség arra, hogy kereskedelmi márkatermékeket elõállítókszámára termeljünk (Co-Packing)? Mit és milyen feltételekkel vásárolná-nak az érintett szervezetek?

10 ötlet a piacelemzéshez

1. Az idevágó szaklapok, folyóiratok (a legfontosabbak a „Lebensmittel-Zei-tung” és a „Lebensmittel-Praxis”) tanulmányozása!

2. Kapcsolatfelvétel a piaci információkat gyûjtõ és elemzõ, központi intézmé-nyekkel!

3. Kínálatfelmérés és információgyûjtés a piacon található termékekrõl!4. A piacon már megtalálható termékek ízének, csomagolásának, megjelölésé-

nek és egyéb jellemzõinek elemzése!5. Vásárlás a piacon lévõ termékekbõl, és – független szakértõk bevonásával

– azok érzékszervi és elemzõ vizsgálata! Az eredmények összehasonlítása asaját termékekkel!

6. Piackutató intézet bevonásával piaci áttekintés elkészíttetése (piacelem-zés), majd differenciált piaci információszolgáltatás megrendelése.

7. A termék tesztelése a célpiac felhasználóival, majd egy minõsített piackuta-tó intézet bevonásával hivatalos tanúsítvány elkészíttetése!

8. Az árutesztek helyezéseinek figyelemmel kísérése, a saját termékterületrevonatkozó üzleti információk szisztematikus gyûjtése!

9. Közvetlen kapcsolat kiépítése a kereskedelmi szervezetek központjaivalés/vagy az importõrökkel/közvetítõkkel! (A követelmények és az együttmû-ködés feltárása.)

10.Tapasztalatcsere megszervezése a célország hasonló helyzetben lévõ ter-melõvállalkozásaival annak érdekében, hogy hasznosíthassák azok élelmi-szer-kereskedelmi tapasztalatait!


135

3. A stratégiák meghatározása

Csak az érhet el sikereket az exportban, aki világos célokat tûz maga elé, ismeria célok eléréséhez vezetõ utakat, és következetesen halad ezeken az utakon. Astratégiák kijelölésének folyamata – az eddig feldolgozott eredmények alapján –a következõ lépésekbõl áll:

Célmeghatározás

• Milyen termékeket kívánunk exportálni? Hol találhatók a célpiacaink?• Milyen mennyiséget kívánunk értékesíteni, milyen forgalmat, piaci ré-

szesedést, nyereséget kívánunk elérni?• Mikor és milyen idõhorizontra szándékozzuk kiépíteni az exporteladása-

inkat, és mekkora volumenig kívánjuk fejleszteni azt?• Mikorra akarjuk elérni azt a pontot, hogy exportunk gazdaságos legyen?

A stratégiai alapelvek meghatározása

A stratégiák arra a kérdésre válaszolnak, hogy „miként” lehet a legeredménye-sebben elérni az exportüzletben kitûzött vállalkozási célokat.

A bevezetésben felsorolt, az exportvállalkozás számára rendelkezésre álló, álta-lános stratégiai lehetõségek ugyanakkor számos variációt és apró eltérési lehe-tõséget kínálnak stratégiánk meghatározásához. Ezt mutatják az alábbi példák:

• Profilkialakítás a márkatermék-politika, a szolgáltatások és a kapcsolat-kiépítés útján.

• A már piacon található termékek utángyártása: „Me-too-stratégia”.• Egy termékre vagy kevés számú termékre irányuló koncentráció.• Érzékszervi, tartalmi és pszichológiai szempontból kimutathatóan ki-

emelkedõ minõségû termékek kínálata.


136

• Szigorú termék- és folyamatorientált minõségbiztosítási rendszerek ki-építése. A célország olyan termékeire és piacszegmentumaira irányulókoncentráció, amelyekben leginkább kifejezõdnek az országok közöttispeciális különbségek, miközben az ágazatban az általános vonások ajellemzõek.

• Egyes értékesítési csatornákra irányuló koncentráció vagy a termékekszéles terítése a piacon.

• Saját értékesítés vagy kooperáció külföldi feldolgozóvállalkozásokkal.• A kereskedelem közvetlen ellátása vagy importõrök/közvetítõk bevonása.

Célszerû ellenõrizni, hogy a vállalkozásnál megvannak-e a helyes stratégia kiala-kításának feltételei:

• A „mennyiségfüggõ ár” stratégiához a racionalizálási tartalékok mozgó-síthatósága a beszerzés, a termelés, az értékesítés, a menedzsment vo-natkozásában.

• Piacképes termékek és pénzügyi kapacitás megléte a piaci stratégiához(esetleg részleges specializáció egy vagy néhány értékesítési csatornára).

• Kvalifikált munkatársak és kvalifikált partnerek, valamint a teljesítõké-pesség a „szolgáltatási stratégia” eszköztára.

• Megfelelõ médiumok és pénzügyi eszközök az erõteljes kommunikációspolitikához.

• Jól megkülönböztethetõ termékek és azok kiváló minõségi színvonala a„speciális stratégiához”.

• Megfelelõ árumennyiség a „tömegpiaci stratégiához” (pl. specializációegyes termékekre vagy a minden értékesítési csatornán keresztül érté-kesíthetõ, az adott országra specifikusan jellemzõ árukínálatra).

• Személyi, mûszaki és pénzügyi kapacitás az önálló „értékesítési stratégiához”.• Potenciális partnerek a „kooperációs stratégiához”.

Az alábbiakban álljon itt egy példa az „erõsségeinkre épülõ stratégia” és a„mennyiségfüggõ ár stratégia” alapvonásait tartalmazó stratégia meghatározá-sára. A vállalkozások bizonyosan szembekerülnek ezekkel a döntési lehetõsé-gekkel. A bemutatott jellemzõk alapján az exportvállalkozás önkritikusan ellenõ-rizheti, hogy vajon teljesíteni tudja-e a stratégia megvalósításához szükségesalapvetõ feltételeket.


137

Két fontos piacösztönzõ stratégia

Az „erõsségeinkre épülõ straté-gia” jellemzõi

A „minõségfüggõ ár stratégia”jellemzõi

Elv Minõségi verseny (többdimenziós)� „Márkatermék” koncepció,több eszközzel.

Árverseny (egydimenziós) � „Disz-kont” koncepció, egy eszközzel.

Cél A nyereség prioritása a forga-lom/piaci részesedés elõtt.

A forgalom/piaci részesedés prio-ritása a nyereség elõtt.

Jellemzõk „Magas ár” koncepció � a prefe-renciák (elõnyös helyzet) kihasz-nálása útján � „Monopol,konkurencia nélküli terület” kiala-kítása.A márkaimázs segítségével a ve-võkör megtalálása és megtartása(a vevõk érzékennyé tétele a spe-ciális alap- és/vagy kiegészítõ tu-lajdonságok iránt), üzletfilozófiakialakítása (USP – unique sellingpre-position – = sajátos értékesí-tési elõnyök, illetve speciális kom-petencia, ezáltal önálló pozícióelérése a konkurens termékekkelszembeni „védettséghez”).Összefoglalva: erõsen differenci-ált, az elõnyök kihasználására épí-tõ marketingmix.

„Alacsony ár” koncepció � lemon-dás az elõnyökre építésrõl � le-mondás márkatermékek kínálatáról.Vevõkör kialakítása és megtartásakizárólag az agresszív árpolitikaútján (az alacsony termékár a kon-kurenciával szemben, fellépés amárkás termékekkel szemben ki-zárólag az alacsony ár eszközével,ez az olcsó vásárlási lehetõség)� a piaci eszköztár szegényes(minimális marketingmix).

Fõ célcso-portok

Az ún. márkavásárlók (számukraa márka/minõség fontosabb, mitaz ár).

Az ún. árvásárlók(számukra az ár fontosabb, minta márka/minõség).

Hatásme-chanizmus

„Lassú stratégia” (márkapreferen-cia kiépítése termékegyediség for-májában (ideális esetben„mono-márka”), ez rendszerinttöbbéves, célzott profilalakítómunkát igényel),de van esély a tartós hatásra.

„Gyors stratégia” (az alacsonyárra fogékony, „nem márkavásár-lók” számára kialakított „árimázs”agresszív árpolitikával viszonylaggyorsan kialakítható),de fennáll a gyors elavulás veszélye.


138

Dominánsterület

A marketing területe � hozamori-entáltság, a (marketing-) kereske-dõ dominanciája.

A termelés területe � költségori-entáltság, a gyártási technológusdominanciája.

Tipikusmarke-ting-mix

– Átlagon felüli termékminõség,– vonzó csomagolás

(„nagy hatás”),– imázsorientált márka,– erõs médiareklám (ún. ugrórek-

lám � fogyasztói reklám),– jelentõs személyes értékesítés

(képviselõ),– magas (átlagon felüli) ár � ez

egyszerre cél, eredmény és kö-vetelmény is.

– Átlagos termékminõség,– ésszerû csomagolás (a célsze-

rûség dominál),– márka nélkül vagy „egy a sok

közül” márkával,– reklámkommunikációs eszköz

nélkül vagy gyenge kommuniká-cióval (vásárlásra ösztönzésközvetlenül az áron keresztül �

kereskedelem-orientáltság),– nincs személyes értékesítés

vagy az elenyészõ (sokszor „te-lefonüzlet”, illetve vagonüzlet),

– alacsony („átlag alatti ár”) �

ez egyszerre cél, eredmény éskövetelmény is.

Elméletielõnyök

Önálló piaci pozíció kialakításánakesélye („egy cég piaca”),legalább közép- és hosszú távonmagas jövedelmi esélyek.

Lemondás a marketing és a ter-jesztés területén egyébként szoká-sos eszközök alkalmazásáról(mindenekelõtt a médiareklámrólés a képviselõi szervezetrõl).A jövedelmi esélyeket növeli a tö-rekvés az optimális gyártási struk-túrára (mennyiségnövelés útjánköltségdegresszió) és az ésszerûáruelosztásra.

Elméletihátrányok

Magas eszközigény, fõképp ma-gas elõzetes befektetés a márka-termék kialakítása terén.Nem kielégítõ menedzsment-, pi-acinformációs és/vagy marketingknow-how-feltételek esetén vi-szonylag magas piaci kockázat.

A törekvés az egyoldalú, csak ala-csony árra lemondást jelent azelõnyök kihasználásáról.Fennáll annak a veszélye, hogya konkurencia nyomására akár azalsó árhatáron (esetleg még azalatt is) kell eladni (magas egzisz-tenciakockázat).

Forrás: Becker, J.: Marketing-Konception, München, 1990.


139

4. Az exportkapcsolatok kiépítése –lépésrõl lépésre

A magyar vállalkozások exportkapcsolatainak kiépítéséhez egy lépésrõl lépésrehaladó lebonyolítási mód a célszerû.A magyar exportvállalkozások vonatkozásában a közös tapasztalatok megmutat-ták, hogy a kapcsolatok kiépítése nehéz és hosszú folyamat.

Ismert a mondás: „Türelem rózsát terem”. Ez különösen igaz a német piac vonat-kozásában.

Útmutató a német élelmiszerpiac „megdolgozásához”

1.Saját vállalkozásunk értékelése

• Felkészültek-e a menedzsment és a munkatársak az exporthoz?• Az exporttermelésnek megfelelõ-e a termeléstechnológia, a munkaszer-

vezés és az áruszállítás?

2.A célpiac elemzése

• Elemezzük-e a célcsoportokat?• Ismerjük-e a piaci potenciált, az értékesítési volument és a piaci része-

sedést, illetve mi prognosztizálható?• Milyen piacra jutási alternatívák állnak a termékeink elõtt? Melyek az op-

timális disztribúciós csatornák?• Mik az exportüzlet veszélyei és kockázatai?

3.Az exportstratégia meghatározása

• Hogyan néz ki a vállalkozásra szabott exportmarketing-stratégia?• Magában foglalja-e az exportstratégia az alábbiakra adott válaszokat:


140

– Egyértelmû-e a piacmeghatározás?– Optimális-e a vállalkozás erejének és a keresleti igényeknek, illet-

ve a piacravitel követelményeinek viszonya?– Biztosított-e kedvezõ versenyhelyzet?

4.A kompetens tárgyalópartnerek kiválasztása

• Kik a kompetens tárgyalópartnerek az élelmiszer-kereskedelemben?• Mely közvetítõk, importõrök a legalkalmasabbak exportüzletünk lebo-

nyolítására?

5.Akvizíciós dokumentáció

• Az akvizíciós, üzletszerzõ dokumentáció tartalmazza-e az alábbiakbanfelsoroltakat:– a teljesítményjellemzõket tartalmazó cégismertetõ (választék,

mennyiség, minõség stb.);– a jelenlegi vevõkör ismertetése (nagykereskedelem, kiskereskede-

lem vendéglátás, étkeztetés stb.);– termékismertetõk, lehetõség szerint az összetétel, a kínált csomago-

lási módok és a legkisebb szállítási egységek megadásával (pl. 5 cso-mag kartononként, 10 üveg ládánként stb.);

– árjegyzékek a cikkszámok megadásával: EAN-kód, terméknév, legki-sebb szállítási egység, a szállítási egységek száma raklaponként, do-bozsúly, raklapsúly, gyártelepi ár, megjegyzés: áfa nélküli ár, az ár-jegyzék érvényességi ideje;

– referens/kapcsolattartó személy (név, keresztnév, teljes cégnév éscím, telefon, fax, telex, e-mail, névjegykártya az exportpiac nyelvén).

6.A kiválasztott exportkapcsolat megkeresése

a) Levélbeni megkeresésMegkeresésünk egyértelmûen megjelöli-e exportvállalkozásunk kompeten-ciáját?

• Érinti-e a megkeresés az alábbi pontokat:– a vállalkozás bemutatása, a kínált termékek (célcsoportok szerint), a

termelési kapacitás, referenciajegyzék a mértékadó vevõk (exportve-

4. Az exportkapcsolatok kiépítése – lépésrõl lépésre

141

võk) feltüntetésével, az exporttapasztalatok bemutatása, utalás a mi-elõbbi telefonos megkeresésre, referens/kapcsolattartó személy azexportvállalkozás részérõl (nyelvismeret), utalás az idõzónák esetle-ges eltérésére?

– A megkeresés formai felépítése – nagy vonalakban – megfelel-e amegadott mintának (lásd melléklet)?

b) Vásári részvétel• Eldöntöttük-e, hogy az exportvállalkozás saját standdal képviselteti ma-

gát vagy egy közösségi standon lesz jelen?• Van-e a vállalkozás jellegének megfelelõ vásárrészvételi útmutató?• Megtettünk-e minden elõkészületet a professzionális fellépéshez? Szak-

emberek végezték-e az elõkészületeket, illetve legalább azok ellenõrzé-sét? (Lásd a melléketeket.)

7. Az elsõ kapcsolatok továbbépítésének tennivalói

Tennivalók az exportkapcsolat kiépítésére irányuló elsõ, levélbeli megkereséstkövetõen:

• Követte-e érdeklõdés az exportkapcsolat kiépítésére irányuló elsõ, le-vélbeli megkeresésünket? Például telefonon történõ kapcsolatfelvételkét-három nappal azután, hogy – a feltételezésünk szerint – a levelünkmegérkezhetett a címzetthez.

• Alaposan felkészültünk-e az érdeklõdés kielégítésére?

FONTOS!

• A fenti feladat elvégzésével megbízott személy elõtt ismert-e, hogy ettõlfügg a jövendõ üzleti kapcsolat?

Tennivalók a vásáron kialakított kapcsolat továbbépítésére:• Reagált-e a vállalkozásunk – ajánlat kidolgozásával – a vásári megkeresésre?• Minden érintett számára nyilvánvaló-e, hogy az ajánlattételt mielõbb el

kell készíteni (pl. egy héten belül)?Az ajánlat tartalmára vonatkozólag lásd az „Ajánlattétel” címû pontot.


142

8. Ajánlattétel és mintaküldés

Ajánlattétel

• Megfelel-e az ajánlattételünk az alábbiakban felsorolt követelmények-nek:

– a címzett pontos és helyes megnevezése,– a referens/kapcsolattartó személy nevének, beosztásának

stb. pontos írásmódja,– áttekinthetõ struktúrában emlékeztetõ készítése az elõzetes

megbeszélések során kifejtett, valamennyi részletrõl,– utalás az elküldött mintákra,– ha lehetséges, akkor vizsgálati eredmények vagy minõségtanúsít-

vány melléklése.• Megfelel-e – nagy vonalakban – az ajánlat formai felépítése a megadott

mintának (lásd a mellékletet).

FONTOS!

• Minden érintett számára nyilvánvaló-e, hogy az ajánlatra esetleg csakhetekkel vagy hónapokkal késõbb érkezhet válasz?

• Megállapított-e az ajánlattevõ az ajánlattétel utáni kapcsolatfelvételrevonatkozó határidõt (pl. a címzettnek történõ lehetséges kézbesítést kö-vetõ 1-2 hét)?

• Minden érintett felismerte-e, hogy ebben a fázisban csak az a kitartáshozhat eredményt, amely az ajánlattételt követõ, kitartó és szisztemati-kus érdeklõdésekben testesül meg?

• Minden érintett tudja-e, hogy a siker eléréséhez gyakran sok ajánlatté-telre van szükség?

MintaküldésA mintákat professzionálisan csomagolták, biztosították, a tartalom és a feladásidátum megjelölésével postázták-e?Az eljuttatáshoz a leghatékonyabb és nem pedig a legolcsóbb módot választot-ták-e?Megfelelnek-e az elküldött minták az átlagos termelési színvonalnak?


143

9. Az ajánlattételt és a mintaküldést követõ tennivalók

• Az ajánlattételt és/vagy a mintaküldést követte-e érdeklõdõ megkeresés?• Minden érintett elõtt nyilvánvaló-e, hogy ilyen, érdeklõdõ megkeresési

tevékenység nélkül – csupán az exportkapcsolatra hagyatkozva – általá-ban nem jön létre üzleti viszony?

• Alaposan elõkészítettük-e a kapcsolatok továbbépítését célzó tevékeny-séget? Az exportvállalkozás tudatában van-e annak, hogy esetleg kérhe-tik az ajánlat módosítását, és erre a lehetõ legrövidebb határidõn belülreagálni kell?

• Az exportvállalkozás kérés és késedelem nélkül tájékoztatja-e az export-kapcsolatait az õket érintõ, lényeges változásokról?

10. Szerzõdés/elsõ szállítás

Szerzõdés• Tartalmazza-e a szerzõdés az adott üzleti specifikációt a következõ vo-

natkozásokban: eladó, vevõ, szállítandó áru és minõség, csomagolás,szállítási határidõ, rakodási idõpont, fizetési határidõ, árak?

• A vállalkozás – elõzetesen – alaposan foglalkozott-e a szerzõdés kialakí-tásával, például a mintaszerzõdések alapján (melléklet)?

• Szerzõdésminták a következõ helyeken szerezhetõk be:– feldolgozott termékek, fûszerek, szárított gyümölcsök vonatkozásá-

ban: Waren-Verein der Hamburger Börse e.V.- friss gyümölcsök észöldségfélék vonatkozásában: Zentralverband des deutschenFrüchteimports- und Groâhandels e.V.(A címek a mellékletben találhatók.)

Elsõ szállítás• Nyilvánvaló-e az exportvállalkozás számára, hogy feltétlenül be kell tar-

tania a szerzõdésben meghatározott mennyiségeket és minõséget? Haez nem sikerül, úgy az elsõ kapcsolatfelvétel után semmilyen további üz-letre nem kerül sor!

• Megtettünk-e minden elõkészületet az olyan hibák kiküszöbölésére,mint a mennyiségi hiány, a minõségi hiányosság, a nem egységes minõ-ség, a szállítási késedelem, a szállításkiesés stb.?


144

• Rendelkezésre áll-e az az információs rendszer, amely lehetõvé teszi,hogy idejében informáljuk az exportpartnert a szerzõdésteljesítés zava-rairól, (pl. betakarítási akadályok)?

Exportdokumentáció• Az exportdokumentáció tartalmazza-e a következõket: származási bizo-

nyítvány, szállítólevél, fuvardíj és kereskedelmi számla, valamint esetleg-esen növény- és állategészségügyi bizonyítvány?

11. További együttmûködés/a kapcsolatok ápolása

• Felkészült-e az exportvállalkozás a további együttmûködésre és kapcso-lattartásra?

• Vannak-e tervek az exportõr és az importõr közötti további, bizalomerõsí-tõ intézkedések vonatkozásában?

• Foglalkozik-e a terv az alábbi tennivalókkal:• közös tevékenység az esetlegesen felmerülõ problémák megoldására;• az üzleti kapcsolatokban történõ továbblépés érdekében a marketing-

terv közös kidolgozása (a rendelkezésre álló eszközök értékesítési csa-tornák szerinti differenciálása és a minõségi fejlõdés irányának megha-tározása);

• meghívások, tanulmányutak, jutalomutazás?


145

Mellékletek

a „Marketing a külföldi piacokon” címû fejezethez

1. sz. melléklet: Adatbankok és információs források

Címjegyzék az értékesítés, illetve a kooperáció területén kialakítandó kapcsola-tok felvételéhez

Bundesverband des deutschen Gro�‚-und Au�enhandels (BGA)

Bonner Talweg 5753113 BonnTel.: 02 28 / 2 60 04-0Fax: 02 28 / 2 60 04-55

Zentralverband des Deutschen Früch-teimports und Gro�handels e. V.

Schedestra�e 1153113 BonnTel.: 02 28 / 9 11 45-0Fax: 02 28 / 21 32 65

Verlag Hoppenstedt & Co.Havelstra�e 964295 DarmstadtTel.: 0 61 51 / 38 00Fax: 0 61 51 / 38 03 60Nachsclagwerk „Wer liefert was?”(„Ki mit szállít?” – kézikönyv)

Bundesstelle für Au�enhandelsinfor-mation (BFAi)

Agrippastra�e 87-9350 676 KölnTel.:0221/2057-0,Fax:0221/2057-212

Industrie- und Handelskammer (IHK)für München und Oberbayern

80323 MünchenTel.: 0 89 / 51 16-0Fax: 0 89 / 51 16-467

Waren-Verein der Hamburger Börse e. V.Gro�e Bäckerstra�e 420095 HamburgTel.: 0 40 / 37 47 19-0Fax: 0 40 / 37 47 19-19(feldolgozott termékek)

GTZ/protradePostfach 51 8065726 EschbornTel.: 0 61 96 / 79-0Fax: 0 61 96 / 79 74 14

„Der Lebensmittelhandel in Deutsch-land – Branchen – Report 19…” (Élel-miszer-kereskedelem Németország-ban – Ágazati Jelentések 19…)

IHK Gesellschaft für Informationsverar-beitung GmbH

Emil-Figge-Stra�e 8644227 Dortmund


146

Tel.: 02 31 / 97 46-0Fax: 02 31 / 97 46-2 22

„Adressen der im Handelsregistereingetragenen Unternehmungen”(A kereskedelmi jegyzékben sze-replõ vállalkozások címjegyzéke)

Ausstellung- und Messe-Ausschu�

der deutschen Wirtschaft (AUMA) e. V.Linderstra�e 8

50674 KölnTel.: 02 21 / 2 09 07-0Fax: 02 21 / 2 09 07-12

„Messeadressen” (Vásárcímek)

Arbeitsgemeinschaft Marktwessen imDeutschen Städtetag

Thalkirrchener Stra�e 8181371 MünchenTel.: 0 89 / 23 32 33 81Fax: 0 89 / 23 36 32 8

„Liste der Gro�märkte in Deutsch-land” (Németországi nagypiacokjegyzéke)

Bundesvereinigung der deutschen Er-nährungsindustrie e. V. (BVE)

Winkelsweg 253175 BonnTel.: 02 28 / 34 30 41Fax: 02 28 / 37 61 76

„Unternehmen der Verarbeitung-sindustrie (nach Sparten)” (Feldol-gozóipari vállalkozások ágazatokszerint)

M+M EurodataMetzlerstra�e 2160594 Frankfurt/MainTel.: 0 69 96 21 75-0Fax: 0 69 / 96 21 75-40

„Informationen zu Unternehmenim Lebensmittelhandel”(Információk az élelmiszer-keres-kedelmi vállalkozásokról)

Egyéb címek:

Duales System Deutschland „Der Grü-ne Punkt”

Frankfurter Stra�e 72051107 KölnTel.: 0221-937-0

„Lizenzentgeltliste und Bemes-sungsgrundlagen”(Best. – Nr.: 20. D1)(Engedélyezési díjjegyzék és számí-tási alap rendelési sz.: 20. D1)Információk a vállalkozások meg-ítéléséhez (fizetõképesség, forga-lom, munkatársak, vagyon) – a tájé-koztatás részben díjköteles

Bürgel Wirtschaftsinformation GmbH& Co. KG

Gasstra�e 1822761 HamburgTel.: 0 40/ 8 98 03-0Fax: 0 40 / 8 98 03-777

Dun + Bradstreet Schimmelpfeng GmbHAbt. MarketingHahnstra�e 31-35

Mellékletek

147

60528 Frankfurt/Main

Verband der Vereine Creditreform e. V.Wirtschaftsauskünfte

Postfach 10 15 5341415Tel.: 0 21 31 / 1 09-0Fax: 0 21 31 / 1 09-1 40

Piackutató intézetek

EsomarJ.J. Viottastraat 29NL – 1071 J P Amszterdam

Directory„Market Research Organisation”Annual ReportTel.: 31-20-664 21 41Fax: 31-20-664 29 22

Schäfer-Poeschel Verlag Stuttgartasw – Handbuch

„Marketing-Forschung in Deutschland,Unternehmen – Adressen – Daten”(Marketingkutatás Németország-ban, vállalkozások – címek – adatok)


148

2. sz. melléklet: Piaci információk forrásai

Zentrale Marketinggesellschaft der deutschen Agrarwirtschaft

Koblenzer Stra�e 14853177 BonnTel.: 02 28 / 8 47-0Fax: 02 28 / 8 47-2 02

Lebensmittelzeitung /LZ-ReportDeutscher Fachverlag GmbHMainzer Landstra�e 25160326 Frankfurt/MainTel.: 0 69 / 75 95-01Fax: 0 69 / 75 95-12 10

Handel aktuell Deutsches Handelsinti-tut GmbH

Spichernstra�e 5550672 KölnTel.: 02 21 / 5 79 93-0Fax: 02 21 / 5 79 93-45

Bundesstelle für Au�enhandelsinfor-mationen (BFAI)

Au�enstelle Berlin, Scharnhorst -ra�e 3610115 BerlinTel.: 0 30 / 20 14-52 01Fax: 0 30 / 20 14-52 04

M+M EURODATAMetzlerstra�e 2160594 Frankfurt/MainTel.: 0 69 /96 21 75-0Fax: 0 69 / 96 21 75-40

Zentrale Markt- und Preisberichtsstel-le (ZMP)

Rochusstra�e 253123 BonnTel.: 02 28 /97 77-0Fax: 02 28 / 97 77-3 00

Lebensmittelpraxis/LP-Trend-Sorti-mente

Lebensmittelpraxis Verlag GmbHPostfach 19 2056508 NeuwiedTel.: 0 26 31 / 8 79-1 18Fax: 0 26 31/ 8 79-1 23

Deutsches Weininstitut GmbHStatistische Bundesamt65180 WiesbadenTel.: 06 11 / 75-24 05 (Auskunftsdi-enst)Fax: 06 11/ 72-40 00

Nielsen MarktforschungLudwig-Landmann-Stra�e 40560486 Frankfurt/MainTel.: 0 69 / 79 38-0Fax: 0 69 / 7 07 40 11

Mellékletek

149

3. sz. melléklet: Szaklapok és folyóiratok

Lebensmittel-Zeitung (megjelenik hetente)Deutscher Fachverlag GmbHMainzer Landstra�e 25160326 Frankfurt/MainTel.: 0 69 / 75 95-01Fax: 0 69 / 75 95-12 10

Lebensmittel-Praxis (megjelenik kéthetente)Lebensmittel-Praxis verlag GmbHPostfach 19 2056508 NeuwiedTel.: 0 26 31 / 8 79-0Fax: 0 26 31 / 8 79-1 23

Fruchthandel (megjelenik kéthetente)Dr. Rolf M. Wolf Verlag GmbHPostfach 10 55 5140237 DüsseldorfTel.: 02 11 / 9 91 04-0Fax: 02 11 / 66 31 62

tk Peport (megjelenik havonta)Dr. Vollmer GmbHSiegfriedstra�e 563785 ObernburgTel.: 0 60 22 / 16 04Fax: 0 60 22 / 76 96

Dynamik im Handel (megjelenik ha-vonta)ISB-Institut für Selbstbedienungund Warenwirtschaft GmbHSpichernstra�e 5550672 KölnTel.: 02 21 / 5 79 93-0Fax: 02 21 / 5 79 93-45

Eurofruit (megjelenik havonta angol,francia, német, spanyol, olasz nyelven)

Market Intelligence Ltd.4th Floor Market TowersNew Covent GardenLondonGB - SW8 5 NQTel.: 00 44 / 1 71-4 98 67 11Fax: 00 44 / 1 71-4 98 64 72

ZMP_Bilanzen (megjelenik évente a kö-vetkezõ területeken: állattenyésztés éshús, szárnyasok és tojás, tej, gabonafé-lék, olajos magvak, takarmányok, bur-gonya, zöldségfélék, gyümölcsök)

Zentrale Markt- und Preisberichts-telle für Land-, Forst- und Ernäh-rungswirtschaft (ZMP)Rochusstra�e 253123 BonnTel.: 02 28 / 97 77-0Fax: 02 28 / 97 77-3 00


150

LZ-Report (megjelenik évente)Deutscher Fachverlag GmbHMainzer Landstra�e 25160326 Frankfurt/MainTel.: 0 69 / 75 95-01Fax: 0 69 / 75 95-12 10

Handel aktuell (megjelenik évente)DHI-Deutsches HandelsinstitutSpichernstra�e 5550672 KölnTel.: 02 21 / 5 79 93-0Fax: 02 21 / 5 79 93-45

Trend (megjelenik évente)Lebensmittel-Praxis Verlag GmbHPostfach 19 2056508 NeuwiedTel.: 0 26 31 / 8 79-1 18Fax: 0 26 31 / 8 79-1 23

M + M Firmen im Lebensmittelhandel(megjelenik évente)

M+M EurodataMetzlerstraße 2160594 FrankfurtTel.: 0 69 / 96 21 75-0Fax: 0 69 / 96 21 75-40

Der Lebensmittelhandel in Deutsch-land Branchenreport, unregelmä�ig(nem rendszeres megjelenésû)

GTZ/protradePostfach 51 8065726 EschbornTel.: 6196 / 79-31 72Fax: 6196 / 79-74 14

„Der Export von Produkten aus kontrol-liert ökologischer Erzeugung”

(Az ellenõrzött ökológiai elõállításútermékek exportja)GTZ/protradePostfach 51 8065726 EschbornTel.: 6196 / 79-31 72Fax: 9169 / 79-74 14

Mellékletek

151

4. sz. melléklet: Értékesítési struktúrák Németországban


152

5. sz. melléklet: A háztartások ellátásának lehetõségei

Mellékletek

153

6. sz. melléklet: Az élelmiszer-kereskedelemmel foglalkozók vállalkozásfor-máinak definiálása

Önkiszolgáló áruház:Nem központi fekvésû, önkiszolgáló üzlet, amelynek eladótere meghaladjaaz 5000 m2-t, és amely áruházi áruválasztékot kínál.

Fogyasztói árucsarnok:Önkiszolgáló üzlet, amely élelmiszerválasztékot nyújt, és amelynek eladótere1500–5000 m2.

Élelmiszerüzlet:Önkiszolgáló üzlet, amely élelmiszerválasztékot nyújt, és amelynek eladótere800–1500 m2 között van.

Áruház:Belvárosi üzlet, amelynek széles az áruválasztéka, mindenekelõtt a ruházat,textíliák, háztartási áruk és élelmiszerek vonatkozásában. Az árucsoportok-nak megfelelõ osztályai vannak, ahol elárusítói vagy önkiszolgálás folyik.

Üzletközpont:Az áruházinál szélességében és mélységében egyaránt kisebb választékot kí-náló egység, alacsonyabb árszínvonallal.

Szupermarket:Önkiszolgáló élelmiszer-áruház, amelynek eladótere 400–1000 m2 között van.

Önkiszolgáló üzlet:Élelmiszerüzlet, amelynek eladótere nem haladja meg a 400 m 2-t.

Diszkont:Élelmiszerüzlet, amely a diszkontelvnek megfelelõen mûködik, azaz korláto-zott választékkal, egyszerû termékmegjelenítéssel és alacsony árakkal.


154

Nagydiszkont:Diszkontüzlet, amelynek eladótere meghaladja a 700 m2-t, és szélesebb disz-kontválasztékot és rendszerint gyümölcs- és zöldségféléket is kínál.

Szakboltok:Például hentesboltok, pékségek, édességboltok, delikateszek, zöldség- ésgyümölcskereskedések, italszaküzletek és bioboltok.

Nagykereskedelem:

C + C üzlet:A C + C = Cash and Carry üzlet:

nagykereskedelmi üzlet, amely viszonteladókat és ipari felhasználókat szol-gál ki készpénzfizetéssel (cash) és saját elhozatallal (carry).

Ellátó nagykereskedelem:Az önálló élelmiszer-kiskereskedõk boltjainak nagykereskedés általi, rend-szeres ellátása élelmiszerekkel és más, szokványos árukkal.

Nagyfelhasználók ellátása:A nagyfelhasználók (vendéglátó-ipari egységek, nagykonyhák és üzemi ét-kezdék, szociális intézmények stb) rendszeres ellátása speciális választék-kal (élelmiszerek, vendéglátó-ipari és intézményi szükségletek).

Mellékletek

155

Az elsõ 50 élelmiszerkereskedelmi vállalat rangsora 1993-ban


156

Az elsõ 10 viszonteladókat ellátó kereskedelmi vállalat (C+C) rangsora 1993-ban

Mellékletek

157

9. sz. melléklet: A különbözõ árucsoportok nettó kereskedelmi árrése(A fogyasztói ár és a beszerzési ár aránya.)Szárnyasok 17–27% Szeszesitalok 5–9%Tojás 16–23% Üditõitalok 16–22%Zöldség-gyümölcs 20–26% Sör 7–16%Tejtermék 16–21% Tea 15–30%Egyebek: (a fel nem sorolt csoportokban) kb. 17%.Nettó kereskedelmi árrés = bruttó forgalmi érték – általános forgalmi adó – be-szerzési ár.Forrás: CMA

Számítási példa:fogyasztói ár 9,99 euró

- 7% általános forgalmi adó 0, 65 euró= nettó forgalmi érték 9,34 euró

- nettó kereskedelmi árrés 30% 2,80 euróbekerülési ár 6,54 euróa beszerzési árra halmozódott felár kb 53%

További információk:„Handel aktuell” DHI-Deutsches Handelsinstitut e V.Spichernstraâe 5550672 KölnTel.: 00 49 / 221 / 5 79 93-0Fax: 00 49 /221 / 5 79 93-46


158

10. sz. melléklet: Levél-- és faxminta bemutatkozó kapcsolatfelvételhezAlapvetõen fontos:

– 1.Jó minõségû levélpapír,– 2.tiszta küllem,– 3.olvasható írás.

A levél tartalmazza:– 1.a feladó teljes nevét és címét, a referens (pontosan megadott) ne-

vét, telefon-, telefax- és telexszámát;– 2.a címzett pontos adatait, mindenekelõtt a referens/kapcsolattar-

tó személy nevének korrekt írásmódját.

Levélbeni megkeresés:

Tisztelt………………………………………….Úr/Asszony!Tisztelt Hölgyeim és Uraim!

(Ha lehetséges, akkor a szóba jöhetõ kompetens személy nevének megadásá-val.)

……………………………………………ajánlotta Önöket a számunkra.(Minden hivatkozás a jó nevû ajánlóra hasznos lehet a kapcsolat létrejötteszempontjából.)

Vállalkozásunk az alábbi termékek termelésével/kereskedelmével foglalkozik:(pl. hús- és hentesáruk, gyümölcsök, szárnyasok, friss és mélyhûtött árukstb.)

…………óta foglalkozunk az alábbi termékek termelésével/kereskedelmével.(A termékeket a megcélzott partner profiljának megfelelõen csoportosítsuk,például friss gyümölcsökkel foglalkozó kereskedõnek ne kínáljunk mélyhû-tött árucikkeket!)

Évenként kb. ……………. tonnát dolgozunk fel/forgalmazunk.A saját országunkban kereskedelmi kapcsolatban állunk:

(pl. kiskereskedelemmel, nagykereskedelemmel, iparral, vendéglátássalstb.),

amelyeket különbözõ csomagolási módban kiszerelt áruinkkal látjuk el.

…………………(évszám) óta gyûjtünk exporttapasztalatokat . Szállításaink………………….országokba irányulnak, és az alábbi vevõknek szállítunk:

Mellékletek

159

(kiskereskedelmi importõrök, ipari közvetítõk, készételek gyártói, mélyhûtötttermékek házhoz szállítói, kiskereskedelmi márkás termékek importõrei stb.)

Elhatározott szándékunk, hogy kapcsolatba lépjünk az Önök országával, az Önökvállalatával. Annak érdekében, hogy vállalkozásunkról egy elsõ betekintést kap-hassanak, jelen levelünkhöz mellékeltünk egy cégismertetõt, egy terméklistát ésegy, a jelenleg érvényes árainkat tartalmazó árjegyzéket (gyártelepi/raktári ár).

Kérjük Önöket, hogy tanulmányozzák át ezeket a dokumentumokat. Mi 2-3 naponbelül telefonon jelentkezni fogunk Önöknél annak érdekében, hogy részleteseb-ben megbeszélhessük az Önök által támasztott követelményeket és cégünk lehe-tõségeit.

Szívélyes üdvözlettel:……………………………………………(Teljes név, családi és keresztnév megkülönböztetésével – ajánlatos a csalá-di nevet csupa nagybetûvel írni, míg a keresztnévnek csak a kezdõbetûjét –és lehetõleg a beosztás megjelölésével.)

Melléklet:

1. Cégismertetõ2. Terméklista3. Árjegyzék (az érvényességi határidõ megadásával, raktárról szállítva)

Az árjegyzéknek tartalmaznia kell a következõket: pontos termékleírás, milyen atermék csomagolása, egy karton hány csomagolási egységet tartalmaz, hánykarton fér egy „euro” raklapra, hány karton fér egy teherautóra/konténerbe, mi-lyen súlyú egy csomagolási egység, illetve egy karton, cikkenként, illetve csoma-golási egységenként az EAN-kód feltüntetésével.


160

11. sz. melléklet: Ajánlattétel

Alapvetõen fontos:– 1. jó minõségû levélpapír,– 2. tiszta küllem,– 3. olvasható írás.

………………….-i megbeszélésünk – ajánlatkérés alapján.………………….-i levelük – ajánlatkérés alapján.

Tisztelt ……………………………………… Úr/Asszony!Köszönjük a szívélyes ……………………………………

(telefont, a vásáron/kiállításon folytatott beszélgetést, levelet),és egyben – az Önök kérésének megfelelõen – megküldjük ajánlatunkat:

áruajánlat gomba (III. o.)(Ha lehetséges, akkor a nemzetközileg elfogadott leírási paramétereknekmegfelelõen.)

Csomagolás 10 doboz1920 gr töltõsúlybelsõ lakkbevonattal

(A térfogat vagy a töltõsúly pontos közlése a csomagolóanyag megjelölésé-vel.)

Szállítási csomagolás: 6 doboz kartononként,40 karton Euro-raklaponként,30 raklap teherautónként.

(Részletes rakodási adatok.)

Paritás:…………………………raktárukig költségünkre leszállítva, a magyaror-szági raktártól a német határig a szállítás a költségünkre, vámolatlanul.

(Lehetõleg a nemzetközileg elfogadott feltételeknek megfelelõen.)

Mellékletek

161

Szállítási határidõ: a megrendelés kézhezvételekor azonnali.Szállítási ütemezés: egy teherautó …………..hónapban,

egy teherautó …………..hónapban,egy teherautó…………...hónapban,lehívásukra 10 raklapos részletekben,2 hónappal a megrendelés kézhezvétele után.

Fizetési feltételek: az áru és a számla kézhezvétele után azonnal, teljesösszegben

14 nappal az áru átvétele utánteljes összegbena minta megfelelõségi ellenõrzése után azonnal30 nappal az áru és a számla kézhezvételét követõen10% a megrendeléskor50% az áru átvételekor40% 14 napon belülaz áru értékesítése után

(Pontosan meghatározva, a vitás helyzetek megelõzése érdekében.)

Ár: 0,00 euro dobozonként.Egyebek: Jelen ajánlat minden kötelezettség nélküli.

Közbensõ értékesítési jog fenntartva.Az ajánlatunkra érkezett megrendelésük elfogadásánakfeltétele az írásos visszaigazolásunk.

Jelen ajánlat ………………-ig érvényes.(pontos dátum)Jelen ajánlat kibocsátásától számított 2 hétig érvényes.

A jelen ajánlatunk tárgyát képezõ termék árumintáját külön postai úton elküld-tük.Örülünk, ha ajánlatunk megfelel az Önök kívánságainak, és várjuk szíves jelentke-zésüket.

Szívélyes üdvözlettel: ………………………………………(teljes név)(Ha lehet, mellékeljünk vizsgálati eredményeket, elemzéseket, minõségi tanú-sítványokat stb.)


162

IV. BORMARKETING (ESETTANULMÁNYOK)

163

*

164

* Külföldi egyetemi, fõiskolai hallgatók és szakemberek közös javaslatai alap-ján, amelyet a Socrates-program keretében tett magyarországi tanulmányút-juk során, prezentációk keretében javasoltak.

1. A Tokaji Kereskedõház marketingstratégiájaa román borpiac meghódítására

A Tokaji Kereskedõház bemutatása

1. Általánosságok

• Alapítva: 1993. január.• 100% állami tulajdon, 80 ha földterület.

A vállalat tevékenysége a szõlõmûvelés, a bortermelés, a pincészet és a marke-ting területére terjed ki.

2. A termékek

1. Fiatal minõségi borok:• Tokaji Furmint dry• Tokaji Furmint félédes• Tokaji Hárslevelû dry• Tokaji Muskotályos félszáraz

2. Tokaji Szamorodni3. Tokaji Aszú4. Idõs és kiváló minõségi Tokaji borok5. Kiváló minõségi borok, speciális csomagolásban

A termékek jó ismertségének okai:• márkanév (címke: a Tokaji szimbólum Magyarország koronája),• kiváló minõség,• különbözõ formájú palackozás.

3. Ár: felárstratégia (kiváló minõség – magas ár)

1. A Tokaji Kereskedõház marketingstratégiája a román borpiac meghódítására

165

4. Disztibúció

Minden étteremben, szupermarketben és hotelben megtalálható.A következõ országokba exportál: Japán, Svédország, Lengyelország, Kanada,Brazília és a Baltikum országai.

5. Promóció:

• márkanév: Tokaji• szlogen: „ A borok királya, a királyok bora.”

Globális marketingstratégia a román piacon

Új, intenzív növekedési lehetõségek:

Forgalomban lévõ termékek Új termékek

Meglévõ piacok Piacra behatoló stratégia Termékfejlesztõ stratégia

Új piacok Piacfejlesztõ stratégia Kombinált stratégia

Piacszintek

Teljes népesség Potenciális piac Elérhetõ piac Fizetõképes piac

22 millió 13,2 millió 5,3 millió 2,65 millió

Teljes népesség (100%) Potenciális piac (100%) Piacszegmentáció

60 % Potenciális piac 40 % Elérhetõ piac 20 % Fizetõképes piac


166

Piaci trend


167

Potenciális borfogyasztók

1. Fiatalok 18-32 év közt2. Felnõttek 45-50 év közt

Versenytársak

1. Román bortermelõk2. Külföldi termelõknek jelentéktelen pi-aci részesedésük van a magas árszintmiatt.

Fogyasztási index (1989=100)

Fogyasztási index (1989=100)

Ismérvek Szegmentum

Földrajzi ismérv Öt, fontos régiót különböztetünk meg:ErdélyHavasalföldMoldvaBánátDobroga

Kor 18–3235–4445–5050 fölött

Nem 1. Nõ2. Férfi

Jövedelem 1. Alacsony jövedelemmel rendelkezõk2. Átlagjövedelemmel rendelkezõk3. Magas jövedelemmel rendelkezõk

Érzékenység az új termékekre 1. Érzékenyek2. Nem érzékenyek

Célszegmentum

Földrajzi ismérv Erdély – magyar kisebbség

Kor 18–3435–44 különbözõ promóciós

stratégiák alkalmazása45–5050 felett

Nem NõFérfi

Jövedelem Magas jövedelemmel rendelkezõk

Érzékenység az új termékekre Érzékenyek az új termékekre


168

SWOT-ANALÍZIS

ERÕSSÉGEK GYENGESÉGEK

– a termékek kiváló minõsége– a bortermelésben való nagy jártasság,

tapasztalat– hideg pincék használata a tárolásra– jó termékimázs– eredeti csomagolás– természetes termékek (natural product)

– magas elõállítási költségek– disztribúciós csatornák hiánya a ro-

mán piacon– promóció hiánya– pénzügyi erõforrások elégtelensége– információhiány a román piacról

LEHETÕSÉGEK VESZÉLYEK

– Erdélyben élõ magyar nemzetiségek– Románia és Magyarország közötti kis

földrajzi távolság– információs technológia hasznosítása– EU-integráció– magas jövedelemmel rendelkezõk szá-

mának növekedése

– állami reguláció (fiskális politika)– nagy a konkurencia– a sör és a röviditalok kereskedelme nõ– Moldovából importált, kiváló minõsé-

gû borok

Promóciós politika

Disztribúciós stratégia Promóciós stratégia Tevékenységek

Nagykereskedõk PUSH Sales promotionKözösségi promóció

Termelõk PULL Promóciós mix

Promóciós mix

Fõ területek Célpiacok

– kiváló minõségû borok – minden célpiac

– felsõbb társadalmi osz-tályok – magas jövedelmû fogyasztók

– ajándékok alkalmakra – minden célpiac

– egészség – minden célpiac

– szerelem – tinédzserek

– nemzetiség – magyar nemzetiségek

– újdonságok a románpiacon – újdonságokra érzékeny szegmentum


169

Promóciós eszközök Tevékenység

Reklám – megjelenés gazdasági lapokban– megjelenés helyi rádiókban és TV-állomásokon– éttermekben szórólapok, brosúrák és plakátok a fon-

tosabb szupermarketláncokban– weboldalak román nyelven

Sales Promotion(SP)

– kóstolók– díjak és ajándékok fontos gazdasági fórumokon

Public Relations(PR)

– borbemutatók– szerzõdéskötés utazási irodákkal bortúrák szervezé-

sére– helyi nevezetes események szponzorálása

Vásárok és kiállítások – részvétel nemzeti és regionális vásárokon és kiállítá-sokon

STEP ANALÍZIS

Social Technological Economic Political

– nõ az alkoholfo-gyasztás

– növekszik a né-pesség átlagélet-kora

– az ételek fonto-sabb típusai hús-ból készülnek

– rendszerint románborokat fogyasz-tanak

– preferáltak az im-portborok is

– információstechnológiafejlõdése

– gazdasági fejlõ-dés

– alacsony vásárló-erõ

– átmeneti nehéz-ségek

– magas infláció– alacsony jövedel-

mek– magas jövede-

lemmel rendelke-zõk számanövekszik

– az import és ha-zai adók nagyonmagasak

– fogyasztási adók:– 19 % VAT– 0,08 USD/0.71


170

2. A tokaji bor ajánlott marketingje Belgiumban

Fogyasztói szokások

(fehérbor)Italfogyasztás helye:

’99Otthon 67%Barátoknál 15%Horeca 12%

Fogyasztó neme’99

Férfi 34%Nõ 66%

Jövedelem60% magas jövedelemmel rendelkezik

Fogyasztó kora’99

16–34 éves: 7%25–34 éves: 16%35–49 éves: 35%50–64 éves: 26%

65+ 16%


171

SWOT-analízisA tokaji bor Belgiumban

Erõsségek

Egyedülálló terméktulajdonságok,alacsonyabb ár, mint a francia versenytársé.

Gyengeségek

Tulajdonság: ismeretlen a belgák számára,nem követhetõ termékvonal,nem felel meg a minõségi elvárásoknak,nem ismert a márkanév,promóció hiánya.

Lehetõségek

Belgák szeretnek kipróbálni új dolgokat, feltéve, ha meggyõzik õket.A pubokban nõ a borfogyasztás.

Veszélyek (1.)

Magyarország percepciója:• alacsony minõség,• olcsó termékek,• nem bortermelõ ország,• gulyás,• Budapest.• imázsprobléma magyar termékeknél.

Veszélyek (2.)

A belgák nem isznak édes bort a desszerthez.A belga turisták elõnyben részesítik a dél-európai országokat.A belgák szeretik a divatos borokat.Egy üveg bor átlagára: 5 euró/75 cl.


172

Verseny

A legfontosabb szállító: Franciaország.Mások: Spanyolország, Olaszország, Portugália.Újak: Kalifornia, Dél-Afrika, Új-Zéland.Közvetlen versenytárs: SAUTERNESS.Alacsony árak: Bulgária.

Stratégia

Aszú 5 és 6

Pozicionálás: a borok királya, királyok bora.Szegmentum: piacvezetõ.Promóció: borkóstolók és élelmiszer-kiállítások, TV-s fõzõprogramok,prezentációk bortársaságoknak, szállodaiskolák, weboldalak, több ter-mékinformáció, francia jellegû palackok, közös promóció a kormány-zattal a tipikusan magyar termékek eladásösztönzésének céljából.Címke: francia küllem.Ár: min. 25 euró/75 cl.Disztribúció: színvonalas éttermek, divatos pubok, speciális borüzletek.

Stratégia

Furmint

Szegmentum: kicsi.Promóció: üvegpalackok használata, alkalmak, közös promóció a kor-mányzattal tipikusan magyar termékek eladásösztönzésének céljából.Címke: Franciaországban, Dániában, Angliában.Ár: max. 5 euró/75 cl.Disztribúció: szupermarket-láncolatok.


173

Belga italpiac

Sörfogyasztó ország: 100 l/fõA piac hanyatlófélben van,kivéve a speciális sörpiacot.

Borfogyasztás: 24 l/fõ

Enyhe növekedés.14. hely a világon.60% vörös, 40% fehér.1 szupermarketben (Colruyt) már vásárolható Tokaji.


174

FELHASZNÁLT IRODALOM

Dr. Gaál BélaA közösségi marketing létrehozása, eredményei és továbbfejlesztésének le-hetõségei Magyarországon az élelmiszergazdaságban.EKF Líceum Kiadó Eger, 2001. (1–199. oldal)

ExportmarketingGFA–BML kutatás, 1995., Bonn

DirektmarketingAID–BML kiadványok, 1995., Bonn

AFC Agriculture andFood Consultant InternationalKutatási jelentések a magyar közösségi agrármarketing témában1994–2000., Bonn

H. Fahrnschon – P. StreckerGFA–BML kutatási jelentések, 1995–1998., Bonn

Dr. Gaál BélaEsettanulmányok, Alfadat Press Kft., 2003. (1–288. oldal)

Euro-VerbraucherCMA – Materialen, 1992–1998.

Magyar K.A marketingé a jövõ, LSI, 1990., Budapest

Strecker-Reicher –Pottebaum:Marketing für Lebensmittel, 1998., Bonn – Frankfurt a. M. (5. kiadás)

Marketing Theory and Practice a Hungarian perspectiveSzerkesztett, gyûjteményes kiadás2004., Akadémiai Kiadó Budapest


175

Önéletrajz

Dr. Gaál Béla habilitált doktor, PhD, közgazdaságtudomá-nyi kandidátus, címzetes egyetemi tanár, tanszékvezetõfõiskolai tanár, a Modern Üzleti Tudományok Fõiskolájá-nak tudományos fõigazgató helyetese. Több külföldiegyetem (Katholike Universität Leuven – Belgium, Univer-sität München – Németország...) és hazai egyetem, fõis-kola (Szent István Egyetem – Gödöllõ, Eszterházy KárolyFõiskola – Eger...) rendszeres meghívott elõadója. Mint-egy 120 marketing, agrárgazdasági, kereskedelmi, EUszakterületi tudományos tanulmány, cikk szerzõje. 14szakkönyvet és tankönyvet írt, ebbõl 4 külföldi megjelené-sû. A Magyar Tudományos Akadémia Marketing Bizott-ságának tagja, 10 évig elnökhelyettese.

Az elsõ magyar közösségi marketing intézményrendszer(AMC) elméleti alapvetéseinek kidolgozója, az intézménymegalapítója, elsõ ügyvezetõ igazgatója (1996). A MagyarBorakadémia tiszteletbeli tagja. Az államigazgatásban ésa vállalatgazdálkodásban, a piacfelügyeletben, a marketing-ben és a kereskedelemben szerzett gyakorlatot. Világbankiszakértõ, multinacionális cégek tanácsadója. A brüsszeliEU-bizottság által kinevezett Jean Monnet professzor.

Elérhetõség: [email protected].

176

dr gaál béla: marketing az európai unióban

Documents