dr. Éger istvánné phd ea.5. eem - kjfturizmus · dr. Éger istvánné phd ea.5. eem 16 a külső...

1dr. Éger Istvánné PhD ea.5. EEM

dr. Éger Istvánné PhD ea.5. EEM 2

Emberi erőforrások fejlesztése

= folyamatos tevékenységsorozat, amely szervezetttanulást jelent abból a célból, hogy az egyéntképessé tegye saját viselkedésénekmegváltoztatására.

Munkavállaló: Képes legyen kompetenciáit munkahelyét megőrizni

Munkáltató: munkatársak rugalmasan tudjanak alkalmazkodni


Fejlesztendő kompetenciák KOMPETENCIA: az adott helyzetben megfelelő tudás,

készségek és hozzáállás ötvözete

Személyes kompetenciák (stratégiai gondolkodás)

Interperszonális kompetencia (konfliktuskezelés, érdekvédelem)

Információs kompetenciák (aktív hallgatás, soft információgyűjtés)

„akciós” kompetenciák

Tervezés

Ütemezés

Cselekvés


KÉPZÉS Képzéssel biztosítható a kívánatos szakismeret, tudás,

képesség és magatartásforma elsajátítása. Ma már nem egyszeri feladat, és ezt a folyamatos képzést hívjuk személyzetfejlesztésnek.

HONDA:

„Az egyetemi diploma kevesebbet ér, mint egy mozijegy, mert a mozijegy feljogosít a moziba

való bemenetelre, az egyetemi diploma pedig nem jogosít fel semmire.”


Legjellemzőbb képzési célok a minőség javítása

a termelékenység növekedése

az új technológia bevezetésére való felkészülés

a szervezeti rugalmasság növelése

a munkahelyi elégedettség növelése

a szervezeti kultúra átalakítása

a munkahelyi balesetek csökkentése

a költségek minimalizálása


Képzési célok kétféle irányultságúak

a jövőre kívánják felkészíteni az alkalmazottakat, ill.

a képzettségbeli hiányokat kívánják megszüntetni.

Képzés elhanyagolásának okai:

Időigényes

Külső kontrollhiánya

Költségek minimalizálására való törekvés


Képzési igények meghatározása: Információs társadalom függvényében

Globalizáció

Tudományos-technikai ismeret fejlődése

JELLEMZŐK:

Nő a mobilitási igény

Vágy az autonómiára

Életminőség javítása

Csökken a készség a saját személyiség ill. család feláldozására


Az erőforrások biztosítása pénz,

idő,

képzési forma,

oktatást végző személy(ek).

A KÉPZÉS NEM KÖLTSÉG! BEFEKTETÉS!!!


A képzési rendszerrel szemben támasztott követelmények

az emberek megértsék, hogy milyen módon járul hozzá a fejlesztés a szervezeti teljesítmény növeléséhez.

a képzés tervszerű és hatékony módon legyen megszervezve

hatékonyságának mérésére időt és energiát kell fordítani

pontosan definiáljuk azokat az ismereteket és képességeket, amelynek elsajátítását elvárjuk


Képzési terv készítéseLépései:

teljesítményértékelés,

munkakörelemzés,

önértékelés,

képzési cél tisztázása,

képzési terv kidolgozása, jóváhagyása,

képzési program megszervezése,

ellenőrzés, visszacsatolás


Képzési módszerek: munkahelyi képzés (utánzás, betanító kézikönyvek

stb.),

munkahelyen kívüli képzés (szimuláció, esettanulmány stb.),

mindkettőbe tartozó képzés (felfedező vagy tapasztalati képzés, eligazítási csoport stb.).



A külső és belső képzés összehasonlítása

ElőnyeiBELSŐ KÉPZÉS

Hátrányai

A képzés az igényekhez igazítható.

Olcsó.

A tanultak könnyebben alkalmazhatók.A résztvevők könnyen elérhetők.

Csak saját dolgozók vesznek részt a képzésen.

A résztvevők könnyebben lemondják a részvételt. A főnök és a kollégák jelenléte kedvezőtlenül hat az őszinte légkörre.


A külső képzés

Előnyei Hátrányai

Más dolgozók is részt vesznek a képzésen. High tech. alkalmazása a képzésben.

Gazdaságos, speciális kevés embert érintő képzés esetén.Profi tanárok végzik az oktatás. A résztvevők nyitottsága a jobb.

A résztvevők egykönnyen nem

elérhetők.

A képzés nem pontosan felel meg az igényeknek. A külső szervezeta meghatározó a képzés szervezésében.

Lemondás esetén a tandíj nem jár vissza.

A tanultak gyakorlati alkalmazása nehezebb.

1. Mentor: segíti a beilleszkedési folyamatot és a fejlődést

2. Coaching: tréner (=vezető) folyamatos együttműködése a beosztottal

Motiváljon!

Legyen folyamatos!

Mit akarok elérni?

Hogyan?


Karriertervezés- és menedzselés

Karrier = életpályán való gyors előrejutás

Lehet pejoratív is! karrierista

= megálmodott életcél és annak megvalósítása

= „ A karrier a teljes életút vagy adott életszakasz munkával kapcsolatos törekvéseinek összessége, a társadalmilag szervezett szférában” (Koncz Katalin)


Karriertervezés szakaszai1. Vágyak, elképzelések megfogalmazása

2. Milyen követelményrendszernek kell ehhez megfelelnem?

3. Önvizsgálat!

4. Kitől tudok segítséget, támogatást kapni?

5. Változásokhoz folyamatosan és rugalmasan alkalmazkodni kell tudni

6. Önellenőrzés


Életpálya négy fázisa1. Növekedés fázisa: 0-14 év között

2. Kibontakozás fázisa 15-24 év között

3. Életpálya kiépítésének fázisa 25-44 év között

1. Kipróbálások 25-30 év között

2. Stabilizáció 31-44 év között

4. Megőrzés, hanyatlás 45-60 év között


Életpálya menedzselés új bűvszava: retention (=megőrzés)

MUNKAKÖRSZOBRÁSZAT

Testre szabott munkakörök

Vállalaton belüli karrierfejlesztés eszköze

Új típusú munkakörök létrehozásának folyamata


Munkaügyi kapcsolatok rendszereMunkaerőpiac két szereplője: munkaadó +

munkavállaló

Érdekkülönbségek!

A konfliktus alapjában véve feszültséghelyzet, amelyben két vagy több személy (ill. csoport) különböző célok és értékek megvalósítására törekszik.

Konfliktus jellege

Konstruktív

destruktív


Konstruktív konfliktusbátorítja a kreativitást, az ötletek felszínre

kerülését,

leleplezi az irracionális érveket,

leválasztja a problémát az egyénről,

enyhíti a feszültséget,

a változás és az önértékelés szellemét viszi a csoportba,

átláthatóvá teszi a hatalmi és erőviszonyokat.


Destruktív konfliktusolyan helyzetet eredményez, amely

érzelmileg telített,

védekező, blokkoló magatartáshoz vezet,

polarizálja(megosztja) a csoport véleményét,

a csoport széteséséhez vezet.


A konfliktus megoldásának módszerei


MAGATARTÁSFORMÁKElkerülés (nem erőltetem saját célom elérését, de

nem működök együtt a másik céljának elérése érdekében sem). A legtöbben inkább igyekszenek elkerülni a konfliktust, mert érzelmileg nagyon megviseli őket a konfliktusok okozta feszültség és a frusztráció.

Alkalmazkodás (nem erőltetem saját célom elérését, viszont együttműködök a másik céljainak elérése érdekében). Az alkalmazkodó személyek rendszerint igyekeznek fenntartani a kapcsolatokat, és félnek olyasmi megtételétől, ami az embereket eltávolíthatja egymástól.


Versengés (erőteljesen törekszem saját célom elérésére és nem vagyok tekintettel a másik céljára). Ebben az esetben megpróbáljuk érvényesíteni saját egyéni céljainkat és véleményünket akár a másik fél rovására is. A konfliktust olyan játszmaként fogjuk föl, amit meg kell nyerni. A győzelem jelenti a sikert és a feladat teljesítését. A vesztest gyengének tekintjük, aki elveszti státuszát, ezért rámenősek, agresszívek vagyunk.

Együttműködés (elfogadom a másik fél érdekeit, miközben érvényt kívánok szerezni saját érdekeimnek is). Ez a konfliktuskezelési mód azon a feltételezésen alapul, hogy reális lehetőség van olyan megoldásra, amely a résztvevő felek mindegyikének érdekeit kielégíti..


Kompromisszum

(engedek a saját érdekeimből, de ugyanezt elvárom a másik féltől is). Azon a hiedelmen alapul, hogy egy feladat megoldása során senki sem érheti el a saját szempontjai kizárólagos érvényesülését, az érintetteknek meg kell tehát találniuk egy mindkettőjük számára többé-kevésbé elfogadható közbülső megoldást.


ÉRDEKKÜLÖNBSÉGEK FELOLDÁSA TÁRGYALÁSSAL!!

ÉRDEKKÉPVISELET ÚTJÁN

MUNKAVÁLLALÓ ÉRDEKKÉPVISELETE: SZAKSZERVEZET

MUNKÁLTATÓÉ: SZÖVETSÉGEK

VÁLLALKOZÓK: KAMARÁK

ÉRDEKEGYEZTETÉS 2 TÍPUSA

1. PARTICIPÁCIÓ (MUNKAVÁLLALÓ BEVONÁSA A DÖNTÉSEKBE) ELLENTÉTEK MEGELŐZÉSÉRE, FELOLDÁSÁRA

2. KOLLEKTÍV TÁRGYALÁS (MUNKAADÓ ÉS A SZAKSZERVEZET

KÖZÖTT) ELOSZTÁSI VISZONYOK FELOLDÁSÁRA

ALAPELVE:

1. KONFLIKTUST A MUNKAERŐPIAC SZEREPLŐINEK MAGUKNAK KELL

MEGOLDANIUK

2. BÉKÉS ÚTON, TÁRGYALÁSSAL


Konfliktusok szintjei1. Egyénen belül

2. Személyek között

3. Csoporton belül

4. Csoportok között

5. Szervezeten belül

6. Szervezetek között


Munkaügyi konfliktus kezelésének típusai:

Jogvita: vmelyik fél nem tartotta be a jogszabályt

Érdekvita: nincs jogszabályi alátámasztás

Feloldásához 3. semleges felt szoktak bevonni

1. békéltető eljárás

2. közvetítő eljárás

3. döntőbíráskodás (döntés joga a 3. félé!)


Munkaharc

Nyílt konfrontáció

munkaerőpiacon folyó árharc

Lényege: károkozás

kárt, veszteséget okozni a másik oldalon


ESZKÖZEI:

1. AGITÁCIÓ

2. ALÁÍRÁSGYŰJTÉS

3. DEMOSTRÁVIÓK

4. SZÓRÓLAPOK

5. FALIÚJSÁG

6. OLVASÓI LEVÉL

7. SAJTÓHADJÁRAT (Nyíregyházi Főiskola)

8. PASSZIV ELLENÁLLÁS

9. LASSÚ MUNKAVÉGZÉS

10. ELŐÍRÁSOK SZERINTI MUNKAVÉGZÉS

11. SZTRÁJK


VÁLTOZÁSMENEDZSMENT„Semmi sem állandó, csak a változás.”

(Hérakleitosz)

Miért válik szükségessé egyre gyakrabban a változtatás napjainkban?


Hammer szerint a 3C (=Customers, Competition, Change) az oka

1. A vevők felülkerekednek. 80-as évek eleje óta az eladó-vevő kapcsolatok erőviszonyai az eladóktól a vevők javáratolódnak el. A vevők egyre inkább megkövetelik, hogyegyedi bánásmódban részesüljenek.

2. A verseny egyre intenzívebb. Kevés cég élvez államivédelmet a belföldi piacon külföldi versenytársaivalszemben, tehát a világ legjobbjaival kell lépést tartani.

3. A változás állandósul. A technika fejlődése következtébena termékek és szolgáltatások életciklusa egyre rövidebb, agyakori váltás normálisnak számít (pl. számítógépek)


VÁLTOZÁSMENEDZSMENT A működő szervezetek egyes állapotai kétféle erő

egyensúlyából adódnak. (Kurt Lewin)

Erőtér modell


Hajtó erők:

Külső okok: Szervezeten belüli

okok:

új törvények

gazdaságpolitika

nemzetközi trendek

"informatikai forradalom"

emberek változó igényei, stb.

stílus váltás

konfliktusok

Vezető váltás, stb


Fékezőerők erősségük a megítélő szemléletmódjától,

"üléspontjától" függ.

Cél: hatásukat csökkenteni, esetleg hajtóerővé alakítani.


minden helyzetben vannak változást segítő és azt fékező erők

sikeres változáshoz a hajtóerőknek erősebbeknek kell lenniük

újabb hajtóerőket kell keresni, vagy a fékezőerőket csökkenteni

a hajtóerők kényszerekből és változást elősegítő erőforrásokból állnak

fékezőerők túlnyomórészt az érintettek attitűdjeivel magyarázható

az attitűdöket meg kell érteni és megváltoztatni

első fázis a tervezés, melyhez valamennyi potenciális hajtó és fékezőerőt össze kell gyűjteni.(csoportos alkotótechnikák)


A változás három fázisa:

1. fellazítás

2. változtatás

3. megszilárdítás


1. Fellazítás= Emberek gondolkodásának befolyásolása a változás

elfogadása és végrehajtása érdekében. (itt a legnagyobb az ellenállás)

Ellenállás okai:

szűklátókörű önérdek (hatalmi harc)

félreértés és bizalomhiány

különböző értékelés (értékelő helyzete, információi)

alacsonyszintű tolerancia a változással szemben (félelem, önbizalom hiány, új viselkedés)


Lassú alkalmazása, ha: nagy az ellenállás, nehéz leküzdeni

erős a kezdeményező pozíciója

szükség van a tervezéshez és bevezetéshez kívülállók információjára, elkötelezettségére

jelen helyzet problémái nem veszélyeztetik a szervezet teljesítményét.


2. VáltoztatásA helyzet kulcsváltozói:

A várható ellenállás mértéke és típusa.

A kezdeményezők és az ellenállók viszonya. (hatalom)

A tervezéshez szükséges adatok és a bevezetéshez szükséges energia.

Kockázat mértéke.


3. Megszilárdítás A megváltozott helyzet állandó figyelemmel

kísérése, szükség esetén beavatkozás.

Miért szükséges?

az érintettek megváltoztatják az elgondolást

másképp valósítják meg a terveket

új felelősség - új szükségtelen szerepvállalás

csak formai változás, tartalmi nem, stb.


VÁLTOZÁSSAL SZEMBENI ELLENÁLLÁS1. EGYNÉNI EREDETŰ OKOK

1. Félelem az újtól

2. Ragaszkodás a szokásokhoz „járt utat a járatlanért…”

3. Függőség másoktól

4. Félreértés ( nem értik a változás célját)és bizalomhiány

5. Gazdasági jellegű okok (bérek, fizetések)

6. A változás szükségességének különböző értékelése


Ellenállás leküzdése: képzés és kommunikáció (feltétele a jó

együttműködés)

részvétel és bevonás

segítségnyújtás, támogatás

tárgyalás és megegyezés

manipuláció és kooptáció

nyílt és burkolt erőszak


Változással szembeni ellenállás leküzdésére szolgáló stratégiák


A változtatás ütemezésének három alaptípusa: (Watson) Big bang ütemezésű bevezetés azt jelenti, hogy a régi

rendszert egyszerre, teljes egészében, a lehető legrövidebb idő alatt felváltja az új. (új szervezeti rendszer bevezetése fordulónappal)

Próbajáték bevezetéskor kis méretekben kipróbáljuk az új rendszert, és ha beválik, akkor bevezetjük a szervezet egészében. (rugalmas munkaidő bevezetése valamelyik gyáregységben)

Párhuzamos futás azt jelenti, hogy egy átmeneti időszakban a régi és az új rendszer egymás mellett működik mindaddig, míg meg nem győződünk róla, hogy az új kifogástalan, a régi elhagyható. (új szoftver)


A jó változásmenedzser: Tudatosítja az emberekben a változtatás

szükségességét

Kiválasztja a legmegfelelőbb személyt/csoportot a beindításra

Lehetővé teszi, hogy az érintettek részt vegyenek a stratégia kidolgozásában

Jó pszichológusként fogadja a tényeket

Elfogadja a szuboptimális stratégiát, hogy egyáltalán elérjen valamit.


A változások mesterének profilja


Szervezetfejlesztési folyamat


dr. Éger istvánné phd ea.5. eem - kjfturizmus · dr. Éger istvánné phd ea.5. eem 16 a külső...

Documents