dr hab. Jerzy SupernatInstytut Nauk Administracyjnych

Uniwersytet Wrocławski

Modelprocesu decyzyjnego

Model procesu decyzyjnego

dr hab. Jerzy Supernat

Przedmiotem wykładu jest model (struktura) pro-cesu podejmowania decyzji autorstwa Petera F. Druckera (1909-2005), przedstawiony w jego słynnej pracy z 1954 r. The Practice of Manage-ment.

Peter F. Drucker(1909-2005)

Model procesu decyzyjnego

dr hab. Jerzy Supernat

Wybrane myśli P.F. Druckera:

• Making good decisions is a crucial skill at every level.

• Decision making is the specific executive task.

• Most discussions of decision making assume that only senior executives make decisions or that only senior executives' decisions matter. This is a dangerous mistake.

• Whenever you see a successful business, someone once made a courageous decision.

• Plans are only good intentions unless they immediately degenerate into hard work.

Model procesu decyzyjnego

dr hab. Jerzy Supernat

Whatever a manager does he does through making decisions. Those decisions may be made as a matter of routine. Indeed, he may not even realize that he is making them. Or they may affect the future existence of the enterprise and require years of systematic analysis. But mana-gement is always a decision-making process.

Model procesu decyzyjnego

dr hab. Jerzy Supernat

Struktura procesu podejmowania decyzji / progres-sive stages of decision-making process

Określenie problemu /defining the problem

Analiza problemu /analysing the problem

Wypracowanie możliwych rozwiązań / developing alter-native solutions

Wybór najlepszego rozwiązania /deciding upon the best solution

Przekształcenie wybranego rozwiązania w skuteczne działanie /converting the decision into effective action

Model procesu decyzyjnego

dr hab. Jerzy Supernat

Etap 1: Określenie problemu • ustalenie i zdefiniowanie rzeczywistego

proble-mu

• sformułowanie celów rozwiązania i reguł ogra-niczających poszukiwanie możliwych rozwią-zań

Model procesu decyzyjnego

dr hab. Jerzy Supernat

Quod tibi fieri non vis, alteri ne feceris (nie czyń drugie-mu, co tobie niemiło).

Ewangelia według św. Mateusza 7, 12:

A więc wszystko, cobyście chcieli, aby wam ludzie czynili, to i wy im czyńcie.

George Bernard Shaw (1856-1950):

Nie czyń bliźniemu tego, co chciałbyś, aby on uczynił to-bie. Możliwe, że macie zupełnie różne gusty.

Model procesu decyzyjnego

dr hab. Jerzy Supernat

Autor koncepcji organizacji uczącej się Peter M. Senge (ur. 1947) podkreśla, że do trwałej eliminacji problemów do-chodzi się dzięki rozwiązaniom oddzia-łującym na ich przyczyny (fundamen-tal solutions) i przestrzega przed roz-wiązaniami opartymi na symptomach (symptomatic solutions), które w naj-lepszym przypadku mogą prowadzić je-dynie do chwilowej poprawy.

Model procesu decyzyjnego

dr hab. Jerzy Supernat

Dążenie do rozwiązań oddziałujących na przyczyny problemów, a nie na ich symptomy stanowi składnik myślenia systemo-wego, na które w ujęciu P.M. Senge’go składają się jeszcze na-stępujące umiejętności:

• dostrzeganie związków (powiązań), a nie rzeczy; procesów, a nie statycznych obrazów• wychodzenie poza oskarżenia • odróżnianie złożoności szczegółowej (detailed complexity) od złożoności dynamicznej (dynamic complexity). Złożoność szcze-gółowa istnieje wtedy, kiedy występuje wiele zmiennych. Nato-miast ze złożonością dynamiczną mamy do czynienia wtedy, kiedy przyczyna i skutek są odległe w czasie i przestrzeni oraz kiedy zależności między nimi są niejednoznaczne • koncentrowanie się na obszarach pozwalających usprawnić organizację

Model procesu decyzyjnego

dr hab. Jerzy Supernat

Etap 2: Analiza problemu

• kwalifikacja problemu

• zebranie informacji

Model procesu decyzyjnego

dr hab. Jerzy Supernat

Aaron Bernard Wildavsky (1930-1993): Organizacje istnieją po to, aby kontrolować przepływ informacji. Niektóre informacje są zatrzymywane na wejściu, a niektóre na wyjściu. Sama struktura organizacji: komórki, szczeble, hierarchia jest zaprojektowana po to, by redukować informacje w takim stopniu, żeby dało się je kontrolować i nimi manipulować. (…) na każdym poziomie następuje nie tylko uogólnianie informacji, ale także absorpcja niepewności. W istocie nie rzeczy jako takie, ale

Gromadzenie (i analiza) informacji w organizacji jest utrudnione po-nieważ organizacje zdają się istnieć po to, aby ukrywać i zniekształ-cać informacje. Pogląd taki jest przesadzony, ale wcale nie bezpod-stawny.

zredukowane streszczenia danych są przesyłane w górę, aż w osta-teczności docierają do kierownika w postaci wielokrotnie przetworzo-nych wniosków. Z tego wynika, że bez względu na to jak kierownik postąpi, nie uniknie błędu: jeśli będzie starał się dotrzeć do pierwotnych źródeł informacji, te z łatwością go przytłoczą; jeśli zaś będzie opierał się na tych informacjach, które do niego docierają, z łatwością zostanie wprowadzony w błąd.

Model procesu decyzyjnego

dr hab. Jerzy Supernat

Etap 3: Wypracowanie możliwych rozwiązań Jedno możliwe rozwiązanie powinno być rozważo-ne zawsze: niepodejmowanie żadnego działania (taking no action at all).

Some problems are so complex that you have to be highly intelligent and well-informed just to be undecided about them.

Laurence J. Peter

Model procesu decyzyjnego

dr hab. Jerzy Supernat

Twórca burzy mózgów Alex F. Osborne (1888-1966):

It is easier to tone down a wild idea than to think up a new one.

Model procesu decyzyjnego

dr hab. Jerzy Supernat

Twórca synektyki William J. J. Gordon:

Proces twórczy można w konkretny sposób opi-sać, a poprawny opis powinien nadawać się do nauczania metodologii pozwalającej zwiększyć sprawność twórczą jednostek i grup.

Model procesu decyzyjnego

dr hab. Jerzy Supernat

Etap 4: Wybór najlepszego rozwiązania

Wyboru najlepszego rozwiązania można dokonać na podstawie czterech następujących kryteriów:

• ryzyko• ekonomia wysiłku• czas• ograniczoność zasobów

Model procesu decyzyjnego

dr hab. Jerzy Supernat

Etap 5: Przekształcenie wybranego rozwią-zania w skuteczne działanie

Z rzeczywistą decyzją mamy do czynienia dopiero wówczas, gdy wybrane rozwiązanie zamienia się w skuteczne działanie. Zagadnienie to jest szcze-gólnie istotne w przypadku decyzji kierowni-czych, a więc zorientowanych na działanie innych ludzi.

Model procesu decyzyjnego

dr hab. Jerzy Supernat

Podejmowanie decyzji a rozwiązywanie problemów:

Decydowanie sensu stricto

Etap 1 Etap 4Etap 2 Etap 3 Etap 5

Decydowanie sensu largo

Decydowanie sensu largissimo

Rozwiązywanie problemów sensu stricto

Rozwiązywanie problemów sensu largo

Myśli końcowe

dr hab. Jerzy Supernat

Never bring the problem solving stage into the decision making stage. Otherwise, you surrender yourself to the problem rather than the solution.

Robert Harold Schuller

When I'm working on a problem, I never think about beauty. I think only how to solve the problem. But when I have finished, if the solution is not beautiful, I know it is wrong.

Richard Buckminster Fuller