20 Interview Migros-Magazin 11, 10. März 2008

Alles begann damit, dass Peter KreuzEnde der Neunzigerjahre mit Unter-nehmern wie Virgin-Boss RichardBranson, Body-Shop-Gründerin

Anita Roddick und Uhrenkönig Nicolas Hayekzusammenkam – «aussergewöhnliche Unter-nehmer, die Spuren hinterlassen und auchnoch Spass bei ihrer Arbeit hatten», wie Kreuzsagt. Zusammen mit seiner Frau, Anja Förster,gründete Kreuz darauf das «Labor fürBusiness Querdenken», das weltweit nach un-konventionellen und erfolgreichen Geschäfts-konzepten sucht.

Mit dem Megaseller «Alles, ausser ge-wöhnlich» beweisen sie, dass Management-bücher nicht langweilig sein müssen. Überausunterhaltend war auch das Interview, das PeterKreuz dem Migros-Magazin gab.

Peter Kreuz, wenn jemand am Morgennicht gerne aufsteht – was raten Sie ihm?Ich bin überzeugt, derjenige hat sich noch niegefragt, was ihm eigentlich Spass macht. Esgibt viele Untersuchungen, die zeigen, dassMorgenmuffel in ihren Ferien problemlos umsechs Uhr in der Früh aus den Federn kommen.Wer sich morgens nicht motivieren kann,

hat also wahrscheinlich nur Mühe mit demJob. Er sollte sich einen neuen Beruf oder zu-mindest das Gespräch mit dem Chef suchen.

Sie können gut reden, Sie haben studiert,sind erfolgreich. Ein Fabrikarbeiter mitvier Kindern kann hingegen nicht ein-fach…(unterbricht) Niemand hat einfach so ein blö-des Leben! Auch für einen Fliessbandarbeiterist es eine Schande, das Leben wegzuwerfen.Du hast immer die Wahl. Es ist an dir, Neinzu sagen, wenn du das Gefühl hast, dass dieStelle, die Aufgabe, die Kollegen oder dasUnternehmen nicht zu dir passen. Der öster-reichische Psychiater Viktor Frankl hat dastreffend auf den Punkt gebracht: «Das Lebenist nicht etwas – es ist die Gelegenheit zu et-was.» Doch vielfach fehlt ganz einfach derMut. Man redet sich dann ein, nicht anders zukönnen. Und dann bleibt nur noch die Lösung,die Drehzahl im Hamsterrad zu erhöhen.

Was kann ein Chef tun, um seine Mitarbei-ter zu motivieren?Ist es Aufgabe des Arbeitgebers, seine Leutezu motivieren? Ich glaube nicht. Der Boss ist

«Treten SieYing undYang in denHintern»Hören Sie nicht auf Ihre Kunden, seien Sie wütend und wennmöglich gleich noch paranoid: Der dies sagt, ist kein Anarchist,sondern der meistgefragte Unternehmensberater im deutsch-sprachigen Raum, Peter Kreuz (41). «Das Schockierendste an derWirtschaftswelt ist, dass es Leute wie mich überhaupt braucht»,sagt der Bestsellerautor.

QuerdenkerPeter Kreuz (41) hat in Deutschland undin den USA Wirtschaft und Sozialwissen-schaft studiert und mit dem Doktortitelabgeschlossen. Er war Berater beiAndersen Consulting, Unternehmer inÖsterreich und den USA sowieAssistenzprofessor an der Wirtschafts-universität Wien.

Heute gehört Peter Kreuz zusammenmit seiner Frau, Anja Förster, zu einerneuen Generation von Wirtschaftsvorden-kern: Sie halten nichts von Marktfor-schung, hinterfragen überkommene Regelnund halten Managern in ganz Europa denSpiegel vor. Zu ihren Kunden zählenUnternehmen wie BMW, IBM, Swisscom,SAP und die Deutsche Bank. Als gefragteReferenten sind sie auf allen Kontinentenunterwegs.

Ihr Bestseller «Alles, ausser gewöhn-lich» wurde mit dem Wirtschaftsbuchpreis2007 ausgezeichnet. Peter Kreuzund Anja Förster leben in Frankreich undHeidelberg.

www.foerster-kreuz.com

21InterviewMigros-Magazin 11, 10. März 2008

weder Clown noch Seehunddresseur. Motiva-tion kann nur von innen kommen, jederEinzelne ist sich selber der grösste Motivator.Die wichtigste Führungseigenschaft ist,Mitarbeiter nicht zu demotivieren.

Wann demotiviert ein Chef seine Mitarbei-ter?Wenn er ihnen keine Autonomie gibt, wenn erzu viele Kontrollen und Vorgaben macht. Ichhabe Hunderte von Unternehmen untersuchtund dabei festgestellt, dass Chefs ihreMitarbeiter zum Teil wie Hirnamputiertebehandeln.

Sie übertreiben.Überhaupt nicht. Es ist unglaublich, was in derWirtschaftswelt abgeht. Nicht wenige Chefsbehandeln ihre erwachsenen Mitarbeiter wieZwölfjährige. Aber Erwachsene wollen nichtwie Zwölfjährige behandelt werden. Das wol-len nicht mal die Zwölfjährigen! Da stimmtdoch was nicht. Denn es sind die gleichenArbeitnehmer, die in ihrer Freizeit Clubs undVereine leiten und Kleinunternehmen gründen.Gehen sie zur Arbeit, legen sie ihre Eigenini-tiative an der Garderobe ab. Nicht weil sienicht mehr leisten wollen, sondern weil ihrChef ihnen keinen Raum gibt, ihre Talenteauszuleben.

Oder weil sie sich im Gegensatz zu denGrossverdienern in den Chefetagen fürunterbezahlt halten?Die Lohnschere ist meistens gar kein Problem,wenn auch untere Chargen eigenständig arbei-ten können. Mitarbeiter, die geschätzt werden,in der Arbeit aufgehen und Vorgesetzte haben,die sich in ihre Arbeit reinknien, haben keinMinderwertigkeitsgefühl. Auch wenn der Chefzehnmal mehr verdient.

Und wenn der Chef hundertmal mehr ver-dient?Hier müssen wir unterscheiden zwischen Un-ternehmern und Managern: Ein angestellterManager verwaltet ebenso wie die Frau an derKasse nur das Geld anderer Leute. Er ist ebenkein Unternehmer, dem hohe Einkommenzustünden. Auch das Argument mit dem Markthalte ich für falsch. Exzesse sind möglich, weilder Markt versagt; weil sich eine relativ kleineGruppe von Leuten immense Gelder undPosten zuschieben.

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Viele Chefs demotivierenihre Mitarbeiter, «weil siesie wie Gehirnamputierte

behandeln», kritisiertUnternehmensberater

Peter Kreuz.

23InterviewMigros-Magazin 11, 10. März 2008

Was hat Sie in Ihrer Laufbahn als Wirt-schaftsberater am meisten schockiert?Dass man Leute wie mich überhaupt braucht.Es sind die kleinen Dinge, die einem dasArbeitsleben schwer machen: der Chef, dersich am Morgen ohne Gruss ins Büro schleichtoder beim Treffen mit den besten Kundendurch Abwesenheit glänzt.

Sie haben viele Schweizer Firmen beraten.Gibt es so etwas wie ein «Schweizer Manage-ment»?Schweizer Manager sind vielleicht konserva-tiver als ihre Berufskollegen imAusland – kon-servativ im positiven Sinn. Begriffe wie Ver-trauen und Verantwortung gelten hier nochetwas.

Warum?Die Schweiz ist das Land der kleinen und mitt-leren Unternehmen. 70 Prozent aller Arbeit-nehmer arbeiten für KMUs. Diese haben an-ders als die grossen Konzerne nicht nur dasWohl der Investoren im Kopf, sie sehen auchihre gesellschaftliche Verantwortung. Eine sol-che Führungsphilosophie hat einen direktenbetriebswirtschaftlichen Nutzen: Ich als Kun-de fühle mich dann wohl – und bleibe Kunde!–, wenn ich sehe, dass die Mitarbeiter sichwohlfühlen und nicht nur arbeiten, um michüber den Tisch zu ziehen.

Ihr Tipp an Unternehmen?Topfirmen verdanken ihren Erfolg vor allemdem Umstand, dass sie einen e inz igar t igenWert schaffen. Leider beschränken sich diemeisten Unternehmer darauf zu kopieren, wasirgendwo erfolgreich ist. Nur sprechen sienicht von Kopieren, sondern von Bench-marking.

Der Begriff bezeichnet einfach einen Wert,den man als Massstab für Leistungsverglei-che verwendet.Hübsch formuliert. Aber die Hoffnung, mitBenchmarking zu echten Innovationen, zu Ein-zigartigkeit zu kommen, ist absurd. Mit diesemBegriff verbergen Unternehmen nur ihre Ideen-losigkeit. Benchmarking mag für Unternehmennützlich sein, die am Boden sind – sie schaffenes damit in die Mittelmässigkeit. Für alleanderen Firmen gilt: Singen Sie nicht das Lieddes Konkurrenten nach. Niemand will eineKopie von Brad Pitt sein. Frauen wollen dasOriginal. Das gilt auch für Unternehmen.

Und Ihr Tipp anArbeitnehmer, die Karrie-re machen wollen?

Der meistgehörte Ratschlag lautet: Schau, wasdie anderen machen. Pass dich an. Anpassungist aber höchstens für Ihren Boss gut, denn sowerden Sie austauschbar, zu Manövriermasse.Ihre Arbeitskraft wird nur geduldet.

Was hat der Störenfried in derWirtschafts-welt der grauen Maus voraus?Er wird nicht mehr in jede Organisation pas-sen. Nicht jeder wird ihn gut finden. Aber ent-scheidend ist: Es wird Leute geben, die ihngenial finden. Man darf heute alles sein,nur nicht gewöhnlich. Gewöhnliche Menschenkonkurrieren morgen mit 1,3 MilliardenChinesen, die ihren Job für eine Schüssel Reisam Tag erledigen.

Bill Gates, Steve Jobs, Gottlieb Duttweiler– warum sind es immer Aussenseiter, dieihre Branchen revolutionieren?Wer in einer Branche gross wird, übernimmtautomatisch ihre Spielregeln. Er macht, wasman in der Branche zu tun pflegt. Und er hateinen Kundenstamm, der sagt: Mach weiterwie bisher, einfach ein bisschen besser, einbisschen billiger. Ein solcher Unternehmer ist

in sich gefangen. Ihm fehlt die Energie undKraft, radikale Innovationen zu machen. Body-shop-Gründerin Anita Roddick hat einmalgesagt: «Unser Vorteil war es, dass wir dieRegeln der Branche nicht kannten.» AuchApple und Microsoft haben sich kaum umRegeln geschert.

Microsoft-Chef Steve Ballmer macht ausseinerWut auf Google kein Geheimnis.Weiler Google hasst, will er Yahoo kaufen. IstWut ein guter Ratgeber?Durchaus. In fast allen Büchern über Führungfindet sich dasVerbot, wütend zu sein. Managermüssen immer in Balance sein – dieses Ge-schwätz vonYing undYang kann ich nicht mehrhören.Treten SieYing undYang in den Hintern!Das Leben funktioniert nun mal nicht so.

Möchten Sie einen Chef, der Ihnen denStuhl an den Kopf wirft?Ich meine nicht diese Art von Wut. Grosse Ver-änderer sind oft sehr introvertierte Menschen.Aber sie handeln mit einer gehörigen Wut imBauch. Aus dieser Wut ziehen sie ihre Energieund lenken sie in die richtigen Bahnen. AnitaRoddick war wütend auf die von Männerndominierte Kosmetikindustrie, die Frauen wieSpielzeuge behandelt. Optiker Günther Fiel-mann war wütend auf eine Branche, die Kas-senpatienten hässliche Nasenvelos andrehte.Menschen, die wirklich etwas verändern,haben einfach Wut und ziehen daraus ihreEnergie, den Status quo radikal zu wandeln,und sind manchmal sogar paranoid.

Wie bitte?Intel-Gründer Andy Grove hat einmal gesagt:Nur die Paranoiden überleben. Recht hat er.Überall lauern Gefahren. Wissen Sie, wann beiIhnen die Alarmglocken läuten sollten? WennIhre Arbeitskollegen sagen: Es läuft ja eigent-lich ganz gut.

Warum soll das schlecht sein?Wer so denkt,geht wenigstens keine Risiken ein.Genau das ist das Problem! Kein Risikoeinzugehen ist das grösste Risiko überhaupt.Nehmen wir Madonna. Es gibt Tausende vonEntertainerinnen, die besser singen, bessertanzen, besser aussehen. Trotzdem steht sieseit 25 Jahren an der Spitze der vielleicht wett-bewerbsintensivsten Branche der Welt, demShowbusiness. Warum? Weil sie sich immerwieder neu erfindet. Weil sie nie zufrieden ist.Unternehmer wie Steve Jobs von Apple oderdie Google-Macher Sergey Brin und LarryPage haben einen ähnlichen Charakter.

«Kein Risikoeinzugehen ist dasgrösste Risiko.Madonna steht nur seit25 Jahren an derSpitze, weil sie sichständig neu erfindet.»

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Eine traurigeWelt, wenn nur Erfolghat, wer unzufrieden ist.Sie müssen nicht penetrant unzufrie-den sein. Dann wären Sie ein Getrie-bener. Und Getriebene sind selten er-folgreich. Arbeit muss Spass machen,man soll und darf sich auf die Schulterklopfen – wenn neben Lob auch Kritikerlaubt bleibt. Leider ersticken vieleUnternehmen an Homogenität, weildie Chefs nur Leute einstellen, die zuihnen passen: Chef Müller engagiertkleine Müllerchens, Chefin Schmidholt kleine Schmidchens. Das machtvielleicht die Zusammenarbeit ange-nehm. Aber nur Widersprüche bringenUnternehmen weiter.

Warum tun Gegensätze in der Füh-rung einem Unternehmen gut?Weil Unternehmen Dinge machenmüssen, die sich eigentlich widerspre-chen. Zum Beispiel müssen Sie alsUnternehmer Ihren Kunden zuhören,extrem gut zuhören. Gleichzeitig istdas eine Falle. Denn ab und zu müssenUnternehmer ihren Kunden auchsagen: «Vergesst das – wir machen,was wir für richtig halten.» Wenn sienur auf ihre Kunden hören, werden siescheitern. Niemand hat Steve Jobs aufgefor-dert, den I-Pod zu erfinden. Niemand hatLarry Page und Sergey Brin gedrängt, GoogleEarth zu entwickeln. Keine Hausfrau hat vonder Migros verlangt, M-Budget zu erfinden.Ein zweites Paradox: Sie müssen – wie ein-

gangs erwähnt – Ihren Mitarbeitern gegenübergrosses Vertrauen haben. Gleichzeitig müssenSie sie auch kontrollieren. Diese Dingewidersprechen sich, trotzdem müssen Siebeides tun. Darum brauchen UnternehmenLeute, die mitdenken, Innovation undKreativität zeigen. Ja-Sager haben das

nicht auf der Platte, nur Querdenkerund Quälgeister.

Wer ist Ihr persönlicher Quäl-geist?Für das aktuelle Buch «Alles, aussergewöhnlich» haben meine Frau undich eine Theaterdramaturgin enga-giert, die noch nie ein Buch ge-schrieben hat und nicht sehr viel vonWirtschaft versteht. Eine schrecklichePerson – sie hat unser Manuskriptbuchstäblich in der Luft zerrissen.Wir fingen noch einmal von vorne an.Was ist passiert? «Alles, ausser ge-wöhnlich» hat unter Tausenden vonBüchern den Wirtschaftsbuchpreis2007 gewonnen und war BestsellerNr.1 der «Financial Times».

Und was hat das Ihnen gebracht,ausser Ruhm und Geld?Wichtiger als der finanzielle Erfolgwar die Erfahrung, im Beruf wachsenzu können. Der Weg, den meine Frauund ich eingeschlagen haben, warnicht einfach. Am Ende wurden wiraber reich belohnt – mit Freude amLeben, mit der Wiederentdeckung

verloren geglaubter Leidenschaften und mitder Fähigkeit, frühmorgens immer gut gelauntzur Arbeit zu gehen. Interview Reto Knobel

Bilder Niklaus Spoerri

Bücher von Peter Kreuz und Anja Förster:• «Alles, ausser gewöhnlich», Econ Verlag, Fr. 33.90• «Different Thinking», Redline Wirtschaft Verlag, Fr. 19.10.

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Peter Kreuz zeigt,wos langgeht:

«Unternehmenbrauchen kreative

Leute, die mitdenken,nicht Ja-Sager».

«Firmen, die nur auf ihre Kunden hören,werden scheitern.»