drad

JU UNIVERZITET U TUZLI MAŠINSKI FAKULTET RUSMIR BAJRIĆ

DIPLOMSKI RAD

Upravljanje projektom po kritičnom putu aktivnosti

Tuzla, Oktobar 2004

Diplomski rad Rusmir Bajrić

2

REZIME

Ponekad i najbolje urađen plan ne garantuje uspješnu realizaciju projekta. Stalno promjenjljivo okruženje kao i nepredvidivi uticaji na projekat će sigurno uticati na njegovu realizaciju (nekada u pozitivnom a nekada u negativnom smislu). Plan je baziran na procjenama zadataka i aktivnosti kao faktora, kao što su vrijeme, raspoloživost resursa, efikasnost radne snage, troškova dakle, elemenata koji značajno mogu biti promjenjljivi. Pored toga i vanjski ili nepredvidivi faktori utiču na tok realizacije projekta. Znači, evidentna je potreba da se stvarni progres u toku realizacije prati, i da se vrši ažuriranje plana, kontinuirano u toku projekta. Prema tome, projektovanje i implementacija sistema za upravljanje projektom je važan segment projekt menadžmenta. Postoji niz metoda i tehnika za upravljanje projektom, međutim, tema diplomskog rada se bavi metodom upravljanja projektom po kritičnom putu aktivnosti-CPM, odnosno, onom putu koji nema vremenskih zaliha između aktivnosti, i svako kašnjenje na istom dovodi do kašnjenja cijelog projekta. Zbog toga je bitno posebnu pažnju posvetiti kritičnom putu.

Da ne bi smo pali u zamku neuspješnosti implementacije projekta, što nije rijedak slučaj, potrebno je ozbiljno pristupiti dinamici i uslovima pod kojim se projekat odvija. Na ovaj način došlo bi se do najkraćeg puta u realizaciji projekta, te bi se moglo koncentrisati na aktivnosti koje se nalaze na tom putu, jer su one od krucijalnog značaja za ukupan projekat. Optimizacijom aktivnosti na kritičnom putu, načinom njihovog razmještanja u procesu izvođenja, procjenama dužine trajanja, uvođenjem fiktivnih aktivnosti može se znatno skratiti vrijeme trajanja projekta, te doći do optimalnog plana projekta.

Upravljanje projektom podrazumijeva i upravljanje rizikom projekta, kako bi se obezbijedilo da se poveća i vjerovatnoća postizanja željenih ciljeva projekta i smanje mogućnosti ostvarenja nepovoljnih događaja i neželjenih ishoda.

Rukovodilac projekta treba ba je centralna figura projekta, osoba koja je zadužena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva projekta, znači bitno je da se efikasnim upravljanjem projekat realizuje sa planiranim resursima, troškovima i u planiranom vremenu.

Cjelovit pristup upravljanju projektom podrazumijeva da se nakon planiranja obavlja praćenje i kontrola odvijanja ralizacije projekta. Ukoliko se slijede navedeni faktori, moguće je brzo i ekonomično doći do plana realizacije projekta te isti izvesti sa minimalnim utroškom sredstava i za najkraće vrijeme za date uslove u kojima se projekat izvodi.


3

ABSTRACT

Sometimes even the best-designed plan does not guarantee successful project realization. Constant changeable environment as unpredictable influences on project will for sure have influence on project realization (sometimes in odorize in bed sense).

Plan has been based on factors of assignments and activities, like time, resource availability, labor efficiency, costs, therefore, elements that could be signification changeable. Even that, outside or unpredictable factors, having influence on project realization.

So, it is obvious need to observe the process during implementation of project and even to have continues plan updates. Therefore, planning and implementation of system for project management is important segment.

There is series of methods and technique of project management, but thesis of this final exam is project management by critical path method (CPM). That path is path without store-hoards between activities and every delay on this path will have mean delay of total project. So, it is really important to give a special attention to critical path.

To avoid trap of unsuccessful project implementation, which is not rare case, it is necessary to approach seriously of conditions and dynamic of project. On this way it is possible to get the shortest way in project implementation and it is possible to concentrate on those activities, which are on that way. Those activities are really important for complete project.

By optimization of activities on critical path, their disposition in process of implementation, estimation of their standing, induction of fictive activity it is possible to cat total project time, and after all have optimal project plan.

Project management is also risk management. The reason of doing this is to increase possibility of achieving the project goals and to decry unwanted events. Project manager should be the central figure of project, person who is in charge and responsible for achievement of project goals.

Total project management means that after project planning there is observation and control of project realization.

If is possible to fallow those mentioned factors, it would be possible to get project realization plan on fast and economic way and even implement project whit minimal costs and duration.


4

S a d r ž a j: 1. Uvod.............................................................................................................................. 5

2. Definisanje projekta ...................................................................................................... 6

3. Zaštita ideje................................................................................................................... 8

4. Životni ciklus projekta ................................................................................................ 10

5. Određivanje vremena aktivnosti ................................................................................. 11

6. Dodjeljivanje aktivnosti .............................................................................................. 18

6.1. Osnovni elementi mrežnog dijagrama ................................................................. 19

6.2. Osnovna pravila kod grafičkog predstavljanja .................................................... 19

6.3. Analiza strukture.................................................................................................. 23

6.4. Numeriranje mrežnih dijagrama .......................................................................... 25

7. Određivanje kritičnog puta ......................................................................................... 29

8. Upravljanje rizikom projekta .................................................................................. 32

8.1. Pristup upravljanja rizikom projekta ................................................................... 33

9. Upravljenje ljudskim resursima .................................................................................. 34

9.1. Uloga rukovodioca projekta................................................................................. 34

9.2. Rukovodilac projekta i projektni tim ................................................................... 35

9.3. Funkcionisanja projektnog tima........................................................................... 35

10. Praćenje i kontrola realizacije projekta....................................................................... 36

10.1. Praćenje i kontrola realizacije vremena projekta ............................................... 37

10.2. Praćenje i kontrola resursa projekta ................................................................... 37

10.3. Značaj informacionog sistema ........................................................................... 38

11. Zaključak..................................................................................................................... 41

Literatura........................................................................................................................... 42

Spisak slika ....................................................................................................................... 43

Spisak tabela ..................................................................................................................... 44


5

1. UVOD

Upravljanje predstavlja univerzalno sredstvo, neophodno oruđe savremeneog industriskog svijeta. Svako preduzeće, svaki iole složeniji posao ili ozbiljnija aktivnost, zahtijeva upravlanje da bi se dovela do odabranog cilja, odnosno da bi se ofikasno završila. Savremene organizacije, privredne i neprivredene, zahtijevaju stalne upravljačke akcije da bi djelovale i razvijale se u složenom i dinamičkom okruženju u kome funkcionišu.

Upravljanje je fenemen današnjeg vremena, neopohnost savremenog života i rada i

njegove sveopšte složenosti koja svakako ima tenziju rasta. Upravljanje je neophodno za efikasno funkcionisanje i razvoj svakog preduzeća, svakog pojedinačnog društvenog sistema i društva u celini, za efikasnije odvijanje svakog složenijeg posla i poduhvata.

Upravljački pristup rješavanju raznovrsnih problema, osnovna je karakteristika modernog menadžmenta, savremene nučne discipline bez koje je nemoguće efikasnije djelovanje, funkcionisanje i razvoj. Upravljanje postaje sve značajnije kako rad postaje sve specijalizovaniji i složeniji, kako se umnožava opseg aktivnosti koje treba izvršiti i broj organizacija i pojedinaca koji ove aktivnosti pripremaju i izvršavaju.

Brzi tehnološki razvoj potencira potrebu korištenja upravljačkih metoda pristupa, odnosno upotrebu menadžmenta kao naučne discipline koja se bavi upravljnjem poslovnom sistemima i procesima u uparvljanju svim organizovanim sistemima, radi poboljšanja njihove efikasnosti.

Menadžment u najširem smislu teba posmatrati kao posebnu naučnu disciplinu

posvećenu istraživanju problema u različitim društvenim i poslovnim sistemima. Ova najprije, vještina, a danas sasvim sigurno posebna naučna disciplina, koja je usmjerena ka iznalaženju takvih mjera i akcija kojima se poboljšava realizacija različitih aktivnosti i poduhvata i čini efikasnijim funkcionisanje i razvoj poslovnih i društvenih sistema, danas je pod imenom menadžment zauzela svoje mjesto među modernim naučnim disciplinama.

Menadžment je posebna naučna disciplina, multidisciplinarnog karaktera koja se bavi istraživanjem problema upravljanja određenim poslovima, poduhvatima i društvenim sistemima. Ova disciplina proučava upravljanje kao složeni proces sa nizom podprocesa, i kao grupu ljudi koja radi na upravljanju procesima i sistemima, a takođe proučava sve pojedine upravljačke probleme i fenomene vezane za efikasno izvršavanje određenih poslova i zadataka.

Pojedinačne, specijalizovane discipline menadžmenta, kao što je Project Managemant

usmjerene su na upravljanje pojedinačnim procesima, poduhvatima ili funkcijama, u cilju njihovog efikasnijeg izvršavanja. Proučavanje procesa upravljanja ima fundamentalno značenje za globalna i parcijalna istraživanja funkcionisanja i razvoja poslovnih sistema, podprocesa i pojedinačnih poduhvata koji se unutar sistema realizuju.


6

Da bi se bliže rasvijetlio pojam upravljanja u najopštijem smislu, treba poći najprije od razmatranja samog pojma upravljanja i od osnovnih kibernetskih definicija pojma upravljanja.

U opštem smislu, pod upravljanjem se podrazumijeva kontinualno dejstvo upravljačkih akcija kojim se, uticajem na parametre sistema, sistem prevodi iz jednog stanja u drugo.Pod upravljanjem se takođe podrazumijeva izbor i realizacija upravljačkih akcija kojima se određeni sistem prevodi iz postojećeg u novo stanje.

Upravljenje se vezuje za dostizanje ciljeva sistema, pa se u tom smislu i definiše kao kontinualan proces koji se usmjerava ka realizaciji ciljeva sistema. To je proces (skup akcija) kojim se dejstvuje na sistem da bi on dostigao definisane ciljeve. U osnovi, ciljevi sistema predstavljaju buduća stanja koja sistem želi dostići. Da bi se dostigli postavljeni ciljevi, tj. da bi se mogao realizovati definisani razvoj, sistem, odnosno, funkcionisanje sistema se mora usmjeriti i voditi ka ciljevima, što i predstavlja upravljanje.

2. DEFINISANJE PROJEKTA Projekat je skup koordiniranih aktivnosti s definisanim počecima i završecima istih, izvedenih od strane pojedinaca ili timova za zadano vrijeme,troškove i parametre koji su definisani poslovnim planom [2].

U složenim okolnostima savremenog svijeta, skoro svakodnevno se nalazimo pred izazovima rješavanja različitih problema, zadataka i poduhvata. U jednom slučaju to može da bude izgradnja nove fabrike ili dislokacija postojećeg pogona, uvođenje nove tehnološke opreme ili energetskih instalacija, razvoj novog proizvoda ili osvajanje novog tržišta i dr., ukoliko su u pitanju aktivnosti u privredi.

U drugom sličaju to može biti izgradnja instituta ili rekonstrukcija obdaništa, uvođenje grijanja i klimatizacije u školu, uvođenje nove opreme u bolnicu, krečenje administrativnih prostorija, i sl. ukoliko su u pitanju poduhvati u neprivredi. Naravno to mogu da budu i složeni personalni problemi i zadaci pred kojima se pojedinac može naći kao što su izgradnja kuće za odmor, otvaranje farme, remontne radnje, prodavnice i sl. Sve su to zadaci i poduhvati sa kojim se svakodnevno susrećemo i koje moramo efikasno rješavati, odnosno efikasno dovoditi do završetka. Moderne tehnologije i metodologije menadžmenta tretiraju sve ove poslove, zadatke, poduhvate, kao projekte i omogućavaju da se određenim organizaciono upravljačkim konceptom, koji se zove Project Management upravlja ovim projektima kako bi se efikasno doveli do cilja.

Da bi krenuli sa razmatranjem ovog koncepta treba najprije definisati šta je to projekat. Odnosno treba definisati kada se jedan posao, zadatak ili poduhvat može tretirati kao projekat.

Postoje četiri osnovne karakteristike na osnovu kojih se može odrediti da li se posmatrani zadatak ili poduhvat može tretirati kao projekat. To su: djelokrug(obuhvat) poduhvata, neponovljivost (neobičnost), kompleksnost i podrška (podupiranje) poduhvatu.


7

Da bi se jedan poduhvat tretirao kao projekat on treba da uključuje veliki obuhvat (obim) aktivnosti i zadataka i generalno gledano da bude veći i značajniji poduhvat nego slični ranije završeni.Projekat se sastoji od skupa aktivnosti koje se ne ponavljaju, te sadrži elemente neobičnosti odnosno nepoznavanja.

Projekat je obično veoma složen poduhvat čija se složenost ogleda u korištenim organizacionim vezama i elementima, velikom korištenju resursa i troškova, velikom broju ljudi i dr.Zbog svog značaja za organizaciju koja je u pitanju, projekat zahtijeva posebnu pažnju, odnosno zahtijeva posebnu podršku za realizaciju. Svaki projekat je poseban i jedinstven, prije svega zbog toga što projekti imaju različite ciljeve, obim, rokove, troškove, i dr. Međutim smatra se da postoje određene osobine koje su zajedničke za sve projekte. To su slijedeće osobine:

− POČETAK-START − CILJ-svi projeki su ustanovljeni da bi ispunili neku potrebu ili zahtjev rukovodstva.

Svaki projekat pojedinačno mora da ostvari neki specijalni cilj koji mu je postavljen. − PODJELA AKTIVNOST-kod svakog projekta potrebno je definisati djelokrug i

osoblje koje će na istim raditi.

− ROKOVI-svi projekti imaju definisan određeni cilj koji se mora ostvariti u okviru određenog vremena.

− KOMPLEKSNOST-kompleksnost projekta je povezana sa tehnologijom kojom se

ostvaruju ciljevi projekta. Ako tehnologija ne postoji ili nije raspoloživa, moraju se, ili naći alternativna rješenja za ostvarenje ciljeva projekta ili produžiti rokovi da bi se razvila i ostvarila tehnologija.

− OBIM I PRIRODA ZADATKA-svaki projekat može ostvariti svoje ciljeve u okviru

utvrđenih rokova i troškova jedino ako se napravi odgovarajući plan realizacije, koji ustvari predstavlja strategiju projekta.

− RESURSI-svaki projekat koristi neke resurse (ljude, opremu, materijal, finansijska

sredstva, itd.) za izvršenje postavljenih zadataka. Obzirom da su resursi ograničeni cilj može biti da se blagovremeno obezbijede potrebni resursi i da se oni racionalno koriste.

− ORGANIZACIONA STRUKTURA – za realizaciju projekta neophodno je odrediti

odgovarajuću organizacionu strukturu i rukovodioca projekta koji će imati odgovarajuća ovlašćenja i biti odgovoran za projekat. On mora obezbijediti da se ostvare ciljevi projekta u okviru postavljenih ograničenja. Pri tome je veoma važno da li je za realizaciju projekta moguće koristiti uobičajene kanale informisanja i donošenja odluka u postojećoj organizaciji.


8

− INFORMACIONI I KONTROLNI SISTEM – uobičajeni informacioni i kontrolni sistemi koji se koriste u preduzećima, najčešće bazirani na funkcionalnim linijama ovlaštenja, nisu dovoljni za efikasno praćenje realizacije projekta.

− ZADOVOLJSTVO KUPCA-bez povratne sprege o tome da li je poručilac-kupac

zadovoljan sa učinjenim ne može se znati da li je projekat uspješno implementiran, što predstavlja presudan značaj u tržišnom poslovanju.

Ovo se posebno odnosi na evidentiranje i praćenje troškova projekta. Uz neophodno

korištenje računarskih programa, najčešće je potrebno da se, uz učešće rukovodioca projekta i projektnog tima definiše poseban sistem prikupljanja informacija, praćenja i izrade potrebnih finansijskih izvještaja baziranih na računarskoj tehnici.

Slika 1. Algoritam procesa upravljanja projektom


9

3. ZAŠTITA IDEJE

Jedan od važnih segmenata poslovnog sistema je zaštita informacija i ideja. Koliko je ovaj segment važan, lično sam se mogao uvjeriti pri izradi ovog diplomskog rada, jer je zaista bilo zahtjevno dobiti informacije kao i literaturu koja obrađuje ovu tematiku.

U razgovoru sa svojim mentorom došao sam do informacija o važnosti zaštite intelektualnog kapitala, odnosno, ideje i informacija. Da bi se napravila komparacija, te uvidio značaj zaštite ideja i informacija, korisno je napomenuti da je bivša Yugoslavija bila vodeća zemlja u regionu po broju pronalazača. Međutim, nije se vodilo računa o zaštiti tih ideja, te su iste bile kradene ili su propadale. S druge strane, Japan koji spada u visoko razvijene zemlje, u praksi na 200 uposlenika ima po jedan zaštićen patent.

Iz navedenog primjera jasno je da i ideje mogu biti kapital.

Pored toga, vlasnik patenta može vratiti sredstva uložena u razvoj patenta njegovom eksploatacijom, putem vlastite proizvodnje, jednokratnom prodajom zaštićenog patenta ili putem prihoda licenciranih prava na korištenje izuma od strane drugih.

Također, ako pronalazač nema uslova za ekonomsko iskorištenje patenta, posjedovanje patenta osigurava mu jaču pregovaračku poziciju prilikom privlačenja ulagača ili partnera.

Pored toga, u zadnjih par godina, pogotovo u Americi, došlo je do pojave zaštite softverskih patenata. Pri izradi sotvera dešava se da se u istom implementiraju ideje koje su ranije korištene, odnosno, dio su drugog softvera, tako da su u tom slučaju predmet zaštite.

Pomisao da pri izradi softwera već postoje ideje implementirane u drugim softverima, koje su ujedno predmet zaštite, upozorava da je na prvom mjestu zaštita ideja, te nakon toga izrada sotwera.

Stoga, zaštita ideje, ne mora uvijek biti korisna, može čak da usporava razvoj neke oblasti, konkretno softverske industrije. Ovako postupajući utrošilo bi se više novca kao i vremena na dokazivanje vlasništva ideje, nego na stvarno razvijanje softvera, što bi u neku ruku predstavljalo ograničenje.[8]


10

4. ŽIVOTNI CIKLUS PROJEKTA

Detaljno analiziranje i definisanje životnog ciklusa projekta omogućava da se cjelokupan proces realizacije jednog projekta rasčlani na globalne i manje dijelove i da se proučavanjem pojedinih dijelova ciklusa i ciklusa u cjelini, pronađu i obrade najbolje mogućnosti za što efikasnije odvijanja ovog ciklusa.

Životni ciklus projekta se najčešće dijeli na faze prema vrsti poslova koji se na projektu obavljaju u okviru vremenskog perioda između početka i završetka projekta. U jednoj takvoj podjeli razlikuju se četiri faze životnog ciklusa projekta: koncipiranje projekta, planiranje, izvršenje i završna faza.

Faza koncipiranja projekta je početna faza u kojoj se vrši utvrđivanje osnovnih aktivnosti za definisanje projekta, identifikovanje potreba i mogućnosti, određivanje alternativa i definisanje organizacije projekta.

Faza planiranja uključuje izradu pripremnih planova i skica, detaljno projektovanje i izradu kompletnog plana koji omogućava završetak projekta.

Faza izvršenja ili izvođenja je najduža u kojoj se projekat realizuje, odnosno dovodi do završetka. Ona uključuje izvršenje i koordinaciju svih potrebnih aktivnosti i resursa da bi se obezbijedio planirani završetak projekta.

Završna ili konačna faza obezbjeđuje konačne aktivnosti i zadatke neophodne da se projekat konačno dovrši odnosno ostvare projektni ciljevi. Uprošteni grafički prikaz na ovaj način definisanog životnog ciklusa prikazan je da donjoj slici.

Slika 2. Životni ciklus projekta

Res

ursi

Vrijeme Koncepiranje Planiranje Izvršenje Završetak


11

5. ODREĐIVANJE VREMENA AKTIVNOSTI

U savremenoj prizvodnji rokovi isporuke nekog proizvoda su veoma značajni, a

moglo bi se reći i podjednako važni kao kvaliteta i cijena. Da bi smo mogli odrediti rokove isporuke nekog proizvoda ili serije proizvoda, potrebno je najprije definirati pojam ciklusa proizvodnje određenog proizvoda ili serije proizvoda.

Tako se pod pojmom proizvodnje završnog proizvoda ili serije proizvoda smatra vrijeme koje je potrebno od početka izrade pozicije koja najranije počinje, do predaje gotovog proizvoda ili serije proizvoda na skladište gotove robe. Ukupno vrijeme rada za seriju od n komada izračunava se prema:

kpz tnTT ⋅+= tk = tp + tt + td Gdje je: Tpz – pripremno-završno vrijeme, tk – komadno vrijeme. Da bi se pravilno odredilo ukupno vrijeme rada, potebno je poznavati njegove sastavne elemente. Ukupno vrijeme rada potebno da se izvrši neki posao, zadan radnim nalogom, sastoji se od:

− tpz – pripremno-završnog vremena, − tt – tehnološkog vremena, − tp – pomoćnog vremena, − td – dodatnog vremena.

Tehnološko i pomoćno vrijeme zajedno se nazivaju vrijeme izrade, dok se vrijeme izrade s dodatnim vremenom naziva norma vrijeme, norma ili komadno vrijeme. Pripremno-završno vrijeme. Da bi smo mogli nesmetano obavljati posao na bilo kojem radnom mjestu, potrebno ga je pripremiti za rad. Vrijeme koje se troši za sve pripreme kako bi se rad mogao ispravno obavljati naziva se pripremno vrijeme (Tp). Nakon završetka posla na cijeloj seriji proizvoda potrebno je pospremiti radno mjesto. Utrošeno vrijeme na pospremanje radnog mjesta naziva se završno vrijeme (Tz). Oba vremena zajedno sačinjavaju pripremno-završno vrijeme (Tpz) koje se obavlja samo jednom u seriji. Pripremno vrijeme odnosi se na:

− upoznavanje s dokumentacijom, radom i upustvima, − osiguranjem materijala, alata i pribora, odnosno uzimanja iz skladišta, − izvođenje probnog rada.


12

Završno vrijeme odnosi se na:

− predaju gotovih proizvoda, materijala, dijelova i dokumentacije, − raspremanja radnog mjesta i dovođenje u početno stanje (skidanje pribora, alata,

dijelova alata, uređaja i sl.), − vraćanje alata, naprava i pribora u skladište.

Ova vremena obično se daju iz iskustva i to veoma grubim procjenama. Imajući u vidu važnost ovog vremena, mora se paziti da se ono ispravno utvrdi i da se stalno iznalaze mogućnosti za njegovo skraćenje. Ovo vrijeme utvrđuje se metodom snimanja i sistemom unaprijed određenih vremena. Ova vremena su različita za razne mašine i radna mjesta te ih je potrebno utvrditi za svaki skup poslova odnosno mašina. Tehnološko vrijeme. Tehnološko vrijeme je onaj dio vremena izrade koji je potreban da se izvrši posao neposredno vezan s promjenom oblika, položaja, izgleda ili osobina predmeta rada bez obzira obavlja li se to ručno ili mašinski. Ovo je jedino neposredno korisno vrijeme i valja težiti da njegov udio u ukupnom vremenu bude najveći. Tehnološko vrijeme određeno je načinom i propisom režima rada, a može biti:

1. mašinsko vrijeme – vrijeme rada mašine bez sudjelovanja radnika, 2. mašinsko – ručno vrijeme – vrijeme kada zajedno rade mašina i radnik, 3. ručno vrijeme – vrijeme kada radi samo radnik.

Mašinsko vrijeme se određuje pomoću formula, tablica i dijagrama a na osnovu režima rada. Ručno i mašinsko – ručno vrijeme određuje se snimanjem i sistemom unaprijed određenih vremena. Pomoćno vrijeme. Pomoćno vrijeme je onaj dio vremena izrade koji je potreban za obavljanje pomoćnih poslova koji omogućavaju izvođenje tehnološkog vremena. Uobičajeno, ova vremena se ponavljaju i mogu biti kao i tehnološka: mašinska, ručna, i mašinsko – ručna. Neki od pomoćnih radova su:

− uzimanje predmeta rada ili alata, − namještanje, premještanje i skidanje predmeta rada, − stezanje i otpuštanje predmeta rada, − pokretanje i zaustavljanje mašine, − približavanje i udaljavanje cijevi za hlađenje, − mjerenje i kontrola tokom rada, − promjena režima rada mašine u toku rada, − razna podešavanja, − izmjena alata, − primicanje i odmicanje alata i sl.

Čista mašinska vremena utvrđuju se pomoću formula, a ručna i mašinsko – ručna snimanjem i sistemom unaprijed određenih vremena. Za veći broj mašina vremena su već izračunata i složena u pregledne tablice.


13

Dodatno vrijeme. Ukoliko bismo za norma vrijeme uzeli samo vrijeme izrade, bez dodatnog vremena, u tom slučaju radnik nebi mogao postići to vrijeme ili bi to uspio samo u izuzetnim slučajevima uz povećan napor. Naime, u toku radnog vremena postoje razdoblja vremena kada radnik neradi iz objektivnih razloga zbog djelovanja raznih okolnosti pri radu.

Da bi se takvi gubici radnog vremena pokrili, potrebno je vremenu izrade dodati određen postotak vremena koji će služiti kao kompenzacija tih gubitaka. Upravo to vrijeme se naziva dodatno vrijeme. Ovo vrijeme se obično daje u postotcima vremena izrade i izražava se pomoću tri koeficijenta dodatnog vremena, i to: Kn – koeficijent zamora, koji obuhvata uticaj zamora zbog:

− savladavanja tereta, − položaja tijela pri radu i − monotonije pri radu;

Ka – koeficijent djelovanja okoline, koji obuhvata uticaj:

− temperature zraka, − relativne vlažnosti zraka, − brzine strujanja zraka i − zagađenosti zraka.

Koeficijenti Ka i Kn nazivaju se stalnim koeficijentima i tablične su vrijednosti. Kd – dopunski koeficijent obuhvata dodatke za:

− propisani odmor, − fiziološke potrebe i − organizacijske gubitke.

Ovaj koeficijent je promjenjljiv i mijenja se od odjela do odjela, od radnog mjesta do

radnog mjesta, pa čak i na samom radnom mjestu u toku rada.

Kada određivanje vremena trajanja aktivnosti nije jednostavno u vremenskoj analizi se uvodi u račun i nesigurnost vremenske procjene trajanja pojedinih aktivnosti, tj.primjenjuje se PERT metoda. PERT kao stohastička metoda nalazi primjenu uglavnom kod istraživačkih i razvojnih projekata. To su projekti koji se izvode po prvi put i njihovo trajanje se predviđa u određenim granicama. Kod takvih projekata određuju se vremenski intervali određenih aktivnosti, jer se ne mogu odrediti konačni rokovi. U suštini, veličine koje se ovdje koriste reprezentiraju vjerojatnoću trajanja pojedinih aktivnosti po raspodjeli i mogu se predstaviti sa dva podatka tj., sa očekivanim vremenom trajanja (te)i, j i varijansom (σ2)i,j. Prvi korak kod analize vremena je određivanje očekivanog vremena trajanja svake pojedine aktivnosti, a koje se dobijaju na osnovu:

− optimističkog trajanja − vrijemena trajanja sa najvećom frekvencijom-najvjerovatnijeg vrijeme i − pesimističkog (najdužeg) vremena.


14

Optimističko vrijeme (ai,j) trajanja pojedinih ativnosti (i-j) je najkraće vrijeme za izvođenje određene aktivnosti. Svako drugo vrijeme koje je kraće od vremena ai,j vjerojatnoća izvršenja događaja (i-j) jednaka je nuli. Sa vremenom ai,j je moguće izvršiti datu aktivnost, ali sa malom vjerovatnoćom tj., ai,j je takvo vrijeme da ne postoji vjerovatnoća od 0,01(1%) do 0,005(5%) da će se trajanje aktivnosti odigrati za manju veličinu. Najvjerovatnije vrijeme (mi,j) trajanja aktivnosti (i-j) je vrijeme za koje će se najvjerovatnije aktivnost završiti. Pesimističko vrijeme bi,j trajanja aktivnosti (i-j) je najduže vrijeme završetka aktivnosti. Ovo vrijeme pokazuje koliko dugo može trajati jedna aktivnost kada bi sve prepreke koje mogu nastati pri njenom izvođenju i nastale tj., bi,j je vrijeme za koje ne postoji vjeovatnoća manja od 0,001(1%) do 0,005(5%) da će trajanje aktivnosti biti duže od pesimističke vremenske procjene. Očekivano vrijeme trajanja (te)i,j za veći broje aktivnosti odvija se po normalnom zakonu raspodjele vjerovatnoće. Najčešće se za pojedine aktivnosti očekivano vrijeme (te)i,j (medijana) određuje prema obrascu:

(1)

Najčešće se očekivano vrijeme (te)i, j uzima iz ''β'' raspodjele koja ima izgled kao na slici 3.

Slika 3. ''β'' raspodjela Funkcija gustine vjerovatnoće ''β'' može se izraziti u sledećem obliku: f(t) =C (t - ai,j)α (bi,j – t)β (2) pri čemu je:

(3)

gdje su α i β parametri ''β'' raspodjele

( )6

4 ,,,,

jijijijie

bmat

++=

( ) ( )∫ −−

=ji

ji

b

ajiji tbat

C,

,

,,

1

βα


15

Drugi parametar za ocjenu aktivnosti putem PERT metode je varijansa (σ2)i,j, tj. matematički očekivano kvadratno odstupanje slučajne veličine, što se definiše kao:

(4)

te standardna devijacija ili greška iznosi:

6- ,, jiji ab

=σ

Očekivano vrijeme trajanja aktivnosti (te)i,j i varijansa izračunavaju se za svaku aktivnost (i-j) Optimističko i pesimističko vrijeme u izrazu 1 figurišu sa faktorom 1 a najvjerovatnije vrijeme sa faktorom 4, tako da će i očekivano vrijeme (te)i,j imati približnu vrijednost mi,j ili će se poklapati sa mi,j , ako su ai,j i bi,j simetralne vrijednosti u odnosu prema mi,j. Na slici 4 prikazana su tri moguća slučaja. Nije preporučljivo pri određivanju polaznih podataka da bi,j i ai,j budu neprecizno definirani tj. treba težiti da varijansa bude relativno mala, jer što je varijanca manja toliko je rasturanje i nepreciznost koje su vezane za definiranje pojedinih aktivnosti manje. Na slici 5 prikazana je raspodela učestalosti sa malom i velikom varijansom. Varijansa predstavlja mjeru grubosti definiranosti polaznih podataka (ai,j ,bi,j , mi,j ) za svaku aktivnost (i-j).

Slika 4. Položaj parametra (te)i,j u odnosu na parametre ai,j ,bi,j , mi,j

Slika 5. Raspodjela učestalosti sa malom i velikom varijancom

Pri PERT metodi koristi se sledeće simboličko označavanje događaja, slika 6.

( )2

,,,

2

6-

⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛= jiji

ji

abσ


16

Slika 6. Obliježavanje mrežnog dijagrama

Pri čemu je:

− i – broj i-tog događaja − (TE)i – najranije vrijeme nastupa događaja − (TL)j - najkasnije vrijeme nastupanja događaja

Najranije vrijeme nastupanja događaja, (TE)i predstavlja najraniji rok kada se može odigrati određeni događaj ''i'', a računa se prema obrascu: ( ) ( ) ( ){ } ( ) 0,max 1, =+= TEtTETE jieiii (5)

Najkasnije vrijeme događaja (TL)j, predstavlja najkasniji rok odigravanja istog događaja pri kome se konačni rok završetka projekta ne mijenja a izračunava se prema obrascu:

(6)

Pored izračunatih i predstavljenih vrijednosti moguće je za dati primjer izračunati i sledeće podatke:

− vremensku rezervu za pojedine događaje (S)i − vjerovatnoću nastupanja događaja (Z)i

Vremenska rezerva određenog događaja predstavlja vremensku razliku između najkasnijeg završetka svih aktivnosti koje mu neposredno predhode i najranijeg početka naredne aktivnosti koje neposredno slijede. Odnosno, vremenska rezlika je razlika između najkasnijeg i najranijeg vremena nastupanja događaja: (S)i =(TL)i – (TE)i, ( i=1,2,3,...,n) (7) Od proračuna vremenske rezerve možemo dobiti pozitivne ili negativne vrijednosti. Pozitivna vrijednost omogućava završetak nekog posla prije planiranog roka, odnosno na tom poslu imamo višak kapaciteta, negativna vremenska rezerva upućuje na manjak kapaciteta i sredstava u odnosu na planiranu. Nulta vremenska rezerva upućuje da su kapaciteti u potpunosti adekvatni s planiranim potrebama, a događaji sa nultom vremenskom rezervom ulaze u sastav kritičnog puta. Ako planirani rok odigravanja događaja ''i'' obilježimo sa (Ts)i, najvjerovatnoću nastupanja događaja (Z)i , proračunavamo prema obrascu:

( ) ( ) ( ){ } ( ) ( )nnjiejjj TLTLtTLTL =+= ,max ,


17

( ) ( ) ( )∑ 2

iii

σ

TE - Ts=Z (8)

gdje je: ∑ 2σ - zbir varijansi svih aktivnosti koje prethode događaju ''i'', a leže na putu sa najdužim vremenskim trajanjem.

Dakle, za svaki događaj se može odrediti faktor vjerovatnoće na isti način i to predstavlja prvu fazu u procjeni vjerovatnoće. Druga faza se sastoji u određivanju vjerovatnoće ispunjavanja planiranih rokova na osnovu odgovarajućeg faktora vjerovatnoće koji su proračunti na osnovu izraza (8). Kriva vjerovatnoće P kao funkcija faktora vjerovatnoće ima oblik koji je dat na slici 7, a definirana je integralom,

(9)

Slika 7. Kriva vjerovatnoće P

Na osnovu izraza (9) i proračunate vrijednosti faktora vjerovatnoće određuje se vjerovatnoća nastupanja događaja.

( ) dxzP ∫∞

=z

-

2x-

2

e21π


18

6. DODJELJIVANJE AKTIVNOSTI

Pri planiranju realizacija ma kojeg projekta osnovni problem koji treba riješiti je povezivanje aktivnosti pojedinih izvršilaca u jednu cjelinu. Za tu namjenu služile su metode kao što su kalendarsko planiranje, planiranje na osnovu terminskih jedinica itd., koje su se zasnivale na vremenu kao ključnom faktoru međutim, savremena tehnologija proizvodnje uslovila je rezdvajanje tehnološkog plana realizacije projekta od njegovog vremenskog plana. Time je postavljena potreba, za iznaleženjem metoda i tehnika koje bi omogućile odvajanja plana strukture realizacije od vremena njegove realizacije.

Upravo ovo omogućava metoda kritičnog puta, koja se može primjeniti u rukovođenju i upravljanju u svim oblastima proizvodnje:

− projektiranju i konstruiranju, − rekonstrukciji, − izvođenju radova, − istraživanju, − održavanju mašina, − obrazovanju, − vojnim potrebama (mobilizaciji i ratnim dejstvima) itd.

Metoda kritičnog puta je metoda koja služi za planiranje, praćenje, upoznavanje i

otkrivanje problema. Ova metoda direktno ne rješava probleme ali ih otkriva, štedi vrijeme, novac i radnu snagu, a posebno je pogodna za upravljanje projektno orjentiranom proizvodnjom, odnosno projektima (Project Management). Ove metode zasnivaju se na primjeni moderne algebre teorije grafova, skupova i matematičke vjerovatnoće i statistike.

Prva prednost ove metode u odnosu na ostale ogleda se u strogom razdvajanju analize strukture od analize vremena. Pod analizom strukture podrazumijeva se uspostavljanje logičkog redoslijeda međusobnih ovisnosti pojedinih aktivnosti koje treba izvršiti u okiru određenog projekta ili neke realizacije.

Razdvajanje analize strukture od analize vremena omogućilo je dobivanje kvalitativno novih pokazatelja pri čemu se u prvom redu misli na omogućavanje podrobnije analize problema koji je razložen na više elemenata, čime se dobiva i kvalitetnija sinteza, odnosno rješenje problema. Pored toga omogućeno je specijaliziranje ljudi po problemima, a početak projekta nije strogo određen, nego se bira najpovoljniji trenutak. Razdvajanje analize strukture od analize vremena omogućilo je i primjenu matematike i elektronske obrade podataka (računari).

Proračuni pomoću računarskih mašina svedeni su na rutine, što je omogućilo rasterećenje određenih službi od obima poslova koji imaju šablonsko ponavljanje kod bilo kakve korekcije projekta. Ova prednost je osobito dolazila do izržaja kod složenih projekata, gdje se radilo o veoma velikom broju aktivnosti. Druge prednosti navedene metode u odnosu na do tada poznate su u obezbjeđivanju jasne koordinacije aktivnosti svih učesnika u realizaciji projekta, jednoznačnom prikazivanju logičkog odvijanja i međusobnih zavisnosti aktivnosti, te preciznom i tačnom utvrđivanju vremena odvijanja aktivnosti. Pored toga kod CPM prioriteti su jasno prikazani što omogućava razvijanje terminskog plana koji razrješava sve odnose prioriteta.


19

Neefikasnost ostalih metoda je izražena u procjeni realnosti rokova i planiranja

sredstava za realizaciju određenog projekta, kao i procjenu njegovih dijelova kojima treba obratiti posebnu pažnju. Primejna CPM je izuzezno efikasna i kod planiranja i upravljanja malim projektima. Kao što je naprijed rečeno mrežni modeli se koriste kao osnova za analizu što omogućava pregledno održavanje redoslijeda operacija izvođenja pojedinih aktivnosti.

Mreža kao sredstvo pored toga što prestavlja plan i matematički model koji se može detaljno i tačno analizirati te na kojem se može eksperimentirati i objasniti do kakvih rezultata nas dovodi bilo koja konkretna zamisao realizacije nekog projekta. Podatke dobivene na ovaj način možemo unaprijed optimizirati kako u rokovima završetka projekta tako i u angažiranju ljudi i materijalnih sredstava.

6.1. Osnovni elementi mrežnog dijagrama

Osnovni elementi mrežnog dijagrama su aktivnosti i događaji. Kod metode kritičnog puta projekt se razlaže na niz djelimičnih zadataka koje nazivamo aktivnostima. Aktivnosti se u mreži orjentiranih aktivnosti prikazuju kao strelice u smjeru s lijeva na desno, može i pod uglom, a predstavljaju:

− etapu radnog procesa sa vremenom i sredstvima rada − čekanje na rad, proces koji zahtijeva samo utrošak vremena − fiktivnu-prividnu aktivnost, ovisnost koja ne troši ni vrijeme ni sredstva, nego se

koristi da bi u nekim slučajevima obezbijedila jednoznačnost određenih aktivnosti, a označava se isprekidanom strelicom.

6.2. Osnovna pravila kod grafičkog predstavljanja

Kod metode kritičnog puta grafičko predstavljanje može se vršiti pomoću dijagrama orjentiranih aktivnosti i dijagrama orjentiranih događaja.

Kod mreže dijagrama orjentiranih aktivnostima prikazivanje se vrši pomoću orjentiranih strelica u pravcu vremenskog odvijanja posla a događaje obilježavamo krugovima. Kod predstavljanja mrežnog dijagrama orjentiranog događajima umjesto aktivnosti imamo sledeće nedostatke:

− u mrežnom dijagramu javlja se više aktivnosti nego događaja, te postoji mogućnost da neke od njih ostanu nedefinirane

− slaba preglednost i loša kontrola izvršenja projekta − nemogućnost da se iz mrežnog dijagrama orjentiranog događajima konstruira

mrežni dijagram orjentiran aktivnostima, dok je obrnut proces moguć.

Na slici 8. predstavljena je aktivnost C sa njenim početnim i završnim događajem te prethodne i naredne aktivnosti, što čini dio jednoga mrežnog dijagrama. Početni događaj aktivnosti označavamo sa ''i'', a završni sa ''j'', dok se sama aktivnost označava sa (i-j), uz uslov da je i<j.


20

Slika 8. Dio mrežnog dijagrama

Mrežni dijagram označava povezanost svih aktivnosti i događaja određenog projekta. PUT je skup aktivnosti u mreži kod kojih se završni događaj svake aktivnosti poklapa s početnim događajem njene naredne aktivnosti. KRITIČNI PUT je niz međusobno povezanih aktivnosti koje se protežu između početnog i završnog događaja određenog mrežnog dijagrama među kojima nama vremenskih rezervi, a imaju sumarno najduže vrijeme trajanja i izražava se u vremenskim jedinicama kao i svaki drugi put. Prilikom sastavljnja mrežnog dijagrama primjenjuju se sljedeća pravila:

− odrediti aktivnosti koje se završavaju prije početka posmatrane aktivnosti − odrediti aktivnosti koje se mogu izvoditi paralelno − odrediti aktivnosti koje mogu biti započete poslije završetka posmatrane aktivnosti − odrediti aktivnosti koje moraju biti završene istovremeno sa završetkom posmatrane

aktivnosti.

Događaj je kritičan rezultat jedne ili više aktivnosti i predstavlja rezultat neophodnih uslova za započinjanje neke aktivnosti. Ako imamo događaj koji nastaje završetkom više aktivnosti kažemo da se on desio završetkom aktivnosti sa najdužim vremenom trajanja. Struktura mreže se konstruiše primjenom osam pravila:

1. Aktivnosti su obilježene strelicom i orjentirane s lijeva na desno a moraju otpočeti i završiti događajem (slika 9). MD ne smije imati suvišnih presjeka i aktivnosti po pravilu treba da leže horizontalno. Aktivnost u mreži nosi samo oznaku vremenskog trajanja iznad strelice, i to u dogovorenim jedinicama koje važe za cijelu mrežu npr. u satima.

Slika 9. Prvo pravilo

2. Kod slučaja uslovljenosti početka aktivnosti sa završetkom prethodne aktivnosti, iste

se predstavljaju u nizu-redno tako da završni događaj predhodne aktivnosti čini početni događaj naredne aktivnosti. Na slici 10 aktivnost C može otpočeti nakon završetka aktivnosti B.


21

Slika 10. Međusobna uslovljenost

U slučaju uslovljenosti početka date aktivnosti sa završetkom više aktivnosti, onda se te aktivnosti moraju završiti u početnom događaju naredne aktivnosti. Na slici 11 završni događaj aktivnosti B i C identičan je s početnim aktivnosti D. Odnosno aktivnost D može otpočeti nakon završetka aktivnosti B i C.

Slika 11. Međusobna uslovljenost završenjem više aktivnosti

3. U slučaju da početak više aktivnosti je uslovljen završetkom jedne prethodne

aktivnosti tada sve te aktivnosti imaju identične početne događaje sa završnim događajem prethodne aktivnosti. Na slici 12 završetak aktivnosti B uslovljava početak aktivnsotima C i D. Aktivnosi C i D imaju početni događaj identičan sa završnim događajem aktivnosti B.

Slika 12. Međusobna uslovljenost početka više aktivnosti

4. U slučaju uslovljenosti početka jedne ili više aktivnosti završetkom nekoliko

prethodnih aktivnosti, a da se pri tome njihov završetak nikakvim postupkom ne može svesti u jedan događaj tada se uvodi fiktivna aktivnost. Odnosno ako dvije ili više aktivnosti imaju i zajednički početni i završni događaj tada je njihova identifikacija neodređena. Fiktivna aktivnost ne troši vrijeme i oblilježava se isprekidanom linijom. Na slici 13 aktivnosti C i D imaju zajednički početni i završni događaj što je nedopustivo. Na slici 14 uvedena je fiktivna aktivnost S.

Slika 13. Nepravilno uvedene aktivnosti C i D


22

Slika 14. Pravinlo uvođenje fiktivne aktivnosti

5. U slučaju potrebe sastavljanja velikih mrežnih dijagrama u podmreže manjeg obima

u niz rednih aktivnosti, može se primjeniti pravilo uključenja većeg broja prividnih aktivnosti (slika 15).

Slika 15. Prividne aktivnosti

6. Ako s jednim događajem završava i počinje više aktivnosti koje nisu međusobno

zavisne onda se po pravilu prave zavisnosti moraju prikazati pomoću prividnih aktivnosti. Tako na slici 16a, aktivnost 1-3 nije u zavisnosti od aktivnosti 3-5, pa se to prikazuje prema slici 16b.

a) b)

Slika 16. Šesto pravilo

7. Postupke razdvajanja aktivnosti prikazane na slici 17 u slučaju potrebe da se niz npr. B razbije na dijelove odnosno da aktivnosti, C1, C2 i C3 mogu se otpočeti prije završetka aktivnosti B, onda se aktivnsot B rasčlanjuje. To se postiže uvođenjem dopunskih događaja koji su neophodni za početak B1, B2 i B3. Svaki dio aktivnosti B se smatra nezavisnim dijelom koji ima početni i završni događaj.

Slika 17. Postupak razbijanja aktivnosti


23

Slika 18. Podjela aktivnosti B na tri dijela

8. Kod mrežnih dijagrama ne smije da se pojavi zatvorena petlja odnosno bilo koja

aktivnost mora se odigrati samo jedan puta. To znači da nijednim putem mrežnog dijagrama ne smije dva puta da prolazi isti događaj (slika 19).

Slika 19. Nepravilno zatvorena petlje

6.3. Analiza strukture Pod analizom strukture podrazumijeva se ispitivanje redoslijeda i uzajamnih odnosa svih aktivnosti. Analiza strukture predstavlja ustvari tehnologiju rada na projektu i obuhvata sledeće etape:

− sastavljanje liste aktivnosti − konstruiranje mrežnog dijagrama − kontrolu mrežnog dijagrama u pogledu primjene pravila.

Lista aktivnosti obuhvata sve radove i postupke koji se izvode na projektu. Kod konstruiranja mrežnih dijagrama pažnja se usmjerava na stepen rasčlanjenosti mrežnog dijagrama, vodeći računa o njegovoj realnosti kao preduslovu za daljnju analizu i troškove.


24

Tabela 1. Lista aktivnosti

Oznaka aktivnosti Naziv aktivnosti

A Izrada projekta B Osiguranje finansijskih sredstava C Kupovina elektro materijala D Kupovina cijevne armature za cijevno grijanje E Kupovina kotla za centralno grijanje F Razvod centralnog grijanja G Razvod elekto-instalacija H Ugradnja pumpe za centralno grijanje I Provjera elektro instalacija J Priključenje kotla na cijevnu mrežu K Provjera centralnog grijanja L Predaja zgrade

Međusobne odnose aktivnosti unosimo u odgovarajuće tablice, te nakon toga vršimo konstruiranje mrežnih dijagrama.U suštini utvrđivanje odnosa među aktivostima, koje mogu biti paralalne ili redne, može se u grafičkoj konstrukciji crtati logičkim raspoređivanjem i grafičkom interpretacijom preko tzv.radnog dijagrama, koji se crta na principu pokušaja i pogrešaka. U tabeli 1 je data zavisnost aktivnosti određenog projekta, a slika 20 predstavlja konstruisani mrežni dijegram za datu listu i zavisnost aktivnosti. Odnos aktivnosti se utvrđuje tako što se, kako je i prikazano u navedenom primjeru poslije aktivnosti A odvijaju aktivnosti C i D, što je prikazano znakom (+) u odgovarajućoj vrsti A i koloni C i D ( tabela 2) i tako redom.

Isti dijagram odnosa bi se dobio (samo što bi bio preslikan po 450 ), kada bise najprije

posmatrali predhodne aktivnosti i upitali se koje aktivnosti im predhode. Zbog toga je za potpunu određenost zavisnosti aktivnosti dovoljno samo jedna polovina šeme (tabela 2) Tabela 2. Zvisnost aktivnosti

Naredna-posmatrana aktivnost

A B C D E F G H I J K L A + + B + + + C + D + + E + F + G + H + I + J + K + Pr

edho

dna-

posm

atra

na a

ktiv

nost

L


25

Slika 20. Mrežni dijagram

Na ovome primjeru moguće je uočiti i glavni nedostatak tablice zavisnosti tj.,velike dimenzije potrebne za prikazivanje većeg broja aktivnsti.

6.4. Numeriranje mrežnih dijagrama Nakon crtanja mrežnog dijagrama potrebno je izvršti označavanje, što podrazumijeva dodjeljivanje brojeva događajima. Numeriranje događaja na projektu može se vršiti na dva načina: proizvoljno i rastuće numeriranje. Pri proizvoljnom numeriranju svakom se događaju dodjeljuje jedan od proizvoljnih cijelih brojeva i ne mora biti ispunjen uslov i<j. Nedostaci ovoga vida numeriranja su sljedeći:

− česte greške u redoslijedu pisanja brojeva i teškoće identificiranja aktivnosti − kod automatske obrade podataka javljaju se poteškoće kod uvođenja redoslijeda u

obradi podataka, jer se u većini slučajeva zahtijeva rastuće numeriranje − otežano otkrivanje zatvorenih petlji u mrežnim dijagramima

Rastućim numeriranjem događaja u mrežnim dijagramima otklanjaju se prethodni

nedostaci. Svakom događaju dodjeljuje se cijeli broj iz intervala [1,n] koji se obilježavaju kružićem-događajem, tako da se početnom događaju mrežnog dijagrama dodjeljuje broj 1, a završnom broj n. Kod obilježavanja događaja mora biti ispunjen uslov i<j, gdje ''i'' predstavlja početni događaj, a ''j'' završni bilo koje aktivnosti.

Za ovaj način numeriranja prikladno je pravilo FULKERSONA, koje se svodi na sledeće: događaji se numerišu neprekidnim nizom pozitivnih brojeva iz prirodnog skupa brojeva, i to rastućim nizom od 0 do N, tako što se redom precrtavaju aktivnosti oko početnog događaja, odnosno prethodnog, po ustanovljenom nizu brojeva, i to u smejru s lijeva nadesno i odozgo nadole pa se pomenutim nizom brojeva označavaju oni događaji u koje ne ulazi ni jedna neprecrtana aktivnost.

Ako u događaj ulazi neka neprecrtana aktivnost poslije jednog poteza prectravanja u naznačenim smjerovima, on se ne smije označiti nego nastavljamo precrtavanje aktivnosti, ali uvijek po jedan korak u pomenutom smjeru, i tako do N-tog događaja. Za primjer primjene FULERSONOVOG pravila iskoristit će se mrežni dijagram sa slike 20.


26

Slika 21. Fulkersonovo pravilo

Analizu strukture treba da vrše najbolji poznavaoci projekta i tehnologije rada te

specijalisti za TMP. Od pravilno izvršene analize strukture u značajnoj mjeri ovisi vjerodostojnost sledećih rezultata.

Za potrebe vremenske analize u metodi kritičnog puta koristi se označavanje događaja i aktivnosti prema slici 22.

Slika 22. Označavanje događaja i aktivnosti u metodi kritičnog puta

Na prikazanoj slici unesene oznake predstavljaju:

− ti,j -procjena dužine trajanja aktivnosti i-j − i-oznaka početnog događaja aktivnosti i-j − j-oznaka završnog događaja aktivnosti i-j − ti

(0) -najraniji početak aktivnosti i-j − ti

(1) -najkasniji početak aktivnosti i-j − tj

(0) -najraniji završetak aktivnosti i-j − tj

(1) -najkasniji završetak aktivnosti i-j pri čemu, Najranije vrijeme događa ''i'' predstavlja najraniji rok kada se može odigrati događaj ''i'', a jednak je zbiru trajanja svih predhodnih aktivnosti na svim putevima u mreži do određenog događaja. Najkasnije vrijeme događaja ''i'' je najkasniji rok odigravanja istog događaja pri kome se konačni rok završetka projekta ne mijenja. Vremenska analiza treba analitički da riješi vrijednosti početka, završetka i zazore svake aktivnosti: ti

(0), ti(1), tj

(0), tj(1).


27

Pri računanju mogu da se jave dvije aktivnosti. U pravilu izvršenje bilo koje aktivnosti i-j može se pomicati samo u razmaku između početka ti

(0) i najkasnijeg završetka tj(1). Razlika

tj(1) i ti

(0) predstavlja maksimalno vrijeme u kojem se mora završiti aktivnost a da se ne ugrozi izrada proizvoda . Za aktivnosti kažemo da se nalaze na kritičnom putu ukoliko je: tj

(1) - ti(0) – ti,j = 0

ti(0) = ti

(1) (10) tj

(0) = tj(1)

Normalne aktivnosti kod kojih je: tj

(1) - ti(0) – ti,j > 0, - imaju vremensku razliku koja se računa po obrascu: (11)

UVZi, j= tj

(1) - ti(0) – ti, j (12)

Pri računanju vrijednosti ti

(0), ti(1), tj

(0) i tj(1) u mrežni dijagram ulazimo sa relativnim

jedinicama vremena. Polazeći od aktivnosti 1-2 i uz t1

(0)=0 računamo aktivnosti t1,2 i vrijednost t2(0)

, najranijeg završetka: t2

(0) = t1(0) + ti, j (13)

Ako u događaj j ulazi više aktivnosti, može se napisati da za najraniji početak bilo koje aktivnosti: tj

(0) = max i (ti(0) + ti, j); t1

(0) = 0 ; i < j ; j=2,3,...,n. (14) Tim obrascem se računa najraniji početak za sve izuzev prve aktivnosti čiji je početak uvijek jednak 0. Najraniji završetak aktivnosti t1

(0) dobiva se iz izraza: tj

(0) = ti(0) + ti, j (15)

Najkasniji početak aktivnosti i-j, tj

(1) računa se po obrascu: ti

(1) = min j (tj(1) + ti, j); tn

(1) = Tp ; i < j ; j=n-1,n-2,...2,1. (16) -gdje je Tp planirano vrijeme izrade proizvoda

Pri proračunavanju najranijeg početka i najranijeg završetka aktivnosti koristi se proračun unaprijed (od događaja 1 do događaja n) na osnovu koga se dobiju podaci za najraniji početak i najraniji završetak događaja. Pri proračunavanju najkasnijeg početka i najkasnijeg završetka aktivnosti koristi se proračun unazad (od događaja n do događaja 1) na osnovu toga se dobiju podaci za najkasnije početke i završetke događaja. U proračunu unazad, vraća se istim putem unatrag, odbijajući zbirove svih prethodnih aktivnosti u smjeru natrag, upisujući za vrijeme najkasnijeg događaja minimalno vrijeme.


28

Tabela 3. Zavisnost aktivnosti

Slika 23. CPM: Početno označavanje mrežnog dijagrama

Sljedeći korak predstavlja računanje i upisivanje najranijeg početka ti

(0) i najranijeg završetka tj

(0) pri čemu se koristi proračun unaprijed (slika 24).

Slika 24. Računanje početka aktivnosti u mrežnom dijagramu (proračun unaprijed)

Za početni događaj t1

(0)=0 najraniji završetak se dobije kada se na tu vrijednost doda t1,2=10, pa je t2

(0)=0+10. Vrijednost svakog narednog tj(0) određena je dodavanjem ti,j .


29

Događaj 7 je završetak triju aktivnosti 3-7, 5-7, 6-7, najraniji završetak aktivnosti 5-7 je 20+10=30, aktivnost 6-7 je 28+4=32, a aktivnost 3-7 je 15+5=20. Bira se najveća od tih vrijednosti jer je to stvarni zajednički završetak aktivnosti. Kod fiktivne aktivnosti 4-5 prijenos završetka aktivnosti 2-4 je mjerodavan za početak aktivnosti 5-7. Izračunavanje i upisivanje najkasnijeg početka ti

(1) i najkasnijeg završetka tj(1) aktivnosti vrši

se proračunom unazad . Na ovaj način utvrđeni mrežni dijagram daje sve potrebne osnovne vrijednosti za određivanje izrade proizvoda. Niz aktivnosti kod kojih je završni događaj prethodne aktivnosti ujedno i početni događaj naredne aktivnosti naziva se put.

7. ODREĐIVANJE KRITIČNOG PUTA

Kritični put je onaj na kome nema zazora, a ukupna suma je najveća, odnosno to je put koji određuje vrijeme trajanja cijele mreže. Aktivnosti kod kojih nema vremeske zalihe tj

(0) = tj(1) čine aktivnosti kritičnog puta i

označavaju se sa dvije crte.

Pošto je to put bez vremenskih rezervi, a s najdužim trajanjem na njega je neophodno obratiti posebnu pažnju. Naime svako kašnjenje na aktivnostima kritičnog puta uzrokuje zakašnjenje izrade proizvoda, dok su na drugim putevima moguća pomjeranja početaka i završetaka aktivnosti, u okviru vremenskih rezervi (zazora), bez posljedica na ukupno trajanje mreže.

Slika 25. Računanje završetka aktivnosti u mrežnom dijagramu(proračun unazad)

Kao što se vidi rok završetka izrade proizvoda je 32 terminske jedinice, koje u ovom

slučaju mogu biti dani. Obično se pored svakog događaja ili u njega upisuju datumi početka i završetka. Da bi se moglo lakše računati, koristi se radni kalendar koji sadrži radne dane za određni broj godina ako se prema kalendaru i mrežnom dijagramu odrede rokovi za pojedine aktivnosti, za utvrđeni datum početka 15.02.1984. godine dobije se mrežni dijegram za upotrebu prikazan na slici 26.


30

Slika 26. Mrežni dijagram sa kalendarskim rokovima

Za detaljniju analizu potrebno je odrediti vremenske zalihe za svaku aktivnost. Prethodno je određena ukupna vremenska zaliha: UVZi, j= tj

(1) - ti(0) – ti, j (17)

Ova vremenska zaliha prikazuje koliko aktivnost može u početku kasniti i koliko se može pomaknuti, a da se zadovolji rok završetka. Za aktivnosti na kritičnom putu ukupne vremenske zalihe nama. Za ostale aktivnosti ukupna vremenska zaliha je veća od nule. Npr.za aktivnost 2-3 UVZ=27-10-5=12 prema tome, ako aktivnost 2-3 počinje 12 terminskih jedinica kasnije (umjesto u 10. počne u 22. terminskoj jedinici) i ako smo dobro procijenili dužinu trajanja, aktivnost koja slijedi 3-7 počela bi u planiranom roku. Slobodna vremenska zaliha SVZ pokazuje koliko se vremenskih jedinica može pomaknuti rok najranijeg početka aktivnosti i-j a da se ne ugroze početci aktivnosti koje slijede aktivnost i-j. Ove vremenske zalihe nastaju samo ako aktivnosti i-j ulaze u dvije ili više aktivnosti, a računaju se prema obrazcu: SVZi, j= tj

(0) - ti(0) – ti, j (18)

Grafički se može ilustrirati prema slici 27:

Slika 27. Određivanje SVZi,j


31

Nezavisna vremenska zaliha NVZ aktivnosti i-j pokazuje koliko se terminskih jedinica može produžiti vrijeme trajanja aktivnosti i-j ili pomaknuti rok najranijeg početka aktivnosti. NVZi, j= tj

(0) - ti(1) – ti, j (19)

Ako je ta vrijednost negativna uzima se vrijednost NVZ=0. Grafički se može ilustrirati prema slici 28.

Slika 28. Određivanje NVZi,j

Iako se najčešće vrši samo vremenska analiza na mrežnom dijagramu moguće je rezultate prikazati i tabelarno čime se pruža potpunija analiza svake aktivnosti . Jedna od najznačajnijih prednosti tehnike mrežnog planiranja je u mogućnosti povećanja i smanjenja broja aktivnosti, tako što rasčlanjujemo pojedine aktivnosti ili ih spajamo, sažimamo preko puteva ili preko kritičnog puta. Npr. cijeli naš projekt prikazan na slici 26 mogao bi preko kritičnog puta da bude predstavljen kao jedna aktivnost i traje 10+10+8+4=32 vremenske jedinice.

Slika 29. Sažimanje aktivnosti kritičnog puta

Tabela 4. Računanje vremenskih zaliha

Akt

ivno

st

Traj

anje

Naj

rani

je

Naj

kasn

je

Poč. Zav. Poč. Zav

Dog

ađaj

i j ti,j ti

(0) tj(0) ti

(1) tj(1) U

VZ i

,j= t j

(1) - t

i(0) - t

i,j

SVZ i

,j= t j

(0) - t

i(0) - t

i,j

SVZ i

,j= t j

(0) - t

i(1) - t

i,j

A 1 2 10 0 10 0 10 0 0 0 B 2 3 5 10 15 10 27 12 0 0 C 2 4 10 10 25 10 10 0 0 0 D 2 5 4 10 20 10 22 8 6 6

Fiktivna 4 5 0 20 20 20 22 2 0 0 G 4 6 8 20 28 20 28 0 0 0 E 3 7 5 25 32 27 32 12 12 0 F 5 7 10 20 32 22 32 2 2 0 H 6 7 4 28 32 28 32 0 0 0


32

Ova aktivnost može biti samo jedna aktivnost neke druge mreže, npr.početna (slika 30).

Slika 30. Spajanje više mreža preko kritičnih aktivnosti

Sažimanje i analiza zavise od oraganizacionih nivoa za koje se radi mreža, kao i od same prirode projekta, a u vezi je sa optimizacijom ukupnog informacionoh sistema. Tako glavnom menadžeru ne treba detaljna analiza mreža o sklapanju nekog proizvoda, nego mu treba ukupno vrijeme trajanja tog projekta, dok je izvršilac zainteresiran samo za svoju aktivnost itd. Inače, smanjenje vremena trajanja se u mreži postiže optimizacijom mreže i nastojanjem da u mreži imamo što više paralelnih aktivnosti, koliko ta tehnologija i druge ograničenja dozvoljavaju. S druge strane moguće je skratiti vremensko trajanje projekta u okviru formalne konstrukcije mrežnog plana, tako što ćemo u svim događajima u koje ulazi i izlazi veći broj aktivnosti uvesti fiktivne aktivnosti koje će razgraničiti puteve u mreži, što predstavlja jednu od najznačajnijih uloga fiktivne aktivnosti. Na osnovu do sada izloženog može se utvrditi metodika ručne izrade mrežnih dijagrama:

A. Prikupljanje osnovnih podataka o aktivnostima B. Crtanje mrežnog dijagrama C. Vremenska analiza mrežnog dijagrama D. Upisivanje kalendarskih rokova na mrežni dijagram E. Vremenska analiza pomoću tablice

8. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA

Rizik je prisutan u svakodnevnom životu ali se posebno vezuje za poslovne, istraživačke, vojne i slične aktivnosti. Skoro sa sigurnošću se može reći da je rizik imanentan skoro svakom poslovnom poduhvatu, svakom projektu. Rizik podrazumijeva nešto neočekivano, odnosno, nepredviđeno događanje.

Često se kaže da rizik uključuje neizvjesnost i vjeroatnoću da će se dogoditi nešto nepredviđeno i najčešće nepoželjno. Rizik očigledno predstavlja mogućnost ostvarenja nepredviđenih i neželjenih posljedica. Rizik je dakle povezan sa neizvjesnošću i opasnošću. Rizik je povezan sa vjerovatnoćom pojavljivanja budućih događaja. Često se rizik i definiše kao vjerovatnoća da će neki poduhvat ili projekat pretrpjeti neuspjeh i posljedice koje proističu iz tog neuspjeha.


33

8.1. Pristup upravljanju rizikom projekta Upravljanje projektom podrazumijeva i upravljanje rizikom projekta, kako bi se obezbijedilo da se poveća i vjerovatnoća postizanja željenih ciljeva projekta i smanje mogućnosti ostvarenja nepovoljnih događaja i neželjenih ishoda. U jednom, relativno užem principu, upravljanje rizikom se može definisati kao proces identifikacije, analize uticaja i planiranje reagovanja na određene faktore rizika koji nastaju u toku cijelog projekta. Rizik u projektu se karakteriše sa tri ključna faktora rizika. To su:

− rizični događaj, − vjerovatnoća rizika, − veličina uloga.

Rizični događaji predstavljaju pojavu, aktivnost ili događaj koji mogu da donesu štetan uticaj na projekat i nepovoljene i neželjene posljedice. Vjerovatnoća rizika predstavlja vjerovatnoću ponavljanja rizičnog događaja, dok veličina uloga predstavlja veličinu gubitka koji može da nastane ako se ostvari rizični događaj i on donese štetan uticaj na projekat. Upravljanje rizikom projekta predstavlja proces koji obuhvata stalnu i sistemsku identifikaciju, predviđanje i procjenjivanje faktora rizika, zatim pripremu i planiranje odbrambenih akcija i reakcija koje mogu doprinijeti smanjenu rizika u projektu. Upravljanje rizikom projekta obuhvata pronalaženje preventivnih mjera radi smanjenja rizika koji mogu nastati u projektu. Prema tome se obavezno razmatraju i analiziraju troškovi vezani za ove preventivne mjere i akcije i vrši procjena dali je opravdano učiniti tolike troškove radi smanjenja, ali ne i eliminisanja, rizika koji nastaju u projektu. Upravljanje rizikom projekta je veoma složen upravljački koncept koji se sastoji od skupa relevantnih podprocesa, čijom realizacijom se ostvaruje koncept upravljanja rizikom projekta. Upravljanje rizikom projekta se može prikazati kroz sledeće podprocese:

− identifikacija rizika, − analiza rizika, − planiranje reakcija − sistem reakcija, − primjena podataka

Identifiacija rizika. Identifikacija rizika predstavlja proces utvrđivanja, klasifikacije i rangiranja svih onih rizičnih događaja koji mogu da imaju određen štetan uticaj na projekat. Rizk se u opštem smislu može podijeliti u dvije osnovne vrste, to su poslovni rizik i čisti rizik. Poslovni rizik je rizik koji nastaje u obavljanju poslovnih aktivnosti i on uključuje mogućnost ostvarenja pozitivnog i negativnog rezultata, znači ostvarenja profita ili gubitka. Kod poslovnog rizika se teži da se minimizira mogućnost gubitka, a maximiziraju šanse za ostvarenje profita.


34

Čisti rizik za razliku od poslovnog, uključuje samo mogućnost štetnih uticaja i ostvarenje gubitka. Analiza rizika. Predstavlja sledeću fazu pri upravljanju projektom koja se sprovodi nakon identifikacije rizika. U ovoj fazi se vrši detaljna analiza uticaja pojedinih rizičnih događaja na rezultate projekta, kroz istraživanje prirode pojedinih rizičnih događaja, analizu i procjene vjerovatnoće nastajanja, nastajanja rizičnih događaja, analizu međuzavisnosti rizičnih događaja i kvalifikaciju veličine uticaja pojedinih rizičnih događaja ili skupova pojedinih događaja na ostvarenje projektnih zadataka. Analiza rizika predstavlja izuzetno značajnu fazu procesa upravljanja rizikom u kojoj se dobiju veoma značajni podaci vezano za rizike u projektu i ostvarenje projektinih rezultata. U principu, zbog angažovanja velikih resursa ova analiza je opravdana samo kod onih projekata gdje postoji značajna neizvjesnost i kod koga je veličina uloga, odnosno mogućeg gubitka velika. Sistem reakcija. Sistem rakcija obuhvata cjelovitu strategiju ili sistem praćenja rizika u projektu i stalnog prilagođavanja planiranih reakcija u toku cjelokupne realizacije projekta. Neophodno je da postoji kontinuirani uvid u situaciju u vezi sa odvijanjem projekta i da se neprekidno vrše potrebna prilgođavanja i promjene u planiranju reakcija na različite događaje. To znači, da treba da postoji organizovani sistem reakcija, čiji je zadatak da prati odvijanje realizacije projekta i da permanentno mijenja i prilagođava planirane akcije i strategije. Razvoj baze podataka. Za svaki projekat koi se realizuje treba organizovati prikupljanje i arhiviranje podataka vezanih za rizike u projektu, a posebno za rizične događaje i stepen njihovog uticaja. Tako prikupljeni podaci će činiti značajnu bazu podataka za buduće projekte.

9. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

9.1. Uloga rukovodioca projekta

Generalno gledano rukovodilac projekta je čovjek zadužen da projekat dovede do završetka. On ne radi na izvođenju projekta, već vodi računa da se projekat završi na najbolji način. On rukovodi ekipom ljudi, čiji je zadatak da koordinacijom učesnika i vođenjem poslova dovedu projekat do završetka. Rukovodilac projekta je centralna figura projekta, osoba koja je zadužena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva projekta, znači za osiguranje da se efikasnim upravljanjem projekat realizuje sa planiranim resursima i troškovima, i u planiranom vremenu. Rukovodilac projekta je osoba koja neposredno rukovodi članovima projektnog tima. Njegov osnovni zadatak je koordinacija i usmjeravanje aktivnosti velikog broja učesnika u realizaciji projekta i posebno u upravljanju realizacije projekta, radi efikasnog završetka projekta. To je veoma kompleksno mjesto koje podrazumijeva veliki broj pojedinačnih zadataka. U upravljanu realizacijom projekta on ima nekoliko veoma značajnih uloga koje mora valjano da obavi kako bi se cjelokupan projekat završio na željeni način.


35

To su sledeće uloge: − integrator − komunikator − vođa tima − donosilac odluka − kreator atmosfere.

9.2. Rukovodilac projekta i projektni tim

Pored određenih znanja, rukovodilac projekta treba da posjeduje određene osobine i sposobnosti da bi valjano upravljao projektnim timom i projektom u cjelini. Prvo on mora da posjeduje dobre organizaciske osobine i sposobnosti da bi valjano mogao da organizuje izvršenje svih pojedinih aktivnosti.

Zatim on mora da ima dobre rukovodilačke sposobnosti da bi na efikasan način

upravljao projektnim timom. On takođe mora da posjeduje dobre ljudske osobine i da posjeduje ljudski i stručni autoritet, kako bi mogao da se nametne članovima projektnog tima i drugim učesnicima u peojektu, kao čovjek koji može da upravlja projektnim timom i projektom u cjelini. Sva navedena znanja, sposobnosti i osobine, predstavljaju zahtjeve koje treba jedna osoba da ispuni da bi bio izabran za rukovodioca projekta.

To su ustvari kriterijumi za izbor rukovodioca projekta.Za efikasno upravljanje projektom od izuzetne važnosti je, pored rukovodioca projekta, sastav, način rada i zadaci projektnog tima, kao ekipe, ljudi koji zajedno sa rukovodiocem projekta neposredno rade na upravljanju projektom.

Projektni tim čini ekipa eksperata, specijalista za određena područja rada na projektu, i specijalista za planiranje, upravljanje i informatiku. To su pojedinci koji su ranije stekli potrebna znanja i iskustva i koji sa stečenim statusom eksperta, ulaze u projektini tim da bi radili na upravljanu projektom.

9.3. Funkcionisanje projektnog tima

Osnovni zadatak projektnog tima je, zajedno sa rukovodiocem projekta, da na najbolji način, dovede projekat do završetka. Da bi se ovaj zadatak efikasno obavio, veoma je bitan, pored pravilnog izbora rukovodioca projekta i valjan izbor projektonog tima.

Izbor članova projektnog tima predstavlja veoma složen zadatak kao i izbor rukovodioca projekta. Ovaj zadtak se obično rješava u dvije etape. U prvoj etapi se, na osnovu karakteristika projekta, korištenog koncepta i definisane organizacije za upravljanje projektom određuje koji su specijalisti potrebni za formiranje projektnog tima.

U drugoj etapi potrebno je pronaći potrebne specijaliste, iz matične organizacije ili sa strane, koji će sačinjavati projektni tim.

Projektni tim u tom slučaju predstavlja jednu snažnu privremenu organizacionu jedinicu koja ima svoju unutrašnju organizacionu strukturu. Ovakav projektni tim je sastavljen od velikog broja različitih specijalista koji su preuzeti iz matičnih funkcionalinih jedinica ili iz drugih preduzeća.


36

Osnovni zadaci projektnog tima na upravljanju projektom su:

− prikupljanje potrebnih informacija za planiranje projekta, − planiranje realizacije projekta, − izrada planova projekta, − raspoređivanje resursa potrebnih za realizaciju projekta, − planiranje troškova projekta, − kontrola realizacije projekta, − prikupljanje informacija o stanju radova na projektu, − obavještavanje rukovodstva o zastojima i uzrocima zastoja, − predlaganje aktivnosti za eliminisanje zastoja, − koordinacija rada svih organizacija i organizacionih jedinica koje rade na

izvršavanju projekta, − izvještavanje o stanju radova na projektu, − izvještavanje o završetku aktivnosti, faze rada ili dijela posla, − izvještavanje o utrošenim resursima i toškovima, − aktualizacija mrežnih planova, itd.

10. PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA

Cjelovit pristup upravljanju projektom podrazumijeva da se nakon planiranja obavlja praćenje i kontrola odvijanja ralizacije projekta.

Praćenje i kontrola realizacije projekta se odvija u skladu sa procesom planiranja realizacije projekta i sa predhodno definisanim planovima. Praćenje i kontrola realizacije obuhvata prije svega, kontrolu vremena realizacije projekta, znači praćenje i kontrolu dali je vremensko odvijanje radova na terenu u skladu sa planiranim vremenima, zatim praćenje i kontrolu utrošenih resursa i troškova realizacije projekta i njihovo poređenje sa planiranim.

Da bi se izvršilo dobro praćenje i kontrola realizacije projekta neophodno je da se valjano postavi i organizuje sistem praćenja i izvještavanja, pomoću koga se dobijaju potrebne informacije o stvarnom stanju realizacije projekta u pogledu vremena izvršavanja pojedinih aktivnosti, faza i projekta u cjelini, zatim utroška pojedinih vrsta resursa, u pogledu troškova realizacije projekta, kao i odnosa između izvršenih aktivnosti i učinjenih troškova. Nakon obrade informacije se dostavljaju odgovarajućim rukovodećim i upravljačkim organima da bi donijeli poterbne odluke i pokrenuli korektivne akcije za eventualno ubrzavanje radova na terenu, hitno dostavljanje nedostajućeg materijala ili mehanizacije i sl.

Cilj praćenja i kontrole realizacije projekta je da se uporedi dali se realizacija na terenu odvija u skladu sa planiranom realizacijom, i da se na osnovu tih podataka definišu i lansiraju upravljačke akcije koje bi izvršile korekciju odstupanja, i vratile tok realizacije projekta u planirane okvire. Ovo upoređivanje ostvarenih i planiranih radova na projektu može se odvijati u redovnim vremenskim presjecima (npr. jednom mjesečno), te se na taj način ostvaruje mogućnost da se prvobitni plan aktualizira svakog mjeseca, na osnovu redovnih mjesečnih izvještaja.


37

Odstupanje od planiranih tokova realizacije projekta u praksi najčešće nastaje usljed trenutnog ili privremenog nedostatka pojedinih vrsta resursa, prije svega materijala, kapaciteta ili kadrova određenog profila. Dobar sistem praćenja realizacije i izvještavanja sa terena mora biti napravljen tako, da brzo reaguje na ovakve situacije, blagovremenim predviđanjem ovih situacija ili brzim obavještavanjem da su one nastale.

10.1.Praćenje i kontrola realizacije vremena projekta

Jedan od ključnih elemenata koji se prate i kontrolišu u procesu realizacije projekta je vrijeme odvijanja realizacije projekta, odnosno vremenski rokovi realizacije projekta. Osnovni cilj praćenja i kontrole vremena realizacije projekta je da se utvrdi dali odvijanje realizacije projekta na terenu ide u skladu sa planiranim i da se stalno procjenjuje dali će se cjelokupan projekat realizovati u planiranom vremenu.

Također da se u skladu sa realnim odvijanjem realizacije projekta na terenu pravovremeno interveniše potrebnim akcijama kako bi se nadoknadila ili smanjila eventualna zakašnjenja i realizacija projekta vratila u planirane rokove. Osnova za postizamnje ovoga cilja je stalno praćenje realizacije projekta na terenu, i evidentiranje podataka koji su neophodni za vremensku kontrolu odvijanja realizacije projekta. Evidencija ovih podataka se vrši na samom terenu uz pomoć standardne dokumentacije, također i preko specijalne dokumentacije za tačno određene namjene.

Cjelokupan proces praćenja i kontrole vremena realizacije projekta se odvija kontinualno tokom realizacije projekta, uz napomenu da se analiziranje prikupljenih podataka i formiranje izvještaja vrši u definisanim vremenskim procesima koji, zavisno od vrste projekta, mogu iznositi dvije nedjelje, mjesec dana itd.

Kontinuirano praćenje kontrola realizacije, i redovne analize realizacije omogućavaju da se uspostavi jedan solidan sistem predviđanja realizacije pojedinih vrsta radova i projekta u cjelini, na bazi najznačajnijih parametara koji definišu vremensko napredovanje radova na projektu.

10.2. Praćenje i kontrola resursa projekta

Praćenje i kontrola resursa predstavlja podproces ukupnog procesa praćenja i kontrole realizacije projekta, koji obuhvata praćenje i kontrolu trošenja resursa na terenu, odnosno praćenje utrošenog materijala, ugrađene i korištene opreme, i angažovanja radne snage i poređenje ovih realno ostvarenih veličina sa planiranim veličinama.

Osnovni cilj praćenja i kontrole trošenja resursa je da se utvrdi dali se realizacija projekta u pogledu resursa odvija kako je planirano, i da se pravovremeno uočavaju odstupanja koja se najčešće ogledaju u nedostatku određenih resursa, i da se hitno reaguje sa odgovarajućim odlukama i potrebnim akcijama, kako bi se eliminisala odstupanja ili makar svela na najmanju moguću mjeru.

Praćenje i kontrola trošenja resursa može se posmatrati kao poseban sistem koji obuhvata praćenje dinamike stvarno angažovanih resursa u realizaciji projekta i njihovo


38

poređenje i usklađivanje sa planiranim. Ovaj sistem obuhvata najprije analizu postavljenih planova pojedinih vrsta resursa u određenom vremenskom periodu, analizu specifikacija materijala, opreme i uređaja po vrstama i količinama, analizu planova potrebne radne snage po strukturi i broju, i analizu planova potrebne mehanizacije i druge izvođačke opreme po vrstama i količinama, a zatim izračunavanje utrošenih ili angažovanih količina u istom vremenskom periodu, poređenju ovih količina i definisanje potrebnih odluka i akcija.

10.3. Značaj informacionog sistema

Dugo se informacioni sistem tretirao kao sistem koji pomaže pri donošenju upravljačkih odluka. Potreba za informacijama nije samo potreba upravljačkog tima, potreba za informacijom je potreba svakog čovjeka, te svakog zaposlenika na njegovom radnom mjestu.

Informacioni sistem treba osigurati dobivanje informacija potrebnih za obavljanje svakodnevnih poslova.

Kada se koristi riječ integralni informacioni sistem (IIS), misli se na visoku organizovanju kombinaciju osoblja, opreme i sredstava koji vrše memoriranje i pretraživanje podataka, obradu podataka, prenos i izdavanje, a sve kao odgovor na potrebe donositelja odluka na svim razinama, i svakodnevnog rada svih zaposlenih.

Karakteristika modernih informacionih sistema je da osim informacija za upravljanje povezuju sva radna mjesta, na oblikovanju, obradi i korištenju informacija u interaktivnom radu svakog korisnika s bazama podataka. Oni postaju važno sredstvo svakodnevnog rada zaposlenih, zamjenjujući kartoteke, dopise, formulare, dostavljače pošte, kao i skraćuju vrijeme potrebno da se dođe do informacije. Primjena IIS treba:

− doprinijeti ukupnoj učinkovitosti projekta, − ubrzati protok informacija a naročito vrijeme obrade, − povećati tačnost obrade, − omogućiti preuzimanje rutinskih poslova, − povećati mogućnost za sigurnije i učinkovitije odluke, − omogućiti razvitak tehnologije u obradi materijala, − povećati finansiske efekte, − omogućiti efikasnije komuniciranje mašine sa mašinom i mašine sa čovjekom, − omogućiti efikasnije komuniciranje s okolinom itd.

Ukupno gledano, IIS nije samo sistem koji omogućuje informatizaciju već djeluje na racionalizaciju ukupnog poslovanja i implementacije projekta.


39

Slika 31 . Uticaj uvođenja IIS na organizaciju preduzeća

Prilikom projektovanja IIS neophodno je osigurati ažurnost i pravovremenost informacija. To znači da korisnik treba dobiti informaciju u vremenu u kojem su nastale naknadne promjene, koje nisu obuhvaćene u izvještaju, ne utiču na donošenje upravljačke odluke ili tok radnog procesa na radnom mjestu korisnika, što je prikazano na donjoj slici.

Slika 32 . Uticaj pravovremenosti informacije na kvalitetu odlučivanja

Ukoliko se informacija u stanju realizacije A1 u vremenu A, dostavi u vremenu B,

nastaje kašnjenje u realizaciji vremena B-A. Ako se zadrži trend realizacije odluka bi mogla biti ispravna (realizacija u tački B2). Međutim, ukoliko dođe do promejna u vremenu B-A te se ostvare stanja B1 ili B3 donijete odluke na „starim“ informacijama iz tačke A1 će biti pogrešne.


40

S druge strane vrijeme dobivanja informacija utiče na troškove informacija. Na slici ispod je prikazan odnos troškova i vrijednost informacija.

Slika 33 . Odnos troškova i vrijednosti informacija Krivulja vrijednosti informacija za određeno vrijeme ima približno kontinuiranu vrijednost, a zatim vrijednost naglo pada (informacija zastarijeva). Troškovi informacija opadaju s povećanjem vremena za njihovo dobavljanje. Šrafirano područje označava oblast u kojoj vrijednsot informacija prelazi troškove dobivanja informacija. To znači da informacije dobivene u vremenu većem od presjeka krivulja nemaju nikakvu vrijednost za korisnika. Objektivno, izgradnja i uvođenje IIS je složen zadatak te se može navesti nekoliko kompetentnih ocjena:

Računar je isto kao i brak, lako ga je steći, ali je vrlo teško postići da on radi kako valja.

Ako imate računar pete generacije, softver četvrte, organizaciju treće i kadrove druge generacije sistem će raditi u drugoj generaciji.

Nemoguće je izgraditi učinkovit programski sistem za korisnika koji ne zna šta treba, sve što mu se napravi nije ono što „očekuje“.


41

11. ZAKLJUČAK Upravljanje projektom je mnogo više od aktivnosti koje su nadgledane od strane projekt menadžera. Upravljanje projektom je kombinacija aktivnosti dodijeljenih pojedincima, kao i sama struktura organizacije koja vodi definisanom cilju. To osigurava da svi oni koji su uključeni u projekat znaju šta se od njih očekuje i da pomažu kako smanjenju troškova tako i smanjenju vremena trajanja projekta. Upravljanje projektom pomaže pri procjeni i reduciranju rizika na koje može projekat naići. Metoda kritičnog puta je jedna od značajnih funkcija kod upravljanja projektom, nijedan ozbiljan projekat ne prolazi bez računanja kritičnog puta.

Isto tako bitno je napomenuti da glavna pretpostavka kod pronalaženja kritičnog puta je određivanje koliko dugo će pojedina aktivnost ondosno zadatak trajati. Sama optimizacija projekta se prvenstveno ogleda u nastojanju da u mreži imamo što više paralelnih aktivnosti, koliko to tehnologija i druge aktivnosti dozvoljavaju.

S druge strane, moguće je skratiti vremensko trajanje projekta u okviru formalne konstrukcije mrežnog plana, tako što će se u svim događajima u koje ulazi i izlazi veći broj aktivnosti uvesti fiktivne aktivnosti koji će razgraničiti puteve u mreži, što predstavlja jednu od najznačajnijih uloga fiktivne aktivnosti.

Pri realizaciji projekta treba obratiti pažnju pri normiranju vremena trajanja pojedinih aktivnosti, odnosno vjerovatnoću trajanja pojedinih aktivnosti-varijansu. Unatar organizacijske strukture treba osigurati pravovremeno i što jednostavnije dobijanje informacija, kako bi se što jednostavije i breže mogle donositi odluke.

Svaka osoba će različito procijeniti vrijeme potrebno za obavljanje pojednih aktivnosti, zato se moraju provesti dodatna ispitivanja i napor kod procjene trajanja aktivnosti na kritičnom putu, jer svako kašnjenje kod aktivnosti na kritičnom putu znači i kašnjenje cijelog projekta.

Pri upravljanju projektom bitno je uspostaviti dvosmjernu komunikaciju između hijerarhijskih struktura, od samog izvođača pa do projekt menadžera jer se time omogućuje brz odziv na probleme koji se jave u toku implementacije projekta. Da bi projekat uspio mora biti ispunjeno:

− menadžer projekta, kao i tim moraju se složiti oko cilja projekta, − podrška projeku mora biti efikasna, − razvijen i efikasan informacioni sistem, − efikasna komunikacije unutar projekt tima, od menađžera pa do samih izvršilaca, − projekt menadžer mora biti osoba koja će biti usko vezana za projekat, da brzo

rješava nastale probleme, − pratiti stanje realizacije projkta i u potrebnim situacijama pravovremeno

reagovati.


42

Literatura:

[1] - Niko Majdandžić: ''Upravljanje proizvodnjom'', Zagreb, 1988 [2] - Petar Jovanović: ''Upravljanje projektom'', Beograd, 1995 [3] - Milivoj Klarin: ''Organizacija i planiranje proizvodnih procesa'', Beograd, 1996 [5] - M. Pete Spinner: ''Project Management'', Prentice Hall, USA, 1997 [4] - Osman Hatunić: ''Upravljanje proizvodnjom'', Tuzla, 1998 [5] - Dragan Čović : ''Poslovni sustavi: razvoj-organizacija, upravljanje, programiranje'', Mostar-Vienna, 2001 [6] - Franjo Kekez: ''Proizvodni sustavi'', Slavonski Brod, 2002 [7] - Niko Majdandžić: ''Izgradnja informacionih sustava proizvodnih preduzeća'', Slavonski Brod, 2004 [8] - www.pubpat.org – Public Patent Foundation [9] - www.uspto.gov - United States Patent and Trademark Office


43

Spisak slika: Slika 1. Algoritam procesa upravljanja projektom ................................................................ 8 Slika 2. Životni ciklus projekta............................................................................................ 10 Slika 3. ''β'' raspodjela.......................................................................................................... 14 Slika 4. Položaj parametra (te)i,j u odosu na parametre........................................................ 15 Slika 5. Raspodjela učestalosti sa malom i velikom varijansom ......................................... 15 Slika 6. Obilježavanje mrežnog dijagrama .......................................................................... 16 Slika 7. Kriva vjerovatnoće P .............................................................................................. 17 Slika 8. Dio mrežnog dijagrama .......................................................................................... 20 Slika 9. Prvo pravilo ............................................................................................................ 20 Slika 10. Međusobna uslovljenost ....................................................................................... 21 Slika 11. Pravilno uvođenje fiktivne aktivnosti ................................................................... 21 Slika 12. Međusobna uslovljenost početka više aktivnosti.................................................. 21 Slika 13. Nepravilno uvedene aktivnosti C i D ................................................................... 21 Slika 14. Postupak razbijanja aktivnosti .............................................................................. 22 Slika 15. Prividna aktivnost ................................................................................................. 22 Slika 16. Šesto pravilo ......................................................................................................... 22 Slika 17. Postupak razbijanja aktivnosti .............................................................................. 22 Slika 18. Podjela aktivnosti B na tri dijela........................................................................... 23 Slika 19. Nepravilno zatvorena petlja ................................................................................. 23 Slika 20. Mrežni dijagram.................................................................................................... 25 Slika 21. Fulkersonovo pravilo ............................................................................................ 26 Slika 22. Označavanje događja i aktivnosti u metodi kritičnog puta................................... 26 Slika 23. CPM-Početno označavanje mrežnog dijagrama................................................... 28 Slika 24. Računanje početka aktivnosti u mrežnom dijagramu........................................... 28 Slika 25. Računanje završetka aktivnsoti u mrežnom dijagramu ........................................ 29 Slika 26. Mrežni dijagram sa kalendarskim rokovima ........................................................ 30 Slika 27. Određivanje SVZi,j ................................................................................................ 30 Slika 28. Određivanje NVZi,j ............................................................................................... 31 Slika 29. Sažimanje aktivnsoti kritičnog puta...................................................................... 31 Slika 30. Spajanje više mreža preko kritičnih aktivnosti ..................................................... 32 Slika 31. Uticaj uvođenja IIS na organizaciju preduzeća .................................................... 39 Slika 32. Uticaj pravovremenosti informacije na kvalitet odlučivanja................................ 39 Slika 33. Odnos troškova i vrijednosti informacija ............................................................. 40


44

Spisak tabela: Tabale 1: Lista aktivnosti..................................................................................................... 24 Tabela 2: Zavisnost aktivnosti ............................................................................................ 24 Tabela 3: Zavisnost aktivnosti ............................................................................................. 23 Tabela 4: Računanje vremenskih zaliha .............................................................................. 31

drad

Documents