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医薬品生産における生産拠点グローバル化と生産性

～インド、中国、シンガポールと日本～

第23回インターフェックスジャパン2010年7月1日（木）

株式会社バレオコンジャパン代表取締役太田信之

2

本日の内容

注目すべき潮流

経営貢献する生産とは

グローバル化の実態

アウトソーシングの意味合い

インド/中国/シンガポール

生産拠点：今後の展望

3

バレオコン紹介設立6年、在籍約100名のグローバルファーム

拠点

欧州：英、独、仏、伊、デンマーク

北米：ニューヨーク

アジア：東京、上海、シンガポール、ムンバイ

特徴

持続可能な成長（サスティナブル）への変革支援

定量的成果にコミットしつつも、組織力を強化

4

新しい価値提供企業の成長

生産を語る前にＣＲＯについて

注目すべき潮流

© Valeocon Japan 2010

5

世界最大の上流CRO誕生

米国チャールズリバー

中国ウーシーを買収（約1500億円）

4,000人+8,000人＝12,000人の上流ＣＲＯ組織の誕生

資料抜粋スクリーンでご覧ください

6

メガファーマとの合弁CRO

インド、ジュビラント社他

Eli Lilly, AMGEN, 他5社と探索フェーズでの「合弁」モデル他を実施

ファンドと協業

探索だけでなく、「プロセスR&D」も


7

CMO,CROの広がりの意味

CRO＝臨床のアウトソース？

CMO＝よく知られてない

生産はR&Dの重要な要素© Valeocon Japan 2010

8

経営における意味合い

「研究・開発」会社？

「製造」会社？

「販売（販促）」会社？

競争力をどこに置くか？

利益の再投資をどうするか？


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「生産」はR&D抜きには語れない・・・



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R&D費用は伸びてはいるが

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200

1998 2008*

Source: CMR International (2009 FactBook) & IMS Health

+80% R&D

+30% 開発期間

-45% NMEs

+155% 売上

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生産の鍵Ｑuality：安全性、「日本品質」

Ｄ：安定供給

Ｃ：コスト・・・相対的には重視されず


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原価率は下がっているが


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2000 2001 2002 2003 2004 2005

売上原価率

研究開発比率

販売管理費率

営業利益率

全公開企業の数字

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原価率のバラツキが多い


対象：武田、第一三共、アステラス、エーザイ、田辺三菱、大日本住友、中外製薬、協和発酵キリン、塩野義小野薬品工業*WorldPharmaceuticalFrontiers, March09

ビジネスモデルの違い

確実に毎年減らしている企業と、バラツキが多い企業も。

売上の25％*が廃棄損？

圧倒的製造コスト低減達成の可能性あり

14

アジア各地で実際に体験したこと

グローバル化の実態


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実際に経験したこと１

グローバル化＝人材獲得競争北京のプエルトリコ人

「雇用形態」の変化

登記地、HQビル、事業部所在地

日本人の基礎力と組織＝排他性

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実際に経験したこと２

コミュニケーション

英語と契約文化＝見える化

cGMP, ISOとOPEXの取組

OPEX (Operational Excellence):

シックスシグマ、リーン、トヨタ式、TQM等・・・

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日本で実際に経験したこと

「日本が」を考えるのは企業？

製薬業界の会合での体験

某製薬企業資料の中に・・・

「国力」は国、企業は「収益力」© Valeocon Japan 2010

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“すでに起こった未来”

製造業である以上避けられない

アウトソーシングの意味合い


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FIPCO→FIPNETグローバル

FIPCO:Fully Integrated Pharmaceutical Co.

完全統合型医薬品会社

FIPNETグローバルFully Integrated Pharmaceutical Net

完全統合型医薬品ネットワーク

インド、中国、シンガポール含め候補

20

利益享受できる期間短縮


引用元：「R&Dと製造プロセスは同時に開発せよ」HBR, 1995年 9-10月号、著者了解の上掲載

これまでの売上

いままでのマージン

今後のマージン

これまでの開発・製造コスト

新しい環境下での開発・製造コスト

製品ライフサイクルの短縮化コストの高騰という環境下での売上

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R&Dと製造プロセスは同時

プロセス開発、特に早期の投資が必要

初期歩留まりの向上

初期需要への対応

潜在売上げ喪失回避と競合対策


引用元：「R&Dと製造プロセスは同時に開発せよ」HBR, 1995年 9-10月号、著者了解の上翻案し掲載

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製造コスト構造の差別化

自社向上の効率化

↓

アウトソーシング

「コスト構造」に圧倒的優位性をどう出すか


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アウトソーシング事業規模

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2007A 2008A 2009E 2010E

CMO

DDD

引用元：OPPI, E&Y

単位：10億ドル

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何をどう外注するか？

外注化工程の検討で軸：難易度、費用対効果、現在価値

しかしその前に・・・会社がどこでバリューを出すのか？

自分たちの競争力の源泉はどこ？


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グローバルをキーワードに、

考え方の枠を外してください

インド・中国・シンガポール


26

各国の概要国強み弱み今後

インド製薬経験(FDA最多*)人件費他市場成長

インフラ、政府

新薬・ジェネリック強化

中国メガの延長、人件費他市場成長

IPへのイメージ

内需対応とサービス品質向上

シンガポール

人材、インフラ、政府

人件費バイオフォーカス投資効率

*2007年時点

27

各国の概要：詳細

スクリーンにてご覧ください


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共通項

グローバルは前提：置いていかれているのは日本

強みを磨き、周辺分野・上流へCRO、CMOの多くが両方に取組む

国策支援テクノロジーパーク、税制他

29

厚労省ビジョンと違う視点で・・・

今後の展望


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生産拠点グローバル化インド、中国、シンガポール→先行者利益

グローバル→複数市場対応

CRO、CMOの活用

R&Dと製造が密接に関係

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厚労省ビジョンの裏に医薬品産業ビジョン2002年

メガファーマ

スペシャリティ

ジェネリック

ＯＴＣ

その他

新医薬品産業ビジョン2007年

メガファーマ

グローバルニッチグローバルカテゴリー

ジェネリック

ＯＴＣ

ベーシックベンチャー

全て「製薬」が基本の考え方

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究極の形：今後数年で事例

特定目的会社または提携契約

世界中のCRO→CMO

（日本含む）

世界中の投資家-メガファーマ

-金融機関

中堅、

バイオベンチャー

化合物研究開発サービス製法提供 New Drug

•ライセンス導出

投資

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