du leadership individuel au leadership collectif
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Le psychologue partenaire stratégiqueDu leadership individuel au leadership collectifet stratégique, ou les enjeux du leadership « entre adultes consentants »
Le psychologue partenaire stratégiqueDu leadership individuel au leadership collectifet stratégique, ou les enjeux du leadership « entre adultes consentants »
COLLOQUE SQPTO 2010
Claude Desjardins MeD
Philippe Martel MPs MBA
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Aperçu du contenu
■ Les différences fondamentales entre les stratégies de développement du leadership individuel et les stratégies de développement collectif et stratégique
■ Les liens entre le leadership, la culture et la performance
■ Les caractéristiques de la culture et du style de leadership qui supportent une transformation complexe
■ Les étapes et conditions de succès
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Les professionnels du D.O. sont rarement assis à la table du pouvoir
■ Ils relèvent habituellement des R.H., très rarement de la direction générale
■ Ils manquent souvent de crédibilité sur les enjeux financiers, stratégiques ou organisationnels.
■ Ils sont rarement consultés à l’occasion de la planification de la stratégie ou de transformations majeures comme une fusion/acquisition.
■ Ils sont souvent invités suite aux conséquences des changements planifiés
■ Ils privilégient une approche individuelle ou d’équipes. Rarement une approche systémique ou de changement à large échelle orientée sur les défis stratégiques.
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Vouloir plus de :
Pouvoir
Autonomie
Liberté
Communications
Nouveauté
Visibilité
Responsabilités
Changements
Tout en évitant de :
S’exposer
Prendre des risques
Perdre sa sécurité
Trop ouvrir
Perdre de l’ancienneté
Se faire contester
S’évaluer
Les initier...
Tout le monde veut aller au ciel mais...
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Le leadership entre adultes consentantsDu paternaliste au partenariat
■ Mon superviseur donne le bon exemple en travaillant fort
■ Mon superviseur s’empresse de reconnaitre et de récompenser le bon rendement
■ Mon superviseur m’écoute quand j’ai des problèmes
■ Mon superviseur m’aide à résoudre mes problèmes
■ Je suis satisfait de mon superviseur
■ Mon superviseur me donne l’aide dont j’ai besoin pour effectuer mon travail à temps
■ Je peux faire confiance à mon superviseur
■ Mon superviseur fait preuve de considération envers moi (Salutations, attentions agréables)
■ Mon superviseur reconnaît ma valeur en tant qu’employé
Ces questions font partie d’un questionnaire sur le climat de travail largement utilisé dans plusieurs établissements public et parapublique
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Développer le leadership stratégique Expériences et apprentissages
■ Trois leaders mondiaux de leur industrie, même contexte même demande : Développement rapide, internationalisation Un programme de développement du leadership qui s’adresse aux principaux dirigeants. Accélérer la transformation de l’organisation et la mise en œuvre de la stratégie Un projet des RH, piloté par l’équipe formation/D.O. Sur papier: des objectifs stratégiques ambitieux, des principes et des méthodes
exemplaires
■ Dans les faits: Les dirigeants impliqués de manière marginale Une orientation individuelle/comportements Un discours et des modèles de compétences idéalisés en porte-à-faux avec la culture
dominante ou la diversité du groupe La recherche d’un produit à la mode, qui ne challenge pas le statu quo et qui génère un
haut degré de satisfaction des participants Relativement peu de liens avec les enjeux et défis stratégiques
■ Des projets à l’impact incertain, interrompus plus ou moins abruptement
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Le leadership stratégique
« Le véritable défi pour mettre en œuvre une stratégie claire et différenciée se situe au niveau de l’organisation et dépend d’abord du leadership.
Dans plusieurs organisations, le leadership a dégénéré en gestion de l’amélioration continue et des compromis.
Le rôle du leadership est plus large et beaucoup plus important. Son cœur est la stratégie : définir et communiquer le positionnement unique de l’organisation et ses priorités, faire des choix et assurer l’alignement entre les multiples activités.»
Michael Porter
What is strategy, HBR, Nov.-dec. 1996
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Du cadre traditionnel au cadre stratégique
Le cadre traditionnel : Le développement individuel des compétences
■ « Comment les données des évaluations 360 de nos cadres se comparent-elle à notre modèle idéal de compétences de leadership? »
Le cadre stratégique : Supporter la capacité collective de transformer l’organisation
■ Où notre organisation doit-elle aller?
■ Comment nous y rendre?
■ Compte tenu de notre contexte, de notre organisation et de notre culture, quels sont les enjeux et les défis critiques?
Qu’est-ce qu’on doit faire comme groupe de leaders pour réaliser les changements requis?
L’approche du développement du leadership n’est plus seulement théorique ou comportementale. Elle est réelle et ancrée dans le contexte particulier de l’organisation.
Elle est centrée sur les défis de changement stratégique et les enjeux collectifs de leadership.
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Du leadership individuel au leadership collectif et stratégique
L’individu comme agent de changement
Développer les attributs et les compétences du leadership
Modèle de compétences, test, feed-back 360
Les RH, validation et implication marginale de la direction
Des consultants, experts Un programme avec des frontières précises
Le groupe de dirigeants comme agent de changement
Relever les défis du changement stratégique et construire l’identité collective du leadership
Les enjeux critiques, les principaux défis de changement, le contexte
Le comité de direction, les RH comme partenaires
La direction générale, les pairs Un processus qui évolue « Action-Learning »
Focus
Finalités
Analyse de besoins
Gouvernance
Ressources timing
Focus individuel Focus collectifDimensions
Tiré de : The shifting paradigm of executive leadership development, Jay Conger, in. Extraordinary leadership, Jossey Bass 2010
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Du leadership individuel au leadership collectif, passer d’un groupe de travail à un équipe
Un leader fort clairement identifié
Responsabilités individuelles
La raison d’être du groupe est la même que celle de l’organisation
La somme des résultats individuels
Gère des réunions efficaces
Mesure sa performance indirectement (Par exemple : les contributions au résultat global)
Discute, décide et délègue
Source: The discipline of teams, John Katzemback, HBR 1993Discipline of Teams (HBR Classic) Page 8 sur 10http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu
Groupe de travail
Des rôles de leadership partagés
Responsabilités individuelles et partagées
L’équipe a une raison d’être et des objectifs spécifiques
Des résultats collectifs
Encourage un dialogue ouvert et productif et des méthodes élaborées de résolutions de problèmes
Mesure sa performance directement par des indicateurs communs
Discute, décide et travaille réellement sur des objectifs communs
Équipe
. 11 .Source: The Economist Intelligence Unit 2008, The role of trust in business collaboration, p.2
Une véritable équipe n’est pas toujours requise…
La coopération implique des buts importants mais mandatés : « Nous devons… »
■ Guidée par des intérêts communs, de l’appétit pour saisir une opportunité
■ Demande un haut niveau d’engagement de tous
■ Crée de la valeur nouvelle
■ Demande souvent des rôles complémentaires
■ Demande un niveau élevé de confiance, i.e. un environnement où les informations stratégiques peuvent être librement partagées
■ Ex. Innovation produit, changement de culture, transformation majeure
■ Justifiée par des besoins d’affaire; souvent imposés par la direction.
■ Peut réussir même avec un engagement inégal
■ Crée de la valeur dérivée (i.e. Amélioration de processus, de l’efficacité, etc.)
La collaboration implique des buts partagés : « Je me demande si nous pourrions…? »
■ La valeur peut bénéficier à une seule des parties
■ Demande un niveau moyen de confiance, -i.e. ce qu’il faut savoir sans plus
■ Ex. ; outsourcing, shared-services, amélioration continue
La coordination implique des objectifs restreints : « Obtenez ces résultats… »
■ Dirigée par des directives; peu d’intérêt personnel■ Le travail d’équipe peut aider, ce n’est pas
essentiel■ Augmente peu la valeur pour les parties
impliquées■ Souvent concentrée sur un objectif unique à court-
terme
■ Focus plus sur l’évitement de pertes que sur la création de valeur
■ La confiance n’est pas un élément clé■ Ex. : initiatives de réduction de coûts
Coordination
Coopération
Collaboration
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. 12 .
3 types de culture
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3
Posture
Comportements Culture
Décisions
Avoir une place Sécurité
Dépendant
Secondaires
Simples
Passifs défensif
Niveau d’incertitudefaible, problèmes techniques
Jeu à somme nulle
Problèmes
Tenir le volant Statut
Indépendant
Importantes
Compliqués
Agressifsdéfensifs
Enrichir la carte Questionner la directionActualisation
Interdépendant
Essentielles
Complexes
Constructifs
Niveau d’incertitude élevé, problèmes d’adaptation
Jeu ouvert
Inspiré de plusieurs sources : Immunity to Change, R. Kegan L. Lahey,HBP 2009Shared Leadership, C Pearce J.A. Conger, SAGE 2003, Nos possibles et impossibles, Andreu Solé, 2000, Cooke and Lafferty (1989) The Organizational Culture Inventory. Reinventing Organizational Developement, D Bradford W Burke. 2005
Transaction Transformation
. 13 .DRAFT path.ppt
Mesurer la culture, un exemple d’instrument diagnostic: Le Organizational Culture Inventory
Members are expected to gainenjoyment from their work and
produce high-qualityproducts/services
12Members are expected to be supportive, constructive,and open to influence in
dealing with others
1
Members are expected to be friendly, open, and sensitive
to the satisfactionof the work group
2
Members are expected to agree with, gain the
approval of, and be liked by others
3
Members are expectedto conform, follow the
rules,and make a good
impression
4Members are expectedto do what they are told
and clear all decisions with supervisors
5Members are expected to shift responsibilities to others and avoid being
blamed for mistakes
6
Members are expected to gain status and influence
by being critical and constantly challenging
one another
7
Members are expected to take charge and “control”
others, and make decisions autocratically
8
Members are expected to operate in a “win-lose”
framework and work against their peers to be noticed
9
Members are expected to avoid making mistakes, work long hours, and keep
“on top” of everything
10
Members are expectedto set challenging but
realistic goals and solve problems effectively
11
Copyright © 2007 Human Synergistics International.
Members approach tasks in forceful ways to protect their status and security.
Members interact with others and approach
tasks in ways that will help them to meet their
higher-order satisfaction needs.
People in ways that will not threaten
their own security.
. 14 .DRAFT path.ppt
L’échec d’une transformation ne relève habituellement pas d’un manque de sincérité ou d’engagement…
Informer
Transformer
CompliquéApprendre quelque chose de différend
Systèmes, procédures, structures,
comportements
ComplexeDevenir quelqu’un
de différentCroyances, valeurs, manière de voir le
monde
Être plus ouvert aux idées nouvelles
Déléguez plus, faire confiance
Partager l’information collaborer
M’engager sur la vision commune
Redonner la responsabilité à mes employés
Rester en contrôle,
Apparaître rationnel, ne pas perdre la face
Être indispensable, gagner être perçu
comme le no. 1
Être solidaire, ne pas avoir l’air « d’un
têtteux de boss »
Protéger mon équipe
Être apprécié, perçu comme un bon boss
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Équilibrer le leadership transactionnel et transformationnel
Laissez-faire
Transactionnel• Récompense
contingentes :Clarifie les termes du contrat. Récompense en fonction des résultats
Interviens seulement quand les choses vont mal• Gestion par exception :
Transformationnel• Crédibilité
personnelle :
Le leader est authentique, respecté, et digne de confianceForte crédibilité
• Vision inspirante :
Il donne du sens, est enthousiaste et optimisteChallenge et implique les autres dans la création de scénarios et d’actions qui permettent de réaliser la vision
• Stimulation intellectuelle:
Questionne les perspectives et les façons de faire, challenge le statuquo encourage l’apprentissage, droit à l’erreur Encourage les alternatives créatives et l’innovation
• Considération individuelle:
Fait preuve de considération pour la personne, se préoccupe de ses besoins et encourage sont potentiel de développement. Agit comme coach et mentor
Évite de s’engager
« Si tu veux convaincre les gens de construire un bateau avec toi ne leur parle pas de plans de budgets et d’outils, partage ta passion de la mer. »
Antoine de St-Exupéry
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Passer du langage défensif au langage productif
Plainte
Blâme
Solutions simplistes
Engagement
Responsabilité
Reconnaissance de la complexité
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Les étapes et conditions de succès
■ Convenir des principaux enjeux et défis stratégiques
■ Traduire ces enjeux en défis concrets « Les cas critiques »
■ Identifier les caractéristiques de la culture et du style de leadership
Méthodes quantitatives et qualitatives
■ Identifier les dimensions de la culture, du style de leadership, des structures et des processus à faire évoluer
■ Obtenir l’adhésion de la direction générale sur les principes directeurs de la démarche
■ Session d’orientation équipe de direction Développer un premier niveau de cohésion de
l’équipe de direction autour des enjeux et défis du leadership de la transformation
■ Supporter le développement du leadership individuel et collectif de l’équipe de direction.
Assesment, coaching, consolidation d’équipe Validez et déclinez et la stratégie de développement et de
transformation au niveau N-1.
Les cadres de direction jouent un rôle central.
Adhésion
Diagnostic« Business
case for change »
Design■ Définir les priorités, les indicateurs, le plan d’action, le mode de pilotage et les grandes étapes du processus de transformation
Validation
Mise en œuvreEn mode
« Action learning »