du leadership individuel au leadership collectif

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Le psychologue partenaire stratégique Du leadership individuel au leadership collectif et stratégique, ou les enjeux du leadership « entre adultes consentants » COLLOQUE SQPTO 2010 Claude Desjardins MeD Philippe Martel MPs MBA

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Page 1: Du Leadership Individuel Au Leadership Collectif

Le psychologue partenaire stratégiqueDu leadership individuel au leadership collectifet stratégique, ou les enjeux du leadership « entre adultes consentants »

Le psychologue partenaire stratégiqueDu leadership individuel au leadership collectifet stratégique, ou les enjeux du leadership « entre adultes consentants »

COLLOQUE SQPTO 2010

Claude Desjardins MeD

Philippe Martel MPs MBA

Page 2: Du Leadership Individuel Au Leadership Collectif

. 2 .

Aperçu du contenu

■ Les différences fondamentales entre les stratégies de développement du leadership individuel et les stratégies de développement collectif et stratégique

■ Les liens entre le leadership, la culture et la performance

■ Les caractéristiques de la culture et du style de leadership qui supportent une transformation complexe

■ Les étapes et conditions de succès

Page 3: Du Leadership Individuel Au Leadership Collectif

. 3 .

Les professionnels du D.O. sont rarement assis à la table du pouvoir

■ Ils relèvent habituellement des R.H., très rarement de la direction générale

■ Ils manquent souvent de crédibilité sur les enjeux financiers, stratégiques ou organisationnels.

■ Ils sont rarement consultés à l’occasion de la planification de la stratégie ou de transformations majeures comme une fusion/acquisition.

■ Ils sont souvent invités suite aux conséquences des changements planifiés

■ Ils privilégient une approche individuelle ou d’équipes. Rarement une approche systémique ou de changement à large échelle orientée sur les défis stratégiques.

Page 4: Du Leadership Individuel Au Leadership Collectif

. 4 .

Vouloir plus de :

Pouvoir

Autonomie

Liberté

Communications

Nouveauté

Visibilité

Responsabilités

Changements

Tout en évitant de :

S’exposer

Prendre des risques

Perdre sa sécurité

Trop ouvrir

Perdre de l’ancienneté

Se faire contester

S’évaluer

Les initier...

Tout le monde veut aller au ciel mais...

Page 5: Du Leadership Individuel Au Leadership Collectif

. 5 .

Le leadership entre adultes consentantsDu paternaliste au partenariat

■ Mon superviseur donne le bon exemple en travaillant fort

■ Mon superviseur s’empresse de reconnaitre et de récompenser le bon rendement

■ Mon superviseur m’écoute quand j’ai des problèmes

■ Mon superviseur m’aide à résoudre mes problèmes

■ Je suis satisfait de mon superviseur

■ Mon superviseur me donne l’aide dont j’ai besoin pour effectuer mon travail à temps

■ Je peux faire confiance à mon superviseur

■ Mon superviseur fait preuve de considération envers moi (Salutations, attentions agréables)

■ Mon superviseur reconnaît ma valeur en tant qu’employé

Ces questions font partie d’un questionnaire sur le climat de travail largement utilisé dans plusieurs établissements public et parapublique

Page 6: Du Leadership Individuel Au Leadership Collectif

. 6 .

Développer le leadership stratégique Expériences et apprentissages

■ Trois leaders mondiaux de leur industrie, même contexte même demande : Développement rapide, internationalisation Un programme de développement du leadership qui s’adresse aux principaux dirigeants. Accélérer la transformation de l’organisation et la mise en œuvre de la stratégie Un projet des RH, piloté par l’équipe formation/D.O. Sur papier: des objectifs stratégiques ambitieux, des principes et des méthodes

exemplaires

■ Dans les faits: Les dirigeants impliqués de manière marginale Une orientation individuelle/comportements Un discours et des modèles de compétences idéalisés en porte-à-faux avec la culture

dominante ou la diversité du groupe La recherche d’un produit à la mode, qui ne challenge pas le statu quo et qui génère un

haut degré de satisfaction des participants Relativement peu de liens avec les enjeux et défis stratégiques

■ Des projets à l’impact incertain, interrompus plus ou moins abruptement

Page 7: Du Leadership Individuel Au Leadership Collectif

. 7 .

Le leadership stratégique

« Le véritable défi pour mettre en œuvre une stratégie claire et différenciée se situe au niveau de l’organisation et dépend d’abord du leadership.

Dans plusieurs organisations, le leadership a dégénéré en gestion de l’amélioration continue et des compromis.

Le rôle du leadership est plus large et beaucoup plus important. Son cœur est la stratégie : définir et communiquer le positionnement unique de l’organisation et ses priorités, faire des choix et assurer l’alignement entre les multiples activités.»

Michael Porter

What is strategy, HBR, Nov.-dec. 1996

Page 8: Du Leadership Individuel Au Leadership Collectif

. 8 .

Du cadre traditionnel au cadre stratégique

Le cadre traditionnel : Le développement individuel des compétences

■ « Comment les données des évaluations 360 de nos cadres se comparent-elle à notre modèle idéal de compétences de leadership? »

Le cadre stratégique : Supporter la capacité collective de transformer l’organisation

■ Où notre organisation doit-elle aller?

■ Comment nous y rendre?

■ Compte tenu de notre contexte, de notre organisation et de notre culture, quels sont les enjeux et les défis critiques?

Qu’est-ce qu’on doit faire comme groupe de leaders pour réaliser les changements requis? 

L’approche du développement du leadership n’est plus seulement théorique ou comportementale. Elle est réelle et ancrée dans le contexte particulier de l’organisation.

Elle est centrée sur les défis de changement stratégique et les enjeux collectifs de leadership.

Page 9: Du Leadership Individuel Au Leadership Collectif

. 9 .

Du leadership individuel au leadership collectif et stratégique

L’individu comme agent de changement

Développer les attributs et les compétences du leadership

Modèle de compétences, test, feed-back 360

Les RH, validation et implication marginale de la direction

Des consultants, experts Un programme avec des frontières précises

Le groupe de dirigeants comme agent de changement

Relever les défis du changement stratégique et construire l’identité collective du leadership

Les enjeux critiques, les principaux défis de changement, le contexte

Le comité de direction, les RH comme partenaires

La direction générale, les pairs Un processus qui évolue « Action-Learning »

Focus

Finalités

Analyse de besoins

Gouvernance

Ressources timing

Focus individuel Focus collectifDimensions

Tiré de : The shifting paradigm of executive leadership development, Jay Conger, in. Extraordinary leadership, Jossey Bass 2010

Page 10: Du Leadership Individuel Au Leadership Collectif

. 10 .

Du leadership individuel au leadership collectif, passer d’un groupe de travail à un équipe

Un leader fort clairement identifié

Responsabilités individuelles

La raison d’être du groupe est la même que celle de l’organisation

La somme des résultats individuels

Gère des réunions efficaces

Mesure sa performance indirectement (Par exemple : les contributions au résultat global)

Discute, décide et délègue

Source: The discipline of teams, John Katzemback, HBR 1993Discipline of Teams (HBR Classic) Page 8 sur 10http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu

Groupe de travail

Des rôles de leadership partagés

Responsabilités individuelles et partagées

L’équipe a une raison d’être et des objectifs spécifiques

Des résultats collectifs

Encourage un dialogue ouvert et productif et des méthodes élaborées de résolutions de problèmes

Mesure sa performance directement par des indicateurs communs

Discute, décide et travaille réellement sur des objectifs communs

Équipe

Page 11: Du Leadership Individuel Au Leadership Collectif

. 11 .Source: The Economist Intelligence Unit 2008, The role of trust in business collaboration, p.2

Une véritable équipe n’est pas toujours requise…

La coopération implique des buts importants mais mandatés : « Nous devons… »

■ Guidée par des intérêts communs, de l’appétit pour saisir une opportunité

■ Demande un haut niveau d’engagement de tous

■ Crée de la valeur nouvelle

■ Demande souvent des rôles complémentaires

■ Demande un niveau élevé de confiance, i.e. un environnement où les informations stratégiques peuvent être librement partagées

■ Ex. Innovation produit, changement de culture, transformation majeure

■ Justifiée par des besoins d’affaire; souvent imposés par la direction.

■ Peut réussir même avec un engagement inégal

■ Crée de la valeur dérivée (i.e. Amélioration de processus, de l’efficacité, etc.)

La collaboration implique des buts partagés : « Je me demande si nous pourrions…? »

■ La valeur peut bénéficier à une seule des parties

■ Demande un niveau moyen de confiance, -i.e. ce qu’il faut savoir sans plus

■ Ex. ; outsourcing, shared-services, amélioration continue

La coordination implique des objectifs restreints : « Obtenez ces résultats… »

■ Dirigée par des directives; peu d’intérêt personnel■ Le travail d’équipe peut aider, ce n’est pas

essentiel■ Augmente peu la valeur pour les parties

impliquées■ Souvent concentrée sur un objectif unique à court-

terme

■ Focus plus sur l’évitement de pertes que sur la création de valeur

■ La confiance n’est pas un élément clé■ Ex. : initiatives de réduction de coûts

Coordination

Coopération

Collaboration

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uip

eG

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pe

de

trav

ail

Page 12: Du Leadership Individuel Au Leadership Collectif

. 12 .

3 types de culture

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3

Posture

Comportements Culture

Décisions

Avoir une place Sécurité

Dépendant

Secondaires

Simples

Passifs défensif

Niveau d’incertitudefaible, problèmes techniques

Jeu à somme nulle

Problèmes

Tenir le volant Statut

Indépendant

Importantes

Compliqués

Agressifsdéfensifs

Enrichir la carte Questionner la directionActualisation

Interdépendant

Essentielles

Complexes

Constructifs

Niveau d’incertitude élevé, problèmes d’adaptation

Jeu ouvert

Inspiré de plusieurs sources : Immunity to Change, R. Kegan L. Lahey,HBP 2009Shared Leadership, C Pearce J.A. Conger, SAGE 2003, Nos possibles et impossibles, Andreu Solé, 2000, Cooke and Lafferty (1989) The Organizational Culture Inventory. Reinventing Organizational Developement, D Bradford W Burke. 2005

Transaction Transformation

Page 13: Du Leadership Individuel Au Leadership Collectif

. 13 .DRAFT path.ppt

Mesurer la culture, un exemple d’instrument diagnostic: Le Organizational Culture Inventory

Members are expected to gainenjoyment from their work and

produce high-qualityproducts/services

12Members are expected to be supportive, constructive,and open to influence in

dealing with others

1

Members are expected to be friendly, open, and sensitive

to the satisfactionof the work group

2

Members are expected to agree with, gain the

approval of, and be liked by others

3

Members are expectedto conform, follow the

rules,and make a good

impression

4Members are expectedto do what they are told

and clear all decisions with supervisors

5Members are expected to shift responsibilities to others and avoid being

blamed for mistakes

6

Members are expected to gain status and influence

by being critical and constantly challenging

one another

7

Members are expected to take charge and “control”

others, and make decisions autocratically

8

Members are expected to operate in a “win-lose”

framework and work against their peers to be noticed

9

Members are expected to avoid making mistakes, work long hours, and keep

“on top” of everything

10

Members are expectedto set challenging but

realistic goals and solve problems effectively

11

Copyright © 2007 Human Synergistics International.

Members approach tasks in forceful ways to protect their status and security.

Members interact with others and approach

tasks in ways that will help them to meet their

higher-order satisfaction needs.

People in ways that will not threaten

their own security.

Page 14: Du Leadership Individuel Au Leadership Collectif

. 14 .DRAFT path.ppt

L’échec d’une transformation ne relève habituellement pas d’un manque de sincérité ou d’engagement…

Informer

Transformer

CompliquéApprendre quelque chose de différend

Systèmes, procédures, structures,

comportements

ComplexeDevenir quelqu’un

de différentCroyances, valeurs, manière de voir le

monde

Être plus ouvert aux idées nouvelles

Déléguez plus, faire confiance

Partager l’information collaborer

M’engager sur la vision commune

Redonner la responsabilité à mes employés

Rester en contrôle,

Apparaître rationnel, ne pas perdre la face

Être indispensable, gagner être perçu

comme le no. 1

Être solidaire, ne pas avoir l’air « d’un

têtteux de boss »

Protéger mon équipe

Être apprécié, perçu comme un bon boss

Page 15: Du Leadership Individuel Au Leadership Collectif

. 15 .

Équilibrer le leadership transactionnel et transformationnel

Laissez-faire

Transactionnel• Récompense

contingentes :Clarifie les termes du contrat. Récompense en fonction des résultats

Interviens seulement quand les choses vont mal• Gestion par exception :

Transformationnel• Crédibilité

personnelle :

Le leader est authentique, respecté, et digne de confianceForte crédibilité

• Vision inspirante :

Il donne du sens, est enthousiaste et optimisteChallenge et implique les autres dans la création de scénarios et d’actions qui permettent de réaliser la vision

• Stimulation intellectuelle:

Questionne les perspectives et les façons de faire, challenge le statuquo encourage l’apprentissage, droit à l’erreur Encourage les alternatives créatives et l’innovation

• Considération individuelle:

Fait preuve de considération pour la personne, se préoccupe de ses besoins et encourage sont potentiel de développement. Agit comme coach et mentor

Évite de s’engager

« Si tu veux convaincre les gens de construire un bateau avec toi ne leur parle pas de plans de budgets et d’outils, partage ta passion de la mer. »

Antoine de St-Exupéry

Page 16: Du Leadership Individuel Au Leadership Collectif

. 16 .

Passer du langage défensif au langage productif

Plainte

Blâme

Solutions simplistes

Engagement

Responsabilité

Reconnaissance de la complexité

Page 17: Du Leadership Individuel Au Leadership Collectif

. 17 .

Les étapes et conditions de succès

■ Convenir des principaux enjeux et défis stratégiques

■ Traduire ces enjeux en défis concrets « Les cas critiques »

■ Identifier les caractéristiques de la culture et du style de leadership

Méthodes quantitatives et qualitatives

■ Identifier les dimensions de la culture, du style de leadership, des structures et des processus à faire évoluer

■ Obtenir l’adhésion de la direction générale sur les principes directeurs de la démarche

■ Session d’orientation équipe de direction Développer un premier niveau de cohésion de

l’équipe de direction autour des enjeux et défis du leadership de la transformation

■ Supporter le développement du leadership individuel et collectif de l’équipe de direction.

Assesment, coaching, consolidation d’équipe Validez et déclinez et la stratégie de développement et de

transformation au niveau N-1.

Les cadres de direction jouent un rôle central.

Adhésion

Diagnostic« Business

case for change »

Design■ Définir les priorités, les indicateurs, le plan d’action, le mode de pilotage et les grandes étapes du processus de transformation

Validation

Mise en œuvreEn mode

« Action learning »