du panneau au design d'expériences
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Mémoire Alexandre Bouchard Mastère Innovation By Design à l'ENSCI - Les Ateliers http://www.ensci.com/formation-continue/innovation-by-design/diplomes/these/article/14170/TRANSCRIPT
MASTERE SPECIALISE « INNOVATION BY DESIGN »
2012
Du panneau au design d’expériences
La vision d‟un fabricant de mobilier de bureau
pour l‟agence bancaire de demain Alexandre Bouchard
E N S C I – L E S A T E L I E R S
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Du panneau au design d'expériences, la
vision d'un fabricant de mobilier de bureau pour l'agence bancaire de demain.
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Table des matières
Du panneau au design d'expériences, la vision d'un fabricant
de mobilier de bureau pour l'agence bancaire de demain. ..... 3
RESUME ................................................................................... 6
INTRODUCTION ET DEMARCHE ........................................ 8
1 – La banque et ses mutations actuelles. Observations, visites
et entretiens .............................................................................. 10
1.1/ Qu‟est-ce qu‟une banque aujourd‟hui ? ........................ 10
1.2/ Qu‟est-ce qu‟une agence bancaire aujourd‟hui ? .......... 12
1.2.1/ L‟observation & l‟User Centered Design .............. 12
1.2.2 / L‟agence type existe, je l‟ai rencontrée ................ 13
1.3/ L‟agence au cœur du réseau de distribution
« multicanal» ........................................................................ 15
1.3.1/ Mais qu‟est-ce qu‟un réseau « multicanal » ?........ 15
1.3.2 / Un exemple concret : le processus de vente d‟un
produit bancaire. .............................................................. 16
1.4 / Mais comment en est-on arrivé là ? ............................. 16
1.5 / Pourquoi se rend-on encore en agence ? Un lieu
d‟échanges symbolique se transforme… ............................. 18
1.6/ Opération Séduction ..................................................... 19
1.6.1/ De l‟agence vers la boutique : la tendance
Nespresso ......................................................................... 20
1.6.2/ Quid du conseiller dans ce nouvel environnement ?
.......................................................................................... 22
1.7/ Qu‟est-ce que l‟innovation en agence bancaire en 2012 ?
.............................................................................................. 23
1.8/ Un tour d‟horizon : compte rendu de visites................ 23
1.8.2/ La Société Générale : l‟agence „‟Bouygues
Telecom‟‟ ......................................................................... 25
1.8.3/ HSBC : l‟agence Premium ..................................... 25
1.8.4/ LCL & Kinect ........................................................ 25
1.8.5/ BNP Paribas ........................................................... 25
1.8.6/ Le Crédit Agricole : l‟Alpha projet........................ 29
1.9/ Tout ça pour ça ............................................................. 31
2 – Haworth.............................................................................. 34
2.1/ Présentation de l‟entreprise ........................................... 34
2.1.1/ Un groupe mondial ................................................ 34
2.1.2/ Ne sous-estimez jamais le pouvoir de l‟espace dans
la transformation de votre entreprise ............................... 36
5
2.2/ Le design chez Haworth ............................................... 39
2.2.1/ Haworth & « Organic Workspaces », la vision du
design au Etats-Unis ........................................................ 39
2.2.2/ Le design en Europe et en France .......................... 40
2.2.3/ Europe-Etats-Unis, pourquoi une telle différence ?
.......................................................................................... 41
2.2.4/ Le design comme „‟Managing Partner‟‟ ................ 42
2.3/ Haworth et la banque .................................................... 43
2.3.1/ Les produits spéciaux ............................................. 43
2.3.2/ Un exemple concret : le mobilier des agences LCL
.......................................................................................... 43
3 – Du design produit au design d‟expériences ....................... 46
3.1/ Un projet, plusieurs pistes ............................................. 46
3.1.1/ La piste classique du produit ................................. 46
3.1.2 / La piste du workshop ............................................ 47
3.1.3 / La piste du co-branding ........................................ 48
3.1.4 / La piste de l‟imaginaire ........................................ 49
3.1.5/ La piste de l‟expérience ......................................... 49
3.1.6 / La piste business model ........................................ 50
6
RESUME
L‟objectif de ce mémoire est d‟analyser dans quelle mesure le
design peut être susceptible d‟aider une entreprise à se
repositionner comme acteur innovant auprès de certains de ses
clients chez lesquels elle perd progressivement de l‟importance.
En l‟occurrence, comment un fabricant de mobilier de bureau
peut-il être considéré comme un partenaire à part entière dans
la réflexion et la résolution des problématiques internes de ses
propres clients et non plus consulté comme un simple
fournisseur.
L‟entreprise en question est Haworth, l'un des principaux
acteurs mondiaux sur le marché de la conception et de la
production d'espaces tertiaires et de mobilier de bureau.
Les clients concernés sont les banques françaises, actuellement
en plein questionnement sur l‟avenir à donner à leur réseau
d‟agences.
Sachant que le leitmotiv de l‟entreprise Haworth est l‟espace de
travail comme moteur de l‟évolution des organisations,
comment peut-elle accompagner les changements radicaux en
cours au sein de ses clients du secteur bancaire?
Les banques ont développé sur les 10 dernières années des
services en ligne très pertinents et dotés de fonctionnalités
attrayantes. Se faisant, elles ont vu le nombre de leurs clients
fréquentant leurs agences diminuer drastiquement d‟année en
année sur la même période. De manière paradoxale et malgré
cette tendance négative, toutes les études montrent
invariablement que l‟agence demeure un lieu important pour les
clients : ils souhaitent aujourd‟hui encore pouvoir discuter en
personne avec leur conseiller et être guidés dans les grandes
étapes de leur vie.
Cependant, entretenir un vaste réseau d‟agences coûte cher et
les banques sont très prudentes lorsqu‟il s‟agit d‟ouvrir de
nouvelles agences.
En prenant en compte cet apparent paradoxe, quelles sont les
perspectives d‟avenir de l‟agence telle que nous la connaissons
tous aujourd‟hui ?
L‟agence bancaire n‟étant pas un espace de travail comme les
autres et s‟apparentant de plus en plus à une boutique, est-ce
qu‟un acteur spécialisé dans les aménagements d‟espaces de
travail saura s‟adapter à l‟évolution de ses clients ?
L‟objectif à court terme ici étant pour l‟entreprise de réfléchir à
un concept global mobilier pouvant séduire clients et prospects
7
du domaine bancaire et de démontrer ainsi sa capacité à
proposer des alternatives innovantes.
Cependant ce questionnement lié à un besoin précis pourra être
l‟occasion pour l‟entreprise de remettre en cause ses pratiques
actuelles et de s‟interroger sur son business model.
8
INTRODUCTION ET DEMARCHE
Mon projet de mémoire trouve donc sa source dans une
demande formulée par le directeur commercial de Haworth.
Dans le cadre de sa réflexion autour de l‟augmentation du
chiffre d‟affaires, il souhaitait trouver une manière de
reconquérir des parts de marché chez les clients bancaires en
particulier en développant un nouveau concept d‟agence
bancaire.
Dans ce mémoire nous chercherons donc comment Haworth
peut émettre des propositions audibles et pertinentes sur le sujet
et apparaître comme un partenaire potentiellement intéressant
pour les banques.
Nous tenterons également de voir comment le design peut être
une aide pour adresser cette problématique particulière.
Dans un premier temps il me semblait important de comprendre
la situation actuelle de la banque et d‟acquérir les bases qui
régissent le fonctionnement d‟une agence.
Cette étape est décrite comme la première phase de la
méthodologie créative du designer par Stéphane Vial dans son
Court Traité du Design : «Premièrement, il analyse. Il
prospecte, il s‟informe, il se documente. Il a besoin de
connaître et de comprendre le contexte, les acteurs, les
enjeux.».
En effet, pour répondre de manière pertinente à la question
posée il nous faut tout d‟abord bien comprendre la
problématique chez nos clients potentiels et pour cela, analyser
leur existant.
Pour ce faire, j‟ai donc visité l‟agence BNP Paribas Opéra et le
Foncier Home et 4 agences du LCL avec Didier Chinardet de
l‟ingénierie immobilière. J‟ai également visité l‟Alpha agence
du Crédit Agricole avec Tugdual de Latour, chef de projet en
charge des éléments de co-innovation.
J‟ai pu m‟entretenir avec Romain Chevallet, détaché de
l‟Agence Nationale pour l‟Amélioration des Conditions de
Travail au Crédit Agricole. L‟objectif étant de comprendre les
enjeux particuliers propres au travail de chaque salarié présent
dans une agence bancaire.
Deux entretiens complémentaires sont planifiés en mai avec
Françoise Durin, chef de projet canal agence (responsable des
nouveaux concepts) de la Caisse d‟Epargne et Olivier Maricot,
responsable merchandising/format d‟agences du LCL.
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Je me suis également astreint à une séance d‟observation d‟une
matinée sur le site de l‟agence LCL de la rue du rendez-vous à
Paris.
Tout ce travail préalable devait me permettre de savoir
répondre aux questions listées ci-dessous, et pouvoir ainsi à
terme, créer un brief très précis dans le cas d‟une collaboration
avec un designer.
Ces mêmes questions serviront d‟ailleurs de colonne vertébrale
à la première partie de mon mémoire.
Qu‟est-ce qu‟une banque aujourd‟hui ?
Qu‟est-ce qu‟une agence bancaire aujourd‟hui ?
Pourquoi s‟y rend-on encore ?
Comment définir le réseau de distribution bancaire dit
« multicanal» ?
Qu‟est-ce que l‟innovation en agence bancaire en 2012 ?
C‟est après cette étape seulement que Stéphane Vial pense que
le designer peut commencer à problématiser : «Il demande, il
questionne, il interroge. Il formule le problème que son projet
doit résoudre.».
10
1 – La banque et ses mutations actuelles. Observations, visites et entretiens 1.1/ Qu’est-ce qu’une banque aujourd’hui ?
Avant de commencer à réfléchir à la meilleure manière de
traiter la question de l‟avenir formel des agences bancaires il
me semble important de bien comprendre le contexte plus
général dans lequel ces agences s‟inscrivent et dans lequel nous
devrons donc également replacer notre travail.
Le secteur d‟activité qui nous intéresse est donc bien celui de la
banque et plus particulièrement de la banque de détail et de son
réseau d‟agences sur le territoire français.
Selon la Fédération Bancaire Française, une banque est un
établissement autorisé par la loi à assurer des « opérations de
banque » c'est-à-dire : la réception de fonds du public, les
opérations de crédit, ainsi que la mise à la disposition de la
clientèle ou la gestion de moyens de paiement.
D‟après Wikipédia, une banque est une entreprise qui fait le
commerce de l'argent.
Elle peut exercer différentes activités : recevoir et garder pour
le compte de ses clients leurs fonds, proposer divers placements
(épargne), fournir des moyens de paiement (chèques et carte
bancaires) et de change, prêter de l'argent, intervenir sur les
marchés financiers pour son compte ou celui de sa clientèle et
plus généralement se charger de tous services financiers. On
distingue les banques commerciales des banques
d'investissement selon le type d'activités qu'elles exercent.
Dans le cadre de ce mémoire, nous pourrons aisément nous
satisfaire de ces définitions simples et succinctes.
Tous les Français qui le souhaitent ont accès à un compte
bancaire : cet accès est garanti par la législation et le « droit au
compte ».
En France, l‟accès à un compte bancaire est quasiment
généralisé : 99% des Français de plus de 18 ans sont bancarisés.
99 % des ménages en situation de pauvreté et 96 % des
bénéficiaires de minima sociaux possédaient au moins un
compte de dépôt en 2009.
Dans les faits, même si rien dans la loi ne stipule que l'on doive
disposer d'un compte bancaire, il est très difficile de s'en passer
au quotidien. En effet, l'État, en imposant le paiement des
salaires par virement à des comptes bancaires, a rendu de fait
11
obligatoire l'utilisation des services d‟une banque à tous les
salariés.
Les banques ont donc créé dans les quarante dernières années
un réseau très dense de succursales pour assurer les services
mentionnés ci-dessus auprès des particuliers.
La France possède ainsi le 4ème
réseau bancaire de l‟Union
Européenne et compte plus de 600 agences par million
d'habitants. (Source : ECB Payment Statistics, octobre 2011)
Il y aurait selon la Fédération Française Bancaire, près de 39
000 agences sur le territoire.
Nous partirons donc ici du postulat que l‟ensemble des Français
est concerné par le champ de notre étude et donc que tout
individu est un utilisateur potentiel des produits, services ou
espaces que nous serons à même d‟évoquer pendant ce projet.
12
1.2/ Qu’est-ce qu’une agence bancaire aujourd’hui ?
1.2.1/ L’observation & l’User Centered Design
Après avoir défini brièvement la banque dans son ensemble,
nous pouvons constater qu‟aucun point bloquant ne nous
empêche d‟appréhender du sujet dans sa globalité. L‟idée
suivante est donc de se concentrer sur l‟agence en elle-même.
Une des thématiques particulièrement intéressante abordée
pendant le mastère avait retenu mon attention et je souhaitais
d‟ailleurs en faire le sujet de mon mémoire : il s‟agissait de
l‟observation comme point de départ du processus de
conception/création.
Cette phase d‟observation vise, très en amont d‟un projet à
révéler les besoins non exprimés des utilisateurs et faire
émerger leurs attentes non satisfaites, comme autant de données
d‟entrée pouvant alimenter les phases suivantes du
développement.
C‟est ainsi que, pour mieux comprendre le fonctionnement
d‟une agence, je me suis fixé une séance d‟observation sur site
un samedi matin dans l‟agence LCL située rue du rendez-vous
dans le 12ème
arrondissement.
L‟idée étant d‟observer, de prendre des photos et de
questionner les personnes sur leurs motivations du jour pour
rentrer dans cette agence mais aussi de constater la manière
dont les salariés de la banque interagissaient avec les clients et
entre eux dans cet espace restreint.
Ne m‟étant pas moi-même rendu dans une agence bancaire
depuis au moins 4 ans, l‟expérience ne pouvait qu‟être que
riche d‟enseignements.
Ainsi, je suis parti avec l‟objectif de comprendre les manières
de fonctionner de deux types d‟utilisateurs : les hôtes et les
visiteurs.
Dans les faits, j‟ai pu observer les allers et venues sur une
période de trois heures, mais malheureusement je n‟ai pas eu
l‟autorisation de photographier ni d‟interroger les clients. En
effet, même s‟il n‟y a plus d‟argent dans les banques
aujourd‟hui, le fait prendre des photos des lieux et des
personnes reste encore un sujet sensible.
Cependant j‟ai pu interroger tous les salariés de l‟agence.
13
Pour pouvoir tirer des conclusions exploitables d‟une séance
d‟observation, j‟imagine qu‟il aurait fallu être bien préparé à
l‟exercice. N‟ayant pas rédigé de protocole d‟observation précis
je me suis un peu lancé à l‟inconnu… pour voir.
Evidemment après trois heures passées assis sur une chaise de
mauvaise qualité, je ne suis pas en mesure de dresser des
portraits robots précis des visiteurs, ni des scénarios types de
ces visites.
Cependant je pense être parvenu à identifier des comportements
particuliers et des flux répétitifs.
1.2.2 / L’agence type existe, je l’ai rencontrée
Elle est composée d‟un espace de Libre Service Bancaire à
l‟entrée avec des automates de retrait, de consultation, de dépôt
puis d‟un accueil, généralement un guichet qui a tendance à se
transformer en une sorte de pupitre derrière lequel un conseiller
reçoit, debout, renseigne, oriente les clients vers leurs rendez-
vous et gère les opérations les plus basiques (remise de
chéquier ou de carte bleue).
Les zones d‟attente sont bien souvent réduites à leurs plus
simples expressions sous la forme de rangées de chaises ou de
fauteuils dans le meilleur des cas.
Des bureaux cloisonnés pour un ou plusieurs conseillers et le
directeur d‟agence complètent l‟aménagement de l‟agence, ces
bureaux, très petits, sont à la fois l‟espace de travail du
conseiller et lieu dans lequel il reçoit ses clients.
Une salle de réunion généralement réservée au personnel de la
banque et non dédiée à la réception de clients est parfois
disponible dans une pièce aveugle ou en sous sol.
Et c‟est cet endroit normé qui est précisément au cœur de la
réflexion actuelle chez nos clients du secteur bancaire.
Comment doivent-ils replacer l‟agence dans leur stratégie
„„multicanal‟‟ ?
14
Figure 1 : Schéma
d‟implantation type d‟une
agence bancaire.
Source : Bureau d‟Etudes
Aménagements Haworth. 2009
15
1.3/ L’agence au cœur du réseau de distribution « multicanal»
1.3.1/ Mais qu’est-ce qu’un réseau « multicanal » ?
Les banques définissent leur système de commercialisation
comme étant „„multicanal‟‟.
Ce terme plutôt courant dans le milieu bancaire reviendra à de
nombreuses reprises lors de mes entretiens et dans ce mémoire.
A ce titre, et avant de pouvoir imaginer travailler sur l‟avenir
des agences, il me parait indispensable de définir ce nouveau
terme afin de bien comprendre les interactions offertes à un
usager pour se mettre en relation avec sa banque.
De manière simpliste et littérale, un réseau de distribution
« multicanal » comporte plusieurs canaux.
Pour Joël Jallais (Source : Le Marketing dans le commerce de
détail), un canal de distribution est défini comme le chemin
parcouru par un produit, lorsqu‟il quitte le secteur de
production pour atteindre le consommateur final, ce chemin
étant jalonné d‟intermédiaires remplissant diverses fonctions.
Collart et Lejeune (2001) quant à eux, écrivent : « le multicanal
consiste à offrir les voies les plus rentables pour distribuer, au
sens large, des produits et services aux clients. L‟entreprise va
chercher à adapter ses canaux de distribution aux besoins
spécifiques de ses différents segments de clientèle de façon à
proposer la bonne offre au bon client au bon moment via le bon
canal ».
Dans sa thèse (« La coordination d‟un réseau de distribution
multicanal : le cas de la banque de détail »), Loïc Plé propose
sa propre définition et nous indique qu‟un réseau de
distribution multicanal est un ensemble d‟organisations (les
canaux) en contact direct avec le client, qui sont en situation
d‟interdépendance, plus ou moins marquée en fonction de
l‟existence ou non de différenciations et complémentarités
fonctionnelles entre les canaux qui le composent. Certains de
ces canaux peuvent appartenir directement à l‟entreprise
productrice des biens et services vendus, tandis que d‟autres lui
sont liés contractuellement (franchises, succursales) pour
commercialiser des produits et services auprès des clients
existants ou potentiels.
Chacune de ces organisations peut être présente online et/ou
offline, et remplit un certain nombre de fonctions
complémentaires entre elles et entre les canaux, visant à assurer
16
rentablement une qualité de service optimale aux clients de
l‟entreprise.
Afin d‟illustrer les définitions proposées par ces spécialistes, je
me permets de lister ci-dessous et par ordre d‟apparition
historique, les organisations qui composent le multicanal
bancaire en France :
L'agence
Le téléphone et les centres d‟appel
Les automates DAB (Distributeur Automatique de Billets)
Le Libre Service Bancaire (LSB) composé de GAB (Guichets
Automatiques Bancaire)
Le téléphone mobile
Internet fixe
Internet mobile
1.3.2 / Un exemple concret : le processus de vente d’un produit bancaire.
Les différentes étapes qui jalonnent cette action sont
l‟enchainement de l‟utilisation de plusieurs canaux de manière
consécutive.
L‟accroche publicitaire pour un prêt à la consommation à taux
préférentiel peut avoir lieu par le biais classique d‟un courrier
mailing, la prise de renseignements complémentaires se fera via
internet sur le site de la banque, la souscription et la
négociation commerciale pourront être réalisées par téléphone,
l‟instruction du dossier sera faite par un back-office spécialisé
qui échangera directement avec le client par mail voire par sms
et finalement la signature du contrat se fera en agence.
Ainsi, tous les canaux abordés précédemment sont mis à
contribution dans un système complexe et on se rend compte
que l‟agence bancaire n‟est plus qu‟un élément parmi tant
d‟autres.
1.4 / Mais comment en est-on arrivé là ?
L‟Observatoire 2011 de l‟opinion sur l‟image des banques de
juin 2011 réalisé par l‟IFOP et la Fédération Bancaire Française
montre que la moitié des clients sondés ont une image plutôt
mauvaise des banques et qu‟une de leurs attentes principales
liée à un accompagnement adapté lors de difficultés ponctuelles
est peu voire mal satisfaite.
Ce résultat s‟explique aisément par les stratégies menées par les
banques dans un passé récent.
Confrontées à la double pression de l‟arrivée de nouveaux
entrants « tout en ligne » dont les services étaient moins
onéreux et de la demande de leur clientèle qui réclamait plus de
17
souplesse dans l‟accès aux services, les banques de détail
françaises ont commencé à développer des stratégies dites
« multicanal ».
Sur un marché devenant saturé et fortement concurrentiel, ce
choix avait notamment comme avantage de faire augmenter
leur rentabilité en axant les efforts sur la réduction des coûts.
Cette volonté de baisse des charges s‟est matérialisée
notamment par :
- la généralisation des automates permettant de faire exécuter la
majorité des opérations non plus par des guichetiers mais par
l'usager lui-même, et l‟industrialisation dans les back-offices
des tâches administratives, auparavant réalisées au guichet,
- la promotion des canaux à distance (téléphone puis Internet),
jugés plus flexibles et moins coûteux.
Dans un souci d‟économie, les banques ont pour ainsi dire tout
fait pour éloigner leurs clients des agences.
L‟objectif de cette allocation nouvelle de ressources était
d'augmenter le temps consacré aux actions commerciales,
d‟améliorer la perception de la qualité du service rendu et de
renforcer la sécurité dans les agences.
C‟est ainsi que les banques espéraient optimiser leur réseau
„„multicanal‟‟ fondé sur l‟utilisation autonome de services à
distance pour l‟information et les opérations courantes, et sur le
rendez-vous en agence lors d‟un besoin réel de conseils (crédit
immobilier, placements…).
Tout en sachant que c‟est ce rendez-vous en agence qui reste
l‟élément générateur de valeur pour la banque.
Les acteurs du secteur se sont donc d‟emblée positionnés sur
une offre couplant leur réseau historique d‟agences à ces
nouveaux canaux.
En parallèle, les clients ont rapidement intégré ces nouvelles
pratiques et une logique de substitution complète a commencé à
prendre le pas sur celle de complémentarité tant attendue entre
agences physiques et accès en ligne.
Ainsi, l‟agence bancaire est passée d‟un stade où elle
représentait le point de contact privilégié et quasi exclusif de la
banque, à une position qui la place comme un élément parmi
d‟autres dans le dispositif global, même si cet élément reste un
pivot symbolique pour la plupart des clients.
Aujourd‟hui, l‟agence bancaire n‟a plus en main tous les leviers
qui lui permettent de maîtriser la relation client : les centres
d‟appels optimisent les contacts téléphoniques et le web
18
soulage des tâches de gestion tout en élargissant virtuellement
les horaires d‟ouverture.
1.5 / Pourquoi se rend-on encore en agence ? Un lieu d’échanges symbolique se transforme…
Même si la baisse de la fréquentation des agences est générale
et constante à -5 % par an depuis plusieurs années, elles restent
le lieu où l‟on rencontre son conseiller et où se concrétisent
plus de 80 % des ventes.
A partir de ce constat, la grande préoccupation des banques a
été de faire revenir les clients en agence.
Entre les fervents défenseurs de l'agence et les tenants du "tout
à distance", le débat fait rage : l‟agence doit-elle rester au
centre du dispositif bancaire ou devenir un canal parmi tant
d‟autres ?
D‟après de nombreuses études, l‟agence reste le point
d‟ancrage de la relation avec le client et l‟attachement des
clients à l‟agence reste très fort car les humains veulent encore
parler à des humains. (Baromètre européen banque &
innovation – 2010)
L‟agence est de moins en moins fréquentée mais pourtant les
clients plébiscitent les banques dans lesquelles le conseiller est
pérenne, disponible et réactif…
Globalement, les clients demandent de l‟écoute.
Harris Interactive s‟est intéressé en 2011, pour ses clients
bancaires à la perception des différents canaux par les clients.
Deux principaux canaux sont alors mis en exergue par les
utilisateurs : l‟agence et le site Internet.
Le site Internet est le canal de l‟information rapide et efficace,
de la gestion des comptes au quotidien, alors que de son côté,
l‟agence est le canal du conseil personnalisé et de la signature
des contrats.
Ainsi, il apparait que le site Internet reste « le moyen le plus
efficace pour s‟informer sur ses comptes » (63%).
Mais c‟est aussi « le moyen le plus rapide pour trouver
l‟information sur les produits et services bancaires qui
m‟intéressent » (58%).
C‟est également « le plus efficace pour trouver une information
institutionnelle sur la banque » et « pour réaliser une
transaction sur ses comptes ».
19
Quant à l‟agence, c‟est elle qui fournit l‟information la plus
fiable sur les produits, guide le mieux dans les choix, et est
enfin à même d‟apporter la réponse la plus efficace dans le cas
d‟une question précise sur son compte.
Les autres canaux, comme téléphoner à un conseiller ou lui
envoyer un email, obtiennent des scores très en retrait sur ces
questions.
1.6/ Opération Séduction
Nous assistons donc aujourd‟hui à un mouvement totalement
contraire à celui que nous venons d‟évoquer dans lequel tous
les acteurs du secteur bancaire en France (et en Europe)
réfléchissent à la meilleure manière de renouer avec cette partie
de leur clientèle partie s‟occuper de ses comptes à la maison.
Et pour réussir dans cette tâche délicate, les banques proposent
déjà des pistes d‟évolution :
- Adapter les formats d‟agences pour leur nouveau rôle de
conseil et de vente
- Développer une véritable approche multi-canal. Les français
sont prêts à utiliser de nombreux canaux différents, or très peu
de banques savent gérer une interaction complète entre leurs
propres canaux.
Et c‟est cette notion de format d‟agence abordée dans ce
premier point qui nous intéresse particulièrement ici
puisqu‟apriori, Haworth n‟est pas légitime pour intervenir sur
le dernier point.
Pour faire revenir les clients en agence à l'heure où la
fréquentation baisse régulièrement et où la méfiance vis-à-vis
de l‟institution bancaire est au plus haut, les banques
commencent donc à proposer des lieux plus agréables.
Ces nouveaux lieux ont pour objectif de permettre à leur
enseigne de projeter une image attrayante et cohérente avec les
produits et services qu'elles proposent, et ainsi transformer les
agences en lieux propices à la stimulation des ventes.
C'est ainsi que fin 2010, sont nés à Paris, deux grands concept-
stores imaginés comme des laboratoires de la relation client : le
Foncier Home du Crédit Foncier, qui réunit les métiers de
l'immobilier et le 2 Opéra, la plus grande agence de BNP
Paribas en France.
Les banques expérimentent donc de nouveaux formats
d‟agences, essaient de comprendre comment maintenir des flux
20
de clientèle réguliers, et surtout comment aboutir à un modèle
duplicable dans le maximum d‟agences possibles.
Car ici, c‟est bien le côté duplicable qui est intéressant, car
rénover une agence coûte cher et chaque agence est
architecturalement unique. L‟idée est donc de pouvoir
standardiser aisément un concept unique et facile à déployer de
manière identique de Quimper à Toulouse.
Un peu comme un prototype, l‟agence-test devient l‟endroit de
toutes les tentatives : les bonnes idées resteront et seront
exploitées dans des projets à visée nationale.
Le terme de concept store prend donc ici tout son sens et se
rapproche de ce qui est déjà bien connu dans l‟industrie
automobile. Ce qui a plu sur un modèle de salon sera
subtilement intégré dans un prochain modèle destiné au grand
public.
Encore faut-il que les clients soient disposés à se déplacer et à
pratiquer cet échange.
Les banques misent donc sur l‟embellissement des agences
pour en faire des espaces de rencontre aussi agréables que des
commerces de proximité.
1.6.1/ De l’agence vers la boutique : la tendance Nespresso
En effet, il était devenu difficile pour les banquiers de recevoir
des clients venus réaliser une opération à plusieurs dizaines de
milliers d'euros dans des espaces exigus, peu confortables et
mal éclairés alors que n‟importe quelle boutique de centre ville
semblait en mesure de proposer une expérience très valorisante
pour des dépenses moyennes bien inférieures.
L‟exemple classiquement utilisé étant celui de la boutique
Nespresso.
Les banques tendent donc à se rapprocher du commerce de
détail. En supprimant les guichets et en créant des espaces
ouverts, des petits salons où le conseiller vient désormais se
placer à côté du client avec son ordinateur portable, la banque
gomme l'asymétrie de la relation qui existait jusqu‟alors.
Cette notion symbolique du partage autour d‟un même écran
relève de cet effort de transparence et tranche radicalement
avec les relations d‟autrefois où toutes les informations
concernant son propre compte semblaient confidentielles et où
la barrière de l‟écran d‟ordinateur était sacrée.
21
En parallèle, le choix du mobilier typé habitat, des nouveaux
codes couleur ou des technologies mises à disposition (accès
internet ou vidéoconférence) valorisent les clients.
Par ailleurs, les personnes du LCL que j‟ai rencontrées lors de
mes pré-recherches parlaient très souvent de « point de vente »
quand elles évoquaient l‟agence.
Dans les banques, l‟activité de réflexion concernant l‟avenir de
l‟agence est d‟ailleurs confiée à des salariés rattachés au
département « retail » et « merchandising ».
En haut : Boutique SFR à Paris
En bas : Agence Deutsche Bank à Bruges
Pour soutenir cette démarche vers une « boutiquisation », les
banques poursuivent l‟automatisation des opérations courantes
par la mise à disposition de guichets automatiques, regroupés
dans des espaces dédiés et accessibles en libre service.
De plus, l‟agence devrait voir élargir son périmètre d‟activités
par la vente de produits ou services de plus en plus éloignés du
cœur de métier bancaire.
Certains établissements proposent déjà des offres de téléphonie
mobile (Crédit Mutuel), qui permettront d‟ailleurs à
l‟établissement de maitriser directement un des canaux
relationnels avec son client.
22
Les horaires d‟ouverture des agences sont en train d‟évoluer et
prennent en compte la disponibilité de la clientèle.
L‟agence évolue dans l‟aménagement de ses espaces intérieurs
à la fois pour proposer plus de confort, offrir un environnement
plus accueillant, tenir compte des tendances et modes en termes
d‟accueil de la clientèle mais également pour contribuer à
renforcer le caractère commercial de l‟agence et lui permettre
de devenir progressivement une boutique (meilleure
fonctionnalité des locaux, affichage et présentation des
produits, circulation des clients optimisée, etc…).
1.6.2/ Quid du conseiller dans ce nouvel environnement ?
Les banques doivent reconquérir les clients qui ont délaissé
l‟agence physique au profit de l‟agence virtuelle. Elles
s‟orientent donc vers des opérations à valeur ajoutée,
notamment dans le conseil et la vente à travers le
renouvellement de leur format d‟agence.
Le conseiller délesté de ses tâches quotidiennes (transférées sur
le client lui-même) peut consacrer davantage de temps pour
trouver la meilleure solution pour chaque client.
Plus qu‟à l‟agence physique de demain, c‟est au conseiller de
demain qu‟il faut donc penser pour orienter notre réflexion.
En effet, le rôle du conseiller est fortement remis en question
par ces nouveaux espaces. Les banques doivent-elles favoriser
une relation client privilégiée et pérenne avec un seul conseiller
ou proposer une équipe de spécialistes chacun expert sur son
domaine présents dans l‟agence ou rapidement consultables ?
La Caisse d‟Epargne qui souhaite conserver un maximum
d‟agences, veut faire en sorte que ses clients puissent interagir
par n‟importe quel canal avec leur conseiller habituel.
Celui-ci devra donc être en mesure de répondre à ses clients par
téléphone, par e-mail et par tous les autres canaux accessibles.
Le Crédit Agricole d‟Ile de France opte pour l‟instant pour un
positionnement radicalement opposé puisque leur agence Alpha
propose un service de mise en relation avec des experts via
vidéoconférence.
L‟expérience utilisateur optimale en agence risque donc d‟être
très liée à l‟orientation future du conseiller et de la modification
de son travail à moyen terme.
23
Quel sera le rôle du chargé de compte dans ce nouveau monde
régi principalement par la technologie ?
On peut légitimement se poser la question après avoir visité ces
fameux concept-stores. En effet, dans ces lieux, une chose est
frappante : les écrans, tactiles surtout, y sont très nombreux.
La perception de la modernité et de l‟innovation dans les lieux
recevant du public ne passe t‟elle que par l‟omniprésence
d‟écrans ?
1.7/ Qu’est-ce que l’innovation en agence bancaire en 2012 ?
L‟idée des banques était donc de renouer le contact avec leurs
clients et de mettre en avant les relations d‟humain à humain,
cependant, le visiteur pénétrant dans ces nouvelles agences se
retrouve nez à nez avec toute une flopée d‟écrans… Quel
étrange paradoxe.
Les banques sont donc amenées à se défendre de vouloir
remplacer leurs conseillers (qui étaient cependant au cœur de
leur nouvelle stratégie de reconquête par l‟apport de conseils)
par des murs d'images.
Ces écrans permettent au mieux de gérer une file d'attente, mais
sont surtout utilisés pour présenter des offres commerciales ou
les services disponibles en ligne, ils ne sont finalement que des
supports supplémentaires à la publicité.
Concrètement, que voit-on vraiment de nouveau dans ces
nouvelles agences ?
1.8/ Un tour d’horizon : compte rendu de visites
1.8.1/ Le Crédit Foncier et son Foncier Home
Qualifié de Mégastore de l‟immobilier, le Foncier Home
s‟étend sur 1500 m2, sur 3 étages où sont proposés un ensemble
de conseils et de services pour toutes les étapes d‟un projet
immobilier.
La clientèle dispose d‟un espace joliment décoré et de podiums
très didactiques (tables tactiles et autres outils interactifs) pour
s‟informer de manière autonome – la scénographie pourrait
faire penser à celle d‟une exposition ou d‟un musée.
L‟espace est doté d‟une zone de restauration rapide, d‟une
librairie et de lieux d‟expositions temporaires et d‟animations,
le Foncier Home possède également un espace privatif en sous
sol pour organiser des conférences ou des soirées.
24
L‟agence BNP Opéra.
25
1.8.2/ La Société Générale : l’agence ‘’Bouygues Telecom’’
Depuis plusieurs années déjà, la société Générale, déploie un
nouveau concept d‟agences bancaires. Les 2 300 points de
ventes français sont actuellement en cours de rénovation.
200 agences ont déjà bénéficié de façades entièrement vitrées,
de la suppression du sas de sécurité, de nouveaux salons
d‟accueil et d‟espaces dédiés pour les rendez vous avec un
conseiller.
Ici, l‟effort est particulièrement porté sur la décoration et
l‟endroit ressemble d‟avantage à une grande boutique de
téléphonie mobile qu‟à une agence traditionnelle.
1.8.3/ HSBC : l’agence Premium
L‟agence HSBC Gobelins propose un nouveau concept qui se
caractérise par une grande zone de réception (accueil et
orientation des clients) et par l‟absence de sas à l‟entrée.
Salons d‟attente avec ordinateurs, bibliothèque et presse
internationale sont mis à disposition des clients.
HSBC compte déployer ce format dans ses 100 principales
agences en France.
1.8.4/ LCL & Kinect
Kinect entre dans 10 agences qui sont équipées de nouvelles
bornes interactives. Pour l‟instant, il ne s‟agit que de naviguer
dans les offres de produits et services grâce à quelques gestes
simples. Il n'est donc pas encore question de grande innovation
d'usage.
Cette première expérience devrait malgré tout permettre de
tester, d'une part, la capacité des visiteurs à s'approprier une
interface qui n'est probablement pas encore universellement
maîtrisée et, d'autre part, leur appétence à adopter dans l'espace
"sérieux" d'une banque un comportement plutôt associé au jeu.
1.8.5/ BNP Paribas
Conçu par l‟agence d‟architecture Zoevox habituée à concevoir
des espaces hôteliers, le 2 opéra est la plus grande agence de
BNP Paribas en France et elle ressemble en effet à un immense
lobby.
Profonds canapés en cuir et mobilier signé, mur végétal, espace
pour des expositions temporaires et zone dédiée aux enfants, ou
encore une grande table de travail pouvant accueillir une
dizaine de personnes compose cet immense espace.
26
On y découvre également des « salons conseil » dans des boxes
vitrés, ils sont destinés à accueillir les clients qui souhaitent
consulter un conseiller ou encore un espace dénommé « banque
au quotidien » pour réaliser les opérations habituelles de
banque.
Les conseillers quant à eux ne sont pas visibles et travaillent
dans des salles annexes.
De leur côté, les technologies investissent largement les lieux,
et on retrouve par exemple une boutique bancaire composée de
9 « totems » correspondant à 9 projets de vie qui permettent de
découvrir les offres de la banque sur des bornes interactives.
Cet espace et celui consacré aux enfants ainsi que la grande
table étaient désertés lors de mes 2 visites.
BNP a également crée un espace info-éco dédié à la pédagogie
dans lequel la banque organise des conférences gratuites pour
ses clients sur des thèmes aussi variés que l‟immobilier,
l‟assurance vie, l‟épargne ou la retraite.
BNP a investi 5 millions d‟euros dans cette agence et se sert de
l‟endroit comme d‟une boîte à idées géante en profitant des
retours de ses 25.000 clients pour réaliser des enquêtes et en
tirer des enseignements.
En effet, la banque est d‟ores et déjà en train de déployer dans 6
villes de France un nouveau format d‟agence appelé Alice qui
reprend 3 idées phares testées dans ce concept store.
L‟agence Alice créée par l‟agence Dragon Rouge comprend 3
espaces bien distincts qui répondent chacun à un type de
besoin : le guichet d‟accueil, la table d‟hôte et le cercle du
conseil.
L‟utilisation d‟un tapis de couleur pour démarquer ces espaces
et créer une atmosphère chaleureuse, loin des codes
traditionnels de l‟univers bancaire est étonnante lorsqu‟on sait
que le LCL utilise des tapis dans les bureaux de ses conseillers
depuis 2001 et souhaite absolument s‟en débarrasser dans ses
prochains aménagements.
27
Visuel en image de synthèse de l’aménagement des agences
Alice BNP Paribas.
La table d‟hôtes est une zone en libre accès permettant aux
clients de consulter la presse ou de faire une première
simulation solitaire de prêt immobilier sur un ordinateur.
28
L‟espace conseiller de clientèle, appelé désormais « le cercle du
conseil », permet d‟aborder de façon plus égalitaire la relation
entre un client et son conseiller. Comme nous l‟avons abordé
précédemment, ils sont désormais assis côte à côte et partagent
le même écran.
Une webcam permet de faire intervenir un expert lors d‟une
vidéoconférence si le besoin s‟en fait sentir.
Le guichet d‟accueil reste quant à lui extrêmement classique,
dans sa forme et dans ses fonctions.
29
1.8.6/ Le Crédit Agricole : l’Alpha projet
Dans le cadre de mon observation sur le terrain, il me semble
que c‟est le Crédit Agricole qui met en place la démarche la
plus innovante et la plus globale au regard de ses agences et
propose ouvertement une démarche tournée vers la co-
innovation.
En ce sens, l‟Alpha agence du Crédit Agricole se veut être un
non concept-store et se définit plutôt comme un espace
d‟écoute des clients.
En effet, la nouvelle agence du Crédit Agricole met en avant les
nouvelles technologies et est nettement plus dépouillée que
celles visitées jusqu‟alors. En effet, ici se trouve très peu de
mobilier.
Une fois passée la porte d'entrée : pas de podium d‟accueil,
aucun des automates habituels, mais quelques d'écrans, un
iPhone, un iPad et une table Surface non exploitée. Au fond,
caché par une cloison, un bureau et sur le côté une table de
réunion dans un box vitré.
L'e-Espace, avec son micro-ordinateur, son iPad et son iPhone,
permet aux conseillers de présenter les outils de banque à
distance et d'en démontrer concrètement l'utilisation à des
clients qui ne se sentent pas toujours à l'aise avec les outils
informatiques.
C‟est d‟ailleurs la première fois qu‟un intervenant du secteur
bancaire exprimait ouvertement sa crainte de perdre les
populations senior et de voir se développer une fracture
numérique.
30
Un écran tactile près de l'entrée permet aux visiteurs de prendre
rendez-vous via l‟agenda partagé d‟un conseiller en quelques
secondes.
L'entrée de l'agence est équipée de capteurs qui mesurent la
fréquentation en temps réel, offrant ainsi la possibilité d'adapter
la présence des conseillers en fonction des périodes d'affluence
(et réduire les temps d'attente grâce à une organisation
optimisée). Etonnamment ce genre de système simpliste n‟était
pas encore exploité dans les agences du réseau.
L'Alpha Agence est au cœur d‟un dispositif de co-innovation
plus global, baptisé Alpha Projet. Contrairement aux initiatives
d'autres banques, il ne s'agit pas de créer une agence concept ou
une énième agence du futur, mais plutôt d'ouvrir un espace
dans lequel vont être testées de nouvelles idées, avec les clients,
pour "dessiner la banque d'après".
Et, pour le Crédit Agricole, cette "banque d'après" est à
imaginer autour de la relation de proximité, qui reste une de ses
forces.
Dans ce but, l'agence a recruté un millier de clients prêts à
s'investir pour tester les innovations, donner leur avis, proposer
des améliorations ou même inventer eux-mêmes de nouveaux
concepts...
Les méthodes employées pour développer l'implication de ces
"pionniers" sont encore en cours de maturation mais la banque
a déjà réalisé des enquêtes "flash" via email sur des sujets
précis ou des ateliers de réflexion sur un thème donné en soirée
dans l‟agence.
Cette volonté de co-innover ne saurait pas complète sans son
versant 2.0. En effet, un profil dédié à l‟agence a été créé sur
facebook, son objectif est de maintenir un lien constant avec les
clients entre deux visites et de se mettre à l'écoute d'un "autre
public".
L‟idée étant ici de créer une agence qui s‟intègre dans son
milieu : l‟agence doit être au cœur de la vie locale y compris au
travers d‟une présence sur les réseaux sociaux. L‟objectif est de
changer la vision de la banque, « désacraliser » le banquier et le
rendre plus proche.
Même si les clients n'apportent pas de nouvelles idées, la
banque attend beaucoup de leur implication, afin de mesurer
leur intérêt pour ce qui leur est proposé. L'Alpha Projet doit
ainsi permettre au Crédit Agricole de valider sur le terrain les
innovations qui apportent une valeur aux clients, aux
conseillers et à la banque. Et celles qui passeront le test avec
succès auront naturellement vocation à être déployées dans le
31
reste du réseau.
De plus, dans une volonté d‟intégration complète du
« multicanal » et toujours dans l‟idée de co-innovation, le
Crédit Agricole mise sur un projet parallèle dédié aux
applications mobiles.
Dans le premier trimestre 2012, le Crédit Agricole prévoit de
lancer un Software Development Kit qui permettra à un pool de
clients et de développeurs indépendants de travailler à la
réalisation d‟applications dédiées à l‟univers de la banque.
Ces applications seront validées par le Crédit Agricole puis
mises à disposition en téléchargement sur une plateforme
appelée le CA Store, sur le modèle d‟un « marketplace » de
smartphones.
L‟objectif du Crédit Agricole à terme étant de créer une
coopérative de développeurs dits « amis ».
Il semble donc que l‟approche du Crédit Agricole soit la plus
globale et la plus pertinente sur le marché des banques
françaises.
Car au fond, l‟agence physique ne peut plus se concevoir
autrement que dans sa relation complexe au « multicanal ».
1.9/ Tout ça pour ça
Malgré ce dernier constat très positif, il semblerait que la
tendance lourde soit plutôt orientée vers la rénovation que vers
la création de nouveaux formats d‟agence.
En effet, rénover une agence n‟est pas neutre pour la banque,
les curieux se pressent, viennent regarder et peuvent en profiter
pour se renseigner ou demander conseil.
L‟effet rénovation existe bel et bien puisque selon des études
récentes, le taux de ventes est multiplié par deux durant les trois
mois suivant la rénovation d‟une agence.
Car il ne faut pas perdre de vue que cette phase expérimentale
actuelle vise un objectif économique.
Les concept-stores participent d‟une logique d‟optimisation de
la productivité commerciale, ils servent à tester les réactions
des clients, à voir s‟ils attirent la clientèle haut de gamme en se
rapprochant des standards établis par la banque privée.
Cependant, dans les faits, l‟idée semble être de rentabiliser
chaque minute de temps commercial : les conseillers montrent
au client comment se servir des nouvelles technologies pour le
rendre plus autonome et éviter de le recevoir : l‟entretien en
32
bonne et due forme avec un gestionnaire de comptes reste
consacré aux rendez-vous générateurs de valeur.
HSBC par exemple, a déjà mis en pratique une segmentation
des rendez-vous en agence : selon le thème à aborder et le
profil des clients, le conseiller recevra dans des espaces
différents, ouverts ou fermés, dans des bureaux aux vitres
transparentes ou opaques.
Suite à ces observations, on s‟aperçoit donc que malgré tous les
efforts apportés au développement de nouveaux concepts, il
n'est pas évident pour les banques de dépasser le modèle très
classique qui prévaut actuellement et qui repose sur une zone
d'accueil, un espace libre-service et une partie réservée à la
réception des clients.
Cependant il faut garder en tête que la volonté des banques est
de transformer petit à petit l‟agence en lieu de vie.
Afin d‟attirer clients et prospects, l‟agence se meuble de
fauteuils, de banquettes et de tables autrefois réservés à
l‟habitat, se dote des nouvelles technologies et augmente sa
convivialité grâce à des services complémentaires (garderie ou
restauration rapide). L‟agence devient également un lieu de
distribution : la Banque Postale Suisse vend des livres et des
magazines dans ses agences, le LCL a testé la vente de billets
de spectacle et le Crédit Mutuel s‟ouvre à la téléphonie mobile.
La prochaine étape semble être l‟hyper proximité avec des
agences qui s‟adaptent à leur environnement direct.
Afin de mettre en adéquation la vie de l‟agence et la population
du quartier dans lequel elle est implantée, l‟idée est de créer des
points de ventes 100% adaptables et développant des
compétences propres à certains types de clients (étudiants, non
résidents, seniors…).
Le LCL possède par exemple une agence dans le quartier Opéra
qui ne travaille qu‟avec des clients japonais, toute l‟équipe de
l‟agence est d‟ailleurs d‟origine japonaise.
Si de nombreux outils dits de géomarketing permettent de
connaître ces environnements, la capacité d‟adaptation passe
également par la modularité et la plus grande souplesse des
modèles d‟agences : plus grande simplicité d‟implantation dans
des lieux divers (des centres commerciaux par exemple) et
donc, nécessité d‟une structure la plus légère possible.
Etonnamment, ceci va à l‟encontre de la recherche d‟agences
facilement duplicables que nous avons abordé précédemment.
On le voit, le secteur bouge et il n‟y a pas un concept mais des
concepts possibles en fonction des marques, de leurs stratégies,
33
des lieux d‟implantation choisis, des typologies de clientèle,
des habitudes de fréquentation et des usages.
Il semblerait donc qu‟il reste de la place pour innover et faire
des propositions nouvelles autour de l‟agence bancaire.
Comment Haworth peut occuper ces espaces libres et se
positionner comme un acteur innovant sur ces problématiques
liées à l‟agence bancaire idéale pour demain ?
Quelle est la place du design dans un tel questionnement ?
34
2 – Haworth
2.1/ Présentation de l’entreprise
2.1.1/ Un groupe mondial
La présentation officielle de l‟entreprise décrit Haworth comme
étant l'un des principaux acteurs internationaux sur le marché
de la conception et de la production d'espaces tertiaires.
Présente dans plus de 120 pays, avec des unités de
développement, de production et de vente, l'entreprise a pour
ambition de fournir à chacun de ses clients, grâce à ses
produits, ses services et son expertise, une solution
d'aménagement personnalisée, qui contribuera à sa
performance, soulignera ses valeurs et s'inscrira dans une
dynamique durable.
L‟entreprise a été créée en 1948 par G.W. Haworth aux Etats-
Unis (Holland – Michigan) et était spécialisée dans la
fabrication d'objets en bois.
En 1954, Haworth amorce son virage vers le mobilier dédié aux
professionnels et notamment vers les cloisons, les fameux
« cubicles ».
Haworth France est né en 1995, lorsque Haworth fit
l'acquisition d'Ordo et de Mobilier International, deux
fabricants de meubles nationalement réputés.
Haworth a procédé de la même manière sur tout le territoire
européen et s‟est implanté en achetant des entreprises bien
installées sur leurs marchés locaux et possédant un savoir faire
particulier (Castelli en Italie ou Comforto en Allemagne).
60 ans après sa création Haworth est une entreprise au chiffre
d'affaires supérieur au milliard de dollars et dont la famille
Haworth est toujours actionnaire à 100%.
L‟entreprise opère en aux Etats-Unis, en Europe et en Asie et
emploie plus de 6000 salariés.
35
Capture d‟écran du film
« Playtime » de Jacques
Tati,1967.
36
2.1.2/ Ne sous-estimez jamais le pouvoir de l’espace dans la transformation de votre entreprise
Haworth pense que les espaces de travail sont un facteur-clé du
bien-être de chaque collaborateur et donc qu‟ils impactent
directement la performance globale de l‟entreprise.
Le rôle de Haworth est donc de mettre en phase chez ses clients
l‟aménagement des espaces avec la stratégie des dirigeants et la
culture de l‟entreprise.
Le travail de Haworth est donc basé sur des études et des audits
chez ses clients qui permettent la conception d‟espaces de
travail incitant l‟engagement et l‟efficacité de chacun : des
espaces qui sont qualifiés d‟ « organiques ».
L‟entreprise considère en effet l‟espace de travail comme un
organisme vivant : complexe, harmonieux, adaptable et
durable.
Cette dénomination fait référence à la capacité de Haworth à
créer des espaces de travail s‟adaptant facilement aux cultures
et aux exigences organisationnelles en constante évolution de
ses clients. Ses solutions reposent sur une expérience éprouvée,
un savoir-faire à l'échelle internationale.
En effet, Haworth ne s'intéresse pas seulement aux produits
mais à toutes les connexions qui leur donnent sens et leur
permettent de contribuer à la performance des organisations qui
lui font confiance.
37
L‟entreprise ne se définit donc pas uniquement comme
fabricant de mobilier mais cherche de plus en plus à se
présenter comme accompagnateur du changement chez ces
clients.
L‟approche de l'espace de travail évolue selon les
problématiques des clients et les solutions proposées par
Haworth sont conçues pour s'intégrer à l'architecture intérieure
d'un bâtiment mais surtout pour s‟adapter aux styles de travail
des utilisateurs.
L‟entreprise Haworth s‟efforce donc de proposer une totale
adaptabilité :
- en utilisant des produits flexibles qui peuvent être facilement
configurés et reconfigurés pour suivre les besoins en constante
évolution des entreprises et des utilisateurs,
- en explorant les nouveaux scénarios de travail que permettent
les évolutions technologiques et générationnelles.
La finalité du travail de Haworth est d‟adapter les espaces de
travail de ses clients à leurs objectifs commerciaux et
organisationnels, à partir de données tangibles, qualitatives et
quantifiables.
38
39
2.2/ Le design chez Haworth
2.2.1/ Haworth & « Organic Workspaces », la vision du design au Etats-Unis
Haworth considère le design comme une composante-clé dans
l‟émergence de nouvelles idées et de nouveaux produits qui
accompagnent l‟évolution du monde du travail.
Le Studio de Design intégré de Haworth est composé de neuf
designers basés au siège social américain de l‟entreprise dans le
Michigan.
Ce Studio s'appuie sur des équipes de recherche et de
développement en Amérique du Nord, en Asie ainsi qu'en
Europe.
Il travaille également avec des « workplace strategists »
internes, des chercheurs, des psychologues et des sociologues.
De plus, Haworth possède des partenariats avec des chercheurs
externes tels que Cameron et Quinn, spécialistes américains des
cultures organisationnelles et le Human Performance Institute
du Michigan pour les recherches en ergonomie.
Le design est donc bien ancré pour la maison mère dans une
vision globale qui intègre également la recherche.
Dans son document intitulé « Haworth Design Philosophy »,
Jeff Reuschel, directeur design Monde de Haworth reconnait
que malgré ses 60 ans passés, l‟entreprise n‟a pas su se
construire une image forte en termes de design comme les
grands acteurs du secteur que sont Knoll et Herman Miller.
Ces deux entreprises possèdent en effet aujourd‟hui une aura
inégalée due à de nombreuses collaborations passées avec de
grands noms de la discipline (Charles & Ray Eames, Alvar
Aalto, Arne Jacobsen, Eero Saarinen etc…).
Ce manque d‟histoire nous dessert énormément auprès d‟une
population très importante dans notre secteur d‟activité : les
architectes, qui sont les premiers prescripteurs de produits liés à
l‟aménagement des espaces de travail chez nos clients.
Incidemment, je me permets de remarquer que Steelcase
n‟avait pas non plus d‟histoire particulièrement forte avec le
design mais l‟entreprise a su investir intelligemment en étant à
l‟origine de la création d‟IDEO dans les années 90.
Jeff Reuschel estime que le fait de ne pas avoir à vivre avec un
tel héritage historique nous rend cependant plus libres et peut
nous permettre de développer notre propre culture design.
Pour l‟instant, l‟image de Haworth est celle d‟une entreprise
industrielle avec la réputation de fabriquer des produits
robustes.
40
L‟objectif de Haworth est de changer cette image et la vision de
Jeff Reuschel est résumée dans le document présenté en
annexe.
2.2.2/ Le design en Europe et en France
Contrairement à la situation des Etats-Unis, Haworth en Europe
ne possède pas de département design intégré et collabore donc
avec des designers externes de manière opportuniste.
Le portefeuille produits de Haworth en Europe se compose en
2012 d‟une cinquantaine de gammes réparties en 5 grandes
familles (bureaux et tables, sièges, rangements, cloisons et
accessoires).
La famille des sièges est celle qui peut être considérée comme
étant globale : les produits qui la composent sont généralement
développés par des équipes allemandes et américaines et leur
conception bénéficie quasiment toujours de l‟accompagnement
d‟un designer. Ces produits ont pour vocation à être vendus sur
les marchés américains, européens et asiatiques avec peu voire
sans adaptations locales.
La situation du siège est particulière dans l‟offre Haworth, car
le reste des produits composant les autres familles ne bénéficie
pas du même traitement.
En effet, les attentes des marchés étant très différentes en ce qui
concerne la zone de travail par exemple, il est difficile
d‟appréhender l‟objet « bureau » comme un produit pouvant
être global.
En effet, les principaux best-sellers de cette famille ne se
vendent finalement que sur le marché sur lequel ils ont été
créés.
Cette observation rapide nous permet de constater qu‟il n‟existe
pas à proprement parler pas de développement européen pour
une grande partie des produits proposés par l‟entreprise.
De plus, sur les 5 dernières gammes Haworth lancées en
Europe, une seule a été conçue avec un designer.
Cependant tous ces produits revêtaient une importance
stratégique pour le développement commercial de l‟entreprise
sur ses différents marchés - deux bureaux destinés à l‟entrée de
gamme, une ligne d‟armoires et une solution universelle
d‟écrans de séparation.
Ces gammes ont été principalement développées avec pour
objectif d‟être très bien positionnées en termes de coûts et ce
sont donc les équipes industrielles qui ont pris en charge leur
conception.
41
2.2.3/ Europe-Etats-Unis, pourquoi une telle différence ?
Comment expliquer ce phénomène récent qui voit l‟entreprise
développer ses produits avec si peu voire sans apport
extérieur ?
La liste des designers ayant travaillé pour Haworth en Europe
au cours des 15 dernières années est pourtant assez importante
(voir liste en annexe 2). Et les archives de Castelli, Ordo ou
encore Mobilier International sont pleines d‟histoires liées au
monde du design.
En 1958, par exemple, Charles et Ray Eames inauguraient rue du
Faubourg-Saint-Honoré, un magasin Mobilier International. En 1959, un
accord d’exclusivité était signé avec Herman Miller et en 1964, une usine
ouvrait à Tours permettant de fabriquer le fameux lounge chair en France.
Lors de sa conférence à l‟ENSCI en 2011, le designer et
plasticien Pierre Charpin évoquait l‟importance de ses
rencontres personnelles avec les dirigeants d‟entreprises dans
ses choix de collaboration. Il semblerait que certaines
entreprises donnent envie aux designers de travailler avec elles
d‟autres moins.
Nous avons évoqué précédemment le déficit d‟image de
l‟entreprise auprès de ses prescripteurs principaux, les
architectes. Je m‟amène désormais à me poser la même
question de l‟image d‟Haworth auprès des designers et des
créateurs.
Est-ce important pour l‟entreprise de renouer avec cette
communauté ?
Le secteur du mobilier étant historiquement très lié au monde
42
du design en France (V.I.A. écoles…) mais aussi en Europe,
comment une entreprise comme Haworth a-t-elle pu ne pas
préserver des liens étroits avec ce milieu ?
Est-ce que la place accordée au design par le management de
l‟entreprise au niveau européen est considérée comme
stratégique ?
L‟entreprise peut-elle se contenter d‟une image de faiseur de
« me-too products » ?
2.2.4/ Le design comme ‘’Managing Partner’’
Il semblerait qu‟en 2012 l‟entreprise ait choisi d‟apporter un
début de réponse à ces questions puisque que la direction
d‟Haworth en Europe a nommé un Vice President Marketing
pour l‟Europe et a recruté pour l‟assister dans sa mission pour
une durée déterminée, le designer Torsten Fritze en qualité de
Design & Product Marketing Consultant.
Au niveau opérationnel, pour Haworth en Europe, le design
serait donc à rattacher à la fonction marketing.
Torsten Fritze est un designer allemand qui a fondé en 1993
avec Michele De Lucchi et Nicholas Bewick l‟agence
Studio&Partners à Milan. Il est mandaté dans un premier temps
pour travailler sur le lancement d‟une nouvelle gamme de
sièges à l‟été 2012, pour réfléchir au stand sur le prochain salon
professionnel Orgatec et pour établir une vision pour
l‟entreprise à horizon 2015 en prenant en compte l‟avenir des
espaces collaboratifs.
43
2.3/ Haworth et la banque
2.3.1/ Les produits spéciaux
Nous venons d‟aborder rapidement la manière dont les produits
standards sont développés chez Haworth.
Nous avons également constaté l‟importance pour Haworth de
s‟adapter aux besoins spécifiques de ses clients/utilisateurs.
C‟est ainsi que l‟on peut observer que 15% du chiffre d‟affaires
de l‟entreprise est réalisé par des produits spéciaux, c'est-à-dire
des produits développés spécifiquement pour un client
précis (en réponse à un appel d‟offres ou suite à une demande
particulière).
Etonnamment, ces produits ne bénéficient jamais de l‟appui
d‟un designer lors de leur conception et leur développement est
réalisé intégralement par le bureau d‟études industriel.
C‟est par exemple le cas de tout le mobilier livré dans les
agences bancaires du LCL depuis 2001.
2.3.2/ Un exemple concret : le mobilier des agences LCL
Le LCL a développé en interne à la fin des années 1990 un
nouveau concept d‟agences. Puis la banque a cherché des
fabricants pouvant être à même de produire des prototypes.
Haworth a donc finalisé le projet en apportant son savoir faire
industriel mais l‟ensemble de la conception a été réalisée en
amont par la banque.
En 2005 le LCL a voulu faire évoluer son concept avec comme
mot d‟ordre : « plus vite et moins cher ».
Là encore Haworth a su se montrer efficace et a principalement
apporté des optimisations industrielles (simplification de la
construction) et logistiques.
Depuis fin 2011, le LCL souhaite faire évoluer son parc
existant et demande à Haworth de réfléchir à l‟amélioration des
mobiliers présents en agence à moindre coût :
- Création d‟un nouveau podium d‟accueil mobile et
amélioration de son ergonomie,
- Suppression des armoires peu utilisées,
- Suppression des tapis dans les bureaux des conseillers,
- Apport de touches de couleur sur le mobilier déjà installé pour
se mettre en phase avec la nouvelle charte graphique LCL,
- Nouveaux sièges pour le conseiller, les clients et les zones
d‟attente.
44
Dans le cadre de cette demande, je souhaiterai profiter de cette
opportunité de collaboration sur le long terme avec le LCL pour
proposer un partenariat plus poussé.
En effet, nous savons que LCL, réfléchit en parallèle à de
nouveaux concepts d‟agence mais la banque se refuse pour
l‟instant à intégrer Haworth dans ses réflexions.
Un rendez-vous avec la personne en charge des formats
d‟agences est cependant prévu début mai.
La question ici comme dans de nombreux autres projets à
l‟heure actuelle est :
Comment passer du statut de „simple‟ fournisseur de mobilier
de bureau à celui de partenaire stratégique sur des
problématiques d‟organisation et de changement chez nos
clients?
45
Un bureau conseiller dans une agence LCL en 2012.
46
3 – Du design produit au design d’expériences
Après avoir analysé la situation actuelle des clients bancaires et
la manière dont le design est traité chez Haworth, vient donc la
question concrète de l‟agence bancaire.
Est-ce que l‟entreprise Haworth doit se servir du design pour
répondre à cette problématique particulière ?
Le design étant considéré, ici, dans son acception de
méthodologie de résolution de problèmes créative centrée sur
l‟humain et les usages.
Après avoir passé énormément de temps à scruter l‟état actuel
des avancées dans le domaine bancaire et à me demander
quelles pouvaient être les réelles attentes des utilisateurs se
rendant dans une agence, je suis tombé sur cette déclaration du
PDG d‟Artemide dans l‟ouvrage de Roberto Verganti « Design
Driven Innovation » qui assurait développer ses produits sans
se fier aux attentes du marché mais simplement en lui faisant
des propositions…
Et c‟est justement ce point qui m‟intéresse : comment faire des
propositions « justes » ?
3.1/ Un projet, plusieurs pistes
La dernière partie de ce mémoire sera donc consacrée aux
différentes voies permettant d‟imaginer et de formaliser ces
fameuses propositions au marché…
L‟idée ici n‟étant pas de faire moi-même les propositions mais
plutôt d‟essayer de trouver les espaces de réflexion dans
lesquels l‟entreprise peut faire intervenir le design.
3.1.1/ La piste classique du produit
La sollicitation originale du directeur commercial de Haworth
était de faire vite et en interne en mobilisant très peu de
ressources. L‟idée était donc de travailler sur la réalisation
d‟une agence virtuelle qui pourrait être une vitrine du savoir
faire de Haworth. Ce projet devait être suffisamment général
pour pouvoir séduire tous les prospects du secteur.
L‟entreprise saurait en effet très bien réaliser ce genre de
projets sans aide extérieure. D‟ailleurs Tim Brown lui-même ne
dit-il pas que le « Design is too important to be left to
designers » ?
47
Seulement voilà, pour mener à bien ce type du projet, il faut des
ressources et notamment du temps.
Travailler sur une telle question, demande une période
d‟analyse et de compréhension des interactions en jeu dans
l‟univers qui nous intéresse.
C‟est ce que j‟ai modestement tenté de résumer dans ma
première partie.
Comprendre la crise que vit actuellement le secteur bancaire, la
défiance des clients et le besoin de transparence des banques
me semble être un enjeu majeur pour bien traiter la question de
l‟agence.
Et c‟est dans cette phase d‟analyse et d‟observation que le
binôme designer et sociologue, par exemple, peut apporter à
l‟entreprise des pratiques qu‟elle ne maitrise pas en interne.
En effet, ces deux acteurs ont la capacité à faire ressortir par
leurs travaux complémentaires les besoins non exprimés des
utilisateurs et faire émerger leurs attentes non satisfaites,
comme autant de données d‟entrée pouvant alimenter les
phases suivantes d‟un projet.
De plus, comme nous l‟avons vu précédemment, de grosses
agences telles que Dragon rouge et des cabinets de conseil type
Accenture, Cap Gemini ou Atos Origin travaillent déjà sur le
sujet, et ce, depuis très longtemps.
Comment Haworth pourrait, dans ce contexte, être capable
d‟apporter des propositions différentes et remarquables avec
peu ou pas de moyens ?
S‟orienter vers un designer pour lui demander de créer un
énième concept d‟agence m‟apparait alors vain et sans réelle
valeur ajoutée sur le long terme.
3.1.2 / La piste du workshop Une idée alternative serait de placer Haworth à l‟origine
d‟ateliers de réflexion et de partage sur le thème de l‟agence du
futur avec des intervenants experts : designers / sociologues /
architectes / responsables des ressources humaines /
scénographes et professionnels de l‟accueil (groupes hôteliers
par exemple)…
Bien évidemment il faudrait également convier des utilisateurs
des banques à ces ateliers.
Le point bloquant ici est de parvenir à inviter des banques qui
ne sont pas complètement engagées dans un processus de
refonte de leur réseau d‟agences mais qui sont disposées à
48
partager et à échanger des informations considérées jusqu‟à
présent comme confidentielles.
Face à un manque certain de ressources et de savoir faire en
interne, la voie à explorer ici est celle du sourcing de créativité
chez des experts qui eux, sont supposés être capables de
prendre du recul et du temps.
Une agence comme Plan Créatif pourrait typiquement être
mandatée pour travailler à l‟organisation des ces ateliers. Son
savoir-faire sera particulièrement utile en phase post-atelier
lorsque les informations collectées devront être transformées en
insights utilisables puis en scénarios créatifs.
3.1.3 / La piste du co-branding
Le co-branding est une pratique qui vise à promouvoir
simultanément les marques ou les produits de deux entreprises
distinctes. La réunion des deux entreprises peut se faire sous la
forme d‟une création d‟un produit ou d‟un service co-brandé
mélangeant deux univers qui, à l‟origine, peuvent sembler bien
différents.
L‟exemple parfait dans le cas qui nous intéresse aujourd‟hui est
celui tout récent (fin 2011) du partenariat entre Microsoft et
Novotel sur le projet : « 3120 The room of the future » (mis en
scène par l‟agence d‟architecture Naço) – voir Annexe 3.
Les deux entreprises ont donc offerts aux clients de Novotel
leur vision pour la chambre d‟hôtel de demain. Cette chambre
existe et peut être réservée dans un hôtel du centre de Paris.
Mais avec qui et pour aller où ?
Haworth possède déjà trois partenaires privilégiés avec lesquels
il pourrait être intéressant de construire pour proposer des
solutions globales pour la banque. Il s‟agit de Somfy, Philips et
Ecophon (domotique et gestion de la lumière naturelle,
éclairage, et acoustique).
Faut-il capitaliser sur un partenariat avec une de ces trois
entreprises ou doit-on essayer de créer ce co-branding avec une
banque directement ?
Tout ce projet de co-branding pourrait évidemment être mis en
scène par un designer.
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3.1.4 / La piste de l’imaginaire
« Les rêves et les désirs des individus sont sur les fonctions et
non sur les objets ! » Marc Giget / Cnam
Nous avons évoqué précédemment que le risque pour Haworth
était de voir les agences se démunir quasi complètement de leur
mobilier.
Suite à une discussion avec le designer Bernard Moïse, il nous
a semblé intéressant de chercher les pistes permettant de
transformer ce risque potentiel en opportunité.
La question sous jacente ici étant : est-ce que l‟entreprise est
capable de redéfinir sa stratégie et de passer de l‟économie de
l‟objet à celle du service ?
Le cas échéant, le design semble tout à fait légitime pour être
questionné de la sorte : et si Haworth ne faisait plus de mobilier
demain ?
Il serait même particulièrement intéressant de faire définir par
des designers des scénarios pour Haworth dans une optique de
passage à une économie de service.
Que pourrait recouvrir la notion de service pour un fabricant de
mobilier de bureau ?
3.1.5/ La piste de l’expérience
Le design de service repose sur la scénarisation d‟une
succession d‟événements dont les moteurs sont assez souvent
les technologies de l‟information et de la communication. Si
l‟on se positionne dans le cadre d‟une démarche de conception
centrée sur l‟humain, il est alors plus judicieux de parler de
design d‟expérience.
Dès 1999, Pine et Gilmore (dans “The Experience Economy:
Work Is Theater & Every Business a Stage”) considèrent
l‟expérience comme une nouvelle offre économique sur le
marché (après l‟économie de la marchandise, l‟économie
industrielle et celle des services justement).
Ils justifient la production d‟expériences comme un moyen
pour les entreprises d‟acquérir une différenciation
concurrentielle et de pratiquer des prix plus élevés. Dans cette
économie de l‟expérience, l‟offreur devient un metteur en
scène, l‟acheteur un invité en quête de sensations et l‟offre se
doit d‟être de nature mémorable, le bénéfice perçu sera alors
propre à chaque client et se révèlera dans la durée, en fonction
du souvenir conservé de l‟événement.
50
L‟objectif ici est de faire vivre à l‟utilisateur d‟un bien ou d‟un
service des expériences uniques qui l'entraînent au sein de
l'univers d'une marque, afin de bâtir fortement et durablement
la relation entre lui et la marque.
Encore une fois l‟exemple de Nespresso est une parfaite
illustration de cette économie de l‟expérience.
Si cette définition de l‟économie de l‟expérience fait sens pour
une banque qui doit établir avec ses clients un lien particulier,
comment appliquer ces principes à Haworth, dans un univers
BtoB où l‟utilisateur final n‟est quasiment jamais celui qui
achète les produits ?
Haworth possède déjà une expertise intéressante dans cette
perspective, c‟est celle de maitriser les espaces. Le métier de
l‟entreprise étant centré sur le travail et plus particulièrement
autour des espaces dédiés au travail, comment capitaliser sur ce
point particulier et offrir des expériences de travail plutôt que
des aménagements à ses clients ?
La définition de Pine et Gilmore parle de l‟offreur comme d‟un
metteur en scène. Comment Haworth peut se redéfinir en un
acteur développant et mettant en scène les univers de marque
de ses clients dans leurs propres espaces ?
3.1.6 / La piste business model
Certaines des pistes que nous venons d‟évoquer remettent
profondément en question le business model actuel de
l‟entreprise.
Ne pourrait-on pas convoquer le design également sur ces
réflexions d‟ordre stratégique ?
Nous savons que le design est en capacité d‟analyser et de
rendre visible ce que l‟entreprise peut apporter à ses
utilisateurs. Ne peut-il pas en être de même pour les acteurs
économiques gravitant dans le même écosystème ?
Ainsi, le design pourrait devenir un outil permettant de
chercher où se trouve la valeur existante mais non visible dans
les relations de l‟entreprise à son milieu.
Le design sait modéliser la manière dont l‟entreprise créé de la
valeur, la délivre au marché et ensuite se rémunère.
Dans l‟ouvrage collectif “Rethinking Business Models for
Innovation - Lessons from entrepreneurial projects”, les auteurs
mettent en avant l‟importance de modéliser physiquement le
réseau de valeurs dans l‟écosystème d‟une entreprise afin de
repérer où et avec qui ont lieu les échanges de valeur.
51
Dans l‟écosystème de Haworth, la valeur se trouve t‟elle encore
dans la phase de vente de mobilier ?
Cartographier les intervenants et les échanges permet de
concevoir de nouveaux business-models profitables pour
l‟entreprise, mais aussi d‟identifier des sources de valeur chez
les clients potentiels ou chez d‟autres acteurs inconnus de
l‟entreprise jusqu‟alors.
Cette représentation permettra aussi de définir la position que
l‟entreprise souhaite prendre dans son écosystème.
Ici, l‟idée est que le prototypage de business-models par le
design peut se mettre au service de la stratégie de l‟entreprise
et de la capture de valeur.
Créer de la valeur sur des marchés nouveaux nécessite le plus
souvent de repenser l‟organisation de l‟entreprise, ses
partenariats stratégiques et ses modèles de revenus.
Le designer peut questionner la stratégie de l‟entreprise et
l‟aider à aller chercher de la valeur ailleurs, en formulant des
scénarios originaux.
Selon la stratégie Océan Bleu (énoncée par W. Chan Kim et
Renée Mauborgne), une croissance forte et des profits élevés ne
peuvent être en effet générés que par une entreprise à même de
créer une nouvelle demande dans un espace stratégique non
contesté, appelé Océan Bleu, plutôt qu'au cours d'affrontements
classiques avec des fournisseurs existants pour des clients
existants dans une activité existante.
Est-ce que le design saurait aider l‟entreprise à révéler ces
fameux espaces stratégiques non contestés ?
Le cas concret qui illustre parfaitement cet exemple est celui de
JC Decaux qui est passé de fabricant de mobilier urbain à
loueur d‟espaces publicitaires.
Est-ce que Haworth pourrait s‟inscrire dans un modèle
économique radicalement innovant pour sa profession ?
52
Certains penseurs du design défendent donc l‟idée qu‟il est du
ressort de la discipline de s‟inviter à tous les étages stratégiques
de l‟entreprise.
En théorie l‟idée est séduisante car le design possède
finalement une méthodologie structurée et créative de
résolution de problèmes centrée sur l‟humain assez intéressante
qui convoque des pratiques peu utilisées dans les autres métiers
de l‟entreprise : l‟observation, la prise de recul, le
questionnement des problématiques et leur reformulation, la
conception itérative et participative, le prototypage et le test ou
encore la recherche de sens.
Cependant si la discipline semble pouvoir tout faire, qu‟en est-
il des designers et comment trouver le bon ?
53
54
BIBLIOGRAPHIE
Livres
Design en entreprises : Les pratiques de gestion du design. /
Nicolas Minvielle – Cécile Cam. DeBoeck, 2011.
L‟esprit Design : Le design thinking change l‟entreprise et la
stratégie. / Tim Brown. Pearson, 2010.
Design Driven Innovation : Changing the rules of competition
by radically innovating what things mean / Roberto Verganti.
Harvard Business Press, 2009.
Court traité du design. / Stéphane Vial. Puf, 2010.
Les voies de l‟innovation : les leçons de l‟Histoire. / François
Caron. Manucius, 2011
Design : Introduction à l‟histoire d‟une discipline. / Alexandra
Midal. Pocket, 2009.
Rethinking Business Models for Innovation : Lessons from
entrepreneurial projects. Ouvrage collectif sous la direction de
Valérie Chanal. Open publication, 2011.
Rapports
Pour une nouvelle vision de l‟innovation. / Pascal Morand,
Delphine Manceau. 2009.
L‟approche multicanal des banques françaises : Evolutions et
perspectives, Noveo Conseil, Octobre 2009.
Une nouvelle expérience client pour La Banque Postale au sein
des bureaux de poste. Accenture, 2011.
Time for a new contract between banks and their customers /
Accenture, 2010.
Horizons Bancaires : Banque de détail et innovations
technologiques. Document interne Crédit Agricole / numéro
339, Décembre 2009.
Observatoire 2011 de l‟opinion sur l‟image des banques, juin
2011. Présentation du 16 septembre 2011. IFOP.
La coordination d‟un réseau de distribution multicanal : le cas
de la banque de détail. / Loïc PLÉ. Université Paris Dauphine,
Novembre 2006.
55
Articles
Le rôle du design dans l‟expérience client / Nicolas Minvielle
et Rémi Chadel.
Le design sonore comme innovation récente dans l‟hôtellerie de
luxe / Marie Catherine Mars, Nicolas Minvielle et Charles-
Edouard de Surville.
Le design des lieux d‟accueil / Nicolas Minvielle.
Histoire des banques en France / Alain Plessis. Université de
Paris X Nanterre. Document non daté.
L'agence modèle, laboratoire de la relation client / Alexandra
Oubrier. Agefi.fr, 27/01/2011.
L‟innovation dans la distribution des services : l‟émergence du
multi canal / Anne Marianne SECK. GREFI, Université Aix-
Marseille.
Stimuler la créativité des personnels d'exécution / Les Echos,
16 Octobre 2007.
Sites internet
Fédération Bancaire Française
http://www.fbf.fr/Web/internet2010/content.nsf?OpenDatabase
Le Club Innovation Banque Finance Assurance
http://innovbfa.viabloga.com/
Observatoire des métiers de la banque :
http://www.observatoire-metiers-banque.fr/
L'innovation technologique dans et pour les services financiers.
http://cestpasmonidee.blogspot.fr/
Conférences
Matins de l‟innovation « Banque Assurance Finance, Innover
pour (re)gagner valeurs et confiance » / ESSEC au CNIT de la
Défense – mardi 15 novembre 2011.
Notamment l‟intervention de Jean Philippe Blanchard
(Responsable du pôle Innovation Crédit Agricole SA) : « Le
design : moteur de l‟innovation au Crédit Agricole »
56
Mardis de l‟innovation :
Imagination, inspiration et imitation à la source de l‟innovation
Séance du mardi 31 janvier 2012
Innovation : le passage à l‟acte, stratégies d‟entreprises,
business-models et création de valeur par l‟innovation
Séance du 28 février 2012
57
Annexe 1
“Haworth Design Philosophy” by Jeff Reuschel- Global Design
Director
Of the major contract furniture players, Haworth is perhaps the
only one with a reasonably clean slate when it comes to its
brand identity and one important subset of it, its design
philosophy. This puts us at a disadvantage because we don‟t
get sales due to our design heritage as Knoll and Herman Miller
do. At the same time we are not limited by such a heritage and
can form our own destiny.
One of our key customer groups is the A&D community.
These specifiers often act as our representatives to our
customers and as such need to know and understand what
Haworth stands for. Our competitors, for the most part, have
done a better job of this than we have. We must develop a
uniquely Haworth position and not one based on what others
think we should be – this will only lead to a superficial
amalgamation of what is admired about other companies.
Our products will be known for being beautiful, easy to design
with, robust, intelligent and responsible. The consistent
addition or amplification of these characteristics will take time,
effort and attention from ALL functional groups. Developing
our own unique design culture is not a design initiative but
rather a corporate initiative. And it is an initiative that cannot
be mandated by executive order but can only be realized with
executive support.
Historically we have been known as “dependable”. We did
what we said and one could count on our products as being
“sturdy”, even perhaps overly so. In recent times we have lost
some of our dependable credibility. Getting this back in order
must be our first order imperative. Any work within the
company that might distract us from or dilute these efforts
needs to be scrutinized. This is especially important as we
endeavor to continue to raise the quality of our products and
services. It cannot be thought that we are trading one desired
quality for another.
We have also been called (and identified ourselves as)
“engineering driven” - thus the sturdy and dependable
descriptors above. This has led to a development process
where design is the skin applied at engineering‟s end to make
an object look better (which never works, of course). While
those days are gone, remnants of that approach remain. A
change must occur that applies marketing, design and
58
engineering expertise on a project from its inception and that
continues with adequate support throughout the project life.
And when being honest with ourselves we have often described
our own behavior as schizophrenic. Our rationale for this
behavior was our fanatical focus on “customer satisfaction” or
giving the customer what they wanted. While a noble cause in
general, it is not without its risks – risks that we have not
managed well in the past. One, this assumes that the customer
knew what they wanted or even what was in their own best
interest. This is not often the case. Two, we appear to lack the
understanding necessary to help because we rely on asking the
customer to “tell us what you want” which in turn leads to our
attempts to be “everything to everybody”. And three, we
demonstrate a lack of confidence in our own ability to provide
the best solution. This is one more reason we have been the
most satisfied when we can provide the lowest priced solution.
The following two sections borrow concepts from a talk given
by musician, songwriter and game designer Dino Dini who
described design as the management of two types of
constraints: negotiable and non-negotiable.
“Non-negotiable constraints”
We have talked for many years about “user-centered design”.
We have used pseudo-relevant science to market our products
with limited success. While both user concern and scientific
rigor are important facets of product development, we cannot
escape the fact that the product must look good first before any
description of how smart it is will be effective. Without
looking good, any intelligence assigned to the product will
sound like an excuse for why it‟s ugly. No feature - cost,
durability, service package, ease of anything – can overcome
aesthetic incompetence. To that end, we must work to fill the
product gaps (both missing and existing unsatisfactory) in our
total global portfolio with beautiful objects that work together.
The design group is responsible through the application of the
elements (line, shape, form, mass, texture, color, space) and
principles (contrast, unity, pattern, balance, proportion,
dominance, movement ) of design and for the coherence of the
portfolio as a whole. This being the case Haworth design
groups do NOT abdicate ultimate design control to outside
entities but will work with outside consultants to reach
agreement on the best course of action. This further means that
the choice of outside design consultants is made in consultation
with the design heads in each sector to ensure understanding of
Haworth‟s design point of view, the needs of the global
portfolio and an amenable working relationship.
59
A corollary to the “beautiful non-negotiable” is that they must
be elements in building a beautiful composition. This means
that our product offerings will provide specifiers with the
design freedom to create. It further means that designers must
be capable of using our portfolio of products to compose a
variety of aesthetic interior options coupled with the ease of
using products that work seamlessly together.
In order to form a global brand, our product portfolio will need
to attain a higher level of functional and aesthetic consistency
meaning that the coherence of the entire portfolio will be
elevated. This does NOT mean we will average the needs
across sectors but rather that we will be selective and
purposeful in choosing the functional and aesthetic
requirements in each locale. All new developments must be
created with the FULL portfolio in mind – seating products
mindful of workstation products; Asia-Pacific products mindful
of European products; product offerings mindful of service
offerings.
In the past, our speculative concept products did a good job of
attracting attention. While this works for PR purposes, over
time these great concepts appeared hollow as very few of the
embedded characteristics ever made it into a product catalog.
We must design products with depth. “Yes, it looks good but
let me tell you more about it”. The design community may
propose it if it looks good but they‟ll promote it if it also has a
purpose. Once past the initial aesthetic sort, evidence of deeper
understanding, practicality of application, additional services
and user benefits will gain favorable momentum with a
customer. These evidences, however, must be consistent,
repeated, broadly applied and longitudinal.
We also, cannot treat knowledge application as the icing on the
cake – it must be the cake. It must be the essence of what
makes the product what it is. To that end, R&D efforts should
primarily occur outside of the time and resource constraints of a
project and then be applied as appropriate to the situation.
The concept of creating sustainable products and practices has
always been the right thing to do. In the future, it may be the
only thing businesses are allowed to do. While Haworth
internally has a long history of social responsibility, we need
to provide our customers with the opportunity to practice
sustainability through our products and services.
We will accomplish this in two primary ways. The first is
through materiality/construction considerations such as Design
For Disassembly, recycled content, recyclability, avoidance of
toxic material, etc. Second our products must be the most
60
adaptable on the market allowing significantly longer life
cycles and thus substantially delay entering (or ideally avoiding
altogether) the landfill.
Our products have historically been known to be structurally
robust. When combined with beauty, durability is elevated to
an entirely different level. It is imperative that we maintain our
reputation for producing long-lasting products so it is never
thought that we traded one for the other.
“Negotiable constraints”
It is obvious that there are certain local market needs that will
not cross sector boundaries. Again, we do not want to
“average” and thus diminish meeting the need in one locale in
order to have a product that is partially viable for another. It is
also true that certain locales will contain competitors that are
unique which also will drive certain exclusive requirements.
We will not adhere to a strict set of visual constraints that
forces a “monotone” design vocabulary. The boundaries of the
visual language will be set more by quality than by particular
style. Organic forms versus geometric forms, for example, will
be dictated by the needs of the total portfolio with consideration
given to the particular project. However, while negotiable, this
flexibility in visual language must never be used as an excuse
to violate “coherence” described above.
We must also recognize the differences in local needs relative
to determining the product offering or statement of line. Not
all sectors can sell all variants of product in their respective
areas. We must, nonetheless, strive to leverage “platform”
developments whenever possible to gain economies of scale,
shared tooling or development expertise and marketing
synergies.
There are also differences in standards required from one
sector to another and even from one country to another. This is
particularly true for ergonomic standards which vary greatly
from area to area. Whenever practical, we will strive to
broaden the capabilities of the product to encompass all known
standards but without violating any of the non-negotiable
constraints above.
The preceding design constraints are intended to serve more as
a doctrine (set of beliefs) than a constitution (set of laws). As
such, we need to continually question their current validity and
challenge each other with new ideas. We also must recognize
that no doctrine is changed without consensus which makes
communication a vital ingredient to making it work. The
61
decision to invest in a project of interest to only one sector, for
example, should be made by representatives from ALL sectors.
Likewise, statements of line for global products should be
developed by global teams and not assumed to be the sum of
offerings required of each sector.
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Annexe 2
Liste des designers ayant travaillé avec Haworth en Europe sur
les 15 dernières années.
Entre parenthèse, le nom de la gamme
Martin Ballendat (b_sit)
Simon Desanta (System 50)
Claudio Bellini (Avenue)
Emmanuel Dietrich (Epure)
Paolo Favaretto (Anyway et System 39)
Doriana et Massimiliano Fuksas (Mumbai)
Daniel Figueroa (Planes)
Albert Holz (Audience)
Jean-Louis Berthet (Concord et Escale)
Jean Michel Wilmotte (W1.0)
Catherine le Téo et Thierry Blet (Huit et LTB)
Marc Alessandri (Décade)
Chesser Schacht Design (Hello)
Markus Denstädt (q_bic)
Hartmann & Blume (Hexagon)
Studio ITO-Design (System 99 et System 89)
Daniel Korb (Vertical Office)
Lepper, Schmidt, Sommerlade (s_con)
Wolfgang C. R. Mezger (m_sit)
Pablo Designs (Brazo et LIM)
Charles Pollock (Penelope)
Mario Ruiz (K22)
Michael Schmidt (Meet You)
José Serrano (SE04)
Andreas Struppler (Kiron)
Studio & Partners (TL et Tutti)
Studio Team Form ag (m_pro)
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Annexe 3
Extrait du dossier de presse – 3120 the room of the future.
Co-branding Novotel et Microsoft.
Plongez dans une ambiance unique de la chambre « 3120 » en
pénétrant dans son antichambre, totalement repensée telle un « sas
de décompression », entre le monde extérieur et la découverte d’un
espace privilégiant le volume sensoriel, l’ingéniosité pratique et
la technologie interactive, toujours présente sans jamais être
intrusive.
« Apporter de la fraîcheur, surprendre, rêver, libérer les énergies ! Cela
commence par la recomposition des volumes, ce qui implique de sortir
du cube étouffant, de travailler la lumière, ou encore d’effacer le
mobilier qui gêne la circulation. Multifonction, flexibilité, liberté : la
chambre 3120 suit les envies de l'utilisateur et pas le contraire »,
explique Marcello Joulia, directeur du cabinet d’architecture Naço
que Novotel a sollicité pour la conception de la chambre 3120.
«Nous avons mené une vraie recherche sur l'intégration des
technologies au coeur de l'architecture et sur un langage graphique
associé, à la fois intelligent et connecté, qui joue un rôle essentiel,
notamment dans l'accessibilité de la technologie».