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“Due diligence review lavoristica” Evento di Formazione Professionale Commissione Diritto del Lavoro ODCEC Roma 29.11.2011 Dott.Giuseppe Carbone e Dott.Filippo Mengucci Commercialisti Membri Commissione Diritto del Lavoro

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“Due diligence review lavoristica”

Evento di Formazione Professionale Commissione Diritto del Lavoro ODCEC Roma

29.11.2011

Dott.Giuseppe Carbone e Dott.Filippo MengucciCommercialisti

Membri Commissione Diritto del Lavoro

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G.Carbone e F.Mengucci 29.11.2011 2

Cosa è una Due Diligence

� Una Due Diligence è un analisi investigativa della azienda individuale o collettiva definita “target” (obiettivo), svolta in relazione ad una operazione che potrebbe portare ad un cambiamento significativo nella proprietà o nella composizione del capitale della stessa

� Una Due Diligence non è né una revisione néun analisi che prevede il rilascio di un attestazione secondo principi statuiti

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Traduzione

� Due Diligence = “dovuta diligenza”, “cura scrupolosa”, “attenzione”

� Si tratta di sinonimi che intendono un processo di analisi finalizzato all’inquadramento dello stato di fatto e di diritto di un complesso di beni e rapporti (azienda) e di diritti connessi ad essi (partecipazioni sociali) che sono oggetto di una potenziale transazione, ai fini della loro piena e conforme trasferibilità o più semplicemente della loro gestione attiva nel tempo

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A cosa serve la Due Diligence

� La Due Diligence è quindi uno strumento per una valutazione complessiva di un patrimonio aziendale atto a valutarne ed accertarne “la salute” non solo per ciò che concerne la solidità economica, finanziaria e patrimoniale ma anche per ciò che concerne il rispetto delle leggi vigenti da parte di chi ha amministrato dal momento della sua nascita

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Finalità

� Nel quadro dell’analisi di una azienda, nell’ambito di operazioni straordinarie volte all’acquisizione di aziende o rami di aziende, di società o di pacchetti azionari, si pone la difficoltà di individuare gli aspetti indiretti di qualsiasi azione al fine di valutarne gli effetti concatenati che potrebbero porsi in un piano non necessariamente contabile e fiscale

� Il soggetto che ha conferito l’incarico di Due Diligence potrebbe voler verificare lo stato reale della azienda target sotto vari profili tra i quali quello contrattuale e giuslavoristico

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Scopo

� Lo scopo delle analisi svolte durante la Due Diligence è principalmente quello di individuare i potenziali rischi legati alla transazione al fine di poterli gestire con efficacia tramite un’adeguata stesura del contratto e delle relative clausole di garanzia o limitazioni di responsabilità

� Il "closing", ossia il perfezionamento dell’operazione per la quale la Due Diligence viene effettuata, èsubordinato al corretto adempimento di tutta una serie di attività in modo tale da garantire l’acquirente circa il trasferimento di un'entità priva di pendenze e rischi che non siano evidenti

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Sintesi

� La definizione letterale di Due Diligence è “attività il cui fine è l’acquisizione e la verifica di alcuni aspetti di una azienda target perché ne sia determinata una fotografia dettagliata dello stato oggettivo”

� E’ sostanzialmente una consulenza (non una revisione in senso stretto) che tende a ridurre il gap informativo che mette in grado l’investitore-acquirente di agire nel suo determinato settore con reale efficienza ed efficacia

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Differenza tra due diligence e revisione contabile

� Quadro normativo e principi di riferimento: principi contabili/di revisione versus pratica professionale

� Scopo, natura e portata del lavoro: esame elementi probatori in base ai principi di revisione vs procedure concordate con il cliente finalizzate a formarsi un giudizi sull’opportunità (e le condizioni) a cui effettuare l’acquisizione

� Livello di conforto offerto generale vs specifico

� Risultato/output finale delle attività svolte: giudizio secondo uno schema standard versus relazione

� Destinatari del risultato finale: azionisti e portatori di interesse vs il solo potenziale acquirente: il rapporto di due diligence è confidenziale ed utilizzabile solo per le finalità dell’incarico e dalle sole parti che hanno concordato lo stesso

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Obiettivi del professionista

� Per il professionista incaricato di effettuare la due diligence• Come programmare la due diligence• Come effettuare le analisi richieste

� Per il professionista consulente del potenziale acquirente• Che analisi richiedere ai propri advisor• Come negoziare i risultati della due diligence con i venditori

� Per il professionista consulente del venditore• Come preparare la società target• Come negoziare i risultati della due diligence coi potenziali acquirenti

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Utilità

Il processo di due diligence deve essere utilizzato dall'investitore per:

� raccogliere e per verificare informazioni, � sviluppare e per analizzare la situazione compresi:

- i cambiamenti che possono influire sull'azienda, - i suoi punti di forza strategici, - la posizione dell'azienda all'interno di un settore industriale, - le caratteristiche cicliche o stagionali di quel settore, - la continuazione della gestione aziendale da parte del management anche dopo l'esecuzione dell'investimento

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La pianificazione della due diligence

Quattro passaggi fondamentali:

� Analisi del rischio di accettazione dell’incarico

� Comprensione dell’agenda del cliente e sviluppo di un programma di lavoro con il cliente stesso

� Analisi delle risorse necessarie per lo svolgimento dell’incarico

� Predisposizione della lettera di incarico

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Lettera di incarico

Natura dell’incarico, modalità di svolgimento e documento finale

� Finalità: assistere l’acquirente nella prevista acquisizione� Distribuibilità: il documento non potrà essere distribuito a terzi né

citato in documenti ufficiali dei soggetti in indirizzo senza preventivo consenso scritto

� Limitazione di responsabilità: non si risponde di qualsiasi conseguenza dannosa se non entro il limite massimo pari al doppio del compenso corrisposto, salvo in casi di dolo o colpa grave

� Manleva: il committente manleva da qualsiasi danno lamentato da terzi

� Confidenzialità� Lista delle procedure� Altro: onorari, tempistiche, privacy, etc.

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La gestione della due diligence come un progetto

� Pianificare le risorse• Analisi del rischio del lavoro• Sviluppo del programma con il cliente• Agenda cliente• Verifica staff lavoro (ovvero di quali e quante persone avremo bisogno)• Contratto di incarico con il cliente

� Comprendere il business• Business drivers• Ricerca Desktop• Ricerca “Originale”• Esperti del settore• Esperienza passata

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La gestione della due diligence come un progetto

� Ottenere i numeri giusti

• Collegarsi se disponibili ai bilanci revisionati

• Affidabilità dei sistemi

• Analisi delle carte di lavoro dei revisori

• Quadrare le analisi con i numeri di sintesi

• Analisi delle politiche e pratiche contabili

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La gestione della due diligence come un progetto

� Analizzare i dati storici

• Analisi con il grado appropriato di dettaglio

• Analisi della qualità degli utili e dell’attivo

• Pensare sempre “E QUINDI?”

� Comprendere il futuro

• Comprendere le assunzioni e le implicazioni

• Assicurarsi che le proiezioni siano integrate

• Considerare le ricerche di mercato

• Confrontare con i dati storici

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La struttura del rapporto di due diligence

� Lettera di trasmissione che riepiloga:

(i) i termini della lettera di incarico (quali le finalità del due diligence, la confidenzialità e la non distribuibilità ai terzi)

(ii) la struttura del rapporto e la base del lavoro (esempio bilanci infrannuali non assoggettati a revisione)

(iii) le procedure non effettuate e le eventuali limitazioni all’effettuazione dell’incarico (esempio mancato accesso ad alcuni managers oppure mancato ottenimento di alcune informazioni)

(iv) la data in cui sono state concluse le analisi

� Executive summary

E’ il cuore del lavoro di due diligence. Riepiloga le problematiche rilevanti e suggerisce le possibili soluzioni

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La struttura del rapporto di due diligence

� Corpo del rapporto

E’ la parte più “variabile” del rapporto di due diligence. Nelle varie sezioni vengono riportate le analisi effettuate. Il grado di dettaglio delle analisi dipende dall’approccio e dalle richieste del committente. Alcune analisi potrebbero essere state effettuate, ma non essere descritte in dettaglio nel corpo del rapporto

� Allegato con le procedure

Riporta le procedure da effettuare, secondo quanto concordato nella lettera di incarico

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Richiesta di DD

� Quando a commissionare l’attività di Due Diligence è la stessa azienda target, ci si riferisce ad una “vendor due diligence”; ovvero uno o più consulenti svolgono indagini sulla propria azienda.

� Tutto ciò avviene quando il target è alla ricerca di potenziali finanziatori o acquirenti per cui vuole rendere disponibile a questi ultimi una dettagliata fotografia della propria realtà aziendale

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Schema tipo di una acquisizione

Lo schema tipico rileva per:

L’acquirente

1) Strategia/identificazione azienda obiettivo

2) Ipotesi del prezzo di acquisto e lettera di intenti

3) Contratto di acquisto (compravendita)

4) Conclusione operazione

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Schema tipo di una acquisizione

e per il consulente-revisore

1) strategia di acquisizione

2) due diligence preliminare (fase intenti)

3) due diligence approfondita (fase compravendita)

4) revisione alla data di acquisto

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La componente lavoristica

� La componente lavoristica della Legal Due Diligence (LDD) ha per oggetto aree di analisi riguardanti il profilo contrattuale e giuslavoristico ed è finalizzata a mettere in evidenza:Punti di forza Punti di debolezzaOpportunità Minacceriferite ai contratti di lavoro subordinato, contratti di collaborazione con terzi, diritti di credito dei lavoratori e diritti degli Istituti di Previdenza ed Assistenza.

� L’individuazione di eventuali passività latenti influenza considerevolmente i termini di qualsiasi trattativa commerciale

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Oggetto dell’analisi

Tutta la documentazione relativa ai rapporti di lavoro subordinato

� Libri obbligatori del personale� Contratti di lavoro subordinato (full time, part time etc)� Contratto collettivo nazionale applicabile e contratti integrativi

aziendali� Provvedimenti di cassa integrazione guadagni e solidarietà� Provvedimenti disciplinari, dimissioni e licenziamenti� Programmi di assicurazione, polizze complementari di mutua e

piani di pensionamento integrativo� Programmi di anticipato pensionamento� Documentazione relativa al rispetto degli obblighi concernenti la

sicurezza sul luogo di lavoro

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Oggetto dell’analisi

Tutta la documentazione relativa ai rapporti di

� Agenzia

� Collaborazione coordinata e continuativa

� Prestazione lavorativa occasionale

� Consulenza

� Procacciamento d’affari

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Oggetto dell’analisi

Documentazione relativa al contenzioso in cui è coinvolta la target

� Controversie avanti alla autorità giudiziaria

� Controversie avanti a commissioni di conciliazione e collegi arbitrali

� Sentenze e provvedimenti giudiziali di qualsiasi natura emessi a favore o contro la target

� Transazioni e rinunce alle liti che coinvolgono la target

� Controversie anche solo minacciate nei confronti della target

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Finalità dell’analisi

Analisi relativa a

� Regolarità del rapporto sotto il profilo contrattuale, legale, previdenziale e fiscale

� Sostanziale correttezza nella politica aziendale in materia di rapporti con i dipendenti

� Rischio di eventuali sanzioni a carico della target nel caso di

(i) irregolarità nel rapporto di lavoro subordinato

(ii) violazioni della normativa applicabile in materia

(iii) omissioni a particolari obblighi di legge riconducibili all’operato del precedente management

� Opportunità di utilizzare i nuovi strumenti contemplati nella c.d. Riforma Biagi (D.Lgs. 276/2003)

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Finalità dell’analisi

Analisi relativa a

� Regolarità del rapporto sotto il profilo contrattuale, legale, previdenziale e fiscale

� Rischio che i rapporti possano essere riqualificati come rapporti di lavoro subordinato con conseguente rischio di costi aggiuntivi e non preventivati per la target

� Opportunità di regolarizzare o terminare i rapporti a rischio

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Finalità dell’analisi

Analisi relativa a

� Rischio di insorgenza di costi non preventivati a carico della target per risarcimenti danni, indennizzi, sanzioni, spese legali e di procedura

� rischio di provvedimenti di inibizione o sanzione con effetto pregiudizievole per il business sociale (sospensione dell’attività)

� opportunità di transigere e/o conciliare controversie in corso o prevenire controversie in procinto di essere instaurate

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Obiettivi della LDD

� Attraverso un processo di LDD un investitore realizza diversi obiettivi quali:

- una maggiore consapevolezza dell’azienda target

- la limitazione di eventuali fattori critici o di rischio che potrebbero compromettere l’investimento

- la massimizzazione del rapporto profitti/perdite

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Area di rischio

Nel corso di una LDD lavoristica particolare attenzione si applica a quei rapporti che non sono expressis verbis qualificati come rapporti di lavoro subordinato ma che, di fatto, ne presentano i connotati.

I predetti rapporti offrono il fianco a possibili rivendicazioni da parte dei prestatori d’opera

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Finalità della LDD lavoristica

� Su quest’area di rischio la LDD lavoristica èessenzialmente volta ad individuare e valutare quanti e quali rapporti presentano profili di criticità tali da dover incidere sul valore dell’azienda

� Mira pertanto a calibrare il prezzo, le garanzie o gli indennizzi anche in considerazione delle eventuali passività latenti per riqualificazione dei rapporti, per maggiori oneri previdenziali e/o per obbligazioni solidali per i crediti dei lavoratori in caso di trasferimento d’azienda

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Oggetto della LDD

� Si tratta di un esame attento e critico della situazione aziendale al fine di identificare dei profili di rischio a cui porre eventuale rimedio

� L’ampiezza e l’oggetto dell’analisi sono definiti nella lettera di incarico (engagement letter) nella quale si affida al consulente la specifica attività di LDD

� E’ basata su un’attività ricognitiva e investigativa realizzata da un professionista qualificato nel settore che opera in ottemperanza al proprio codice deontologico ovvero secondo la necessaria “diligenza professionale”

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L’analisi delle risorse umane

� Un aspetto di primario rilievo è altresì quello delle risorse umane tout court e l'indagine della Due Diligence lavoristica deve riguardare sia i soggetti che svolgono attività di lavoro subordinato sia tutti coloro che siano legati ad essa da rapporti contrattuali di diversa natura e che comunque prestino le proprie attività in favore di essa in modo continuativo

� E' necessario che la società target fornisca un elenco nominativo contenente non solo i dati anagrafici, ma anche l’anzianità di servizio, il trattamento economico complessivo, il TFR maturato, la partecipazione a piani pensionistici, eventuali patti di non concorrenza e coperture assicurative

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Analisi dei contratti

� Particolare riguardo deve essere dato ai contratti individuali di quei dipendenti i quali occupano posizioni apicali all'interno della compagine aziendale ovvero di coloro che godono di una remunerazione annua lorda di rilievo ed anche al contenzioso giuslavoristico non solo per ciò che concerne il singolo giudizio, ma anche e, soprattutto, la possibilità che la medesima azione possa essere esercitata da altri dipendenti.

� Tale pericolo deve essere studiato ed affrontato anche relativamente ai rapporti di collaborazione atipica, alle prestazioni d’opera, alle consulenze ed all'outsourcing

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La sicurezza

� Per tutti i summenzionati soggetti, comunque, ènecessario verificare l'esecuzione degli adempimenti previsti dal legislatore in tema di sicurezza ed igiene sui luoghi di lavoro e protezione dei dati personali, con particolare riguardo alla individuazione delle figure responsabili, preposte al trattamento, all’informativa agli interessati ed all'esistenza del Documento di Valutazione dei Rischi (DVR) e Documento Programmatico sulla Sicurezza (DPS).

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Obiettivi del Processo

� Gli obiettivi relativi a qualsiasi processo di “Due Diligence” sono:

• esigenze conoscitive e propensione al rischio dell’investitore;

• caratteristiche del target e della

transazione;

• costi, tempo e professionalità disponibili

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Il Processo

� 1. Indagine preliminare su dati ed informazioni messi a disposizione in parte dalla società target, in parte di fonte pubblica.

� 2. Definizione degli obiettivi di Due Diligence, concordati tra l’investitore e i soggetti incaricati allo svolgimento dell’operazione; verrà redatto un documento nel quale saranno formalizzati le regole, i tempi e i luoghi di esecuzione della Due Diligence ed anche gli obblighi che dovranno rispettare, nel corso dell’acquisizione delle informazioni coloro che fanno parte del team Due Diligence.

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Il Processo

� 3. Pianificazione del lavoro, dove si parla anche dei tempi di esecuzione, i soggetti coinvolti, predisposizione di check list per la richiesta di dati e documenti, nonché report periodici sull’andamento delle operazioni di Due Diligence.

� 4. Analisi dei dati ed elaborazione delle informazioni, finalizzata ad assegnare il livello di priorità ed importanza dei dati raccolti.

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Il Processo

� 5. Predisposizione di una bozza di relazione, solitamente discussa con la società obiettivo al fine di informare la controparte dell’esito dell’indagine condotta, e soprattutto, di verificare eventuali lacune, inesattezze o errori generati da equivoci nell’interpretazione dei dati analizzati.

� 6. Predisposizione della relazione finale, finalizzata a formalizzare la conclusione del processo di Due Diligence, con la conseguente consegna ed illustrazione della relazione finale all’investitore.

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Modalità di esecuzione

� Il professionista effettuerà i dovuti controlli sulle evidenze aziendali seguendo una check list operativa, normalmente trascritta nella lettera di incarico, per il quale egli riveste il ruolo di verificatore

� Al termine della verifica sarà emesso un documento sintetico informativo (executive summary) riportante i risultati esplicitati dell’attività di indagine

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Svolgimento dell’incarico

� La due diligence del lavoro nel corso del suo svolgimento, richiede una particolare attenzione da parte del professionista che la esegue. Questi nell'analizzare con spirito critico le aree precedentemente esposte deve avere sempre presente lo scopo del lavoro e le necessità del cliente, perciò nello svolgimento di un incarico di questo tipo ciò che va sempre fatto e domandarsi:"chi è il nostro cliente, cosa vuole sapere e, se noi fossimo al suo posto, cosa vorremmo sapere?"

� Abbiamo già sottolineato come la base del lavoro di "due diligence" sia la conoscenza dell'attività e delle sue problematiche; nessuna conclusione fondata può essere raggiunta senza una piena padronanza di questi elementi chiave e delle regole economiche, legali, ambientali, che governano il mercato nel quale la società opera

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Il ruolo del professionista

� Il professionista coinvolto deve pertanto possedere queste conoscenze già allo stadio iniziale del lavoro, nel momento in cui viene accettato l'incarico; successivamente tali conoscenze verranno confrontate ed approfondite con il management aziendale, e continuamente aggiornate durante lo svolgimento dei programmi di lavoro

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Impostazione

Naturalmente ove la particolarità dell'incarico o la sua complessità ed ampiezza lo richieda, può risultare indispensabile la collaborazione con specialisti esterni al team e talora può essere il cliente stesso a sollecitare tale collaborazione professionale che può riguardare:

� consulenti aziendali � legali� consulenti fiscali � esperti di settore � consulenti del lavoro � consulenti in materia di sicurezza e ambiente � esperti di procedure aziendali

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Il metodo c.d. “anglosassone”

� Si può notare che in questa ottica ancora è prevista la presenza di un solo professionista, eventualmente affiancato da determinati specialisti

� Soprattutto, bisogna notare che nulla è detto riguardo la sicurezza, la verifica della veridicità dei documenti, la conoscenze delle persone, dei dipendenti, tutti aspetti che, come si vedrà nel seguito, sono prioritari e caratterizzanti dell'impostazione attuale (c.d. metodo anglosassone)

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Fase operativa

� In generale l’aspetto operativo si traduce in una iniziale revisione dei dati aziendali e di tutti gli atti e documenti relativi alla struttura dell’azienda target, con esplicita indicazione dei poteri gestori

� Sotto il profilo aziendale saranno poste in essere misure di controllo su tutto il personale (addetti dipendenti e indipendenti) e sulla situazione sindacale e sociale tra cui eventuali pendenze legali e/o contenziosi

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Tipologie di LDD

� Una Due Diligence del lavoro con indagini a tutto campo è “Full” mentre se è circoscritta ad alcuni ambiti si definisce “Limited”

� Se l’analisi è condotta con una serie di visite ispettive presso la sede dell’azienda target la Due Diligence del lavoro è “On site”, mentre se avviene in luoghi appositamente designati (diversi dai locali aziendali) ma con la possibilità di accesso ai documenti di interesse, allora si definisce “Data Room Due Diligence” (normalmente ha lo scopo di non rendere pubblica la notizia della possibile attività di M&A -"Merger & Acquisition")

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Le tipologie di Due Diligence

� Il processo di Due Diligence (in generale) può essere quindi condotto secondo diverse modalità che possiamo classificare in quattro tipologie:

N No access review

N Data room

N Agreed upon procedures

N Full access Due Diligence

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Le tipologie di Due Diligence

No access Review

� Con la modalità non “access review “ non è previsto nessun accesso alle società target e, pertanto, l’indagine è molto limitata poiché ridotta ad un’analisi dei documenti ufficiali disponibili (bilanci depositati, relazioni trimestrali o semestrali, comunicati ecc.)

� Generalmente tale tipo di indagine ha un carattere prettamente propedeutico, finalizzato all’individuazioni di eventuali criticità che possano pregiudicare anche solo l’avvio di una trattativa

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Le tipologie di Due Diligence

Data Room Due Diligence� Con la modalità di “Data Room Due Diligence” i dati e le informazioni

vengono messe a disposizione dell’investitore in un apposito luogo e per un determinato periodo di tempo.

� Il contenuto dei dati e delle informazioni prodotte può essere:N A discrezione del venditore;N Oggetto di specifica richiesta da parte dell’investitore che può essere formalizzata mediante la predisposizione e la consegna di un’apposita check list.

� Tale procedura è prevalentemente utilizzata quando vi è un numero apprezzabile di potenziali investitori le cui richieste di dati, esaminate singolarmente, costituirebbero di fatto un impedimento al normale svolgimento dell’attività da parte della società target.

� La Data Room può essere:N Fisica: un ufficio presso la sede amministrativa della società targetN Virtuale: uno spazio dedicato sul sito della società target

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Le tipologie di Due Diligence

Agreed Upon Procedures� Le "procedure concordate" sono verifiche ed analisi

su specifiche aree o assets della società obiettivo� Si sostanziano nello svolgimento di alcune tipiche

procedure di revisione su particolari sezioni o voci di bilancio

� Siamo cioè di fronte ad una revisione «limitata», sia per ampiezza, essendo ristretta ad alcune aree del business bilancio N ad es. la gestione delle risorse umane N sia per profondità d’indagine, atteso che le procedure sono negozialmente concordate tra committente e consulente/revisore.

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Le tipologie di Due Diligence

Full Access Due Diligence

� Con "full Due Diligence" si intende la Due Diligence vera e propria, ovvero quella modalità di indagine che consente all'investitore di acquisire un complesso organico di informazioni tale da avere una cognizione adeguatamente completa per assumere una decisione consapevole ed informata in merito all' opportunità di procedere o meno all'operazione di acquisto della società obiettivo

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Gli input del processo

� Per quanto attiene i rapporti di lavoro individuali, l'elenco nominativo, con evidenza dei dipendenti in organico a seguito di assunzione obbligatoria, deve indicare, per ciascun dipendente, in aggiunta ai dati anagrafici: l'anzianità di servizio e i termini di preavviso (da parte dell'azienda e del dipendente, solitamente differenti), il trattamento economico complessivo, il TFR maturato e altri eventuali crediti verso la società target, la partecipazione a piani pensionistici, eventuali accordi di non concorrenza, eventuali coperture assicurative (anche ulteriori rispetto a quelle di legge)

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Gli input del processo

� Dati utili sotto diversi profili possono essere quelli relativi al lavoro straordinario effettuato nonché ad eventuali procedure di ristrutturazione/riduzione del personale (es. licenziamenti collettivi, cassa integrazione, e simili) effettuati negli ultimi periodi.L'indagine sui contratti di lavoro sarà principalmente orientata a verificare il rispetto da parte del target delle norme imperative di legge applicabili, nonché a verificare che non siano state violate le disposizioni dei contratti collettivi nazionali e degli eventuali accordi integrativi aziendali (accordi di 2^ livello e territoriali)

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Gli input del processo

Particolare attenzione dovrà essere dedicata:

� ai contratti individuali delle figure chiave (c.d. key managers), vale a dire il personale che occupa posizioni determinanti nell'economia dell'attività aziendale ovvero di coloro che godono di una remunerazione annua lorda di rilievo

� all'analisi dei profili sindacali (accordi sindacali aziendali ed individuati, organismi sindacali esistenti in azienda, contenzioso in essere)

� al contenzioso lavoristico non solo per quanto riguarda il valore del singolo contenzioso, ma anche alla possibile prospettiva di "riproducibilità in scala" dello stesso tipo di azione da parte di lavoratori della società target

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Gli input del processo

� Proprio il rischio prospettico di contenzioso in quest'area spinge a tenere in considerazione anche i rapporti di collaborazione atipica, molto sviluppati in azienda e che coprono ruoli sempre più eterogenei che vanno dall'attiva di vendita (ad esempio contratti di agenzia, commissione, concessione e intermediazione in genere), alle prestazioni d'opera, alle consulenze, sino a comprendere alcuni fenomeni di esternalizzazione (c.d. outsourcing)

� Infatti spesso l'acquisizione è un evento che "scatena" le pretese di questi collaboratori, le cui azioni possono essere mirate all'ottenimento di determinate "indennità" o "commissioni" (nel caso di rapporti di vendita), ovvero, piùspesso, al riconoscimento dell'esistenza di un rapporto di lavoro subordinato (invece di quello di collaborazione)

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Gli output del processo

� Durante lo svolgimento del lavoro il cliente dovrà comunque essere tenuto informato sulla evoluzione del processo di LDD in quanto eventuali problematiche significative potrebbero determinare cambiamenti sulle decisioni o nelle trattative in corso, il rapporto finale sull'attività svolta normalmente include:

• termini di riferimento dell'intervento

• sintesi delle problematiche significative emerse

• rapporto dettagliato che illustra gli aspetti più importanti del business

• elenco delle principali attività di verifica svolte

• situazione patrimoniale, economica e del personale presa a riferimento nel corso dell'intervento

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I punti di analisi e valutazione

� Organizzativo: in tale ambito verrà condotta un’analisi approfondita circa il numero di risorse che operano nell’azienda al fine di determinare se la struttura organizzativa è in grado di supportare così com’è organizzata gli obiettivi che l’azienda si èproposti

� Verranno analizzati quindi nello specifico le tipologie di contratti attuate con i dipendenti ed anche di soggetti che sono legati all’azienda da rapporti contrattuali di consulenza, collaborazione, agenzia, rappresentanza

� Tale verifica inoltre servirà a mettere in luce il rispetto da parte della società delle norme di legge relative ai contratti collettivi nazionali e degli eventuali accordi aziendali

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Gli output del processo

� Tutte le informazioni contenute in esso avranno la peculiarità di essere assolutamente oggettive e non esprimeranno valutazioni non pertinenti a quanto richiesto nel mandato di Due Diligence

� Il report finale dovrà dare alle parti coinvolte un’idea chiara della realtà aziendale oggetto della trattativa e dovrà rappresentare per loro lo strumento attraverso il quale prendere le decisioni più opportune relativamente ad essa

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Gli output del processo

� Verrà effettuata anche una Skill gap analysis del personale operativo e manageriale per valutare l’adeguatezza delle loro conoscenze ed esperienze al ruolo che devono svolgere in azienda

� Si verificherà anche l’esistenza e la bontà di strumenti avanzati per la gestione dei servizi, con particolare riferimento ai sistemi informatici e gestionali, messi a disposizione del personale per la gestione delle attività, ed al loro effettivo utilizzo

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Esito della LDD

Vengono quindi espressi dei giudizi oggettivi dei vari input posti sotto osservazione quali:

� contratti di lavoro subordinato, autonomo, parasubordinato

� livelli retributivi e congruità compensi

� eventuali schemi preordinati di incentivazione alla retribuzione o eventuali benefit

� eventuali modelli organizzativi (ex Dlgs 231/2001 e TU 81/2010)

� verifica delle procedure e delle misure di sicurezza ed igiene sui luoghi di lavoro

� verifica delle procedure e delle misure in materia di sicurezzaper il trattamento di dati (comuni e sensibili) ai sensi della normativa sulla Privacy

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L’analisi dell’organizzazione del lavoro

� Dipendenza dai dirigenti chiave

� Turnover del management

� Confronto delle remunerazioni complessive

con la media del settore

� Valutazione dell’impatto che l’operazione

di acquisizione potrebbe avere sui dirigenti chiave

� Verifica delle nuove normative che possono influenzare il settore

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Le valutazioni

� Adeguatezza degli accantonamenti per rischi ed oneri

� Trattamento di fine rapporto e fondi integrativi

� Contratti con agenti e venditori

� Elenco delle cause in corso con dipendenti e collaboratori

� Impatto di cambiamenti legislativi

� Esistenza di passività potenziali

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Le valutazioni

� Riepilogo situazione fiscale e previdenziale esistente

� Eventuali accertamenti ispettivi già ricevuti

� Trattamento fiscale e contributivo delle transazioni e conciliazioni

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Le responsabilità

� E’ assolutamente importante sottolineare come lo svolgimento dell’attività di indagine di una DDL comporti una responsabilità in capo all’esecutore della stessa ove sia stata omessa l’analisi di qualche documento o aspetto dell’organizzazione aziendale del lavoro

� Nel caso però in cui la complessità della materia conduca il professionista ad errori di valutazione, questi potrà essere ritenuto responsabile in modo attenuato, ove non sussista la condizione di dolo o colpa grave

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I principi

� Il principio generale è che ove sia posta la necessaria diligenza ma la situazione presenti una difficoltàelevata, diventa obiettivamente impossibile basarsi su una singola valutazione, peraltro parzialmente de-responsabilizzata

� Sarà pertanto necessario per il committente della DDL, nel caso di situazioni potenzialmente difficoltose, realizzare un’azione sinergica tra piùsoggetti incaricati, al fine di migliorare i risultati ottenuti, escludendo così le conseguenze spiacevoli di un errore professionale, che di per sé potrebbe avere conseguenze dannose per l’investimento

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I principi

� Valutare in maniera oggettiva e critica il business ed i connessi rischi anche legali per dare organicità alla struttura d'investimento.

� Considerata la delicatezza degli aspetti che una Due Diligence deve curare ed affrontare è fondamentale che essa sia caratterizzata da assoluta riservatezza

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Le conseguenze pratiche

� Spesso l’indagine del promittente acquirente viene osteggiata dallo staff aziendale che si vede “inquisito”

� Le problematiche sono connesse alla verifica dei crediti che:- trovano origine nel rapporto di lavoro (lavoro subordinato) e quindi sono soggetti alla normativa del 2112 secondo comma c.c.- sono collegati alle obbligazioni di lavoro ma sono qualificati crediti “propri” degli istituti previdenziali ed assistenziali e quindi sono soggetti alla generale disciplina dell’art.2560 c.c. (con esclusione di responsabilità dell’acquirente se essi non risultano nei libri contabili obbligatori)

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Problematiche generali

� Cosa può andare male in una DD• Non capire le esigenze del committente (per l’advisor)• Non comunicare all’advisor gli obiettivi dell’acquisizione (per il committente)• Non evidenziare le cose importanti• Non comunicare i problemi tempestivamente• “Expectation gap” tra i dati forniti e quanto richiede il committente (è frequente nelle data room)• Riportare solo fatti, senza analisi o implicazioni• Non capire il business del target