działanie w warunkach zmian organizacyjnych

Działanie w warunkach zmian organizacyjnych

Początkiem każdej zmiany jest uwierzenie w to, że jest ona możliwa...

Człowiek w zmianie

Źródła oporu1. Obawy finansowe.

2. Obawa przed nieznanym.

3. Utrata władzy i wpływów.

4. Trudności z eliminowaniem starych nawyków.

5. Niewygody, kłopoty.

6. Złe doświadczenia w przeszłości.

6 obaw, jakie pracownicy wykazują w obliczu zmian

za: Menage or Die Team

1. Informacja: „co się dzieje”, „o co chodzi”…

Firmy często popełniają błąd mówiąc najpierw, jakie będą „korzyści” czy konsekwencje, a niedostatecznie informując, o co chodzi.

Zamiast „sprzedawać” zmianę, lepiej wyjaśnić na czym polega.

1

2. Obawa o własne losy: „w jaki sposób mnie to dotknie”, „jak mnie to dotyczy” ?

Gdy na te pytania nie ma odpowiedzi, pojawia się opór. Dlatego większość prób zmian nie udaje się.

2

4. Konsekwencje - „jak to wpłynie na firmę” ?

Tu zazwyczaj zaczyna się informacja o procesie zmian. Ale większość kadry nie chce o tym

słyszeć, dopóki nie pozna odpowiedzi na pytania 1-3.Dopiero po wyjaśnieniu poprzednich pytań może pytać o

korzyści dla firmy.4

3 3. Zarządzanie - „jak zmiana będzie zarządzana” ?

Kto zmianę organizuje, jak, kiedy, jakie są etapy.

6. Poszukiwanie kolejnego kroku: „co jeszcze można zrobić, aby było jeszcze więcej korzyści”.6

55. Współpraca: „co ja mogę zrobić, by pomóc zmianie”.

Osoby, które uwierzyły w zmianę zaczynają myśleć, jak mogą osobiście pomóc w jej

implementacji.

Rodzaje przeszkód w drodze do zmiany

Analiza pola sił

Motywacja do zmiany

• jasne zasady, granice i oczekiwania • informacje zwrotne • poczucie kontroli, tworzenie motywacji

wewnętrznej• koncentracja na bieżącym zadaniu • nowe wyzwania

Zmiana jako zjawisko biznesowe

„Zmiana. Dodaje otuchy, ma moc uzdrawiającą, ożywia, zaskakuje, otwiera nowe możliwości, przynosi świeże doświadczenie…Z całą pewnością jest warta ryzyka”.

Leo Buscaglia

Zmiana - definicje

• Fakt, że coś jest inne niż było przedtem• Zastąpienie czegoś czymś innym, zmiana, wymiana czegoś na

coś, kogoś na kogoś innego• każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji

• Jako zarządzanie zmianami w organizacji będziemy rozumieć celowe i świadome działanie zmierzające do wprowadzenia zmian w takim czasie, takiej ilości i takiego rodzaju, aby maksymalnie podnosić skuteczność i efektywność pracy organizacji

Podstawowe założenie zmian

• Stworzenie dla ludzi nowego kontekstu działania, który narzuca nowe role, nową odpowiedzialność i nowe relacje w codziennej pracy;

• Zmiana zabiera więcej czasu niż nam się wydaje;• Niezbędne:

ocena potencjału organizacyjnego określenie stanu gotowości do zmian

Źródła zmian

Okazje do przeprowadzania zmian można podzielić na:• występujące wewnątrz organizacji, są to: – nieoczekiwane powodzenie, niepowodzenie, zdarzenie

zewnętrzne– niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniami

członków danej organizacji– innowacja wynikająca z potrzeb procesu produkcyjnego– zmiany w strukturze przemysłu lub rynku, które wszystkich

zaskakują– zmiany struktury własności

Źródła zmian

Okazje do przeprowadzania zmian można podzielić na:• występujące na zewnątrz organizacji, to: – zmiany demograficzne (zmiany w populacji)– zmiany w postrzeganiu np. mody– nowa wiedza

Czynniki, które wpływają na zainicjowanie procesu zmian

• właściciele• klienci• dostawcy• odbiorcy• konkurenci• gospodarka• prawo• polityka

Jak przeprowadzać zmiany: 8 kluczowych kroków projektu zmian, które pomagają osiągnąć sukces

• Krok 1: Wzbudź potrzebę zmiany• Krok 2: Stwórz zespół przewodzący zmianom• Krok 3: Zdefiniuj wizję zmiany• Krok 4: Komunikuj i mobilizuj, aby zdobyć zaangażowanie• Krok 5: Daj ludziom odpowiedzialność i „władzę” do

przeprowadzenia zmiany• Krok 6: Dostrzegaj i świętuj „małe sukcesy”• Krok 7: Nie wypuszczaj zmian spod kontroli• Krok 8: Utrzymuj i kontynuuj proces zmiany

Skuteczne… • Pokazywanie innym potrzeby zmian w „atrakcyjny” sposób• Pokazywanie innym „zewnętrznych” dowodów na to, że

zmiana jest konieczna• Poszukiwanie tanich i prostych sposobów na radzenie sobie

z „samozadowoleniem”• Nie ignorowanie przejawów strachu, złości: pojawiają się

one nawet w najlepszych organizacjach

Krok 1: Wzbudź potrzebę zmiany

Nie skuteczne…

• Koncentrowanie się jedynie na racjonalnym aspekcie zmiany i ignorowanie uczuć i emocji

• Zaniedbywanie kroku 1 (budowania potrzeby zmiany) i przeskakiwanie od razu do etapu tworzenia rozwiązań

• Wiara w to, że jeżeli nie pojawi się kryzys, „pożar” do gaszenia, zmiany będą niemożliwe

• Myślenie, że jeżeli nie jest się „big bossem” nie można nic zmienić ani osiągnąć w organizacji

Krok 1: Wzbudź potrzebę zmiany

Skuteczne:• Pokazywanie entuzjazmu

i zaangażowania, aby pozyskać innych dla zmian• Modelowanie pracy zespołowej poprzez budowanie

zaufania• Strukturalizowanie spotkań zespołu, aby zminimalizować

poczucie frustracji i zwiększyć zaufanie

Krok 2: Stwórz zespół przewodzący zmianom

Nie skuteczne…• Przeprowadzanie zmian „indywidualnie”, przez

jedną bądź kilka osób• Tworzenie skomplikowanych, nieelastycznych

struktur i procedur• Uleganie złym nastrojom, pesymizmowi,

„naciskom”

Krok 2: Stwórz zespół przewodzący zmianom

Krok 3: Wizja - etapy tworzenia

Przeprowadzenie całościowej analizy organizacji, w tym określenie:

aktualnego znaczenia problemów możliwości powstania następnych problemów jeśli obecne

nie zostaną rozwiązane zakresu zmian jakie są potrzebne

Analiza czynników wpływających na wdrożenie zmian:

kto będzie przeciwny zmianom? kto posiada informacje potrzebne do zmian? jaka jest pozycja inicjatora zmian (władza, zaufanie,

schemat dotychczasowej komunikacji)?

Krok 3: Wizja - etapy tworzenia cd.

Wybór strategii zmian:

co musi być zrobione? przez kogo? w jakiej sekwencji? w jakim czasie?


co działa…

• Próby zobaczenia – dosłownie – różnych scenariuszy przyszłości

• Wizje, które są tak jasne i oczywiste, że można je pokazać w minutę na 1 kartce papieru

• Wizje, które są przejmujące (np. takie jak zobowiązania względem klientów, użytkowników, pracowników)

• Strategie, które są w stanie uczynić z wizji rzeczywistość• Zwracanie szczególnej uwagi na kwestie związane

z szybkością wprowadzania zmian


co nie działa…

• Założenie, że logiczne plany i odpowiednio ustawione budżety same spowodują zmiany zachowań u ludzi

• Zbyt analityczne podejście do wizji• Wizje skoncentrowane tylko na kosztach, które mogą

zwiększać poziom niepewności, powodować strach i zniechęcenie


Krok 4: Komunikuj i mobilizuj, aby zbudować zaangażowanie

Typowe reakcje na komunikację zmian:

- Oni nie mają pojęcia, co robią…

- I tak znowu niczego nie wdrożymy…

- A co będzie ze mną…

- Nie rozumiem, po co musimy się aż tak zmieniać…

Co działa…• Komunikowanie w sposób prosty, oddziałujący na emocje,

nie skomplikowany i technokratyczny• Odrobienie pracy domowej, zanim się zacznie

komunikować: zrozumienie co ludzie czują• Mówienie głośno o emocjach, które towarzyszą procesowi

zmian: niepewności, zagubieniu, złości, braku zaufania• Oczyszczenie kanałów komunikacji ze śmieci, które mogą

zakłócić przekaz• Stosowanie innowacyjnych sposobów do przekazywania

informacji


Co nie działa…

• Brak komunikacji lub zbyt mała komunikacja (co się zdarza zawsze i wszystkim)

• Komunikowanie w taki sposób, jak gdyby jedynym celem było PRZEKAZANIE informacji

• Przypadkowe wzbudzanie cynizmu przez działanie wbrew wysyłanym komunikatom


Co działa…• Dzielenie się swoimi doświadczeniami z procesu zmian przez

pracowników, którzy przechodzili już przez taki proces i „przetrwali”

• Systemy motywacji (nie tylko finansowe), które wspierają postawy optymistyczne i inspirują do działania

• Informacja zwrotna, która pomaga pracownikom podejmować decyzje związane z wizją zmian

• Wyposażenie kierowników w nowe narzędzia, poprzez danie im nowych ról i odpowiedzialności, które będą wymagać od nich zmiany postaw i zachowań

Krok 5: Daj ludziom odpowiedzialność i „władzę” do przeprowadzenia zmiany

Co nie działa…• Ignorowanie przełożonych, którzy blokują swoich

pracowników przed aktywnym udziałem w procesie zmian• Rozwiązywanie „problemu szefa” poprzez odebranie mu

władzy i oddanie jej w ręce jego pracowników• Próby rozwiązania problemów wszystkich barier

jednocześnie• Poddawanie się pesymizmowi i strachowi


Krok 6: Dostrzegaj i świętuj „małe sukcesy” w czasie realizacji

Szybkie wyniki (quick wins) i małe sukcesy:• służą jako szybka informacja zwrotna dla kierownictwa firmy

w zakresie trafności ich wizji i strategii• dają tym, którzy ciężko pracują nad wdrożeniem zmian,

dodatkową energię i motywację do działania• pomagają uwierzyć i zaangażować się tym, którzy do zmian

podchodzą sceptycznie• odbierają władzę i argumenty cynikom

Co działa…

• Prowadzenie działań, które przynoszą bardzo szybkie rezultaty

• Sukcesy i wyniki, które są widoczne dla wielu osób • Sukcesy, które adresują sferę emocjonalną i przyczyniają się

do zmniejszenia oporu przed zmianą• Sukcesy, które działają na tych „na górze”, którzy dzięki temu

będą bardziej wspierać nas w procesie zmian• Sukcesy, których osiągnięcie nie wymaga znacznych nakładów

finansowych i skomplikowanych sposobów i narzędzi – nawet jeżeli w obliczu WIELKIEJ WIZJI wydają się mało znaczące


Co nie działa…

• Rozpoczynanie 50 projektów na raz• Osiąganie i pokazywanie pierwszych sukcesów zbyt późno• Naciąganie prawdy


Krok 7: Nie wypuszczaj zmian spod kontroli

• Utrzymuj nieustanną potrzebę zmian• Adresuj coraz trudniejsze kwestie i problemy• Zachowaj umiar

Co działa…

• Agresywne podejście do pozbywania się pracy, która nie pozwala skupić się na priorytetach: usuwanie zadań, które miały znaczenie w przeszłości, ale nie po wprowadzeniu zmian, delegowanie zadań na niższe poziomy w organizacji

• Ciągłe poszukiwanie sposobów na utrzymywanie potrzeby zmian

• Wykorzystywanie nowych sytuacji, aby rozpocząć nową falę zmian

• No i jak zwykle: pokazywanie, pokazywanie, pokazywanie…


Co nie działa…

• Tworzenie sztywnego planu 4-letniego• Przekonywanie siebie, że już wszystko wdrożyliśmy• Przekonywanie siebie, że można wdrożyć zmiany

organizacyjne bez konfrontowania pewnych zachowań – politycznych i biurokratycznych

• Praca tak ciężka i żmudna, że po jakimś czasie wykańczasz się i wypalasz fizycznie i psychicznie


Co działa…

• Nie zatrzymywanie się na kroku 7 – zmiany trzeba zakorzenić

• Stworzenie programu wprowadzającego dla pracowników, który pokaże, co jest dla nas ważne i jakimi zasadami się kierujemy

• Wykorzystanie procesu awansów do promowania ludzi, którzy postępują zgodnie z nowymi zasadami i angażują się aktywnie w proces zmian

• Promowanie programu zmian na zewnątrz: u klientów, w Grupie, etc.

• Upewnianie się ponad wszelką wątpliwość, że proces zmiany zachowań jest kontynuowany w taki sposób, aby pozwolić rozwinąć się nowej kulturze organizacyjnej

Krok 8: Utrzymuj i kontynuuj proces zmiany

Co nie działa…

• Poleganie jedynie na przełożonym, systemie wynagrodzeń czy czymkolwiek innym, co nie jest związane ze zmianą kultury, która pomoże przenieść organizację na inny poziom

• Próby zmiany kultury jako pierwszy krok w procesie zmian

Krok 8: Utrzymuj i kontynuuj proces zmiany

Model 3 kroków wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie

Model Lewina


1. ROZMROŻENIE: doprowadzenie, aby w świadomości jednostek i grup pojawiła się potrzeba zmiany stanu obecnego. Jest to etap stworzenia motywu podjęcia działań zmierzających do

porzucenia dotychczasowych postaw, wartości, sposobów postępowania, rutynowych czynności i procedur, struktur organizacyjnych itp.

Uznaje się, że jest to najtrudniejszy krok na drodze do zmiany, wymagający wywołania poczucia niezadowolenia z obecnego stanu i zaprezentowania wizji przyszłości w kategoriach korzyści uzyskanych dzięki proponowanym działaniom


2. ZMIANA POSTAW / ZACHOWAŃ: etap kształtowania, przy pomocy różnych technik, nowych wzorców zachowań, przekonań, procedur, struktur itp. Techniki te obejmują np. wprowadzenie "agenta zmiany" - osoby

promującej nowe wzorce swoim autorytetem i aktywnością; wykorzystywanie mechanizmu powstawania norm grupowych i nacisku grupowego; techniki konceptualizacji i wizualizacji.

O ile takie działania są skuteczne, znaczna część jednostek przyswaja sobie owe wzorce na drodze opisanych psychologicznych mechanizmów wpływu społecznego: ulegania, identyfikacji i internalizacji.


3. ZAMROŻENIE: utrwalenie wprowadzonych wzorców postępowania

i postaw na drodze ich pozytywnego wzmacniania (nagradzania, pochwał, ukazywania korzyści), a negatywnego wygaszania zachowań niepożądanych.

Nowe wzorce stają się na tym etapie normami obowiązującymi w organizacji, a oparte na nich działania stają się składnikiem codziennej rutyny.

Cykl PDCA we wprowadzaniu zmian

Decyzje ZaplanujUspr

awnij

Wykona

j Sprawdź

Dla bojaźliwych zmiana jest zagrożeniem, ponieważ oznacza, że sprawy mogą się

pogorszyć.

Pełnym nadziei, zmiana dodaje odwagi, ponieważ sprawy mogą się polepszyć.

Dla pewnych siebie zmiana jest inspirująca, ponieważ istnieje wyzwanie,

dzięki któremu można uczynić rzeczy lepszymi.

King Whitney, Jr

działanie w warunkach zmian organizacyjnych

Documents