e-commerce : levier de croissance à court terme, quelle rentabilité à moyen terme ?

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E-COMMERCE

levier de croissance à court terme, quelle rentabilité à moyen terme ?

6 juillet 2010

Les petits déjeuners

MarquesEnseignes

AAMMJJ- Compte rendu -

� Les sites de "e-commerce" se distinguent des sites "média" dont la vocation est de vendre du trafic (e x : Google) et des sites "intermédiaires" qui vendent d es prestations dématérialisées (ex : EBay). Ces trois modèles sont tous apparus il y a une quinzaine d’années.

� La principale problématique des sites de e-commerce est celle de la rentabilisation des stocks .Leur taux de marge et de résultat net sont inférieurs àceux des autres modèles (en 2009 : 23% et 4% pour Amazon, 16% et 1% pour Rueducommerce, contre 63% et 28% pour Google, 72% et 28% pour EBay), mais le rendement des capitaux propres de concurrents comme Amazon restent à un niveau comparable à ceux des autres modèles (17%).

� Le e-commerce croît plus rapidement que le commerce "classique " . En France, le marché du e-commerce a connu une croissance annuelle moyenne de +41% au cours des 5 dernières années, et devrait doubler de taille dans les 5 prochaines. L’offre en ligne s’est considérablement étoffée, avec plus de 64 000 sites marchands en 2009 contre un peu plus de 15 000 il y a 4 ans.

� Le e-commerce en France a encore des marges de progression. Il pèse aujourd’hui 3,5% d’un marché du commerce évalué autour de 700 Mds€ en France, contre 6,6% aux Etats-Unis et 8% au Royaume-Uni. Le développement du m-commerce pourrait contribuer à la montée en puissance du commerce sur Internet. A titre d’exemple, la France est aujourd’hui au niveau d’utilisation du mobile du Japon il y a 10 ans. Le mobile pèse aujourd’hui environ 10% du e-commerce dans ce pays.

� Le client "multicanal " dépense environ 4 fois plus. Ainsi, un client d’une grande chaîne de distribution américaine achetant uniquement en magasin dépense en moyenne 195$ par an, alors qu’un client utilisateur des 3 canaux (magasin, téléphone, e-commerce) dépense en moyenne 887$. D’autres statistiques viennent conforter le fait que le client « multicanal » réalise un chiffre d’affaires très supérieur à un client « monocanal », rendant ainsi cette cible de clientèle particulièrement sollicitée.

Le e-commerce est l’un des trois modèles Internet né ces 15 dernières années

+ de 64 000 sites marchands en

2009

2 sites marchands

s’ouvrent toutes les heures !

2006 20082007

m² commerciaux

# de sites

marchands

2010(e)2009

117

320

�0

�100

�200

�300

�400

Indice m² commerciaux

# de sites

marchands

157$ 195$

201$

489$

446$ 608$

887$

Exemple de la consommation annuelle d’un client d’une grande chaîne de distribution américaine selon son usage des circuits d’achats

62,6

71,6

22,6

16,2

27,5 27,6

3,70,7

18,1 17,4 17

6,5

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Google Ebay Amazon Rueducommerce

Po

urce

nta

ge

Marge

Résultat net

ROE

Marge, résultat net sur chiffre d’affaires et rendement des capitaux propres(derniers 12 mois connus, source rapports annuels sociétés cotées)

Media Intermédiaire E-commerce

23,6 Mds $

8,7 Mds $

24,5 Mds $

Media :vendre son trafic

Intermédiaire :vendre une prestation dématérialisée

E-commerce :vendre des biens àdistance

Le e-commerce est une opportunitéstratégique


� Le modèle e-commerce demande néanmoins à être maîtrisé. Si le profit potentiel d’un site de e-commerce est en théorie supérieur à celui d’un magasin (du fait de la non existence des charges fixes magasins), 2 effets viennent réduire le profit réel :

– la réduction de la marge sur coûts variables : elle est issue de la baisse des prix encouragée par la forte pression concurrentielle (les comparateurs de prix sont utilisés par 6 clients sur 10) et de la prise en compte de frais logistiques proportionnels aux coûts de livraison des produits vendus,

– l’apparition de charges fixes spécifiques au e-commerce (R&D, SI, Marketing) : amélioration annuelle de l’ergonomie des sites et de leurs parcours clients, frais de recherche pour augmenter les taux de conversion, frais de recrutement de clients, etc. Ces derniers deviennent des budgets marketing incompressibles, même si une part des dépenses reste proportionnelle à des coûts « au clic ».

� La chaîne de valeur du e-commerce diffère de celle du commerce sur 3 principaux points :

– une marge commerciale plus faible, Internet étant un marché de prix,

– des coûts marketing plus élevés (contre un coût de conversion à l’achat plus faible),

– un taux de logistique majoré.

Il n’est pas surprenant de constater l’importance de ces trois points: il s’agit d’en comprendre les enjeux en termes de moyens à se donner et de priorités à mettre en œuvre pour réussir. Ainsi, les enseignes doivent notamment comprendre que le rôle clé du directeur magasin dans le commerce physique, est en fait attribué au patron du marketing client sur Internet.

� Le 1er facteur de succès consiste à travailler la marge

– Pour une enseigne, passer au e-commerce est une opportunité de questionner son positionnement et ses avantages concurrentiels. Plus la valeur de la marque ou de l’enseigne sera forte, plus l’entreprise pourra résister à des

Charges fixes siège

Charges fixes magasins

Profit supplémentaireespéré en supprimant

les charges des magasinsou marge de manœuvre PRIX

Chiffre d’affaires

Coûts, marge

Marge sur coûts varia

bles

Profit magasins


Coûts, marge

Profit visé

Charges fixes siègeBaisse des prix – Nouvelle marge sur coûts variables


Coûts, marge

Profit visé

Profit obtenu

Charges fixes siège

Charges fixes spécifiques : R & D, SI, Mkg

La chaîne de valeur révèle 3 postes clefs

Commerce

43%

5% 5% 5% 10%18%

Marge Amortissements Marketing Conversion Paiement Logistique Profit

E-commerce

38%

18% 12% 3%3%2%

5%

5%

Illustration d’une enseigne spécialisée non alimentaire

3 facteurs de succès sont à travailler dans la transformation opérationnelle liée au e-commerce


pressions sur les prix en raison de "l’unicité" de son service. La "promesse" de l’entreprise doit donc être redéfinie, et en particulier son assortiment et la manière dont celui-ci est perçu par les clients.

– Elaborer le mix produit adapté à chaque canal en faisant son métier de "sélectionneur ". Le merchandising et la dérive de vente, disponibles en magasin physique, doivent être transposés sur un site. Des techniques marketing spécifiques contribuent à ce que la traduction d’assortiment et de services de la promesse de l’enseigne favorise la génération de marge la plus forte.

– Evoluer dans un marché de prix est une opportunité pour les marques et les enseignes de remettre éventuellement en cause leur "sourcing " . La maîtrise des achats est un exercice permanent chez tout distributeur, mais la réactivité d’Internet oblige les e-commerçants à se montrer plus agiles et plus mobiles, notamment dans leurs promotions.

� Le 2nd facteur de succès passe par la maîtrise d’un marketing client spécifique à Internet

– Travailler avec réactivité les trois dimensions de création de trafic, conversion et fidélisation. La création de trafic est une des dimensions les plus coûteuses du e-commerce pour les "pure players". Même les enseignes ou les marques établies doivent veiller à construire le dispositif dans lequel le trafic payant sera inférieur au trafic non payant.

– Mettre en place les dispositifs de pilotage adaptés et surveiller les indicateurs clés.Contrairement au commerce physique, tous les comportements et les réactions des clients àdifférentes propositions peuvent être évalués. Une gigantesque base de données est ainsi disponible. Elle est alors à exploiter intelligemment, d’où l’importance de la qualité du directeur marketing et de son positionnement au plus haut niveau dans l’organisation.

– Choisir les actions de fidélisation client adaptées. La fidélisation peut faire l’objet de programmes très nombreux : incitation à mettre son site en favori sur l’ordinateur de l’internaute, rémunération de sa loyauté, etc. Le client n’est

1° facteur de succès : travailler la marge

� Positionnement

� Mix produit

� Achats

2° facteur de succès : maîtriser le marketing client

� Création de trafic

� Conversion

� Fidélisation

Trafic

gratuit

Trafic

gratuit

Trafic

payant

Trafic

payant

1ère année 5ème année

Entonnoir de la conversion

Achat

Livraison

Frais de port

Inscription

Fiche produit

Catalogue

Page d’accueil

Résultats de recherche abandon

abandon

abandon

abandon

abandon

abandon

abandon


jamais qu’à un clic d’une infidélité, et si le service, (notamment la livraison dans les délais promis) n’est pas assuré à 99%, le taux de fidélitébaissera inexorablement.

� Le 3ème facteur de succès est la participation du client à l’effort logistique

– Evaluer le vrai coût logistique et déterminer le juste prix que le client est prêt à payer. En fonction de sa marge, chaque entreprise devra trouver les moyens de faire participer les clients au paiement du service de livraison du produit àdomicile ou dans un lieu proposé par l’entreprise. En raison de la contrainte légale du délai de rétractation d’une vente à distance, il ne faut jamais oublier que les coûts de retour des produits peuvent être très élevés, jusqu’à 9% de la transaction.

– Associer le client via l’un des trois moyens de participation : le règlement des frais de port, le retrait en magasin ou le retrait en point relais.

– Mesurer la qualité de service perçue lors de la prestation de e-commerce.

� L’intégration totale de la chaîne de valeur e-commerce (marketing, conversion, paiement, logistique) permet de rester en maîtrise complète de son modèle et de sa marque. Le coût habituel peut se révéler faible si l’entreprise travaille sa solution e-commerce en coût marginal mais les compétences spécifiques sont souvent rares en interne et cette voie peut se révéler incertaine. Cette solution implique donc un vrai challenge de transformation organisationnelle et culturelle.

� Les délégations partielles permettent d’externalise r la partie marketing ou la partie logistique liée au e-commerce. Le coût élevé de cette délégation doit s’accompagner d’une réactivité importante pour la gestion marketing et d’une qualité de service client irréprochable pour la logistique. Cette solution a du sens dans les cas où l’entreprise peut traiter en cout marginal interne un des aspects de la chaîne de valeur : l’entreprise a alors intérêt à sélectionner un partenaire qui mutualise avec d’autres clients les coûts qui ne resteraient pas marginaux si elle devait construire elle-même la prestation externalisée.

3° facteur de succès : faire participer le client àl’effort logistique

� Participation client

� Synergie magasin

� Point relais

1° modèle : l’intégration totale

E-commerce

Conversion

Paiement

Logistique

Marketing

Amortissements

Profit

2° modèle : les délégations partielles

Conversion

Paiement

Logistique

Marketing

OU

E-commerce

Amortissements

Profit

3 modèles opérationnels peuvent être mis en œuvre pour répondre à ces facteurs de succès


� La délégation quasi complète permet de confier àun tiers l’ensemble de la chaîne de valeur. Si le commissionnement est élevé, la prise de risque pour l’entreprise est limitée (investissements absents ou faibles) et la coordination facilitée. Cette solution sera plus favorablement recherchée pour les entreprises travaillant structurellement avec des marges élevées. Cette solution est aussi un bon moyen de démarrer et de tester les réactions des internautes sur l’offre de service proposée par la marque ou l’enseigne.

� Tous les modèles demandent une vision Internet. Une bonne façon de considérer les enjeux du e-commerce est d’assimiler le web à une zone de chalandise à conquérir. Cette zone de chalandise est à la fois globale et locale. Pour les marques, le principal enjeu est celui de leur image dans cette zone de chalandise globale, mais cela leur demande aussi de réfléchir àl’évolution de de leur stratégie de distribution. Les enseignes sont quant à elles confrontées à un enjeu de rentabilité et doivent veiller à la synergie avec leurs magasins afin de proposer un service « sans couture »pour chacune des zones de chalandise locales dans lesquelles elles sont déjà présentes.

� L’organisation doit être repensée, de manière à y intégrer les magasins physiques et le e-commerce. Trois types d’organisations ("concurrence réseau" , "pluricanal" et "multicanal intégré" ) permettent une plus moins grande intégration entre les fonctions de siège, de distribution avec l’entrepôt et avec le front de vente magasin ou site internet. Un des enjeux pour une enseigne est de construire une mentalité de service multicanal dans les équipes magasin et web de sorte que le e-commerce ne soit pas vécu en concurrence des magasins mais en synergie de service aux clients. Cela passe par une implication forte de la direction générale, un positionnement de l’activité e-commerce au niveau de l’activité des magasins et par des signes de reconnaissance dans les équipes qui ne favorise pas l’un au détriment de l’autre.

� La culture e-client est à marier à la culture interne de l’entreprise. Internet développe chez les clients et les salariés une culture nouvelle faite d’immédiateté, de gratuité, d’altruisme mais aussi d’exigence. A l’heure du web 2.0 qui permet la multiplication des réseaux, l’entreprise évolue malgré elle dans un environnement de plus en plus riche qu’elle à intérêt à comprendre.

3° modèle : la délégation totale

Conversion

Paiement

Logistique

Marketing

E-commerce

Amortissements

Profit

� Mamarque.com− Enjeu d’image

Showroom

− Stratégie distributionShop in shop virtuel

� Monenseigne.fr− Enjeu de rentabilité

− Synergie magasins Service sans couture

Le web est LA zone de chalandise à conquérir

Le e-commerce soulève enfin de véritables enjeux de transformation culturelle

Entrepôt

Magasin

Entrepôt

Site @

Siège

Magasin Site @

Siège

Entrepôt

Magasin + site @

Concurrence Réseau Pluricanal Multicanal intégré

Siège

Entrepôt

Siège

Direct

Collaboratif

InteractifEchange

"Chat"

Réseau

Anonymat

Proximité

Vie privée

Blog

Communauté

Tag

Forum

FAQ

Culture e-client Culture interne

MargeMagasins

PerformancePart de marché

Poids dansPoids dans

les rles réésultatssultats

Président

"Place dans l’organigramme"

Rémunération

Style de

management

Conditionsde travail

Effort

Communication


Le e-commerce peut devenir un puissant levier de transformation, permettant le passage d’une vision historique de l’entreprise qui impose sa vision au client àpartir de ses produits, à une vision future de l’entreprise, s’organisant autour d’un écosystème de réseaux et d’une relation client repensée.

Entreprise

Clients

Un puissant levier de transformation pour l’entreprise?

Vision historique

Clients

adhérents

Animateurs

vendeurs

Communautés

de passionnés

Experts

Relais motivés

Magasins + @

Vision future

L’entreprise imposesa vision à partir des produits

L’entreprise s’organise autourd’un écosystème de réseaux

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