e s c u e l a d e p o s t g r a d o -...
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E S C U E L A D E P O S T G R A D O
Influencia del Programa de Control Interno “CAMINO AL
EXITO”, basado en el Pensamiento Estratégico, en la gestión
administrativa de la Institución Educativa PNP. Mariano
Santos Mateos” - Trujillo – 2009
Tesis para optar el Grado Académico de Magíster en Educación
con Mención en Docencia, Currículo e Investigación
PRESENTADO POR:
Bach. Jorge Fernando, Díaz Burga
Chimbote – Perú
ASESORA:
Dra. Lucy Mercedes Sánchez Pinedo
2010
ii ii
AGRADECIMIENTO
A la prestigiosa plana docente que durante estos dos años nos brindaron sus
valiosos conocimientos y sus experiencias educativas para lograr de nosotros
profesionales competentes al servicio de la comunidad, al mismo tiempo por la
paciencia y dedicación que tuvieron especialmente con nosotros en cada una de las
sesiones.
iii ii
i
PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado dejamos a vuestra disposición el presente trabajo de
investigación titulado Influencia del Programa de Control Interno “CAMINO AL
EXITO”, basado en el Pensamiento Estratégico, en la gestión administrativa de la
Institución Educativa PNP. Mariano Santos Mateos - Trujillo – 2009, esperamos sea
de vuestro agrado.
Este trabajo, es el resultado de la preocupación del diagnostico rápido de los
instrumentos de gestión. El cual ha permitido elaborar el Programa de Control
interno para brindar un servicio de Calidad.
Es por ello que nuestra propuesta favorecerá a la I.E.PNP. Mariano Santos Mateos,
para elaborar los documentos de gestión teniendo en cuenta el pensamiento
estratégico en la gestión administrativa. Así mismo este estudio servirá de apoyo
para otras Instituciones Educativas.
El Autor
iv iv
v v
INDICE
Agradecimiento....................................................................................................................... i
Presentación........................................................................................................................... iv
Índice...................................................................................................................................... v
Resumen en español e inglés................................................................................................. ix
Introducción............................................................................................................................. 11
I.- MARCO REFERENCIAL
1.1. Planteamiento del problema..............................................................................................13
1.2. Antecedentes.....................................................................................................................18
1.3. Base Teóricas……………………………..……………………………….........…..................22
1.3.1. PROGRAMA DE CONTROL INTERNO……………………….……………................22
A) Definición………………………….……………………………..…………….……...22
B) Dimensiones del programa de control interno……………..……………..............24
C) Características del programa de control interno……………….………....…........27
D) Componentes de la estructura de un Programa de Control Interno……............29
a. Entorno del control………….........…………….………........……......................29
b. Evaluación de los riesgos……………………………..…..…........……...………30
c. Actividades de control………………………………….….….............................31
d. Información y comunicación …….……………… ………….……….............…31
e. Supervisión o monitoreo……………………………….................................31
E) Condiciones de un programa efectivo de control interno………...………............32
F) Objetivos del programa de control interno……………………….…….…..…..….. 33
G) Principios del programa de control interno …………………..……………....... …33
vi vi
Responsabilidad ……….……………...............................................33
Transparencia ………………………….......................................... 34
Moralidad…………………………………...........…….....……..……. 34
Igualdad …………………………….….…….............................…... 34
Imparcialidad ………………………………........................……….... 34
Eficiencia …………………………………….....................…..……… 35
Eficacia ……………………………................................................... 35
Economía …………………………………................................…….. 35
Celeridad…………………………………….…................................... 35
H) Importancia del programa de Control Interno……………….…….…...……....…36
I) Tipos de programas de control interno …………………….……..….…............36
a. Según el método de control………………………………....…….……36
b. Según los tipos de control administrativo……………….…….….….. 38
c. Según áreas de control administrativo…………………………….….. 39
J) Concepciones teóricas de la planificación que influye en el programa
de control interno…………………………………………............……................. 39
a. Concepción Estratégica Corporativa………….……………............... 40
b. Concepción Situacional……………………..…………………………… 41
1.3.2. EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO…………………………………..........………. 43
A. Definición…………………………………………………………………..…...…… 43
B. TEORÍA DE LAS 6 P…………………………………………………………......... 45
TEORÍAS DEL PENSAMIENTO ………………………………………..…...…… 46
TEORÍA DEL NEGOCIO………………………………………………….…....….. 46
TEORÍA DE LOS JUEGOS………………………………………………....…...... 469
1.3.3. GESTIÓN ADMINSITRATIVA:……………………………………………….....……. 51
A. Conceptualización…………………..…………………….....................…. 51
B. Dimensiones de la gestión administrativa …………….......................... 52
vii vi
i
C. Recursos Humanos………………………......……….............................. 52
D. Recursos físicos o materiales:……………….………....................…….. 54
d.1. La estructura del sistema logístico……………….………….….................. 55
d.2. Infraestructura educativa………………………….……………….......…… 57
d.3. Los equipos …………………………………….………..…….…….............. 58
d.4. Material educativo………………………………………….………......…...... 58
d.5. Recursos financieros……………………………………….………….....….. 58
E. Enfoques en la gestión administrativa………………................................... 59
a. Enfoque clásico ……………………………..............................……..…. 61
b. Enfoque humanista ………………….................…...........................…. 61
c. Enfoque neoclásico……………………………...................................... 62
d. Enfoque Estructuralista……………….…….…...................................... 62
e. Enfoque del comportamiento…………………….......................…........ 62
f. Enfoque Sistemático ………………………………............................…. 63
g. Enfoque Contingencial …………………............ ............................ 63
h. Enfoque Matemático de la Administración ……....................................64
i. Enfoque de la Teoría de Decisiones….............................................….64
j. Enfoque del Desarrollo Organizacional …………..................................64
k. Enfoque Cibernético …………………………….............................….…64
l. Enfoque de la Calidad total…………………………….……………..……...... 66
m. Funciones de la gestión administrativa …………………………….…....... 66
F. Procesos de la gestión administrativa……………………………………......……68
a. Planificación…………………………………………….....................................68
b. Organización………………………………………………………….....….….…70
c. Dirección. ………………………………………………….....……......…..71
d. Control……………………………………………..…………...….............71
viii vi
ii
1.4. Justificación.................................................................................................................…… 71
1.5. Objetivos.............................................................................................................................74
1.5.1. General.................................................................................................................. 74
1.5.2. Específicos............................................................................................................ 74
1.6. Hipótesis.............................................................................................................................75
II. METODOLOGIA
2. Metodología...............................................................................................................76
2.1 Diseño de estudio......................................................................................................76
2.2 Población y muestra..................................................................................................77
2.3. Definición y Operacionalización de la variable…………..…....………………….….....79
2.5. Procedimientos y análisis de Datos………………………………...........................….82
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos................................................... 83
III. RESULTADOS
3. Presentación de resultados.........................................................………...…...……. 88
Programa Camino al Éxito ……………….................................................................88
IV. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
4. Discusión de resultados...........................................................................................123
Conclusiones.
Referencias Bibliográficas
ANEXOS
ix ix
ABSTRAC
The present investigation job entitled: Influence of Internal Control Program "ROAD
TO SUCCESS", based on strategic thinking, in the administrative of the Educational
Institution PNP. Mariano Santos Mateos - Trujillo – 2009.
The research was divided into four chapters.
The first chapter describes the problem statement in which, it is found the
Educational Institution PNP Mariano Santos Mateos which is unable to provide
quality service due to lack of management documents understood as a
multidimensional process, This way history unfold and the theoretical framework
that will serve as a scientific basis to resume the job in developing the Internal
Control Program.
The second, r refers to the methodological part such as the type and level of research,
research design, study population and defining the sample population, definitions and
operationalization of variables and indicators and evaluation techniques and
instruments.
The, it has the development of the Internal Control Program road to Success, based
on strategic thinking in the administrative of the Educational Institution PNP.
Mariano Santos Mateos and the fourth chapter describes the discussion of results. It
sets out the conclusions and recommendations
x x
RESUMEN
En el presente trabajo de investigación titulado: Influencia del Programa de
Control Interno “CAMINO AL EXITO”, basado en el Pensamiento Estratégico,
en la gestión administrativa de la Institución Educativa PNP. Mariano Santos
Mateos - Trujillo – 2009
La investigación se ha estructurado en cuatro partes. El primera parte se describe el
planteamiento del problema que aqueja a la I.E. PNP. Mariano Santos Mateos y no
poder brindar un servicio de calidad por desconocimiento de los documentos de
gestión entendiéndose como un proceso multidimensional, Así se desarrollan los
antecedentes y el marco teórico que va servir de base científica para retomar el
trabajo al formular el programa de Control Interno.
En la segunda parte, se hace referencia a la metodológica, como es el tipo y el nivel
de la investigación, diseño de la investigación, población en estudio y definición de
la muestra poblacional, las definiciones y operacionalización de las variables y los
indicadores y las técnicas e instrumentos de evaluación.
En la tercera parte, consta del resultado de la aplicación del Programa de Control
Interno Camino al Éxito, basado en el pensamiento estratégico en la gestión
administrativa de la I.E. Mariano Santos Mateos y en la cuarta parte se describe la
discusión de resultados. Se precisa las conclusiones y recomendaciones.
11
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación tiene por finalidad analizar y comprobar en qué
medida influye el programa de Control Interno “CAMINO AL EXITO”, basado
en el Pensamiento Estratégico, en la gestión administrativa de la Institución
Educativa PNP. Mariano Santos Mateos - Trujillo – 2009
En la investigación se utilizó el método cuantitativo- evaluativo y el diseño fue con
pretest y con postest.
El trabajo ha sido estructurado en cuatro partes. En la primera parte, se hace
referencia planteamiento del problema de investigación, antecedentes y al marco
teórico que permitirá ser la base científica del programa se Control Interno para
lograr un servicio de calidad.
En, se diseña la segunda parte se observa la metodología de la investigación,
operacionalización de las variables; identificando la población y las técnicas e
instrumentos de recolección de datos así como los métodos de análisis de la
información.
En la tercera parte, se hace una descripción del programa a nivel de propuesta de
Control Interno “CAMINO AL EXITO”, basado en el Pensamiento Estratégico,
en la gestión administrativa.
12
En la cuarta partes, trata sobre el análisis de los resultados a nivel estadístico donde
se describen los resultados obtenidos, presentados en cuadros estadísticos y su
respectiva interpretación. También en esta parte se demuestra la validez de la
hipótesis y la discusión de sus resultados los mismos que nos permiten verificar el
nivel significativo de influencia del programa. Se plantea las conclusiones a las que
se ha llegado en la investigación. Asimismo se hace mención a las referencias
bibliográficas.
Los aportes de la investigación servirán de base para futuras investigaciones en el
aspecto brindar un servicio de calidad, teniendo en cuenta los instrumentos de
gestión que se elaboran de acuerdo a contexto social.
13
I. MARCO REFERENCIAL
I.1. Planteamiento del Problema
Los avances vertiginosos de la ciencia y la tecnología nos muestran un panorama
de insospechados progresos en todos los campos de la actividad humana.
Tratándose de la educación, los cambios que se vienen produciendo en estas
últimas décadas, resultan de especial importancia porque atañe directamente a la
formación del hombre y de las nuevas generaciones cuyo resultado se proyecta en
el destino de la sociedad cuando los cambios son significativos.
La concepción empresarial de la educación es precisamente una de las
innovaciones en los sistemas educativos que consiste en su ordenamiento a
exigencias y normas que rigen la conducción exitosa de los negocios.2,3
Las empresas producen bienes o servicios y la educación, vista como una
actividad empresarial, produce el servicio más importante que se ofrece a las
personas y a los pueblos, premisa que está fuera de toda duda, ya que la mayor y
mejor educación determina el más alto nivel de progreso y perfeccionamiento
humano en términos individuales y sociales.
En la actualidad las empresas se desenvuelven en un ambiente sumamente
variable y competitivo, en el cual se hace cada vez más difícil el logro de sus
objetivos, para ello las empresas necesitan desarrollar el sistema que se ajusta a su
realidad empresarial y que prevea los posibles cambios e innovaciones que puedan
surgir en el transcurso de sus actividades, así como permiten determinar si la
organización está logrando lo que desea espera1.
El proceso administrativo es el enfoque primordial para administrar cualquier
empresa, al disponer que las actividades se presenten y cumplan a través de las
funciones de Planeación, Organización, Dirección, Ejecución y Control.
14
De las mencionadas funciones en el presente trabajo nos ocuparemos del Control
Interno de la Empresa Educativa, pues es sabido por todos el total
desconocimiento de su función para mejorar el servicio que brindan las
Instituciones Educativas Públicas.
Las consideraciones expuestas, de hecho dan a las Instituciones Educativas el
rango de empresas y si son empresas tienen que poner en marcha la gestión
pertinente, en nuestro caso la empresa educativa, que le permita a dichas
organizaciones el logro optimo de sus objetivos o metas en la formación del ser
humano; en efecto,3 ve a la gestión como disciplina (estudios y prácticas para
aprender a gestionar); también como proceso (actividades y funciones laborales
que directores, administradores o gerentes deben llevar a cabo con el personal a su
cargo a fin de lograr los objetivos de la organización); además, se la considera
como aplicación (hace referencia a las personas que tienen a su cargo el proceso
de gestión; llámense gerentes o directores.
En las instituciones educativas se conjugan las tres consideraciones porque se
toma la gestión como materia de aprendizaje, es decir, el personal de la
Organización, tiene que estar preparado para el cambio e innovaciones. La gestión
como proceso se identifica con la labor de gerenciar cuya función principal es
optimizar los medios para lograr objetivos y de este modo, maximizar el éxito y
minimizar riesgos, por lo tanto hay procesos y funciones que cumplir para
alcanzar la calidad. La gestión como aplicación, tiene cabida porque las personas
de la organización asumen la responsabilidad en cuanto a la realización del
trabajo2,4
.
Como se puede apreciar, la gestión es el eje para encaminar al éxito a las
Instituciones Educativas y específicamente la gestión administrativa viene a ser el
conjunto de funciones que debe realizar la institución educativa referida a:
planificar, organizar, dirigir y controlar sus actividades. Esta área debe ser tratada
de manera muy particular en lo referente a los instrumentos que deben elaborarse
en el año para implementar la organización y dirección de la institución educativa.
15
El área administrativa necesita de un sistema de medición y corrección de las
actividades que realiza para lo cual utiliza como herramienta al Control Interno
que le da la seguridad y confiabilidad de los datos utilizados en la toma de
decisiones. El Control no es posible sin objetivos ni planes, debido a que el
desempeño se debe medir con criterios e indicadores establecidos10
.
Esto último ya se está tomando en cuenta en países como España, Francia,
Colombia (MECI) y Venezuela donde la práctica del Control Interno se está
estandarizando en las instituciones educativas, elevando la calidad del servicio
que prestan.
Pero resulta que en el Perú, el Ministerio de Educación en los últimos años, viene
promoviendo el desarrollo de la especialización teórico-práctica en Gestión
Educativa para profesores y profesionales que desempeñan el cargo de Directores
en las diferentes instituciones educativas públicas (PLANGED), sin embargo, a
pesar de sus programas aún no se ha plasmado una nueva actitud favorable para el
desarrollo de un proceso educativo eficiente, observándose continuos conflictos
en las instituciones educativas; sobre todo lo que se planifica no se cumple y la
tendencia es seguir en la rutina impidiendo de este modo, la innovación.
Al observar la realidad del sistema educativo peruano, la gestión que realizan los
directores no está orientada de un modo sistemático a fomentar una organización
favorable. Son escasas las instituciones educativas donde se encuentran directores
con capacidad de gestión, capaces de promover y fomentar el despegue de la
organización, en base a la aplicación del pensamiento estratégico21
A nivel de la Región, La Libertad, son muchas las deficiencias en la gestión,
inclusive existen denuncias que la Dirección Regional de Educación recibe a cerca
de las instituciones educativas públicas, en las cuales se constata ruptura de
relaciones por causa de una gestión deficiente porque los directores en el
momento debido, no tomaron las previsiones necesarias para evitar
enfrentamientos entre profesores, padres de familia y alumnos.
16
En la localidad de Trujillo, también se refleja la problemática expuesta en la
gestión educativa, así existe la tendencia a planificar, implementar y ejecutar; pero
luego no se realiza un control efectivo para determinar tal cumplimiento.
En la Institución Educativa PNP. “Mariano Santos Mateos” - Trujillo- 2009,
mediante un diagnóstico rápido de los instrumentos de gestión y acciones
pertinentes, a través del análisis de contenido o documental, se han detectado las
siguientes deficiencias:
Documentos de gestión no evaluados, revisados y actualizados
periódicamente; elaborados sin la participación plena de la comunidad educativa;
desconocimiento de los documentos de gestión.
El Plan anual de Trabajo, no cuenta con presupuesto debidamente
concebido, las actividades consensuadas; en muchos casos son desconocidas por
los docentes.
No hay relación entre Reglamento Interno y organigrama.
Acciones de supervisión del personal docente y no docente, limitadas o
nulas.
Los instrumentos de supervisión son deficientes, no guardan relación con
los indicadores y estándares que implica la medición de los objetivos a lograr.
Los informes de supervisión (interna), no cuentan con recomendaciones,
sugerencias y no se socializan convenientemente.
El Plan de Supervisión Interna no cubre la gestión administrativa e
institucional, dando mayor énfasis a la gestión pedagógica.
En el desarrollo de las áreas en muy pocos casos se articula el contenido con
la realidad local, regional y nacional y no se precisan experiencias o vivencias
valorativas.
Los laboratorios de ciencias no cuentan con medios y materiales suficientes
para atender a la población estudiantil.
El presupuesto es limitado, no se prioriza la adquisición de computadoras
para el aula de innovaciones pedagógicas, ni libros para la biblioteca.
17
En contabilidad para captar fondos no hay unidad. de caja, no se utilizan
documentos de ingresos y egresos de fondos autorizados según ley; el proceso
contable no está al día.
De la información captada por medio de las encuestas, se infieren las siguientes
deficiencias:
El 30% de docentes desconoce el Proyecto Educativo Institucional.
El 55% de los docentes no han internalizado la Misión, Visión y Objetivo
institucional.
El 88% de docentes indican que no se ha realizado ninguna actividad
destinada a evaluar los objetivos del Plan de Trabajo Anual del año 2008; y de
igual manera para evaluar loa logros y dificultades en la aplicación del
Reglamento Interno.
El 75% de docentes no está de acuerdo con el manejo de los recursos
financieros de la institución.
El 97% manifiestan no haber participado en alguna actividad destinada a
evaluar la gestión de la institución.
El 89% de los docentes indican que nunca se reúnen para reflexionar y
autoevaluarse sobre la práctica educativa que realizan.
El 82% indican que los recursos materiales no están disponibles para
realizar un trabajo eficiente.
El 72% informan que no existe material didáctico disponible para el
desarrollo de las actividades académicas.
De las deficiencias detectadas se deduce que los procesos de gestión presentan
algunos desajustes sobresaliendo la planificación, y el control, siendo este ultimo
muy esencial para optimizar los demás procesos, ya que a través del cual, los
directores se aseguran de que las actividades presentes se ajusten a las planeadas.
En tal sentido se propone un Programa de Control Interno, basado en el
pensamiento estratégico, con la finalidad de mejorar la gestión administrativa,
pues según el nuevo paradigma de Planeamiento y Gestión Estratégica
18
Institucional, el pensamiento estratégico es la coordinación de mentes creativas
dentro de una perspectiva común que le permite a una organización avanzar hacia
el futuro de una manera satisfactoria para todos. “Para ser efectivo, el juicio
colectivo depende de que quienes tomen las decisiones importantes tengan una
visión clara y consistente de lo que debe ser la administración futura de la
empresa. El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia,
que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que
analíticos (basados en la información11
)”.
I.2. Antecedentes:
Los antecedentes de este tema son escasos, pues el Control Interno es visto
mayormente como un órgano represor a nivel de entidades intermedias del sector
educación y no como un instrumento de apoyo para mejorar el proceso
administrativo en las instituciones educativas públicas.
No obstante existen los realizados en Colombia donde la Rectoría de la
Universidad Del Valle, a través del Equipo Ejecutivo MECI, de la Oficina de
Planeación y Desarrollo Institucional, ha elaborado el informe de Avance del Plan
de Implementación del Modelo Estándar de Control Interno, donde menciona al
Control Interno como” herramienta de gestión que permita establecer las acciones,
las políticas, los métodos, procedimientos y mecanismos de prevención, control,
evaluación y de mejoramiento continuo…”,”el control interno tiene el propósito
de garantizar una gestión eficiente y transparente en el cumplimiento de su
misión”.
El gobierno de la república de Colombia a través del decreto Nº 1599 de 2007
adopto el Modelo Estándar de Control Interno, identificado como MECI 1000:
2007; el cual tiene como objetivo instrumentar una función administrativa,
eficiente, eficaz, transparente y efectiva en el cumplimiento de sus fines sociales,
19
mediante la unificación de los criterios y parámetros para el establecimiento de un
adecuado sistema de control interno, que opere a través de los subsistemas de
control estratégico, control de gestión y el control de evaluación de una entidad.
El modelo busca estandarizar la estructura del sistema de control interno para
facilitar su diseño, implementación y evaluación, de acuerdo con el rol y la
responsabilidad, que frente al sistema, le corresponde a la máxima autoridad de la
entidad u organismo, a los jefes de cada dependencia, a los demás funcionarios de
la entidad y a las oficinas de control interno, unidades de auditoría interna o a
quien haga sus veces.
Es por ello que este modelo, que promueve la adopción de un enfoque de
operación basado en procesos, es complementario de los sistemas de gestión de la
calidad y desarrollo administrativo.
Los nuevos modelos desarrollados en el campo del control están definiendo una
nueva corriente del pensamiento con una amplia concepción sobre la
organización, involucrando una mayor participación de la dirección, gerentes y
personal en general de los entes, de acuerdo al informe del modelo “COSO”.
La implantación de un sistema de control interno ha adquirido especial
importancia y ha ido ampliando sus ámbitos de aplicación, en la medida que el
incremento de la dimensión empresarial ha supuesto un distanciamiento por parte
de los propietarios, en el control día a día, de las operaciones que se producen en
la organización.
Posteriormente, y como consecuencia de una mayor complejidad de las
operaciones, se requirió la introducción de nuevas técnicas de dirección que
provocaron el surgimiento de directivos que conociesen e implementasen dichas
técnicas. A partir de este momento la implantación del sistema de control interno
tiene como principal finalidad la protección de los activos contra perdidas que se
deriven de errores intencionales o no intencionales en el procesamiento de las
transacciones y manejo de los activos correspondientes.
20
Llegado a este punto se empieza a ver la necesidad de implantar el sistema de
control interno no solamente en el ámbito financiero-contable, sino también en el
ámbito de la gestión y dirección de manera que permita proporcionar la seguridad
razonable a la consecución de los objetivos específicos de la entidad.
En Colombia a efectos de avanzar en el estudio de control interno, se ha escogido
como marco de desarrollo e investigación de entre todos los informes y
lineamientos conceptuales que rigen esta materia, el informe COSO.
A nivel organizacional, este documento destaca la necesidad de que la alta
dirección y el resto de la organización comprendan cabalmente la trascendencia
del control interno, la incidencia del mismo sobre los resultados de la gestión, el
papel estratégico a conocer, a la auditoria y esencialmente la consideración del
control como un proceso integrado a los procesos operativos de la empresa y no
como un conjunto pesado, compuesto por mecanismos burocráticos.
A nivel regulatorio o normativo, el informe COSO a pretendido que cuando se
plantee cualquier discusión o problema de control interno, tanto a nivel práctico
de las empresas, como a nivel de auditoría interna o externa, o en los ámbitos
académicos o legislativos, los interlocutores tengan una referencia conceptual
común, lo cual hasta ahora resulta complejo, dada la multiplicidad de definiciones
y conceptos divergentes que han existido sobre control interno.
A nivel regional local, al revisar la bibliografía existente hemos encontrado la
tesis de Godoy Cedeño, Mónica (2006) denominada “EL SISTEMA DE
CONTROL INTERNO, HERRAMIENTA DE GESTION EN LA
ADMINISTRACIÓN DEL AREA FINANCIERA DE LA CEDE
DESCENTRALIZADA DE LA UNIVERSIDAD CIENTIFICA”, llega a las
siguientes conclusiones:
“El sistema de Control Interno, es una herramienta de gestión, para las
organizaciones ya que permite no solamente la ejecución de las actividades de una
manera ordenada, sino que además procura que todas las actividades, operaciones
y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se
21
realicen de acuerdo a las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las
políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos
por las mismas.”
“permite no solamente la ejecución de las actividades de una manera ordenada,
sino además, permanentemente estar vigilando que las actividades y/o procesos
administrativos, técnicos u operacionales, tengan el respaldo formal de su
ejecución a través de la normatividad preestablecida, los procedimientos
relacionados y las funciones coherentemente asignadas…”
Así mismo en la tesis de CHAVEZ FLORES, Natali y otros (2006) titulada
“Aplicación de un Plan de Acción Estratégica Los Innovadores para optimizar la
gestión administrativa de la Institución Educativa Nº 88227”, hace las siguientes
conclusiones:
La colaboración conjunta entre los miembros de la comunidad fortalece la
finalidad, los alcances y la puesta en práctica de la propuesta de acción
estratégica.
La importancia de la gestión para su fortalecimiento institucional debe ser de
conocimiento de todos los miembros de la comunidad educativa.
A nuestro criterio, se hace necesaria la implantación de un sistema de control
interno en las instituciones educativas públicas del Perú, para optimizar la
utilización de los recursos que interviene y con ello mejorar la calidad tan ansiada,
ya que el control interno es la herramienta valiosa para reorientar los objetivos y
metas propuestas por la institución.
I.3. Bases teóricas
1.3.1. PROGRAMA DE CONTROL INTERNO
A. Definición
22
Toda gestión administrativa requiere un control eficaz, pues la
combinación de objetivos bien planeados, una dirección capaz y la
motivación suficiente tendrán pocas probabilidades de éxito sino hay o se
pone en marcha un sistema adecuado de control mediante programas o
planes de acción; de igual manera, la calidad y excelencia en las
organizaciones no se logran si es que los procesos de dirección,
planificación, organización y control no se optimizan y vertebran
adecuadamente tanto en la planificación como en la ejecución de la misma.
Define al control como un esfuerzo sistemático para fijar niveles de
desempeño con objetivos de planeación14
, para diseñar los sistemas de
realimentación de la información, para comparar el desempeño real con
esos niveles determinados de antemano, para determinar si hay
desviaciones y medir su importancia y tomar las medidas tendientes a
garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma más
eficaz y eficiente posible en la obtención de los objetivos organizacionales.
Esta acertada concepción implica que el control no puede ni debe
aplicarse al azar, pues toda institución educativa, al igual que cualquier
empresa, debe llevar a cabo un control planificado, mucho más si se
cuenta con diagnósticos que demandan acciones de control, para ello
existen los programas como herramientas administrativas para dinamizar
las correcciones del caso; pero cabe remarcar que un control excesivo
dañara a la organización, lo mismo que a sus integrantes, pues los
controles que abruman a los empleados con papeles o que limitan
demasiados tipos de comportamiento destruyen la motivación, inhiben la
creatividad y por lo tanto terminan perjudicando el desempeño
organizacional. La otra parte de la medalla, la ausencia del control, es
perjudicial; de igual manera, los controles inadecuados perjudican recursos
y se hace más complicado alcanzar los objetivos y metas19
.
23
Koontz y O’ Donnell18
, afirma que el control como función administrativa,
evalúa y corrige el desempeño de las actividades de los subordinados para
asignar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a
cabo y ello exige intencionalidad moral, legal y técnica.
Según tal definición, se infiere que el programa de control interno es
precisamente un instrumento que permite activar o dinamizar el control en
concordancia con las innovaciones que experimenta el proceso
administrativo porque contiene la intencionalidad del personal que
desempeña tal función. Siendo así, el programa de control interno aparece
como un instrumento de gestión integrado por el esquema de organización
y el conjunto de planes, métodos, principios, normas, procedimientos,
mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad con el
fin de que todas las actividades, operaciones, actuaciones, administración
de la información y recursos, se realicen de acuerdo a las normas, metas,
objetivos y políticas trazadas por la institución u organismos superiores.
Apartándose de las contrastaciones con las definiciones anteriores y
centrándose en el sentido del estudio o investigación a realizar, el
programa de control interno constituye una propuesta organizada,
integrada y sistematizada para realizar un conjunto de actividades de
control que deben cumplirse en un tiempo determinado, dentro de una
institución educativa u organización que produce bienes o presta servicios,
para lo cual se plantean objetivos y plazos prudenciales22
.
El programa de control interno, también es una alternativa de gestión
administrativa viable y dinámica para favorecer el desarrollo y
desplazamiento de los propósitos y de las acciones planificadas en la
institución educativa u otra organización empresarial.
En el caso de la gestión administrativa, define las dimensiones de tal
gestión, sus actores y su dinamizacion, es decir, incide en los recursos
24
humanos, materiales y recursos financieros con el fin de apuntalar a la
gestión pedagógica e institucional.
De acuerdo a los conceptos vertidos, la elaboración y ejecución del
programa tiene mayor significado cuando se trabaja de una forma
participativa, considerando diversas alternativas de acción desde la
definición de una situación problemática, la elaboración de objetivos, los
resultados que se esperan alcanzar, la metodología y la forma de evaluar
todos los procesos.
El programa de control interno, se expresara a través de las políticas
aprobadas por los niveles de dirección y administración de las respectivas
entidades y se cumplirá en toda la escala de la estructura administrativa,
mediante la elaboración y aplicación de técnicas de dirección, verificación
y evaluación de regulaciones administrativas, de manuales de funciones y
procedimientos, de sistemas de información y de programas de selección,
inducción y capacitación de personal15
.
B. Dimensiones del programa de control interno
El programa de control interno tiene las siguientes dimensiones:
a. Establecimiento estándares
En este paso se incluyen criterios y mediciones de los entes materia de
control. Los criterios deben especificarse en términos significativos y
deben ser aceptados por los involucrados en el control. Los métodos de
medición deben aceptarse como objetivos; de allí la exigencia de
establecer estándares. El control es imposible si no existe “estándares”
de alguna manera prefijados, y será tanto mejor cuando más precisos y
cuantitativos sean dichos estándares14
.
25
Un estándar es una unidad de medida que sirve como modelo o patrón
sobre el cual se efectúa el control. Los estándares son el parámetro
sobre el que fijamos los objetivos de la empresa o institución
Los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los
trabajadores, sino que, además, deben abarcar las funciones básicas y
áreas clave de resultados como rendimiento de beneficios, posición en
el mercado, productividad, calidad del producto, desarrollo del personal
y la evaluación de la actuación.
b. Evaluación de desempeño según estándares establecidos.
Es un proceso constante y repetitivo, dependiendo su frecuencia del
tipo de actividad que se mida, por lo que se debe evitar que pase mucho
tiempo entre una evaluación y otra. Implica además la aplicación de los
criterios, estándares y métodos, cuidando que tal aplicación sea sana o
lo más objetiva posible y con el personal conveniente. Si los resultados
corresponden a lo establecido, todo está bajo control.
c. Corrección de las desviaciones.
Esto conlleva a tomar medidas correctivas frente a las desviaciones
como función principal dentro del proceso administrativo enlazándose
así con la planificación, dirección, organización, porque la corrección
compromete a todo el sistema administrativo.
En este sentido, el control no hace las correcciones, éstas son ejecutadas
por las demás funciones mediante un proceso de retroalimentación.
A continuación, en las figuras siguientes se objetiva el proceso básico
que implica el programa de control y la retroalimentación
26
INSUMOS PROCESO PRODUCTO
META
Acción Retroalimentación
Correctiva
Figura 01: Retroalimentación
ORGANIZACIÓN
Figura 02: Pasos en el proceso de control
Potencial humano, recurso material, financiero, planes.
Área en operación
Proceso en operación
Detección de la desviación
Proceso de corrección
Recursos materiales
Establecer estándares y métodos para mejorar
desempeño
Medir el desempeño
Desempeño de acuerdo estándares
Tomar medidas correctivas
Puesta en marcha de correcciones
Programa de mejora
Reforzar Incentivos
Identificación de las desviaciones
Compara
desempeño real con el deseado
Recurso humano
Recursos financieros
27
C. Características del programa de control interno
Los sistemas confiables y eficaces de control presentan ciertas condiciones
comunes: por lo tanto el programa de control interno presenta las
siguientes características28
:
Preciso La información que se capta tiene que ser precisa para que las
correcciones permitan optimizar el desempeño de la organización; por
ello la evaluación de tal información es importante.
Oportuno. La información debe reunirse, encuestar a quien
corresponda y evaluarse rápida y oportunamente si se quiere tomar
medidas a tiempo para lograr mejoras.
Objetivo y completo. La información debe ser completa y objetiva, es
decir, exenta de subjetividades. Un sistema de control que arroje datos
antiguos provocará errores innecesarios y confusión o frustración entre
el personal involucrado en el control.
Centrado en puntos estratégicos de control. El programa de control,
en función del principio de economía, ha de centrarse en las áreas
donde las desviaciones, respecto a los estándares tienen mayores
probabilidades de causar daño. Debe, también, concentrarse en los
puntos donde las medidas correctivas puedan aplicarse con la máxima
eficacia.
Económicamente realista. El costo del programa de control debe ser
menor o en todo caso justificar la intervención en cuanto al costo
beneficio que aporta, hay que evitar gastos superfluos.
Organizacionalmente realista. El programa de control debe ser
pertinente a las realidades de la organización. Los estándares de
desempeño deben ser realistas. Han de reconocer las diferencias de
28
estatus entre los individuos, dentro de la empresa y aun más la identidad
y compromiso.
Coordinada con el flujo del trabajo de la organización. el programa
de control debe estar coordinado con el flujo información de trabajo en
toda la organización porque es posible que cada paso en el proceso de
trabajo afecte el éxito o fracaso de la operación y la información debe
llegar a todos cuanto sean necesario.
Flexible. Los controles han de ser flexible a fin de que las
organizaciones puedan reaccionar rápidamente para superar los cambios
adversos o para aprovechar las oportunidades.
Prescriptivo y operacional. El programa de control debe explicar junto
a los hallazgos, las medidas correctivas que conviene aplicar.
Aceptable para los miembros de la organización. Los controles
deben relacionarse con metas significativas y aceptadas por los
involucrados.
Además de las características señaladas, existen otras generales y son
las que a continuación se indican:
Parte de un proceso de reflexiones colectivas sobre los problemas de
gestión, más importantes de la institución educativa.
Está orientado al mejoramiento de la calidad educativa y al desarrollo
de las personas involucradas, logrando un fortalecimiento en la
capacidad de autogestión pedagógica, institucional y administrativa.
Da respuesta a las necesidades prioritarias, reales y sentidas de la
institución educativa, considerando los ámbitos de gestión
administrativa, pedagógica e institucional.
Esta articulado a las políticas y al proceso de desarrollo institucional de
la institución educativa.
29
Los objetivos planteados deben ser claros y precisos, factible de
alcanzar, medir y alcanzar su ocurrencia.
El proceso de desarrollo del programa es dinámico, con un ciclo de
inicio y desarrollo de las estrategias elegidas para lograr los objetivos
planteados.
El programa implica el trabajo en equipo, con la participación activa y
el compromiso de todos los actores de la comunidad educativa
(directivos, docentes, administrativos, alumnos y padres de familia),
quienes se deben incorporar desde el proceso de reflexión, elaboración,
desarrollo y evaluación.
El programa debe ser sostenible en el tiempo y factible de ser
institucionalizado y mejorado.
La evaluación debe estar planteada desde el inicio del programa y
desarrollarse de manera permanente durante todo el proceso.
El programa es holista, reconceptuable porque se estructura como un
todo, en donde sus componentes están relacionados dando lugar a un
sistema abierto que recibe innovaciones.
Se adecua a las demandas y condiciones de la propia realidad y la del
entorno de la institución educativa.
Es viable, tomando en cuenta los recursos disponibles, fijando
prioridades de acción pedagógica y administrativa.
El programa permite contribuir al impulso de la organización hacia el
futuro deseado porque una institución sin control es “ciega”, “muda”, es
decir marcha al azar, entre ensayos y tanteos.
D. Componentes de la estructura de un Programa de Control Interno.
a. Entorno del control
30
Establece la tónica de una organización, influenciando el conocimiento
de control de su gente. Es la base para los otros componentes del
control interno, proporciona disciplina y estructura.
Los factores del entorno de control incluyen la honradez, competencia y
valores éticos del personal, la filosofía de la Gestión y estilo de
operación; la gestión y el modo que se asigna la autoridad, la
responsabilidad, organización y desarrollo de su gente, la atención y
dirección proporcionada por el consejo administrativo.
b. Evaluación de los riesgos
Cada entidad afronta una variedad de riesgos desde fuentes externos e
internas que deben evaluarse. Una precondición para las evaluaciones
riesgosas, es el establecimiento de objetivos, vinculados a niveles
diferentes e internamente uniformes. La evaluación de los riesgos es la
identificación y el análisis de riesgos pertinentes al logro de los
objetivos, formando una base para determinar cómo deberían
administrarse los riesgos.
c. Actividades de control
Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que
ayudan a asegurar que se lleve a cabo las instrucciones de la dirección
de la empresa. Ayudan asegurar que se tomen las medidas necesarias
para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los
objetivos de la empresa. Hay actividades de control en toda la
organización, a todos los niveles y en todas las funciones.
31
Las actividades de control existen a través de toda la organización y se
dan en toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones,
e incluyen cosas tales como; aprobaciones, autorizaciones,
verificaciones, conciliaciones, análisis de la eficacia operativa,
seguridad de los activos, y segregación de funciones.
d. Información y comunicación
La información pertinente debe ser identificada, captada y comunicada
en una forma y plazo de tiempo que permita a la gente asumir sus
responsabilidades.
Los sistemas de información producen reportes, conteniendo
información operacional, financiera y de cumplimiento relacionada que
posibilita el gerenciar y controlar la empresa. Todo personal debe
recibir un mensaje claro de la Alta Dirección que controle las
responsabilidades que requieren tomarse seriamente.
e. Supervisión o monitoreo
Es preciso supervisar continuamente los controles internos para
asegurarse de que el proceso funciona según lo previsto.
“Todo el proceso debe ser supervisado, introduciéndose las
modificaciones pertinentes cuando se estime necesario. De esta forma el
sistema puede reaccionar ágilmente y cambiar de acuerdo a las
circunstancias”.
Las actividades de supervisión continua destinadas a comprobar la
eficacia de los controles internos incluyen las actividades periódicas de
32
dirección y supervisión, comparaciones, conciliaciones, y otras acciones
de rutina.
Estos cinco componentes se integran entre si y se implementan en
forma interrelacionada, influenciados por el estilo de dirección. Sirven
para determinar si el control interno es eficaz. Dichos componentes se
enmarcan en el sistema de gestión. Permiten prever los riesgos y tomar
las medidas pertinentes para minimizar o eliminar su impacto en el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
E. Condiciones de un programa efectivo de control interno
Los programas de control interno a implantar en una organización deben
reunir ciertas condiciones básicas, para ser efectivos, como las siguientes:
Precisión; esto es, deben generar información exacta y confiable
Oportunidad; la información, en lo posible, debe estar “en tiempo
real
Economía; los beneficios del sistema de control deben superar los
costos.
Simplicidad; los sistemas de control deben ser simples y
comprensibles para los trabajadores.
Excepcionalidad; ya que no se pueden controlar todas las
actividades, solamente se deben aplicar en áreas estratégicas.
Direccionalidad; no solo deben advertir cuando se produce una
desviación significativa de los planes, sino que también deben indicar
que acción hay que adoptar para corregir la desviación.
Multiplicidad; deben tener indicadores múltiples para medir la
posible desviación, ya que así se aumenta la capacidad analítica para
corregir la desviación.
33
F. Objetivos del programa de control interno
Velar por el cumplimiento del plan estratégico
Fijar objetivos y metas de control
Verificar cumplimiento de objetivos y metas programadas
Hacer ejecución y control participativo
Dar desarrollo institucional
Garantizar la misión institucional
Maximizar los recursos
Facilitar el logro de objetivos
Minimizar los costos
Proteger bienes y recursos
Contar con administración eficiente
Prevenir riesgos
Contar con medidas de seguridad
Garantizar la evaluación, verificación y seguimiento de la gestión.
Utilizar mecanismos de controles actualizados, estratégicos.
Contar con información oportuna y confiable.
Adopción de normas para la protección y utilización racional de los
recursos.
G. Principios del programa de control interno
El programa de control interno surge en la institución para la institución,
por ello los principios en los que se funda corresponden al control de la
organización y son los siguientes:
Responsabilidad
Capacidad de la Entidad Pública para cumplir los compromisos
contraídos con la comunidad y demás grupos de interés, en relación con
los fines esenciales del Estado o en caso de no hacerlo, asumir las
consecuencias de su incumplimiento. Se materializa en dos momentos,
34
El primero, al considerar aquellos aspectos o eventos capaces de afectar
la gestión de la entidades estableciendo las acciones necesarias para
contrarrestarlos; el segundo, al reconocer la incapacidad personal o
institucional para cumplir los compromisos.
Transparencia
Es hacer visible la gestión de la entidad a través de la relación directa
entre las autoridades, los directores y los servidores públicos con los
usuarios o clientes que atiende. Se materializa en la entrega de
información adecuada para facilitar la participación y la toma de
decisiones. Para ello, las autoridades administrativas mantienen abierta
la información y los documentos con los resultados del control y
además los socializan7.
Moralidad
Se manifiesta, en la orientación de las actuaciones bajo responsabilidad
de quien o quienes ejecutan el programa, el cumplimiento de las normas
técnicas y legales vigentes, y los principios éticos y morales propios de
la cultura organizacional y del contexto social.
Igualdad
Es reconocer a todos los trabajadores involucrados en el control la
capacidad para ejercer los mismos derechos, pues todas las personas
gozarán de los mismos derechos, libertades y oportunidades sin ninguna
discriminación.
Imparcialidad
Quienes elaboran, implementan, ejecutan, evalúan el programa de
control interno deben hacerlo con plena imparcialidad sobre todo en la
construcción de los instrumentos de medición y aplicación de los
mismos e informes respectivos. Debe garantizar que ningún trabajador
35
o área de interés se afecte en sus intereses, producto de la actuación de
líquenes realizan el control interno.
Eficiencia
El programa debe velar porque, en igualdad de condiciones de calidad y
oportunidad, la entidad obtenga la máxima productividad de los
recursos que le han sido asignados y confiados para el logro de sus
propósitos. Su cumplimiento garantiza la combinación y uso de los
recursos en procura de la generación de valor y la utilidad de los bienes
y servicios entregados a la comunidad.
Eficacia
Grado de consecución e impacto de los resultados de una entidad
pública en relación con las metas y los objetivos previstos como
consecuencia de la aplicación del programa de control. Se mide en
todas las actividades y las tareas y en especial al concluir el proceso, del
programa. Permite determinar si los resultados obtenidos tienen
relación con los objetivos y con la satisfacción de las necesidades de la
comunidad.
Economía
Se refiere a la austeridad y la mesura en los gastos e inversiones
necesarios para la obtención de los insumos en las condiciones de
calidad, cantidad y oportunidad requeridas por el programa de control.
Se operativiza en la medición racional de los costos y en la vigilancia
de la asignación de los recursos para garantizar su ejecución en función
de los objetivos, metas y propósitos de la entidad.
Celeridad
Hace referencia a la prontitud, la rapidez y la velocidad en el actuar en
concordancia con la racionalización del tiempo significa dinamizar la
actuación de la entidad con los propósitos de agilizar el proceso de toma
36
de decisiones y garantizar resultados óptimos y oportunos. En
aplicación de este principio, el personal comprometido con el control,
se dispone a dar respuestas oportunas cuando son visitados.
H. Importancia del programa de Control Interno
El programa de control interno unifica a la visión, misión, planificación en
el sentido que se evita la improvisación, sabiendo cuando y donde se están
desviando los objetivos, saber que está pasando; porque contribuye a saber
hacia dónde se dirige la organización, define y controla el rumbo (visión).
Ayuda a conocer que se necesita organizar, la utilización de recursos
(misión). También ayuda a tener confianza en lo que se hace, conocer en
qué tiempo (planificación). Cumplir objetivos y metas, ganar en
responsabilidad y cooperación, coordinar esfuerzos, incrementando el
trabajo grupal (ejecución). Por último brinda elementos de juicio para
reducir la incertidumbre, ver el futuro y anticiparse al cambio y considerar
su impacto6.
I. Tipos de programas de control interno
a. Según el método de control
Los programas de control interno pueden clasificarse según los métodos
de control, entre ellos pueden considerarse:
Programas relacionados con controles anteriores a la acción.
También se denominan precontroles. Antes de emprender una acción
se hace el presupuesto de los recursos humanos, materiales y
37
financieros que se necesitaban, en cantidad, calidad y ubicación
necesarias. Incluye presupuesto para contratar y adiestrar personal,
equipos y suministros, diseñar y programar los nuevos materiales o
productos.
Programas de controles directivos. Son programas de control de
alimentación hacia adelante, el objeto primordial es descubrir las
desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se haga
correcciones antes de terminar determinada serie de acciones. Los
controles directivos dan resultado solo si existe en la organización la
capacidad de obtener información precisa y oportuna sobre los
cambios del ambiente o el avance hacia la meta deseada.
Programas de selección preliminar. Este tipo de programa de
control ofrece un proceso de selección en el cual, para que una
operación continúe, antes hay que aprobar un procedimiento o
satisfacer determinadas condiciones.
Dado que los controles directivos ofrecen un medio de imponer
medidas correctivas, mientras un programa todavía es viable, suelen
ser más importantes y de mayor uso que otros tipos de control. Sin
embargo, rara vez son perfectos y de ahí que los programas de este
tipo sean sumamente útiles como medios de realizar una “doble
comparación7”.
Controles después de la acción. Como lo indica el término, los
programas de control de la acción miden los resultados de una
acción terminada. Se investigan las causas de las desviaciones
respecto de plan o norma, y luego los hallazgos se aplican a
actividades futuras parecidas. Los controles después de la acción
también se utilizan como criterio para premiar o estimular a los
empleados.
38
Los cuatro tipos de programas de control explicados, no son
opciones mutuas. La mayor parte de las organizaciones emplearán
una combinación de los cuatro en la obtención de sus metas; pero los
controles directivos son de particular importancia; pues los gerentes
no pueden darse el lujo de esperar hasta tener todos los resultados
antes de empezar a evaluar el desempeño, por lo que permite a los
gerentes corregir los cálculos erróneos. Los controles directivos les
permiten aprovechar bien las oportunidades imprevistas. Después de
todo, las desviaciones de una norma o plan pueden tener una
dirección positiva; si se enteran de ellas antes que sea demasiado
tarde los gerentes podrán canalizar los recursos de la empresa hacia
donde aporten los mejores resultados.
b. Según los tipos de control administrativo
Los gerentes pueden implantar los siguientes tipos de programas de
control:
Previos, cuando el control se realiza antes que la actividad se
efectúen. Por ejemplo, en el caso de las autorizaciones o firmas
previas, para realizar alguna compra.
Concurrente, cuando el control se realiza paralelamente al
desarrollo de la actividad. Por ejemplo, en el caso de la supervisión
directa de un jefe, en la ejecución de la tarea.
Posterior; cuando el control se realiza después que se ha
desarrollado la actividad. Por ejemplo, cuando se efectúan las
auditorias o exámenes especiales en una institución.
39
c. Según áreas de control administrativo
Existen áreas claves o estratégicas en las organizaciones, sobre las
cuales se debe dirigir necesariamente los esfuerzos de control: recursos
humanos, finanzas, operaciones.
J. Programa de control de recursos humanos
El personal es el activo más valioso de toda organización, puesto que es a
través de las personas como las organizaciones alcanzan sus metas; por lo
tanto, es sumamente importante que los gerentes verifiquen el desempeño
del recurso humano.
Programa de control de recursos financieros
La obtención de utilidades en una organización con fines de lucro es
fundamental para seguir operando en el mercado. En menor medida,
quizás, cuando se trata de organizaciones gubernamentales o sin fines
de lucro; sin embargo, aun en estos casos, se suele controlar las finanzas
a través de una serie de normas, así como presupuesto, auditorias, etc.
Programa de control de recursos materiales e infraestructura
Estos programas de control están orientados a determinar si los
recursos materiales e infraestructura permiten optimizar la producción
de bienes o servicios según objetivos y metas propuestas en la
institución.
40
Concepciones teóricas de la planificación que influye en el
programa de control interno.
a. Concepción Estratégica Corporativa
Considera que la concepción estratégica corporativa aborda el
problema de la planificación y programación e intenta establecer un
equilibrio dinámico entre recursos financieros, resultados y opciones
estratégicas para las distintas áreas de la organización20
, con el
supuesto de que la corporación esta en interacción con un ambiente
en el que participan competidores.
La determinación de la situación posibilita la formulación de las
estrategias que buscan resolver los problemas y enfrentar los
desafíos corporativos.
La planificación y con ello los programas que se desprenden busca
mediante el planeamiento estratégico, integrar de manera sistemática
la eficacia, en la toma de decisiones con la optimización en la
eficiencia organizacional.
Sus supuestos teóricos para la elaboración de planes y programas
son:
Las organizaciones se consideran sistemas socio técnicas abiertas
y complejas en busca de supervivencia y permanencia en el
tiempo.
41
Una organización para ser viable, debe disponer de una estructura
que le permita adaptarse y responder a los cambios en el ambiente
interno y externo.
La eficiencia de una organización depende de la interrelación
entre los subsistemas que la integran (el técnico, el profesional, el
administrativo entre otros. Y de la forma en que se transforma los
insumos del medio ambiente en productos. 21
En el subsistema administrativo de una organización pueden
distinguirse tres niveles de planificación:
- Nivel estratégico; evaluación de la filosofía de gestión y de la
pertinencia de pos programas.
- Nivel táctico; evaluación particular e integral de los componentes
de los programas y de las tácticas implementadas.
- Nivel operativo; evaluación administrativa de la gestión de los
recursos y de la implementación de actividades. En este enfoque,
se traslada la importancia del plan al proceso y se define como
participativo y flexible.
Los programas de control se encuentran en el nivel operativo
pero engarzado al plan.
b. Concepción Situacional
La concepción estratégica situacional se fundamenta en el principio
de que planifica quien gobierna. En esta modalidad de planificación,
lo estratégico se refiere a las formas de contribuir la viabilidad a
proyectos, programas que demandan la participación de los múltiples
recursos que contribuyen a la producción de los hechos sociales.
42
Plantea que el enfoque de sistema abierto es un criterio fundamental
para el proceso de planeación estratégica, porque la organización se
ve como un ente dinámico en el que el cambio es su objetivo y la
planificación se considera inherente a la dirección en términos de
acción.
La planificación situacional se caracteriza:
Calcula y reflexiona antes de la acción.
El papel del ser humano colectivo en el proceso del cambio
social.
Conducción creciente de la realidad social.
Proceso basado en conocimientos, experiencias, perseverancia,
voluntad, capacidad de aprendizaje en la práctica.
Es un problema entre seres humanos.
La planificación situacional21
(busca a través de la transformación
(empresarial, corporativa, institucional), modificar las situaciones
problemáticas actuales, en una situación proyectada u objetiva,
mediante el planeamiento de proyectos, programas estratégicos que
transformen esas situaciones problemáticas identificadas, mediante
el desarrollo de acciones u operaciones, con base en el análisis de los
variados caminos o trayectorias competitivos para la institución o
empresa de tal forma que sean viables y apropiadas para el
cumplimiento de objetivos prederminados y concretos.
Propone también el análisis de la viabilidad que puede tener la
transformación de la organización, desde tres aspectos:
- Viabilidad política.
- Viabilidad económica.
43
- Viabilidad organizativa, institucional de cada trayectoria del
programa transformación.
El modelo de planificación está basado en el pensamiento
estratégico (tan igual que el corporativo) por lo tanto es amplio,
democrático, flexible y participativo; articula la planificación
directiva con la operacional.
1.3.2. EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO:
A. Definición
El pensamiento Estratégico es el punto de vista del estratega. 12
El estratega
ve las actividades de los negocios tal como se desarrollan en el mercado
competitivo. El estratega ve la empresa desde el exterior. Ello, en contraste
con el gerente operativo, quien tiende a ver la empresa de adentro hacia
fuera. En una empresa hay dos formas de ver las cosas: la visión
estratégica y la visión operativa. Si se hace un intento por aplicar estos
conceptos a las instituciones educativas; sean escuelas, colegios,
universidades, institutos tecnológicos o centros de formación profesional,
estatales o privados, se puede concluir que al interior de las mismas
también se da, o debería darse, este binomio de visión tan importante para
el desarrollo de nuestras instituciones.
El pensamiento estratégico se logra a través de “monitorear” el entorno
para descubrir las necesidades, aprovechar oportunidades, identificar
intereses, encontrar posibilidades. Para el caso de las instituciones
educativas, tal “monitoreo” debe llevar a descubrir posibilidades y
alternativas de servicios locales, regionales e internacionales. Es clave que
en las instituciones educativas se logre desarrollar el pensamiento
44
estratégico o visión estratégica. Sin éste, el desarrollo de las mismas se
vería limitado.
El pensamiento estratégico se opone al pensamiento mecánico, lineal; en
este sentido el pensamiento estratégico es propio de las organizaciones
inteligentes que aprenden a aprender y generan innovaciones para
responder en forma acertada al cambio. El pensamiento estratégico es la
respuesta de las instituciones a las demandas de una sociedad del
conocimiento17
.
Dicho pensamiento estratégico se caracteriza por ser flexible, fluido,
innovador y hasta original, pues, ayuda a dinamizar capacidades
competitivas; reflexionar sobre lo que se hace o planea hacer; razonar ante
cualquier idea o razonar para elaborar juicios de valor u opiniones.
También, para cuestionar cualquier decisión o solución de problemas en
fin, permite dar respuestas variadas a una misma problemática, está
asociado con la habilidad en la elaboración de ideas y estrategias de
gestión rumbo a la competitividad y excelencia.
En la gestión educativa, la aplicación del pensamiento estratégico se
traduce en lo siguiente:
Se dirige hacia las articulaciones entre lo pedagógico cultural con lo
organizativo administrativo
Dirige la mirada hacia la enorme riqueza movilizada por las múltiples
peculiaridades que conforman la práctica pedagógica, administrativa o
institucional sin perder de vista las debilidades para mejorarlas.
45
Es el camino que se sigue no es la instrumentación de una formula
dada, ni cumplimiento de un requisito exigido. El camino es la manera
como se comprometen mutuamente los actores de la gestión
administrativa para que cada sujeto movilice y contraste sus intereses y
necesidades con quienes intervienen en el hecho educativo desde
distintos planos.
Es articulador de procesos. El pensamiento estratégico no sigue la ruta
de unos objetivos preestablecidos inamovibles y externos a los
individuos, las metas no son impuestas sino concertadas; apunta al
“sueño” común.
Es propulsor de acciones organizadas, es un juego dinámico de fases
que reconoce los momentos principales por las cuales la gestión puede
pasar. Tales acciones pueden hacer énfasis en una de las fases que
implica la administración; pero todas están trabajando íntegramente.
Presencia inherente del enfoque permanente entre ser y dejar de ser,
conflicto que se resuelve en ir siendo con sentido, razón y fundamento.
El pensamiento estratégico es el recurso para conseguir lo que uno quiere
contestando a cuatro preguntas:
¿Dónde estaba ayer? ¿Dónde estoy hoy? ¿Dónde quiero estar mañana? Y
¿Cómo haré para conseguirlo?
El pensamiento estratégico como lo formulamos parte del futuro deseado y
retrocede hasta lo que hay que hacer para que se produzca. Cuando la guía
es el pasado, la experiencia nos condiciona y nos hace conservadores.
B. TEORÍAS DEL PENSAMIENTO
Dentro de las teorías encontradas tenemos:
46
TEORÍA DE LAS 6 P
El pensamiento estratégico consiste en catalogar con una sola palabra
los criterios estratégicos de una Organización. y son las siguientes:
Se
prioriza
Producto Precio Personalización
Tecnología
Ergonomía
Mantenimiento
Costes de
adquisición
y transformación
La satisfacción del
cliente
Se
prioriza
Política de ventas Personal Proceso
Marketing
Distribución
Recursos Humanos Producción
El gestor de un proyecto debe "pensar", analizar y decidir cuál de las
P,s es prioritaria y estratégica. Una vez decidida, deberá intentar
combinarla con alguna más. Por supuesto, es una misión imposible
intentar priorizarlas todas dentro del proyecto.
TEORÍA DEL NEGOCIO
Un aspecto fundamental derivado del proceso de pensamiento
estratégico es la focalización de la empresa en sus negocios como
aspecto fundamental de qué hacer.
El “qué hacer” está llegando a hacer un desafío cada vez más
importante que enfrentan las gerencias porque este “qué hacer” se
confunde habitualmente con el “cómo hacer”.
47
El “qué hacer, los objetivos, los negocios” está cambiando
constantemente dado que cambian drásticamente las condiciones del
mundo y de los mercados y principalmente cambios y metamorfosis en
los clientes y en las personas.
Estos cambios provocan crisis empresariales y no porque las cosas se
estén haciendo de manera deficiente, ni siquiera que se estén
gestionando las cosas indebidas, sino que normalmente se realizan las
cosas correctas -“cómo hacer” - pero hacia el “qué hacer” incorrecto y
esto provoca improductividad.
Lo que en realidad está ocurriendo es que los supuestos que conciernen
al “qué hacer – los objetivos, los negocios” – están cambiando también
drásticamente. Estos supuestos se refieren a los mercados, a la
identificación de clientes y competidores, a los valores personales y a
sus conductas13
.
Conciernen también a la tecnología y a sus dinámicas, a las fortalezas,
debilidades y carencias de una empresa.
Conciernen a la forma en que la empresa crea valor para sus clientes,
para sus accionistas, para su personal y la comunidad.
Conciernen en definitiva a los cambios en la teoría de los negocios de
una empresa.
Toda empresa tiene una teoría del negocio que explica su éxito, pero
éstas al cambiar, dejan en jaque a la empresa y al “cómo hacer”.
Toda teoría del negocio debe buscar la esencia del negocio11
y la
48
relación de éstas con la misión y los objetivos y las competencias
esenciales que han de manejarse para coincidir con la realidad.
El pensamiento estratégico propio del plan estratégico requiere
ensamblar estas tres variables y sus supuestos sobre los que se
fundamenta:9, Misión y Objetivos y Competencias esenciales.
Esta relación entre estos tres variables y sus supuestos, se expresa en un
“modelo de negocios” para cada empresa. El propósito fundamental del
pensamiento estratégico expresado en el plan, es que toda la
organización debe conocer y comprender la “teoría del negocio” de la
empresa y el “modelo de negocios” para que pueda ser practicada por
todos sus miembros8.
Esto requiere de una cultura estratégica, de una doctrina en definitiva de
un sistema de pensamiento que debe ser puesto a prueba
permanentemente y por lo tanto, requiere también de una disciplina
mental, pues la teoría del negocio no está grabada en “roca de granito”:
es una hipótesis y como tal debe ser puesta a prueba permanentemente
por el accionar de ejecutivos y el personal.
El plan estratégico tiene entonces el rol de estructurar esta teoría del
negocio, como al mismo tiempo la capacidad de cambiar los supuestos
implícitos y en definitiva chequear o cambiar el “modelo de negocios”
de la empresa10
.
49
TEORÍA DE LOS JUEGOS
Esencialmente se trata de cómo diseñar su interacción con otra persona
o grupo, que propondrá situaciones que deberá imaginar y contrarrestar
y, a su vez, se ofrecerá otras tratando de ganar.
La Teoría de Juegos es el análisis racional que estudia cómo optimizar
este tipo de toma de decisiones.
¿Qué quiere decir comportamiento racional?
Uno puede decir que actúa con racionalidad, cuando:
Piensa cuidadosamente antes de actuar
Es consciente de sus objetivos y preferencias
Conoce sus limitaciones
Sabe cuáles son las restricciones que impone el contorno
Estima qué va a hacer el oponente de acuerdo con lo que uno cree
que son sus virtudes y flaquezas
Elige calculadamente cómo actuar para conseguir lo mejor de
acuerdo con su criterio.
La Teoría de Juegos agrega una nueva dimensión al comportamiento
racional, esencialmente porque enseña a pensar y a actuar en forma
educada cuando uno tiene que enfrentarse con otras personas que usan
las mismas herramientas.
La Teoría de Juegos no asegura que enseñará los secretos de cómo jugar
“a la perfección”, o garantiza que nunca va a perder. Esto ni siquiera
tendría sentido pensarlo, teniendo en cuenta que tanto el que juega
50
como su oponente podrían estar leyendo el mismo libro, y ambos no
pueden ganar al mismo tiempo13
.
Pero, más allá de esta obviedad, lo más importante es advertir que la
mayoría de estos juegos son lo suficientemente complejos y sutiles, y la
mayoría de las situaciones que involucran decisiones basadas en la
idiosincrasia de las personas o en elementos azarosos, y por lo tanto, la
Teoría de Juegos no puede ofrecer una receta segura para el éxito. Lo
que sí provee es de algunos principios generales para aprender a
interactuar con estrategia.
Uno tiene que suplementar estas ideas y métodos de cálculo con tantos
detalles como le sean posibles, de manera tal de dejar librado al azar,
justamente, lo menos posible y, de esa forma, diseñar la mejor
estrategia, o en todo caso, una muy buena estrategia.
Los mejores estrategas mezclan la ciencia que provee la Teoría de
Juegos con su propia experiencia. Pero un análisis correcto de cualquier
situación involucra también aprender y describir todas las limitaciones7.
Uno puede pensar que, en algún sentido, ya es un artista, y adquirió lo
que necesitaba saber a través de la experiencia. Sin embargo, la Teoría
de Juegos ofrece un ángulo científico que sólo sirve para agregar más
elementos de juicio. Más aún: es una manera de sistematizar muchos
principios generales, que son comunes en muchos contextos o
aplicaciones.
Sin estos principios generales, uno tendría que empezar todo de nuevo
ante cada nueva situación que requiriera de una estrategia. Y esto sería,
ciertamente, una pérdida de tiempo.
51
1.3.3. Gestión administrativa
a. Conceptualización
Consideran de un modo general, a la gestión administrativa como el arte
de lograr que se hagan ciertas cosas a través de las personas, esto es, que
los gerentes cumplan metas organizacionales haciendo que otros
desempeñen las tareas que se requieren.
La gestión administrativa es entendida como la aplicación de un conjunto
Provee las condiciones no materiales de conocimientos y experiencias con
criterio de eficiencia y eficacia a la integralidad de la institución. En tal
sentido, engloba la formulación e implementación de estrategias y políticas
organizacionales14,15,17
.
La administración de la institución educativa se ha orientados mayormente
al cumplimiento de las normas emitidas por las instancias superiores con
una fuerte dosis juridicista. Actualmente se reorienta a brindarle mayores
niveles de toma de decisiones, lo cual implica llevar adelante nuevas ideas
que posibiliten orientar a la institución educativa como un todo orgánico y
dinámico, formulando propuestas para el cambio cualitativo y
descubriendo propios caminos para alcanzar los objetivos trazados.16
En educación, la gestión administrativa se encuentra engarzada o
vertebrada con la gestión institucional y pedagógica. La institucional,
provee las condiciones no materiales de trabajo; la pedagógica promueve
las actividades técnico pedagógicas y la gestión administrativa provee las
condiciones materiales y normativas e incluye al potencial humano
Siendo así, la gestión administrativa hace referencia a los procesos
52
mediante los cuales la dirección establece las condiciones para la
prestación del servicio educativo, en cuanto a la cantidad, calidad y
oportunidad de los recursos : humanos, físicos o materiales , financieros5.
Siendo así, la gestión administrativa en la educación, constituye una área
de la gestión de la institución educativa que tiene por finalidad proveer las
condiciones materiales y normativas para el buen funcionamiento del área
pedagógica y área institucional, por tal razón la gestión administrativa
promueve el mejoramiento continuo de la calidad del servicio en cuanto a
recursos humanos, materiales y financieros.
b. Dimensiones de la gestión administrativa
La gestión administrativa considera todos los aspectos relacionados con
los recursos humanos, recursos financieros, recursos materiales e
infraestructura que comprende el local, instalaciones, mobiliario, entre
otros.
c. Recursos humanos
En las organizaciones, el recurso humano es de vital importancia porque es
el que da vida a la empresa; ¿Se puede imaginar una empresa sin recurso
humano? Cuando la concepción estratégica dice que la empresa es una
organización inteligente y que por lo tanto, antes que aprendizajes
generativos, se está refiriendo netamente al recurso humano, desde el
primer ser humano de la gerencia hasta el último ser humano que opera
para dar vida, energía a la empresa.13
.
En este contexto se tiene la llamada administración de personal que busca
organizar y tratar a las personas en su trabajo para que utilicen sus
53
máximas capacidades individuales, consiguiendo así la mayor satisfacción
personal, de crecimiento y rindiendo efectividad a la organización o
empresa de la que forma parte.
La eficiencia con la cual puede ser operada cualquier organización
dependerá, en una medida considerable, de la forma en que su personal
pueda ser administrado y utilizado en el buen sentido de la palabra. La
administración efectiva del personal requiere del desarrollo de un
programa que permita al recurso humano (trabajadores) ser seleccionados
y entrenados para aquellos puestos que sean más adecuados a sus
habilidades. Existen cortos procesos básicos que deben ser ejecutados,
determinadas reglas que deben seguirse, así como instrumentos, técnicas y
métodos que pueden emplearse para optimizar la labor del recurso
humano10
.
Los objetivos entre otros, de la administración del recurso humano son:
Utilizar efectivamente los recursos humanos.
Establecer y mantener unas relaciones de trabajo productivas y dignas
entre los miembros de la organización.
Favorecer el máximo desarrollo individual.
Para lograr estos objetivos es necesario satisfacer los requisitos siguientes:
Obtener personal capaz
Utilizar sus esfuerzos efectivamente.
Mantener la voluntad de trabajar
En este contexto de la administración del recurso humano, el control tiene
por objeto garantizar la participación efectiva del conjunto del personal en
la realización de los objetivos de la educación, mejorar las condiciones de
54
trabajo y conciliar los intereses individuales con los del sistema, misión,
visión institucional. El control, en tal sentido, respeta la creatividad y el
sentido de responsabilidad del trabajador, por lo tanto:
Respeta a la personalidad de cada individuo, condición primera del
diálogo.
Estímulo al espíritu de iniciativa y creatividad.
Un enfoque científico de las situaciones conflictivas en relación con los
objetivos y los métodos de la educación.
Auto evaluación permanente de cada individuo y de cada unidad de
organización.
Relaciones humanas fundamentadas en el espíritu de equipo y en la
distribución de la responsabilidad.
d. Recursos físicos o materiales:
Los recursos materiales constituyen los medios necesarios para que el
recurso humano pueda producir bienes o prestar servicios.
Los recursos materiales dependen de la misión que tiene la empresa, por lo
tanto se ajusta a los objetivos, metas y tipo de tecnología que aplica para
producir tales bienes o prestar los servicios.
En las Instituciones Educativas los recursos materiales se refieren a los
insumos necesarios destinados para ejercer la gestión; a la infraestructura
que comprende el local y las instalaciones, mobiliario, servicios
higiénicos, kioscos y otros9
55
Los recursos deben ser debidamente gestionados y tal gestión implica:
d.1. La estructura del sistema logístico.
La logística tiene una influencia directa en el desarrollo de las
actividades y por ello es esencial para su funcionamiento. Los
elementos que comprenden la logística son:
Adquisición y su control.- su función es detectar las necesidades
de la institución en cuanto a materiales necesarios para el trabajo
a realizar, actúa accionado por el control de producción y de
inventarios, o por los usuarios para que se pueda disponer de los
materiales, ya sea para la utilización inmediata o para la
renovación mediata y oportuna de las existencias.
Los materiales de consumo permanente o
esencial para apoyar las actividades normales de la institución son
dinamizados por el control e inventarios o el de producción; por
su parte los materiales de consumo esporádico, son puestos en
acción mediante los pedidos de los usuarios18
.
El Control de las adquisiciones es parte de la actividad diaria
de esta función, con la finalidad que los materiales lleguen
oportunamente y evitar tiempos ociosos y duplicidades.
Almacenes.- Desempeñan la función de guardar debidamente
clasificados y ubicados los materiales, conservándolos en
condiciones óptimas para su utilización. Requieren de la
contabilidad en cuanto a la adquisición (o producción), ingreso de
bienes, almacenaje y distribución.
56
Inventarios y su control.- Constituyen la razón de la actividad
logística en la empresa, actúan como amortiguadores en las
operaciones a fin de permitir que el sistema de logística se
desarrolle con efectividad y economía. Los inventarios deben
estar en movimiento (actualización permanente), por cuanto
permiten al sistema estar alerta para hacer frente a los
requerimientos de producción y prestación de servicios.
Los inventarios y su control, deben realizarse en forma
detallada, basándose en el plan de producción o servicio (Plan
anual de trabajo) y en los registros de los diferentes materiales
para que facilite la toma de decisiones adecuadas en la
satisfacción de necesidades de la empresa o institución.
Medios de transporte y manipulación.- En la administración de
materiales, el transporte es uno de los aspectos importantes, se
requiere una conveniente negociación con la finalidad de
conseguir una ventaja competitiva en el abastecimiento de la
entidad.
Las características de este aspecto son: Costo, rapidez de
entrega y calidad del servicio.
Comunicaciones.- La comunicación es un medio esencial
para procesar las órdenes de compra, para impartir o hacer llegar
a los proveedores, instrucciones sobre los materiales solicitados o
sobre los medios de transporte a utilizar. En este sentido el
mantenimiento de registros sobre las existencias en almacén o en
tránsito, facilitara la comunicación de datos sobre inventarios y
permitirá la rápida toma de decisiones.
57
d.2. Infraestructura educativa
Esta referida a las condiciones mínimas de comodidad y sanitarias
expresadas en indicadores tales como: iluminación natural,
ventilación adecuada, movilidad fácil y segura en todos los
ambientes, tranquilidad frente a ruidos externos, depósito de agua
potable situado en lugar seguro, protegido de insectos y otros
elementos de contaminación y sujeto a limpieza periódica, escaleras
(si existiese) con gradas amplias y con apoyo lateral7
El mantenimiento del local tiene que ser permanentemente, hay que
hacer revisión continua de los servicios eléctricos y de agua potable.
Los ambientes como aulas de clase y aulas para el aprendizaje
especializado (Laboratorios, biblioteca, sala de innovaciones), deben
tener una superficie de un metro cuadrado por alumno.
El mobiliario debe adecuarse al desarrollo físico de los alumnos para
evitar posiciones incorrectas.
En las instituciones educativas no deberían dejar de existir ambientes
para biblioteca, laboratorio, cafetín, práctica de la educación física,
instalaciones sanitarias, ambientes para administración y
coordinación, depósitos para materiales y otros ambientes, además
de los pasadizos y patios de recreo debidamente adecuados.
La biblioteca es un ambiente de investigación y estudio para los
profesores y alumnos, de tal manera que ambos encuentren los
recursos para el enriquecimiento de su personalidad. El acervo
mínimo y actualizado de libros, revistas, periódicos, videos y otros
58
recursos didácticos son requisitos indispensables para su
funcionamiento. La programación horaria de la biblioteca debe ser la
más adecuada.
d.3. Los equipos
Dentro de los equipos se considera al mobiliario educativo (carpetas,
sillas y pupitres, los talleres de diversas especialidades, laboratorios
y gabinetes de cómputo).
La evolución de los enfoques en la gestión institucional,
administrativa y pedagógica han venido cambiando por lo que el
equipamiento tiene que estar de acuerdo a tal evolución, por
ejemplo, en el momento actual tiene vigencia el paradigma
interpretativo y crítico; esto obliga a la innovación de equipos que
permitan más el aprendizaje que la enseñanza, el trabajo en equipo
antes que el individual; el estilo democrático antes que el autoritario;
la participación activa antes que la pasiva, el desarrollo de
capacidades, habilidades antes que la simple memoria12
.
d.4. Material educativo
El material educativo es la herramienta indispensable para el
desarrollo eficiente del proceso enseñanza-aprendizaje. Mediante tal
material se motiva, se propicia la participación para que el alumno
aprenda. Toda estrategia sea esta de enseñanza, aprendizaje,
metodológica requiere de material educativo.
59
El material educativo sea estructurado o no estructurado requiere una
conveniente administración de tal manera que sirva para el momento
oportuno y requerido.
d.5. Recursos financieros
Los recursos financieros permiten la supervivencia y crecimiento de
la organización en base a la obtención de utilidades; también
permiten lograr (por inversión) la imagen y prestigio; por lo tanto la
aceptación social. Con los recursos financieros se logra la
satisfacción de necesidades colectivas de la institución.
Los recursos financieros permiten generar desarrollo organizacional
y al mismo tiempo con ello se optimiza la inversión para minimizar
costos y maximizar utilidades.
En tal sentido, las metas de la administración de recursos financieros
son:
Planear el crecimiento de la organización dentro de un
pensamiento estratégico.
Captar los recursos necesarios para la marcha de la empresa o
institución.
Asignar los recursos de acuerdo a los planes y necesidades de la
empresa o institución.
Promover el óptimo aprovechamiento de los recursos financieros.
60
Los recursos financieros implican la inversión para la marcha de la
organización, luego la captación de tales recursos, custodia de los
mismos y nuevamente inversión de ellos, dando lugar al circuito de
inversión, captación y gasto.
La inversión y gasto requiere de presupuestos (generalmente están
unidos a los planes de desarrollo), la ejecución y evaluación de los
mismos.
Los recursos financieros requieren de la contabilidad para conocer
permanentemente el movimiento (ingresos y egresos) justificado y
optimo de tales recursos, facilitar el control a través de la
documentación fuente y la compatibilización con el registro del
movimiento según normas de la institución.
La gestión administrativa implica la capacidad de planear, coordinar,
dirigir y controlar. De los aspectos que contempla la gestión
administrativa probablemente, los recursos humanos sean los más
importantes porque del grado de integración e identificación de tales
recursos -cultura organizacional- dependerá el éxito o el fracaso de
la institución16
.
E. Enfoques en la gestión administrativa
Los enfoques de la gestión administrativa están relacionados con el avance
del pensamiento empresarial, entre ellos se cuentan.
61
a. Enfoque clásico
Este enfoque se da a inicios del siglo XIX y comienzos del siglo XX,
Taylor, F. (1988) desarrolló la llamada escuela de administración
científica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la
industria a través de la racionalización del trabajo obrero. Desarrolla un
enfoque de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo10
desarrolló
la denominada teoría clásica la cual se ocupa del aumento de la
eficiencia de la empresa a través de roles de la administración.
Desarrolla un enfoque de arriba hacia abajo y relacionado a los factores
condicionantes del trabajo.
La gestión educativa tradicional se basa netamente en el modelo
piramidal jerárquico verticalista y administra un sistema educativo
trivial casi estático, de finalidades, dimensiones y problemáticas
reducidas. La gestión se basa en la intuición y la experiencia. Además,
es muy autoritaria y dogmática.
b. Enfoque humanista
Este enfoque aparece con la teoría de las relaciones humanas. Su origen
se debe gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de
la psicología, y en particular de la psicología laboral. Tal enfoque se
basa en dos aspectos: el análisis del trabajo al trabajador en donde
domina el aspecto productivo; las características humanas tienen que
responder a las exigencias de cada tarea establecida, “hombre adecuado
para el puesto adecuado”. La adaptación del trabajo al trabajador,
62
poniendo atención en los aspectos individuales y sociales del trabajo,”
el puesto adecuado para el hombre adecuado”.
c. Enfoque neoclásico
El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica
debidamente actualizada y redimensionada a los problemas
administrativos actuales.
La teoría neoclásica es exactamente la teoría clásica colocada en el
modelo de las empresas de hoy, dentro de un eclecticismo que
aprovecha la contribución de todas las demás teorías administrativas.
d. Enfoque Estructuralista
Le dio nombre de burocracias a las grandes organizaciones de una
nueva época, plena de valores y de nuevas exigencias19
. La
organización burocrática es nítidamente monocrática y se sustenta
exclusivamente en el derecho a la propiedad privada. Los dirigentes de
las organizaciones burocráticas poseen un poder muy grande y un
elevado estatus social y económico. Constituyen una poderosa clase
social, por el manejo del conocimiento como herramienta para producir.
e. Enfoque del comportamiento
En el enfoque del comportamiento, la preocupación por la estructura se
desplaza hacia una preocupación por los procesos y la dinámica
organizacional; esto es, hacia el comportamiento organizacional.
63
Predomina aún el énfasis en las personas, introducido por la teoría de
las relaciones humanas pero en un contexto organizacional.
f. Enfoque Sistemático
La administración en general, y la administración educativa en
particular, experimentaron una gradual y creciente ampliación e
innovación. En este enfoque se prioriza los principios de integración, la
interdependencia y la interacción en la que funcionan todos los hechos,
entes y fenómenos visualizados como sistemas. El mundo está formado
por un conjunto de sistemas menores dentro de otros mayores. La
gestión con sus procesos es vista como un todo debidamente ordenado,
interrelacionado, con objetivos claros, con una entrada, proceso y salida
o lo que es lo mismo, insumo, proceso y producto22
.
g. Enfoque Contingencial
Plantea que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un
modelo organizacional único y exclusivo; no existe una forma única
que sea mejor para organizar y gestionar las organizaciones ya que éstas
actúan dentro de un ambiente que es sumamente variado.
La contribución de este enfoque es la identificación de las variables que
producen mayor impacto sobre la organización, tales como: el ambiente
y la tecnología24
.
64
h. Enfoque Matemático de la Administración
Se sustenta en el empleo y aplicación de modelos matemáticos
(algoritmos) capaces de proporcionar soluciones a los problemas de la
institución ya sea en el área de los recursos humanos, material y equipo,
atención a los alumnos y padres de familia, finanzas o administración
general de la empresa, se le conoce más como la investigación
operativa. Parte de la premisa que sólo la matemática es verdadera y
racional y por tanto da resultados inequívocos y consistentes en el
tiempo. Las aplicaciones matemáticas se trasladan al manejo de las
organizaciones en busca de resultados eficientes, eficaces y racionales.
i. Enfoque de la Teoría de Decisiones
La administración se centra en la toma de decisiones, es decir, en la
elección del curso de acción y en el análisis del proceso de solución de
problemas (toma de decisiones), así como en las características
psicológicas del que toma la decisión o curso de acción pertinente.
j. Enfoque del Desarrollo Organizacional
Surge con un conjunto de ideas acerca del hombre, de la organización y
del ambiente, condiciones de trabajo, capacitación del trabajador,
participación, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo
según las potencialidades del recurso humano, de la organización
empresa o institución educativa.19
65
k. Enfoque Cibernético
Propone el uso intensivo de la cibernética en la gestión, puesto que
permite que los conocimientos y descubrimientos de una ciencia pueda
tener aplicación en otra. Además, se complementa con el enfoque
sistémico apoyando el trabajo administrativo desde la óptica de la
información y rapidez en el procesamiento de datos.
l. Enfoque de la Calidad total
Propone adoptar un enfoque gerencial para cautelar el control de la
calidad en todos los aspectos o áreas y no solamente concentrarse en el
control de la calidad del producto. Esto es, se tiene que evaluar o
controlar los insumos, materia prima (entradas), procesos y salidas con
la respectiva realimentación.
El enfoque de la calidad total parte del principio que todas las personas
sin excepción, a través de sus actividades, pueden contribuir a la
calidad, buscando siempre la satisfacción plena del cliente interno (los
trabajadores) y externo (usuarios) mediante un permanente énfasis en la
mejora continua de los procesos y servicios.
Todos los enfoques estudiados han aportado y algunos siguen aportando
a la gestión administrativa por lo que la tendencia es convergente antes
que exclusivista porque como es lógico, un solo enfoque no puede hacer
una gestión administrativa educativa de calidad y excelencia; pero el
vertiginoso avance de la tecnología sobre todo de la informática y la
información, viene generando grandes cambios y paradigmas no solo a
nivel de empresa u organización, sino también en la vida personal.
66
La gestión administrativa educativa para ser eficiente y de calidad
tiene que hacer uso de la tecnología de la información porque ello
ayuda mucho para formar a los estudiantes acorde con las innovaciones
que exige el futuro porque el cambio es vertiginoso, los llamados
futuristas, advierten esto, con el tiempo habrán nuevos oficios y nuevas
profesiones; además, nuevas exigencias laborales.
La gestión administrativa en el campo de la educación tiene que
mostrarse consistente frente a la competencia; cada institución
educativa tiene que lidiar día a día aprovechando las oportunidades y
enfrentándose a las amenazas.
m. Funciones de la gestión administrativa
La gestión administrativa en las instituciones educativas realiza
diversas funciones en concordancia con las demandas socio educativas
del entorno local, regional, nacional e internacional, tales como14
:
Estudios de base para la definición de objetivos y políticas
institucionales.
Formulación de la normatividad académica y administrativa
institucional.
Elaboración, adecuación y aprobación de planes y programas
elaborados en base a los objetivos y políticas: locales, regionales y
nacionales.
Determinación y distribución de los recursos financieros de la
institución educativa.
Desarrollo y bienestar del personal.
67
Formulación y adopción de decisiones trascendentes y estratégicas
en función de la misión y visión institucional.
Control del cumplimiento de las políticas y por lo tanto de los
planes, programas, decisiones y aun de los objetivos propuestos.
Regulación y supervisión de los servicios educativos que presta la
institución.
Por su parte a la Administración Escolar le corresponde básicamente
cumplir:
Relacionar a la institución educativa con los padres de familia, con la
comunidad del entorno y otros sectores de la sociedad.
Acciones de orientación en su doble dimensión vocacional y
desarrollo personal.
Diseñar y aplicar un sistema de evaluación que comprenda al
alumno, docentes y a la institución en su conjunto. Autoevaluación
institucional.
Servicios de apoyo y bienestar estudiantil.
Conservación, mantenimiento, seguridad y vigilancia del local,
equipos y material educativo.
Actividades extraescolares según calendario cívico, requerimientos
de las comunidades.
Las funciones antes mencionadas requieren una gestión administrativa
educativa con las siguientes características:
Planificada en cuanto el desarrollo armónico y sostenido de la
educación requiere de planes de variados horizontes temporales y
espaciales.
68
Controlada a fin de medir y garantizar el cumplimiento de las
actividades académicas y administrativas; sobre todo de los objetivos y
corregir las desviaciones mediante la retroalimentación pertinente.
Funcional para hacer factible la atención del servicio educativo
institucional con unidad de mando.
Coordinada en razón de que la horizontalidad de la función educativa
requiere una concordancia y armonización de los órganos internos y de
todos los sectores y entidades comprometidas con la educación.
Interdisciplinaria por cuanto, la educación al haber dejado de ser
actividad de una sola profesión requiere del esfuerzo de diversos
profesionales y la concertación debida.
Dinámica, de manera que la toma y ejecución de decisiones sea lo más
rápida y flexible, eficaz posible para enfrentar el cambio y
transformación.
Innovadora, para introducir nuevos métodos y procedimientos
pedagógicos o administrativos, así como para posibilitar o apoyar los
cambios estructurales de la localidad, región, nación.
Participativa, para lograr aportes de docentes, alumnos y padres de
familia, inclusive de otros grupos sociales y de la comunidad, que
permitan el desarrollo estratégico institucional.
F. Procesos de la gestión administrativa
a. Planificación.
69
En la planificación se determinan los objetivos de la organización y
establecen las estrategias adecuadas para su consecución. Las funciones
de organizar, dirigir, controlar se derivan de la planificación, en la
medida en que tales funciones llevan a la práctica las decisiones de ésta.
La sociedad del conocimiento y las demandas socioeducativas del
Siglo XX hace que la planificación se diseñe con especial cuidado
porque es necesario tener en cuenta que no se puede planificar la cultura
y la educación, sólo es posible planificar las acciones que concierne a
ellas; pues, los factores concurrentes, los márgenes de incertidumbre y
las dinámicas turbulentas tienen una mayor resonancia y una más
amplia repercusión en la educación; todo esto exige un finamiento de
calidad y adopción de metodologías flexibles y pertinentes al cambio.
En el trabajo de gestión en instituciones educativas se reconoce que la
cultura y educación requiere de una planificación pero dicha
planificación, a su vez, también requiere de una cultura y educación y
tal concepción ha dado lugar a los llamados tipos de planificación
basados en enfoques, tales como : Enfoque del marco lógico, enfoque
sistémico y el planeamiento estratégico. Planificar estratégicamente
significa ver la realidad, visualizar sus posibilidades y establecer las
acciones para reducir la brecha entre lo que es y lo que debe ser. La
planificación estratégica se caracteriza por lo siguiente3 Se apoya en
cuestiones actualizadas, está abierta o se hace para enfrentar las
desviaciones propias de la vida de los pueblos y sociedad. Se tiene en
cuenta las contingencias, las reorientaciones y adaptaciones como
consustanciales al propio proceso de planificación.
70
El sujeto o sujetos de la planificación están comprometidos y forman
parte del objeto planificado.
Es una mediación entre el conocimiento y la acción, para hacer el
futuro y no solamente, pensarlo. El futuro representa el permanente
dominio sobre el presente.
La planificación se concibe en función del aprovechamiento de las
oportunidades.
Se orienta a captar la oportunidad que surge de un entorno que es
incierto e imprevisible. Se desplaza entre la incertidumbre y la
previsión.
Es una planificación prospectiva versus la planificación inactiva y
reactiva, es decir, apunta a metas antes que a la solución de
problemas y coyunturas.
b. Organización.
Los planes o instrumentos de gestión elaborados con el fin de lograr
objetivos exigen a los directivos diseñar y desarrollar un ambiente y
clima organizacional aptos para el cumplimiento de lo propuesto.
Organizar, entonces, es crear una estructura de relaciones de trabajo y
de autoridad que mejore y mantenga la calidad del servicio. Engloba las
tareas asignadas en la planificación. Permite la conversión de los planes
en acción, da lugar a una estructura organizativa que pone en marcha a
la institución.
71
c. Dirección.
También se denomina gerenciar, liderar, pues son tres términos
relacionados entre sí y aun consustanciales. Los directores deben ser
los líderes que abren el camino para mejorar la calidad del servicio
educativo mediante el esfuerzo de los profesores y otros actores de la
educación. Este proceso (función) centra directamente su atención en el
personal de la organización ya que su propósito principal es canalizar el
comportamiento humano hacia la consecución de los objetivos de la
organización.5
d. Control.
El control tiene por finalidad determinar si el accionar de la institución
educativa o cualquier organización se ajusta al logro de objetivos y a lo
planificado. Para ello se requieren tres elementos: normas definidas de
rendimiento, información que tipifique las desviaciones entre el
rendimiento real y las normas definidas y acción de corrección del
rendimiento que no se ajusta a las normas.
Estos procesos para unos, para otros funciones, se entienden en cuanto
mejoran la calidad y están integrados; del rendimiento de uno depende
el rendimiento de los otras Ambas forman un todo holista en un modelo
relacional mas no lineal. Por otra parte, todos estos procesos tienen que
estar dinamizada por el pensamiento estratégico de tal manera que la
institución efectivice una administración para el cambio y para la
competitividad generando de este modo un desarrollo sostenido para
enfrentar con éxito al mundo globalizado
72
I.4. Justificación
La presente investigación se orienta a la revisión de la teoría relacionada con el
control interno, el pensamiento estratégico y la gestión administrativa. La gestión
administrativa ha evolucionado y dentro de ello el control interno, teniendo como
eje dinamizador al pensamiento estratégico. En este sentido, la investigación se
orienta a la elaboración de un Programa de Control Interno, que articule los
nuevos avances y logros en materia de gestión; así como los aportes del
pensamiento estratégico en la administración de las organizaciones.
Entre los procesos de planificación, dirección, organización y control, este ultimo
desempeña un rol no solamente fiscalizador; sino de orientación, apoyo,
monitoreo y retroalimentación. Es el termómetro del cambio, progreso,
cumplimiento de las acciones de gestión. Los planes pueden estar muy bien
elaborados pero si no se cumplen, de nada vale; de igual manera la dirección y
organización deben ser evaluadas.
El estudio de investigación se emprende porque la educación concebida como
empresa, así lo requiere; por otro lado, en esta sociedad del conocimiento e
información se vive en incertidumbre; por lo tanto es preciso diseñar, aplicar
alternativas viables para enfrentar el cambio y una de ellas es el Programa de
Control Interno “CAMINO AL EXITO”, el mismo que también surge para
enfrentar o dar solución a una necesidad sentida por la I. E. PNP. “Mariano Santos
Mateos”, en materia de gestión administrativa y específicamente en control
interno. Las deficiencias expuestas en la formulación del problema así lo
ameritan.
El estudio e investigación se realiza para:
Cambiar la estrategia de gestión administrativa
73
Crear un clima que estimule al personal (en lugar de frustrarlos)
Contribuir a cambiar las normas institucionales.
Favorecer al cambio de la estructura organizativa: actualización de
funciones.
Mejorar la colaboración entre grupos
Optimizar las comunicaciones internas y externas de la institución.
Cambiar la rutina por la innovación
Fortalecer los valores institucionales en base a la práctica de cultura
evaluativa.
Como se puede apreciar, el presente trabajo pretende contribuir para que la
Institución Educativa PNP. “Mariano Santos Mateos”, retome el camino del
cambio según prescripciones de la gestión moderna (democrática, participativa,
motivadora, innovadora, crítica, reflexiva, eficiente, eficaz, efectiva, entre otras
cosas)
Finalmente, el presente trabajo es útil en la medida en que sea aceptado, por los
directores, subdirectores y coordinadores que laboran en las Instituciones
Educaciones Publicas del Sistema Educativo Peruano porque en él encontraran
una guía, pautas para fortalecer y optimizar la gestión de sus respectivas
Instituciones Educativas.
También es útil para los directivos de escalones educativos superiores porque el
programa puede constituir un documento que puede recomendarse como
alternativa o bien puede ser materia de discusión para su validación en otras
Instituciones o perfeccionamiento.
74
Es útil para los docentes, ellos no pueden estar al margen de la gestión educativa,
porque ésta involucra a todos los actores; pues el docente que conoce el Programa
de Control Interno y participa en su elaboración se siente comprometido.
El presente estudio es viable porque se cuenta con el apoyo de la Institución
Educativa PNP. “Mariano Santos Matos”, quien brindará apoyo para captar
información, aplicar y evaluar el Programa de Control Interno “CAMINO AL
ÉXITO”, materia de investigación.
Por otro lado, el problema de investigación propuesto es investigable dentro de
una concepción facto perceptible, en el tiempo y espacio previsto.
I.5. Formulación de Objetivos
I.5.1. Objetivo General.
Determinar la influencia del Programa de Control Interno “CAMINO AL
ÉXITO” basado en el pensamiento estratégico en el mejoramiento de la gestión
administrativa en la I.E. PNP. “Mariano Santos Mateos”- Trujillo-2009.
I.5.2. Objetivos Específicos:
1.5.2.1. Diseñar el Programa de Control Interno “CAMINO AL ÉXITO”
basado en el pensamiento estratégico para mejorar la gestión
administrativa de la I.E. PNP “Mariano Santos Mateos”-Trujillo.
1.5.2.2. Aplicar el Programa de Control Interno “CAMINO AL ÉXITO”
dinamizando el pensamiento estratégico para mejorar la gestión
administrativa de la I.E.PNP. “Mariano Santos Mateos”-Trujillo.
75
1.5.2.3. Evaluar los resultados de la aplicación del Programa de Control
Interno “CAMINO AL ÉXITO” basado en el pensamiento
estratégico en el mejoramiento de la gestión administrativa de la
I.E. PNP. “Mariano Santos Mateos”- Trujillo.
I.6. Sistema de Hipótesis
El Programa “CAMINO AL EXITO” de Control Interno, basado en el
pensamiento estratégico influirá significativamente en el mejoramiento de la
Gestión Administrativa en la I.E.PNP “Mariano Santos Mateos”- Trujillo- 2009
76
II. METODOLOGÍA
II.1. Diseño de la investigación
La investigación comprende al diseño de grupo único con medición antes y
medición después, por lo tanto es pre experimental. Se llama así porque su grado
de control es mínimo.
Comprendido dentro del Diseño Pre prueba – Post prueba con un solo grupo. Este
diseño implica tres pasos a ser realizados por parte del investigador:
Una medición previa de la variable dependiente a ser estudiada (Pre-test). Por
ejemplo la gestión administrativa.
Aplicación de la variable independiente o experimental X a los sujetos del
grupo. Por ejemplo aplicación del Programa de Control Interno “CAMINO
AL EXITO” basado en el pensamiento estratégico.
Una nueva medición de la variable dependiente en los sujetos (Post -test).
Para conocer los cambios producidos en la gestión administrativa después de
la aplicación del programa de control interno “CAMINO AL EXITO”
En nuestra investigación el programa es:
GU : O1 x O2
Donde
GU : Grupo único (experimental)
O1 : Medición antes de aplicar el Programa.
x : Desarrollo, ejecución o aplicación del programa
“CAMINO AL EXITO” de Control Interno.
O2 : Medición después de aplicar el Programa.
77
II.2. Población y muestra
Población
La población lo constituirá todo el personal que labora en la Institución Educativa
PNP. Mariano Santos Mateos y que en total son 50 personas. El siguiente cuadro
ilustra la población
INSTITUCIÓN
EDUCATIVA
POBLACIÓN
Personal
Directivos
Personal
Jerárquico
Personal
Docente
Auxiliar
Educación
Personal
Administrativo
I.E. PNP. Mariano
Santos “Mateos”
1 Director PNP. 1 Coordinador de
Tutoría
04 de
Educación
Inicial
12 Educación
Primaria
18 de
Educación
Secundaria
01 de Educación
Secundaria
03 de Educación
Inicial
01 Secretaria
1 Sub Directora de
Primaria
1 Coordinador de
Actividades y
PEC
01 Auxiliar de
Biblioteca
1 Sub directora De
Secundaria
1 Asesor de Ciencias 02 personal de
Servicio
1 Sub Director
Administrativo
1 Asesor de Letras 01 Auxiliar de
Tesorería
1 Asesor de
Educación Física
1 Jefe de Laboratorio
Sub Total 04 02 34 04 05
TOTAL 50
78
Muestra
La muestra fue seleccionada en forma no probabilística y por conveniencia. Es de
grupos intactos y está conformada por 50 personas que laboran en el Nivel
Secundario de la Institución Educativa PNP “Mariano Santos Mateos”.
2.3. DEFINICION Y OPERACIONALIZACION DE VARIABLES:
VARIABLES
DEFINICION
CONCEPTUAL
DEFINICION
OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTOS
Variable
Independiente
Programa de Control
Interno “CAMINO
AL EXITO” basado
en el pensamiento
estratégico
Instrumento de gestión
integrado por el esquema de
organización y el conjunto de
planes, métodos, principios,
normas, procedimientos,
mecanismos de verificación y
evaluación adoptados por una
entidad con el fin de que todas
las actividades, operaciones,
Actuaciones, administración
de la información y recursos,
se realicen de acuerdo a las
normas, metas, objetivos y
políticas trazadas por la
institución u organismos
superiores.
Evaluación de logros y
procesos en la gestión
administrativa para tomar
decisiones oportunas a
favor de la institución.
Establecimiento de
estándares
Estudios y análisis de los planes.
Estudio/establecimiento de normas o criterios
de evaluación.
Estudio de las metas u objetivos evaluables.
Ficha de análisis de
contenidos.
Evaluación de
desempeño según
estándares
establecidos
Detección de desviaciones antes de su
ocurrencia real.
Evaluación del desempeño real o esperado.
Aplicación de técnicas para medir con
objetividad razonable.
Emisión de informe.
Guía de observación
Guía de entrevista
Corrección de las
desviaciones
Conocimiento de los puntos críticos que
requieren corrección.
Incorporación del control a otras funciones
administrativas.
Replanteamiento del aspecto crítico
descubierto.
Ficha de análisis de
contenido.
VARIABLES DEFINICION
CONCEPTUAL
DEFINICION
OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTOS
Variable
Dependiente
Gestión
Administrativa
Procesos mediante los cuales la
dirección o gerencia establece
las condiciones para la
prestación del servicio
educativo, en cuanto a la
cantidad, calidad y oportunidad
de los recursos según
necesidades requeridas para
optimizar el logro de objetivos y
la misión institucional.
Capacidad del director
o gerente para
administrar recursos
humanos, materiales y
financieros.
Recursos Humanos
Conocimiento del PEI.
Conocimiento de la Misión de la Institución
Conocimiento de la Visión Institucional.
Conocimiento del Plan Anual de Trabajo.
Conocimiento del Reglamento Interno.
Asistencia con puntualidad
Personal en el puesto adecuado.
Relaciones interpersonales adecuadas.
Organización de eventos de capacitación.
Socialización de logros, innovaciones, resultados.
Cuestionario
Guía de observación.
Recursos Físicos o
materiales
Funcionamiento de la biblioteca
Funcionamiento de laboratorios de ciencias.
Funcionamiento del aula de innovaciones pedagógicas.
Utilización de medios y materiales educativos.
Utilización de recursos tecnológicos.
Mantenimiento de la infraestructura física.
Mantenimiento de instalaciones (agua, luz).
Mantenimiento de servicios higiénicos.
Mantenimiento del mobiliario.
Guía de observación
Cuestionario
Recursos Financieros Manejo contable de almacén.
Manejo de inventarios.
Manejo contable de recursos financieros.
Manejo de presupuesto
Guía de entrevista
Ficha de análisis
documental.
82
2.4. Procedimiento:
El método primordialmente es cuantitativo por ser este quien responde al estudio
cuantitativo evaluativo. La naturaleza de la investigación exige mediciones antes y
después de aplicar el Programa; además, dichas mediciones se procesan
estadísticamente para obtener valores que permitan formular conclusiones.
En concordancia con el método el procedimiento a seguir será el siguiente:
Se aplico la medición previa a la muestra de estudio para determinar la
situación de la gestión administrativa.
Se implementará el programa de control interno “CAMINO AL EXITO” con
participación del personal directivo, jerárquico, docente y administrativo que
labora en la institución educativa PNP. “Mariano Santos Mateos”
Se aplicará el programa de control interno “CAMINO AL EXITO”.
Se analizaran e interpretaran resultados del control interno.
Se socializaran los resultados del control interno.
Se establecerá la retroalimentación.
Se elaborará el plan de mejoramiento.
Se aplicará la medición final a la muestra de estudio, sobre administración
educativa.
Se establecerá comparaciones entre la medición previa y final sobre gestión
administrativa.
Se determinará el impacto del programa de control interno “CAMINO AL
EXITO”.
Se elaborará el informe final.
83
2.5. Técnicas e instrumentos
TECNICAS:
OBSERVACION. Para identificar comportamiento y actitud laboral que muestran los
responsables los responsables de la gestión administrativa en el cumplimiento de sus
funciones.
ENCUESTA. Para captar información acerca de la gestión administrativa relacionada con
personal, mediante versión de docentes administrativos.
ANALISIS DOCUMENTAL. Para captar información de documentos administrativos,
tales como planes, libros contables, presupuestos, informes entre otros.
INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS.
GUIA DE OBSERVACION. Según indicadores pertinentes con la operacionalización de
variables para apuntalar la observación antes indicada.
CUESTIONARIO. Con el fin de dinamizar la encuesta y verificar situación real de la
gestión administrativa a través de información de los actores del proceso educativo.
FICHAS DE ANALISIS VALORATIVAS. Para anotar información, según indicadores,
de acuerdo a la realidad existencial de los documentos e instrumentos de gestión
administrativa.
VALIDACION Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS:
Prueba Piloto:
Los instrumentos de la presente investigación “Influencia del programa de Control
Interno “Camino al Éxito” basado en el pensamiento estratégico en la gestión
administrativa de la I.E.PNP. “Mariano Santos Mateos” se aplicaron a 50 personas
el total de la muestra para conocer su comprensión, practicidad y tiempo de
84
aplicación de dicho instrumento; así como para proporcionar la base necesaria
para la validez y confiabilidad del mismo.
CONFIABILIDAD
La confiabilidad se determino a través de la prueba estadística del coeficiente
Alpha de Cronbach, aplicado a la prueba piloto obteniéndose los siguientes
resultados:
2.6. Plan de análisis de los datos.
El análisis estadístico son los siguientes:
Media Aritmética
Se calculará para determinar la tendencia central en cuanto a la valoración de la
gestión administrativa por la muestra de estudio tanto en la medición antes como en
la medición después de aplicar el programa.
La fórmula que se aplica es la siguiente
n
fxx
ii
Donde:
Σ = Sumatoria
= Media aritmética
Xi = Puntos medios
fi = Frecuencia simple
Xi.fi = Sumatoria del producto de la frecuencia por cada uno de los puntajes.
Desviación estándar
85
Se calculará para determinar la variabilidad de las valoraciones dadas en cuanto a la
gestión administrativa.
1
2
21
n
fxxS
i
Donde
S : Desviación Estándar.
∑ : Sumatoria
X : Promedio Aritmético
X1 : Puntos Medios
f1 : Frecuencias
n – 1 : Valor Total de las frecuencias menos 1
Esta medida indica el grado de concentración permitiendo junto con la media
aritmética obtener los puntos críticos.
Coeficiente de variación
El cálculo de este coeficiente porcentual de variabilidad permitirá determinar el grado
de homogeneidad o heterogeneidad de la muestra en función de su valoración a la
gestión administrativa.
x
SCV
%100
Donde:
C.V.: Coeficiente de Variación
S: Desviación Estándar
X: Promedio Aritmético
86
%: Porcentaje
Prueba “t” de Student para muestra relacionada:
Es una prueba estadística para evaluar al mismo grupo en dos o varios momentos (pre
y post test), si estos difieren entre sí, de manera significativa respecto a la media de
las diferencias.
Grupos
Se simboliza con “t”.
Hipótesis a probar: De diferencia entre dos momentos del mismo grupo. La hipótesis
de investigación propone que los dos momentos del grupo difieren significativamente
entre si y la hipótesis nula propone que los dos momentos del grupo no difieren
significativamente.
Variable involucrada: La comparación se realiza sobre una variable, pero en dos
o varios momentos, efectuándose una o varias pruebas “t”.
Nivel de motivación de la variable: Intervalos o razón
Interpretación: El valor “t” se obtiene de las diferencias en las muestras de los
diferentes individuos (di = x2i - x1i), mediante la fórmula
Pre test Pos test
Comparación de
medias para muestras
relacionadas
X1 X2
87
ns
dt
d
Donde:
d = media de todas las diferencias de cada individuo en el pre y post test
ds = desviación estándar de las diferencias.
n = tamaño de muestra
88
III. RESULTADOS
3.1 PROGRAMA DE CONTROL INTERNO “CAMINO AL ÉXITO”
I. PARTE INFORMATIVA.
I.1. Denominación : Programa de Control Interno “CAMINO AL
EXITO” basado en el pensamiento estratégico.
I.2. DRE : La Libertad
I.3. Institución Educativa : “Mariano Santos Mateos”
I.4. Lugar : Trujillo
I.5. Duración : Inicio: 04/07/08 Termino: 03/04/2010
I.6. Responsables : Díaz Burga, Jorge Fernando
II. JUSTIFICACIÓN
Aproximadamente, desde l990 se reclama un nuevo paradigma en la educación para
responder a las exigencias internas (nacionales) como externas (internacionales). En la
actualidad, estos cambios continúan y se intensifican; al igual que las demandas derivadas
de las tendencias del desarrollo social, político y económico del presente siglo. Estos
cambios generados por la sociedad del conocimiento e información, buscan:
Adecuados recursos y financiamiento para más y mejor educación.
Instituciones educativas inteligentes, responsables en una sociedad, donde la relevancia
del conocimiento es cada vez mayor.
Un uso pleno de la tecnología de información y comunicación (TIC)
Ajustes en los sistemas de control y evaluación en las instituciones educativas, tales
como: las políticas en la organización de los estudios, currículo, métodos de
enseñanza, prácticas y estrategias institucionales, especialmente en la dirección
administrativa, cultura evaluativo y rendición de cuentas.
89
Sin embargo, pese a la reflexión anterior el sector educación en general y en particular la
Educación Básica, no marcha acorde con las exigencias actuales, salvo excepciones
honrosas. En esta mira, la Institución Educativa PNP. “Mariano Santos”, requiere ajustar
ciertas líneas estratégicas en cuanto a los procesos de gestión administrativa para lograr el
desarrollo requerido por la nueva sociedad. En tal sentido se ha creído conveniente aplicar
el Programa de Control Interno “Camino al éxito” basado en el pensamiento estratégico,
porque se ha observado que en esta institución, no existe un control adecuado de los
recursos que intervienen en la gestión administrativa, dificultando la calidad del servicio
educativo. En efecto, con este Programa se espera contribuir a reorientar dicha gestión,
haciéndola eficiente y eficaz, logrando posesionarla en la comunidad trujillana como la
pionera en la aplicación de estándares en la gestión administrativa.
III. FUNDAMENTACIÓN
4.1. SOCIOLÓGICO - ANTROPOLÓGICO.
La sociedad del conocimiento o de la era de las comunicaciones está experimentando
cambios drásticos por efecto de la globalización, ello exige el desarrollo de
capacidades para el desempeño ocupacional que permitan responder con éxito a las
exigencias y retos que plantean las demandas sociales en cuanto a empleo.
La evaluación del trabajador constituye un tema de interés en el mundo, pero tal
evaluación debe responder a un perfil de persona para que enfrente las exigencias de
la organización y esta a las de la sociedad, pues la sociedad requiere de personas,
trabajadores que sean capaces de enfrentar los cambios e incertidumbre con bastante
habilidad y competitividad.13
Toda Institución Educativa es una configuración persistente de elementos sometidos
al cambio en cualquier momento, por lo tanto contribuye a su funcionamiento, bien a
90
partir de la integración, bien a partir del cambio producido por el conflicto9 El cambio
no es un fenómeno negativo de la sociedad, sino que es un aspecto más de lo social,
lo mismo que el conflicto cada uno de ellos cumple su función en la configuración
social. Una organización no es pasiva sino activa, se encuentra en movimiento y
cambio y su desarrollo depende de las personas con capacidad para comunicarse con
otros, es decir, ser poseedores y transmisores de información; además deben poseer
conciencia de sí mismo y capacidad de poseer conciencia de él o de los otros, en esta
ruta toma mucho sentido el control interno en las Instituciones que brindan servicios
educativos.
Por su parte, el hombre es un ser social, no es un ser aislado, sino vive en sociedad.
Múltiples vínculos lo unen a la comunidad en la que vive. En el transcurso de su vida
se impregna del espíritu objetivo; pero también es poseedor de un espíritu subjetivo;
el primero está constituido por aquellas manifestaciones del espíritu humano de
carácter supra individual como el idioma, la civilización, la ciencia y la cultura y el
subjetivo, es individual a cada persona; por este hecho la organización o Institución
educativa tiene su propia cultura y dentro de ella está la evaluativo con los valores y
actitudes del personal que labora en ella. Por su parte, la gestión administrativa es un
proceso para optimizar medios a fines y no se puede prescindir de los factores
sociales y de la naturaleza individual del hombre y la cultura evaluativo de la
organización8.
4.2. SOCIOCRITICO.
Peter F. Druker8, en su obra la sociedad postcapitalista, da a conocer que hoy en día
vivimos la sociedad del conocimiento y que este tiene un nuevo significado para la
producción y productividad, porque la aplicación del conocimiento al trabajo crea
economías desarrolladas al provocar la explosión de la productividad.
91
Este planteamiento lleva a aplicar el conocimiento al trabajo. El aporte de Peter
Druker ayuda a comprender mejor el alcance de la formación técnica laboral y del
control en las empresas con el objeto de darles un enfoque moderno y concebir
innovaciones en la administración, valorar tanto al capital, al trabajo, recursos; pero
enlazados con el conocimiento como fuente de competitividad.
J. Jaberlas, Paulo Freire, S. Kemmis 17
aportan con el modelo socio crítico.
Los aportes de estos autores permiten la ejecución del control administrativo acorde
con el principio de la modernidad educativa, dinamizar un aprendizaje activo –
reflexivo en los trabajadores y desarrollar una evaluación laboral critica, creativa y
competitiva. En tal sentido, el control desde este enfoque dinamiza la participación,
reflexión crítica y liderazgo empresarial democrático.
Este planteamiento socio critico va de la mano con el planteamiento estratégico,
divergente por ello el programa se basa en la participación activa, discusión, debate,
dialogo, identificación, concertación bajo el principio que la Institución educativa es
una organización inteligente que está dispuesta a aprender para el cambio y
competitividad.
4.3. PSICOLOGICO
El programa recoge el aporte de Carl Rogers y radica en la comprensión de la
personalidad como propiciadora de la armonía entre la experiencia y el conocimiento
y entre éste y la comunicación. Las personas plenamente funcionales experimentan
un sentido de libertad, un sentido de autodeterminación. Los principios y valores guía
de una persona plenamente funcional son propios; aún cuando hayan prevenido de los
padres o amigos. Las personas pueden trabajar directamente diligentemente en una
92
tarea, no porque sean impulsadas a hacerlo sino porque conscientemente desean un
fin en particular. Saben lo que quieren y toman medidas para lograrlo26
.
Carl Rogers permite dar el marco humanista al control interno porque con su
planteamiento vivencial, no directivo y autentico valora a la persona humana y de
hecho al trabajador quien tiene fortalezas y debilidades que hay que reconocer en
todo trabajador en cualquier tipo de control o evaluación que se le haga con el fin de
buscar su mejora.
En tal sentido, el Programa considera al control como un medio al servicio de la
gestión educativa, entendido como un proceso con rigor científico y técnico para
recoger información significativa y formar juicios de valor que permitan la toma de
decisiones con el fin de mejorar la gestión administrativa, por ello el control tiene
propósito, objetivos, participantes, fases, frecuencia y metodología.
Preocupa la obtención de información valida y confiable, como elaborarla y cómo y a
quién comunicarla, qué tipo de información es interesante que reciba cada uno de los
actores involucrados en la tarea institucional de educar; pero sin trastocar las
relaciones interpersonales y el clima institucional, ni mucho menos faltar el respeto a
la persona
4.4. PENSAMIENTO SISTEMICO.
En las organizaciones se dan patrones de cambio que solamente pueden entenderse
viendo el sistema en conjunto y no en sus partes aisladamente. El pensamiento
sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se
desarrollan para que lo patrones totales resulten más claros y para ayudar a
modificarlos. La esencia de la disciplina del pensamiento sistémico radica en un
cambio de enfoque que permite ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones
93
lineales de causa efecto y ver procesos de cambio en vez de instantánea. Así en el
planeamiento estratégico, es más importante el proceso que el documento final que
recoge el plan estratégico, de igual manera en el programa de control interno se da
mucha importancia a los procesos antes que al producto. El programa pone en marcha
un concepto simple llamado feedback o retroalimentación, que muestra como los
actos pueden reforzarse o equilibrarse entre sí8. En el pensamiento sistémico es una
axioma que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay influencia en una solo
dirección y el actor humano forma parte del proceso de retroalimentación, no está
separado del. Por lo tanto permite ver que continuamente se recibe la influencia de la
realidad y a su vez se ejerce influencia sobre ella. En suma, en todas las
organizaciones se dan patrones de cambio que solo pueden entenderse viendo el
sistema en su conjunto y no su parte aisladamente, en esta corriente se inscribe o
contextualiza el programa de control interno materia de este trabajo de esta
investigación.
IV. OBJETIVOS
5.1. Objetivo General
Mejorar la gestión administrativa en la Institución Educativa PNP “Mariano Santos
Mateos” en base a las acciones de control interno y corrección de desviaciones
mediante estrategias de participación activa del programa de control interno “Camino
al éxito”. Basado en el pensamiento estratégico.
5.2. Objetivos específicos
a. Sensibilizar e informar al personal que labora en la Institución
Educativa PNP. “Mariano Santos Mateos”, en cuanto al proceso de control interno.
94
b. Mejorar la administración de los recursos humanos en la Institución
Educativa PNP. “Mariano Santos Mateos”.
c. Maximizar la utilización de los recursos físicos o materiales de la
Institución Educativa PNP. “Mariano Santos Mateos”.
d. Optimizar la administración de los recursos financieros de la
Institución Educativa PNP. “Mariano Santos Mateos”
95
V. ESTRUCTURA DEL PROGRAMA
A.- FASE DE SENSIBILIZACION Y CAPACITACION
ACTIVIDADES
CAPACIDADES Y
ACTITUDES
ESPERADAS
CONTENIDOS
TEMATICOS TAREAS
ESTRATEGIAS
METODOLOGICAS RECURSOS
CRONOGRAMA
O N D E F M
I.- Sensibilización
e información
1.1.- Incorpora
contenidos básicos
actualizados sobre
administración,
control interno,
pensamiento
estratégico y trabajo
cooperativo.
1.2.- Establece
relaciones empáticas
de respeto y
cooperación con sus
compañeros de
trabajo.
PRIMERA JORNADA
1.1.1.- Gestión Educativa:
Gestión
Institucional
Gestión
pedagógica
Gestión
Administrativa:
- Recursos
Humanos
- Recursos
Materiales
- Recursos
Financieros
1.1..2.- El Control Interno
Proceso básico
Principios
Importancia
1.- Coordinación y
reuniones previas
con directivos y
jerárquicos.
2.- Acuerdos y
responsabilidades.
3.- Elaboración del
cronograma.
4.- Emisión y
difusión de la
directiva interna
para asegurar la
Exposición
diálogo
Trabajo en equipo
Discusión y
debate.
HUMANOS:
Responsables
de la
investigación.
Director
Sub directores
Especialista
MATERIALES:
Impresos
Computadora
Proyector
multimedia
Diapositivas
Video
X
X
X
X
96
1.3.- Responde
creativamente y toma
decisiones en forma
oportuna ante
situaciones
problemáticas que se
presenten en la
institución educativa.
SEGUNDA JORNADA
1.1.3.- Pensamiento
estratégico:
Naturaleza
Características
1.1.4.- Trabajo Cooperativo
TERCERA JORNADA
1.3.1.- Problemática
Institucional
participación del
personal.
X
X
B.- FASE DE IMPLEMENTACION Y EJECUCION
ACTIVIDADES CAPACIDADES Y
ACTITUDES
ESPERADAS
CONTENIDOS
TEMATICOS
TAREAS ESTRATEGIAS
METODOLOGICAS
RECURSOS CRONOGRAMA
O N D E F M
2.Reconceptualizació
n del programa de
control interno
“Camino al éxito”,
basado en el
pensamiento
estratégico, en la
gestión
administrativa de la
I.E. PNP. “Mariano
2.1.- Componentes,
sus experiencias,
intereses personales,
e institucionales.
2.1.1.- Programa de
control interno
“Camino al éxito”
- Reuniones de
estudio y
profundización del
programa.
- Establecimiento de
mecanismos de
comunicación con
directivos,
jerárquicos, docentes
Trabajo en equipo
Diálogo
Debate
Humanos:
- Responsables de
la investigación.
- Representante del
cuerpo directivo y
jerárquico.
- Representante de
docentes (2)
X
97
Santos Mateos” 2009 y administrativos.
- Reformulación del
programa en base a
aportes.
- Elección de equipos
de trabajo.
- Formulación de
funciones de los
equipos.
- Representantes de
administrativos.
Materiales:
- Impreso con
propuesta de
equipo
3.- Formulación de la
metodología y
procedimientos de
ejecución.
3.1.- Realizar
procesos de
adecuación de rutas
metodológicas
administrativas.
3.1.1.- Metodología y
procedimientos de
ejecución
X X
4.- Difusión del
programa de control
interno “Camino al
éxito”
4.1.- Utiliza
estrategias de
comunicación e
información.
4.1.1.- Comunicación
e información.
X
X
C.- FASE DE DIFUSIÓN Y REALIMENTACIÓN
ACTIVIDADES CAPACIDADES Y
ACTITUDES
ESPERADAS
CONTENIDOS
TEMATICOS
TAREAS ESTRATEGIAS
METODOLOGICAS
RECURSOS CRONOGRAMA
O N D E F M
5.- Difusión y
socialización de
resultados.
5.1.- Interactúa
asertivamente en la
institución.
5.1.1.- Resultados del
control interno.
Exposición del
informe final.
Análisis y
discusión del
informe final.
Emisión de
recomendaciones
para el
Exposición diálogo
Discusión
Debate
Humanos:
- Responsables de
la investigación.
Materiales:
- Diapositivas
- Proyector
multimedia
- Impresos
X
98
mejoramiento.
Reflexión sobre
la toma de
decisiones.
- Computadora
6.- Elaboración del
plan de
mejoramiento.
Recomendaciones
para su aplicación.
6.1.- Utiliza
estrategias adecuadas
para innovar
instrumentos de
gestión
6.1.1.- Plan de
mejoramiento
Estudio y
análisis de las
fortalezas y
debilidades
detectadas.
Elaboración de
objetivos y metas
e incorporar al
PEI.
Diseñar acciones
a realizar para
convertir
debilidades a
oportunidades de
mejoramiento.
Trabajo en equipo
según áreas.
Trabajo en equipo.
Trabajo
colaborativo.
Humanos:
- Responsables de
la investigación.
- Representantes de
directivos,
jerárquicos,
docentes y
administrativos.
Materiales:
- Proyector
multimedia.
- Computadora.
Material
informático.
- Material de
escritorio.
X
99
ACTIVIDAD Nº 01 SENSIBILIZACION E INFORMACION
1. Descripción: La actividad consiste en reuniones con el personal que labora en el nivel secundario de la I.E.PNP. “Mariano
Santos Mateos”, con el fin de dar a conocer los propósitos e intencionalidad de llevar a cabo el control interno en la institución.,
se aprovechará la oportunidad para realizar el estudio y análisis de la gestión administrativa en sus contenidos básicos: Recursos
Humanos, Recursos financieros y recursos físicos o materiales; además el pensamiento estratégico, trabajo cooperativo para
culminar con el estudio y análisis de la problemática institucional. Consta de tres jornadas de información y aprendizaje, tal
como se indica en la fase de sensibilización.
2. Objetivos:
2.1.Promover la participación activa del personal que labora en el nivel secundario de la I.E. PNP. “Mariano Santos Mateos”, en
la solución de necesidades inherentes a la institución educativa.
2.2.Motivar a los participantes para efectuar un trabajo coordinado y cooperativo en cuanto a control interno y otros aspectos.
2.3.Valorar el control interno como herramienta de desarrollo institucional.
3. Metas: Mínimo 30 participantes
4. Responsables: Docente responsable de la investigación
Director de la I.E.
Especialista en Administración
5. Organización de la actividad:
100
CÓDIGO DE
CAPACIDADES
Y ACTITUDES
ESPERADAS
CÓDIGO DE
CONTENIDOS ESTRATEGIAS RESPONSABLES
FECHA
INICIO TERMINO
1.1
1.2
1.1.1
1.1.2
PRIMERA JORNADA: Informándonos
sobre Gestión Educativa y Control Interno.
- Participan en la apertura del taller.
- Consensual izan programa de tareas a realizar.
- Analizan y discuten el video motivador
“Quien se llevo mi queso”.
- Participan de la exposición diálogo sobre
gestión educativa y control interno.
- Resuelven cuestionario relacionado con la
administración en la institución.
- Responsables de la
investigación.
- Secretaria de la institución
educativa.
- Director.
- Participantes del taller.
12 – 10 - 09
12 – 11 - 09
1.1
1.2
1.1.3
1.1.4
SEGUNDA JORNADA: Conociendo el
Pensamiento Estratégico y Trabajo
Cooperativo.
- Reciben instrucciones a cerca de las tareas a
realizar.
- Estudian y analizan el documento impreso
- Responsables de la
investigación.
- - Participantes del taller.
14 – 11 - 09
16 – 11 –
09
101
referente al trabajo cooperativo y las
condiciones del estratega.
- Redactan informe y lo exponen.
- Formulan conclusiones.
1.3 1.3.1 TERCERA JORNADA: Formulando la
Problemática Institucional
- Participan en la exposición diálogo de la
problemática institucional, orientándola a la
Gestión Administrativa en sus tres aspectos:
Recursos Humanos, Recursos Materiales y
Recursos Financieros.
Los participantes determinan las debilidades y
fortalezas en cada aspecto por consenso.
- Priorizan los problemas y formulan alternativas
de solución.
- Debaten el programa de control interno
propuesto como alternativa.
- Forman equipos para la formulación del
programa.
- Director
- Responsables de la
investigación.
-Participantes del taller.
19 – 11 - 08
23 – 11 –
08
102
6. PRESUPUESTO:
COD DETALLE
FUENTE DE FINANCIAMIENTO
INGRESOS PROPIOS RECURSOS PROPIOS OTROS TOTAL
01 Bienes de consumo 15.00 15.00
02 Otros servicios de terceros 20.00 20.00
7. EVALUACION:
INDICADORES INSTRUMENTOS RESPONSABLES
- Maneja contenidos adecuados relacionándolos
con la gestión al efectuar sus intervenciones.
- Muestra creatividad al proponer soluciones a los
problemas.
- Toma decisiones en forma oportuna ante
situaciones problemáticas.
- Participa activamente en las sesiones de
exposición y diálogo.
- Muestra respeto en sus relaciones
- Guía de observación - Responsables de la investigación
103
interpersonales.
- Coopera en las tareas asignados al trabajar en
equipo.
ACTIVIDAD Nº 2 RECONCEPTUALIZACION Y CONSENSUALIZACION DEL PROGRAMA DE CONTROL
INTERNO “CAMINO AL ÉXITO”
1.- Descripción: Consiste en hacer un estudio sobre el programa de control interno con el fin de reformularlo en el marco de la
reconceptualización y toma de conciencia en cuanto a su aplicación y aportes, formando equipos para su ejecución.
2.- Objetivos:
2.1.- Formular el programa de control interno “camino al éxito”, en base a la participación o consensualización.
2.2.- Promover el trabajo cooperativo de los asistentes.
3.- Metas: Un documento técnico de control interno
4.- Organización de la actividad.
CÓDIGO DE
CAPACIDADES Y
ACTITUDES
ESPERADAS
CÓDIGO DE
CONTENIDOS ESTRATEGIAS RESPONSABLE
FECHA
INICIO TERMINO
2.1 2.1.1 - D
ialogan acerca del control interno
- R
esponsables de la
04 – 12 - 09
07 – 12 – 09
104
en la institución.
- P
articipan en la exposición diálogo
del programa de control interno
“Camino al éxito”.
- P
lantear inquietudes sobre el
programa.
- T
rabajan en equipo formulando el
programa de control interno.
- E
xponen el trabajo realizado en
equipo.
- D
iscuten y aprueban el programa
de control interno “Camino al
Éxito”.
- I
dentifican tareas relacionadas con
la ejecución y realimentación del
programa.
- E
ligen equipos de trabajo,
formulando funciones básicas de
cada equipo.
investigación.
- C
oordinadores de los
equipos de trabajo.
5. PRESUPUESTO
105
COD DETALLE
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
INGRESOS PROPIOS RECURSOS
PROPIOS OTROS TOTAL
01 Bienes de consumo 10.00 10.00
02 Otros servicios de terceros
6. EVALUACION
INDICADORES INSTRUMENTOS RESPONSABLES
- Participa activamente en
las sesiones de exposición diálogo.
- Muestra respeto en sus
relaciones interpersonales.
- Coopera en las tareas
asignadas al trabajar en equipo.
- Comunica sus
experiencias personales al dialogar.
- Comunica sus intereses
institucionales al relacionarse.
- Guía de observación - Responsables de la investigación.
106
ACTIVIDAD Nº 3 FORMULACION DE LA METODOLOGIA Y PROCEDIMIENTOS DE EJECUCIÓN
e. Descripción:: Consiste en delinear la ruta a seguir en la ejecución del programa de control interno “Camino al éxito”, de tal
manera que entre los participantes se asuma el compromiso de la responsabilidad, seriedad y transparencia optimizando tiempo
y recursos.
f. Objetivos:
2.1.- Establecer metodologías a utilizar en la realización del control interno.
2.2.- Cumplir con los procedimientos del control interno
g. Metas: Elaborar un flujograma del procedimiento a seguir
h. Organización de la actividad
CÓDIGO DE
CAPACIDADES Y
ACTITUDES
ESPERADAS
CÓDIGO DE
CONTENIDOS ESTRATEGIAS RESPONSABLE
FECHA
INICIO TERMINO
3.1 3.1.1 - E
n equipo estudian y
analizan la posible
metodología propuesta
por los responsables
del programa.
- C
oordinadores de
equipos.
- R
esponsables de la
investigación.
10 – 12 - 09
14 – 12 -09
107
- E
laboran un informe y
exponen al plenario.
- D
ialogan y concertan la
metodología a seguir.
- I
ncorporan la
metodología de
ejecución al programa.
5. PRESUPUESTO
COD DETALLE
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
INGRESOS
PROPIOS
RECURSOS
PROPIOS OTROS TOTAL
01 Bienes de consumo 5.00 5.00
02 Otros servicios de terceros
108
6. EVALUACION
INDICADORES INSTRUMENTOS RESPONSABLES
- Participan
activamente en las sesiones de
exposición diálogo.
- Muestra
respeto en sus relaciones
interpersonales.
- Coopera en
las tareas asignadas al trabajar en
equipo.
- Muestra
creatividad al establecer rutas
metodológicas de trabajo.
- Guía de observación Responsables de la investigación
109
ACTIVIDAD Nº 4 DIFUSIÓN DEL PROGRAMA DE CONTROL INTERNO “CAMINO AL ÉXITO”, BASADO EN EL
PENSAMIENTO EXTRATEGICO
1. Descripción: La actividad consiste en hacer conocer el programa de control interno, preparando un resumen, sobre todo en
los aspectos a evaluar: al órgano, Unidad o estamento de la institución. Se adjunta la directiva interna y el cronograma para la
ejecución.
2. Objetivos:
2.1.- Difundir el programa para un mejor conocimiento.
2.2.- Propiciar la participación consciente de todo el personal
3. Metas: Informar a no menos de cien personas que laboran en la Institución.
4. Organización de la actividad
CÓDIGO DE
CAPACIDADES Y
ACTITUDES
ESPERADAS
CÓDIGO DE
CONTENIDOS ESTRATEGIAS RESPONSABLE
FECHA
INICIO TERMINO
4.1 4.1.1 Reunión con el equipo
responsable de la
información.
- Determinación de
estrategias para la
- Coordinadores de
equipos.
- Responsables de la
investigación.
07 – 01 - 10
15 – 02 – 10
110
información.
-Ejecución de las
estrategias para la
información:
Exposiciones cortas
Diálogos rápidos
Encuentro de
intercambio
Lecturas
individuales.
5. PRESUPUESTO
COD DETALLE
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
INGRESOS
PROPIOS
RECURSOS
PROPIOS OTROS TOTAL
01 Bienes de consumo 5.00 5.00
02 Otros servicios de terceros
6. EVALUACION
111
INDICADORES INSTRUMENTOS RESPONSABLES
- Comunica con claridad y precisión sus
ideas.
- Participa activamente en las sesiones de
exposición diálogo.
- Muestra respeto en sus relaciones
interpersonales.
- Coopera en las tareas asignadas al
trabajar en equipo.
- Lista de cotejos - Responsables de la investigación
112
ACTIVIDAD Nº 5 DIFUSIÓN Y SOCIALIZACIÓN DE RESULTADOS
1. Descripción: Esta actividad consiste en la redacción del informe pertinente y la difusión del mismo, así como la
socialización de los resultados para analizarlos, reflexionarlos y buscar alternativas a las debilidades y estrategias de
realimentación.
2. Objetivos:
2.1.- Difundir resultados del informe final de control interno
2.2.- Socializar los resultados para identificar debilidades y fortalezas.
3. Metas: No menos de dos reuniones con el personal involucrado
4. Organización de la actividad
CÓDIGO DE
CAPACIDADES Y
ACTITUDES
ESPERADAS
CÓDIGO DE
CONTENIDOS ESTRATEGIAS RESPONSABLE
FECHA
INICIO TERMINO
5.1 5.1.1 - Participan en la
exposición del informe
realizado por la comisión
de redacción-
- Dialogan sobre el
contenido del
- Responsables de la
investigación
- Participantes del
programa
22 – 02 - 10
05 – 03 – 10
113
informe.(Resultados)
- Identifican las fortalezas
y debilidades por grupos.
- Exponen las fortalezas y
debilidades identificadas
y las consensualizan.
- Formulan alternativas de
solución.
5.-PRESUPUESTO
COD DETALLE
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
INGRESOS
PROPIOS
RECURSOS
PROPIOS OTROS TOTAL
01 Bienes de consumo
02 Otros servicios de terceros 20.00 20.00
6.- EVALUACION
INDICADORES INSTRUMENTOS RESPONSABLES
- Nuestra cortesía al exponer sus
discrepancias.
- Guía de observación
- Lista de cotejos
- Responsables de la investigación
114
- Expresa lo
que siente, piensa, percibe para salir de
dudas.
- Participa activamente en las sesiones
de exposición diálogo.
- Muestra respeto en sus relaciones
interpersonales.
- Coopera en las tareas asignadas al
trabajar en equipo.
115
ACTIVIDAD Nº 6 ELABORACIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO Y RECOMENDACIONES PARA SU
APLICACIÓN
1. Descripción: Consiste en elaborar el plan de mejoramiento teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades detectadas en la
ejecución del programa de control interno y oportunidades y amenazas consignadas en el Proyecto Educativo Institucional.
2. Objetivos:
2.1.- Corregir desviaciones detectadas en la aplicación del programa de control interno.
2.2.- Mejorar la gestión administrativa
3. Metas: Elaborar un instrumento de gestión
4. Organización de la actividad
CÓDIGO DE
CAPACIDADES Y
ACTITUDES
ESPERADAS
CÓDIGO DE
CONTENIDOS ESTRATEGIAS RESPONSABLE
FECHA
INICIO TERMINO
6.1 6.1.1 - Participan de la
exposición diálogo del
equipo de innovación y
mejoramiento a cerca de
los lineamientos del
plan de mejoramiento.
- D
Participantes del
programa.
Coordinadores de equipo
Equipo de redacción
Responsables de la
investigación.
07 – 03 - 10
14 – 03 – 10
116
eterminan el diseño del
plan de mejoramiento.
- Designan equipo para la
redacción según
componentes del plan.
- Exponen el trabajo
realizado por los equipo.
- Redactan el plan de
mejoramiento.
- Aprobación del plan de
mejoramiento.
- Formulan
recomendaciones para
su aplicación.
- Nombran responsables
para su aplicación.
117
5.-PRESUPUESTO
COD DETALLE
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
INGRESOS
PROPIOS
RECURSOS
PROPIOS OTROS TOTAL
01 Bienes de consumo 20.00 20.00
02 Otros servicios de terceros 20.00 20.00
6.- EVALUACION
INDICADORES INSTRUMENTOS RESPONSABLES
- Aplica principios del pensamiento
estratégico en la elaboración del plan
de mejoramiento.
- Participa activamente en las sesiones
de exposición diálogo.
- Muestra respeto en sus relaciones
interpersonales.
- Coopera en las tareas asignadas al
trabajar en equipo.
- Guía de observación - Equipo de innovación y mejoramiento.
- Responsables de la investigación
120
V. ESTRATEGIAS METODOLOGICAS
El programa se dinamiza a través de las siguientes estrategias metodológicas.
Trabajo de campo: Esto permitió recoger información de la misma realidad,
además se evidenciara en el momento o momentos de aplicación o ejecución del
control interno.
Participación activa: Permite el aporte, reflexión, cambio de ideas de los
participantes en relación a los componentes del programa. Influye tanto en su
mejoramiento como en su ejecución.
Trabajo en equipo: La finalidad fue encaminar al programa dentro del pensamiento
estratégico y esto se hace en equipo, evidenciando un trabajo colaborativo.
Discusión: Es indudable en este tipo de acciones por lo tanto permite clarificar las
ideas para llegar a la consensualización.
Exposición-diálogo: Facilita la comunicación en cuanto al contenido del programa,
muy útil para comprenderlo, analizarlo, para establecer las mejoras del documento.
Estudio y trabajo independiente: Es importante su dinamización, en cuanto los
participantes puedan cumplir tareas independientes, sobre todo en la formulación del
programa, información mediante lecturas de apoyo y aún del mismo programa,
porque nadie se compromete con algo que se desconoce.
V. RECURSOS
9.1. Humanos:
Director de la Institución Educativa PNP. “Mariano Santos Mateos”
Sub director de formación general de la I. E. PNP. “Mariano Santos
Mateos”
Sub director administrativo de la I.E. PNP.“Mariano Santos Mateos”
121
Docentes
Personal administrativo
Docente responsable del programa
9.2. Bienes
Papel bond
Plumones
Bolígrafos
Lápices
Papelotes
Diapositivas
Proyector multimedia
Computadora
Impresos.
9.3. Servicios:
Impresiones
Movilidad
VI. EVALUACION DEL PROGRAMA
MOMENTOS TECNICA INSTRUMENTO FUENTE
Inicio:
Situación presente de la
gestión administrativa antes
de aplicar el programa de
control interno “Camino al
Éxito””
Encuesta Cuestionario Directivos
Jerárquicos
Docentes
Administrativos
122
Proceso:
Durante la ejecución del
programa de control interno
“Camino al Éxito”
Reportes
orales y
escritos
Hojas de juicios y
valoraciones
Responsable de la
ejecución del
proyecto
Salida:
Situación de la gestión
administrativa después de
aplicar el programa de control
interno “Camino al Éxito”
Análisis de
contenido
Fichas de análisis Responsables de la
evaluación
Revisión en
pequeños
grupos del
informe
Cuestionario Participantes de los
pequeños grupos
Encuesta Cuestionario Directivos
Jerárquicos
Docentes
Administrativos
123
IV. DISCUSIÓN
CUADRO No. 1: PUNTAJES Y NIVEL DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA PNP. MARIANO SANTOS MATEOS - TRUJILLO – 2009
Nº Recursos Físico Recursos Financieros Recursos Humanos
Pre Post Pre Post Pre Post
Puntos Nivel Puntos Nivel Puntos Nivel Puntos Nivel Puntos Nivel Puntos Nivel
1 13 Más o menos
adecuado
20 Más o menos
adecuado
11 Más o menos
adecuado
15 Más o menos
adecuado
14 Inadecuado 24 Más o menos
adecuado
2 13 Más o menos
adecuado
21 Más o menos
adecuado
3 Inadecuado 7 Inadecuado 13 Inadecuado 21 Más o menos
adecuado
3 9 Inadecuado 21 Más o menos
adecuado
2 Inadecuado 6 Inadecuado 16 Más o menos
adecuado
19 Más o menos
adecuado
4 14 Más o menos
adecuado
19 Más o menos
adecuado
14 Más o menos
adecuado
16 Más o menos
adecuado
12 Inadecuado 31 Adecuado
5 17 Más o menos
adecuado
21 Más o menos
adecuado
11 Más o menos
adecuado
19 Adecuado 16 Más o menos
adecuado
21 Más o menos
adecuado
6 18 Más o menos
adecuado
22 Adecuado 13 Más o menos
adecuado
19 Adecuado 12 Inadecuado 20 Más o menos
adecuado
7 10 Inadecuado 27 Adecuado 3 Inadecuado 18 Adecuado 16 Más o menos
adecuado
33 Adecuado
8 10 Inadecuado 29 Adecuado 3 Inadecuado 14 Más o menos
adecuado
15 Inadecuado 21 Más o menos
adecuado
9 15 Más o menos
adecuado
20 Más o menos
adecuado
12 Más o menos
adecuado
14 Más o menos
adecuado
17 Más o menos
adecuado
20 Más o menos
adecuado
10 10 Inadecuado 25 Adecuado 4 Inadecuado 8 Inadecuado 13 Inadecuado 33 Adecuado
11 19 Más o menos
adecuado
23 Adecuado 6 Inadecuado 9 Más o menos
adecuado
17 Más o menos
adecuado
19 Más o menos
adecuado
12 19 Más o menos
adecuado
24 Adecuado 4 Inadecuado 8 Inadecuado 16 Más o menos
adecuado
19 Más o menos
adecuado
124
13 15 Más o menos
adecuado
27 Adecuado 10 Más o menos
adecuado
16 Más o menos
adecuado
14 Inadecuado 19 Más o menos
adecuado
14 11 Más o menos
adecuado
24 Adecuado 2 Inadecuado 15 Más o menos
adecuado
15 Inadecuado 32 Adecuado
15 14 Más o menos
adecuado
29 Adecuado 12 Más o menos
adecuado
16 Más o menos
adecuado
18 Más o menos
adecuado
22 Más o menos
adecuado
16 13 Más o menos
adecuado
19 Más o menos
adecuado
5 Inadecuado 5 Inadecuado 16 Más o menos
adecuado
22 Más o menos
adecuado
17 14 Más o menos
adecuado
25 Adecuado 8 Inadecuado 15 Más o menos
adecuado
15 Inadecuado 22 Más o menos
adecuado
18 17 Más o menos
adecuado
22 Adecuado 12 Más o menos
adecuado
16 Más o menos
adecuado
14 Inadecuado 23 Más o menos
adecuado
19 16 Más o menos
adecuado
21 Más o menos
adecuado
10 Más o menos
adecuado
18 Adecuado 16 Más o menos
adecuado
33 Adecuado
20 11 Más o menos
adecuado
15 Más o menos
adecuado
5 Inadecuado 14 Más o menos
adecuado
16 Más o menos
adecuado
21 Más o menos
adecuado
21 15 Más o menos
adecuado
23 Adecuado 6 Inadecuado 8 Inadecuado 17 Más o menos
adecuado
20 Más o menos
adecuado
22 18 Más o menos
adecuado
20 Más o menos
adecuado
11 Más o menos
adecuado
15 Más o menos
adecuado
14 Inadecuado 19 Más o menos
adecuado
23 8 Inadecuado 21 Más o menos
adecuado
8 Inadecuado 13 Más o menos
adecuado
13 Inadecuado 22 Más o menos
adecuado
24 16 Más o menos
adecuado
27 Adecuado 12 Más o menos
adecuado
19 Adecuado 18 Más o menos
adecuado
24 Más o menos
adecuado
25 12 Más o menos
adecuado
25 Adecuado 3 Inadecuado 6 Inadecuado 15 Inadecuado 20 Más o menos
adecuado
26 16 Más o menos
adecuado
19 Más o menos
adecuado
7 Inadecuado 9 Más o menos
adecuado
14 Inadecuado 21 Más o menos
adecuado
27 15 Más o menos
adecuado
19 Más o menos
adecuado
7 Inadecuado 11 Más o menos
adecuado
15 Inadecuado 22 Más o menos
adecuado
28 15 Más o menos
adecuado
25 Adecuado 7 Inadecuado 8 Inadecuado 15 Inadecuado 23 Más o menos
adecuado
125
29 17 Más o menos
adecuado
20 Más o menos
adecuado
7 Inadecuado 8 Inadecuado 15 Inadecuado 18 Más o menos
adecuado
30 9 Inadecuado 12 Más o menos
adecuado
5 Inadecuado 9 Más o menos
adecuado
12 Inadecuado 21 Más o menos
adecuado
31 9 Inadecuado 21 Más o menos
adecuado
2 Inadecuado 6 Inadecuado 16 Más o menos
adecuado
19 Más o menos
adecuado
32 16 Más o menos
adecuado
19 Más o menos
adecuado
7 Inadecuado 9 Más o menos
adecuado
14 Inadecuado 21 Más o menos
adecuado
33 19 Más o menos
adecuado
24 Adecuado 4 Inadecuado 8 Inadecuado 16 Más o menos
adecuado
19 Más o menos
adecuado
34 19 Más o menos
adecuado
23 Adecuado 6 Inadecuado 9 Más o menos
adecuado
17 Más o menos
adecuado
19 Más o menos
adecuado
35 14 Más o menos
adecuado
19 Más o menos
adecuado
14 Más o menos
adecuado
16 Más o menos
adecuado
12 Inadecuado 31 Adecuado
36 17 Más o menos
adecuado
21 Más o menos
adecuado
11 Más o menos
adecuado
19 Adecuado 16 Más o menos
adecuado
21 Más o menos
adecuado
37 18 Más o menos
adecuado
22 Adecuado 13 Más o menos
adecuado
19 Adecuado 12 Inadecuado 20 Más o menos
adecuado
38 10 Inadecuado 29 Adecuado 3 Inadecuado 14 Más o menos
adecuado
15 Inadecuado 21 Más o menos
adecuado
39 15 Más o menos
adecuado
20 Más o menos
adecuado
12 Más o menos
adecuado
14 Más o menos
adecuado
17 Más o menos
adecuado
20 Más o menos
adecuado
40 10 Inadecuado 25 Adecuado 4 Inadecuado 8 Inadecuado 13 Inadecuado 33 Adecuado
41 10 Inadecuado 29 Adecuado 3 Inadecuado 14 Más o menos
adecuado
15 Inadecuado 21 Más o menos
adecuado
42 15 Más o menos
adecuado
20 Más o menos
adecuado
12 Más o menos
adecuado
14 Más o menos
adecuado
17 Más o menos
adecuado
20 Más o menos
adecuado
43 10 Inadecuado 25 Adecuado 4 Inadecuado 8 Inadecuado 13 Inadecuado 33 Adecuado
44 10 Inadecuado 29 Adecuado 3 Inadecuado 14 Más o menos
adecuado
15 Inadecuado 21 Más o menos
adecuado
45 15 Más o menos
adecuado
20 Más o menos
adecuado
12 Más o menos
adecuado
14 Más o menos
adecuado
17 Más o menos
adecuado
20 Más o menos
adecuado
46 10 Inadecuado 25 Adecuado 4 Inadecuado 8 Inadecuado 13 Inadecuado 33 Adecuado
126
47 12 Más o menos
adecuado
25 Adecuado 3 Inadecuado 6 Inadecuado 15 Inadecuado 20 Más o menos
adecuado
48 16 Más o menos
adecuado
19 Más o menos
adecuado
7 Inadecuado 9 Más o menos
adecuado
14 Inadecuado 21 Más o menos
adecuado
49 15 Más o menos
adecuado
19 Más o menos
adecuado
7 Inadecuado 11 Más o menos
adecuado
15 Inadecuado 22 Más o menos
adecuado
50 15 Más o menos
adecuado
25 Adecuado 7 Inadecuado 8 Inadecuado 15 Inadecuado 23 Más o menos
adecuado
X
13,9 22,5 7,2 12,0 14,9 22,9
S 3,2 3,7 3,8 4,3 1,6 4,7
CV 23,0 16,3 52,3 35,7 11,0 20,7
Fuente: Información obtenida del test
127
CUADRO No. 2: NIVEL DE RECURSOS FISICOS EN LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA DEL PERSONAL QUE LABORA DE LA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA PNP. MARIANO SANTOS MATEOS - TRUJILLO – 2009
Nivel de Recursos
Físicos
Grupos
Pre Test Post test
Personal % Personal %
Inadecuada 13 26 0 0
Más o menos
adecuada
37 74 24 48
Adecuada 0 0 26 52
Total 50 100 50 100
Fuente: Información obtenida del cuadro No. 1
Del nivel de recursos fiscos se observa que el 26% (13) presentan un nivel inadecuado,
el 74% (37) un nivel más o menos adecuada; y en el post test el 48% (24) un nivel más
o menos adecuada, y el 52% (26) adecuada
128
CUADRO No. 3: NIVEL DE RECURSOS FINANCIEROS EN LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA DEL PERSONAL QUE LABORA DE LA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA PNP. MARIANO SANTOS MATEOS - TRUJILLO – 2009
Nivel de Recursos
Financieros
Grupos
Pre Test Post test
Personal % Personal %
Inadecuada 33 66 16 32
Más o menos
adecuada
17 34 27 54
Adecuada 0 0 7 14
Total 50 100 50 100
Fuente: Información obtenida del cuadro No. 1
Del nivel de recursos financieros se observa que el 66% (33) presentan un nivel
inadecuado, el 34% (17) un nivel más o menos adecuada; y en el post test el 32% (16)
presentan un nivel inadecuada, el 54% (27) un nivel más o menos adecuada, y el14% (7)
un nivel adecuada
129
CUADRO No. 4: NIVEL DE RECURSOS HUMANOS EN LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA DEL PERSONAL QUE LABORA DE LA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA PNP. MARIANO SANTOS MATEOS - TRUJILLO – 2009
Nivel de Recursos
Humanos
Grupos
Pre Test Post test
Personal % Personal %
Inadecuada 31 62 0 0
Más o menos
adecuada
19 38 41 82
Adecuada 0 0 9 18
Total 50 100 50 100
Fuente: Información obtenida del cuadro No. 1
Del nivel de recursos humanos se observa que el 62% (31) presentan un nivel
inadecuado, el 38% (19) un nivel más o menos adecuada; y en el post test el 82% (47)
presentan un nivel más o menos adecuada, el 18% (9) un nivel adecuada.
130
CUADRO No. 5: ESTADISTICAS DESCRIPTIVAS DE LOS PUNTAJES DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
DEL PERSONAL QUE LABORA DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA PNP. MARIANO SANTOS MATEOS -
TRUJILLO – 2009
Variables Grupos Valor Mínimo Valor Máximo Media Desviación
Estándar
Puntaje de
recursos
físicos
Pre Test 8 19 14 3,2
Post Test 12 29 22 3,7
Puntaje de
recursos
finacieros
Pre Test 2 14 7 3,8
Post Test 5 19 12 4,3
Puntaje de
recursos
humanos
Pre Test 12 18 15 1,6
Post Test 18 33 23 4,7
Fuente: Información obtenida del cuadro No. 1
Del cuadro se observa las estadísticas descriptivas del puntaje de recursos físicos en el
pre test se encontró un valor mínimo de 8 puntos, un valor máximo de 19 puntos, una
media aritmética de 14 puntos y una desviación estándar de 3.2 puntos, en el post test
se encontró un valor mínimo de 12 puntos, un valor máximo de 29 puntos, una media
aritmética de 22 puntos y una desviación estándar de 3.7 puntos; del puntaje de recursos
financieros en el pre test se encontró un valor mínimo de 2 puntos, un valor máximo de
14 puntos, una media aritmética de 7 puntos y una desviación estándar de 3.8 puntos, en
el post test se encontró un valor mínimo de 5 puntos, un valor máximo de 19 puntos,
una media aritmética de 12 puntos y una desviación estándar de 4.3 puntos; y del
puntaje de recursos humanos en el pre test se encontró un valor mínimo de 12 puntos, un
valor máximo de 18 puntos, una media aritmética de 15 puntos y una desviación
estándar de 1.6 puntos, en el post test se encontró un valor mínimo de 18 puntos, un
131
valor máximo de 33 puntos, una media aritmética de 23 puntos y una desviación
estándar de 4.7 puntos.
CUADRO No. 6: COMPARACION DE MEDIAS PARA MUESTRAS
RELACIONADAS (PRE - POST TEST) DE LOS PUNTAJES DE LA
GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL PERSONAL QUE LABORA DE LA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA PNP. MARIANO SANTOS MATEOS -
TRUJILLO – 2009
Variables Valor t Probabilidad
(p)
Significancia
Puntaje de recursos
físicos
-11,52 0,00 Altamente significativo
Puntaje de recursos
financieros
-10,12 0,00 Altamente significativo
Puntaje de recursos
humanos
-10,15 0,00 Altamente significativo
Fuente: Información obtenida del cuadro No.1
Del cuadro se observa la comparación de medias del puntaje de recursos físicos
obteniendose un valor t =-11.52 y una probabilidad de 0.00 siendo esta altamente
significativa es decir que existe diferencia altamente significativa entre las medias
aceptando la hipótesis alternativa, del puntaje de recursos financieros obteniendose un
valor t =-10.12 y una probabilidad de 0.00 siendo esta altamente significativa es decir
que existe diferencia altamente significativa entre las medias aceptando la hipótesis
alternativa, y del puntaje de recursos humanos obteniendose un valor t =-10.15 y una
probabilidad de 0.00 siendo esta altamente significativa es decir que existe diferencia
altamente significativa entre las medias aceptando la hipótesis alternativa.
132
CUADRO No. 7: NIVEL DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA POR
ACTIVIDADES DEL PERSONAL QUE LABORA DE LA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA PNP. MARIANO SANTOS MATEOS - TRUJILLO – 2009
Nivel de
gestión
administrativa
Actividades
Actividad
1
Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Actividad 6
no % no % no % no % no % no %
Inadecuada 24 48 24 48 23 46 22 44 21 42 8 16
Más o menos
adecuada
20 40 19 38 17 34 16 32 12 24 20 40
Adecuada 6 12 7 14 10 20 12 24 17 34 22 44
Total 50 100 50 100 50 100 50 100 50 100 50 100
Fuente: Información obtenida del test
Del cuadro se observa, en la actividad 1: Sensibilización e información - primera jornada el 48%
(24) tienen un nivel de gestión administrativa inadecuada; en la actividad 2: Sensibilización e
información - segunda jornada el 48% (24) tienen un nivel de gestión administrativa
inadecuada; en la actividad 3: Sensibilización e información - tercera jornada el 46% (23) tienen
un nivel de gestión administrativa inadecuada; en la actividad 4: Reconceptualización y
consensualización del programa el 44% (22) tienen un nivel de gestión administrativa
inadecuada; en la actividad 5: Formulación de la metodología y procedimiento de ejecución el
42% (21) tienen un nivel de gestión administrativa in adecuada; en la actividad 6: Difusión del
133
programa de control interno “camino al éxito” el 44% (22) tienen un nivel de gestión
administrativa adecuada.
CUADRO No. 8: NIVEL DE CONOCIMIENTO SOBRE LOS INSTRUMENTOS DE GESTION DEL
PERSONAL QUE LABORA DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA PNP. MARIANO SANTOS MATEOS -
TRUJILLO – 2009
Nivel de Conocimiento sobre
instrumentos de Gestión
Personal %
Malo 21 42
Regular 19 38
Bueno 10 20
50 100
En el presente cuadro podemos observar que el nivel de conocimiento que tienen los
docentes de los instrumentos de gestión es malo ósea no tienen conocimiento de ello,.
134
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
V.1. Conclusiones
El Programa de Control Interno “CAMINO AL ÉXITO” basado en el
pensamiento estratégico para mejorar la gestión administrativa de la I.E.
PNP “Mariano Santos Mateos” se ha elaborado teniendo en cuenta el
diagnóstico problemático de desconocimiento que tienen el personal
jerárquico, docentes y administrativos de los instrumentos de gestión,
la evaluación se ha posicionado como una herramienta útil para el
mejoramiento de la calidad educativa, proporciona información que
permite establecer fortalezas y debilidades que orientan el diseño de
políticas y la definición de programas para el mejoramiento por parte de
la misma institución escolar; además, es fuente importante para la
realización de investigaciones educativas e innovaciones pedagógicas.
La aplicación del programa de Control Interno “Camino al Éxito”
tuvo finalidad de encaminar al programa dentro del pensamiento
estratégico para evidenciar un trabajo colaborativo, las acciones permitió
clarificar las ideas para llegar a la consensualización.
Facilito la comunicación en cuanto al contenido del programa, muy útil
para comprenderlo, analizarlo y establecer las mejoras de los
documento contribuyendo a reorientar dicha gestión, haciéndola
135
eficiente y eficaz, logrando posesionarla en la comunidad trujillana
como la pionera en la aplicación de estándares en la gestión
administrativa.
Se concluye que la influencia del programa Camino al Éxito se logro
por lo que se observa la comparación de medias del puntaje de
recursos físicos obteniendose un valor t =-11.52 y una probabilidad de
0.00 siendo esta altamente significativa es decir que existe diferencia
altamente significativa entre las medias aceptando la hipótesis
alternativa, del puntaje de recursos financieros obteniendose un valor t
=-10.12 y una probabilidad de 0.00 siendo esta altamente significativa
es decir que existe diferencia altamente significativa entre las medias
aceptando la hipótesis alternativa, y del puntaje de recursos humanos
obteniendose un valor t =-10.15 y una probabilidad de 0.00 siendo esta
altamente significativa es decir que existe diferencia altamente
significativa entre las medias aceptando la hipótesis alternativa.
136
V.2. Recomendaciones.
Se recomienda socializar el presente trabajo de Control interno:
Camino al Éxito, basado en el pensamiento estratégico en gestión
administrativa en las diferentes instituciones educativas para lograr
obtener los instrumentos de gestión que regirán a una I.E.
La aplicación del Programa de control interno permitirá enseñar a
elaborar los diferentes instrumentos de gestión.
137
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. CAPELLA RIERA, Jorge (2003). Planificación y Gestión Educativa. Lima.
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2. CASTRO L, Lindomira y PAZ C. Juan. (2004) Gestión de recursos
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Estratégica “Los Innovadores” para optimizar la Gestión administrativa de la
I. E: 88227 “Pedro Pablo Atusparia” de la Urbanización Los Héroes de la
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Administración. Colombia. Editora CAMPUS. Quinta Edición
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Investigación. Trujillo. UCV
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139
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Administración de Personal. Perú. Segunda Edición
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Abastecimiento del Centro Educativo Público. Perú. Primera Edición
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26. RAMIREZ S. Luis (2000) Introducción a la Gerencia Educativa. Trujillo.
Editorial Vallejiana
27. REYES PONCE, Agustín (2003). Administración Moderna. México,
Editorial LIMUSA
28. STONER, James y otros (1995) Administración. México. Prentice Hall
140
ANEXOS
ORGANIZADOR VISUAL DEL PROGRAMA DE CONTROL INTERNO “CAMINO AL ÉXITO”
Programa de Control Interno “Camino al Éxito”
Objetivos
Justificación Fundamentación Sensibilizaci
ón e Información
Planificació
n
Organización
Ejecución Difusión y socializació
n de resultados
Plan de mejoramien
to
Ficha de Control Interno “Recursos Humanos”
Ficha de Control Interno “Recursos Físicos o Materiales”
Ficha de Control Interno “Recursos Financieros”.
Evaluación
ANEXO Nº 02
CUESTIONARIO PARA DOCENTES
INSTRUCCIONES:
El cuestionario consta de 20 preguntas. Lea con mucha atención cada una de las preguntas y en el
casillero respectivo marque con una X según su respuesta sea si o no.
Nº INDICADORES SI NO
01 ¿Conoce usted del Proyecto Educativo Institucional del centro
de estudios en el cual labora?
02 ¿Conoce usted la Misión de la Institución?
03 ¿Se ha realizado alguna actividad para dar a conocer los
objetivos que propone alcanzar el Plan de Trabajo Anual del
año 2008?
04 ¿El año pasado se realizo alguna actividad destinada a evaluar
los objetivos planteados en el plan de trabajo anual del año
2008?
05 ¿Posee usted una copia del Reglamento Interno?
06 ¿Conoce el contenido del Reglamento Interno de la Institución
Educativa donde labora
07 ¿Participo usted en la elaboración del Reglamento Interno?
08 ¿El contenido del Reglamento Interno se ha difundido?
09 ¿Existen reuniones destinadas a discutir los logros y
dificultades en la aplicación del Reglamento Interno?
10 ¿La Institución cuenta con un Plan de Supervisión y
Monitoreo?
11 ¿Está de acuerdo con el manejo de los recursos financieros de
la Institución?
12 ¿Ha participado usted en alguna actividad destinada a evaluar
la gestión de la educación?
13 ¿Los docentes se reúnen periódicamente para discutir sobre los
avances y dificultades del proceso de aprendizaje de los
estudiantes?
14 ¿Se evalúa el desempeño del personal docente con una
frecuencia razonable?
15
¿Los docentes se reúnen para reflexionar y autoevaluarse sobre
la práctica educativa que realizan?
16 ¿Los docentes realizan acciones para subsanar aquellas
debilidades detectadas en la evaluación?
17
¿Están disponibles los recursos materiales para que usted
pueda realizar un trabajo eficiente?
18 ¿Tiene usted acceso al uso de videos para el desarrollo de
actividades académicas u/o culturales?
19 ¿Tiene usted acceso a los recursos informáticos que ofrece la
institución?
20 ¿Considera usted que los recursos financieros captados por la
Institución, son debidamente controlados?
ANEXO Nº 03
FICHA DE CONTROL INTERNO CORRESPONDIENTE A RECURSOS HUMANOS
ITEMS
CATEGORÍA
Siempre
(2)
A veces
(1)
Nunca
(0)
1.-Utiliza conocimientos actualizados en el área a cargo.
2.-Participa en la planificación del desarrollo institucional.
3.-Participa en los procesos de mejora institucional.
4.-Trabaja en equipo y relación con las demás áreas.
5.-Participa en el proceso de toma de decisiones.
6.-Promueve y aplica planes de innovación relacionada con
su área
7.-Evalúa al personal a su cargo y ayuda a mejorar
resultados.
8.-Asiste con puntualidad
9.-Reconoce el trabajo personal
10.-Ejerce trato justo y equitativo
11.-Propicia ambiente adecuado para el trabajo
12.-Mantiene un ambiente organizado
13.-Demuestra identificación Institucional y puntualidad en
la entrega de documentos requeridos.
14.-Participa en las políticas y metas de la institución.
15.-Demuestra capacidad para planificar.
16.-Existen políticas de control adecuadas al área y nivel
ANEXO Nº 04
FICHA DE CONTROL INTERNO DE RECURSOS FINANCIEROS
Nº ITEMS
VALORACIÓN
Siempre
(2)
A veces
(1)
Nunca
(0)
01 Existe unidad de caja
02 Existencia de documentos fuentes que justifiquen
ingresos.
03 Existencia de documentos fuente que justifique
egresos
04 Existencia de informes económicos bien concebidos
05 Emisión de informes financieros
06 Elaboración de Presupuestos
07 Concordancia del gasto con lo presupuestado
08 Adecuado manejo contable de recurso financiero
09 Adecuado manejo contable de almacén (nota de
ingreso, PECOSA, kardex
10 Actividades de recursos propios cuentan con planes
que incluyen presupuesto
11 Inventarios actualizados de actividades
12 Existe un control gradual de los gastos realizados
comparando las metas con lo logrado
ANEXO Nº 05
FICHA DE CONTROL INTERNO DE RECURSOS FÍSICOS O MATERIALES
GESTIÓN: Pública Institución Educativa: PNP “Mariano Santos Mateos”
Instrucción: marcar equis (“X”) en sí o no de acuerdo a la realidad que especifica el
indicador
Nº ITEMS Valoración
DATOS DEL LOCAL SI NO
1 El local es propio (Título de propiedad e inscripción en
Registros Públicos o contrato de Compra-Venta
2 La edificación del local es original para el servicio educativo
(no para vivienda, oficinas, comercio u otros)
3 El uso del local es exclusivo para la Institución
SEGURIDAD
4 El local está ubicado en zonas alejadas de contaminación,
ruidos molestos
5 El local está establecido en zonas alejadas de locales que
atenten contra el alumnado y su moral.
6 El material de construcción es según las características y
sistema constructivo de la región / Incombustible y no toxico
7
El acceso al local es directo, independiente y con 1.50 m. de ancho
como mínimo
8
El local tiene salida de emergencia, además de la principal con 1.50
m. de ancho como mínimo
9
Los extintores existen con carga vigente / en lugares visibles / en
cantidad suficiente (1 por piso, en laboratorios, talleres y biblioteca
10
La señalización de Emergencia se encuentran en zonas seguras,
salidas, rutas de escape y ubicación de extintores
11 Las conexiones eléctricas muestran cables y salidas de luz cubiertas
12 Existe protocolo de mantenimiento y operatividad del pozo a tierra
13
Los pasadizos de circulación tienen un ancho de 1.50 m. como
mínimo / Baranda de 0.90 m. de alto como mínimo
14
Las escaleras tienen un ancho de 1.50 m. como mínimo / Baranda de
0.90 m. de alto como mínimo
15
Las puertas de aulas, laboratorios y talleres tienen un ancho de 0.90
m. como mínimo, que abran hacia fuera con giro de 180º y ubicadas
máximo a 25m. de la escalera
AMBIENTES EQUIPADOS
16
En la Dirección General el ambiente es independiente con mínimo 1
computadora, 1 impresora y mobiliario adecuado
17
En la Secretaria el ambiente es independiente con mínimo 1
computadora, 1 impresora y mobiliario adecuado
18
En la Sub dirección Académica el Ambiente es independiente con
mínimo 1 computadora, 1 impresora y mobiliario adecuado
19
En la Sub dirección administrativa el ambiente es independiente con
mínimo 1 computadora, 1 impresora y mobiliario adecuado
20 En la Sala de Docentes el ambiente está equipado con mesa de
trabajo, sillas 1 computadora como mínimo
21
En Coordinación de Tutoría el ambiente es independiente, equipado
con mobiliario adecuado
22
En Coordinación de actividades el ambiente es independiente,
equipado con mobiliario adecuado
23
La Biblioteca consta de sala de lectura (capacidad mínima para el
10% del alumnado) y sala de anaqueles
24
El Laboratorio de ciencias tiene ambiente equipado con mobiliario
adecuado, seguridad (extintor) y capacidad para 50 personas
25
El Taller de producción tiene Ambiente equipado con maquinaria,
mobiliario adecuado, con seguridad (extintor) y capacidad para 50
personas
26
El Aula de Innovación Pedagógica tiene ambiente equipado con
mínimo 10 computadoras con conexión a Internet. Capacidad para 50
personas y mobiliario adecuado
27
La sala de usos múltiples tiene ambiente para capacidad de 50
personas como mínimo
28
El auditorio tiene ambiente con capacidad para 100 personas como
mínimo
29
La sala audiovisual tiene ambiente con capacidad para 30 personas,
con equipamiento audiovisual
30
Sala del Concejo Estudiantil tiene ambiente equipado con mesa de
trabajo y sillas como mínimo
31
El Tópico tiene ambiente ubicado en primer piso e implementado con
botiquín, camilla y lavatorio
32
El área de recreación o patio está ubicada en 1er piso y sin techar,
(considerar 100m2 por alumno por turno para la capacidad)
33 La loza deportiva tiene tribuna e iluminación artificial
34
El comedor o cafetería / kiosco muestra orden, limpieza y seguridad
(extintor).
35
Los servicio higiénicos para alumnas tiene acceso independiente,
ventilación, iluminación y privacidad/ inodoro y 1 lavatorio cada 40
alumnas
36
Los Servicios Higiénicos para el Personal tiene acceso independiente,
ventilación, iluminación y privacidad
37
El depósito y almacén es un ambiente equipado con anaqueles, con
orden y limpieza
38
Existen ambientes adicionales como oficinas administrativas,
gimnasio, /museo / capilla u otro Ambiente Adicional
CONFORT
39
Tienen servicios básicos (luz, agua, desagüe y teléfono). servicios
básicos completos y en funcionamiento a toda hora
40
La iluminación natural y artificial en ambientes educativos es: clara,
abundante y uniforme
41
La ventilación es natural alta y cruzada / ventilación artificial
complementario en caso de ser necesario
42
La acústica es sin interferencias sonoras entre ambientes del exterior
al interior
43
El local tiene ingreso accesible, servicios higienes, rampas y otros
para discapacitados.
44
El local muestra estados de conservación en condición de elementos
estructurales y mantenimiento del Local/ equipos sanitarios y
eléctricos operativos
TOTAL DE PUNTUACION
Determinación de los intervalos de los test:
Son variados de acuerdo al número de items de cada instrumento
Recursos Humanos:
Puntaje Mínimo 16*0=0
Puntaje Máximo 16*2=32
Recursos Financieros
Puntaje Mínimo 12*0=0
Puntaje máximo 12*2=24
Recursos Físicos y Materiales
Puntaje Mínimo 45*0=0
Puntaje Máximo 45*1=45
ESCALA: Recursos Humanos
CUALIFICACIÓN CUANTIFICACIÓN
Adecuada 22 - 32
Mas o menos adecuada 11 - 21
Inadecuada 0 - 10
ESCALA: Recursos Financieros
CUALIFICACIÓN CUANTIFICACIÓN
Adecuada 17 - 24
Mas o menos adecuada 9 - 16
Inadecuada 0 - 8
ESCALA: Recursos físicos o materiales
CUALIFICACIÓN CUANTIFICACIÓN
Adecuada 31 - 45
Mas o menos adecuada 16 - 30
Inadecuada 0 - 15