e-strategias en la introducción y uso de las tic en la universidad

Revista de Universidad y Sociedad del Conocimiento Vol.2 - Nº1 / Mayo de 2005

www.uoc.edu/rusc ISSN 1698-580X

Resumen

Las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) se han asentado plenamente en las universidades es-pañolas a lo largo de la última década. Sin duda, esto está comportando un cambio significativo en la dinámica inter-na de las instituciones: en la forma de planificar y desarrollar la docencia universitaria, en la administración acadé-mica y en los servicios a los estudiantes y, de forma relevante, en la actividad de investigación y difusión. Para llegaral uso habitual de las TIC en la universidad los equipos de gobierno han tomado, a lo largo de los últimos años, deci-siones estratégicas que han condicionado y determinado la situación actual. En este artículo presentamos los resulta-dos del análisis de esas decisiones estratégicas en el marco de un estudio financiado por el Ministerio de Educación yCiencia. Podemos concluir de forma genérica que la introducción de las TIC en la universidad española se ha reali-zado sin planificación estratégica y que ha sido el resultado de la demanda externa lo que ha propiciado su uso. Asi-mismo, podemos afirmar que el uso de las TIC, especialmente de Internet, está transformando de manera sustancialla dinámica institucional de las universidades, desde su estructura hasta la forma de planificar e impartir clases, pa-sando por la gestión y administración académica, así como por la investigación y la difusión del conocimiento.

Palabras claveuniversidad, tecnologías de la información y la comunicación, dirección estratégica, gestión, bibliotecas, serviciosacadémicos, innovación e incentivos docentes, infraestructura tecnológica, Internet

Todas las sociedades son sociedades del conocimiento, yaque ha sido éste el recurso fundamental en la organiza-ción del poder, la riqueza y la calidad de vida en cual-quier época. Lo que resulta específico de nuestra socie-dad no es que se trate de una sociedad del conocimiento,sino el hecho de que la producción y generación de co-nocimiento y el procesamiento de información disponende una base tecnológica de nuevo tipo que permite queesa información y ese conocimiento se difundan y proce-

sen en tiempo real a escala planetaria en el conjunto delos procesos que constituyen la actividad humana (Cas-tells, 2000).

En este nuevo contexto, la universidad tiene un papelfundamental como elemento central de nuestra socie-dad y nuestra economía. Es la institución de la sociedadred.1 Sin embargo, la universidad de hoy no debe seruna institución anclada en valores y formas del pasado,

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© Josep M. Duart y Francisco Lupiáñez, 2005© FUOC, 2005

E-strategias en la introducción y uso de las TICen la universidad

Josep M. Duart Francisco Lupiáñez

1 Ésta es una idea expuesta por el profesor Manuel Castells en una conferencia no publicada que dictó en el marco del I Seminario Internacional de la Cátedra UNES-CO de e-learning de la UOC. Barcelona, noviembre de 2003.



sino que debe responder a las necesidades actuales enun nuevo contexto social y tecnológico que tiene en In-ternet su «espacio natural».

A este reto que supone el nuevo contexto social y tecnoló-gico, las empresas, como otra de las instituciones clave enla sociedad de la información, se están adaptando hacien-do un uso cada vez más intensivo de las tecnologías de lainformación y de la comunicación (TIC) y de Internet entodos sus ámbitos de actividad (Castells, 2000; Castells,2002; Hartman, 2000; Tapscott, 1996; Tapscott, 1998).

Sin embargo, la universidad, a pesar de estar en los mis-mos orígenes de Internet (Leiner, 2003), se está incorpo-rando a este nuevo contexto no con pocas dificultades(Durderstadt, 1999; Jochems, 2004; Katz, 1999). En estesentido la educación, entendida de forma amplia, y lasinstituciones u organizaciones, encargadas de ofertar odemandar procesos de enseñanza-aprendizaje, se enfren-tan al «reto» de adaptarse a este nuevo paradigma so-cioeconómico. De este reto, y dado el papel que les tocadesarrollar en nuestros tiempos, las instituciones de edu-cación superior tendrán que salir especialmente airosas.

FINALIDAD DEL ESTUDIO

La introducción y el uso de las TIC de forma habitualen los procesos administrativos y de enseñanza-aprendi-zaje en la educación superior están significando unatransformación institucional que nos muestra hoy unarealidad del sistema universitario español diferente delde hace tan sólo una década.

Las TIC no sólo están permitiendo a las universidadestransformar sus procedimientos administrativos, innovarmetodologías de enseñanza y aprendizaje o facilitar el ac-ceso a nuevos grupos de personas –especialmente adul-

tos–, sino que, de forma especial, han propiciado una in-cipiente transformación en su sistema organizativo.2 LasTIC en la universidad, como también en la empresa o encualquier otro tipo de institución, no sólo afectan a susprocesos o a su cadena de valor, sino que de forma evi-dente afectan a la propia estructura de la organización.3

En este artículo analizamos el resultado de las decisionesy de las estrategias, planificadas o no por los equipos degobierno de la universidad, conducentes a la introduc-ción y el uso de las TIC. Para ello pretendemos poner demanifiesto cuáles han sido los principales problemas de-tectados en la toma de decisiones y en el establecimientode estrategias institucionales.

Los objetivos del estudio realizado son:

1. Analizar los resultados de las decisiones estratégicastomadas por los equipos de gobierno de la universi-dad en la introducción y uso de las TIC:

– En las inversiones realizadas en infraestructuras tec-nológicas, es decir, en equipamiento informático,software, accesibilidad, portabilidad, etc.

– En la transformación de los servicios académicos. Eneste aspecto nos centramos en las bibliotecas univer-sitarias y su conversión en centros de documenta-ción digital, en los nuevos perfiles profesionales nece-sarios en estos servicios y en los nuevos sistemas degestión e información académica habilitados por eluso intensivo de las TIC.

– En la innovación en la docencia, observando espe-cialmente las políticas de motivación e incentivos parael uso de las TIC en la docencia dirigidas a profe-sores universitarios.

2. Mostrar prácticas y procedimientos genéricos quefaciliten el análisis y la implementación a la introduc-

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2 VV.AA. (2003). «Challenges to University governance structures». En: Governance in the twenty-first-centuryuniversity: approaches to effective leadership and strategic manage-ment. Vol. 30. Wiley Periodicals, Inc., A Wiley Company.3 CARNOY, Martin (2004). «Las TIC en la enseñanza: posibilidades y retos». En: Lección inaugural del curso académico 2004-2005 de la UOC (2004: Barcelona) [en línea].UOC. [Fecha de consulta: 28 de octubre de 2004]. <http://www.uoc.edu/inaugural04/dt/esp/carnoy1004.pdf>

www.uoc.edu/inaugural04/dt/esp/carnoy1004.pdf



ción y el uso de las TIC en la universidad desde unaperspectiva de la dirección estratégica y de su gestión.

Para la realización de este informe se ha contado con laparticipación de siete universidades españolas:4

– Universidad de Alicante (UA).– Universidad de Oviedo (UO).– Universidad Rey Juan Carlos (URJ).– Universidad Pablo Olavide (UPO).– Universidad de Santiago de Compostela (USC).– Universidad de Gerona (UdG).– UOC.

En cada una de estas universidades hemos contado con lacolaboración de miembros de los equipos de gobierno:vicerrectores, gerentes y directivos de servicios o áreas, asícomo de profesores que han contribuido al desarrollo yla culminación del proyecto5.

METODOLOGÍA

Hemos optado por un método flexible, de base cualitativa,que incorpora entrevistas en profundidad a miembros delos equipos de gobierno de las universidades objeto de es-tudio y dinámicas de trabajo de colaboración con profeso-res de las universidades participantes, además del análisisde documentos institucionales como planes estratégicos,memorias anuales, planes específicos de uso de las TIC ydirectrices de introducción de las TIC en la docencia.

Para garantizar el rigor metodológico del proyecto seconstituyó un grupo de profesores investigadores espe-cialistas en organización, gestión y políticas instituciona-les universitarias con la finalidad de establecer un siste-ma inicial de análisis teórico y un diseño metodológicoadecuado a las finalidades del proyecto.

Recopilación de informaciónLa información se ha recopilado de acuerdo con la si-guiente planificación:

1. Fuentes de información:

– Sitios web de las instituciones participantes en elproyecto para identificar las políticas instituciona-les que ofrecen públicamente a través de ellos.

– Documentos oficiales relativos a las políticas insti-tucionales que afectan a los ámbitos de estudiodel proyecto suministrados por cada una de lasuniversidades participantes.

– Consulta de informes de carácter interuniversita-rio emitidos por organismos nacionales como laConferencia de Rectores de Universidades Espa-ñolas (CRUE) o la Red de Bibliotecas Universita-rias Españolas (REBIUN), e internacionales comola Organización para la Cooperación y el Desarro-llo Económico (OCDE) y la UNESCO.

2. Entrevistas en profundidad.

Por otro lado, se han realizado entrevistas en profundi-dad en cada una de las universidades participantes en elproyecto, guiadas por la matriz de análisis que se pre-senta más adelante en el apartado «Modelo de análisis».

Se ha realizado un total de 29 entrevistas de una mediade 40 minutos, en total 20 horas de grabaciones que sehan analizado en profundidad y forman parte de la basede fundamentación del proyecto.

Modelo de análisisCon la finalidad de fundamentar, potenciar y difundirlas posibilidades de las tecnologías para la mejora de losámbitos estudiados, justificando así las decisiones toma-das para su implementación, se actúa en dos sentidos:

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4 Miembros de los equipos de gobierno de estas universidades participaron en el I Seminario Internacional de la Cátedra UNESCO de e-learning de la UOC «Liderar launiversidad en la sociedad del conocimiento» en noviembre de 2003 y marzo de 2004.5 Los profesores participantes en este estudio son: Guillermo Bernabeu (UA), José Raúl Canay (USC), Andres Garzón (UPO), Santiago Martínez Arguelles (UO), Jo-sep M. Mominó (UOC), Blanca Palmada (UdG), Rigoberto Pérez (UO), Alfredo Ramón Morte (UA), David Ríos (URJC), Eugenio Fernández (URJC), Francisco Ru-bio (UOC), Teresa Sancho (UOC), Carles Sigalés (UOC), Albert Vergés (UdG). A todos ellos, nuestro reconocimiento y agradecimiento.



1. De forma transversal, analizando los procesos de to-ma de decisión y su coherencia con los planes es-tratégicos institucionales y las demandas sociales.

2. De forma vertical, trabajando específicamente entres ámbitos: la inversión tecnológica, los cambiosorganizativos –con especial atención en bibliotecasy en servicios académicos– y la motivación e incenti-vos para la innovación docente en el uso de las TIC.

Estas dos formas de actuación pueden verse representa-das en la figura 1.

Para el estudio transversal de los resultados se decidióaplicar un modelo de análisis institucional que toma co-mo referencia el modelo estratégico de Stonich,6 que,convenientemente adaptado, se compone de los ochoaspectos que se observan en la figura 2.

Cada uno de los elementos que forman este modelo deanálisis está relacionado con los demás de forma sisté-mica. Su interrelación es el resultado de la visión y pla-nificación estratégica de la institución. En el estudioque presentamos los hemos orientado concretamentehacia la estrategia de introducción y uso de las TIC enla universidad.

La construcción de este modelo nos ha permitido cons-truir para cada uno de los ámbitos de estudio la matrizde análisis que aparece en la tabla 1.

RESULTADOS OBSERVADOS

Infraestructura tecnológicaComo se afirma en el llamado Informe Bricall del año2000, «las tecnologías auguran en el campo educativo laprogresiva desaparición de las restricciones de espacio ytiempo en la enseñanza y la adopción de un modelo deaprendizaje centrado en el estudiante. Al mismo tiem-po, favorecen la comercialización y la globalización dela educación superior, así como un nuevo modelo de ges-tión de la organización».7 El informe ponía de manifies-to una realidad existente: que las tecnologías no sóloentraban en la universidad para transformar las accio-nes académicas, sino que especialmente lo hacían paracatalizar cambios organizativos.

Inversiones en infraestructuraObservamos que las decisiones más importantes toma-das en los últimos años por los equipos directivos uni-versitarios en relación con las tecnologías han sido lasdirigidas a la dotación de infraestructura tecnológica. Si

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Políticas universitarias - Planes estratégicos

Introducción y uso de las TIC

Infraestructuras tecnológicas(softw

are, hardware, etc.)

Cambios organizativos

(servicios académicos y biblioteca)

Innovación docente(m

otivación, incentivos, etc.)

FIGURA 1. Formas de actuación.

Cultura

Sistemade dirección

y gestión

Tecnología

Estilode liderazgo

Estructura

Alianzas

Personas

ESTRATEGIA

FIGURA 2. Esquema de análisis estratégico.

6 STONICH, P.J. (1982). Cómo implementar la estrategia. Madrid: Editorial Instituto de Empresa. La adaptación de este modelo de análisis corresponde a Carles Esquerré,gerente adjunto de la UOC y miembro del Consejo de la Cátedra UNESCO de e-learning de la UOC.7 BRICALL, J.M. (2000). Universidad 2000. Madrid: CRUE.



bien inicialmente estas decisiones afectaban tan sólo ala compra de grandes máquinas (hardware, servidores)y equipamiento (ordenadores de sobremesa), cada vezmás han dejado de constituir un fin en sí mismo paraconstituirse en un medio que preste servicios a toda lacomunidad universitaria.8

La inversión en tecnología se ha ido adaptando a la evo-lución científico-técnica y comercial experimentada porlas TIC en el mercado y el gasto que las universidadesdestinan a ella se ha mantenido. El mantenimiento delas partidas presupuestarias destinadas a tales fines estásometido a las restricciones presupuestarias que afectan

actualmente al mundo universitario. Esto contrasta conel aumento de la demanda que este tipo de tecnologíastiene por parte de los diferentes agentes involucradosen el mundo universitario, lo que ha supuesto una ten-sión constante para la organización.

En el pasado, en algunos casos, las decisiones sobre in-versión tecnológica han adolecido de una «falta de pre-visión de los costes implicados en la introducción de lasTIC», según varios de los entrevistados, ya que se habíanomitido la rápida obsolescencia de estas tecnologías ylos costes asociados, por un lado, a las resistencias quese podían encontrar por parte del personal y, por otro

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8 SPICER, D., et al. (2004). «Fifth Annual EDUCAUSE survey identifies current IT issues». EDUCAUSE Quaterly [artículo en línea]. Vol. 27, núm. 2. [Fecha de consulta:28 de octubre de 2004]. <http://www.educause.edu/ir/library/pdf/EQM0422.pdf>

ÁMBITOS

ESTRATEGIA

DEFINICIÓNDEL PROYECTO

Las infraestructurastecnológicas, es decir,las decisiones tomadasy los aprendizajesresultantes en lasinversiones realizadasen equipamientoinformático, software,etc.

La transformación delos serviciosacadémicos en losnuevos perfilesprofesionalesnecesarios en serviciosgestionados por PAS(secretaría, atención alestudiante, etc.) y lasnuevas organizacionessurgidas fruto de lasnuevas necesidades delos usuariosuniversitarios

Nos centraremosespecialmente en lastransformaciones enlas bibliotecasuniversitarias y suconversión en centrosde documentacióndigital

Observandoespecialmente laspolíticas de motivacióne incentivo para el usode las TIC en ladocencia dirigidas a

Tecnológico Cambio organizativo(servicios)

Bibliotecas Innovaciónen la docencia

Estructura

Sistemas dedirección y gestión

Alianzas

Personas

Estilo de liderazgo

Tecnología

Cultura

TABLA 1. Matriz de análisis

www.educause.edu/ir/library/pdf/EQM0422.pdf



lado, a la adaptación y a la complementariedad de losprogramas informáticos de gestión adquiridos con ante-rioridad.

Esto ha supuesto un lastre para los equipos de gobierno,que han visto limitada la asignación de recursos debido,por un lado, a las partidas que estaban cautivas para reno-vación y, por otro, a las inversiones que se han tenido querealizar para hacer compatibles, o restablecer por comple-to, las aplicaciones corporativas de gestión. En este senti-do se observa una falta de política a medio y largo plazoque comienza a verse como necesaria en todas las institu-ciones, dado el carácter estratégico que cada vez más tie-nen todas las decisiones vinculadas con la tecnología.

La demanda de este tipo de tecnologías nace en parale-lo a la irrupción de Internet. En un principio las inver-siones iban destinadas a dar apoyo a las infraestructurasde telecomunicaciones que tenían que crearse en launiversidad y a dotar de equipos a ésta. Posteriormente,con el desarrollo de Internet, han ido surgiendo servi-cios que pueden prestarse a través de la Red en todoslos ámbitos propios de la universidad: docencia, investi-gación y difusión. Todo ello está exigiendo un crecienteesfuerzo presupuestario a las instituciones universita-rias, que han visto cómo la partida presupuestaria desti-nada a las TIC no sólo se debía mantener, sino que te-nía que aumentar.

En todas las instituciones ha sido necesario un liderazgoinstitucional claro que se ha visto apoyado por un lide-razgo de las personas responsables de las TIC en nivelesintermedios, que se constituyen como vectores de cam-bio asociados a los nuevos proyectos impulsados.

Actualmente, las iniciativas adoptadas en materia de in-versión en las TIC, como manifiesta uno de los entrevis-tados, «depende no tanto de sus propias característicastecnológicas como de la decisión estratégica tomada

por la dirección de las universidades para que su im-plantación sirva mejor a los destinatarios de los serviciosde la universidad», teniendo siempre en cuenta las ca-racterísticas propias de este tipo de inversiones. En estesentido, se ve necesaria la existencia de una estrategiainstitucional que provea un esquema de desarrollo delas TIC en la enseñanza, en la investigación y en la ad-ministración.9

Accesibilidad, conectividad y portabilidadLas decisiones más destacadas en materia de telecomu-nicaciones van encaminadas a dotar de conectividad asus campus universitarios para posteriormente poderdar servicios a través de la Red.

Todas las universidades han iniciado proyectos para pro-veer de redes inalámbricas y puntos de conexión a suscampus. Junto con esta iniciativa han lanzado, aliándosecon empresas e instituciones públicas, campañas de pro-moción para la adquisición por parte de los alumnos deordenadores portátiles. Estas campañas han sido acogidasmuy favorablemente por los usuarios y además suponen,a medio plazo, un ahorro en costes para las instituciones,ya que no habrán de aumentar su oferta de equipos fijos,con lo que ello supone en términos de ahorro en inver-sión, reposición, espacios y personal de mantenimiento.Esto representa una oportunidad para poder derivar re-cursos que doten de nuevos servicios ofrecidos a través dela Red de mayor valor añadido.

También se han impulsado proyectos de tarjeta inteli-gente para todos los miembros de la comunidad univer-sitaria. Esto ha supuesto un esfuerzo dentro de la admi-nistración, que ha tenido que someterse a procesos dereingeniería que permitan la estandarización de los pro-cesos de las diferentes unidades de la universidad.

Por último, y limitado por las restricciones presupuesta-rias a las que actualmente están sujetas las universida-

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10© Josep M. Duart y Francisco Lupiáñez, 2005© FUOC, 2005

9 KATZ, R.N. (2002). «The ICT infrastructure: a driver of change». EDUCAUSE [artículo en línea]. Julio-agosto. [Fecha de consulta: 28 de octubre de 2004].<http://www.educause.edu/ir/library/pdf/ERM0243.pdf >

www.educause.edu/ir/library/pdf/ERM0243.pdf



des, se ha ido dotando a las aulas de cañones de proyec-ción y ordenadores, lo que facilita a los docentes el usode las TIC en la docencia presencial.

Aplicaciones tecnológicas corporativasLos cambios citados anteriormente han venido unidos ala incorporación de nuevas aplicaciones corporativas pa-ra la gestión universitaria, en las que se incluye en mu-chos casos la plataforma de teleformación, estrecha-mente relacionada con los procesos de enseñanza-aprendizaje. En algunos casos, las instituciones han ad-quirido estas aplicaciones a empresas externas: median-te concurso público en el mercado o mediante alianzasestratégicas. En otras ocasiones han sido las propias uni-dades informáticas de la universidad las que han hecholos desarrollos.

Además de la realización dentro o fuera de la propiainstitución, también se ha tenido en cuenta la posibili-dad del software libre o del software propietario, noexistiendo una única solución a las cuestiones plantea-das.

En las decisiones adoptadas por las universidades parti-cipantes en el proyecto a la hora de tomar esta decisiónse han ponderado los siguientes factores:

– Estudios de benchmarking de la oferta existente.– Costes asociados tanto a la compra del software co-

mo a las licencias necesarias.– Costes de desarrollo, creación y/o mantenimiento

de las aplicaciones en personal propio.– Compatibilidad y estándares del software adquirido

de las aplicaciones ya existentes dentro de la institu-ción como de otras instituciones.

– Valor añadido de conocimiento de este tipo de des-arrollos dentro de la propia institución.

– Posibilidades de alianzas estratégicas tanto con em-presas como con otras universidades.

En cualquier caso, la mayoría de las instituciones hanoptado por soluciones mixtas que les permitan tenercierto grado de flexibilidad y autonomía de modo queno sean cautivas de ningún proveedor.

La unificación de las aplicaciones corporativas está faci-litando la existencia de «datos únicos» dentro de la ins-titución, lo que favorece la comunicación y la transver-salidad de los procesos. Esto supone un proceso degestión del cambio que afecta a la cultura organizativa yque, obviamente, está encontrando numerosas resisten-cias entre los agentes implicados.

Asimismo, está previsto que la ingente cantidad de in-formación de la que se dispondrá gracias al uso intensi-vo de las TIC en los procesos administrativos y docentespueda servir como herramienta al servicio de la gober-nabilidad de la institución. Esto puede suponer la intro-ducción de elementos de gestión del conocimiento den-tro de la dirección de sistema universitario.10

Orientación al usuarioTodo esto ha supuesto la tímida aparición de una nuevacultura de servicio orientada hacia los diferentes usua-rios (internos y externos), quienes empiezan a ver losprocesos como una cadena de valor donde todos pue-den ser clientes/proveedores en diferentes momentos.

No obstante, durante estos procesos de reingenieríahan surgido numerosas barreras que se han visto supe-radas por diferentes estrategias que van desde la forma-ción interna de los agentes implicados hasta la creaciónde nuevos perfiles profesionales, restringiéndose, eso sí,dentro de las rigideces propias de las instituciones buro-cratizadas. En este sentido, es difícil tanto captar nuevosprofesionales como retener a los ya formados, dado queel sector informático se caracteriza por unos elevadossalarios, cosa que dificulta que la universidad puedacompetir por estos profesionales.

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10 VV.AA. (2002). Aplicación de las nuevas tecnologías de gestión de conocimiento en la mejora de la gestión de la calidad de las universidades [en línea]. [Fecha de consulta: 28 deoctubre de 2004]. <http://www.ingenio.upv.es/proyectoPCU/entrada.htm>

www.ingenio.upv.es/proyectoPCU/entrada.htm



Otra de las estrategias utilizadas ha sido la creación opotenciación de nuevas unidades de trabajo bajo una es-tructura no tan rígida como la universidad, a través defundaciones o centros tecnológicos o de apoyo con unamayor flexibilidad y autonomía que incorporan a profe-sionales de diversos ámbitos en equipos multidisciplina-rios de trabajo. Esto supone, en algunos casos, diferen-cias tanto culturales como contractuales que provocantensiones dentro de los equipos de trabajo.

Todo este cambio también viene impulsado por fuerzasexternas a la propia institución que han supuesto, enmuchos casos, una oportunidad para la generación dealianzas:

1. En primer lugar, la demanda por parte de los go-biernos autonómicos, principales financiadores delas universidades, de datos fiables que puedan serutilizados para asignar los recursos financieros. Estademanda facilita la transferencia de recursos desdela administración pública a proyectos relacionadoscon la creación de herramientas de Datawarehouseo financiación de portátiles al alumnado, en losque entran como partners empresas privadas y quevan en beneficio de todas las partes.

2. En segundo lugar, y estrechamente ligado al pri-mer impulsor, el escenario del II Plan de calidad delas universidades11, que prevé la certificación y/oacreditación de las instituciones. Para ello es condi-ción necesaria la creación y mantenimiento defuentes de información como la que provee la ges-tión por procesos necesaria para poder utilizar es-tas aplicaciones corporativas.

3. Por último, el marco europeo, ya cercano, del Es-pacio Europeo de Educación Superior (Declara-ción de Bolonia) también necesita unos datos fia-bles y transparentes que faciliten la compatibilidad

de los expedientes y el intercambio de informaciónentre instituciones.

Estos tres impulsores han servido en la mayoría de loscasos como catalizadores del cambio que han facilitadoel vencimiento de las barreras existentes.

Dependencia estructural y política de alianzasTodas estas decisiones se han implementado, al menosen sus orígenes, bajo los servicios de informática de lasuniversidades, que estructuralmente pueden dependerde un vicerrectorado o directamente de la gerencia. Eneste sentido, se observa que en los casos en que la de-pendencia funcional se encuentra más cercana a la ge-rencia, se trata de proyectos más relacionados con la ad-ministración, mientras que si la dependencia es de unvicerrectorado, más cercano a los docentes, se impulsanmás fácilmente proyectos relacionados con temas do-centes o que vinculan al profesorado más directamenteen su desarrollo.

En cualquier caso, es de destacar la aparición de nuevosperfiles profesionales, ya sean personal de administra-ción y servicios (PAS) o personal docente e investigador(PDI), que sirven de puente entre ambos colectivos conla finalidad de facilitar los procesos de comunicaciónentre las partes implicadas en la reingeniería del proce-so afectado por las TIC.

Se han iniciado procesos para externalizar los serviciosrelacionados con el mantenimiento de los equipos y loscall-centers de atención a las incidencias de los usuarios,es decir, aquellos servicios relacionados con las tecnolo-gías que no aportan un valor estratégico a la institución.Esta política de externalización llega también a las for-mas de adquisición y mantenimiento de los equipos in-formáticos y las redes, que pasan a tener modalidadescontractuales novedosas (leasing, renting). En otros casosse realiza todo el proceso dentro de la propia institu-

11 II Plan de calidad universitaria [en línea]. Consejo de Coordinación Universitaria. Ministerio de Educación y Ciencia. [Fecha de consulta: 28 de octubre de 2004]. <http://wwwn.mec.es/educa/ccuniv/html/calidad/Informes_archivos/II_PLAN_DE_CALIDAD_DE_LAS_UNIVERSIDADES_ESP.pdf>

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wwwn.mec.es/educa/ccuniv/html/calidad/Informes_archivos/II_PLAN_DE_CALIDAD_DE_LAS_UNIVERSIDADES_ESP.pdf



ción redefiniendo roles y asignando nuevas tareas, loque se ve como una oportunidad de mejora y promo-ción profesional sobre todo entre los PAS.

Todo ello facilita la aparición de una nueva cultura en-tre los diferentes estamentos de la universidad y suponeuna oportunidad para la aparición de nuevos sistemasde dirección y gestión unidos al uso de las nuevas aplica-ciones corporativas. Las tecnologías se perciben enton-ces como un vector de cambio dentro de la propia insti-tución.

Conclusiones sobre infraestructura tecnológica

– Si bien en el inicio las decisiones sobre inversio-nes en tecnología conducentes a la adquisiciónde infraestructura no estaban sujetas a ningún ti-po de planificación estratégica, se observa en laactualidad una tendencia a la definición de pla-nes estratégicos específicos de introducción y usode las TIC en las universidades.

– La falta inicial de planificación estratégica en lasdecisiones sobre infraestructura tecnológica haconducido, en algunos casos, a una política erráti-ca de adquisiciones, a la dificultad añadida en laconcreción de los procesos de administración de latecnología, a dificultades no previstas sobre elmantenimiento y mejora de los equipos, así comoa su renovación. Estas imprevisiones han puesto demanifiesto, por una parte, la necesidad de una pla-nificación estratégica y, por otra, la creación deuna política de alianzas para la externalizaciónde procesos de administración y mantenimiento delas infraestructuras.

– En cuanto al debate sobre la compra o desarrollo in-terno de aplicaciones tecnológicas corporativas, sedetecta una tendencia a las alianzas entre universida-des con la finalidad de compartir esfuerzos, inclusoeconómicos, y de generar fuerza suficiente para lanegociación con terceros en la adquisición o licenciade equipos informáticos o aplicaciones de software.

– Se hace necesaria, como resultado de la introduc-ción de infraestructura tecnológica en la universi-dad, la contratación o promoción de personas acargos o puestos de trabajo de nueva creación ycon perfiles diversos y novedosos. Esto, a su vez,pone de manifiesto la dificultad en la definiciónde los puestos de trabajo y de las políticas de cap-tación, promoción y retención de profesionales.

– Se pone de manifiesto el papel de las tecnologíascomo vector de cambio institucional. Las aplica-ciones corporativas introducen cambios estructu-rales y modelan la cultura organizativa, tanto enla política de recursos humanos como en los siste-mas internos (intranets) y externos (sitios web)de información y comunicación.

– La introducción y uso de las TIC en la mayoría delos procesos de servicios, de gestión y académicosse muestra en la actualidad como una acción mo-dificadora de no retorno.

– La accesibilidad, conectividad y portabilidad entecnología para estudiantes, profesores y personalde gestión se vislumbran en la actualidad comonuevo escenario de introducción de tecnologíasen la mayoría de las universidades.

– Se observa una transición en cuanto a los proce-sos mediados por tecnología que va desde laorientación al proceso en sí mismo hacia la orien-tación al cliente y a los resultados.

– Uno de los debates recientes en el seno de algunasuniversidades es la dependencia estructural del si-tio web de la universidad. Si bien en un inicio ladependencia era de los servicios de tecnología re-lacionados directamente con las infraestructuras,hoy se tiende a la dependencia directa de los equi-pos de gobierno o de quien tiene la responsabili-dad de las políticas institucionales de información.

Innovación docenteActualmente nos encontramos ante una clara tendenciade cambio en las instituciones de educación superior,

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que, de ser organizaciones centradas en ellas mismas,con especial atención hacia el profesorado, se están con-virtiendo lentamente, y venciendo resistencias, en orga-nizaciones centradas en el estudiante, su principal usua-rio o cliente.

Este cambio afecta a todos los ámbitos propios de la uni-versidad, pero en especial a la docencia y a todo lo rela-cionado con el punto de vista del profesorado, del PAS ydel alumnado. Por ello, los máximos dirigentes de lasuniversidades que participan en el proyecto creen nece-sarias nuevas políticas de motivación e incentivo que re-valoricen y potencien la función docente dentro de launiversidad como elemento fundamental del servicioque se presta a los estudiantes.

Políticas de motivación y reconocimiento Para llevar a cabo este giro, las universidades han impul-sado diferentes políticas de motivación e incentivo alprofesorado que faciliten la transición hacia este nuevoparadigma. En este sentido hay que destacar las barre-ras que suponen, por un lado, la actual legislación, queno facilita el reconocimiento de la labor docente de ma-nera explícita como la labor investigadora, y por otro, lapercepción de las TIC por parte del profesorado comouna carga adicional que no se ve recompensada y queles exige, más allá del manejo de nuevas herramientas,enfrentarse a sistemas autogestionados y dependientesde unas funciones docentes que no pueden delegar.

Junto con estas barreras y los impulsores externos a lapropia institución y asociados a la demanda, hay que des-tacar la existencia de lo que Bates llama lonely rangers,12

docentes muy motivados y entusiastas del uso de las TICen su acción docente, que han servido como elementosde cambio dentro de la propia institución, ya sea por sulabor solitaria en la docencia o como campo aplicado deestudio y análisis. En muchas ocasiones, las institucioneshan aprovechado la labor realizada por éstos como ejem-plo de buenas prácticas para atraer al resto de docentes.

Además de esta fortaleza, la mayoría de las institucionesuniversitarias ven el uso intensivo de las TIC en la do-cencia como una oportunidad de ampliar la oferta do-cente existente, sobre todo en tercer ciclo. Ello suponeuna fuente de ingreso para la institución. En cambio, engrado las TIC son concebidas como una herramienta deapoyo a la docencia presencial que permite prestar unservicio personalizado al estudiante a la vez que favore-ce la distinción a la hora de posicionarse para la capta-ción de nuevos estudiantes.

Uso de plataformas tecnológicas para la acción docenteLas decisiones tomadas van encaminadas a facilitar alprofesorado el uso de las TIC en su actividad docenteponiendo a su disposición las herramientas necesarias através de plataformas tecnológicas, ya sean de produc-ción propia o ajena.

Mientras que algunas instituciones han optado por la ad-quisición de licencias de plataformas comerciales debidoa los altos costes de creación y de mantenimiento, así co-mo la dificultad de encontrar en el software libre una so-lución sostenible y que cubra todas las necesidades institu-cionales, otras han desarrollado proyectos de creación oadaptación de plataformas ya existentes en la institución.

Las universidades que han optado por un software pro-pietario han hecho un estudio de las diferentes opcio-nes disponibles en el marcado valorando, además de loscostes y sus funcionalidades, la compatibilidad con otrasherramientas de gestión. Las universidades que se han de-cantado por la creación de plataformas propias hanaprovechado, en ocasiones, el esfuerzo realizado dentrode la institución con anterioridad, dándole la coberturay el apoyo institucional necesario para que la iniciativasea tomada por todos los estamentos universitarios.También hay que destacar que en ocasiones no ha sidoposible aprovechar los esfuerzos realizados con anterio-ridad debido a la falta de escalabilidad y sostenibilidadde los proyectos existentes.

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12 BATES, T. (2001). Cómo gestionar el cambio tecnológico. Estrategias para los responsables de centros universitarios [en línea]. UOC. [Fecha de consulta: 28 de octubre de2004]. <http://www.uoc.edu/web/cat/art/uoc/bates1101/bates1101.html>

www.uoc.edu/web/cat/art/uoc/bates1101/bates1101.html



Tanto si se trata de una plataforma propia como aje-na, es necesario que exista una apuesta clara por unúnico sistema, que será el que se aplique y obtenga to-do el apoyo institucional. En algunos casos esta herra-mienta se adopta, aparte de como plataforma de apo-yo a los procesos de aprendizaje presenciales, comosistema de gestión que funciona como una intranetdonde los docentes tienen acceso a todos los aspectosrelacionados con sus cursos. Este tipo de iniciativas fa-vorecen la implicación de los docentes al ver cómo lagestión de la docencia se ve facilitada y mejora su efi-cacia.

Reconocimiento de la innovación docente en el uso de las TICUna vez que existe una plataforma con el aval institucio-nal, se han impulsado cursos de formación tanto para elprofesorado como para el alumnado, con la finalidadde que se familiaricen con el uso y manejo del sistema.Además de esta formación de carácter general, en mu-chas ocasiones se pone a disposición de los docentes unservicio de atención personalizado sobre todos los as-pectos de la innovación educativa.

Aparte de los aspectos relacionados con la gestión de la do-cencia, la plataforma permite al profesorado las tutoríasvirtuales y la posibilidad de colgar contenidos en la Red.En ocasiones incluso se cuenta con herramientas de autordonde el profesorado puede elaborar sus materiales.

Para las tutorías virtuales aún no existe un reconoci-miento por parte de las instituciones para que, a pesarde incentivar el uso de las TIC, evalúen el impacto queello tiene en dedicación de los docentes. La falta de valo-ración de este tipo de tareas hace que muchos docentesno se vean incentivados a realizar esta clase de prácticasque permiten un mayor acercamiento al alumnado.

Sin embargo, en lo que respecta a los contenidos, la ma-yoría de las universidades han lanzado o van a lanzarproyectos de innovación a los que puede acudir el pro-

fesorado interesado. Esto, además de incentivar el usode las TIC en la docencia, sirve también para establecerevaluaciones y criterios de calidad de los materiales.

La propiedad de los contenidos en la mayoría de lasuniversidades presentes en el proyecto sigue en manosde los docentes, lo que impide el aprovechamiento ex-tensivo y de las posibles economías de escala de estos re-cursos docentes.

Este tipo de proyectos financian, previa evaluación, losproyectos de innovación docente y creación de materia-les a través de un concurso interno que es entendido porla mayoría del profesorado como un incentivo. Estasconvocatorias, en algunos casos, vienen acompañadas dejornadas de trabajo en las que intervienen todos los par-ticipantes de la institución y donde se cuenta con la visitade evaluadores externos; en ellas se intercambian las me-jores experiencias, que se recogen en libros de publica-ciones. Todo ello tiene un efecto muy positivo, ya que esun incentivo claro de reconocimiento de la labor de losdocentes por parte de la propia institución.13

Alrededor de estas iniciativas se generan, por un lado,comisiones de carácter interdisciplinario que evalúan yhacen el seguimiento de los proyectos, además de cons-tituirse como un grupo identificado claramente comoun agente de cambio dentro de la práctica educativa enla institución. Por otro lado, han aparecido diferentesopciones a la hora de dar apoyo a estas iniciativas, másallá de la cantidad económica asignada por proyectopresentado. Algunas universidades han optado por ex-ternalizar estas ayudas a empresas especializadas quedan apoyo al profesorado, mientras que otras institucio-nes se han decantado por generar estructuras de apoyomediante la creación de grupos multidisciplinarios for-mados por informáticos, diseñadores gráficos y pedago-gos. También hay instituciones que han preferido opcio-nes mixtas que les permiten la sostenibilidad delproyecto dados los recursos disponibles.

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13 EPPER, R.; BATES, A.W. 2004 «Enseñar al profesorado cómo utilizar la tecnología». En: Buenas prácticas de instituciones líderes [en línea]. UOC. [Fecha de consulta: 28de octubre de 2004]. <http://www.uoc.edu/dt/esp/epper0904/epper0904.pdf>

www.uoc.edu/dt/esp/epper0904/epper0904.pdf



Creación de centros de apoyo al profesorado en el uso de las TICEn todo este proceso descrito anteriormente no hancumplido un papel destacado los centros de formacióndel profesorado ya existentes en las propias universida-des o las facultades de Ciencias de la Educación, que enocasiones incluso se presentan como claros obstáculospara cualquier tipo de innovación que quiera introdu-cirse. Estas «estructuras» generadas fomentan y hacennecesaria la creación de nuevas áreas de trabajo conequipos multidisciplinarios y de carácter mixto (PAS-PDI) que den apoyo a estas iniciativas y venzan las iner-cias propias de la institución. Esto supone una opciónde mejora profesional para el PAS, que ve reconocidassus nuevas labores profesionales. Además, en algunoscasos surge la necesidad de nuevos perfiles profesiona-les y la posibilidad de incorporar o consolidar a nuevaspersonas en los equipos de trabajo. En este sentido, secree necesario prestar atención a la configuración delos equipos de trabajo, dado que las diferentes modali-dades contractuales y culturales que pueden existir pue-den generar tensiones internas.

Liderazgo y cultura institucional en el cambio académicoEn todas las instituciones participantes en el proyectodestaca el liderazgo intermedio que han ejercido estosnuevos grupos dentro de la universidad como vector decambio interno estrechamente relacionado con los másaltos representantes académicos de la institución, biensea un vicerrectorado o incluso el mismo rector.

Es destacable, en cualquier caso, que las decisionesadoptadas son diferentes en el caso de grado o de pos-grado. Mientras que en el primero es la propia universi-dad la que asume desde uno de sus vicerrectorados, através de las nuevas áreas de trabajo generadas, la res-ponsabilidad de impulsar y mantener estas iniciativas, enel caso del posgrado se suelen emplear para la imple-mentación de este tipo de decisiones estructuras más fle-xibles amparadas bajo el paraguas de fundaciones que obien generan sus propios equipos de trabajo, o financiany apoyan las estructuras emergentes dentro de la propiainstitución.

En este sentido, todos destacan la necesidad de prestaratención a la relación que esta nueva área tiene con lainstitución, ya que un excesivo alejamiento del cuerpodocente y/o de gestión puede suponer la pérdida deuna oportunidad de cambio interno, puesto que las ini-ciativas que se lleven a cabo pueden ser vistas como«ajenas» a la propia institución. Sin embargo, esta nue-va área de trabajo puede ser percibida como un polo deinnovación donde acudan los propios agentes a presen-tar sus propuestas, obteniendo un reconocimiento insti-tucional que sirve como incentivo.

Todas las acciones realizadas en el ámbito de la innova-ción docente vienen apoyadas por nuevos sistemas dedirección y gestión basados en la gestión eficiente y efi-caz de los recursos utilizados así como en su evaluación.En la mayoría de las instituciones, las acciones realiza-das han generado procesos de trabajo que controlan lacalidad de los resultados. Esto viene facilitado por el de-seo de gestión de la información existente en la organi-zación y de una política activa de comunicación que al-cance al mayor número de agentes posible.

Esta nueva manera de trabajar ha supuesto un tímidocambio en la cultura institucional que ha afectado a la re-lación entre el profesorado y el PAS, reconociendo ambosagentes la necesidad de un trabajo coordinado y conjuntopara la prestación de un servicio de calidad al alumnado.

Conclusiones sobre innovación docente

– Se detecta que existen diferentes modalidades de in-troducción y uso de las TIC en los procesos de inno-vación docente:a) Introducción de tecnología en los procesos de

gestión académica (planes docentes, actas, etc.).b) Capacitación en tecnología del profesorado

(formación en ofimática, plataformas virtuales,etc.).

c) Incentivos para realización de proyectos de in-novación docente (internos y propios de la

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universidad o externos, propiciados por las ad-ministraciones públicas).

d) Valoración y reconocimiento del uso de lasTIC en la docencia.

e) Dotación de infraestructura tecnológica en lasaulas.

– Se comprueba que el uso de las TIC aparece enprimer lugar en los procesos administrativos yacadémicos (planes docentes, evaluación, actas,etc.), para introducirse posteriormente y con me-nos impacto por ahora en los procesos de ense-ñanza-aprendizaje.

– Existe una tendencia a generar equipos nuevoso consolidar los ya existentes, directamente de-pendientes del rector o de un vicerrectorado,para la introducción, uso y apoyo de las TIC enla docencia universitaria. Estos equipos, debida-mente estructurados y con presupuesto, sonmultidisciplinarios (técnicos informáticos, peda-gogos, diseñadores instruccionales, etc.) y noacostumbran integrarse, al menos inicialmente,en los institutos de Ciencias de la Educacióncuando éstos existen.

– Se realizan políticas de incorporación institucio-nal de los lonely rangers, profesores altamentemotivados que han introducido voluntariamentelas TIC en la docencia. Se tiende a incorporar ins-titucionalmente a estos profesores reconociendoy valorando su trabajo y estableciendo los meca-nismos adecuados para institucionalizar las expe-riencias concretas y extenderlas al resto de la uni-versidad.

– Después de un inicio marcado por la falta de pla-nificación estratégica en el uso de las TIC en ladocencia, que llevó a la proliferación de platafor-mas o entornos virtuales de docencia, se constataahora una tendencia a la concentración en una

única plataforma institucional, sea de desarrollopropio o ajeno.

– Se pone de manifiesto la tendencia al trabajo com-partido entre personal de gestión (PAS) y profeso-rado en la preparación y desarrollo de la accióndocente. Los equipos mixtos, aparte de necesariosy complementarios en la generación de cursos enmodalidad de uso de tecnología, son cada vez másevidentes en las universidades analizadas.

Cambios organizativos: servicios académicosLos gobiernos de las instituciones participantes en elproyecto han tomado en los últimos años decisionesimportantes centradas en el uso intensivo de las TIC enlos procesos relacionados directamente con la gestiónde la universidad. Estas decisiones afectan a los princi-pales actores de la comunidad universitaria: PAS, PDI,consejo de gobierno y alumnado.

Desde un punto de vista estratégico, las decisiones adop-tadas van encaminadas a transformar la institución uni-versitaria en una institución orientada a ofrecer serviciosa cada uno de los stakeholder14 del ámbito universitario.Estos servicios están relacionados con la gestión de la do-cencia, la gestión de la investigación y la gestión de losrecursos humanos y financieros de la institución.

Aplicaciones corporativas como estrategiaEstas decisiones han venido asociadas a la implantaciónde nuevas aplicaciones corporativas para la gestión. Eneste sentido se observan tendencias claras: por un lado, laadquisición a empresas externas de paquetes integrales;por otro, el desarrollo modular de este tipo de aplicacio-nes dentro de la propia institución. Por último, tambiénexisten opciones intermedias donde los propios serviciosinformáticos de la institución se encargan de homogenei-zar e interrelacionar las diferentes aplicaciones adquiri-das a terceros y/o desarrollar nuevos módulos.

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14 REAVILL, L. R. (1998). «Quality assessment, total quality management and the stakeholders in the UK higher education system». Managing Service Quality. Vol. 8,núm. 1, págs. 55-63.



Estas aplicaciones van asociadas a la prestación de servi-cios a través intranets y/o la Web (Internet) utilizandocomo soportes, además de los ordenadores personales,dispositivos móviles (teléfonos, ordenadores portátiles)y tarjetas inteligentes. Todo ello ha venido acompañadode acciones destinadas a mejorar y ampliar la conectivi-dad dentro de los propios campus, ya sea dotándolos deredes inalámbricas, disposición de PC o de puntos de ac-ceso a la Red. Con todo ello se pretende que la universi-dad sea una organización con capacidad para dar servi-cio durante las 24 horas los siete días de la semana.

La implementación y uso de estas nuevas tecnologías su-pone cambios que afectan a todos los ámbitos de la or-ganización.15 La estructura organizativa de las universi-dades no favorece la implementación de este tipo deaplicaciones que comportan, en último término, uncambio de cultura, ya que se trata de estructuras rígidasy muy burocratizadas donde el personal, en la mayoríade las ocasiones, no dispone de incentivos directos quefaciliten la adopción de cambios significativos.

No obstante, la presión de la demanda de este tipo deservicios por parte de los estudiantes, así como el usode factores externos como el Proceso de Bolonia y lossistemas de acreditación de la calidad que impulsa el IIPlan de calidad del sistema universitario, ha servido demanera consciente como catalizadores del cambio.

Trabajo conjunto entre personal de gestión y personal docenteLa puesta en marcha de proyectos relacionados con lasaplicaciones corporativas ha generado comisiones for-madas por representantes de toda la universidad. Estetipo de comisiones en las que PDI y PAS trabajan con-juntamente favorece la resolución de los conflictos plan-teados a través del diálogo conjunto y la implicación detodos los agentes en la implementación de las decisio-nes adoptadas. Además, los miembros de estas comisio-nes ejercen un papel decisivo a la hora de convencer yatraer a un mayor número de personas hacia los proyec-

tos que se inician en sus entornos más cercanos. No obs-tante, siempre es necesario un liderazgo institucional ode las personas que forman parte del equipo de gobier-no para adoptar las decisiones oportunas y dirigir elcambio.

Por otro lado, se han creado o reestructurado servicioscon la finalidad de atender las nuevas demandas queproceden del uso de las nuevas aplicaciones por partetanto de los usuarios internos (PDI y PAS) como de losusuarios externos (alumnado). Estas nuevas unidadesresuelven los problemas diarios de los usuarios y reco-gen sugerencias para la mejora de los servicios.

Por último, se han generado nuevos perfiles profesiona-les destinados a facilitar la integración de las TIC en elquehacer cotidiano tanto de PDI como de los PAS. Estosnuevos profesionales con una formación multidiscipli-naria dan asesoramiento y atención personalizada a laspeticiones que reciben y las canalizan hacia otros servi-cios en el caso de que sea necesario.

Estas medidas de carácter estructural han permitidouna pequeña transformación de estructuras tradicional-mente verticales hacia una horizontalidad que apoye latransversalidad de los procesos que sustentan los servi-cios ofrecidos. Esta transversalidad viene empujada porla unificación de los datos, necesaria para el buen fun-cionamiento de las aplicaciones, que evita la redundan-cia de los datos y obliga a la constante interrelación en-tre unidades rompiendo las islas que formaban losdiferentes servicios (matriculación, recursos humanos,infraestructuras, etc.). Todo esto permite la adopciónde nuevos sistemas de dirección y gestión más eficaces,eficientes y orientados tanto a resultados como al usua-rio.

Resistencias al cambioLas resistencias a este tipo de iniciativas no han partidode las estructuras organizativas existentes, sino de las

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15 PORTER, M. (2001). «Strategy and the Internet». Harvard Business Review. Vol. 79, núm. 3, págs. 62-79.



personas que sustentan dichas estructuras. La escasa fle-xibilidad de la carrera funcionarial dentro de la univer-sidad no facilita los cambios necesarios en estos proce-sos.

Dentro del profesorado, las tareas burocráticas de apo-yo a sus procesos tanto docentes como investigadoresson entendidas como ajenas a su tarea cotidiana y, enun primer momento, vieron el uso de estas aplicacionescomo un trabajo extra que no repercutía directamenteen su carrera profesional. No obstante, en la mayoría delos casos, el uso progresivo de estas herramientas los haconvencido de la eficacia y agilidad de su funcionamien-to. Un buen ejemplo son las actas telemáticas; anterior-mente se hacían con plantillas que se enviaban al servi-cio correspondiente para su lectura y posteriormente sedevolvían a los profesores para que las firmaran y las en-viaran de nuevo a la unidad de gestión. Con las aplica-ciones telemáticas, aparte de evitar el riesgo de la pérdi-da de estas actas en los envíos y de la ganancia detiempo, se consigue que el estudiante, destinatario finaldel servicio, pueda consultar sus calificaciones desde In-ternet de manera inmediata, lo que afecta, por ejemplo,a su matrícula y elección de asignaturas. El PAS, usua-rios internos, ve facilitada su labor y puede dedicar susesfuerzos a otro tipo de actividades de mayor valor aña-dido.

Desde el ámbito de la investigación, algunas universida-des han desarrollado aplicaciones para su gestión. Estetipo de aplicaciones, que sí afectan directamente a la ca-rrera profesional del PDI, son utilizadas y muy valoradassin que sean necesario ningún tipo de acciones comple-mentarias.

Los calendarios lectivos, los programas académicos dis-ponibles para los alumnos a través de la Red, la reservade material audiovisual y de salas, etc. son algunos ejem-plos más que se han visto afectados por el uso intensivode la Red. Esto tiene repercusiones en diversos ámbitosde la actividad universitaria como la matrícula, la gestiónde expedientes o la contratación de nuevo profesorado.

Profesionalización de los servicios académicosLa implementación de las nuevas herramientas de ges-tión supone para el PAS un paso decisivo hacia la profe-sionalización y flexibilidad de sus funciones. No obstan-te, en la mayoría de los casos han percibido esto comouna amenaza a su puesto de trabajo. En este sentido esclara la diferencia entre las últimas incorporaciones,con un perfil profesional más adaptado al uso de lasTIC, y aquéllos de mayor edad, que han desarrollado sucarrera profesional dentro de la institución.

Para superar estas barreras se ha optado, por un lado,por acciones de formación del PAS con cursos de reci-claje que permitan adaptar los perfiles profesionales alas nuevas demandas. Por otro lado, se ha visto en lasTIC una oportunidad para generar nuevos puestos in-ternos que puedan ser cubiertos por las personas mejorcapacitadas y formadas que logren dar un impulso den-tro de la institución. Por último, se han consolidado enpuestos superiores aquellas personas que habían venidorealizando tareas por encima de su escala funcionarial.

Una vez superadas las reticencias iniciales al cambio, enla mayoría de las ocasiones las TIC se consideran unaherramienta que claramente mejora la eficacia del tra-bajo y, lejos de amenazar el puesto de trabajo del PAS,constituye una oportunidad para la realización de tareasde mayor valor añadido y, por lo tanto, de mayor satis-facción personal.

Los estudiantes, destinatarios finales de los servicios,ven todo este proceso con naturalidad. Su generaciónestá acostumbrada a este tipo de tecnologías y son elloslos que presionan a la institución para que ofrezca nue-vos servicios que faciliten todas sus actividades dentrode la universidad.

Transversalidad de las tecnologías en los servicios académicosLas personas encargadas del gobierno de la universidadven todo este proceso de uso intensivo de las TIC comouna oportunidad clara para poder obtener informaciónfiable que apoye su labor de dirección y gestión de la

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institución a través del análisis que puedan hacer de to-dos los datos disponibles gracias al uso de las aplicacio-nes corporativas. Desde este punto de vista, las TIC seconciben como un factor transversal a toda la institu-ción que facilita la planificación y gestión de todas lasactividades relacionadas tanto con la docencia comocon la investigación.

El uso de las aplicaciones corporativas exige una planifi-cación previa de las acciones que se van a realizar y ha-cer explícita la cadena de valor de la institución. Laoferta formativa docente ha de estar preparada con an-terioridad para que los estudiantes puedan realizar sumatrícula a través de Internet. Esto supone la coordina-ción de planes de estudio, programas de asignaturas,carga lectiva por docente, contenidos disponibles porparte de la biblioteca, etc., lo que afecta a diferentesunidades administrativas dentro de la institución.

Este proceso, que se realizaba anteriormente desde los dife-rentes centros universitarios sin que existieran unos proce-dimientos claros, queda ahora estandarizado de la mismamanera para toda la institución y su ejecución se descentra-liza en las diferentes facultades. Todo ello favorece la exis-tencia de datos homogéneos y fácilmente accesibles.

Todo esto está suponiendo un cambio en la cultura or-ganizativa: de los tradicionales compartimientos estancode las diferentes áreas funcionales se está pasando a unarelación de clientes y proveedores dentro de las institu-ciones. Este inicio de cambio cultural viene apoyado enmuchos casos por la implementación de evaluacionesinternas como paso previo a la obtención del reconoci-miento de la calidad de los servicios impulsado tantopor la propia institución como por el ya mencionadoII Plan de calidad de las universidades.

Conclusiones de cambios organizativos: servicios académicos

– La necesidad de disponer de datos unificados delos procesos y servicios académicos (matrículas,

estudiantes, etc.) se manifiesta como impulsorevidente de la introducción y uso de las TIC enlos servicios académicos universitarios. Además,está también la necesidad de seguir las directricesde convergencia en el Espacio Europeo de Educa-ción Superior y del Plan de calidad de las univer-sidades.

– La existencia de datos unificados facilita, entreotras cosas, la toma racional de decisiones funda-mentadas en datos reales y proyecciones.

– La introducción y el uso de aplicaciones corpora-tivas han supuesto un vector de cambio institucio-nal.

– Existe una orientación al usuario y a los resulta-dos cada vez más notoria entre los departamentosde gestión y de servicios académicos, que se ve fa-cilitada por el uso de los aplicativos corporativosbasados en tecnología.

– Los servicios académicos conducen a un impres-cindible trabajo en equipo entre diferentes agen-tes de la universidad, y especialmente entre profe-sores y gestores.

– Existen determinados focos de resistencia en launiversidad cuando se producen procesos de intro-ducción y uso de las TIC. La formación adecuada yel apoyo a las personas o equipos motivados para elcambio a través del reconocimiento de su tareaprofesional se manifiestan como estrategias deconducción y superación de las resistencias. Asi-mismo se observa la creación de nuevos puestos detrabajo, adecuados para nuevos perfiles profesio-nales, que pueden ser cubiertos (que de hecho secubren) por personal interno como oportunidadde mejora y de promoción profesional.

– El PDI tiende a percibir la introducción y el usode las TIC en la docencia, pero especialmente enla gestión de los procesos académicos, como unacarga extra en su trabajo profesional. A menudosiente que está haciendo trabajos administrativos(introducción de calificaciones, actas, etc.) que



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no le corresponde. Algunas de las institucionesanalizadas incentivan este tipo de trabajo a partirde la evidencia del aumento de autonomía en eltrabajo del docente.

– El liderazgo institucional, representado en estecaso por la relación que debe existir entre el vice-rrectorado, encargado de la docencia y/o de losprocesos de uso e introducción de las TIC, y el dela gerencia, en tanto que responsable de los servi-cios de gestión, es altamente relevante para la su-peración de las resistencias de cambio y para lainstauración de procesos de mejora y de servicioal estudiante a partir del uso de las TIC.

Cambio organizativo: bibliotecasLa misión que se encomienda de forma genérica a las bi-bliotecas de los centros universitarios españoles es la deprestar servicios de información de calidad a toda la co-munidad universitaria, sirviendo de apoyo a cada una delas dimensiones de la universidad: docencia, investiga-ción, difusión y transferencia del conocimiento. Esta mi-sión ha de desarrollarse en un entorno que en las uni-versidades participantes en el proyecto coincide con elPlan estratégico 2003-2006 realizado por REBIUN.16 Secaracteriza por:

– La competencia entre las universidades para obte-ner recursos, prestigio y clientes, que les obliga a va-lorar y a aumentar la calidad de sus servicios me-diante la innovación docente y el cambio en lossistemas de enseñanza, que están orientados cadavez más a potenciar el aprendizaje y el papel activodel estudiante.

– Las nuevas tecnologías, que han revolucionado to-talmente el mundo actual, y su gran impacto en laenseñanza, el aprendizaje y la investigación, y tam-bién, en consecuencia, en las bibliotecas.

– Los cambios en el mundo de la información, carac-terizados por un gran crecimiento de su volumen,un incremento muy importante de su coste y unaconcentración de las empresas editoras.

– La reducción de la capacidad real de los presupues-tos y, por consiguiente, de la cobertura de las nece-sidades de información.

– La consolidación de los consorcios de bibliotecascomo instrumento que permite la mejora de los ser-vicios de las bibliotecas integrantes.

Este nuevo entorno permite identificar algunos aspectosque concuerdan con lo expuesto por Eugènia Serra yMargarita Ceña,17 quienes describen que las bibliotecasestán ante un cambio de escenario:

– Desplazamiento y cambio de orientación del servicio.Se pasa del just in case to just in time al just for you. Esimprescindible ofrecer respuestas adecuadas a las ne-cesidades particulares de cada uno de los usuarios.

– Creciente atención a la gestión de la relación con elcliente y la organización.

– Aparecen nuevos y más usuarios de la informaciónque reclaman información y respuestas de calidad,adecuadas e inmediatas.

– La biblioteca personalizada. Los entornos virtualespermiten crear espacios a los que tenga acceso undeterminado grupo de usuarios.

– Movimiento hacia el trabajo en equipo con profe-sionales del sector o de otros ámbitos.

Junto con estos factores identificados, cabe destacar lapresión externa que además reciben las bibliotecas porparte del proceso impulsado por el II Plan de calidad delas universidades, que les ha facilitado la evaluación inter-na a la hora de iniciar los pasos hacia un reconocimientode los servicios de calidad que han de ofrecer. Sin embar-go, en este ámbito, al contrario que en el resto de los ám-bitos abordados en este estudio, los usuarios no son los

16 Plan estratégico 2003-2006 [en línea]. REBIUN. [Fecha de consulta: 28 de octubre de 2004]. <http://www.crue.org/rebiun/PlanEstrategico.pdf>17 SERRA, E. (2004). Las competencias profesionales del bibliotecario-documentalista en el siglo XXI [en línea]. REBIUN. [Fecha de consulta: 28 de octubre de 2004]. <http://biblio-tecnica.upc.es/Rebiun/nova/publicaciones/compe_prof.pdf>

bibliotecnica.upc.es/Rebiun/nova/publicaciones/compe_prof.pdf




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que demandan nuevos servicios, sino que son los propiosprofesionales de las bibliotecas los que impulsan su oferta.

TIC y bibliotecas universitariasEn este nuevo entorno que se configura alrededor delas bibliotecas universitarias las TIC están desempeñan-do un papel esencial, aunque hay que recalcar que ya lovenían desempeñando mediante la automatización delos catálogos que se llevó a cabo durante la pasada déca-da. En este sentido las bibliotecas se consideran muypermeables a la hora de introducir las innovaciones queaportan las TIC.

A pesar de esta permeabilidad, las estructuras organiza-tivas no han cambiado. Las bibliotecas siguen siendounidades funcionales centralizadas18 con sedes en cadauno de los diferentes campus que puede tener la uni-versidad. Esto se ve reflejado en ocasiones en su presen-cia en la Red, con diferentes páginas web de cada unode los centros.

A pesar de su dispersión geográfica entre los campus, lamisma estructura organizativa y el uso las TIC garantizanla oferta de los mismos servicios a todos los usuarios. To-do ello supone una dotación tecnológica adicional paralas bibliotecas que ha de facilitar la conectividad tanto através de los PC disponibles en las salas como de la cone-xión inalámbrica. Algunas universidades incluso han ini-ciado el desarrollo de aplicaciones a través de la telefo-nía móvil.

No obstante, cada vez más los servicios ofrecidos estánbasados en tecnologías web, lo que permite la conexióna través de Internet superando las barreras de espacio ytiempo, lo que nos acerca cada vez más a las «bibliotecassin paredes».

La aparición de estos nuevos servicios facilitados por lasTIC supone la interconexión de la biblioteca con otrasunidades de la universidad para aunar esfuerzos a la ho-

ra de prestar un mejor servicio. Como ejemplo de estainterconexión, que facilita la comunicación entre dife-rentes unidades, cabe destacar su incorporación en losprogramas académicos, que aparecen en cada una delas asignaturas ofertadas visibles a través de la red de labibliografía recomendada. Esto significa que el profeso-rado, la gestión académica y las bibliotecas deben traba-jar conjuntamente.

Además de facilitar la homogeneización de los serviciosen cada uno de los centros bibliotecarios asociados a launiversidad y la comunicación entre unidades, las TICtambién han desempeñado un papel destacado en lossistemas de dirección y gestión de la biblioteca, ya quehan facilitado la sistematización de los procesos asocia-dos a cada uno de los servicios prestados. La sistematiza-ción de estos procesos permite recoger información quepuede ser explotada para facilitar la toma de decisiones,además de ser utilizada en las evaluaciones de calidadque habrán de realizarse para alcanzar el reconocimien-to de calidad por parte de las agencias acreditadoras.

No obstante, a pesar de la mejora que esto ha supuesto, serecalca la necesidad de tener unas directrices básicas porparte de la dirección de la propia universidad que permi-tan establecer unas directrices estratégicas básicas para lasbibliotecas perfectamente alineadas con la institución, loque supondría una cierta garantía de continuidad y soste-nibilidad de los proyectos que se inicien. Asimismo, estofacilitaría el uso de los recursos presupuestarios disponi-bles al servicio de la estrategia definida.

La principal vía de financiación de las bibliotecas es lapropia universidad, que las dota de un presupuesto pro-pio que se ve como insuficiente para abordar, por un la-do, la gran oferta de publicaciones de interés existente y,por otro, la modernización de los servicios que se prestan.

El impacto de las TIC en el presupuesto ha venido máspor la obsolescencia de la dotación tecnológica que por

18 STONICH, P.J. (1982). Cómo implementar la estrategia. Madrid: Editorial Instituto de Empresa.



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el cambio en la política de adquisiciones. No obstante,se aprecia una tendencia hacia la compra de recursosdigitales y hacia el acceso a bases de datos más que ha-cia volúmenes físicos, lo que en ningún caso suponeuna disminución en los presupuestos dados los condi-cionantes externos que hemos citado antes.

Lo que sí ha tenido un impacto en los costes de los recur-sos informacionales adquiridos ha sido la política de alian-zas seguida por todas las bibliotecas mediante consorciosbibliotecarios formados por la unión de las bibliotecas delas universidades de cada comunidad autónoma, en el ca-so de que sean pluriprovinciales, o el G9 en el caso de lasuniprovinciales. Estos consorcios ejercen como compra-dores únicos ante los grandes monopolios de proveedoresnegociando los precios. Las TIC también han tenido unpapel importante en esta alianza, ya que han permitido laposibilidad de compartir estos recursos.

La permeabilidad histórica que han tenido las bibliote-cas hacia la incorporación de nuevas tecnologías en suvocación de servicio dentro de la institución universita-ria queda muy bien reflejada en las personas que hansabido adaptarse a los cambios que se han ido produ-ciendo. Las TIC han generado un nuevo perfil de bi-bliotecario familiarizado con el uso de estas herramien-tas, que trabaja en colaboración con los profesionalesexpertos en estas tecnologías, que en la mayoría de loscasos se encuentran cedidos por los servicios de infor-mática.

Su adaptación se ha visto favorecida por los cursos dereciclaje organizados tanto dentro de la propia institu-ción como por su iniciativa personal. Además, es el per-sonal de bibliotecas el que en muchos casos se encargade formar a los usuarios en los servicios que se prestan,en un ejemplo más de la cultura de servicio propia delas bibliotecas.

En todo este proceso de incorporación «natural» de lasTIC no han existido barreras y el liderazgo no ha tenidonecesariamente un papel importante.

Conclusiones de cambio organizativo: biblioteca

– Constatamos que las bibliotecas universitariasacostumbran constituirse como núcleos aisladosde la estrategia institucional. Ello no significa queestas unidades, en sí mismas, no dispongan de suestrategia, y especialmente de estrategias de intro-ducción y uso de las TIC.

– Las bibliotecas evolucionan rápidamente, y en al-gunos casos de forma pionera en las universida-des, en el uso de las TIC, impulsadas por los ele-mentos externos de la demanda de sus usuarios,pero sobre todo por la evolución del sector y latendencia a la digitalización de contenidos y la ac-cesibilidad de éstos en la Red. Se constituyen en«bibliotecas sin paredes».

– Existen amplias redes de bibliotecas como resulta-do de las alianzas interuniversitarias de estas uni-dades. Estas alianzas surgen como resultado de lanecesidad de constituirse como grupo de deman-da ante las ofertas de aplicaciones informáticas demercado, así como por la necesidad de ofrecerun mejor servicio a los usuarios y acceso a la in-formación.

– Se constata una gran permeabilidad de estas uni-dades para la introducción y el uso de las TIC, asícomo un buen nivel de formación continua en suuso por parte de los profesionales que trabajanen ellas.

– Las bibliotecas universitarias han experimentadoun gran cambio en los últimos años, fruto del usogeneralizado de las TIC para el acceso a la infor-mación y de la asunción evidente de una culturade servicio al usuario, sea estudiante o profesor.

– Las bibliotecas muestran una clara tendencia deservicio al profesorado y especialmente de apoyopara la acción docente que éste realiza. La accesi-bilidad de los documentos para los estudiantes yla posibilidad de confeccionar espacios específi-cos de información para cada asignatura (basesde datos, revistas electrónicas, artículos recomen-



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dados, etc.) facilitan al profesor la introducciónde estos recursos en su planificación docente.

– Las bibliotecas pueden constituirse en un centroespecializado de apoyo a la docencia que puedeculminar en la construcción de procesos de modi-ficación de los planes docentes en función de laaccesibilidad on-line de las fuentes de informa-ción básicas de trabajo en el aula.

CONCLUSIONES

EstrategiaTal como hemos expuesto, el establecimiento de políti-cas estratégicas no ha sido habitual para la mayoría delas universidades españolas en esta última década. Hoyse observa una tendencia clara, con resultados ya explí-citos, de desarrollo de política estratégica institucionalque se concreta en planes específicos. Uno de estos pla-nes, que se muestra cada vez como más evidente en elseno de las universidades, es el de la introducción y es-pecialmente el uso de las TIC en todos los ámbitos de launiversidad.

Los planes estratégicos de uso de las TIC suelen ser pla-nes específicos enmarcados en una estrategia universita-ria más global. Se producen como resultado de las de-mandas externas, especialmente de las demandas de losusuarios o estudiantes, y vienen avalados e impulsadospor las comunidades autónomas a través de sus departa-mentos con competencias en las universidades o en lasociedad de la información. También se detecta el inte-rés de los máximos responsables universitarios por in-troducir recursos que permitan una gobernabilidad ins-titucional.

Se aprecia una importante resistencia institucional, nonecesariamente derivada de la resistencia de las perso-nas que forman parte de la institución, sino de la rigi-dez estructural. En este sentido, el desarrollo de la estra-tegia en la universidad pasa a menudo por propuestas

de una flexibilización de la estructura que permita laaplicación de los planes estratégicos específicos, comoel de la introducción de las TIC.

En general constatamos que los elementos propios de lasociedad de la información (flexibilidad, formación a lolargo de la vida, accesibilidad a la información, etc.) ac-túan como impulsores externos a la universidad. Lasconcreciones de las demandas sociales vienen marcadaspor las necesidades de los usuarios en primer lugar, pe-ro también, y de forma especial, por la plasmación depolíticas públicas por parte de la Unión Europea (Espa-cio Europeo de Educación Superior, e-learning Europe,etc.), del estado Español y de las comunidades autóno-mas. Los contratos programa y sus indicadores específi-cos de uso de tecnología cumplen un papel determi-nante en la introducción de planificaciones estratégicasen la universidad.

EstructuraTal como hemos expuesto en los resultados del aparta-do de estrategia, existe una rigidez evidente en la es-tructura universitaria, basada especialmente en la regu-lación de los puestos de trabajo y sus funciones, quedificulta inicialmente los procesos de introducción y usode las TIC en la universidad. Ahora bien, esa rigidez fa-cilita a su vez la creatividad en el diseño de diferentesfórmulas que posibilitan el cambio por parte de los líde-res universitarios.

En este sentido destacamos la creación de fundacionesdependientes de la universidad en esta última década.Estas fundaciones aparecen a menudo como espaciosen los que poder llevar a cabo diferentes innovacionesque pueden revertir, con posterioridad, en la dinámicainstitucional habitual. Algunas universidades sitúan laformación continua en estas fundaciones, y muchas deellas sitúan también las experiencias de innovación do-cente en el uso de las TIC.

La transversalidad que incorporan las TIC en los proce-sos habituales de gestión y de docencia se muestra como



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uno de los factores determinantes de cambio estructu-ral. Las TIC introducen en los procesos la necesidad dediálogo y de trabajo en equipo entre el personal de ges-tión (PAS) y el personal docente. Habitualmente obser-vamos en las universidades la generación de nuevos per-files profesionales, altamente cualificados, que seincorporan como resultado del uso de las TIC y que ne-cesariamente deben interaccionar con el PDI. Este tra-bajo en equipo genera nuevos ámbitos estructurales queen algunas universidades son utilizados para el cambio.Por ejemplo, en una de las universidades analizadas elvicerrectorado académico encargado del proceso de op-timización del uso de las TIC ha incorporado como ad-junto a un profesional de gestión para la coordinaciónde todos los procesos de uso administrativo y docentede las TIC.

La necesidad de generación de materiales didácticosmultimedia o de administración de entornos virtualesde educación, o de apoyo al profesorado en el uso delas TIC en la docencia, entre otros, conduce a la genera-ción de unidades estructurales creadas específicamentepara cubrir esta necesidad. Estas unidades, habitual-mente multidisciplinarias y formadas por perfiles profe-sionales diversos, se constituyen como núcleos dinámi-cos en los que poder fomentar y apoyarse para accionesde cambio estructural en la universidad.

La preocupación actual de las universidades con proce-sos ya avanzados de transformación estructural es la deestablecer sistemas y canales de información y comuni-cación para la retroalimentación de los aprendizajessurgidos en las nuevas estructuras generadas por la po-tenciación del uso de las TIC. La generación de estruc-turas nuevas puede ocasionar el aislamiento de las mis-mas. La política que se sigue es la de facilitar al máximola información y el conocimiento de la actividad de es-tas unidades para fomentar la retroalimentación mutua.

AlianzasLas alianzas en los procesos de introducción y uso delas TIC pueden ser internas o externas. Destacamos en

las alianzas internas las creadas entre los profesionalesde gestión (PAS) y el PDI. Se observa en especial cómola creación de nuevos perfiles profesionales en la últimadécada entre el PAS facilita la relación con los profesio-nales docentes, que ven en ellos un apoyo necesario yun estímulo para su acción docente. Estas alianzas inter-nas se muestran estratégicamente necesarias para losprocesos de cambio. Las TIC ponen de manifiesto espe-cialmente que esta relación entre PAS y PDI es necesa-ria y será, sin duda, duradera. Además, se observa la ten-dencia –que se produce también en otros sectoresprofesionales– a que los profesionales docentes asumantareas administrativas que, de hecho, corresponden a sulabor profesional, tales como la introducción de califica-ciones, la realización del plan docente en la página web,etc., pero que en años anteriores se habían derivado alpersonal administrativo o simplemente no se llevaban acabo. Esta tendencia, más que como un aumento deltrabajo por parte del profesorado, debe verse como unaumento de su autonomía profesional y, claro está, debetenerse en cuenta en su carga laboral.

En cuanto a las alianzas externas, se observa un aumen-to constante, sobre todo entre universidades, para hacerfrente a necesidades conjuntas, especialmente ante pro-veedores de servicios tecnológicos. Esta tendencia semanifiesta claramente desde hace años en las bibliote-cas universitarias, pero también en las unidades o direc-ciones de sistemas de información. Las alianzas externasvan apareciendo asimismo entre el sector profesorado,especialmente entre los equipos de investigación quebuscan alianzas con otros similares de otras universida-des para hacer frente a necesidades comunes.

En la política de alianzas destacamos de forma especialla actual tendencia a la externalización de los procesos,sobre todo los tecnológicos, que no aportan valor añadi-do a la universidad. Ya existen empresas que ofrecenservicios de mantenimiento de ordenadores, de housingde servidores, etc. Este proceso de externalización vaparejo al de alianza con otras universidades para afron-tarlo de forma más competitiva.



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PersonasEl principal elemento destacado dentro de este ámbitoes la creación de nuevos perfiles profesionales, algunosde ellos nuevos en el mercado laboral, especialmente enel ámbito del PAS. La introducción y uso de las TIC hasido el elemento determinante en la generación de es-tos nuevos perfiles profesionales.

Ante la evidencia de una determinada rigidez institucio-nal, especialmente concretada en las políticas de recur-sos humanos en la universidad pública, la generaciónde los nuevos perfiles profesionales aparecidos por laintroducción de procesos con uso intensivo de las TICse cubre básicamente mediante promoción interna. És-ta ha sido una estrategia muy destacada en la mayoríade las universidades analizadas. Esto provoca estímulosevidentes para las personas y equipos profesionales, y elreconocimiento explícito de la progresión profesional.

Las políticas de incentivos dirigidos al PAS o al profesora-do para la introducción y el uso de las TIC se concretanbásicamente en la formación específica y en la promo-ción interna. En el caso del profesorado, los incentivos seconcretan en aspectos de reconocimiento explícito o devalorización de la innovación llevada a cabo.

Hemos observado algunas prácticas interesantes de incen-tivos basados en el reconocimiento del trabajo de innova-ción llevado a cabo entre el profesorado en alguna de lasuniversidades analizadas. Por ejemplo, algunas institucio-nes acostumbran realizar encuentros abiertos a todo elprofesorado en los que se exponen y analizan, incluso porpersonal externo a la universidad, las innovaciones en eluso de las TIC realizadas en la universidad. A menudo es-tos actos van asociados a un incentivo de reconocimientode la actividad con un apoyo explícito para su mejor im-plementación. La práctica de estas dinámicas tiene efectosglobales en la organización, ya que permite la generaliza-ción de experiencias aisladas y la incorporación de éstas alos circuitos y procesos habituales de funcionamiento dela universidad. Es decir, hay retroalimentación y sedimen-tación en el sistema de estas innovaciones.

La generalización de innovaciones aisladas, debidamen-te confrontadas y valoradas, aparte de un reconocimien-to para el equipo innovador, constituye un sistema degeneración de cambio continuo para la mejora en lainstitución.

Existen, claro está, resistencias al cambio, focalizadas enalgunos sectores del PAS y en algunas facultades. La ge-neralización de los procesos académicos con el uso de latecnología aísla y evidencia los focos de resistencia insti-tucional. Estos focos, a menudo, se amparan en la rigi-dez estructural del sistema. Vencer estas resistencias pa-sa, por tanto, por la flexibilización de la estructura, talcomo hemos comentado en el correspondiente aparta-do.

CulturaLa observación más evidente que podemos destacar dela cultura institucional resultante de los procesos de in-troducción y uso de las TIC en la universidad es la delcambio de orientación en el trabajo, que se focaliza ca-da vez más en el proceso y en los resultados esperadospor los usuarios. Se ha pasado de una observación de ladinámica interna a una observación constante de las ne-cesidades de los usuarios y de la sociedad.

Esto conduce a una cultura de servicio a la comunidad,cada vez más arraigada en la universidad. Este hecho seobserva en las bibliotecas, en los servicios informáticos,en los procesos de gestión académica, en las dinámicasde innovación del profesorado, etc., e incluso, cada vezmás, en los procesos de información y captación de nue-vos estudiantes.

Existe también, como resultado del uso de las TIC, espe-cialmente de las intranets corporativas, una nueva cultu-ra de comunicación interna y del acceso a la informa-ción que empieza también a verse en la comunicación einformación externa a través de las páginas de inicio delas universidades. Las aplicaciones corporativas ayudana la comunicación transversal y al acceso inmediato a to-dos los niveles estructurales de la universidad. Esto con-



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duce a una nueva cultura relacional interna que han ex-perimentado también otras organizaciones de sectoresprofesionales distintos.

La propia cultura organizativa generada es propensa ala aceptación del cambio y genera, a su vez, la sensaciónde que la rigidez estructural es la principal barrera pareello. De ahí que determinados cambios introducidospor las universidades para la superación de esta rigidezse observen culturalmente de forma positiva.

Finalmente, constatamos que no existe una cultura ge-neralizada de protección de los datos existentes en lasbases de datos. Si bien hay ya normativas estatales explí-citas en este sentido, la cultura de las universidades estáentrando todavía en esta realidad. Los datos de los estu-diantes, así como los de las personas que trabajan en launiversidad, pueden ser fácilmente accesibles por mu-chas personas de la institución. Se aprecian indicios depreocupación sobre este tema en algunas universidades,que incluso están pidiendo asesorías externas para eldesarrollo de una normativa de protección de los datos.Poco a poco esto ira introduciéndose en la cultura pro-pia de cada institución.

Sistema de dirección y gestiónObservamos, como factor determinante en nuestro aná-lisis transversal sobre los sistemas de gestión y de direc-ción, la existencia de núcleos directivos motivados enlos procesos estratégicos de uso de las TIC. Estos núcleosdirectivos no se reducen a los equipos de gobierno, sinoque también se encuentran en los núcleos directivos in-termedios, ya sean académicos como de gestión.

Existe una clara política de introducción de la tecnolo-gía como apoyo a la innovación y al cambio, que se ma-nifiesta en algunas instituciones de forma intensiva enel apoyo a la innovación por la innovación con la finali-dad de generar masa crítica innovadora y provocar cam-bios culturales; o bien de una forma más extensiva, pro-vocando que la innovación llegue a todos los ámbitos dela comunidad universitaria, es decir, más allá de los pro-

cesos administrativos internos y de las aulas. Ambas es-trategias potencian el cambio cultural necesario para latransformación institucional.

Se observa, a su vez, una marcada tendencia a la concre-tización de la planificación y de la gestión por procesos.Parece evidente que la introducción y el uso de las TICpotencian esta planificación de procesos, pero a su vezésta es utilizada por los órganos directivos para la expli-citación de nuevas necesidades, ya sea de recursos hu-manos o de nuevas estructuras flexibles que permitanllevar a cabo nuevos proyectos institucionales. Además,claro está, son una ayuda para los procesos de controlpresupuestario y de inversiones.

Como comentábamos en el apartado anterior, el accesoa la información es cada vez más evidente. Esto se visuali-za desde la dirección como una herramienta estratégicade gobierno y de toma de decisiones. De ahí la introduc-ción de equipos de trabajo en proyectos relacionadoscon Datawarehouse o el desarrollo de nuevas aplicacio-nes corporativas cada vez más unificadas. Se manifiestauna clara preocupación por el tema de la unificación delos datos. Este problema deriva de la falta de planifica-ción en los procesos de introducción a la tecnología y dela rapidez con la que se ha producido. Algunas universi-dades están realizando actualmente inversiones econó-micas importantes, para las que cuentan incluso conapoyo de las comunidades autónomas, a fin de conse-guir la unificación, y a su vez la protección, de los datosinstitucionales.

TecnologíaEn este apartado cabe destacar que las universidades es-pañolas disponen en la actualidad de una buena infraes-tructura tecnológica, fruto de las inversiones realizadasen la última década. Ahora bien, como resultado de laescasa planificación en la política de adquisiciones, hansurgido algunos problemas, como el del mantenimientoy la obsolescencia de los equipos informáticos. Estas evi-dencias, no planificadas con anterioridad, han genera-do en los equipos directivos dinámicas creativas para su



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superación. En algunos apartados anteriores hemosmencionado ya la tendencia a la externalización delmantenimiento de los equipos y a los sistemas de rentingo leasing en su adquisición.

Esta situación ha comportado la incipiente planifica-ción específica de los procesos de adquisición de tecno-logía, así como el establecimiento de procesos de ges-tión para su uso, mantenimiento y sustitución.

Se observa una nueva ola de introducción de tecnologíasen la universidad orientada a facilitar la accesibilidad, laconectividad y la portabilidad, y que no se centra tan só-lo en la infraestructura física, sino también en dar servi-cio. La introducción de estas nuevas tecnologías, a dife-rencia de las primeras, sí está ya planificada y respondea objetivos institucionales concretos.

Las universidades están potenciando actualmente la ins-talación de redes inalámbricas en los campus, queacompañan con políticas de descuentos, a través dealianzas con terceros, a los alumnos para la adquisiciónde ordenadores portátiles preparados para el acceso aesas redes. Asimismo se potencia, a través de las aplica-ciones corporativas, la accesibilidad de la informaciónacadémica y docente de utilidad para los estudiantes, nosólo desde las instalaciones universitarias, sino desdecualquier lugar donde se pueda acceder a Internet. Fi-nalmente, cada vez más se están introduciendo utilida-des a los dispositivos portables (móviles, agendas elec-trónicas), como el envío de notas, agendas, etc. Todasestas acciones, acompañadas por el incipiente planea-miento estratégico, responden a la generación de unanueva cultura relacional con la comunidad universitariay generan cambios organizativos para dar respuesta a sudiseño, organización y mantenimiento.

En lo que respecta a las plataformas docentes (entornosvirtuales de aprendizaje), se detecta una clara tendenciaa la unificación por parte de cada institución, ya sea deelaboración propia o ajena. Esto responde a la preocu-

pación por la unificación de datos y por la oferta única ygeneralizada de los servicios a través de webs para todala comunidad educativa.

Finalmente, se constata una elevada preocupación porla introducción de las tecnologías de software libre.Esto provoca ciertas resistencias entre algunos secto-res de personal informático, especialmente por los te-mas relacionados con su mantenimiento. A pesar detodo, la tendencia es manifiesta y se prevé que resulteexitosa.

LiderazgoEl liderazgo se muestra como condición necesaria paracualquier acción estratégica y de gestión del cambio. Talcomo hemos manifestado, la introducción y uso de latecnología en la universidad es hoy uno de los vectoresde cambio más relevantes en las universidades. Hemosobservado en el presente proyecto cómo en las universi-dades analizadas la introducción de las TIC, aunque sehaya efectuado sin la necesaria planificación, ha sidoconducida por el liderazgo específico de personas delequipo de gobierno, es decir, por el mismo rector o vi-cerrectores.

Observamos, además, que existe en la mayoría de lasuniversidades un interesante tándem de liderazgo entreel rector y los vicerrectores con el gerente de la universi-dad. Este tándem se muestra altamente productivo debi-do a la transversalidad propia de estas tecnologías, queenlaza los intereses y acciones del sector del profesora-do, por una parte, con el de administración y servicios,por otra.

Aparte de los liderazgos claramente establecidos en la al-ta dirección de la universidad, dejando clara la políticade acción conjunta entre rector y gerente, se manifiestade alta relevancia el liderazgo también en los sectores in-termedios, ya sea en los decanatos o departamentos delas facultades o en las direcciones de administración yservicios.



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Para citar este documento, puedes utilizar la siguiente referencia:

DUART, Josep M.; LUPIÁÑEZ, Francisco (2005). «E-strategias en la introducción y uso de las TIC en la universidad».En: DUART, Josep M.; LUPIÁÑEZ, Francisco (coords.). Las TIC en la universidad: estrategia y transformacióninstitucional [monográfico en línea]. Revista de Universidad y Sociedad del Conocimiento (RUSC). Vol. 2, núm. 1. UOC.[Fecha de consulta: dd/mm/aa].<http://www.uoc.edu/rusc/dt/esp/duart0405.pdf>ISSN 1698-580X



www.ingenio.upv.es/proyectoPCU/entrada.htm

www.uoc.edu/rusc/dt/esp/duart0405.pdf



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Edición y producción: FUOC y Ediciones Doyma, S.L.

Licenciado en Economía por la Universidad de Oviedo, posgraduado en Diseño de materia-les educativos multimedia para entornos virtuales de aprendizaje por la UOC, y diplomadoen Estudios Avanzados por la misma Universidad. Ha terminado el programa de doctoradoen Sociedad de la Información y el Conocimiento de la Universidad Pontificia de Salaman-ca-Madrid (UPSAM), y el programa de doctorado en Sociedad de la Información de laUOC. Fue coordinador de proyectos en el área del e-learning en el Servicio de Proceso deImágenes y Tecnologías Multimedia (SPITM) del Vicerrectorado de Investigación de la Uni-versidad de Oviedo y colaborador del Observatorio de Cultura Científica de esta Universi-dad. Ha trabajado dando apoyo en todos los proyectos de la Cátedra UNESCO de e-learningde la UOC y ha sido consultor y autor del máster Internacional de e-learning de la UOC.

Francisco LupiáñezTécnico de proyecto de la Cátedra UNESCO de e-learning (UOC)

[email protected]

Profesor de los Estudios de Psicología y Ciencias de la Educación de la UOC. Doctor enPedagogía por la Universidad Ramon Llull y MBA (Master in Business Administration) porESADE Business School. Licenciado en Historia Medieval y maestro por la Universidad deBarcelona. Actualmente es profesor en el Máster de e-learning de la UOC y del Programa deDoctorado en Sociedad de la Información, área e-learning, de la UOC. Como investigador del IN3 (Internet Interdiciplinary Institute) de la UOC y miembro delgrupo de investigación Education and Network Society (ENS) dirige y colabora en proyectosde investigación sobre e-learning centrados en organizaciones educativas y uso del e-learning.Es coordinador de la Cátedra UNESCO de e-learning de la UOC(www.uoc.edu/catedra/unesco) y Director Académico del Seminario Internacional «Liderarla Universidad en la Sociedad del Conocimiento». Es director de la «Revista de Universidady Sociedad del Conocimiento» (www.uoc.edu/rusc). Ha publicado diferentes libros, siendo los más recientes: La organización ética de la escuelay la transmisión de valores (1999); Aprenentatge i virtualitat (1999); Aprender en lavirtualidad (2000). Además participa con artículos en diferentes publicaciones especializadasimpartiendo ponencias y cursos en universidades españolas y latinoamericanas.

Josep M. DuartProfesor de los estudios de Psicología y Ciencias de la Educación (UOC)[email protected]

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