e-renggar.kemkes.go.id · transformasi menuju pusat rujukan nasional di indonesia
TRANSCRIPT
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
8 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
BAB.I. PENDAHULUAN
I.1. Latar Belakang
Dalam perkembangannya, kinerja RSUP HAJI ADAM MALIK meningkat
dengan cukup baik, walaupun terdapat penurunan pendapatan dari tahun 2015 s.d
2017, hal ini disebabkan karena adanya penerapan kebijakan rujukan berjenjang
dalam penanganan pasien pasien JKN, tetapi RSUP HAJI ADAM MALIK terus
berbenah dalam meningkatkan pelayanan kesehatan, sehingga terdapat kenaikan
pendapatan dari tahun 2017 ke tahun 2018. dan program program yang telah
dirumuskan dalam Rencana Strategi Bisnis tetap dilaksanakan dalam hal layanan
canggih seperti layanan Kardiologi sebagai unggulan, dan mengembangkan
layanan unggulan lainnya yaitu layanan kanker terpadu dan layanan transplantasi
organ, selain itu RSUP HAJI ADAM MALIK sudah melaksanakan pelayanan
eksekutif dimana tahun 2017 telah ada 5 Poliklinik eksekutif telah beroperasional
di gedung Paviliun, yaitu Poliklinik Bedah. Poliklinik Anak, Poliklinik Penyakit
Dalam, Poliklinik Kecantikan, Poliklinik Obgyn dari 4 yang ditargetkan tahun 2017.
Selain itu pelayanan UTD RSUP HAJI ADAM MALIK masih satu satunya di pulau
Sumatera. Penambahan sarana pelayanan Haemodialisa juga telah diresmikan
oleh Menteri Kesehatan pada tanggal 04 Agustus 2017.
Tujuan RSUP HAJI ADAM MALIK kedepannya adalah :
1. Memiliki Unggulan Cardiac Centre, Neuroscience, Fertilitas (teknologi
reproduksi berbantu), kidney centre.
2. Mutu berorientasi pada standar pelayanan Internasional (JCI), dengan
fokus pada keselamatan pasien
3. Pusat Rujukan, sebagai RS yang Best Practise dan menerapkan metode
baru, termasuk dalam penelitian maupun pendidikan.
Berdasarkan hal tersebut yang diuraikan diatas sehingga dapat disimpulkan
perlu adanya revisi beberapa indikator untuk memaksimalkan pencapaian visi dan
misi Rumah sakit yang terintegrasi dengan Rumah Sakit Pendidikan dalam hal ini
Fakultas Kedokteran USU Medan.
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
9 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Rencana Strategis Bisnis 2015-2019 ini berfokus pada empat perspektif
yaitu perspektif Stakeholder, pespektif Proses Bisnis, perspektif Pengembangan
Personil dan Organisasi dan perspektif Financial. Untuk itu ada kajian proyeksi
keuangan sebagai pedoman agar keberhasilan strategi dapat dipantau secara
akurat. Pendekatan yang dilakukan dalam pembuatan Rencana Strategis Bisnis
adalah sebagai berikut:
RENCANA AKSI DITJEN BUK
RUMUSAN MISI & VISI UPT Vertikal
Analisis Kinerja Masa LaluHarapan Stakeholder Inti
Benchmark
Tantangan StrategisAnalisis SWOTAnalisis TOWS
PROGRAM STRATEGIS ANALISIS RISIKO
Kegiatan & Anggaran
PETA STRATEGI
MATRIKS INDIKATOR KINERJA UTAMA (IKU) DAN TARGET
RENCANA STRATEGIS KEMENKES
Rumusan Sasaran Strategis
Tugas Pokok dan Fungsi
Th ke-1 Th ke-2 Th ke-3 Th ke-4 Th ke-5
SH :Stakeholder
PBI : Proses Bisnis InternalPSO : Pengembangan
Sumberdaya dan Organisasi
F : Finansial
Target
Perspektif Sasaran Strategis IKU
Gambar.1. Alur Penyusunan Rencana Strategis Bisnis
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
10 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
I.2. Tujuan Penyusunanan Rencana Strategis Bisnis
I.2.1. Tujuan Penyusunan Rencana Strategis Bisnis
Adapun tujuan dari penyusunan Rencana Strategis Bisnis ini secara umum
di lingkungan Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan
adalah :
a. Sebagai panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan
selama periode lima tahun yang sejalan dengan Rencana Aksi Direktorat
Jenderal Pelayanan Kesehatan
b. Sebagai pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan
mutu RSUP HAJI ADAM MALIK
c. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi UPT Vertikal dan
dalam pencapaian visi yang telah ditentukan
d. Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para
stakeholders inti RSUP HAJI ADAM MALIK
Secara khusus tujuan penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSUP HAJI ADAM
MALIK adalah :
1. Melihat kondisi RSUP HAJI ADAM MALIK saat ini.
2. Merumuskan visi dan misi yang perlu dicapai dalam Rencana Strategis
Bisnis tahun 2015-2019.
3. Menganalisa posisi Internal dan Eksternal dari RSUP HAJI ADAM MALIK
dan unit-unitnya.
4. Membuat suatu rencana usaha yang bertolak dari efisiensi dan efektivitas
pelayanan pada segala lapisan masyarakat.
5. Membuat rencana program setiap unit, bagian, maupun Instalasi.
Dengan disusunnya Rencana Strategis Bisnis 2015 s.d 2019 ini diharapkan
dapat menjadi panduan untuk kesamaan gerak dan langkah bagi seluruh jajaran
direksi dan pegawai dalam mencapai visi dan misi Rumah Sakit secara bertahap.
Keberhasilan Rencana Strategis Bisnis ini sangat tergantung dari komitmen
semua jajaran direksi dan pegawai dalam mewujudkan visi dan misi Rumah Sakit.
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
11 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
I.2.2. Esensi Rencana Strategis Bisnis dan Framework
Dalam perencanaan konvensional di sebuah Rumah Sakit, dilakukan oleh
bagian perencanaan dan anggaran yang berada dibawah jajaran Direktur
Keuangan. Dalam prakteknya seringkali perencanaan lebih mengutamakan pada
fisik dan peralatan tanpa koordinasi yang baik dengan unit kerja / klinisi yang
membutuhkan. Akhirnya muncul ketidakselarasan dan konflik di RS antara para
klinisi dengan manajemen. Keadaan ini berlangsung terus menerus dan semakin
berlarut larut yang tidak berujung pada solusi. Padahal jika melihat dari esensinya,
produk inti dari sebuah rumah sakit adalah pada produk klinik, yaitu pelayanan
kesehatan dan keperawatan. Rencana Strategis Bisnis yang diterjemahkan di RBA
(Rencana Bisnis Anggaran) pada BLU sulit diterjemahkan menjadi tolok ukur yang
jelas akibat program yang direncanakan lebih bersifat abstrak dan tidak menyentuh
aspek layanan klinik. Akhirnya sebagai RSUP rujukan dan pendidikan menjadi sulit
berkembang. Untuk menjawab tantangan ini, diperlukan pendekatan pada aspek
layanan inti (klinik) yang menjadi basis dalam melakukan perencanaan. Bahwa
setiap program akan berorientasi pada output klinik, dan perencanaan SDM, fisik,
peralatan semuanya merupakan pendukung dari perencanaan klinik. Diharapkan
didapat perencanaan terpadu yang akan meningkatkan mutu layanan bagi
masyarakat tanpa menghilangkan efisiensinya.
Sebagai hal yang patut dipertimbangkan adalah bahwa para klinisi menjadi
kunci dalam melakukan perencanaan, suatu hal yang sulit mengingat keterbatasan
waktu, kebiasaan, dan kompetensi. Kesuksesan dari proses ini sangat tergantung
dari ketajaman visi, analisa, dan strategi dari masing masing SMF. Diharapkan ada
perpaduan kemampuan analisa epidemiologi, dengan analisis bisnis bagi
pengembangan program di masing masing SMF. Selain daripada itu juga
dibutuhkan pendekatan multi disipliner dari beberapa SMF untuk dapat
mengembangkan program secara terpadu. Untuk setiap program yang dibuat akan
terlihat jelas dasar pemikiran, rencana kebutuhan sumberdaya, serta asumsi-
asumsi dan estimasi pendapatan yang akan didapat. Sehingga setiap program
akan lebih transparan mampu dipertanggungjawabkan dan dampaknya terhadap
kinerja Rumah Sakit secara keseluruhan. Pada gambar dibawah ini dapat kita
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
12 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
lihat bahwa program dimulai dari visi RSUP HAJI ADAM MALIK yang dijabarkan
kedalam visi masing-masing SMF, kemudian dilakukan analisis keadaan internal
dan eksternal, termasuk didalamnya kondisi pesaing. Setelah itu dibuat
pengembangan program yang diterjemahkan kedalam kebutuhan kapasitas dan
sumber daya yang dibutuhkan.
Gambar 2. Strategic Planning and Positioning
I.3. Dasar Hukum
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis ini disusun berdasarkan :
1. Keputusan Menteri Keuangan RI No.280/KMK.05/2007 tanggal 21 Juni
2007 dan Keputusan Menteri Kesehatan RI
No.756/Men.Kes/SK/VI/2007 tanggal 26 Juni 2007 tentang Penetapan
RSUP HAJI ADAM MALIKsebagai Instansi Pemerintah yang
menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU)
2. UU No.25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan
Nasional
3. PP No.23 tahun 2005 & PP No.74 tahun 2012 tentang Pengelolaan
Keuangan BLU
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
13 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
4. Permen PAN & RB No.25 tahun 2012 tentang Akuntabilitas Kinerja
InstansiPemerintahan
5. Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Bagi Satuan Kerja Unit
Pelaksana Teknis Vertikal di lingkungan Dirjen BUK
6. Permeneg PPN/Bappenas tahun 2009 tentang Pedoman Penyusunan
RENSTRA-KL tahun 2010-2014
7. TAP MPR No. XI/MPR/1998 & UU No.28 tahun 1999 tentang
Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan bebas KKN
8. PermenPAN dan RB No.29 Tahun 2010 tentang Pedoman Penyusunan
Tapja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah;
9. Keputusan Direktur Jenderal BUK No.HK 02.04/I/1568/12 tanggal 28
Agustus 2012 tentang Juknis Penyusunan TAPJA dan Lak UPT.
10. Pemenkes Nomor 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasidan
Tata Kerja Kementerian Kesehatan
11. SK.244/MENKES/PER/III/2008 tanggal 11 Maret 2008 tentang Struktur
Organisasi dan Tata Kerja RSUP HAJI ADAM MALIK
I.4. Metodologi Penyusunan Rencana Strategi Bisnis
Dalam menyusun Rencana Strategi Bisnis RSUP HAJI ADAM MALIK periode
2015 – 2019 dilaksanakan dengan metode sebagai berikut :
a) Menentukan analisa lingkungan dan kinerja
Menganalisa dinamika tuntutan dari lingkungan eksternal dan internal
RSUP HAJI ADAM MALIKpada kurun waktu tahun 2015 - 2019. Analisa ini
dilakukan dengan mengidentifikasi apa saja harapan dan kekhawatiran
stakeholders kunci dari RSUP HAJI ADAM MALIK untuk kurun waktu tahun 2015
– 2019. Fase ini juga dilengkapi dengan aktivitas: menganalisa kinerja kolaborasi
selama ini antara RSUP HAM – FKUSU sebagai mitra kerja RS, menganalisa
kinerja pembanding yang cukup baik (benchmark/patok duga), dan
mengidentifikasi aspirasi manajemen RSUP HAJI ADAM MALIK, khususnya
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
14 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
harapan dan kekhawatiran manajemen menghadapi dinamika tuntutan
stakeholders kunci dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019.
(b) Menentukan arah dan prioritas strategis
Fase ini bertujuan untuk menentukan arah dan prioritas strategis RSUP
HAJI ADAM MALIK untuk kurun waktu tahun 2015 – 2019. Fase ini akan
menganalisa kekuatan (strength), kekurangan/kelemahan (weakness), peluang
(opportunity), dan ancaman (threat). Dalam fase ini, dilakukan juga analisa daya
saing terhadap RSUP HAJI ADAM MALIK dalam menghadapi peluang dan
ancaman serta mempertimbangkan kekuatan dan ancaman. Berdasarkan hasil
analisa daya saing selanjutnya dilakukan analisa TOWS. Berbagai sasaran
strategis yang direkomendasikan dari analisa TOWS menunjukkan prioritas
strategis yang hendak dilakukan oleh RSUP HAJI ADAM MALIK dalam kurun
waktu tahun 2015 – 2019. Berdasarkan sasaran strategis yang teridentifikasi,
peta strategi ditentukan. Peta strategi dalam dokumen ini merupakan gambaran
jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis RSUP HAJI ADAM MALIK untuk
mencapai visi dan misi. Jalinan sebab-akibat sasaran strategis tersebut
digambarkan dalam perspektif Stakeholder, perspektif Proses Bisnis, perspektif
pengembangan personil dan organisasiserta perspektif finansial. Berdasarkan
peta strategi tersebut, setiap sasaran strategis ditentukan KPI (Key Performance
Indicator) yang relevan. Peran KPI ini adalah untuk menentukan tingkat
keberhasilan (kualitatif) pencapaian suatu sasaran strategis dalam mewujudkan
visi. Setiap KPI dilengkapi dengan target KPI yang menggambarkan ukuran
kuantitatif keberhasilan pencapaian sasaran strategis pada suatu tahun. Target
KPI ditentukan dari tahun 2015 sampai dengan tahun 2019.
(c) Menentukan program kerja strategis
Bagian ini akan menjelaskan apa saja program kerja strategis yang
dibutuhkan oleh RSUP HAJI ADAM MALIK dalam mewujudkan visi di tahun
2019. Program kerja strategis menggambarkan kumpulan rencana aksi atau
kegiatan yang diperkirakan dapat mewujudkan suatu sasaran strategis. Program
kerja strategis ditentukan mulai dari tahun 2015 sampai dengan tahun 2019.
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
15 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
(d) Analisa dan mitigasi risiko
Bagian ini bertujuan utama untuk mengidentifikasi apa saja risiko yang
dapat menggagalkan pencapaian atau keterwujudan sasaran strategis. Bagian ini
juga bertujuan untuk menilai tingkat risiko, serta merencanakan upaya mitigasi
risiko yang dibutuhkan, sedemikian sehingga visi RSUP HAJI ADAM MALIK bisa
dicapai.
(e) Proyeksi pendapatan dan anggaran
Bagian ini bertujuan utama untuk menyajikan informasi tentang estimasi
pendapatan usaha dan berbagai bentuk biaya yang akan terjadi terkait dengan
upaya mewujudkan berbagai sasaran strategis guna mewujudkan visi.
I.5.Sistematika Laporan
Sistematika penyajian Rencana Strategis Bisnis ini disusun sebagai berikut :
I. SAMPUL DEPAN ;
II. KATA PENGANTAR
III. DAFTAR ISI
IV. BAB I. PENDAHULUAN
V. BAB II. GAMBARAN KINERJA SAAT INI
VI. BAB III. ARAH & PRIORITAS STRATEGIS
VII. BAB IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA & PROGRAM KERJA STRATEGIS
VIII. BAB V. ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
IX. BAB VI. PROYEKSI KE DEPAN
X. PENUTUP
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
16 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
BAB II. GAMBARAN KINERJA SAAT INI
II.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
II.1.1. Gambaran Umum
RSUP HAJI ADAM MALIK Medan merupakan sebuah rumah sakit
pemerintah yang dikelola pemerintah pusat dibawah Kementerian Kesehatan,
RSUP HAJI ADAM MALIK dipimpin oleh Direktur Utama dan dikelola oleh jajaran
Direksi yang terdiri dari 4 Direktorat, yaitu Direktorat Medik dan Keperawatan,
Direktorat SDM dan Pendidikan, Direktorat Keuangan serta Direktorat Umum dan
Operasional. Sebagai pelaksana operasional medis, mengatur fungsi pelayanan
medis dan mutu pelayanan medis. Sebagai pelaksana operasional beserta
jajarannya yang melakukan kegiatan pelayanan di rumah sakit berada dalam
tanggung jawab Komite Medik. Dan fungsi pengawasan dilakukan oleh Satuan
Pemeriksa Intern. Terdapat Dewan Pengawas sebagai pemberi nasehat terhadap
situasi lingkungan rumah sakit agar bisa mengantisipasi kebutuhan perkembangan
pelayanan.
RSUP HAJI ADAM MALIK mulai berfungsi sejak tanggal 17 Juni 1991
dimulai dengan pelayanan rawat jalan, sedangkan untuk pelayanan rawat inap
baru dimulai tanggal 2 Mei 1992. RSUP HAJI ADAM MALIK berperan sebagai
rumah sakit umum dengan kapasitas pelayanan: 721 TT pada tahun 2013. Secara
garis besar status dan kondisi RSUP HAJI ADAM MALIK dapat dikemukakan
dalam bagian berikut ini. Namun sesuai dengan SK Direktur Utama nomor
PP.01.01/IV.2.1/7402/2017 tanggal 24November 2017 tentang Penetapan Jumlah
Tempat Tidur Di RUMAH SAKIT UMUM PUSAT H.ADAM MALIK bahwa jumlah
tempat tidur sebanyak 750 (tujuh ratus lima puluh) unit.
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
17 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
KLASIFIKASI DAN PERKEMBANGAN STATUS RSUP HAJI ADAM MALIK
1990: RSUP HAJI ADAM MALIKberdiri sebagai rumah sakit kelas A sesuai
dengan SK Menkes No. 335/Menkes/SK/VII/1990
1991: Sebagai Rumah Sakit Pendidikan sesuai dengan SK Menkes
No.502/Menkes/SK/IX/1991 RSUP HAJI ADAM MALIKjuga sebagai Pusat
Rujukan wilayah Pembangunan A yang meliputi Provinsi Sumatera Utara,
Nanggroe Aceh Darussalam, Sumatera Barat dan Riau.
1993: Pada tanggal 11 Januari 1993 secara resmi Pusat Pendidikan Fakultas
Kedokteran USU Medan dipindahkan ke RSUP HAJI ADAM MALIK sebagai
tanda dimulainya Soft Opening. Kemudian diresmikan oleh Bapak Presiden RI
pada tanggal 21 Juli 1993.
2007: Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan No.
280/KMK.05/2007 dan Surat Keputusan Menteri Kesehatan dengan
No.756/Menkes/SK/VI/2007 tepatnya pada Juni 2007 RSUP HAJI ADAM
MALIK telah berubah status menjadi Badan Layanan Umum (BLU) bertahap
dengan tetap mengikuti pengarahan-pengarahan yang diberikan oleh Ditjen
Yanmed dan Kementerian Keuangan untuk perubahan status menjadi BLU
(Badan Layanan Umum) Penuh.
2008: Untuk mewujudkan RSUP sebagai BLU perlu pemberdayaan dan
kemandirian Instalasi dan SMF (Satuan Medis Fungsional) sehingga produktif
dan efisien, dan dilakukan penyesuaian Organisasi yang didukung oleh
Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia nomor
244/Menkes/Per/III/2008 tentang Organisasi dan tata kerja RSUP HAJI ADAM
MALIK Medan tanggal 11 Maret 2008.
Pada tanggal 10 Juni 2009, status RSUP HAJI ADAM MALIK telah resmi
menjadi Instansi Pemerintah yang menerapkan Pengelolaan Keuangan
Badan Layanan Umum (BLU) sesuai dengan Keputusan Menteri Keuangan
No.214/KMK.05/2009.
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
18 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Pelayanan Medis yang dilakukan di RSUP HAJI ADAM MALIK:
Tabel. 1 Jenis Layanan
NO JENIS LAYANAN RINCIAN JENIS
LAYANAN
1 Pelayanan Gawat Darurat 14 jenis layanan
2 Pelayanan Rawat Jalan 25 jenis layanan
3 Pelayanan Rawat Inap 24 jenis layanan
4 Pelayanan Rawat Intensif 4 jenis layanan
5 Pelayanan Kardiovaskuler 24 jenis tindakan
6 Pelayanan Bedah 15 jenis layanan
7 Pelayanan Haemodialisis 2 jenis layanan
8 Pelayanan Patologi Klinik 21 jenis pemeriksaan
9 Pelayanan Patologi Anatomi 3 jenis pemeriksaan
10 Pelayanan Mikrobiologi 2 jenis pemeriksaan
11 Pelayanan Radiologi 7 jenis pemeriksaan
12 Pelayanan Radioterapi 2 jenis tindakan
13 Pelayanan Diagnostik Terpadu 3 jenis pemeriksaan
14 Pelayanan Bank Darah 4 jenis tindakan
15 Pelayanan Rehabilitasi Medik 24 jenis tindakan
16 Pelayanan Diklat 2 jenis layanan
17 Pelayanan Farmasi 2 jenis layanan
18 Pelayanan Gizi 2 jenis layanan
19 Pelayanan Rekam Medik 5 jenis tindakan
20 Pelayanan Laundry 2 jenis layanan
21 Pelayanan Rujukan 3 jenis rujukan
22 Pelayanan Gas Medis 5 jenis layanan
22 Pusat Layanan Khusus (Pusyansus)
22 Pelayanan Kedokteran Nuklir
22 Medical Check Up
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
19 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
JUMLAH TEMPAT TIDUR 1 Rindu A 304 Unit
2 Rindu B 295 Unit
3 Pusat Jantung Terpadu (PJT) 59 Unit
4 Rawat Inap Khusus 86 Unit
5 Ruang Rawat IGD 6 Unit
750 Unit
FASILITAS PELAYANAN
1. Kantor Administrasi
2. Instalasi Rawat Jalan
3. Instalasi Rawat Inap
4. Instalasi PerawatanIntensif
5. Instalasi Gawat Darurat
6. Instalasi Radiologi
7. Instalasi Bedah Pusat
8. Instalasi Rekam Medis
9. Instalasi Patologi Klinik
10. Instalasi Patologi Anatomi
11. Instalasi Mikrobiologi
12. Instalasi Hemodialisa
13. Instalasi Diagnostik Terpadu
14. Instalasi Rehabilitasi Medik
15. Instalasi Kardiovaskuler (Pusat Jantung Terpadu / Cardiac Centre)
16. Instalasi Diklit
17. Instalasi Litbang
18. Instalasi PKMRS
19. Instalasi Farmasi
20. Instalasi SIRS
21. Instalasi Gizi
22. Instalasi Laundry
23. Instalasi PSRS
24. Instalasi CSSD
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
20 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
25. Instalasi Kesling
26. Instalasi Bank Darah
27. Instalasi Gas Medis
28. Instalasi Kedokteran Forensik &Pemulasaraan Jenazah
29. Instalasi Pengaduan Masyarakat & Kepuasan Pelanggan (Instalasi Adminisi)
30. Instalasi Verifikasi Askes
II.1.2. Capaian Indikator Kinerja
Capaian Indikator Sasaran periode yang lalu dapat dilihat dari dua sumber,
yaitu dari hasil pengukuran capaian Indikator Renstra di Laporan Kinerja
Akuntabilitas (LAKIP) Rumah Sakit dan Capaian Indikator BLU di Laporan Auditor
Independen dan Laporan Keuangan.Selain capaian indikator kinerja periode lalu,
berikut juga kami sajikan capaian kinerja tahun anggaran 2015, 2016 dan 2017 dari
Rencana Strategis Bisnis periode 2015 s.d 2019 dan capaian indikator BLU tahun
anggaran 2015, 2016 dan 2017.
Adanya realisasi / capaian indikator Kinerja Utama Rencana Strategis Bisnis
yang tidak memenuhi target dan tidak dapat mewakili keadaan saat ini membuat
indikator ini dihilangkan dan disesuaikan dengan Indikator Corporate Rumah Sakit
1. Capaian Indikator Rencana Strategis Bisnis
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
21 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Tabel.2. Capaian Indikator Kinerja Renstra Tahun 2011 s.d 2013
.
No Sasaran Strategis Indikator Kinerja Satuan 2011 2012 2013
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
1 1.1. Peningkatan jumlah 1.1.1 Persentase kenaikan jumlah pasien % 6 9.7 21
cakupan unit pelayanan yang dilayani di Rawat Jalan
Medis 1.1.2 Persentase kenaikan jumlah pasien % 10 9.7 6.7
yang dilayani di IGD
1.1.3 Persentase kenaikan jumlah pasien % 44.5 10.15 11
yang dirawat di Rawat Inap
1.1.4 Persentase kenaikan jumlah pasien % 11 5 1.5
yang dilakukan di operasi di IBP
1.2. Peningkatan kecepatan 1.2.1 Respon time pelayanan medis menit 60 75 60
pelayanan Medis di Rawat Jalan
1.2.2 Respon time pelayanan medis menit 50 50 5
Triage di IGD
1.2.3 Respon time pelayanan medis menit 50 50 30
Spesialis di IGD
1.2.4 Respon time waktu tunggu operasi hari 4 4 2
1.3. Peningkatan cakupan 1.3.1. Persentase pemeriksaan
di unit penunjang medis a. Patologi klinik % 10 10 8.5
b. Patologi anatomi % 7.5 7.5 -1.6
c. Mikrobiologi % 51 51 43
d. Radiologi % 14 14 31
e. Rehabilitasi Medik % 24 24 9.05
f. Diagnosa Terpadu % 26 26 12.3
1.4. Peningkatan pelayanan 1.4.1. Persentase realisasi kebutuhan % 50 0 86
penunjang yang peralatan penunjang medis canggih
berkualitas 1.4.2. Revisi Pelayanan Administrasi x 2 0 2
1.4.3. Sertifikasi hasil pemeriksaan unit unit 2 40 11
penunjang
1.5. Peningkatan mutu 1.5.1. Terlaksananya asuhan keperawatan % 45 45 45
asuhan keperawatan sesuai dgn standar
pofesional 1.5.2. Menurunnya angka kejadian dekubitus % 0.003 0.002 0.0012
1.5.3. Menurunnya infeksi luka operasi % 0.03 0.0002 0.014
1.5.4. Menurunnya angka kejadian plebitis % 0.005 0.005 0.0049
1.5.5. Menurunnya angka kejadian pasien
jatuh/cedera % 0 0 0
1.5.6. Menurunnya angka kesalahan
pemberian obat oleh perawat ruangan % 0 0 0
15.7. Meningkatnya angka perawatan diri
pasien % 40 50 74.5
1.5.8. Meningkatnya angka kepuasan
pasien thd pelayanan perawat % 50 60 71
1.5.9. Meningkatnya angka kenyamanan % 60 70 78
pasien dlm pelayanan keperawatan
1.5.10. Meningkatnya keselamatan pasien
diruangan perawatan % 65 70 77
1.5.11. Menurunnya angka kecemasan
pasien di pelayanan keperawatan % 20 20 19
1.5.12. Terpenuhinya kebutuhan logistik
keperawatan sesuai standar % 40 20 19
1.5.13. Terlaksananya unit pelayanan
keperawatan yang menggunakan unit 1 1 1
pendekatan SP2KP secara bertahap
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
22 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
1.6. Peningkatan mutu SDM 1.6.1. Meningkatnya jumlah tenaga orang 731 150 148
keperawatan yang perawat terlatih
profesional 1.6.2. Meningkatnya jumlah tenaga orang 21 43 72
perawat dalam pendidikan berjenjang
1.7. Peningkatan pelayanan 1.7.1. Persentase peningkatan kegiatan % 13 10 12
penunjang non medis penunjang non medis
2 2.1. Peningkatan kuantitas 2.1.1 Jumlah SDM RSUP.HAM yg dilatih orang 804 2880 4366
pelatihan SDM sesuai 2.1.2 Jumlah SDM dr luar RSUP.HAM yang orang 1145 211 323
kebutuhan dilatih
2.2. Peningkatan kuantitas 2.2.1 Tingkat Pendidikan S3 orang 0 0 0
pendidikan SDM 2.2.2 Tingkat Pendidikan S2
a.MARS orang 0 0 3
b.MM orang 0 0 4
c.EPID orang 0 0 0
d.M.Publik orang 1 1 0
e.Pshycology 1 1 1
2.2.3 Tingkat Pendidikan Spesialis orang 0 2 2
2.2.4 Tingkat Pendidikan S1
a.SKM orang 1 1 1
b.GIZI orang 0 0 0
c.Pshycology orang 0 0 0
d.Farmasi orang 0 4 1
e.S.Kep orang 1 32 66
f.Ekonomi orang 0 0 3
g.dll orang 0 2 15
2.2.5 Tingkat Pendidikan DIV
a.Bidan orang 0 1 4
b.Anestesi orang 0 0 0
c.Fisioterapi orang 3 13 1
d.Gizi orang 0 0 1
2.2.6 Tingkat Pendidikan DIII
a.Gigi orang 0 0 1
b.GIZI orang 0 0 2
2.2.7 Jumlah Institusi yang melaksanakan
PBL di RSUP HAM unit 94 89 74
2.2.8 Jumlah siswa yang melaksanakan
PBL di RSUP HAM orang 2753 10461 8135
2.3. Peningkatan kuantitas 2.3.1.Persentase penambahan SDM sesuai % 10 80 61
SDM sesuai kebutuhan kebutuhan
2.4. Peningkatan pembinaan 2.4.1 Persentase kehadiran pegawai % 95 95 98
dan pengendalian SDM
3 3.1. Peningkatan kuantitas 3.1.1 Persentase penambahan penelitian % 0 25 0
penelitian intern di RS intern
3.2. Peningkatan kuantitas 3.2.1 Persentase penambahan penelitian % 60 180 15
penelitian extern di RS extern
3.3. Peningkatan kuantitas 3.3.1. Persentase penggunaan hasil x 0 8 0
& kualitas penelitian RS penelitian extern
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
23 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
3 3.1. Peningkatan kuantitas 3.1.1 Persentase penambahan penelitian % 0 25 0
penelitian intern di RS intern
3.2. Peningkatan kuantitas 3.2.1 Persentase penambahan penelitian % 60 180 15
penelitian extern di RS extern
3.3. Peningkatan kuantitas 3.3.1. Persentase penggunaan hasil x 0 8 0
& kualitas penelitian RS penelitian extern
4 4.1.Peningkatan Kemandirian 4.1.1 Meningkatnya kontribusi pendanaan persen 0 20 10
pengelolaan Keuangan pada unit-unit pelayanan dalam
pengembangan pelayanan.
4.2.Peningkatan Akuntabilitas 4.2.1 Dokumen Laporan Keuangan RS eks 5 14 4
& kuantitas (Triwulan,Semester dan Tahunan)
laporan keuangan
4.3.Peningkatan transparansi 4.3.1 Meningkatnya kualitas informasi keu. % 95 95 95
Informasi Keuangan Rumah Sakit
5 5.1. Peningkatan pemanfaatan 5.1.1. Tingkat utilitas setiap peralatan. % 0 90 0.8
alat yang ada di
masing masing unit 5.1.2. Tingkat pemeliharaan peralatan. % 0 0.45 0.495
5.2. Peningkatan pengadaan 5.2.1. Tingkat pemenuhan kebutuhan % 0.4 0.45 0.33
sarana dan prasarana
sesuai kebutuhan .
dan standar
Tahun 2014 merupakan tahun dasar baseline dari penyusunan Rencana Strategis
Bisnis periode 2015 s.d 2019.
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
24 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Tabel.3. Capaian Indikator Kinerja RSB Tahun 2015 s.d 2017
2015 2016 2017
A Perspektif Stakeholder
1.1 Akreditasi RS 7 DirmedLulus KARS
Paripurna
Persiapan
JCI
Persiapan
JCI
1.2 Indeks kepuasan pasien 3 Dirmed 73% 86% 73%
1.3 Indeks kepuasan peserta didik 3 Dir. SDM 71% 81% 63%
1.4 Indeks kepuasan karyawan 5 Dir. SDM 79% 87% 88%
B Perspektif Proses Bisnis
1.1 Tingkat morbiditas kasus sulit 4 Dirmed 83% 65% 90%
1.2
Persentase PPDS yang lulus tepat
waktu 3 Dir. SDM 45% 76% 69%
1.3
Jumlah publikasi penelitian
nasional (sesuai dengan pohon
penelitian) 2 Dir. SDM
16
6 1
2.1
Persentase kasus dengan severity
level 3 6 Dirmed 21% 16% 11%
2.2
Persentase rujukan kasus baru yang
tepat 4 Dirmed 59% 23% 25%
2.3 Jumlah RS Regional yang diampu 8 Dirmed 2 RS 2 RS 4 RS
3.1 Persentase implementase DPJP 3 Dirmed 73% 65% 83%
3.2
Rata-rata % capaian kinerja medik
unit layanan 3 Dirmed 60% 50% 71%
4.1 Jumlah peralatan yang diKSO kan 8 Dirum 1 1 1
4.2
Jumlah kegiatan kerjasama yang
dilaksanakan dengan sister hospital 2 Dirum 1 1 1
5.1
Jumlah agenda kegiatan bersama
yang dilakukan dalam rangka
integrasi RS dan FK 4 Dir. SDM
40% 50% 3
5.2
Jumlah RENSTRA SMF yang
disepakati RS dan FK 4 Dir. SDM 65% 0 2
6
Terwujudnya Penataan
Proses Bisnis yang efisien
dan Terpadu 6.1
Persentase Clinical Pathway yang
diimplementasikan 2 Dirmed 65% 100% 100%
7
Terwujudnya Efektifitas
Sistem Manajemen Mutu
dan Resiko 7.1
Persentase instalasi yang sudah
menerapkan sistem manajemen
mutu 7 Komite Mutu 91% 97% 61%
C
Perspektif Pengembangan
Personil & Organisasi
1.1
Persentase karyawan dengan IKI
yang baik 3 Dir.SDM 79% 88% 92%
1.2
Persentase unit kerja yang
berkinerja baik 3 Dir.SDM 36% 61% 62%
2
Meningkatnya Kehandalan
Peralatan dan Fasilitas 2.1
OEE (Overall Equipment
Effectiveness) 2 Dirum 80% 81% 82%
3.1
Persentase tenaga medis yang
telah memenuhi softskill 3 Komite Medik 75% 80% 82%
3.2
Persentase tenaga keperawatan
yang telah memenuhi softskill 3
Komite
Keperawatan 70% 81% 82%
4 Terwujudnya SIRS Terpadu 4.1
Persentase modul SIRS yang
diimplementasikan 3 Dirum 73% 117% 93%
D Perspektif Financial
1
Terwujudnya Peningkatan
Pendapatan 5.1 Persentase kenaikan revenue 3 Dirkeu -10% -13% 16%
2
Terwujudnya Efisiensi
Anggaran 6.1 Persentase cost containment 2 Dirkeu 1% 64% 83%
100
Capaian Tahun
1
Terwujudnya Budaya
Kinerja (Reward dan
Punisment)
3
Terwujudnya Peningkatan
Kuantitas dan Kualitas
SDM Secara Merata
5
Terwujudnya Integrasi
Pelayanan, Pendidikan &
Penelitian (AHS)
BOBOT PIC
3
Terwujudnya pelayanan
yang prima (responsif,
persuasif dan komunikatif)
4
Terwujudnya Kemitraan
Yang Efektif (KSO, Sister
Hospital)
1
Terwujudnya Layanan
Unggulan Terpadu yang
Ekselen
2
Terwujudnya Sistem
Rujukan Atas Bawah Yang
Efektif
1Terwujudnya kepuasan
stakeholder
No SASARAN STRATEGIS INDIKATOR KINERJA UTAMA
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
25 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
2. Capaian Indikator BLU sesuai Laporan Auditor Independen
A. Aspek Operasional
Tabel 4. Capaian Indikator BLU aspek operasional Tahun 2011 s.d 2014
CAPAIAN BOBOT CAPAIAN BOBOT
A PERTUMBUHAN PRODUKTIVITAS
1 Pertumbuhan rata-rata Kunjungan Rawat Jalan 1.22 1.60 1.18 1.25
2 Pertumbuhan rata-rata Kunjungan Rawat Darurat 1.33 2.00 1.3 1.50
3 Pertumbuhan Hari Perawatan Rawat Inap 1.26 2.00 1.3 2.00
4 Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi 1.50 2.00 1.08 1.20
5 Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium 1.10 1.50 1.07 0.90
6 Pertumbuhan Operasi 1.24 1.60 1.58 1.00
7 Pertumbuhan Rehabilitasi Medik 1.23 1.60 1.1 0.80
B EFISIENSI PELAYANAN
1 Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Dokter 32.00 0.50 4 orang 0.25
2 Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Perawat 9.15 0.25 7 orang 0.25
3 Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Dokter 5.60 0.50 6 orang 0.50
4 Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Perawat 1.70 0.25 4 orang 0.50
5 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Dokter 17.14 0.50 4 orang 0.25
6 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Perawat 2.00 0.50 3 orang 0.50
7 BOR (%) 78.60 2.00 76.3 2.00
8 AvLOS (hari) 9.00 2.00 4 1.50
9 BTO (kali) 30.00 1.50 67 1.00
10 TOI (kali) 2.00 2.00 2 2.00
C PERTUMBUHAN DAYA SAING
1 Sales Growth (SALG) 1.50 2.00 1.15 0.80
2 Activity Growth 1.15 0.80
D PENGEMBANGAN SDM
1 Program Diklat Terlaksana sebagian 1.50
Semua program
dilaksanakan 2.00
2 Penghargaan dan Sanksi Terlaksana sebagian 1.50
Ada program
dilaksanakan
sepenuhnya 1.00
E PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN
1 Pengembangan Produk Baru Bidang Pelayanan Dilaksanakan 2.00
Baru melaksanakan
sebagian 1.50
2 Pengembangan Sistem Manajemen Terlaksana sebagian 0.50
Baru melaksanakan
sebagian 0.50
3 Peningkatan Penguasaan Teknologi Terlaksana 1.00
Ada program
sebagian terlaksana 1.00
F ADMINISTRASI
1 Rancangan RBA Terlambat > 2 bulan 0.00
Disampaikan tepat
waktu 2.00
2 Laporan Triwulan (Ketepatan) Tepat Waktu 2.00
Disampaikan tepat
waktu 2.00
3 Laporan Tahunan (Ketepatan) Tepat Waktu 2.00
Disampaikan tepat
waktu 2.00
TOTAL 34.80 31.00
TAHUN 2011 TAHUN 2012INDIKATORNO
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
26 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
NO INDIKATORCAPAIAN BOBOT
TAHUN 2013
A PERTUMBUHAN PRODUKTIVITAS
1 Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan 2
2 Rata-rata Kunjungan Rawat Darurat 2
3 Pertumbuhan Hari Perawatan Rawat Inap 2
4 Pemeriksaan Radiologi 0
5 Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium 2
6 Pertumbuhan Operasi 2
7 Pertumbuhan Rehabilitasi Medik/Hari 2
8 Pertumbuhan Peserta Didik Pendidikan Kedokteran 2
9 Pertumbuhan Penelitian yang dipublikasikan 0
B EFEKTIFITAS PELAYANAN
1 Kelengkapan Rekam Medik 24 jam selesai pelayanan 1
2 Pengembalian Rekam Medik 1.25
3 Angka Pembatalan Operasi 0.5
4 Angka Kegagalan hasil radiologi 0.5
5 Persentase Penulisan Resep Sesuai Formularium 0.5
6 Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium 2
7 Bed Occupancy ratio (BOR) 2
C PERTUMBUHAN PEMBELAJARAN
1 Rata-rata Jam Pelatihan/Karyawan 1
2 Persentase Dokdiknis yang mendapat TOT 0.5
3 Program Reward dan Punishment 1
TOTAL 24.25
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
27 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
No Indikator Kinerja
Nilai standar Pencapaian Tahun 2014 RSU/RSK
Pendidikan BOBOT
ASPEK LAYANAN 35 25.5
A PERTUMBUHAN PRODUKTIVITAS 18 15.5
1 Rata-rata kunjungan Rawat Jalan/Hari ≥1,10
kunjungan 2 2
2 Rata-rata kunjungan Rawat Darurat/Hari ≥1,10 hari 2 1.5
3 Pertumbuhan Hari Perawatan Rawat Inap ( HP )
≥1,10 hari 2 2
4 Pemeriksaan Radiologi/Hari ≥1,10
pemeriksaan 2 1.25
5 Pemeriksaan Laboratorium/Hari ≥1,10
pemeriksaan 2 2
6 Rata-rata Operasi/Hari ≥1,10
tindakan 2 1.5
7 Rata-rata Rehabilitasi Medik/Hari ≥1,10
pemeriksaan 2 2
8 Pertumbuhan Peserta Didik Pendidikan Kedokteran
≥1,10 mahasiswa
2 2
9 Jumlah penelitian yang dipublikasikan ≥1,10
Penelitian 2 1.25
B EFEKTIVITAS PELAYANAN 14 8.5
10 Kelengkapan Rekam Medik 24 jam selesai pelayanan
>80 pelayanan
2 1.5
11 Pengembalian Rekam Medik >75% 2 1.5
12 Angka Pembatalan Operasi ≤1 tindakan 2 0.5
13 Angka Kegagalan Hasil Radiologi ≤1 layanan 2 0.5
14 Persentase Penulisan Resep Sesuai Formularium
100% 2 1.5
15 Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium
≤1 pemeriksaan
2 2
16 BOR 70-80% 2 1
C PERTUMBUHAN PEMBELAJARAN 3 1.5
17 Rata-rata Jam Pelatihan/Karyawan ≥0,80 jam 1 0.25
18 Persentase Dokter Pendidik Klinis yang mendapat TOT
>75% 1 0.25
19 Program Reward dan Punishment
Ada dan program
dilaksanakan sepenuhnya
1 1
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
28 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Tabel 5. Capaian Indikator BLU aspek operasional Tahun 2015, 2016 dan 2017
No IndikatorBobot
Nilai2015 2017
A. PERTUMBUHAN PRODUKTIVITAS
1 Rata-rata kunjungan Rawat Jalan/Hr 2.00 2.00 2.00
2 Rata-rata kunjungan Rawat Darurat/Hr 2.00 0.50 2.00
3 Hari Perawatan ( HP ) Rawat Inap 2.00 1.00 2.00
4 Pemeriksaan Radiologi/Hr 2.00 2.00 1.75
5 Pemeriksaan Laboratorium/Hr 2.00 1.25 2.00
6 Rata-rata Operasi/Hr 2.00 1.50 2.00
7 Rata-rata Rehabilitasi Medik/Hr 2.00 0.50 1.75
8 Pertumbuhan Peserta Didik Pendidikan Kedokteran 2.00 1.25 2.00
9 Angka Penelitian Yang Dipublikasikan 2.00 2.00 1.00
B. EFEKTIFITAS PELAYANAN
1 Kelengkapan Rekam Medik 24 jam setelah selesai pelayanan 2.00 1.50 2.00
2 Pengembalian Rekam Medik 2.00 1.50 2.00
3 Angka Pembatalan Operasi 2.00 2.00 2.00
4 Angka Kegagalan hasil radiologi 2.00 0.50 0.75
5 Penulisan resep sesuai formularium 2.00 1.50 2.00
6 Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium 2.00 2.00 2.00
7 BOR 2.00 2.00 2.00
C PERTUMBUHAN PEMBELAJARAN
1 Rata-rata jam pelatihan / karyawan 1.00 0.75 0.75
2 Persentase Dokdiknis yang mendapat TOT 1.00 1.00 0.75
3 Ada/Tidaknya Reward dan Punishment 1.00 0.50 1.00
TOTAL 35.00 25.25 31.75
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
29 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
KATEGORI
INDIKATOR
AREA KLINIS
1 Kepatuhan terhadap Cl inica l Pathway 0,022 2,02
2 Prosentase kejadian pas ien jatuh 0,022 2,2
3 Penerapan keselamatan operas i 0,022 2,2
4 Kepatuhan penggunaan Formularium Nas ional (Fornas) 0,022 2,15
5 Tidak adanya kejadian operas i sa lah s is i 0,022 2,2
6 Dekubitus 0,022 2,02
7 Infeks i Sa luran Kencing (ISK) 0,022 2,2
8 Infeks i Daerah Operas i (IDO) 0,022 2,2
9 Venti lator Associated Pneumonia (VAP) 0,020 1,83
10 Phlebitis 0,022 2,2
11 Nett Death Race (NDR) 0,022 2,2
12 Kematian Pas ien di IGD 0,022 2,2
13 Angka Kematian Ibu 0,022 1,7
14 Kejadian Nyaris Cidera Peresepan Obat (Medication Error) 0,022 1,79
15 Waktu Lapor Has i l Test Kri ti s Radiologi 0,022 -
16 Waktu Lapor Has i l Test Kri ti s Laboratorium 0,022 0,05
0,35 29,16
AREA MANAJERIAL
17 Uti las i Bed Occupancy Rate (BOR) 0,022 2,11
18 Kepuasan Pelanggan (KP) 0,022 1,65
19 Kecepatan Respon Terhadap Kompla in (KRK) 0,022 2,2
20 Emergency Response Time 2 (ERT) 0,022 1,56
21 Waktu Tunggu Rawat Ja lan (WTRJ) 0,022 1,38
22 Waktu Tunggu Operas i Elekti f (WTE) 0,022 1,47
23 Waktu Tunggu Pelayanan Radiologi (WTPR) 0,022 0
24 Waktu Tunggu Pelayanan Laboratorium (WTPL) 0,022 -
25 Waktu Tunggu Pelayanan Resep Obat Jadi (WTOJ) 0,022 1,83
26 Pengembal ian Rekam Medik Lengkap dalam 1 x 24 jam (PRM) 0,022 2,2
27SDM
% staf di area kri ti s yang mendapat pelatihan 20 jam/orang
per tahun 0,022 2,2
28 % tingkat kehandalan Sarpras 0,020 1,5
29 Tingkat Peni la ian Proper 0,022 2,2
30 IT Level IT yang terintegras i 0,022 0,88
31 Pendidikan % Penel i tian yang dipubl ikas ikan 0,022 2,2
32 (Khusus RS
Pendidikan)
Ras io Dosen dengan Mahas iswa Kedokteran 0,022 0,18
0,35 23,56
52,72
Capaian Indikator
Medik
Kepuasan
Pelanggan
Ketepatan Waktu
Pelayanan
Sarana-Prasarana
Jumlah Indikator Pelayanan
Pengendal ian
Infeks i di Rumah
Saki t
NO AREA/JUDUL INDIKATOR TARGETCAPAIAN
TAHUN 2016
Kepatuhan Standar
Terhadap
Pelayanan
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
30 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
B. Aspek Mutu, Efisiensi Pelayanan dan Kepuasan
Tabel 6. Capaian Indikator BLU aspek Mutu, Efisiensi Pelayanan dan Kepuasan
tahun 2011 s.d 2014
CAPAIAN BOBOT CAPAIAN BOBOT
A MUTU PELAYANAN
1 Emergency response time 5 menit 3.00 5 menit 3.00
2 Angka Kematian IGD 2% 3.00 2% 3.00
3 Angka Kematian > 48 Jam 0.60% 3.00 0.60% 3.00
4 Angka pasien RI yang dirujuk 0.10% 3.00 0.10% 3.00
5 Post Operative Death Rate 0.50% 3.00 0.50% 3.00
6 Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi 10 menit 3.00 10 menit 3.00
7 Angka Infeksi Nosokomial 0.10% 2.00 0.10% 3.00
8 Waktu Tunggu Sebelum Operasi 3 hari 2.00 3 hari 2.00
B KEPEDULIAN KEPADA MASYARAKAT
1 Pembinaan kepada Puskesmas dan Sarana Kesehatan Lain
Ada Program
Terlaksana sebagian 0.50
Ada Program
Terlaksana sebagian 0.50
2 Penyuluhan Kesehatan ( PKMRS ) Terlaksana semua 1.00 Terlaksana semua 1.00
3 Ratio Tempat Tidur Kelas III 64% 1.00 64% 1.00
4 Pemanfaatan TT (BOR) Kelas III 94% 1.00 94% 1.00
5 Presentase Pasien Tidak Mampu di Rawat Jalan 94% 1.00 94% 1.00
C KEPUASAN PELANGGAN
1 Persentase KomplainSemua terlaksana
1.00
Komplain
ditindaklanjuti 1.00
2 Lama Waktu Tunggu di Poliklinik 50 menit 1.50 50 menit 1.50
3 Kemudahan Pelayanan Petunjuk Lengkap 2.00 Petunjuk Lengkap 2.00
D KEPEDULIAN TERHADAP LINGKUNGAN
1 Kebersihan Lingkungan SOP Terlaksana sebagian 2.50 Terlaksana sebagian 2.50
2 Hasil Uji Amdal
Tindak lanjut
sampai selesai 2.50
Tindak lanjut sampai
selesai 2.50
TOTAL 36 37
NO INDIKATORTAHUN 2011 TAHUN 2012
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
31 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
NO INDIKATORCAPAIAN BOBOT
TAHUN 2013
MUTU DAN MANFAAT KEPADA MASYARAKAT
A MUTU PELAYANAN
1 Emergency response time 2
2 Waktu Tunggu Rawat Jalan 0.5
3 LOS ( Length Of Stay ) 2
4 Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi 1
5 Waktu Tunggu Sebelum Operasi 0.5
6 Waktu Tunggu Hasil Laboratorium 1.5
7 Waktu Tunggu Hasil Radiologi 2
B MUTU KLINIK
1 Angka kematian di gawat darurat 2
2 Angka kematian / kebutaan ≥ 48 jam 2
3 Post Operative Death Rate 2
4 Angka Infeksi Nosokomial 4
5 Angka Kematian Ibu di Rumah Sakit 2
C KEPEDULIAN KEPADA MASYARAKAT
1 Pembinaan kepada Puskesmas dan sarana kesehatan lain 0.5
2 Penyuluhan Kesehatan ( PKMRS ) 1
3 Ratio tempat tidur kelas III 2
D KEPUASAN PELANGGAN 1
1 Penanganan Pengaduan / Persentase Pengaduan 0.75
2 Kepuasan Pelanggan
E KEPEDULIAN TERHADAP LINGKUNGAN
1 Kebersihan Lingkungan ( Hasil Penilaian Rumah Sakit Berseri ) 2
2 Proper Lingkungan ( KLH ) 0.4
TOTAL 29.15
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
32 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
RSU/RSK
PendidikanBOBOT
ASPEK MUTU DAN
MANFAAT KEPADA
MASYARAKAT 35 29.85A MUTU PELAYANAN 14 11
1 Emergency response time ≤8 menit 2 2
2 Waktu Tunggu Rawat Jalan ≤60 menit 2 1.5
3 LOS ( Length Of Stay ) 6-9 hari 2 2
4
Kecepatan Pelayanan
Resep Obat Jadi <8 menit 2 1.5
5
Waktu Tunggu Sebelum
Operasi ≤ 4 x 24 jam 2 0.5
6
Waktu Tunggu Hasil
Laboratorium ≤3 jam 2 1.5
7
Waktu Tunggu Hasil
Radiologi ≤3 jam 2 2
8 MUTU KLINIK 12 11.5
9
Angka kematian di gawat
darurat ≤2 ‰ 2 2
10
Angka kematian / kebutaan
≥ 48 jam ≤25 ‰ 2 2
11 Post Operative Death Rate <2 % 2 2
12 Angka Infeksi Nosokomial 4 4
A Dekubitus <1,5 % <1,5 % <1,5 %
B Phlebitis <1,5 % <1,5 % <1,5 %
C Infeksi Saluran Kemih (ISK) <1,5 % <1,5 % <1,5 %
D Infeksi Luka Operasi (ILO) <1,5 % <1,5 % <1,5 %
E Khusus RSJ dan RSKO
~ Luka fiksasi <1,5 %
~ Dermatomikosis <1,5 %
~ Scabies dan Pediculosis <1,5 %
~
Jatuh karena postural
hipotensi <2 %
13
Jumlah Kematian Ibu di
Rumah Sakit <1 % 2 1.5
B
KEPEDULIAN KEPADA
MASYARAKAT 4 3.5
14
Pembinaan kepada
Puskesmas dan sarana
kesehatan lain
Ada dan
program
dilaksanakan
sepenuhnya 1 0.5
15
Penyuluhan Kesehatan (
PKMRS )
Ada dan
program
dilaksanakan
sepenuhnya 1 1
16 Ratio tempat tidur kelas III ≥30 % 2 2
17 KEPUASAN PELANGGAN 2 1.45
C
Penanganan Pengaduan
/ Komplain >70 % 1 0.75
18 Kepuasan Pelanggan ≥80 % 1 0.7
19
KEPEDULIAN TERHADAP
LINGKUNGAN 3 2.4
D
Kebersihan Lingkungan (
Hasil Penilaian Rumah
Sakit Berseri ) ≥7500 2 2
20 Proper Lingkungan ( KLH ) kuning 1 0.4
No Indikator Kinerja
Nilai standar
Capaian Tahun 2014
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
33 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Tabel 7. Capaian Indikator BLU aspek Mutu, Efisiensi Pelayanan dan Kepuasan
Tahun 2015 - 2017
No. IndikatorBobot
Nilai2015 2016 2017
A. MUTU & MANFAAT KEPADA MASYARAKAT
1 Emergency response time rate 2.00 2.00 2.00 2.00
2 Waktu tunggu rawat jalan 2.00 1.50 1.50 1.50
3 LOS (length of stay) 2.00 2.00 2.00 2.00
4 Kecepatan pelayanan resep obat jadi 2.00 0.50 0.50 1.50
5 Waktu tunggu sebelum operasi 2.00 0.50 0.50 2.00
6 Waktu tunggu hasil laboratorium 2.00 2.00 2.00 2.00
7 Waktu tunggu hasil radiologi 2.00 2.00 2.00 1.00
B. MUTU KLINIK
1 Angka kematian di Gawat Darurat 2.00 2.00 2.00 2.00
2 Angka kematian > 48 jam 2.00 2.00 2.00 2.00
3 Post operatif death rate, atau Angka keberhasilan operasi Katarak 2.00 2.00 2.00 2.00
4 Angka infeksi nosokomial 4.00 4.00 4.00 4.00
5 Jumlah Kematian ibu di RS 2.00 2.00 2.00 2.00
C. KEPEDULIAN KEPADA MASYARAKAT
1 Pembinaan kepada Puskesmas dan sarana kesehatan lain 1.00 1.00 1.00 1.00
2 Penyuluhan kesehatan (PKRS) 1.00 1.00 1.00 1.00
3 Ratio tempat tidur kelas III 2.00 2.00 2.00 2.00
D. KEPUASAN PELANGGAN
1 Penanganan Komplain/persentase complain 1.00 1.00 1.00 1.00
2 Persentase kepuasan pelanggan (IKM : tingkat kepuasan 4) 1.00 0.70 0.70 1.00
E. KEPEDULIAN TERHADAP LINGKUNGAN
1 Hasil Penilaian RS berseri 2.00 2.00 2.00 2.00
2 Hasil Penilaian Proper lingkungan (KLH) 1.00 0.40 0.40 1.00
TOTAL 35.00 30.60 30.60 33.00
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
34 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
II.1.3. Resume Kinerja Layanan RSUP HAJI ADAM MALIK
Sebelum membuat perencanaan kedepan, maka perlu dipahami dahulu
kondisi kinerja RSUP HAJI ADAM MALIK selama beberapa tahun terakhir, sehingga
didapatkan kesimpulan mengenai posisi strategis dan issu pengembangannya.
Beberapa kinerja yang kunci di sebuah rumah sakit adalah Rawat Jalan, Rawat
Inap, serta kinerja penunjang medik secara umum. Tabel berikut menggambarkan
kondisi secara keseluruhan dari kinerja RSUP HAJI ADAM MALIK mulai tahun 2010
hingga tahun 2017.
Tabel 8. Kinerja Unit Pelayanan dari tahun 2010 s.d 2014
NO UNIT KERJA SATUAN TAHUN
2010 2011 2012 2013 2014
1 Instalasi Rawat Jalan Kunjungan 266,703
273,660
233,193
239,956
249,428
2 Instalasi Rawat Inap Hari
Rawatan 182,182
192,063
198,546
220,265
249,850
3 Instalasi Gawat Darurat Pengunjung 22,967
25,639
26,330
28,082
30,500
4 Instalasi Bedah Pusat Tindakan 3,835
4,259
6,657
6,310
6,569
5 Instalasi Kardiovaskuler Tindakan 2,812
2,725
2,450
2,644
1,640
6 Instalasi Radiologi Pemeriksaan 52,895
60,116
65,326
69,421
66,745
7 Unit Radioterapi Pemeriksaan 13,058
12,293
14,060
15,934
15,238
8 Instalasi Patologi Klinik Pemeriksaan 690,017
765,872
823,809
894,225
920,644
9 Instalasi Patologi Anatomi Pemeriksaan 7,684
8,244
8,422
8,287
9,145
10 Instalasi Mikrobiologi Pemeriksaan 12,072
18,228
20,629
29,629
47,829
11 Instalasi Diagnostik Terpadu Pemeriksaan 7,356
9,282
11,125
13,644
17,950
12 Instalasi Haemodialisa Tindakan 14,103
14,711
14,070
12,363
14,971
13 Instalasi Rehabilitasi Medik Kegiatan 58,159
58,588
69,914
76,589
77,560
Dari tabel diatas, secara umum dapat terlihat bahwa RSUP HAJI ADAM
MALIK mengalami pertumbuhan kinerja layanannya. Jika dilihat dari segmen pasar
yang dilayani, maka pertumbuhan terbesar didapat dari pelayanan kepada pasien
BPJS. Peningkatan kunjungan ini, jika dilihat diiringi dengan kelengkapan fasilitas
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
35 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
dari RSUP HAJI ADAM MALIKdan semakin baiknya akses pasien asuransi serta
peningkatan mutu pelayanan. Berikut ini adalah capaian kinerja layanan
Tabel 9. Kinerja Unit Pelayanan dari tahun 2015 s.d 2017
NO UNIT KERJA SATUAN Capaian Kinerja
2015 2016 2017
1 Instalasi Rawat Jalan Kunjungan 277.679 232.406 293.847
2 Instalasi Rawat Inap Hari Rawatan 23.448 22.805 23.368
3 Instalasi Gawat Darurat Pengunjung 23.595 22.853 24.611
4 Instalasi Bedah Pusat Tindakan 6.901 6.528 6.165
5 Instalasi Kardiovaskuler Tindakan 1.274 1.225 1.434
6 Instalasi Radiologi Pemeriksaan 62.138 57.460 56.052
7 Unit Radioterapi Pemeriksaan 13.075 14.971 13.712
8 Instalasi Patologi Klinik Pemeriksaan 873.238 816.592 762.230
9 Instalasi Patologi Anatomi Pemeriksaan 9.106 7.669 7.281
10 Instalasi Mikrobiologi Pemeriksaan 41.646 41.186 39.277
11 Instalasi Diagnostik Terpadu Pemeriksaan 17.862 14.362 13.612
12 Instalasi Haemodialisa Tindakan 15.219 13.211 15.225
13 Instalasi Rehabilitasi Medik Kegiatan 63.199 45.128 36.652
II.2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
Selain peningkatan kinerja pelayanan, RSUP HAJI ADAM MALIK juga
mengalami peningkatan kinerja keuangan yang cukup signifikan dari tahun ke tahun,
dengan peningkatan terbesar dari tahun 2010 ke 2014. Masih adanya dukungan
yang kuat dari Kementerian Kesehatan bagi pengembangan RSUP HAJI ADAM
MALIK seperti dalam tabel di bawah ini.
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
36 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Tabel 10. Penerimaan RS dari tahun 2010 s.d 2014
PENERIMAAN 2010 2011 2012 2013 2014
Penerimaan dari pelayanan
221,807,571,270
230,361,071,989
269,271,807,093
293,167,893,078
475,417,664,918
Penerimaan dari APBN
207,042,595,907
223,624,792,042
245,596,336,127
299,273,158,233
120,150,946,586
Proporsi Subsidi 48% 49% 48% 51% 20%
Total Penerimaan
428,850,167,177 453,985,864,031 514,868,143,220 592,441,051,311 595,568,611,504
Grafik 1. Penerimaan RS dari tahun 2010 s.d 2014
Sehubungan dengan perubahan kebijakan dan regulasi pelayanan kesehatan
penurunan pasien mulai tahun 2015 membuat penerimaan rumah sakit juga
menurun.
Tabel 11. Penerimaan RS dari tahun 2015 s.d 2017
PENERIMAAN 2015 2016 2017
Penerimaan dari pelayanan 493,664,016,790
369,155,081,980 428.175.491.476
Penerimaan dari APBN 138,634,265,147 255,315,667,440 177,195,789,859
Proporsi Subsidi 32% 56% 34%
Total Penerimaan 428,850,167,177 453,985,864,031 514,868,143,220
-50.000.000.000
100.000.000.000 150.000.000.000 200.000.000.000
250.000.000.000
300.000.000.000
350.000.000.000
400.000.000.000
450.000.000.000
500.000.000.000
2010 2011 2012 2013 2014
Penerimaan dari Pelayanan
Penerimaan dari APBN
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
37 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Grafik 2. Penerimaan RS dari tahun 2015 s.d 2017
Dari penerimaan di atas, alokasi penggunaannya dapat dilihat sebagai berikut :
Tabel 12. Alokasi Belanja RS dari tahun 2010 s.d 2014
2010 2011 2012 2013 2014
I REALISASI ANGGARAN
A BLU 172,957,192,013 222,479,027,096 282,100,000,000 284,008,520,000 357,759,878,529
1 BELANJA PEGAWAI BLU 57,588,796,269 71,056,856,744 84,594,710,591 84,412,585,734 112,573,258,097
2 BELANJA BARANG BLU 102,086,710,688 131,866,013,617 176,136,667,046 186,355,693,449 231,228,079,660
3 BELANJA MODAL BLU 13,281,685,056 19,556,156,735 21,368,622,363 13,240,240,817 13,958,540,772
B RM 207,042,595,907 223,624,792,042 245,596,336,127 299,273,158,233 120,150,946,586
1 BELANJA PEGAWAI 60,828,196,783 65,592,284,003 75,837,200,710 82,426,275,119 87,968,834,424
2 BELANJA BARANG 39,235,441,174 34,601,306,039 35,358,183,465 53,870,456,239 22,857,854,662
3 BELANJA MODAL 106,978,957,950 123,431,202,000 134,400,951,952 162,976,426,875 9,324,257,500
TOTAL 379,999,787,920 446,103,819,138 527,696,336,127 583,281,678,233 477,910,825,115
NO URAIAN TAHUN
0
50.000.000.000
100.000.000.000
150.000.000.000
200.000.000.000
250.000.000.000
300.000.000.000
350.000.000.000
400.000.000.000
450.000.000.000
500.000.000.000
2015 2016 2017
Penerimaan dari APBN
Penerimaan dari pelayanan
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
38 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Tabel 13. Alokasi Belanja RS dari tahun 2015 s.d 2017
2015 2016 2017
I REALISASI ANGGARAN
A BLU 438,550,000,000 449,109,827,839 485,700,000,000
1 BELANJA PEGAWAI BLU 143,990,865,706 169,256,761,261 192,870,296,849
2 BELANJA BARANG BLU 278,018,331,278 242,397,928,152 255,546,045,624
3 BELANJA MODAL BLU 16,540,803,016 37,455,138,426 37,283,657,527
B RM 138,551,007,021 255,350,604,322 177,195,789,859
1 BELANJA PEGAWAI 95,418,911,070 102,989,750,370 102,397,923,767
2 BELANJA BARANG 43,132,095,951 47,686,751,422 44,218,774,537
3 BELANJA MODAL - 104,674,102,530 30,579,091,555
TOTAL 577,101,007,021 704,460,432,161 662,895,789,859
NO URAIAN TAHUN
Komponen Belanja barang memiliki proporsi yang relative tetap, peningkatan
terjadi pada Belanja Barang yang artinya masuk kedalam komponen operasional.
Kondisi ini perlu diperhatikan agar tidak terjadi peningkatan biaya yang lebih besar
dibandingkan peningkatan pendapatan. Komponen yang sangat berfluktuasi adalah
komponen belanja modal, dimana sangat bevariasi tergantung dari keputusan
anggaran di parlemen. Menyimpulkan analisa keuangan yang ada, grafik berikut
menggambarkan perbandingan pertumbuhan pendapatan dengan biaya:
Grafik 3. Perbandingan Penerimaan Layanan dengan Belanja
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Total Belanja
Total Penerimaan
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
39 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Dari grafik di atas (tahun 2010 s.d 2017) dapat dilihat bahwa laju pertumbuhan biaya
operasional lebih tinggi dari laju pertumbuhan penerimaan pelayanan, hal ini
menunjukkan, tanpa subsidi yang kuat dari pemerintah RSUP HAJI ADAM MALIK
tidak mampu melayani dengan baik. Hal ini disebabkan karena kebanyakan pasien
yang ditangani adalah pasien kelas 2 kebawah yang memiliki daya beli terbatas.
Kinerja keuangan RSUP HAJI ADAM MALIK juga dapat dilihat dari capaian Rasio
Keuangannya, yaitu :
Tabel 14. Capaian Indikator Keuangan dari tahun 2010 s.d 2014
NILAI BOBOT NILAI BOBOT NILAI BOBOT
1 Imbalan Investasi (ROI) 25.66% 3.00 27.77% 3.00 34.91% 2.00
2 Rasio Kas (Cash Ratio) 81.54% 3.00 87.52% 3.00 81.00% 3.00
3 Rasio Lancar (Current Ratio) 139.98% 3.00 159.54% 3.00 369.70% 3.00
4
Periode Penagihan Piutang
(Collection Period) 56.65 hari 3.00 80.35 hari 3.00 15.21 hari 1.80
5 Perputaran Persediaan 28.90 hari 2.00 25.43 hari 2.00 6.82 hari 1.44
6 Perputaran Total Asset 94.35% 1.60 87.43% 1.40 93.98% 3.00
7
Rasio Total Modal Sendiri
terhadap Total Asset 76.09% 3.20 70.26% 3.00 90.92% 1.80
TOTAL 18.80 18.40 16.04
TAHUN 2012NO URAIAN
TAHUN 2010 TAHUN 2011
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
40 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
TAHUN
2013
TAHUN
2014
A. RASIO KEUANGAN 19,00 10,80 12,65
1 Rasio Kas ( Cash Ratio) 2,00 0,50 0,50
2 Rasio Lancar ( Current Ratio ) 2,50 0,50 2,50
3 Periode Penagihan Piutang (Collection Period) 2,00 0,50 0,50
4 Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover) 2,00 2,00 2,00
5 Imbalan Atas Aktiva Tetap (Return on Asset) 2,00 0,50 0,80
6 Imbalan Ekuitas (Return On Equity) 2,00 0,80 0,60
7 Perputaran Persediaan (Inventory Turnover) 2,00 1,50 1,25
8 Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional 2,50 2,50 2,50
9 Rasio Subsidi Biaya Pasien 2,00 2,00 2,00
B. KEPATUHAN PENGELOLAAN KEUANGAN BLU 11,00 10,50 10,50
1 Rencana Bisnis & Anggaran (RBA) Defenitif 2,00 2,00 2,00
2 Laporan Keuangan Berdasarkan SAK 2,00 1,95 1,95
3
Surat Perintah Pengesahan Pendapatan dan Belanja
BLU (SP3B BLU) 2,00 2,00 2
4 Tarif Layanan 1,00 0,75 0,75
5 Sistem Akuntansi 1,00 0,80 0,8
6 Persetujuan Rekening 0,50 0,50 0,50
7 SOP Pengelolaan Kas 0,50 0,50 0,50
8 SOP Pengelolaan Piutang 0,50 0,50 0,50
9 SOP Pengelolaan Utang 0,50 0,50 0,50
10 SOP Pengadaan Barang dan Jasa 0,50 0,50 0,50
11 SOP Pengelolaan Barang Inventaris 0,50 0,50 0,50
TOTAL 30,00 21,30 23,15
NO INDIKATORBOBOT
NILAI
CAPAIAN
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
41 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Tabel 15. Capaian Indikator Keuangan tahun 2015 s.d 2017
No IndikatorBobot
Nilai2015 2016 2017
1 Rasio Kas (Cash Ratio) 2.00 1.00 0.50 0.25
2 Rasio Lancar (Current Ratio) 2.50 0.50 0.50 0.50
3 Collection Period ( CP ) 2.00 2.00 1.50 0.25
4 Perputaran Asset Tetap (Fixed Asset Turn Over) 2.00 2.00 2.00 2.00
5 Imbalan atas Aset Tetap (Return on Asset) 2.00 0.00 2.00 1.70
6 Imbalan Ekuitas (Return on Equity) 2.00 0.00 1.20 1.60
7 Perputaran Persediaan (Inventory Turn Over) 2.00 2.00 2.00 1.50
8 Rasio Pendapatan PNBP terhadap biaya operasional 2.50 2.50 2.50 2.50
9 Rasio Subsidi terhadap pendapatan PNBP 2.00 2.00 0.50 0.50
1 Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) Definitif 2.00 2.00 2.00 2.00
2 Laporan Keuangan berdasarkan SAK 2.00 1.95 2.00 2.00
3 SP3B BLU 2.00 2.00 2.00 2.00
4 Tarif Pelayanan 1.00 0.75 0.75 1.00
5 Sistem Akuntansi 1.00 0.80 0.80 1.00
6 Persetujuan Rekening 0.50 0.50 0.50 0.50
7 Standart Operating Prosedure (SOP) Pengelolaan Kas 0.50 0.50 0.50 0.50
8 SOP Pengelolaan Piutang 0.50 0.50 0.50 0.50
9 SOP Pengelolaan Utang 0.50 0.50 0.50 0.50
10 SOP Pengadaan Barang dan Jasa 0.50 0.50 0.50 0.50
11 SOP Pengelolaan Barang Inventaris 0.50 0.50 0.50 0.50
30.00 22.50 23.25 21.80
Laporan Auditor Independen terhadap Laporan Keuangan RSUP HAJI ADAM
MALIK tahun 2010 adalah Wajar dengan Pengecualian (WDP) dan dari tahun 2011
s.d 2017 adalah Laporan Keuangan disajikan secara wajar. (WTP)
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
42 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
II.3. Layanan Unggulan saat ini
Tabel 16. Volume Layanan Unggulan
Keterangan Pusat Jantung
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Volume Pelayanan :
Rawat Jalan (Kunjungan/tahun)
18544 23083 25866 27164 28084 28375
Rawat Inap (Jumlah pasien/ tahun)
2357 2869 3676 5145 5216 4074
Layanan :
Diagnostik
• EKG 12074 16526 19504 20679 19016 21076
• Echo 0 3 6 3 3 847
• Treadmill 328
• EEG 524
• EMG 375
Terapeutik
• CABG 0 0 0 27 32 22
• Bedah Syaraf
SDM :
Dokter Spesialis (Kemkes/ Dikbud)
6|7 6|12 6|12 6|12 5|12
Perawat 49 49 48 60
Paramedis lain 1 1 1 1
Non medis 4 3 3 3
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
43 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
PELAYANAN JANTUNG TERPADU
INDIKATOR 2015 2016 2017
RAWAT JALAN (Kunjungan / tahun)
24983 25945 31848
RAWAT INAP (Jumlah pasien / tahun )
2558 2553 3172
TINDAKAN :
EKG 2966 1550 1402
ECHO 3914 3908 2895
TREADMILL 282 319 240
EEG 600 667 386
EMG 217 260 247
CABG 42 50 76
PELAYANAN ONKOLOGI TERPADU
INDIKATOR 2015 2016 2017
JUMLAH PASIEN 1416 1176 1835
TINDAKAN :
KEMOTERAPI 9287 9371 9716
RADIOTERAPI 13128 15009 13712
KEDOKTERAN NUKLIR 8 43 42
BEDAH ONKOLOGI 550 769
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
44 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
BAB III. ARAH & PRIORITAS STRATEGIS
III.1. Rumusan Visi, Misi, Sasaran & Indikator
Jika melihat perubahan lingkungan yang terjadi dibanding Renstra periode
sebelumnya, maka pada renstra 2014-2019 membutuhkan perubahan Visi dari
RSUP H. ADAM MALIK. Sebagai lembaga yang mission driven, diyakini bahwa misi
tidak akan berubah, namun visi dapat berubah. Untuk itu dilakukan Focus Group
Discussion di kalangan direksi untuk merumuskan ulang Visi RSUP HAJI ADAM
MALIK, didapatkan visi yang baru sebagai berikut:
Visi: “Menjadi Rumah Sakit Pendidikan dan Pusat Rujukan Nasional yang
terbaik dan bermutu di Indonesia pada tahun 2019”
Misi :
• Melaksanakan pelayananpendidikan, penelitian, dan pelatihan di bidang
kesehatan yang paripurna, bermutu dan terjangkau.
• Melaksanakan pengembangan kompetensi SDM secara
berkesinambungan.
• Mengampu RS Jejaring dan Rumah Sakit di wilayah Sumatera.
Goals:
1. Meningkatkan Layanan Unggulan Pusat Jantung Terpadu
2. Meningkatkan Pelayanan Kanker Terpadu
3. Pengembangan Pelayanan Transpalantasi (Ginjal dan Hati)
4. Mutu berorientasi pada standar pelayanan Internasional, dengan fokus
pada keselamatan pasien.
5. Pusat Rujukan Pendidikan dan pelayanan (Academic Health System),
sebagai RS yang Best Practice dan menerapkan metode baru, termasuk
dalam penelitian maupun pendidikan.
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
45 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Tata Nilai
MENGUTAMAKAN KESELAMATAN PASIENDENGAN PELAYANANAN PATEN
P = PELAYANAN CEPAT
A = AKURAT
T = TERJANGKAU
E = EFISIEN
N = NYAMAN
Budaya Badan Layanan Umum
• Profesional ;
Bekerja secara cermat, tertib, disiplin dan semangat yang tinggi dengan
kemampuan optimal, melakukan tugas dengan pengetahuan dan ketrampilan terkini
dengan perhitungan tepat, cepat dan matang serta berani mengambil resiko.
• Integritas ;
Berlandaskan Iman dan Taqwa, Jujur, Iklas, Setia, Tegar dan Bertanggung
jawab berdasarkan pengabdian serta rela berkorban, lapang hati dan bijaksana.
• Kerjasama ;
Memupuk saling pengertian dengan sesama pegawai, menghormati dan
menghargai pendapat pegawai yang lain. Menghayati diri sebagai bagian dari
Sistem dan kesatuan organisasi.
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
46 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
III.2. Aspirasi Stakeholders Inti
Tabel 17. Aspirasi Stakeholder
No Komponen
Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran
1 Kementerian
Kesehatan ( BUK )
RS sebagai pusat rujukan nasional
(RS Nasional)
Melayani seluruh lapisan masyarakat
dengan kasus-kasus tersier
Memiliki Layanan Unggulan
Mengampu rumah sakit regional
Peran RS Rujukan tidak
berfungsi
RS hanya melayani
pasien kelas tertentu
2 Pemerintah Prov
Sumatera Utara
Pasien tidak keluar negeri untuk berobat
Memiliki layanan unggulan
transpalantasi (hati dan ginjal) dan bayi
tabung
Menjadikan RS daerah sebagai jejaring
pendidikan
RS tidak mampu
memberikan layanan
yang baik.
3 FK USU Mendukung terwujudnya pusat layanan
unggulan dalam penyakit tropik dan
onkologi
Koordinasi yang kurang
baik
4 Pasien Pelayanan yang responsif, ramah, tidak
berbelit-belit (akurat dan adanya
kepastian), komunikatif, kapasitas yang
memadai,
Sebagai objek
pembelajaran di RS
Pendidikan.
5 Peserta didik Meningkatkan kompetensi dengan
dukungan jumlah kasus dari rumah sakit
dan dengan dukungan fasilitas
Kurangnya kesempatan
anak didik untuk
mendapatkan pendidikan
yang sesuai
6 Karyawan Peningkatan keselamatan kerja,
kesejahteraan karyawan dengan sistem
remunerasi, dan kejelasan karir
Perubahan peraturan,
kebijakan yang belum
pasti
7 Supplier Kepastian dan kecepatan pelayanan
administrasi
Birokratisasi proses
administrasi.
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
47 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
III.3. Tantangan Strategis
1. Mewujudkan RS menjadi pusat rujukan nasional dan mengampu RS Regional
2. Akreditasi RS
3. Belum optimalnya Layanan Unggulan
4. Masih kurangnya kepatuhan DPJP dalam menjalankan praktek klinis dan
clinical pathway
5. Mewujudkan pelayanan yang responsive, persuasive, komunikatif dan
berorientasi pada keselamatan pasien.
6. Belum efektifnya sistem rujukan atas bawah.
7. Belum optimalnya sistem monitoring, evaluasi, dan perbaikan berkelanjutan
8. Belum optimalnya integrasi layanan, pendidikan dan penelitian
9. Belum optimalnya sistem budaya kinerja dan sistem reward & punishment
10. Belum meratanya kualitas SDM (Integritas, karakter, kompetensi)
11. Belum optimalnya tingkat kehandalan peralatan dan fasilitas
12. Belum optimalnya IT RS
Berdasarkantantangan strategis di atas , didapatkan formulasi strategis,
bahwa RSUP HAJI ADAM MALIK perlu meningkatkan dua hal, yaitu:
1. Sistem pelayanan pusat rujukan, yang berarti layanan-layanan khusus, yang
membutuhkan keahlian dan fasilitas khusus. Dengan peran sebagai pusat
rujukan, pola penyakit yang ditangani akan semakin bergeser kearah yang
lebih kompleks. Untuk itu RSUP HAJI ADAM MALIK perlu melengkapi
layanannya seperti halnya sebuah pusat rujukan. Melihat begitu luas dan
kompleksnya pelayanan rumah sakit, maka RSUP HAJI ADAM MALIK perlu
membuat strategi pentahapan dengan memilih layanan-layanan unggulan
yang tepat. Hal ini dilakukan agar dalam jangka waktu cepat, bisa dilakukan
peningkatan citra RS.
2. Pelayanan RSUP HAJI ADAM MALIK yang selama ini difokuskan untuk
pasien menengah bawah, dapat juga melayani segmen pasien dengan
kemampuan ekonomi menengah atas, untuk itu perlu disiapkan fasilitas
pelayanan untuk kelas tersebut. Fasilitas tersebut yaitu adanya layanan rawat
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
48 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
jalan yang berbeda dengan rawat jalan publik, pelayanan rawat inap paviliun.
Ruang tunggu yang berbeda bagi layanan diagnostik, kamar operasi, dan
lainnya. Pengembangan layanan Klinik Eksekutif juga dapat meningkatkan
motivasi para dokter spesialis untuk berpraktek di RSUP HAJI ADAM MALIK.
Kondisi khusus berlaku di Sumatera Utara adalah banyaknya masyarakat
yang memilih berobat di Penang Malaysia, karena terjangkaunya biaya
pelayanan dan berkualitas. Sehingga agar mampu berkompetisi, RSUP HAJI
ADAM MALIK perlu memberikan pelayanan yang mampu menyaingi rumah
sakit di Penang.
Kedua strategi ini menjadi kunci dalam rangka mewujudkan peran RSUP
HAJI ADAM MALIK sebagai pusat rujukan bagi seluruh segmen masyarakat.
Beberapa issu pengembangan yang perlu diperhatikan sebagai arah pengembangan
adalah sebagai berikut:
1. Mereposisi pelayanan kearah pelayanan canggih (pelayanan jantung
terpadu), hal yang diperlukan adalah melengkapi SDM, membuat inovasi
layanan, fasilitas medis, serta gedung yang terpadu. Peran pusat rujukan ini
yang membedakan RSUP HAJI ADAM MALIKdengan rumah sakit lain di
sekitar.
2. Mengembangkan produk unggulan yang dikenal di belahan barat Indonesia
dan menjadi lembaga yang dihormati. Saat ini unggulan yang telah diangkat
adalah layanan kardiovaskular, dengan jumlah layanan kardiologi intervensi
yang cukup tinggi rata rata setiap harinya, namun juga perlu diperkuat dengan
layanan bedah jantung dengan tim yang kuat. Selain unggulan dalam
kardiovaskular, perlu juga ada unggulan lain yang melibatkan banyak
spesialisasi, salah satu peluang yang perlu dikaji secara mendalam adalah
pelayanan kanker terpadu dan pengembangan pelayanan transplantasi (ginjal
dan hati). Pengelolaan Pusat Unggulan dapat dilakukan dengan lebih fleksibel
dan lintas spesialisasi. Dari sisi kapasitas, RSUP HAJI ADAM MALIK tidak
perlu menambah kapasitas Tempat Tidur perawatan, namun lebih kepada
kecanggihan layanan.
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
49 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Menentukan kapasitas yang tepat bagi masing-masing layanan, agar tidak
didapatkan kapasitas yang berlebihan yang artinya biaya operasional tinggi.
Penekanan biaya operasional menjadi kunci bagi keberhasilan RSUP HAJI ADAM
MALIK kedepan.
Rencana Strategis Bisnis tahun 2015-2019 yang dibuat memiliki kondisi
lingkungan yang sangat berbeda dengan Renstra sebelumnya.Perubahan
lingkungan yang paling prinsip adalah berlakunya implementasi Sistem Jaminan
Sosial (Kesehatan) Nasional (SJSN). Melalui Undang Undang ini, terjadi perubahan
dalam pembiayaan kesehatan, dimana secara bertahap hampir seluruh warga
Negara Indonesia akan dicakup pembiayaannya melalui BPJS. Dampak yang akan
terjadi bagi RSUP HAJI ADAM MALIK sebagai pusat rujukan tersier, maka akan
terjadi penurunan jumlah pasien dengan kasus kasus sederhana dan konsentrasi
pasien dengan kasus yang lebih terminal. Maka konsekuensi yang akan terjadi
adalah penurunan Volume pasien, namun peningkatan ALOS (rata rata lama
dirawat). Perubahan ini tentu perlu diakomodir dalam membuat proyeksi di Renstra.
Kebijakan lain yang berdampak adalah adanya trend penurunan subsidi
modal dari pemerintah melalui APBN, selain dari Belanja Gaji karyawan. Untuk itu
RSUP HAJI ADAM MALIK harus mengupayakan agar dapat mandiri secara
keuangan agar mampu memberikan dan mengembangkan pelayanan. Tanpa
adanya perubahan strategi, maka RSUP HAJI ADAM MALIK akan mengalami
disorientasi pasar dan kinerjanya menurun akibat tidak adanya target pasar yang
tepat.
III.4. Benchmarking
Dalam rangka menuju Standarisasi Internasional, maka RSUP HAJI ADAM
MALIK perlu untuk melakukan benchmarking kepada lembaga yang memiliki
standarisasi Internasional. Standar Kualitas Klinis juga diharapkan menjadi penting
untuk menjadi patokan. Salah satu analisa yang penting dilakukan dalam
benchmarking adalah melakukan analisa Produk pasar yang memposisikan kondisi
RSUP HAJI ADAM MALIK secara strategis, seperti tertera pada bagan berikut ini:
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
50 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Gambar 3. Posisi Pasar RSUP HAJI ADAM MALIK
Saat ini lebih dari 60% pasien RSUP HAJI ADAM MALIK adalah pasien kelas
menengah bawah yang dijamin asuransi sosial, pasien kelas ini memiliki daya beli
yang rendah namun datang dengan kondisi cukup serius yang membutuhkan
fasilitas canggih. Sebagai Pusat rujukan regional dan kelas A, tentu RSUP HAJI
ADAM MALIK perlu membenahi diri bukan hanya sebagai pusat rujukan, namun
juga sebagai etalase Indonesia bagi negara tetangga, terutama Malaysia.
Pembenahan yang paling penting selain SDM adalah kelengkapan fasilitas.
Pengembangan MRI, dan MS CT Scan mutlak diperlukan demi memberikan
pelayanan yang lebih berkualitas. Pengembangan Pusat Pusat Unggulan juga
sangat diperlukan agar RSUP HAJI ADAM MALIK memiliki tingkat pelayanan yang
lebih tinggi dibandingkan dengan rumah sakit daerah dan rumah sakit swasta.
Sesuai dengan penjelasan di atas, maka yang menjadi Benchmarking RSUP HAJI
ADAM MALIK adalah :
RSUPN. CIPTO MANGUNKUSUMO Rumah Sakit Rujukan Nasional
satu satunya saat ini.
RS: National University Hospital Singapore Mutu, Harga, Inovasi
Medik, dan pendidikan.
RSUP H.
ADAM MALIK
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
51 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
III.5. Analisa SWOT
Tabel 18. Analisa SWOT
No Kekuatan (Strength) Bobot RatingBobot x
Rating
1 Jumlah SDM dokter spesialis dan subspesialis 406 orang 0.20 80.00 16.00
2 Sudah memiliki layanan unggulan jantung 0.20 45.00 9.00
3 Variasi kasus sulit yang dilayani banyak 0.20 75.00 15.00
4 Sudah terjalin kerjasama dengan FK USU 0.20 40.00 8.00
5 Jumlah PPDS yang besar 0.10 45.00 4.50
6 Potensi riset medis dari peserta didik 0.10 50.00 5.00
Total 1.00 57.50
No Kelemahan (Weakness) Bobot RatingBobot x
Rating
1 Komitmen SDM yang kurang 0.15 70.00 10.50
2 Budaya kinerja yang kurang 0.13 70.00 9.10
3 Kehandalan sarana dan prasarana yang masih kurang 0.12 70.00 8.40
4 SIRS yang belum mandiri 0.08 70.00 5.60
5 PPK dan CP yang belum memadai 0.13 70.00 9.10
6
Belum optimalnya proses transfer pengetahuan,
pengalaman dan keterampilan medis dari Dosen Klinis ke
PPDS 0.07 60.00 4.20
7
Belum terintegrasinya Pelayanan, pendidikan dan
penelitian 0.08 80.00 6.40
8 Masih kurangnya tenaga perawat dari segi kualitas 0.07 55.00 3.85
9
Masih lemahnya koordinasi dan komunikasi lintas unit
kerja 0.10 60.00 6.00
10 Ketidakmampuan mengantisipasi regulasi 0.07 60.00 4.20
Total 1.00 67.35 Kekuatan - Kelemahan 1.00 (9.85)
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
52 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
No Peluang (Opportunity) Bobot RatingBobot x
Rating
1
Dukungan dari Kemkes dan Suprastruktur lain untuk
menjalankan Misi RS cukup kuat 0.20 75 15.00
2
Dinamika ilmu kedokteran dan tehnologi kedokteran cukup
pesat 0.09 60 5.40
3
Jaringan Internasional untuk mengembangkan layanan
spesialistik 0.05 50 2.50
4 Jaminan Kesehatan Nasional bagi masyarakat 0.14 80 11.20
5
Posisi RS yang berdekatan dengan negara tetangga
memicu daya saing dalam pelayanan 0.07 60 4.20
6
Pasar jasa layanan medis & Medical tourism untuk
masyarakat menengah ke atas sangat menjanjikan 0.07 65 4.55
7 Peluang menjadi RS Rujukan Nasional di Sumatera 0.12 80 9.60
8
Kesadaran masyarakat akan kesehatan di Sumatera cukup
meningkat 0.06 65 3.90
9 Permintaan pasar akan pelatihan kesehatan meningkat 0.12 75 9.00
10
Kepercayaan pihak luar (Instansi Pemerintah) atas
kemampuan pelayanan kesehatan 0.08 70 5.60
Total 1.00 70.95
No Ancaman (Threat) Bobot RatingBobot x
Rating
1
Banyaknya RS swasta dan luar negeri yang menjadi
pesaing 0.18 50 9.00
2 Sistem pembiayaan kesehatan yang belum sempurna 0.1 60 6.00
3 Sistem Rujukan yang tidak berjalan optimal 0.16 50 8.00
4 Kemudahan Akses transportasi ke luar negeri 0.15 60 9.00
5 Kebijakan tentang perpajakan alat kesehatan di Indonesia 0.12 50 6.00
6
Tingkat ketergantungan pada Vendor Alat Kesehatan yang
tinggi 0.14 70 9.80
7
Persepsi Negatif dari masyarakat terhadap RS Pendidikan
di Sumatera 0.15 50 7.50
Total 1.00 55.30
Peluang - Ancaman 15.65
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
53 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
III.6. Diagram Kartesius pilihan Prioritas Strategis
100.0
80
60
40
20
WEAKNESS STRENGTH
-100 -80 -60 -40 -20 20 40 60 80 100
-20
-40
-60
-80
-100
OPPORTUNITY
THREAT
RSHAM
Berdasarkan analisa SWOT diatas, terlihat bahwa saat ini RSUP HAJI ADAM MALIK
memiliki beberapa kelemahan dibandingkan kekuatan, namun lebih banyak peluang
dibandingkan ancaman. Posisi analisa SWOT ini ada pada kuadran Rekonsiliasi /
Konsolidasi. Strategi yang perlu diambil pada posisi ini adalah:
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
54 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Rekomendasi strategi: Strategi Penguatan Mutu
Jangka pendek untuk memperbaiki kelemahan kelemahan internal sebelum
melakukan banyak pengembangan.
Mempersiapkan strategi agar mampu memanfaatkan peluang yang ada.
Untuk itu Issu pengembangan yang perlu untuk dikembangkan adalah:
1. Transformasi komitmen dan Budaya Organisasi dari segenap karyawan
agar membawa daya ungkit bagi RSUP HAJI ADAM MALIK.
2. Menggunakan kasus sulit dan jumlah pasien yang besar sebagai upaya
meningkatkan proses pendidikan dan penelitian, dengan tetap
memperhatikan keselamatan pasien.
3. Dukungan Kementerian Kesehatan sebagai pemilik, termasuk dalam
bentuk dana, perlu disinkronkan dalam perencanaan terpadu.
4. Skala RS yang besar menimbulkan birokrasi yang kompleks.
5. Kesadaran akan biaya yang besar dari RSUP HAJI ADAM MALIK perlu
diresapi seluruh karyawan agar dapat dilakukan efisiensi.
6. Peningkatan citra RSUP HAJI ADAM MALIK dengan berbagai upaya.
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
55 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
III.7. Analisa TOWS
Selain transformasi dan tantangan yang telah dijelaskan sebelumnya, RSUP
HAJI ADAM MALIK harus menyusun upaya strategi untuk mencapai Visi. Upaya
strategis disusun dengan cara mempertemukan hasil identifikasi kekuatan dengan
peluang, hasil identifikasi kekuatan dengan ancaman, mempertemukan hasil
identifikasi kelemahan dengan peluang serta hasil identifikasi kelemahan dengan
ancaman.
Tabel 19. Analisa TOWS
STRENGTH WEAKNESS
1. S2O2O7O9, Optimalisasi layanan unggulan
1. O1W3, Menyusun roadmap pembangunan sarana prasarana
layanan unggulan lengkap dengan TORnya
2. S1S3O2O6O7O8, Pembentukan Research centre 2. W8O3, Mengirimkan tenaga perawat ke LN untuk dididik
3. W12O4, Membangun sistem remunerasi
4. W5W9O4, Menata bisnis proses dan mewujudkan alur
pelayanan terpadu,
5. W10O1O4, Optimalisasi sistem manajemen risiko
SO OW
ST WT
1. S2S1T1, Meningkatkan layanan unggulan
1. W1W2T1T7, Akreditasi RS, sistem reward yang jelas, pelatihan
service excelent.
2. S4S6T3, Memanfaatkan jejaring FK USU untuk
memperbaiki kualitas rujukan atas bawah dan mendapatkan
riset medis
2. W3T5T6, Meningkatkan efektifitas sistem perencanaan dan
pengadaan RS
3. S1S3T2T5T6, Optimalisasi KSO 3. W6W7T7T8, Optimalisasi peran dan fungsi DPJP
4. W8T1, Program peningkatan & pengembangan kompetensi
perawat
O
P
P
O
R
T
U
N
I
T
Y
T
H
R
E
A
T
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
56 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
III.8. Rancangan Peta Strategi
Gambar 4. Peta Strategi RSUP HAJI ADAM MALIK
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
57 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
BAB IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA & PROGRAM KERJA STRATEGIS
IV.1. Matriks IKU
Tabel 20. Matriks IKU
Baseline 2014 2015 2016 2017 2018 2019
A Perspektif Stakeholder
1.1 Akreditasi RS 7 Dirmed
Lulus KARS
Paripurna & JCI
Lulus KARS
Paripurna & JCI
1.2 Indeks kepuasan pasien 3 Dirmed 65.50% 80% 90% 90% 95% 95%
1.3 Indeks kepuasan peserta didik 3 Dir. SDM - 60% 70% 80% 80% 80%
1.4 Indeks kepuasan karyawan 5 Dir. SDM 77.3% 79% 81.5% 83% 84% 85%
B Perspektif Proses Bisnis
1.1 Tingkat morbiditas kasus sulit 4 Dirmed 70% 80% 90% 90% 90%
1.2
Persentase PPDS yang lulus tepat
waktu 3 Dir. SDM 90% 90% 90% 90% 95%
1.3
Jumlah penelitian yang terkait
pelayanan unggulan 2 Dir. SDM 17 20 25 30 34
2.1
Persentase kasus dengan severity
level 3 6 Dirmed 25% 30% 45% 55% 65% 75%
2.2
Persentase rujukan kasus baru yang
tepat 4 Dirmed 25% 10% 11% 13% 15% 15%
2.3 Jumlah RS Regional yang diampu 8 Dirmed - 2 1 1 1 1
1
Terwujudnya Layanan
Unggulan Terpadu yang
Ekselen
1
No SASARAN STRATEGIS
2
Terwujudnya Sistem
Rujukan Atas Bawah Yang
Efektif
TARGET TAHUNINDIKATOR KINERJA UTAMA BOBOT PIC
Terwujudnya kepuasan
stakeholder
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
58 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Baseline 2014 2015 2016 2017 2018 2019
3.1 Persentase implementase DPJP 3 Dirmed 45% 80% 85% 90% 95% 95%
3.2
Rata-rata % capaian kinerja medik
unit layanan 3 Dirmed 45% 80% 85% 90% 95% 95%
4.1 Jumlah peralatan yang diKSO kan 8 Dirum 7 1 1 1 1 1
4.2
Jumlah kegiatan kerjasama yang
dilaksanakan dengan sister hospital 2 Dirum 1 1 1 1 1 1
5.1
Jumlah agenda kegiatan bersama
yang dilakukan dalam rangka
integrasi RS dan FK 4 Dir. SDM 40% 60% 80% 90% 100%
5.2
Jumlah RENSTRA SMF yang
disepakati RS dan FK 4 Dirut 4 4 4 4 4
6
Terwujudnya Penataan
Proses Bisnis yang efisien 6.1
Persentase Clinical Pathway yang
diimplementasikan 2 Dirmed 45% 80% 90% 95% 95% 95%
7
Terwujudnya Efektifitas
Sistem Manajemen Mutu
dan Resiko 7.1
Persentase instalasi yang sudah
menerapkan sistem manajemen
mutu 7 Komite Mutu 30% 80% 90% 90% 90% 90%
Terwujudnya pelayanan
yang prima (responsif,
persuasif dan komunikatif)
3
Terwujudnya Kemitraan
Yang Efektif (KSO, Sister
Hospital)
4
No
5
Terwujudnya Integrasi
Pelayanan, Pendidikan &
Penelitian (AHS)
SASARAN STRATEGIS INDIKATOR KINERJA UTAMA BOBOT PICTARGET TAHUN
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
59 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Baseline 2014 2015 2016 2017 2018 2019
C
Perspektif Pengembangan
Personil & Organisasi
1.1
Persentase karyawan dengan IKI
yang baik 3 Dir.SDM - 75% 76% 78% 79% 80%
1.2
Persentase unit kerja yang
berkinerja baik 3 Dir.SDM - 80% 82% 83% 84% 85%
2
Meningkatnya Kehandalan
Peralatan dan Fasilitas 2.1
OEE (Overall Equipment
Effectiveness) 2 Dirum - 80% 81% 82% 87% 90%
3.1
Persentase tenaga medis yang
telah memenuhi softskill 3 Komite Medik 80% 82% 84% 87% 90%
3.2
Persentase tenaga keperawatan
yang telah memenuhi softskill 3
Komite
Keperawatan 30% 80% 82% 84% 87% 90%
4 Terwujudnya SIRS Terpadu 4.1
Persentase modul SIRS yang
diimplementasikan 3 Dirum 22% 73% 80% 86% 93 100%
D Perspektif Financial
1
Terwujudnya Peningkatan
Pendapatan 5.1 Persentase kenaikan revenue 3 Dirkeu 425,858,120,637 9% 19% 8% 9% 12%
2
Terwujudnya Efisiensi
Anggaran 6.1 Persentase cost containment 2 Dirkeu - 3% 3% 4% 4% 5%
100
Terwujudnya Budaya
Kinerja (Reward dan
Punisment)
1
Terwujudnya Peningkatan
Kuantitas dan Kualitas
SDM Secara Merata
3
No SASARAN STRATEGIS INDIKATOR KINERJA UTAMA BOBOT PICTARGET TAHUN
Dalam pelaksanaannya, RSUP HAJI ADAM MALIKtelah merevisi dan menyesuaikan Indikator Kinerja Utama, yaitu :
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
60 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Tabel 21. Matriks IKU Revisi
2015 2016 2017 2018 2019
A Perspektif Stakeholder
1.1 Akreditasi RS 7 DirmedLulus KARS
Paripurna
Persiapan
JCI
Persiapan
JCIAkreditasi JCI
Penguata
n
Akreditasi1.2 Indeks kepuasan pasien 3 Dirum 73% 86% 73% ≥ 80 % ≥ 80 %
1.3 Indeks kepuasan peserta didik PPDS 3 Dir. SDM 71% 81% 63% 70% 75%
1.4 Indeks kepuasan karyawan 3 Dir. SDM 79% 87% 88% ≥ 85 % ≥ 85 %
1.5Indeks Kepuasan Staf Medik (DPJP)
& Perawat) terhadap PPDS3 Dir. SDM ≥ 75 % ≥ 80 %
B Perspektif Proses Bisnis Internal
1.1Tingkat morbiditas kasus sulit pada
layanan unggulan4 Dirmed 83% 65% 90% 78% 80%
1.2Persentase PPDS yang lulus tepat
waktu3 Dir. SDM 45% 76% 69% 70% 80%
1.3Jumlah penelitian yang berorientasi
pada perbaikan pelayanan2 Dir. SDM 3 5
1.4 Pengembangan Layanan Eksekutif 3 Dirmed 4 6
2.1Persentase kasus dengan severity
level 3 5 Dirmed 21% 16% 11% 30% 35%
2.2 Persentase rujukan kasus baru 4 Dirmed 59% 23% 25% 15% 15%
2.3 Jumlah RS Regional yang diampu 4 Dirmed 2 RS 2 RS 4 RS 4 RS 5 RS
3.1Kelengkapan Assesmen awal medis
pasien rawat inap dalam waktu 1 x 24 3 Dirmed 73% 65% 83% 80% 90%
3.2 Ketepatan Jam Visite DPJP 3 Dirmed 60% 50% 71% 80% 80%
4.1Peralatan yang diKSO kan diatas 1
milyar6 Dirum 1 1 0 1 1
4.2
Jumlah Rumah Sakit yang
melaksanakan kegiatan kerjasama
sebagai sister hospital
2 Dirmed 1 1 0 1 1
3
Terwujudnya pelayanan yang prima
(responsif, persuasif dan
komunikatif)
4Terwujudnya Kemitraan Yang
Efektif (KSO, Sister Hospital)
TARGET TAHUN
1 Terwujudnya kepuasan stakeholder
1Terwujudnya Layanan Unggulan
Terpadu yang Ekselen
BOBOT PICCapaian Tahun
2Terwujudnya Sistem Rujukan Atas
Bawah Yang Efektif
No SASARAN STRATEGIS INDIKATOR KINERJA UTAMA
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
61 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
2015 2016 2017 2018 2019
5.1
Persentase pendampingan supervisor
sesuai dengan level kompetensi
PPDS
4 Dir. SDM 75% 80%
5.2RENSTRA SMF yang disepakati RS
dan FK USU4 Dirmed 0 0 2 3
5.3
Rasio Pendidik dan Peserta Didik
Dokter Spesialis yang ditetapkan
bersama antara FK-USU dan RSUP
H. Adam Malik
3 Dir. SDM 70% 75%
5.4 Kelengkapan inform consent 2
Dir. SDM &
Wakil Dekan III
FK USU
70% 80%
6Terwujudnya Penataan Proses
Bisnis yang efisien dan Terpadu 6.1
Persentase Clinical Pathway yang
diimplementasikan2 Dirmed 65% 100% 100% 100% 100%
7Terwujudnya Efektifitas Sistem
Manajemen Mutu dan Resiko 7.1
Persentase instalasi yang sudah
menerapkan sistem manajemen mutu5 Komite Mutu 91% 97% 90% 90% 90%
CPerspektif Pengembangan
Personil & Organisasi
1.1Persentase karyawan dengan IKI
yang baik 3 Dir.SDM 79% 88% 92% 79% 80%
1.2Persentase unit kerja yang berkinerja
baik3 Dir.SDM 36% 61% 90% 84% 85%
2Meningkatnya Kehandalan
Peralatan dan Fasilitas 2.1
Persentase OEE (Overall Equipment
Effectiveness)2 Dirum 80% 81% 88% 70% 80%
3.1 Kepatuhan terhadap PPK 3 Komite Medik 87% 90%
3.2
Implementasi Perawat dalam
pengenalan Perubahan Kondisi
Pasien (Early Warning Scoring
System /EWSS)
3Komite
Keperawatan85% 90%
4 Terwujudnya SIRS Terpadu 4.1Persentase modul SIRS yang
diimplementasikan3 Dirum 73% 117% 93% 93% 100%
D Perspektif Financial
1Terwujudnya Peningkatan
Pendapatan 1.1 Persentase kenaikan pendapatan 3 Dirkeu -10% -13% 16% 15% 10%
2 Terwujudnya Efisiensi Anggaran 2.1Persentase perbandingan antara
pendapatan dan belanja2 Dirkeu 83% 70% 70%
3
Terwujudnya Peningkatan
Kuantitas dan Kualitas SDM
Secara Merata
INDIKATOR KINERJA UTAMA
5Terwujudnya Integrasi Pelayanan,
Pendidikan & Penelitian
Capaian Tahun
1Terwujudnya Budaya Kinerja
(Reward dan Punisment)
TARGET TAHUNNo SASARAN STRATEGIS BOBOT PIC
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
62 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
IV.2. Kamus IKU
Tabel 22. Kamus IKU
1 Perspektif Stakeholder
2 Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder
3 Nama Indikator : Akreditasi RS
4 Dimensi Mutu: Keselamatan (Safety)
5 Alasan Memilih Indikator Untuk peningkatan mutu layanan dan pendidikan
6 Definisi Operasional : Proses sertifikasi kompetensi wewenang dan kredibitlitas rumah sakit untuk menjalankan pelayanan sesuai dengan standar
7 Formula : Rumah sakit terakreditasi pada waktu yang telah ditetapkan
8 Bobot 7 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi :
b. Kriteria Eksklusi: -
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
11 Sumber Data : Komite Mutu
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling
Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
14 Wilayah pengamatan : Seluruh unit pelayanan
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur Medik & Keperawatan, Direktur SDM & Pendidikan
17 Periode pelaporan : tiap bulan
Proses dan outcome
Struktur Proses Outcome
Ya
Tidak
Diagram Garis
Diagram Batang
Diagram Pie
Concurent Retospektif
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
63 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board
KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan Lainnya
19 Target capaian : Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
Lulus KARS
Persiapan JCI
Persiapan JCI
JCI & LAM PT
KES
Penguatan Akreditasi
1 Perspektif Stakeholder
2 Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder
3 Nama Indikator Indeks Kepuasan Pasien
4 Dimensi Mutu Penghargaan dan perhatian (Respect and Caring)
5 Alasan Memilih Indikator Mengukur tingkat kepuasan pasien terhadap pelayanan kesehatan yang diberikan dalam upaya peningkatan mutu dan keselamatan pasien
6 Definisi Operasional
Kepuasan pelanggan adalah pernyataan tentang persepsi pelanggan terhadap jasa pelayanan kesehatan yang diberikan oleh RS. Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila pelayanan yang diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini dapat diketahui dengan melakukan survei kepuasan pelanggan untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan dengan mengacu pada kepuasan pelanggan berdasarkan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) Pengukuran IKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman umum penyusunan Indek Kepuasan Masyarakat unit layanan instalasi pemerintah (KepMenPan nomor KEP-25/M.PAN/2/2004)
7 Formula %100IKM nilai maksimal Skala
IKMpenilaian Hasilx
8 Bobot 3 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi
Pasien rawat inap yang telah dirawat inap 2x24 jam.
Pasien rawat jalan yang telah berkunjung lebih dari 1 kali
b. Kriteria Eksklusi Pasien dengan gangguan jiwa, tidak sadar dan pasien anak yang belum mengerti survei
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√")
11 Sumber Data Hasil survei kepuasan pelanggan di Rawat Inap dan Rawat Jalan
Outcome
Struktur
Proses dan Outcome
Proses
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
64 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√")
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling
Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√")
14 Wilayah Pengamatan Pasien Rawat Jalan & Rawat Inap
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator Direktur Medik & Keperawatan
17 Periode Pelaporan Setiap Bulan
18 Rencana Penyebaran Hasil Capaian
Internal : performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap tahun Lainnya : -
19
Formulir Pengumpulan Data LEMBAR PENGUMPUL DATA
Kepuasan Pelanggan
No Tgl Unit Kerja/Poli Nilai IKM
(N)
%100IKM nilai maksimal Skala
IKMpenilaian HasilFormula x
Keterangan:
Pengumpul Data Mengetahui, Kepala Unit Kerja
(……………………………….) (……………………………..)
20 Target Capaian
Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
73 % 85.6% 73.36% ≥ 80% ≥ 80%
Tidak
Ya
Diagram Batang
Diagram Pie
Diagram Garis
Restrospektif Concurent
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
65 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
1 Perspektif Stakeholder
2 Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder
3 Nama Indikator Indeks Kepuasan Karyawan
4 Dimensi Mutu Penghargaan dan perhatian (Respect and Caring)
5 Alasan Memilih Indikator
Rumah sakit sudah berkembang menjadi suatu organisasi yang komplek, oleh karena itu kepuasan staf/pegawai merupakan faktor penentu tingkah laku dan respon karyawan terhadap pekerjaan dan pencapaian efektifitas organisasi serta mempengaruhi perkembangan pola interaksi rutin dalam pekerjaan
6 Definisi Operasional Kepuasan staf adalah pernyataan puas oleh staf/pegawai terhadap kebijakan yang ditetapkan oleh manajerial rumah sakit
7 Formula %100disurvei yang aistaf/pegawJumlah
puas menyatakan yang aistaf/pegawJumlah x
8 Bobot 3 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi Staf/Pegawai (PNS) yang bekerja 2 (dua) tahun ke atas
b. Kriteria Eksklusi Pegawai non PNS, staf yang cuti, staf yang sedang tugas belajar, staf yang sedang sakit
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√")
11 Sumber Data Laporan Data Bagian SDM
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√")
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling
Besar Sampel :
13 Rencana Analisis (beri tanda"√")
14 Wilayah Pengamatan Seluruh Unit Kerja
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator Direktur SDM & Pendidikan
17 Periode Pelaporan Setiap Tahun
Outcome
Struktur
Proses dan Outcome
Proses
Tidak
Ya
Restrospektif Concurent
Diagram Batang
Diagram Garis
Diagram Pie
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
66 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
18 Rencana Penyebaran Hasil Capaian
Internal : performance board
KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan Lainnya : -
19
Formulir Pengumpulan Data LEMBAR PENGUMPUL DATA
Survey Kepuasan Staf/Pegawai
No (D)
Nama Staf/Pegawai Lama Bekerja Puas
Ya (N) Tidak
1 2 3 4 5
TOTAL N/D x 100%
%100disurvei yang aistaf/pegawJumlah
puas menyatakan yang aistaf/pegawJumlah Formula x
Keterangan: - N : Numerator - D : Denominator - Untuk kolom 4,5 diisi dengan:
0 : Tidak Dilakukan
1 : Dilakukan
Pengumpul Data Mengetahui, Kepala Unit Kerja (……………………………….) (……………………………..)
20 Target Capaian
Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
78.6% 87.3% 87.5% ≥ 85% ≥ 85%
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
67 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
1 Perspektif Stakeholder
2 Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder
3 Nama Indikator : Indeks Kepuasan Peserta Didik PPDS
4 Dimensi Mutu: Penghargaan dan perhatian (Respect and Caring)
5 Alasan memilih indikator: Program pendidikan klinik , staf pendidik, sarana, prasarana dan administrasi diperlukan untuk terselenggaranya pendidikan tepat waktu dan lulusan yang menerapkan peningkatan mutu dan pasien safety . Adanya GAP antara keinginan dan harapan PPDS terhadap penyelenggaraan program pendidikan klinik Mengukur tingkat kepuasan PPDS terhadap penyelenggaraan program pendidikan klinik pihak RSUP H. Adam Malik dalam upaya peningkatan mutu dan pasien safety
6 Definisi Operasional : Kepuasan PPDS adalah suatu keadaan dimana keinginan, harapan dan kebutuhan PPDS dipenuhi. (Penyelenggaraan program pendidikan klinik dinilai memuaskan bila dapat memenuhi kebutuhan dan harapan PPDS). Peserta didik adalah Program Pendidikan Dokter Spesialis (PPDS). Tingkat kepuasan terhadap : Program Pendidikan 1. Staf pengajar 2. Sarana 3. Kebijakan RSUP H. Adam Malik
7 Formula :
%100disurvei yang PPDSSeluruh
puas menyatakan yang PPDSJumlah x
8 Bobot 3 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : PPDS
b. Kriteria Eksklusi: -
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
11 Sumber Data : Komite Mutu
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Proses dan outcome
Struktur Proses Outcome
Ya
Diagram Garis
Diagram Batang
Diagram Pie
Tidak
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
68 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
14 Wilayah pengamatan :
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur SDM & Pendidikan
17 Periode pelaporan : tiap bulan
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan Lainnya
19 Formulir Pengumpulan Data
No
(D)
Tgl SMF PPDS
Kepuasan
Ya
(N)
Tidak
20 Target capaian : Capaian 2015 Capaian 2016
Capaian 2017
2018 2019
60% 70% 80% 70% 75%
1 Perspektif Stakeholder
2 Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder
3 Nama Indikator : Indeks Kepuasan Staf Medik (DPJP) & Perawat) terhadap PPDS
4 Dimensi Mutu: Penghargaan dan perhatian (Respect and Caring)
5 Alasan memilih indikator: PPDS di RS Pendidikan terlibat langsung dalam pelayanan pasien sehingga diperlukan penilaian terhadap pelayanan PPDS dalam upaya peningkatan mutu dan keselamatan pasien Adanya GAP antara keinginan dan harapan terhadap pelayanan pasien Mengukur tingkat kepuasan Staf Medik (DPJP) & Perawat terhadap pelayanan kesehatan yang diberikan oleh peserta didik (PPDS) dalam dalam upaya peningkatan mutu dan keselamatan pasien
6 Definisi Operasional : Kepuasan Staf Medik (DPJP) & Perawat adalah suatu keadaan dimana keinginan, harapan dan kebutuhan staf Medik (DPJP) & Perawat dipenuhi. Suatu pelayanan dinilai memuaskan bila pelayanan tersebut dapat memenuhi kebutuhan dan harapan staf (DPJP & Perawat). Peserta didik adalah Program Pendidikan Dokter Spesialis (PPDS). Tingkat kepuasan staf (DPJP & Perawat ) adalah :
Concurent Retospektif
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
69 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
1. Interpesonal Comunication Pertukaran informasi yang efektif dengan pasien,keluarga pasien, serta praktisi medis lainnya
2. Medical Knowledge Penguasaan pengetahuan mengenal ilmu biomedis dan klinis, sehingga nantinya dapat diaplikasikan dalam penanganan pasien
3. Patient Care Keinginan untuk memberikan layanan medis yang terbaik kepada pasien
4. Practice-Based Learning Pencarian infromasi dan evaluasi mengenai praktik medis yang dilakukan, pencarian bukti ilmiah serta peningkatan terhadap pelayanan kepada pasien
5. Professionalism Komitmen untuk selalu menerapkan tanggung jawab profesional dan taat pada prinsip etika profesi
6. System-Based Practice Tindakan yang menunjukkan perhatian dan responsivitas terhadap sistem kesehatan secara lebih luas dan kemampuan untuk mewujudkan secara optimal
7 Formula :
%100disurvei yang Perawat)& (DPJP Staf Seluruh
PPDS terhadappuas menyatakan yang Perawat)&(DPJPStaf Jumlahx
8 Bobot 3 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : DPJP dan Perawat
b. Kriteria Eksklusi: -
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
11 Sumber Data : Komite Mutu
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
14 Wilayah pengamatan :
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur SDM & Pendidikan
Proses dan outcome
Struktur Proses Outcome
Ya
Diagram Garis
Diagram Batang
Diagram Pie
Concurent Retospektif
Tidak
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
70 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
17 Periode pelaporan : tiap bulan
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board
KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan Lainnya
19 Formulir Pengumpulan Data
No
(D)
Tgl Unit
Layanan DPJP Perawat
Kepuasan
Ya (N) Tidak
20 Target capaian : Capaian 2015 Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
- - - 75% 80%
1 Perspektif Proses Bisnis
2 Sasaran Strategis Terwujudnya Layanan Unggulan Terpadu yang Excellent
3 Nama Indikator : Tingkat Morbiditas kasus sulit pada layanan unggulan
4 Dimensi Mutu: Keselamatan (Safety)& Kontinuitas (Continuity)
5 Alasan memilih indikator: Merupakan salah satu ukuran pencapaian pelayanan ekselen karena RSUP H. Adam Malik sudah ditetapkan sebagai rumah sakit pusat rujukan dengan pelayanan tersier
6 Definisi Operasional : Persentase kasus sulit pada layanan unggulan jantung yang
berhasil ditangani dari seluruh kasus sulit menurut kelompok
diagnosis yang termasuk severitas III berdasarkan INA CBGs
7 Formula :
%100
III) (severitassulit kasus Jumlah
sembuh yangIII) (severitassulit kasus Jumlahx
8 Bobot 4 %
9
Kriteria:
b. Kriteria Inklusi : Seluruh Kasus sulit (Severitas Level III)
c. Kriteria Eksklusi: Kasus dengan penolakan pengobatan
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
11 Sumber Data : Rekam Medis
Proses dan outcome
Struktur Proses Outcome
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
71 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
14 Wilayah pengamatan : Rindu, PJT, ICU/HCU
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur Medik dan Keperawatan
17 Periode pelaporan : tiap bulan
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan Lainnya
19 Formulir Pengumpulan Data
No No
Rekam medis
Nama Pasien
Kriteria Severity Level 3
Diagnosa Utama
Diagnosa Sekunder
Severity Level
Sembuh
I II III Ya Tidak
20 Target capaian : Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
83% 65.48% 90% 78% 80%
Yak Tidak
Diagram Garis
Diagram Batang Diagram Pie
Concurent Retospektif
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
72 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
1 Perspektif Proses Bisnis
2 Sasaran Strategis Terwujudnya Layanan Unggulan Terpadu yang Excellent
3 Nama Indikator : Persentase PPDS yang lulus tepat waktu
4 Dimensi Mutu: Ketepatan Waktu (Timeliness) & Efficiency (Efisiensi)
5 Alasan memilih indikator: Untuk mewujudkan layanan unggulan terpadu yang ekselen
6 Definisi Operasional : Jumlah peserta PPDS yang dapat menyelesaikan pendidikan sesuai dengan jadwal waktu yang ditentukan.
7 Formula :
%100sama yang periode dalam PPDS PesertaJumlah Seluruh
tu tepat waklulus yang PPDS PesertaJumlah x
8 Bobot 3 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi :
b. Kriteria Eksklusi: -
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
11 Sumber Data : Bagian Diklit
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
14 Wilayah pengamatan : Seluruh unit pelayanan
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur SDM & Pendidikan
17 Periode pelaporan : Tahunan
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan Lainnya
Proses dan outcome
Struktur
Proses
Outcome
Ya
Tidak
Diagram Garis
Diagram Batang Diagram Pie
Concurent Retospektif
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
73 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
19 Formulir Pengumpulan Data
No Nama PPDS
Prodi /Jurusan
TMT Pendidikan
Waktu Seharusnya Lulus
Waktu Lulus
Ketepatan
Ya Tidak
1
2
3
4
5
Jika Tepat waktu (Ya) : diisi 1
Jika tidak : diisi : 0
20 Target capaian : Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
70% 80%
1 Perspektif Proses Bisnis Internal
2 Sasaran Strategis Terwujudnya layanan unggulan terpadu yang ekselen
3 Nama Indikator : Jumlah penelitian yang berorientasi pada perbaikan pelayanan
4 Dimensi Mutu: Keselamatan (Safety) & Kelayakan (Appropriateness)
5 Alasan memilih indikator: Agar penelitian yang dilakukan dapat dimanfaatkan untuk perbaikan layanan dirumah sakit.
6 Definisi Operasional : Suatu aktifitas penelitian dalam menelaah problem dengan menggunakan metode ilmiah secara tertata dan sistematis untuk menemukan pengetahuan baru/perbaikan pelayanan dirumah sakit.
7 Formula :
Jumlah Penelitian yang dimanfaatkan untuk perbaikan layanan rumah sakit
8 Bobot
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : Penelitian yang terkait dengan subyek manusia
b. Kriteria Eksklusi: -
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
11 Sumber Data : Litbang
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling
Besar Sampel : -
Ya Tidak
Outcome Proses Struktur
Proses & Outcome
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
74 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
14 Wilayah pengamatan : Litbang
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur SDM Dan Pendidikan
17 Periode pelaporan : 1 tahun
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP :setiaptahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
19 Formulir Pengumpulan Data
LEMBAR PENGUMPUL DATA KEGIATAN PENELITIAN
Tahun :
No Nama Penelitian Peneliti Tahun
Penelitian Jenis Perbaikan
PPK CP SPO
20 Target capaian : Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
- - - 3 5
Diagram Garis
Diagram Batang
Diagram Pie
Concurent Retospektif
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
75 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
1 Perspektif Proses Bisnis
2 Sasaran Strategis Terwujudnya Layanan Unggulan Terpadu yang Excellent
3 Nama Indikator : Pengembangan Pelayanan Eksekutif
4 Dimensi Mutu: Effectiveness, Ketepatan Waktu (Timeliness)
5 Alasan memilih indikator: Mewujudkan kepuasan layanan kepada pasien
6 Definisi Operasional : Persentase Jenis Pelayanan yang dikembangkan dibandingkan seluruh Jenis Pelayanan
7 Formula : Jumlah layanan yang tersedia di Instalasi pelayanan eksekutif
8 Bobot 3 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : - Instalasi Pelayanan Eksekutif
b. Kriteria Eksklusi: -
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
11 Sumber Data : Instalasi Pelayanan Eksekutif
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling
Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
14 Wilayah pengamatan : Instalasi Pelayanan Eksekutif
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur Medik & Keperawatan
17 Periode pelaporan : Setiap Tahun
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap Tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
Proses dan outcome
Struktur
Proses
Outcome
Diagram Garis
Diagram Batang
Diagram Pie
Concurent Retospektif
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
76 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
19 Formulir Pengumpulan Data
LEMBAR PENGUMPUL DATA
JUMLAH LAYANAN YANG TERSEDIA
No
20 Target capaian : Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
4 6
1 Perspektif Proses Bisnis
2 Sasaran Strategis Terwujudnya Sistem Rujukan Atas Bawah Yang Efektif
3 Nama Indikator : Persentase kasus dengan severity level III
4 Dimensi Mutu: Keselamatan (Safety), Efektif (Effectiveness)
5 Alasan memilih indikator: Peningkatan cakupan kasus dengan severity level III pada pelayanan rumah sakit vertikal karena merupakan pelayanan kesehatan sub spesialistik yang dilakukan oleh dokter sub spesialistik atau dokter gigi sub spesialis yang menggunakan pengetahuan dan teknologi kesehatan sub spesialistik. Dalam rangka meningkatkan aksebililtas, pemerataan peningkatan kesehatan, efektivitas pelayanan kesehatan rujukan dilakukan ke fasilitas kesehatan yang memiliki kemampuan pelayanan sesuai kebutuhan pasien.
6 Definisi Operasional : Presentases kasus severity level III yang dirujuk ke RSHAM berdasarkan INA CBGs dalam periode tertentu
7 Formula :
%100III) II, I, Level(Severity kasusrujukan seluruh Jumlah
III levelseverity kasusdengan pasien rujukan Jumlah x
8 Bobot 5 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : Kasus yang dirujuk
b. Kriteria Eksklusi: -
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
11 Sumber Data : Rekam Medis dan SIRS
Proses dan outcomeProses dan outcome
StrukturStruktur ProsesProses OutcomeOutcome
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
77 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
14 Wilayah pengamatan : Seluruh unit pelayanan
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur Medik & Keperawatan
17 Periode pelaporan : Setahun
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board
KMKP : setiap Tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
19 Formulir Pengumpulan Data
No No
Rekam medis
Nama Pasien
Kriteria Severity Level 3 Asal
Rujukan Diagnosa
Utama Diagnosa Sekunder
Severity Level Rujukan
I II III Ya Tidak
20 Target capaian : Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
20.5% 16% 11.4% 30% 35%
Ya
Tidak
Diagram GarisDiagram Garis
Diagram BatangDiagram Batang Diagram Pie
Concurent Retospektif
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
78 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
1 Perspektif Proses Bisnis
2 Sasaran Strategis Terwujudnya Sistem Rujukan Atas Bawah Yang Efektif
3 Nama Indikator : Persentase Rujukan Kasus Baru
4 Dimensi Mutu: Keselamatan (Safety Kontinuitas(Continuity)
5 Alasan memilih indikator: Untuk mewujudkan sistem rujukan atas bawah yang efektif
6 Definisi Operasional : Peningkatan Jumlah Kasus baru yang dirujuk ke RSUP H. Adam Malik setiap bulan
7 Formula :
%100dirujuk yang PasienSeluruh Jumlah
RSHAMkedirujuk yangbaru kasus Jumlahx
8 Bobot 4 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : Pasien yang dirujuk
b. Kriteria Eksklusi: -
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
11 Sumber Data : Rekam Medis dan SIRS
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
14 Wilayah pengamatan : Seluruh unit pelayanan
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur Medik & Keperawatan
17 Periode pelaporan : Setiap Bulan
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap Tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
Proses dan outcome
Struktur
Proses
Outcome
Ya
Tidak
Diagram Garis
Diagram Batang Diagram Pie
Concurent Retospektif
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
79 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
19 Formulir Pengumpulan Data
LEMBAR PENGUMPUL DATA PERSENTASE RUJUKAN KASUS BARU
Bulan :
No No
Rekam medis
Nama Pasien yang Dirujuk
Asal Rujukan
Diagnosa Medis
Ket
Kasus Baru Kasus Lama
20 Target capaian : Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
58.5% 23.15% 25% 15% 15%
1 Perspektif Proses Bisnis
2 Sasaran Strategis Terwujudnya Sistem Rujukan Atas Bawah Yang Efektif
3 Nama Indikator : Jumlah RS regional yang diampu
4 Dimensi Mutu: Kontinuitas(Continuity)
5 Alasan memilih indikator: Untuk mewujudkan sistem rujukan atas bawah yang efektif
6 Definisi Operasional : Peningkatan jumlah rumah sakit regional yang diampu oleh RSHAM setiap tahun
7 Formula :
Jumlah rumah sakit regional yang diampu RSHAM setiap tahun
8 Bobot 4 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : -
b. Kriteria Eksklusi: -
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
11 Sumber Data : Hukormas
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
Proses dan outcome
Struktur
Proses
Outcome
Ya
Tidak
Diagram Garis
Diagram Batang
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
80 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
14 Wilayah pengamatan : Seluruh unit pelayanan
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur Medik & Keperawatan
17 Periode pelaporan : Setiap Tahun
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board
KMKP : setiap Tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
19 Formulir Pengumpulan Data
LEMBAR PENGUMPUL DATA JUMLAH RS REGIONAL YANG DIAMPU
No Nama
RS No. MOU
TMT Masa Berlaku
20 Target capaian : Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
2 RS 2 RS 4 RS 4 RS 5 RS
1 Perspektif Proses Bisnis
2 Sasaran Strategis Terwujudnya pelayanan yang prima (responsif, persuasif dan komunikatif)
3 Nama Indikator Kelengkapan Assesmen awal medis pasien rawat inap dalam waktu 1 x 24 jam
4 Dimensi Mutu Keselamatan (Safety) & Efektif (Effectiveness)
5 Alasan Memilih Indikator Ketersediaan dan kelengkapan assesmen awal medis pasien rawat inap dapat membantu memahami kebutuhan pelayanan sehingga pelayanan dan pengobatan dapat mulai dilaksanakan
6 Definisi Operasional Persentase jumlah assessment awal medis yang lengkap
dalam waktu 1 x 24 jam
Waktu 1x24 jam adalah waktu terhitung dari jam yang tertulis
pada pengantar rawat inap (poli klinik/IGD) dan jam yang
tertulis pada assesmen awal dan telah ditandatangani oleh
DPJP dan perawat yang melakukan pengkajian.
Assesmen awal lengkap meliputi 15 konten:
1. Identitas Pasien
2. Tanda-tanda Vital
Diagram Pie
Concurent Retospektif
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
81 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
3. Pengkajian Nyeri
4. Aktivitas dan Istirahat
5. Status Psikososio Spiritual, Ekonomi
6. Skrining Gizi
7. Status Fungsional
8. Risiko Jatuh
9. Kebutuhan Edukasi
10. Riwayat Alergi
11. Alasan Masuk Rumah Sakit (Keluhan Utama)
12. Riwayat Kesehatan
13. Pemeriksaan Fisik
14. Diagnosa Medis/Keperawatan
15. Rencana Kerja/Care Plan
16. Discharge Planning
7 Formula
%100 inaprawat baru pasien seluruh Jumlah
jam24 dalam terisiyang medis awalassesmen Jumlah x
8 Bobot 3 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi Seluruh pasien baru di rawat inap
b. Kriteria Eksklusi Pasien keluar < 24 jam
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√")
11 Sumber Data Rekam Medis
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√")
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√")
14 Wilayah Pengamatan Rawat Inap
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator Direktur Medik & Keperawatan
17 Periode Pelaporan Setiap Bulan
Retrospektif Concurent
Proses dan outcome
Struktur Proses Outcome
Ya Tidak
Diagram Garis
Diagram Pie Diagram Batang
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
82 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
18 Rencana Penyebaran Hasil Capaian
Internal : performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan Lainnya : -
19 Formulir Pengumpulan Data LEMBAR PENGUMPUL DATA
Kelengkapan Assesmen Awal Medis Pasien Rawat Inap dalam Waktu 1x24 Jam Bulan : Ruangan :
No
(D)
Nama SMF
No Rekam Medik
Tanggal & Jam Masuk Rawat Inap
Tanggal & Jam Selesai Pengkajian
Kelengkapan Assesmen Awal ≤
24 Jam
Ya (N) Tidak
1 2 3 4 5 6 7
TOTAL N/D x 100%
%100 inaprawat baru pasien seluruh Jumlah
jam24 dalam terisiyang medis awalassesmen Jumlah xFormula
Keterangan: - N : Numerator - D : Denominator - Untuk kolom 6,7 diisi dengan:
0 : Tidak Dilakukan
1 : Dilakukan
Pengumpul Data Mengetahui, Kepala Unit Kerja (……………………………….) (……………………………..)
20 Target Capaian Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
73% 64.8% 83% 80% 90%
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
83 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
1 Perspektif Proses Bisnis
2 Sasaran Strategis Terwujudnya pelayanan yang prima (responsif, persuasif dan komunikatif)
3 Nama Indikator Ketepatan Jam Visite DPJP
4 Dimensi Mutu Keselamatan (Safety), Ketepatan Waktu (Timeliness)
5 Alasan Memilih Indikator
Ketepatan visite dokter spesialis sebagai sangat mempengaruhi pelayanan selanjutnya dalam upaya keselamatan pasien dan meningkatkan kepuasan pasien/keluarga pasien
6 Definisi Operasional
Persentase Visite yang dilakukan DPJP ≤ jam 11.00 wib. Visite dokter spesialis adalah kunjungan dokter spesialis sebagai DPJP setiap hari untuk melihat perkembangan pasien yang menjadi tanggung jawabnya yang dilakukan dibawah jam 11.00 WIB. Monitoring visite dokter spesialis diusahakan terintegrasi dengan SIRS
7
Formula :
%100DPJPdilakukan harus yang isitekegiatan vJumlah
WIB00:11 jambawah di DPJPdilakukan yang isitekegiatan vJumlah x
Kategori: 1. < Pukul 11.00 nilai 100 2. > Pukul 11.00 s/d 13.00 nilai 50 3. > Pukul 13.00 nilai 25 4. Tidak visite nilai 0
%100kerja hari pada DPJPdilakukan harus yang isitekegiatan vJumlah
kerja) hari pada 0) x ite tidak visDPJP(Jumlah
25) x 13.00 pasien site(Jumlah vi
50)x13.00 s/d 11.00pasien site(Jumlah vi
100) x 11.00 <pasien site(Jumlah vi
x
8 Bobot 3 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi
1 (satu) pasien dihitung 1 (satu) kali visite DPJP per hari (misal: bila 3 (tiga) DPJP merawat 1 (satu) pasien maka visite 1 (satu) DPJP dari ketiga DPJP sudah masuk dalam kriteria penilaian
b. Kriteria Eksklusi Pasien yang divisite pada hari libur
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√")
11 Sumber Data Laporan Visite Rawat Inap
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√")
Melakukan Sampling:
Metode sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling
Proses dan outcome
Struktur
Outcome Proses
Tidak Ya
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
84 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Besar Sampel :-
13 Rencana Analisis (beri tanda"√")
14 Wilayah Pengamatan Seluruh Pelayanan
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator Koordinator Mutu Setiap Unit Terkait
17 Periode Pelaporan Setiap Bulan
18 Rencana Penyebaran Hasil Capaian
Internal : performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap tahun Lainnya : -
19
Formulir Pengumpulan Data
LEMBAR PENGUMPUL DATA Ketepatan Jam Visite Dokter Spesialis
No
Ruangan
Jumlah Hari
Efektif
Jumlah Hari
Rawat
Jam Visite (N) Jlh Visite (D)
≤ 11.00
>11.00 -13.00
> 13.00
Tidak Visite
Total N/D x 100%
%100DPJPdilakukan harus yang isitekegiatan vJumlah
WIB00:11 jambawah di DPJPdilakukan yang isitekegiatan vJumlah Formula x
Keterangan: - N : Numerator - D : Denominator
Pengumpul Data Mengetahui, Kepala Unit Kerja (……………………………….) (……………………………..)
20 Target Capaian
Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
60% 50% 70.58% 80% 80%
Diagram Pie
Diagram Garis
Diagram Batang
Concurent Retospektif
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
85 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
1 Perspektif Proses Bisnis
2 Sasaran Strategis Terwujudnya Kemitraan Yang Efektif (KSO, Sister Hospital)
3 Nama Indikator : Peralatan yang di KSO kan di atas 1 milyar
4 Dimensi Mutu: Efisiensi (Efficiency)
5 Alasan memilih indikator: Untuk mewujudkan kemitraan yang efektif dalam meningkatkan pelayanan kesehatan
6 Definisi Operasional : Jumlah KSO yang terealisasi dalm 1 tahun
7 Formula :
Jumlah KSO Baru ( sarana Medik dan Sarana Non Medik)
8 Bobot 6 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi :
b. Kriteria Eksklusi:
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
11 Sumber Data : Bag. Hukormas
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
14 Wilayah pengamatan : SIRS
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur Umum & Operasional
17 Periode pelaporan : setahun
Proses dan outcome
Struktur Proses Outcome
Ya
Tidak
Diagram Garis
Diagram Batang Diagram Pie
Concurent Retospektif
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
86 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap Tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
19 Formulir Pengumpulan Data
LEMBAR PENGUMPUL DATA
PERALATAN YANG DI KSO KAN < 1 MILIAR
Tahun : .................
No Nama Alat Harga Alat
TMT KSO
20 Target capaian : Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
1 1 1 1 1
1 Perspektif Proses Bisnis Internal
2 Sasaran Strategis Terwujudnya kemitraan yang efektif
3 Nama Indikator Jumlah RS yang melaksanakan kegiatan kerjasama sebagai sister hospital
4 Dimensi Mutu Kontinuitas(Continuity)
5 Alasan Memilih Indikator Untuk Mewujudkan sesuai Visi dan Misi RSUP. H. Adam Malik sebagai Pengampu Rumah Sakit Jejaring
6 Definisi Operasional
Sister Hospital adalah kemitraan RSUP H. Adam Malik dengan RS Mitra untuk memenuhi kebutuhan tenaga kesehatan, pengembangan pelayanan, penguatan system rujukan dan perbaikan system manajemen rumah sakit
7
Formula :
Jumlah Rumah Sakit sebagai Sister Hospital yang memiliki MoU
8 Bobot 2 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi
b. Kriteria Eksklusi
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
87 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√")
11 Sumber Data Hukormas, BidangPelayananMedisdan DIKLIT
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√")
Melakukan Sampling:
Metode sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling
Besar Sampel :-
13 Rencana Analisis (beri tanda"√")
14 Wilayah Pengamatan
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator Bagian Hukormas
17 Periode Pelaporan 1 Tahun
18 Rencana Penyebaran Hasil Capaian
Internal : performance board KMKP : setiap tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya : -
19 Formulir Pengumpulan Data
20 Target Capaian
Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
1 1 1 1 1
Proses dan outcome
𝑆𝑡𝑟𝑢𝑘𝑡𝑢𝑟
Outcome Proses
Tidak Ya
Diagram Pie
Diagram Garis
Diagram Batang
Concurent Retospektif
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
88 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
1 Perspektif Proses Bisnis
2 Sasaran Strategis Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan & Penelitian (AHS)
3 Nama Indikator : Persentase pendampingan supervisor sesuai dengan level kompetensi PPDS
4 Dimensi Mutu: Keselamatan (Safety), Ketepatan Waktu (Timeliness), Kelayakan (Appropriateness)
5 Alasan memilih indikator: Pesatnya perkembangan penyelenggaraan pendidikan kedokteran dan meningkatnya kesadaran masyarakat akan pelayanan kesehatan menuntut pelaksanaan medik spesialistik yang bermutu, transparan dan akuntabel untuk peningkatan mutu lulusan dokter spesialis dimasyarakat. Keberadaan supervisor sangat berperan sentral sebagai wahana untuk membimbing Peserta PPDS berdasarkan level kompetensi dalam proses pembelajaran klinik di rumahsakit yang mengutamakan mutu dan keselamatan pasien. Berdasarkan catatan data kunjungan supervisor tahun 2018 pencapaian masih 50%
6 Definisi Operasional : Supervisor/staf pengajar klinis selanjutnya disebut Staf pengajar klinis terdiri dari Dokter Pendidik Klinis RSUP H. Adam Malik dan Dosen FK.USU yang diberikan kewenangan sebagai DPJP di RSUP H. Adam Malik. Staf pengajar klinik mempunyai tugas dan kewenangan untuk memberikan pendidikan klinis baik sebagai penilai, pendidik maupun pembimbing mahasiswa kedokteran maupun program pendidikan dokter spesialis di RSUP H. Adam Malik.
Peserta Program Pendidikan Dokter Spesialis (PPDS)/Residen adalah Dokter umum PPDS yang menempuh pendidikan dalam bidang keahlian tertentu di RSUP H. Adam Malik dan mempunyai SIP dokter umum sebagai peserta didik
Kompetensi PPDS adalah merupakan kemampuan yang harus dicapai peserta didik meliputi pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku yang diharapkan setelah menyelesaikan dokter spesialis. Level kompetensi PPDS terdiri dari : Level Kompetensi PPDS I(Smester 1-2), Level Madya, Level III Senior.
Pendampingan supervisor sesuai level kompetensi adalah suatu aktivitas yang dilakukan oleh supervisor dalam rangka pembinaan, pengajaran, pengarahan, penilaian kepada PPDS sesuai level kompetensi di RSUP H. Adam Malik
7 Formula :
%100kompetensi level sesuai PPDSimendamping seharusnya yangsupervisor Seluruh
kompetensi level sesuai PPDSimendamping yangsupervisor Jumlahx
8 Bobot 3 %
9
Kriteria:
1. Kriteria Inklusi : Seluruh Pasien RSUP H. Adam Malik
2. Kriteria Eksklusi: -
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
89 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
11 Sumber Data : Bagian Diklit ; Komkordik
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
14 Wilayah pengamatan : Seluruh unit pelayanan
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur SDM & Pendidikan
17 Periode pelaporan : tiap bulan
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan
19 Formulir Pengumpulan Data
No
TGL NAMA
SUPERVISOR
PPDS PENDAMPINGAN
Level I
Level II
Level III YA TIDAK
20 Target capaian : Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
75% 80%
Proses dan outcome
Struktur Proses Outcome
Diagram Garis
Diagram Batang Diagram Pie
Retospektif Concurent
Ya Tidak
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
90 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
1 Perspektif Proses Bisnis Internal
2 Sasaran Strategis Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian
3 Nama Indikator Persentase renstra SMF yang disepakati RS dan FK USU
4 Dimensi Mutu Kontinuitas (continuity), efektifitas (Efectivities)
5 Alasan Memilih Indikator Terintegrasinya perencanaan kegiatan pelayanan dan pendidikan yang berorientasi pada visi misi rumah sakit
6 Definisi Operasional Renstra SMF yang disepakati oleh RS dan FK USU yang mendukung pencapaian visi dan misi rumah sakit
7
Formula :
Jumlah Renstra SMF yang terintegrasi dengan pendidikan
8 Bobot 4 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi Seluruh renstra SMF
b. Kriteria Eksklusi -
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√")
11 Sumber Data Bidang Pelayanan Medik
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√")
Melakukan Sampling:
Metode sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling
Besar Sampel :-
13 Rencana Analisis (beri tanda"√")
14 Wilayah Pengamatan Seluruh Pelayanan
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator Direktur Medik dan Keperawatan
17 Periode Pelaporan 1 Tahun
18 Rencana Penyebaran Hasil Capaian
Internal : performance board KMKP : setiap tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya : -
Proses dan outcome
Struktur
Outcome Proses
Tidak Ya
Diagram Pie
Diagram Garis
Diagram Batang
Concurent Retrospektif
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
91 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
1 Perspektif Proses Bisnis
2 Sasaran Strategis Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan & Penelitian (AHS)
3 Nama Indikator : Kelengkapan inform consent
4 Dimensi Mutu: Keselamatan (Safety)
5 Alasan memilih indikator: Setiap penelitian yang melibatkan pasien sebagai subjek harus mendapatkan persetujuan dari calon subjek berupa informed consent penelitian dan dilampirkan dalam rekam medis sebagai bukti
6 Definisi Operasional : Informed consent adalah persetujuan yang diberikan oleh pasien atau keluarganya atas dasar informasi dan penjelasan mengenai penelitian yang akan dilakukan terhadap pasien tersebut.
Kelengkapan Inform Consent adalah terisinya lembaran inform consent yang sudah disediakan dan dilampirkan pada rekam medis pasien yang digunakan sebagai subyek penelitian.
Item inform consent yang harus diisi lengkap meliputi :
1. Peneliti Utama 2. Penerima Informasi 3. Nama Subyek 4. Tanggal Lahir 5. Jenis Kelamin 6. Alamat 7. No. Telp 8. Judul Penelitian 9. Tujuan Penelitian 10. Cara & Prosedur Penelitian 11. Jumlah Subyek 12. Waktu Penelitian 13. Manfaat Penelitian termasuk bagi subyek 14. Resiko dan efek samping dari penelitian 15. Ketidaknyamanan subyek penelitian 16. Kompensasi bila terjadi efek samping 17. Alternatif Penanganan 18. Penjagaan Kerahasiaan data 19. Biaya yang ditanggung oleh subyek 20. Pengganti Uang Transport 21. Nama & alamat peneliti serta nomor telepon yang bisa
dihubungi 22. Tanda Tangan dan nama Subyek Peneliti
Tanda Tangan Saksi/Wali
7 Formula :
19 Formulir Pengumpulan Data
20 Target Capaian
Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
0 0 2 2 3
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
92 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
%100penelitian dalamdigunakan yangpasien medis rekamJumlah
penelitiansubyek sebagai dilibatkan yangpasien medis rekam dalamn dilampirka yangconsent informedJumlah x
8 Bobot 3 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : Semua Translational research
b. Kriteria Eksklusi: Penelitian translational research yang tidak diaplikasikan
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
11 Sumber Data : Litbang &Clinical Research Unit (CRU)
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling
Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
14 Wilayah pengamatan : Seluruh unit pelayanan
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur SDM Dan Pendidikan & Wakil Dekan III FK USU
17 Periode pelaporan : 1 tahun
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : performance board KMKP :setiap bulan Pimpinan RS :setiapbulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan Lainnya : -
19 Formulir Pengumpulan Data
LEMBAR PENGUMPUL DATA
KELENGKAPAN PENGISIAN INFORM CONSENT
KET No
(D)
No. Rekam Medis
Nama Responden
(Pasien) Nama
Peneliti
Tempat Pengambilan Data
Kelengkapan Informed Consent
Dalam Rekam Medis
Ya (N) Tidak
Ya Tidak
Diagram Garis
Diagram Batang
Diagram Pie
Proses
Struktur
Proses dan outcome Outcome
Restrospektif Concurent
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
93 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
TOTAL N/D x 100%
20 Target capaian : Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
70% 80%
1 Perspektif Proses Bisnis
2 Sasaran Strategis Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan & Penelitian (AHS)
3 Nama Indikator : Rasio Pendidik dan Peserta Didik Dokter Spesialis yang ditetapkan bersama antara FK-USU dan RSUP H. Adam Malik
4 Dimensi Mutu: Keselamatan (Safety) & Kelayakan (Appropriateness)
5 Alasan memilih indikator: Untuk mewujudkan integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang sesuai standar
6 Definisi Operasional : Rasio Pendidik dan Peserta Didik dokter spesialis adalah perbandingan jumlah staf pengajar dengan peserta didik pada pendidikan dokter spesialis dengan standar 1 : 3 untuk setiap departemen
7 Formula : n DepartemeSeluruh Jumlah
standar sesuai yangdepartemen Jumlah
8 Bobot 3 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi :
b. Kriteria Eksklusi: -
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
11 Sumber Data : Bagian Diklit ; Komkordik
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
14 Wilayah pengamatan : Seluruh unit pelayanan
Proses dan outcome
Struktur Proses Outcome
Ya Tidak
Diagram Garis
Diagram Batang Diagram Pie
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
94 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur SDM Dan Pendidikan
17 Pengumpul Data Indikator:
Komkordik dan Diklit
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board
KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan Lainnya
19 Formulir Pengumpulan Data
LEMBAR PENGUMPUL DATA RASIO PENDIDIK DENGAN PESERTA DIDIK
Bulan :
No (D)
Tgl Departe
men
Peserta Didik Pemberi Layanan
Kesesuaian
Jumlah Staf
Pengajar
Peserta Didik
Ya (N)
Tidak
Pengumpul Data Mengetahui, Kepala Unit Kerja (……………………………….) (……………………………..)
20 Target capaian : Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
70 % 75 %
Concurent Retospektif
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
95 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
1 Perspektif Proses Bisnis Internal
2 Sasaran Strategis Terwujudnya penataan Proses Bisnis yang Efisien dan terpadu
3 Nama Indikator Persentase Clinical Pathway yang diimplementasikan
4 Dimensi Mutu Keselamatan (Safety), Ketepatan Waktu (Timeliness)
5 Alasan Memilih Indikator Clinical Pathway diperlukan untuk pengendalian mutu dan biaya rumah sakit sehingga dapat mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya rumah sakit
6 Definisi Operasional Persentase Clinical Pathway yang diimplementasikan
7 Formula :
%100 CPnya ditetapkansudah yang kasusseluruh Jumlah
CP sesuai ditangani yang kasusJumlah x
8 Bobot 2 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi
b. Kriteria Eksklusi
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√")
11 Sumber Data Seluruh Instalasi Pelayanan Pasien ,SMF, Komite Medik dan Komite Mutu
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√")
Melakukan Sampling:
Metode sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sampel :-
13 Rencana Analisis (beri tanda"√")
14 Wilayah Pengamatan Seluruh Pelayanan
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator Direktur Medik dan Keperawatan
17 Periode Pelaporan Setiap Bulan
18 Rencana Penyebaran Hasil Capaian
Internal : performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap tahun Lainnya : -
Proses dan outcome
Struktur
Outcome Proses
Tidak Ya
Diagram Pie
Diagram Garis
Diagram Batang
Concurent Retrospektif
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
96 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
1 Perspektif Proses Bisnis
2 Sasaran Strategis Terwujudnya Efektifitas Sistem Manajemen Mutu dan Resiko
3 Nama Indikator : Persentase Instalasi yang sudah menerapkan sistem Manajemen Mutu
4 Dimensi Mutu: Efektif (Effectiveness)
5 Alasan memilih indikator:
Semua unit kerja, merencanakan, mengembangkan dan menerapkan program peningkatan mutu dan keselamatan pasien di rumah sakit
6 Definisi Operasional : Mutu dan keselamatan pasien berakar pada kegiatan kerja sehari-hari dari seluruh staf dirumah sakit, instalasi melakukan perbaikan yang dapat membantu pasien dan mengurangi risiko dalam memberikan perawatan pasien di rumah sakit. Sistem manajemen mutu berupa penentuan indikator mutu, kamus, pengumpulan data, pelaporan data, validasi data
7
Formula : %100a RS Unit KerjSeluruh
mutu manajemen anmelaksanak yangInstalasix
8 Bobot 6 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : Seluruh Unit Kerja
b. Kriteria Eksklusi: -
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
11 Sumber Data : Komite Mutu
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
14 Wilayah pengamatan :
Seluruh unit pelayanan
19 Formulir Pengumpulan Data
20 Target Capaian
Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
65% 100% 100% 100% 100%
Proses dan outcome
Struktur
Proses
Outcome
Ya
Tidak
Diagram Garis
Diagram Batang Diagram Pie
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
97 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Komite Mutu
17 Periode pelaporan : Setiap Bulan
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap Bulan Pimpinan RS : setiap Bulan Pihak Terkait : setiap Bulan Publik : setiap Bulan Lainnya
19 Formulir Pengumpulan Data
LEMBAR PENGUMPUL DATA
No
Nama Instalasi
/Unit Kerja
Sistem Manajemen Mutu
Penentuan Indikator
Mutu
Kamus Indikator
Pelaporan Data
Validasi Data
20 Target capaian : Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
90.6% 96.87% 61.3% 90% 90%
1 Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi
2 Sasaran Strategis Terwujudnya Budaya Kinerja (Reward dan Punisment)
3 Nama Indikator : Persentase karyawan dengan IKI yang baik
4 Dimensi Mutu: Penghargaan dan perhatian (Respect and Caring)
5 Alasan memilih indikator: Untuk mengetahui Jumlah karyawan yang mencapai target kontrak kinerja (IKI) dengan katagori baik
6 Definisi Operasional : Jumlah karyawan yang mencapai target kontrak kinerja (IKI) dengan katagori baik
7 Formula :
%100KaryawanSeluruh Jumlah
baik katagoridengan I)kinerja(IKkontrak target mencapai yangkaryawan Jumlah sx
8 Bobot 3 %
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : Seluruh karyawan/pegawai RSUP H. Adam Malik
Concurent Retospektif
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
98 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
9 b. Kriteria Eksklusi: Pegawai Pembinaan, Cuti Besar, Cuti LTN, Tubel
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
11 Sumber Data : Laporan IKI dari Seluruh unit kerja / laporan Tim Remunerasi
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
14 Wilayah pengamatan : Seluruh unit kerja
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur SDM dan Pendidikan
17 Periode pelaporan : tiap bulan
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan Lainnya
19 Formulir Pengumpulan Data
20 Target capaian : Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
75.% 76.% 78% 79% 80%
1 Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi
Proses dan outcome
Struktur Proses Outcome
Ya
Tidak
Diagram Garis
Diagram Batang Diagram Pie
Concurent Retospektif
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
99 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
2 Sasaran Strategis Terwujudnya Budaya Kinerja (Reward dan Punisment)
3 Nama Indikator : Persentase unit kerja yang berkinerja baik
4 Dimensi Mutu: Penghargaan dan perhatian (Respect and Caring)
5 Alasan memilih indikator: Untuk mengetahui realisasi proram dari unit kerja yang mencapai target sesuai program kerja yang telah disusun/ditetapkan sebelumnya.
6 Definisi Operasional : Jumlah unit kerja yang mencapai target kontrak kinerja sesuai dengan realisasi program kerja.
7
Formula : %100
kerjaunit Seluruh Jumlah
)(realisasi target mencapai yang kerjaunit Jumlah sx
8 Bobot 3 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : Seluruh unit kerja di RSUP H. Adam Malik
b. Kriteria Eksklusi: -
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
11 Sumber Data : Laporan program kerja / laporan tahunan dari Seluruh unit kerja / laporan Direktorat
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
14 Wilayah pengamatan : Seluruh unit kerja
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur SDM dan Pendidikan
17 Periode pelaporan : tiap tahun
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan Lainnya
19 Formulir Pengumpulan Data
Proses dan outcome
Struktur Proses Outcome
Ya
Tidak
Diagram Garis
Diagram Batang Diagram Pie
Concurent Retospektif
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
100 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
20 Target capaian : Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
80 % 82 % 83 % 84 % 85 %
1 Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi
2 Sasaran Strategis Meningkatnya Kehandalan Peralatan dan Fasilitas
3 Nama Indikator : Persentase Overall Equipment Effectiveness (OEE)
4 Dimensi Mutu: Respect and Caring & Safety
5 Alasan memilih indikator: Untuk mengetahui kehandalan pemakaian peralatan dan fasilitas
6 Definisi Operasional : Persentase Prasarana/Sarana yang memenuhi persyaratan MFK (Overal Equipment Effectiveness) sesuai best practise yang mencakup ketersediaan, kinerja dan kualitas.
1. Ketersediaan ∑ hari alat beroperasi dibagi jumlah hari kerja sesuai best practise
2. Kinerja adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia
3. Kualitas adalah proporsi cacat produksi terhadap total volume produksi
7 Formula :
Ketersediaan x Kinerja x Kualitas
8 Bobot 2 %
9
Kriteria:
c. Kriteria Inklusi : Seluruh Pasien RSUP H. Adam Malik
d. Kriteria Eksklusi: -
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
11 Sumber Data : IPSM, IPSNM, Gizi, Laundry, CSSD, Kesling
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
14 Wilayah pengamatan : Seluruh unit pelayanan
Proses dan outcome
Struktur Proses Outcome
Ya
Tidak
Diagram Garis
Diagram Batang Diagram Pie
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
101 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur Umum dan Operasional
17 Periode pelaporan : tiap bulan
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan Lainnya
19 Formulir Pengumpulan Data
20 Target capaian : Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
75.4% 79.67% 88.09% 70% 80%
1 Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi
2 Sasaran Strategis Terwujudnya Peningkatan Kuantitas dan Kualitas SDM Secara Merata
3 Nama Indikator : Kepatuhan terhadap PPK
4 Dimensi Mutu: Keselamatan (Safety), Kelayakan (Appropriateness), Kontinuitas
(Continuity)
5 Alasan memilih indikator: Perbaikan yang berkesinambungan dalam mutu dan keselamatan pasien memberikan dukungan bagi DPJP untuk melakukan keseragaman dalam pelayanan medis.
6 Definisi Operasional : Kepatuhan terhadap PPK (Panduan Praktek Klinis) adalah kepatuhan para staf medis/DPJP menggunakan PPKsebagai acuan bagi DPJP dalam memberikan instruksi medis di Care Plan
7 Formula :
%100PPKn Menggunaka Yang KasusSeluruh Jumlah
PPK)dengan sesuai yangPlan Care di medis instruksiJumlah x
8 Bobot 3 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : Seluruh Kasus yang menggunakan PPK
b. Kriteria Eksklusi: -
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
11 Sumber Data : Data SIRS
Concurent Retospektif
Outcome
Struktur Proses
Proses dan outcome
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
102 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√"):
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
14 Wilayah pengamatan : Rawat Inap
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Komite Medik
17 Periode pelaporan : Setiap tahun
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap bulan Pimpinan RS : setiap bulan Pihak Terkait : setiap bulan Publik : setiap bulan Lainnya
19 Formulir Pengumpulan Data : terlampir
20 Target capaian : Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
87% 90%
1 Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi
2 Sasaran Strategis Terwujudnya Peningkatan Kuantitas dan Kualitas SDM Secara Merata
3 Nama Indikator : Implementasi Perawat dalam Pengenalan Dini Perubahan Kondisi Pasien (Early Warning Scoring System /EWSS)
4 Dimensi Mutu: Keselamatan (Safety), Ketepatan Waktu (Timeliness), Kelayakan (Appropriateness), Penghargaan dan perhatian (Respect and Caring)
5 Alasan memilih indikator: 1. Perawat yang tidak bekerja di area perawatan kritis
kemungkinan tidak memiliki pengetahuan dan pelatihan yang
mencukupi untuk mengkaji dan memantau pasien dengan
kondisi kritis.
2. Pasien yang berada diluar area perawatan kritis dapat
mengalami kejadian kritis
3. Tingginya angka kematian (GDR) RSUP H. Adam Malik tahun
2017: 154.57 ‰
4. Belum terlaksananya Early Warning Scoring System
6 Definisi Operasional : Early Warning Scoring System adalah suatu keadaan yang menunjukkan tanda-tanda bahaya dini meliputi perubahan
Diagram Garis
Diagram Pie
Diagram Batang
Retospektif Concurent
Ya
Tidak
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
103 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
tanda vital, perubahan pada status neurologis beberapa saat sebelum mengalami penurunan kondisi klinis bermakna. Implementasi perawat adalah pengisian form skoring EWS dan tindak lanjut terhadap sko (Skoring EWS) meliputi:
Usia Skoring Kategori Tindakan
0 Sangat rendah
Monitoring minimal 12 jam
Dewasa 1-4 Rendah Meningkatkan frekuensi monitoring minimal 4-6 jam
5-6 Sedang Monitoring minimal 1 jam dan melapor kedokter jaga dan mempersiapkan jika mengalami perburukan kondisi pasien
> 7 Tinggi Perawat dan DPJP memberikan penilaian darurat dan persiapan tranfer pasien ke area ICU dengan alat bantu
Anak 0-2 Normal Peningkatan monitoring 2 -4 jam
3 Rendah Monitoring ulang minimal 1 jam
4 Menengah Melapor kedokter jaga monitoring 30 menit
> 5 Tinggi Dokter DPJP menghubungi tim emergency jaga
7 Formula :
100%xklinis kondisi penurunan mengalami y angpasien Jumlah
NEWS siimplementa dilakukan y angpasien Jumlah
8 Bobot 3 %
Kriteria:
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
104 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
9
a. Kriteria Inklusi : Pasien Yang dirawat mengalami penurunan kondisi klinis
b. Kriteria Eksklusi: Pasien terminal, pasien masuk ruangan dengan penurunan kondisi klinis
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
11 Sumber Data : Observasi dan rekam medik
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
14 Wilayah pengamatan : Rawat Inap ( Rindu A,Rindu B dan RIC )
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Komite Keperawatan
17 Periode pelaporan : Setahun
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap Tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
19 Formulir Pengumpulan Data
LEMBAR PENGUMPUL DATA Implementasi Perawat dalam pengenalan Perubahan Kondisi Pasien
(Nurse Early Warning System /NEWSS)
Ruangan : ........................
No Tanggal Nama Pasien Skoring
EWS Tindakan Ket
1. 2. 3. 4. 5.
Diketahui Oleh
Tidak
Ya
Diagram Garis
Diagram Batang Diagram Pie
Concurent Retrospektif
Proses
Struktur Proses dan outcome Outcome
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
105 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
20 Target capaian : Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
- - - 85 % 90 %
1 Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi
2 Sasaran Strategis Terwujudnya SIRS Terpadu
3 Nama Indikator : Persentase Modul SIRS yang diimplementasikan
4 Dimensi Mutu: Kelayakan (Appropriateness), Efektif (Effectiveness)
5 Alasan memilih indikator: Untuk mewujudkan SIRS terpadu
6 Definisi Operasional : Persentase modul SIRS yang diimplementasikan adalah djumlah aplikasi yang digunakan pada sistem informasi rumah sakit dan terintegrasi
7
Formula : %100 Aplikasi target Jumlah
digunakan yangAplikasi Jumlah Persentasex
8 Bobot 3 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi :
b. b.Kriteria Eksklusi:
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
11 Sumber Data : SIRS
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
14 Wilayah pengamatan : SIRS
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur Keuangan
17 Periode pelaporan : Setahun
Proses dan outcome
Struktur Proses Outcome
Ya
Tidak
Diagram Garis
Diagram Batang Diagram Pie
Concurent Retospektif
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
106 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap Tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
19 Formulir Pengumpulan Data
LEMBAR PENGUMPUL DATA
PERSENTASE MODUL SIRS YANG DIIMPLEMENTASIKAN
Tahun : ..............................
No Nama Modul Implementasi Aplikasi
Ya Tidak
Jika Ya diisi :1
Jika tidak diisi : 0
20 Target capaian : Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
73% 116.6% 92.68% 93 % 100%
1 Perspektif Perspektif Financial
2 Sasaran Strategis Terwujudnya Peningkatan Pendapatan
3 Nama Indikator : Persentase kenaikan pendapatan
4 Dimensi Mutu: Efektif (Effectiveness)
5 Alasan memilih indikator: Untuk mengukur capaian kinerja keuangan sebagai bahan penetapan strategi dan langkah yang dilakukan untuk meningkatkan pendapatan RS
6 Definisi Operasional : Pendapatan adalah seluruh penghasilan yang diterima dari kegiatan layanan Rumah Sakit. Persentase kenaikan pendapatan adalah skala peningkatan pendapatan layanan tahun berjalan dibandingkan dengan pendapatan tahun lalu
7 Formula : ( Pendapatan tahun berjalan - pendapatan tahun lalu) x 100 % pendapatan tahun lalu
8 Bobot 3 %
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
107 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : Seluruh pendapatan tahun berjalan
b. Kriteria Eksklusi:
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
11 Sumber Data : Bagian Akuntansi & Verifikasi
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
14 Wilayah pengamatan : Unit penghasil pendapatan
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur Keuangan
17 Periode pelaporan : Setahun
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap Tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun Lainnya
19 Formulir Pengumpulan Data
20 Target capaian : Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
- 10,4 % - 13,11 % 15,99 % 15 % 10 %
1 Perspektif Perspektif Financial
2 Sasaran Strategis Terwujudnya Kemandirian Keuangan
3 Nama Indikator : Persentase perbandingan antara pendapatan dan belanja
4 Dimensi Mutu: Efisiensi (Efficiency)
5 Alasan memilih indikator: Untuk mengukur kemampuan pendapatan RS dalam membiayai seluruh belanja RS
Ya
Tidak
Diagram Garis
Diagram Batang
Diagram Pie
Concurent Retospektif
Proses Struktur
Outcome
Proses dan Outcome
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
108 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
6 Definisi Operasional : Pendapatan adalah seluruh penghasilan yang diterima dari kegiatan layanan Rumah Sakit. Belanja adalah seluruh pengeluaran untuk pelaksanaan kegiatan Rumah Sakit
7 Formula :Pendapatan tahun berjalanx 100 % belanja tahun berjalan
8 Bobot 3 %
9
Kriteria:
a. Kriteria Inklusi : Seluruh pendapatan dan belanja tahun berjalan
b. Kriteria Eksklusi:
10 Tipe Indikator (pilih salah satu dengan tanda "√") :
dan outcome
11 Sumber Data : Bagian Akuntansi & Verifikasi
12 Sampel (pilih salah satu dengan tanda "√") :
Melakukan Sampling:
Metode Sampling : Systematic Random Sampling
Convenience Sampling Besar Sampel : -
13 Rencana Analisis (beri tanda"√") :
14 Wilayah pengamatan : Seluruh unit kerja RS
15 Metode Pengumpulan Data (pilih salah satu dengan tanda "√")
16 Penanggung Jawab Indikator :
Direktur Keuangan
17 Periode pelaporan : Setahun
18 Rencana penyebaran hasil capaian:
Internal : Performance board KMKP : setiap Tahun Pimpinan RS : setiap tahun Pihak Terkait : setiap tahun Publik : setiap tahun
19 Formulir Pengumpulan Data
20 Target capaian : Capaian 2015
Capaian 2016
Capaian 2017
Target 2018
Target 2019
64 % 82,6 % 70 % 70 %
Ya
Tidak
Diagram Garis
Diagram Batang
Proses Struktur
Proses Outcome
Diagram Pie
Concurent Retospektif
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
109 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
110 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
IV.3. Program Kerja Strategis
Penjabaran peta Strategis tertuang pada tabel berikut ini:
Tabel 23. Program Kerja Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
A Perspektif Stakeholder
1.1 Akreditasi RS
Lulus Akreditasi KARS
Paripurna
Persiapan Akreditasi
JCI Lulus Akreditasi JCI Re Akreditasi KARS
Penguatan sistem
Akreditasi
1.2 Indeks kepuasan pasien
Peningkatan
kepuasan pasien
Peningkatan
kepuasan pasien
Peningkatan
kepuasan pasien
Peningkatan
kepuasan pasien
Peningkatan
kepuasan pasien
1.3 Indeks kepuasan peserta PPDS
Peningkatan
kepuasan peserta
PPDS
Peningkatan
kepuasan peserta
PPDS
Peningkatan
kepuasan peserta
PPDS
Peningkatan
kepuasan peserta
PPDS
Peningkatan
kepuasan peserta
PPDS
1.4 Indeks kepuasan karyawan
Peningkatan
kepuasan karyawan
Peningkatan
kepuasan karyawan
Peningkatan
kepuasan karyawan
Peningkatan
kepuasan karyawan
Peningkatan
kepuasan karyawan
B Perspektif Proses Bisnis Internal
1.1 Tingkat morbiditas kasus sulit
Pelayanan Jantung
Terpadu
Pelayanan
Transplantasi Hati
Pelayanan Onkologi
Terpadu dan
Transpalansi Organ
(Hati dan Ginjal) Pelayanan Geriatri Terpadu
Penguatan layanan
unggulan terpadu
1.2
Persentase PPDS yang lulus tepat
waktu
Monev tiap jenjang
secara berkala
Monev tiap jenjang
secara berkala
Monev tiap jenjang
secara berkala
Monev tiap jenjang
secara berkala
Monev tiap jenjang
secara berkala
1.3
Jumlah penelitian yang terkait
pelayanan unggulan
Penelitan Medis
,Keperwatan dan Non
Medis
Penelitan Medis
,Keperwatan dan Non
Medis
Penelitan Medis
,Keperwatan dan Non
Medis
Penelitan Medis
,Keperwatan dan Non
Medis
Penelitan Medis
,Keperwatan dan Non
Medis
1.4 Penambahan Pelayanan Eksekutif
Pengadaan fasilitas
dan sarana pelayanan
eksekutif di Paviliun
Persiapan pelayanan
eksekutif di Paviliun
Operasional
Pelayanan Eksekutif
Rawat Jalan (4 SMF
Besar) di Paviliun
Operasional
Pelayanan Eksekutif
Rawat Jalan, Rawat
Inap di Paviliun
Penguatan
Pelayanan Eksekutif
di Paviliun
1Terwujudnya Layanan Unggulan
Terpadu yang Ekselen
No SASARAN STRATEGIS INDIKATOR KINERJA UTAMAPROGRAM STRATEGIS
1Terwujudnya kepuasan
stakeholder
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
111 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
2015 2016 2017 2018 2019
2.1
Persentase kasus dengan severity
level 3
Peningkatan cakupan
kasus dengan
severity level 3
Peningkatan cakupan
kasus dengan
severity level 3
Peningkatan cakupan
kasus dengan
severity level 3
Peningkatan cakupan
kasus dengan
severity level 3
Peningkatan cakupan
kasus dengan
severity level 3
2.2 Persentase rujukan kasus baru Peningkatan cakupan Peningkatan cakupan Peningkatan cakupan Peningkatan cakupan Peningkatan cakupan
2.3 Jumlah RS Regional yang diampu
Pembinaan RS
Regional
Pembinaan RS
Regional
Pembinaan RS
Regional
Pembinaan RS
Regional
Pembinaan RS
Regional
3.1 Persentase implementase DPJP
Peningkatan mutu
DPJP &
Implementase
reward & punishment
Peningkatan mutu
DPJP &
Implementase
reward & punishment
Peningkatan mutu
DPJP &
Implementase
reward & punishment
Peningkatan mutu
DPJP &
Implementase
reward & punishment
Peningkatan mutu
DPJP &
Implementase
reward & punishment
3.2
Persentase capaian kinerja unit
layanan di Direktorat Medik dan
Keperawatan
Peningkatan mutu
Unit layanan
Peningkatan mutu
Unit layanan
Peningkatan mutu
Unit layanan
Peningkatan mutu
Unit layanan &
Implementase
reward & punishment
Peningkatan mutu
Unit layanan &
Implementase
reward & punishment
4.1
Peralatan yang diKSO kan diatas 1
milyar
KSO 1 unit alat Medik
/ Non Medik (Koord
Dirmed )
KSO 1 unit alat Medik
/ Non Medik (Koord
Dirmed )
KSO 1 unit alat Medik
/ Non Medik (Koord
Dirmed )
KSO 1 unit alat Medik
/ Non Medik (Koord
Dirmed )
KSO 1 unit alat Medik
/ Non Medik (Koord
Dirmed )
4.2
Jumlah Rumah Sakit yang
melaksanakan kegiatan kerjasama
sebagai sister hospital
- Mensosialisasikan
pelayanan yang ada
di RSUP H. Adam
Malik kepada RS lain
Pembuatan MOU Peningkatan
pelayanan di RS Sister
Hospital
Peningkatan
pelayanan di RS Sister
Hospital
5.1
Jumlah agenda kegiatan bersama
yang dilakukan dalam rangka
integrasi antara RSUP HAM dan FK
USU
Koordinasi dengan FK
USU
Koordinasi dengan FK
USU
Koordinasi dengan FK
USU
Koordinasi dengan FK
USU
Koordinasi dengan FK
USU
5.2
Jumlah RENSTRA SMF yang
disepakati RS dan FK
- - Bimbingan
pembuatan Renstra
SMF terintegrasi
Penambahan Renstra
Terintegrasi
Penambahan Renstra
Terintegrasi
6
Terwujudnya Penataan Proses
Bisnis yang efisien dan Terpadu 6.1
Persentase Clinical Pathway yang
diimplementasikan
Monev
implementase CP
Monev
implementase CP
Monev
implementase CP
Monev
implementase CP
Monev
implementase CP
7
Terwujudnya Efektifitas Sistem
Manajemen Mutu dan Resiko 7.1
Persentase instalasi yang sudah
menerapkan sistem manajemen
mutu
Penyempurnaan
sistem manajemen
mutu & Monev
implementasi
Monev Implementasi Monev Implementasi Monev Implementasi Monev Implementasi
2Terwujudnya Sistem Rujukan
Atas Bawah Yang Efektif
5
Terwujudnya Integrasi
Pelayanan, Pendidikan &
Penelitian (AHS)
3
Terwujudnya pelayanan yang
prima (responsif, persuasif dan
komunikatif)
4Terwujudnya Kemitraan Yang
Efektif (KSO, Sister Hospital)
No SASARAN STRATEGIS INDIKATOR KINERJA UTAMAPROGRAM STRATEGIS
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
112 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
113 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
2015 2016 2017 2018 2019
C
Perspektif Pengembangan
Personil & Organisasi
1.1
Persentase karyawan dengan IKI
yang baik
Setiap individu
mempunyai kontrak
kinerja
Setiap individu
mempunyai kontrak
kinerja
Memberlakukan
sistem reward dan
punishmant
Memberlakukan
sistem reward dan
punishmant
Memberlakukan
sistem reward dan
punishmant
1.2
Persentase unit kerja yang
berkinerja baik
Setiap unit
mempunyai kontrak
kinerja dengan
Direktur terkait
Setiap unit
mempunyai kontrak
kinerja dengan
Direktur terkait
Setiap unit
mempunyai kontrak
kinerja dengan
Direktur terkait
Peningkatan Kinerja
Unit dengan
Pemberian Reward
Peningkatan Kinerja
Unit dengan
Pemberian Reward
2
Meningkatnya Kehandalan
Peralatan dan Fasilitas 2.1
Persentase OEE (Overall Equipment
Effectiveness)
Implementasi total
preventif
maintainance
(personil tehnis, IT,
Tools, prosedur),
optimalisasi
pemakaian alat
(koordinasi Dirmed
utk alkes)
Implementasi total
preventif
maintainance
(personil tehnis, IT,
Tools, prosedur),
optimalisasi
pemakaian alat
(koordinasi Dirmed
utk alkes)
Implementasi total
preventif
maintainance
(personil tehnis, IT,
Tools, prosedur),
optimalisasi
pemakaian alat
(koordinasi Dirmed
utk alkes)
Implementasi total
preventif
maintainance
(personil tehnis, IT,
Tools, prosedur),
optimalisasi
pemakaian alat
(koordinasi Dirmed
utk alkes)
Implementasi total
preventif
maintainance
(personil tehnis, IT,
Tools, prosedur),
optimalisasi
pemakaian alat
(koordinasi Dirmed
utk alkes)
3.1
Persentase tenaga medis yang
telah memenuhi softskill
Implementasi
pengembangan staf
berbasis softskills
Implementasi
pengembangan staf
berbasis softskill
Implementasi
pengembangan staf
berbasis softskill
Penguatan, Monev
dan reward
Penguatan, Monev
dan reward
3.2
Persentase tenaga keperawatan
yang telah memenuhi softskill
Implementasi
pengembangan staf
berbasis softskills
Implementasi
pengembangan staf
berbasis softskill
Implementasi
pengembangan staf
berbasis softskill
Penguatan, Monev
dan reward
Penguatan, Monev
dan reward
4 Terwujudnya SIRS Terpadu 4.1
Persentase modul SIRS yang
diimplementasikan
Pengintegrasian SIRS
dengan seluruh
aplikasi
Pengintegrasian SIRS
dengan SPGDT secara
online (sesuai
dengan bridging
dengan sistem
kemenkes, tempat
tidur online
Aplikasi EMR
(Elektronic Medical
Record)
Aplikasi Registrasi
Online Rawat Jalan
Terpadu
Aplikasi SISRUTE
(Sistem Informasi
Rujukan Terpadu)
SMS Getway
Integrasi SIRS dengan
Sistem Informasi
Kepegawaian RSUP H.
Adam Malik
Persiapan menuju IT
Mandiri
D Perspektif Financial
1
Terwujudnya Peningkatan
Pendapatan 1.1 Persentase kenaikan revenue
Optimalisasi revenue
center
Optimalisasi revenue
center
Optimalisasi revenue
center
Optimalisasi revenue
center
Optimalisasi revenue
center
2
Terwujudnya Kemandirian
Financial 2.1 Persentase cost recovery
Peningkatan
pendapatan dengan
melakukan efisiensi
biaya
Peningkatan
pendapatan dengan
melakukan efisiensi
biaya
Peningkatan
pendapatan dengan
melakukan efisiensi
biaya
Peningkatan
pendapatan dengan
melakukan efisiensi
biaya
Peningkatan
pendapatan dengan
melakukan efisiensi
biaya
3
Terwujudnya Peningkatan
Kuantitas dan Kualitas SDM
Secara Merata
1Terwujudnya Budaya Kinerja
(Reward dan Punisment)
No SASARAN STRATEGIS INDIKATOR KINERJA UTAMAPROGRAM STRATEGIS
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
114 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
BAB V. ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
V.1 Identifikasi Risiko
Sasaran strategis RSUP HAJI ADAM MALIK kemungkinan dapat tidak terwujud
atau sebagian saja yang bisa diwujudkan karena potensi risiko yang dapat dialami
organisasi, baik risiko finansial maupun non finansial. Risiko adalah ketidakpastian
(uncertainty) terhadap suatu peristiwa yang dapat membawa dampak negative
(kerugian/loss) bagi pencapaian sasaran organisasi. Risiko yang dapat terjadi dapat
disebabkan oleh faktor-faktor dari dalam RSUP HAJI ADAM MALIK seperti perilaku
SDM, kesalahan manajemen, kecelakaan kerja dll, maupun dari luar Rumah Sakit
seperti perubahan regulasi, fluktuasi harga, tingkat inflasi dll.
Karena itu RSUP HAJI ADAM MALIK perlu untuk mengidentifikasi risiko apa
saja yang akan terjadi dan mitigasi apa yang dilakukan untuk mengantisipasinya yaitu
dengan melakukan sebuah pemetaan resiko. Tujuan dari pemetaan risiko adalah
untuk menentukan jenis risiko yang dinilai akan muncul dan diperkirakan kelak
mempunyai dampak yang cukup signifikan dalam menggagalkan perwujudan visi
2019. Adapun hasil dari identifikasi risiko atas sasaran strategis RSUP HAJI ADAM
MALIK adalah :
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
115 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Tabel 24. Identifikasi Risiko
A Perspektif Stakeholder
Kurangnya motivasi untuk mencapai
Akreditasi, kurangnya komunikasi dan
koordinasi antara unit kerja
Terbatasnya sarana dan prasarana
Sistem jenjang karir dan pengembangan
staff yang belum jelas
Belum terealisasinya pembayaran remunerasi
Proses pendidikan dan pelayanan kurang
terintegrasi
Terbatasnya waktu dosen klinis
memberikan bimbingan
B Perspektif Proses Bisnis
Belum lengkapnya PPK dan CP
Belum terlaksananya Case manager di unit
pelayanan
Proporsi antara jumlah peserta didik
dengan dosen klinis belum sesuai dengan
standard
Jumlah kasus tidak terpenuhi
Kerja sama antara SMF dengan instalasi
Litbang belum optimal
Sarana untuk mempublikasi penelitian
nasional belum tersedia
Koordinasi antara RS dan FK belum efektif
Belum adanya kordinasi pelayanan
dengan RS regional
Kurangnya motivasi DPJP dalam
memberikan pelayanan sesuai standard
Kurangnya komitmen staf di unit - unit
layanan dalam memberikan pelayanan
sesuai standard
Kompetensi dan Jumlah SDM yang tidak
merata dan kurang
Sistem dan birokrasi keuangan yang rumit
Sistem jaminan pembayaran belum
"kondusif"
No SASARAN STRATEGIS RESIKO
1Terwujudnya kepuasan
stakeholder
1Terwujudnya Layanan Unggulan
Terpadu yang Ekselen
Terwujudnya Sistem Rujukan Atas
Bawah Yang Efektif 2
Terwujudnya pelayanan yang
prima (responsif, persuasif dan
komunikatif)
3
Terwujudnya Kemitraan Yang
Efektif (KSO, Sister Hospital) 4
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
116 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Kurangnya motivasi dari SMF untuk
membuat RENSTRA
Kurangnya motivasi DPJP dalam
memberikan pelayanan sesuai standard
Belum optimalnya kepatuhan terhadap
kebijakan dan SPO
Kurangnya motivasi untuk perbaikan mutu
C
Perspektif Pengembangan Personil
& Organisasi
Disiplin dan etos kerja karyawan belum
maksimal
Sistem Reward dan Punishment belum
berjalan sesuai peraturan
Realisasi anggaran tidak sesuai dengan
RBA yang diajukan unit
Sarana dan prasarana yang kurang
memadai
Keterbatasan institusi yang melakukan
kalibrasi
Kurangnya SDM pemelihara sarfas
Terwujudnya Integrasi Pelayanan,
Pendidikan & Penelitian (AHS) 5
Terwujudnya Penataan Proses
Bisnis yang efisien dan Terpadu 6
Terwujudnya Efektifitas Sistem
Manajemen Mutu dan Resiko 7
Terwujudnya Budaya Kinerja
(Reward dan Punisment) 1
No SASARAN STRATEGIS RESIKO
Meningkatnya Kehandalan
Peralatan dan Fasilitas 2
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
117 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Kurangnya motivasi dan tingginya beban
kerja perawat
Kurangnya motivasi dan komitmen
Keterbatasan kompetensi SDM IT
Ketidakdisiplinan SDM dalam input data
Kesulitan integrasi data
D Perspektif Financial
1Terwujudnya Peningkatan
Pendapatan
Integrasi pengklaiman dengan
pelayanan belum maksimal
2 Terwujudnya Efisiensi Anggaran Analisis biaya Rumah Sakit belum
dilakukan maksimal sesuai ketentuan
Terwujudnya Peningkatan
Kuantitas dan Kualitas SDM Secara
Merata
3
Terwujudnya SIRS Terpadu4
No SASARAN STRATEGIS RESIKO
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
118 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
V.2. Penilaian Tingkat Risiko
Setelah pemetaan risiko dilakukan, tahap selanjutnya adalah menganalisis atau
menentukan tingkat kemungkinan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko
yang ditimbulkan bila risiko terjadi. Upaya yang dilakukan untuk menentukan tingkat
risiko adalah sebagai berikut:
Menentukan kemungkinan risiko terjadi dengan patokan sebagai berikut:
A. kemungkinan sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin terjadi untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi
berkisar di atas 0,8 sampai 1,0
B. kemungkinan besar : kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi suatu
sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6
sampai dengan 0,8
C. kemungkinan sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi
berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6
D. kemungkinan kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi
suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara
0,2 sampai dengan 0,4
E. kemungkinan sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko dapat terjadi
untuk memengaruhi suatu sasaran strategis dengan nilai kemungkinan risiko
terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2
Menentukan dampak risiko dengan patokan sebagai berikut:
1. Dampak tidak signifikan : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada
suatu sasaran strategis, namun sasaran strategis masih bisa dicapai
2. Dampak minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran
strategis dan memerlukan sedikit upaya penanganan
3. Dampak medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran
strategis dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
119 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
4. Dampak mayor : risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran
strategis dan membutuhkan serius penanganannya
5. Dampak malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu
sasaran strategis dan membutuhkan upaya sangat serius penanganannya
Berdasarkan pertemuan antara kemungkinan risiko terjadi dan jenis dampak risiko
pada suatu sasaran strategis dapat dinilai suatu tingkat risiko dengan kualifikasi
sebagai berikut :
a) Risiko Rendah (kode R)
b) Risiko Moderat (kode M)
c) Risiko Tinggi (kode T, warna kuning)
d) Risiko Ekstrim (kode E, warna merah)
Tabel 25. Matriks Risiko untuk menentukan tingkat risiko
Kemungkinan (Likehood)
Dampak Risiko (Consequences)
Tidak Penting Minor Medium Mayor Malapetaka
1 2 3 4 5
I (kemk.sangat besar) T T E E E
II (kemk. besar) M T T E E
III (kemk. sedang) R M T E E
IV (kemk. kecil) R R M T E
V (kemk.sangat kecil) R R M T T
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
120 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
Berdasarkan penjelasan di atas, maka hasil penentuan tingkat risiko RSUP HAJI ADAM MALIK adalah :
Tabel 26. Tingkat Risiko RSUP HAJI ADAM MALIK
No SASARAN STRATEGIS RESIKO Kemungkinan
Resiko Terjadi
Dampak Resiko
Tingkat Resiko
Warna
A Perspektif Stakeholder
1 Terwujudnya kepuasan stakeholder
Kurangnya motivasi untuk mencapai Akreditasi, kurangnya komunikasi dan koordinasi antara unit kerja Besar mayor Ekstrim
Terbatasnya sarana dan prasarana Besar mayor Ekstrim
Sistem jenjang karir dan pengembangan staff yang belum jelas
Kecil minor Rendah
Belum terealisasinya pembayaran remunerasi
Besar medium Tinggi
Proses pendidikan dan pelayanan kurang terintegrasi
Besar mayor Ekstrim
Terbatasnya waktu dosen klinis memberikan bimbingan
Besar mayor Ekstrim
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
121 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
No SASARAN STRATEGIS RESIKO Kemungkinan
Resiko Terjadi
Dampak Resiko
Tingkat Resiko
Warna
B Perspektif Proses Bisnis
1 Terwujudnya Layanan Unggulan Terpadu yang Ekselen Belum lengkapnya PPK dan CP besar medium Tinggi
Belum terlaksananya Case manager di unit pelayanan besar medium Tinggi
Proporsi antara jumlah peserta didik dengan dosen klinis belum sesuai dengan standard besar medium Tinggi
Jumlah kasus tidak terpenuhi besar medium Tinggi
Kerja sama antara SMF dengan instalasi Litbang belum optimal
sedang minor Moderat
Sarana untuk mempublikasi penelitian nasional belum tersedia
kecil medium Moderat
Koordinasi antara RS dan FK belum efektif
besar mayor Ekstrim
2 Terwujudnya Sistem Rujukan Atas Bawah Yang Efektif Belum adanya kordinasi pelayanan
dengan RS regional Kecil medium Moderat
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
122 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
No SASARAN STRATEGIS RESIKO Kemungkinan
Resiko Terjadi
Dampak Resiko
Tingkat Resiko
Warna
C Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi
1 Terwujudnya Budaya Kinerja (Reward dan Punisment)
Disiplin dan etos kerja karyawan belum maksimal
Kecil Mayor Tinggi
Sistem Reward dan Punishment belum berjalan sesuai peraturan
Kecil Mayor Tinggi
Realisasi anggaran tidak sesuai dengan RBA yang diajukan unit
Besar mayor Ekstrim
Sarana dan prasarana yang kurang memadai
Kecil Mayor Tinggi
2 Meningkatnya Kehandalan Peralatan dan Fasilitas
Keterbatasan institusi yang melakukan kalibrasi
Besar Medium Tinggi
Kurangnya SDM pemelihara sarfas Besar Medium Tinggi
3 Terwujudnya Peningkatan Kuantitas dan Kualitas SDM Secara Merata
Kurangnya motivasi dan tingginya beban kerja perawat
Besar Medium Tinggi
Kurangnya motivasi dan komitmen Besar Medium Tinggi
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
123 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
No SASARAN STRATEGIS RESIKO Kemungkinan
Resiko Terjadi
Dampak Resiko
Tingkat Resiko
Warna
4 Terwujudnya SIRS Terpadu
Keterbatasan kompetensi SDM IT Kecil
Mayor Tinggi
Ketidakdisiplinan SDM dalam input data
Kecil
Mayor Tinggi
Kesulitan integrasi data Besar Medium Tinggi
D Perspektif Financial
1 Terwujudnya Peningkatan Pendapatan
Integrasi pengklaiman dengan pelayanan belum maksimal
Besar Medium Tinggi
2 Terwujudnya Efisiensi Anggaran
Analisis biaya Rumah Sakit belum dilakukan maksimal sesuai ketentuan
Besar Medium Tinggi
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
124 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
V.3. Rencana Mitigasi Risiko
Setelah mengidentifikasi dan menentukan tingkat risiko maka langkah selanjutnya RSUP HAJI ADAM MALIK menentukan
rencana mitigasi risiko yaitu upaya nyata yang akan dilakukan untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko pada sasaran
strategisnya. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk mengendalikan risiko yang berada dalam kendali RSUP HAJI ADAM
MALIK. Tabel 27. Mitigasi Risiko
No SASARAN
STRATEGIS RESIKO Warna Rencana Mitigasi
Penanggung Jawab
A Perspektif Stakeholder
1 Terwujudnya kepuasan stakeholder
Kurangnya motivasi untuk mencapai Akreditasi, kurangnya komunikasi dan koordinasi antara unit kerja Rapat Kordinasi rutin Dirmed
Terbatasnya sarana dan prasarana
Adanya reward dan punishment Dirmed
Sistem jenjang karir dan pengembangan staff yang belum jelas
Membuat pemetaan kompetensi staf
Bagian SDM
Belum terealisasinya pembayaran remunerasi
Membayar remunerasi sesuai KMK tentang Remunerasi RSUP H. Adam Malik
Tim Remunerasi
Proses pendidikan dan pelayanan kurang terintegrasi
Membuat jadwal rapat rutin antara pimpinan RS dengan Dekan FK beserta jajarannya
Bagian Diklit
Terbatasnya waktu dosen klinis memberikan bimbingan
Evaluasi jadwal bimbingan klinis
Bakordik
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
125 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
No SASARAN STRATEGIS RESIKO Warna Rencana Mitigasi Penanggung
Jawab
B Perspektif Proses Bisnis
1 Terwujudnya Layanan Unggulan Terpadu yang Ekselen Belum lengkapnya PPK dan CP
Menginstruksikan komite medik untuk melengkapi PPK dan CP
Dirmed
Belum terlaksananya Case manager di unit pelayanan
Menginstruksikan kepada unit layanan untuk mengimplementasikan case manager
Proporsi antara jumlah peserta didik dengan dosen klinis belum sesuai dengan standard
Evaluasi kuota penerimaan PPDS
Bakordik
Jumlah kasus tidak terpenuhi Mengirim peserta didik ke RS jejaring
Bakordik
Kerja sama antara SMF dengan instalasi Litbang belum optimal
Mengoptimalkan kerja sama antara SMF dengan instalasi Litbang
Instalasi Litbang
Sarana untuk mempublikasi penelitian nasional belum tersedia
Bekerja sama dengan Institusi lain yang memiliki sarana publikasi penelitian nasional
Instalasi Litbang
Koordinasi antara RS dan FK belum efektif
Pimpinan RS dan FK menyusun program bersama
Direktur SDM dan Pendidikan
2 Terwujudnya Sistem Rujukan Atas Bawah Yang Efektif
Belum adanya kordinasi pelayanan dengan RS regional
Kordinasi rutin dengan dinas kesehatan dalam mengampu Rs Regional Dirmed
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
126 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
No SASARAN STRATEGIS RESIKO Warna Rencana Mitigasi Penanggung
Jawab
3 Terwujudnya pelayanan yang prima (responsif, persuasif dan komunikatif)
Kurangnya motivasi DPJP dalam memberikan pelayanan sesuai standard Merah
Memberikan reward dan punishment Dirmed
Kurangnya komitmen staf di unit - unit layanan dalam memberikan pelayanan sesuai standard Merah
Memberikan reward dan punishment Dirmed
4 Terwujudnya Kemitraan Yang Efektif (KSO, Sister Hospital)
Kompetensi dan Jumlah SDM yang tidak merata dan kurang
Program training staff dan penambahan SDM
Direktur SDM
Sistem dan birokrasi keuangan yang rumit Merah
Kebijakan, Pedoman, SPO keuangan
Direktur Keuangan
Sistem jaminan pembayaran belum "kondusif"
Efisiensi biaya, pengajuan proposal khusus untuk pelayanan unggulan.
Direktur Keuangan
5 Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan & Penelitian (AHS)
Kurangnya motivasi dari SMF untuk membuat RENSTRA
Reward & Punishment bagi SMF Dirut
6 Terwujudnya Penataan Proses Bisnis yang efisien dan Terpadu
Kurangnya motivasi DPJP dalam memberikan pelayanan sesuai standard Merah
Memberikan reward dan punishment Dirmed
7 Terwujudnya Efektifitas Sistem Manajemen Mutu dan Resiko
Belum optimalnya kepatuhan terhadap kebijakan dan SPO Merah
Monev implementasi kebijakan dan SPO Komite Mutu
Kurangnya motivasi untuk perbaikan mutu Merah Reward & Punishment Komite Mutu
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
127 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
No SASARAN
STRATEGIS RESIKO Warna Rencana Mitigasi Penanggung Jawab
C
Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi
1 Terwujudnya Budaya Kinerja (Reward dan Punisment)
Disiplin dan etos kerja karyawan belum maksimal
Membuat target kontrak kinerja individu
Pimpinan Unit Kerja
Sistem Reward dan Punishment belum berjalan sesuai peraturan
Menerapkan Reward dan Punishment secara konsisten
Pimpinan Unit kerja dan Bagian SDM
Realisasi anggaran tidak sesuai dengan RBA yang diajukan unit
Transparansi anggaran Pimpinan Unit Kerja dan Bagian Program & Anggaran
Sarana dan prasarana yang kurang memadai
Pengadaan sarana dan prasarana berdasarkan prioritas
Direktur Umum & Operasional dan Direktur Keuangan
2 Meningkatnya Kehandalan Peralatan dan Fasilitas
Keterbatasan institusi yang melakukan kalibrasi
Melakukan kerjasama dengan institusi pemeliharaan sarfas
Direktur Umum dan Operasional
Kurangnya SDM pemelihara sarfas
Penambahan SDM ATEM dan kerjasama dengan institusi pemeliharaan sarfas
Direktur SDM
3
Terwujudnya Peningkatan Kuantitas dan Kualitas SDM Secara Merata
Kurangnya motivasi dan tingginya beban kerja perawat
Melakukan pelatihan softskill, monev, pemenuhan standar tenaga dan kinerja Komite Keperawatan
Kurangnya motivasi dan komitmen
Melakukan pelatihan softskill, monev, standar kinerja (CP dan PPK) Komite Medik
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
128 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
No SASARAN STRATEGIS RESIKO Warna Rencana Mitigasi Penanggung Jawab
4 Terwujudnya SIRS Terpadu
Keterbatasan kompetensi SDM IT
Joint Development
Direktur Umum dan Operasional
Ketidakdisiplinan SDM dalam input data
Sosialisasi dan training, program reward dan punishment
Direktur SDM
Kesulitan integrasi data
Pedoman, kebijakan dan standard pengembangan aplikasi IT (termasuk struktur data)
Direktur Umum dan Operasional
D Perspektif Financial
1 Terwujudnya Peningkatan Pendapatan
Integrasi pengklaiman dengan pelayanan belum maksimal
Melakukan koordinasi dan sosialisasi dengan unit pelayanan dan penunjang dalam proses pengklaiman
Direktur Keuangan
2 Terwujudnya Efisiensi Anggaran
Analisis biaya Rumah Sakit belum dilakukan maksimal sesuai ketentuan
Penyempurnaan perhitungan unit cost RS
Direktur Keuangan
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
129 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
BAB VI : PROYEKSI KINERJA
VI.1. Estimasi Pendapatan
Sebelum dilakukan proyeksi keuangan, maka dapat diprediksi kinerja Pelayanan dari RSUP HAJI ADAM MALIK seperti pada table berikut ini:
Tabel 28. Proyeksi Kinerja
UNIT KERJA TAHUN 2015 TAHUN 2016 TAHUN 2017 TAHUN 2018 TAHUN 2019
Rawat Jalan 282,266 299,202 317,154 336,183 356,354
Instalasi Gawat Darurat 31,871 33,783 35,810 37,959 40,236
Rawat Inap
Pasien 56,545 49,948 42,356 44,897 47,591
LOS 4 4 4 4 4
Hari rawat 226,178 199,791 169,423 179,588 190,363
Instalasi Bedah Sentral 6,283 6,660 7,059 7,483 -
Hemodialisa 17,031 18,737 20,615 22,680 22,680
Radiologi 79,073 86,996 95,713 105,303 105,303
Inst Diagnostik Terpadu 15,402 18,123 21,324 25,090 25,090
Patologi Klinik 997,169 1,097,085 1,207,011 1,327,952 1,327,952
Patologi Anatomi 11,453 13,356 15,574 18,162 18,162
Instalasi Farmasi 2,035,048 2,273,115 2,539,033 2,836,059 2,836,059
Instalasi Rehabilitasi Medik 87,670 98,173 109,935 123,105 123,105
Instalasi Mikrobiologi 24,970 27,472 30,225 33,253 33,253
Tabel 29. Estimasi Pendapatan
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
130 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
VI.2. Rencana Kebutuhan Anggaran
a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi
Tabel 30. Estimasi Belanja
No Sumber
Pendapatan Baseline Tahun
2014
Estimasi Pendapatan (Rp)
Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Tahun 2018 Tahun 2019
1 Dana APBN 145,049,829,000 168,829,981,000 265,101,884,000 183,781,069,000 149,674,858,000 273,000,164,000
a. Belanja Pegawai
91,072,027,000
96,648,170,000
108,917,625,000 107,111,255,000
106,173,394,000 110,000,164,000
b. Belanja Barang
36,034,000,000
52,181,811,000
52,181,811,000 45,078,754,000
25,496,464,000 58,000,000,000
c. Belanja Modal 17,943,802,000
20,000,000,000
104,002,448,000 31,591,060,000
18,005,000,000 105,000,000,000
2 Pendapatan RS
425,858,120,637
462,898,249,000
550,608,068,000 594,238,000,000
485,250,000,000
533,750,000,000
a. Pendapatan Jasa Layanan
420,597,551,846
456,930,618,244
541,608,068,000 585,238,000,000
482,984,154,000
531,257,000,000
b. Pendapatan BLU Lainnya
5,260,568,791
5,967,630,756
9,000,000,000 9,000,000,000
2,265,846,000
2,493,000,000
TOTAL 570,907,949,637 631,728,230,000 815,709,952,000 778,019,069,000 634,924,858,000 806,750,164,000
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
131 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
No JENIS
BELANJA Baseline 2014 2015 2016 2017 2018 2019
1 Belanja Pegawai 91,072,027,000 96,648,170,000 108,917,625,000 107,111,255,000
106,173,394,000
110,000,164,000
2 Belanja Barang 382,911,138,000 509,512,176,000 563,864,537,000 578,935,948,000
460,575,137,000
533,000,000,000
TOTAL 473,983,165,000 606,160,346,000 672,782,162,000 686,047,203,000 566,748,531,000
643,000,164,000
b. Anggaran Program Pengembangan
Tabel 31. Anggaran Pengembangan
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
132 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
No
Nama Program
Strategis
Anggaran
2015 2016 2017 2018 2019
A Pencapaian IKU
1
Perspektif Stakeholder
2,543,000,000
2,047,300,000
1,552,030,000
3,057,233,000
1,562,956,300
2
Perspektif Proses Bisnis
1,319,000,000
1,329,350,000
1,220,507,500
1,295,942,000
1,374,963,800
3
Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi
19,514,000,000
20,492,700,000
20,197,695,000
21,211,336,000
22,276,094,000
4 Perspektif Financial 126,750,000 133,087,500 139,742,000 146,729,000 154,065,500
Subtotal 23,502,750,000 24,002,437,500 23,109,974,500 25,711,240,000 25,368,079,600
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
133 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
No
Nama Program Strategis
Anggaran
2015 2016 2017 2018 2019
B Mitigasi Risiko
1
Perspektif Stakeholder 493,150,000 517,807,500 543,698,500 570,883,000 599,427,000
2
Perspektif Proses Bisnis 672,425,000 706,046,250 741,348,500 778,416,000 817,336,800
3 Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi 59,500,000,000 47,975,000,000 38,773,750,000 31,432,437,500 25,580,059,500
4 Perspektif Financial 150,000,000 157,500,000 165,375,000 173,643,750 182,326,000
Subtotal 60,815,575,000 49,356,353,750 40,224,172,000 32,955,380,250 27,179,149,300
TOTAL 84,318,325,000 73,358,791,250 63,334,146,500 58,666,620,250 52,547,228,900
Transformasi menuju Pusat Rujukan Nasional di Indonesia
134 REVISI RENCANA STRATEGIS BISNIS RSUP HAJI ADAM MALIK TAHUN 2015 S.D 2019
BAB VII. PENUTUP
RSUP HAJI ADAM MALIK berada pada kuadran Rekonsiliasi / Konsolidasi
sehingga strategi yang diperlukan adalah Strategi Penguatan Mutu . Melalui sasaran
strategis dan indikator kinerja utama yang ada, diharapkan RSUP HAJI ADAM MALIK
dapat mewujudkan visi dan misi sesuai harapan stakeholder. Rencana Strategis
Bisnis (RSB) menjadi pedoman dalam pengembangan kedepan bagi Rumah Sakit
dalam melayani masyarakat. Pengembangan Produk Unggulan, dan penyiapan
fasilitas yang mendukung dengan berfokus pada keselamatan pasien dan
standarisasi Internasional.
RSUP HAJI ADAM MALIK harus dapat meningkatkan citra rumah sakit melalui
perbaikan etos dan budaya kerja dari semua orang yang bertugas di lingkungan
Rumah Sakit mulai dari Cleaning Service, Pegawai Administrasi, Perawat dan Dokter
sehingga dapat menarik minat masyarakat Sumatera terkhusus kota Medan untuk
berobat.