ebook lap ke hoach ngung may sua chua hieu qua vinamain

BẢO TRÌ CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

Vinamain.com

----- ˜ - & - ™-----

LẬP KẾ HOẠCH NGỪNG MÁY VÀ SỬA CHỮA

CÓ HIỆU QUẢ (Tái bản lần 1)

Tháng 08-2010

Lập kế hoạch ngừng máy sửa chữa có hiệu quả KS.Nguyễn Thanh Sơn - Vinamain.com

MỤC LỤC Trang CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1 Giới thiệu chung 4 1.2 Các định nghĩa 4 1.3 Bối cảnh kinh doanh 6 1.4 Tại sao phải ngừng máy 7 CHƯƠNG 2: CÁC YÊU CẦU CHO SỰ THÀNH CÔNG 2.1 Để thực hiện một Turnaround thành công 8 2.2 Các điều chỉnh cho ngừng máy 8 CHƯƠNG 3: CÁC GIAI ĐOẠN CỦA MỘT TURNAROUND 3.1 Giới thiệu 11 3.2 Giai đoạn 1 – Chuẩn bị 11 3.3 Giai đoạn 2 – Lập kế hoạch 11 3.4 Giai đoạn 3 – Thực thi 14 3.5 Giai đoạn 4 – Kết thúc 16


1. MỤC ĐÍCH

Tài liệu này sẽ giúp các kỹ sư và cán bộ quản lý bảo dưỡng nắm được tổng quan về quá

trình xây dựng, lập kế hoạch và triển khai một đợt sửa chữa ngừng máy có hiệu quả ở nhà

máy công nghiệp.

2. PHẠM VI ÁP DỤNG

Giáo trình này để tham khảo cho các kỹ sư cơ khí, điện, điều khiển tự động hóa và cán

bộ quản lý bảo dưỡng trong nhà máy.

3. TÀI LIỆU THAM KHẢO

§ Lenahan, Tom. Turnaround Management. Butterworth Heinemann, 1999.

§ Kelly, Anthony. Maintenance Strategy:Business-Centred Maintenance.

Butterworth Heinemann, 1997.

§ Levitt, Joel. Managing Maintenance Shutdowns and Outages. Industry Press,

2004.

4. CHỮ VIẾT TẮT

Turnaround hay shutdown

Maintenance

Ngừng toàn nhà máy sửa chữa hay sửa chữa

lớn

Shutdown Ngừng nhà máy, ngừng dây chuyền SX


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1 Giới thiệu

Trong các tổ hợp sản xuất như lọc dầu, khai thác mỏ và các ngành công nghiệp dịch vụ,

công tác bảo trì liên tục được cải tiến để tăng thu nhập trên tài sản thông qua mức độ tin cậy

cao hơn, tăng năng suất thiết bị và giảm chi phí. Tuy nhiên, nhiều tổ chức và cá nhân chuẩn

bị cho các đợt ngừng máy sắp tới với sự lo lắng và “khiếp sợ”, bởi vì ngừng máy sửa chữa

toàn nhà máy là những sự kiện mà có thể "thổi bay" mức ngân sách trước đó đang được kiểm

soát tốt, làm phá vỡ một thời gian sản xuất tốt, gây gián đoạn cho lực lượng lao động và có

thể làm mất nghề nghiệp của họ.

Mục đích của bài này là để bạn có thể đối mặt với toàn cảnh của các đợt ngừng máy kế tiếp

trong tương lai với sự dự liệu trước và sự tự tin, biết cách để nó sẽ đáp ứng tất cả các mong

đợi bên liên quan. Nó sẽ cung cấp các chiến lược, quy trình và các công cụ để lập kế hoạch

và thực hiện hoàn thành như mong đợi đợt ngừng máy tới.

Các sự kiện ngừng máy có thể chỉ liên quan đến một số người và có thể được hoàn thành

trong một giờ hoặc có thể liên quan đến hàng trăm hoặc thậm chí hàng ngàn người của doanh

nghiệp, mất cả tháng để hoàn thành và chi phí hàng triệu đô la.

Trong một số ngành công nghiệp, ngừng máy có thể ngốn tỷ lệ cao lượng ngân sách cho hoạt

động sản xuất và hiệu quả của nó có thể lại khác nhau.

Hình 1:Mục tiêu của ngừng nhà máy bảo dưỡng


1.2 Các Định nghĩa

Không có từ ngữ duy nhất nào mà bao quát hết các thuật ngữ đã được sử dụng trong bảo trì,

đều với kết quả là ngừng máy, cho nên thuật ngữ đại tu (Overhaul) và bảo trì toàn nhà máy

(Turnaround) có thể dùng lẫn cho nhau. Chính vì thế có thể dẫn đến một số nhầm lẫn, Tom

Lenahan trong "Turnaround Management" đã sử dụng các định nghĩa sau đây.

Độ tin cậy (Reliability) là mục tiêu cơ bản để sinh lợi nhuận, một công ty cần có một

phương tiện sản xuất phù hợp được cung cấp bởi nhà máy đảm bảo sự tin cậy. Một nhà máy

đảm bảo độ tin cậy được định nghĩa như là "một nhà máy mà có sự sẵn sàng khi được yêu

cầu và khả năng để thực hiện các yêu cầu đó một cách kinh tế và an toàn".

Bảo trì (Maintenance) là "tổng các hoạt động được thực hiện để bảo vệ độ tin cậy của nhà

máy".

Ngừng máy (Shutdown) là khoảng thời gian từ thời điểm nhà máy dừng toàn bộ dây

chuyền cho đến khi nó được đưa trở lại hoạt động. Ngừng máy có thể được lập kế hoạch

hoặc ngoài kế hoạch. Điều này càng đúng hơn để xác định thiệt hại do ngừng máy, như là

thời gian mà dừng năng suất và chất lượng mong muốn, để đạt được đầy đủ sản lượng và

chất lượng tốt nhất.

Đại tu (overhaul) là các hoạt động bảo trì để khôi phục lại các hạng mục thiết bị hoặc các

hệ thống nhà máy trở lại một tình trạng mong muốn bằng cách vệ sinh, cải tạo, sửa chữa

hoặc thay thế các chi tiết. Một đợt đại tu có thể được thực hiện online hoặc offline và có thể

được thực hiện tại chỗ, trong một nhà xưởng hoặc nhà máy.

Bảo dưỡng sửa chữa toàn nhà máy (Turnaround) là một sự kiện kỹ thuật, được định

hướng bởi nhu cầu của doanh nghiệp và các yêu cầu quy định của pháp mail của emluật mà

xảy ra trong thời gian diễn ra một đợt ngừng máy có kế hoạch để lắp đặt các thiết bị mới,

kiểm tra, đại tu, thay thế hoặc nâng cấp các thiết bị hiện có hoặc loại bỏ các thiết bị không

cần thiết.


Hình 2: Ngừng máy sửa chữa toàn nhà máy

1.3 Bối cảnh kinh doanh

Bảo trì là một chức năng quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp và ngừng máy là một thành

phần quan trọng về bảo trì của doanh nghiệp. Các phương pháp tiếp cận được sử dụng trong

bài này là các nguyên tắc của Bảo trì tập trung vào kinh doanh của doanh nghiệp (Business

Centred Maintenance-BCM) được áp dụng bởi TS. Tony Kelly trong cuốn "Chiến lược bảo

trì" (Maintenance Strategy) và ngừng máy phải được xem như là một phần trong chiến lược

kinh doanh tổng thể của công ty (Business-Centred Maintenance).


Các chiến lược bảo trì cần được xem xét đánh giá liên tục và định kỳ khi có sự thay đổi về

môi trường kinh doanh tại các khu vực và trên toàn cầu hay nhà máy đang có sự thay đổi như

nó đang già đi và các nguyên vật liệu được chế biến có thể đã thay đổi.

Nếu phạm vi của ngừng máy được xác định theo cách làm truyền thống hoặc các giả định

sai sẽ dẫn tới việc ngừng máy quá nhiều. Tại một nhà máy cán nhôm mà anh bạn tôi là

Trưởng phòng Bảo trì, việc ngừng máy đã được thực hiện vào mỗi Giáng sinh. Những người

lao động trực tiếp vận hành sản xuất đã đi nghỉ lễ, không có liên quan các sự kiện này. Các

nhân viên bảo trì đã làm việc thông cả thời gian các kỳ nghỉ lễ, nên rất khó để có được lao

động có kỹ năng tốt, và nhiều ngành công nghiệp dịch vụ đóng cửa trong khoảng thời gian

này và rất khó khăn để có được phụ tùng thay thế nếu được yêu cầu. Khi chiến lược đã được

thay đổi, và có các đợt ngừng máy ngắn ngày được tổ chức thường xuyên hơn, các hoạt động

với nỗ lực đạt mục tiêu để không phải ngừng máy vào Giáng sinh hàng năm. Những thay đổi

trong chiến lược đã giảm sự gián đoạn sản xuất ra sản phẩm và đảm bảo các nhu cầu cho các

công ty, nhà cung cấp và khách hàng để xây dựng hàng tồn kho, cùng với các chi phí của

ngừng máy, cách làm này đã làm lợi hơn 30 triệu đô la.

Mục đích chính của doanh nghiệp là tạo ra lợi nhuận cho các chủ sở hữu, những thành công

của nó là khả năng sản xuất hàng hóa hay dịch vụ với một chi phí cạnh tranh và với một thời

gian và số lượng để đáp ứng nhu cầu của các khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh

tranh.

Nếu không có một nhà máy đảm bảo độ tin cậy thì không có kế hoạch sản xuất có ý nghĩa,

việc này sẽ ảnh hưởng bất lợi đến khả năng dịch vụ của các công ty theo các đòi hỏi của

khách hàng. Một chiến lược là cần thiết để duy trì hoặc cải thiện độ tin cậy của các thiết bị

độc lập và cho tổng thể nhà máy.

Ngừng máy sửa chữa toàn nhà máy là một chiến lược bảo trì, chúng không phải chỉ là một

sự kiện kỹ thuật, được thực hiện như là một chức năng bảo trì, mà còn là một phần của một

chiến lược trong kế hoạch kinh doanh của công ty.

1.4 Tại sao phải ngừng máy

Mục tiêu chính không phải là để có ngừng máy, và điều này nên luôn luôn là mục tiêu. Nếu

điều này là không thể đạt được sau khi gia tăng khoảng thời gian trung bình giữa các lần

ngừng máy, nên tiếp tục được tăng lên.


Nếu không có sự gia tăng khoảng thời gian giữa các lần ngừng máy có thể độ tin cậy đã bị

mất đi.

Thông thường một phần của thiết bị sẽ xác định khoảng thời gian giữa các lần ngừng máy.

Ngừng máy chủ yếu rơi vào một trong những lý do sau:

• Nhu cầu thị trường: Các nhu cầu về sản phẩm có thể mang tính chu kỳ, các nhà máy

đường là một ví dụ tốt, mỗi năm họ có thời gian không có nhu cầu.

• Các sản phẩm mới hoặc năng lực mới: Khi nhà máy được yêu cầu để được ngừng chạy

cho một thay đổi trong sản phẩm hoặc một tăng vốn đầu tư mở rộng năng lực, có thể là cơ

hội ở thời điểm thường xuyên hay không thường xuyên khi thực hiện các hoạt động bảo trì.

• Nhu cầu bảo trì: nhiều hoạt động bảo trì không thể thực hiện trong khi nhà máy đang hoạt

động và khi có các hư hỏng của thiết bị sẽ cần phải xác định thời điểm ngừng máy.

• Yêu cầu của luật pháp: Một số chính quyền hoặc ngành công nghiệp xác định bao lâu thì

nhà máy phải ngừng để kiểm tra hay thay mới. Hệ thống lò hơi áp lực là một ví dụ.


CHƯƠNG 2: CÁC YÊU CẦU CHO SỰ THÀNH CÔNG

2.1 Để thực hiện một Turnaround thành công

1) Công ty có các chiến lược quản lý bảo dưỡng tương xứng cho các thiết bị chính và các hệ

thống công nghệ của nhà máy.

2) Xem lại thường xuyên các chiến lược kinh doanh được thực hiện và các thiết bị quan

trọng được cập nhật.

3) Khoản ngân sách hàng năm và dài hạn phản ánh được các kế hoạch chiến lược.

4) Shutdown / Turnaround là một phần tổ hợp của các thiết bị và chiến lược kinh doanh.

Việc ngừng máy là điều đặc biệt không thể tránh, là một phần của các chiến lược kinh doanh.

5) Nhà quản lý hiểu được tầm quan trọng của ngừng máy thành công và hỗ trợ các sáng kiến

đang được thực hiện.

6) Một nhà quản lý Turnaround được bổ nhiệm chính thức làm Giám đốc hoặc trưởng ban

quản lý, với sự hỗ trợ đầy đủ của đội ngũ quản lý, và có đủ sự đứng đắn của người thẩm

quyền để thực hiện nhiệm vụ. Ông là một người nhiệt tình từ khi bắt đầu cho đến khi Kết

thúc đợt sửa chữa.

7) Thời gian và nguồn lực thích hợp để lên kế hoạch các sự kiện.

8) Các mốc sự kiện quan trọng được xác định rõ ràng và được lập kế hoạch với những ngày

hoàn thành / không hoàn thành.

9) Nắm được phạm vi công việc và một quy trình để đối phó với công việc ngoài dự kiến.

10) Một "phạm vi công việc" (scope of work) mà trở nên đóng băng tại một thời gian được

biết, trước khi đến thời điểm ngừng máy, ảnh hưởng đến toàn bộ kế hoạch thực hiện tất cả

các công việc. Nhà quản lý cấp cao phải có chính sách để xử lý các trường hợp đóng băng.

11) Một kế hoạch an toàn đảm bảo rằng không có tai nạn và có các kế hoạch để đối phó với

những sự cố bất ngờ có thể giải quyết bất kỳ sự kiện.

12) Một kế hoạch môi trường bảo rằng không có tai nạn về môi trường và có các kế hoạch để

đối phó với những sự cố bất ngờ có thể giải quyết bất kỳ sự kiện.

13) Nhà máy ngừng sản xuất ở thời gian theo kế hoach và ngắt các nguồn năng lượng, cô lập

và làm sạch trước khi bắt đầu tiến hành công việc theo kế hoạch.

14) Nhà máy chính thức được bàn giao cho đội quản lý Turnaround.

15) Những "Nhóm thực hiện công việc" (Works Team) được qua đào tạo, được giao việc và


bắt đầu tiến hành công việc và biết trước những gì mình phải làm và chuẩn bị sẵn sàng để

đáp ứng công việc của mình theo kế hoạch.

Hình 3:Tiêu chuẩn con người cho sửa chữa ngừng máy

16) Thường xuyên họp nhanh với tất cả những người chủ chốt vào báo cáo về tiến độ, đặc

biệt là công việc quan trọng, báo cáo tiến độ cho tất cả các nhóm làm việc.

17) Biết làm thế nào số tiền được chi tiêu trong thời gian thực tế và giám sát chi tiêu so với

kế hoạch.

18) Các kế hoạch làm việc được hoàn thành kịp tiến độ, đúng dự toán ngân sách.

19) Các thiết bị chính thức bàn giao trở lại cho do bên quản lý vận hành.

20) Nhà máy đạt tới công suất tạo sản phẩm vào thời điểm mong muốn.

21) Hiện trường được làm sạch, tất cả các vật tư phụ tùng được trả lại cho các kho vật tư và

các thiết bị đã được đưa đi sửa chữa.

22) Hoàn thành các báo cáo Turnaround và các quản lý tại hiện trường chấp nhận những đề

xuất cải tiến.

2.2 Các điều chỉnh cho ngừng máy

Các điều chỉnh cần được tiến hành tương tự như đối với bất kỳ các dự án lớn và các kiểm tra

cần phải càng kỹ càng.

Một sự điều chỉnh cho ngừng máy nên bao gồm:

• Tóm lược lại sự điều hành bao gồm tại sao phải ngừng máy, các công việc lớn, các lợi ích

và rủi ro.

• Mô tả về các công việc sẽ được thực hiện.

• Các kết quả mong đợi và khả năng cung cấp như là một kết quả của việc ngừng máy.

• Lý do tại sao công việc phải được thực hiện và lý do tại sao các công việc chỉ có thể được

thực hiện khi nhà máy ngừng chạy.


• Tại sao việc ngừng máy lại xảy ra ngay bây giờ, tại sao nó không thể hiệu quả như cùng

một thời điểm trong tương lai?

• Trong khoảng thời gian ngừng máy theo kế hoach và rủi ro được biết đối với kế hoạch.

• Ngân sách dự kiến cho việc ngừng máy, và các rủi ro đối với khoản ngân sách đó.

• Phép tính “Thu hồi vốn đầu tư” (Return On Investment - ROI) là tất cả các chi phí bao

gồm cả chi phí mất cơ hội cải thiện và làm giảm các nguy cơ rủi ro.

• Các thông tin khác bao gồm cả khó khăn thách thức, các giả thiết và lịch sử trong quá khứ.

• Xem xét các rủi ro và sự kiện xảy ra ngẫu nhiên.

• Có bao nhiêu ngày có sản phẩm để chi trả cho những tổng chi phí ngừng máy?.


CHƯƠNG 3: CÁC GIAI ĐOẠN CỦA MỘT TURNAROUND

3.1 Giới thiệu

Turnaround là một sự kiện, nhưng nó cũng là một quá trình với các giai đoạn khác nhau

Chuẩn bị, Lập kế hoạch, Thực thi và Kết thúc. Mỗi giai đoạn có những yêu cầu khác

nhau, khi Turnaround di chuyển từ giai đoạn này đến giai đoạn tiếp theo, tất cả mọi người

tham gia nên biết rằng khi một trong những giai đoạn đã được hoàn tất thì giai đoạn kế tiếp

đã bắt đầu.

3.2 Giai đoạn 1 – Chuẩn bị

Chuẩn bị là giai đoạn chiến lược. Điều này xác định lý do tại sao, khi nào, như thế nào, bao

nhiêu và cung cấp các nguồn quỹ.

Một Tổ Chính sách nên được hình thành về tổ chức của những người chủ chốt ra quyết

định. Nó sẽ bao gồm các đại diện của nhà quản lý cấp cao, bộ phận tiếp thị, sản xuất, bảo

dưỡng, và Kỹ thuật. Tổ Chính sách sẽ bắt đầu tại một thời điểm thích hợp cho các quy mô và

tính chất của đợt ngừng nhà máy. Trong một số trường hợp Tổ này có thể được thành lập hai

năm trước khi ngừng chạy.

Nhiệm vụ cụ thể cho tổ chính sách tập trung vào:

• Chỉ định Trưởng ban quản lý và thực thi cho Turnaround

• Xem lại các điều chỉnh của Turnaround.

• Cung cấp tài chính và kiểm soát tài chính được chi tiêu như thế nào.

• Cân bằng các khó khăn thách thức của Turnaround.

• Xây dựng và thiết lập các mục tiêu của Turnaround:

Số lượng

Chất lượng

Thời gian

Tiền

An toàn

• Phê chuẩn thành lập ban quản lý Turnaround.

• Ủy quyền các quyền hạn cần thiết.

• Tổ chức thường xuyên các cuộc họp, theo dõi tiến độ so với mục tiêu đề ra.


• Sửa đổi mục tiêu hoặc các chính sách, nếu được chứng minh là cần thiết.

3.3 Giai đoạn 2 – Lập kế hoạch

Trưởng ban quản lý Tumaround nên chỉ định một tổ lập kế hoạch, tổ này sẽ chịu trách

nhiệm với trưởng quản lý Turnaround cho các kế hoạch công việc chi tiết và sự chuẩn bị mọi

phương diện của dự án.

Trong suốt giai đoạn lập kế hoạch, các thành phần sau đây cần phải được quan tâm:

a) Phạm vi công việc

Phạm vi công việc là nền tảng mà trên đó các Turnaround được xây dựng. Khi phát triển

sớm phạm vi công việc (scope of work), điều quan trọng là lấy tất cả các hạng mục chính

hoặc các hạng mục có thể là quan trọng, chuyển vào trong danh sách công việc. Chúng có

thể được phân đoạn các công việc lớn, công việc nhỏ.

b) Giá trị hiệu lực của phạm vi công việc

Là để xác định các phạm vi công việc thích hợp và để "lọc bỏ" công việc không cần thiết.

Trong quá trình xác minh, bất kỳ rủi ro cho con người hoặc môi trường nên được xác định.

Khi hiệu lực công việc hoàn tất, cần có một mức độ chắc chắn rằng đó là công việc sẽ được

thực hiện để Kế hoạch Turnaround và sổ sách tài chính có thể được phát triển.

c) Các công việc trước ngừng máy

Mục đích các công việc này là để xác định ở một giai đoạn đầu trong quá trình lập kế

hoạch, trong thời gian dự phòng, công việc được làm sẵn hay các nhu cầu đòi hỏi về thời

gian của chuyên gia làm việc. Một số công việc nên được đưa ra ở giai đoạn này như các

dịch vụ hậu cần, chỗ ở và các phương tiện.

d) Các gói thầu công việc:

Các quyết định trước tiên trong giai đoạn này là bao nhiêu công việc được thực hiện hay

những công việc nào sẽ được thực hiện bởi nhà máy và các công việc nào sẽ được thuê

ngoài. Quản lý và thực hiện toàn bộ các công việc Turnaround có thể thuê ngoài với các

nguồn lực nội bộ chủ yếu hoạt động như là nhà thầu phụ. Sự thẩm định và lựa chọn nhà thầu

nên được thực hiện, để các gói công việc có thể được chia ra, để giúp họ lập kế hoạch tiến độ

cho công việc và tài chính.

e) Kế hoạch Turnaround

Đòi hỏi sự tham gia của một nhóm người- tổ lập kế hoạch, tổ nhà máy, đại diện kỹ thuật,

đại diện nhà thầu, tổ an toàn và tổ chính sách. Trình tự các sự kiện đòi hỏi phải lập kế hoạch,


xem xét và tối ưu hóa cho đến khi lập kế hoạch có thể cung cấp các mục tiêu của công việc

và các khó khăn. Kế hoạch Turnaround cũng phải có phương pháp để đối phó với những bất

ngờ, có thể đến từ công việc khẩn cấp hoặc các sự kiện ngoài kế hoạch. Cần có một quy ước

cho các liên hệ với các công việc bổ sung này.

Hình 4: Lập kế hoạch tiến độ công việc

f) Sự tổ chức cho Turnaround

Mặc dù nó có thể là một tổ Turnaround là những người mà lập kế hoạch và thực thi các

công việc Turnaround, sự tổ chức cho Turnaround các công việc không có sự ngang hàng mà

là rất nhiều thứ bậc, một người kiểm soát và có chịu trách nhiệm và mức chịu trách nhiệm

duy nhất. Không có tổ chức nào hoàn hảo và một tổ chức được thiết kế dành cho các

Turnaround sẽ là một pha trộn của các kỹ năng, kiến thức và tính sẵn sàng. Một điểm đáng

ghi nhớ có giá trị là Turnaround được định nghĩa như là "một quá trình thực hiện các hoạt

động theo một chuỗi logic", do đó điều quan trọng là biết được tất cả các chuỗi các sự kiện

và vai trò của nó và sự ảnh hưởng. Mọi người nên hiểu được tổ chức và nơi họ phải báo cáo.

g) Kế hoạch về hậu cần tại Site

Mục đích của Kế hoạch Hậu cần là có đúng thứ cần thiết cho đúng nơi vào đúng thời điểm

và trong các điều kiện đúng để thực hiện các chức năng yêu cầu. Công tác hậu cần trong

Turnaround là để sắp xếp việc tiếp nhận tại hiện trường, lưu trữ vật tư phương tiện hoặc chỗ

ở, bảo trì và cung cấp của tất cả các mục cần thiết cho sự kiện này. Hậu cần tại hiện trường

phải được lập kế hoạch nghiêm túc như các hoạt động khác của Turnaround.

h) Sổ sách tài chính


Tính chính xác của chi phí của các sự kiện đối với ngân sách phụ thuộc vào tính chính xác

của các phạm vi công việc và có bao nhiêu đơn vị giá cho hàng hóa và dịch vụ được biết.

Ngân sách Turnaround bị hạn chế với mức độ không chắc chắn. Thông thường một kế hoạch

chi tiêu được phát triển thường được gọi là đường cong chữ S và gần như là " thời gian thực

"của phí tổn thực tế có thể được theo dõi sát so với kế hoạch, thường thì giờ làm việc cũng

được lập biểu để so sánh với kế hoạch.

i) Kế hoạch an toàn:

Một Turnaround là một tổ chức sự kiện nhiều rủi ro, nó đưa vào một số lượng lớn người

vào một khu vực giới hạn, thực hiện các nhiệm vụ khác nhau thường sử dụng các thiết bị

nhiều rủi ro nguy hiểm và làm việc dưới áp lực thời gian. Kế hoạch an toàn đảm bảo rằng các

công việc được đánh giá trước khi thực hiện để dự đoán tiềm năng rủi ro và mối nguy hiểm

hoặc giảm thiểu những nguy hiểm hoặc kiểm soát ra vào để giảm thiểu mức độ lan truyền.

Kế hoạch an toàn sẽ bao gồm các kế hoạch đào tạo và kế hoạch vào cửa cho tất cả những

người đi vào các công trường và cũng có thể các công việc trong các lĩnh vực mà có thể

không quen thuộc với họ. Nó phải bao gồm một mạng lưới thông tin liên lạc và quy trình thủ

tục trong trường hợp xảy ra một sự cố hay một tai nạn.

k) Kế hoạch chất lượng

Kế hoach chất lượng tốt nhất là một trong những kế hoạch được xây dựng trên quá trình

của tất cả các giai đoạn của Turnaround hơn là kiểm soát kết quả, như là kết quả của công

việc.

Hệ thống chất lượng tập trung vào đầu vào, giảm thiểu nhu cầu kiểm tra các kết quả đầu ra.

Ví dụ như kiểm tra năng lực các Thợ hàn, trước khi bắt đầu công việc sẽ giảm thiểu công

việc làm lại và tiếp tục kiểm tra chất lượng của các mối hàn.

l) Kế hoạch thông tin liên lạc

Đây là một kế hoạch tích hợp của các buổi họp và thông tin liên lạc để cho tất cả mọi người

biết và hiểu tiến độ của các sự kiện như thế nào và bất cứ sự thay đổi nào trong kế hoạch mà

có thể có một số ảnh hưởng đến họ. Cũng cần phải được kiểm soát chất lượng tại chỗ để đảm

bảo rằng mọi người nhận được thông tin chính xác.

3.4 Giai đoạn 3 – Thực thi

Những cố gắng và áp lực trong việc quản lý thực thi công việc phụ thuộc trực tiếp vào tính

nghiêm ngặt của kế hoạch đã được đưa ra. Các thành phần chính của quản lý thực thi công


việc là tuân thủ các lộ trình và Quản lý các công việc phát sinh ngoài mong đợi.

Trong suốt giai đoạn thực thi, các công việc sau đây sẽ được quản lý:

1) Ngừng nhà máy

Thường được thực hiện bởi nhà quản lý nhà máy và nhân viên vận hành. Nó phải được

thực hiện phù hợp với kế hoạch chung của nhà máy. Các bước làm nguội, giảm áp, cách ly,

cô lập, khử nhiễm và làm sạch. Cần có một bàn giao chính thức của các người quản lý nhà

máy cho nhà quản lý Turnaround, trong đó lưu ý tuân thủ việc bàn giao nhà máy tại một thời

gian thoả thuận và với các điều kiện đã thoả thuận.

Hình 5: Các công việc bảo trì toàn nhà máy

2) Lộ trình

Đó là mục tiêu của các lộ trình để kiểm soát các sự kiện và biết khi nào có sai lệch. Lộ trình

kế hoạch hàng ngày bao gồm kiểm tra tất cả các vấn đề quan trọng ví dụ như an toàn, tiến

trình thực hiện, chi phí, kiểm tra tất cả các đội chủ chốt trong khu vực làm việc, tham gia vào

các cuộc họp. Hỗ trợ các đội có hiệu quả trong phối hợp kế hoạch công việc.

3) Các phát sinh không mong muốn

Phát sinh xảy ra các sự cố và tai nạn và các điều tra sau đó và công việc khẩn cấp mà đòi

hỏi phải kiểm soát hay nó có thể ảnh hưởng bất lợi đến toàn bộ Chương trình Turnaround

hoặc kết quả trong một chi phí.


Hình 6: Sơ đồ các giai đoạn khác nhau của một đợt dừng máy sửa chữa

- Chuẩn bị, Lập kế hoạch, Thực thi và Kết thúc

4) Chạy lại nhà máy

Khi hầu hết các công việc được hoàn thành, một số phần của nhà máy có thể được bắt đầu

khởi động từng công đoạn. Các giai đoạn khởi động được lên kế hoạch là rất quan trọng để

cho một số khu vực có thể được cấp năng lượng hoặc gia tăng áp mà không đặt con người

vào các rủi ro. Tại một thời điểm đã thoả thuận trong khởi động nhà máy cần có một bàn

giao chính thức từ Trưởng Turnaround cho Manager của Nhà máy. Họ nên cùng nhau đi bộ

trong nhà máy và đồng ý rằng các điều kiện là chấp nhận được. Có thể có một thoả thuận về

"punch list" các công việc tồn đọng hoặc công tác làm sạch sẽ được thực hiện sau.

3.5 Giai đoạn 4 - Kết thúc

Ban quản lý Turnaround có trách nhiệm bàn giao nhà máy.

Trong giai đoạn Kết thúc, các công việc sau đây sẽ được quản lý:

1) Sự giải tán


Bao gồm trả lại cho người lao động làm việc bình thường. Tháo bỏ tất cả các thiết bị, công

cụ, vật tư, xe cẩu, giàn giáo, v.v…

2) Kiểm tra và bàn giao cuối cùng

Đây là thỏa thuận với Manager của Nhà máy rằng các nhà máy quay trở lại điều kiện hoạt

động đầy đủ.

3) Hậu turnaround

Trước khi các tổ giải tán họ phải xem xét mức độ thành công của các sự kiện này như thế

nào so với các mục tiêu, qua một loạt các chỉ số vận hành chính và các chi phí thực tế cuối

cùng của Turnaround. Một danh sách các cơ hội để cải thiện kế tiếp cho sự ngừng máy nên

được phát triển.

4) Các Báo cáo về Turnaround

Tất cả các chủ đề Turnaround cần được xem xét lại về các thế mạnh và điểm yếu để làm

nổi bật các cơ hội để đạt hiệu quả hay cải tiến. Bản báo cáo cần chính thức và cần được xem

xét lại với các tổ chính sách và quản lý.

5) Cử hành buổi lễ tổng kết

Không bao giờ đánh giá thấp tầm quan trọng của những lễ tổng kết này, nó cũng là sự kết

thúc cho sự kiện này.

Lời kết

Turnaround là một nhiệm vụ phức tạp và khó khăn, cũng là một trong những thử thách và

các sự kiện đáng làm mà bạn sẽ phải quản lý.

Sự thành công của sự kiện này thường được xác định trước, lập kế hoạch và sự chuẩn bị

chu đáo cho Turnaround đó là thời gian, công sức và tiền bạc.

Turnaround là một sự kiện được mong đợi, với các hoạt động bảo dưỡng phòng ngừa và

đạt được độ tin cậy mong muốn.

ebook lap ke hoach ngung may sua chua hieu qua vinamain

Documents