醫療科導入實務應用 - tzu...

醫療科導入BSC實務應用醫療科導入BSC實務應用

衛生署豐原醫院

院長陳進堂

2006.7.25

陳進堂院長簡介姓名陳進堂陳進堂(39.12.18)(39.12.18)

現職行政院衛生署豐原醫院行政院衛生署豐原醫院院長院長

中華民國公立醫院協會理事

學歷

中國醫藥學院醫學士美國華盛頓大學創傷中心研究員美國約翰霍普金斯大學公衛碩士教育部部定講師

經歷

台北榮總麻醉科住院醫師( 67.6~68.6 )衛生署基隆醫院外科總醫師( 68.6~72.5 )衛生署苗栗醫院外科主任( 72.5~78.10 )衛生署花蓮醫院副院長( 78.10~80.5 )衛生署澎湖醫院院長( 80.5~84.10 )衛生署苗栗醫院院長( 84.10~90.12 )衛生署基隆醫院院長( 90.12~92.10 )

台北榮總麻醉科住院醫師( 67.6~68.6 )衛生署基隆醫院外科總醫師( 68.6~72.5 )衛生署苗栗醫院外科主任( 72.5~78.10 )衛生署花蓮醫院副院長( 78.10~80.5 )衛生署澎湖醫院院長( 80.5~84.10 )衛生署苗栗醫院院長( 84.10~90.12 )衛生署基隆醫院院長( 90.12~92.10 )

專長外科、骨科、消化系外科專科醫師醫院管理策略績效推展帳蓬理論之應用

榮耀

88年苗栗醫院獲第二屆行政院服務品質獎整體類獎92年基隆醫院獲第六屆行政院服務品質獎整體類獎93年獲第十五屆國家品質獎個人實踐類獎94年豐原醫院獲第六屆法制再造工作圈金斧獎

大綱

1、醫院經營與平衡計分卡

2、骨科事業團隊為例(2006)

3、新代事業團隊為例(2006)

4、新制醫院評鑑為例

5、平衡計分卡的未來

1. 醫院經營與平衡計分卡

1.0 醫療產業經營模式的演進

公勞保時代

全民健保 1 10年St產能競爭軍備競爭效率競爭戰術競爭

產能競爭軍備競爭效率競爭戰術競爭

醫院總額時代創新3S策略競爭─SURVIVAL─SECURITY─SUCCESSFUL

創新3S策略競爭─SURVIVAL─SECURITY─SUCCESSFUL

1.1 加拿大醫院個別總額的警惕─財務失衡

病人就醫排程增長

醫院利潤 < 5%

醫師所得減少並設限

2005.04.20

1.2 2006德國罷工─財務失衡

2006.07.4

1.3 台灣健保10年的警惕─財務失衡

外國烏托邦

超高滿意度

健保不能倒

給付不可少

保費不必調

醫師上街頭

2005.04.20

1.4 管理的迷失─尋求綜效或分效

1970 目標管理(主要目標､特殊目標)

生產力(消除浪費，增加貢獻)

1980 多元化(積極涉入､無關業務､穩定營收)

合作與併購(必須變大，否則被吞)

卓越運動(追求流行，何謂卓越，看法不一)

一分鐘管理(事情簡化，故事說明)

日式管理

1990~ 全面品質管理、團隊和授權ISO9000、再造工程顧客導向、企業重整

平衡計分卡平衡計分卡

2000~學習型組織、六標準差知識管理、策略管理

1.5 管理的迷失─尋求綜效或分效

1.6 BSC中的“平衡”意涵

辭海：平衡指物體受了各大外力，其總和等於

零的狀態(動態的穩定)

平衡財務性非財務性之間的指標

平衡企業內部(員工、流程)與外部(顧客、股東)

之間的組成要素

平衡領先和落後指標的績效

平衡短期績效與長期價值

1.7 平衡計分卡的定義(KAPLAN)

平衡計分卡是一個用來描述、溝通執行策略

的衡量系統，亦即是管理策略、釐清策略、

溝通策略的工具

1.8 策略定義

♦為達成經營目的所採取的資源與人力之

佈局，並與組織結構及管理系統相結合

1.9 想法的大小─決定成就的大小

願景

行動方案

策略佈局

現況

1.10 醫院總額時代的創新策略與願景締造

擺脫現有產品、市場觀念的束縛

追求創新、穩定、效率和自主

苦幹只能溫飽，創新才能致富

創新策略應使其更接近顧客與市場，並

策略規劃有賴策略企圖心之引導，亦即

與行動相結合

需要實踐願景的衝動、能力和承諾

1.11 願景、策略及BSC四觀點的因果關係─邁向成功的邏輯

因果關係

因果關係

因果關係

財務觀點財務觀點財務觀點

顧客觀點顧客觀點顧客觀點

業務流程觀點業務流程觀點業務流程觀點

學習與成長觀點學習與成長觀點學習與成長觀點

願景願景應變策略應變策略方針策略方針策略SWOT

1.12 平衡計分卡的導入

為BSC規劃目標決定適當的組織單位取得管理團隊的支援建立平衡計分卡團隊規劃平衡計分卡計畫為BSC規劃一個溝通計畫

規劃階段規劃階段

收集並分享背景資料確認使命、願景、價值和策略與高階管理團隊進行對話為每項平衡計分卡構面制定目標與衡量指標制定因果關係的連結建立衡量指標目標值制定持續性的平衡計分卡執行計畫

發展階段發展階段

1.13 何時導入BSC

1. 高階人事異動，新策略時

2. 企業面臨倂購、收購或全球性、區域性

擴張時

3. 企業產生價值的缺口，如產品品質不良

，執行力太差

4. 當各事業單位或新產品線需要整合時

BSC是一項演進的過程，不是專案，所

以它只有開始，沒有結束

企業存在使命、目的

核心能力、價值外在環境、機會

策略績效指標

策略行動方案的展開

策略執行績效的衡量與評估

策略地圖

未來的描述

建立整體願景、共識

策略主題

企業方向

策略目標

1.14 平衡計分卡的導入─建立有效願景及策略轉換

1.15 導入平衡計分卡最重要的是願景還是KPI？

• 願景最重要，有了願景才能訂出方向，有了方向才能找出策略，有了策略向下展開，才能找出最

能成就策略的指標(KPI)

• KAPLAN：〝願景的重要性，如同愛麗絲夢遊仙境故事中，當愛麗絲在森林中迷了路，問

一下玩偶說怎麼走，玩偶問她要去哪裡

？愛麗絲說她也不知道，玩偶就說：那

你就隨便走吧！因為你沒有目標，走那

兒都一樣〞

1.16 選擇關鍵績效衡量指標的(KPI)依據

KPI在平衡計分卡約16~28個已足夠

重要的數據非鬆散的眾多指標

確保指標與願景、策略相連結

指標跨及過去、現在和未來

指標是從上而下、一致的擴及各階層

領先指標與落後指標的平衡

1.17 落後、現在和領先指標的範例

財務財務

顧客顧客

內部內部

流程流程

學習學習

成長成長

落後指標落後指標現在指標現在指標領先指標領先指標

1.利潤2.投資報酬率3.總費用

1.新事業2.流失客戶3.維持關係之時間長度

1.每小時製造單位數2.瑕疵/錯誤3.流程節省金額4.準時送達

1.訓練完成2.新產品投資報酬率3.產品/服務

1.現金流量2.股票價格3.預算盈餘

1.顧客調查2.抱怨數3.顧客之回店比例

1.再製品數2.相關流程指標3.團隊流程使用4.重要流程週期

1.發展計畫2.新產品設計3.產業第一

1.已收到訂單金額2.研發金額3.資本金額VS預算投資

1.顧客的推荐2.忠誠程度3.退出障礙

1.排程生產2.產品/流程設計3.機會確認4.排程完成

1.人力資本指數2.新創意數3.被競爭者所抄襲的

專利數

財務財務

顧客顧客

內部內部

流程流程

學習學習

成長成長

落後指標落後指標現在指標現在指標領先指標領先指標

1.利潤2.投資報酬率3.總費用

1.新事業2.流失客戶3.維持關係之時間長度

1.每小時製造單位數2.瑕疵/錯誤3.流程節省金額4.準時送達

1.訓練完成2.新產品投資報酬率3.產品/服務

1.現金流量2.股票價格3.預算盈餘

1.顧客調查2.抱怨數3.顧客之回店比例

1.再製品數2.相關流程指標3.團隊流程使用4.重要流程週期

1.發展計畫2.新產品設計3.產業第一

1.已收到訂單金額2.研發金額3.資本金額VS預算投資

1.顧客的推荐2.忠誠程度3.退出障礙

1.排程生產2.產品/流程設計3.機會確認4.排程完成

1.人力資本指數2.新創意數3.被競爭者所抄襲的

專利數

1.18 導入平衡計分卡失敗的因素

1.未採行由願景→策略→關鍵績效指標，由上而下的展開

2.KPI之建構衡量未與組織願景、策略相結合

3.策略管理、策略地圖成為管理圖騰，無法實務管控與動態管理

4.重心落在KPI管理，只重視落後指標管理

5.E化系統不佳，未能與現有系統結合

6.未能與人資管理、財務預算、績效獎金等結合，事倍功半

7.引用錯誤之輔導推廣方法，如照抄對手的策略地圖，非量身訂做，則是無效用的

1.19 常用的財務性衡量指標

總資產

收入/總資產

毛利

投資報酬率

存貨週轉率

自費收入比

新產品收益

……………

1.20 常用顧客衡量指標

顧客滿意度

顧客忠誠度

市場佔有率

顧客抱怨

顧客等候時間

初診率

提案數

………

1.21 常用流程衡量指標

準時送達

平均前置時間

不良事件

重做

停工期

媒體正向報導的數量

排程遵守

………

1.22 常用的學習和成長的衡量指標

每位員工平均訓練投資

平均服務年資

高學歷員工比例

員工流動率

員工生產力

員工健康提昇

知識管理

………

1.23 無形資產(INTANGIBLE)的衡量與管理─就緒度(READINESS)

定義

與企業組織策略連結緊密的無形資產，依照策略的展開讓無形資產的發展有了方向，也有實際的執行方案，可依照落實程度加以衡量與管理。

即各項無形資產發展依策略發展的落實程度為就緒度。

豐醫總體策略主題豐醫總體策略主題

新代科事業團隊策略主題新代科事業團隊策略主題

3.1 新代科事業團隊策略主題

3.2 新代科事業團隊革新應變架構

財務構面財務構面策略策略開創合理經營利潤目標目標加速財務自主能力

流程構面流程構面策略策略善用先進醫療設備

目標目標重新定義就醫經驗

學習構面學習構面策略策略建構A級醫療團目標目標提昇急重症品質

顧客構面顧客構面策略策略強力深耕社區人脈

目標目標開拓深度服務市場

願景願景與與策略策略

3.3 新代科策略目標─學習成長面

3.4 新代科策略目標─流程面

3.5 新代科策略目標─顧客面

3.6 新代科策略目標─財務面

3.7 行動方案─專業人員成長計劃

3.8 行動方案─國內外專業訓練或研討會

3.9 行動方案─網路服務計劃

3.10 行動方案─創意衛教新服務計劃

3.11 行動方案─醫友會

3.12 行動方案─病友會

3.13 行動方案─伴手禮行銷計劃

3.1４新代科BSC績效表(2006.1~6)

4. 新制醫院評鑑為例

4.1 新制醫院評鑑邏輯分析

書面

現場

4.2 新制醫院評鑑水平與垂直邏輯分析

提出組織架構圖及職務說明書

足夠人力推動TQM，有定期月報表及改善成果

8.6.1 擬定醫療品質目標及持續改善

8.6 醫療品質改善活動

8.6.1.1 有委員會訂定全院品管計畫，專人推動執行，定期檢討改善

8.6.1.2 全體員工積極參與品質改善活動或管理制度

院長重視、醫療部門參與醫療品質改善活動

活動成果列入作業標準書程序

8.6.1.2 全體員工積極參與或管理制度



改善成果全院性推展

內化為全院經常性措施

8.6.1.3 定期舉行醫療品質改善

參與院外或國際醫療品質成果發表會





8.6.1.3 定期舉行醫療品質改善院內發表會


提出組織架構圖及職務說明書

足夠人力推動TQM，有定期月報表及改善成果

8.6.1 擬定醫療品質目標及持續改善

8.6 醫療品質改善活動

8.6.1.1 有委員會訂定全院品管計畫，專人推動執行，定期檢討改善

8.6.1.2 全體員工積極參與品質改善活動或管理制度



8.6.1.2 全體員工積極參與或管理制度











8.6.1.3 定期舉行醫療品質改善院內發表會


4.3 BSC與醫院經營策略具體化流程

4.4 以BSC為架構的新制醫院評鑑─以管理組第一章為例─

第一章第一章：醫院經營策略及社區功能

35項次(必要項目-0 可選項目-4)

1.1 醫院之宗旨、目標及策略方針1.2 醫院的整體發展計畫1.3 院長、副院長及部門主管之領導能力1.4 醫院之經營管理1.5 遵守相關法規1.6 結合社區健康相關資源，推動社區健

康照護工作1.7 以社區為導向的健康照護活動

1.3.2.1 院長、副院長及部門主管在擬訂問題的解決對策時，能發揮領導能力

4.17

願景

願長策略幕僚群全面品質管理委員會

以病人安全為中心的整合式醫療服務

品質政策

總教練李政修總經理

行銷教練廖素玲主任

流程教練詹清旭主任

財務教練賴慧貞主任

醫品教練林昌宏主任

知識教練陳進堂院長

品質精進教練團


品質政策









品質政策








策略主題

在地醫療深耕社區開創合理經營利潤加速財務自主能力

強力深耕社區人脈開拓深度服務市場

善用先進醫療設備重新定義就醫經驗

建構A級醫療團隊提昇急症重症品質

策

略

目

標

財務目標：

顧客目標：

流程目標：

學習目標：

策略主題





策

略

目

標

財務目標：

顧客目標：

流程目標：

學習目標：

開創合理經營利潤加速財務自主能力




策

略

目

標

財務目標：

顧客目標：

流程目標：

學習目標：

許國敏鄭博文吳聖良

黃文良李玉秀陳素娥楊晨曦陳瀅如陳憲義李碧雲陳喜文吳建廷陳姝良何明印張一誠謝惠敏柯碧玲趙素妙廖述漙廖慧伶王振懿陳佳琪張立人廖美惠張心怡柯慧青張啟軒史磬霖

策略

助理

顧問

內科血液腫瘤科肝膽腸胃科新陳代謝科風濕免疫科腎臟內科心臟內科神經內科胸腔內科感染科

外科大腸直腸外科神經外科一般外科腸胃外科胸腔外科

放射腫瘤科耳鼻喉科麻醉科

家醫科團隊小兒科團隊婦產科團隊復健科團隊胸腔科團隊腎臟科團隊神經科團隊腫瘤科團隊腸胃科團隊社區醫學團隊心臟內科團隊新陳代謝團隊

開刀房團隊身心科團隊放射科團隊骨科事業團隊感控中心團隊外泌尿科團隊合夥事業團隊保康事業團隊門診流程團隊住診流程團隊急診流程團隊

策略執行團隊

醫療科室

麻醉科小兒科婦產科復健科泌尿科身心科放射科急診科家醫科骨科眼科牙科中醫科皮膚科護理科檢驗科藥劑科營養室感控室

行政科室

秘書室社服室總務室品管中心

人事室政風室會計室病歷室資訊室

功能推展委員會

資訊管理發展小組緊急應變處理小組手術室管理委員會醫療事故處理小組禮貌運動推行小組優生保健推動小組全面品質管理委員會社服救助基金委員會膳食臨床營養委員會醫療品質審議委員會急診品質審查委員會勞工安全衛生委員會醫療裝備審查委員會加護病房管理委員會護理業務發展委員會管理發展費用委員會業務發展基金委員會Discovery小組 (陳佳琪組長)

輸血委員會衛教委員會甄審委員會考績委員會教育委員會採購督導小組政風督導小組危機處理小組藥事管理委員會病理組織委員會感染管制委員會病人安全委員會醫學倫理委員會績效評估委員會衛材管理委員會病歷管理委員會輻射防護委員會獎勵金考評委員會

2006總體策略關鍵指標：

1.自費收入 2.獎前毛利率

12.教研經費 13.專家指導次數 14.成果發表 15.專案研習人數

3.醫友會數 4.病友會數 5.主題出口民調 6.專業代工數

7.癌症手術 8.重症治療人次 9.創意主題門診 10.非預期CPR 11. 24小時重返急診室率






策略執行團隊

醫療科室


行政科室









策略執行團隊

醫療科室


行政科室











願景

願長策略幕僚群全面品質管理委員會


品質政策









品質政策









品質政策








策略主題





策

略

目

標

財務目標：

顧客目標：

流程目標：

學習目標：

策略主題





策

略

目

標

財務目標：

顧客目標：

流程目標：

學習目標：

開創合理經營利潤加速財務自主能力




策

略

目

標

財務目標：

顧客目標：

流程目標：

學習目標：

許國敏鄭博文吳聖良

黃文良李玉秀陳素娥楊晨曦陳瀅如陳憲義李碧雲陳喜文吳建廷陳姝良何明印張一誠謝惠敏柯碧玲趙素妙廖述漙廖慧伶王振懿陳佳琪張立人廖美惠張心怡柯慧青張啟軒史磬霖

策略

助理

顧問






策略執行團隊

醫療科室


行政科室
















策略執行團隊

醫療科室


行政科室









策略執行團隊

醫療科室


行政科室











策略組織架構圖策略組織架構圖

1.3.2.1 院長、副院長及部門主管在擬訂問題的解決對策時，能發揮領導能力

4.18

經營決策

項目對策擬定方式主管參與人員

1.提主管會報討論2.提擴大院務會議討論

3.提醫務會議討論

主席

1.院長陳進堂2.院長陳進堂

3.副院長黃文良

1.護理科副護理長以上主管、行政科室主管2.所有醫師、助理、護理科副護理長以上主管、行政科室主管

3.院長、所有醫師、助理、護理科護理長以上主管、醫事科室主管

醫療事故醫療事故處理小組副院長黃文良內科樊聖主任、何明印副主任、外科陳俊烈主任、李玉? 秘書、護理科陳素娥主任、社服室廖素玲主任

中區聯盟

業務

全面品質

管理

1.院長陳進堂醫療科22個核心事業團隊領導人、行政科室主管推動平衡計分卡→每月策略績效檢討會議

1.醫療品質組→醫療品質

2.研教人力組→研計訓練

3.資財營繕組→總務營繕

4.健保研究組→健保因應

1.院長陳進堂


3.總務室主任楊晨曦

4.─

1.李玉? 秘書、護理科主任陳素娥、麻醉科主任林昌宏、藥劑科副主任古貞庭

2.內科主任樊聖、復健科賴慧貞任

4.病歷室主任詹清旭

經營決策

項目對策擬定方式主管參與人員

1.提主管會報討論2.提擴大院務會議討論

3.提醫務會議討論

主席

1.院長陳進堂2.院長陳進堂


1.護理科副護理長以上主管、行政科室主管2.所有醫師、助理、護理科副護理長以上主管、行政科室主管

3.院長、所有醫師、助理、護理科護理長以上主管、醫事科室主管

醫療事故醫療事故處理小組副院長黃文良內科樊聖主任、何明印副主任、外科陳俊烈主任、李玉? 秘書、護理科陳素娥主任、社服室廖素玲主任

中區聯盟

業務

全面品質

管理

1.院長陳進堂醫療科22個核心事業團隊領導人、行政科室主管推動平衡計分卡→每月策略績效檢討會議

1.醫療品質組→醫療品質

2.研教人力組→研計訓練

3.資財營繕組→總務營繕

4.健保研究組→健保因應

1.院長陳進堂


3.總務室主任楊晨曦

4.─

1.李玉? 秘書、護理科主任陳素娥、麻醉科主任林昌宏、藥劑科副主任古貞庭

2.內科主任樊聖、復健科賴慧貞任

4.病歷室主任詹清旭

院長、副院長、部門主管領導能力院長、副院長、部門主管領導能力

☺經營決策

※※ 醫療事故醫療事故

☺中區聯盟業務

☺全面品質管理

李玉秀秘書30302519主管MBA率 %

李玉秀秘書10101010醫師培訓率(＞2個月以上)

李玉秀秘書90~9590~9590~95專業證照比率 %提昇專業能力發揮團隊力量

學習

黃文良副院長2001205018臨床路徑數

黃文良副院長至少1件/每個團隊至少1件/每個團隊

至少1件/每個團隊每年創新服務項目數

黃文良副院長90%90%90%顧客等候時間符合規格達成率

黃文良副院長至少12件/核心流程/

季

至少12件/核心流程/

季


季病人安全及流程改善件數

溫馨就醫經驗創造附加價值

流程

廖素玲主任3015151035/月加護病房人次成長率 %

廖素玲主任85878788.46/ 平均每月急性床占床率 %

廖素玲主任5566.8平均住院日

廖素玲主任1515204593人次/平均每月急診人次成長率 %

垂直整合資源強化人際引擎

顧客

陳進堂院長2020158自費收入占總收入比 %

陳進堂院長23202023毛利率 %降低健保依賴改善財務結構

財務

2007200620052004

目標值負責人

目標值Targets衡量項目Measures

策略目標StrategicsObjective

構面

發展急症重症醫療增加差異開創成長策略主題

李玉秀秘書30302519主管MBA率 %

李玉秀秘書10101010醫師培訓率(＞2個月以上)

李玉秀秘書90~9590~9590~95專業證照比率 %提昇專業能力發揮團隊力量

學習

黃文良副院長2001205018臨床路徑數

黃文良副院長至少1件/每個團隊至少1件/每個團隊

至少1件/每個團隊每年創新服務項目數

黃文良副院長90%90%90%顧客等候時間符合規格達成率

黃文良副院長至少12件/核心流程/

季


季


季病人安全及流程改善件數

溫馨就醫經驗創造附加價值

流程

廖素玲主任3015151035/月加護病房人次成長率 %

廖素玲主任85878788.46/ 平均每月急性床占床率 %

廖素玲主任5566.8平均住院日

廖素玲主任1515204593人次/平均每月急診人次成長率 %

垂直整合資源強化人際引擎

顧客

陳進堂院長2020158自費收入占總收入比 %

陳進堂院長23202023毛利率 %降低健保依賴改善財務結構

財務

2007200620052004

目標值負責人

目標值Targets衡量項目Measures

策略目標StrategicsObjective

構面

發展急症重症醫療增加差異開創成長策略主題

1.3.2.2 院長、副院長及部門主管在決定對策以及執行時，能發揮領導能力

4.19

2005 2005 平衡計分卡總體策略平衡計分卡總體策略

院長、副院長、部門院長、副院長、部門主管為各個構面衡量主管為各個構面衡量

項目負責人項目負責人

1.3.2.4 院長、副院長及部門主管在提升醫院業務效率及經營改善方案，適度地發揮領導能力

4.21

豐原醫院豐原醫院 2006 Q1 ~Q2 2006 Q1 ~Q2 經營績效評量表經營績效評量表

1.3.2.5 院長、副院長及部門主管對醫療品質及經營改善之執行成效能加以評估

4.22

社區醫學團隊社區醫學團隊 2006 BSC2006 BSC評分表評分表

4.23

社區醫學團隊社區醫學團隊 2006 2006 績效差異分析績效差異分析

一、目標值：1.醫友會數1個/月2.病友會數1個/季3.出口民調2次/月4.正向傳媒4次/月5.轉診轉入人次795人/月6.社區服務場次10次/月

顧客構面

1.相關行動計劃：深耕社區醫友會發展計劃2.任務進度說明：(1)3/18趙振順醫友會參加人數約35人。(2)4/29 40人。(3)趙振順醫友會上報數5報，電子報數8報。(4)白錫彥醫友會上報數4報，電子報數5報。

報告內容報告項目一、目標值：1.醫友會數1個/月

2.病友會數1個/季3.出口民調2次/月4.正向傳媒4次/月5.轉診轉入人次795人/月6.社區服務場次10次/月

顧客構面

1.相關行動計劃：深耕社區醫友會發展計劃2.任務進度說明：(1)3/18趙振順醫友會參加人數約35人。(2)4/29白錫彥醫友會參加人數約40人。(3)趙振順醫友會上報數5報，電子報數8報。(4)白錫彥醫友會上報數4報，電子報數5報。

報告內容報告項目


4.24

急診流程團隊急診流程團隊 2006 BSC2006 BSC評分表評分表

實際值計分實際值計分實際值計分實際值計分

0.5 急診個案討論會 5 急診個案討論會次數 1次/月 1 5.00 1 5.00 1 5.00 1 5.00

0.5 參加專案研習人次

5 國內外進修研習人次 3人次/月 1 1.70 3 5.00 16 5.00 9 5.00

0.2 新服務/技術/

流程8 創新之服務/技術/流程 1/每兩個月 0.5 8.00 0.5 8.00 0.5 8.00 0.5 8.00

0.4非預期CPR數 16 2小時內非預期性CPR人次/急診

住院人次＜0.5% 0.08 16.00 0 16.00 0.08 16.00 0.46 16.00

0.4 三日重返急診

率%16

三日內非計畫性急診返診人次

/急診總人次＜ 3% 3.40 14.10 3.60 13.30 3.4 14.10 4.1 11.70

0.5 主題出口民調 20內外部顧客即時意見調查 1次/月 0 0.00 1 20.00 1 20.00 1 20.00

0.5 急診檢傷二級

以上比率%

20檢傷二級以上人次/ 急診總人次

(％)＞42％ 42.30 20.00 41.3 19.70 43.1 20.00 41.9 19.90

0.5急診就診人次 5 當月就診人次 (人次/月)

4750人次/

月4985 5.00 4482 4.70 4533 4.80 4407 4.63

0.5 急診住院比

率%5 急診收治住院人次/急診總人次 25% 15.20 3.04 15.6 3.12 17.5 3.50 15.6 3.12

行政院衛生署豐原醫院 2006 總體策略

善用先進醫療設

備

開創合理經營利

潤

構A級醫療團隊提昇急症重症品

質

策略目標權重關鍵指標定義/計畫名稱 2 月 3 月 4 月

96.40 93.35

權重目標值 1 月

72.84

強力深耕社區人

脈開拓深度服務

市場

當月評分： 94.82


4.251.3.2.5 院長、副院長及部門主管對醫療品

質及經營改善之執行成效能加以評估

急診流程團隊急診流程團隊 2006 2006 績效差異分析績效差異分析

新的服務流程達1件/每兩個月（單位：件）

（1）95年1-2月：ACLS新急救流程（2）95年3-4月：以超音波導引中心靜脈導管置入術

計畫2：優質急症醫療服務計畫

目標：1.提供新服務/流程，1件/每兩個月2.急診住院病人2小時內非預期CPR，小於0.5﹪3.病患三日回診率，小於3﹪

急診流程團隊─流程構面績效報告



感控事業團隊感控事業團隊 2006 BSC2006 BSC評分表評分表



感控事業團隊感控事業團隊 2006 2006 行動計畫行動計畫

執行成果

四月進度: 已進行四次讀書討論會已進行四次讀書討論會

流程

30﹪

關鍵指標：修訂試驗標準項數

目標值：修訂試驗標準項數＞5項/年

9. 行動計劃: 促進 CLSI ( Clinical and Laboratory Standards Institute ) 抗生素敏感性試驗標準有效使用

構面

報告日期：95年5月24日報告人：陳姝良

感控中心團隊

M2-A8 Performance Standards for Antimicrobial Disk susceptibility Teats; Approved Standard-8th Ed. p52-69

8/248月

M2-A8 Performance Standards for Antimicrobial Disk susceptibility Teats; Approved Standard-8th Ed p52-69

7/277月


6/226月


5/255月

Effective reporting of Antimicrobial susceptibility test results4/274月

Updated Information In M100-S153/233月

Updated Information In M100-S152/232月

CLSI / NCCLS Standards1/261月

感染科醫師與臨床檢驗科讀書及討論會



2005 2005 醫療品質改善績效醫療品質改善績效 2006 2006 醫療品質改善績效醫療品質改善績效

1. 檢驗科獲 ISO15189：2003

醫學實驗室檢驗項目認證43項

2. 藥劑科、放射科、洗腎室獲

ISO 9001：2000 驗證

3. 全院獲SGS Qualicert服務驗證

4. 獲第六屆金斧獎

5. 新制醫院暨乙類教學醫院評鑑

合格

6. 94年公務補助 / 醫療收入= 6.62%

1. 國際醫院聯盟泛亞太區域暨

全球醫療專業高峰會議海報

發表四篇

2. 醫策會第四屆台灣醫療品質

促進年會論文錄取篇數十二

篇，包括：口頭篇數五篇、

海報發表七篇。

4.29 結論

平衡計分卡的策略邏輯平衡計分卡的策略邏輯平衡計分卡的策略邏輯平衡計分卡的策略邏輯

可同時應用於醫院管理系統可同時應用於醫院管理系統可同時應用於醫院管理系統可同時應用於醫院管理系統

與新制醫院評鑑與新制醫院評鑑與新制醫院評鑑與新制醫院評鑑

5. 平衡計分卡的未來

5.0 以平衡計分卡為主軸的醫管系統

平衡計分卡與平衡計分卡與((Roberts.Kaplan & David P Norton )Roberts.Kaplan & David P Norton )

1996 平衡計分卡(The Balanced Scorecard)─化策略為具體行動

2001 策略核心組織(The Strategy-Focused Organization)─以平衡計分卡有效執行企業策略

2004 策略地圖(Strategy MAPS)─串聯組織策略，化無形資產為具體成果

2006 調和(Alignment)─調和組織結構與策略，包括調和個別績效與組織整體效益，調和有形資產與無形資產，調和內部與委外單位的資源，調和策略主題和各構面指標、目標的因果關係等，提昇組織的整體價值

5.2 以BSC為主軸的醫院經營策略

以以NONNON--PROFIT HOSPITALPROFIT HOSPITAL為例為例

願景/使命/文化願景願景//使命使命//文化文化

員工顧客社會公義員工顧客社會公義員工顧客社會公義

流程改善佈局流程改善佈局流程改善佈局

學習與成長佈局學習與成長佈局學習與成長佈局

財務預算佈局財務預算佈局財務預算佈局

5.3 以BSC為主軸的醫院經營策略

以以NONNON--PROFIT FOR PROFIT HOSPITALPROFIT FOR PROFIT HOSPITAL為例為例

願景/使命/文化願景願景//使命使命//文化文化

財務改善佈局財務改善佈局

員工顧客社會公義佈局員工顧客社會公義佈局

流程改善佈局流程改善佈局

學習與成長佈局學習與成長佈局學習與成長佈局

5.5 從學習到成長

專業人才教育專業人才訓練標竿學習委外培訓資訊能力網路學習教學評鑑健保申報專案會議共識營研討會EMBA

病人安全環境安全創新服務醫院評鑑異常通報儀器採購硬體改造標準化作業委外管理品管活動臨床路徑CMITQIP

初診率社區服務媒體報導顧客滿意禮貌服務外部稽核健保指標

毛利率

學習成長構面

流程改善構面

顧客滿意構面

財務改善構面

醫療科導入BSC實務應用陳進堂院長簡介大綱1. 醫院經營與平衡計分卡1.0 醫療產業經營模式的演進1.1 加拿大醫院個別總額的警惕─� 財務失衡 1.2 2006德國罷工─財務失衡 1.3 台灣健保10年的警惕─財務失衡1.4 管理的迷失─尋求綜效或分效1.5 管理的迷失─尋求綜效或分效1.6 BSC中的“平衡”意涵 1.7 平衡計分卡的定義(KAPLAN)1.9 想法的大小─決定成就的大小1.13 何時導入BSC1.15 導入平衡計分卡最重要的是�願景還是KPI？1.17 落後、現在和領先指標的範例1.18 導入平衡計分卡失敗的因素1.23 無形資產(INTANGIBLE)的衡量� 與管理─就緒度(READINESS)3.2 新代科事業團隊革新應變架構3.3 新代科策略目標─學習成長面3.4 新代科策略目標─流程面3.5 新代科策略目標─顧客面3.6 新代科策略目標─財務面3.7 行動方案─專業人員成長計劃3.8 行動方案─國內外專業訓練或研討會3.9 行動方案─網路服務計劃3.10 行動方案─創意衛教新服務計劃3.11 行動方案─醫友會3.12 行動方案─病友會3.13 行動方案─伴手禮行銷計劃3.1４新代科BSC績效表(2006.1~6)4. 新制醫院評鑑為例4.1 新制醫院評鑑邏輯分析4.2 新制醫院評鑑水平與垂直邏輯分析4.4 以BSC為架構的新制醫院評鑑� ─以管理組第一章為例─ 5.0 以平衡計分卡為主軸的醫管系統5.2 以BSC為主軸的醫院經營策略5.3 以BSC為主軸的醫院經營策略5.5 從學習到成長

醫療科導入 實務應用 - tzu...

Documents

醫療科導入實務應用 - tzu...