台塑企業導入體系電子化創造石化王國另一波高峰 呂執中

國立成功大工業管理所教授

李孫儒 台塑關係企業總管理處 特別助理 台塑網科技股份有限公司 總經理

摘要

多元化經營的台塑集團，除了是台灣石化業的龍頭，還跨足了電子材料、機械、海陸運、建築、汽車、

醫療、教育等事業。而當上述的經營事業在進行採購作業時，皆需集中在「採購部」辦理詢購業務。以往台塑

企業大多以人工處理的方式進行採購流程，但當台塑企業面對每月採購件數超過五萬件，且每月採購金額亦高

達 160 億之鉅時，台塑企業發現和體系間廠商的作業流程必須進行改造，以提高作業效率。

台塑企業在經過一年的規劃並投入相當多的人力及資源，包括：成立專責推動小組、電子商務軟體的開發

與測試以提供具親和力的使用介面、建置高速電腦及增大網路頻寬以縮短反應時間、修訂相關作業制度、並調

整組織以完成整體電子化系統的建置。在訂定長期的推動服務計劃後，台塑企業隨即對往來廠商舉辦數十場說

明會及北、中、南上百場的實機教育訓練課程或到府服務。在推動過程中發生許多作業流程必須再做適度的整

合或改造，此時推動小組則配合制度的修訂、實施及組織的調整，處理因改變所帶來的不適應情形。

歷經三年的時間台塑企業共推動了上游供應商 4, 613 家及下游客戶 946 家導入體系電子化，除了在提昇往

來廠商對於電子商務的認識及電子化的應用能力上扮演社會教育的角色外，也為台塑企業帶來了一億五百萬元

的效益。未來台塑集團將繼續努力，整合上下游供應鏈間資訊應用，建立緊密連結的客戶及供應商互動關係，

除了繼續成為臺灣多元化經營的龍頭外，也為我國企業透過體系電子化提供一示範性的標竿。

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壹、公司簡介 台塑企業創立於民國 43 年，原名台灣塑膠工業股

份有限公司，是一家近五十年歷史的台灣跨國石化集

團。民國 46 年由日產四噸的 PVC 粉工廠開始生產，

是當時世界上規模最小的 PVC 粉工廠。由於國內缺乏

下游加工客戶，於是又籌設加工廠消化 PVC 粉，並

且再加以加工拓展外銷。民國四十七年，成立南亞公

司進行 PVC 粉的二次加工，生產膠布等產品。之後，

又成立新東公司從事 PVC 粉的三次加工，生產民生

消費性塑膠產品。在這一連串的事業體系發展下，台

塑企業已建立起完整的產業垂直鏈事業體系。

台塑企業持續不斷多角化發展，民國五十四年成

立台化公司，正式跨足紡織業。之後南亞公司配合跟

進設廠生產聚酯棉，此後台塑集團不但提供廠商染整

加工的服務，更成為全球纖維生產的大廠。南亞公司

繼於民國 56 年設廠生產聚酯棉，台塑亦於同年設廠生

產亞克力棉，台化又於民國 63 年設廠生產耐隆纖維及

布。為提高附加價值及提供下游客戶更完善的服務，

並設立規模龐大的染整廠，為台灣唯一能同時生產四

種紡織用纖維且提供染整加工的企業，也是世界大型

的纖維生產廠商之一。

鑑於我國之電子及資訊工業日益蓬勃發展而主要

的零組件卻仍多仰賴進口供應，乃於民國 73 年由南亞

公司投資設廠生產印刷電路板及銅箔基板、

TFT-LCD、DRAM 與晶圓，掌握電子產業上游的關鍵

性材料生產，對於我國電子及資訊工業的自給自足，

有相當的貢獻。

有鑑於國內上游石化基本原料長期供應不足，自

給率僅達 38%，以致仰賴進口，且往往被迫購買較貴

之原料，損及我國企業對外競爭力。因此台塑企業為

紓解石化基本原料短缺之困境，乃提出六輕計劃，並

於民國 75 年獲政府核准。台塑石化公司配合六輕計劃

於民國 81 年成立，負責興建煉油廠、輕油裂解廠、汽

電共生廠等業務，而輕油裂解廠，汽電共生廠之第一

期工程已分別於 86 年底完工及 88 年初生產。加上關

係企業一系列石化相關工廠之陸續投料量產，已逐步

發展六輕計劃之垂直整合優勢，進一步提升企業體系

整體之營運能力。

台塑企業經過四十多年的努力發展，目前共計擁有台

塑、南亞、台化、台塑石化等二十餘家關係企業，分

別在台灣、美國、中國大陸及印尼等地都設有工廠。

此外並擁有龐大的教育和醫療機構，是國內所最大的

民營企業。台塑企業總管理處組織圖見圖一，其近年

營運概況如圖二所示。

台塑企業國內生產事業產值比例如圖三，其中石

化業佔的比例最大，達 35.6%。台塑企業生產石化基

本原料-乙烯、丙烯、丁二烯之產能皆比國內競爭對手

中油石高出許多，未來台塑企業六輕第四期擴建工程

完工投產後，其乙烯、丙烯、丁二烯等石化基本原料

的單一產品、單一產區總產量規模將成為世界第一。

由於石化業所佔台塑企業比例最大，且從石化產

業結構來說，石化產業可說是所有產業的基幹，除了

紡織、塑膠、橡膠等產業是上游產業外，更支援電子、

資訊、航太、汽車等高科技產業發展所需之原料。故

以下先簡述石化產業環境。

貳、石化產業環境概況 2.1 石化產業體系運作現況

石油化學產業一般分為上游、中游、下游三部分，

分別生產基本原料、中間原料及下游應用加工製品，

有相當緊密的系統關聯性。詳見圖四。

2.2 石化產業內外環境分析

對我國石化工業之發展而言，由於國內外整體環

境之變遷，衍生出下列瓶頸：

2.2.1 對內在環境而言

(1) 石化下游加工業者因國內勞力不足、工資高漲等

因素而持續外移到中國大陸及東南亞地區，目前

大多數廠商仍因慣用國內原料、外移地區相關原

料不足或品質不佳等因素而回頭購料。

(2) 中國大陸已經成為我國石化中間體和塑橡膠原料

之主要出口地區，中國大陸之龐大內需市場也已

吸引全球主要之石化業者赴大陸投資卡位。

(3) 國內部份石化產品，如 PVC、ABS、PS 和 PET

加工絲等，對大陸市場依賴過重，易受兩岸政經

情勢及大陸政策變動而影響其營運。多家業者已

在中國大陸設廠，以降低兩岸政經情勢變化所帶

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來之衝擊。

(4) 我國石化產品之平均進口關稅在 5%以下，對本土

業者幾乎不具有任何保護作用，使得國內石化市

場成為外貨傾銷的最佳選擇之一。未來在 WTO

的規定下，世界各主要石化國家將分年逐步削減

其石化產品關稅，將提供國內業者一個較公平之

競爭環境。

2 .2 .2 對外在環境而言

(1) 中國大陸及東南亞地區為我國許多石化原料，半

成品和成品的主要外銷地區，但這些地區近年來

積極發展其石化工業，提高其石化原料之自給

率。雖在短期內，這些地區仍需依靠進口來滿足

其需求，但長遠而言，這些地區終將自給自足，

而減少我國石化產品的外銷空間，如何分散石化

產品之外銷市場或赴當地建立生產據點，應是相

關業者需面對的一項課題。

(2) 亞洲地區快速成長的石化市場使其成為全球石化

剩餘產能外銷及跨國性化學公司投資之重點，我

國業者若無法隨此一波擴張的熱潮建立其產品之

市場佔有率及區域性生產與供應據點，則未來在

各項石化產品之外銷上將面臨更嚴苛的挑戰。

(3) 石化工業的上游主要原料為石油及天然氣，國內

兩者皆無豐富的蘊藏量，全部的石油及天然氣皆

需進口，雖然中油與沙烏地阿拉伯、印尼等國家

簽署有長期之石油及天然氣供貨合約，但在六、

七、八輕陸續完工後，如何確保石油及天然氣之

長期穩定供應，也是國內石化業要積極謀求解決

之議題。

由以上對石化產業環境概況簡介之後，我們可以

知道台塑企業在石化產業領域是垂直整合的，已同時

具備供應者和需求者的角色，且每年總產值達 3500

億以上，故上述所面臨之挑戰皆是台塑亟需面臨的。

由於台塑企業。不僅在國內市場具有領導廠商的地

位，國際市場上也擁有舉足輕重的影響力。因此，對

於制定或推廣石化產業新的電子化營運模式時，台塑

企業可以帶起示範性的作用。接下來將介紹台塑企業

導入體系電子化的發展。

參、體系電子化之發展 3.1 動機

當台塑企業在面對上下游供應商、顧客採購、銷

售時發生諸多作業流程效率低的問題時，導入體系電

子化已是一件刻不容緩的方向。就採購問題來說，多

元化經營的台塑企業，不論是石化原料、塑膠、紡織

等事業甚至學校、醫院所需之各項用料、設備，全部

集中在「採購部」辦理詢購業務，加上台塑企業每年

均不斷擴建，近年又投入大量資金從事六輕石化產品

之擴建，採購案件逐年成長，目前每月之對外採購件

數約達五萬件左右，每月對外採購金額亦高達 160 億

之鉅，採購部的作業相當繁重。為了強化採購機能以

期能進一步縮短供料天數、降低購料成本以配合生產

需要，降低採購部作業負荷更形重要。適逢網際網路

愈來愈普及、傳遞速度快且使用成本相當低廉，加上

網路技術也愈來愈成熟，於是台塑企業導入體系電子

化，改變原本利用人工或自動傳真處理詢價、訂單等

作業方式來降低交易成本、用人成本、縮短庫存週轉

天數降低庫存金額及材息，使得採購流程合理化、效

率化，並使得優良廠商可持續加入。

而在台塑企業要銷售貨品給下游客戶時，台塑企

業的營業人員需以電話或親自拜訪客戶，洽談訂單訂

量、價格，營業人員再填寫訂單以傳真的方式傳送到

營業處，使得台塑企業在人事成本上相當高。而在下

訂之後客戶查詢訂單交運、生產進度也須利用電話連

絡營業人員方式，營業人員再向廠生管查尋最後再向

客戶回報，貨品到達後，客戶還需逐單輸入處理收貨

作業，如此煩雜的程序，導致台塑企業營業成本居高

不下，客戶作業效率低及採購成本、用人成本都提高。

由於上述的原因使得台塑企業需導入體系電子化，來

強化上下游供應鏈，提高競爭優勢。

3.2 企業電子化策略與目標

台塑企業為解決本身和上下游供應商/顧客發生

體系間運作效率低的問題，也以國內及國外石化產業

電子化狀況作為參考的依據，來發展台塑企業體系電

子化策略。

在國內石化產業電子化方面，依據國內石化產業

電子化問卷調查發現，在針對石化產業裡已導入電子

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化企業樣本族群中，預估未來三年後企業透過網際網

路電子商務模式做線上石化原料採購的預測時，其中

以 50%以上石化原料來自於線上採購的比例最高。這

意味著已導入電子化的石化上中游業者對於電子商務

在石化產業的應用前景相當看好，是國內業者未來降

低採購成本、提升企業競爭力的一項重要工具。此外

在預估未來三年後企業透過網際網路電子商務模式做

線上石化產品銷售的前景推斷時，其中以 11%-30%石

化產品來自於線上銷售的比例最高。與線上採購比較

起來，雖然線上銷售樂觀程度沒那麼高，但整體而言，

絕大部分已導入電子化的石化業者相信至少目前產品

銷售約 10%以上在三年後將透過電子商務模式來運

作。

以 McKinsey 公司 2000 年對全球各產業成立 (以

產業龍頭業者投資主導) 電子交易市集的統計數目來

分析，石化產業僅次於金屬產業，排名高居第二位，

甚至超越電子資訊業，這意味全球國際石化大廠對於

電子商務的重視程度相當高。而以 eMarketer 對全球

企業間電子商務(B2B EC)的觀察，目前大多數實體傳

統企業在推動電子化經營模式時，主要是以買方主導

的交易市集(即線上採購之供應鏈)與企業內部電子化

等解決方案為重點。以石化產業而言，有如

BPDirect.com、MyAccount@Dow 等廠商。

相對地以市場研究機構 Industry Week 針對全美

製造業所做的調查，其下游客戶所做的網路線上銷售

以一般消費性用品業與汽車製造業等產業所佔比例最

高;對上游客戶則以高科技與醫藥業所佔比例最高，其

中化工業在整體製造業排名不高。但是值得注意的是

對化工業而言，「電子化採購」比重相對於高過「電子

銷售」比例，其主要原因在於化工業的原料成本震盪

幅度容易受國際市場的波動，成本壓力居高不下，當

然這也意味著化工產業在面對上游客戶的供應鏈

(Supply chain)需求大於對下游客戶的需求鏈(Demand

chain)需求。但是若從成長潛力觀之，線上銷售(需求

鏈)的成長將高過線上採購(供應鏈)，也就是說從短期

看來，全美化工業以供應鏈建置為主，長期來看，隨

著需求鏈快速成長，未來將形成供需鏈共同成長的階

段。

綜合上述有關台塑企業面臨困境及國內外石化產

業電子化狀況，可彙總出台塑企業問題點及因應策略

如表一。

彙總而言，台塑企業希望能藉由上述的體系電子

化策略達到下列目標；

(1) 縮短客戶下單後答交時間，並節省訂單生產交運

動態查詢時間。

(2) 藉由 internet 提高顧客購買公司產品之效率。

(3) 協助經銷商管理電腦化，節省營運成本。

(4) 藉上、中、下游彼此合作，提升國際競爭力。

(5) 隨著電子商務機制之完整性，持續增加各種作業

機能。

(6) 將台塑企業所有經常往來國內外供應商共 12,000

家（國內廠商約 9,000 家，國外廠商及代理商約

3,000）全部導入網際網路採購系統。

(7) 透過體系電子化推廣，開發國內外其他優良廠商

加入台塑企業協力廠商的行列，以有效降低交易

成本。

3.3 電子化營運模式

台塑企業導入體系電子化後，將對台塑企業的營

運模式有所改變，可提供比其競爭對手更好的價值給

其顧客，並藉此賺取利潤，如降低訂單處理流程的成

本、縮短內部作業流程，提升處理效率。如此能夠使

得台塑企業對上游供應商的採購作業公開化、公平

化、透明化，以吸引優良廠商的加入，並且下游客戶

也可掌握即時訂單交運動態資料。也由於台塑企業體

系間電子化使得整合上中游供應鏈間資訊應用及建立

緊密連結供應商/客戶互動關係，使得在生產作業流程

上提高效率、降低生產成本，以致於在產品定價上可

以訂定出更低的價格。也因在產品上可以訂出比競爭

對手更低的價格，吸引更多的顧客來購買產品，增加

收入的來源。體系電子化的導入，台塑企業可利用

intranet(企業內部網路)與台塑企業全球各地員工，透

過網路連線，接觸到重要的企業資訊，協助做出更快

速、正確、且具競爭力的決定。此外透過 Extranet（企

業間網路）加強企業與合作夥伴的密切關係，能夠相

互支援，包括了線上採購、銷售以及客戶支援在內。

觀看國外石化產業大廠電子化狀況已陸續在推動電子

交易市集，而目前國內石化業中，多對多型態的電子

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市集尚處萌芽階段，為了達到未來交易市集關鍵多數

(Critical Mass)的經濟規模與應有的市集功能，台塑企

業應從目前封閉型電子採購系統的上游供應商與業者

逐步轉移到市集平台，至於下游客戶的電子銷售平

台，未來也應整合到市集平台。台塑企業為了維持本

身持續性競爭優勢，已利用了阻隔策略(block

strategy)，持續建立完整的上下游供應鏈間資訊應用，

若有其它競爭對手也想提供相同的產品給顧客，則台

塑企業勢必採取較低的價格以留住客戶，防止具有潛

在競爭者進入市場瓜分利潤。此外也運用合作策略

(Team-up Strategy) ，與上下游供應商/ 客戶互享本身

所缺乏的資源。未來應思考拓展策略(Run Strategy)，

以市場導向，顧客為尊之宗旨，做到全方位服務品質，

創造更多商機。

3.4 體系電子化功能

台塑企業除了為解決本身和上下游供應商/顧客

發生體系間運作效率低的問題，也以國內及國外石化

產業電子化狀況作為參考的依據，而發展出台塑企業

體系電子化之功能，其所制定電子化系統，包括三大

部份-採購段之「網際網路採購系統」及營業段之「營

業段電子銷售系統」與「經銷商進銷存管理系統」等。

各系統之作業內容及功能分述如表二。

台塑企業也了解導入體系電子化除了資訊技術

外，也將會造成企業本身、及與上游供應商(採購段)

及下游客戶(營業段)的作業流程改變(如圖五)。 以下

將針對-採購段之流程改造、營業段之作業流程改造來

說明。

3.4.1 採購段作流程改造

採購的主體為供應端及需求端兩者，為了完成整

個採購行為，必須有大量的資訊傳遞，其中包括詢報

價資訊、議價資訊、訂購資訊、催交資訊等。這些資

訊的交換在過去均透過郵局寄送或傳真方式進行，且

資訊所進行之分析運用，在速度上、正確性上均有改

善的空間。以下以推動網際網路採購而改變的作業方

式分別加以說明。

(1) 請購案件免寄送：為簡化請購案件之寄送人力及

寄送時間，請購案件屬非常備案件且無附件者，

請購部門於 MIS 就源輸入並經部門主管覆核後，

此請購資料即自動傳送採購部辦理詢價作業，請

購單免再寄送採購部，節省了人工寄送及接件辦

理作業，可加速採購時效。

(2) 請購規範改採就源輸入，採購部免再掃瞄：各部

門所檢附之請購規範於寄送採購部後，原由採購

部掃瞄為圖型檔後傳送關貿公司供廠商下載，並

於填寫報價規格後寄回採購部，簡化後改由各各

部門於 MIS 就源輸入請購規範資料，經傳送關貿

公司後，廠商可在網路上就源輸入報價規格，免

除列印後再郵寄回採購部之郵資及人力，採購部

開標作業亦更加簡化。

(3) 會簽作業及逾期催辦單改採 NOTES 作業:為節省

會簽作業文件寄送之時間，台塑企業已研擬將會

簽事項改以 NOTES 作業，免除人工寄送。另會簽

逾期催辦單於南電公司開始試行，大幅節省文件

列印費用及分送之寄送作業，未來將逐步擴展至

全企業。

(4) 開標流程效率化：每日由採購部經理室專人依報

價截止日分別將以郵寄方式寄回的「報價單」信

封投入「31 格密封式信箱」內並上鎖。開標日再

由採購助理人員自開標信箱取出報價信件，依請

購案號分堆整理後，由不特定之採購助理將廠商

報價信件拆開，並立即將報價輸入電腦，進行比

價。廠商在網路上報價後，屆開標日由電腦自動

將廠商報價解密並進行比價。

(5) 付款流程再造第一階段－材檢表及檢驗結果就源

列印及輸入，免再寄送，節省文件往返作業：台

塑企業之材檢表原係由資材課統一列印後寄送材

檢部門，再由材檢部門填寫檢驗結果後寄回資材

課統一辦理付款資料寄送。為節省文件往返作

業，改由各材檢部門就源列印材檢表，並將檢驗

結果就源輸入，再由資材課列印檢驗合格案件清

單，針對已合格案件辦理付款資料寄送會計進行

審核，大幅縮短文件往返時間及人工作業。

(6) 付款流程再造第二階段－實體發票改採電子發票:

為簡化付款流程並提昇作業效率，台塑企業實施

電子發票作業，並針對體系廠商進行先導性推動。

3.4.2 營業段流程改造

在營業段流程改造方面主要針對下列幾個流程:

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(1) 網路下單作業: 營業人員不需再以電話或拜訪客

戶以洽談訂單訂量、價格，填寫訂單，並 FAX 至

營業處等。客戶可以直接透過 INTERNET 輸入訂

單。

(2) 電子銷售系統：客戶可直接透過 INTERNET 查詢

訂單交運、生產進度等。

(3) 經銷商進銷存管理系統: 設立「經銷商進銷存管

理系統」與南亞公司 ERP 系統間之檔案傳輸介

面。透過標準格式介面，做為收貨資料確認之來

源，不需再逐單輸入處理收貨作業，以增加作業

效率並減少輸入錯誤率。

(4) 金流（全方位繳款）:不需再以人工繳款方式及到

指定銀行匯款，改為全方位現金收款，即每一客

戶均賦予一組虛擬帳號，繳款時持該虛擬帳號不

限時地繳款，時效性更快（每小時接收一次），就

源輸入，資料重複利用，可聯結至後段財務、營

業作業，簡化出納人工作業，降低成本與錯誤率。

台塑企業施行完企業流程再造後，使採購段之「網

際網路採購系統」及營業段之「營業段電子銷售系統」

與「經銷商進銷存管理系統」等三大系統效用得以發

揮。此外，為使如石化產業之諸多傳統企業能早日以

電子化與台塑企業接軌，在計劃進行之二年內全省共

導入了數百場之教育訓練，以促使業者體會電子化的

意義、作法與重要性。而由於一般套裝軟體多不適合

中小企業使用，台塑也開發了許多具親和力的使用者

介面之應用軟體，使業者能快速導入網際網路採購系

統及營業段電子銷售系統。

體系電子化除了台塑企業本身每年帶來了一億六

仟萬元的效益，也為體系廠商在「網際網路採購系統」

方面可達效益為一億三仟捌百萬元之多(以平均每月

交易家數 2,500 家計算)。在面臨國外石化產業如

Eastman Chemical、BP Amoco、Dow Chemical 等國際

集團要求國內石化業廠商導入電子化以縮短出貨時

程、降低成本與彈性交貨等，企業體系電子化可以作

為國內廠商進入國際舞台的基礎，在無國界的虛擬市

集中尋求更大的商機。

3.5 導入電子化實質效益

台塑企業導入體系電子化後，其實質效益可以 KPI (關

鍵績效指標) 衡量，另外也可列出量化效益、非量化

效益來說明其導入的成果。

3.5.1 KPI

台塑企業其設定 KPI 衡量指標原則如下：

(1)由管理面思考

降低成本：在營業段方面如「營業成本」及體

系廠商的「採購成本」、「用人成本」；在採購段

方面如「交易成本」、「用人成本」、「庫存金額」

及體系廠商的「交易成本」、「用人成本」。

提高資訊取得速度：在營業段方面如「縮短交

期」。

增加服務客戶的廣度及便利性。

通路的改善，以增加接單(營收)的機會。

(2)自電腦系統擷取資料。

(3)按月統計比較。

台塑企業導入體系電子化，其 KPI 衡量指標以營

業段及採購段分別來說明台塑企業及體系廠商實際效

益，如表 3。

3.5.2 量化效益

台塑企業導入體系電子化後，可分別以台塑企業本身

及體系廠商在「營業電子銷售系統」、「經銷商進銷存

管理系統」、「電子化採購系統」三大系統導入前及導

入後所獲得的實際效益來作說明，如表 4。

3.5.3. 非量化效益

台塑企業在導入體系電子化後，除了為企業本身

及體系廠商帶來了有形的效益之外，另外在非量化效

益方面也很多。例如使得台塑企業能強化客戶滿意度

及增加其忠誠度，且對下游客戶來說，可以掌握即時

訂單交運動態資料，不受營業時段之影響。

另外供應商對台塑企業向心力的增加，及整個台

塑體系形象上的提昇，都有很大的裨益。最重要的，

石化工業業界對電子化之認知及電子化的應用能力透

過這次專案有了長足的進步，台塑企業扮演了社會教

育的角色。

肆、台塑企業導入電子化之評論 台塑企業藉由體系間電子化的推動，已讓體系廠

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商透過網路完成如線上訂單、生產及付款狀態查詢、

線上報價、下單等功能，縮短資訊傳遞時間及作業流

程，減少重覆輸入動作及提高資料正確性。這些作法

看似簡單，但很具效益，未來則仍有許多可以改善的

空間，分別說明如下：

(1) 台塑企業體系電子化是將產銷規畫訂單作業(下

訂單及查詢)及採購作業以網際網路方式進行，但

是這些營運流程與生產規劃運作有關，而此系統

並沒有考慮進來，雖然可藉由網路的方式來縮短

回覆顧客的時間，但是回覆資訊(如生產進度、訂

單變動等)的正確性如何就不得而知，所以必須建

立供應鏈管理的機制來處理並結合台塑企業本身

體系間電子化以迅速且正確回應顧客，使顧客願

意相信回覆的資訊，進而降低整體的成本。

(2) 以採購系統來說，台塑企業是主要買主，也就是

這系統是個以買方為主的市場，對供應商而言，

要應用這套系統的意願可能會受到影響。這種影

響可以分兩個理由來解釋。一是交易機會，台塑

是主要買方，對供應商而言，加入這套系統並不

會增加他的潛在交易機會，相反的由於外顯需求

增加，供應商的報價反而會降低。另一原因和這

套系統的轉換成本(switching cost)有關。轉換成本

過高，供應商很可能不會這麼快就改變原本行之

有年的交易模式，而改採用這套新系統，這將會

形成一個交易間的阻礙。 若供應商導入該系統只

能應用在與台塑之間的交易上，本質上這應該屬

於高關係特用性（relationship specificity） 的投

資；除了基本的軟硬體建置外，組織內的團隊或

是 IT 人員在適應這套新作業流程也是一種投

資，對導入廠商而言風險比較高。雖然由於台塑

的買方力量較強，但要全數或大多數採用終究有

其困難。台塑企業在推廣供應商這套系統的應用

時，如何盡量降低供應商的投資風險及提高其參

與意願，乃是成功的關鍵。儘管台塑正著手將此

一系統擴充成為一個電子市集的交易平台，以進

一步促成供應商的加入意願，但是除了關貿與台

塑這套系統外，資策會亦輔導中油正在建構另一

採購系統，而有意願競逐此一交易平台市場的廠

商亦高達數十家之多。所以在此初期階段，雖然

台塑企業因搶得先機而略佔優勢，但要吸引更多

的供應商，台塑企業可能還需要更多的努力。未

來石化產業可能會形成一、兩個主要的體系。對

台塑體系而言，最理想的狀況就是吸引到較多的

供應商，挾其在台灣良好的供應基礎，進軍大陸

市場。

(3) 雖營業段與採購段之電子化系統解決了本身和上

下游供應商/顧客發生體系間運作效率的問題，但

連結的層面仍有許多待已突破的地方，未來可朝

ERP II 方向努力，使本身和上下游供應商/顧客間

之企業資源規劃 ERP 系統相互連結，將企業外部

資源具體化，此開放平台將有更多的介面和外界

溝通，如此可使企業內部人員、客戶和合作夥伴

等在同一平台上進行協同作業，串連上下游價值

鏈。

(4) 目前台塑企業電子化系統尚多處於營業層面、作

業層面，將來可轉變公司的資料成為資訊，進而

為智慧，幫助他們改善營運績效，形成一穩固的

商業智慧(Business Intelligence)機制，如延伸 ERP

系統的價值，使平時營運的資料轉換成一致地、

可信賴地最佳化資訊，經而分析，最後輔助決策

資訊、報表產出，可以幫助台塑企業本身、甚至

上下游整體供應鏈識別鑑定市場機會在哪裡，發

現到前後的明顯效果差異，強化商業流程關係，

並得到市場競爭優勢。當商業智慧機制逐漸穩固

時，在銷售分析方面，可以創造出更精確的客戶

資訊，短時間內使銷售者接觸到更深的客層，並

得以估算一樣產品其最佳的銷售金額區間，已達

到最小成本最大化，在採購分析方面，可分析出

這一期所應採購的原料有何，比較過原料供應商

目前的優惠方案與採購量應如何採購，甚至自動

化達成。

伍、結論 台塑企業集團自民國 55 年起即推行電腦化作

業，近來也陸續導入電子化及流程改造，在電子化領

域已獲得良好的成果，除持續推動本身的改造外，並

推展以帶動上下游供應鏈體系之電子化作業及導入

- 7 -

B2B 交易模式，共同制訂標準，達成供應鏈之整合，

而實現共創商機的局面。台塑企業共推動了上游供應

商 4, 613 家，下游客戶 946 家導入體系電子化。台塑

企業本身也因導入體系電子化每年在「網際網路採購

系統」方面總效益可達七千四佰萬元、「營業電子銷售

系統」方面總益可達的三千四百萬元、「經銷商進銷存

管理系統」方面總益可達三百萬元; 且為體系廠商帶

來了明顯的益效，在「網際網路採購系統」方面以平

均每月交易家數 2,500 家計算，體系供應廠商每年效

益可達一億三千捌百萬元之多。此種具體的效益與實

際的作法是明顯而值得相關業者學習的。

陸、問題與討論 (1) 大部份的經銷商均已使用套裝或委外開發電腦管

理系統，基於操作使用的習慣與現有系統已提供

足夠功能等因素，故再轉換使用其他電腦管理系

統的意願並不高，以致於「經銷商進銷存管理系

統」推廣難度極高，請問該如何因應?

(2) 部份的客戶參與資料交換之意願極高，但因同時

與台塑企業及其他公司處理資料交換時，其資料

格式及作業方式不相同，就該客戶而言將使系統

更加複雜，請問台塑企業應如何因應此一問題?

(3) 就南亞公司而言，部份的塑膠二次加工產品其規

格繁雜(如膠皮、膠布)，下單條件較複雜且經常會

影響到受訂價格(如印刷、色水、壓紋、特殊要求

等)，致系統下單介面程式規劃不易，同時也導致

在客戶端的教育訓練及網路下單的推廣作業困難

度極高，請問該如何擬具對策?

(4) 與客戶端系統進行資料交換作業時，其資料傳輸

介面及格式的制訂耗時費力，且因客戶擁有之管

理系統及產業特性不同，要導入檢討後的結論，

將配合作業設備及作業程式的修改與變動，使資

料交換作業推廣不易，請問該如何解決?

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籌模式」，電子化企業：經理人報告，第四卷，頁

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16. Hammer, M. and Stanton, S., ”How Process

Enterprise Really Work,” Harvard Business Review,

Vol.177, No.6, pp.108-118, 1999.

- 8 -

總管理處

總經理室

外勞管理組

大樓管理處

出口事務組

營建部

經理室

工程二組

工程三組

工程四組

工程五組

大陸專案組

採購及發包中心

經理室

工程一組

企劃處

催交組

機械發包組

綱材管理組

營建發包組

化學材材組

電儀設備組

機械設備組

一般材料組

醫療器材組

電儀發包組

資金組

出納組

股務組

秘書室

法律事務室

財務部

經理室

圖 1 台塑企業的事業體系及總管理處組織圖

0500

1,000

1,5002,0002,5003,000

3,5004,0004,5005,0005,500

6,0006,5007,0007,500

8,0008,5009,000

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

0501001502002503003504004505005506006507007508008509009501,0001,050

營業額

利潤額

單位:億元

營業額 利潤額

圖 2 台塑企業近十年來營收及獲利趨勢圖

海運

0.64%陸運

0.38%

汽車

0.24%機械

4.99%

汽電

9.23%

塑膠加工

12.08%

電子

16.02%石化

35.6%

紡纖

20.81%

石化

紡纖

汽車

陸運

海運

機械

汽電

塑膠加工

電子

圖 3 台塑企業國內生產事業產值比例圖

- 9 -

資料來源:工研院經資中心 ITIS 計畫整理

石化上游

石化基本原料 橡膠原料

複合材料

塑膠製品

橡膠製品

觸媒

塑膠原料

人纖原料

特化原料

石化中間體配料加工

石化中游 石化下游 應用領域

航太工業

電子零件業

建材業

汽車零件業

輪胎業

體育用品業

包裝業

人纖產品

特化產品

紡織業

塗料業、醫藥染顏料業

圖 4 石化上中下游產業關聯圖

表 1 台塑企業問題點及因應策略

現行問題點 供應商國內外石化產業電子

體系電子化策略 /顧客需求 化況狀

1.郵寄詢價對象有

限，難以充分達到市

場公開競爭機能。郵

重。

交換介面未統

一。

夠完備。

務

相關機能未臻充足。

1.能降低訂單處理流

程的成本，降低作業

循環時間。

加與台

塑企業合作的機會。

時間之掌握，以及有

。

便利

性，不受營業時段之

1.以線上採購之供應

等解決方案為重點。

Amoco、Dow 團

以買

集。

購。

售將透過電子

商務模式來運作。

1.整合上下游供應鏈

間

方

位服務品質開發生產

景。

寄報價時效低落。

2.大量廠商報價資料

人工建檔事務工作繁

3.廠商電腦化程度差

異大。

4.圖檔交換格式不統

一。

5.國內寬頻網路建置

程度不

6.台塑企業 ERP 系統

初期提供之電子商

2.使採購公開化,公平

化,透明化，增

3.取得訂單時間減

短，有助於備料前置

關對策之快速回應

4.減少採購成本或交

易成本。

7.掌握即時訂單交運

動態資料。

8.增加受訂交運等及

時資料取得之

影響。

鏈與企業內部電子化

2.石化業 Eastman Chemical、BP

Chemical 等國際集

與同業合資籌組

方為主的採購市

3.國內有 50%以上石

化原料來自於線上採

4.在三年後 10%以上

產品銷

資訊應用。

2.建立緊密的供應商/客戶互動關係。

3.以市場導向，顧客為

尊之宗旨，做到全

優良產品與迅速準時

交期，創造客戶更多

商機。

4.建立全球化競爭策

略合作願

- 10 -

7.供應鏈成員是否願

意合作並分享市場(銷

節點的

缺失，均影響整體對

9.縮短內部作業流

率

10.降低原料庫存與增

售)情報。

8.供應鏈內各

市場的應變能力。

影響。

程，減少作業錯誤

之發生，提升處理效

率。

加資金運用靈活度。

表 2 台塑企業體系電子化系統內容及功能表

採購段 營業段

網際網路採購系統 電子銷售系統 經銷商進銷存管理系統

詢 統

作業

設定作業

「訂單清單」列印作業

業 作

生產及交運進度查詢作業

詢價系統 報價系統 議價系統 訂購系統 合約系統(含庫存狀態及

用料計劃共享) 交貨管理系統

催交系統 付款進度查

憑證文件催交系

國外採購管理系統 電子型錄系統

密碼查核 使用者作業密碼

計劃品訂單資料輸入作業 訂製品訂單資料輸入作業 授信管制資料查詢及列印

作業

訂單動態查詢作業 訂單異動資料查詢作

「受訂未交明細表」列印

業

「交運明細表」列印作業 「受訂、交運統計分析表」

列印作業

存量管制 訂購作業 進貨作業 營業管理 系統維護

- 11 -

圖 5 台塑企業流程改造圖

導入體系電子化作業前 導入體系電子化作業後

採

購

段

用料部門 會計部門檢驗中心資材倉庫採購部 供應商

簽准請購單

請購規範

請購單

人工接件

掃描規範

詢價作業

收件處理

人工開標

廠商報價單

報價規範

寄送或傳真

由各廠區寄送台北採購部

寄送台北採購部

廠商報價單會簽處理單

呈核作業

廠商報價單

人工會簽

會簽處理單

廠商報價單

由台北採購部寄送各廠區

由各廠區寄回台北採購部

由供應商掛號寄回台北採購部

材料檢驗表

材料檢驗表

收料單

收料單

進行檢驗

整理付款

材料檢驗表

自動匯款

沖銷應收帳款寄送資材倉庫

寄送檢驗中心

人工審核

寄送會計部門

請購規範

發票

填寫檢驗結果及數據

會簽處理單

訂購作業 訂購通知寄送或傳真

出貨單

發票

收料作業 送貨到廠區資材倉庫

材料檢驗表

發票

用料部門 電子發票加值中心檢驗中心資材倉庫採購部 供應商

詢價作業

電腦開標

檢驗結果輸入

進行檢驗

自動匯款

沖銷應收帳款

核准請購檔

電腦接件

報價作業網路傳送

Notes 會簽(立案)

呈核作業

Notes 會簽(意見回覆)

材料檢驗表(自動出表)

請購規範檔

網路傳送

訂購作業 訂購通知網路傳送

出貨單收料作業 送貨到廠區資材倉庫

收料檔檢驗合格檔

電子發票

電子發票開立

電子發票平台

電腦審核

訂購檔

營

業

段

客戶(經銷商) 財會部門ERP系統營業處未導入電子化

訂單洽談

填寫訂單

FAX訂單至營業部

填寫訂單

FAX訂單至中南部

審核

訂單輸入 授信查核

訂單檔

訂單輸入 訂單審核生產管理系統

採購單輸入

經銷商進銷存管理

收貨資料輸入

營業管理系統

交運出貨

成品交運單

庫存

客戶繳款

EDI繳款並憑條

營業員至出納繳款

ERP系統確認繳款

應收帳款確認

列印繳款單

EDI匯入清單

電話查詢生產進度

客生產部門查詢

向營業處回報回報客戶

人工逐單處理

客戶(經銷商) 財會部門ERP系統營業處電子化導入

下訂單 訂單

訂單查核

單價相關檔案

查核單價

授信查核

訂單檔

查詢生產進度

訂單生產進度查詢列印或訂單動態查詢

MAIL反應

採購單輸入

經銷商進銷存管理

收貨資料確認輸入

訂單審核

核對

生產管理系統

營業管理系統

交運出貨

成品交運單

客戶繳款持虛擬帳號至銀行

接收全方位匯款

應收帳款確認

WEB

WEB

- 12 -

表 3 KPI 指標 單位：元/年

KPI 衡量指標 台塑企業效益 體系廠商(平均每家)效益 1.營業成本降低 19,559,000 -2.交期縮短天數 15,212,000 -3.採購成本降低 - 7,8244.用人成本節省 - 210,1085.系統開發成本 -3,253,009 -

營

業

段 營業段小計 31,517,991 217,9321.交易成本降低 15,175,512 17,1122.用人成本降低 5,414,220 38,3643.庫存金額降低 53,375,636 -

採

購

段 採購段小計

73,965,368 55,476

合 計 105,483,359 273,408

表 4 量化效益表

(1) 台塑企業

效益比較 項 目 效益 (單位)

營業電子銷售系統 33,759 仟元

經銷商進銷存管理系統 3,253 仟元

電子化採購系統 73,965 仟元

(2)體系廠商(平均每家)

效益比較

項 目 效益 (單位)

營業電子銷售系統 7,824 元

經銷商進銷存管理系統 210,108 元

電子化採購系統 55,476 元

- 13 -