editora poisson · ignição, acionamento e promoção da eficiência energética (ribeiro, a et...

Editora Poisson

Tópicos em Administração

Volume 6

1ª Edição

Belo Horizonte

Poisson

2018

Editor Chefe: Dr. Darly Fernando Andrade

Conselho Editorial

Dr. Antônio Artur de Souza – Universidade Federal de Minas Gerais

Dra. Cacilda Nacur Lorentz – Universidade do Estado de Minas Gerais

Dr. José Eduardo Ferreira Lopes – Universidade Federal de Uberlândia

Dr. Otaviano Francisco Neves – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

Dr. Luiz Cláudio de Lima – Universidade FUMEC

Dr. Nelson Ferreira Filho – Faculdades Kennedy

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) T674

Tópicos em Administração – Volume 6/

Organização Editora Poisson – Belo

Horizonte - MG : Poisson, 2018

333p

Formato: PDF

ISBN: 978-85-93729-68-3

DOI: 10.5935/978-85-93729-68-3.2018B001

Modo de acesso: World Wide Web

Inclui bibliografia

1. Administração 2. Gestão. I. Título

CDD-658.8

O conteúdo dos artigos e seus dados em sua forma, correção e confiabilidade são de responsabilidade exclusiva dos seus respectivos autores.

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[email protected]

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mailto:[email protected]

Capítulo 1: Análise do Custo x Benefício na troca de Lâmpadas Convencionais por Lâmpadas Led: O Caso de uma Universidade Comunitária do Sul do Brasil. ............................................................................... 8 Antonio Zanin, Fabiano Marcos Bagatini, Rodrigo Barichello, Ademar Tibola

Capítulo 2: Aplicação do BSC em uma pequena indústria de travesseiros a partir da Teoria Geral dos Sistemas: estudo de caso da Softdream .................... 18 Eduarda Padovez Gil , Inês Francisca Neves Silva, Leila de Cássia Pereira, Marco Aurélio Batista de Sousa, Renata Gama e Guimaro Moura, Ythanna Crystian Sales Lacerda

Capítulo 3: Análise dos estudos empíricos brasileiros sobre o desempenho orçamentário público ............................................................................................ 32 Camila Freitas SantAna, Clóvis Fiirst, Marcia Zanievicz Silva

Capítulo 4: Gestão de custo e viabilidade de implantação de piscicultura no município de Urupá-Rondônia .............................................................................. 46 Clodoaldo Oliveira Freitas, Celio Tessinari Rocha, Cleberson Eller Loose, Eliane Silva Leite, Josenildo de Souza e Silva

Capítulo 5: Custo de produção de mudas em viveiro: estudo de caso na associação de preservação do meio ambiente e da vida (APREMAVI) ............... 60 Ana Paula Jasper da Silva, César Machado, Leila Chaves Cunha

Capítulo 6: O impacto da Lei 12.619/2012 sobre os custos trabalhistas de uma transportadora de grãos da cidade de Vilhena-RO ...................................... 73 Alessandra da Silva Scheffer, José Arilson Souza, Wellington Silva Porto, Elizângela Maria Oliveira Custódio

Capítulo 7: O efeito do enquadramento e dos custos perdidos em decisões de investimentos: Uma análise da intenção entre a continuidade ou interrupção de investimento em um projeto ......................................................... 87 Ana Cristina Munaro, Janaína Gabrielle Moreira Campos da Cunha Amarante, Luciano Luiz Dalazen, Janaina N. M. Martins

Capítulo 8: A Significância do Planejamento Tributário para a Estrutura de Custos de uma Organização ............................................................................................. 101 Caio Saab Orsini

Capítulo 9: A contribuição dos modelos de previsão de insolvência na prevenção de custos de falência: uma proposta de um novo modelo a partir de índices financeiros em empresas de capital aberto no Brasil ......................... 113 Mohamed Mehdi Hijazi, Elói Junior Damke, Luís Fernando Moreira

Capítulo 10: Análise de custos e sugestão de melhoria pelo método de custeio abc em uma empresa do setor alimentício .............................................. 126 Joana Oliveira Butzke, Luana Vanessa Kollmann Hermes, Mônica Worchinski, Patrícia Taís Pohl, Catia Raquel Felden Bartz

Capítulo 11: Análise do ponto de equilíbrio e investimento de uma fábrica de cascões de sorvetes ............................................................................................. 136 Cristina Raquel Reckziegel, Gezebel Marcela Bencke, Catia Raquel Felden Bartz

Capítulo 12: Planejamento tributário para redução da carga tributária e aumento da lucratividade. .................................................................................... 144 Rodrigo Leme Dias de Souza, João Marcos Ferreira Rosner

Capítulo 13: Energia eólica no Brasil: um estudo da trajetória tecnológica da Companhia Paranaense de Energia – Copel ........................................................ 162 Zélia Halicki, Paulo Afonso Ritter Gomes, Eliane Fernandes Pietrovski, Sieglinde Kindl da Cunha, Dálcio Roberto dos Reis

Capítulo 14: Informação Estratégica: Um estudo bibliométrico na base Web of Science ............................................................................................................. 173 Eloni Santos Perin, Myller Augusto Santos Gomes, Luciano Mayer Koch

Capítulo 15: Sistemas da Informação (SIs) e Sustentabilidade nos Processos de Tomada de Decisão ........................................................................................ 181 Adriana Karin Goelzer Leinig, Edelvino Razzolini Filho, José Simão de Paula Pinto, Iomara Scandelari Lemos

Capítulo 16: Inovação em produtos alimentícios: análise em editais de subvenção econômica no Estado do Amazonas. ................................................ 189 Rafael Dantas de Oliveira

Ricardo Jorge da Cunha Costa Nogueira

Capítulo 17: Processo de seleção e escolha de sistema de gestão para empresa varejista de moda .................................................................................. 201 Diego Ricardo Krohl, Eliton Tiago Guzi Guarnieri, Taynara Cerigueli Dutra

Capítulo 18: O crescimento da força do trabalho feminino em uma indústria do setor metal mecânico - um estudo de caso .................................................... 210 Mario Fernando Mello, Viviane Fries, Letícia Muskopf

Capítulo 19: A educação empreendedora como forma de desenvolvimento do empreendedor ................................................................................................. 222 Mario Fernando Mello, Luciano De Los Santos Nunes, Daian Augusto Pilan Nunes, Thairone Ezequiel de Almeida, Lorenna Maris Belo Lança, Wilson Pereira Freitas

Capítulo 20: Estratégia em serviços: um estudo de caso em um bar e casa de shows ............................................................................................................... 233 Thairone Ezequiel de Almeida, Lorenna Maris Belo Lança, Wilson Pereira Freitas

Capítulo 21: Gestão de conhecimento: Análise de dados e resultados em uma empresa multinacional .................................................................................. 242 Gabriel Fernandes Sales, Gabriela Fernandes Anversi, Ingridy Maria Xavier Miranda, Reinalda Blanco Pereira

Capítulo 22: Dinâmica do comportamento informacional: racionalidade, aprendizado, razão individual e hábitos na busca à informação ......................... 251 Lucas Henrique Gonçalves, Almir Cléydison Joaquim da Silva, Mônica Aparecida Bortolotti

Capítulo 23: Painel com especialistas, composto por Profissionais da área de Energia Fotovoltaica, associado com áreas do conhecimento da Gestão de Projetos ................................................................................................................. 263 Everton Dias de Oliveira, Caroline Kuhl Gennaro, Rafaela Heloisa Carvalho Machado, Mario Sérgio Correa dos Santos

Capítulo 24: Diagnóstico do planejamento estratégico em startups de Santa Catarina ................................................................................................................ 272 Iara Cristina Corrêa, André Luís Almeida Bastos

Capítulo 25: O conflito da sucessão na empresa familiar: as expectativas da futura geração de líderes ...................................................................................... 292 Jessica Casali Turcato, Martinho Luís Kelm, Cátia Raquel Felden Bartz

Capítulo 26: Estudo comparativo das boas práticas de governança de incubadoras, sob a ótica da tríplice hélice. ...................................................... 305 Catia Raquel Felden Bartz, Martinho Luis Kelm, Jessica Casali Turcato

Autores:................................................................................................................. 317

Unidade I

Tópicos em Gestão

Econômica

Tópicos em Administração - Volume 6

Capítulo 1

Antonio Zanin

Fabiano Marcos Bagatini

Rodrigo Barichello

Ademar Tibola

Resumo: A economia de energia elétrica é um assunto de grande importância, pelo

fato do País se aproximar de uma possível crise energética. Este trabalho concentra

estudos em soluções baseadas em novas tecnologias e novos conceitos a serem

implementados em iluminação, visando à redução no consumo de energia elétrica.

Buscou-se neste estudo apresentar uma análise de custo/benefício da aplicação do

sistema de iluminação usando a tecnologia LED em um Campus de uma

Universidade Comunitária. Foram coletados dados em campo e foram comparados

os custos envolvidos e os benefícios da substituição. Os resultados demonstram

que com a substituição das lâmpadas fluorescentes por lâmpadas com a

tecnologia LED, proporcionará a redução de demanda prevista de 150,46 kW,

economizando 448,49 MWh/ano de energia. Dessa forma, verifica-se que o sistema

de iluminação LED é um método que se aplicado é bastante eficiente em relação à

iluminação convencional.

Palavras-chave: Análise Custo/Beneficio. Tecnologia LED. Eficiência Energética.

Universidade Comunitária.


1 INTRODUÇÃO

A produção de energia elétrica está diretamente relacionada com o crescimento econômico de um país e a busca pelo seu fortalecimento demanda grandes investimentos a fim de atender ao aumento da oferta, qualidade e eficiência de seu uso.

Estudos realizados pelo Ministério de Minas e Energia - MME mostram que o Brasil apresenta um cenário com projeção de consumo crescente de energia elétrica nos próximos anos (MME, 2011). Aliado a esta percepção, o setor energético, passou a ser muito visado tanto pelos efeitos negativos ao meio ambiente e às populações, causados por projetos de grande porte, quanto pelo desperdício e pela ineficiência de sua produção e de uso, intrínseca ao setor (MENKES, 2004).

Fazem-se necessários investimentos nos processos de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica, bem como na adoção de medidas de eficiência energética que proporcionem redução no consumo de energia.

Neste contexto, a temática da eficiência energética vem se tornando cada vez mais um ponto recorrente nas discussões sobre a demanda de energia em nível global. A preocupação com a sustentabilidade e meio ambiente, os custos crescentes da produção de energia e a necessidade de prover demandas cada vez maiores, as quais estão cada vez mais difíceis de serem resolvidas são algumas das razões que justificam os investimentos em eficiência energética aplicada aos sistemas de iluminação que constituem uma grande parcela da energia consumida (BASTOS, 2011).

Os sistemas de iluminação nas ultimas décadas vem passando por profundos avanços, em especial aqueles relacionados ao emprego da eletrônica nos processos de ignição, acionamento e promoção da eficiência energética (RIBEIRO, A et al, 2012). Corroborando com os avanços, a existência de iniciativas como a extinção das lâmpadas incandescente (com baixa eficiência) do mercado consumidor até 2016 e o incentivo do consumo de lâmpadas mais econômicas.

A tecnologia de iluminação LED – Light Emitting Diode é uma alternativa de substituição às lâmpadas com baixa eficiência. O desenvolvimento desta tecnologia para iluminação expandiu suas

aplicações e tornaram-se fontes luminosas eficientes e de baixo custo (RODRIGUES, 2012).

Com o objetivo de reduzir os desperdícios de energia no consumo final de uma Universidade Comunitária este trabalho apresenta a proposição de redução de consumo de energia elétrica com projeto que visa à eficiência energética. Assim, este estudo visa apresentar um estudo de caso onde foram projetadas troca das soluções de iluminação tradicionais por alternativas LEDs.

Como forma de melhor compreender o estudo proposto no que se refere à relação custo/benefício da aplicação do sistema de iluminação usando a tecnologia LED, este documento é composto por cinco seções, como forma de melhor direcionar o objeto de estudo. Assim, além desta parte introdutória, apresenta-se a revisão bibliográfica com ênfase na eficiência energética, a tecnologia LED e a apresentação dos Métodos Determinísticos de Análise de Investimento que sustentam os resultados da pesquisa. A seguir, descrevem-se os procedimentos metodológicos, a apresentação e análise dos resultados na busca pelo entendimento do objeto estudado e, por fim, as considerações finais da pesquisa.

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 EFICIÊNCIA ENERGÉTICA

Ações de eficiência energética constituem uma atividade ou conjunto de atividades concebidas para aumentar a eficiência energética de uma instalação, sistema ou equipamento (EVO, 2012). A Associação Brasileira das Empresas de Serviços de Conservação de Energia – ABESCO define eficiência energética como sendo uma atividade técnico-econômica que objetiva: I) proporcionar o melhor consumo de energia e água, com redução de custos operacionais correlatos; II) minimizar contingenciamentos no suprimento desses insumos; III) introduzir elementos e instrumentos necessários para o gerenciamento energético e hídrico da empresa ou empreendimento (ABESCO, 2015). As ações de eficiência energética estão sendo fortemente adotadas, nos últimos anos, como alternativas de atendimento ao mercado brasileiro.

Frente ao cenário de consumo crescente de energia elétrica, foram criadas políticas públicas voltadas ao setor energético, as

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quais deram origem às Leis 9.991/2000 e 10.295/2001. A primeira dispõe sobre a realização de investimentos em pesquisa e desenvolvimento e em eficiência energética por parte das empresas concessionárias, permissionárias e autorizadas do setor de energia elétrica (Brasil, 2000). A segunda cria a Política Nacional de Conservação e Uso Racional da Energia, que visa a alocação eficiente de recursos energéticos e a preservação do meio ambiente (Brasil, 2001). Coube à Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL aprovar os Procedimentos doPrograma de Eficiência Energética – PROPEE, através da Resolução Normativa n° 556/2013, criados a partir da Lei 9.991/2000 (ANEEL, 2013). Além das leis citadas, existem outras ações governamentais, como a elaboração de diretrizes e programas de eficiência energética que foram criadas a partir dos anos 80.

Uma ação importante para o mercado brasileiro e que merece destaque, fora a criação Selo Procel - Programa Nacional de Conservação de Energia Elétrica. A presença da etiqueta deste selo no produto, no ponto de venda, evidencia o atendimento a requisitos de desempenho estabelecidos em normas e regulamentos técnicos (INMETRO, 2015).

A movimentação em torno de projetos do sistema elétrico brasileiro resultou na elaboração do Plano Nacional de Energia – PNE 2030, com um volume específico voltado ao tema eficiência energética. O PNE 2030 tem como objetivo o planejamento de longo prazo do setor energético do país, orientando tendências e balizando as alternativas de expansão desse segmento nas próximas décadas (MME/EPE, 2007). Coube ao MME, criar também um Plano Nacional de Eficiência Energética. Este plano tem como objetivo apresentar as projeções de eficiência energética para energia elétrica no período de 2010 até 2030 (MME, 2011).

Para a elaboração deste planejamento, o MME considerou duas abordagens relacionadas às medidas de eficiência energética. Em uma primeira, denominada de Progresso Tendencial, o montante de energia economizada em um cenário futuro é resultado de uma ação natural de reposição tecnológica e aperfeiçoamento de processos que ocorrem sem uma intervenção diferenciada dos agentes, sejam eles públicos ou privados. Nesta definição, os agentes atuam através dos programas e projetos de

eficiência já implementados e em execução. No âmbito da abordagem do Progresso Tendencial, encontram-se as medidas que viabilizam o Potencial de Mercado de eficiência energética. Define-se este Potencial de Mercado, como sendo uma parcela do Potencial Econômico na qual os consumidores possuem percepção de riscos menores para a execução de investimentos nos projetos de redução de demanda e sua adoção acarreta economia de custos sob o aspecto financeiro (MME, 2011).

Os reflexos na indústria já podem ser observados, seja no incremento de investimentos em P&D, em projetos de equipamentos mais eficientes, seja na criação de empresas específicas destinadas ao estudo de alternativas em eficiência energética, as chamadas Empresas de Serviços de Conservação de Energia - ESCO.

Em uma instalação industrial, podem-se adotar três medidas de conservação de energia elétrica, quais sejam: I) adoção de mudanças de padrão tecnológico no uso da energia; II) mudanças de estrutura do sistema consumidor e; III) alterações de padrões/hábitos de consumo (EPE, 2014). As ações a serem tomadas pela instituição de ensino, objeto do estudo, abrangem os três eixos. A primeira ação proposta é a troca de lâmpadas fluorescentes tubulares por lâmpadas de LED (Diodo Emissor de Luz) que possuem maior eficiência energética. A segunda refere-se às mudanças nos processos operacionais da equipe de apoio da instituição encarregada de monitorar e coordenar as ações necessárias para que as lâmpadas permaneçam desligadas enquanto o ambiente não estiver sendo utilizado. E, porfim, um trabalho de conscientização dos usuários sobre a necessidade e os benefícios em desligar a iluminação, quando não há pessoas presentes do ambiente de trabalho e/ou estudo.

Com o aumento da conscientização da população referente à forma de gastar energia, buscando a diminuição da mesma, é que a tecnologia de iluminação LED – Light Emitting Diode se expandiu, tornando-se uma fonte luminosa eficiente e de baixo custo (RODRIGUES, 2012).

Os LEDs existem desde 1962, durante muito tempo foram usados apenas como indicadores luminosos de aparelhos eletrônicos, após utilizados como sinalizadores de lâmpadas de emergência e

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semáforos, sendo que a sua utilização como iluminação de ambientes internos e externos ainda é considerada uma tecnologia recente (RIBEIRO, 2012).

O LED é um diodo emissor de luz, de alta durabilidade e eficiência energética, é um tipo de diodo semicondutor em estado sólido, sua luz é produzida dentro de um chip cujo tamanho é inferior a 0,25 mm². Este chip é um cristal também em estado sólido. (LOPES, 2014)

Pesquisa realizada por Bley (2012) aponta que a eficiência energética compreende a relação entre o fluxo luminoso e a potência (lúmens/watt) e nesta relação à iluminação LED se caracteriza como sendo muito mais eficiente que as demais.

O uso de LEDs contribui para a maior eficiência e longa vida útil do sistema, além de não depositar elementos químicos nocivos ao meio ambiente, comparado às lâmpadas fluorescentes (PINTO, 2008).

No setor comercial, o qual inclui as instituições de ensino, o setor de iluminação corresponde a 26% do total do consumo de energia elétrica na edificação (MME/EPE, 2007). Isso significa que se forem tomadas ações de conservação de energia em iluminação, haverá uma significativa redução de consumo de energia elétrica na conta apresentada pela concessionária no final do mês.

Todo projeto que demanda investimento de recursos financeiros pode ser estudado mediante a utilização de métodos de análise específicos, objetivando identificar a viabilidade, bem como, o prazo de retorno do mesmo.

2.2 MÉTODOS DETERMINÍSTICOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTOS

A avaliação de projetos de investimentos comumente envolve um conjunto de técnicas que buscam determinar sua viabilidade econômica e financeira, considerando uma determinada Taxa Mínima de Atratividade. Desta forma, normalmente esses parâmetros são medidos pelo Payback (prazo de retorno do investimento inicial), pela TIR (Taxa Interna de Retorno) e/ou pelo VPL (Valor Presente Líquido) (CASAROTTO e KOPPITKE, 2000).

2.2.1 PAYBACK DESCONTADO

Alguns autores, entre eles Lemes Júnior, Rigo e Cherobim (2002), Brigham e Ehrhardt (2006) abordam o payback descontado com um método de análise. Este instrumento, assim como o payback simples, busca evidenciar o tempo necessário para recuperar o investimento inicial. Porém, existe uma diferença significativa, o payback descontado passa a considerar o valor do dinheiro no tempo. Assim, é um instrumento mais refinado, proporcionando uma análise mais elaborada, apesar de manter as outras falhas, referentes à distribuição dos fluxos de valores, bem como daqueles que ocorrem após o período de recuperação.

O método do payback descontado utiliza uma taxa de desconto para verificar o número exato de períodos em que o empreendimento recupera o valor inicial investido (ZANIN e BAGATINI, 2012). Normalmente, essa taxa de desconto usada é a taxa mínima de atratividade (TMA), a qual é determinada pelo próprio investidor como parâmetro para remuneração de seu capital.

2.2.2 VALOR PRESENTE LÍQUIDO

Para Souza (2003, p. 74) o valor presente líquido corresponde “a diferença entre o valor presente das entradas líquidas de caixa associadas ao projeto e o investimento inicial necessário”.

Gitman (2001) afirma que o VPL é uma técnica de orçamento sofisticada. O seu valor é determinado subtraindo-se do valor inicial de um projeto, o valor presente das entradas líquidas de caixa, descontadas a uma taxa igual ao custo do capital da empresa. (LEMES JÚNIOR; RIGO e CHEROBIM, 2002).

Desta forma, o valor presente líquido é uma medida de quanto valor é criado ou adicionado hoje, realizando determinado investimento. Para tanto, faz-se necessário trazer a valor presente todos os fluxos de caixa esperados, utilizando uma taxa de desconto e após reduzir estes valores do desembolso inicial do projeto.

Conforme Lemes Júnior, Cherobim e Rigo (2002) utilizar o VPL para a tomada de decisões facilita o alcance do principal objetivo do administrador financeiro, que é de maximizar a riqueza do acionista ou proprietário. O valor presente líquido de um projeto é bastante sensível a variações na

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taxa de desconto. Quanto maior for essa taxa, menos valem os fluxos de caixa do projeto, e menor é o VPL resultante. A taxa de desconto dos fluxos de caixa representa o retorno esperado pelos investidores.

2.2.3 TAXA INTERNA DE RETORNO

É a taxa exigida de retorno que, quando utilizada como taxa de desconto, resulta em VPL igual a zero. (ROSS; WESTERFIELD e JORDAN, 2000), (ABREU FILHO et al, 2003), (SOUZA; CLEMENTE, 2001), (LEMES JÚNIOR; RIGO e CHEROBIM, 2002), (BRASIL, 2002).

Assim, quando o VPL é zero encontra-se o ponto de equilíbrio econômico do projeto, desta forma, não haverá criação nem destruição de valor (ROSS, WESTERFIELD e JORDAN, 2000).

Com a TIR, procura-se determinar uma única taxa de retorno para sintetizar os méritos de um projeto. Essa taxa é dita interna, no sentido de que depende somente dos fluxos de caixa de certo investimento, e não de taxas oferecidas em algum outro lugar. (LEMES JÚNIOR; RIGO e CHEROBIM, 2002).

Para avaliação de propostas de investimento, através do cálculo da TIR, é necessário conhecer os montantes de dispêndio de capital (desembolsos se tiver mais de um), e dos fluxos de caixa líquidos gerados pela decisão, onde a TIR representará a rentabilidade do projeto expressa em termos de taxa de juros (ASSAF NETO, 2003).

Desta forma, a TIR representa a taxa de juros para a qual o valor presente das entradas de caixa resultantes do projeto iguala o valor presente dos desembolsos do mesmo, sendo uma medida bastante utilizada no orçamento de capital. Caracteriza desta forma, a taxa de remuneração do capital investido.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O estudo caracteriza-se como pesquisa descritiva com abordagem qualitativa e quantitativa, realizada por meio de um estudo de caso em uma Instituição Comunitária de Ensino Superior (ICES), localizada no Oeste de Santa Catarina. A pesquisa foi baseada no método do estudo de caso, pois se investigou um fenômeno dentro do seu contexto real, no qual as condições contextuais referem-se ao

objeto que está sendo estudado. YIN (2005) comenta que a escolha da metodologia de estudo de caso deve-se ao fato de ser uma técnica de investigação de comportamentos que não podem ser manipulados isoladamente e devem ser analisados em conjunto. Segundo Bruyne (1997) o estudo de caso reúne informações tão numerosas e tão detalhadas quanto possível, com vistas a apreender a totalidade da situação.

A escolha da ICES estudada ocorreu de forma intencional, tendo em vista que a mesma participou de uma chamada pública promovida pela empresa geradora de energia elétrica de Santa Catarina, que investe parte de seus resultados em projetos que visam eficiência energética.

Para realização do estudo de caso, utilizaram-se os dados do projeto, o qual recebeu recursos não reembolsáveis da geradora de energia elétrica no montante de R$ 948.000,00, com uma contra partida de R$ 204.000,00, a qual prevê a substituição de 13.237 lâmpadas fluorescentes por lâmpadas LED, com a finalidade de reduzir o consumo de energia elétrica.

A aprovação do projeto está condicionada à redução de 16% no consumo de energia, sendo que até o momento foram efetuados medições em vários espaços, pois a ICES está iniciando a substituição das referidas lâmpadas. Assim sendo, para os cálculos referentes ao fluxo de caixa e payback, iniciaram pela cotação de lâmpadas fabricadas por fornecedores que possuem selo Procel, demais materiais e mão de obra, considerando uma estimativa de redução na energia a qual se projetou por meio de medições diárias em alguns espaços físicos.

4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo apresentam-se os dados coletados e as análises econômico-financeiras referentes à substituição das lâmpadas fluorescentes por lâmpadas LED, na Instituição de Ensino Superior estudada.

O quadro 1 apresenta o sistema existente e o quadro 2 o sistema proposto. A substituição das lâmpadas é considerada uma ação que gerará uma oportunidade de eficiência energética.

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Quadro 1 – Sistema existente

SISTEMA EXISTENTE Total de Luminárias

Total de lâmpadas

Campus A - Fluorescente T8 F 1x32 1.204 1.204

Campus A - Fluorescente T8 F 2x32 5.420 10840

Campus A - Fluorescente T8 F 3x32 7 21

Campus A - Fluorescente T8 F 4x32 40 160

Campus B - Fluorescente T8 F 1x32 4 4

Campus B - Fluorescente T8 F 2x32 504 1008

Total 7.179 13.237 Fonte: Autores com dados da pesquisa

Por meio do Quadro 01, visualiza-se o total de 7.179 luminárias totalizando 13.237 lâmpadas

fluorescentes, somando-se os dois Campus da Instituição de ensino estudada.

Quadro 2 – Sistema proposto

SISTEMA PROPOSTO Total de Luminárias Total de lâmpadas

Campus A - Lâmpada a LED tipo T8 1x21W 1.204 1.204

Campus A - Lâmpada a LED tipo T8 2x21W 5.420 10.840

Campus A - Lâmpada a LED tipo T8 3x21W 7 21

Campus A - Lâmpada a LED tipo T8 4x21W 40 160

Campus B - Lâmpada a LED tipo T8 1x21W 4 4

Campus B - Lâmpada a LED tipo T8 2x21W 504 1008

Total 7.179 13.237 Fonte: Autores com dados da pesquisa

O Quadro 2 evidencia o número de lâmpadas LED e as especificações, as quais substituirão as lâmpadas fluorescentes, proporcionando a redução de demanda prevista de 150,46 kW,

economizando 448,49 MWh/ano de energia. O investimento total necessário para executar o projeto é descrito no quadro 3.

Quadro 3 – Investimento total

Descrição Valores %

Elaboração do projeto (Diagnóstico) R$ 48.000,00 4,17%

Materiais e Equipamentos R$ 794.286,20 68,94%

Mão de Obra Própria (Concessionária) R$ 23.043,93 2,00%

Transporte R$ 30.432,00 2,64%

Descarte de Materiais R$ 13.237,00 1,15%

Medição e Verificação R$ 28.119,00 2,44%

Treinamento e Capacitação R$ 10.920,00 0,95%

Mão de Obra de Terceiros R$ 198.555,00 17,23%

Marketing (Divulgação) R$ 5.603,50 0,49%

Total R$ 1.152.196,63 100,00% Fonte: Autores com dados da pesquisa

Verifica-se por meio do Quadro 3, o total de investimento para substituição das lâmpadas, totalizando R$ 1.152.196,63, que foi contemplado em Chamada pública promovido

pela geradora de energia elétrica de Santa Catarina, a qual investirá R$ 948.038,13 que representa 82,28% e a Instituição de Ensino Superior R$ 204.158,50 ou 17,72% do total.

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Os investimentos da IES são mão de obra de terceiros e marketing.

A mão de obra própria refere-se às despesas da concessionária e a mão de obra de terceiros está relacionada com a retirada dos equipamentos atuais e instalação dos novos e equivalem a R$ 221.598,93 ou 19,23% do total.

O investimento com transporte no valor de R$ 30.432,00, representando 2,64% do todo, refere-se às despesas da concessionária com reuniões de acompanhamento e inspeção dos serviços que serão realizados durante a execução do projeto proposto.

As lâmpadas retiradas do sistema de iluminação da IES deverão ser descartadas de maneira ambientalmente correta, desta forma, o investimento de R$ 13.237,00 será necessário para encaminhar à empresa especializada em serviços de descontaminação e descarte, representando 1,15% do valor total.

Medição e verificação representam 2,44% do investimento e refere-se aos custos dos serviços para comprovar a efetiva economia de energia e redução da demanda com a implementação do projeto.

O investimento de R$ 10.920,00 em treinamento e capacitação, equivale a 0,95% do total e prevê dois treinamentos , sendo um no início do projeto e dois no final do mesmo. O objetivo é capacitar os participantes para repassar aos demais usuários os benefícios provenientes da implementação do projeto.

O investimento em marketing consiste na divulgação das ações executadas nos projetos de eficiência energética, buscando disseminar o conhecimento e as práticas voltadas à eficiência energética.

O quadro 4 detalha os materiais e equipamentos a serem utilizados para a implementação do projeto de eficiência energética proposto.

Quadro 4 – Materiais e equipamentos

Materiais e Equipamentos Vida útil Quantidade Preço unitário Custo total

Lâmpada a LED tipo T8 18 W 33,14 27 R$ 60,01 R$ 1.620,14






Lâmpada a LED tipo T8 18 W 12,05 8.970 R$ 60,01 R$ 538.244,85




Lâmpada a LED tipo T8 18 W 8,1 4 R$ 60,01 R$ 240,02






Total

R$ 794.286,20 Fonte: Autores com dados da pesquisa

Os materiais e equipamentos, que são as lâmpadas à LED, equivalem a 68,94% do investimento total.

As lâmpadas LED possuem maior eficiência energética em relação às fluorescentes tubulares. Especificamente em se tratando de iluminação, maior eficiência energética

significa maior nível de iluminamento (luz) no ambiente, com menor consumo de energia elétrica.

Além desta, citar-se ainda as seguintes vantagens:

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Maior vida útil, devido a presença de dissipador metálico que garante o gerenciamento térmico dos LEDs;

Baixa manutenção;

Baixa depreciação de fluxo luminoso ao longo de sua vida útil;

Não geram ruídos (perturbações) na instalação elétrica, devido ao driver interno de alto fator de potência e baixa distorção harmônica;

Podem ser utilizadas com sensores de presença, uma vez que não possuem limitações para quantidade de ciclos de acendimento.

Uma característica importante, e que deve ser tomada como um item obrigatório no

processo de aquisição das lâmpadas é a presença do selo Procel no produto. Este selo garante que o fabricante adotou todas as medidas exigidas pela legislação vigente para que as lâmpadas à LED tenham a vida útil declarada pelo fornecedor.

Para o cálculo da viabilidade econômico-financeira do projeto considera-se que a substituição das lâmpadas fluorescentes pelas lâmpadas de LED proporcionem economia de energia de 448,49 MWh/ano, sendo que o preço médio da energia elétrica da IES é de R$ 587,66 MWh/ano. Assim, o desembolso anual com a fatura de energia elétrica da IES reduz em R$ 263.559,63. O quadro 5 apresenta o fluxo de caixa do projeto proposto e o Payback descontado.

Quadro 5 – Fluxo de caixa do projeto

Ano Fluxo de caixa Fluxo de caixa descontado Payback descontado

0 R$-1.152.196,63 R$-1.152.196,63 R$-1.152.196,63

1 R$ 263.559,63 R$ 233.238,61 R$ -918.958,02

2 R$ 263.559,63 R$ 206.405,85 R$ -712.552,17

3 R$ 263.559,63 R$ 182.660,04 R$ -529.892,12

4 R$ 263.559,63 R$ 161.646,06 R$ -368.246,07

5 R$ 263.559,63 R$ 143.049,61 R$ -225.196,46

6 R$ 263.559,63 R$ 126.592,57 R$ -98.603,89

7 R$ 263.559,63 R$ 112.028,83 R$ 13.424,94

8 R$ 263.559,63 R$ 99.140,55 R$ 112.565,49

9 R$ 263.559,63 R$ 87.735,00 R$ 200.300,50

10 R$ 263.559,63 R$ 77.641,60 R$ 277.942,09 Fonte: Autores com dados da pesquisa

Considerando um horizonte de análise de 10 anos, e uma taxa mínima de atratividade – TMA de 13% ao ano, investimento total de R$ 1.152.196,63 e redução de desembolso para pagamento da fatura de energia elétrica de R$ 263.559,63, o payback descontado do projeto é de 6,88 anos, o valor presente líquido de R$ 277.942,09 e a taxa interna de retorno de 18,78%. Quando considerado somente o investimento da IES, que representa R$ 204.158,50, o tempo de retorno é de aproximadamente 0,8753 anos ou 10 meses e meio.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo permitiu perceber as vantagens dos LEDs em relação às lâmpadas convencionais e a importância da sua

utilização. O uso desta tecnologia, como alternativa de recurso energético no Brasil, proporcionara economia de energia elétrica, contribuindo para um consumo consciente deste recurso energético.

Evidencia-se no estudo que o investimento na aquisição de lâmpadas de LED é viável em aplicações onde o uso da iluminação é intenso, como em ambientes comerciais. Isto se deve à eficiência energética e durabilidade dos LEDs. No caso específico da Universidade Comunitária, quando considerado o investimento total pela instituição o prazo de retorno do investimento se daria em 6,88 anos, com um valor presente líquido de R$ 277.942,09 e a taxa interna de retorno de 18,78%. Quando considerado somente o investimento da IES, contabilizando os recursos provindos da Concessionária de

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Energia Elétrica, o tempo de retorno é de aproximadamente 0,8753 anos ou 10 meses e meio.

Verificou-se com os cálculos da viabilidade econômico-financeira do projeto que com a substituição das lâmpadas fluorescentes pelas lâmpadas de LED podem proporcionar economia de energia de 448,49 MWh/ano, sendo que o preço médio da energia elétrica da IES é de R$ 587,66 MWh/ano. Assim, o desembolso anual com a fatura de energia elétrica da IES reduz em R$ 263.559,63.

Salienta-se que, com um custo de aquisição mais elevado que o de lâmpadas convencionais, o uso de LEDs proporciona a redução do consumo de energia, se configurando com grande potencial no que diz respeito à iluminação em geral.

Ademais, constata-se a importância dos Programas de Eficiência Energética (por força da Lei 9991/2000, as concessionárias investem 1% de suas Receitas Operacionais Líquidas - ROL em programas de eficiência energética e em programas de pesquisa e desenvolvimento no setor elétrico), demonstrando à sociedade a importância e a viabilidade econômica de ações de combate ao desperdício de energia elétrica e de melhoria da eficiência energética de equipamentos, processos e usos finais de energia. Proporciona a transformação do mercado de energia elétrica, estimulando o desenvolvimento de novas tecnologias e a criação de hábitos racionais de uso da energia elétrica.

REFERÊNCIAS

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[9] ______. Lei 10.295, de 17 de outubro de 2001. Dispõe sobre a Política Nacional de Conservação e Uso Racional de Energia. Brasília. Disponível em http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LEIS_2001/L10295.htm. Acesso em 12/06/2015.

[10] BRIGHAM, Eugene F.; EHRHARDT, Michael C. Administração financeira: teoria e prática. 10. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.

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[12] EPE - Empresa de Pesquisas Energéticas. Avaliação da Eficiência Energética e Geração Distribuída para os Próximos 10 anos (2014-2023). Rio de Janeiro, 2014. Disponível em http://www.epe.gov.br. Acesso em 01/06/2015.

[13] EVO – Efficiency Valuation Organization. Protocolo Internacional de Medição e Verificação de Performance, 2012. Disponível em http://www.evo-world.org. Acesso em 15/06/2015.

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[16] LOPES, Leonardo Barbosa. UMA AVALIAÇÃO DA TECNOLOGIA LED NA ILUMINAÇÃO PÚBLICA. 2014. Tese de Doutorado. Universidade Federal do Rio de Janeiro.

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[17] MENKES, Monica. Eficiência energética, políticas públicas e sustentabilidade. Brasília: UnB, 2004.

[18] MME - Ministério de Minas e Energia. Plano Nacional de Eficiência Energética. Brasília, 2011. Disponível em http://www.mme.gov.br. Acesso em 02/06/2015.

[19] MME/EPP - Ministério de Minas e Energia / Empresa de Pesquisa Energética. Plano Nacional de Energia 2030. Brasília, 2007. Disponível em http://www.epe.gov.br. Acesso em 01/06/2015.

[20] PINTO, R. A. Projeto e Implementação de Lâmpadas para Iluminação de Interiores Empregando Diodos Emissores de Luz (LEDs). Dissertação (Mestrado em Engenharia Elétrica) - Universidade Federal de Santa Maria, Santa Maria, 2008.

[21] RIBEIRO, Ana Cristina Cota et al. O emprego da tecnologia LED na Iluminação Pública. e-Xacta, v. 5, n. 1, 2012.

[22] RIBEIRO, Ana Cristina Cota et al. O emprego da tecnologia LED na Iluminação Pública. e-Xacta, v. 5, n. 1, 2012.

[23] RODRIGUES, C. R. B. S. Contribuições ao uso de diodos emissores de luz em iluminação

pública. 2012. Tese de Doutorado. Tese de Doutorado. Universidade Federal de Juiz de Fora, Belo Horizonte, Minas Gerais.

[24] ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JORDAN, Brandford D. Princípios de administração financeira. 2. ed.São Paulo: Atlas, 2000.

[25] SOUZA, Acilon Batista de. Projetos de investimentos de capital: elaboração, análise, tomada de decisão. São Paulo: Atlas, 2003.

[26] SOUZA, Alceu, CLEMENTE, Ademir. Decisões financeiras e análise de investimentos: fundamentos, técnicas e aplicações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

[27] YIN, R. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto alegre: Bookman, 2005.

[28] ZANIN, A; BAGATINI, F. M. The economic and financial feasibility of a biodigester: A sound alternative for reducing the environmental impact of swine production. In: CURKOVIC, S. (Org). Susteinable Development – Authoritative and leading edge content for environmental management. Rijeka, Croatia: Intech. P. 371-388, 2012.

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Capítulo 2

Eduarda Padovez Gil

Inês Francisca Neves Silva

Leila de Cássia Pereira

Marco Aurélio Batista de Sousa

Renata Gama e Guimaro Moura

Ythanna Crystian Sales Lacerda

Introdução: Com o crescimento e dinamismo da economia atualmente, toda empresa e/ou organização possui a necessidade de manter o equilíbrio com o ambiente externo e interno de forma eficiente e eficaz, buscando o modelo ideal de atuação. com isso, utiliza seus subsistemas de forma que seja possível construir a harmonia entre a missão, os valores, os objetivos e metas da empresa. essa gestão é feita com o objetivo de auxiliar a empresa na tomada de decisão mantendo sua estrutura e maximizando a eficiência do sistema. (ROSA FILHO; ROSA, 2005)

Segundo Oliveira (2000, p. 166) “os sistemas de informação são um conjunto que visa captar o que acontece na organização, apresentando de forma sucinta, a cada nível, o que lhe cabe, e tendo por objetivo dar subsidio ao processo decisório”.

Conforme Beuren e Teixeira (2014, p. 170): “A integração dos processos e recursos à estratégia, do nível operacional ao nível estratégico, requer sistemas de controle gerencial para efeitos da avaliação e gestão do desempenho”.

O sistema de gestão é composto pela missão e objetivo da empresa, que é construído através da junção das crenças e valores dos gestores da empresa, seus sócios/acionistas e todos que estão envolvidos na administração dessa empresa. Nesse sistema existem os subsistemas, que dão diretrizes específicas de cada área, como planejamento e controle, para a melhora das posturas gerenciais que impactam diretamente na tomada de decisão. (CATELLI, 2010).

Para que o sistema de gestão tenha sucesso no resultado final é necessária uma interação perfeita dos seus subsistemas, pois é através do processo de gestão que será possível a verificação de que as atividades da empresa estão sendo realizadas de acordo com a missão, crenças e valores, maximizando a eficiência do sistema. (MAIA; PINTO, 1999)

Com base nessas premissas, o objetivo deste trabalho é apresentar a aplicação do Balanced Scorecard (BSC) em uma pequena indústria de travesseiros a partir da visão da Teoria Geral dos Sistemas.

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1. OS PRINCIPAIS SUBSISTEMAS EMPRESARIAIS

1.1 SUBSISTEMA INSTITUCIONAL

De acordo com Rosa Filho e Rosa (2005, p. 3 - 4), “este subsistema tem como escopo dar o direcionamento da empresa frente ao ambiente externo a partir das crenças e valores dos donos formando a missão, crenças e valores da empresa. O subsistema deve apresentar como requisitos:

ser definido a partir das crenças e valores dos donos;

ser formalizado tendo a empresa um documento para nortear o conjunto de diretrizes básicas;

ser validado pela sociedade compreendendo o exercício de atividades lícitas e que satisfaçam às necessidades do ambiente;

ser divulgado, interna e externamente, possibilitando o conhecimento das diretrizes institucionais da empresa. ”

Segundo Arenas (1999, p. 29), “as crenças são as convicções e os valores são apreciações subjetivas que revelam as preferências das pessoas segundo suas tendências e influências sociais às quais estão submetidas. Essas crenças e valores dos proprietários irão impactar nas crenças e valores de toda a organização porque, somadas às expectativas de seus investidores, se converterão em diretrizes-mestras, que nortearão os demais subsistemas do sistema empresa. ”

Saber aonde se quer chegar e como chegar é o primeiro passo para organizar a empresa.

Logo, em várias visitas e análises realizadas na empresa em questão foi detectado que o subsistema institucional da mesma compreende exatamente a definição dada, sendo formado a partir das crenças e valores dos donos da empresa, sócios, gestores e administradores.

1.2 SUBSISTEMA FÍSICO-OPERACIONAL

De acordo com Maia e Pinto (1999), o subsistema físico-operacional diz respeito às atividades a serem desenvolvidas dentro da organização com o objetivo da continuidade da empresa, que através da harmônica interação dessas atividades com os meios internos e externos, alcançará o sucesso.

Segundo Arenas (1999), o subsistema físico-operacional diz respeito aos elementos físicos que compõem a parte operacional da empresa, ou seja, que executam as atividades da empresa. É através da interação desse subsistema com os demais que a empresa consegue operar alcançando o sucesso e cumprindo sua missão.

Para Catelli (2010, p. 56), “o sucesso da gestão não está nas atividades, mas em cada ocorrência, em cada transação resultando em consequências positivas ou negativas para as atividades”. Ou seja, nesse subsistema são processados todos os eventos ocorridos ou que ocorrerão num futuro próximo que de alguma forma irá impactar no patrimônio da empresa, sendo possível concluir que o sucesso da eficiência e a otimização da eficácia organizacional ocorrem no subsistema físico-operacional.

Segundo Rosa Filho e Rosa (2005), para que o conjunto de subsistemas seja eficiente existem algumas premissas:

A estrutura físico-operacional deve atender às diretrizes estabelecidas pelo subsistema modelo de gestão para permitir o cumprimento da missão;

É preciso assegurar interações proativas entre as partes: fornecedores de recursos, o sistema físico-operacional e os diversos clientes dos produtos e serviços gerados;

A organização precisa dimensionar o ambiente próximo, detectando as variáveis (fornecedores de recursos, concorrentes e clientes) bem como o ambiente remoto com suas variáveis (econômicas, sociais, políticas, tecnológicas, regulatórias etc.) das quais dependem a eficácia da empresa;

Cada transação desenvolvida neste subsistema deve gerar produtos e serviços de valor superior aos recursos consumidos.

1.3 SUBSISTEMA SOCIAL

O Subsistema Social da empresa tem como objetivo atender as premissas impostas pelos gestores da empresa, sendo as características de cada um, suas crenças e valores. Para que, com isso, seja possível obter a colaboração e interação de todos os subsistemas sem afetar ou modificar os interesses individuais que estão relacionados à organização. (ROSA FILHO; ROSA, 2005)

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Segundo Guerreiro (1996, p. 84), "esse subsistema diz respeito ao conjunto dos elementos humanos da organização, envolvendo assim as características e variáveis relacionadas com os indivíduos: objetivos, capacitação, motivação, necessidades, liderança, entre outros aspectos igualmente relevantes".

Conforme Maia e Pinto (1999, p.7) “sendo a empresa um complexo sistema social e, sob uma perspectiva sistêmica, propõem-se os seguintes requisitos para que o subsistema social faça parte do modelo ideal de atuação empresarial:

sinergia entre os objetivos pessoais e os objetivos da empresa;

os gestores devem ter espírito de liderança e conhecimentos multidisciplinares para interpolarem suas decisões com variáveis diversas;

a motivação vem da capacidade de aglutinar indivíduos com especialidades e crenças diferentes em atingir o objetivo maior que é a missão da empresa;

possibilitar o feedback dos indivíduos e dos gestores. “

1.4 SUBSISTEMA ORGANIZACIONAL

Segundo Rosa Filho e Rosa (2005), o Subsistema Organizacional diz respeito a estrutura organizacional da empresa, como a empresa está organizada e sistematizada, com uma estrutura inter-relacionada que possibilite o cumprimento da missão da empresa.

Para Perez Júnior et all (1997, p. 32), “a autoridade e o poder são delegados através de toda estrutura organizacional. ” Portanto, esse subsistema está diretamente relacionado aos processos de departamentalização e segregação de funções.

Segundo Jucius e Schlender (1974) apud Rosa Filho e Rosa (2005, p. 5), “a organização tem uma série de elementos importantes, que consubstanciam com os seguintes pré-requisitos:

A estrutura organizacional deve ser estabelecida de modo que os vários executivos e empresários sejam ligados entre si num arcabouço efetivo;

As diversas normas devem ser esquematizadas e estabelecidas;

Deve ser contratado o pessoal que será treinado para preencher os cargos de estrutura e também para atender às normas de procedimento;

Devem ser procurados os diversos materiais, equipamentos, instrumentos e recursos necessários.

1.5 SUBSISTEMA DE GESTÃO

De acordo com Lemes (1997), o “Subsistema de Gestão: reflete as crenças e valores dos donos quanto à forma pela qual estes querem que o empreendimento seja conduzido pelos gestores em direção à missão da empresa. Sua operacionalização se dá pelo processo de planejamento, execução e controle, destacando-se neste processo a importância do subsistema de informação. ”

Segundo Catelli et al (1995, p. 47),

“... o subsistema de Gestão é caracterizado como o processo de planejamento, execução e controle. A fase de execução das atividades operacionais é o ponto fundamental que caracteriza o estado dinâmico do sistema empresa. Nessa condição a empresa interage intensamente com o meio ambiente, obtendo os recursos de que necessita, transformando-os em bens e serviços e ofertando-os novamente ao meio ambiente. ”

É através desse subsistema que os gestores conduzem e executam as atividades e os processos da empresa com a interação dos meios interno e externo, de forma otimizada e eficiente, visando a missão da empresa.

2 TIPOS DE DECISÃO

Segundo Laudon e Laudon (2007), dentro de uma empresa existem diversos departamentos e funções, que demandam informações específicas de cada um, para que seja tomado as decisões. Essas decisões podem ser classificadas como:

Decisões não estruturadas: são aquelas tomadas com bom senso, onde o responsável use ainda sua capacidade de avaliação e sua perspicácia na identificação do problema. Essa decisão é inesperada, importante e não faz parte da rotina da empresa, portanto para tomá-las não há um processo bem definido ou bem compreendido.

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Decisões estruturadas: são decisões repetitivas e rotineiras, que envolvem procedimentos predefinidos, dessa forma não precisam ser tratadas como novidades.

Decisões semi-estruturadas: nesse tipo de problemática, apenas parte do problema tem uma resposta clara e precisa já estabelecida por um procedimento aceito. É um mix dos dois tipos de decisões citadas anteriormente. De modo geral, as decisões estruturadas são mais comuns e tomadas dentro dos níveis organizacionais mais baixos; já as não estruturadas são comuns nos níveis mais altos da empresa.

Toda decisão é fundamental para a empresa, ela pode ser simples ou mais complexa, tudo dependerá do grau de relevância, pois pode ter como objetivo a solução de algum problema ou a oportunidade de novos negócios. (MARQUES, 2016)

Segundo Simon (1960) apud Laudon e Laudon (2007, p. 305) as decisões podem ser subdivididas em quatro estágios:

Inteligência: consiste em descobrir, identificar, e entender os problemas que estão ocorrendo na organização, onde e o efeito que esse está causando;

Concepção: envolve a identificação e a investigação das várias soluções possíveis do problema;

Seleção: consiste em escolher uma das alternativas de solução;

Implementação da solução: envolve fazer a alternativa escolhida funcionar e continuar a monitorar em que medida ela está funcionando.

2.1 PRINCIPAIS SISTEMAS DE APOIO PARA TOMADA DE DECISÃO

Conforme Laudon e Laudon (2007, p. 307), os principais sistemas de apoio para a tomada de decisão são:

Sistemas de nível operacional: esses dão suporte aos gerentes operacionais no acompanhamento das atividades e transações elementares da organização, tais como vendas, receitas, depósitos em dinheiro, folha de pagamento e decisões de crédito. Esse sistema tem como principal propósito responder a perguntas rotineiras e localizar o fluxo de transações através da organização;

Sistemas de nível de conhecimento: dão suporte aos trabalhadores do conhecimento e de dados em uma organização, com propósito de ajudar a empresa a integras nova conhecimentos no negócio e a controlar o seu fluxo de papelada;

Sistemas de nível gerencial: são projetados para servir ao monitoramento, ao controle, à tomada de decisão e às atividades administrativas dos gerentes médios. O principal questionamento levantado por esse sistema é: as coisas estão funcionando bem? Em geral fornece relatórios periódicos em lugar de informações instantâneas sobre as operações;

Sistemas de nível estratégico: ajudam a administração sênior a atacar e enfocar assuntos estratégicos e tendências de longo prazo, tanto na empresa como no ambiente externo, tendo como principal preocupação adequar às mudanças no ambiente externo com a capacidade organizacional existente.

Para que a empresa obtenha sucesso e resultados satisfatórios, é necessário que haja uma interação harmoniosa e eficiente entre os sistemas, visando sempre o cumprimento da missão da empresa.

3 CONTROLE INTERNO

“O controle interno representa em uma organização o conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas com os objetivos de proteger os ativos, produzir dados contábeis confiáveis e ajudar a administração na condução ordenada dos negócios da empresa”. (ALMEIDA, 1996, p. 50)

Para Attie (1998, p. 117),

“O conceito, a interpretação e a importância do controle interno envolvem imensa gama de procedimentos e práticas que, em conjunto, possibilitam a consecução de determinado fim, ou seja, controlar. Regra geral, o controle interno tem quatro objetivos básicos: a) a salvaguarda dos interesses da empresa; b) precisão e a confiabilidade dos informes e relatórios contábeis, financeiros e operacionais; c) o estímulo à eficiência operacional; d) aderência às políticas existentes. ”

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3.1 CONTROLE PREVENTIVO

“Um Controle Interno eficaz, além de constituir-se em poderoso instrumento gerencial dar transparência a toda e qualquer atividade. A postura preventiva (ação preventiva) visa ao assessoramento do gestor. Busca-se a integração do ciclo planejamento, orçamento, finanças e controle, com a finalidade de dar suporte à administração por meio da busca do melhor controle do gasto, usando mecanismos de eficiência, eficácia, efetividade e economicidade” (MEIRELLES 1988, p. 565 APUD BARCELOS, 2012).

Controle preventivo é aquele que ocorre com a projeção de situações ou eventos que ainda não ocorreram, com o objetivo de antecipar e/ou evitar erros ou irregularidades. (BARCELOS, 2012)

4 SUBSISTEMA DE INFORMAÇÃO

De acordo com Arenas (1999), nesse subsistema ocorre a coleta e o processamento de todos os dados e informações geradas dos demais sistemas, ele é responsável pela organização e tradução dessas informações de forma que atenda às necessidades dos seus usuários dando suporte para o planejamento e tomada de decisões.

Segundo Guerreiro (1996, p. 70) esse subsistema pode ser caracterizado como: “a reunião de elementos com a finalidade de gerar informações para apoiar o processo de gestão e execução das atividades operacionais”.

Laudon e Laudon (2007, p. 10) apresenta algumas classificações de informações:

Informações Seletivas: técnica nova de levar ao público, comunidade, governo e à concorrência informações sobre a empresa. É como se fosse um feedback tanto para o cliente interno quanto para o externo;

Informações Obrigatórias ou Legais: são aquelas caracterizadas pela sua obrigatoriedade, periodicidade e são impostas pelas leis e por convenções. Exemplo: notas fiscais, recibos, balanços financeiros, impostos, etc.

Informações Confidenciais: caracterizadas pelo sigilo, por serem acessíveis a poucas pessoas. Exemplo: formulas planos, patentes, projetos, lucros, perdas e logística.

Informações Complementares: são informações que precedem as outras, servindo como complemento. Exemplo: descrições, comentários, narrações, explicações, anexos, demonstrativos e gráficos.

Informações Arquivadas: é a técnica de detectar até que ponto a empresa tem condições de tratar suas informações como algo de valor, como uma demonstração de sua organização em relação ao passado, presente e futuro. Uma empresa que toma decisões retrospectivas não trabalha com informações atualizadas.

Conforme Rosa Filho e Rosa (2005), é necessário atender alguns requisitos:

Ser elaborado após a formalização de todos os outros subsistemas, conforme mencionado;

Ser supridor das necessidades decisórias dos gestores gerando informações relevantes, tempestivas e confiáveis;

Ser formalizado e integrado ao processo de gestão;

Deve evidenciar os impactos das variáveis internas e externas;

Deve permitir avaliações de desempenho global e analítico.

5 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

O subsistema de recursos humanos vem sendo visto com maior frequência, em conjunto com o crescimento e dinamismo da economia. Toda empresa e/ou organização tem a necessidade de se manter atualizada a fim de utilizar esse subsistema como um diferencial competitivo no mercado.

Chiavenato (2002) apud Costa Filho e Marques (2010, p. 196),

“explica que o objetivo da administração de recursos humanos consiste no planejamento, organização, desenvolvimento, coordenação e controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho, visando conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e

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dando o máximo de si, com atitudes positivas e favoráveis.”

6. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

“Medidas de desempenho são os ‘sinais vitais’ da organização. ” (HRONEC, 1994, p.5) Da assertiva apresentada é possível confirmar que a verificação e acompanhamento do desempenho de uma organização é essencial, pois é através dessa avaliação que o administrador da empresa irá traçar estratégias de melhorias que atendam aos interesses dos seus usuários..

Segundo Marras (2009, p. 173), a avaliação de desempenho, “é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos”. A avaliação de desempenho tem a finalidade de auxiliar o administrador da empresa na verificação dos resultados e dos pontos fortes e fracos de cada elemento que compõe o sistema, para que com isso possa planejar a melhor forma de alcançar os objetivos da organização como um todo.

Para testar a aplicabilidade dos conceitos apresentados até o momento, utilizou-se o modelo de suporte a decisão denominada Balanced Scorecard – BSC.

7. BALANCED SCORECARD - BSC

Kaplan e Norton (1997), ao desenvolverem o Balanced Scorecard na década de 90, pretendiam mudar a usual maneira de

mensuração do desempenho das organizações através dos indicadores financeiros e não financeiros. O termo Balanced indica o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre os indicadores de desempenho financeiros e não financeiros, entre os indicadores de tendências e ocorrências e perspectivas internas e externas de desempenho.

O BSC segue uma lógica estrutural que deverá ser a direcionadora de todas as ações relacionadas e estabelecidas pela sua implementação, que é a de que a organização deverá a partir de indicadores de curto prazo definir medidas de vetores que impulsionam o desempenho futuro.

Para tanto haverá a definição de objetivos e medidas que são derivados da visão e estratégia da empresa, focados no desempenho organizacional sobre quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, formando assim a estrutura do BSC. O Quadro 1 esquematiza a relação entre o BSC e a Controladoria.

Ao examinar os conceitos desenvolvidos por Kaplan e Norton (1997) no Balanced Scorecard na Controladoria, observa-se que ambos têm uma visão crítica sobre as informações geradas pelo sistema contábil apoiado nos princípios de contabilidade tradicionais, rico em informações relativas ao passado da organização, mas pobre em informações que possibilitem o planejamento das atividades futuras da organização e, portanto, melhor previsão dos seus destinos.

Quadro 1 – Relação entre o Balanced Scorecard e a Controladoria

Balanced Scorecard Indicadores Essenciais Papel da Controladoria

Financeiros

- retorno dos investimentos - lucratividade - nível da receita - custo do produto

- fornece os indicadores gerais - avalia o desempenho setorial - mede o desempenho econômico (passado, presente e futuro)

Clientes

- participação no mercado - novos clientes - manutenção dos clientes - lucratividade por cliente - satisfação do cliente

- avalia o mercado - informa as receitas - informa a lucratividade - avalia a satisfação do cliente

Processos Internos - novos produtos - serviços pós-vendas - operações

- avalia os setores (deptos) - avalia relações com o cliente - levanta as necessidades do cliente

Aprendizado e Crescimento

- satisfação dos funcionários - retenção de funcionários - lucratividade por funcionário - produtividade por funcionário

- avalia o clima organizacional - avalia a sinergia - auxilia disseminar as estratégias - auxilia o comprometimento

Fonte: Elaborada com base em Kaplan e Norton (1997)

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O BSC não é a única ferramenta que a Controladoria dispõe para a sua gestão.

Para exemplificar a aplicabilidade do BSC a partir da Teoria Geral dos Sistemas, foi utilizado o estudo de caso da empresa Softdream.

8 SOFTDREAM

8.1 DEFINIÇÃO DO SUBSISTEMA INSTITUCIONAL

A empresa SoftDream Travesseiros LTDA iniciou-se com a ideia de três irmãs que tinham problemas para dormir, cujos princípios se traduziram em:

Visão: Ser reconhecida pela exclusividade e qualidade do produto.

Missão: Produzir e comercializar travesseiros capazes de proporcionar o máximo de bem-estar e conforto.

Valores:

Inovação

Modernidade

Profissionalismo

Trabalho em equipe

Melhoria continua

Objetivos de longo prazo – Perspectivas do BSC:

De crescimento e aprendizagem: turnover dos funcionários da área de produção inferior a 15%. Plano de carreira desenvolvido para que os próprios funcionários possam ter oportunidades de desenvolver técnicas e ferramentas de trabalho a fim de estabelecer melhorias contínuas.

Dos processos: desenvolver novos produtos em prazos de 3 anos, considerando pesquisas de mercado visando a inovação sem perder a qualidade.

Dos clientes: atingir Market Share de 15%. O cliente é a razão da nossa existência e para encantá-lo e conquistá-lo, produzimos travesseiros de alta qualidade, com contínua evolução dos nossos processos industriais e práticas comerciais.

Financeiros: retorno sobre o patrimônio líquido de 20% a.a. para cada ano do triênio.

8.2 DO SUBSISTEMA FÍSICO E OPERACIONAL

A empresa possui prédio próprio com possível área de expansão. O prédio é distribuída em 4 salões, sendo:

1ª sala: destinada a gerencia (1 mesa, 3 cadeiras, 3 computadores, 1 ar condicionado, 1 armário para arquivos, 1 telefone corporativo e 1 impressora);

2ª sala: destinado à área do administrativo/financeiro/fiscal e recursos humanos (2 mesas, 2 cadeiras, 2 computadores, 1 ar condicionado, 1 armário para arquivos, 1 telefone corporativo e 1 impressora);

3ª sala: destinada ao marketing/vendas, setor de suprimentos e logística/faturamento (3 mesas, 3 cadeiras, 3 computadores, 1 ar condicionado, 1 armário, 2 telefones corporativo, 1 impressora);

4ª sala: destinada a produção (4 Esquinadeiras, 4 máquinas de costura, 4 cadeiras, 3 silos de armazenamento do enchimento, 1 balcão para embalagem, 1 seladora manual).

A empresa utiliza no fluxo de produção a manufatura, que é um sistema com técnica de produção artesanal, e divisão do trabalho. Utilizando este modelo é possível obter maior volume de produção, pois é aplicada a técnica da divisão do trabalho, onde cada trabalhador executa uma pequena porção do produto. Desta maneira são economizados e especializados movimentos, fato que repercute numa maior velocidade de produção.

A matéria prima que compõe nosso produto é advinda de plumas artificiais adquirida de empresas terceirizadas. No processo da tecelagem que ocorre na esquinadeiras se produz fio a fio o tecido da capa do travesseiro. As costureiras cortam o tecido e costura no molde do produto. O enchimento é realizado de maneira uniforme para que não haja vácuo. O produto volta para as costureiras, que finaliza a costura. Os produtos são encaminhados para esterilização e posteriormente para o empacotamento/selagem da embalagem.

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Especificações do produto: As plumas têm diversas vantagens quando o assunto e conforto, praticidade e desempenho. As peças desenvolvidas com essa tecnologia são muito leves, ao mesmo tempo em que proporcionam excelente isolamento térmico.

8.3 DO SUBSISTEMA SOCIAL

A empresa conta com 3 sócios com igual participação e 22 funcionários, sendo: 1 no administrativo, 1 no RH, 1 no marketing/vendas, 1 no setor de suprimentos, 1 na logística/faturamento, 16 na produção (1 supervisor, 5 pessoas destinada ao manuseio das esquinadeiras, 4 costureiras, 3 pessoas no enchimento, 2 pessoas na esterilização e 2 pessoas no empacotamento/selagem).

Setor de suprimentos: De acordo com as solicitações de materiais encaminhadas, o responsável do setor irá gerar ordem de compras, realizarem as cotações (mínimo três fornecedores), escolhendo o fornecedor que atenda com melhor qualidade, preço e logística. A cotação selecionada deverá ser aprovada/reprovada, pelo supervisor da área solicitante e/ou pela gerencia da empresa.

Setor de marketing/vendas: Os vendedores deveram preencher os formulários das vendas a serem realizadas com todas as informações necessárias para encaminhar ao analista do setor. Com todas as informações o analista deverá implantar o pedido de vendas via

sistema. Caso haja a necessidade de descontos e comissionamentos que não se enquadre no padrão, os mesmos deveram ser tratados pela gerencia.

Setor de logística: Após a provação do pedido, deverá ser encaminhado para expedição para realização de embarques e faturamento. Os mesmos deveram fazer a conferencia da carga e descarga dos veículos.

Setor administrativo e RH: Todas as informações e solicitações geradas pelos setores são passíveis de análise e decisão da gerencia.

Setor da produção: Neste departamento serão desenvolvidos os Planejamentos de Controle e Produção a serem realizados. Os processos operacionais serão executados de acordo com os treinamentos de capacitação realizados pelo RH. A cada lote de produção será separado uma amostra para o analista de qualidade.

8.4 DO SUBSISTEMA DE GESTÃO E DECISÃO

A escolha do Subsistema de Gestão é Centralizado, pois trata-se da intenção do administrativo em conduzir a empresa. Por se tratar de uma empresa pequena/médio porte, o administrativo interage em todas as atividades desempenhadas.

8.5 DO CONTROLE INTERNO

A empresa adotou o sistema preventivo, com a finalidade de evitar a ocorrência de erros, desperdícios ou irregularidades e dar suporte à administração por meio da busca do melhor controle do gasto, usando mecanismos de eficiência, eficácia, efetividade e economicidade.

8.6 DO SUBSISTEMA DE INFORMAÇÃO

A empresa controla toda a sua produção e finanças através de pacotes de planilhas editadas pela empresa Luz Planilhas Empresariais, basicamente elaboradas em planilhas eletrônicas do software Excel®

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8.7 DO SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

Este departamento será responsável pelo recrutamento, seleção e treinamentos dos funcionários da empresa. É de extrema importância a realização de acompanhamentos, incentivos a fim de obter melhores desempenhos dos mesmos visando o método de melhoria contínua.

9 ELABORAÇÃO DO BSC PARA A SOFTDREAM

Feitas essas considerações sobre os subsistemas, pautado nos princípios e premissas defendidos nas seções 2 a 8 e com

base nos dados obtidos na seção 8, foram projetadas as planilhas para o BSC com o auxílio da planilha eletrônica do software Excel® editada pela Luz Planilhas Empresariais.

9.1 METAS ESPECÍFICAS PARA CADA PERSPECTIVA DO BSC

Uma vez estruturado o Subsistema da empresa, foi necessário traduzir as visões de longo prazo para dentro do BSC. Nesse sentido, procurou-se trabalhar com apenas três metas para cada perspectiva, pois a empresa não tem experiência com essa ferramenta de gestão. Assim foi disponibilizado o proposto dentro da planilha.

Com base nessas perspectivas e nesses indicadores, são traçados planos de ação para que todos os colaboradores da empresa possam interagir e buscar as metas

determinadas. Essas são traduzidas em padrões financeiras, conforme sequencia descrita na planilha.

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Após a etapa de definição das metas e elaboração das planilhas, mês a mês são inseridos os resultados reais e as variações são apuradas, permitindo o controle dos resultados, corrigindo eventuais desvios. Uma vez finalizado o período de projeção e

execução, é possível analisar o resultado final e recomeçar o processo projetando metas para o novo período. O resultado sintético das projeções analíticas anteriores está apresentado a seguir:

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Desmistificando o que muitos acreditam ser impossível para uma pequena empresa, este trabalho apresenta uma forma simples e prática de inserir boas práticas de gestão. É evidente que todo um esforço gerencial foi necessário para se chegar a tais resultados, não se tratando apenas de números em planilhas.

9.2 ALERTAS SOBRE OS RESULTADOS ATRAVÉS DA PLANILHA

A planilha mencionada possui muitos recursos além dos apresentados, entre eles gráficos comparativos e um sistema de alertas e dicas sobre os resultados apurados, muito válidos para a tomada de decisão gerencial.

Esses alertas são provenientes do resultado de cada perspectiva, porém são confrontados com as demais perspectivas, causando uma dimensão temporal das medidas de ajustes necessárias. Para o período em evidência, a planilha emitiu o seguinte sistema de alertas e dicas:

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Portanto, ficou evidente que na perspectiva de aprendizagem que a empresa está abaixo do desejado, porém caminha para atingir a meta estabelecida. Se os gestores decidirem avançar com o modelo de gestão, poderão investir em outras ferramentas paralelas, sem abdicar desse instrumento de gestão e controle denominado BSC.


Neste trabalho foram abordados os principais subsistemas empresarias, e a importância de cada um deles dentro de uma entidade, de forma que a mesma mantenha o equilíbrio de sua estrutura.

Através de um estudo de caso na empresa SoftDream, uma fabricante de travesseiro, que mantém o centro de decisão nas três sócias, foi possível evidenciar que a mesma busca de

maneira estratégica evoluir nos negócios, fazendo uso dos subsistemas empresarias para melhor gerir a empresa.

Avançando com a colaboração na gestão da empresa, foram apresentados o conceito e o modelo de decisão baseado em Kaplan e Norton (1997) denominado Balanced Scorecard – BSC, mundialmente conhecido.

A implementação do BSC se deu através de planilhas já mencionadas, e os controles foram executados mensalmente, tendo como base de revisão esse período para as quatro perspectivas do modelo.

Concluí-se que embora simples na essência, ferramentas como essa planilha pode ser colocada em prática e apoiar a gestão de empresas com sistemas empresariais já consolidados, porém sem muitos recursos financeiros para investir em robustos sistemas de informação.

REFERÊNCIAS

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[3] ATTIE, W. Auditoria: conceitos e aplicações. 3. ed., São Paulo: Atlas S.A., 1998

[4] BARCELOS. K. S. M. O uso do controle interno preventivo na melhoria da gestão pública tocantinense. 2012. Disponível em: < http://www.egov.ufsc.br/portal/conteudo/o-uso-do-controle-interno-preventivo-na-melhoria-da-gest%C3%A3o-p%C3%BAblica-tocantinense>. Acesso em: 16 nov 2017.

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[5] BEUREN, I. M., TEIXEIRA, S. A. Avaliação dos sistemas de controle gerencial em instituição de ensino superior com o performance management and control. JISTEM - Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. Vol. 11, No. 1, Jan/Apr., 2014, p. 169-192.

[6] BOTELHO, M. M. Manual prático de controle interno na administração pública municipal. Curitiba: Juruá, 2007.

[7] CATELLI, A. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica – GECON. São Paulo: Atlas, 2010.

[8] CATELLI, A. (Org.). GECON – Gestão Econômica. São Paulo: 1995 - Coletânea de trabalhos de pós-graduação FEA/USP.

[9] CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

[10] COSTA FILHO, H.; MARQUES, C. A. C. Subsistemas de recursos humanos. FAFIPA – Semana de Estudos Contábeis e Administração. 2010. Disponível em: < http://www.fafipa.br/site/images/stories/artigos/administracao_anais/2010/014_subsistemas_de_recursos_humanos.pdf>. Acesso em: 21 nov 2017.

[11] GUERREIRO, Reinaldo. A meta da empresa: seu alcance sem mistérios. São Paulo, Atlas, 1996.

[12] KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

[13] HRONEC, S. M. Sinais vitais. São Paulo: Makron Books, 1994. 240p.

[14] LAUDON, K. C; LAUDON, J. P. 1944 - Gerenciamento de sistemas de informação; tradução Thelma Guimarães. 7. ed. – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

[15] LEMES, S. Avaliação de desempenho para gestão econômica de empresas pecuárias.

Caderno de estudos. no.16. São Paulo, SP. July/Dec. 1997. Disponível em: < http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-92511997000300003&script=sci_arttext&tlng=pt>. Acesso em: 17 nov 2017.

[16] MAIA, H. H. R.; PINTO, J. S. Proposta de um modelo ideal de atuação empresarial com enfoque na controladoria. VI Congresso Brasileiro de Custos – São Paulo, SP, Brasil, 29 de junho a 2 de julho de 1999. Disponível em: <https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/article/view/3181/3181>. Acesso em: 21 nov 2017.

[17] MARQUES, J. R. A importância da tomada de decisões nas organizações. 2016. Disponível em: < http://www.ibccoaching.com.br/portal/a-importancia-da-tomada-de-decisoes-nas-organizacoes/>. Acesso em: 20 nov 2017.

[18] MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.

[19] MEIRELLES, H. L. Direito administrativo brasileiro. 16.ed. atual., 2.tir. São Paulo: Revista dos Tribunais, 1998.

[20] OLIVEIRA, J. F. de. Sistemas de informação: um enfoque gerencial inserido no contexto empresarial e tecnológico. São Paulo: Ética, 2000.

[21] PEREZ JÚNIOR, J. H.; PESTANA, A. O.; FRANCO, S. P. C. Controladoria de gestão – teoria e prática. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1995.

[22] REZENDE, S. M. de.; FAVERO, H. L. A importância do controle interno dentro das organizações. Revista de Administração Nobel, Nº 03, p. 33-44, jan./jun. 2004.

[23] ROSA FILHO, C.; ROSA, C. Modelo de gestão empresarial com enfoque na controladoria. Revista Gestão e Conhecimento, v.3, n.1, jan/jun.2005. Disponível em: < https://www.facet.br/gc/artigos/resumo.php?artigo=9>. Acesso em 16 nov. 2017.

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Capítulo 3

Camila Freitas SantAna

Clóvis Fiirst

Marcia Zanievicz Silva

Resumo: O objetivo da pesquisa é identificar as variáveis do desempenho

orçamentário público nos estudos teórico-empírico brasileiros. A tipologia de

pesquisa quanto ao objetivo é descritiva, quanto ao procedimento bibliográfica e

quanto a abordagem do problema caracteriza-se como sendo predominantemente

qualitativa, da qual aplicou-se a técnica de análise de conteúdo para categorizar os

estudos referente orçamento público brasileiro. A pesquisa tem base

exclusivamente em publicações de artigos em periódicos e congressos da área de

contabilidade e administração. A seleção dos artigos para compor a população e

amostra da pesquisa ocorreu por meio da busca nas bases utilizando a expressão

“orçamento público” no título, resumo e palavras-chave, do qual a amostra da

pesquisa resultou em 18 artigos, sendo 14 artigos publicados em revistas

classificadas com Qualis Capes A2 à B3 e 4 artigos publicados no Congresso

ENAPG. Os resultados destacam que são escassos os artigos que abordam o

orçamento público brasileiro, e devido a este fato, as variáveis do desempenho

orçamentário público, destacadas no constructo de pesquisa devem ser

exploradas, em especial aquelas que aparecem com uma frequência mais

constante, como exemplo a variável definições de politicas e gastos públicos. A

pesquisa também evidencia a obrigatoriedade prevista em lei quanto ao uso do

orçamento público, como também denota a contribuição desta ferramenta para o

processo de gestão pública, em prol do atendimento das necessidades da

população.

Palavras-Chave: Pesquisas científicas; Orçamento público; Desempenho

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1 INTRODUÇÃO

O processo de elaboração do planejamento financeiro e administrativo também faz parte do contexto do ente público, em virtude de que a contabilidade pública está interligada a ciência das finanças, que tem como uma das características estabelecer os mecanismos necessários para atender a eficiência e eficácia das contas proeminentemente públicas resultantes dos investimentos, despesas, receitas e da prestação de serviços à população (ANGÉLICO, 1995; CRUZ; FERREIRA, 2010).

A instituição da Lei n° 4.320, na data de 17 de março do ano de 1964, intitulada como Lei Geral de Orçamento, de acordo com Leite (1984), foi um grande avanço para a realidade da contabilidade pública quanto à introdução de um modelo de orçamentação voltado a atividade de controle das despesas.

Após a promulgação da Lei n° 4.320/64, a administração pública passou por mudanças significativas em prol do desenvolvimento da seriedade e transparência administrativa, quanto ao gerenciamento dos recursos arrecadados e a forma como vem sendo utilizados pela gestão, em relação a busca do objetivo de promoção do bem estar social dos cidadãos (SOUZA, 2002).

Vários pesquisadores dedicam-se a análise do desempenho do processo orçamentário público. Cada abordagem retrata uma característica ou ambiente diferente, por exemplo, Carvalho et al. (2013) discorrem que o orçamento público pode ser influenciado por diversas determinantes, como institucionais, geográficas, econômicas, culturais, sociais. Ollaik et al.

(2011) destacam que a maioria dos estudos sobre o orçamento caracterizam-se como de cunho técnico, retratando a não utilização dos modelos teóricos instruídos para analisar e compreender como se estabelece a tomada de decisões do processo orçamentário.

Em se tratando do estudo do orçamento público, Reed (1986) discorre que os tomadores de decisão precisão de medidas de desempenho para traçar avaliações sobre a eficiência e eficácia de suas ações implementadas e reduzir assim possíveis incertezas e impactos negativos recorrentes que possam advir de um mau uso ou destinação do orçamento público. Desta forma, Behn (1995) ressalta que as chances de insucesso do orçamento apresentam um

alto grau de risco quanto à mensuração de desempenho da gestão pública. Já Pires e Martins (2012), salientam que as variáveis de desempenho do orçamento público são pouco exploradas, demandando de mais estudos relacionados ao orçamento público e seu desempenho na prática.

Diante do contexto apresentado, a seguinte questão problema norteia a pesquisa: Como apresentam-se as variáveis do desempenho orçamentário público nos estudos teórico- empírico brasileiros? Assim, para atingir a proposta de estudo tem-se como objetivo identificar as variáveis do desempenho orçamentário público nos estudos teórico-empírico brasileiros.

Deste modo, o estudo justifica-se e torna o desenvolvimento da pesquisa relevante, em virtude de que de acordo com Leite et al. (2008) e Pires e Martins (2011), há pouca investigação da literatura nacional sobre a caracterização das variáveis do orçamento público, nos estudos de levantamento teórico que abordaram as pesquisas realizadas sobre o “orçamento”. Ainda, Andersen e Mortensen (2010), destacam que existe uma lacuna teórica e empírica entre a literatura clássica do orçamento público e a literatura recente do desempenho das organizações públicas. Tendo em vista que as pesquisas envolvendo a temática, apresentaram o levantamento das características dos artigos publicados em periódicos em um contexto geral (SUAVE et al., 2014), público e privado (MACÊDO; LAVARDA, 2013) ou das práticas relacionadas à abordagem metodológica (LYRIO; DELLAGNELO; LUNKES, 2013).

Assim, denota-se que o orçamento em si é estudado, porém, há indícios de que as pesquisas não apresentam uma abordagem padronizada, ainda mais quanto as variáveis envolvidas neste processo são voltadas à utilização do orçamento no contexto da contabilidade pública ou das determinantes que auxiliem na caracterização do desempenho do orçamento. Neste contexto, o presente estudo contribui por evidenciar as variáveis utilizadas para medir o desempenho do orçamento público, que de acordo com Leite et al. (2008) e Moura, Dallabona e Lavarda (2010), encontra-se defasadas em comparação ao número de pesquisas evidenciando o desempenho do orçamento empresarial na literatura brasileira. Além disso, a pesquisa contribui para a expansão do conhecimento científico e o destaque da produção atual, servindo de incentivo à

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realização de futuras pesquisas na área orçamentária pública.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 ORÇAMENTO PÚBLICO

O orçamento é um instrumento que trabalha com planos gerais das operações e/ou de investimentos em determinado período (ZDANOWICZ, 1983), orientado por objetivos e metas orçamentárias que definem as fases de estabelecimento das políticas, objetivos e metas da organização (WELSCH, 1996).

Para Kohama (2001, p. 64), o “orçamento é um ato de previsão e fixação da despesa para um determinado período de tempo e constitui o documento fundamental das finanças do Estado, bem como da Contabilidade Pública”. Assim, relacionando-o à sua utilização no contexto da administração pública, o orçamento público é definido por Andrade (2002), como sendo a materialização do planejamento, manutenção das atividades, das ações e dos projetos, bem como dos processos executados pelo estado.

De acordo com Andersen e Mortensen (2010), a orçamentação pública tornou-se uma das principais questões políticas e, consequentemente, o estudo do orçamento público transformou-se uma preocupação recorrente de pesquisadores, bem como para compreender melhor sobre aspectos determinantes das decisões políticas, tomadas em prol da prestação de serviços aos cidadãos (ANDERSEN; MORTENSEN, 2010).

As estratégias e as ações que compõem o processo orçamentário sinalizam o ponto de vista e o compromisso das autoridades governamentais frente a implementação de políticas (PEREIRA et al., 2010). Corroborando, Hou et al. (2011) salientam que o orçamento público destaca-se por ser uma ferramenta de governança moderna, que serve para atribuir responsabilidades aos funcionários públicos, fortalecer a relação fundamental entre o orçamento e os valores democráticos que referem-se a prestação de contas aos contribuintes e cidadãos.

Brelàz e Alves (2013, p. 805) destacam que “a realização do orçamento é uma das tarefas mais complexas de um governo. Trata-se de um importante instrumento de planejamento e execução e é através dele que os programas de governo se realizam”. Assim, o orçamento público é um compromisso de contribuições voltado à coletividade e as práticas do

governo, pois os orçamentos representam a alocação dos recursos destinados para atender as necessidades da população, por meio do gerenciamento dos recursos propostos pelo gestor público à implantação de projetos, programas e ações sociais (MACÊDO; LAVARDA, 2013). Nesse sentido Machado Jr. (2012) discorre que o orçamento tem a finalidade de estimar a receita e fixar as despesas previstas para determinado período de gestão da atividade pública.

Abreu e Gomes (2013) salientam que as leis, normas e regras do orçamento apresentam um papel expressivo na modelagem do desempenho econômico do país. Assim, voltando-se ao contexto brasileiro, o orçamento passou a ser discutido na década de 1940, e a partir da instituição da Lei Geral dos Orçamentos, no ano de 1964, o governo efetivamente passa a adotar as práticas e planos orçamentários, antes mesmo das empresas privadas brasileiras adotarem o orçamento como ferramenta de controle, fato que ocorreu por volta dos anos de 1970 (ZDANOWICZ, 1983).

A Lei n° 4.320/64 institui as normas gerais para a elaboração e controle dos orçamentos e dos balanços dos entes federativos, subdivididos por esperas públicas, sendo da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal. Deste modo, com base no Tribunal de Contas da União (2002), faz-se necessário supra citar que com a promulgação da Constituição Federal em 1988 e da Lei Complementar n° 101 de 05 Maio de 2000, intitulada como Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), que definiu limites aos gastos públicos e responsabilidade fiscal aos gestores. Após esses eventos, tornou-se possível ratificar e inovar o orçamento público brasileiro, em virtude do surgimento do Plano Plurianual (PPA) e Lei Orçamentária Anual (LOA), e também da Lei de Diretrizes Orçamentária (LDO).

Assim, ao decorrer dos anos discutiu-se fortemente no ambiente político e econômico sobre a reforma do orçamento público. Neste sentido, o estudo de Barcelos e Calmon (2014) objetivaram examinar as mudanças no processo decisório que culminou na reforma propriamente dita do orçamento brasileiro no ano 2000. Esta ênfase na reforma de acordo com os autores ocorreu principalmente devido a instituição da LRF, que dispunha da orientação do planejamento e da programação orçamentária dos entes

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federativos que vigora até o presente momento na legislação brasileira.

Assim, o orçamento público conforme Cavalcante (2010b) tem sua importância direcionada a avaliação dos programas governamentais, e como um mecanismo de controle para auxílio ao processo de tomada de decisão. Neste sentido, o próximo tópico aborda o orçamento voltado à avaliação do desempenho do ente público.

2.2 ORÇAMENTO PARA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO PÚBLICO

As organizações públicas têm dedicado esforços para melhorar a prestação de contas, usando medidas de desempenho integradas em seus sistemas de orçamento, para guiar a tomada de decisões sobre a utilização dos recursos humanos, financeiros, entre outros (MELKERS; WILLOUGHBY, 1998).

De acordo com Abernethy (1999), o orçamento em si, tem por finalidade avaliar o desempenho e atribuir responsabilidade pelos resultados as funções organizacionais específicas ou a membros. Para Catelli, Almeida, Parisi e Pereira (2001), a avaliação de desempenho compreende um papel indispensável para o controle da organização produzindo informações que dão suporte ao processo de tomada de decisões mais assertivas à gestão. Neste contexto, a medição de desempenho nas organizações públicas contribui para ajudar o gestor público à realizarem as dotações orçamentárias (BEHN, 2003).

A medição de desempenho nas organizações públicas também pode ser vista como o resultado do mandato legislativo (JULNES; HOLZER, 2001). Behn (2003) salienta que para utilizar medidas de desempenho para fins de orçamento, os gestores públicos precisam de medidas que descrevem a eficiência de várias atividades, os resultados e os custos totais das operações desenvolvidas.

Entretanto, na concepção de Schick (2007), não pode-se fazer uma avaliação dos gestores somente pelo resultado gerado pelos controles orçamentários da entidade pública, uma vez que os mesmos, quanto ao gerenciamento, não apresentam flexibilidade para obtenção de menores custos na prestação dos serviços públicos.

Assim, a avaliação orçamentária é dada por meio da análise da eficiência do controle orçamentário, em vista das ações desenvolvidas para a consecução dos objetivos da administração pública e das medidas que contribuem para a otimização dos recursos utilizados pelo processo (REIS; MACHADO JUNIOR, 2012).

O processo de avaliação do desempenho orçamentário deve ser realizado individualmente para cada técnica orçamentária que for utilizada, tendo em vista que cada uma possui características diferentes à serem consideradas. Assim, os tipos de técnicas orçamentárias que existem, no contexto público, são: o orçamento tradicional, o orçamento programa, o orçamento de desempenho, o orçamento participativo e o orçamento base zero (SANTOS, 2001; MAIA, 2010).

O estudo de Macêdo e Lavarda (2013), analisaram as técnicas orçamentárias com o objetivo de destacar as características dos artigos publicados em periódicos no ambiente nacional e internacional relacionando as pesquisas sobre orçamento público, orçamento participativo e controladoria pública, evidenciando que a contabilidade pública é carente de publicações nesta área de pesquisa.

Outro destaque é dado ao estudo de Lyrio, Dellagnelo e Lunkes (2013) que focou no ponto de vista contextual e das abordagens metodológicas, com a finalidade de analisar as referências citadas pelos autores e as circunstâncias ambientais onde desenvolveu-se a pesquisa sobre a produção científica relacionada ao orçamento público brasileiro. Desta forma, a fim de identificar as variáveis do desempenho do orçamento aplicado ao ente público, o próximo tópico apresenta os procedimentos metodológicos aplicados à pesquisa.

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Com o intuito de atender o objetivo do estudo de identificar as variáveis do desempenho orçamentário público do caso brasileiro nos estudos teórico empíricos, realizou- se uma pesquisa descritiva, com abordagem qualitativa, por meio de pesquisa bibliográfica.

A coleta de dados ocorreu nas bases de pesquisa Scientific Periodicals Electronic

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Library (SPELL) e Scientific Eletronic Library Online (Scielo Brasil) Scopus - Document Search e Portal de Periódicos Capes e nas edições do Encontro de Administração Pública e Governança (ENAPG), Congresso USP, Congresso Brasileiro de Custos (CBC), relacionados as áreas de contabilidade, administração e gestão. O período de análise dos dados compreendeu aos anos de 1987 à 2014.

A localização dos artigos para compor a população da pesquisa ocorreu por meio da utilização da expressão “orçamento público” no título, resumo e palavras-chave, que foi determinada para auxiliar na evidenciação dos artigos que tratam dessa temática. A amostra inicial compreendeu 28 artigos localizados na base SPELL, 44 artigos evidenciados na base Scielo Brasil e 10 estudos encontrados no ENAPG, de modo que as demais bases de pesquisas (Scopus e Portal de Periódicos Capes) e congressos (USP e CBC) não apresentaram artigos, em português, pautado nos critérios de busca estabelecidos. Assim, a quantidade de

publicações da amostra inicial totalizou 82 artigos com acesso e disponibilização de texto completo na internet.

Após a leitura dos títulos e dos resumos, foram descartados artigos fora do escopo desta pesquisa, o que resultou num total de 32 artigos. Neste sentido realizou-se uma nova leitura incluindo a introdução e o conteúdo referenciado e analisado pelo artigo. Após, identificou-se a amostra final composta por 18 artigos, sendo, 14 publicados em periódicos classificados em Qualis Capes de A2 a B3 e 4 artigos socializados no congresso ENAPG.

Para análise dos dados, elaborou-se um constructo (MARTINS; THEÓPHILO, 2007) evidenciado com base no objetivo estabelecido as categorias e subcategorias destacadas de acordo com as modalidades de orçamento envolvendo a administração pública observados na análise dos dados, a fim de identificar as variáveis do desempenho do orçamento no contexto público, conforme disposto no Quadro 1.

Quadro 1 – Constructo de pesquisa

Objetivo: Analisar as abordagens das variáveis do desempenho orçamentário público nos estudos empíricos brasileiros.

Categorias Subcategorias Autores

Orçamento Tradicional Definições de políticas e gastos públicos; Atendimento da alocação de recursos;

Lacher (1995); Santos (2001); Maia

(2010).

Orçamento de Desempenho

Consonância com o Plano Plurianual (PPA); Uso de indicadores de desempenho; Uso de indicadores de custos; Uso de indicadores de eficiência; Atendimento dos princípios contábeis;

Santos (2001); Maia (2010); Cavalcante

(2014).

Orçamento Programa Projeção das atividades do governo; Revisões dos objetivos; Mínimo de alocação de recursos.

Smithies (1980); Santos (2001); Maia

(2010).

Orçamento Participativo

Integração dos colaboradores; Compromisso com o programa de participação orçamentária; Limite da capacidade financeira da adm. local; Tempo entre a implementação e avaliação; Efeitos das políticas locais.

Santos (2001); Yuen (2007); Maia (2010); Mota e Bliacheriene

(2011).

Orçamento Base Zero Redução dos custos; Indicadores de eficiência;

Santos (2001); Maia (2010); Lauth (2014).

Fonte: Dados da pesquisa.

Assim, com base nos autores elencados no constructo foram selecionados as categorias e subcategorias a serem observadas, tendo em vista que para a análise dos dados foi realizado a leitura dos artigos da amostra da pesquisa com base na utilização da técnica de análise de conteúdo, que propiciou que as

informações fossem categorizadas, bem como, permitiu “isolar os temas de um texto coletado e extrair as partes utilizáveis e correlacionáveis ao problema da pesquisa, para permitir a comparação com outros textos escolhidos do mesmo modo” (Colauto & Beuren, 2010, p. 138).

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4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Nesta seção apresentam-se os resultados obtidos com a análise dos artigos sobre o orçamento público selecionados na amostra da pesquisa, discutindo-se as categorias em que são elencados os tipos de orçamento

público e suas respectivas variáveis para verificação do desempenho orçamentário. No Quadro 2, são observados os estudos analisados, destacando o título do artigo, o(s) autor(s), o ano de publicação e a revista/congresso e seu respectivo Qualis Capes em que o estudo foi publicado.

Quadro 2 – Caracterização dos estudos sobre orçamento tradicional

Título/Autor/Ano Periódico/ Qualis Capes

Planejamento a curto prazo / orçamento programa: teoria e prática (Silva, 1987)

Revista de Administração Pública / A2

A comunidade como instância executora do planejamento: o caso do orçamento participativo de Porto Alegre (Giacomoni, 1994)


Controle social do Orçamento Programa: Um enfoque à administração pública municipal (Perreira & Varela, 2000)

Contabilidade Vista & Revista / B1

Orçamento Participativo em Municípios Predominantemente Rurais (Pase, 2003)

Revista Desenvolvimento em Questão / B1

Limites e possibilidades do orçamento participativo: para além da retórica (Franzese & Pedroti, 2005)


Transparência na elaboração, execução e prestação de contas do orçamento municipal: um estudo em um município brasileiro (Cruz & Ferreira, 2008)

Revista de Contabilidade do Mestrado em Ciências

Contábeis da UERJ / B3

Orçamento público no Brasil: um estudo dos créditos adicionais (Rocha, 2009)

Revista de Contabilidade, Gestão e Governança / B2

O orçamento participativo: avanços e desafios do orçamento participativo de Araraquara em direção à ampliação da cidadania local (Carvalho & Araujo, 2010)

Revista Gestão e Sociedade / B3

Orçamento por desempenho: uma análise qualitativa comparada dos modelos de avaliação dos programas governamentais no Brasil e nos Estados Unidos (Cavalcante, 2010a)

Revista de Gestão USP / B2

Avaliação dos programas do PPA: estudo de caso da implantação do orçamento por desempenho (Cavalacante, 2010b)

Revista de Administração Pública e Gestão Social / B3

Vinte anos de orçamento participativo: análise das experiências em municípios brasileiros (Costa, 2010)

Cadernos Gestão Pública e Cidadania / B3

Modelos de democracia eletrônica: analisando o orçamento participativo digital (Abreu, Melo & Motta, 2010) ENAPG 2010

Orçamento público municipal destinado à cultura: uma análise no município de São João del-Rei em Minas Gerais no período de 2005 a 2008 (Souza & Oliveira, 2010)

ENAPG 2010

A experiência brasileira em orçamento-programa: uma primeira visão (Machado Jr., 2012)


Disclosure no orçamento público federal: o caso da alocação orçamentária nas atividades de defesa (Silva, Leal & Almeida, 2012) ENAPG 2012

O controle externo orçamentário e financeiro em nível municipal: o caso da câmara de vereadores de Olímpia – SP (Sarttorelli & Pires, 2012) ENAPG 2012

Orçamento público no Brasil: a utilização do crédito extraordinário como mecanismo de adequação da execução orçamentária brasileira (Rocha, Marcelino & Santana, 2013)

Revista de Administração (FEA-USP) / A2

O Orçamento Participativo e a democratização da gestão pública municipal: a experiência de Vitória da Conquista (BA) (Novaes & Santos, 2014)


Fonte: Elaborado pelo Autores com base na Bibliografia.

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De uma maneira geral, constatou-se que principalmente os artigos sobre orçamento público, na perspectiva de eficiência e desempenho, foram publicados no ano de 2010. Embora tenha sido encontrado 7 artigos publicados antes do ano de 2010, sendo o primeiro no ano de 1987, publicado pela Revista de Administração Pública.

Entretanto, os artigos classificam-se em revistas com Qualis Capes A2, sob o qual foram publicados em sua maioria na Revista de Administração Pública (5 artigos) e na Revista de Administração FEA-USP (1 Artigo), que denotam representatividade, no âmbito nacional, na área de contabilidade.

Assim, como observado por Leite et al. (2008), constatou-se que há pouca pesquisa, na literatura nacional, sobre o orçamento na área pública. Os achados também reiteram as conclusões de Andersen e Mortensen (2010), que indicou haver uma lacuna de pesquisa em torno do orçamento público. Pelo que se observa, tais evidencias ainda persistem no decorrer dos últimos anos.

Deste modo, para a identificação das variáveis perceptíveis nos estudos analisados, destaca-se na Tabela 1 os resultados encontrados, tendo por base o constructo de pesquisa para categorização e subcategorização das variáveis do desempenho orçamentário público

Tabela 1 – Principais resultados apresentados quanto ao orçamento tradicional

Categoria Orçamento Tradicional

Autor / Ano Subcategoria Variável Desempenho

Rocha (2001) a) Definições de políticas e gastos públicos; X Positivo

b) Atendimento da alocação de recursos; X Positivo

Cruz e Ferreira (2008) a) Definições de políticas e gastos públicos; X Positivo

b) Atendimento da alocação de recursos; X Neutro

Souza e Oliveira (2010) a) Definições de políticas e gastos públicos; X Negativo

b) Atendimento da alocação de recursos; X Neutro

Silva, Leal e Almeida (2012)

a) Definições de políticas e gastos públicos; X Neutro


Sarttorelli e Pires (2012) a) Definições de políticas e gastos públicos; X Negativo

b) Atendimento da alocação de recursos; – Neutro

Rocha, Marcelino e Santana (2013)

a) Definições de políticas e gastos públicos; X Positivo


X Constam informações da subcategoria das variáveis nos resultados do referido artigo.

– Não constam informações da subcategoria das variáveis nos resultados do referido artigo.

Fonte: Elaborado pelo Autores com base nos dados da pesquisa.

Analisando a seleção dos estudos destacados, observa-se na pesquisa de Rocha (2001) que a adição de créditos adicionais ao orçamento permite ao governo melhor atender suas definições de políticas e de gastos públicos, bem como, permite alocar com maior frequência os recursos para a manutenção de suas atividades.

Na análise do estudo de Cruz e Ferreira (2008), a subcategoria da variável b foi classificada como neutra devido ao fato do estudo não contribuir para as discussões

sobre a alocação de recursos redução no déficit de accountability, como ressaltado pelos autores. Já no estudo de Souza e Oliveira (2010), em relação a definição de políticas e de gastos públicos, o município não tinha estabelecido um conselho específico para a secretária municipal de cultura e turismo para definição clara e concisa dos recursos alocados e assim também evidenciou-se quanto à subcategoria da variável B, que a alocação dos recursos devido a problemas na subcategoria da variável A era dispendiosa, mas mesmo

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assim, obteve um desempenho considerado satisfatório em relação ao orçamento previsto e ao realizado, classificando-a assim como desempenho neutro.

Na pesquisa de Silva, Leal e Almeida (2012), foi analisado a orçamentação executada na defesa civil do país por meio da correlação estatística, os resultados revelaram, em relação a definição de políticas e de gastos públicos, que este apresentou uma visão equivocada quanto à realização de investimentos, que podem ser oriundos de despesas contingenciais, dessa forma, classificou-se de acordo com o constructo da pesquisa a subcategoria da variável A como neutra, e em relação a subcategoria da variável B o resultado do desempenho foi positivo em virtude de que foi feito um balanceamento entre as despesas obrigatórias e as despesas correntes.

No estudo de Sarttorelli e Pires (2012), observou-se que os resultados evidenciados a partir do orçamento da câmera de vereadores não obtiveram uma certa satisfação, pois houve dificuldades relacionadas ao papel de controle externo das

finanças públicas e em relação a alocação de recursos. Nada foi constatado na pesquisa, a não ser a necessidade de melhor transparência das informações a este respeito.

Na pesquisa de Rocha, Marcelino e Santana (2013), aplicou-se entrevistas com os integrantes da comissão de orçamentos, consultores, especialistas e fiscalizadores da ferramenta orçamentária, e assim demonstrou que a definição de políticas e de gastos públicos ocorre, porém em consonância há pressões políticas que assim determinam a alocação de recursos, embora estes recursos alocados serem apresentados com resultados positivos atendendo ao planejamento orçamentário realizado.

Assim, de forma geral as subcategorias das variáveis A e B, dispostas no constructo da pesquisa foram observadas nos estudos, com exceção da alocação de recursos no estudo de Sarttorelli e Pires (2012). Desta forma, na sequência, são apresentados na Tabela 2 os principais resultados relacionados ao orçamento de desempenho.

Tabela 2 – Principais resultados apresentados quanto ao orçamento de desempenho

Categoria Orçamento de Desempenho


Cavalcante (2010a)

a) Consonância com o Plano Plurianual (PPA); X Positivo

b) Uso de indicadores de desempenho; X Positivo

c) Uso de indicadores de custos; X Positivo

d) Uso de indicadores de eficiência; X Positivo

e) Atendimento dos princípios contábeis; X Positivo

Cavalcante (2010b)

a) Consonância com o Plano Plurianual (PPA); X Positivo

b) Uso de indicadores de desempenho; X Positivo

c) Uso de indicadores de custos; X Positivo

d) Uso de indicadores de eficiência; X Positivo

e) Atendimento dos princípios contábeis; – Neutro




Conforme destacados, o estudo de Cavalcante (2010a), que aborda uma revisão da literatura, o autor destaca que modelo brasileiro de avaliação dos programas governamentais é feito por meio da utilização

do orçamento programa, destaca que ambas subcategorias para estabelecimento de um desempenho positivo da gestão pública, observando o Plano Plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes Orçamentária (LDO) e a Lei

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Orçamentária Anual (LOA), no sentido que ambas corroboram na otimização dos recursos e efetividade dos projetos governamentais.

Já no segundo estudo desenvolvido por Cavalcante (2010b), o autor realizou uma avaliação do orçamento de desempenho do Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome, do Ministério da Educação e do Ministério da Saúde. Assim, conforme os resultados apresentados no estudo, pode-se evidenciar que as subcategorias das variáveis de desempenho orçamentário, desta forma como o objetivo central de Cavalcante (2010b), possibilitam subsidiar a tomada de

decisão, seja estratégica, tática e operacional, influenciando positivamente no desempenho da alocação dos recursos, bem como na efetividade e na eficiência dos serviços públicos ofertado aos cidadãos.

De um modo geral, os resultados da Tabela 2, merecem atenção e o desenvolvimento de novas pesquisas para que se consolide a evidência na prática o resultado do orçamento de desempenho, em vista que a extração para análise ficou baseada em 2 artigos científicos. Assim, na sequência, apresentam-se os principais resultados quanto ao orçamento programa na Tabela 3

Tabela 3 – Principais resultados apresentados quanto ao orçamento programa

Categoria Orçamento Programa


Silva (1987) Projeção das atividades do governo; X Positivo

Revisões dos objetivos; X Positivo

Mínimo de alocação de recursos. X Positivo

Perreira e Varela (2000)

Projeção das atividades do governo; X Positivo

Revisões dos objetivos; X Positivo

Mínimo de alocação de recursos. X Positivo

Machado Jr. (2012)

Projeção das atividades do governo; X Positivo

Revisões dos objetivos; – Neutro

Mínimo de alocação de recursos. X Neutro




De acordo com os estudos ressaltados, o estudo de Silva (1987) trata de como o orçamento programa auxilia na determinação do planejamento, programação e nos processos de orçamentação atendendo as políticas orçamentarias e na tomada de decisões concisas pelo gestor público, uma vez que é feita a revisão das metas orçamentárias e controlada a alocação dos recursos para execução das atividades do governo. Na mesma perspectiva, seguem os resultados do orçamento programa encontrados na pesquisa de Perreira e Varela (2000), que destacam ainda que o orçamento programa tem muito a contribuir com os objetivos e propósitos de um bom desempenho das ações desenvolvidas pelo

governo e também no alcance da qualidade dos serviços prestados à população.

Na pesquisa de Machado Jr. (2012), destaca-se que a projeção das atividades do governo proporciona como desempenho positivo do orçamento programa, no entanto, foi classificado o desempenho do orçamento como neutro nas duas subcategorias; revisões dos objetivos, por não mencionar e mínimo de alocação de recursos, que apesar de ser comentado os resultados não foram suficientes para explicar se possui um efeito positivo ou negativo no desempenho do orçamento.

Em síntese, percebe-se que nos três estudos, o orçamento programa contribuiu para a efetividade das atividades desempenhadas à

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população pelo seu direcionamento possibilitado ao gestor público. Respectivamente na Tabela 4, são

destacados os principais resultados quanto aos estudos sobre orçamento participativo.

Tabela 4 – Principais resultados apresentados quanto ao orçamento participativo

Categoria Orçamento Participativo Autor / Ano Subcategoria Variável Desempenho

Giacomoni (1994)

a) Integração dos colaboradores; X Positivo b) Compromisso com o programa de participação X Positivo c) Limite da capacidade – Neutro d) Tempo entre a implementação e avaliação; X Positivo e) Efeitos das políticas locais. X Positivo

Pase (2003)

a) Integração dos colaboradores; X Positivo b) Compromisso com o programa de participação X Positivo c) Limite da capacidade X Negativo d) Tempo entre a implementação e avaliação; – Neutro e) Efeitos das políticas locais. X Negativo

Franzese e Pedroti (2005)


Carvalho e Araujo (2010)

a) Integração dos colaboradores; X Positivo b) Compromisso com o programa de participação X Positivo c) Limite da capacidade X Positivo d) Tempo entre a implementação e avaliação; X Positivo e) Efeitos das políticas locais. X Positivo

Costa (2010)

a) Integração dos colaboradores; X Positivo b) Compromisso com o programa de participação X Positivo c) Limite da capacidade – Neutro d) Tempo entre a implementação e avaliação; – Neutro e) Efeitos das políticas locais. X Positivo

Abreu, Melo e Motta (2010)


Novaes e Santos (2014)

a) Integração dos colaboradores; X Positivo b) Compromisso com o programa de participação X Positivo c) Limite da capacidade X Neutro d) Tempo entre a implementação e avaliação; X Neutro e) Efeitos das políticas locais. X Positivo

X Constam informações da subcategoria das variáveis nos resultados do referido artigo. – Não constam informações da subcategoria das variáveis nos resultados do referido artigo.


Os achados do estudo de Giacomoni (1994) e de Abreu, Melo e Motta (2010), não evidenciaram o limite da capacidade do orçamento participativo, uma vez que o mesmo pode ser incrementado por outras fontes de recursos, e que sua participação intervinda por meio da população auxilia na qualificação do processo de alocação de recursos no considerando o âmbito pesquisado pelo autor que remete-se ao orçamento municipal.

O estudo de Pase (2003), envolveu uma análise sobre o orçamento participativo em municípios predominantemente rurais, destaca que os limites atribuídos a capacidade financeira, quando se trata de municípios rurais, impõe sérios obstáculos à implantação do orçamento participativo. Assim, quanto a análise do quesito descrito na subcategoria E da Tabela 4, relacionado aos efeitos das políticas locais, de acordo com os resultados do autor, supõem-se que falhas nas políticas públicas voltadas ao meio

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rural, consequentemente, gerando um mal desempenho, ou seja, efeito negativo.

No estudo de Franzese e Pedroti (2005), destacou-se o fato da população participar da concepção das dotações orçamentárias tornando possível verificar o tempo e a avaliação do orçamento, bem como perceber as ocorrências de insatisfações dos cidadãos, relacionadas as políticas implementadas pelos gestores na avaliação do desempenho.

A pesquisa de Carvalho e Araujo (2010), discutiu a implementação do orçamento participativo em três municípios (Porto Alegre - RS, São Paulo - SP e Araraquara - SP). A partir da análise quanto aos resultados apresentados no estudo de Carvalho e Araujo (2010), constata-se que a perspectiva do estudo atende as subcategorias de A até E de forma positiva no desempenho medido no orçamento participativo. No mesmo contexto de análise de implementação do orçamento participativo, denota-se que no estudo de Costa (2010) elencou os mesmos pressupostos da pesquisa de Carvalho e Araujo (2010), porém analisando as etapas de implantação segundo a amostra da pesquisa composta por dissertações, teses, periódicos, anais de eventos, endereços eletrônicos, sites das prefeituras e outros informativos sobre 26 municípios brasileiros que passaram pelo processo de implantação do orçamento participativo.

No estudo de Novaes e Santos (2014), os autores tratam dos limites da capacidade do orçamento participativo e do tempo entre a implementação e a avaliação, mais não fica especificamente esclarecido o fator de impacto no desempenho do orçamento. Partindo dessa preposição, o estudo foi classificado quanto as subcategorias das variáveis C e D como neutras.

De modo geral, destacam-se que os artigos da Tabela 4 enfatizam que o orçamento participativo trata-se de uma conquista democrática sobre a decisão de aplicação dos recursos orçamentários e assim melhorar seu desempenho apresentado. Salienta-se que nas bases e eventos pesquisados não foi encontrado artigos sobre o orçamento público focado no orçamento base zero, razão pela qual, não foi apresentado análise sobre o referido orçamento.

Genericamente, a análise dos resultados remete que os artigos analisados representam uma contribuição na área temática do orçamento público e suas variáveis para

avaliação de desempenho. Ainda, observou-se que que estratégia de estudo de caso, focalizado na implantação ou no acompanhamento do orçamento implementado, foi pouco explorados na literatura investigada, fato que pode ser devido os artigos estarem voltados a revisão de literatura e as perspectivas de evolução do orçamento no ambiente de gestão da pública.

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Para atender o objetivo proposto de identificar as variáveis do desempenho orçamentário público nos estudos empíricos brasileiros, foram pesquisadas as bases de dados da Spell, Science Brasil, Scopus, Portal de Periódicos Capes e Congressos USP, ENAPG e CBC e filtrado artigos relacionados ao orçamento público, do qual encontrou-se 18 artigos científicos atendendo aos critérios metodológicos estabelecidos.

Constatou-se que muitos artigos não apresentavam contribuições teórico-empíricas sobre o tema investigado, mais sim, constituem-se de revisão de literatura e perspectivas sobre a evolução deste artefato de gerenciamento do ente público. Ainda, denotou-se que são escassos os artigos que abordam o orçamento público, seja em sua constituição como desenvolvimento, por isso as variáveis analisadas por meio do constructo de pesquisa devem ser exploradas por meio de estudo de caso, por exemplo, as definições de politicas e gastos públicos.

Deste modo, a contribuição dos artigos publicados nessa área, destacam com bastante ênfase a obrigatoriedade do uso do orçamento, estabelecida pela legislação aplicável. Também enfatizam a contribuição que o orçamento público estabelece no processo de gestão pública e na tomada de decisões mais assertivas, bem como mais efetivas em prol do desenvolvimento da administração dos recursos alocados para atender as necessidades da população.

Os achados da pesquisa, instiga que tem-se a necessidade de ampliar os estudos abordando está temática, assim como apontado por Pires e Martins (2012), e também a realização de estudos aprofundados para estabelecer maiores explicações sobre o orçamento público e seu desempenho na prática, podendo utiliza-se do procedimento metodológico de estudo de caso ou de levantamento. A principal

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limitação da pesquisa condiz em relação ao fato de que os resultados não podem ser generalizados e ainda por restringem-se ao

âmbito dos artigos analisados, determinados com base nos critérios tomados para a coleta dos dados.

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[49] SARTTORELLI, F. C.; PIRES, V. O controle externo orçamentário e financeiro em nível municipal: o caso da câmara de vereadores de Olímpia - SP. In: ENAPG, Salvador - BA, Anais..., Salvador, 2012.

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[50] SCHICK, A. Budgeting for fiscal space. OECD Journal on Budgeting, v. 9, n. 2, p. 1-18, 2009.

[51] SILVA, A. S.; LEAL, R. B.; ALMEIDA, R. B. Disclosure no orçamento público federal: o caso da alocação orçamentária nas atividades de defesa. In: ENAPG, Salvador - BA, Anais..., Salvador, 2012.

[52] SILVA, J. M. Planejamento a curto prazo/orçamento-programa: teoria e prática. Revista de Administração Pública, v. 21, n. 2, p. 73 a 91, 2013.

[53] SMITHIES, Arthur. Estrutura conceitual do orçamento-programa. Revista ABOP. Brasília, v. 5, n. 2, 1980.

[54] SOUZA, A. F. Gestão do orçamento público no exército brasileiro. 2002. 141 f. Dissertação (Mestrado Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.

[55] SOUZA, P. J.; OLIVEIRA, V. A. R. Orçamento público municipal destinado à cultura: uma análise no município de São João del-Rei em Minas Gerais no período de 2005 a 2008. In: ENAPG, Vitória - ES, Anais..., Vitória, 2010.

[56] SUAVE, R.; LUNKES, R. J.; ROSA, E. C. G.; SOARES, S. V. Orçamento: análise das publicações nas revistas de contabilidade no Brasil. Revista de Administração, Contabilidade e Economia Unoesc. v. 12, n. 2, p. 641-676, jul./dez, 2013.

[57] UNIÃO. Tribunal de Contas. Revista do Tribunal de Contas da União, v. 33, n. 92, 2002.

[58] WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996

[59] YUEN, D. Antecedents of budgetary participation: enhancing employees' job performance. Managerial Auditing Journal, v. 22, n. 5, p. 533-548, 2007.

[60] ZDANOWICZ, J. E. Orçamento operacional. Porto Alegre: Sagra, 1983.

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Capítulo 4

Clodoaldo Oliveira Freitas

Celio Tessinari Rocha

Cleberson Eller Loose

Eliane Silva Leite

Josenildo de Souza e Silva

Resumo: A piscicultura é uma atividade lucrativa e se bem manejada pode

proporcionar ganhos acima da taxa mínima de atratividade comercial. Este estudo

objetivou analisar a viabilidade econômica da implantação e manutenção do cultivo

de tambaqui (Colossoma macropomum, Cuvier, 1818) na Piscicultura Luna no

município de Urupá-RO durante o período de 2009 a 2014, com projeção para mais

cinco ciclos de produção; demonstrar com argumentos interpretativos e técnicos

sobre os indicadores econômicos, com ênfase no período de retorno de capital

(Payback); valor presente líquido (VPL) e taxa interna de retorno (TIR). As

ferramentas utilizadas nesse trabalho foram a observação direta, a análise de

documentação contábil, entrevista e a história de vida do proprietário. Os dados

analisados apresentaram um custo de 84,77% com ração, dos alevinos e de

engorda. Já o Payback de 6 anos e 1 mês, considerando o valor da terra nua e taxa

interna de retorno acima de 15% a partir do 6º ano. Demais projeções realizadas

demonstraram viabilidade econômica da atividade, mesmo com aquisição do

terreno para a produção de pescado; com potencial de gerar riqueza em

decorrência de suas características operacionais, independentemente de ser

implantada com recursos próprios ou financiada. O produtor antes de iniciar a

atividade deverá estudar o mercado, de modo a atender todas as exigências legais

para garantir uma produção sustentável, socialmente e ecologicamente corretos,

por meio da assistência técnica.

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1 INTRODUÇÃO

A aquicultura no Brasil é uma atividade bastante promissora, devido às boas condições ambientais e espaço físico em abundância, sendo aproximadamente oito mil km de costa marítima, além de possuir as maiores reservas de água doce do mundo com 8,2 bilhões de m³ abrigando 2.300 espécies de peixes dulcícolas e 1.298 marinhas (REIS et al., 2003). Só na bacia Amazônica, com área aproximada de 4.800.000 km², estima-se 1.400 espécies de peixes, (REIS et al., 2003). Mas apesar de todas essas vantagens a atividade ainda é discreta, apenas 36 espécies são comercializadas na Amazônia, somente 18 tem produção significativa. Em Rondônia as duas principais espécies de cultivo significativos, sendo: o tambaqui (Colossoma macropomum, Cuvier, 1818) e o pirarucu, (Arapaima gigas, Schinz, 1822) (MPA, 2013). No cenário mundial, o Brasil fica em 25º lugar na pesca e em 17º na aquicultura (MPA, 2011). Para incentivar a atividade, o governo federal lançou no Brasil o Plano Safra da Pesca e Aquicultura. Nesse programa está incluído o Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar (PRONAF) para Aquicultura Familiar com juros variando de 0,5 a 4% aa; PRONAF Médio destinado ao Grande Pescador e Aquicultor com juros de 5,5 a 9% aa. No início do programa, a meta era atingir 2 milhões de toneladas anuais até o final de 2014, mas esse valor já está superado para mais de 2,5 milhões de toneladas (MPA, 2014). Em Rondônia as características ambientais são favoráveis para o cultivo de espécies tropicais, pois a temperatura média anual da água gira em torno de 26 a 27°C, os solos são argilosos e propícios para construção de tanques escavados, a topografia relativamente plana facilita a implantação do empreendimento aliado à logística de escoamento e o potencial hídrico de 16.000 m³/s (MPA, 2013). A estimativa do MPA no Estado é atingir produção de 80 mil toneladas de pescado até o final de 2014. Só na Agência de Defesa Sanitária Agrosilvopastoril (IDARON-RO, 2013) estão matriculados, próximo de oito mil proprietários rurais que desenvolvem a piscicultura.

Da produção de pescado de Rondônia, 80% destina-se para Manaus - AM, outra parte para o Centro-Oeste, Sudeste e Sul do Brasil, principalmente Rio de Janeiro e São Paulo, com grande expectativa de escoamento para a Ásia pela Rodovia Transoceânica (MPA, 2011). Existe muita especulação em relação aos ganhos reais proporcionado pela atividade de cultivar peixes, isso gera incerteza e insegurança ao empreendedor porque é uma atividade diferente, por exemplo, da criação de bovinos que possibilita a visualização diária. É fácil de entender essa problemática porque a atividade depende de um bom manejo, onde tudo deve ser bem planejado, desde a escolha da área até a comercialização (KUBITZA, 2000). O objetivo principal desse trabalho foi analisar a viabilidade econômica da implantação e manutenção de uma piscicultura no município de Urupá – RO, durante o período de 2009 a 2014 e projeção para mais cinco ciclos de produção, com ênfase nos indicadores: período de retorno de capital (Payback); valor presente líquido (VPL) e taxa interna de retorno (TIR). 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 O TAMBAQUI (COLOSSOMA MACROPOMUM, CUVIER, 1818)

É uma espécie reofílica, ou seja, na natureza precisa de águas com correnteza para desenvolver o seu metabolismo, principalmente a reprodução; apresenta hábito alimentar onívoro e herbívoro; está presente em vários países e o nome muda de acordo com a região (GOMES et al., 2010). Na Colômbia e na Venezuela é chamado de “cachama”; no Peru, como “gamitana”; na Bolívia e no Equador, o tambaqui é conhecido como “pacu”, e nos Estados Unidos, é conhecido pelo nome de “black pacu”, podendo atingir na natureza mais de um metro de comprimento e pesar mais de 40 kg (DAIRIKI, 2011). O Colossoma macropomum, exemplificado na figura 1, pertence à classe Actinopterygii, ordem dos Characiformes e é da família Characidae (ARAÚJO-LIMA; GOULDING, 1998).

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Figura 1-Tambaqui (Colossoma macropomum, CUVIER, 1818)

Fonte: Arquivo Pessoal (2014).

O tambaqui é um animal que apresenta grande rusticidade, sendo bastante resistente à hipóxia, com capacidade de desenvolver o prolapso labial, ou seja, expansão do lábio inferior em ambientes com pouco oxigênio dissolvido. Essa característica permite ao peixe captar a água das camadas mais superficiais, rica em oxigênio e direcionar para as brânquias, chegando a suportar valores abaixo de 1 mgL-1 (BALDISSEROTTO, 2009). Melhor crescimento é obtido em águas ácidas, com pH entre 4 e 6, sendo uma espécie resistente à ação tóxica da amônia com limites mínimos de até 0,46 mgL-1 de amônia não ionizada (ISMIÑO-ORBE, 2003).

O hábito alimentar do tambaqui é muito diversificado, essa espécie é considerada onívora com tendência a herbívora, filtradora, frugívora e suas preferências por alimento mudam à medida que o peixe cresce, passando de zooplâncton a sementes e frutas. Uma característica interessante é a capacidade de mudar o perfil enzimático do trato gastrintestinal de acordo com a qualidade do alimento ingerido, por esse motivo é considerada como espécie rústica, podendo aceitar em sistemas de criação, os mais variados tipos de alimentação (ARAUJO LIMA; GOULDING, 1998).

A principal vantagem do cultivo de tambaqui em sistema de produção fechado é a sua capacidade de se alimentar de vários tipos de alimentos presentes no viveiro: microcrustáceos planctônicos, algas filamentosas, plantas aquáticas, caramujos, frutas, sementes, tubérculos, rações peletizadas e extrusadas (PEZZATO, 1999).

Trabalhos realizados pela Embrapa, em 2001, na Amazônia Ocidental com o tambaqui, mostraram bons resultados de ganho de peso de até 2 kg em oito meses de cultivo (EMBRAPA, 2001). O sistema de criação mais utilizado é o intensivo em viveiros escavados porque permite maior produção por unidade de volume quando comparado ao sistema extensivo, maior controle de doenças nos peixes, rapidez no momento da despesca, facilidade no arraçoamento, melhor observação dos peixes, etc (MARINHO PEREIRA, 2009). As fases de criação da espécie do tambaqui resumem-se em três fases, a larvicultura, a produção de juvenis (até 70 dias de vida) e a engorda em torno de 12 meses (GOMES et al., 2010).

2.2 GESTÃO DO CUSTOS DE PRODUÇÃO (CP)

Os indicadores contábeis servem para mostrar o quanto vai custar para produzir um determinado produto; para isso, basta fazer a somatória de todos os custos e dividir o resultado pelo volume de produção (MATTOS, 1998). A soma dos custos fixos e custos variáveis dá origem aos custos totais (MARTINS, 2003).

O estudo e análise de custos de produção são importantes para a pesca e para a piscicultura, pois permitem observar se determinado investimento será rentável ou não ao empreendedor. Por meio desses estudos é possível ter uma noção importante de quanto o investidor terá que gastar em relação à infraestrutura e custeio do empreendimento o que caracteriza se esta atividade será viável ou não. A gestão de

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custo de produção para qualquer atividade produtiva é uma das informações mais importantes (GAMEIRO; CARDOSO, 2001). Não é diferente para a atividade de piscicultura, principalmente porque o mercado é que impõe os preços, de acordo com a oferta e procura, época do ano, espécie, qualidade do produto, etc. Quando a cadeia produtiva não está completamente consolidada a situação torna-se mais difícil de ser controlada, levando-se em consideração que existe competição e o preço não pode ser ditado pelo piscicultor individualmente (GAMEIRO; CARDOSO, 2001).

A análise dos custos de produção possibilita identificar os pontos negativos, que mais contribuem para diminuição dos lucros, que deverão ser mais trabalhados, os que perdem importância e os que tendem a aumentar sua participação no cômputo geral (SOUZA FILHO et. al., 2003).

2.3 RECEITA BRUTA (RB)

A receita bruta é o valor obtido com a venda da produção (SCORVO FILHO, 2004). A Receita Federal, no regulamento do imposto de renda, RIR/1999, atualizado EM 2010, em seu artigo 279, define receita bruta como “entrada bruta das vendas e serviços, venda de bens nas operações de conta própria ou conta alheia ou preço dos serviços prestados” (RECEITA FEDERAL, 2010).

A receita bruta (RB) é encontrada através do produto da produção pelo preço unitário vendido. Na piscicultura a receita bruta é o resultado dos montantes arrecadados com as vendas da produção de peixes ao longo dos ciclos produtivos (MARTIN et al., 1998).

2.4 CUSTO OPERACIONAL TOTAL (COT)

É o levantamento da estimativa do custo operacional que leva em consideração a soma do COE (Custo Operacional Efetivo) acrescentando todos os encargos sociais (referente à mão de obra), depreciação da infraestrutura e outros equipamentos (MATSUNAGA et al., 1976). O COE, nesse caso, é a soma de todas as despesas diretas, todos os custos realizados pelo empreendedor para a efetivação da produção de sua atividade, como mão de obra; hora máquina; combustível; insumos como ração, alevinos, equipamentos e quaisquer outros gastos.

O cálculo do custo operacional total (COT) é uma forma de avaliar se uma atividade é sustentável em longo prazo. É um valor satisfatório, porque analisa se o fluxo de caixa é capaz para cobrir todos os gastos mensais do produtor (como gastos com insumos), o COT inclui também as retiradas mensais do produtor e as depreciações de benfeitorias, equipamentos e máquinas; mostra os valores que o produtor deve poupar anualmente para repor os respectivos recursos de produção no final da vida útil da cada um (SCHIMIDU, 1997).

2.5 DEPRECIAÇÃO

De acordo com a Resolução Normativa CFA Nº 428, de 19 de novembro de 2012, capítulo II, em seu Art. 2º, a depreciação é a diminuição do valor dos bens pelo desgaste ou perda de utilidade por uso, ação da natureza ou obsolescência. Todo bem patrimonial possui um tempo máximo de vida útil, e nesse empreendimento considerou-se para os tanques escavados utilizados no cultivo de tambaqui o prazo máximo de 40 anos, sendo a taxa anual de depreciação igual a 2,5%, conforme metodologia utilizada por Scorvo Filho (2008).

2.6 LUCRO OPERACIONAL (LO)

É o resultado da realização das atividades econômicas da empresa, é a diferença entre o lucro bruto e as despesas operacionais necessárias para a sua execução da produção. Lucro operacional é todo resultado que direta ou indiretamente está relacionado com a atividade da empresa (FABRETTI, 2006). O lucro operacional é calculado efetuando-se a diferença entre a renda bruta e o custo operacional total (MATSUNAGA et al., 1976).

Se o resultado da operação for negativo, o lucro passa a ser chamado de prejuízo operacional e é calculado pela operação algébrica: lucro bruto - despesas operacionais + receitas operacionais = lucro / prejuízo operacional, ou seja, LO = RB – COT, onde LO = lucro operacional, COT= custo operacional total e RB = receita bruta (MARTIN et al., 1998).

O lucro operacional mostra se há capacidade de geração de resultados satisfatórios proveniente das operações da empresa e se tem potencial de gerar riqueza em

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decorrência de suas características operacionais (FURLANETO, 2006).

2.7 ÍNDICE DE LUCRATIVIDADE (IL)

Esse índice mostra a taxa disponível de receita da atividade após o pagamento de todos os custos operacionais e é dado em porcentagem. O índice de lucratividade é a diferença entre as receitas e despesas da atividade em valor atualizado, (KASSAI, 2000). Esta metodologia está diretamente relacionada com o Valor Presente Líquido (VPL). O método do índice de lucratividade compara o valor presente das entradas de caixa futuras com o investimento inicial é a razão entre o valor presente das entradas de caixa e o investimento inicial de um projeto (GROPPELLI e NIKBAKHT, 2010).

É calculado pela fórmula: IL= (LO/RB) X 100, sendo IL = índice de lucratividade, LO = lucro operacional e RB = receita bruta (LAPONNI, 2000).

2.8 PONTO DE NIVELAMENTO (PN)

O ponto de nivelamento indica qual a produção mínima necessária para cobrir todos os custos, dado o preço de venda unitário. O ponto de equilíbrio financeiro é o momento quando despesas e receitas se igualam, ou seja, quando a empresa passa a ter lucros líquidos. O PN é calculado a partir da fórmula: PN = CF/ (RB-CV), onde PN = ponto de nivelamento; CF = custos fixos; RB = receita bruta e CV = custos variáveis (BUARQUE, 1991).

2.9 PAYBACK

Esse índice mostra qual é o tempo necessário para o investidor recuperar o investimento econômico que fez no empreendimento, ou quantos ciclos com fluxos de caixa resultante das operações do projeto é preciso para devolver o valor investido inicialmente (DAMODARAN, 2002). Mas não é aconselhável considerar apenas este indicador como decisão de investimento, porque não utiliza os fluxos de caixa depois do período de recuperação. Este índice pode auxiliar na escolha de um projeto com prazo de retorno menor, quando não há outro com período mais longo, desde que possa gerar riqueza para o empreendedor, que apresente

valores atuais líquidos maiores (BUARQUE, 1991).

2.10 VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL)

A análise do valor presente líquido (VPL), também é conhecida como valor atual líquido (VAL), pode ser definido como valor esperado, pelo qual a empresa aumenta o seu capital se ocorrer investimento (SILVA e QUEIRÓS, 2011). Esse método identifica se há aumento ou não do valor da empresa, analisa todos os fluxos de caixa do projeto, permite a adição de todos os fluxos de caixa na data zero, considera o custo de capital e considera o risco no custo de capital (BRUNI e FAMÁ, 2001).

Se o VPL for maior que zero, o projeto é economicamente viável para investimento, ou seja, o valor empregado na atividade é recuperado e gera excedente; se o VPL tem valor igual a zero, dependendo do objetivo, o projeto poder ser viável, paga o capital investido, cobre os riscos, mas é bom ter cautela e comparar com outros investimentos disponíveis; caso o VPL obtiver valor menor que zero, o projeto é inviável e não vale a pena investir porque resultará em dívida, não pagará o investimento ou a manutenção da atividade (LAPONNI, 2000).

2.11 TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR)

A TIR é taxa máxima que o investidor deve pagar quando fizer um empréstimo para não perder dinheiro, ou a taxa mais elevada que o investidor pode contrair em um empréstimo para financiar um investimento sem perder dinheiro (BARROS, 2002). Trata-se de uma taxa hipotética que faz com que os valores das despesas sejam iguais aos valores dos retornos dos investimentos, trazidos ao valor atual.

A comparação da TIR pode ter três resultados: Se o valor da TIR for maior que taxa de referência, o projeto deve ser aceito; quando a TIR for igual a taxa de referência, o projeto poder ser viável, paga o capital investido, mas é bom ter cautela; mas se a TIR obtiver valor menor que a taxa de referência, o projeto é inviável porque os ganhos são inferiores à TMA (GITMAN, 2002).

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3 METODOLOGIA

A metodologia utilizada foi um estudo de caso buscando esclarecer as dúvidas partindo de um contexto real (BONOMA, 1985). Analisado à luz das teorias existentes acerca do tema, tem-se que, essa metodologia possibilita a investigação de fenômenos atualizados, considerando diversas fontes de evidências (YIN, 1889).

As ferramentas utilizadas nesse estudo foram: a observação direta, análise de documentação contábil, entrevista e história de vida do proprietário, sendo os indicadores numéricos resultantes dos cálculos de viabilidade econômica da atividade aquícola em questão, calculados por meio dos indicadores econômicos, sendo estes: Investimentos; Depreciação; Receita Bruta (RB); Custo Operacional Total (COT); Custo de Produção (CP); Margem de Contribuição (MC); Lucro Operacional (LO); Índice de Lucratividade (IL); Ponto de Nivelamento (PN); Payback; Valores Presentes Líquidos (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR) (MATTOS, 1998; MATSUNAGA, 1976; SCORVO FILHO et al., 2004; VICECONTI, 2003).

Com os resultados obtidos montou-se um banco de dados no programa Microsoft excel, contendo os cálculos realizados com as fórmulas utilizadas gerando gráficos e tabelas. Os resultados das análises de viabilidade econômica mostrados nesse trabalho foram obtidos a partir do estudo de caso de uma piscicultura comercial semi-intensiva de tambaqui (Colossoma macropomum, CUVIER, 1818), sendo dez tanques grandes para engorda e cinco tanques menores para recria de juvenis, totalizando 7,8 há (78.000 m²) de lâmina de água. Está localizada em uma propriedade rural, cujas coordenadas geográficas são S 11°06’40,2” e W 62°23’14,3”, na linha C-4, km 02, gleba 06, Lote 07, no município de Urupá-RO.

4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

Os peixes foram vendidos para atravessadores com peso médio de 3,2 kg e a produção destinou-se à cidade de Manaus-AM. A negociação foi realizada aproximadamente 30 dias antes da despesca. De acordo com o proprietário do empreendimento, o nível da água dos tanques só é diminuído para despesca quando o

dinheiro estiver confirmado na conta, para evitar prejuízos e aborrecimentos com calotes, pois esse fato já aconteceu na região. Como é uma forma de produção diferenciada na região, com peixes pesando, em média, acima de 3 kg, a comercialização é garantida com preços de R$ 4,50 por kg de peixe (em 2010, 2011, 2013 e 2014) e R$ 5,00 (em 2012).

O primeiro ciclo produtivo, em 2010, serviu como experiência e como alerta de que deveria melhorar para aumentar a produção, com maior eficiência técnica e econômica, menores custos de produção e melhor aproveitamento da capacidade produtiva. No início da atividade o proprietário traçou a meta de produção de peixes com peso acima de 3,0 kg de acordo com análise da demanda de mercado; mas esse peso não foi possível de ser alcançado em um ciclo de apenas 12 meses. Então foi adotada a metodologia de recria de juvenis até atingirem a média de 750 g para repovoamento dos tanques de engorda. Desse modo, o peixe vai para a fase de engorda já superada a fase de adaptação, mais resistente às variações ambientais e às doenças e com maior tamanho e peso inicial (LAZZARI et al., 2006). Essa atitude possibilitou ter uma safra de pescado anual por tanque, de acordo com o objetivo inicial do empreendedor, pois a cada despesca estavam disponíveis para repovoamento os lotes de juvenis, sem precisar esperar a época de reprodução de larvas e alevinos, podendo ter seu início em qualquer época do ano.

As atividades de piscicultura na propriedade iniciaram-se em de 2009, com investimento próprio, no valor de R$ 82.000,00. Esse valor foi suficiente para cobrir os custos iniciais com infraestrutura, hora máquina, sistema de encanamento, equipamentos e licenciamento, como mostra a Tabela 1. O custo com Hora máquina representou 73,2% do investimento inicial.

Nessa fase foram construídos os dois primeiros tanques, totalizando uma área de 1,5 ha (15.000 m²). Foram povoados com 4.000 alevinos em novembro de 2009, medindo cada um, de 2 a 3 cm. A primeira despesca aconteceu em outubro de 2010, quando foram retirados apenas 2.670 peixes com biomassa total de 8.012 kg, com uma taxa de mortalidade de 33,25%, sendo que este resultado para cultivo comercial não foi lucrativo.

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Segundo depoimento do proprietário, o motivo da sobrevivência de apenas 66,75% dos peixes se deve ao fato de não ter muita experiência com a atividade no início e na época da estiagem, no mês de agosto daquele ano, devido ao pouco fluxo no abastecimento de água nos tanques, houve uma queda na quantidade de oxigênio dissolvido. Os peixes desenvolveram o hábito

de nadar na superfície, para captar o oxigênio com a boca aberta e alguns desenvolveram o crescimento dos lábios inferiores, problema resolvido com o aumento da vazão. Foram vendidos para atravessadores com destino à Manaus pelo preço de R$ 4,50/kg, totalizando um montante de R$ 36.000,00 de receita bruta.

Tabela 1 – Investimentos Referentes a 2009

Investimentos Valor (R$) %

Hora Máquina 60.000,00 73,2

Sistema de água 5.000,00 6,1

Rede para despesca (arrastão) 7.000,00 8,5

Caixa d’água (1.000 l) 1.000,00 1,2

Bombas (motor) 6.000,00 7,3

Licenciamento 3.000,00 3,7

Total 82.000,00 100

Fonte: Dados da pesquisa, 2014.

Mesmo com a mortalidade elevada, o empreendedor não desanimou, pois notou uma receita razoável para aquela primeira etapa, então decidiu investir mais R$ 120.000,00 no final de 2010, construindo mais 4 tanques para engorda, aumentando sua área de cultivo para 4,5 ha (45.000 m²). No final do ciclo, em setembro de 2011, a despesca rendeu 9.380 peixes, pesando 30.060 kg, estes foram vendidos a R$ 4,50/kg, com montante de R$ 135.000,00 de renda bruta e R$ 80.667,84 de renda líquida (Tabela 2). Devido a assistência técnica, as práticas de manejo melhoraram, reduzindo a mortalidade para 14,72%, e o negócio começou a dar retorno, mesmas indicações de (IZEL e MELO, 2004).

Em 2011 foram investidos mais R$ 150.000,00 e construídos mais 4 tanques para engorda, ampliando assim, a área para 7,8 ha (78.000 m²), com o total de 10 tanques grandes para engorda e 5 tanques menores para juvenis.

No final do ciclo, em agosto de 2012, foram retirados 14.706 peixes, totalizando 50.104 Kg, vendidos a R$ 5,00 o quilo, o montante em dinheiro foi de R$ 250.520,00 de renda bruta e R$156.262,88 de renda líquida (Tabela 2).

Para repovoar os tanques em agosto de 2012, foram utilizados os peixes juvenis com peso variando entre 0,5 e 1 kg. No final do ciclo, em julho de 2013, foram retiradas 50 toneladas e vendidos pelo preço de R$ 4,50 o quilo, resultando em um montante de R$ 250.000,00 de renda bruta e R$ 131.297,12 de renda líquida (Tabela 2). Nesse ano não houve a necessidade de fazer novos investimentos.

Em junho de 2014 foram retirados 16.130 peixes, peso total de 50 toneladas, e foram comercializados pelo valor de R$ 4,50 o quilo. Obtendo assim o montante de R$ 225.000,00 de receita bruta e R$ 121.300,96 de renda líquida. Esses valores estão apresentados na Tabela 2 a seguir.

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Tabela 2 : Fluxo de Caixa, Investimento e Depreciação entre 2010 a 2014 (R$)

Fluxo de caixa 2010 2011 2012 2013 2014

Receita bruta 36.000,00 135.520,00 250.520,00 225.000,00 225.000,00

Custo operacional 19.749,60 54.332,16 94.257,12 93.702,88 103.699,04

Renda líquida 16.250,40 80.667,84 156.262,88 131.297,12 121.300,96

Infraestrutura 120.000,00 150.000,00 -- -- --

Subtotal -103.749,60 - 69.332,16 156.262,88 131.297,12 121.300,96

Depreciação 3.025,00 6.025,00 9.775,00 9.775,00 9.775,00

Saldo anterior - 82.000,00 - 188.774,60 - 264.131,76 - 118.163,88 3.358,24

Saldo total -188.774,60 - 264.131,76 - 118.163,88 3.358,24 114.884,20

Fonte: Dados da pesquisa (2014)

Ao longo dos cinco ciclos neste empreendimento foram acumuladas entradas de R$ 871.000,00 (receita bruta) e R$ 505.258,80 de lucro operacional, sem levar em conta a depreciação e o valor da terra. Nesse período verificou-se que essa atividade conseguiu pagar todos os gastos assim como possui potencial de gerar riqueza.

Em cada ciclo de produção o valor do ponto de nivelamento necessário para cobrir todos os gastos variou. Em 2010 o ponto de nivelamento foi de 9.722,64 kg de peixes; no ano de 2011 aumentou para 20.205,88 kg devido ao aumento de produção de biomassa; em 2012 também aumentou para 30.260,49kg. Em 2013 e 2014 esses valores passaram para 35.683,52kg e 42.744,53 kg respectivamente, devido aumento da produção de biomassa e aumento no preço da ração de engorda, tendo uma média para os cinco ciclos de 27.723,41kg de peixe. Os valores de ponto de nivelamento considerados a partir do sexto ciclo são relativos à média dos anos de 2013 e 2014 pelo motivo de não existir mais investimentos com infraestrutura e estabilização da produção.

A média dos preços de venda do pescado ao longo dos cinco ciclos foi R$ 4,60 e a média da margem de contribuição foi de R$ 2,58, esse é o ganho real em um kg de peixe. De todo o montante dos valores da receita bruta, 44,1% destinou-se ao pagamento de custos, resultando em um índice de lucratividade médio de 55,9%.

O índice de margem de contribuição e índice de lucratividade crescentes do primeiro ao

terceiro ciclo, esse fato ocorre devido dois fatores: ao aumento da produtividade de biomassa e aumento do preço de venda do pescado, que em 2012 foi negociado a R$ 5,00 o quilo.

Do terceiro ao quinto ciclo há um decréscimo justificado pelo aumento no preço de compra da ração de engorda. Os valores a partir desse período são previsões baseados na média dos últimos dois ciclos de produção, e podem variar no tempo em função dos preços de compra de ração e venda do pescado. Isso mostra a capacidade de cobrir todos os gastos com geração de resultados satisfatórios proveniente das operações do empreendimento.

Para o cálculo da depreciação dos tanques escavados foi empregada a taxa de 2,5% ao ano, conforme metodologia utilizada por Scorvo Filho (2008). Durante o período dos 5 ciclos, o valor total da depreciação referente a esses investimentos foi de R$ 38.375,00. Isso significa que para o montante de R$ 349.000,00 investido nos três primeiros anos, ao final de 2014 estão atualizados para R$ 310.625,00.

Os principais custos de produção considerados para esse empreendimento foram: custos variáveis; insumos (alevinos, ração, adubos, calagem, kit para análise); assistência técnica; custos fixos; depreciação (equipamentos e viveiros); benfeitorias; mão de obra; taxas e impostos. O custo de produção referente ao valor pago para produzir 1 kg de peixe obteve média de R$ 2,02 ao longo de todo período e variou em cada ciclo (R$ 2,46; R$ 1,81; R$ 1,88;

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R$ 1,87; e R$ 2,07 de 2010 a 2014 respectivamente). Estes valores são bem abaixo dos encontrados por Loose et al. (2014), que variou de R$2,34 a R$ 5,22 teve média de R$3,76.

O item que apresentou maior importância foi a ração para engorda, representando 84,77%, considerando a ração das fases de alevinos, juvenil e engorda. Em outro trabalho em Rondônia em 10 propriedades, o custo com ração ficou entre 59,91% a 90,76%, com média de 72% dos custos totais de produção (LOOSE et al., 2014). Já no estado do Amazonas tem-se uma média de 64,20% (IZEL e MELO, 2004). O custo total de produção com alimentação, em Rondônia,

pode representar de 60% a 80% dos custos de produção de pescado (SALLES, 2009). Seguido da mão de obra com 10,11% dos gastos totais, como mostra a Tabela 3.

Os valores são compostos por todos os gastos realizados em cada ciclo, como os insumos (calcário, sal, superfosfato triplo, cal hidratada, ração), e investimentos de produção (alevinos, mão de obra, licenciamento e encargos trabalhistas). Esse dado revela que a ração para engorda é um dos insumos de produção que deve ser bem administrado e calculado no momento do arraçoamento para evitar surpresas desagradáveis no momento da contabilidade de gastos.

Tabela 3 – Média dos custos de Produção para os Cinco Ciclos Produtivos

Custo de Produção Valor (%)

Calcário 0,08

Sal 0,09

Superfosfato triplo 1,52

Cal hidratada O,25

Ração alevinos 2,45

Ração engorda 82,32

Alevinos 1,56

Mão de obra 10,11

Licenciamento 1,64

Encargos trabalhistas 0,81

Total 100


Considerando todas as despesas de produção equivalente a 100%, é possível notar economia nos outros insumos (calcário, sal, superfosfato triplo, cal hidratada). Nesse empreendimento o consumo de ração de engorda foi considerado normal quando comparado à média de conversão alimentar para os cinco ciclos, que é de 1,58, conforme Salles (2009).

Nos três primeiros anos foram feitos investimentos consecutivos, totalizando R$ 349.000,00 e isso contribuiu para aumentar o tempo necessário para o investidor recuperar o montante empregado no decorrer do período. Os valores de fluxo de caixa acumulado e o investimento no período do ano zero estão apresentados na

tabela 4 e mostram valores positivos a partir do sexto ano:

Para esse empreendimento, sem considerar o valor da terra, o Payback é de 4 anos e 11 meses, ou seja, a recuperação de todo valor investido aconteceu a partir desta data. Em um trabalho de viabilidade econômica realizado no ano de 2003 pela Superintendência da Zona Franca de Manaus - SUFRAMA, coordenado pelo Instituto Superior de Administração e Economia - ISAE/Fundação Getúlio Vargas – FGV, mostra que o período de retorno de capital investido no cultivo de tambaqui em Rondônia é de 5 anos e 6 meses.

A metodologia do Payback não é a única ferramenta para a tomada de decisões de

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viabilidade econômica de projetos e deve ser utilizado em conjunto com outros indicadores, para Damodaran (2002), esse modelo pode ser empregado como alternativa de desempate entre análises excludentes e semelhantes. O período de 4 anos e 11 meses para recuperação do capital investido

significa que o empreendimento reembolsou o montante aplicado durante os cinco primeiros anos iniciais da atividade, sem levar em conta o preço da terra. O gráfico da Figura 2 a seguir mostra esses valores para VPL e TIR durante os ciclos de produção.

Figura 2 - Presente Líquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR) com Projeção para 5 anos

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

Como em qualquer cultivo comercial de peixes, o objetivo não é apenas reaver o montante empregado na atividade. Se for considerado a taxa mínima de atratividade comercial de 15%, haverá uma taxa interna de retorno de 16% a partir do sexto ano e valor presente líquido satisfatório de R$ 15.510,86. O gráfico acima apresenta ainda os valores das projeções até o décimo ano sempre com resultados positivos e crescentes, atingindo TIR de 20% no 10º ciclo de produção, após ter recuperado todo valor investido em infraestrutura, sem a necessidade de novos investimentos em construção de tanques.

Mesmo com altos investimentos iniciais realizados para implantação do empreendimento, a atividade de piscicultura analisado apresenta bons resultados. Um estudo intitulado Aspectos Econômicos da Produção de Bovinos de Corte, realizado na região Centro-Oeste em Camapuã - MS, sobre produção de bovinos de corte, obteve taxa interna de retorno em torno de 13,13%, com resultados de VPL positivos no 10º ano de produção e recuperação do capital inicial investido em, aproximadamente, 7 anos, sem considerar a compra da área rural com pastagens (ARAÚJO et al., 2012).

A atividade de piscicultura em questão apresentou o VPL e TIR positiva em tempo menor que a atividade de criação de bovinos de corte, o Payback, sem considerar o preço da terra, ficou abaixo de 5 anos, indicando que o projeto é uma boa opção para investimento, é capaz gerar retorno de capital investido em menor prazo quando comparado à criação de bovinos de corte da região Centro-Oeste, em Camapuã – MS, o projeto é economicamente viável, o valor empregado na atividade é recuperado e gera excedente, atingindo TIR de 25% e VPL de R$ 171.399,99 ao 10º ano, logo, o projeto possui viabilidade econômica para instalação e manutenção ao longo do tempo.

A propriedade onde foi instalada a piscicultura analisada não foi comprada, foi adquirida através do Projeto Integrado de Colonização (PIC) do Território Federal de Rondônia em 1982, pelo Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária - INCRA. Mas essa atividade pode ser implantada por um empreendedor que não possui propriedade rural, desde que esteja disposto a desembolsar o valor necessário para compra ou arrendamento da terra.

O preço da terra nua considerado foi R$ 64.463,00, para aquisição de 9 ha

-100%-90%-80%-70%-60%-50%-40%-30%-20%-10%0%10%20%30%40%

- 400

- 300

- 200

- 100

0

100

200

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Mil

ha

res

R

$

ANO VPL TIR

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(90.000m²), equivalente à área total da piscicultura da propriedade. Esse é o valor de mercado referente ao ano de 2009 praticado na região, de acordo com informações fornecidas pelo proprietários, corretores e vizinhos da propriedade. Se esse valor for abatido no fluxo de caixa ao decorrer dos ciclos de produção, o tempo necessário para recuperar todo capital investido será de 5 anos e 6 meses, como mostra o fluxo de caixa da tabela 4.

Se for considerado o preço da terra nua atualizado, com valor de R$ 161.157,02, conforme o preço praticado na região, o Payback será de 6 anos e 1 mês, com valor presente líquido (VPL) e taxa interna de retorno (TIR) satisfatória a partir do décimo ano com valores de R$ 497.299,34 e 15%, respectivamente, como mostra a Tabela 4 abaixo:

Tabela 4-Payback, VPL e TIR Considerando o Preço da Terra Atualizado

Ano Fluxo de Caixa (R$) Fluxo Acumulado (R$) VPL (R$) TIR (%)

0 - 513.147,02 - 513.147,02 -- --

1 16.250,40 - 496.906,62 - 513.147,02 - 97

2 80.667,84 -416.238,78 - 496.906,62 - 59

3 155.742,88 - 260.495,90 -416.238,78 - 24

4 131.297,12 - 129.198,78 - 260.495,90 -9

5 121.300,96 -7.897,82 - 129.198,78 0

6 126.299,04 (Payback) 118.401,22 -7.897,82 5

7 126.299,04 244.700,26 118.402,22 9

8 126.299,04 370.999,30 244.701,26 12

9 126.299,04 497.298,34 371.000,30 14

10 126.299,04 623.597 497.299,34 15


O valor do preço da terra atualizado contribuiu para aumentar consideravelmente o período de Payback, VPL e TIR, levando-se em consideração que a propriedade onde foi instalada a piscicultura é próxima à zona urbana, o que torna a situação mais onerosa, porém facilita a logística para aquisições de insumos e venda do pescado. Para um novo investidor que pretende instalar a atividade existe a opção de escolha de propriedades mais afastadas e com preços mais acessíveis. Convém observar que o montante para investimento em infraestrutura, materiais e insumos pode ser adquirido por meio dos financiamentos disponíveis pelas linhas de crédito, como por exemplo, o PRONAF para Aquicultura Familiar, com juros variando de 0,5 a 4% aa ou PRONAF Médio Aquicultor com juros de 5,5 a 9% aa, dentro do Plano Safra do MPA (MPA, 2014).

As projeções para as datas após 2014 estão baseadas na média do fluxo de caixa referente aos anos 2013 e 2014, devido não existir mais investimentos com infraestruturas.

O valor de R$126.299,04, considerado como renda líquida futura, pode variar com tendência a diminuir nos próximos anos em função da diminuição do preço de venda do pescado e aumento do preço da ração para engorda. Mas tudo dependerá das flutuações do mercado, que possui modelo dinâmico e depende dos valores ativos de compra e venda; como em qualquer outro empreendimento existe risco em cada período de tempo.

Segundo o proprietário do empreendimento, o segredo de fazer dar certo é traçar metas, estar presente, acompanhar, monitorar e buscar informação. Neste sentido, é confirmado por Crepaldi (2011, p. 195) que atribui a gestão da propriedade como: “[...] estudar, registrar e controlar a gestão econômica das empresas [...]”. Desde o início da atividade de piscicultura em sua propriedade, sempre buscou a melhor maneira de aumentar a produção de peixes com maior eficiência técnica e econômica, com menores custos de produção e melhor

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aproveitamento da capacidade produtiva, isso explica a conversão alimentar média de 1,58 kg de ração para cada kg de peso vivo, devido a densidade média de 5,12m² para cada peixe, bem acima do que é indicado que é 1kg/m², neste caso com menor densidade, aumenta-se a produtividade do peixe (SALLES, 2009).

Antes de iniciar o negócio, analisou a demanda de mercado para determinar a melhor forma de como o produto deveria ser ofertado, qual o tamanho e peso, qual a espécie e a quantidade de produção. Sempre tratou sua piscicultura como uma empresa de produção de peixes; obedeceu todas as exigências legais quanto a documentação, autorizações, prazos e licenciamentos e seguiu o modelo de produção sustentável, socialmente e ecologicamente corretos; reflorestou as áreas degradadas de sua propriedade com essências florestais de acordo com estudo de historicidade sobre as espécies existentes antes da ação antrópica no local e na medida do possível, tentou seguir as orientações técnicas da engenharia de pesca. Conhecer os custos reais para instalação e manutenção do empreendimento de piscicultura, assim como em qualquer outra atividade produtiva, é uma das ferramentas indispensáveis para realização de análises econômicas, sendo um dos fatores que contribui para o sucesso da atividade (CASACA e TOMAZELLI JÚNIOR, 2001).


De acordo com os resultados de viabilidade econômica encontrados e analisados no estudo em questão, tanto para investidores que possuem área com aptidão piscícola ou para aqueles que pretendem adquirir o local de instalação do empreendimento, a piscicultura é uma atividade viável. Os cálculos apresentados mostram que o ponto de nivelamento necessário para cobrir todos

os gastos variou em cada ciclo de produção, tendo uma média de 27.723,41kg de peixe. Isso significa que se a produção for menor que essa quantidade, o saldo da safra será negativo.

Considerando os valores de fluxo de caixa acumulado, descontados apenas os custos operacionais totais, sem considerar o valor da terra, o período de retorno do capital investido (Payback) é de 4 anos e 11 meses com valor presente líquido (VPL) de R$ 15.510,86 e taxa interna de retorno (TIR) de 16% no quinto ano de cultivo, com previsão de atingir 25% a partir do décimo ano.

Se for considerado o valor de mercado da área, referente ao ano de 2009, para instalação da piscicultura, o Payback passará para 6 anos e 1 mês com o valor presente líquido e a taxa interna de retorno serão satisfatórios a partir do 10º ano, mesmo assim o negócio não deixa de ser viável, levando-se em consideração a possibilidade de serem pagos utilizando recursos das linhas de crédito do PRONAF dentro do Plano Safra do MPA com prazos maiores.

Portanto, de acordo com as análises e cálculos realizados, neste trabalho descrito e fundamentado, o empreendimento de piscicultura, possui viabilidade econômica para investimento, inclusive com práticas sociais e ecológicas corretas, todo valor empregado na atividade é recuperado, gera excedente e se mantém ao longo do tempo, com taxa de retorno acima da taxa de mercado (TMA) de 15%. Para efeitos de comparação com outras pisciculturas, devem-se levar em consideração, algumas questões como: genética dos peixes, duração do ciclo de cultivo; custo de produção local; infraestrutura; condições ambientais como qualidade e quantidade da água, tipos de solo, temperatura; topografia; manejo; assistência técnica; sanidade; formas e existência de comércio; vias de acesso e distância, entre outras que só a assistência técnica especializada poderá orientar.

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[47] SOUZA FILHO, J.; SCHAPPO, C.L.; TAMASSIA, S.T. J. Custo de produção do peixe de água doce. ed. rev. Florianópolis: Instituto Cepa/SC/ Epagri, (Cadernos de Indicadores Agrícolas, 2), 2003. 40 p.

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[49] VICECONTI, P.; NEVES, S. Contabilidade de Custos: Um Enfoque Direto e Objetivo. São Paulo: Frase, 2003.

[50] YIN, R.K. Case Study Research - Design and Methods. Sage Publications Inc., USA, 1989, 23 p.

59

http://www.mpa.gov.br/#imprensa/2010/AGOSTO/nt_AGO_19-08-Producao-de-pescado-aumenta. Acesso em 12/06/2014




Capítulo 5

Ana Paula Jasper da Silva

César Machado

Leila Chaves Cunha

Resumo: O objetivo do presente trabalho é descrever o processo de levantamento

do custo unitário das mudas produzidas em viveiro da Associação de Preservação

do Meio Ambiente e da Vida (Apremavi). As mudas produzidas são divididas em 3

grupos: Pioneiras, são aquelas com ciclo de produção de aproximadamente 5

meses; Secundárias, são aquelas com tempo de produção médio de 12 meses;

Nobres, são aquelas que ficam mais tempo nos canteiros, cerca de 30 meses. A

maioria das mudas de árvores produzidas pela Apremavi é distribuída para ser

plantada em terras de pequenos agricultores e o excedente é comercializado. A

produção total da entidade foi de 368.429. O custo unitário das mudas pequenas é

o seguinte: Pioneiras: de R$ 0,38; Secundárias: R$ 0,83; Nobres: R$ 2,00.

Evidenciou-se também se que, em alguns casos, o preço de venda das mudas é

menor do que o seu custo de produção.

Palavras-chave: Mudas em viveiro; Custos; Terceiro Setor.

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1 INTRODUÇÃO

No Brasil, praticamente todo o reflorestamento é realizado através do plantio de mudas, pois a semeadura diretamente no campo é muito limitada em relação à sobrevivência das plantas, e somente se aplica a poucas espécies florestais, sob condições especiais no que se refere aos cuidados e aos custos inerentes a esse tipo de reflorestamento. O plantio de mudas assegura a sobrevivência das plantas no campo, além de grande economia de sementes, pois as fases de germinação e o primeiro crescimento ocorrem no viveiro, sob todos os cuidados de sombra, irrigação e proteção contra pragas e doenças (SIMÕES, 1987).

Viveiro é o local onde as mudas são produzidas. Neste ambiente as mudas são dispostas de forma regular, abrigadas em ambiente favorável, observados os critérios técnicos de instalação, visando obter material botânico de qualidade para plantação em local definitivo (GÓES, 2006). De acordo com Vasconcelos et al. (2012), um viveiro contempla infraestrutura física e operacional para a obtenção de mudas, tanto no aspecto técnico, na produção das mudas, quanto no aspecto da profissionalização da gestão, especialmente na área de custos, pois esses empreendimentos desenvolvem atividades de cultivo, armazenamento e distribuição de mudas visando a consecução de objetivos mercadológicos.

Neste contexto, a Associação de Preservação do Meio Ambiente e da Vida (Apremavi), cuja missão é a "defesa, preservação e recuperação do meio ambiente e dos valores culturais, buscando a qualidade de vida na Mata Atlântica e em outros Biomas", desenvolve o Programa de Planejamento de Propriedades e Paisagens. Esse Programa integra um conjunto de atividades cujo objetivo é desenvolver e oferecer know-how na recuperação de florestas e promover alternativas econômicas ambientalmente sustentáveis junto a proprietários rurais, prefeituras e empresas doestado de Santa Catarina. Dentre as atividades desenvolvidas no programa, está a produção de mudas em viveiro (APREMAVI, 2015).

De acordo com Vasconcelos et al. (2012), os viveiros podem ser classificados em temporários, que objetivam a obtenção de mudas em curto período; e permanentes, que visam à produção de mudas por longo período (uso continuado). Esse tipo de

empreendimento demanda maior nível de sofisticação e controle de custos, requerendo planejamento mais apurado. Como a Apremavi iniciou a atividade de produção de mudas no ano de 1987, os viveiros são classificados como permanentes.

Grande parte das mudas de árvores produzidas pela Apremavi é distribuída para ser plantada em terras de pequenos agricultores e proprietários de terras da região. O excedente das mudas é comercializado para empresas, prefeituras e proprietários de terras, gerando recursos que são reinvestidos nas atividades da entidade. No entanto, mesmo que a gratuidade não seja onerosa para o beneficiário, apresenta consumo de recursos por parte da entidade. Portanto, faz-se necessário conhecer o seu custo.

De acordo com Silva, Prado e Pereira (2011), um dos maiores desafios para as organizações do terceiro setor é o desenvolvimento de uma estrutura de gestão adequada às suas especificidades, para que os gestores tenham informações relevantes e pertinentes referentes aos controles internos relacionados à gestão de custos, para melhorar o desempenho da entidade. Deste modo, o objetivo da presente pesquisa é descrever o processo de levantamento do custo unitário das mudas produzidas em viveiro da Associação de Preservação do Meio Ambiente e da Vida.

A identificação dos custos relacionados à produção de qualquer organização é de extrema importância para o sucesso do empreendimento, incluindo as instituições sem fins lucrativos. De acordo com Aguiar e Martins (2004), para que as organizações sem fins lucrativos desenvolvam suas atividades precisam aplicar de forma eficiente os recursos que lhes são destinados, pois a utilização dos recursos é uma variável importante para a manutenção do fluxo regular de financiamentos, o que permite a continuidade de suas atividades.

A pesquisa se justifica por contribuir com a discussão sobre o terceiro setor. De acordo com Dal Vesco, Santos e Scarpin (2015), esse campo de conhecimento tem despertado o interesse de diversos pesquisadores, porém, há, ainda, certa incipiência quando se remete ao arcabouço teórico que norteia esta área de pesquisa. Além disso, a importância do terceiro setor é objetivamente percebida, em

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relação à sua participação na economia brasileira, que representa números relevantes.

2 CUSTOS NO TERCEIRO SETOR

As entidades do terceiro setor possuem algumas características próprias, dentre elas destaca-se: são entidades não governamentais; possuem gestão própria; são voluntárias, sem fins lucrativos; e são legalmente constituídas. No Brasil, as associações e fundações são consideradas, no artigo 44 do Código Civil, como pessoas jurídicas de direito privado. As associações são formadas por um grupo de pessoas que se reúnem para atingir um determinado fim. Ela não visa o lucro e, portanto, seus resultados financeiros não são divididos entre os participantes. Sua função é atender as áreas assistencial, ambiental ou social (TERCEIRO SETOR, 2015).

O Programa Planejamento de Propriedades e Paisagens desenvolvido pela Apremavi pode ser definido com uma atividade rural. Neste sentido, Santos e Marion (1996 p. 33) definem o sistema de custos rural como “[...] um conjunto de procedimentos administrativo que registra, de forma sistemática e contínua, a efetiva remuneração dos fatores de produção empregados nos serviços rurais”.

Santos e Marion (1996), afirmam que, um sistema de custos completo tem objetivos bem amplos e definidos, e sua importância incide diretamente como ferramenta básica para a administração de qualquer empreendimento, mais de forma especial no ramo agropecuário, já que estes possuem um espaço de tempo entre produção e comercialização que fogem à simplicidade dos demais tipos de negócios.

No contexto da produção de mudas em viveiro, Vasconcelos et al. (2012) destacam que o planejamento da infraestrutura dependerá do porte da empresa assim como, dos recursos disponíveis para investimento e custeio do negócio. A administração desse tipo de negócio ganha maior complexidade quando se trabalha com espécies de mudas que reclamam tratamentos diferenciados, no tocante à forma de plantio, temperatura do local de produção, iluminação, volume de água, forma de armazenagem, modo de transporte, época e tempo de germinação. A gestão de viveiros apresenta certas particularidades, requerendo conhecimento

sobre o negócio, condição essencial à administração de custos.

A seguir, apresenta-se estudos relacionados ao tema de pesquisa, tanto à produção de mudas em viveiro, como referentes à aplicação de custos no terceiro setor. Vasconcelos et al. (2012) realizaram pesquisa com o objetivo de analisar a aderência dos métodos de custeio por absorção e variável à dinâmica de quatro viveiros de mudas. Os resultados demonstram que três dos quatro viveiros pesquisados não apresentam quaisquer modalidades de controle de custos. Os preços são fixados de modo impreciso, aplicando-se um percentual sobre os custos estimados. Nesses empreendimentos, a gestão operacional é alheia à gestão contábil-financeira.

Aguiar e Martins (2004) realizaram pesquisa com o objetivo de identificar implicações que as estruturas organizacionais, sob a ótica da teoria de Mintzberg, predominantes nas Organizações Não-Governamentais (ONGs) do Estado de São Paulo, podem causar na gestão estratégica de custos. Constatou-se que as ONGs apresentam como estrutura organizacional predominante: a burocracia profissional, conforme a tipologia proposta por Mintzberg. A implementação de uma gestão estratégica de custos precisará considerar que essas organizações utilizam, fortemente, o parâmetro de treinamento, muito planejamento de ações, além de atuarem em ambientes, preferencialmente, estáveis e complexos, apresentarem mediano controle de desempenho e um controle externo constante.

Carvalho e Pacheco (2012) realizaram estudo que procurou investigar as práticas contábeis e as dificuldades existentes em uma Organização do Terceiro Setor no que se refere aos custos de gratuidades. Cerificou-se que nem todas as gratuidades são evidenciadas, especialmente devido às dificuldades na sua valoração e evidenciação; a qualidade da regulamentação e a falta de métodos padronizados gera certa insegurança nos profissionais responsáveis pela contabilidade e finanças da organização; parte da liderança da OTS investigada demonstrou certo desconhecimento sobre as práticas relacionadas às gratuidades.

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Este trabalho classifica-se como descritivo, pois tem como objetivo descrever o processo de apuração dos custos envolvendo o cultivo de mudas nativas em viveiros da Apremavi. Trata-se de um estudo de caso, que segundo Yin (2010), o estudo de caso conta com múltiplas fontes de evidências. Na presente pesquisa as fontes de evidências são as entrevistas com o presidente da associação e com a coordenadora administrativa, documentos que foram disponibilizados para a coleta de dados, bem como o site da Apremavi, onde se buscou caracterizar a entidade.

A pesquisa caracteriza-se também como qualitativa. De acordo com Richardson (1989), o aspecto qualitativo de uma investigação pode estar presente até mesmo nas informações colhidas por estudo essencialmente quantitativos.

As informações necessárias à pesquisa foram levantadas por meio de entrevistas semiestruturadas, que ocorreram em visitas realizadas à associação pelos pesquisadores. As entrevistas foram aplicadas ao presidente da associação, que possui conhecimento sobre o processo de produção de mudas, e com a coordenadora administrativa, que forneceu as informações acerca dos aspectos gerenciais, por meio da disponibilização de documentos necessários para o levantamento dos dados. O estudo foi realizado com base em informações do ano de 2013.

Ao término desta etapa, utilizou-se planilha eletrônica para organização dos dados, o que facilitou a visualização dos valores apresentados. Em seguida, foram realizados todos os cálculos necessários a fim de atender o objetivo desta pesquisa.

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Os resultados são apresentados com as seguintes subseções: caracterização da entidade e descrição do processo produtivo; levantamento dos custos; PROCESSO DE PRODUÇÃO DAS MUDAS; cálculo do custos com insumos; cálculo do custo das mudas; e, discussão dos resultados.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ENTIDADE E DESCRIÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO

A Associação de Preservação do Meio Ambiente e da Vida (Apremavi) foi fundada no dia 9 de julho de 1987, na cidade de Ibirama- SC. Criada por 19 pessoas, conta atualmente com cerca de 400 sócios que contribuem nos trabalhos, entre agricultores, professores, bancários, estudantes, empresários, médicos, advogados, biólogos, agrônomos e outros profissionais, de diversas regiões de Santa Catarina e do Brasil e também de outros países.

O início das atividades da associação, na cidade de Ibirama, foi pautado quase que totalmente em trabalho voluntário, mas, sempre amparado em dois eixos claros de atuação: teoria e prática. Ao mesmo tempo em que apresentava denúncias de desmatamento de florestas nativas, a Apremavi iniciou as pesquisas empíricas para a produção de mudas nativas, tentando oferecer uma alternativa às ações destrutivas que eram comuns na região. No ano de 1990 a sede é transferida para a cidade de Rio do Sul e se inicia a fase da profissionalização. Novos projetos são desenvolvidos e mais pessoas contratadas. Além disso, é instalada na cidade de Atalanta uma unidade de campo, o viveiro Jardim das Florestas e tem capacidade instalada para a produção de aproximadamente 1.000.000.

O processo de produção de mudas em viveiro inicia pelo cadastramento de árvores e a coleta de sementes. São produzidas cerca de 120 espécies diferentes de árvores nativas que são utilizadas em projetos ambientais, geralmente para recompor matas ciliares e encostas. O trabalho é completado com atividades educativas, visando conscientizar os beneficiários da importância das florestas. O excedente das mudas é comercializado para interessados em reflorestar, arborizar ou embelezar sua propriedade.

Um dos primeiros passos e o mais importante na produção de mudas nativas é conseguir as sementes que darão origem às árvores. A maior parte das sementes é adquirida nos municípios da região através do cadastramento de árvores matrizes, que são árvores que apresentam bom desenvolvimento e qualidade. As sementes geradas pelas árvores matrizes podem ser recolhidas do chão ou diretamente na árvore. Mesmo realizando a coleta de sementes em árvores matrizes, parte das sementes é

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adquirida no mercado, devido à grande dificuldade em localizá-las na região monitorada.

O próximo processo é o da semeadura. Nesta fase as sementes são distribuídas em sementeiras, onde germinam e crescem para depois serem repassadas às embalagens. Esse processo denomina-se repicagem. Muitas vezes se faz necessário o uso de irrigação, que é de extrema importância para a germinação das sementes e crescimento das mudas.

Destaca-se que parte da produção é terceirizada. A terceirização da produção é parcial, ou seja, o processo inicial da produção acontece nos canteiros próprios da Apremavi. Depois de certo tempo de permanência no canteiro, que vai depender da espécie, elas são enviadas ao prestador de serviço juntamente com embalagens maiores, que são fornecidas pela Apremavi, para que aconteça a troca de embalagem.

O processo de terceirização ocorre por dois motivos: a) por pedido do próprio cliente, quando solicita mudas maiores; b) porque a comercialização não ocorreu enquanto as mudas eram pequenas. Então, terceiriza-se

parte do processo para que as mudas cheguem a um tamanho um pouco maior, para então serem comercializadas. A comercializadas das mudas terceirizadas é realizado em embalagens maiores (sacos plásticos que medem 20 x 26 cm). Deste modo, as mudas ainda se distinguem em mudas pequenas e mudas grandes, que são as terceirizadas.

As mudas produzidas são utilizadas em projetos ambientais, geralmente para recompor matas ciliares e encostas. Nesses projetos são utilizadas cerca de 80% das mudas produzidas no ano, restando então, cerca de 20% para comercialização. Destaca-se que atualmente a Apremavi não são calculados os custos para a determinação do preço de venda das mudas comercializadas.

4.2 LEVANTAMENTO DOS CUSTOS

A seguir são apresentados os dados necessários para o cálculo do custo das mudas produzidas em viveiro. A empresa possui máquinas, equipamentos, ferramentas e veículos que são utilizados durante o processo produtivo das mudas, conforme relacionados na Tabela 1.

Tabela 1 - Bens Utilizados no Processo de fabricação de mudas

Descrição do bem Valor de aquisição (R$) Ano de aquisição

Máquina de roçar grama 1.060,00 2012

Triturador 500,00 2012

Roçadeira 1.740,00 2011

GPS Garmin 1.099,00 2011

Bebedouro 299,00 2006

Máquina para irrigação 5.500,00 2006

Construção Estufa 16.718,89 2006

Caixas Plásticas 2.600,00 2000

Carrinho para transporte de mudas 455,00 2005

Refrigerador Dako 950,00 2001

Máq de Irrigação 2.048,00 1996

Betoneira 670,00 1996

Toyota Bandeirantes 32.200,00 1996

Cultivador Motorizado Yanmar 6.150,00 1996

Reboque p/ Microtrator 650,00 1996

Fonte: Dados da pesquisa

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Ressalta-se que todos os bens mencionados na Tabela 1 são utilizados no processo produtivo, não sendo mensurados aqueles que não fazem parte desse processo.

Na Tabela 2 apresenta-se o cálculo da depreciação referente ao ano de 2013. As

taxas de depreciação utilizadas, bem como a vida útil de cada bem, que foram definidas com base em informações colhidas na entidade.

Tabela 2 - Custos com depreciação anual

Bens Utilizados no processo

Ano de Aquisição

Vida útil (anos)

Aquisição (R$)

Taxa de deprec.

Depreciação anual (R$)

Máquina de roçar grama 2012 6 1.060,00 16,67% 176,67 Triturador 2012 10 500,00 10% 50,00 Roçadeira 2011 5 1.740,00 20% 348,00 GPS Garmin 2011 5 1.099,00 20% 219,80 Bebedouro 2006 10 299,00 10% 29,90 Máquina de irrigação 2006 10 5.500,00 10% 550,00 Construção estufa 2006 10 16.718,89 10% 1.671,89 Caixas Plásticas 2000 20 2.600,00 5% 130,00 Carrinho de mão 2005 5 455,00 20% 100% depreciado Refrigerador Dako 2001 10 950,00 10% 100% depreciado Máquina de Irrigação 1996 10 2.048,00 10% 100% depreciado Betoneira 1996 5 670,00 20% 100% depreciado Toyota Bandeirantes 1996 10 32.200,00 10% 100% depreciado Cultivador Mot. Yanmar 1996 20 6.150,00 5% 100% depreciado Reboque p/ Microtrator 1996 20 650,00 5% 100% depreciado Depreciação Anual 3.176,26

Fonte: Dados da pesquisa A Tabela 2 foi elaborada para demonstrar os cálculos decorrentes da depreciação sobre os bens da entidade. É importante mencionar que muitos dos bens da Apremavi encontram-se totalmente depreciados, pois, conforme demonstrado, o tempo de utilização desses bens no processo produtivo ultrapassa a vida útil estabelecida. Deste modo, o custo com depreciação que a entidade teve no período analisado foi de R$ 3.176,26.

Todos os custos envolvidos com a produção das mudas nativas foram organizados de acordo com informações coletadas na Apremavi. Os insumos por sua vez, são os únicos custos que não constam na Tabela 3, pois serão calculados com base em um lote de 100 mudas, conforme demostrado na seção 4.4.

Tabela 3 - Custos

Gastos Mensais (R$) Anuais (R$) Funcionários + Encargos 20.960,00 251.520,00 CREA e outras taxas 50,00 600,00 Energia Elétrica 220,00 2.640,00 Telefone 100,00 1.200,00 Aluguel 760,00 9.120,00 Combustível 500,00 6.000,00 Seguro de Vida 120,00 1.440,00 ASOs 40,00 480,00 Laudo Seg. do trabalho 170,00 2.040,00 Manutenção de Equipamentos 100,00 1.200,00 Manutenção de Veículos 250,00 3.000,00 EPI 150,00 1.800,00 Ferramentas 150,00 1.800,00 Alimentação 160,00 1.920,00 Custo de Depreciação 264,69 3.176,26 Total 23.994,69 287.936,26

Legenda: CREA: Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura, Agronomia; ASOs: Atestado de Saúde Ocupacional; EPI: Equipamento de Proteção Individual.


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Observa-se que a maioria dos custos foi informada de acordo com uma média mensal, e todos eles são provenientes do processo produtivo.

4.3 PROCESSO DE PRODUÇÃO DAS MUDAS

As mudas de árvores nativas produzidas pela Apremavi foram separadas em grupos, de acordo com o tempo que cada uma leva para estar apta ao plantio. Esse período compreende desde a semeadura até o momento em que a muda está apta para sair a campo. As árvores são categorizadas em 3 grupos, sendo eles: Pioneiras, Secundárias e Nobres.

As espécies consideradas Pioneiras, são aquelas com ciclo de produção mais rápido, levando cerca de 5 meses para estar pronta

para sair a campo; as mudas de espécies Secundárias são aquelas com tempo de produção médio de cerca de 12 meses. Já as espécies consideradas Nobres são aquelas que ficam mais tempo nos canteiros e consequentemente, agregam mais custos até estarem prontas para saírem a campo, levando cerca de 30 meses.

A Apremavi produziu 401.055 mudas no ano de 2013. Destas mudas, houve uma perda de aproximadamente 15%, restando assim uma produção de 340.897 mudas. Além disso, produziu mais 27.532 mudas de espécies nativas que estão sendo calculadas em separado, pois parte do processo de produção dessas mudas é terceirizado. Dessa forma, a produção total da entidade foi de 368.429 mudas (340.897 + 27.532). A produção mensal está demonstrada na Tabela 4.

Tabela 4 - Produção de mudas

Mês Produção Mensal

Janeiro 74.080

Fevereiro 69.200

Março 34.080

Abril 15.360

Maio 14.080

Junho 7.560

Julho 18.560

Agosto 19.760

Setembro 28.070

Outubro 38.845

Novembro 39.825

Dezembro 41.635

(=) Produção Própria 401.055

(-) Perdas 15% 60.158

(=) Produção Própria 340.897

(+) Produção terceirizada 27.532

(=) Produção total 368.429


Do total da produção não terceirizada, que foi de 340.897 mudas, 50% são de espécies Pioneiras, 30% são de espécies Secundárias e 20% são de espécies Nobres.

A produção dividida entre esses 3 grandes grupos (Pioneiras, Secundárias e Nobres) está demonstrada na Tabela 5.

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Tabela 5 - Separação da produção normal em grupos

Tempo de Canteiro % da produção Produção Anual Pioneiras 5 50% 170.448

Secundárias 12 30% 102.269 Nobres 30 20% 68.179

340.897 Fonte: Dados da pesquisa

A terceirização não acontece de forma integral. A muda é produzida nos canteiros próprios da Associação, ou seja, as mudas consomem da mesma quantidade de insumos que qualquer outra muda produzida no canteiro, excluindo-se deste valor apenas o valor gasto com readubação, pois fica a cargo do prestador de serviço. Depois de certo tempo de permanência no canteiro, que vai depender da espécie, elas são enviadas

ao prestador de serviço juntamente com embalagens maiores, que são fornecidas pela Apremavi, para que aconteça a troca de embalagem.

Das 27.532 mudas que tem parte do seu processo terceirizado, 30% são de espécies Pioneiras, 40% são Secundárias e 30% são Nobres, conforme demonstrado na Tabela 6.

Tabela 6 - Separação da produção terceirizada em grupos

Grupos Tempo de canteiro % da produção Produção Anual Pioneiras 5 30% 8.260 Secundárias 12 40% 11.013 Nobres 30 30% 8.260 27.532


Na Tabela 7 são apresentados os rateios dos valores dos custos mensais pelos quatro

grupos: Pioneiras, Secundárias, Nobres e terceirizadas.

Tabela 7 - Custos Mensais rateados por grupos

Descrição dos Gastos Valores mensais (R$)

Pioneiras Secundárias Nobres Terceirizadas

Funcionários + Encargos 20.960,00 9.696,85 5.818,11 3.878,74 1.566,30 CREA e outras taxas 50,00 23,13 13,88 9,25 3,74 Energia Elétrica 220,00 101,78 61,07 40,71 16,44 Telefone 100,00 46,26 27,76 18,51 7,47 Aluguel 760,00 351,60 210,96 140,64 56,79 Combustível 500,00 231,32 138,79 92,53 37,36 Seguro de Vida 120,00 55,52 33,31 22,21 8,97 ASOs 40,00 18,51 11,10 7,40 2,99 Laudo Seg. do trabalho 170,00 78,65 47,19 31,46 12,70 Manutenção de Equipamentos 100,00 46,26 27,76 18,51 7,47 Manutenção de Veículos 250,00 115,66 69,40 46,26 18,68 EPI 150,00 69,40 41,64 27,76 11,21 Ferramentas 150,00 69,40 41,64 27,76 11,21 Alimentação 160,00 74,02 44,41 29,61 11,96 Custo de Depreciação 264,69 122,45 73,47 48,98 19,78 Média do custo mensal por grupo

23.994,69 11.100,80 6.660,48 4.440,32 1.793,08

Legenda: CREA: Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura, Agronomia; ASOs: Atestado de Saúde Ocupacional; EPI: Equipamento de Proteção Individual.


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O rateio dos custos mensais foi realizado com base na quantidade de mudas produzida em cada grupo durante o ano de 2013.

4.4 CÁLCULO DO CUSTO COM INSUMOS

Na Tabela 8 apresenta-se os valores dos insumos utilizados nas semeadeiras, onde as

mudas germinam e crescem, para que depois, sejam repicadas para as embalagens, que são sacos plásticos de tamanho 10x16 cm. Os dois insumos utilizados nas semeadeiras, são a casca de arroz carbonizada e a serragem podre.

Tabela 8 - Insumos Utilizados nas semeadeiras

Insumos Custo por muda (R$)

Casca de arroz carbonizada 0,0002

Serragem podre 0,0003

Total 0,0005


Os cálculos utilizados para chegar aos valores unitários com tais insumos estão demonstrados a seguir: de acordo com dados recolhidos com os próprios funcionários da Associação, anualmente são utilizados cerca de 1.000 kg de casca de arroz carbonizado com as semeadeiras. O preço de aquisição deste insumo é de R$ 0,09 por kg, multiplicando-se a quantidade utilizada no ano que foi de 1.000 kg, tem-se um custo de R$ 90,00 por ano com casca de arroz carbonizada. Dividindo-se esse valor pela produção anual (368.429) chega-se a um custo unitário de R$ 0,0002.

São utilizados cerca de 2.000 kg de serragem por ano nas semeadeiras, com um custo de cerca de R$ 100,00 no ano com serragem.

Dividindo-se os R$ 100,00 pela produção anual de 368.429 mudas, tem-se um custo unitário de R$ 0,0003. O fato do custo da serragem ser tão baixo se dá pelo motivo de que é recebida gratuitamente, então, o único custo que a entidade tem é com o frete para seu transporte até os viveiros.

Para facilitar a organização dos dados realizou-se o levantamento dos insumos utilizados no saquinho 10x16 cm, com base em um lote com 100 mudas. Utilizou-se deste procedimento em função de que os pesos e custos dos insumos apresentam valores muito pequenos se considerados sobre uma única muda de árvore. No Quadro 1 evidencia-se a quantidade de insumos para um lote de 100 mudas.

Quadro 1 – Quantidade de insumos por lote de 100 mudas

Insumos Quantidades

Casca de arroz carbonizada 2 kg

Esterco de peru 2 kg

Terra de Jardim 30 kg

Farelo -

Sementes -

Sacos plásticos 100 sacos 10x16

Readubação -

Caixa de madeira para venda 2,5 caixas


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Para o farelo, sementes e readubação não existem quantias identificadas, pois os valores são irrisórios e de difícil mensuração. Todos os grupos de mudas, independentemente da espécie, utilizam-se da mesma quantidade de insumos nesta fase inicial que é a plantação

das mudas nos saquinhos, então utiliza-se da mesma forma para todos os grupos.

Na Tabela 9 demostra-se os custos com insumos consumidos em cada grupo de mudas.

Tabela 9 - Insumos Utilizados em lote de 100 mudas

Insumos Pioneiras Secundárias Nobres Terceirizadas Casca de arroz carbonizada 0,18 0,18 0,18 0,18 Esterco de Peru 0,70 0,70 0,70 0,70 Terra de jardim 0,48 0,48 0,48 0,48 Farelo 0,05 0,05 0,05 0,05 Sementes 0,81 0,81 0,81 0,81 Sacos plásticos 1,49 1,49 1,49 1,49 Readubação Liquida 0,09 0,09 0,09 - Caixa para venda 1,25 1,25 1,25 1,25 Embalagem 20x26 - - - 11,00 Total de insumos no lote 5,06 5,06 5,06 15,97 Quantidade de mudas no lote 100 Total de insumos unitários 0,05 0,05 0,05 0,16


Pode-se observar que o consumo é igual para todos os grupos de mudas (Pioneiras, Secundárias e Nobres). Para as terceirizadas o valor do consumo com insumos é diferente. Isso acontece porque as mudas que tem parte do processo terceirizado necessitam de embalagens maiores, além dos insumos já

gastos durante a permanência no canteiro da própria Associação.

No Quadro 2 demonstra-se os cálculos de cada insumo para o lote de 100 mudas, para se calcular os valores demonstrado na Tabela 9.

Quadro 2 – Cálculo de insumos para lote de 100 mudas

Farelo O gasto com farelo em um ano é igual a R$ 200,00. Dividindo este valor pela quantidade de mudas produzidas em um ano (368.429) e multiplicando por 100 = valor gasto com farelo em um lote de 100 mudas é de R$ 0,05

Sementes O gasto com sementes no ano foi de R$ 3.000,00. Dividindo R$ 3.000,00 pelo total de mudas (368.429) e multiplicando por 100, sabe-se que o valor gasto com sementes em um lote de 100 mudas, igual a R$ 0,81;

Readubação líquida A compra deste insumo custou R$ 336,00 no ano. Dividindo este valor pelo total de mudas (368.429) e multiplicando por 100 têm-se que o gasto com readubação em um lote de 100 mudas é de R$ 0,09;

Casca de arroz carbonizado

O quilo de casca de arroz carbonizado é adquirida por R$ 0,09. Utilizando os dados do Quadro 1, sabe-se que em um lote de 100 mudas o custo com este insumo é de R$ 0,18;

Esterco de Peru O quilo deste insumo custa R$ 0,35. De acordo com os dados do Quadro 1, sabe-se que em um lote de 100 mudas o gasto é de R$ 0,70;

Terra de jardim O quilo de terra de jardim é adquirida por R$ 0,02. Observando com os dados do Quadro 1, sabe-se que o custo com esse insumo no lote de 100 mudas é de R$ 0,48.

Sacos Plásticos Os sacos plásticos utilizados são de tamanho 10x16 cm. O custo unitário é de R$ 0,01, ou seja, no lote de 100 mudas há um gasto de R$ 1,49.

Caixas para venda A caixa é adquirida por R$ 0,50. Cada caixa suporta 40 mudas, ou seja, são necessárias 2,5 caixas para transportar o lote de 100 mudas. Sabe-se dessa forma, que o custo com caixa no lote de 100 mudas é de R$ 1,25.

Terceirização

Das 368.429 mudas produzidas no ano, 27.532 mudas têm parte do seu processo terceirizado. Em síntese: a Apremavi produz a muda e as envia ao prestador de serviço que deve passá-la para uma embalagem maior (20x26 cm) embalagem esta, que é fornecida pela Apremavi e custa cerca de R$0,11, ou seja R$ 11,00 no lote de 100 mudas. O prestador de serviço fornece apenas a mão de obra e os insumos utilizados na readubação. Este serviço prestado pelo terceiro custa para a Apremavi R$ 0,80 por muda.


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Destaca-se que no Quadro 2 demonstra-se de forma detalhada os cálculos efetuados para se obter os valores evidenciados da Tabela 9.

4.5 CÁLCULO DO CUSTO DAS MUDAS

Na Tabela 10 demonstra-se os custos unitários das mudas de espécies Pioneiras,

Secundárias e Nobres, que são as mudas produzidas de forma integral nas instalações da entidade e que são comercializadas na embalagem 10x16 cm, denominadas “mudas pequenas”.

Tabela 10 - Custo unitário mudas pequenas

Pioneiras Secundárias Nobres

Semeadeiras 0,0005 0,0005 0,0005

Insumos 0,05 0,05 0,05

Custos mensais 0,33 0,78 1,95

Total 0,38 0,83 2,00


Observa-se na Tabela 10 que, embora o consumo de insumos seja igual nos três grupos, os seus custos unitários são diferentes. Isso se justifica pelo fato de que alguns grupos tem um tempo de permanência menor nos canteiros.

O cálculo dos demais custos foi feito da seguinte maneira: utilizou-se custo mensal calculado para cada grupo na Tabela 7, multiplicou-se esse valor pela quantidade de

meses que as mudas ficam nos canteiros, que variam de acordo com a espécie (5, 12 ou 30 meses) e dividiu-se pela produção de cada grupo. Desta forma, chegou-se a um custo unitário que cada muda teve durante o período que permaneceu nos canteiros.

Na Tabela 11 demostra-se os custos unitários das mudas que tem parte do seu processo terceirizado, denominadas “mudas grandes”, comercializadas em embalagens 20x26 cm.

Tabela 11 - Custo unitário das mudas grandes

Pioneiras Secundárias Nobres

Semeadeiras 0,0005 0,0005 0,0005

Insumos 0,16 0,16 0,16

Custos mensais 0,33 0,78 1,95

Mão de Obra terceirizada 0,80 0,80 0,80

Total 1,29 1,74 2,91


Para as mudas terceirizadas, utilizou-se da mesma forma de cálculo que as mudas de produção normal. Os gastos unitários gastos com insumos estão demonstrados na Tabela 9.

Para os demais custos utilizou-se dos gastos mensais calculados para as mudas terceirizadas na Tabela 7, multiplicou-se pela quantidade de meses que as mudas ficam

nos canteiros, que variam de acordo com a espécie (5, 12 ou 30 meses) e dividiu-se pela produção das terceirizadas.

O custo unitário das mudas que tem parte do seu processo terceirizado são superiores aos custos unitários das demais mudas. Isso acontece por dois motivos: existe o custo com a terceirização que é de R$0,80 por muda, valor significativo no custo unitário final; existe

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também o gasto com a embalagem maior 20x26 cm, que é usada com exclusividade nessas mudas.

4.6 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

De acordo com informações coletadas com o setor comercial da entidade, as mudas

pequenas são vendidas a R$ 1,00 (preço de venda 1) no varejo para quantidades até 1.000 mudas. Para quantidades superiores a 1.000 mudas, o preço é de R$ 0,90 (preço de venda 2) e para compras acima de 10.000 unidades o preço é de R$ 0,80 (preço de venda 3). Na Tabela 12, apresenta-se o comparativo do custo com os preços unitários de venda praticados pela Apremavi.

Tabela 12 - Comparativo Custo x Preço Mudas Pequenas

Espécie Custo Unitário

(R$) Preço de venda 1



(R$)

Pioneiras 0,38 1,00 0,90 0,80

Secundárias 0,83 1,00 0,90 0,80

Nobres 2,00 1,00 0,90 0,80


Observa-se na Tabela 12, que as mudas do grupo das Pioneiras têm o seu custo inferior ao preço de venda; as mudas do grupo das Secundárias o custo é inferior ao preço de venda apenas quando são vendidas acima de 10.000 mudas; já as mudas do grupo Nobres são vendidas abaixo do custo.

As mudas grandes, que são aquelas que têm parte do processo terceirizado, e que são vendidas em sacos maiores, tem preço de venda unitário de R$ 3,00 no varejo, e quando vendidas em quantidades superiores a 250 mudas, no atacado, o preço unitário é de R$ 2,50.

Tabela 13 - Comparativo Custo x Preço Mudas Grandes

Espécie Custo Unitário



(R$)

Pioneiras 1,29 3,00 2,50

Secundárias 1,74 3,00 2,50

Nobres 2,91 3,00 2,50


Para as mudas grandes, é possível notar que as únicas mudas que são vendidas abaixo do custo são as do grupo das Nobres, e somente quando vendidas em quantidade acima de 250 mudas.

De acordo com essas informações, é possível observar que os preços de venda estão incoerentes com os custos unitários apurados, e que em alguns grupos o preço de venda é inferior ao custo de produção.

5 CONCLUSÃO

Este trabalho teve por objetivo descrever o processo de levantamento do custo unitário das mudas produzidas pela Apremavi. Após o levantamento dos dados, foram calculados os custos das mudas por grupos distintos: Pioneiras, Secundárias e Nobres. Além disso, foram segregadas as mudas produzidas integralmente pela Apremavi daquelas que são parcialmente terceirizadas.

O desenvolvimento do presente trabalho evidenciou o processo produtivo da produção de mudas em viveiro, a partir do levantamento dos gastos incorridos na produção de mudas.

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Segundo Silva, Prado e Pereira (2011), um dos maiores desafios para as organizações do terceiro setor é o desenvolvimento de uma estrutura de gestão adequada às suas especificidades, para que os gestores tenham informações relevantes e pertinentes referentes aos controles internos relacionados à gestão de custos, para melhorar o desempenho da entidade.

O levantamento do custo unitário das mudas segregadas por grupos proporcionou a comparação com os preços praticados na comercialização, e que em alguns casos estava abaixo do custo. Além disso, permitiu visualizar quais grupos de mudas trazem maior retorno à entidade. Destaca-se que a Apremavi não possuía sistema de custos, o que converge com os resultados apontados por Vasconcelos et al. (2012) que demonstram que três dos quatro viveiros pesquisados não apresentam qualquer modalidade de controle de custos. Os preços

são fixados de modo impreciso, aplicando-se um percentual sobre os custos estimados.

Percebeu-se que uma forma de minimizar os custos unitários existente em algumas situações de venda, seria aumentar a produção, já que a capacidade produtiva da entidade está avaliada em 1.000.000 de mudas por ano, no entanto, em 2013 a produção total atingiu apenas 368.429 mudas, tendo assim, uma capacidade ociosa de cerca de 632.000 mudas.

O trabalho apresenta limitações, pois constatou-se a necessidade de uma melhor mensuração na quantidade de insumos utilizados no lote de 100 mudas, principalmente no que diz respeito às sementes, farelo e para a readubação. O que pode ser objeto de outros trabalhos, com o intuito de aprofundar o trabalho aqui apresentado, em função da necessidade das organizações do terceiro setor em manter controle de suas atividades.

REFERÊNCIAS

[1] AGUIAR, A. B.; MARTINS, G. A. A teoria das estruturas organizacionais de Mintzberg e a gestão estratégica de custos: um estudo nas ONGs paulistas. Revista de Contabilidade e Finanças USP, São Paulo, ed. Comemorativa, p. 51-64, set., 2006

[2] APREMAVI – Associação de Preservação do Meio Ambiente e da Vida. Disponível em: http://www.apremavi.org.br/institucional. Acesso em 15 de Abril de 2014.

[3] CARVALHO, L. C. A.; PACHECO, V. Custos de gratuidades em organizações do terceiro setor: um estudo no Centro de Ação Voluntária de Curitiba. XXI Congresso Brasileiro de Custos – Natal, RN, Brasil, 17 a 19 de novembro de 2014.

[4] DAL VESCO, D. G.; SANTOS, A. C.; SCARPIN, J. E. Análise do campo científico em pesquisas com a temática “terceiro setor” no Brasil sob a perspectiva de redes sociais. ConTexto, n. 15, v. 29, p. 47-61, jan./abr. 2015.

[5] GÓES, A. C. P. Viveiro de mudas: construção, custos e legalização. Viveiro de Mudas - Construção, Custos e Legalização. 2. ed. Macapá: Embrapa Amapá, 2006.

[6] MARTINS, G. A. Estudo de caso: uma reflexão sobre a aplicabilidade em pesquisas no Brasil. Revista de Contabilidade e Organizações,

São Paulo, FEA-USP, n. 2, v. 2, p. 8 - 18 jan./abr. 2008.

[7] RICHARDSON, R. J. Pesquisa Social: Métodos e Técnicas. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 1989.

[8] SANTOS, G. J.; MARION, J. C. Administração de custos na agropecuária. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1996.

[9] SILVA, M. A.; PRADO, R.A. D. P; PEREIRA, A. R. M. S. Precificação em organizações do terceiro setor. XVIII Congresso Brasileiro de Custos – Rio de Janeiro - RJ, Brasil, 07 a 09 de novembro de 2011.

[10] SIMÕES, J. W. Problemática da produção de mudas em essências florestais. Instituto de Pesquisas e Estudos Florestais ESALQ/USP - Departamento de Ciências Florestais. Sér. Téc. - IPEF Piracicaba, v.4, n.13 p. 1-29, dez. 1987.

[11] VASCONCELOS, Y. L.; YOSHITAKE, M.; FRANÇA, S. M.; SILVA, G. F. Métodos de custeio aplicáveis em viveiros florestais. Custos e @gronegócio on line - v. 8, n. 2- Abr/Jun, 2012.

[12] TERCEIRO SETOR. Disponível em: http://terceiro-setor.info/associacoes-e-fundacoes.html. Acesso em 13 ago. 2015.

[13] YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

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Capítulo 6

Alessandra da Silva Scheffer

José Arilson Souza

Wellington Silva Porto

Elizângela Maria Oliveira Custódio

Resumo: O artigo tem como objetivo principal pesquisar os impactos ocorridos nos

custos trabalhistas de uma transportadora de grãos após a implantação da Lei

12.619/2012 que dispõe sobre o exercício da profissão de motorista, demonstrando

através de tabelas e figuras a evolução e proporção dos custos trabalhistas sobre a

receita. A população do estudo é composta por empresas no ramo de transporte

de grãos na cidade de Vilhena-RO, e devido a flexibilidade da análise e coleta dos

dados a amostra é de apenas uma empresa do ramo, onde foram coletados e

analisados dados de um veículo no ano de 2011, antes da implantação da lei e

2013, ano de total adesão da lei. Utilizou-se estudo de caso, com abordagem

comparativa. Os resultados apontam para o crescimento da participação dos

custos trabalhistas nas atividades da empresa, comprometendo uma maior parcela

da receita realizada. Constatou-se ainda que o impacto maior nos custos

trabalhistas foi no acréscimo de pagamento de horas extras, reflexos de horas

extras e horas de espera, que tiveram uma grande alavancagem, refletindo nos

encargos e também nas férias e 13º salário. O estudo apontou ainda que o

crescimento da receita bruta foi inferior ao crescimento dos custos trabalhistas

total.

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1 INTRODUÇÃO

O transporte de cargas tem um grande poder na economia do Brasil. Segundo Braga; Souza e Braga (2011, p.2), seu faturamento é de mais de 40 bilhões e corresponde a 2/3 de todo o transporte de cargas no país.

A empresa estudada trata-se de uma transportadora que atua na área de transporte de grãos na cidade de Vilhena-RO há mais de 25 anos. Atualmente sua frota total é de 130 veículos, o que a torna uma das maiores e mais importantes da região. Os transportes realizados pela empresa são movimentados pela produção de grãos no cone sul do estado de Rondônia e norte do Mato Grosso, devido à localização da cidade em que a empresa se encontra.

A cidade de Vilhena-RO, onde se localiza a empresa da pesquisa, é a primeira cidade do estado, sendo conhecida como “portal da Amazônia” encontrando-se no Sul do estado de Rondônia, sendo a maior da região e quarta mais populosa do estado de Rondônia, segundo dados do IBGE (2014).

Em 02 de Maio de 2012 foi decretada a Lei 12.619, de 30 de abril de 2012, conhecida como Lei dos Motoristas, que visa regulamentar a profissão dos trabalhadores da área do transporte rodoviário de passageiros e cargas, tendo ligação direta com a forma de remuneração, jornada de trabalho e tempo de direção desses trabalhadores, além de ter um importante aspecto em relação a segurança nas estradas. Antes da lei, os profissionais desta área se submetiam em sua maioria a trabalhar horas e até dias ininterruptos, podendo causar um grande desgaste em sua saúde e assim prejudicando a direção com segurança. Outro problema visto era a irregularidade da profissão, onde alguns dos profissionais trabalhavam informalmente, pois não havia nenhuma lei específica que assegurasse os motoristas da classe.

Após a implantação da lei as empresas foram obrigadas a se adequarem as novas obrigações e mudanças, que ocorreram na jornada de trabalho dos motoristas e forma de pagamento. A lei vista inicialmente como solução a inúmeros problemas tornou-se palco de grandes polêmicas e impactos decorrentes dessas mudanças exigidas pela lei. É neste contexto que esse trabalho possui uma questão norteadora: Quais foram os impactos nos custos trabalhistas de uma

transportadora de grãos na cidade de Vilhena-RO, causados pela implantação da Lei 12.619/2012? Para responder esta questão definiu-se como objetivo geral: estudar quais foram os impactos nos custos trabalhistas, em uma transportadora de grãos, causados pela implantação da Lei 12.619/2012-Lei dos Motoristas. Tendo ainda como objetivos específicos: a) esclarecer o objetivo da lei; b) identificar as mudanças ocorridas com a adoção da lei; c) verificar quais foram os impactos nos custos trabalhistas de uma transportadora ocorridos pela adoção da lei.

Este estudo é composto por cinco tópicos, onde o primeiro a introdução; o segundo é composto pelo referencial teórico; o terceiro contém a metodologia da pesquisa; o quarto a análise e discussão dos dados e o último as considerações finais.


2.1 CUSTOS

A necessidade do controle fez com que a apuração de custos ganhasse importância desde o início do capitalismo. Era por meio da contabilidade de custos que o comerciante tinha resposta se estava lucrando com seu negócio. (SANTOS, 2005, p.21)

Até a Revolução Industrial (século XVIII), quase só existia a Contabilidade Financeira, (ou Geral), que, desenvolvida na Era Mercantilista, estava bem estruturada para servir as empresas comerciais. (MARTINS, 2010, p.19)

Devido a todas as necessidades de apuração real de lucro e prejuízo, viu-se a importância de criar métodos de procedimentos de apuração naquilo que se era gasto com a produção, transformação e/ou prestação de serviço.

Para melhor desenvolvimento do estudo é preciso entender as seguintes nomenclaturas:

Gastos: sacrifício financeiro, onde a empresa compra um produto ou serviço. Para Martins (2010, p.24) [...] é um sacrifício esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro).

Custo: é um gasto com a fabricação de um produto, comercialização ou prestação de serviços. O Custo é também um gasto, só que reconhecido como tal, isto é, como custo, no momento da utilização dos fatos de produção

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(bens e serviços) para a fabricação de um produto ou execução de um serviço. (MARTINS 2010, p.25).

De acordo com Nascimento (2001, p.26), custo pode ser definido, ainda, como a soma de todos os dispêndios para a produção ou obtenção de um bem ou serviço.

Despesas: é um sacrifício para gerar receita, as despesas são gastos que não estão relacionados com o processo de fabricação ou transformação de um bem ou serviço. Para Martins (2010, p.25), é um bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para obtenção de receita.

Segundo Martins (2010, p. 27), custo e despesa não são sinônimos; têm sentido próprio, assim como Investimento, Gasto e Perda.

Para Nascimento (2001, p.25), custo é o somatório dos bens e serviços consumidos ou utilizados na produção de novos bens ou serviços, traduzidos em unidades monetárias.

Devido as grandes dificuldades de se definir a qualificação de cada item na atividade é necessário que todas as nomenclaturas sejam classificadas com complexibilidade, para que haja uma apuração real dos custos de uma atividade.

2.1.1 PRINCIPAL MÉTODO DE CUSTO UTILIZADO PELAS EMPRESAS DE TRANSPORTE

Em se tratando de meios de desenvolvimento de controle, redução e aprimoramento dos custos, o setor responsável é o de transporte, que devem buscar meios e alternativas de melhoria e redução dos gastos.

O transporte é a única área de maior custo na maioria dos sistemas logísticos. Esse nível de despesa, combinado a dependência das operações logísticas para um transporte efetivo, significa que o departamento de transporte precisa desenvolver um papel ativo no planejamento estratégico. (GONÇALVES, 2012, p.6)

O principal método de custo utilizado pelas transportadoras atualmente é o Activity-Based Costing, ABC.

“Na atividade logística tem-se considerado, com frequência, o Custeio Baseado em Atividades que procura relacionar todos os custos relevantes necessários à adição de

valor às atividades desenvolvidas, independentes de quando eles ocorrem.” (ROSA, 2007, p. 27)

O Custeio Baseado em Atividades, conhecido também como ABC (Activity-Based Costing), é um método de custeio que procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos. (MARTINS, 2010, p.87)

Para Schmidt; Santos e Leal (2009), apud Wernke (2010 p.3) o ABC caracteriza-se como uma ferramenta gerencial que busca entender a formação de todos os custos necessários à obtenção de determinado produto ou serviço e alocá-los da melhor forma possível.

O ABC pode ser aplicado, também, aos custos diretos, principalmente à mão-de-obra direta, e é recomendável que seja; mas não haverá, neste caso, diferenças significativas em relação aos chamados “sistemas tradicionais”. (MARTINS, 2010, p.87)

Para Nascimento (2001, p.42), “a importância da classificação dos custos em nível de atividade dentro da cadeia do processo produtivo é proporcional a seu peso no conjunto do custo final; [...].”

2.1.2 CUSTOS TRABALHISTAS

Uma das áreas mais complexas das empresas, é a parte trabalhista, devido todas as normas e leis que regem esse setor. Os custos trabalhistas, que estão ligados diretamente com a mão de obra, têm uma grande relação com os direitos do trabalho e sociais.

Segundo Noronha, Negri e Artur (2006 p.164), a alternativa mais simples para identificar os custos do trabalho é considerá-lo como a somatória do salário nominal, adicionado a todos os gastos definidos por lei e realizados pelo empregador. Ou seja, uma somatória de tudo que se é gasto com o trabalhador, independentemente de sua classificação ou origem, iniciando desde o momento da contratação ao ato rescisório.

Entre todos os custos trabalhistas classificam-se alguns, como: salários e demais remunerações (adicionais, abonos, camisões), impostos federais (previdência), contribuições a associações e sindicatos, Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), benefícios ao trabalhador que são custeados pelo empregador e parcialmente

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por redução fiscal (cartão alimentação, vale-cultura, vale-transporte). Além de todos os direitos garantidos por lei, que são provisionados, como: 13º salário, férias remuneradas, 1/3 de férias, acrescido de todos os impostos. Para Noronha, Negri e

Artur (2006, p.165) a despeito da diversidade da natureza desses valores, todos podem ser considerados como custos diretos ou indiretos para a empresa definidos pela legislação.

Quadro 1 - Composição dos custos do trabalho

Item

1 Pagamento pelo tempo trabalhado

Inclui o salário contratual, os pagamentos por horas extras e os adicionais por mudanças de turno, pelo trabalho noturno ou durante feriados.

2 Benefícios pagos diretamente

Incluem os pagamentos pelo tempo não trabalhado (férias, feriados e outras ausências remuneradas, exceto afastamento por doença, custeado pela previdência social), as gratificações sazonais e irregulares (inclusive 13º salário, adicionais por férias complementares aos pagamentos pelas férias propriamente ditas, remuneração variável e participação nos lucros e resultados, por exemplo), salários indiretos (como custos de moradia dos trabalhadores suportados pelo empregador) e os pagamentos a fundos de poupança dos empregados.

3 Gastos previdenciários dos empregadores e outros tributos relacionados ao trabalho

Incluem as contribuições previdenciárias (regulamentares ou decorrentes de acordos coletivos, contratuais ou voluntárias a regimes de previdência privada e seguros), os custos de assistência médica e serviços de saúde, os seguros de vida e de acidentes, as indenizações por acidentes e doenças ocupacionais, as indenizações por demissão ou término do contrato de trabalho e os tributos incidentes sobre a folha de pagamentos e sobre o salário.

4 Custos de formação profissional e de serviços de bem-estar e custos do trabalho não classificados em outras rubricas

Incluem os custos de formação profissional e de serviços de bem-estar e os custos do trabalho não classificados em outras rubricas.

Fonte: CAVALVANTE (2015, p.13)

O Quadro 1 apresenta, a composição dos custos trabalhistas detalhadamente e separados em 4 itens.

2.2 CLT- BREVE HISTÓRICO

Em janeiro de 1942 o presidente da República Getúlio Vargas e o Ministro do Trabalho, Alexandre Marcondes Filho iniciaram uma discussão sobre a importância da criação da consolidação das leis do trabalho, que a princípio se chamaria Consolidação das Leis do Trabalho e da Previdência Social, tendo em vista a necessidade da renovação do país.

O jurista Luiz Augusto do Rego Monteiro, convidado pelo presidente Getúlio Vargas, foi o coordenador do projeto de criação da CLT do início ao fim, juntamente com ele um grupo de juslaboralistas composto por; Oscar Saraiva, Segadas Vianna, Dorval Lacerda

Marcondes e Arnaldo Lopes Süssekind. A construção da CLT teve grande inspiração na Carta del Lavoro (Código do Trabalho), que é um documento que coordena as leis sobre previdência e assistência aos trabalhadores na Itália. (CARRION, 2008, p.20)

A Consolidação das Leis do Trabalho entrou em vigência em 10 de novembro de 1943, criada pelo Decreto-Lei nº 5.452 de 1º de Maio de 1943, sancionada pelo presidente Getúlio Vargas, durante o período do Estado novo, com objetivo principal de regulamentar as relações individuais e coletivas do trabalho unificando todas as leis do trabalho já existida na época. (CARRION, 2008, p.20)

A CLT constitui o texto legislativo básico do Direito do Trabalho do Brasil, enriquecido pela legislação complementar e pela Constituição Federal[...]. (CARRION, 2008, p.21)

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Desde de sua criação a Consolidação das Leis do Trabalho vem passando por alterações, que são regidas por leis. Isso acontece devido as mudanças que se faz necessário, de alterações, melhorias e complementações, como é o caso da Lei 12.619/2012-Lei dos Motoristas, que trouxe grandes mudanças na CLT em relação aos profissionais da área.

2.3 LEI 12.619/2012 – LEI DOS MOTORISTAS

A lei 12.619 entrou em vigor em 02 de maio de 2012, tendo como autor o deputado federal Tarcísio Zimmermann, com projeto de lei nº 319/2009, regulamentando a profissão dos trabalhadores da área do transporte de cargas e passageiros alterando a Consolidação das Leis Trabalhistas, CLT, que passou a ser mais rigorosa em vários aspectos quando se refere a esta profissão.

A jornada de trabalho que antes não era controlada pelos motoristas e nem pelas

empresas, usando-se como argumento o art. 62 Item I da CLT, que classifica a atividade externa incompatível com a fixação de horário, passou a ser obrigatório, devendo ser controlada com diário de bordo. O diário de bordo é a folha ponto preenchida em sua maioria manualmente pelo motorista e deve acompanhar o mesmo em suas viagens, comprovando a jornada com o disco tacógrafo.

O total da jornada diária de trabalho permitida passou a ser de 8 (oito) horas por dia, podendo exceder por mais 2 (duas) horas, que são computadas como horas extraordinárias, conforme Art.235C § 1º da Lei 12.619/2012. Além disso, passou a exigir: intervalo de no mínimo 1(uma) hora e no máximo 2 (duas) horas para o almoço; repouso noturno de 11 (onze) horas de descanso a cada 24 (vinte e quatro) horas, com o veículo devidamente parado; descanso semanal de 35 (trinta e cinco) horas seguidas e intervalo de 30 (trinta) minutos a cada 4 (quatro) horas de direção.

Quadro 2 - Diretrizes definidas pela Lei 12.619/12.

Fonte: BOLCHI; FAVRETTO; ARTOFON; RAMOS, (2013 p.5)

O Quadro 2 mostra detalhadamente os pontos onde houve mudança, decorrente a adoção da lei, que estão relacionadas principalmente com a jornada de trabalho, onde passou a ser

mais rigorosa e complexa, diferente da realidade do universo do transporte antes da lei.

Jornada de Trabalho

Jornada diária de 8 horas e semanal de 44 horas ; Intervalo mínimo de uma hora para refeição; Repouso de 11 horas a cada 24 horas ,obrigatoriamente com o veiculo estacionado; Descanso semanal de 35 horas; Intervalo mínimo 30 minutos para descanso a cada 4 horas de tempo ininterrupto de direção.

Horas Extras, Noturnas e Tempo de Espera

Receber as horas extraordinárias, no maximo duas diárias, com acréscimo de no mínimo 50% sobre a hora normal; Hora noturna, entre 22h e 5h da manha, com acréscimo de 20%, pelo menos, sobre a hora diurna; Horas relativas ao período do tempo de espera indenizada com base no salário-hora normal, acrescido de 30%.

Limitação da jornada de trabalho do motorista

Limitação de jornada diária em 8 horas e 44 semanais, autorizando no máximo a consecução de 2 horas extras diárias; Garantia de intervalo de alimentação de no mínimo 1 hora, Intervalo de repouso de 11 horas a cada 24 horas (interjornada) e descanso semanal de 35 horas; Duração máxima de direção sem parada de 4 horas, com intervalo de 30 minutos para iniciar novo período de direção.

77


Outra mudança, foi o recebimento de horas extras de no mínimo 50% acrescido sobre a hora normal, horas de espera acrescido 30% sobre a hora normal e adicional noturno.

Tendo em vista todas as alterações relacionadas a jornada de trabalho dos profissionais do transporte, que permiti ao trabalhador o direito e também dever de ter um descanso significativo em sua viagem, a expectativa é uma grande redução nos acidentes nas rodovias de todo o país, já que a possibilidade é que o trabalho seja com menos estresse e mais saúde.

Conforme o Art.235-G da Lei 12.619/2012, tornou-se proibida a remuneração do motorista em função da distância percorrida, do tempo de viagem e/ou da natureza e quantidade de produtos transportados, inclusive mediante oferta de comissão ou qualquer outro tipo de vantagem, se essa remuneração ou comissionamento comprometer a segurança rodoviária ou da coletividade ou possibilitar violação das normas da presente legislação.

Figura 1- Remuneração com base na Lei 12.619, considerando motorista

Jornada Diária de 8 Horas Hora Extra

150%

Hora de Espera 130%

Adicional Noturno 20%

Hora de Reserva 30%

Proibida remuneração variável em função de distância e/ou tempo de viagem Fonte: ILOS apud ARAUJO (2013)

A Figura 1 mostra como ficou formado a composição salarial dos motoristas sendo mediante a pagamento de salário fixo, definido de acordo com a convenção coletiva de cada região, mais as verbas adicionais, ficando proibida qualquer remuneração em função de distância e/ou tempo de viagem.

2.4 A CIDADE DE VILHENA E SUA DISTÂNCIA DOS PRINCIPAIS PONTOS

A cidade de Vilhena encontra-se no centro do polo de produção e transporte de grãos entre o estado de Rondônia e Mato grosso. Segundo dados do IBGE (2014), Vilhena-RO possui cerca de 1.673 veículos caminhões cadastrados entre outros inúmeros que

possuem placas de outras cidades, isso justifica o grande fluxo de veículos de cargas no município.

O grande marco do transporte de cargas na cidade de Vilhena deve-se a produção de grãos no cone sul do estado e principalmente no norte do Mato Grosso.

O fato pelo qual Vilhena movimenta as cargas de grãos do norte do Mato Grosso deve-se a localização da cidade, onde se encontra em um posicionamento central, do carregamento em Sapezal-MT, Comodoro-MT, Campos de Júlio-MT, Campo Novo do Parecis-MT ao descarregamento que são nos portos de Porto Velho-RO, onde de lá são destinados a Manaus para exportação.

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Figura 2- Percurso e distância carregamento Sapezal/MT e descarregamento Porto Velho/RO

Fonte: Google Maps (2015)

A localização da Cidade de Vilhena no percurso entre a cidade de Sapezal onde é feito o carregamento e Porto Velho, local de descarregamento. A distância total é de 953

km e Vilhena encontra-se cerca de 705 km de Porto Velho e 248 Km de Sapezal. O tempo médio da viagem é de 14h29min.

Figura 3 - Duração de viagem de acordo com a Lei 12.619/2012.

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

A Figura 3 mostra a duração de uma viagem levando em consideração a origem Vilhena-RO, carregamento em Campo Novo do Parecis-MT, descarregamento em Porto Velho-RO e retorno para a origem em Vilhena-RO. O tempo gasto no percurso é de 85,5 horas, aproximadamente 3,5 dias, considerando um tempo de espera para carregamento e descarregamento de 8 horas, que geralmente pode variar para mais ou para menos, em alguns casos chegando a dias e até mesmo semanas de espera. Porém, antes da implantação da Lei 12.619/2012 esse tempo gasto no percurso era

significadamente menor, já que não havia obrigatoriedade em paradas, descansos e repouso noturno. Sendo assim, o mesmo percurso poderia ser feito em pouco mais de 24 horas, dependendo apenas de eventuais imprevistos e da espera para carregar e descarregar da mercadoria.

Portanto, esse tempo de viagem praticamente foi triplicado, impactando na produtividade e resultados da empresa devido ao aumento do tempo gasto e também para o motorista, além de ter de se submeter a descansos em locais sem nenhuma condição de segurança e

79


conforto, já que há poucos pontos de paradas adequados em toda a rodovia BR 364.

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

O trabalho trata-se de um estudo de caso, onde foram analisados dados relativos aos custos trabalhistas diretos, referente a uma transportadora de grãos na cidade de Vilhena no estado de Rondônia. O método de raciocínio classifica-se como dedutivo, pois se trata de uma análise do problema geral ao particular. Para Gil (2008, p. 9) apud Prodanov; Freitas (2013, p.27) o método dedutivo parte de princípios reconhecidos como verdadeiros e indiscutíveis e possibilita chegar a conclusões de maneira puramente formal, isto é, em virtude unicamente de sua lógica.

A população e amostra envolvem uma empresa no ramo de transporte de grãos na cidade de Vilhena/RO, onde foram analisados dados de apenas um veículo para fins de comparação.

O período considerado foi de dois anos, 2011, antes da Lei 12.619/2012 – Lei dos Motoristas e o ano de 2013 onde a empresa já havia realizado total adesão da Lei 12.619/2012 – Lei dos Motoristas, não levando em consideração o ano de 2012, pois foi o ano de implantação da lei, o que dificulta a análise das informações, prejudicando assim a veracidade dos resultados.

O método utilizado na pesquisa é o classificado como comparativo, pois trata-se

de um estudo e análise de informações de dois anos. Para Lakatos; Marnoni (2007, p. 107) apud Prodanov; Freitas (2013, p.38) o método comparativo ocupa-se da explicação dos fenômenos e permite analisar o dado concreto, deduzindo desse “os elementos constantes, abstratos e gerais.”

A coleta de dados foi realizada através de visitas a empresa, sendo aplicado formulário onde a empresa respondeu juntamente com o pesquisador, daí então foram coletados os custos diretos trabalhistas de um determinado veículo no ano de 2011 e 2013.


Os impactos nos custos trabalhistas após a implantação da Lei 12.619/2012-Lei dos motoristas, são analisados em dois aspectos; comparando a evolução dos custos em 2011 e 2013 e avaliando a representação desses custos na receita do veículo.

4.1 VARIAÇÃO DOS CUSTOS DIRETOS TRABALHISTAS

No ano de 2011, antes da implantação da lei 12.619/2012, a remuneração do motorista era baseada em salário fixo mais diárias para viagem. Já no ano de 2013 essa remuneração passou a ser de acordo com o exigido na lei, sendo, salário fixo, mais horas extras, DSR sobre horas extras, horas de espera e diárias de viagem, conforme dados coletados na empresa.

Tabela 1 - Variações dos custos anuais com remuneração motorista 2011/2013

2011 2013 Variação R$ Δ %

Fixo motorista 14.520,00 17.256,00 2.736,00 18,84

Horas Extras 50% - 3.165,44 3.165,44 -

DSR S/ Horas Extras - 684,35 684,35 -

Horas de Espera - 1.018,77 1.018,77 -

Diárias para viagem 6.811,20 8.640,00 1.828,80 26,85

Total Remuneração Motorista 21.331,20 30.764,56 9.433,36 44,22

Fonte: Dados da Pesquisa, 2015.

A Tabela 1 apresenta as verbas trabalhistas referente a remuneração de um motorista no

ano de 2011 e 2013. O custo com a remuneração da mão de obra em 2011 foi de

80


R$ 21.331,20 já em 2013 esse valor saltou para R$ 30.764,56, um aumento total de 44,22%. O pagamento de horas de espera, horas extras e reflexos tiveram uma grande influência nesses aumentos, já que em 2011 não havia obrigatoriedade de pagamento dessas verbas. O salário fixo do motorista teve um aumento de apenas 18,84%, e as diárias 26,85%, uma variação pequena se comparada com a evolução dos demais custos, isso porque seus aumentos não foram

influenciados pela lei, e são apenas consequências dos ajustes anuais em convenção coletiva.

Portanto a evolução de 44,22% a mais nos custos com remuneração, estão comprovadamente relacionados com a adoção da lei na empresa que tornou obrigatório o pagamento de horas extras, reflexos e horas de espera, que antes não eram obrigatórios.

Tabela 2 –Variação dos encargos sobre a remuneração

Contas 2011 2013 Variação

R$ Δ %

8% FGTS 1.161,60 1.688,46 526,86 45,36

11% INSS (parte da empresa) 1.597,20 2.321,64 724,44 45,36

Total 2.758,80 4010,10 6768,90 45,36


Os impostos sobre a folha de pagamento tiveram um aumento total de 45,36% consequência da evolução dos custos, conforme a Tabela 2.

Para a base de cálculo de FGTS e INSS entram apenas salário fixo, horas extras, reflexos sobre horas extras. As horas de espera são consideradas indenizatórias, portanto não entram na base cálculo e as

diária para vigem somente são agregadas a base de cálculo se forem maior que 50% do salário, conforme Lei nº 8.212/91 art. 28, § 8º, "a", o que não é o caso da empresa estudada. Portanto, os aumentos com horas extras e DSR sobre horas extras são os principais influentes desse avanço nos encargos totais, já que são incidentes de impostos e obtiveram um aumento significativo em 2013.

Tabela 3 - Variação dos custos com 13º salário e férias

Contas 2011 2013 Variação R$

Δ %

Férias 1.210,00 1.758,82 548,82 45,36

1/3 Férias 403,33 586,27 182,94 45,36

FGTS 8% Férias 129,07 187,61 58,54 45,36

11% INSS Férias (parte da empresa) 177,47 257,96 80,49 45,36

Total Custos com Férias 1.919,87 2.790,66 823,89 45,36

13 º Salário 1.210,00 1.758,82 548,82 45,36

FGTS 8% 13º 96,80 140,71 43,91 45,36

INSS 11% 13º (parte da empresa) 133,10 193,47 60,37 45,36

Total Custos com Férias 229,90 334,18 104,28 45,36


81


A Tabela 3 mostra a evolução dos custos com 13º salário, férias e demais impostos. O custo total com férias, 1/3 de férias, 13º salário e demais encargos tiveram um aumento de 45,36%. O principal fator de contribuição para esses aumentos são a evolução dos custos com a remuneração, que influenciam diretamente na base de cálculo para esses direitos trabalhistas, ou seja, o acréscimo das verbas como horas extras, DRS sobre horas extras que não eram pagos antes da lei, passam a fazer parte da base de cálculos desses fatores, gerando assim uma evolução de tais custos. Consequentemente, esse

aumento refletiu nos encargos, que passaram a ter uma base de cálculo maior em 2013 do que em 2011.

4.2 REPRESENTATIVIDADE DOS CUSTOS TRABALHISTA EM RELAÇÃO A RECEITA

A receita do caminhão nada mais é do que a soma dos fretes que o mesmo faz. Conforme mostra a Figura 4, a receita anual bruta do veículo no ano de 2011 foi de R$ 283.582,98 já no ano de 2013 esse valor foi de R$324.445,05, o que corresponde a um aumento de 14,41%.

Figura 4 - Variação da receita de um veículo em 2011/2013

Fonte: Dados da Pequisa,2015.

Antes da implantação da lei 12.619/2012 os caminhões tinham liberdade para trafegar sem nenhum controle de jornada, podendo trabalhar muitas horas ininterruptas, sem exigência de paradas, descansos diários e semanal. Após a implantação da lei essa realidade mudou, a jornada de trabalho passou a ser limitada a 8 horas diárias

acrescida de 2 horas extras, tornou-se exigido também parada de 30 minutos a cada quatro horas e intervalo para almoço de no mínimo 1 hora, além de descanso semanal de 35 horas e noturno de 11 horas, mudando totalmente a realidade de quem estava acostumado a ser “livre” para trabalhar e faturar.

Figura 5- Representação dos custos com remuneração sobre a receita bruta


0,00

100.000,00

200.000,00

300.000,00

400.000,00

2011 2013 Variação %

283.582,98 324.445,05

14,41%

5,12%

2,40%

7,52%

5,32%

0,98%

0,21%

0,31%

2,66%

9,48%

0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00%

FIXO MOTORISTA

HORAS EXTRAS 50%

DSR S/ HORAS EXTRAS

HORAS DE ESPERA

DIARIAS

TOTAL SALÁRIO MOTORISTA

2013 2011

82


A Figura 5 mostra a representação dos custos com remuneração do motorista sobre a receita bruta, no ano de 2011 e 2013, exceto os impostos. As diárias para viagem tiveram um aumento na representação de 0,26% e o salário fixo 0,20%, na representação sobre a receita. Esses aumentos são decorrentes os reajustes salariais anuais, a lei não causou influência nesses valores. Em 2011 não houve representação nas horas extras, DSR sobre

horas extras e horas de espera, já que para este ano não havia estas verbas, em 2013 as horas extras representaram 0,98%, a DSR sobre horas extras 0,21% e as horas de espera 0,31%, sendo então os maiores influenciadores no aumento da representação total da folha sobre a receita, que foi de 7,52% em 2011 e em 9,48% em 2013, o que equivale a um aumento de 1,96% na representação sobre a receita.

Figura 6 - Representação dos custos com encargos sobre a folha sobre a receita bruta


De acordo com representação apresentada na Figura 6, o custo com encargos sobre folha de pagamento do motorista passou a ter uma representatividade maior em 2013, consequência do aumento da remuneração do trabalhador. Em 2011 o custo com INSS 11%, parte que é custeada pela empresa, era

de 0,56% e em 2013 passou a ser 0,72%, já o FGTS em 2011 representava 0,41% e em 2013 0,52%.

Portanto os custos com folha de pagamento do motorista tiveram uma elevação, comparados com a proporção da receita em 2011 e 2013.

Figura 7 - Representação dos custos férias sobre a receita bruta

Fonte: Dados da Pesquisa,2015.

0,41%

0,52%

0,56%

0,72%

0,00% 0,10% 0,20% 0,30% 0,40% 0,50% 0,60% 0,70% 0,80%

2011

2013

Encargo motorista( folha) 11% INSS (parte da empresa)

Encargo motorista( folha) 8% FGTS

0,43%

0,14%

0,05%

0,06%

0,54%

0,18%

0,06%

0,07%

0,00% 0,10% 0,20% 0,30% 0,40% 0,50% 0,60%

FÉRIAS

1/3 FÉRIAS

FGTS 8% FÉRIAS

11% INSS FÉRIAS (PARTE DA EMPRESA)

2013 2011

83


A Figura 7 mostra a representação dos custos com férias, 1/3 de férias e demais impostos, sobre a receita bruta do veículo. Em 2011 a representação das férias sobre a receita era de 0,43% e em 2013 passou a ser 0,54%, o 1/3 de férias também houve aumento na representatividade, em 2011 era 0,14% e em

2013 aumentou 0,04%, elevando o índice para 0,18%. Houve evolução também nos encargos, em 2011 o FGTS representava 0,05% e o INSS 0,06 já em 2013 a o FGTS foi 0,06% e o INSS 0,07%, aumentando 0,01% a representatividade de cada custo sobre a receita.

Figura 8 - Representação dos custos férias sobre a receita bruta


De acordo com a Figura 8, a representação dos custos com 13º salário sobre a receita bruta do veículo passou de 0,43% em 2011 e 0,54% em 2013, o que equivale a um aumento de 0,11% na representação. Consequentemente a representação dos encargos sobre o 13º também tiveram uma evolução, em 2011 o FGTS representava 0,03% da receita e o INSS, parte paga pela empresa, 0,04%, em 2013 esses índices de representação tiveram um aumento de 0,02%.

Devido ao aumento nos custos com folha de pagamento, as férias, 13º salário e impostos incidentes também aumentaram, tornando uma representatividade maior sobre a receita anual bruta.

Conforme todos os dados avaliados, os custos passaram a ter uma representatividade maior sobre a receita em 2013. Esse impacto deve-se ao aumento dos os custos com a folha e o pequeno crescimento da produtividade do veículo.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Lei 12.619/2012-Lei dos Motoristas, regulamenta a profissão dos motoristas de

transporte de cargas e passageiros rodoviários, tendo ligação direto com a forma de pagamento, jornada de trabalho e tempo de direção, mudando assim a realidade das empresas transportadoras e também dos profissionais da área.

Neste estudo podem-se identificar quais foram os impactos nos custos com a folha de pagamento da empresa. Com o acréscimo de pagamento obrigatório de horas extras, reflexo e horas de espera, a remuneração do motorista teve um aumento de 44,22% nos custos trabalhista ligados diretamente com a folha de pagamento, esse aumento refletiu nos impostos, férias e 13º, tendo em vista que para seus respectivos levantamentos é necessário que se use as devidas verbas como base de cálculo.

Esse aumento com a folha de pagamento tornou a representatividade dos custos sobre a receita mais elevados, em 2011 a soma de todos os custos com a remuneração do motorista representava 7,52% da receita bruta do caminhão já em 2013 essa representatividade teve um aumento de 1,96%, elevando esse indicador de participação a 9,48%. Ou seja, a inclusão

0,43%

0,03%

0,05%

0,54%

0,04%

0,06%

0,00% 0,10% 0,20% 0,30% 0,40% 0,50% 0,60%

13 º SALÁRIO

FGTS 8% 13º

INSS 11% 13º (PARTE DA EMPRESA)

2013 2011

84


dessas novas verbas trabalhista, exigidas pela lei, na folha de pagamento, tornou esses custos mais elevados, influenciando num aumento da representatividade sobre a receita não só na remuneração, mas também nos impostos, férias e 13º salário.

Outro ponto relevante da pesquisa é que se constatou na empresa, que a implantação da lei contribuiu para uma combinação desfavorável para os resultados do negócio, receitas com crescimento menor que os custos, a figura 12 informa o desempenho das receitas e dos custos com folha total.

Mesmo o percentual de variação da receita sendo positivo, em 2013 a produtividade total do veículo foi relativamente pequena em relação ao aumento dos custos trabalhistas que tiveram um aumento de mais de 40%. Um fator que contribuiu para esse “pequeno” aumento foi a redução da jornada de trabalho do motorista, tendo em vista que há apenas um motorista trabalhando por veículo, devido a isso o mesmo passou a consumir mais tempo para realizar um frete, diminuindo assim seu faturamento.

Constatou-se durante a pesquisa que a empresa estudada realizou uma alteração na sua opção tributária, até 2011 era optante pelo lucro presumido e a partir de 2012 passou a ser optante pelo lucro real. Esta alteração tributária, conforme decisão gerencial foi realizada visando também minimizar os impactos previstos pela obrigatoriedade da implantação da lei

12.619/2012. Destaca-se que a alteração tributária representa um fator limitante para a pesquisa, pois interfere na composição dos custos trabalhistas, objetivando minimiza-los, nos resultados da empresa no ano de 2013.

Outro ponto relevante é que a Lei 12.619/2012-Lei dos Motoristas, passou por uma alteração regulamentada pela Lei 13.103/2015 de 02 de março de 2015, que flexionou a jornada de trabalho e a forma de pagamento, isso porque não houve adaptação positiva das empresas tão pouco dos motoristas. Portanto, sugere-se como estudos futuros uma análise dos custos trabalhistas após a alteração da lei.

Diante dos dados analisados, pode-se afirmar que com a implantação da Lei 12.619/2012-Lei dos motoristas, na empresa estudada, mesmo com a alteração da opção tributária, que os custos trabalhistas representam maior impacto nos resultados da empresa no ano de 2013, contudo o assunto merece um aprofundamento com vistas a analisar o quanto este impacto pode comprometer, em longo prazo, a capacidade de desenvolvimento da empresa.

Ainda como estudos futuros sobre o tema sugere-se analisar a representatividade dos custos trabalhistas, considerando os anos de 2011 e 2013, em uma empresa transportadora de grãos que manteve sua opção tributária inalterada no ano de 2013 em relação ao ano de 2011.

REFERÊNCIAS

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[3] BRASIL, Lei Nº 12.619, de 30 de Abril de 2012. Dispõe sobre regulamentar e disciplinar a jornada de trabalho do motorista profissional; e dá outras providencias. Disponível em <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2012/lei/l12619.htm>. Acesso em: 28 de janeiro de 2015.

[4] BOLCHI J.; FAVRETTO, J.; ARTOFON, R. L.; RAMOS, F. M.. Impactos decorrentes a adoção da Lei 12.619/2012. 5º Congresso UFSC de Controladorias e Finanças & Indicação Cientifica em Contabilidade, 2013.

[5] CARRION, V.. Comentários à Consolidação das Leis do Trabalho.33. ed. Ribeirão Preto, Saraiva, 2008.

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[7] GONÇALVES, B.. Indicadores de desempenho como instrumento para gestão de custos logísticos de transportes – estudo de caso: Lima transportes. XIX Congresso Brasileiro de Custos,2012.

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[8] GONÇALVES, G.. CLT Prática. Curitiba: Juruá, 2010.

[9] GOOGLE MAPS. <https://www.google.com.br/maps/dir/Porto+Velho+-+RO/Comodoro+-+MT/@-11.1972693,-64.2088735,7z/data=!3m1!4b1!4m13!4m12!1m5!1m1!1s0x92325b66 5998520b:0x75d0f25ad2c5198b!2m2!1d-63.9004303!2d-8.7611605!1m5!1m1!1s0x93bc2a 334ebacf15:0x8a0ef269c2c6c815!2m2!1d-59.7852647!2d-13.6618517>. Acesso em: 15 de maio 2015.

[10] IBGE, Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. 2014. Disponível em: <http://cidades.ibge.gov.br/xtras/temas.php?lang=&codmun=110030&idtema=139&search=rondonia|vilhena|frota-2014> Acesso em: 16 de maio de 2015

[11] MARTINS, E.. Contabilidade de Custos. 10ª. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

[12] NASCIMENTO, J. M. do. Custos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

[13] NORONHA, E.G.; NEGRI, F.; ARTUR C.. Custo do trabalho, direitos sociais e competitividade industrial. IPEA, Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, 2006.

[14] PRODANOV,C. C; FREITAS, E. C.. Metodologia do Trabalho Cientifico. 2. Ed. Novo Hamburgo/RS: Feevale, 2013.

[15] SANTOS, J. J.. Análise de Custos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

[16] ROSA. A. C.. GESTÃO DO TRANSPORTE NA LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA: uma análise da inimização do custo operacional. 2007. Disponível em <http://www.ppga.com.br/mestrado/2007/rosa-adriano_carlos.pdf> Acesso em: 02 maio de 2015.

[17] WENKE, R.. ABC versus TDABC: estudo de caso em transportadora. XVII Congresso Brasileiro de Custos, 2010.

86


Capítulo 7

Ana Cristina Munaro

Janaína Gabrielle Moreira Campos da Cunha Amarante

Luciano Luiz Dalazen

Janaina N. M. Martins

Resumo: Contradizendo a teoria de finanças moderna, defensora da racionalidade

total dos indivíduos, os custos perdidos e o efeito do enquadramento do problema

influenciam nas decisões futuras. Os agentes não são isentos de racionalidade,

contudo, são passíveis de idiossincrasias e utilizam heurísticas que favorecem

vieses comportamentais na tomada de decisões. O estudo apresenta uma situação

típica de custo afundado, com um cenário de investimento entre um projeto em

falência e outro futuro projeto promissor. As declarações sobre o investimento

envolvem o trabalho, orçamento e tempo já investidos no projeto, em uma

perspectiva passada e, à investir, em um quadro voltado para o futuro. Para isso,

três diferentes conjuntos de proposições de investimentos foram aplicados em 226

alunos de Administração. Como resultados, se observa que a intenção de tomada

de decisão concentra-se na quantidade de dinheiro investido no projeto (passado)

e compromete os investimentos futuros, principalmente para o gênero feminino que

se mostrou mais suscetível ao efeito do custo perdido do que o gênero masculino.

Além disso, os resultados demonstram que pequenas alterações no progresso de

um projeto, altera muito a intenção da tomada de decisão com base em continuar

com o mesmo ou mudar para a opção alternativa.

Palavras-chave: Custos perdidos. Efeito do enquadramento. Tomada de decisão.

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1 INTRODUÇÃO

As Finanças comportamentais, com sua característica investigativa de compreender os aspectos psicológicos humanos nas decisões de investimento, vêm se consolidando na evolução da teoria das finanças. Neste contexto, estudos relacionados à compreensão do efeito sunk cost (custo perdido) são alvos de inquietação entre pesquisadores (ARKES; AYTON,1999; MOON, 2001; MURCIA; BORBA, 2006), considerando que os tomadores de decisão individuais ou de grupo, no geral, são relutantes em aceitar como desperdiçados os investimentos já realizados, ou seja, se preocupam com os custos perdidos, os quais se tornaram irrecuperáveis. Ponderam também o fato de estarem muito focados sobre os custos já incorridos e se recusam à possibilidade de abandonar a atual abordagem em comparação aos possíveis custos da ausência de outras oportunidades, ademais, não estão dispostos a reconhecer que os investimentos iniciais foram um erro, investindo em recursos adicionais na esperança de que um eventual retorno reparará suas perdas e será reconquistado por meio de suas novas ações, sendo esta a premissa básica para ocorrer o efeito dos custos perdidos ou afundados (YATES; TAN ,1995; KWAK; MOON, 2010)

O efeito se refere à situações em que os indivíduos persistem com um curso não ótimo de ação em virtude de um investimento inicial. Este é considerado um erro ou um comportamento irracional (ARKES; BLUMER, 1985), tendo em vista que as regras normativas de tomada de decisão prescrevem ao serem consideradas apenas os custos e benefícios futuros, sem ponderar os investimentos passados. É evidente, na teoria de finanças, que apenas as entradas e saídas de caixa futuros devem influenciar as decisões, pois pesquisas revelaram que o efeito do custo perdido é uma causa de erro na tomada de decisão que pode resultar em custos excessivos para as empresas e a sociedade ( LAING, 2010; LAING et al., 2014).

Contudo, para Borba; Murcia (2005), na abordagem positiva da contabilidade este comportamento irracional dos gestores (raciocínio intuitivo e subjetivo) em relação aos custos passados e irrecuperáveis não deve ser desconsiderado, como ocorre no caso dos princípios econômicos. Ao contrário, deve-se procurar entender a forma, muitas

vezes ‘irracional’, que os usuários da contabilidade gerencial utilizam em seu processo decisório. Além disso, muitos outros estudos realizam a asseveração do efeito dos custos perdidos como operadores atenuantes no comportamento dos tomadores de decisão (KAREVOLD, TEIGEN, 2010; MOON, 2001; ZEELING, VAN DIJK, 1997)

Entendendo a relevância da temática na gestão organizacional no que tange à tomada de decisão, optou-se em abordar os discentes de todo o curso de Administração desde o início da graduação até o final, com o intuito de verificar a percepção dos mesmos frente aos cenários e condições propostas. Vale ressaltar que comumente os estudos que abarcam esta temática investigam apenas estudantes e profissionais da área contábil (ALTOÉ et al., 2006; BARRETO et al., 2013).

Considerando a relevância da temática e a necessidade de maiores investigações, busca-se trazer novas contribuições com ineditismo dos pontos a serem investigados. Neste sentido, o presente estudo pretende responder as seguintes questões: Como diferentes enquadramentos (framing) do progresso de um projeto podem indicar as intenções de investimento? Com base no trabalho, orçamento e tempo investidos e à investir, qual é o efeito dos custos perdidos na tomada de decisão? Há distinção entre gênero na percepção do framing e do efeito do custo perdido? Partindo desses questionamentos, o principal objetivo do presente estudo é verificar o efeito do enquadramento e dos custos perdidos na tomada de decisão sobre investimentos. Mais especificamente se almeja analisar a intenção de investimento de trabalho, orçamento e tempo em uma perspectiva passada e futura de um projeto; além disso, pretende-se também comparar os efeitos do enquadramento e dos custos perdidos entre gênero, evidenciando a importância e o ineditismo da pesquisa frente ao que já foi estudado.


2.1 FINANÇAS COMPORTAMENTAIS

O campo de estudo das Finanças Comportamentais substancia-se no questionamento à teoria econômica clássica, a qual sugere que a tomada de decisão dos agentes econômicos se estabelece em torno da racionalidade. Em uma visão simplificada,

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os indivíduos contrapõem seus desejos com as possibilidades ditadas pelas restrições de renda. Os agentes econômicos não desperdiçam informações e utilizam os elementos gerados pela própria dinâmica econômica para aprimorar o processo decisório; isto não significa que os erros deixam de existir, porém, segundo a hipótese das expectativas racionais, os indivíduos não cometem sistematicamente os mesmos erros.

Questionando os princípios da racionalidade, Herbert A. Simon estabeleceu o conceito de racionalidade limitada, que se baseia na ideia de que os indivíduos fundamentam suas decisões em um conjunto limitado de informações, ou seja, os agentes econômicos não conseguem frequentemente tomar decisões ótimas, mas sim, unicamente satisfatórias. Neste sentido, de acordo com Kimura; Basso; Krauter (2006, p.44), o comportamento humano é influenciado por diversos aspectos psicológicos que podem distorcer a identificação e a percepção dos fatos, o que leva a uma decisão baseada em julgamentos individuais, nos quais a racionalidade imposta pela teoria da utilidade esperada pode não ser obedecida.

Para Segantini et al. (2011), os indivíduos buscam os atalhos mentais denominados recursos heurísticos com o propósito de reduzir a complexidade do processo de decisão. Frank (1998), acredita que mesmo quando os indivíduos têm ao seu dispor os fatos realmente relevantes, não tomam, frequentemente, decisões racionais. Existe ainda outra dificuldade relativa ao modelo da escolha racional, que é o fato de, muitas vezes, criar interferências erradas acerca de quais são os fatos relevantes para a escolha. Para Ariely (2008), os seres humanos são muito menos ‘racionais’ em suas decisões do que a teoria econômica tradicional presume, o que se comprova é que os comportamentos pouco racionais do ponto de vista econômico não são aleatórios nem insensíveis, mas sim, são sistemáticos e previsíveis. Ainda, segundo Thaler (1999), há duas classes de investidores, classificados em racionais e os quase racionais. De acordo com o autor, os indivíduos que permeiam o segundo grupo, procuram tomar decisões ótimas, contudo, cometem erros resultantes de interferências comportamentais intrínsecas ao ser, o que acarreta em falhas do processo racional de decisão.

Em suma, a próxima seção apresentará alguns aspectos comportamentais que podem afetar a tomada de decisões e seus possíveis impactos em investimentos financeiros.

2.2 DECISÕES SOBRE INVESTIMENTOS

A Moderna Teoria de Finanças defende que apenas benefícios e custos incrementais devem afetar a tomada de decisão. No entanto, os agentes tomadores de decisões não são necessariamente racionais, podendo ser conduzidos a decisões equivocadas (ARAUJO NETO et al., 2014). Para Macedo et al. (2007), os julgamentos individuais que influenciam demasiadamente no processo decisório são permeados de subjetividade, inerentes aos indivíduos. Já a literatura sobre a tomada de decisão pressupõe que os tomadores de decisões individuais usam alguma forma de heurística de julgamento como uma estratégia geral para simplificar as tarefas de decisões complexas (LAING, 2010).

Em complemento, experimentos de Andrade; Ariely (2009) forneceram evidências consistentes de que emoções incidentais influenciam diretamente a tomada de decisão, com efeitos indiretos e duradouros nas decisões de cunho econômico. As emoções incidentais não somente influenciam as decisões econômicas no curto tempo, mas vivem mais do que a experiência emocional em si. Isso porque as ações passadas são, muitas vezes, usadas como pontos de início para tomadas de decisão e as pessoas tendem a ter comportamentos consistentes com suas ações e cognições passadas, assim, escolhas anteriores inconscientemente baseadas em emoções incidentais passageiras, podem se tornar a base para futuras decisões.

Por exemplo, em situações em que a decisão ideal seria a de interromper a produção interna em favor da terceirização, os gestores individuais exibiram um conservadorismo impressionante: primeiro, eles levam a especificidade dos ativos em conta; em segundo lugar, os tomadores de decisão são ainda mais conservadores do que deveriam ser, por meio da incorporação dos custos perdidos (ROODHOOFT; WARLOP, 1999).

Bruine de Bruin et al. (2007) apresentam as competências das tomadas de decisão para adultos formadas por sete habilidades, são elas: resistência ao enquadramento (framing),

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reconhecimento das normas sociais, pouco/excesso de confiança, uso das regras de decisão, consistência na percepção de risco, resistência aos custos perdidos e percursos independentes de avaliação de valor. Entretanto, tais competências não mostraram consistência em relação à idade dos indivíduos; enquanto adultos mais velhos tiveram desempenho significativamente pior na resistência aos efeitos do enquadramento e na aplicação das regras de decisão, eles foram significativamente melhor em reconhecer as normas sociais e resistir aos efeitos dos custos perdidos.

Já Kimura; Basso; Krauter (2006) expõem, em suma, alguns aspectos comportamentais que podem afetar o processo de tomada de decisão e os possíveis impactos em investimentos financeiros: a) dissonância cognitiva, na qual o indivíduo enfrenta conflito em sua tomada de decisão, quando dois ou mais elementos não são coerentes; b) inconsistência, refere-se a identificação de incoerência em determinadas atitudes; c) ancoragem e conservadorismo, de acordo com os autores, este aspecto comportamental fundamenta-se na probabilidade que os indivíduos possuem na tomada de decisão de gerar um valor de referência que sustenta suas percepções, gerando evidências conservadoras; d) arrependimento, respalda-se na experiência do individuo que o alude a sensação de arrependimento; e por fim, e) teoria dos prospectos, a qual surge como uma critica a teoria da utilidade esperada, propõe que em vez de a tomada de decisão atribuir valores aos resultados finais esperados, esta é atrelada aos ganhos e perdas, e as probabilidade são substituídas por pesos ou ponderações na decisão.

Como se pode notar, a tomada de decisão na área de investimentos é afetada por vários fatores situacionais, comportamentais, cognitivos e emocionais; deste modo, a suposta racionalidade econômica derivada da teoria clássica é, muitas vezes, suplantada por tomadas de decisões ‘pouco racionais’ ou que não favorecem a máxima utilidade. Os próximos dois itens trarão duas teorias que abordam e explicam, em parte, esse comportamento.

2.3 A TEORIA DOS PROSPECTOS E O EFEITO FRAMING

Avançando na linha de Simon, Kahneman; Tversky (1979) consideram que os indivíduos se valem de estratégias fundamentadas em simplificações ou preconceitos que não conduzem necessariamente a uma situação de maximização da satisfação dos indivíduos, a denominada Teoria dos Prospectos. Essa teoria qualifica um conjunto de iniciativas utilizadas pelas pessoas, como atalhos mentais, empregados inconscientemente pelos agentes nos mais diversos tipos de decisões.

De acordo com essa teoria, depois de haver feito um experimento inicial, um gestor pode raciocinar que, se ele não continuar a investir seu dinheiro naquele projeto, o investimento estará perdido. Desta maneira quando um investimento ou decisão não traz os resultados esperados, e depois do gestor haver incorrido os ‘custos perdidos’, o risco de se investir ainda mais em projetos que trarão perdas ainda maiores é muito grande (BORBA; MURCIA, 2005).

Conforme Druckman; McDermott (2008), um dos fenômenos mais notáveis na tomada de decisão política e social é a ocorrência do efeito de enquadramento. Os indivíduos respondem de forma diferente para o mesmo problema de decisão quando o problema é apresentado em um formato diferente (LAING, 2010). Segundo Laing (2010), um quadro poderá ser considerado em termos de uma representação de uma situação por meio da qual um tomador de decisão ganha certo entendimento ou faz sentido dos cursos alternativos de ação disponíveis. Uma explicação para esse fenômeno é que, quando um tomador de decisão centra-se no negativo, há uma maior urgência em se envolver em comportamento preventivo em vez de explorar outras opções.

Para Karevold; Teigen (2010), pares de declarações que descrevem quantidades semelhantes, mas que implicam em diferenças avaliativas na literatura de julgamento e tomada de decisão têm sido estudados como efeitos de enquadramento. Por exemplo, quando se diz que um copo está meio cheio, pode-se apontar que está longe de ser vazio; quando outro copo é descrito como meio vazio chama-se a atenção para o fato de que ele está longe de ser completo. O conteúdo dos dois copos pode ser o mesmo, mas o primeiro dá a impressão

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de estar mais cheio, enquanto que o segundo está prestes a se esvaziar.

Alguns tipos de efeitos de enquadramento ocorrem quando as preferências dos indivíduos mudam devido à variações arbitrárias nas informações em vez de refletir e fazer cálculos em todas as dimensões imagináveis de uma decisão (DRUCKMAN; MCDERMOTT, 2008). Quando problemas, opções ou alternativas são enquadrados em termos de perdas, os indivíduos tendem a ter um comportamento mais propenso ao risco. No entanto, quando o mesmo problema é enquadrado em termos de ganhos, os indivíduos tendem a ser avessos ao risco ( KAHEMAN; TVERSKY, 1979; LAING et al., 2014).

O artigo de Druckman; McDermott (2008) explorou o impacto dos estados emocionais sobre as atitudes de risco e enquadramento das situações de risco dos indivíduos. As considerações emocionais podem agravar ou atenuar a influência de um framing específico. Em outras palavras, a emoção pode fornecer uma chave importante em explicar a variância em efeitos de enquadramento, incluindo a suscetibilidade a eles e precisam ser distinguidas para além da sua valência positiva ou negativa, uma vez que diferentes emoções negativas exercem efeitos opostos. Dessa forma, é preciso complementar o foco do trabalho cognitivo por meio da integração da emoção em uma compreensão dos efeitos de enquadramento.

2.4 O EFEITO DOS CUSTOS PERDIDOS (SUNK COSTS)

Os custos perdidos, irrecuperáveis ou afundados são os custos que já foram incorridos e não podem ser recuperados (MCAFEE et al., 2010, MURCIA; BORBA, 2006, SILVA; SOUZA; DOMINGOS, 2008). Assim, para a tomada de decisão, são estritamente irrelevantes (JOHNSTONE, 2002, LAING, 2010). Apesar disso, há evidências que demonstram que estes custos, nem sempre são ignorados; isto sugere que as experiências passadas, tais como os custos perdidos, podem influenciar na maneira que um indivíduo toma uma decisão (LAING, 2010); violando a teoria da utilidade esperada e sendo uma das principais fontes de preocupação de comportamento não racional na tomada de decisão (LAING et al., 2014).

A definição de custo perdido varia ligeiramente entre as áreas econômica, financeira e de contabilidade, no entanto, o princípio básico da irrelevância da informação para o processo de tomada de decisão permanece constante. Uma vez que, segundo Johnstone (2002), a decisão de continuar ou interromper um investimento em uma tarefa deve ser controlada apenas por seus custos e benefícios futuros e não pelos custos de investimentos anteriores. Este efeito tem maior presença em casos que envolvam decisões sequenciais e resulta em uma tendência a aumentar o compromisso de um curso de ação que não vai maximizar os lucros ou minimizar os custos (LAING et al., 2014). Também, a sensibilidade aos custos irrecuperáveis, muitas vezes, leva a perseverança ou até mesmo ao efeito ‘escalada’ ou aumento dos cursos normativamente inadequados de ação (ROODHOOFT; WARLOP, 1999).

Nas pesquisas feitas na área de finanças, os resultados encontrados comprovam que os indivíduos tendem a seguir um orçamento preliminar estipulado, independente dos resultados dessas ações, demonstrando que, muitas vezes, os investidores tendem a investir seus recursos sob efeito dos custos perdidos (BORBA; MURCIA, 2005). Para McAfee et al. (2010) e Arkes; Blumer (1985) após ter feito um grande investimento afundado, as pessoas têm uma tendência a investir mais em uma tentativa de impedir o seu investimento anterior de ser desperdiçado. Quanto maior for o tamanho do seu investimento perdido, mais elas tendem a investir, mesmo quando o retorno sobre o investimento adicional parece não valer a pena. Isto é, o sentimento de haver investido tempo e dinheiro em vão não agrada administradores, contadores, economistas e tomadores de decisão em geral (BORBA; MURCIA, 2005).

Por exemplo, considere uma situação de um investimento já realizado de 100 milhões de reais num projeto, sendo necessários mais 50 milhões para finalizar o projeto. Uma nova tecnologia permite fazer um projeto similar por 20 milhões, com as mesmas características do original, a decisão óbvia é abandonar o projeto original, perdendo os 100 milhões investidos originalmente. Nessa situação, esse valor já investido é considerado perdido e não interfere no processo decisório, devendo, por isso, ser desconsiderado na análise (SILVA; SOUZA; DOMINGOS, 2008).

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Conforme McAfee et al. (2010), muitos dos exemplos usualmente utilizados para demonstrar a falácia de custo perdido consistem de catástrofes resultantes de não se ter ignorando estes custos, como por exemplo, o programa de energia nuclear resultou em bilhões de dólares desperdiçados e energia cara, e a Guerra do Vietnã resultou em dezenas de milhares de mortes americanas e apenas adiou o tempo da queda do Vietnã do Sul.

O estudo de Putten et al. (2010), descobriu que as pessoas que têm uma tendência para ruminar sobre eventos passados e, têm maior dificuldade para se deixar deles, são especialmente propensas a cair na armadilha do custo perdido. Já as pessoas com uma orientação de ação, com maior facilidade de se desprender de eventos passados, são menos suscetíveis ao efeito custo afundado. Para Roodhooft; Warlop (1999), em cada caso, a mera existência de investimento prévio (em dinheiro ou em tempo) interfere na análise e na adoção de cursos alternativos de ação, com os quais o gerente seria normativamente melhor. Além disso, o efeito dos custos perdidos se evidencia pelas considerações emocionais do tomador de decisão que, muitas vezes, puxam em direção oposta, e os indivíduos podem optar por adiar o ‘dia do ajuste de contas com as falhas do passado’(DRUCKMAN; MCDERMOTT, 2008).

Já para McAfee et al. (2010), dentre as razões de incorrer aos custos perdidos, estão: a reputação e comprometimento do tomador de decisão para com a equipe; as restrições financeiras que podem levar as empresas ou indivíduos à ficar com projetos que já não parecem ser a melhor escolha; além disso, dado o tempo limitado para investir em projetos, os indivíduos têm menos tempo durante o qual tentar amortizar os custos em experimentar novos projetos e, portanto, podem ser racionalmente menos propensos a abandonar projetos atuais.

Pesquisas prévias indicam que adultos mais velhos (mais de 60 anos) estão menos sujeitos à falácia dos custos perdidos em comparação com jovens adultos estudantes universitários (STROUGH et al., 2011). A pesquisa de Strough et al. (2011) demonstrou que, em comparação com os adultos mais jovens, adultos mais velhos foram menos propensos a cometer a falácia dos custos perdidos e mais propensos a tomar decisões normativas corretas. Já o resultado do estudo de Araujo

Neto et al. (2014) sugere que, em algum grau, para todos os cenários propostos, os alunos de Ciências Contábeis acabaram por adicionar os custos perdidos em suas decisões, sendo que os homens se mostraram menos propensos à falácia dos custos perdidos.

A falácia do custo perdido pode ser evitada se as pessoas pararem de se concentrar em investimentos realizados no passado e pensar sobre como podem melhorar o aqui e agora (PUTTEN et al., 2010). Contudo, de acordo com o estudo de McAfee et al. (2010), embora reagir a custos perdidos seja racional em muitas situações, ignorá-los também pode ser racional em determinados momentos, por exemplo, em situações que os investimentos passados não são informativos, preocupações com a reputação (gestor/empresa) não são importantes e, as restrições orçamentárias e de tempo não são salientes

Conforme McAfee et al. (2010), em um mundo de incerteza, as perspectivas futuras são informados por decisões passadas; em um mundo de recursos escassos e tempo finito, as perspectivas futuras são limitadas por decisões passadas; em um mundo de interação social, as perspectivas futuras são determinadas pela reputação que é determinada por decisões passadas. Portanto, reagir à decisões passadas e aos custos perdidos que elas tenham provocado, muitas vezes, é racional. As pessoas podem investir mais racionalmente caso tenham investido mais no passado, porque maiores investimentos passados podem indicar que o sucesso está mais à mão e, muitas vezes, reduz a capacidade ou vontade de empreender em investimentos alternativos, dada a presença de limitações financeiras e de tempo.

3 METODOLOGIA DO ESTUDO

Este estudo se caracteriza como uma pesquisa descritiva, com relação ao horizonte temporal é transversal (cross-section), com dados que descrevem as variáveis em um único ponto de tempo e longitudinal descrevendo as variáveis ao longo do tempo (HAIR JR et al., 2005a; WOOLDRIDGE, 2011). Para Hair Jr et al. (2005b) uma população “(...) é o total de todos os elementos que compartilham algum conjunto comum de características”. Neste sentido, esta é

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constituída por estudantes de graduação do setor de Ciências Sociais Aplicadas em uma universidade pública do estado do Paraná no ano de 2015. Ao final, a amostra foi composta de estudantes de graduação em Administração do período noturno, entre o primeiro ao quarto ano, perfazendo um total de 226 alunos.

Com relação a coleta de dados utilizou-se o método de levantamento (survey), abordando-se uma amostra não probabilística por conveniência (GIL, 2008).

3.1 PARTICIPANTES, INSTRUMENTO E COLETA DOS DADOS

O questionário aplicado baseou-se no estudo de Karevold; Teigen (2010), o qual descrevia um cenário fictício contendo problemas de custos perdidos apresentados a dois públicos distintos: i) gestores de nível médio e ii) estudantes de graduação em psicologia. No presente estudo, foram aplicados três questionários que descrevem o mesmo cenário, mas com preposições divergentes, com o objetivo de avaliar a percepção da amostra objeto deste estudo frente a um problema de enquadramento e custos perdidos (ver Apêndice A). Os questionários foram distribuídos em turmas distintas de estudantes de graduação em Administração, do primeiro ao quarto ano, os quais foram convidados a dar a sua interpretação a partir de declarações que descrevem o estado atual de um projeto.

Os questionários foram entregues de forma aleatória, de forma que a distribuição foi realizada da seguinte forma: a) survey 1, aluno do primeiro ano em Administração, b) survey 2, alunos do segundo ano em Administração; e c) survey 3, alunos do terceiro e quarto ano de Administração; este último foi distribuído entre turmas de anos distintos visando equalizar o número de alunos em cada survey. No primeiro survey, é descrito um cenário fictício, conforme o estudo de Karevold; Teigen (2010), em que há avaliação entre dois projetos, denominados projetos A e B. Neste cenário, o projeto A já iniciado, passa por uma ameaça de mercado, em que dois concorrentes lançam ideias melhores que o projeto em questão. Alternativamente, surge outro projeto, chamado de projeto B que caracteriza-se como mais promissor que o já elaborado, bem como, os lançados pelos concorrentes. Desta

forma, os estudantes precisam se posicionar como gestores e avaliar seis proposições que descrevem o quanto de trabalho, tempo e dinheiro já foram despendidos no projeto A, ou seja, uma orientação direcionada ao passado, bem como, descrevem os montantes remanescentes de trabalho, tempo e dinheiro, uma orientação voltada ao futuro. Nas declarações elaboradas, foi utilizado um percentual de 75% para o que já foi despendido e 25% para descrever o que ainda resta, ou seja, o trabalho que precisava ser feito, tempo e orçamento restante. Estes percentuais foram estabelecidos em conformidade com o estudo de Karevold; Teigen (2010). Sendo assim, a questão central das declarações revelam os motivos, intenções e planos dos respondentes na continuação com o projeto A ou se migram para o projeto B.

No survey 2, utilizou-se do mesmo cenário com o objetivo de verificar as inferências sob as declarações. Contudo, foram dispostas oito preposições, as quais descreviam o quanto de trabalho, tempo e dinheiro já foram despendidos no projeto A, bem como, os montantes remanescentes de trabalho, tempo e dinheiro. Todavia, empregou-se percentuais divergentes dos exercidos anteriormente, os quais variam entre 20% a 70% de acordo com o proposto no estudo de Karevold; Teigen (2010). Por fim, no survey 3, são elaboradas seis preposições, com percentuais pré-estabelecidos de 50% para o que já foi despendido, e 50% para os montantes restantes, nesse caso, subdividiu-se em dois grupos de respondentes um com o foco nas declarações passadas e outro nas declarações voltadas ao futuro.

Cabe ressaltar que, entre as preposições descritas nos três surveys, predomina a divergência quanto aos termos linguísticos empregados. Neste sentido, o objetivo deste artigo centra-se na avaliação da percepção do problema proposto e, por consequência, a tomada de decisão do respondente. Para Karevold; Teigen (2010), frases como maior do que/menor do que, e acima/abaixo, sugerem que a meta deve ser contrastada com os valores de referência. Já “mais do que 70%” é claramente positivo, ao passo que “inferior a 80%” indica um déficit. Da mesma forma, “quase” ou “cerca de 80%” é claramente positivo, isto é, termos que implicam comparações para atingir a meta e “menos de 80%” é claramente inferior.

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3.2 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS

A análise dos dados foi realizada pelo software SPSS (Statistical Package for Social Sciences). Para verificar a sensibilidade aos custos perdidos entre as amostras definidas, os dados coletados foram segmentados por gênero, como um diferencial deste estudo, uma vez que, estudos realizados, como o de Karevold; Teigen (2010), não realizam esta mesma diferenciação. Após a segmentação dos dados, orientadas por gênero, a análise se deu por meio do teste binomial, caracterizado como um teste não-paramétrico, ou seja, não pressupõe a normalidade das variáveis testadas. O teste binomial compara a distribuição de uma variável dicotômica com uma determinada probabilidade obtida da amostra. Neste sentido, para este estudo, foi empregado como nível de significância o valor de 0,05 sendo este comumente utilizado nas pesquisas de Ciências Sociais Aplicadas.

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Abaixo seguem os resultados para cada uma das aplicações do cenário de tomada de decisão em investimentos com as suas diferentes declarações para cada grupo de respondentes.

Survey 1:

Com base na literatura da área de custos perdidos, comprova-se uma tendência a aumentar o compromisso de uma ação que não vai maximizar os lucros ou minimizar os custos (LAING et al., 2014), pois os indivíduos tendem a seguir um orçamento preliminar estipulado, independentemente dos resultados dessas ações (BORBA; MURCIA, 2005); persistindo em custos normativamente inadequados de ação (ROODHOOFT; WARLOP, 1999) na tentativa de impedir o investimento anterior de ser desperdiçado (MCAFEE et al., 2010). Por isso, se previu que os respondentes se expressariam em termos das realizações e custos passados, optando pela falácia do custo perdido.

Tabela 1: Intenção de tomada de decisão com base em declarações passadas e futuras do trabalho, orçamento e tempo de um projeto

Quadro orientado para o passado Quadro orientado para o futuro

Gênero

Trabalho feito (%)

Orçamento gasto (%)

Tempo usado

(%)

Trabalho restante (%)

Orçamento restante

(%)

Tempo restante

(%)

Mas

culin

o

Continuar com o Projeto A

55 67 62 45 43 33

Mudar para o Projeto B

45 33 38 55 57 67

Sig 0,644 0,044** 0,164 0,644 0,441 0,044**

Fem

inin

o


72 69 66 41 38 52


28 31 34 59 62 48

Sig 0,024** 0,061* 0,136 0,458 0,265 1,000

Nota: *** p<0,001; ** p<0,05; *p<0,10. Dados da pesquisa gerados pelo software SPSS.

Fonte: Os autores, 2015.

A Tabela 1 apresenta os resultados obtidos do primeiro questionário aplicado. No lado esquerdo da tabela é apontado o percentual obtido das declarações passadas e, do lado direito, os dados referentes ao framing

orientado para o futuro; além da segregação por gênero. Os resultados demonstram que, com base na orientação passada sobre o trabalho, orçamento e tempo gastos, as mulheres sofreram mais o efeito dos custos

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perdidos do que os homens, principalmente, com relação ao trabalho (p<0,05) e orçamento (p<0,10) despendidos no projeto, replicando os resultados de Araujo Neto et al. (2014). Para o gênero masculino, a falácia dos custos perdidos foi observada no orçamento já gasto com o projeto (p<0,05), nesse caso, a decisão é por continuar com o Projeto A.

Para as declarações orientadas para o futuro, as opiniões estavam divididas de forma mais equilibrada entre aqueles que decidiam que mudariam para o projeto B e aqueles que acreditavam na continuação do Projeto A, resultados semelhantes ao estudo de Karevold; Teigen (2010). Um achado interessante para esse framing é que os homens optaram por mudar de projeto com base no tempo restante, resultado significativamente estatístico (p<0,05).

Assim, percebe-se que apesar de todos os respondentes estarem no mesmo ano de graduação (1º ano) e do mesmo curso (Administração), o gênero apresenta-se como um fator diferenciador para a tomada de decisão em investimentos frente aos cenários propostos. Corrobora-se, portando, no perfil feminino a tendência de se preservar na orientação para o passado, no que já foi investido e nos esforços já dispensados, não se evidenciando uma maior propensão aos riscos de um novo negócio auspicioso. Este posicionamento corrobora com os estudos de Kwark; Moon (2010), Borba; Murcia (2005), quanto a influente tendência da continuação de investimentos em projetos com expectativas não promissoras.

Por outro lado, a característica mais conservadora não é predominante no gênero masculino. Este gênero permaneceria com o projeto inicial apenas quanto considerado o valor investido, todavia, ao realizar uma prospecção futura, os homens tendem a considerar o fator “tempo restante” uma condição importante para tomada de decisão em novos projetos, o orçamento já investido no projeto anterior não se mostrou significativo neste estudo.

Survey 2:

Nesta fase, os progressos no Projeto A foram enquadrados em duas maneiras diferentes: duas declarações em cada conjunto (trabalho e orçamento) foram enquadradas em termos de realizações do passado, ao passo que as outras duas declarações foram orientadas para o futuro. Na realidade, as declarações sobre o trabalho feito e sobre o orçamento gasto podem ser vistas como formas alternativas de descrever a mesma realidade: se 75% do trabalho (ou qualquer outra percentagem entre 70% e 80%) é feita, em seguida, ‘mais do que 70%’ ou ‘menos que 80%’, são formas opcionais admissíveis de descrever esta proporção (KAREVOLD; TEIGEN, 2010). Também neste questionário, admite-se que o progresso descrito em termos de realizações passadas pode ser interpretado como um argumento para a continuação do investimento em um projeto.

Tabela 2: Intenção de tomada de decisão com base em declarações passadas e futuras do trabalho, orçamento e tempo de um projeto

Preferência dos respondentes para o progresso do Projeto com base em declarações sobre o trabalho e orçamento já investidos e à investir

Quadro orientado para o passado Quadro orientado para o futuro Gênero Trabalho feito Orçamento gasto Trabalho restante Orçamento restante

Mas

culin

o

>70% <80% >70% <80% <30% >20% <30% >20% Continuar com o Projeto A

73 43 87 33 60 57 70 50


27 57 13 67 40 43 30 50

Sig 0,016** 0,585 0,000*** 0,099* 0,362 0,585 0,043** 1,000

Fem

inin

o


90 33 87 30 43 43 63 47


10 67 13 70 57 57 37 53

Sig 0,000*** 0,099* 0,000*** 0,043** 0,585 0,585 0,200 0,856

Nota: *** p<0,001; ** p<0,05; *p<0,10. Dados da pesquisa gerados pelo software SPSS.


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Os resultados que estão resumidos na Tabela 2 mostram um alto grau de concordância entre os entrevistados: declarações orientadas para o passado referentes a um limite inferior (mais de 70%), tanto para trabalho e dinheiro são claramente percebidos como argumentos para continuar investindo no Projeto A, dados bem semelhantes ao estudo de Karevold; Teigen (2010). Para os homens o trabalho já realizado é motivo para manter o mesmo projeto (p<0,05) e para o orçamento (p <0,001 por teste binomial). As mulheres apresentaram resultados bem semelhantes aos homens, sendo que tanto para o trabalho quanto para o orçamento já investidos, decidiu-se por continuar com o projeto A (p <0,001); tal intenção de continuar os investimentos no mesmo projeto condiz com a teoria dos custos perdidos.

No entanto, quando as demonstrações são expressas por limites superiores (inferior a 80%), se interpretou como sugestões para investir na alternativa B. Para os respondentes masculino, o investimento de menos de 80% do orçamento é fato para mudar de projeto (p<0,10), já para o gênero feminino tanto o trabalho (p<0,10) quanto o orçamento (p<0,05) aplicados são considerados para a troca de projeto.

Para as orientações voltadas para o futuro, quando as declarações demonstram que há menos do que 30% do trabalho/orçamento restantes e mais do que 20% do trabalho/orçamento restantes, as intenções de ação não mostraram muita diferença entre

ambos os projetos. Com exceção do orçamento restante (<30%) para os homens que ficou claro a decisão por continuar com o Projeto A (p<0,05). Nota-se a mudança de opinião dos participantes por meio do efeito de enquadramento devido a pontos de referência explícitos, o que parece ser importante não é o quanto for feito, ou deixado de fazer, mas se esse montante é descrito como grande (mais do que X) ou pequeno (menos de Y) (KAREVOLD; TEIGEN, 2010).

Survey 3:

No terceiro cenário de investimento, ao invés de se concentrar nas diferenças entre o que já foi feito e o que ainda há para fazer, o foco esteve em quão perto um valor real está do ponto de referência, para isso, utilizou-se o termo ‘quase’. Ou seja, uma parte do trabalho que está quase na metade realizado não é o bastante feito, assim, cai abaixo do ponto de referência. Outra mudança nesta aplicação é que se considerou somente o gênero masculino como respondentes e, se dividiu os grupos em: grupo 1 – alunos do 3° ano da graduação e; grupo 2 – alunos do 4° ano da graduação em Administração. Em semelhança ao estudo original (KAREVOLD; TEIGEN, 2010), se previu que ao projeto que está quase 50% feito, será dada uma avaliação positiva, ao passo que um projeto onde quase 50% ainda precisa ser feito seria dada uma interpretação mais negativa, mesmo que este projeto, estritamente falando, esteja mais avançado do que o antigo.

Tabela 3: A intenção de decisão de investimento em um projeto com base em diferentes declarações de progresso

Preferência dos respondentes para o progresso do Projeto com base em seis diferentes declarações, quando "quase" 50% está feito ou "quase" 50% permanece por fazer

Grupo 1: Quadro orientado para o passado Grupo 2: Quadro orientado para o futuro

Trabalho feito (%)

Orçamento gasto (%)

Tempo usado

(%)

Trabalho restante

(%)

Orçamento restante (%)

Tempo restante (%)

Continuar com o Projeto A 42,6 42,6 31,5 26,8 19,5 19,5

Mudar para o Projeto B 57,4 57,4 68,5 73,2 80,5 80,5

Sig 0,341 0,341 0,009** 0,004** 0,000*** 0,000***

Nota: *** p<0,001; ** p<0,05; *p<0,10. Grupo 1: estudantes do 3º ano e Grupo 2: estudantes do 4º ano.


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Ao contrário do que se esperava, houve um maior equilíbrio nas escolhas dos participantes do Grupo 1, com uma leve interpretação das declarações como argumentos de apoio à mudança dos trabalhos para o projeto B, com significância para a declaração de ‘quase metade do tempo usado’ (teste binomial, p<0,05). Já como previsto, as declarações do Grupo 2, voltadas para o futuro, ou seja, quanto do trabalho, orçamento e tempo ainda restam, foram interpretadas como preferências para o Projeto B. No cenário de ‘quase metade do trabalho precisa ser feito’ foi decidido trocar de projeto (p<0,05) e, quando ‘ainda há metade do orçamento/tempo restantes’ foi mais fortemente interpretado como motivo de mudança de projeto (p<0,001).

Em uma segunda análise, ambos os grupos também foram divididos de acordo com quem já trabalha em alguma área que envolve tomada de decisão e quem não trabalha. Nesse caso, tanto os respondentes que trabalham (n=18) e os que não trabalham (n=36) não mostraram diferenças significativas nas intenções de tomada de decisão, replicando os mesmos resultados obtidos pelo grupo inteiro demonstrado na tabela 3: no quadro voltado para o passado se percebeu uma leve tendência em mudar para o projeto B e, no quadro voltado para o futuro, as decisões foram fortemente indicativas da mudança de projeto.

Neste momento do estudo, não foi objeto da pesquisa investigar o gênero, mas sim se os últimos anos de formação dos administradores e a experiência profissional apresentam diferenças de percepções. Neste contexto, evidencia-se o grupo 1 (3º ano de Administração) com uma preocupação maior na questão “tempo usado” como um aspecto de relevância para alteração para um projeto mais promissor, os outros pontos como “trabalho feito e orçamento gasto” não demonstrou relevância estatística, de modo que o grupo não apresentou-se muito perceptível aos demais fatores. Todavia, ao analisar o posicionamento do Grupo 2 (4º ano), é observado um perfil mais solidificado quanto aos quesitos restantes do projeto (o que precisa ser feito, orçamento e tempo restantes), de forma que estes fatores são predominantes direcionadores para escolha de mudança de um projeto, neste caso o projeto B.


O estudo atingiu o objetivo de verificar o efeito do enquadramento e dos custos perdidos na tomada de decisão sobre investimentos, considerando as variáveis de trabalho, orçamento e tempo aplicados em uma perspectiva passada e futura de um projeto. As evidências encontradas na presente pesquisa contribuem para aumentar a compreensão do efeito do enquadramento e dos custos perdidos em decisões de investimentos. Os achados deste estudo, demonstram que pequenas alterações, tanto linguísticas, quantitativas (percentual) ou de pontos de referência, na forma de enquadramento do progresso de um projeto, altera muito a intenção da tomada de decisão com base em continuar com o mesmo ou mudar para a opção alternativa.

Nas declarações voltadas para o passado, foi encontrado o efeito dos custos perdidos nas decisões dos respondentes, sobretudo para o gênero feminino, que mais facilmente considerou o trabalho, orçamento e tempo já investidos na decisão futura de continuar com o projeto, fato considerado irrelevante perante a teoria de finanças. Já com as descrições orientadas para o futuro (com foco no trabalho, dinheiro e tempo remanescentes), a preferência para a opção de custos perdidos foi amenizada e quase desapareceu. Ademais, ao se verificar também os dois últimos anos de graduação, evidencia-se uma percepção diferenciada para tomada de decisão de investimentos, de modo que os formandos expressam maior firmeza para migrar a um novo projeto mais promissor (efeito framing) frente às considerações propostas quanto ao que resta do projeto já investido, sendo menos influenciáveis pelo efeito sunk cost.

Alguns resultados deste estudo estão em linha com os achados de Karevold; Teigen, 2010, outros, entretanto, trazem contribuições não apresentadas na pesquisa dos autores, suscitando assim a sua diferenciação e evidenciando novas contribuições para a comunidade científica. Neste sentido, esta pesquisa traz sua contribuição com ineditismo, ao avaliar gêneros, experiências profissional e estudantes de graduação do curso de Administração, uma vez que os estudos nacionais geralmente realizam as pesquisas apenas com estudantes ou profissionais da área contábil ( ALTOÉ et al., 2006; BARRETO et al., 2013). Com a

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https://www.google.com.br/search?rlz=1C1NNVC_enBR492BR493&es_sm=93&biw=1517&bih=665&nfpr=1&q=ineditismo&spell=1&sa=X&ved=0CBkQBSgAahUKEwj09s_azavHAhWDhpAKHWrMDg4


característica de um primeiro estudo nacional, abarcando os cenários, propostas e características metodológicas diferenciadas para investigação do efeito sunk cost e efeito framing, tem-se como intenção a motivação para o maior aprofundamento nas temáticas investigadas e, assim como outros estudos, não esgota ou encerra o assunto, muito pelo contrário, é um ingresso para novas pesquisas.

O estudo contribui para a teoria dos custos perdidos, na medida que demonstra que pequenas alterações no framing do problema altera sensivelmente a tomada de decisão em continuar ou não os investimentos em determinado projeto. Também vem a somar mais resultados nas pesquisas já feitas sobre a falácia dos custos perdidos nas decisões em geral e, principalmente, demonstrando

que as mulheres tendem a ser mais propensas a sentir esse efeito.

Tem-se como limitação de pesquisa a ausência da diferenciação da importância das variáveis do trabalho, orçamento e tempo utilizados nos projetos no geral, assim, com as respostas auto declaradas não pode-se distinguir se o processamento mental dos respondentes pesou mais um fator em relação ao outro e, nem se levou em consideração os aspectos subjetivos no momento da escolha. Neste aspecto, emerge como sugestões para estudos futuros a abordagem destes aspectos. Não obstante ao exposto no estudo, sugere-se ainda a replicação do modelo utilizado na investigação do comportamento de profissionais tomadores de decisão ou administradores formados, com o intuito de verificar se as percepções são alteradas a partir da ascensão profissional.

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99


APÊNDICE A

Cenário de avaliação

Uma organização iniciou o desenvolvimento de uma nova solução técnica que se espera que seja

melhor do que a maioria dos concorrentes no mercado. O empreendimento está orçado em 10

milhões de reais e deve levar 2 anos. Depois que o projeto (''Projeto A") foi iniciado, dois dos

concorrentes lançaram soluções técnicas que são melhores do que o Projeto A. Ao mesmo tempo,

uma equipe de desenvolvimento da organização inventou uma nova solução técnica (''Projeto B")

que parece ser mais promissora tanto do projeto A, quanto das soluções dos concorrentes.

Agora, o Projeto A precisa de 1,0 milhão para chegar à próxima etapa. Já o Projeto B precisa de 1,0

milhão para seguir adiante para a próxima etapa. O grupo de liderança precisa decidir se vai

prosseguir com o Projeto A ou utilizar estes recursos no Projeto B. Alguns estão preocupados, pois

tudo que já se investiu no Projeto A pode ser perdido ou desperdiçado, enquanto outros estão

focados nas oportunidades promissoras associadas ao Projeto B. Na reunião, os líderes defendem

se eles devem continuar com o Projeto A ou, em vez disso, prosseguir com o Projeto B.

O que você supõe como a melhor solução considerada para cada líder?

A: devemos continuar com o Projeto A;

B: devemos mudar para o Projeto B.

100


Capítulo 8

Caio Saab Orsini

Resumo: O presente artigo apresenta o Planejamento Tributário como uma eficiente ferramenta da Engenharia de Custos utilizada por uma entidade na busca pela redução legal de sua carga tributária, possibilitando a redução nos custos oriundos dos setores fiscal e tributário e dos custos operacionais e proporcionando a utilização dos recursos em novos investimentos. A metodologia seguida foi a do método dedutivo, adotando-se os critérios da pesquisa básica, qualitativa, exploratória e bibliográfica. Inicia-se esclarecendo a definição de Planejamento Tributário, seu papel num processo de Gestão Tributária (a posteriori) e os profissionais envolvidos no processo e na gestão. Explica-se o significado dos termos Elisão, Evasão e Elusão Fiscal e elucida-se sua relação com o Planejamento Tributário. Esclarece-se aspectos essenciais da estrutura conceitual contábil para o adequado entendimento do leitor quanto à relação da Contabilidade e suas principais ramificações com a Engenharia de Custos e ao modo como ambas as áreas afetam e são afetadas pelo Planejamento Tributário no processo de Gestão de Custos. Apresenta-se aspectos do Simples Nacional, do Spedinho e da DeSTDA, questionando a classificação do primeiro como exemplo de Planejamento Tributário e a viabilidade econômico-financeira dos demais num ambiente empresarial estruturado com um adequado Planejamento Tributário. Conclui-se com a ressalva da posição do autor quanto a escolha da melhor ferramenta a ser utilizada no Planejamento Tributário e destaca-se, levando em consideração o atual cenário econômico brasileiro e sua enorme carga tributária, a atual essencialidade do mesmo como meio de garantir maior competitividade no mercado e a continuidade da empresa.

Palavras-chave: Planejamento Tributário. Engenharia de Custos. Contabilidade de Custos.

101


1 INTRODUÇÃO

Segundo ZANLUCA (2014), o planejamento tributário é a metodologia para se obter um menor ônus fiscal sobre operações ou produtos, utilizando-se meios legais.

É comumente, porém erroneamente, chamado de elisão fiscal. Esta representa, resumidamente falando, os meios lícitos de se não pagar tributos, enquanto o planejamento tributário é um desses meios. Melhor esclarecendo, planejamento tributário e elisão fiscal caminham lado a lado, contudo, um planejamento mal elaborado ou mal executado pode resultar em evasão fiscal, ou ainda, elusão, descaracterizando-o.

Vale ressalvar que não se deve confundir elisão fiscal com evasão fiscal, sendo essa ocorrente de meios ilícitos, ou seja, evasão fiscal é sonegação de tributos, ou com elusão fiscal, que é a simulação de um negócio jurídico (a serem melhor detalhados posteriormente).

ZANLUCA (2014) ainda esclarece que a base de um adequado planejamento fiscal é a

existência de dados regulares e confiáveis, pois, do contrário, o planejamento ficará sujeito a dados avulsos e não regulares, incentivando, assim, o uso de estimativas, agravando a possibilidade de erros e avaliações equivocadas. Assim, sabendo que a contabilidade proporciona um sistema de registros permanentes das operações, é possível tomá-la como pilar do planejamento tributário.

Como consequência dos fatos supracitados, o contabilista se destaca na elaboração e execução do planejamento tributário, pois é quem comanda as diversas operações internas da empresa, além de ser, em maior parte dos casos, o responsável por múltiplos controles, conciliações e apurações tributárias.

Essa interação do contabilista com as operações internas da empresa leva o mesmo a

interagir com diversas equipes internas, proporcionando ao profissional reconhecer deficiências e outros pontos críticos que podem ocasionar falhas ao longo da execução do planejamento.

A gestão deve ser focalizada em pessoas, não em processos e controles, evitando as situações mais excêntricas. ZANLUCA

(2014) exemplifica tal situação: “... numa grande empresa multinacional, totalmente informatizada e cujo controle fiscal era ‘impecável’, o treinamento do escriturador fiscal foi deixado de lado, por se achar que a ‘despesa era desnecessária, pois já temos controles e informatização suficientes’. Por simples falta de conhecimento da matéria, este funcionário deixou de escriturar vários créditos de impostos recuperáveis, como IPI, ICMS, PIS e COFINS não cumulativos.”; E a seguir, o autor questiona: “De que adianta ‘economizar’ R$ 250,00 cancelando um curso de atualização do IPI e do ICMS para o profissional responsável pela escrituração de tais impostos dentro da empresa e desperdiçar milhares (ou até milhões!) de reais por erro de interpretação nas mudanças das normas fiscais?”

2 METODOLOGIA

Este artigo baseia-se no estudo de diversos aspectos do planejamento tributário, em especial sua conceituação e seus possíveis reflexos na estrutura de custos da organização.

Utilizou-se nesse trabalho a pesquisa básica (natureza), qualitativa (forma de abordagem

do problema), exploratória (objetivos), bibliográfica (procedimentos técnicos). O método escolhido foi o método do raciocínio dedutivo.

No processo de pesquisa, adotou-se um critério de seleção de materiais (artigos, livros, publicações, etc), com o objetivo de conceituar e exemplificar o planejamento tributário e

termos adjacentes cuja compreensão se faz necessária para o melhor entendimento do trabalho. Assim, tomou-se como maior desafio o esclarecimento quanto a escolha da melhor ferramenta

a compor o planejamento tributário, visando a maior redução possível nos custos da organização.

Com base nesse fato, torna-se vital a conceituação de Elisão, Evasão e Elusão Fiscal, a explicação de onde o planejamento tributário se enquadra em um processo de gestão tributária,

a apresentação da estrutura conceitual da contabilidade e de sua relação com a

102


Engenharia de Custos, a análise da influência do planejamento tributário no fluxo de caixa de uma empresa, o

questionamento quanto a classificação do simples nacional como meio de planejamento tributário, a elucidação quanto aos aspectos do SPED do Simples Nacional (apelidado pelos profissionais da área como “Spedinho”) e da DeSTDA obrigada aos contribuintes do ICMS optantes pelo Simples Nacional, além do questionamento quanto a viabilidade econômico- financeira de ambas para uma organização optante pelo regime citado.

Buscando um melhor entendimento para o leitor, esse artigo teve os casos supracitados divididos em 9 capítulos estrategicamente ordenados para uma mais fácil absorção das ideais e conceitos neles apresentados pelos autores.

3 ELISÃO, EVASÃO E ELUSÃO FISCAL

LEAL (2014) explica que a juridicidade do planejamento tributário depende da compatibilidade do mesmo com diversas regras e princípios constitucionais, indo além da simples legalidade aparente da adoção de medidas jurídicas e comerciais com o intuito de se recolher menos tributos ou que impliquem no adiamento da ocorrência do fato gerador.

O planejamento tributário envolve a adoção de medidas jurídicas ou econômicas que possibilitem a redução ou eliminação dos ônus tributários e que estejam nos limites da ordem jurídica.

Como LEAL (2014) apresenta, ao se estudar o planejamento tributário, termos como elisão, evasão e elusão, se fazem frequentes, ainda que não exista um conceito único para os tais, nem na doutrina tampouco, na jurisprudência.

O autor conceitua Elisão Fiscal em seu trabalho como “a prática de um ato ou celebração de negócio legal que vise a isenção, não-incidência ou incidência menos onerosa do tributo”, dizendo que essa se trata de um planejamento tributário que se enquadra no ordenamento pátrio.

Do pressuposto acima, surge a dúvida quanto à igualdade do termo “planejamento tributário” com o termo “elisão fiscal”. Ambos pressupõem uma conduta lícita, em outras palavras, que esteja de acordo com o

ordenamento jurídico. Consequentemente, ao se constatar um ilícito, não se tratará mais de um planejamento tributário. Todavia, o ilícito poderá ocorrer devido a uma má elaboração ou má execução do planejamento. Assim, constata-se o crime tributário, descaracterizando o planejamento. Nesse entendimento, entende-se que os termos podem ser igualizados.

Em contrapartida, estudos apontam a existência de duas espécies de elisão fiscal.

ZANLUCA (2014) apresenta essas espécies como “aquela decorrente da própria lei”, onde “o próprio dispositivo legal permite ou até mesmo induz a economia de tributos”, e “a que resulta de lacunas e brechas existentes na própria lei”, que “contempla hipóteses em que o contribuinte opta por configurar seus negócios de tal forma que se harmonizem com um menor ônus tributário, utilizando-se de elementos que a lei não proíbe ou que possibilitem evitar o fato gerador de determinado tributo com elementos da própria lei”. Nessa interpretação nota-se clara semelhança do conceito de planejamento tributário com a segunda espécie de elisão fiscal, o que permite concluir pela presente pesquisa, que o termo “planejamento tributário” se aplica dentro do termo “elisão fiscal”.

LEAL (2014) ainda esclarece que a verificação da elisão ocorre, na maioria dos casos, em momento anterior ao que costumeiramente é verificada a ocorrência do fato gerador, em contrapartida da evasão fiscal, que é verificado após. Essa última conceitua-se como os meios ilícitos de se evitar a tributação. O autor a apresenta como a prática pelo contribuinte de atos que omitam da autoridade fiscal o surgimento da obrigação tributária.

A doutrina sugere ainda, o caso de Elusão Fiscal, também conhecida na literatura pesquisada, por “Elisão Ineficaz”. Nessa, o sujeito passivo simula um negócio jurídico, visando a dissimulação da ocorrência do fato gerador. LEAL (2014) a conceitua como um ardil caracterizado pelo abuso das formas, uma “forma jurídica atípica, a rigor lícita, com escopo de escapar artificiosamente da tributação”.

103


4 PLANEJAMENTO E GESTÃO TRIBUTÁRIA

Tem-se a partir desse ponto, o entendimento que o objetivo do planejamento tributário é a redução da carga tributária incidente nas atividades dos contribuintes. Entretanto, para obter- se sucesso na execução do mesmo, deve-se antes, realizar uma série de estudos que servirão de base para o desenvolvimento do planejamento.

Esse estudo prévio tem aspectos que variam de acordo com a atividade que é desenvolvida em cada empresa. De uma forma genérica, elencam-se os seguintes aspectos a serem analisados: A interpretação da lei quanto a hipótese de incidência dos tributos, ou seja, a situação abstrata apresenta na lei; A aplicação da hipótese ao caso concreto, em outras palavras, a fato gerador; O gerenciamento do planejamento; O acompanhamento do mesmo ao longo de sua execução; A defesa prévia e os riscos envolvidos na mesma quanto ao montante que se pretende economizar.

Tais aspectos conduzem o profissional, a relacionar, respectivamente para cada caso supracitado, uma finalidade do planejamento tributário. Sabendo que todos ocorrem simultaneamente. Entre os aspectos citados, estão: a) Evitar a incidência do fato gerador do tributo; b) Postergar o pagamento do tributo de modo a não provocar incidência de contingências fiscais; c) Reduzir o montante, a alíquota ou a base de cálculo do tributo.

Assim, pode-se expor facilmente, que o planejamento tributário resulta de um adequado processo de gestão tributária, sendo esse último o processo de gerenciamento dos aspectos tributários de uma empresa que visa controlar as operações diretamente relacionadas com tributos.

Deve-se entender que o processo de administração tributária tem que atingir todos os departamentos que influenciam a geração de rotinas fiscais. É óbvio que o zelo fica sobre o departamento de apuração de impostos da empresa. Portanto, um foco excessivo nesse departamento é muito comum, o que pode resultar em um alto índice de falhas no processo.

Como sugere o nome, a gestão tributária visa adequação, planejamento e revisão dos processos, ou seja, objetiva a administração, o controle, e não apenas a execução das

atividades, propriamente ditas. Logo, na auditoria tributária, o processo consiste em: a) Corrigir erros de interpretação das obrigações tributárias e de execução das rotinas fiscais da empresa; b) Evitar contingências fiscais e pagamento indevido de tributos; c) Buscar e implantar meios lícitos de economia tributária.

5 ESTRUTURA CONCEITUAL DA CONTABILIDADE

Como já mencionado anteriormente, a figura do contabilista ganha destaque ao longo do planejamento tributário. Para melhor entender o assunto, essa seção traz um resumo da estrutura conceitual básica da contabilidade objetivando demonstrar um pouco do conhecimento que, não só o contabilista, mas sim todo profissional deve ter para que possa implantar um planejamento tributário eficiente e nortear de maneira eficaz um processo de gestão tributária.

Iniciam-se sobre os princípios fundamentais da contabilidade, totalizados em sete princípios, são eles: Entidade, Continuidade, Oportunidade, Registro pelo Valor Original, Atualização Monetária, Competência, Prudência. Para entender sua importância e do que exatamente cada princípio trata, apresenta-se uma breve explicação sobre os mesmos:

O princípio da Entidade garante a autonomia patrimonial, ou seja, a diferenciação de um patrimônio particular no meio dos patrimônios existentes. Em outras palavras, o patrimônio da Entidade não se confunde com o patrimônio do dono ou dos sócios.

O princípio da Continuidade estabelece que a vida definida ou provável da Entidade deve ser considerada no momento da classificação e avaliação das mutações patrimoniais, sejam elas quantitativas ou qualitativas.

O princípio da Oportunidade representa a tempestividade e a integridade do registro do patrimônio e suas mutações, determinando que o mesmo seja feito imediatamente e com a extensão correta, independente das causas originárias.

O princípio do Registro pelo Valor Original determina que os componentes patrimoniais devam ser registrados pelo valor original da transação com o mundo exterior e expressos a valor presente na moeda corrente do

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país. Tais registros manter-se-ão nas avaliações das variações patrimoniais posteriores, ainda que resulte em agregações ou decomposições no interior da Entidade.

O princípio da Atualização Monetária dita que as alterações no poder aquisitivo da moeda nacional devem ser expressas nos registros contábeis através de ajustes nos valores dos componentes patrimoniais, visando adequar o entendimento nacional ao contexto internacional. Tal princípio deve ser considerado apenas se a inflação acumulada no triênio seja superior a 100% e não é obrigatório nas demonstrações complementares.

O princípio da Competência rege que as receitas e as despesas devem ser incluídas,

simultaneamente quando se correlacionarem, na apuração do resultado do período em que ocorreram independentemente da data do recebimento ou do pagamento.

O princípio da Prudência esclarece que, ao serem apresentadas alternativas igualmente válidas para a quantificação das mutações patrimoniais que alterem o Patrimônio Líquido, deve-se adotar o menor valor para os componentes do Ativo e o maior valor para os componentes do Passivo. Este princípio demanda um profundo estudo doutrinário quanto à estrutura contábil para a elaboração das demonstrações financeiras.

Além dos princípios fundamentais, outro pressuposto básico é a Primazia da Essência sobre a Forma, que ressalva a necessidade de se contabilizar e apresentar as transações ou demais eventos de acordo com sua substância e realidade econômica e não apenas sua forma legal. O objetivo é obter uma informação adequada, valorizando a essência de cada operação ao invés do que está descrito em um documento (por exemplo, nota fiscal ou contrato).

Ao analisar mais detalhadamente os princípios fundamentais e a Primazia da Essência sobre a Forma, ressaltam-se algumas características que merecem ser destacadas. São essas características, conhecidas como Características Qualitativas e Características Quantitativas das Demonstrações Contábeis, que tornam as demonstrações contábeis úteis ao usuário.

Adiciona-se uma ressalva que, para fins da referida pesquisa, é irrelevante a

diferenciação entre as características qualitativas e quantitativas. Logo, visando um entendimento fácil e simplificado por parte do leitor, apresentam-se todas como características qualitativas:

Compreensibilidade – A informação deve ser apresentada de modo que seja claramente compreendida pelo usuário.

Relevância – A informação apresentada de ser relevante para o usuário, ou seja, pode influenciar na sua tomada de decisão.

Materialidade – Tida como uma variável da Relevância, a informação é dita material quando sua omissão ou distorção é capaz de influenciar o usuário durante tomada de decisão.

Confiabilidade – A informação de ser confiável e livre de contingências.

Representação Fidedigna – A informação deve apresentar adequadamente as transações e demais eventos a ela pertinentes.

Neutralidade – A informação deve ser imparcial.

Prudência – A informação deve ser apresentada com certo grau de precaução de modo a evitar a superestimação dos Ativos e das Receitas e subestimação dos Passivos e das Despesas, além de proibir o uso excessivo de provisões.

Comparabilidade – Deve ser possível ao usuário comparar as demonstrações contábeis de uma entidade em diferentes períodos e exercícios.

Tempestividade – A informação deve ser íntegra e tempestiva, ou seja, deve ser apresentada em tempo hábil de influenciar a tomada de decisão, ainda que haja possibilidade de alguma incerteza.

Equilíbrio entre Custo e Benefício – Os benefícios oriundos da informação devem superar os custos de se produzi-la. Constitui uma limitação de ordem prática (um exercício de julgamento) e não uma característica qualitativa propriamente dita.

Para melhor esclarecimento, ao falar das demonstrações contábeis (ou demonstrações financeiras) deve-se considerar o Balanço Patrimonial (BP), a Demonstração do

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Resultado do Exercício (DRE), a Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL) ou a Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados (DLPA), a Demonstração do Valor Adicionado (DVA) e a Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC), além das Notas Explicativas (NE) e dos Quadros Complementares (QC). Ressaltando que não se inclui nas demonstrações contábeis os relatórios administrativos e as análises gerenciais.

As demonstrações acima mencionadas são nada mais do que representações estruturadas do desempenho e da posição patrimonial e financeira da entidade, visando proporcionar informações úteis aos usuários sobre o desempenho, a posição patrimonial e financeira e o fluxo de caixa da entidade para que possam realizar avaliações e tomar decisões econômicas e financeiras.

No COSIF Eletrônico elucida-se que são essas informações, unidas às informações adicionais constadas nas Notas Explicativas e nos Quadros Complementares (quando for o caso), que ajudam os usuários das demonstrações contábeis a prever futuros fluxos de caixa da entidade.

Por fim desta seção, para que fique claro o entendimento do leitor quanto aos principais termos e nomenclaturas contábeis, conceituam-se os elementos da posição patrimonial (Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido) e financeira (Receita e Despesa):

Ativo (A) ═ Recurso presente controlado pela entidade, resultante de eventos passados, do qual se espera geração de benefícios econômicos futuros.

Passivo (P) ═ Obrigação presente da entidade, resultante de eventos passados, da qual se espera geração de benefícios econômicos futuros através da saída de recursos na liquidação da mesma.

Patrimônio Líquido (PL) ═ Também conhecido como Situação Líquida (SL), é o valor residual dos ativos da entidade após a dedução de todos os passivos, ou seja, é a diferença entre o Ativo e o Passivo (PL = A – P).

Receita (R) ═ Aumento no benefício econômico da entidade durante o período

contábil. Entrada de recursos, acréscimo de ativos ou decréscimo de passivos que resultem em aumento do patrimônio líquido e

que não sejam originários de aporte de capital de proprietários da entidade.

Despesa (D) ═ Diminuição no benefício econômico da entidade durante o período contábil. Saída de recursos, decréscimo de ativos ou acréscimo de passivos que resultem em diminuição do patrimônio líquido e que não sejam originários de distribuição de capital aos proprietários da entidade.

6 CONTABILIDADE NA ENGENHARIA DE CUSTOS

Na Engenharia de Custos, como sugere o nome, são analisados os custos da entidade e é traçado estrategicamente seu gerenciamento.

É através da Contabilidade que é feito o gerenciamento dos negócios. E ao se implantar uma adequada Engenharia de Custos, permite-se a tomada de decisões quanto aos custos de produção e a fixação de preços aos clientes para que a entidade possa competir no mercado nacional e internacional.

Esta parte da Contabilidade é conhecida como Contabilidade de Custos, que estuda a formação do resultado do exercício através do comportamento dos custos fixos e variáveis e serve de ponto de equilíbrio contábil, econômico e financeiro (equilíbrio entre lucratividade e rentabilidade). Do casamento da Engenharia de Custos com a Contabilidade de Custos dar-se- á origem a um processo de Gestão de Custos.

Todo método de contabilização tem a finalidade de viabilizar o gerenciamento do empreendimento. Ainda, existe um ramo específico para tal fim, a Contabilidade Gerencial, que estuda as formas de utilização das demonstrações contábeis como ferramenta de gestão empresarial, fornecendo informações e subsídios para a tomada de decisões estratégicas. É a Contabilidade Gerencial, junto a um rígido controle de custeamento, que permite a visualização da rentabilidade do capital aplicado e da lucratividade do empreendimento.

Entretanto, para o controle financeiro, faz-se uso da Contabilidade Financeira, que estuda a captação de recursos financeiros e as sobras do fluxo de caixa que podem ser aplicados no mercado de capitais.

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O principal tema desse artigo, o Planejamento Tributário, se enquadra na Contabilidade

Tributária, também conhecida como Contabilidade Fiscal, que é uma derivada da Contabilidade Gerencial. A Contabilidade Tributária estuda a administração tributária, objetivando meios de redução da carga tributária através da forma menos onerosa possível de aplicação da legislação tributária, o que, por consequência, resulta em menores custos para a entidade.

7 INFLUÊNCIA DO PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO NO FLUXO DE CAIXA DA EMPRESA

SILVA (2009) define planejamento tributário como “um conjunto de sistemas legais que visam diminuir o pagamento de tributos e surgiu como ferramenta para que o contribuinte possa diminuir o exorbitante valor pago de tributos e aumentar seu lucro” e aponta a finalidade do mesmo como sendo a obtenção da menor carga tributária possível, resultando na maior economia fiscal possível.

Toda empresa possui sua estrutura de custos, dentro da qual está incluso o custo tributário, o que representa boa parcela de consumo do lucro. Com objetivo de reduzir tais custos, houve a necessidade de buscar meios legais, meios esses que possibilitassem a redução do custo tributário. Nasce então, a figura do planejamento tributário, onde se dá o ato de projetar o pagamento do tributo (SOUSA, 2014).

Objetivando a obtenção de economia de impostos, o Planejamento Tributário se consagra como um Planejamento Empresarial que visa os tributos e seus reflexos na organização.

Tanto SOUSA (2014) quanto ZANLUCA (2014) fazem alusão à Lei 6.404/76 (Lei das S/A), citando que no Artigo 153 da mesma há a previsão dos sócios administradores da empresa serem obrigados a realizar o planejamento tributário. Tal fato esclarece que o planejamento fiscal é mais do que uma faculdade (um direito) mas sendo sim uma obrigatoriedade (um dever) implicada a todo administrador.

Tal ato proporcionaria uma economia tributária e, em consequência, as empresas apresentariam um resultado positivo no fluxo de caixa.

O planejamento tributário é o único que pode resultar em real economia para as empresas, sem a preocupação com posteriores complicações com o Fisco. Mas para que tenha um bom resultado é imprescindível que a organização tenha uma contabilidade fidedigna, ou seja, a mesma deve seguir as normas e princípios contábeis normalmente aceitos, considerando o que recebe e gasta verdadeiramente (SOUZA e PAVÂO, 2012).

SILVA (2009) ressalta que o planejamento tributário é um direito tão essencial quanto os direitos de planejar o fluxo de caixa e de fazer investimentos. Em outras palavras, é de direito do contribuinte estruturar seu negócio da maneira que melhor lhe convir na busca de menores custos para seu empreendimento, o que logicamente inclui a redução do valor oriundo dos impostos e demais tributos incidentes. Citando ZANLUCA (2014): “Se a forma celebrada é jurídica e lícita, o governo deve respeitá-la.”

Aos profissionais da Contabilidade cabe contribuir com sua participação na geração de informações que possam dar suporte aos administradores nas tomadas de decisões, na continuidade dos empreendimentos, pois conhecendo a legislação tributária, o cenário fiscal e a natureza do negócio, deve promover ações que permitam licitamente reduzir ou até eliminar tributos, e dessa forma proteger e desencaixe das empresas (SILVA, 2009).

8 SIMPLES NACIONAL – UM EXEMPLO DE PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO?

O Simples Nacional (Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte), também conhecido como Super Simples, substituiu o Simples Federal e foi instituído pelo Estatuto Nacional das Micro e Pequenas Empresas (Lei Complementar nº 123/2006) como um regime tributário diferenciado que unifica e simplifica a arrecadação de oito impostos e contribuições federais, estaduais e municipais (inclusive obrigações acessórias), prevê tratamento favorecido quanto ao cumprimento de obrigações trabalhistas e previdenciárias (inclusive obrigações acessórias), garante preferência nas aquisições de bens e serviços pelos poderes públicos e acesso facilitado à tecnologia, ao associativismo e às regras de inclusão.

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No COSIF temos enunciado que esse tratamento diferenciado é gerido por três

instâncias, sendo elas:

O Comitê Gestor do Simples Nacional (CGSN) – Trata dos aspectos tributários; Composto por quatro representantes da União (através da Secretaria da Receita Federal do Brasil), dois dos Estados e do Distrito Federal e dois dos Municípios.

O Comitê para Gestão da Rede Nacional para Simplificação do Registro e da Legalização de Empresas e Negócios (CGSIM) – Trata do processo de registro e de legalização de empresários e de pessoas jurídicas; Vinculado à Secretaria da Micro e Pequena Empresa da Presidência da República; Composto por representantes das três esferas políticas e de órgãos de apoio e de registro empresarial, na forma definida pelo Poder Executivo.

O Fórum Permanente das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte – Trata dos demais aspectos; Composto por membros dos órgãos federais competentes e das entidades vinculadas ao setor.

Esse regime reduziu a carga tributária (possibilidade de economia de até 40% no pagamento do ônus tributário) e agilizou a comunicação com os órgãos Federais, Estaduais e Municipais. Em outras palavras, o Simples Nacional é considerado por diversos autores uma ferramenta de planejamento tributário para as Microempresas (ME) e as Empresas de Pequeno Porte (EPP), mas também é reconhecido, sendo um incentivo fiscal induzido por lei, como um exemplo da primeira espécie de elisão fiscal. Os autores do presente artigo hão de esclarecer essa suposta contradição ao final deste mesmo capítulo.

Avançando no tema, houve ainda o êxito por parte do governo na instauração da alteração, por meio da Lei Complementar (LC) nº 147/2014, que ficou conhecida como Universalização do Simples Nacional, ou ainda, Simples Universal. Este seria uma versão universalizada do Simples Nacional, onde as empresas com interesse em ingressar no regime unificado de tributação, seriam classificadas em relação ao porte da empresa, independentemente de sua atividade.

Esse procedimento permitiu a entrada de novas atividades no regime, potencializando a

criação e formalização de mais empresas. Além do mais, estabeleceu-se um processo único de abertura e fechamento de empresas, podendo as empresas terem baixa a qualquer tempo, ainda que possuam débitos tributários ou pendências de outros tipos.

Deve-se dar a devida atenção a mais um benefício adquirido com a LC nº 147/2014: o fim da substituição tributária para os beneficiados pelo Simples. Este benefício foi o que sofreu maior resistência para ser aplicado, entenda: No regime de substituição tributária o pagamento do Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) é antecipado para o início da cadeia de produção, assim, utiliza-se um valor presumido de preço final como base de cálculo do referido imposto. O que isso significa? Significa que um processo genérico de substituição tributária acarreta um maior ônus tributário. Esta conclusão não toma por base nenhuma situação específica, logo, é devido citar-se o fato de que, em alguns casos e com determinados ajustes, a substituição tributária pode ser benéfica em termos competitivos.

Tal assunto é bem extenso e rico em detalhes, todavia, o aprofundamento no mesmo não cabe as metas deste trabalho. Deixa-se aqui uma sugestão para estudos posteriores.

Cabe esclarecer que, segundo a Lei Complementar 123/2006, “Microempresa” é aquela cuja receita bruta anual não exceda o valor de R$ 240 mil. Enquanto que “Empresa de Pequeno Porte” se enquadra dentre aquelas cuja receita bruta anual é um valor superior à R$ 240 mil, mas não excede o valor de R$ 2,4 milhões. Ainda, esclarece-se que do COSIF de que serão consideradas válidas para inscrição no Simples Nacional as Micro e Pequenas Empresas que optem oficialmente pelo regime tributário em questão, com exceção daquelas que estiverem impedidas de tal ato por alguma das vedações impostas pela Lei Complementar 123/2006.

O Simples Nacional implica no recolhimento mensal, mediante um único documento de arrecadação, denominado DAS (Documento de Arrecadação do Simples Nacional), dos seguintes tributos: IRPJ (Imposto de Renda Pessoas Jurídicas), PIS/PASEP (Programas de Integração Social – PIS – e de Formação do Patrimônio do Servidor Público – PASEP), COFINS (Contribuição para Financiamento da Seguridade Social), IPI

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(Imposto sobre Produtos Industrializados), CSLL (Contribuição Social sobre o Lucro Líquido), INSS (Instituto Nacional do Seguro Social – neste caso, trata-se das Contribuições para a Seguridade Social – cota patronal), ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços) e ISS (Imposto sobre Serviços).

Os autores MORAIS e CASTRO (2011) explicam: “No Simples Nacional não há qualquer lacuna legal que leve a evasão, nem elisão fiscal, o que se objetiva é uma ‘inclusão fiscal’ na tentativa de acolher a micro, talvez pequena, empresa para o mercado formal dito ‘simples’.”.

Os autores deste trabalho discordam da afirmação acima citada quanto a não relação do Simples Nacional com a possibilidade de Elisão Fiscal, sendo que, como já demonstrado anteriormente neste mesmo capítulo, o regime aqui tratado se encaixa adequadamente na definição da primeira espécie de Elisão. Contudo, a citação ainda se faz válida, pois entende-se que os autores da mesma procuraram ressalvar a importância do Simples como um meio de inclusão fiscal para as empresas que, alegadamente, não teriam condições de competir no mercado formal e não somente como um meio de se buscar a redução do ônus fiscal.

Desse entendimento, é compreensível a dúvida quanto a classificação ou não do Simples Nacional como exemplo de Planejamento Tributário. Contudo, ainda que haja divergência por parte dos doutrinadores quanto a conceituação dos termos pertinentes, os autores deste artigo já apresentaram nos capítulos iniciais sua posição quanto às vertentes doutrinárias existentes.

A escolha foi minuciosamente baseada nos recorrentes estudos do tema, leitura e análise de obras de variados autores e, até mesmo, afinidade quanto a doutrina aqui fixada (quesito que se fez necessário e se valeu como definitivo pela falta de uma posição legal ou corrente doutrinária significativamente majoritária).

Pode-se assim responder à questão proposta da seguinte forma: Mantem-se o entendimento de que o Simples Nacional é uma ferramenta de Elisão Fiscal, mas não se enquadra como Planejamento Tributário, ainda que comumente seja tratado como tal,

principalmente, mas não somente, por leigos e profissionais com menos conhecimento sobre essa temática.

9 SPEDINHO – O SPED DO SIMPLES NACIONAL

Neste capítulo apresenta-se o Sistema Público de Escrituração Digital (SPED) como parte do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) do Governo Federal que representa a modernização no cumprimento das obrigações acessórias e visa identificar mais rapidamente e de modo mais eficaz possíveis ilícitos tributários. Isso foi possível com a implantação dos seguintes passos:

Informatização da relação fisco-contribuinte;

Integração das informações dos órgãos fiscalizadores;

Padronização das informações prestadas nas obrigações acessórias.

O SPED só é considerado juridicamente válido em sua forma digital, pois a assinatura dos respectivos documentos eletrônicos é feita através de devida certificação digital.

O nome “Spedinho” é o apelido atribuído a Escrituração Fiscal Digital (EFD) que passou a ser obrigação acessória global com a inclusão da obrigatoriedade para as Microempresas (ME) e para as Empresas de Pequeno Porte (EPP) optantes pelo Simples Nacional a partir de 01/01/2016 devido ao Protocolo ICMS nº 91 de 30 de setembro de 2013, publicado no Diário Oficial da União (DOU) no dia posterior (01/10/2013), que altera o Protocolo ICMS nº 03/2011, este que dispõe sobre a obrigatoriedade da EFD e a fixação de seu prazo.

Dentre as mais recentes mudanças no âmbito tributário, destacam-se as novidades nos sistemas de cruzamento de dados, cada vez mais especializados, onde o governo investe em tecnologias da informação, cada vez mais avançadas e modernas. É nesse quadro que se encaixa o Sped Fiscal, caracterizado como um sistema de integração de informações entre os órgãos governamentais e tido como um avanço na relação fisco-contribuinte.

A mais recente mudança que já vinha sendo planejada a algum tempo é a atualização quanto as empresas a serem obrigadas a fazer essa declaração. Trata-se da criação

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da obrigatoriedade para com essa declaração para todas as empresas, independentemente de seu faturamento ou forma de tributação.

A mudança supracitada já se faz concreta com o Spedinho ao enquadrar as MEs e EPPs optantes pelo Simples Nacional nesse aglomerado de empresas obrigadas a tal declaração.

A justificativa para essa ocorrência jaz na compreensão da importância do Sped Fiscal, esclarecendo passo-a-passo:

Primeiramente, o contribuinte presta informações ao Fisco e aos demais órgãos competentes (quando for o caso);

A seguir, as informações são trocadas entre os fiscos das Unidades Federadas (UFs);

Com essa troca, facilita-se a descoberta de divergências nas informações prestadas;

Assim, (uma vez constatada uma divergência) medidas cabíveis são tomadas em prol da inibição de possíveis fraudes tributárias;

Logo, aumenta-se a arrecadação dos tributos inerentes.

Essa mudança tem acarretado aos empresários a necessidade de se investir em constantes atualizações e treinamentos quanto as novas exigências a serem cumpridas do modo mais viável possível (incluindo-as em seus planejamentos tributários), evitando-se, logicamente, quaisquer penalidades decorrentes de evasões fiscais alegadamente não intencionais. Além de investir em novas tecnologias que permitam administrar as informações prestadas mais facilmente, visando o mesmo objetivo anteriormente citado.

Faz-se, nesse cenário, mais uma ressalva quanto a suma importância do contador, caminhando junto com o gestor da área concernente, no cumprimento em tem hábil e com notável excelência das obrigações acessórias pelo fisco determinadas. Idealmente, todos os colaboradores devem estar cientes das mudanças, estando, assim, possibilidades a cooperar da melhor maneira possível com os responsáveis da área fiscal-tributária e/ou demais áreas pertinentes.

10 DESTDA – UMA NOVA OBRIGAÇÃO NADA SIMPLES

Uma nova obrigação acessória mensal passou a ser cobrada a partir de 1º de janeiro de 2016, relativa aos fatos geradores ocorridos a partir da mesma data. Instituída pelo Ajuste Sinief 12/2015, dedica-se este capítulo a Declaração de Substituição Tributária, Diferencial de Alíquota e Antecipação (DeSTDA), a ser devida pelos contribuintes do ICMS optantes pelo Simples Nacional.

Esta nova declaração é de interesse das administrações tributárias das unidades federadas, sendo que cada UF é competente para determinar os critérios de obrigatoriedade da DesTDA a serem aplicados aos seus contribuintes e aos contribuintes de outra UF que realizem operação ou prestação de serviço sujeito ao ICMS na UF em questão.

A DeSTDA é composta por informações no meio digital referentes ao resultado da apuração do ICMS em alguns casos específicos. Esses casos estão dispostos na Lei Complementar 123/2006 – artigo 13 – § 1º – inciso XIII – alíneas:

“a” (substituição tributária);

“g” (antecipação);

“h” (diferencial de alíquota).

A justificativa para a criação dessa obrigação seria a necessidade de se atender o disposto no § 12, artigo 16, da LC 123/2006, ou seja, atender a determinação de que as informações a serem fornecidas relativas ao ICMS nas formas previstas nas alíneas anteriormente citadas devem ser prestadas por meio de aplicativo único. Indo mais além, cito também a possibilidade da DeSTDA ter sua base legal complementada por legislação específica de cada UF.

Uma vez apresentada, abre-se uma questão quanto a viabilidade econômica da DeSTDA. Observa-se que, para cada operação que se enquadre no Diferencial de Alíquotas, faz-se necessária a emissão de uma Guia de Recolhimento de Tributos Estaduais (GNRE). Não fica difícil notar com as informações até o momento apresentadas que essas exigências hão de elevar os já elevadíssimos custos tributários, além de elevar também os custos operacionais uma vez que passa a ser imprescindível a utilização de serviços

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contábeis mais especializados e, consequentemente, mais caros.

Nota-se também a ausência de tratamento diferenciado para as empresas optantes pelo Simples Nacional. Como se não bastassem todas essas exigências e as dificuldades inerentes a seu cumprimento, reduziu-se o prazo para entrada no SPED Contábil.

Não restam dúvidas quanto à necessidade imediata dos profissionais e empresários contábeis de se atualizarem quanto aos “nada simples” detalhes dessa nova obrigação e de firmarem um rígido controle interno em suas empresas para não serem surpreendidos com penalizações futuras. Ainda assim, em consequência da descabida quantidade de obrigações e respectivas regras cada vez mais complexas, não se vislumbra, nas condições atuais, a possibilidade de se estabelecer qualquer procedimento interno para garantir-se livre de possíveis multas e demais penalizações inerentes de declarações errôneas.

Acrescento ainda, para conhecimento geral, que já aderiram à DeSTDA os Estados do Mato Grosso (MT), Pernambuco (PE), Rio Grande do Sul (RS) e São Paulo (SP).

11 CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS

O planejamento tributário pode ser tomado como fator essencial para assegurar a competitividade da empresa no mercado e representa uma forma legítima de economia na carga tributária da mesma.

Tal fator possui caráter preventivo e busca a diminuição de impostos e de alternativas nas tomadas de decisões, que resultam em reflexos positivos nos resultados da empresa.

É de conhecimento comum que o Brasil possui uma elevadíssima carga tributária fiscal, uma das mais altas do mundo, em média 33% do faturamento empresarial. Essa onerosíssima carga interfere no resultado econômico das

empresas, dificulta seu crescimento e acelera o cessar de suas atividades.

Visando impedir o rápido fim das empresas, essas devem ser estimuladas a desenvolver um planejamento tributário entre seus processos, sendo o mais provável a implantação de um processo de gestão tributária, facilitando a elaboração e consequente execução do planejamento (o possível agente mais influente na determinação do sucesso ou não da empresa).

Para se saber qual a melhor ferramenta de planejamento tributário a ser escolhida, deve haver, por parte do profissional, uma profunda análise individual de cada empresa e uma minuciosamente ponderada avaliação da relação custo/benefício de cada ferramenta, tendo sempre em vista o melhor para a expansão da entidade, independente do porte da empresa, evitando a generalização por setor ou faturamento.

Respondendo mais claramente à pergunta no título do Capítulo 7 deste artigo, o Simples Nacional não se enquadra como um método de Planejamento Tributário, mas sim, como a primeira espécie de Elisão Fiscal (como comentado ao longo do mesmo capítulo). Independente de como é classificado, é inegável seu objetivo e eficácia quanto a redução da carga tributária incidente e consequente significativa economia empresarial.

Mudanças ocorreram nesse regime, destacando-se o Spedinho que proporcionou ainda mais economia para as empresas, além de aumentar o leque de empresas que poderiam se enquadrar no Simples. Contudo, há aspectos negativos, como a instauração da DeSTDA, resultando em maior custo tributário e operacional para as empresas optantes pelo Simples, na contramão da padronização e adequação das informações contábeis pelo fisco.

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[17] SOUSA, Valdino Alves de. PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO (ELISÃO FISCAL). (2014)

[18] Disponível em: <http://valdivinodesousa.jusbrasil.com.br/artigos/121944135/planejamento - tributario-elisao-fiscal>. Acesso: 10/11/14.

[19] SOUZA, Luciane Regina Braçaroto de; PAVÃO, Ana Celi. A NECESIDADE DO PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO VISANDO A REDUÇÃO DOS CUSTOS NAS

[20] ORGANIZAÇÕES. (2012) Disponível em: <https://www.inesul.edu.br/revista/arquivos/arqidvol_19_1346771456.pdf>. Acesso: 23/11/14.

[21] ZANLUCA, Júlio César. GESTÃO DO DEPARTAMENTO FISCAL. Disponível em: <

[22] http://www.valortributario.com.br/gestao-tributaria.asp>. Acesso: 23/11/14.

[23] ZANLUCA, Júlio César. O CONTABILISTA E O PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO.

[24] Disponível em: <http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/planejamentofiscal.htm>. Acesso: 10/11/14.

[25] ZANLUCA, Júlio César. PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO – LUXO OU NECESSIDADE? Disponível em: <http://www.portaltributario.com.br/artigos/planejamento.htm>. Acesso: 10/11/14.

[26] ZANLUCA, Júlio César. PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO: PAGUE MENOS, DENTRO DA LEI! Disponível em: <http://www.portaltributario.com.br/planejamento.htm>. Acesso: 10/11/14.

112

http://marcelloleal.jusbrasil.com.br/artigos/113726054/conceito-de-planejamento-tributario-elisao-evasao-e-elusao-fiscal

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http://www.ice.edu.br/TNX/storage/webdisco/2013/12/13/outros/4c7878fa25a9825d788cd3e9f71aabf4.pdf

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http://www.cpgls.ucg.br/ArquivosUpload/1/File/V%20MOSTRA%20DE%20PRODUO%20CIENTIFICA/DIREITO/1-.PDF

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Gestão do Conhecimento e Inovação - Volume 6

Capítulo 9

Mohamed Mehdi Hijazi

Elói Junior Damke

Luís Fernando Moreira

Resumo: Um número expressivo de estudos tem buscado propor modelos de

previsão de insolvência, embora escassas as pesquisas que se associam as

propostas existentes a partir do desenvolvimento de modelos matemáticos mais

atualizados. Avaliando os modelos disponíveis na literatura, o objetivo deste estudo

é propor um novo modelo de previsão de insolvência a partir de índices financeiros

em empresas de capital aberto. Por meio do emprego da técnica de análise

discriminante a fim de evidenciar quais os índices financeiros melhor explicam a

falência das organizações pesquisadas, classificando-as em solventes e

insolventes, foi possível comprovar e propor um novo modelo de previsão de

insolvência que contribui com maior acuracidade na prevenção dos custos de

falência em empresas de capital aberto, uma vez que a análise discriminante pelo

método direto obteve 76,1% de precisão na classificação. Por sua vez, o método

passo a passo ou por etapas, obteve 68,1%. Por fim, a validação cruzada obteve

70% de precisão na classificação das empresas selecionadas para a amostra do

estudo.

Palavras-chave: Modelos de previsão de insolvência. Custos de falência. Função

discriminante.

113


1 INTRODUÇÃO

Processos de falência ou de recuperação produzem custos a credores e as organizações devedoras. Tais custos, conforme diversos autores descrevem, podem ser classificados em custos diretos e indiretos (WARNER, 1977; FISCHER; MARTEL, 2005). Os primeiros são relacionados aos gastos jurídicos e os indiretos, custos de oportunidade decorrentes principalmente do tempo de recuperação, tais como dificuldades de crédito, perda de receitas, dentre outros.

Em ambientes econômicos, a entrada e saída de empresas é um processo natural. Contudo, a falência extrapola os prejuízos dos credores e devedores, prejudicando o ambiente econômico em detrimento de empregos que são perdidos, impostos não arrecadados e a interrupção da oferta de produtos e serviços de determinada atividade. Assim, é possível observar que a ocorrência de tal fato afeta toda a sociedade (ALTMAN, 2006) e, compreender os determinantes da falência é importante qualquer dimensão dos custos que ela acarreta.

Uma das tarefas importantes da área financeira é prever a insolvência, com vistas a permitir aos stakeholders prevenirem-se dos custos decorrentes. Neste contexto, destacam-se os modelos de previsão de insolvência a partir de fórmulas elaboradas via análise dos indicadores financeiros das organizações. A utilização destes ferramentais de análise permitiu o desenvolvimento de modelos com boa capacidade para indicar futuras concordatárias por meio dos escores obtidos.

No final da década de 60, Beaver, seguido de Altman, foram os primeiros a utilizar formalmente em um estudo sobre previsão de insolvência de empresas por meio da análise multivariada de dados.

As técnicas estatísticas contribuíram para desenvolvimento de modelos empíricos de previsão de insolvência. No entanto, apesar de haver disponibilidade de modelos, estes não têm sido atualizados de modo a captar as mudanças no ambiente institucional. A exemplo, Foster (1986) e Scott (1981) observam que apesar do aparente sucesso dos modelos de previsão de insolvência, estes tem enfrentado reservas em nível de prática profissional.

Na mesma linha, para Assaf (2010a), esses

modelos são considerados não confiáveis, pois não levam em consideração as mudanças econômicas e legais que ocorreram no Brasil nos últimos 20 anos, não se adaptando ao contexto atual do mercado e das organizações.

As razões acima mencionadas se mostram suficientes para justificar a busca de modelos para previsão de insolvência a fim de maximizar a prevenção de possíveis falências e os custos delas decorrentes.

Diante do contexto apresentado, emerge como questão da pesquisa: Como o novo modelo de previsão de insolvência pode contribuir na prevenção de custos de falência em empresas de capital aberto?

Para propor resposta a esta questão, este estudo tem como objetivo propor um modelo de previsão de insolvência a partir de índices financeiros. Quanto à organização, este estudo se apresenta em quatro seções adicionais à esta introdução: inicialmente, efetiva-se a revisão de literatura acerca dos conceitos de insolvência, falência e a Lei de Recuperação de Empresas, assim como os modelos de previsão de insolvência existentes; em seguida, apresenta-se os procedimentos metodológicos utilizados para o alcance do objetivo proposto; por fim, exibem-se os resultados da pesquisa e as considerações finais, limitações e recomendações desta pesquisa.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 OS CONCEITOS DE FALÊNCIA E INSOLVÊNCIA

Antes de tratar a falência em si, é necessário recorrer à origem da palavra: deriva-se do verbo latino fallere que significa falsear, faltar, cometer uma falha. Na Idade Média, quando alguém cometia uma falha, tal ato era considerado uma violação ou infração, sendo punido em forma de prisão e mutilação.

Segundo a ótica legal, a falência é uma situação jurídica de direito decretada por um juiz que tem como objetivo solucionar a situação de insolvência em que se encontra a organização perante seus credores de receberem seus créditos. (LACERDA, 1971; MENDES, 1930; REQUIÃO, 1991).

Do ponto de vista econômico, a falência é a situação econômica no qual aquele que recebeu uma prestação de crédito não é capaz de executar uma contraprestação, ou

114


seja, não se tem o retorno que era esperado da prestação de crédito adquirida anteriormente a fim de ser selada, seja pelo motivo de impontualidade ou os chamados atos de falência. (MENDONÇA, 1962; NEGRÃO, 2009).

A impontualidade é considerada a principal característica da falência de uma organização, mas outras características como a execução frustrada e os denominados atos de falência também evidenciam tal situação financeira, embora não haja nenhum título em atraso, mas por meio destes atos pode ser requerida a falência de uma organização. (FUHRER, 1999).

Já o chamado estado de insolvência é composto pelas três características mencionadas acima, sendo tratado a seguir.

Insolvência é a incapacidade de pagar as dívidas por parte daquele que as contraiu, tendo prestações a cumprir superiores aos rendimentos que têm, tendo seu passivo maior que o ativo, caracterizando assim o chamado estado de insolvência, este de caráter econômico que antecede o estado de falência, de caráter jurídico. (ALMEIDA, 2009)

Já para Andrade (1996), o estado de insolvência é caracterizado quando ocorre a cessação dos pagamentos, ou seja, quando os pagamentos são suspensos ou interrompidos, caracterizando assim o estado jurídico de inadimplência, sendo que os pagamentos podem voltar a serem realizados quando a companhia for acionada judicialmente.

Como relatado anteriormente, o critério mais comum que caracteriza a insolvência de uma organização e consequentemente a falência da mesma é a impontualidade.

A impontualidade é o não cumprimento das obrigações por parte do devedor, não pagando no vencimento das mesmas, sem que haja motivos jurídicos relevantes. Manifesta-se a impontualidade por meio do chamado protesto especial que é requerido perante o cartório, posteriormente é decretada a falência do devedor. (FAZZIO JUNIOR, 1999; ALMEIDA, 2009; FUHRER, 1999).

Conforme relatado anteriormente, a execução frustrada, uma das características do estado de insolvência, é a situação em que não há pagamento por parte do empresário tampouco a nomeação de bens que podem ser penhorados. Já os chamados atos de falência são ações praticadas pela sociedade empresária que tem como objetivo não pagar o credor, caracterizando assim o estado de insolvência. (CASTELLANI, 2008).

Existem outros sinais que podem caracterizar a condição de insolvente, mas todos estes estão diretamente ligados ao não cumprimento das obrigações contraídas ou ao não pagamento das prestações, como por exemplo: não cumprimento assumido do plano de recuperação judicial, atrasos de pagamentos, ausência do empresário, entre outros. (ALMEIDA, 2009).

As três características que caracterizam o chamado estado de insolvência encontram-se resumidas no quadro 1:

Quadro 1- Características do Estado de Insolvência

Impontualidade Execução Frustrada Atos de Falência

Quando o devedor, sem nenhuma razão de direito, ou seja, sem nenhuma justificativa, deixa de pagar no vencimento obrigação líquida e certa.

Quando o devedor citado em processo de execução não paga, não deposita e não nomeia à penhora bens suficientes dentro do prazo legal.

Ausência de representante;

Retardar pagamentos;

Fraudar credores e pagamentos;

Simular transferência do estabelecimento;

Deixar de cumprir obrigação assumida dentro do prazo;

Transferir a empresa a outro sem consentimento dos credores.

Fonte: Elaborado pelos autores

115


3 A LEI DE RECUPERAÇÃO DE EMPRESAS (LRE)

A recuperação empresarial pode ser definida como a oportunidade da empresa negociar com seus credores a fim de manter suas operações ativas, preservando a empresa em relação aos interesses que em torno dela giram. Este mecanismo foi instituído no Brasil por meio da Lei de Recuperação de Empresas n° 11.101 de 9 de fevereiro de 2005.

O empresário, aquele que exerce a atividade de forma individual ou numa sociedade empresária, é a pessoa que está submetida a esta lei, excluindo-se assim as empresas públicas, sociedades de economia mista, cooperativas, entre outras instituições.

A concessão de recuperação econômica deve ser realizada caso alguns fatores sejam levados em consideração, conforme o art. n° 37 da lei mencionada: a relevância da atividade econômica e social que o devedor exerce no âmbito local, regional ou nacional; a mão-de- obra empregada e tecnologia utilizada na empresa; o volume do ativo e do passivo; o tempo em que foi constituída a empresa e o negócio que desenvolve; o nível de endividamento da empresa e o seu faturamento anual.

Existem alguns meios no qual a organização pode requerer uma recuperação judicial, conforme a lei n° 11.101: quando se vence o prazo e as condições para pagamento; quando há a chamada fusão de empresas ou cessam-se as vendas de ações da sociedade; quando incorre o aumento do capital social, quando os administradores são substituídos sem aviso prévio de tal fato; entre outros meios.

Segundo Almeida (2000), um pedido de recuperação judicial é formulado quando: um plano viável é proposto e que atenda os pressupostos fundamentais, com um prazo estabelecido, sendo independente da concordância dos credores, no qual será composta uma comissão de três membros das partes interessadas a fim de fiscalizar a execução do plano.

3.1 CUSTOS DE FALÊNCIA

Antes de conceituar os chamados custos de falência, é importante saber o conceito dos custos de transação: todos os custos que estão envolvidos na criação, manutenção, uso

e troca de recursos, incluem-se os custos de definição dos direitos de propriedade bem como o cumprimento destes direitos. (FURUBOTN & RICHTER, 2000). Embora a literatura utilize o termo “custos de falência”, o termo não é adequado uma vez que a expressão “custos” deve estar associada à produção de bens e serviços.

Já os custos de falência são os custos decorrentes dos processos de recuperação ou liquidação empresarial, sendo divididos em custos diretos e indiretos. (FISHER & MARTEL, 2005; WEISS, 1990; WARNER, 1977). Para Campbel (1997), os custos diretos da falência são os custos consumidos nas despesas com processos (despesas administrativas) com honorários de advogados, peritos, administradores, taxas judiciais, taxas de arquivamentos, entre outras despesas. Tais custos variam entre 3,1% a 4,3% do valor de mercado da empresa. (WEISS, 1990; WARNER, 1977).

Os custos indiretos da falência, chamados também de custos de oportunidade, são os custos que decorrem da renúncia de uma oportunidade bem como os benefícios que poderiam ser obtidos a partir desta oportunidade que fora renunciada, neste caso, os custos seriam: redução dos lucros, perda de valor da empresa, perda de capacidade de obtenção de crédito, aumento dos custos operacionais, tempo gasto no processo, redução das receitas, entre outros. (CAMPBEL, 1997; FISHER & MARTEL, 2005; WEISS, 1990).

Embora estes custos estejam relacionados diretamente à organização que se encontra em processo de recuperação ou falência, tais custos são arcados por ambos, credores e devedores, pois ambos têm interesse no desfecho do processo.

3.2 OS MODELOS DE PREVISÃO DE INSOLVÊNCIA

Em meados dos anos 30, começaram a ser desenvolvidos os modelos de previsão de insolvência com o objetivo de verificar a solvência ou não das empresas.

O primeiro trabalho desta espécie foi realizado em 1932 por Paul Fitzpatrick. Este selecionou de forma aleatória 19 empresas falidas e 19 empresas bem sucedidas compreendidas entre os anos de 1920 e 1929 tendo como objetivo verificar se há diferenças entre o conjunto de índices calculados para

116


as empresas. Tal verificação foi feita a partir de dois métodos: a observação dos indicadores de desempenho, tendo um nível mínimo que deve ser atingido, e a observação destes indicadores ao longo do tempo.

Fitzpatrick concluiu que os índices mais significativos na diferenciação das empresas foram o patrimônio líquido sobre o passivo e o lucro líquido sobre o patrimônio líquido.

Em 1966, Beaver realizou um estudo sobre a relação entre os índices financeiros e a previsão de falência. A amostra foi composta por 158 empresas do ramo industrial de capital aberto; destas 79 eram falidas e 79 bem sucedidas compreendidas entre os anos de 1954 até 1964. As empresas foram separadas de acordo com sua atuação industrial bem como os índices financeiros, totalizando 38 diferentes tipos de indústrias e seis grupos de índices financeiros, respectivamente.

Os índices das empresas que não tinham dificuldades financeiras pouco se alteravam enquanto das empresas que faliram iam se deteriorando à medida que se aproximava da falência. Para Beaver (1966), este tipo de estudo contribui na utilização em diagnósticos e prevenção de insolvência.

Para Matarazzo (2003), os principais modelos de previsão de insolvência são os de Kanitz, Altman, Elizabetsky, Matias e Pereira, que serão apresentados na sequência.

Em 1978, Kanitz foi considerado o pioneiro na utilização do método da análise discriminante no Brasil, que ficou conhecido como Termômetro de Kanitz. Em seu estudo, Kanitz utilizou 516 indicadores que tinham como objetivo verificar os melhores capazes de prever a insolvência. Seu estudo foi composto por uma amostra com 74 empresas, 49 empresas solventes e 25 insolventes, todas de capital aberto.

Em seu estudo, as empresas falidas obtiveram maior grau de precisão. Kanitz (1978) concluiu que apesar da imprecisão dos balanços das empresas brasileiras, a análise dos índices financeiros é relevante para a previsão de falência nas organizações. De acordo com tal estudo desenvolveu a seguinte função de previsão de insolvência:

Y 0, 05(RP) 1, 65(LG) 3, 55(LS) 1, 06(LC)

0, 33(GE)

onde,

RP = Rentabilidade do Patrimônio

LG = Liquidez Geral

LS = Liquidez Seca

LC = Liquidez Corrente

GE = Grau de Endividamento

O estudo obteve 86,62% de precisão tendo como escore de corte zero, sendo considerada insolvente a empresa que obtiver valor entre -3 e -7, zona de penumbra com valor entre -3 e zero, e solvente entre zero e 7.

Em 1968, Altman foi o pioneiro a desenvolver um modelo de previsão de insolvência por meio da análise discriminante, até então a técnica utilizada era de comparação de indicadores com padrões. A amostra foi composta por 66 empresas, destas 33 insolventes e 33 não insolventes compreendidas no período entre 1946 e 1965. O modelo obteve 90% de confiabilidade. No Brasil, Altman et al. (1979) desenvolveu outro estudo que tinha o mesmo objetivo mas a sua amostra era composta por empresas brasileiras dos mais diversos ramos, sendo 23 empresas insolvente e 35 bem sucedidas, totalizando 58 empresas. A maior proximidade do último ano anterior à insolvência das empresas indicava maior precisão e confiabilidade, tendo 88% de precisão.

No Brasil, foi testada a seguinte fórmula:

Z 1, 44 4, 03(B1) 2, 25(B2 ) 0,14(B3 )

0, 42(B4 )

onde,

B1 = Lucros Acumulados / Ativo Total

B2 = Lucros antes dos juros e imposto de renda / Ativo Total

B3 = Patrimônio Líquido / Exigível Total

B4 = Vendas Líquidas / Ativo Total

Para Altman et al. (1979), o ponto crítico é zero. Caso o desempenho da organização apresente valor acima de zero é considerada bem sucedida, caso contrário, com problemas financeiros.

117


Em 1976, Elizabetsky também adotou a análise discriminante como instrumento de análise em seu estudo que tinha como objetivo padronizar o processo de avaliação e concessão de créditos a clientes. A amostra foi composta por 373 empresas do ramo de confecções, sendo 273 bem sucedidas e 99 falidas, utilizando dados contábeis de 1974 das respectivas observações. Aas empresas falidas foram escolhidas de acordo com o critério de impontualidade, tendo utilizado 60 índices financeiros. Depois de constatadas correlações entre alguns índices, o número foi reduzido a 38. Seu modelo obteve a seguinte fórmula discriminante, que obteve 88,9% de precisão na classificação:

Y 1,93( X32 ) 0, 20( X33 ) 1, 02( X35 )

1,33( X36 ) 1,12( X37 )

onde,

X 32 = Lucro Líquido / Vendas

X 33 =Disponível / Ativo Permanente X 35 = Contas Receber / Ativo Total

X 36 = Estoques / Ativo Total

X 37 = Passivo Circulante / Ativo Total

Este estudo teve como ponto crítico 0,5. Caso a observação apresente valor superior à 0,5 é considerada bem sucedida, caso contrário, falida.

Em seu estudo, Matias (1978) tinha, bem como Elizabetsky (1976), o objetivo de contribuição teórica a fim de aperfeiçoar a concessão de crédito às pessoas jurídicas. Para tal, utilizou a análise discriminante como instrumento de análise na amostra composta por 100 observações, metade era de empresas solventes e a outra de insolventes, correspondentes ao período de 1977 e 1978. Por meio da análise correlacional dos 40 índices analisados, obteve a seguinte função cuja precisão foi de 75%:

Z 23, 792(X1 ) 8, 26(X2 ) 9,868(X3 ) 0,

764(X4 ) 0,535(X5 ) 9,912(X6 )

onde,

X1 = Patrimônio Líquido / Ativo Total

X 2 = Financiamento e Empréstimos Bancários / Ativo Circulante

X 3 = Fornecedores / Ativo Total

X 4 = Ativo Circulante / Passivo Circulante

X 5 = Lucro Operacional / Lucro Bruto

X 6 = Disponível / Ativo Total

Este estudo, o ponto crítico a ser considerado é zero. Sendo assim, caso a empresa obtenha valor acima de zero, é considerada solvente, caso contrário, insolvente.

Enquanto Pereira (1983), ao realizar o estudo sobre a previsão de insolvência, tinha como objetivo desenvolver um modelo que possa auxiliar e avaliar a saúde financeira das empresas. Bem como os demais autores citados, adotou a análise discriminante como instrumento de análise de dados. A amostra utilizada era composta por 419 empresas compreendidas entre os anos de 1980 e 1983, sendo 259 bem sucedidas e 160 insolventes, do setor industrial e comercial, sendo separadas de acordo com seu ramo e região geográfica. Neste estudo, o autor desenvolveu duas funções discriminantes, uma para o setor industrial e outra para o comercial, utilizando 85 índices financeiros que foram classificados em três categorias: liquidez, estrutura e rentabilidade, este último, obteve maior nível de eficiência. Já o modelo obteve 73,73% de precisão.

Z 0, 722 5,124(E23 ) 11, 016(L19 )

0,342(L21) 0, 048(L26 ) 8, 605(R13 ) 0,

004(R29 )

onde,

E23 = Duplicas Descontadas / Duplicatas a Receber

L19 = Estoques (Final) / Custo das Mercadorias Vendidas

L21 = Fornecedores / Vendas

L26 = Estoque Médio / Custo das Mercadorias Vendidas

R13 = (Lucro Operacional + Despesas Financeiras) / (Ativo Total – Investimento Médio)

R29 = Exigível Total / (Lucro Líquido + 0,1 Imobilizado Médio + Saldo Devedor da Correção Monetária)

118


Para Pereira (1983), o ponto crítico deste estudo é zero. Após aplicada a função, caso a empresa obtenha valor acima de zero, será considerada solvente, caso contrário, insolvente.

3.3 PROCEDIMENTOS DE PESQUISA

Quanto aos seus objetivos, este trabalho classifica-se como descritivo e quanto à natureza, como pesquisa aplicada; com relação aos procedimentos técnicos utilizados, segue o delineamento de uma pesquisa correlacional e, portanto, de abordagem quantitativa.

Para a coleta de dados, foram utilizados dados secundários disponíveis na Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e na Bolsa de Valores de São Paulo.

A amostra do estudo foi comporta por 92 empresas, inseridas no período de 1995 até 2012. Deste conjunto amostral, 46 falidas e 46 bem sucedidas, num universo de 2139 empresas registradas no CVM.

Inicialmente, foram coletados os dados contábeis a partir do banco de dados das empresas, disponibilizados pela CVM. Na segunda etapa, foram calculados os índices financeiros propostos pelos principais autores anteriormente citados.

Para a análise dos dados, foi implementada análise discriminante a fim de se conhecer quais os índices financeiros que melhor explicam a falência das empresas,

classificando-as em solventes ou insolventes. Assim, a análise dos dados efetivou-se a partir de técnicas estatísticas multivariadas. Por sua vez, todos os dados foram padronizados, obtendo uma nova amostra. Em seguida, foi avaliada a normalidade dos dados por meio do teste de Shapiro- Wilks e Kolgomorov-Smirnov, análise visual dos histogramas, curtose e assimetria. Constatadas anormalidades de algumas variáveis por meio da assimetria positiva e negativa, foram realizadas transformações exponenciais e logarítmicas, respectivamente, a fim de corrigir tais anormalidades. Em seguida, foram verificados dados com valores considerados extremos, sendo removidas estas observações, bem como variáveis que apresentaram alta correlação bivariada. Assim, todos os pressupostos conceituais da análise de dados foram respeitados.

O passo conseguinte foi avaliar a homogeneidade das matrizes de variância- covariância dos grupos da amostra por meio do Box´s M Test. Por fim, foi analisada a existência de diferenças significativas entre os grupos, por meio do Lambda de Wilks. Desse modo, os pressupostos estatísticos foram respeitados.

Por fim, realizou-se análise discriminante, o que permitiu classificar em grupos distintos as organizações solventes e insolventes, conforme mencionado anteriormente.

O esquema metodológico/procedimental adotado na análise dos dados deste estudo está resumido na Figura 1.

119


Figura 1- Esquema procedimental de análise dos dados

Fonte: Elaborado para este estudo.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Na primeira parte desta seção serão apresentados os resultados da pesquisa: a análise dos índices financeiros realizados e posteriormente a análise discriminante e seus resultados.

Este estudo foi composto por 27 índices financeiros propostos pelos autores dos modelos previsão de insolvência mencionados nos tópicos anteriores. Destes índices, três foram excluídos da análise devido a não compatibilidade da estrutura dos balanços contábeis atuais se comparados ao período em que foram desenvolvidos os estudos; outro índice (liquidez corrente) foi excluído da análise, pois dois autores (Kanitz e Matias) utilizavam a mesma variável em seus modelos, resultando assim na análise de 23 índices (variáveis). Esta análise foi realizada conforme os Balanços Patrimoniais e Demonstrações de Resultado de Exercício das companhias que compõem a amostra.

Caracterizadas as variáveis que compõem a amostra, o próximo passo foi realizar a análise exploratória dos dados. Conforme Hair et al.(2005) recomenda, os dados da análise multivariada devem ser tratados antes por uma análise exploratória. Nesta fase, foi realizada uma análise da normalidade, curtose, assimetria e valores atípicos (outliers). Conforme os testes de Shapiro-Wilks e Kolgomorov-Smirnov realizados, os dados seguem uma distribuição normal.

Já na análise da curtose, Hair et al. (2005, p.82) afirma que “uma curva é muito aguda quando a curtose excede +3 e é muito achatada quando ela fica abaixo de -3”, logo, este estudo apresentou 15 variáveis com problemas de curtose.

Ainda na análise exploratória, foi realizada uma análise acerca dos desvios da assimetria. Schumaker e Lomax (2004) afirmam que valores acima de +3 são considerados assimétricos positivos, enquanto que os valores abaixo de -3 são

120


considerados assimétricos negativos, logo, este estudo apresentou nove variáveis com assimetria negativa: 1, 6, 7, 10, 15, 18, 20, 22, 23; e sete variáveis com assimetria positiva: 5, 11, 13, 14, 16, 19, 21. A fim de reduzir tais desvios assimétricos, Tamhane e Dunlop (2000) propõem que para uma distribuição assimétrica positiva, se proceda a transformação logarítmica x log(x) . Já para um desvio assimétrico negativo, propõem a transformação exponencial, que é o inverso

da transformação logarítmica. Após tais medidas a fim de reduzir os desvios assimétricos, apenas cinco variáveis continuaram com uma distribuição assimétrica. Com o intuito de verificar o efeito de tais transformações, analisou-se a variável11 que obteve o maior valor de distribuição assimétrica positiva dentre as demais, portanto, foi utilizada a transformação logarítmica, conforme pode ser observado no quadro a seguir:

Quadro 2- Histogramas da variável original e modificada


No quadro acima, o histograma esquerdo representa a variável analisada originalmente, enquanto o histograma do lado direito reproduz a transformação realizada na variável.

Enquanto que na análise de valores considerados atípicos, realizada por meio da análise dos histogramas, as observações 31, 35, 40 e 44 foram excluídas da amostra, pois foram consideradas observações extremas, com comportamentos diferentes dos demais.

Na análise de correlação existente entre as variáveis deste estudo, conforme a correlação de Pearson, os índices que apresentarem um valor acima de +0,7 ou abaixo de -0,7 são considerados de alta correlação bivariada. Logo, neste estudo, as variáveis 3 e 4 apresentaram uma correlação de 0,935; a variável 4 foi excluída por ter um desvio assimétrico maior que a variável 3.

Por conseguinte, a técnica estatística de análise discriminante foi aplicada ao estudo. Tal técnica tem como resultados duas funções discriminantes: pelo método direto e pelo

método passo a passo (stepwise). A análise discriminante pelo método direto consiste na inclusão de todas as variáveis explicativas na função, independentemente de seu poder explicativo; já a análise discriminante pelo método passo a passo consiste na entrada das variáveis explicativas que são introduzidas na função, uma por vez, sequencialmente, de acordo com a capacidade das mesmas de discriminação entre os grupos, ou seja, conforme o poder discriminante das mesmas. (MALHOTRA, 2006; HAIR et al., 2005).

A função discriminante realizada neste estudo obteve resultados efetivos, pois atendeu aos pressupostos estatísticos e conceituais que envolvem tal técnica estatística, exceto o pressuposto da existência de homogeneidade das matrizes de variância e covariância que é verificado pelo teste Box´s M. Tal fato se deve à sensibilidade das técnicas multivariadas que são afetadas pelo tamanho da amostra, esta uma limitação deste estudo, e também a recomendação de cinco observações para cada variável. (HAIR et al., 2005).

121


Já a estatística de Lambda de Wilks, quando a variável apresentar valor próximo a zero, significa que há um alto poder discriminativo, caso seja próximo a um, é irrelevante o seu poder discriminatório, neste caso, a variável 16 apresentou valor um, sendo indiferente a sua utilização na análise. As demais variáveis também apresentaram valor próximo a um, tendo pouco poder discriminante, exceto as variáveis 10 (Lucro Liquido / Vendas),

22(Estoque Médio / Custo das Mercadorias Vendidas) e 23 (Lucro Operacional + Despesas Financeiras / Ativo Total – Investimento Médio). Estas variáveis compuseram a função discriminante por etapas (stepwise), pois obtiveram valores próximos a zero, tendo maior poder discriminante. Tal análise das variáveis pode ser melhor observado no quadro a seguir, com suas respectivas cargas discriminantes:

Quadro 3- Função Discriminante pelo método direto

Variáveis Cargas Variáveis Cargas Variáveis Cargas

Zscore: 1 0,256 Zscore: 10 -13,218 Zscore: 18 0,422

Zscore: 2 0,213 Zscore: 11 0,930 Zscore: 19 0,060

Zscore: 3 0,143 Zscore: 12 -0,134 Zscore: 20 0,114

Zscore: 5 0,430 Zscore: 13 0,007 Zscore: 21 -0,332

Zscore: 6 -0,532 Zscore: 14 0,246 Zscore: 22 -0,969

Zscore: 7 0,299 Zscore: 15 0,162 Zscore: 23 0,584

Zscore: 8 0,323 Zscore: 16 -0,139 (Constante) 1,351

Zscore:9 0,068 Zscore: 17 0,140


Esta função discriminante pelo método direto obteve 76,1% de precisão na classificação das observações, percentual considerado satisfatório se comparado com os principais autores estudados.

Enquanto que a função pelo método passo a passo obteve resultados efetivos, atendendo a todos os pressupostos desta técnica estatística envolvida, exceto o teste de Box´s M pela mesma razão da função pelo método direto. Conforme observado no quadro anterior, as variáveis 10, 22, e 23 obtiveram maior carga discriminante, por tal razão, compõem a seguinte função discriminante:

Z 0, 032 13,108X10 1,189X22 0,

664X23

O valor de -0,032 é a constante resultante da análise discriminante realizada. Esta função obteve 68,2% de precisão na classificação das observações.

Após obter as duas funções discriminantes, o próximo passo é determinar o escore de corte a fim de classificar e agrupar as observações nos grupos previamente definidos. De acordo com Hair et al. (2005), o escore de corte é o

critério que determina em qual grupo a observação será classificada, atingindo assim um dos objetivos desta técnica estatística que é a classificação das observações aos grupos. Neste estudo, o grupo de insolventes é menor que o de solventes, devido à exclusão dos valores atípicos, respectivamente 42 e 46 observações. Para calcular o escore de corte, deve-se saber o valor de centróide de cada grupo. O grupo de insolvente teve como seu centróide o valor de -0,644 enquanto que o grupo de solventes teve 0,705; determinando assim o seguinte escore de corte:

Zc=0, 061

Determinado o escore de corte deste estudo, qualquer valor acima deste escore, obtido a partir da função da discriminante, a empresa é considerada solvente, caso seja abaixo, insolvente.

A fim de proceder a validação estatística do modelo pelo método passo a passo, Hair et al. (2005) afirma que tal validação é realizada para avaliar a capacidade ou não de generalização de um modelo a partir de um conjunto de dados, buscando obter uma

122


validação interna e externa do modelo a ser validado. Uma amostra com 10 observações escolhidas aleatoriamente dentre a amostra original, composta por cinco empresas consideradas insolventes e cinco bem sucedidas, foi utilizada para tal técnica de validação.

Esta técnica será realizada por meio de uma comparação da validação dos modelos de previsão de insolvência estudados neste trabalho a fim de confrontar a precisão dos mesmos, conforme pode ser melhor observado no quadro a seguir:

Quadro 4- Validação dos modelos de previsão de insolvência

Altman Elizabetsky Kanitz Matias Pereira Situação

prevista novo modelo

Situação real

SADIA S.A Insolvente Insolvente Insolvente Solvente Solvente Insolvente Insolvente

ECISA Insolvente Insolvente Solvente Solvente Insolvente Solvente Insolvente

TCO Solvente Solvente Solvente Solvente Solvente Solvente Insolvente

POLITENO Solvente Insolvente Solvente Solvente Insolvente Insolvente Insolvente

JARI Insolvente Insolvente Solvente Insolvente Insolvente Insolvente Insolvente

CIA CAC. Solvente Insolvente Solvente Solvente Insolvente Solvente Solvente

LIGHT Insolvente Insolvente Solvente Solvente Solvente Solvente Solvente

WETZEL Insolvente Insolvente Solvente Insolvente Solvente Insolvente Solvente

PORTOB. Solvente Insolvente Insolvente Insolvente Insolvente Solvente Solvente

CIA HID. Insolvente Insolvente Solvente Solvente Solvente Solvente Solvente

% DE PRECISÃO

50% 40% 50% 40% 60% 70% 100%


Depois de realizada a validação cruzada, pode-se concluir que esta função discriminante desenvolvida pelo método stepwise ou por etapas obteve o maior índice de classificação correta se comparado com os demais autores citados, obtendo 70% de precisão na amostra selecionada, próximo ao índice de classificação obtido da função que foi de 68,1%.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS, LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES

A insolvência representa um grave problema que organizações e economias podem enfrentar e, identificar com antecedência as tendências é de grande interesse, seja para as empresas ou pessoas e instituições envolvidas.

As contribuições que contemplem resultados de estudos dos modelos de previsão de insolvência com maior confiabilidade podem auxiliar investidores a melhor avaliar o preço teórico justo das ações das companhias

abertas contribuindo para o desenvolvimento de estratégias de negociação que maximizem valor. Esta função também é de grande valia para fornecedores de crédito, uma vez que permite a estas avaliar o risco em que uma empresa encontra-se. Em especial, metodologias que permitem compreender os determinantes da insolvência a fim de prover às partes interessadas a minimização dos custos de falência talvez sejam um dos proxys de maior relevância no contexto financeiro atual.

Tais custos, que existem quando há um processo de recuperação/falência em andamento, comprometem a eficácia dos resultados das organizações, pois o montante que seria destinado para o pagamento das dívidas, será destinado para o pagamento de honorários por exemplo.

Os resultados alcançados neste estudo podem ser defrontados com os resultados apresentados pelos autores citados neste estudo uma vez que os mesmos tinham como objetivo propor uma função discriminante

123


capaz de classificar as companhias em grupos (solventes e insolventes), tendo este estudo o mesmo objetivo a fim de diminuir o impacto dos custos de falência nas organizações.

Este estudo buscou atender todos os pressupostos, conceituais e estatísticos, que envolvem a análise discriminante. Enquanto Kanitz (1978), não considerou o tamanho da amostra em relação ao número de variáveis, ou seja, o número de variáveis era muito superior ao número de observações, por exemplo, neste estudo este aspecto foi levado em consideração.

Embora na validação cruzada este estudo obtivesse o maior índice de classificação correta quando comparado com os demais autores mencionados no trabalho, algumas limitações dificultaram a obtenção de resultados melhores: inicialmente, refere-se ao tamanho da amostra, devido à delimitação do período analisado que foi entre 1995 e 2012, sendo o pressuposto estatístico do Box´s M Test sensível a tal fato.

Outra limitação decorrente deste estudo está relacionada à disponibilidade dos dados contábeis das organizações de capital aberto. Na base de dados consultada (CVM), muitas empresas não apresentavam os indicadores e dados necessários para o cálculo dos índices financeiros adotados no trabalho.

Quanto à precisão de classificação correta, este estudo obteve 68,1% de percentual de acertos por meio da função discriminante pelo método stepwise, se destacando as variáveis com variáveis com maior poder discriminante: 10, 22 e 23. Tal percentual foi obtido devido à retirada de outlier`s de variáveis com alto grau de correlação, elevando assim tal grau de

precisão. Já o modelo direto de análise discriminante, a função obteve 76,1% de classificação correta, considerando todas as variáveis, tendo um percentual maior que Matias (1978) e Pereira (1983).

No procedimento de validação cruzada realizada, tal técnica utilizou uma amostra de 10 observações da amostra original. Esta técnica obteve como resultado da função discriminante pelo método passo a passo um percentual de acertos de 70%, resultado superior quando comparado com os cinco modelos de previsão de insolvência citados na pesquisa.

Devido às constantes alterações nos cenários econômico e legal, emerge a demanda por adequação destes modelos periodicamente frente à nova realidade do mercado. Portanto, os modelos devem ser revisados periodicamente devido a tais mudanças, pois se encontram inseridas num contexto socioeconômico e legal distinto daquele que vigorava quando foram desenvolvidos os modelos de previsão de insolvência estudados neste trabalho.

Quando incorridos estes custos, podem comprometer a continuidade da companhia que se encontra num processo de recuperação, afetando assim o objetivo de recuperar-se e a preservação da mesma.

Finalmente, a função discriminante obtida corroborou a consecução do objetivo deste trabalho, ou seja, foi desenvolvida uma função capaz de auxiliar na previsão de falências de empresas e assim, pode contribuir na prevenção dos custos de falência incorridos nos processos de recuperação e falência de uma organização.

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Capítulo 10

Joana Oliveira Butzke

Luana Vanessa Kollmann Hermes

Mônica Worchinski

Patrícia Taís Pohl

Catia Raquel Felden Bartz

Resumo: Atualmente uma grande parcela das famílias brasileiras adequaram-se a

fazer suas refeições fora de casa. Diante do crescimento gradativo deste mercado,

faz-se necessário o estudo e análise de custos oriundos do processo produtivo dos

pratos em um restaurante. A essência deste trabalho consiste em mostrar o atual

sistema de custos, do processo produtivo de lasanhas, apresentadas em três

sabores, carne moída, frango e legumes em um restaurante da cidade de

Horizontina- RS, bem como análises críticas, e por fim, propor sugestões com o

propósito de melhorar seus processos. A apresentação do sistema atual dá-se por

meio de dados colhidos no local, através de entrevistas referentes aos custos

inerentes ao setor de produção de lasanhas. Foram analisadas todas as atividades

que agregam valor ao processo produtivo de lasanhas. Com base nisso, foram

utilizadas as matrizes de custeio para que se obtivesse a melhor sugestão a fim de

aumentar o desempenho do estabelecimento diante da atualidade competitiva.

Palavras chave: Sistemas de Custos. Análise Crítica. Custeio.Método ABC.

126


1 INTRODUÇÃO

No atual cenário competitivo é de suma importância a busca contínua pelo aprimoramento dos serviços e produtos oferecidos, de forma a obter permanência e aceitação no mercado. Os sistemas de custos estão presentes há algum tempo no cotidiano das empresas, desde que a produção artesanal na Revolução Industrial se transformou em produção mecanizada, existem relatos de controle de custos e métodos de custeios.

Deste modo, é observável a importância do controle de custos e de sua correta administração em uma organização. Bornia acredita que “o planejamento e a melhoria contínua desse processo auxiliam no crescimento empresarial”. (BORNIA,2002, p. 26).

Em função da grande competitividade se torna essencial à sobrevivência das empresas o estabelecimento de controles de processo produtivo, bem como métodos de custeios, custos decorrentes e preços do produto. Com isso, a empresa passa a se manter em igualdade frente aos concorrentes e dispõe de benefícios resultantes dos controles de custos.

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1.1 SISTEMAS DE CUSTOS E IMPORTÂNCIA

As empresas de pequeno porte vêm crescendo significativamente no Brasil, portanto, torna-se inevitável a análise de custos, bem como sua aplicabilidade. Bornia (2002) acredita que um sistema de custeio pode ajudar a empresa tanto no controle quanto na tomada de decisões.

Além da função de controle que a contabilidade de custos passou a exercer, também é útil no processo de tomada de decisão. Para Martins (2003), no que tange ao processo de decisão, seu papel reveste-se de suma importância, pois consiste na alimentação de informações sobre valores relevantes que dizem respeito às consequências de curto e longo prazo sobre medidas de introdução ou corte de produtos, administração de preços de venda, opção de compra ou produção etc.

Anthony entende que “para tomada de decisão a informação de custo pode ser usada para estimar os custos e benefícios dos alternativos cursos de ação e, portanto, auxiliar a administração a escolher qual o melhor dos cursos a tomar” (Anthony; 1967, p.32).

Desta forma, o objetivo da análise dos custos é dar suporte dentro do processo de gestão das empresas, no planejamento, controle e informação da organização.

2.1.2 DEFINIÇÕES E CONCEITOS

A contabilidade de uma empresa envolve conceitos e definição que devem ser conhecidas para que é cabível o entendimento de alguns conceitos como custo, gasto e despesa, já que mais tarde serão abordados de forma prática. Custos segundo IBRACON, é o valor gasto com bens e serviços para a produção de outros bens e serviços.

Quanto a definição de gastos, Bornia o define como o valor de bens de consumo ou de produção que já foram adquiridos pela empresa. Para Borges (2015), gasto é tudo aquilo que a empresa não planeja no orçamento, mas que precisa investir para dar continuidade a produção.

Despesa, no entanto, engloba tudo aquilo que a empresa precisa para se manter em funcionamento. Já para Bornia, é o valor de input consumido com o funcionamento da empresa que não são passíveis de identificação com a fabricação. A despesa é geralmente dividida em administrativa, comercial e financeira.

2.1.3 CUSTEIO PELO MÉTODO ABC

O custeio pelo método ABC baseia-se na divisão de custos em atividades principais ligados a um produto específico. Este conceito surgiu com a necessidade de maior controle dos custos alocados, já que os critérios de rateio antes utilizados eram considerados inadequados.

O princípio básico do custeio ABC é que os recursos da empresa são gastos na realização das atividades e essas atividades são executadas para gerar bens ou serviços. Motta (2000), afirma que a atividade é o elemento principal na empresa, uma vez que

127


a mesma mostra o que a empresa faz, como realiza e os resultados desses processos.

Bornia afirma que o método ABC, também controla os desperdícios, pois a mensuração pode ser feita para cada atividade e o processo de melhoria pode ser feito diretamente sobre a atividade, independentemente da alocação dos custos.

2.1.4 GESTÃO DE CUSTOS EM EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇOS

A prestação de serviços é um dos setores que mais cresce e tende a continuar crescendo no Brasil. Devido a globalização acaba existindo uma forte competitividade no setor empresarial, fazendo com que as empresas estejam em constante evolução, controlando suas ações, de agir e gastar. Dessa forma, torna-se cada vez mais importante uma correta administração dos custos nas empresas.

Segundo Dal`Bó (2009) o crescimento de uma empresa pode estar comprometido se não houver uma gestão de custos adequada. Para uma eficaz gestão de custos é necessário conhecer os mecanismos de custeamento, verificando as características da empresa para adotar o método que melhor se adapte às suas necessidades.

2.2 MATERIAIS E MÉTODOS

O estudo caracteriza-se por ser um estudo de caso, por meio de entrevistas e pesquisas acerca do restaurante a ser apresentado. A escolha do método, foi o qualitativo pois permite um conhecimento aprofundado da problemática (KAPLAN; DUCHON, 1988).

A análise do sistema atual de custos e dados colhidos, foram feitos por meio de técnicas julgadas convenientes a situação. Foram realizados entrevistas e questionários com o proprietário do estabelecimento e cozinheira responsável pela preparação das lasanhas. A proposta de um sistema de custos sucedeu-se por pesquisas bibliográficas, sendo julgado mais adequado o método de custeio ABC por apresentar inúmeras aplicações, e por sua vez, melhores resultados quanto ao setor de serviços.

2.3 ANÁLISES DOS RESULTADOS

2.3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

O estudo foi realizado em um restaurante classificado, de acordo com sua receita bruta anual, em uma empresa de pequeno porte. A empresa atua no setor alimentício, servindo refeições sete dias por semana. Os pratos servidos no restaurante variam conforme cardápio da semana com uma variedade de aproximadamente 30 pratos por dia , entre saladas,pratos principais acompanhamentos e sobremesas.

No desenvolvimento do estudo, considerou-se o processo produtivo de lasanhas oferecidas durante o almoço, caracterizando-se pelo sistema de atendimento self service ou restaurante a quilo, onde o cliente só paga pela quantidade servida no buffet. As lasanhas analisadas apresentam três sabores: bolonhesa, frango e legumes.

2.3.2 ATUAL SISTEMA DE CUSTOS DO RESTAURANTE

O restaurante se enquadra no segmento de self service, conhecido como o tradicional buffet a quilo, o que acaba por impossibilitar a fixação de preço de venda nos pratos separadamente. Sendo assim, adota-se um preço padrão no buffet, para as mais diversas variedades de R$ 35,00.

Com o preço de venda fixo, o restaurante obriga-se a possuir um sistema de controle

de suas finanças. O controle geral dos custos da empresa, ou seja, a contabilidade, é realizada por uma empresa especializada em serviços contábeis. Assim, a empresa pode solicitar o balancete quando necessário este inclui a Demonstração do Resultado do Exercício – DRE, receitas e despesas lançadas ao longo do ano. Se o somatório da receita for superior as despesas, a empresa teve lucro, caso contrário, prejuízo.

2.3.3 PROPOSTA DE GESTÃO DE CUSTOS

Conforme citado anteriormente, a empresa não possui um sistema de custos internamente, possuindo apenas o controle contábil geral dos pratos oferecidos. Assim, justifica-se uma proposta de gestão de custos para o restaurante. A partir de dados colhidos no restaurante,funcionários e gerencia relataram que o prato que mais apresentava

128


incertezas quanto ao lucro seria a lasanha, distribuída em três sabores: bolonhesa, frango e legumes. Essa incerteza dá-se por dois principais fatores: primeiro pelo fato de que o processo produtivo leva um tempo maior quando comparado a qualquer outro prato, e pelo custo elevado da matéria-prima.

Para tanto define-se como sendo a melhor proposta, o método de custos ABC (divisão por atividades), por se encaixar dentro das necessidades atuais do restaurante, e pela necessidade de identificação do lucro de

cada prato, para que futuras decisões possam ser tomadas acerca do processo produtivo.

2.3.4 DESCRIÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO

O processo produtivo da lasanha pode ser visualizado na figura 1, em ordem de acontecimentos. A figura descreve o processo macro relativo à produção.

Figura 1 – Etapas do Processo Produtivo de lasanhas no Restaurante

Todas as lasanhas oferecidas, possuem o mesmo sequenciamento de etapas, diferenciando-se apenas nos ingredientes do molho.

Após a separação das atividades, foram quantificados também os ingredientes necessários a cada lasanha. Os ingredientes, bem como suas respectivas quantidades podem

ser conferidas no Anexo A deste artigo.

2.3.5 ALOCAÇÃO DE CUSTOS

2.3.5.1 MATÉRIA PRIMA

Os custos com matéria prima foram mensurados levando-se em consideração os

ingredientes em quilogramas(Kg) dos três sabores da lasanha, resultando no peso total das lasanhas(ver Anexo A), e assim seu custo total. Segundo o proprietário cada lasanha serve em média de 12 a 15 pessoas. A tabela 1 mostra o peso da lasanha pronta sem o processo de assamento, relacionada com o custo de matéria prima para cada sabor de lasanha que o restaurante oferece.

A partir da tabela 1, conclui-se que a lasanha bolonhesa apresenta o maior custo em relação a matéria prima, em razão do custo elevado da carne moída bovina. Em seguida, vem a lasanha de frango e então com um custo menos relevante esta a de legumes. Em todas as três lasanhas há o acréscimo de queijo, que também possui um custo significativo.

Tabela 1 – Custos Referentes a mátéria Prima relacionadas com o peso (kg)

Custo de Matéria Prima Peso (Kg) Custo

Lasanha de Carne 2,838 R$ 29,00

Lasanha de Frango 3,038 R$ 24,15

Lasanha de Legumes 3,044 R$ 22,26

129


2.3.5.2 MÃO DE OBRA

O quadro de funcionários é composto por nove pessoas, sendo uma cozinheira responsável pelo preparo de lasanhas. Para fins de cálculos, considerou-se um funcionário na cozinha, dois como caixa administrativo, e

uma faxineira para realização de higienização do ambiente. A tabela 2 apresenta a distribuição de funções, salário integral no mês, horas trabalhadas, tempos de realização da atividade e o custo da mão de obra utilizada na produção de cada lasanha.

Tabela 2 – Custos da Mão de Obra

Carga Horária/dia (horas)

Custa da Hora Duração Custo de Mão

de Obra

Cozinheira 8 R$ 5,54 1,91 R$ 3,53

Caixa/ Auxiliar administrativo 4 R$ 7,33 0,17 R$ 0,41

Faxineira 8 R$ 3,66 0,08 R$ 0,10

Para a determinação dos custos de mão de obra foram considerados os salários com todos os benefícios inclusos. Os salários das áreas foram distribuídos, conforme carga horária de trabalho diário. Em seguida, foi necessário tomar nota dos tempos para produzir as lasanhas. Assim, o valor de custo da hora foi multiplicado pelo tempo necessário àquela etapa, resultando no custo total da mão de obra das três lasanhas. Assim, o custos com a mão de obra para preparo de cada lasanha é de R$ 4,04.

2.3.5.3 DEPRECIAÇÃO

Para cálculo da depreciação foi necessário levar em conta todos os bens imobilizados, - máquinas e equipamentos- utilizados no processo, a depreciação do local, o qual é alugado, bem como valores correspondentes.

Dessa forma, a depreciação final resultou para cada lasanha em R$ 0,43.

2.3.5.4 CUSTOS DE TRANSFORMAÇÃO

Os custos de transformação do processo produtivo de cada uma das lasanhas, é composto por sete principais etapas, das quais cinco são realizadas pela cozinheira do estabelecimento. O quadro 1 remete os custos de transformação, relacionando cada etapa ao tempo de execução. A depreciação das máquinas e equipamentos antes calculado, foi dividida entre os equipamentos e máquinas utilizadas nos processos de preparação, cozimento, assamento, distribuição e contabilização. A mão de obra faz parte de todos os processos, sendo analisada em cada um deles de maneira separada a fim de obter maior certeza acerca de seus valores.

Quadro 1- Distribuição dos Custos de Transformação

Etapas do Processo Tempo de Execução (h)

Depreciação Mão de Obra Custo de

Preparação 0,33 x x R$0,70 Cozimento 0,67 x x R$1,24

Montagem da Lasanha 0,33 x R$0,62 Assar Lasanha 0,5 x x R$0,93

Distribuição 0,08 x x R$0,25 Contabilização 0,17 x x R$0,63 Higienização 0,08 x R$0,10

Total R$4,46

130


Os custos de transformação das sete etapas foram calculados pelo somatório da depreciação e mão de obra, resultando em um custo total de R$ 4,46 para cada tipo de lasanha. Os custos de transformação serão somados futuramente à matéria prima, e às despesas gerais.

2.3.4.5 DESPESAS GERAIS

Os custos com despesas podem ser observados na tabela 3. Estes custos foram calculados com base nas despesas totais dos itens descritos, dividindo pelo média de pratos mensais que o restaurante oferece. Dessa forma, foi obtida a despesa do restaurante por lasanha.

Tabela 3 – Despesas Gerais por Lasanha Fabricada

Despesas Gerais

Aluguel R$0,62

Energia Elétrica R$0,67

Água R$0,18

Telefone/Internet R$0,22

Gás R$1,91

Contabilidade R$0,76

Outros R$0,48

Total R$4,84

Ao analisarmos a tabela, podemos identificar uma despesa de R$ 4,84 por unidade, resultante de sete principais centros de custos. Dentre estes, o gás possui o custo mais elevado.

2.3.7 APRESENTAÇÃO DE LUCROS/PREJUÍZOS

A partir do conhecimento do custo total proveniente da produção das lasanhas e suas

despesas, pode-se fazer a representação do lucro/prejuízo que o estabelecimento obtém com a venda de lasanhas em seu cardápio. Conforme mencionado anteriormente, o sistema do restaurante é o buffet por quilo, sendo que o cliente pagará pelo quilo consumido R$ 35,00. Os gráficos contidos nas figuras 3,4 e 5 mostram o lucro alcançado por unidade vendida, considerando os pesos de 2,838kg para a bolonhesa, 3,038kg para a de frango e 3,044 kg para a de legumes.

Figura 3 – Apresentação de resultados

131


Figura 4 – Apresentação de Resultados

Figura 5 – Apresentação de Resultados

Os gráficos representam a comparação do preço de venda com o lucro ou prejuízo que as lasanhas oferecem ao restaurante. Todas as lasanhas resultaram em um lucro acima de 60% em relação ao seu preço de venda. A lasanha bolonhesa apresentou um lucro de R$ 61,03, enquanto que a de frango representa um lucro de R$ 78,02. Ao que se refere a lasanha de legumes, esta teve a maior margem de lucro, com 75%.

2.4 CONSIDERAÇÃO FINAIS

Para melhor entendimento, uma pessoa consome em média 0,2 kg de lasanha em uma refeição, o que correspondente a uma porção da lasanha. O gráfico contido na figura 6 relaciona o valor gasto pelo consumo de uma porção de lasanha e o ticket médio- valor médio gasto por cliente no restaurante, considerando o preço de R$ 35,00 por quilo.

132


Figura 6 – Comparação do valor gasto com o valor pago por uma porção de lasanha

Os clientes gastam em média R$ 18,28 em suas refeições, e deste total, 44% é corresponde ao consumo da lasanha.

Ao somar o lucro obtido na venda das três lasanhas, considerando que cada lasanha é

servida duas vezes durante o mês, obtemos o lucro líquido mensal de R$ 437,74. Essa participação equivale a mais que 4% no lucro líquido total conforme figura 7 nos mostra.

Figura 7 - Comparação do Lucro da Lasanha com o lucro total do restaurante.

O lucro obtido com as vendas de lasanhas torna-se muito menor em relação ao lucro líquido, porém a margem de lucro alcançado pelas lasanhas supera a casa dos 60%. Isso nos faz crer que o restaurante está de fato lucrando com a venda de lasanhas, e apesar de sua matéria prima apresentar um custo elevado, seu lucro é obtido principalmente no que se refere ao preço de venda.

3 CONCLUSÃO

A análise individual de cada prato é de extrema importância para o melhor monitoramento dos custos de um restaurante. Cada prato apresenta um diferencial, ao que tange seu processo produtivo, gerando assim, custos diferenciados aos mesmos. A lasanha foi mencionada como um dos pratos com maior custo para a empresa, entretanto, como já apresentado, o lucro obtido através da venda da mesma é significativo comparado ao lucro total do restaurante.

4,22%

95,78%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

Lucro Líquido Mensal(R$437,74)

Lucro Líquido Mensal -Lasanhas (R$9934,84)

133


Desta forma, o método de custeio proposto cumpriu com o objetivo, proporcionando uma estrutura padrão de rateio dos custos oriundos do processo produtivo da lasanha.

Através deste estudo conseguiu-se concluir quais são as lasanhas que geram maior lucro. A lasanha que obteve o maior percentual de lucratividade foi a de Legumes, pois os custos com matéria prima são 23% menores quando comparada com a lasanha bolonhesa.

A partir dos dados obtidos pela aplicação do método ABC na empresa, o proprietário contará com uma forma eficaz de controlar

seus lucros, bem como suas despesas. Isto se justifica pelo fato de anteriormente a empresa não possuir um método de custeio para cada prato separadamente, o que impossibilitava-o de conhecer o lucro real obtido através de seus pratos.

Essas informações são suficientes para a formulação de novas estratégias diante de um mercado cada vez mais competitivo, onde os pequenos detalhes fazem a diferença. Assim o controle de custos é de fundamental importância pois faz parte das estratégias de negócio e proporciona a confiabilidade total nos lucros obtidos.

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ANEXOS

Anexo A- Quantidades e Ingredientes das Lasanhas Vendidas no Restaurante

135


Capítulo 11

Cristina Raquel Reckziegel

Gezebel Marcela Bencke


Resumo: O principal objetivo do artigo é identificar o valor do investimento para

iniciar uma produção de cascão de sorvete, mensurando os custos fixos, custos

variáveis e o ponto de equilíbrio. O procedimento adotado foi uma pesquisa

bibliográfica baseada em informações de autores específicos, juntamente com um

estudo de caso. Os resultados revelam que é interessante investir na fabricação de

cascões, utilizando vinte máquinas para a produção e dois turnos de trabalho, isso

gera uma lucratividade maior e receita acima do ponto de equilíbrio. A produção

que essas máquinas possuem, atendem a demanda da empresa, que também

produz e comercializa sorvetes, e o excedente poderá ser vendido na região, pois

existe demanda.

Palavras Chave: Indústria, Ponto de Equilíbrio, Cascões de Sorvetes.

136


1 INTRODUÇÃO

Em várias situações de nosso cotidiano utilizamos a palavra custo. O processo produtivo de uma empresa está diretamente ligado à ideia de custos, que são aqueles que a empresa enfrenta ao longo de seu processo produtivo. É de grande importância que a empresa realize a análise destes custos, para que estas informações possam auxiliar na organização e implementação de estratégias que permitam o aumento dos lucros.

O produto pode ser considerado como qualquer bem ou serviço que é obtido através de um processo produtivo existente em uma empresa. O mercado é um sistema que permite por em contato os compradores e os vendedores de um mesmo bem ou serviço. As empresas concorrem entre si, buscando sempre diminuir seus custos para que seja possível vender seu produto por um preço menor e assim, obter mais lucros e aumento das vendas (ZANLUCA, 2011).

O presente estudo será realizado em uma sorveteria que já está instalada há nove anos na cidade de Horizontina. A empresa comercializa sorvetes no cascão, em casquinhas e em potes. Seu produto de maior venda é o cascão, que é comercializado em média 8.387 (oito mil trezentos e oitenta e sete) unidades por ano.

Devido ao grande número de perdas com os cascões comprados de terceiros e visando uma maior qualidade nos cascões resolveu-se estudar a viabilidade da instalação de uma fábrica própria de cascão. Para Ferreira (2013), a concorrência está cada vez mais acirrada buscando novos e melhores produtos e acrescendo o volume de vendas para as empresas, portanto é de grande relevância que os produtos estejam disponíveis no mercado, com qualidade superior aos concorrentes, custos acessíveis para manter-se no mercado competitivo e benefícios o pós venda.

2 CUSTOS INDUSTRIAIS

Segundo Avila (2012), custos podem ser definidos como sendo a expressão monetária dos recursos colocados à disposição da produção, sejam eles humanos, tecnológicos e financeiros. Conhecer custos é a condição básica para administrar qualquer empresa, seja ela comercial, industrial ou de serviços, de micro e grande porte.

Para aumentar sua lucratividade, a empresa busca através de ações de marketing, expansão de unidades produtivas, qualificação profissional, aperfeiçoamento do processo, entre outros, melhor posicionar-se em seu mercado. A maneira como a empresa atua no mercado, no que se refere a preços, é chamada de estratégia de preços (ÁVILA, 2012).

Para Avila (2012), quando existe um acompanhamento formal de custos, qualquer empresa passa a dispor de informações necessárias para medir o seu desempenho; a comparar o que foi orçado como o realizado dispondo de dados confiáveis para análise de desempenho; a definir preço próprio; enfim decidir sobre estratégias adequadas a competir no mercado onde atua, apoiada em dados próprios que exprimem sua realidade.

2.1 CUSTOS FIXOS

Zanluca (2011) afirma que os custos fixos são aqueles necessários ao funcionamento físico da empresa. É tudo aquilo que não sofre alteração de valor em caso de aumento ou diminuição dos volumes de produção e vendas, não dependendo do nível de atividade. Alguns exemplos são:

Aluguel de equipamentos ou instalações;

Segurança e vigilância;

Depreciação;

Imposto predial;

Custo fixo operacional;

Água e luz.

O custo fixo unitário estará sempre em função da quantidade produzida.

Na medida em que aumentam os volumes de produção, os custos fixos unitários diminuem. Quanto maior a quantidade, maiores os ganhos das economias de escala e menores serão os custos fixos unitários (BRUNI, 2010, p. 56-58).

2.2 CUSTOS VARIÁVEIS

Os custos variáveis são todos aqueles que dependem dos volumes de produção e vendas, alterando o seu valor de acordo com

137


as atividades da empresa. Quanto maior a produção da empresa em um determinado período, maior serão os custos variáveis (LEONE, 2009). Exemplos de custos variáveis são: matéria-prima, embalagens e comissões a vendedores. (BRUNI, 2010, p. 63-64).

De acordo com Bornia (2010, p. 36), a empresa toma suas decisões baseadas no quanto irá produzir de cada item, para que seja possível tirar o máximo de proveito da situação. Neste caso, apenas os custos variáveis são importantes, pois são apenas eles que dependem da quantidade produzida pela empresa.

2.3 PONTO DE EQUILÍBRIO

Segundo Bornia (2010, p. 58) o ponto de equilíbrio é o nível de vendas onde o lucro é nulo. É um dos indicadores que informa a gerência sobre o volume necessário de vendas em um determinado período para cobrir todos os custos fixos e variáveis.

Ao aumentar suas vendas, a empresa conseguirá obter resultados acima do ponto de equilíbrio e terá um benefício positivo. No entanto, se as vendas registrarem valores abaixo do ponto de equilíbrio haverá perdas. O cálculo do ponto de equilíbrio permite que a empresa, mesmo antes de iniciar suas operações, saiba qual é o nível de vendas que precisará atingir para recuperar o dinheiro investido. Caso não consiga cobrir os custos, deverá proceder a alterações até alcançar um novo ponto de equilíbrio que seja compatível com seus custos e permita lucros (CONCEITO DE, 2012).

Bruni (2010, p. 70) afirma que existem diferentes conceitos de ponto de equilíbrio, como o ponto de equilíbrio contábil, financeiro ou econômico.

2.4 PONTO DE EQUILÍBRIO CONTÁBIL

Bornia (2010, p. 63) afirma que no ponto de equilíbrio contábil são levados em conta todos os custos e despesas relacionados com o funcionamento da empresa. De acordo com Bruni (2010, p. 71) o ponto de equilíbrio contábil apresenta o volume de vendas ou faturamento que determinado empreendimento precisa obter para cobrir seus gastos, sendo o lucro nulo. É calculado através da divisão dos custos fixos totais pela margem de contribuição:

Seguindo os princípios de Bruni (2010, p. 71), caso seja necessário o cálculo do ponto de equilíbrio em unidades monetárias (PEC$), deve-se multiplicar o ponto de equilíbrio contábil em unidades pelo preço de venda do produto, como mostra a fórmula abaixo:

2.5 PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO

Segundo Bornia (2010, p. 63) no ponto de equilíbrio financeiro os custos considerados são apenas os custos desembolsados, que realmente possuem vínculo financeiro com a empresa. Informa quanto a empresa terá que vender para não ficar sem dinheiro para cobrir suas necessidades de desembolso. Se as operações da empresa somarem valores abaixo do ponto de equilíbrio financeiro, a mesma terá que tomar outras ações, como efetuar empréstimos, o que dificultará ainda mais a situação.

Bruni (2010, p. 74) afirma que o ponto de equilíbrio financeiro apresenta o volume de vendas, em quantidades ou em unidades monetárias, para uma geração de caixa igual a zero. Devem-se subtrair os gastos não desembolsáveis (como depreciações) do volume de gastos fixos, conforme representado na fórmula abaixo, que nos dá os valores em quantidade:

Ou em unidades monetárias:

2.6 PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO

No ponto de equilíbrio econômico são incluídos nos custos e despesas fixas todos os custos referentes desde ao capital próprio, ao possível aluguel das edificações e outros do gênero. Demonstra a real rentabilidade que a atividade que a empresa exerce traz,

138


confrontando-as com outras opções de investimento. Os custos imputados são um tanto quanto individuais e deve-se ter em conta que se trata de um instrumento gerencial, não representando custos realmente incorridos (BORNIA, 2010, p. 63).

No ponto de vista de Bruni (2010, p. 74-75) o ponto de equilíbrio econômico apresenta o volume de vendas em quantidades ou em unidades monetárias, para um resultado econômico igual a zero. Para o cálculo em quantidade o cálculo é representado como:

Ou em unidades monetárias:

3 MÉTODOS E TÉCNICAS

Primeiramente foi feito uma revisão de literatura baseada em autores pertinentes ao tema, assim adquire-se o conhecimento teórico necessário para embasar o trabalho.

O trabalho caracteriza-se por ser descritivo, quando procura descrever sistematicamente uma área de interesse, ou fenômeno, conforme Lakatos e Marconi (2001); mas, também, pode ser definido como exploratório, por procurar, em sua fase inicial, entender um fenômeno, para depois, poder explicar suas causas e consequências (GIL, 1999).

Foi adotado para realização do trabalho um estudo de caso, onde de acordo a Gil (1999), apresenta como objetivo a análise profunda e exaustiva de uma, ou poucas questões,

visando permitir o seu conhecimento amplo e detalhado.

RESULTADOS E DISCUSSÕES

O presente estudo busca analisar a possibilidade de a Sorveteria Italiana instalar uma fábrica própria de cascão. Essa fábrica atenderia a demanda da empresa e o restante das unidades produzidas seriam comercializadas para as empresas da região.

Atualmente a Sorveteria Italiana compra os cascões por caixa, a um preço de R$28,43. Cada caixa possui 120 unidades (cento e vinte unidades), sendo assim, cada unidade tem um custo de R$ 0,23. Mas existe uma perda com cascões quebrados em cada caixa que gira em torno de 5,54%, fazendo com que o preço de compra unitário do cascão seja de aproximadamente R$ 0,26.

Para a análise da viabilidade de instalar uma fábrica própria de cascão é necessário inicialmente calcular os custos variáveis para a produção do cascão. A Tabela 1 apresenta os custos variáveis referentes à matéria-prima.

Tabela 1: Custos variáveis da matéria-prima.

Matéria-prima Quantidade Valor

Água 2 litros R$ 0,007

Óleo de milho 1 litro R$ 5,240

Açúcar mascavo 250 gramas R$ 2,740

Açúcar 800 gramas R$ 1,264

Sal 10 gramas R$ 0,010

Chocolate em pó 10 gramas R$ 0,448

Polvilho doce 500 gramas R$ 3,540

Farinha 1500 gramas R$ 2,970

Total R$ 16,22

Fonte: Autores (2013)

139


Conforme a Tabela 1, o custo total da matéria-prima é de R$ 16,22. Com essa matéria-prima é possível fabricar 150 cascão (cento e cinquenta), gerando um custo unitário para a

matéria-prima de R$ 0,108. O Quadro 1 mostra os custos variáveis unitários da embalagem.

Quadro 1 – Custo variável unitário da embalagem

Embalagem Valor unitário da embalagem

Saquinho plástico R$ 0,002

Caixa de papelão R$ 0,01

Total R$ 0,013


No Quadro 1 é possível verificar que o custo unitário da embalagem é de R$ 0,013. Somando o custo unitário da matéria prima, custo unitário da embalagem e os impostos necessários obtêm um custo variável unitário de R$ 0,13.

Com o custo variável calculado o próximo passo é determinar o custo fixo. Nesse estudo serão considerados 4 diferentes grupos de

máquinas, onde será calculado o custo fixo de cada grupo para posteriormente analisar a opção mais lucrativa. O primeiro grupo contém 2 máquinas para fabricar cascão, o segundo 10 máquinas, o terceiro 15 máquinas e o ultimo 20 máquinas. Será analisado primeiramente o custo fixo utilizando apenas um turno de trabalho. O Quadro 2 apresenta o resultado dos custos fixos para um turno de trabalho.

Quadro 2 – Custo fixo para um turno de trabalho.

Custo Fixo 2 máquinas 10 máquinas 15 máquinas 20 máquinas

Energia elétrica R$ 246,00 R$ 1.230,00 R$1.845,00 R$ 1.845,00

Água R$ 50,00 R$ 80,00 R$100,00 R$100,00

Aluguel R$ 700,00 R$ 700,00 R$ 700,00 R$ 700,00

Imposto salário R$ 74,58 R$ 372,90 R$596,64 R$ 745,80

Salário R$ 678,00 R$ 3.390,00 R$5.424,00 R$ 6.780,00

ISS (município) R$ 5,00 R$ 5,00 R$5,00 R$ 5,00

Depreciação R$ 16,96 R$ 84,80 R$127,20 R$ 169,60

Custo fixo total R$ 1.770,54 R$ 5.862,70 R$ 8.797,84 R$ 10.345,40

Custo fixo unitário R$ 0,13 R$0,09 R$0,09 R$ 0,08


O Quadro 2 demonstra o custo fixo total para os quatro grupos de máquinas. Para obter o custo fixo unitário, que também foi apresentado no quadro 3, é necessário dividir o custo fixo total pelas unidades que podem ser produzidas em cada grupo de máquinas. Com duas máquinas é possível produzir 13200 unidades (treze mil e duzentas unidades) por mês, com dez máquinas

podem ser produzidas 66000 unidades (sessenta e seis mil) mensais, quinze máquinas 99000 unidades (noventa e nove mil) por mês e para vinte máquinas 132000 unidades (cem mil e trezentos e vinte unidades) por mês.

Usando dez máquinas e quinze máquinas o custo fixo unitário é o mesmo (R$0,09), mas utilizando apenas duas máquinas foi obtido o

140


maior custo fixo unitário (R$0,13). É possível verificar que o menor custo fixo unitário é utilizando vinte máquinas para fabricar cascão (R$0,08).

O valor da depreciação é 10 % do investimento, onde, para duas máquinas é de R$ 2.036,62 (dois mil e trinta e seis reais com sessenta de dois centavos), dez máquinas é R$ 10.183,10 (dez mil cento e oitenta e três reais com dez centavos), para quinze máquinas o investimento é de R$ 15.274,65 (quinze mil duzentos e setenta e quatro reais

com sessenta e cinco centavos) e para vinte máquinas R$ 20.366,20 (vinte mil trezentos e sessenta e seis reais com vinte centavos).

O valor dos salários apresentados é referente ao numero de funcionário. Para cada duas máquinas é necessário um funcionário, ou seja, para duas, dez, quinze e vinte máquinas são necessários dois funcionários, cinco funcionários, oito funcionários e dez funcionários respectivamente.

O Quadro 3 apresenta os custos fixos totais quando é utilizado dois turnos de trabalho.

Quadro 3 – Custo fixo total para dois turnos de trabalho

Custo Fixo para 2 turnos 2 máquinas 10 máquinas 15 máquinas 20 máquinas

Energia elétrica R$ 492,00 R$ 2.460,00 R$ 3.690,00 R$ 3.690,00

Água R$ 100,00 R$ 160,00 R$200,00 R$ 200,00

Aluguel R$ 700,00 R$ 700,00 R$ 700,00 R$ 700,00

Imposto salário R$ 149,16 R$ 745,80 R$ 1.193,28 R$ 1.491,60

Salário R$ 1.356,00 R$ 6.780,00 R$ 10.848,00 R$ 13.560,00

ISS (município) R$ 5,00 R$ 5,00 R$ 10,00 R$ 10,00

Depreciação R$ 50,92 R$ 254,58 R$ 381,87 R$ 509,16

Custo fixo total R$ 2.853,08 R$ 11.105,38 R$ 17.023,15 R$ 20.160,76

Custo fixo unitário R$ 0,11 R$ 0,08 R$ 0,09 R$ 0,08


Analisando o Quadro 3 é possível verificar que o menor custo fixo para dois turnos é encontrado em dez máquinas e vinte máquinas (R$0,08). Para duas máquinas se obteve o maior custo fixo unitário (R$0,11) e para quinze máquinas o valor encontrado está entre o maior e o menor valor (R$0,09).

Pelo fato de a análise ser para dois turnos, a depreciação é de 15% do investimento. Em dois turnos a quantidade de unidades produzidas em duas, dez, quinze e vinte

máquinas são respectivamente 26400 unidades (vinte e seis mil e quatrocentas unidades), 132000 unidades (cento e trinta e dois mil), 198000 (cento e noventa e oito mil) e 264000 unidades (duzentos e sessenta e quatro mil).

Após todos esses dados coletados é possível calcular o ponto de equilíbrio. Será utilizado o Ponto de Equilíbrio Contábil o para este estudo, utilizando a seguinte fórmula:

O Ponto de Equilíbrio Contábil será calculado para os dois turnos e para os 4 grupos de

máquinas. O valor do “pre o” será utilizado R$ 0,26. A Figura 1 apresenta os resultados obtidos no ponto de equilíbrio econômico, relacionando com as unidades que podem ser produzidas por cada grupo de máquina.

141


Figura 1 – Ponto de Equilíbrio e unidades produzidas. Fonte: Autores (2013).

É possível verificar que em todos os grupos de máquinas a produção atende ao ponto de equilíbrio. Para finalizar os cálculos é

necessário calcular o lucro pela seguinte fórmula:

A partir destes dados, obtiveram-se os resultados apresentados na Figura 2. Esta

relaciona o ponto de equilíbrio, lucro e a receita para cada grupo de máquinas.

Figura 2 – Lucro, receita e ponto de equilíbrio. Fonte: Autores (2013).

É possível constatar que o lucro será maior utilizando vinte máquinas e dois turnos de trabalho, devido ao melhor aproveitamento das máquinas para fabricação de cascão. Para duas máquinas em um turno a empresa teria prejuízo, e para dois turnos o lucro utilizando duas máquinas é muito baixo. Nos grupos de dez máquinas e quinze máquinas existe em lucro que pode ser considerado bom, mas no grupo de vinte máquinas o lucro é significativamente maior, sendo de R$14.159,25 (quatorze mil cento e cinquenta e nove reais com vinte e cinco centavos) mensal. Outro fator importante que pode ser

analisado pela Figura 2 é que a produção no grupo de vinte máquinas tem capacidade para atender o ponto de equilíbrio.

5 CONCLUSÕES

A partir desse estudo foi possível verificar que a análise de custo é de extrema importância para as empresas, pois mostra qual é a melhor opção de investimento, visando o maior lucro. Outro fator importante é o ponto de equilíbrio que nos indica a partir de que ponto de vendas a empresa vai cobrir todos seus custos fixos. Podemos concluir através

142


do estudo que a opção mais lucrativa seria utilizar vinte máquinas e dois turnos de trabalho, com essa produção será possível atender a demanda da empresa e as unidades restantes seriam comercializadas para as sorveterias da região. O investimento para o grupo de vinte máquinas é de R$ 20.366,20, que pode ser considerado

baixo devido o lucro ser de R$14.159,25 mensal. Esse estudo foi de extrema importância para o entendimento da análise de custos industriais, atingindo todos os objetivos esperados. A informação gerada pela análise do Ponto de Equilíbrio é fundamental para o sucesso e a lucratividade das empresas.

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http://pet.ecv.ufsc.br/site/downloads/custos_industriais.pdf

http://conceito.de/ponto-de-

http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/290



http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/custo-fixo-variavel.htm




Capítulo 12

Rodrigo Leme Dias de Souza

João Marcos Ferreira Rosner

Resumo: O presente artigo, visa analisar e demonstrar a importância do

planejamento tributário, e explanar suas formas e ações dentro da legalidade, o

artigo foi realizado através de pesquisa exploratória, descritiva e explicativa. O

universo empresarial é extremamente competitivo, todos os dias centenas de

empresas abrem e fecham no Brasil, e todas, independentemente do seu ramo e

tamanho são criadas com o intuito principal de gerarem lucro. E essa trajetória até o

lucro e sua expansão não é simples, por isso planejar e utilizar as informações

corretas são de grande valia para as empresas. A carga tributária no país é

extremamente elevada, uma das mais altas de todo o mundo, e é a destinação de

boa parte das receitas das empresas, planejar e antecipar o impacto dessa carga

tributária nas empresas é extremamente benéfico, sendo o planejamento tributário

uma ferramenta totalmente essencial. O artigo também demonstra os regimes

tributários existentes no Brasil, mostrando suas peculiaridades básicas, e por fim

apresenta um estudo de caso, elaborado em uma empresa situada na cidade de

Itararé – SP, aplicando o planejamento baseado em informações reais, utilizando

das ferramentas do planejamento tributário preventivo para descobrir entre os

regimes tributários Lucro real e Lucro presumido aquele mais vantajoso para e

empresa estudada.

Palavras-chave: Planejamento tributário. Regimes tributários. Tipos de planejamento

tributário.

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1 INTRODUÇÃO

A carga tributária no país é extremamente nociva e impactante, todas as empresas são afetadas por essa imposição realizada pelo Estado, levando ao ponto de ser inviável a continuidade de muitas organizações.

A utilização do planejamento tributário visa exatamente combater essa situação, visto que ele busca de forma legal, organizar e facilitar o cumprimento das obrigações tributárias e diminuir o pagamento destes tributos.

Na economia atual, onde reduzir custos e despesas é totalmente necessário, as empresas grandes, médias e de pequeno porte estão cada vez mais utilizando o planejamento tributário como ferramenta de gestão para pagar menos impostos e consequentemente aumentar seus lucros.

Especificamente, este artigo tem como objetivo conceituar o planejamento tributário, seus tipos e suas ações, apontar os 3 (três) regimes tributários existentes no país, e realizar um estudo de caso em uma empresa de Itararé – SP, analisando entre os regimes Lucro real e Lucro presumido aquele menos impactante na empresa.

2 METODOLOGIA

O presente artigo foi realizado através de pesquisa exploratória, descritiva e explicativa, segundo Gil (2002) classificar as pesquisas em exploratórias, descritivas e explicativas possibilita uma aproximação conceitual, evidenciando e elucidando as características principais e comprovando a importância do tema proposto.

Foi utilizada pesquisa bibliográfica, tendo como embasamento livros, artigos científicos e sites. Por fim, houve a realização de um estudo de caso, tendo como fundamento o conhecimento explorado, mostrando na prática a importância do planejamento tributário para as empresas.

3 PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO

O ato de planejar é extremamente relevante na vida das empresas, em todos os setores a prática de um bom planejamento é capaz de gerar controle e fidedignidade na tomada de decisões. Os tributos gerados pelas atividades das empresas também não fogem a isso, assim surgindo o planejamento tributário.

Primeiramente, é necessário entender o que é tributo. O Código Tributário Nacional no seu art. 3º define tributo como: “Tributo é toda prestação pecuniária compulsória, em moeda ou cujo valor nela se possa exprimir, que não constitua sanção de ato ilícito, instituída em lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente vinculada” (BRASIL, 1966, NÃO PAGINADO). No Brasil existem vários tributos, classificados como impostos, taxas, contribuição de melhoria, empréstimo compulsório e contribuições especiais.

O sistema tributário brasileiro é complexo, exigindo do profissional domínio expressivo sobre os regimes de tributação e das leis tributárias (DOMINGUES, [20-?]).

Realizar o Planejamento Tributário é uma forma legal de minimizar a carga tributária, que demanda conhecimentos técnicos e bom senso dos profissionais ao tomar as decisões estratégicas no espaço organizacional (OLIVEIRA et al 2009, apud DOMINGUES, [20-?]).

Para Vieira (2012), o planejamento tributário visa evidenciar os atos e fatos administrativos com o intuito de demonstrar quais os ônus tributários nas opções legais disponíveis para a escolha daquela menos onerosa.

Três são as formas para se atingir a escolha menos onerosa:

Evitar o acontecimento do fato gerador;

Reduzir as alíquotas dos tributos ou suas bases de cálculo;

Postergar o pagamento dos tributos, sem ocorrência de penalidade.

De acordo com Domingues (2000, p.112 apud SILVA [20-?], p.04) o planejamento tributário é:

Atividade empresarial que, desenvolvendo-se de forma estritamente preventiva, projeta os atos e fatos administrativos com o objetivo de informar quais os ônus tributários em cada uma das opções legais disponíveis, cuidando de implementar aquela menos onerosa, formando um conjunto de condutas, comissivas, da pessoa física ou jurídica, realizadas antes ou depois da ocorrência do fato gerador, destinadas a reduzir, mitigar, transferir ou postergar legalmente os ônus dos tributos.

É importante ressaltar, que todas as empresas independente do seu porte podem realizar o

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planejamento tributário. O diferencial é como será realizado esse planejamento, Fabretti (2014), explana que para elaboração do planejamento é necessário bom senso do planejador, há opções licitas válidas para grandes empresas mas inviáveis para empresas menores.

3.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO

3.1.1 PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO ESTRATÉGICO, OPERACIONAL, PREVENTIVO, CORRETIVO E ESPECIAL

O planejamento estratégico visa analisar e alterar quando necessário, as distinções estratégicas das organizações, como: Localização Geográfica, necessidade de mão de obra, estrutura de capital, dentre outros. Já o planejamento operacional busca avaliar os procedimentos realizados em relação as formas de tributação ou sua contabilização. (O GUIA COMPLETO PARA PLANEJAR E REDUZIR CUSTOS TRIBUTÁRIOS DE SUA EMPRESA, [20-?]).

Um exemplo no Brasil, é a zona franca de Manaus, onde realiza-se políticas tributárias diferenciadas, proporcionando benefícios para as empresas que optem por se estabelecer naquela região (SUFRAMA, 2017).

Existem também três formas de Planejamento tributário relacionados ao tempo: Preventivo, Corretivo e Especial.

O preventivo ocorre através de orientações sobre o trato correto das obrigações tributárias principais e acessórias, analisando a condição fiscal e legal da empresa e o planejamento estratégico de curto, médio e longo prazo. Por meio dessas informações é possível ter embasamento para realizar simulações com as formas existentes de tributação – Lucro Real, Presumido e Simples Nacional. E também, proporciona visualizar possíveis benefícios fiscais lícitos existentes na legislação, e as possíveis consequências que essas ações proporcionariam na empresa (O GUIA COMPLETO PARA PLANEJAR E REDUZIR CUSTOS TRIBUTÁRIOS DE SUA EMPRESA, [20-?]).

A efetivação do Planejamento Corretivo ocorre quando é encontrado alguma irregularidade, sendo necessário buscar alternativas para corrigir as inconsistências localizadas. São realizadas revisões fiscais, que podem ser diárias, mensais e até de períodos maiores,

buscando identificar possíveis erros de escrituração nas operações tributárias ou também identificar possíveis créditos fiscais que sejam de direito da empresa (O GUIA COMPLETO PARA PLANEJAR E REDUZIR CUSTOS TRIBUTÁRIOS DE SUA EMPRESA, [20-?]).

Já o Especial, é o planejamento que ocorre mediante uma determinada ação da empresa que irá impactar diretamente suas operações, por exemplo: Abertura de filiais, aquisição de empresas, processos de reestruturação societária como: Cisão, Fusão e Incorporação (O GUIA COMPLETO PARA PLANEJAR E REDUZIR CUSTOS TRIBUTÁRIOS DE SUA EMPRESA, [20-?]).

Como visto, é extremamente necessário que as empresas e os profissionais usem o planejamento como ferramenta de gestão, seja na sua forma estratégica, operacional, preventiva, corretiva ou especial, além de gerar economia monetária pode obter-se informações relevantes capazes de influenciar na tomada de decisões.

4 ELISÃO FISCAL

Elisão fiscal é uma conduta lícita do contribuinte ao buscar potencializar seus lucros. A elisão é executada antes do fato gerador de forma legítima e ética sem nenhuma prática simulatória.

De acordo com Shinkagi (2010, p.25 apud SILVA, [201-?], p.06): “a elisão fiscal é definida como a economia lícita, mediante toda e qualquer operação anterior à ocorrência do fato gerador que, sem violar a lei, evita, reduz ou posterga o imposto”. Utilizando-se de lacunas ou imperfeiçoes da lei, a elisão fiscal é uma forma legítima do contribuinte conseguir economia tributária.

Há duas espécies de elisão fiscal:

Aquela decorrente da própria lei, onde a própria legislação consente ou induz a economia do tributo. O legislador busca claramente fornecer benefícios fiscais. Os incentivos fiscais são exemplos característicos da elisão decorrente da própria lei (ZANLUCA, 2017).

A segunda espécie é aquela resultante de fissuras na lei, que o colaborador encontra possibilidades de interpretação, utilizando-se de elementos que a lei não proíbe possibilitando utilizar-se de premissas legislativas. De acordo com Moreira:

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Como a carta magna prevê que ninguém é obrigado a fazer ou deixar de fazer algo se não em virtude da lei, a existência de lacuna nesta última possibilita ao contribuinte utilizar-se de eventuais “falhas legislativas” para obter economia de tributos (MOREIRA, 2011, p. 06).

O ponto de partida do planejamento tributário é a elisão fiscal, através dos tipos de elisão que é possível a elaboração licita do planejamento. A delimitação das ações que serão realizadas ao planejar serão relativas a liberdade determinada pela elisão fiscal.

5 EVASÃO FISCAL

Não se deve confundir evasão fiscal com planejamento tributário, o planejamento busca de forma lícita alternativas que possam gerar benefícios para a empresa, a evasão provém de atos ilícitos que buscam ocultar ou reduzir informações e fatos para retardar o pagamento do tributo após o fato gerador.

Oliveira ([20-?] p.170 apud SILVA, p.06) conceitua evasão como: “Toda e qualquer ação ou omissão tendente a elidir, reduzir ou retardar o cumprimento de obrigação tributária”.

A lei nº. 8.137, de 27 de Dezembro de 1990 define e capitula o crime de elisão fiscal, como segue:

Art.1º Constitui crime contra a ordem tributária suprimir ou reduzir tributo, ou contribuição social e qualquer acessório, mediante as seguintes condutas:

I - omitir informação, ou prestar declaração falsa às autoridades fazendárias;

II - fraudar a fiscalização tributária, inserindo elementos inexatos, ou omitindo operação de qualquer natureza, em documento ou livro exigido pela lei fiscal;

III - falsificar ou alterar nota fiscal, fatura, duplicata, nota de venda, ou qualquer outro documento relativo à operação tributável;

IV - elaborar, distribuir, fornecer, emitir ou utilizar documento que saiba ou deva saber falso ou inexato;

V - negar ou deixar de fornecer, quando obrigatório, nota fiscal ou documento equivalente, relativa a venda de mercadoria ou prestação de serviço, efetivamente realizada, ou fornecê-la em desacordo com a legislação.

Pena – detenção, de 6 (seis) meses a 2 (dois) anos, e multa (BRASIL, 1990, NÃO PAGINADO).

As ações ilegais através do descumprimento das leis fiscais podem se originar de três espécies de infração:

Transgressão somente tributária, onde suas sanções e medidas ocorrem apenas na lei fiscal, como exemplo a aplicação de alíquota menor que a realmente devida para o contribuinte, obtendo uma sanção administrativa – fiscal. A segunda espécie é quando ocorre tanto crime fiscal como penal, falsificar Notas Fiscais ou guias tributárias são ações características desse tipo de infração. E por último a infração unicamente penal, onde o ato ilegal realizado é apenas identificado como crime na lei penal (ZANLUCA, [20-?]).

Utilizar-se da evasão fiscal tem ficado cada dia mais difícil, os agentes de fiscalização estão fazendo uso de ferramentas capazes de cruzar dados e informações, forçando o contribuinte a demonstrar os atos ilegais (ZANLUCA, [20-?]).

Como visto, o uso da ilegalidade fiscal é crime, infringindo tanto as leis fiscais como penais, o uso da evasão fiscal deve ser expressamente combatido nas organizações.

6 REGIMES DE TRIBUTAÇÃO

O estudo de caso deste presente artigo será realizado através do Planejamento Tributário preventivo, modalidade já descrita em tópico anterior, que tem como característica principal analisar as condições fiscais e legais da empresa e realizar simulações com as formas existentes de tributação.

No Brasil, existem três tipos de regimes tributários, o Simples Nacional, Lucro Presumido e Lucro Real. Cada regime possui uma legislação específica, sendo possível para o contribuinte escolher aquela que mais convém para sua atividade, salvo os casos de obrigatoriedade ou impedimentos descritos em lei.

6.1 SIMPLES NACIONAL

O Simples Nacional é o mais simplificado dos regimes, foi criado como forma de incentivar os micros e pequenos empresários.

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O Simples Nacional constitui as normas relativas ao tratamento tributário a ser utilizado pelas microempresas e empresas de pequeno porte no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios através de um regime único de arrecadação (PORTAL TRIBUTÁRIO, 2017).

A realização de um único regime de arrecadação é realizado pelo Documento de

arrecadação do Simples Nacional – DAS. O DAS abrange oito tributos IRPJ, CSLL, IPI, COFINS, PIS/PASEP, Contribuição para a Seguridade Social destinada à Previdência Social da pessoa jurídica-CPP (Tributos federais), ICMS (Tributo estadual) e ISS (Tributo municipal) (DOMINGUES, [20-?]).

TABELA 1:Alíquotas percentuais aplicáveis para o cálculo do Simples Nacional

Receita bruta em 12 meses (em r$)

Alíquotas

Comércio Indústria Serviços Até 180.000,00 4,00% 4,50% 4,50% De 180.000,01 a 360.000,00 5,47% 5,97% 6,54% De 360.000,01 a 540.000,00 6,84% 7,34% 7,70% De 540.000,01 a 720.000,00 7,54% 8,04% 8,49% De 720.000,01 a 900.000,00 7,60% 8,10% 8,97% De 900.000,01 a 1.080.000,00 8,28% 8,78% 9,78% De 1.080.000,01 a 1.260.000,00 8,36% 8,86% 10,26% De 1.260.000,01 a 1.440.000,00 8,45% 8,95% 10,76% De 1.440.000,01 a 1.620.000,00 9,03% 9,53% 11,51% De 1.620.000,01 a 1.800.000,00 9,12% 9,62% 12,00% De 1.800.000,01 a 1.980.000,00 9,95% 10,45% 12,80% De 1.980.000,01 a 2.160.000,00 10,04% 10,54% 13,25% De 2.160.000,01 a 2.340.000,00 10,13% 10,63% 13,70% De 2.340.000,01 a 2.520.000,00 10,23% 10,73% 14,15% De 2.520.000,01 a 2.700.000,00 10,32% 10,82% 14,60% De 2.700.000,01 a 2.880.000,00 11,23% 11,73% 15,05% De 2.880.000,01 a 3.060.000,00 11,32% 11,82% 15,50% De 3.060.000,01 a 3.240.000,00 11,42% 11,92% 15,95% De 3.240.000,01 a 3.420.000,00 11,51% 12,01% 16,40% De 3.420.000,01 a 3.600.000,00 11,61% 12,11% 16,85%

FONTE: Adaptado do Portal Tributário (2017).

Para melhor compreensão é necessário definir Microempresa e Empresa de pequeno porte, segundo a Lei complementar nº 123, de 14 de Dezembro de 2006 em seu Art 3º define Microempresa e Empresa de pequeno porte como:

Para os efeitos desta Lei Complementar, consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte, a sociedade empresária, a sociedade simples, a empresa individual de responsabilidade limitada e o empresário a que se refere o art. 966 da Lei no 10.406, de 10 de janeiro de 2002 (Código Civil), devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso, desde que:

I - no caso da microempresa, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais); e

II - no caso de empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 4.800.000,00 (quatro milhões e oitocentos mil reais) (BRASIL, 2006, NÃO PAGINADO).

Nem todas as microempresas e empresas de pequeno porte poderão recolher seus tributos por meio do Simples Nacional, de acordo com o art. 3º, II, §§2º e 4º, e art. 17 da Lei Complementar nº 123/2006, não poderá optar pelo Simples Nacional a micro ou pequena empresa:

[...] que tenha auferido, no ano-calendário imediatamente anterior ou no ano-calendário em curso, receita bruta no mercado interno superior a R$ 3.600.000,00 ou ao limite adicional de igual valor para exportação de mercadorias e serviços;

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que tenha auferido, no ano-calendário de início de atividade, receita bruta no mercado interno superior ao limite proporcional de R$ 300.000,00 multiplicados pelo número de meses em funcionamento no período, inclusive as frações de meses, ou ao limite adicional de igual valor para exportação de mercadorias e serviços [...]

[...]que participe do capital de outra pessoa jurídica;

que exerça atividade de banco comercial, de investimentos e de desenvolvimento, de caixa econômica, de sociedade de crédito, financiamento e investimento ou de crédito imobiliário, de corretora ou de distribuidora de títulos, valores mobiliários e câmbio, de empresa de arrendamento mercantil, de seguros privados e de capitalização ou de previdência complementar; resultante ou remanescente de cisão ou qualquer outra forma de desmembramento de pessoa jurídica que tenha ocorrido em um dos 5 anos-calendário anteriores[...] (BRASIL,2006, NÃO PAGINADO).

Muitas empresas tentam se encaixar no Simples Nacional, sua forma simplificada de tributação e de arrecadação são extremamente atrativas. Dependendo do ramo da empresa o simples pode ser expressivamente mais benéfico que os demais regimes, mas só um planejamento tributário bem elaborado pode mostrar os reais benefícios da escolha do regime.

6.2 LUCRO PRESUMIDO

O Lucro Presumido é a forma de tributação realizada de forma simplificada para a

apuração da base de cálculo do Imposto de Renda (IRPJ) e da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL).

Segundo Oliveira et al (2014), o regime Lucro Presumido ao ser introduzido pela legislação, buscou facilitar as rotinas burocráticas de algumas organizações, normalmente aquelas de menor nível estrutural.

Uma facilidade notável do Lucro Presumido é a possibilidade de ser dispensado de escrituração contábil detalhada de suas receitas e despesas, desde que escriturado dentro dos princípios previstos na legislação fiscal, a existência de um livro caixa onde deverá demonstrar as receitas recebidas já é o suficiente (OLIVEIRA et al, op.cit., 2014).

As empresas que se enquadram no Lucro Presumido são determinadas pelo art. 13, da lei nº 9.718 de Novembro de 1998:

Art. 13. A pessoa jurídica cuja receita bruta total no ano-calendário anterior tenha sido igual ou inferior a R$ 78.000.000,00 (setenta e oito milhões de reais) ou a R$ 6.500.000,00 (seis milhões e quinhentos mil reais) multiplicado pelo número de meses de atividade do ano-calendário anterior, quando inferior a 12 (doze) meses, poderá optar pelo regime de tributação com base no lucro presumido (BRASIL, 1998, NÃO PAGINADO).

As organizações que escolherem o Lucro Presumido como regime tributário devem presumir o lucro atingido trimestralmente, através de percentuais de lucratividades ditados por lei, esses percentuais serão diferenciados por atividade, obtendo cada um alíquotas diferentes.

TABELA 2: Percentuais ditados pela lei para base de cálculo do Lucro Presumido

Atividade Receita Bruta Alíquota Lucro Presumido

Indústria e comércio em geral 1.000.000 8% 80.000

Serviços em geral 1.000.000 32% 320.000

Serviços hospitalares e de transporte de cargas

1.000.000 8% 80.000

Demais serviços de transportes 1.000.000 16% 160.000

Revenda de combustíveis para consumo

1.000.000 1,6% 16.000

FONTE: Manual de Contabilidade Tributária (2014).

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O Imposto de Renda sobre o Lucro Presumido é calculado pela aplicação da alíquota de 15% (quinze por centro) e também poderá incidir um adicional do Imposto de Renda a alíquota de 10% (dez por cento) sobre a parcela da base de cálculo que exceder o resultante da multiplicação de R$ 20.000,00 pelo meses do respectivo período de apuração (OLIVEIRA ET AL, 2014).

A base de cálculo da CSLL, devida pelas pessoas jurídicas optantes pelo lucro presumido corresponde a:

12% da receita bruta nas atividades comerciais, industriais, serviços hospitalares e de transporte;

32% para:

a) prestação de serviços em geral, exceto a de serviços hospitalares e transporte;

b) intermediação de negócios;

c) administração, locação ou cessão de bens imóveis, móveis e direitos de qualquer natureza (PORTAL TRIBUTÁRIO, [20-?], NÃO PAGINADO).

Já as alíquotas da contribuição conforme o art. 3o da Lei no 7.689, de 15 de dezembro de 1988 (BRASIL,1988, NÃO PAGINADO) são: “- 15% (quinze por cento), no caso das pessoas jurídicas de seguros privados, das de capitalização e das referidas nos incisos I a VII, IX e X do § 1º do art. 1º da Lei Complementar nº 105, de 10 de janeiro de 2001; e II - 9% (nove por cento), no caso das demais pessoas jurídicas”.

Estão proibidas de optar pelo Lucro Presumido as empresas que não se enquadram nos valores determinamos por lei, e mesmo aquelas que estão dentro dos valores legais de Receita Bruta mas que são obrigadas por legislação a seguir o Lucro Real também estão impedidas de serem regidas pelo Lucro Presumido.

Neste regime de tributação não há possibilidade de utilização de incentivos fiscais, de acordo com o art.526 do Regulamento do Imposto de Renda-RIR/1999, para efeito de pagamento, a pessoa jurídica poderá deduzir do imposto devido no período de apuração, o imposto pago ou retido na fonte sobre as receitas que integraram a base de cálculo, vedada qualquer dedução a título de incentivo fiscal (BRASIL, 1999, NÃO PAGINADO).

O lucro presumido é uma boa opção como ferramenta do planejamento tributário, para empresas altamente lucrativas pode resultar em economia tributária.

6.3 LUCRO REAL

O Lucro Real é o regime de tributação que exige a apuração pela contabilidade do lucro líquido no exercício das empresas, como o nome diz o “Real” Lucro atingido pelas empresas. Todas as empresas podem fazer uso desse regime, por lei determinadas empresas são obrigadas a seguir o Lucro Real.

O embasamento para a apuração do Lucro Real são as escriturações mercantis das empresas, fazendo-se necessário extrema observância dos princípios que regem a contabilidade, completa escrituração fiscal e contábil, escrituração de livros fiscais e contábeis e uma preparação fidedigna das demonstrações contábeis (OLIVEIRA et al, 2014).

Oliveira et al, op.cit., (2014, p.188) conceitua Lucro Real como: “Lucro Líquido do período apurado na escrituração comercial, denominado lucro contábil, ajustado pelas adições, exclusões e compensações autorizadas pela legislação do Imposto de Renda”.

A apuração do Lucro real pode ser realizada de forma trimestral, encerrados em 31 de março, 30 de junho, 30 de setembro e 31 de dezembro com base no resultado líquido obtido em cada trimestre. A outra opção é tributação pelo lucro real anual, onde os recolhimentos serão efetuados mensalmente com base em estimativas. (OLIVEIRA et al, op.cit.,2014).

O imposto de Renda trimestral será calculado mediante a aplicação da alíquota:

Alíquota normal de 15% sobre a totalidade da base de cálculo, ou seja, 15% do lucro real;

Alíquota adicional de 10% sobre a parcela da base de cálculo que exceder o limite de R$60.000,00 – limite trimestral.

(OLIVEIRA et al, op.cit.,2014, p.189).

A alíquota do imposto de Renda pago mensalmente por estimativa é a mesma de 15%. A alíquota de adicional de 10% não se altera também, apenas o pagamento que deverá ser feito mensalmente sobre a parcela

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http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LCP/Lcp105.htm




do lucro estimado que exceder R$ 20.000,00 (OLIVEIRA et al, op.cit.,2014).

Em relação a Contribuição social sobre o lucro líquido (CSLL) as alíquotas seguem as mesmas utilizadas pelo lucro presumido, já a base de cálculo é o lucro contábil, ajustado pelas adições e exclusões previstas na legislação. (PORTAL TRIBUTÁRIO, [20-?]).

As pessoas jurídicas obrigadas automaticamente ao Lucro Real segundo o Portal Tributário (2017, NÃO PAGINADO) são:

a) cujas atividades sejam de bancos comerciais, bancos de investimentos, bancos de desenvolvimento, caixas econômicas, sociedades de crédito, financiamento e investimento, sociedades de crédito imobiliário, sociedades corretoras de títulos, valores mobiliários e câmbio, distribuidora de títulos e valores mobiliários, empresas de arrendamento mercantil, cooperativas de crédito, empresas de seguros privados e de capitalização e entidades de previdência privada aberta;

b) que tiverem lucros, rendimentos ou ganhos de capital oriundos do exterior;

c) que, autorizadas pela legislação tributária, usufruam de benefícios fiscais relativos à isenção ou redução do imposto [...]

[...] f) que explorem as atividades de securitização de créditos imobiliários, financeiros e do agronegócio.

g) também estão obrigadas ao Lucro Real as empresas imobiliárias, enquanto não concluídas as operações imobiliárias para as quais haja registro de custo orçado.

h) as Sociedades de Propósito Específico (SPE) constituídas por optantes pelo Simples Nacional deverão apurar o imposto de renda das pessoas jurídicas com base no Lucro Real, conforme estipulado no artigo 56, § 2, IV da Lei Complementar 123/2006.

É necessário salientar, que não há um regime de tributação benéfico para todas as empresas. Cada empresa com suas particularidades, suas atividades e operações deve considerar e analisar através do seu

planejamento a melhor opção para sua empresa.

7 ESTUDO DE CASO

O estudo de caso do presente artigo formulou-se através do planejamento tributário preventivo, realizando simulações com os regimes tributários Lucro real e Lucro presumido, buscando descobrir o regime mais vantajoso em relação a lucratividade e aquele mais econômico tributariamente para e empresa estudada. Por ter um faturamento relativamente alto, a empresa rapidamente desenquadra-se do Simples Nacional, sendo esse o motivo de apresentar o a estudo de caso apenas no Lucro real e Lucro presumido.

Os dados foram repassados por um escritório de contabilidade, onde teve-se acesso ao faturamento anual e as demonstrações do resultado no exercício no ano de 2016.

A empresa utiliza-se do Lucro real como regime tributário, buscando evidenciar se é a melhor escolha foi realizado uma nova demonstração do exercício no Lucro presumido.

Através das demonstrações do resultado do exercício, tabelas e gráficos procurou-se evidenciar com clareza os regimes tributários e seus resultados.

7.1 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA

A empresa criada em 2008 atua no ramo Comércio varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios - supermercados, sendo uma das mais promissoras da cidade de Itararé – SP, conta com 26 colaboradores, constituindo extrema importância econômica para a cidade.

Seu sócio-diretor, empreendedor nato, começou a trabalhar desce cedo, buscando sempre empreender e crescer. A empresa por intermédio do seu sócio – diretor sempre utilizou e seguiu as regras contábeis, gerando informações relevantes e materiais.

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7. 2 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO NO EXERCÍCIO NOS REGIMES LUCRO REAL E LUCRO PRESUMIDO

TABELA 3: Demonstração do resultado do exercício Março 2016

DRE MARÇO 2016 LUCRO REAL DRE MARÇO 2016 LUCRO PRESUMIDO

Receita operacional R$ 2.041.789,20 Receita operacional R$ 2.041.789,20 (-) Deduções da receita bruta (-) Deduções da receita bruta (-) Tributos/Contrib/Vendas. (-) Tributos/Contrib/Vendas.

(-) ICMS s/ vendas -R$ 34.591,84 (-) ICMS s/ vendas -R$ 34.591,84 (-) PIS s/vendas -R$ 10.522,42 (-) PIS s/vendas -R$ 13.271,63

(-) COFINS s/vendas -R$ 48.466,15 (-) COFINS s/vendas -R$ 61.253,68 Receita Líquida R$ 1.948.208,79 Receita Líquida R$ 1.932.672,05

(-) Custo das merc. Vendidas.

-R$ 1.524.987,56 (-) Custo das merc. Vendidas.

-R$ 1.524.987,56

(-) Custo dos serviços prestados

-R$ 45.242,49 (-) Custo dos serviços prestados

-R$ 45.242,49

Lucro operacional Bruto R$ 377.978,74 Lucro operacional Bruto R$ 362.442,00 (-) Despesas (-) Despesas

(-) Despesas operacionais (-) Despesas operacionais (-) Despesas trabalhistas -R$ 186.653,65 (-) Despesas trabalhistas -R$ 186.653,65

(-) Despesas c/ serviços de terceiros e encargos sociais


(-) Despesas serviços prestados por p/ Jurídica

-R$ 26,382,73 (-) Despesas serviços prestados por Jurídica

-R$ 26,382,73

(-) Despesas gerais - R$ 73.389,81 (-) Despesas gerais -R$ 73.389,81 (-) Despesas tribut. -R$ 1.497,87 (-) Despesas tribut. -R$ 1.497,87 Lucro Operacional I R$ 90.054,68 Lucro Operacional I R$ 74. 517,94

(+) Outras Receitas operacionais (+) Outras Receitas operacionais (+) Bonificações recebidas

em mercadorias R$ 16.863,45 (+) Bonificações

recebidas em mercadorias

R$ 16.863,45

Lucro Operacional II R$ 106.918,13 Lucro Operacional II R$ 91.381,39 (+) Receitas não operacionais (+) Receitas não operacionais

(+) Crédito PIS s/ compras R$ 10.522,42 (+) Crédito PIS s/ compras

-

(+) Crédito COFINS s/ compras

R$ 48.466,15 (+) Crédito COFINS s/ compras

-

(+) Compensação PIS/COFINS s/ compras

R$ 18.633,27 (+) Compensação PIS/COFINS s/ compras

-

Resultado do exercício antes da provisão p/ IRPJ e

CSLL

R$184.539,97 Resultado do exercício antes da provisão p/

IRPJ e CSLL

R$ 91.381,39

(-) Provisão p/ CSLL -R$ 16.608,60 (-) Provisão p/ CSLL -R$ 22.051,32 (-) Provisão p/ IRPJ -R$ 40.135,00 (-) Provisão p/ IRPJ -R$ 34.835,78

Resultado do exercício após provisão p/ IRPJ e

CSLL

R$ 127.796,37 Resultado do exercício após provisão p/ IRPJ e

CSLL

R$ 34.494,29

FONTE: Escritório de contabilidade (2016).

152


A tabela 3 representa a simulação do resultado do exercício no 1º trimestre de 2016 no Lucro Real e Lucro Presumido.

No lucro real a apuração dos tributos PIS e COFINS é realizada através do regime de incidência não cumulativa, onde o valor a ser pago é levantado através de débitos e créditos, sendo pago a diferença, outro ponto importante do Lucro Real, é a possibilidade de usufruir de créditos tributários, como evidenciado nas “Receitas não operacionais” onde encontra-se “Crédito COFINS s/ compras” e “Crédito PIS s/ compras” além, da “Compensação PIS/COFINS sobre compras”. Aplicou-se de acordo a legislação vigente, a alíquota de 1,65% no PIS, e 7,60% para COFINS sobre a receita operacional, o ICMS também usa o direito a crédito não cumulativo.

Já na provisão para CSLL utilizou-se da alíquota de 9% sobre o “resultado do exercício antes da provisão para IRPJ e CSLL”, e para a provisão do IRPJ 15% sobre a mesma base de cálculo da CSLL acrescentando mais 10% sobre a parcela trimestral que ultrapassar R$ 60.000,00.

Demonstração do cálculo do IRPJ:

R$ 184.539,97 x 15% = R$ 27.681,00. R$ 184.539,97 – R$ 60.000,00 = R$ 124.539,97 X 10% = R$ 12.424,00. R$ 27.681,00 + 12.424,00 = R$ 40.135,00.

Em contrapartida no Lucro presumido a alíquota no PIS foi de 0,65% e COFINS 3% sobre a receita operacional, mas fazendo uso do regime de incidência cumulativo, ou seja, sem direito a creditar e debitar os tributos, já o ICMS segue o mesmo procedimento do Lucro real.

O lucro presumido não tem direito a créditos tributários, assim ficando sem lançamentos no campo “Receitas não operacionais”

A provisão para CSLL foi calculada através da base de cálculo de 12% sobre a Receita operacional e concluída com a alíquota de 9%. O IRPJ teve sua base de cálculo encontrada através da alíquota de 8%, (alíquota definida em legislação para Indústria e comércio em geral) sobre a Receita operacional onde tal resultado foi multiplicado por 15% e a parcela do período (trimestre) que ultrapassou R$ 60.000,00 foi multiplicado por 10%.

Demonstração do cálculo para CSLL:

R$ 2.041.789,20 x 12% = R$ 245.014,70 x 9% = R$ 22.051,32.

Demonstração do cálculo para IRPJ:

R$ 2.041.789,20 x 8% = R$ 163.343,14. R$ 163.343,14 X 15% = 24.501,47. R$ 163.343,14 – R$ 60.000,00 = R$ 103.343,14 x 10% = R$ 10.334,31. R$ 24.501,47 + R$ 10.334,31 = R$ 34.835,78.

153


TABELA 4:Demonstração do resultado do exercício Junho 2016

DRE JUNHO 2016 LUCRO REAL DRE JUNHO 2016 LUCRO PRESUMIDO

Receita operacional R$ 2.015.399,34 Receita operacional R$ 2.015.399,34 (-) Deduções da receita bruta (-) Deduções da receita bruta (-) Tributos/Contrib/Vendas. (-) Tributos/Contrib/Vendas.




-R$ 1.430.989,60 (-) Custo das merc. Vendidas.

-R$ 1.430.989,60

Lucro operacional Bruto R$ 506.668,27 Lucro operacional Bruto R$ 471,998,05 (-) Despesas (-) Despesas




(-) Despesas serviços prestados por p/ Jurídica

-R$ 22.174,36 (-) Despesas serviços prestados por Jurídica

-R$ 22.174,36

(-) Despesas financ. -R$ 887,08 (-) Despesas financ. -R$ 887,08 (-) Despesas gerais - R$ 77.762,91 (-) Despesas gerais -R$ 77.762,91 (-) Despesas tribut. -R$ 1.319,86 (-) Despesas tribut. -R$ 1.319,86 Lucro Operacional I R$ 222.976,64 Lucro Operacional I R$ 188.306,42

(+) Outras Receitas operacionais (+) Outras Receitas operacionais (+) Bonificações


R$ 8.951,80 (+) Bonificações recebidas em mercadorias

R$ 8.951,80


(+) Crédito PIS s/ compras

R$ 6.846,48 (+) Crédito PIS s/ compras

-

(+) Crédito COFINS s/ compras

R$ 31.535,33 (+) Crédito COFINS s/ compras

-



-

Resultado do exercício antes da provisão p/

IRPJ e CSLL

R$ 289.863,35 Resultado do exercício antes da provisão p/

IRPJ e CSLL

R$ 197.258,22



CSLL


CSLL

R$ 141.183,92

FONTE: Escritório de contabilidade (2016).

Seguindo os mesmos procedimentos descritos na tabela 3 os valores levantados são:

Demonstração do cálculo para CSLL no Lucro real:

R$ 289.863,35 x 9% = 26.087,70.

Demonstração do cálculo para IRPJ Lucro real:

R$ 289.863,35 x 15% = 43.479,50. R$ 289.863,35 – R$ 60.000,00 = R$ 229.863,35. R$ 229.863,35 x 10% =

R$ 22.986,34. R$ 43.479,50 + R$ 22.986,34 = R$ 66.465,84.

No Lucro presumido os valores foram:

Demonstração do cálculo para CSLL no Lucro presumido:

R$ 2.015.399,34 x 12% = R$ 241.847,92 x 9% = R$ 21.766,31.

Demonstração do cálculo para IRPJ no Lucro presumido:

R$ 2.015.399,34 x 8% = R$ 161.231,95. R$ 161.231,95 x 15% = R$ 24,184,79.

154


R$ 161.231,95 – R$ 60.000,00 = R$ 101.231,95. R$ 101.231,95 x 10% =

R$ 10.123,19. R$ 24,184,79 + 10.123,19 = 34.307,99.

TABELA 5: Demonstração do resultado do exercício Setembro 2016

DRE SETEMBRO 2016 LUCRO REAL DRE SETEMBRO 2016 LUCRO PRESUMIDO Receita operacional R$ 2.120.079.00 Receita operacional R$ 2.120.079.00

(-) Deduções da receita bruta (-) Deduções da receita bruta (-) Tributos/Contrib/Vendas. (-) Tributos/Contrib/Vendas.




-R$ 1.611.252,55


-R$ 1.611.252,55





(-) Despesas serviços prestados por p/

Jurídica

-R$ 18.686,08 (-) Despesas serviços prestados por Jurídica

-R$ 18.686,08

(-) Despesas finan. -R$ 53,59 (-) Despesas finan. -R$ 53,59 (-) Despesas gerais -R$ 72.217,48 (-) Despesas gerais -R$ 72.217,48 (-) Despesas tribut. -R$ 93,56 (-) Despesas tribut. -R$ 93,56 Lucro Operacional I R$ 140.492,47 Lucro Operacional I R$ 123.072,19

(+) Receitas financ. (+) Bonificações

recebidas R$ 237,49 (+) Bonificações

recebidas R$ 237,49




R$ 11.547,95




-



-


IRPJ e CSLL


IRPJ e CSLL

R$ 134.857,63



CSLL


CSLL

R$ 75.559,20

Fonte: Escritório de contabilidade (2016).

Continuando com a mesma formatação da tabela 3 os dados encontrados foram:


R$ 212. 240,51 x 9% = R$ 19.101,65.

Demonstração do cálculo para IRPJ no Lucro real:

R$ 212. 240,51 x 15% = R$ 31.836,08. R$ 212.240,51 – R$ 60.000,00 = R$ 152.240,51. R$ 152.240,51 x 10% = R$ 15.244,05 = R$ 15.244,05 + 31.836,08 = R$ 47.060,13.

Já no Lucro presumido os valores descobertos foram:

155



R$ 2.120.079.00 x 12% = R$ 254.409,48 x 9% = R$ 22.896,85.


R$ 2.120.079.00 x 8% = R$ 169.606,32. R$ 169.606,32 x 15% = R$ 25.440,95. R$ 169.606,32 – R$ 60.000,00 = R$ 109.606,32. R$ 109.606,32 x 10% = R$ 10.960,63. R$ 25.440,95 + R$ 10.960,63 = R$ 36.401,58.

TABELA 6: Demonstração do resultado do exercício Setembro 2016

DRE DEZEMBRO 2016 LUCRO REAL DRE DEZEMBRO 2016 LUCRO PRESUMIDO Receita operacional R$ 2.256.359,84 Receita operacional R$ 2.256.359,84

(-) Deduções da receita bruta (-) Deduções da receita bruta (-) Devolução de

mercadorias -R$ 812,48 (-) Devolução de

mercadorias -R$ 812,48

(-) Tributos/Contrib/Vendas. (-) Tributos/Contrib/Vendas. (-) ICMS s/ vendas -R$ 43.819,48 (-) ICMS s/ vendas -R$ 43.819,48

(-) PIS s/vendas -R$ 12.013,82 (-) PIS s/vendas -R$ 14.661,06 (-) COFINS s/vendas -R$ 55.335,85 (-) COFINS s/vendas -R$ 67.666,42

Receita Líquida R$ 2.144.378,21 Receita Líquida R$ 2.129.400,40 (-) Custo das merc.

Vendidas. -R$ 1.530.904,12 (-) Custo das merc.

Vendidas. -R$ 1.530.904,12





(-) Despesas serviços prestados por p/

Jurídica

-R$ 35,857,82 (-) Despesas serviços prestados por Jurídica

-R$ 35,857,82

(-) Despesas finan. -R$ 43,58 (-) Despesas finan. -R$ 43,58 (-) Despesas gerais -R$ 80.808,61 (-) Despesas gerais -R$ 80.808,61 (-) Despesas tribut. -R$ 187,12 (-) Despesas tribut. -R$ 187,12 Lucro Operacional I R$ 281.459,86 Lucro Operacional I R$ 266.482,05

(+) Receitas financ. (+) Bonificações

recebidas R$ 1.716,18 (+) Bonificações

recebidas R$ 1.716,18




R$ 10.899,93




-


R$ 67.077,77


-


IRPJ e CSLL


IRPJ e CSLL

R$ 279.098,16

(-) Provisão p/ CSLL -R$ 33.428.31 (-) Provisão p/ CSLL -R$ 24.359,91 (-) Provisão p/ IRPJ -R$ 86.856,41 (-) Provisão p/ IRPJ -R$ 39,110,95


CSLL


CSLL

R$ 215.627,30

Fonte: Escritório de contabilidade (2016).

156


Por fim, utilizando os mesmos métodos já demonstrados na tabela 3 segue o resultado dos cálculos:


R$ 371.425,64 x 9% = R$ 33.428.31.

Demonstração do cálculo para o IRPJ no Lucro real:

R$ 371.425,64 x 15% = R$ 55.713,85. R$ 371.425,64 – R$ 60.000,00 = R$ 311.425, 64.R$ x 10% = R$ 31.142,56. R$ 55.713,85 + R$ 31.142,56 = R$ 86.856,41.

Já no Lucro presumido, no período houve devolução de mercadorias no valor de R$ 812,48, essa devolução deve ser abatida

na base de cálculo que é a Receita operacional de R$ 2.256.359,84.


R$ 2.256.359,84 – R$ 812,48 = R$ 2.255.547,36. R$ 2.255.547,36 x 12% = R$ 270.665,68. R$ 270.665,68 x 9% = R$ 24.359,91.


R$ 2.256.359,84 – R$ 812,48 = R$ 2.255.547,36. R$ 2.255.547,36 x 8% = R$ 180.443,79. R$ 180.443,79 x 15% = R$ 27.066,57. R$ 180.443,79 – R$ 60.000,00 = R$ 120.443,79. R$ 120.443,79 x 10% = R$ 12.044,38. R$ 27.066,57 + R$ 39.110,95.

TABELA 7: Apuração dos tributos gerados no período

Tributos Lucro real Lucro presumido

ICMS R$ 160.185,36 R$ 160.185,36

PIS R$ 0,00 R$ 54,813,30

COFINS R$ 0,00 R$ 252.984,45

CSLL R$ 95.226,26 R$ 91.074,39

IRPJ R$ 240.517,38 R$ 144.656,30

TOTAL R$ 495.929,00 R$ 703.713,80

FONTE: Autoria própria (2017).

A tabela 7 juntamente com o gráfico 1 proporcionou analisar com maior clareza os tributos demonstrados nas demonstrações realizadas no período.

O PIS e COFINS calculados no Lucro real, por utilizar o regime de incidência não cumulativa, podendo usufruir de débitos e créditos, mesmo com utilização de alíquotas maiores conquistaram valores expressivamente inferiores em relação aos calculados pelo lucro presumido, e além disso, a empresa utilizou de créditos passados para PIS e COFINS além de compensação para PIS/COFINS, e isso fez que em todo o período os valores com crédito e compensação fosse superior ao valor a ser pago com os tributos PIS e COFINS.

Na CSLL e IRPJ o Lucro presumido obteve uma grande redução dos valores, o Lucro real ao usar nas “Receitas não operacionais” “Crédito COFINS s/ compras” e “Crédito PIS s/ compras” além, da “Compensação PIS/COFINS sobre compras” aumenta significativamente seu lucro no exercício, mas também aumenta proporcionalmente sua base de cálculo para o levantamento dos tributos, gerando valores muito maiores que no Lucro presumido.

No fim da análise, o Lucro real conseguiu uma redução de R$ 207.784,80 em relação ao Lucro presumido.

157


GRÁFICO 1: Apuração dos tributos gerados no período

Fonte: Autoria própria (2017).

TABELA 8: Apuração do lucro gerado no período

LUCRO REAL LUCRO PRESUMIDO

R$ 127.796,37 R$ 34.494,29

R$ 197.309,81 R$ 141.183,92

R$ 146.078,73 R$ 75.559,20

R$ 251.140,92 R$ 215.627,30

R$ 722.325,83 R$ 466.864,71

Na tabela 8 e gráfico 2, buscou-se evidenciar o lucro alcançado no período, em todo o exercício os resultados encontrados no Lucro real foram maiores.

Nas demonstrações até o “Lucro operacional II” os valores gerados são similares, o Lucro

real tendo uma pequena vantagem, mas ao utilizar os créditos/compensação o Lucro real aumentou seus valores expressivamente, enquanto o Lucro presumido por não poder utilizar de tais créditos continuou com os mesmos valores fornecidos no “Lucro operacional II”.

R$0,00

R$50.000,00

R$100.000,00

R$150.000,00

R$200.000,00

R$250.000,00

R$300.000,00

ICMS PIS COFINS CSLL IRPJ

TRIBUTOS 2016

Lucro real Lucro Presumido

158


GRAFICO 2: Apuração do lucro gerado no período

FONTE: Autoria própria (2017).

O gráfico 2 proporciona visualizar efetivamente a diferença de resultados nos dois regimes, o Lucro real obtendo sempre melhores resultados. Ao término da análise, o Lucro real obteve R$ 255.461,12 a mais de lucro no final do exercício de 2016.


Conclui-se após as simulações e resultados encontrados, que o regime tributário mais vantajoso em relação a redução de tributos e lucratividade para a empresa estudada é o Lucro real.

Apesar de o Lucro presumido ter tido redução na CSLL e IRPJ em relação ao Lucro real, ao comparar a totalidade dos tributos e o lucro no período o Lucro real obteve sempre melhores resultados que o Lucro presumido.

O Lucro real no cálculo do PIS e COFINS mesmo utilizando de alíquotas maiores 1, 65% e 7,60% respectivamente, por ser realizado através do regime de incidência não cumulativa podendo usar débitos e créditos para apurar seus impostos, (premissa legal) obteve resultados expressivamente menores que o cálculo realizado pelo Lucro presumido que utilizam alíquotas menores 0,65% para o PIS e 3,0% para o COFINS e que utilizam o regime de incidência cumulativa.

A utilização do regime de incidência não cumulativa também proporcionou a empresa utilizar créditos tributários apurados de períodos anteriores, e isto foi o grande impacto para gerar a diferença de R$ 255.461,12 no lucro do período, mesmo esses créditos aumentando sua base de cálculo e naturalmente aumentando seu IRPJ em relação ao Lucro presumido que não pode usar esses créditos, sua receita foi elevada e anulou os valores a serem pagos de PIS E COFINS.

Após esta analise ficou explícito a importância do planejamento tributário na vida útil das empresas, sendo uma ferramenta capaz de gerar uma quantidade enorme de informações, e o mais importante, gerando resultados concretos.

Ao contrário do que ficou evidente nesse estudo, o Lucro real nem sempre será sinônimo de economia e de aumento de lucratividade, é necessário utilizar os tipos de planejamento tributário e estudar caso por caso, e juntamente com o profissional contábil o contexto da organização deve ser analisado.

O tema estudado disponibiliza um leque abrangente de informações, podendo ser desenvolvido em pesquisas futuras.

R$0,00

R$50.000,00

R$100.000,00

R$150.000,00

R$200.000,00

R$250.000,00

R$300.000,00

DRE Março DRE Junho DRE Setembro DRE Dezembro

LUCRO NO EXERCÍCIO

Lucro real Lucro presumido

159


REFERÊNCIAS

[1]. BRASIL. Lei Complementar nº 123, de 15 de dezembro de 2006. Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte; altera dispositivos das Leis no8.212 e 8.213, ambas de 24 de julho de 1991, da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, aprovada pelo Decreto-Lei no 5.452, de 1o de maio de 1943, da Lei no 10.189, de 14 de fevereiro de 2001, da Lei Complementar no 63, de 11 de janeiro de 1990; e revoga as Leis no 9.317, de 5 de dezembro de 1996, e 9.841, de 5 de outubro de 1999. Presidência da República Planalto. Brasil, Brasília, DF, 15 dez.2006. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8137.html>. Acesso em: 23 abr.2017.

[2]. BRASIL. Decreto nº 3.000, de 26 de março de 1999. Regulamenta a tributação, fiscalização, arrecadação e administração do Imposto sobre a Renda e Proventos de Qualquer Natureza. Presidência da República Planalto. Brasil, Brasília, DF, 26 março.1999. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/d3000.htm.> Acesso em: 15 jun.2017.

[3]. BRASIL. Lei nº 8.137, de 27 de dezembro de 1990. Define crimes contra a ordem tributária, econômica e contra as relações de consumo, e dá outras providências. Presidência da República Planalto. Brasil, Brasília, DF, 27 dez.1990. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8137.htm.> Acesso em: 22 abr.2017.

[4]. BRASIL. Lei Nº 5.172, de 25 de outubro de 1966. Dispõe sobre o Sistema Tributário Nacional e institui normas gerais de direito tributário aplicáveis à União, Estados e Municípios. Presidência da República Planalto. Brasil, Brasília, DF, 25 out.1966. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L5172.htm.> Acesso em: 15 abr.2017.

[5]. BRASIL. Lei nº 7.689, de 15 de dezembro de 1988. Institui contribuição social sobre o lucro das pessoas jurídicas e dá outras providências. Presidência da República Planalto. Brasil, Brasília, DF, 15 dez.1988. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L7689.htm.> Acesso em 22 abr.2017.

[6]. BRASIL. Lei nº 9.718, de 27 de dezembro de 1998. Altera a legislação tributária federal. Presidência da República Planalto. Brasil, Brasília, DF, 27 dez.1998. Disponível em: <http:// http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9718.htm.> Acesso em 15 abr.2017.

[7]. DOMINGUES, Gabriela Cristina Pereira. A importância do planejamento tributário nas pequenas empresas não optantes pelo simples nacional. [20??]. 15 f. Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Ciências Contábeis) – Univás, Pouso Alegre, [20??].

[8]. O GUIA completo para planejar e reduzir custos tributários de sua empresa. Disponível em: < http://www.treasy.com.br/blog/planejamento-tributario.> Acesso em: 13 abr. 2017.

[9]. FABRETTI, Láudio Camargo. Contabilidade Tributária. 14 ed. São Paulo: Atlas, 2014.

[10]. GIL, Antônio Carlos. Como elabora projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

[11]. MOREIRA, M. André. Elisão e Evasão Fiscal – Limites ao Planejamento Tributário.

[12]. Disponível em: <http://sachacalmon.com.br/wp-content/uploads/2010/12/Elisao-e-Evasao- Fiscal_Limites-ao-Planejamento-Tributario.pdf>. 2011, p. 06. Acesso em: 20 abr.2017.

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[14]. SILVA, Adilson Alves da. Planejamento tributário eficaz resulta em bom resultado para a empresa. [20??]. 15 f. Trabalho de conclusão de pós graduação (Pós Graduação em Direito e Processo Tributário) – PUC, Goiás, [20??].

[15]. SUFRAMA. Incentivos fiscais. Disponível em: <http:// http://www.suframa.gov.br/zfm_incentivos.cfm.html. > Acesso em: 14 maio.2017

[16]. PORTAL TRIBUTÁRIO. O que é Lucro Real? Disponível em: < http://www.portaltributario.com.br/artigos/o-que-e-lucro-real.html.> Acesso em: 30 abr.2017.

[17]. PORTAL TRIBUTÁRIO. Simples Nacional 2017. Disponível em:

[18]. <http://www.portaltributario.com.br/guia/simplesnacional.html.> Acesso em: 27 abr.2017.

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[20]. VIEIRA, Eusélia Paveglio. A importância do planejamento tributário para as micro e pequenas empresas, não apenas para reduzir a carga tributária, mas também para uma melhor gestão empresarial. 2012. 61 f. Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Ciências Contábeis) – Universidade Regional do Noroeste doestado do Rio Grande do Sul, Ijuí, 2012.

[21]. ZANLUCA, J.C. O preço da sonegação. Disponível em: <http://www.portaltributario.com.br/planejamento.html>. Acesso em: 26 abr.2017.

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UNIDADE 2

Unidade II

Tópicos Gerais


Capítulo 13

Zélia Halicki

Paulo Afonso Ritter Gomes

Eliane Fernandes Pietrovski

Sieglinde Kindl da Cunha

Dálcio Roberto dos Reis

Resumo: A energia eólica é uma fonte de energia renovável utilizada para

abastecimento em todos os países. Dada a sua importância e buscando analisar os

fatores institucionais e sociais surge a questão desta pesquisa: como se dá o

processo da trajetória tecnológica da Companhia Paranaense de Energia (Copel)

no setor de energia eólica no Brasil? Esta pesquisa objetivou descrever a trajetória

tecnológica da Copel, desde as tomadas de decisões para entrar no setor de

energia eólica, até os passos para o futuro da organização como agente nesse

ambiente inovativo. Esta é uma pesquisa qualitativa, por meio de estudo de caso.

Foram coletados dados primários pela entrevista com o gestor responsável pelo

processo de implantação do setor e a análise de dados foi a análise de conteúdo.

Os dados secundários foram documentos e informações na página eletrônica da

Copel. Constatou-se que os aspectos destacados estão em consonância com a

literatura sobre os sistemas setoriais de inovação e produção, pois são constituídos

por um conjunto de produtos e de agentes relacionados ao mercado. Portanto, o

processo de produção de energia eólica possui base específica de conhecimentos,

institucionalidades, tecnologias, insumos e demandas que se transformam a partir

da co-evolução desses elementos.

Palavras chave: Energia Eólica, Trajetória Tecnológica, Transição Sóciotecnica,

Inovação.

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1. INTRODUÇÃO

A energia eólica pode ser vantajosa, tanto para quem gera como para quem consome, em virtude de o vento ser uma fonte natural e renovável de energia, adequada para a geração de energia elétrica em grande escala. Além disso, usinas eólicas são inofensivas ao meio ambiente, pois estas podem compartilhar terra com pastagens e agricultura, dispensando desapropriações ou deslocamento de populações. A sua implantação é modular e mais rápida do que a de usinas convencionais. Segundo a Companhia Paranaense de Energia (Copel) cerca de 85% do custo instalado se refere à produção de turbinas em escala industrial. Desta forma, as usinas eólicas potencializam a fixação de indústrias, tecnologia e geração de empregos em fabricação, operação e manutenção, na cidade e no campo.

De acordo com a Associação Brasileira de Energia Eólica (ABEEólica), a energia eólica teve seu primeiro indício no Brasil em 1992, com o início da operação comercial do primeiro aerogerador instalado, que foi resultado de uma parceria entre o Centro Brasileiro de Energia Eólica (CBEE) e a Companhia Energética de Pernambuco (CELPE). Nos dez anos seguintes houve pouco avanço para que se consolidasse a energia eólica como uma alternativa de geração de energia elétrica no país, devendo-se parte à falta de políticas públicas que incentivassem a proliferação dos parques geradores, mas o fator principal que impediu o crescimento foi o alto custo da tecnologia.

No presente estudo objetivou-se descrever a trajetória da Copel, no setor de geração de energia eólica, desde a sua decisão de entrar no setor até os passos para o futuro da organização como ator nesse ambiente inovativo.

O estudo inicia abordando aspectos fundamentais acerca das inovações tecnológicas sob a ótica dos principais autores que tratam da temática. Na sequência abordam-se os sistemas nacionais de inovação e sistemas regionais de inovação. A metodologia apresenta a descrição metodológica do estudo e caracteriza-se a empresa estudada. Em seguida é apresentada a análise dos dados coletados na entrevista com o responsável pela gestão do processo de implantação de energia eólica e nos documentos disponíveis. As considerações finais sumarizam o estudo.

2. INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS

Quando se considera a transformação setorial induzida pela tecnologia, dois tipos de setores empresariais tornam-se relevantes. Por um lado, há, obviamente, os setores que estão diretamente envolvidos no desenvolvimento, produção e comercialização de novas tecnologias. Estes setores podem ser caracterizados como tendo um alto grau de atividade inovativa, sendo exemplos os setores químico e farmacêutico, indústria automobilística, os setores de energia e telecomunicações, ou da indústria aeroespacial. Nestes setores, geralmente referidos como sistemas de inovação setoriais (MALERBA, 2004), a mudança setorial induzida por tecnologia pode derivar dos processos de inovação interna e de novas tecnologias desenvolvidas em outros setores - especialmente das novas tecnologias de informação e comunicação - que são adaptados para as demandas específicas do setor que utiliza. Um caso típico em questão é a transição atual na produção de energia. Ela é baseada no desenvolvimento interno das novas tecnologias de produção de energia descentralizadas e flexíveis, bem como sobre a implementação de novas tecnologias de informação e comunicação desenvolvidas externamente, que ao mesmo tempo promovem novas possibilidades para o gerenciamento centralizado de sistemas de energia complexos e distribuídos (DOLATA, 2013).

Por outro lado, há outros setores econômicos importantes que não podem ser caracterizados como sistemas de inovação. Em vez disso, esses setores utilizam principalmente tecnologias desenvolvidas em outros lugares e as adaptam através de processos de co-invenção de uma forma específica para o setor (PEREZ, 2004). Esta é uma característica das indústrias da música e de mídia ou bancário e financeiro, onde as novas tecnologias, induzem mudança setorial, infiltram-se principalmente para o setor a partir do exterior. Uma vez que estes setores predominantemente utilizam tecnologias desenvolvidas externamente, o seu funcionamento também pode ser seriamente alterado pelas novas oportunidades tecnológicas, realidade esta que ocorre com o setor de energia, objeto deste estudo. Mais uma vez, são as tecnologias que podem desencadear processos substanciais de reestruturação setorial.

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O surgimento de novas tecnologias não é somente responsável por realinhamentos ou abertura de novos mercados, mas também forma a base e desencadeia grandes mudanças estruturais nos processos produtivos, bem como nas instituições que normalmente devem se reorganizar para permanecerem no mercado em que estão inseridas (DOLATA, 2013).

Nesse processo de transformação, também surgem novos atores que normalmente exercem pressão nos regimes existentes os quais também exercem pressão sobre os atores para que haja um reposicionamento estratégico organizacional.

Importante aqui destacar que os atores são os produtores, fornecedores, consumidores, agentes políticos de fomento ou regulação, agentes de desenvolvimento tecnológico, instituições científicas e mídias, dentre outros, podendo ser classificados em corporativos, individuais e os alheios ao processo, como os não adeptos de uma tecnologia que pregam o seu não uso. Dolata (2013) destaca que esses atores interagem entre si, cooperando ou competindo e o autor classifica tais interações como: interação competitiva, interação cooperativa, interação por meio de negociação e interação com a sociedade civil.

A estrutura socioeconômica de um setor, os arranjos institucionais e o perfil tecnológico constituem a base a partir da qual toda a atividade setorial ocorre, porém, esta forma não é toda estática ou determinista, surge em interações sociais e depois mesmo quando estabilizadas, são submetidas a reinterpretações contínuas por meio de rivalidade ou cooperação entre os envolvidos (DOLATA, 2013).

Geels (2004) destaca que ocorrem mudanças pressionadas ou orientadas pela variação de elementos identificados como regimes sociotécnicos, entre os quais estão: cultura e significação simbólica, infraestrutura, tecnologia, mercado e práticas usuais, política setorial, conhecimento técnico-científico, redes industriais e jogos estratégicos. Esse tipo de afirmativa leva a se pensar que a formação de processos path-dependence é diferente nos diversos setores produtivos, uma vez que as características sociais, culturais e políticas que podem determinar a trajetória do fenômeno são específicas de cada setor e que algumas delas podem ter mais peso do que as outras em alguns setores observados. O processo central para

transições é uma mudança de sistemas de crenças, ideologias e opinião pública. Tais mudanças não só influenciam as preferências e valores do consumidor, mas também criam uma pressão na credibilidade e legitimidade para os decisores políticos para introduzirem regulamentos estritos (GEELS, 2004).

Dolata (2013) destaca que cada ator pode ter uma adaptabilidade às mudanças diferente e que a transformação gradual indica a mudança como sendo o passo-a-passo em um longo período de tempo, mesmo quando se trata de uma mudança radical. Novas tecnologias ou mesmo avanços substanciais em tecnologias existentes desencadeiam processos de adaptação de longo alcance como ajustamentos organizacionais e institucionais e são eficazes como incentivos para mudanças socioeconômicas e institucionais, mas também, pode-se destacar como principal condutor de transformações, as oportunidades que surgem pelo aparecimento de novas tecnologias (DOLATA, 2013).

Dolata (2013) destaca também que a maneira que um setor é capaz de lidar com os desafios causados pelas novas tecnologias pode ser atribuída a um conjunto de fatores cuja interação sugere variantes distintas de adaptação setorial e transformação induzida por tecnologia e que o ponto de partida para qualquer análise da mudança setorial induzida pela tecnologia é questionar como os atores estabelecidos reagem a novas oportunidades tecnológicas que vão contra os seus princípios orientadores, padrões organizacionais e rotinas. Salienta então, o autor, que os atores reagem com bloqueio de estratégias para manter o status quo e para atrasar a adaptação, mesmo quando sob pressão significativa para mudar.

A mudança tecnológica também exerce grande pressão sobre o modo existente de um setor de regulamentação, um modo que, ao mesmo tempo, constitui as condições iniciais de como um setor lida com as novas tecnologias. Muitas vezes as estruturas socioeconômicas existentes do setor e arranjos institucionais além de garantir a estabilidade setorial proporcionam atores e processos ou formas para que estes atores encontrem caminhos ou processos desviantes ou alternativos.

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2.1 SISTEMA NACIONAL DE INOVAÇÃO

Sistemas de inovação têm sido estudados em diferentes níveis, variando de sistemas nacionais de inovação (LUNDVALL, 1992; FREEMAN, 1987; NELSON, 1993) para sistemas regionais de inovação. O conceito de sistemas nacionais de inovação foi desenvolvido na década de 1980 e está associada principalmente com Freeman (1987), Lundvall (1992) e Nelson (1993). Adotando uma visão holística da inovação, em vez de se concentrar nos aspectos isolados do processo, o conceito de Sistema Nacional de Inovação enfatiza a interação dos atores envolvidos na inovação e analisa como as interações originais são moldadas por fatores sociais, institucionais e políticos (FAGERBERG e VERSPAGEN, 2009).

Lundvall (1992) enfatiza o papel da interação para a produção e a disseminação do conhecimento novo e valioso, abandonando uma visão setorial a favor de uma visão mais ampla do ambiente institucional nacional. Sublinhando o papel do Estado-nação, Lundvall delineia três grandes blocos de construção de um Sistema Nacional de Inovação. O primeiro trata de bloco de construção com as fontes de inovação e as ações de agentes que levam à inovação, pelo aprendizado e pela busca e exploração. O segundo bloco de construção distingue dois tipos de inovação que são: radical e incremental. Finalmente, instituições não-mercado formam o terceiro bloco de construção. Para estes, Lundvall (1992) distingue entre a interação do utilizador-produtor como uma importante forma de troca de conhecimentos e instituições e sua função na redução da incerteza. Estas instituições desempenham um papel particularmente central no conceito de Sistema Nacional de Inovação (SCHREMPF et al., 2013).

Pavitt (1985) destaca que se existe um bom sistema, estrutura ou instituição, que pode ser explicado pelo SNI. Como tal, se um país tem desenvolvido um bom quadro, outros podem confiar para aprender com ele, dependendo do grau em que as suas instituições e práticas sociais existentes são semelhantes. Desta forma, todos os atores (por exemplo, empresas, consumidores, universidades, organizações públicas, etc.) experimentam um processo de aprender fazendo ou aprender uns com os outros através da troca de conhecimento, aprender interagindo. Já o sistema Setorial de Inovação (SSI), segundo

Malerba (2003), é um conjunto de produtos novos e estabelecidos para uso específico, e um conjunto de agentes que realizam atividades e interações de mercado e de não-mercado para a criação, produção e venda desses produtos. O autor descreve um SSI por meio de três dimensões que são responsáveis pela geração de novas tecnologias e da inovação, o conhecimento e domínio tecnológico, os atores e cadeias, e as instituições, as quais formam os pilares fundamentais do conceito de sistemas setoriais de inovação (MALERBA, 2003) como resultado da interação de diversas lógicas funcionais, da complexidade e dinamicidade, beneficiando a inovação, que raramente ocorre de forma isolada.

O sistema setorial é composto por três blocos distintos: domínio de conhecimento e tecnologia; agentes e relações; e instituições. O primeiro refere-se à distinção que pode ser feita de setor para setor a partir dos seus conhecimentos específicos, tecnologias e insumos. O conhecimento e a tecnologia constituem os elementos restritivos em todo o conjunto de comportamentos e organização das empresas em um sistema setorial. O segundo está relacionado à heterogeneidade dos agentes que compõem o setor, que podem ser individuais ou organizacionais. Nos agentes organizacionais são encontradas as empresas, como usuários, produtores e fornecedores de matéria-prima, e organizações não-empresariais, como universidades, instituições financeiras, agências do governo, bem como organizações que podem ter maior ou menor nível de agregação, como consumidores, departamentos de P&D ou associações industriais. O terceiro bloco trata das instituições. São elas que regem as interações entre os agentes e podem ser em forma de normas, rotinas, hábitos, práticas, regras, leis, entre outras. Nessa concepção destacam-se as relações importantes entre as instituições nacionais e as setoriais, uma vez que as nacionais exercem diferentes influências nos diversos setores de um país (MALERBA, 2003).

A noção de sistema setorial põe ênfase na estrutura do sistema em termos de produtos, agentes, conhecimento e tecnologias e sobre sua dinâmica e transformação. Em termos gerais, pode-se dizer que um sistema setorial é um resultado que emerge do coletivo, da

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interação e co-evolução de seus vários elementos (MALERBA, 2002, p. 251).

O autor reconhece os sistemas setoriais de inovação e produção como constituídos por um conjunto de produtos e de agentes direta ou indiretamente relacionados ao mercado. Deve entender que estes agentes podem ser indivíduos ou organizações em vários níveis de agregação, com processos específicos de aprendizado, competências, estruturas organizacionais, crenças, objetivos e comportamentos, que interagem através de processos de comunicação, trocas, cooperações, competições e comandos. Outro enfoque é que um sistema setorial possui uma base específica de conhecimentos, institucionalidades, tecnologias, insumos e demandas que se transforma a partir da co-evolução desses próprios elementos (MALERBA, 2002). Os Sistemas Setoriais de Inovação (SSI) atuam como forma de reestruturação produtiva, para desenvolver as diversas formas possíveis de transformações através da interação de vários setores. Surge através do interesse coletivo pela formação de sistemas que fortalece as chances de inovação e sobrevivência no mercado competitivo (MALERBA, 2002).

3. METODOLOGIA

O presente estudo de natureza qualitativa, utilizou-se do método de estudo de caso (EISENHARDT, 1989), com entrevista em profundidade (GODOI, 2006), cuja técnica de análise de dados foi a análise de conteúdo (BARDIN, 2009) para descrever a forma como a Copel se estabeleceu como um ator importante no setor de geração de energia elétrica a partir da fonte eólica. A entrevista seguiu a perspectiva de Merriam (2009), com questões abertas, flexíveis e exploratórias, buscando conhecer o ambiente e a temática em estudo. Para a entrevista seguiu-se um roteiro semiestruturado. Assim, segundo a autora, é possível extrair significados e descrições analíticas de diversos domínios como escrito, oral e de imagens.

Já a análise de conteúdo, segundo Bardin (2009) representa um conjunto de técnicas de análise das comunicações para as quais se utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do que contém nas mensagens. Os dados primários para realização desta pesquisa foram coletados por meio de

entrevista com o engenheiro responsável, lotado na Copel Renováveis S.A., no dia 21 de junho de 2016, identificado na análise como (E1). Também foram coletados dados secundários pelos documentos e dados disponibilizados na página eletrônica da Copel.

Justifica-se a definição da amostra pela empresa caracterizar-se como uma investidora potencial no setor. A escolha do entrevistado foi baseada no conhecimento que ele possui a respeito do assunto, além da vivência nas pesquisas realizadas na metade da década de 1990, que permitiram criar o mapa dos ventos no Paraná, além da participação nos primeiros esforços da companhia em implementar a geração de energia elétrica a partir da força dos ventos.

3.1 Caracterização do objeto de estudo: Copel

No dia 26 de outubro de 1954, o então governador do Estado do Paraná, Bento Munhoz da Rocha Netto, assinou o Decreto Nº 14.947 criando a Companhia Paranaense de Energia Elétrica (Copel). A empresa nasceu para prover a infraestrutura do estado, gerando, transmitindo e distribuindo energia elétrica para a população do Paraná, fomentando o desenvolvimento da região. Em 14 de agosto de 1979 passou a se chamar Companhia Paranaense de Energia, ampliando seu escopo para além da energia elétrica.

Em 2000 a empresa passou pelo processo de desverticalização, o que significou separar a companhia em subsidiárias com finalidades específicas na cadeia da energia elétrica. Atualmente a Copel é uma holding com uma controladora (Copel) e 5 subsidiárias: Copel Geração e Transmissão S.A.; Copel Distribuição S.A.; Copel Telecomunicações S.A.; Copel Comercialização S.A.; e Copel Renováveis S.A.

Desde sua criação a Copel teve grande vocação para a produção de energia elétrica a partir da geração hidráulica, tendo em vista o Paraná ser um estado rico em recursos hídricos, e de fácil represamento para a instalação de usinas hidrelétricas. Assim, a Copel tem atualmente um parque gerador próprio com 16 usinas hidrelétricas. Também fazem parte do parque gerador outras usinas hidrelétricas nas quais a Copel tem participação acionária, num total de 6 usinas.

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A companhia vem, gradativamente, ampliando o mix de fontes geradoras na sua matriz energética. Além das usinas hidrelétricas, a Copel possui 1 usina termelétrica a carvão, 1 usina a gás natural, 6 complexos de geração de energia eólica, compostos por 40 parques eólicos. Recentemente, a Copel vem ampliando significativamente seus investimentos em energia eólica. A primeira usina entrou em operação em 1999, tendo sido construída pela empresa Centrais Eólica do Paraná - Ceolpar, uma empresa de propósito específico, constituída pela Copel (30%) e a Wobben Windpower (70%). Em 2008 a Copel adquiriu a parte da Wobben e em 2012 a ANEEL transferiu a concessão da Ceolpar

para a Copel. Em dezembro de 2013 a Copel adquiriu dois complexos no Nordeste, no estado do Rio Grande do Norte, abrindo nova fase de investimentos no setor de produção de energia eólica. Desde então, foram adquiridos mais 3 complexos eólicos, com os quais a companhia totaliza 663 MW de capacidade eólica.

4. SETOR DE GERAÇÃO DE ENERGIA EÓLICA

Segundo a Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), a matriz energética brasileira tem a seguinte configuração, em seu histórico entre 2013 e 2015 (TABELA 1).

Tabela 1 – Matriz energética brasileira

Tipo Renovável 2013 (em %) 2014 (em %) 2015 (em %) Hidráulica Sim 79,2 74,1 71,1 Gás Natural Não 11,2 13,5 13,0 Óleo Diesel Não 2,6 4,3 3,8 Eólica Sim 0,8 1,2 3,7 Carvão Não 2,7 2,7 3,3 Nuclear Não 2,8 2,9 2,8 Biomassa Sim 0,2 0,1 1,2 Outros Não 0,5 1,1 1,2

Fonte: ANEEL, Boletim de Informações Gerenciais, dez (2015)

Cabe destacar que a maior evolução de participação na matriz energética foi a de fonte eólica, saltando de 0,8% em 2013 para 3,7% em 2015, o que representou um aumento de 462% no período. A maior redução de participação na matriz, no período, foi da fonte hidráulica, tendo reduzido em 8,1% sua participação. De maneira geral, as fontes renováveis tiveram uma redução de 4,2% na matriz, enquanto as fontes não renováveis tiveram um aumento de 4,3% na matriz energética. Tal crescimento se deu devido aos problemas no regime de chuvas no Brasil no período, o que provocou a entrada de energia de fontes térmicas no sistema elétrico nacional, como gás natural e carvão.

Segundo a Associação Brasileira de Energia Eólica (ABEEólica) a energia eólica no Brasil teve seu início em 1992 com a instalação da operação comercial do primeiro aerogerador, que foi resultado de uma parceria entre o Centro Brasileiro de Energia Eólica (CBEE) e a Companhia Energética de Pernambuco (CELPE). Nos dez anos seguintes houve

pouco avanço para que se consolidasse a energia eólica como uma alternativa de geração de energia elétrica no país, devendo-se parte à falta de políticas públicas que incentivassem a proliferação dos parques geradores, mas o fator principal que impediu o crescimento foi o alto custo da tecnologia.

Em 2001 criou-se o Programa Emergencial de Energia Eólica para incentivar a contratação de empreendimentos de geração de energia eólica com a finalidade de combater a crise energética. O programa não foi bem-sucedido, sendo substituído em 2003 pelo Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de Energia Elétrica, o PROINFA. Segundo a ABEEólica “Além de incentivar o desenvolvimento das fontes renováveis na matriz energética, o PROINFA abriu caminho para a fixação da indústria de componentes e turbinas eólicas no país”.

Em 2009 ocorreu o primeiro leilão de comercialização de energia voltado exclusivamente para a fonte eólica dentro do Segundo Leilão de Energia de Reserva (LER). Nesse leilão foram contratados 1,8 GW em

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energia gerada a partir de parques eólicos, o que abriu as portas para novos leilões nos anos seguintes. Em 2010 no Terceiro LER foram contratados 2 GW de energia eólica, e em 2011, nos diversos leilões, foram contratados mais 2,9 GW. Entre 2012 e 2016 já foram contratados em leilões 7,4 GW de energia proveniente de fonte eólica, com entregas para o mercado a partir de 2016.

Dados da ABEEólica informam que atualmente existem 400 usinas instaladas, com capacidade instalada de 10 GW e mais 8,37 GW em construção, sendo que para final de 2017 a entidade projeta que estarão em operação na matriz energética brasileira 8,7 GW.

5. SETOR DE ENERGIA EÓLICA DA COPEL

Com o propósito de avaliar o potencial eólico do Paraná, no ano de 1994, a Copel implementou o Projeto Ventar. O projeto levantou o potencial de 25 locais em diferentes regiões do Paraná. A campanha de medições foi realizada com a instalação de estações anemográficas (equipamentos que medem e registram os dados relativos à velocidade e direção de vento) em locais previamente escolhidos em diferentes áreas do Estado do Paraná.

No mapa eólico do Paraná identificam-se as áreas mais promissoras ao aproveitamento da energia eólica, foi elaborado pela coleta interpretação dos seguintes dados:

Informações obtidas do Projeto Ventar;

Dados de vento de algumas estações meteorológicas do Instituto Agronômico do Paraná (Iapar);

Arquivo digital com os dados de relevo do Centro de Hidráulica e Hidrologia Professor Parigot de Souza – Universidade Federal do Paraná - Copel/UFPR (Cehpar);

Base cartográfica da Secretaria de Estado do Meio Ambiente (Sema), Laboratório Integrado de Sensoriamento Remoto do Paraná (Liserp) e da Companhia de Saneamento do Paraná (Sanepar);

Mapa do uso do solo da Sema/Liserp.

De acordo com dados disponibilizados na página eletrônica da Copel, o mapa temático

da distribuição dos recursos eólicos sobre o Paraná foi realizado a partir de:

Medições anemométricas obtidas por rede de 25 anemógrafos digitais, instalados em locais especialmente selecionados dentro do Estado (Copel/DEC/|CDE - Projeto Ventar, 1995-1998)

Ajustes climatológicos: correlação e ajuste dos dados medidos, em relação às médias climatológicas de longo prazo (15 anos) registradas pelas estações da rede meteorológica do Iapar;

Extrapolação para o território paranaense: realizada por software (WAsP e WindMap), a partir da superposição dos seguintes modelos geográficos do Paraná · Modelo Digital de Relevo elaborado a partir do banco de dados topográficos do Cehapar-Copel/UFPR; Modelo Digital de Rugosidade elaborado pela associação de parâmetros de rugosidade às diversas classes de cobertura vegetal indicadas no mapa do Uso do solo do Paraná (Sema/Liserp). Base Cartográfica fornecida pela Sema/Liserp e Sanepar; O mapa temático resultante foi realizado originalmente na resolução de 2x2 km (área mínima de representatividade), e apresenta as condições médias previstas para 50 metros de altura.

No regime sazonal, em termos das médias mensais, a velocidade do vento apresenta maior intensidade nos períodos de inverno e primavera, coincidindo com a estiagem na região Sudeste do Brasil. Este fato sinaliza um potencial de sinergia na integração das fontes eólica e hidráulica no Sistema Elétrico Interligado. A geração eólica é mais intensa nos meses em que a tarifa industrial (horossazonal) é mais elevada. Sobre o território paranaense, dois fatores principais conduzem o movimento atmosférico: um centro de alta pressão no oceano faz predominarem os ventos de quadrante Nordeste e as frentes frias, de periodicidade irregular variam a direção do vento em 360º. O efeito secundário de diferenças térmicas e de relevo também age em escala microrregional.

No tempo de minutos a dias, o vento apresenta grande variabilidade. O regime diurno, na escala de médias anuais para cada hora do dia, mostra diferenças entre o regime de ventos no litoral e no planalto, causadas pela influência dos efeitos locais e de

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mesoescala como brisas marinhas e outros mecanismos térmicos e orográficos. De modo geral, todo o interior do Paraná apresenta regimes diurnos semelhantes: médias menores no período da tarde.

No regime interanual, a variabilidade do potencial eólico é muito pequena (<10%) se comparada com a do potencial hídrico (>50%). A fonte eólica não apresenta uma produção regular de acordo com o tempo. Porém, sua participação no sistema elétrico interligado, de base predominantemente hídrica, poderá diminuir o risco de baixa nos reservatórios durante os anos de estiagem. A geração eólica pode aumentar a capacidade firme do sistema hidrelétrico.

6. ANÁLISE DA TRAJETÓRIA DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DE GERAÇÃO DE ENERGIA EÓLICA

Na Copel a Diretoria de Desenvolvimento de Negócios, por meio da sua coordenadoria técnica de fontes renováveis, é a responsável pela prospecção de oportunidades de negócios com fontes renováveis de geração de energia, como biomassa, solar e eólica. Conforme definido na estrutura societária da companhia, após efetivadas as aquisições ou executados os projetos, a gestão e operação das unidades geradoras passam a fazer parte da Copel Renováveis S.A. É o caso das usinas eólicas em operação e em construção, que foram estudadas e adquiridas pela Copel Holding e transferidas para a Copel Renováveis.

Ao iniciar a entrevista perguntou-se ao entrevistado como se deu o início do processo da energia eólica na Copel. O entrevistado inicia destacando que se deu no início de 1990, mais fortemente na Europa. Destaca que com o choque de petróleo na década de 70, 80, houve maior investimento em fontes alternativas de energia, alternativas ao petróleo, normalmente, para gerar energia. Então, “passada a crise do petróleo, diminuíam os incentivos, o preço do petróleo estava mais baixo, já esquecia e voltava né”. No entanto, a partir dos anos 1990 a Europa começou a investir mesmo, e na tentativa de limpar a matriz energética, começou a ter muitos projetos de energia eólica, principalmente, na Alemanha. Então a “Europa começou a oferecer oportunidade em países em desenvolvimento, em treinamento, né, pra avaliar os projetos em energias renováveis”. Foi então que a Copel começou

a receber propostas de cursos e treinamentos e a pensar "bom, mas no Paraná nós temos vento pra isso", e, a empresa então inicia suas pesquisas relacionadas aos dados de ventos do Estado do Paraná para ver se eram apropriados para se gerar energia.

A partir dessa ideia inicial, a empresa fez toda a pesquisa necessária, identificando as fontes que já faziam a medição dos ventos no Estado e buscando encontrar alternativas de locais com condições de ventos mais eficazes à produção de energia eólica. Destaca o entrevistado que não havia uma estrutura para detectar os ventos para fins energéticos, mas somente para fins do setor de agricultura e aeronáutica. Para a geração de energia a Copel teve que adaptar-se ao que se tinha em termos de tecnologias e reestruturar-se no sentido de melhorar os processos de captação dos ventos. Desta forma, pode-se inferir que tal ação está em consonância com uma inovação incremental (PEREZ, 2004), pois aproveitou-se da estrutura já existente (a medição dos ventos para outros setores como agricultura e aeronáutica).

No que tange ao processo de parcerias para o início da implantação das usinas, tendo sido a primeira a Usina de Palmas em 1999, houve uma parceria com um fabricante de aerogeradores sendo que este forneceu todos os equipamentos e a “Copel entrou com a infraestrutura necessária para a implantação da Usina. Então, o valor financeiramente ficou uma parceria 70/30” (E1). Nesse caso a COPEL ficou com a participação de 30% e a empresa fabricante dos equipamentos aerogeradores 30%. O entrevistado explicou que o maior investimento em uma usina trata-se dos equipamentos aerogeradores e que quando se trata da estrutura refere-se a toda a infraestrutura que inclui o know how, o local de instalação dos equipamentos, a parte do licenciamento, etc. Cabe aqui destacar que o conhecimento e a tecnologia constituem os elementos restritivos em todo o conjunto de comportamentos e organização das empresas em um sistema setorial (MALERBA, 2003). Ainda relata o entrevistado que toda a regulamentação do setor de energia é feito pela ANEEL.

A ANEEL que regulamenta o setor elétrico nacional e normalmente ela coloca em audiência pública né, as novas resoluções pra que os agentes possam sugerir, defender, alternativas né. E, normalmente,

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tem uma audiência mesmo, né, que eles pedem contribuições, você manda, depois na audiência lá são apresentadas e discutidas as contribuições. Essa é a oportunidade que a Copel, tem de participar, se bem que na prática não acontece muita coisa, né! Porque, eles oferecem uma minuta que você não consegue persuadi-los dentro daquilo. É muito complicado, né, você convencer a ANEEL de alguma coisa (E1).

Porém, o entrevistado acrescenta que a legislação tem avançado em relação ao setor, assim e que, embora ainda não seja o ideal para o modelo, têm sido percebidos muitos avanços.

O entrevistado destaca ainda que o processo de energia eólica começa a movimentar o setor, como por exemplo a abertura no Brasil de indústrias produtoras de aerogeradores como a ENERCON em Sorocaba. Ressalta também que o BNDES para financiar a instalação de usinas exige que determinado percentual de equipamentos sejam nacionais, fato esse que incentiva a expansão de indústrias produtoras de equipamentos necessários para o funcionamento de uma usina, podendo-se aí, inferir-se a importância das Instituições para determinar as regras no sentido de contribuir para a expansão do setor (MALERBA, 2003).

Esses aspectos destacados pelos entrevistados estão em consonância com Malerba (2002) ao destacar que os sistemas setoriais de inovação e produção são constituídos por um conjunto de produtos e de agentes direta ou indiretamente relacionados ao mercado e, que estes agentes podem ser indivíduos ou organizações em vários níveis de agregação, com processos específicos de aprendizado, competências, estruturas organizacionais, crenças, objetivos e comportamentos, que interagem através de processos de comunicação, trocas, cooperações, competições e comandos. Isto posto, infere-se que o processo de produção de energia eólica possui base específica de conhecimentos, institucionalidades, tecnologias, insumos e demandas que se transforma a partir da co-evolução desses próprios elementos (MALERBA, 2002).

Ao ser abordada a questão que diz respeito à negociação com os proprietários dos locais

onde são projetadas as instalações dos aerogeradores, o entrevistado relata a grande diferença em relação a hidroelétrica pois, “com a hidroelétrica, você tem deslocar aquelas pessoas que moram na região e a energia eólica não, você pode usar só a área que vai ser utilizada, praticamente, a base para o aerogerador”. Isso no ponto de vista do entrevistado é uma questão positiva pois o proprietário do local onde se instala o aerogerador pode continuar com a produção, normal que existe, podendo o mesmo conviver com a existência do equipamento sem quaisquer problemas. Nesse sentido visualiza-se a atuação do sistema setorial como forma de reestruturação produtiva desenvolvendo diversas formas possíveis de transformações através da interação de vários setores. Surge através do interesse coletivo pela formação de sistemas que fortalece as chances de inovação e sobrevivência no mercado competitivo (MALERBA, 2002).

O entrevistado aponta ainda outra diferença com a hidroelétrica, a de não haver a desapropriação, mas somente um contrato de arrendamento da área a ser utilizada para a instalação do equipamento. Isto também representa uma receita para o proprietário do local caracterizando-se como um dos atores (MALERBA, 2003) de relacionamento do setor e de importância para a comunidade como um todo no sentido de que “a energia eólica, ela pode conviver com as atividades que já são desenvolvidas na região, não precisa deslocar as famílias, no caso, né” (E1).

Além do impacto social destacado acima, questionou-se se esse processo de implantação dos aerogeradores causa algum tipo de impacto ambiental ao que o entrevistado destaca que “o impacto maior da usina eólica é o impacto visual, a alteração da paisagem”, portanto isto posto tal impacto é relevante quando se buscam alternativas com menos impactos negativos ao meio ambiente. Porém, ressalta o entrevistado que mesmo não causando danos ambientais, não é permitido a instalação de aerogeradores em locais de preservação ou rotas migratórias de pássaros. Tal regulamentação está a cargo do CONAMA ao qual a Copel sempre respeita no que tange às diretrizes vigentes.

A Figura 1 apresenta os pilares fundamentais no sistema de implantação de energia eólica da Copel desde a mensuração dos ventos até os aspectos de legislação, apoiado nos estudos de Malerba (2003).

170


Figura 1 - Pilares no sistema de implantação de energia eólica da Copel

Domínio de conhecimento e tecnologia

Agentes e relações Instituições

Mensuração dos ventos Estrutura do IAPAR

PROINFA – programa de incentivo para fontes

renováveis. Fabricação dos aerogeradores

Empresa fabricante de aerogeradores

Empresa de Pesquisa Energética

Domínio de mercado Associação brasileira de vendedores de energia eólica

Legislação de incentivo e restrições

Governo estadual

Fonte: Autores

O sistema setorial compartilha das principais categorias de análise evolucionárias, com ênfase à interação dos agentes que compõem o sistema, interação esta mediada por instituições. Este processo de interação, por sua vez, encontra-se na raiz da evolução do sistema, o que lhe confere um caráter essencialmente dinâmico, não estático, já que o sistema evolui, alterando-se sua composição, sua base de conhecimento, e, mesmo, seus componentes. No entendimento através da entrevista, percebe-se claramente a import6ancia da interação entre os diversos agentes que compõem o setor de energia como um todo, bem como os atores partes da comunidade em geral (MALERBA, 2002).

Ainda, importante fator a ser destacado por meio da entrevista tangencia-se à estratégia da Copel, uma empresa paranaense, no momento em que decide expandir as fronteiras para além do Estado, diz respeito ao relacionamento que a empresa teve que gerenciar com os governadores. Nesse sentido, tal fato é corroborado por Malerba (2003) quando salienta que os atores reagem com bloqueio de estratégias para manter o status quo e para atrasar a adaptação, mesmo quando sob pressão significativa para mudar.


Cada ator em uma organização pode ter uma adaptabilidade às mudanças diferente e que a transformação gradual indica a mudança como sendo o passo-a-passo em um longo período de tempo, segundo a visão de Dolata (2013) e, portanto a partir desse entendimento pode-se inferir que o caso relatado nesse estudo aponta para grandes mudanças no setor de energia e também socioeconômicas além é claro da questão ambiental.

Percebe-se que as instituições regulamentadoras, embora inicialmente apresentem resistências, acabam se modificando e promovendo alterações que venham a contribuir no desenvolvimento de novas tecnologias que são apresentadas, como é o caso da energia eólica.

O presente estudo apresentou os aspectos relevantes relatados pela gestão responsável pela implantação das primeiras usinas geradores de energia eólica pela Copel no Brasil. Percebeu-se o árduo trabalho por parte desta empresa no sentido de implantar todo o processo de geração de energia eólico para o qual teve que modificar um sistema existente adaptando-se e por vezes tendo que promover alterações no sistema vigente.

O relacionamento com os atores estabelecidos em um setor, de grande importância e, por muitas vezes barreira para a expansão, conforme descrito pelos autores que embasam a presente teoria foi percebida na implantação do processo de energia eólica pela Copel ao ter que adaptar-se às regras estabelecidas, bem como aos incentivos e restrições oferecidos pelo governo estadual.

Conclui-se que os aspectos destacados pelo entrevistado estão em consonância com a literatura sobre os sistemas setoriais de inovação e produção, pois são constituídos por um conjunto de produtos e de agentes direta ou indiretamente relacionados ao mercado e, que estes agentes podem ser indivíduos ou organizações em vários níveis de agregação, com processos específicos de aprendizado, competências, estruturas organizacionais, crenças, objetivos e comportamentos, que interagem por meio de processos de comunicação, trocas, cooperações, competições e comandos. Isto posto, infere-se que o processo de produção de energia eólica possui base específica de

171


conhecimentos, institucionalidades, tecnologias, insumos e demandas que se transformam a partir da co-evolução desses próprios elementos.

Como recomendação para futuros estudos sugere-se que sejam pesquisados os atores que se relacionam com a Copel, empresa

objeto de pesquisa no presente estudo. Desta forma poder-se-á fazer um quadro demonstrativo das ações e percepções sob a ótica dos envolvidos diretamente nesse segmento. Sugere-se também que sejam retomados mais alguns pontos com o entrevistado a fim de aprofundar a análise para um próximo estudo.

REFERÊNCIAS

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national system of innovation. In: DOSI, G. et al. (Ed.). Technical change and economic theory. London: Pinter, 1988. . [9] Malerba, F. Sectoral system of innovation and production. Rechearch Policy, n.31, n. 2 Feb, 2002. [10] Malerba, F. Sectoral Systems and Innovation and Technology Policy. Revista Brasileira de Inovação. Volume 2, Número 2, Julho Dezembro 2003. [11] Merriam, S. Qualitative research: a guide to design and implementation. San Francisco, CA: Jossey-Bass, [12] Nelson, R. R. National Innovation Systems: A Comparative Analysis, New York: Oxford University Press, 1993. [13] Pavitt, K. Sectoral patterns of technical change. Research Policy, n. 13, p. 343-373, 1985. [14] Perez, C. Revoluciones tecnológicas, câmbios de paradigma y de marco sócioinstitucional. In: Aboites, J. e Dutrénit G. Innovación, prendizaje y creación de capacidades tecnológicas. Universidad Autónoma Metropolitana. Unidade Xochimilco. México. p. 13- 46, 2004. [15] Schrempf, B., Kaplan, D., Schroeder, D. National, regional, and sectoral systems of innovation – an overview. Report for FP7 Project "Progress", 2013. [16] Schumpeter, J. A. Teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo. São Paulo, Ed. Nova Cultural, cap. 2., p 68-99, 1985.

172


Capítulo 14

Eloni Santos Perin

Myller Augusto Santos Gomes

Luciano Mayer Koch

Resumo: O comportamento das produções científicas de determinado tema pode

ser analisado por meio de indicadores definidos pela bibliometria, tornando

possível uma análise quantitativa das publicações da área. Assim, este trabalho

tem como objetivo identificar quais os periódicos de maior concentração, além dos

principais autores, período de ocorrência das produções científicas e locais de

publicação sobre os temas relacionados a informação estratégica. Utilizou-se a Lei

de Bradford como base de análise, no que tange aos centros de investigação e

canais de publicação, os pesquisadores que mais produzem, os períodos que mais

concentram publicações a partir das instituições de origem dos pesquisadores. A

abordagem metodológica pautou-se em um estudo bibliométrico a partir de um

levantamento dos trabalhos publicados através da base de dados bibliográficos

Web Of Science, a partir da palavra-chave pré-definidas e realizada durante o mês

de maio de 2015. Para isso, utilizou-se dos termos de busca: "informação

estratégica" or “strategic information”, para publicações no período de 1995 a 2015.

A partir dos dados obtidos na base, a visualização e interpretação dos resultados

teve auxílio do software Vosviewer. Como resultado, observou-se uma crescente

publicação na última década, fator que caracteriza crescente interesse dos

pesquisadores sobre o assunto, com auge de publicações em 2013.

Palavras chave: Informação Estratégica, Bibliometria, Gestão da Informação.

173


1. INTRODUÇÃO

A bibliometria é conceituada por Chagas (2013) como uma combinação de métodos de pesquisa que auxiliam no mapeamento da estrutura de conhecimento em um campo científico de estudo, através de uma abordagem quantitativa e o uso de estatísticas de diversos dados bibliográficos.

O comportamento da produção científica sobre um tema específico pode ser observada através de vários indicadores como: informações relacionadas com os autores da pesquisa, a publicação, instituições de pesquisa e palavras-chave, entre outros. Também auxilia na construção de indicadores que possam servir como base para a avaliação acerca da informação produzida, tornando possível uma análise quantitativa das publicações mais interessantes sobre um determinado assunto.

O presente estudo bibliométrico pretende identificar quais os periódicos de maior concentração das produções científicas na área de estratégia da informação, utilizando a Lei de Bradford como base de análise. Também identifica os principais autores de artigos sobre os temas relacionados a informação estratégica e o período em que as publicações ocorrem.

Considerando o contexto em que as organizações estão situadas e a importância de aperfeiçoar as metodologias e práticas organizacionais com um processo contínuo de melhoria, este artigo concentra-se na necessidade de obter uma análise estrutural dos conhecimentos científicos para conhecimento do status quo da literatura sobre o assunto “Informação estratégica " identificando assim, o que a comunidade científica está discutindo e estudando sobre este tema.

Para isso, a análise procura identificar os centros de investigação e canais de publicação, os pesquisadores que mais produzem, os períodos que mais concentram publicações na área e as Redes de estudo. Desta forma, a abordagem metodológica pautou-se em um estudo bibliométrico a partir de um levantamento dos trabalhos publicados através da base de dados bibliográficos Web Of Science, a partir de palavras-chave pré-definidas e realizada durante o mês de maio de 2015.

Esse artigo está estruturado em quatro seções. A seção 2 trata do contexto do tema

da Informação estratégica e também uma discussão sobre o conceito de bibliometria. A seção 3 apresenta a metodologia utilizada na pesquisa. Depois na Seção 4, os resultados da pesquisa são apresentados, motivando a discussão sobre os principais autores do tema, bem como a localização das publicações, nos principais periódicos. Na Seção 5 traz as considerações finais deste trabalho.

2. A INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA

A informação registrada em papel dominou desde tempos remotos, datando de 5000 a.C., segundo Davenport (1998). Mas foi a partir da década de 1940, quando passou-se a olhar mais profundamente para as organizações, com a administração do ciclo de vida completo de documentos, que a informação passou a ter papel fundamental nas decisões. Neste período, o foco eram os recursos informacionais, através da administração de arquivos.

A partir da década de 1960, passou-se a focar a estruturação eficaz dos dados, como forma de reduzir gastos e otimizar o desempenho do sistema informacional. A década de 1970 se caracterizou por projetos ou arquitetura dos dados-chave, das categorias e suas relações com aplicativos, onde surgiu BSP- Planejamento de Sistemas Comerciais. No período seguinte, década de 1980, a partir da Lei da redução da Burocracia, as organizações se limitaram ao mero gerenciamento da tecnologia. Foi a partir da década de 1990 que a Engenharia Informacional e o BSP foram usados com nome de “arquitetura da informação”, termo bastante usado atualmente (DAVENPORT, 1998, p. 26-42).

Até esse período, a informação era tratada de forma extremamente racional e técnica, abstrata e com elevado grau de complexidade, o que causava um afastamento da informação aos usuários e administradores. Por esse motivo, as equipes de TI foram centrais no trabalho com a informação, sendo mais valorizadas que a própria informação.

Na atual sociedade da informação e do conhecimento, Uma das principais características é a velocidade com que os avanços científicos e tecnológicos têm ocorrido (RUAS e PEREIRA, 2014). As organizações são afetadas por fatores

174


externos, com inúmeras informações que chegam do ambiente interno e externo. Assim, o chamado “ambiente informacional” como

cita Davenport (1998, p. 51) pode ser assim representado:

Figura 1. Modelo ecológico de gerenciamento da informação.

Fonte: Davenport (1998)

Essa complexidade de informações exige que as organizações utilizem estratégias informacionais, selecionando os tipos de informações que devem ser focalizadas, as atividades a enfatizar e a maneira como a informação poderá ajudar a empresa a alcançar seus objetivos.

Para Davenport (1998), as estratégias informacionais podem promover uma melhor alocação de recursos, ajudar as empresas a se adaptar às mudanças, além de tornar a informação mais significativa.

O autor defende um modelo ecológico de gerenciamento de informações, integrando informação e organização. As mudanças organizacionais, decorrentes de estratégias específicas, e estão frequentemente relacionadas a determinados ambientes informacionais.

No manuscrito desenvolvido por Segars e Grover (1999) estes estão preocupados na mensuração dos perfis “processos” que estão em estágios de construção, observado em diversas dimensões do plano, processo de avaliação e avaliação da eficácia no contexto de planejamento estratégico, o suporte do gerenciamento da tecnologia da informação é fundamental para sustentar possíveis vantagens competitivas bem como dar consistência ao planejamento estratégico. A

partir de seu estudo empírico os autores conseguiram mensurar cinco perfis de planejamento estratégico com base em dimensões de busca de solução, sendo formalização, foco, fluxo, participação e consistência. Após as fases de análise de dados, os autores relacionaram os perfis com as escolas de pensamento da estratégia, sendo que a presença dos perfis é encontrada nas escolas do design, planejamento, posicionamento e aprendizado.

Mintzberg já argumentava, desde a década de 70, que as estratégias não são boas nem ruins, mas devem ser selecionadas de acordo com os objetivo das organizações.

Com o crescimento de informações surge a necessidade de um gerenciamento eficiente para as mesmas. Esse gerenciamento deve ser bem estruturado, por ser responsável em garantir o valor do conteúdo e a integridade informacional. Os tomadores de decisão, auxiliam no processo, porém nem sempre são precisos devido à dificuldade de encontrar informação. No ponto de vista empresarial os custos aumentam com a problemática qualidade / quantidade de informação.

Assim, o gerenciamento de informações torna-se estratégico para as empresas. O círculo interno da Figura 2 representa a estratégia dos sistemas de informação:

175


Figura 2. Conceitualizando o gerenciamento de informações estratégicas

Fonte: Galliers e Leidner (2014)

As informações podem ser processadas em sistemas formais, mas a sintetização, internalização e compreensão dependem exclusivamente das pessoas. A estratégia é tida como um processo de aprendizagem, da qual a informação é necessária. Experiências que funcionam convergem gradualmente em padrões que se tornam estratégias viáveis (MINTZBERG, 1994).

Lederer (1999) identificou três metodologias utilizadas pelas empresas para melhorarem o planejamento estratégico dos sistemas de informação: 1. Planejamento de sistemas empresariais 2. Planejamento Estratégico de Sistemas e 3. Engenharia da Informação. Identificou ainda os problemas decorrentes da utilização dessas metodologias e sugere que pesquisadores devem procurar por novidades e alternativas inovadoras para aplicar metodologia.

Com objetivo de compreender o cenário de comunicação estratégica no contexto da qualidade da informação transmitida, Kartik, (2009) se sustenta em duas abordagens sendo a primeira voltada a informação transmitida é verificada, e os interlocutores podem absorver a informação sem a omissão,

e a segunda abordagem que a informação não verificável e os interlocutores podem omitir arbitrariamente não absorvendo custos, tipicamente conhecida como conversas informais. Alicerçado na segunda abordagem Kartik, (2009) investiga os custos incorridos durante o processo e como eles surgem, ainda propõe um modelo capaz de mensurar esses custos a partir da percepção dos jogos.

O pensamento enxuto vem contribuindo para favorecer o tratamento e a adequação às características da informação, o que possibilita eficácia na tomada de decisões, o que torna uma mesma informação ao mesmo tempo produto e insumo no processo decisório (Costa, 2014).

2.1 BIBLIOMETRIA

A bibliometria definida por Sanches (2014) como “La Ciencia das Ciencias”, tem como objetivo analisar e avaliar os avanços científicos produzidos nos diferentes campos científicos e de conhecimento, principalmente através de produção científica e publicações.

A lei de Bradford, utilizada neste trabalho como análise bibliométrica, segundo Guedes,

176


(2012) “permite estimar o grau de relevância de periódicos em uma área do conhecimento, que os periódicos que produzem maior número de artigos sobre o assunto formam um núcleo de periódicos, supostamente de maior qualidade ou relevância para aquela área”.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Para a realizar este estudo primeiramente definiu-se a expressão de busca “informação estratégica” (em inglês “strategic information”). A busca foi realizada na Principal Coleção do Web of Science, os índices utilizados foram: SCI-EXPANDED, SSCI, A&HCI, CPCI-S, CPCI-SSH.:

A primeira busca com as palavras "informação estratégica" OR "strategic information", pesquisadas por Tópico, a base Web of Science recuperou 880 artigos. Para limitar o número de resultados da pesquisa, a seleção obedeceu os seguintes critérios:

Selecionou-se artigos nos idiomas inglês e português e no período de 1995 a 2015. Para domínios de pesquisa selecionou-se: Science Technology e Social Sciences. E nas categorias do Web of Science: Computer

Science Information Systems; Management; Information Science Library Science; Economics e Business.

Excluiu-se na categoria área de pesquisa do Web of Science: Psychology Applied Or Engineering Industrial; Engineering Electrical Electronic; Sociology; Social Issues; Health Policy Services; Psychology Social; Psychology Multidisciplinary; Engineering Manufacturing; Pharmacology Pharmacy; Health Care Sciences Services; Geography; Medical Informatics; Literature; Demography; Mathematics Interdisciplinary Applications; Hospitality Leisure Sport Tourism. Também foram excluídos os títulos das fontes: Mis Quarterly e Procedia Social and Behavioral Sciences.

Adotando-se os critérios acima citados, foram recuperados 415 artigos, sendo 411 no idioma inglês e 4 em português.

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Analisando o número de publicações em cada periódico, os periódicos que contém mais de dez publicações são listados na figura 3:

Figura 3. Concentração das publicações em periódicos.

Fonte: Base Web of Science

74

45

36

30

30

14

13

13

12

12

12

11

11

11

10

10

10

Journal of strategic information systems

International journal of information management

Information & management

Journal of economic theory

Games and economic behavior

Journal of economic behavior & organization

Decision sciences

Journal of computer information systems

Decision support systems

American economic review

European journal of information systems

Information systems management

International journal of technology management

Enterprise information systems

Association for information systems

Journal of management information systems

Omega-international journal of management science

177


O periódico que mais publicou na área de Informação Estratégica é o Journal of Strategic Information Systems, vinculado a Elsevier.

Aplicando a lei de Bradford, observa-se que o núcleo de maior relevância, conforme a Figura 1 é formado pelos periódicos:

Journal of strategic information systems

International journal of information management

Information & management

Journal of economic theory

Games and economic behavior

Analisando o núcleo de autores, os que mais publicaram na base Web of Science estão relacionados na figura 4, com destaque para os autores Lederer, Kartik, Grover, Galliers e Vorsatz que possuem maior número de publicações.

Figura 4. Principais autores das áreas de Informação Estratégica


Dentre os autores que se destacam na pesquisa realizada na Web of Science, apesar do campo de pesquisa não ser especificamente sobre estratégia da informação, os temas que abordam são relacionados. Lederer (1988) escreve sobre Planejamento estratégico de sistemas de informação. Sánchez-Pagés e Vorsatz (2007) escrevem sobre comunicação em jogos estratégicos de transmissão de informações. Kartik (2009) propõe modelo de

análise de comunicação entre emissor e receptor. Segars e Grover (1999) estudam o planejamento estratégico dentro do domínio do gerenciamento de tecnologia da informação. Galliers e Leidner (2014) abordam o gerenciamento estratégico de informações.

Outra análise realizada foi sobre as instituições que possuem redes com outras instituições, conforme ilustrado pela figura 5, originada no programa Vosviewer:

178

https://www.researchgate.net/profile/Santiago_Sanchez-Pages


Figura 5. Redes de instituições.

Fonte: Base Web of Science.

É possível perceber na Figura 5, a interrelação entre as instituições, sendo que as maiores são também aquelas que formam redes com outras. Entre as principais Instituições de pesquisa estão as Universidades norte americanas de South Carolina, San Diego, Pittsburgh e Kentucky; também se destaca a Universidade de Warwick do Reino Unido, que formam redes com outras instituições.

Analisando o número de publicações dos artigos pesquisados, mostrados na figura 4, comparando com o número de autores, a linha de tendência mostra que as publicações são constantes ao longo dos últimos 20 anos, com picos em 2008 e 2013 e o número de autores é crescente ao longo do período.

Figura 6. Artigos e autores por ano


Confirmou-se assim, a lei de Bradford com os periódicos científicos ordenados em ordem crescente de produtividade, sendo divididos

em um núcleo de artigos particularmente voltados ao assunto, análise essa que permite um estudo mais detido sobre o tema.

5.CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo bibliométrico faz uma análise da Web of Science, amplamente utilizada por

pesquisadores para divulgação de trabalhos científicos. A análise auxiliada pelo software de visualização VOSviewer, permitiu algumas

0

10

20

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40

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1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Autores Artigos

179


considerações acerca da busca realizada com as palavras “informação estratégica”, ou “strategic information”.

Observou-se que pesquisadores norte-americanos são os que mais concentram publicações em periódicos, sendo que dentre as cinco maiores instituições de pesquisa na área, quatro são Universidades norte americanas. Essas instituições se articulam com outras instituições com concentração de publicações.

O periódico que mais publicou na área de informação estratégica foi Journal of Strategic

Information Systems, com uma variação em relação ao número de publicações de outros periódicos. Observa-se uma crescente publicação na última década, fator que caracteriza crescente interesse dos pesquisadores sobre o assunto, com auge de publicações em 2013.

Assim, análises feitas a partir da bibliometria, constituem importante ferramenta para a pesquisa, em que o tema estudado é relevante não apenas para as empresas e organizações, que necessitam da informação para tomarem decisões estratégicas, mas também para os pesquisadores do assunto.

REFERÊNCIAS

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180

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_serial&pid=1413-9936&lng=pt&nrm=iso


Capítulo 15

Adriana Karin Goelzer Leinig

Edelvino Razzolini Filho

José Simão de Paula Pinto

Iomara Scandelari Lemos

Resumo: Este artigo tem como objetivo verificar a disponibilidade e utilização dos

Sistemas de Informação (SIs) e sustentabilidade, enquanto instrumento de apoio

aos processos de tomada de decisão. Em função das grandes mudanças e

crescentes preocupações ambientais, principalmente fatores de sustentabilidade,

um sistema de informação eficaz, que considera estes fatores, representa uma

questão essencial de apoio, principalmente para empresas que presam e

respeitam o meio ambiente. Como elaboração da análise foi adotada metodologia

de busca em artigos acadêmicos e científicos, entre os anos de 2007 e 2017, para

a verificação da disponibilidade e utilização dos SIs comportando aspectos e

relevância da sustentabilidade no apoio à decisão organizacional. A importância

desta pesquisa surge na análise da existência de diversos sistemas da informação,

que representam instrumentos essenciais em atividades gerenciais, adicionalmente

com o questionamento e considerações de relevância da sustentabilidade, assunto

tão emergente e presente no mundo atual. Resultados percebidos apontam para a

necessidade e deficiência dos SIs que comportem questões ambientais, podendo

desvirtuar e não considerar aspectos de sustentabilidade nos processos decisórios

organizacionais.

Palavras chave: Sistema da Informação, Processos de Tomada de Decisão,

Sustentabilidade.

181


1. INTRODUÇÃO

Os sistemas de informação representam uma importante ferramenta que auxilia na atuação dos gestores de empresas, apresentando informações precisas e úteis, de forma rápida e direcionadas. Além destes benefícios, os SIs representam fortes aliados nos processos de apoio a tomada de decisão mais assertivas e na formação de uma gestão diferenciada.

A evolução destes sistemas deve acompanhar também, necessidades emergentes na sociedade e no mundo corporativo. Em tratando-se de mudanças, questões que envolvem sustentabilidade, não podem ser esquecidas. Questões relativas ao meio ambiente podem ser percebidos diariamente e preocupações com o meio ambiente são crescentes. As mudanças da sociedade, as exigências com a preservação da natureza, pressionam mudanças no comportamento organizacional, que deve também considerar a dimensão do meio ambiente.

Neste cenário, aliando os benefícios decorrentes dos SIs, que considera parâmentros ambientais, representa um forte aliado em tomadas de decisões mais acertivas e em concordância com as questões de sustentabilidade.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 SISTEMAS DA INFORMAÇÃO - SIS

O conceito de informação na sua essência corresponde a qualquer coisa que pode ser digitalizada (codificada em um fluxo de bits). Algumas destas informações possuem valor de entretenimento e outras com valor empresariais (SHAPIRO e VARIAN, 2003).

Araújo (1995) conceitua sistema como um conjunto de elementos relacionados entre si e com o meio ambiente, e possuem como objetivo realizar processos de comunicação. De acordo com Razzolini Filho e Zarpelon (2005) um sistema representa um conjunto de elementos da mesma espécie, constituindo um corpo intimamente relacionado, ou seja, um sistema compreende um conjunto de elementos relacionados, interagentes, interatuantes, interdependentes, com o objetivo de atingir um resultado comum. Um SI segundo Moresi (2000) os SIs possibilitam um melhor fluxo de informações dentro das organizações, processo de conhecimento, tomada de decisão e determinadas ações.

Laudon e Laudon (1999) ampliam a reflexão sobre SIs, considerando que estes são resultados de três fatores: a tecnologia, a organização e pessoas, que devem interagir, para que os SIs obtenham seus propósitos. Almeida et al., (2002) apontam que a inexistência de uma interação do plano de negócio com os investimentos realizados em SIs, podem gerar resultados e benefícios não esperados, ocasionando desperdícios de recursos, no alocamento de tecnologias não sincronizadas com as expectativas das organizações.

Siqueira (2005) aponta que a qualidade de um Sistema de Informação (SI) representa um grande desafio, este fator deve ser considerado no momento da realização de seu projeto. Neste instante deve-se considerar: utilidade (potencialização dos negócios da empresa, harmonia com os objetivos e metas); funcionalidade (satisfazer suas necessidades e propósitos, obtenção de resultados concisos, segurança); confiabilidade (minimização de falhas, perda de informações); usabilidade (facilidade de utilização e compreensão); eficiência (economicamente viável e com a geração de vantagens competitivas); manutenção (localização de falhas e remoção de falhas); portabilidade (adaptação de variadas plataformas e ambientes).

O entendimento de que as empresas possuem diferentes níveis e enfoques de problemas dentro de diferentes funções da organização, os SIs devem ser dinâmicos, com interações e que compreendam estas divergências organizacionais (diferentes funções e diferentes níveis da empresa) (LAUNDON & LAUNDON, 1998).

O desenho e estrutura dos SIs são fatores direcionado com os processos de negócio e tecnologias da informação, por outro lado os avanços da tecnologia podem agregar novas oportunidades de negócio para as empresas (DAVENPORT et al., 1990).

Um tipo específico de Sis são os SADs – Sistemas de Apoio a Decisão, sobre os quais se discorre na sequência.

2.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE APOIO A TOMADA DE DECISÃO

A informação está relacionada com o processo de tomada de decisão. A necessidade da informação traduz na determinação e estruturação dos problemas,

182


estabelecimento de preferências e regras; a busca da informação representa o uso das fontes de informações internas e externas e critérios para uma solução mais assertiva; a utilização da informação direciona ao estruturamento de regras e rotinas (CHOO, 2003).

Neste contexto, os SADs – Sistemas de Apoio a Tomada de Decisão, possuem como principal função o fornecimento de suporte no processo de tomada de decisão, e esta por sua vez deve ser entendida como uma escolha (entre várias opções) e que leve a um resultado pretendido (OLIVEIRA, 1996).

Dentro das concepções de SIs e apoio a tomada de decisão, Turbam et al., (2010), definem especificamente o Sistema de Apoio à Decisão (SAD) que representa um sistema de informação desenvolvido para apoiar soluções aos problemas gerenciais, aperfeiçoando de forma assertiva a tomada de decisão, permitindo ao tomador de decisão uma percepção real da situação empresarial.

Um sistema de apoio à decisão representa um somatório de dispositivos, pessoas, banco de dados e procedimentos utilizados para auxiliar no apoio a tomada de decisão ligadas a problemas específicos. O SAD tem como objetivo na eficácia de tomada de decisões das empresas.

Sprage e Watson (1991) descrevem SAD como um sistema de informação que apoia uma tomada de decisão dentro das áreas de planejamento estratégico, controle gerencial e controle operacional.

O SAD possui as seguintes características: possibilidade de rápido desenvolvimento, facilidade de agregar novas ferramentas de apoio à decisão (novos aplicativos), flexibilidade na busca e manipulação das informações (BURCH e GARY, 1989).

A questão a ser considerada é se os SADs contemplam todas informações necessárias aos processos de tomada de decisão no atual contexto organizacional, tais como as questões relacionadas ao desenvolvimento sustentável, sobre o que se discorre a seguir.

2.3 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

Em 1975 o termo sustentabilidade foi debatido, na conferência das Nações Unidas em Estocolmo, Suécia, promovida pela Organização das Nações Unidas (ONU),

tratando de assuntos relacionados com o meio ambiente. A Comissão de Brundtland, também estabeleceu o conceito de desenvolvimento sustentável, em abril de 1997, como sendo: o desenvolvimento que atende às necessidades sociais atuais sem comprometer a habilidade das futuras gerações (ONU, 1987).

O Protocolo de Kyoto em 1997, no Japão, convenção da ONU, representou outro grande marco dentro das questões de desenvolvimento sustentável, na ocasião ocorreram questionamentos sobre as mudanças climáticas no mundo, objetivando a redução da emissão de gases na atmosfera (PROTOCOLO DE KYOTO, 2017).

Montibeller Filho (2004) define desenvolvimento sustentável como um processo contínuo de melhoria das condições de vida de todos os povos, minimizando a utilização de recursos naturais, e como resultado a ocorrência de mínimos desequilíbrios e distúrbios do ecossistema.

O conceito de desenvolvimento sustentável traz consigo a necessidade do surgimento de novos valores culturais e sociais, e até mesmo na geração de novas condutas de consumo. Com estes fatores, nasce a necessidade da transposição dos padrões de consumo ditos e estabelecidos pela mídia, onde a necessidade de bens materiais excedentes de uma base produtiva, deve considerar o respeito à natureza e seus recursos, representando como um todo uma quebra de paradigmas (LEMOS, 2010).

Assim, tais questões devem ser contempladas no processo decisório organizacional, sobretudo considerando-se um tripé que envolve as questões ambientais, sociais e de lucratividade das organizações, sobre o que se comenta na continuidade.

2.3.1 TRIPÉ DA SUSTENTABILIDADE

Elkington descreve um dos conceitos mais utilizados dentro das questões ambientais, o tripé da sustentabilidade representa o Triple Bottom Line de Elkington (1997), também conhecido como os 3Ps (people, planet e profit), estas três dimensões devem interagir uma com as outras, com o objetivo de alcançar o desenvolvimento sustentável (gente ou capital humano, planeta ou capital natural e benefícios econômicos). Estes conceito podem ser percebidos na Figura 1.

183


FIGURA 1 - Tripé da Sustentabilidade.

Fonte: Adaptado de Elkimgton (1997).

A dimensão de people representa o capital humano de uma organização ou sociedade, responsabilidade social (salários justos, alinhamentos com as legislações trabalhistas). O planet descreve o capital natural de uma empresa ou sociedade, mecanismos e maneiras minimizar e compensar os impactos ambientais. O profit relaciona fatores econômicos positivos da empresa (lucro) (ALENCASTRO, 2012).

Lemos (2010) conclui que somente com a dimensão econômica, não é possível atingir o desenvolvimento sustentável, para este propósito, são necessárias a associação das dimensões sociais e ambientais.

2.3.2 SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL

O comportamento ambiental ativo das empresas, segundo Lora (2000), é o resultado de uma postura voltada às oportunidades de negócios. O meio ambiente, desta forma, passa a ser percebido, dentro de um primeiro plano e em segundo plano entram os aspectos e considerações legais. No cenário econômico atual, a maioria das empresas buscam competitividade e redução de custos, adicionalmente com ações responsáveis e procura constante de minimização dos impactos ambientais. Desta forma, o controle da geração e destinação dos resíduos, representa uma maneira de economia e é percebida positivamente pela sociedade e oferece benefícios ao meio ambiente. Neste sentido, as preocupações empresariais não estão voltadas somente a produção de produtos, mas também a sua destinação final após seu uso.

Os administradores possuem a responsabilidade de gerenciar mudanças, quando estas estão inseridas em um contexto ambiental tornam-se ainda mais urgentes. Com o objetivo de associar a transformação de problemas em oportunidades, um gestor pode somar conhecimentos em diversos aspectos: habilidade de tomada de decisão, gerenciar pessoas, direcionar mudanças, liderar, agir proativamente, criatividade, postura responsável e profissional. Uma visão sistêmica e global do profissionalismo e, aliada a uma visão sistêmica e global da estrutura da organização, pode representar uma condução mais adequadas das práticas de sustentabilidade (NASCIMENTO, 2017).

Fatores relacionados com a responsabilidade empresarial, juntamente com as questões ecológicas, podem contribuir, com que as empresas adotem uma postura com o atendimento mais proativo em harmonia com as expectativas e desejos de seus clientes e todos os envolvidos com a organização. A sustentabilidade empresarial representa a uma exigência cada vez mais percebida no mundo de hoje, onde, as organizações devem estar preparadas no atendimento de seus produtos e serviço, de forma ágil para os seus mais variados clientes, somando-se ao processo preocupações ambientais. (RAZZOLINI FILHO, BERTÉ, 2008).

Almeida (2002) considera que as organizações estão mais sensíveis em relação às questões ambientais e representando sua importância dentro do cenário da empresa. A maioria das empresas entendem que os aspectos ambientais como sendo um “mal necessário”, porém algumas empresas já consideram as práticas de ações sócio-

184


ambientais e adotam uma “administração verde”, de maneira a contribuir com o meio ambiente e gerar vantagens estratégicas e competitivas.

2.4 ADMINISTRAÇÃO VERDE – CLIENTES E EMPRESAS

Leite (2003) considera mudanças no perfil dos consumidores, que estão mais sensíveis e que necessitam de informações dos impactos ambientais certos produtos e serviços. Os consumidores estão cada vez mais preocupados e exigentes com à qualidade, custo, serviço e meio ambiente (MAITINO NETO: SILVA, 2011).

Para Lunardi et al. (2014), ponderam que os clientes que demonstram preocupações sustentáveis, são os principais agentes pelas pressões nem fabricantes e governos, principalmente às condutas menos impactantes ao meio ambiente.

A busca pela aquisição de produtos ligados aos fatores de responsabilidade ambiental, é percebida no perfil de determinados consumidores. Esta nova conduta pode ser percebida, com determinadas posturas de empresas, atitudes relacionadas com questões e preocupações de sustentabilidade e do meio ambiente (CIRIBELI; MENDES, 2014).

A crescente conscientização ambiental, resulta nas mudanças de comportamento dos consumidores, fazendo com que estes estejam mais sensíveis no momento de aquisição de compras, buscando os produtos verdes. Pessoas com maior conhecimento ecológico representam as mais inclinadas em tomar decisões verdes (LEITE, 2003; KANCHANAPIBIL et al., 2014).

De acordo com o Ministério do Meio Ambiente (2015), um consumidor consciente visa a garantia e sustentabilidade e a vida no planeta, e que:

No momento da compra, escolhe produtos relacionados com questões do meio ambiente, saúde humana, relações justas de trabalho, preço e marca;

Figura um agente transformador na sociedade, seu consumo representa um impacto significativo ao meio ambiente;

Examina o equilíbrio do consumo, satisfação pessoal, sustentabilidade, maximizando as consequências positivas e minimização das negativas, não pensando somente em si mesmo, mas considerando as relações sociais, econômicas e da natureza;

Difunde o conceito e práticas do consumo consciente, com pequenos gestos, por um grande número de pessoas, produzindo transformações consideráveis;

Preza ações empresariais de responsabilidades social e ambiental, preferindo as organizações preocupadas com práticas sustentáveis;

Executa o consumo consciente diariamente, com gestos que levem em conta, os impactos da compra, uso ou o descarte de produtos ou serviços, escolha de empresas de acordo com o compromisso destas com o desenvolvimento socioambiental.

As empresas que estão preocupadas com o meio ambiente, elevam seus reais sentimentos com questões ambientais. Além de perceber e entender as novas percepções e comportamento dos consumidores, as empresas deve adotar o desenvolvimento de estratégias sustentáveis, para a obtenção de sua eficácia do recurso verde ao longo do tempo (KANCHANAPIBUL et al., 2014).

As empresas verdes, desta forma, são aquelas comprometidas com processos de produção de bens manufaturados, responsáveis na busca dos benefícios do meio ambiente e conservação dos recursos naturais (GÖK et al., 2014). Estudos de Kanchanapibul et al. (2014), que investigaram o comportamento e compra verde e concluem a necessidade que as empresas devem possuir na adoção de práticas ambientais, concentração na busca da satisfação, com o objetivo de manter a sociedade de consumo. No instante em que a ideologia ambiental é dominante, o mercado verde será emergente, atingindo o maior número de clientes, o sucesso do negócio, necessidade da sustentação da demanda de seus consumidores.

185


3. METODOLOGIA

Como metodologia este estudo adotou uma pesquisa na base de artigos científicos do Google® acadêmico, através do endereço eletrônico: https://scholar.google.com.br/. Com o objetivo da busca de informações atuais, o período selecionado para a presente pesquisa estabeleceu o critério de período, todas as publicações entre os anos de 2007 e 2017, a análise ocorreu em 100 artigos.

Com o propósito de verificar a disponibilidade de sistemas de informações e sustentabilidade no apoio da tomada de decisão, o estudo buscou em dois momentos a pesquisa pelas seguintes palavras de busca:

Sistemas de informação tomada de decisão;

Sistema de informação e sustentabilidade tomada de decisão

4. DISCUSSÕES

Em um primeiro momento a pesquisa buscou as seguintes palavras de busca: Sistemas de informação tomada de decisão. Com esta pesquisa e através dos resultados dos dados, pode-se perceber a construção da Tabela 1, apontado a área de atuação de cada sistema da informação, como ferramenta no apoio a tomada de decisão. Na mesma Tabela, as palavras em negrito descrevem a relação com o propósito da pesquisa.

Tabela 1 – Pesquisa dos artigos científicos que tratam sistemas de informação no apoio a tomada de decisão.

Título do Artigo Autores Área Sistema de informação: instrumento para tomada de decisão no exercício da gerência

Guimarães e Évora (2004) Saúde

Sistemas de Informação apoiando a gestão do trabalho em saúde

Benito e Licheskl (2009) Saúde

A Localização Geográfica como Recurso Organizacional: Utilização de Sistemas Especialistas para Subsidiar a Tomada de Decisão Locacional do Setor Bancário

Carnasciali e Delazari (2011)

Financeira

O Sistema de Informação da Atenção Básica como ferramenta da gestão em saúde

Bittar et al., (2009) Saúde

Sistemas de Informação para Gestão Hospitalar Pereira et al., (2012) Saúde Sistema de informação como instrumento de gestão: perspectivas e desafios em um hospital filantrópico

Montenegro et al., (2013) Saúde

O Sistema De Informações no Planejamento de Marketing em busca da vantagem competitiva

Khauaja e Campomar (2007)

Marketing


O segundo momento partiu para busca das seguintes palavra de busca: Sistema de informação e sustentabilidade tomada de decisão. Como resultado desta pesquisa, não

foi possível perceber nenhum artigo que trate dos sistemas de informação como apoio a tomada de decisão considerando questões de sustentabilidade.


Mesmo com uma busca ampla entre os anos de 2007-2017 avaliando 100 artigos científicos, pode-se perceber a existência de sete estudos, onde em sua maioria possuem preocupações na área da saúde, somente um estudo para a área financeira e outro para a área de marketing.

Quando a análise partiu na busca de preocupações de sustentabilidade, a preocupação representa a inexistência de

qualquer estudo que avalie os benefícios dos sistemas de informações que comtemplem questões ambientais. Este cenário, descreve uma situação preocupante, principalmente considerando que os questionamentos ambientais se fazem mais presentes e pertinentes na atualidade mundial.

Conclui-se, preliminarmente, existir um gap entre a realidade dos Sistemas de Apoio a Decisão atualmente existentes e as exigências que se colocam às organizações em termos de contemplar as questões de

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https://scholar.google.com.br/


sustentabilidade nos seus processos de tomada de decisão, sendo necessário que a área da tecnologia da informação passe a ocupar-se do desenvolvimento de novas interfaces em tais sistemas para permitir ao tomador de decisão considerar essas e outras questões em seus processos decisórios.

Como sugestão e considerações de estudos futuros, sugere-se a proposição de relevâncias de fatores ambientais, que possam ser comportados pelos SIs. Para a contribuição e auxílio de forma mais assertivas de tomada de decisões em consonância com a realidade de sustentabilidade exigidas.

REFERÊNCIAS

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http://protocolo-de-kyoto.info/

http://protocolo-de-kyoto.info/


Capítulo 16

Rafael Dantas de Oliveira

Ricardo Jorge da Cunha Costa Nogueira

Resumo: Este trabalho tem como finalidade analisar as propostas de inovação do

tipo de produtos alimentícios dos editais de subvenção econômica não

reembolsável específicos à Micro e Pequenas Empresas (MPE´s) situadas no

Estado do Amazonas. Para este trabalho optou-se pela análise de editais ligados

aos programas de subvenção econômica não reembolsável com foco em MPE´s,

estas realizadas por meio de parcerias com agentes regionais, fundações de

amparo à pesquisa, secretarias de estado e bancos de desenvolvimento; sendo a

Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Amazonas (FAPEAM) seu principal

proponente, com apoio da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) possuem

papel relevante para tais ações no Amazonas. Para este trabalho serão utilizados

dados e documentos oficiais publicados pela FAPEAM ao longo dos anos de 2004

á 2017. A metodologia utilizada é de natureza exploratória e descritiva, de

abordagem quali-qualitativa, o método de análise é a pesquisa documental. Para

obtenção dos resultados foram consultados editais, resultados, publicações e

documentação dos programas. Os principais resultados foram que os tipos de

inovações pretendidos são de produtos e de processos, sendo o de produtos com

maior percentual sendo de 41,36% do total de recursos aprovados para aplicação

nos projetos de inovação de todos os editais pesquisados e que está concentrado

em 03 áreas específicas Tecnologia da informação e comunicação- TIC-s com

maior participação sendo de 29,31%, Biotecnologia, biofármacos e biocosméticos

com 17,99% e o foco deste trabalho em Produtos Alimentícios com foco em

Insumos Amazônicos com 15,48% dos investimentos.

189


1. INTRODUÇÃO

A complexidade e dinamicidade na gestão das organizações modernas põe à prova, a cada dia, o imperativo de renovação contínua por parte das corporações em meio às aceleradas e variadas mudanças ambientais. Como forma de acompanhar as transformações dos ambientes em que atuam, as mesmas vêm a optar pela inovação como meio para desenvolvimento e criação de produtos e serviços inovadores como diferencial competitivo.

A partir deste cenário Chesbrough (2010) aponta que um conjunto de práticas (como qualificação do corpo técnico, sistematização de atividades, maior cooperação entre setores, foco nas atividades de criação e inteligência organizacional, entre outros) contínuas e integradas é necessário mediante esforço organizacional para identificar e explorar oportunidades que permitam a conquista ininterrupta de melhores resultados. Tais práticas aproximam o pensamento de uma visão sistêmica sobre as práticas, criando-se assim a necessidade de se estruturar os processos e as atividades de inovação nas organizações.

Segundo Garcia (2007), as ações envolvendo inovações nas MPE´s, ocorrem de forma incipiente sendo justificada pelo reduzido valor absoluto de investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), em que a disponibilidade de instrumentos adequados a esse tipo de empresa poderia contribuir para acelerar o desenvolvimento tecnológico, aliados a minimização de grandes prejuízos para essas empresas.

De forma a estimular melhores condições de competitividade nacional os governos procuram incentivar o crescimento econômico por meio do desenvolvimento da inovação e, apoiando projetos de P&D com potencial para gerar elevadas taxas de retorno (FELDMAN; KELLEY, 2006).

Os principais papéis do governo no que concerne à inovação tecnológica conforme Fonseca (2001) é o de prover os incentivos corretos ao desenvolvimento e à difusão de ideias por parte do setor privado (ações indiretas), além de promover um ambiente

político, econômico e institucional que incentive as organizações a investir em ciência, tecnologia, pesquisa e desenvolvimento.

No bojo deste objetivo, a Lei Federal nº 10.936/2004 (chamada Lei da Inovação) foi o regimento legal que previu o apoio à inovação nas empresas pela concessão de recursos financeiros em três modalidades distintas: subvenção econômica, financiamento e participação societária (BRASIL, 2004), no qual busca a diversificação da distribuição de incentivos à inovação em empresas de diferentes portes (micro, pequena, média e grande). Desta forma, esse sistema possui um percentual do recurso orçamentário destinado apenas às MPE´s (MORAIS, 2008).

De acordo com estas considerações, esse trabalho tem por objetivo procura analisar o contexto de apoio à inovação dos projetos que objetivam trazer uma inovação em produtos alimentícios, dentre os editais de subvenção econômica aprovados no Amazonas, no contexto específico das MPE´s. E o problema específico desta pesquisa: Quais os valores e quantidade de projetos de inovação de produtos alimentícios aprovados em editais de subvenção econômica voltados as micro e pequenas empresas do Estado do Amazonas?

2. REFERÊNCIAL TEÓRICO

Dentro deste aspecto a inovação e as MPE´s enfrentam algumas dificuldades como relaciona Caron (2004) de acordo com sua importância: a falta de recursos para investimento, o acesso a financiamento, as informações sobre organizações de apoio à inovação, pessoal habilitado para atuação na área de inovação, máquinas e equipamentos, informações sobre transformações e inovação, confiança em parcerias e cooperação para inovação e diferenciais de mercado.

A acepção mais ampla e antiga do conceito de inovação, que aborda o fenômeno através de um prisma mais econômico, especificamente microeconômico, vem da visão histórica e das colocações onde é proposto por Schumpeter (1982, p.48 e 49):

Esse conceito [de inovação] engloba os cinco casos seguintes: 1) introdução de um novo bem – ou seja, um bem com que

os consumidores ainda não estiverem familiarizados – ou de uma nova qualidade de um bem. 2) introdução de um novo método de produção, ou seja, um método que ainda não tenha sido testado pela

190


experiência no ramo próprio da indústria de transformação, que de modo algum precisa ser baseada numa descoberta cientificamente nova, e pode consistir também em nova maneira de manejar comercialmente uma mercadoria. 3) Abertura de um novo mercado, ou seja, de um mercado em que o ramo particular da indústria em questão não tenha ainda entrado, quer esse mercado tenha existido ante sou não. 4) Conquista de uma nova fonte de oferta de matérias –primas ou de bens semimanufaturados, mais uma vez independentemente do fato de que essa

fonte já existia ou teve que ser criada. 5) Estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria, como a criação de uma posição de monopólio (por exemplo, pela trustificação) ou a fragmentação de uma posição de monopólio.

De acordo com o quadro 1apresentam-se algumas de tantas definições levantadas pelo autor Mendes (2013) em que procura demonstrar toda a amplitude em diferentes conceitos do que é a inovação:

Quadro 1: Conceitos e definições de inovação

Autores Definições

Afuah (1998) "A inovação é o uso de novos conhecimentos para oferecer um novo produto ou serviço que os clientes querem. Ele também foi definido como a adoção de idéias que são novas para a organização adotante."

Abrunhosa (2003) "A inovação é um processo complexo que envolve não apenas a empresa inovadora, mas também um sistema de interações e interdependências entre essa empresa e outras organizações e instituições".

Aric et al. (2002) "A inovação é a primeira transação comercial bem-sucedida ou, em geral, a primeira sanção positiva do usuário".

Dantas & Moreira (2011)

“A inovação é um processo a partir de uma nova ideia, invenção ou reconhecimento de uma oportunidade, através do qual se desenvolve um produto, um serviço ou um modelo de negócio até ser comercializado/ validado pelo mercado.”

Freeman and Soete (1997)

"Uma inovação no sentido econômico é realizada somente com a primeira transação comercial envolvendo o novo produto, sistema de processo ou dispositivo, embora a palavra seja usada também para descrever todo o processo".

Fonte: Mendes, 2013.

Entendendo que a inovação percorre um processo de transformações no ambiente empresarial, a Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE), em conjunto com a Comissão Europeia criaram um documento, conhecido como o Manual de Oslo que objetiva, de modo geral, auxiliar na mensuração e interpretação de dados sobre ciência, tecnologia e inovação (OCDE, 1992) e expor diretrizes para pesquisadores guiarem suas pesquisas e procedimentos metodológicos.

A primeira edição do Manual (OCDE, 1992; 1997) esteve centrada em inovações tecnológicas em produto e processo (TPP), sendo compreendidas por mudanças totalmente novas ou aperfeiçoamentos significativos nas potencialidades de produtos

(inovação produto) ou nos métodos de produção e distribuição (inovação processo).

A partir deste marco uma variedade de estratégias e métodos de diferenciação foi desenvolvendo-se gradualmente e exponencialmente levando, assim, a novas áreas de inovação. Então a partir de uma terceira versão criou-se uma definição mais atualizada para os tipos de inovação onde se pode observar um conjunto maior de inovações possíveis:

a) Inovação em Produto: introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que concerne às suas características ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em especificações técnicas,

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componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais (OCDE, 2005, p.57);

b) Inovação em Processos: implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares (OCDE, 2005, p.58);

c) Inovação em Marketing: implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou fixação de preços (OCDE, 2005, p. 59);

d) Inovação Organizacional: implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas (OCDE, 2005, p.61).

Tal situação remete a ocorrência de diferentes tipos de inovação, bem como a necessidade de identificá-los numa percepção de melhorias e oportunidades possíveis. As ações e impactos da inovação se ampliam para além das atividades comuns à P&D e abrange novas formas de se pensar em bens e serviços.

2.1 PROGRAMAS DE SUBVENÇÃO ECONÔMICA E APOIO À INOVAÇÃO

A inovação tem estado presente, em diferentes graus e maneiras, nas agendas empresariais e governamentais no Brasil, pelo menos desde a década de 1960. De fato, somente a partir da década de 1990, houve uma intensificação da importância da inovação para a competividade de empresas e para o crescimento sistemático e sinérgico com a economia brasileira.

Historicamente os países da América Latina e do Caribe possuem elevados índices de empreendedorismo, porém ainda são mensurados e considerados baixos os índices ligados à inovação, segundo os dados do World Bank Group LEDERMAN (2014, p.65) notados originalmente:

A América Latina e do Caribe sofrem uma lacuna na inovação. Em média, os empresários da região introduzem novos produtos com menos frequência, investem menos em pesquisa e desenvolvimento e tem menos patentes que os empresários de outras regiões; Além disso, suas práticas de gestão estão longe de serem as melhores práticas globais. O déficit em capital humano para a inovação, a falta de concorrência e deficiência de direitos de propriedade intelectual poderia estar por trás do desempenho reduzido da região.

No que tange a evolução das políticas de CT&I e desenvolvimento no Brasil, Viotti (2008) caracteriza esse esforço em três diferentes fases: 1. A primeira fase: que se estendeu desde o pós-guerra até aproximadamente o ano de 1980 caracteriza-se como a fase da busca do desenvolvimento por intermédio do crescimento ou da industrialização extensiva; 2. A segunda fase: corresponde a aproximadamente às duas últimas décadas do século 20, foi marcada pela busca da eficiência, por intermédio da liberação das forças do mercado, como a forma de assegurar o desenvolvimento brasileiro; 3. A fase atual: inicia-se aproximadamente na virada para o século 21, onde o país busca um novo tipo de desenvolvimento. Tem início um processo de revalorização das políticas públicas como ferramenta necessária ao desenvolvimento, todavia não há uma ruptura com a valorização dos mecanismos de mercado como instrumentos do desenvolvimento, como também, não há tentativas de retorno às políticas de desenvolvimento características do período de substituição de importações.

Desta forma, medidas de impacto ocorreram no final da década de 60, com a estruturação do Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – FNDCT, destinado ao financiamento de pesquisas científicas e tecnológicas. A partir de 1971, a Financiadora de Estudos e Projetos - FINEP se tornou a Secretaria Executiva desse Fundo, a qual hoje é vinculada ao Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações - MCTIC (BASTOS, 2003; VALLE; BONACELLI; SALLES-FILHO, 2002).

Segundo informações do sítio eletrônico da FINEP (2016) o marco regulatório que viabiliza a concessão de subvenção econômica foi estabelecido a partir da aprovação da Lei

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10.973, de 2004, regulamentada pelo Decreto 5.563, de 2005 (chamada LEI DA INOVAÇÃO), e da Lei 11.196, de 21.11.2005, regulamentada pelo Decreto no. 5.798 de 07 de junho de 2006 (chamada LEI DO BEM).

Via subvenção econômica o suporte financeiro, instituída pela Lei de Inovação, segundo Morais (2008, p. 19) “consiste na concessão direta de recursos financeiros não reembolsáveis às empresas, para a cobertura de despesas de custeio de projetos de PD&I de produtos e de processos inovadores”.

Desta forma, as evolutivas à respeito da subvenção e investimento em inovação vem se desenvolvendo de diversas formas no Brasil, e ainda prossegue a imperativo de se ampliar formas para estimular as inovações, especialmente em MPE´s, tornando-as mais desenvolvidas em competitividade em ambientes de negócios cada vez mais concorridos.

2.2 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO AMAZONAS E INOVAÇÃO

O envolvimento das MPE´s na dinâmica econômica apresentou a partir da década de 1990 um forte aumento, fato ainda muito debatido na ciência econômica. Mas o que se tem de concreto é que a maior parte da estrutura industrial brasileira é formada pelas MPE´s, acompanhando esta formatação também a do Estado do Amazonas, conforme dados do SEBRAE (2015) na tabela e gráfico abaixo.

Segundo dados divulgados pelo Boletim de Estudos e Pesquisas de Outubro de 2016 pelo SEBRAE (2016) pode-se resumir a participação dos pequenos negócios em diversos setores impactantes na direta e indiretamente na economia, de acordo com a tabela 1 a seguir:

Tabela 1: Indicadores de participação dos pequenos negócios

Participação dos pequenos negócios no (a):

Indicador Ano Participação (%) Fonte PIB Brasileiro 2011 27 SEBRAE/FGV Número de empresas exportadoras 2015 61,00% FUNCEX Valor das exportações 2015 1,00% FUNCEX Massa de salários das empresas 2015 44,10% RAIS Total de Empregos com carteira 2015 54,00% RAIS Total de Empresas privadas 2015 98,50% SEBRAE Outros dados sobre pequenos negócios Ano TOTAL Fonte

Quantidade de produtores rurais 2015 4,7 milhões PNAD CONTÍNUA

Potenciais empresários com negócio 2015 11,6 milhões PNAD CONTÍNUA

Empregados com carteira assinada 2015 17,1 milhões RAIS Remuneração média real nas MPE 2015 R$ 1.680,05 RAIS Massa de salário real dos empregados nas MPE 2015 R$ 28,4 bilhões RAIS

Número de empresas exportadoras 2015 12,1 mil FUNCEX Valor total das exportações (US$ bi FOB) 2015 US$ 2 bilhões FUNCEX Valor médio exportado (US$ mil FOB) 2015 US$ 162,4 mil FUNCEX

Fonte: SEBRAE, Boletim Estudos e Pesquisas, nº 54, Outubro 2016

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GRÁFICO 1 - Distribuição estabelecimentos privados, segundo porte (em %) Amazonas e Manaus 2006 e 2010

Fonte: RAIS, TEM – DIESSE, Observatório do Mercado de Trabalho de Manaus 2011.

A partir dos dados no gráfico 1 do estudo do Departamento Intersindical De Estatística e Estudos Socioeconômicos- DIEESE (2011) observa-se que na análise de vínculos trabalhistas de 2006 e 2010, por porte de empresas, houve grande participação das MPE´s e se faz perceptível a evolução nos números das mesmas no contexto econômico no Estado do Amazonas, onde em 2006 a participação foi de 27,4% elevando-se em

2010 para 32,8%. Especificamente em Manaus em 2006 possuía um total de 34,1% e em 2010 chegou a 38%.

Significando grande responsabilidade pela capacidade empregadora da maior parte da população economicamente ativa. De forma que se faz necessário mensurar mais alguns dados que demonstram o cenário das MPE´s no Estado do Amazonas.

Tabela 2: Quantitativo de Micro e Pequenas Empresas

Número e Distribuição dos estabelecimentos por porte 2013

Micro e Pequena

Total em % Média e grande Total em %

Brasil 6.629.879 99,00% 70.242 1,00%

Norte 245 462 98,60% 3 417 1,40%

Amazonas 47 267 97,90% 1 014 2,10% Fonte: SEBRAE, Anuário do trabalho na micro e pequena empresa 2014

Ao analisar apenas o quantitativo de empresas há o comparativo por porte demonstrado na tabela 2, pode-se notar a considerável participação das MPE´s no cenário econômico local participando em 97,90% do total de empresas localizadas no Amazonas, sendo este dado menor que a média obtida no Norte apresentado por 98,60%, grande parte devido à concentração de grandes indústrias localizadas no Polo Industrial de Manaus (PIM), porém este índice ainda demonstra o um grande percentual de empresas de MPE´s há no Estado do Amazonas.

Diante desse cenário, o incentivo às MPE´s locais vem sendo desenvolvido e em escala crescente com a criação de várias formas para motivar as MPE´s locais ao desenvolvimento e para participação em iniciativas de inovação, pode-se destacar as seguintes instituições que possuem objetivo, programas, ações e atividades alinhadas com esse foco em inovação, sendo: Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Amazonas (FAPEAM), Instituto Federal de Educação do Amazonas (IFAM), Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), Centro de Incubação e Desenvolvimento

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Empresarial (CIDE), SEPLANCTI, Núcleo de Apoio ao Empreendedor (NAE) e Agência de Fomento do Estado do Amazonas (AFEAM).

3. FUNDAMENTAÇÃO METODOLÓGICA

Para este trabalho em relação à fundamentação optou-se pela pesquisa aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos em que envolve verdades e interesses locais (GERHARDT, 2009, p.34), desta forma conversa diretamente com o objetivo desta pesquisa de identificação dos tipos de projetos de inovação das MPE´s.

Para atender ao objetivo deste trabalho utilizar-se-á da pesquisa bibliográfica de abordagem qualitativa onde DALFOVO et tal (2008) afirma que a conceituação qualitativa pode ser adaptada, conservando a ideia de que a pesquisa não envolve a quantificação de fenômenos, e pode ser associada com a coleta e análise de texto (falado e/ou escrito).

Na pesquisa documental, segundo Gil (2008), o foco está na natureza das fontes, pois esta forma vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa. Além de analisar os documentos de “primeira mão” (documentos de arquivos, igrejas, sindicatos, instituições etc.), existem também aqueles que já foram processados, mas podem receber outras interpretações, como relatórios de empresas, tabelas etc.

Na caracterização específica de documento, Cervo, Bervian e Da Silva (2007, p.79) definem que é “toda base de conhecimento fixado materialmente e suscetível de ser utilizado para consulta ou estudo”, sendo considerada como tal toda fonte de informação que ensina ou serve de exemplo ou prova, podendo ser escrita ou não.

Reforçando a importância da pesquisa documental, Godoy (1995) avalia que a mesma representa uma forma que pode se revestir de um caráter inovador, trazendo

contribuições importantes no estudo de alguns temas, principalmente em pesquisas de caráter quanti-qualitativo, já que estas não se apresentam como uma proposta rigidamente estruturada, permitindo que a investigação e a criatividade levem a proposição de trabalho que explorem novos enfoques.

3.1 COLETA, TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS

Para a coleta de dados deste trabalho foi realizada pesquisa documental, tal pesquisa partiu da análise dos projetos ligados à subvenção econômica não reembolsável para MPE´s que já foram desenvolvidos pela FAPEAM. O mesmo teve como principal fim mapear todos os projetos contemplados por MPE´s no Estado do Amazonas. Para tal foram identificados documentos no sito eletrônico da FAPEAM e do FINEP, a partir do ano 2004 até o ano de 2017.

Diante das considerações expostas optou se pela adoção de critérios de seleção dos projetos e editais estudadas em virtude da necessidade de analisar melhor os sujeitos da pesquisa, definindo-se em: Editais exclusivamente de subvenção e econômica voltados à MPE´s; Resultados divulgados e aprovados oficialmente por instituição executora; e editais e projetos realizados no estado do Amazonas.

Para tabulação inicial dos dados os mesmos foram organizados em uma matriz composta pelos principais dados objetivados na pesquisa como: edital, data, empresa, título do projeto, valor, área original do projeto e área a partir da adequação.

Neste trabalho utilizaram-se documentos (relatórios, editais e planilhas) que pudessem contribuir para a análise e caracterização dos projetos conforme objetivos da pesquisa, listados conforme quadro 02; todos os documentos estão disponibilizados pela FAPEAM em sua página eletrônica na internet.

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Quadro 02 – Documentos analisados na pesquisa

DOCUMENTOS - EDITAIS Edital

nº Ano Data Edital

1 2004 04/02/2004 Programa Amazonas de Apoio à Pesquisa em Empresas - PAPPE

7 2004 27/04/2004 Programa Amazonas de Apoio à Pesquisa em Empresas - PAPPE- FASE II

1 2005 22/06/2005 Programa amazonas de apoio à pesquisa em empresas – pappe

8 2008 18/06/2008

Programa amazonas de apoio à pesquisa, desenvolvimento tecnológico e inovação em micro e pequenas empresas na modalidade subvenção econômica – pappe subvenção finep amazonas.

17 2008 28/11/2008

Programa amazonas de apoio à pesquisa, desenvolvimento tecnológico e inovação em micro e pequenas empresas na modalidade subvenção econômica – pappe subvenção finep amazonas.

3 2011 12/04/2011

Seleção pública de propostas para apoio à pesquisa, desenvolvimento e inovação em microempresas e empresas de pequeno porte na modalidade subvenção econômica - pappe integração

25 2013 09/09/2013 Seleção pública de propostas para o programa de subvenção econômica à inovação tecnológica em micro e empresas de pequeno porte no estado do amazonas – tecnova/am

Documentos - resultado final Ano Data Documento

2006 19/09/2006 Conselho Diretor - Decisão nº 081/2006 2004 11/08/2004 Conselho Diretor - Decisão nº 042/2004 2006 05/10/2006 Conselho Diretor - Decisão nº 089/2006 2006 07/06/2006 Conselho Diretor - Decisão nº 034/2006 2008 10/10/2008 Conselho Diretor - Decisão nº 123/2008 2009 15/05/2009 Conselho Diretor - Decisão nº 041/2009 2012 19/05/2012 Conselho Diretor - Decisão nº 074/2012 2014 15/05/2014 Portaria 049/2014-GP/FAPEAM 2014 29/04/2014 Conselho Diretor - Resolução nº 021/2014

Fonte: O autor (2016)

Neste sentido o trabalho analisou ao todo 07 (sete) editais, lançados a partir de 2004 até 2013, em que contemplaram o aporte financeiro inicial e total de R$ 32.048.017,15 (trinta e dois milhões quarenta e oito mil, dezessete reais e quinze centavos) oficialmente publicados; compreendendo também o total de 147 (cento e quarenta e sete) projetos de organizações Amazonenses de micro e pequeno porte, de diferentes áreas de atuação.

Para este trabalho adotou-se os tipos de inovação do Manual de Oslo (OECD, 2005) como grade para definição das categorias, que Vergara (2012) expõe que neste tipo de grade as categorias são definidas a priori, com base na literatura, contudo são mutáveis, onde todos os elementos presentes nos dados coletados podem ser considerados, e

integrar a criação de novas categorias.

Outra ressalva importante é de que a partir do levantamento e parametrização dos dados dos projetos pode-se identificar que alguns destes necessariamente não se classificavam como um dos tipos de inovação conceitualmente próxima de um dos 04 postulados pelo Manual de Oslo (OECD, 2005), a partir desta constatação foi estabelecido e criado mais 03 novas classificações dos tipos de projetos, conforme descrições: 1) Pesquisa: projetos que fosse essencialmente de pesquisas e desenvolvimento de insumos, produtos, que não se configuravam diretamente como um produto ou serviço específico e que tivesse um foco no exame ou investigação; 2) Credenciamento: englobam os projetos de objetivaram credenciamento, licenciamento,

196


avaliação de insumos e/ou produtos específicos; e 3) Não identificado: são projetos que não obtiveram base de classificação dos tipos de inovação definida, grande parte por não ter informações dos objetivos principais do mesmo.

Quanto à manipulação e tratamento utilizou-se de softwares específicos como o R version 3.3.0 e com suporte realizado com Microsoft Excel. Desta forma, oportunizou-se realizar análises variantes dos editais, áreas e por fim dos tipos de projetos.

4. RESULTADOS E DISCURSÕES

Ressalta-se que a categorização dos tipos de inovação procurou estabelecer os tipos de inovação predominantes no objetivo divulgado do projeto inicial, o que não exclui a possibilidade de um projeto abranger dois tipos de inovação simultaneamente, entretanto para este trabalho optou-se por escolher apenas um tipo de inovação predominante em projeto.

A tabela 3 procura demonstrar a distribuição nos tipos de inovação pretendidos nos projeto aprovados para subvenção, de todos os editais analisados.

Tabela 3: Distribuição do tipo de inovação nos projetos aprovados

Tipo de inovação Valor % Produto R$ 13.181.920,04 54,07% Processo R$ 6.819.834,17 27,98% Organizacional R$ 671.375,88 2,75% Marketing R$ 1.839.923,42 7,55% Pesquisa R$ 540.625,00 2,22% Cred Cert Licen Aval R$ 523.317,00 2,15% Não identificado R$ 801.109,38 3,29% TOTAL R$ 24.378.104,89 100,00%

Fonte: Elaboração do autor.

Observando-se a tabela acima é notória a concentração dos tipos de inovação em apenas duas classificações: a de produto e a de processo, somados o total das duas

abrangem cerca de 82% dos projetos contemplados, seguidos dos tipos de inovação de marketing com 7,5% e do tipo organizacional com 2,75%.

Gráfico 02- Distribuição do tipo de inovação por área do projeto

Fonte: Elaboração do autor.

Destaca-se, também, os benefícios e malefícios da concentração, por um lado os tipos de inovação em processos e em produtos tendem a um desenvolvimento e resultados significativos, por outro lado os tipos de inovações em marketing e

organizacional poderiam trazer resultados diferenciados.

Vistos que de acordo com Roper e Arvanitiz (2012) o processo de inovação envolve muito mais do que o desenvolvimento de produtos e serviços, envolve também a exploração de

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algumas oportunidades específicas. Tais oportunidades requerem um conjunto de atividades inovadoras que englobem a criatividade organizacional, criação e entrega de produtos/serviços/processos, gestão de

recursos, oportunidades de reconhecimento e estratégias para clientes, a fim de possibilitar práticas coordenadas de criação de uma ideia, avaliação, aceitação, adoção, difusão e comercialização (ALSAATY, 2011).

Quadro 03 – Distribuição de valores por tipo e áreas de inovação

Tipo de inovação - áreas Valor % Tecnologia da Informação e Comunicação - TIC's R$ 7.146.078,09 29,31%

Biotecnologia, biofármacos e biocosméticos R$ 4.386.495,81 17,99% Produtos Alimentícios com Insumos Amazônicos R$ 3.773.052,57 15,48%

Produtos e Serviços Ambientais R$ 3.043.817,48 12,49% Produtos Florestais Madeireiros e não Madeireiros R$ 2.004.052,72 8,22%

Energia R$ 850.382,50 3,49% Ciências da Saúde R$ 785.453,14 3,22% Engenharia de processo R$ 477.324,42 1,96% Turismo ecológico e rural nas mesoregiões do Amazonas R$ 460.008,80 1,89%

Construção naval R$ 459.018,98 1,88% Estrutura Física R$ 399.950,00 1,64% Construção civil R$ 374.565,00 1,54% Biocombustíveis R$ 217.905,38 0,89% Total Geral R$ 24.378.104,89 100,00%

Tipo de Inovação – Áreas Valor

Produtos Alimentícios com Insumos Amazônicos R$ 3.773.052,57 100,0%

Produto R$ 2.149.075,48 57,0%

Processo R$ 783.754,06 20,8%

Marketing R$ 641.011,99 17,0%

Organizacional R$ 199.211,04 5,3%

Total Geral R$ 24.378.104,89 100,0%

Fonte: O autor (2016)

A partir do gráfico 03 fica perceptível a predominância dos tipos de inovação de processo e produto dentro da distribuição de áreas contempladas em todos os editais; cabem algumas ressalvas referente aos produtos alimentícios amazônicos, que apresentam ainda 17% de inovações ligadas à marketing e 5% à inovações organizacionais.

Quanto à aplicação de recursos nos tipos de inovação classificados, acompanhando a quantidade de projetos aprovados, a concentração, também de recursos, encontra-se nas inovações do tipo de produto e de

processos, correspondendo a 75,92% do total; as inovações do tipo marketing e organizacional compõe apenas 13,41%, com ressalva para os valores das diferenças entre os valores aplicados para inovação tipo marketing e para inovação do tipo organizacional; e as demais classificações somadas contam com 10,67%. Sintetizados no quadro 03.

Para ter-se uma visão geral dos aportes por área e tipos de inovação classificados pode-se notar que o quadro 02 procura demonstrar os maiores investimentos e áreas que careceram de maiores investimentos para

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desenvolvimento. Observa-se a variedade maior de áreas nos tipos de inovação em produtos e processos e em contraste o tipo de inovação organizacional com pouca variedade de áreas.

A partir do quadro 03, também, pode-se constatar a concentração do montante de recursos destinados à inovação do tipo de produto possuiu maior aporte, contanto com mais de 10 milhões aplicados ao longo dos editais e projeto analisados, correspondendo ao total de 41,36%, sendo quase a metade de todos os recursos aprovados.

Cabe o destaque para as três principais áreas contempladas sendo: Tecnologia da informação e comunicação- TIC-s com maior participação sendo de 33,4%, Biotecnologia, biofármacos e biocosméticos com 21,8% e Produtos Alimentícios com Insumos Amazônicos com 18,4%, demonstrando assim a vocação destes projetos e ideias de produtos ligados às áreas correlatas com as potencialidades locais.

5. CONCLUSÃO

Este trabalho procurou atingir seu objetivo principal de “Analisar tipos de inovação de produto dos projetos de subvenção econômica ligados às micro e pequenas empresas (MPE´s) do Amazonas”; diante das análises perpetradas no trabalho, pode-se concluir que as MPE´s do Amazonas contam com um instrumento de grande valia para desenvolvimento de inovações em diversas áreas, mesmo que carecendo de melhorias. A

principal característica para melhora, se dá na amplitude e variabilidade de áreas, ainda limitadas, por vários motivos. Tal situação fica perceptível na concentração não só nas áreas de atuação dos projetos, como também nos tipos de inovação pretendidos pelos projetos, concentrados nos tipos de inovação de produto e processo.

No que tange ao tipo de inovação de produto, nota-se que é a inovação que mais recebe aporte de recursos e que tem maior variabilidade entre todos os editais desde 2004 à 2015. Sendo assim a principal inovação percebida nos levantamentos realizados.

Considera-se como principal contribuição desta pesquisa a possibilidade de que os resultados obtidos, as classificações dos projetos nos tipos de inovação e a delimitação das áreas de atuação possam contribuir para o aprimoramento do conhecimento e para compreensão das relações entre os temas de MPE´s e projetos de inovação no Amazonas.

De forma esperada, além das informações apresentadas, a pesquisa demonstra limitações. Uma das principais se relaciona ao fato de ter sido realizado um estudo a cerca apenas dos editais voltados à MPE´s lotadas no Estado do Amazonas, o que não permite a comparação com demais iniciativas em outras regiões do País. Tal opção permitiria comparações de informações de valores, áreas e tipos de inovações pretendidas em outras regiões.

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Capítulo 17

Diego Ricardo Krohl

Eliton Tiago Guzi Guarnieri

Taynara Cerigueli Dutra

Resumo: O comércio varejista de moda está sempre buscando meios para cativar e

atrair ainda mais seu público. Para competir neste meio o empresário deve buscar

a satisfação do seu cliente, proporcionando-lhe agilidade de atendimento e

segurança no processo da compra. Nesse sentido a tecnologia da informação

possui fundamental importância dentro da organização, visto que o sistema de

gestão da loja deve ser de fácil uso, rápido e com baixo índice de falhas, visando

não perder vendas antes de sua efetivação e a proteção das informações nele

armazenadas. Para escolher um sistema a ser implantado dentro de uma loja é

necessário um estudo prévio das necessidades internas, bem como as

características que os sistemas que estão no mercado possuem. Esse processo de

aquisição de software é de fundamental importância visando o aumento da

competitividade no mercado, com o menor ônus possível ao lojista. Neste trabalho

será feita uma avaliação e descrição desse processo para uma empresa de

pequeno porte do meio oeste catarinense situada na cidade de Videira, processo

este que pode ser aplicado para empresas de médio porte, visto que o crescimento

da instituição é esperado e vislumbrado nesse estudo.

Palavras chave: Varejo, Tecnologia da informação, Aquisição de software.

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1. INTRODUÇÃO

O comércio varejista de moda feminina lucra muito, independente de tempos de incertezas no mercado, pois as mulheres, principais consumidores deste mercado, são as que mais consomem. O setor é detentor de mais de 679 mil postos de trabalho no Brasil, investir neste meio é o segredo, o comércio precisa apresentar diferencial para atrair clientes, seja para suas lojas físicas ou online. São pequenos detalhes que tornam a experiência de compra boa e fazem com que seus clientes retornem ao seu estabelecimento e queiram comprar novos itens (RME, 2016).

Pensando em proporcionar uma ótima experiência de compra em uma loja física há vários itens que se deve destacar como, um ambiente aconchegante e bonito, bom atendimento do vendedor e equipamentos e um sistema bom que não atrase a venda. Desta forma, é possível perceber que a área de tecnologia da informação está dentro de qualquer empresa, pois atualmente, quase tudo é controlado por sistemas que fazem todo o gerenciamento da mesma. Na loja ainda é necessário ter uma boa infraestrutura de computadores e rede, na qual será utilizado um sistema a ser adquirido para gerenciamento das vendas, estoques, contas, ou seja, todas as movimentações que ocorrerem dentro da loja (SEBRAE, 2013).

Para escolher o sistema a ser implantado dentro de uma loja é necessário estudo, onde vários itens devem ser levados em consideração, além do preço final, pois o software a ser escolhido também irá impactar na compra final do cliente. Nenhum cliente quer ficar esperando para finalizar sua compra quando o sistema estiver travado, ou ainda, se frustrar com alguma inconsistência ocorrida no estoque. Desta forma, o programa a ser adquirido deve gerenciar de forma satisfatória todos os fluxos do estabelecimento (REBELLO, 2016).

Este artigo apresenta o cenário de uma empresa varejista de moda que pretende adquirir um sistema para controle interno da loja. Este sistema deve abranger todas as necessidades, incluindo uma provável customização. Então, alguns orçamentos de softwares distintos foram realizados e são apresentados para que seja feita uma comparação do seu custo benefício e assim optar dentre uma das alternativas.

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Esse capítulo apresenta conceitos fundamentais de gestão em tecnologia da informação (TI) a serem considerados em uma empresa ligados a escolha e aquisição de um software, levando em consideração a importância da informação, implantação, segurança e demais fatores relevantes para o sucesso nesse processo, dando ênfase para empresas com atuação na área de varejo na área de vestuário.

2.1. A IMPORTÂNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PARA AS EMPRESAS

A informação e o conhecimento, atualmente tornaram-se a principal arma das empresas no competitivo mercado empresarial (SIQUEIRA, 2005). Para qualquer entidade, a gestão de pessoas e a gestão da informação são imprescindíveis para o bom andamento dos negócios, não sendo possível que o foco na informação se interponha sobre a gestão humanística, pois de acordo com Rezende (2005), uma equipe motivada e disposta tem maior capacidade de reter informações, bem como maior disposição para executar suas atribuições.

Além de informação e conhecimento, dentro de uma organização é impossível descartar o uso das tecnologias da informação. Através do seu potencial, as empresas podem gerar ganhos substanciais em funções como administração, planejamento, liderança e controle da empresa (ALBERTIN e ALAQUIAS, 2011).

A informatização oferece ao coordenador da empresa uma ótima possibilidade para controle e evolução do seu empreendimento. Atualmente, as empresas vêm investindo na tecnologia cada vez mais, sendo algo essencial para agilizar processos, reduzindo custos a longo prazo. Com o uso das ferramentas tecnológicas a empresa pode usufruir de uma logística inteligente fornecida por um software, diminuindo estoques de produtos desnecessários, viabilizando relações entre pedidos, compra e venda. Grandes empresas espalhadas por diversas localidades estão utilizando acesso remoto para reparos, diminuindo custos de deslocamento e tempo de mão de obra, com o objetivo de diminuir e controlar gastos eminentes. Por esses e outros motivos não se pode ignorar a utilização das tecnologias da informação, elas fornecem melhorias

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imprescindíveis para uma empresa, seja ela de grande, médio ou pequeno porte (ALENCAR, 2013).

A busca incansável pela redução de custos, aumento da eficiência operacional, novos mercados, maior lucratividade é uma obrigatoriedade se a empresa quer se manter competitiva. Para isso, a informação é fundamental para tomada de decisão, e tê-la em tempo real somente é possível com a evolução de sistemas, aplicativos, dispositivos, redes e ferramentas de gerenciamento de controle (FILHO, 2012).

Para Braga e Alevrim (2013), qualquer empresa está em estado de “necessidade de informação” permanente. A informação é o suporte da organização, ela é um elemento essencial e indispensável para sua existência, sendo chave para a produtividade e a competitividade.

A Tecnologia de Informação (TI) veio ao mercado empresarial tão competitivo para somar. Atualmente é um dos componentes mais importantes deste setor, sendo essencial para os três níveis da empresa, o estratégico, tático e operacional (CASTRO, 2014).

No setor varejista a maioria dos proprietários de lojas possuem uma resistência muito grande em implantar nas suas empresas, certas tecnologias, pois entendem que não são aplicáveis ao seu tipo de negócio, argumentando que isso é somente para médias e grandes empresas. Isso é um equívoco, pois as novas tecnologias são aplicáveis a qualquer tipo de negócio e qualquer que seja o tamanho da empresa (TEIXEIRA, 2010).

As lojas que decidiram investir, inicialmente destinaram seus recursos para atividades operacionais que exigiam mais tempo e com probabilidade maior de erros. Os problemas foram assim rapidamente resolvidos com sistemas de gestão integrados. Também aos poucos a tecnologia foi ganhando espaço na área estratégica, fornecendo informações importantes para expansão da empresa. A tecnologia modernizou o varejo e trouxe benefícios para as lojas e também para os clientes, que passaram a ter um atendimento qualificado e de última geração (SISPRO, 2016).

2.2. O USO DA TECNOLOGIA PELAS EMPRESAS

O avanço da tecnologia da informação tem influenciado o comportamento da sociedade como um todo. É possível observar uma forte relação entre as ferramentas tecnológicas que foram criadas pelo homem, através do crescimento de seus conhecimentos e a mudança do seu comportamento. Foi com a técnica que o homem conseguiu aperfeiçoar seus utensílios, tendo como estágio inicial os utensílios que eram apenas uma estrutura física, e depois com as máquinas, a energia humana foi substituída pela mecânica (ALBERTIN, 2003).

O uso de tecnologia de informação atualmente oferece benefícios para o negócio que incluem custo, inovação, produtividade, flexibilidade e qualidade, sendo que cada vez que é usada, tem-se uma composição destes benefícios. Desta maneira, a administração das tecnologias de informação estão se tornando cada vez mais comuns em uma organização. Pois, com seus processos de planejamento, organização, direção e controle, proporciona uma realização bem sucedida dos esforços como também a mensuração dos seus impactos no desempenho empresarial (LESCA e ALMEIDA, 2010).

Para que se possa usufruir de benefícios das tecnologias da informação é preciso realizar investimentos. Estes investimentos devem ser analisados considerando os benefícios que proporcionam, as técnicas elaboradas para a avaliação destes investimentos e o desempenho empresarial no qual estes benefícios devem se refletir. Deste modo, pode-se afirmar que estes benefícios irão ser convertidos em contribuições efetivas para o resultado empresarial (ALBERTIN, 2003).

2.3. PROCESSO DE ESCOLHA DE SISTEMAS DE GESTÃO

Santos e Pinn (2015), destacam que ao escolher um software de gestão, deve-se avaliar se a desenvolvedora possui um sistema flexível para o seu negócio, se a solução é customizável (e qual o custo da customização) e se a solução é escalável. Além disso, é importante verificar o conhecimento da empresa desenvolvedora sobre as particularidades de sua área de atuação (PETTI, 2009).

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A escolha de um fornecedor deve ser bastante analisada dentro do planejamento da empresa “... é necessário ter atenção às necessidades e requisitos do cliente...” (RIGGS, 1997, p.59). Dada a necessidade de adquirir um software para gerir as atividades do negócio, um ponto crítico para uma empresa é a decisão de como adquiri-lo. As opções são variadas, tais como a contratação de programadores para criar um sistema proprietário, a contratação de programadores, através de uma empresa terceirizada, a realização de um contrato com uma empresa que desenvolve softwares para a criação de um sistema específico, ou até mesmo o aluguel de um sistema pronto que possui as funcionalidades desejadas. Devido à considerável quantidade de opções para aquisição do software, surge a tarefa nada trivial de decidir o futuro da empresa, já que tempo e dinheiro serão investidos em tal empreitada (PEARLSON, et al., 2016).Braga e Alecrim (2013) destacam que a velocidade na execução do sistema a ser utilizado é algo muito relevante, pois a lentidão gera descontentamento, traz transtornos aos usuários e tendência a evitarem o uso do mesmo, quando este deveria ser ferramenta para facilitar o trabalho. Portanto, o sistema precisa ser executado com rapidez por todos os usuários.

O quesito segurança é outro ponto fundamental na análise de qual sistema deve ser adquirido. Almeida Junior (2005), destaca que um risco é a probabilidade de que um evento que impessa a organização de atingir seus objetivos aconteça. O mesmo autor recomenda uma análise de riscos, detectando as vulnerabilidades e o impacto que terá caso alguma ameaça se efetive. Sabendo também, que é impossível a eliminação total das probabilidades que algo indesejado ocorra, dessa forma, um sistema que prevê aspectos de segurança e que é implementado seguindo normas de segurança leva vantagem, algumas normas que podem ser citadas neste caso são: NBR ISO/IEC 17799, ISO/IEC 15408-1, NIST 800-30, Orange Book, SSP - System Security Policy.

2.4. SISTEMAS DESENVOLVIDOS INTERNAMENTE

Uma análise a ser considerada quando se pretende começar a utilizar um sistema de gestão é se vale a pena a opção de contratar uma equipe para desenvolver o software a ser

utilizado. Daneshgar et al. (2011), cita que as pequenas e médias empresas tendem a não pensar em longo prazo no processo de aquisição de software como fazem as grandes organizações, por considerarem muitas vezes que esse processo não é vital para a gestão do seu relacionamento com os clientes, por mais que o entendimento sobre a tecnologia que as empresas têm possam ser distintos, a decisão muitas vezes tende a ser pela aquisição de uma solução pronta.

No processo análitico da solução a ser implantada na empresa, muitos fatores devem ser considerados em um desenvolvimento interno, o risco de que o projeto seja subestimado na fase inicial é algo apontado historicamente como um dos maiores problemas, em que ao longo da elaboração do sistema, novos requisitos passem a ser considerados e assim o cronograma seja alterado várias vezes. Outro fator é a dificuldade de comunicação entre os desenvolvedores e os clientes, onde ocorrem equívocos no entendimento entre as partes, não sendo desenvolvido o que o cliente quer da forma esperada, ou a solução não contempla processos desconhecidos do contratante, porém necessários (FRANÇA, 2011).

Para Daneshgar (2011), o custo do desenvolvimento interno é um fator que muitas vezes faz com que as grandes empresas optem pela aquisição de um sistema já desenvolvido e utilizado por instituições do mesmo ramo de sua atuação, porém isso vem diminuindo com o passar do tempo. Mas no geral as empresas de pequeno e médio porte não avaliam todas as possibilidades, os pacotes prontos de softwares já disponíveis, geralmente são ofertados por um custo menor, o que se torna atrativo neste nível.

A manutenção e o suporte ao sistema a ser utilizado também impactam diretamente no uso e nos custos do projeto, visto que caso uma equipe interna contrada exclusivamente para desenvolver o software, precisará manter um atendimento futuro para correção de falhas que serão inevitavelmente encontradas, bem como realizar ajustes necessários ao longo do tempo, demandado por mudanças de processo que ocorram na empresa, ou então na legislação, que obriguem a empresa a se adequar e consequentemente afetará o sistema utilizado. Diversos são os fatores que levam os empreendedores de pequeno e médio porte ter dúvidas nessa etapa, fazendo com que soluções prontas tenham maior

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apelo (DANESHGAR et al, 2011).

2.5. SISTEMAS ERP

Com a finalidade de dar suporte a maioria das operações de uma empresa, o Sistema Integrado de Gestão Empresarial – ERP é um sistema desenvolvido e comercializado na forma de pacotes comerciais, divididos em módulos que atendam as diversas áreas dentro da empresa, facilitando o fluxo de informação, tendo, entre outras, funções básicas de integração de dados por estarem em base única. Com a capacidade de troca de informações entre os diversos setores da empresa, os sistemas integrados com tecnologia ERP integram as informações decorrentes dos processos que agregam valor na cadeia produtiva facilitando sua análise para efeito de tomada de decisões empresariais (SOBRINHO, 2007).

Por se tratar de uma solução de grandes dimensões, que mexe com toda a estrutura da organização, o ERP possui algumas desvantagens como: custos elevados (hardware, licença de uso, infraestrutura, treinamento), difícil implementação e complexidade de customização (MESQUITA, 2000). Uma grande dificuldade na adoção de um sistema de ERP é que exige das empresas uma mudança cultural, para isso é necessário o envolvimento da alta-direção, o correto envolvimento dos usuários e o gerenciamento de mudanças, estes pontos são considerados imprescindíveis para a implementação bem-sucedida do sistema (SOUZA, 2005).

3. A EMPRESA

Esta seção analisa a estrutura da empresa, os setores que a compõe e apresenta três orçamentos de empresas desenvolvedoras de software distintas que poderão atender as necessidades da loja. Ao final é escolhido um dos três orçamentos, destacando seus diferenciais.

3.1. CENÁRIO

Supondo uma loja que será instalada na cidade de Videira – SC, região meio-oeste catarinense, com características de varejo de porte médio. A infraestrutura necessária a ser adquirida deverá ter bons equipamentos que possam ser utilizados por cinco anos, então o

sistema deve ser adequado às necessidades e assim ambos possam trazer mais eficácia às vendas.

A empresa trabalha com a venda de roupas femininas e masculinas, com maior foco na primeira, e é dividida nos setores administrativo, caixa e estoque. Contará com 10 funcionários, sendo divididos em:

Três pessoas no administrativo;

Três pessoas no caixa;

Quatro vendedores.

O sistema deve ser capaz de fazer o gerenciamento de todos esses setores, integrando-se de modo que não ocorram falhas, principalmente no controle de estoque e venda de produtos. Além disso, o software deve funcionar off-line, para que caso não haja conexão com a internet, as funcionalidades principais estejam operando para não perder a credibilidade da loja perante seus clientes.

Na fase de aquisição é necessária a elaboração de contrato entre as partes, onde serão definidas as responsabilidades de cada tarefa entre fornecedor, adquirente e usuários. Onde também ficarão definidas necessidades especiais do estabelecimento como, por exemplo, relatórios gerenciais customizados com o interesse da loja, para facilitar tomadas de decisões. No valor de investimento inicial devem estar inclusas despesas de pessoal para adequação de software, instalação, treinamento de usuários e carga inicial de dados. Por se tratar de abertura do estabelecimento, não há importação de base de dados antiga, apenas inclusão de itens cadastrais e estoque inicial.

3.2. ORÇAMENTOS

Abaixo estão apresentados cada um dos três sistemas encontrados como potenciais soluções para as necessidades da loja, bem como um breve detalhamento sobre cada um, suas principais funcionalidades e também seus valores orçados. Visto que o presente trabalho é apenas um estudo para a seleção do software, os nomes das empresas desenvolvedoras e seus sistemas não serão revelados, sendo tratados como sistemas A, B e C. Dessa forma não haverá sua exposição de maneira indevida.

De acordo com as análises iniciais, as quais apontam para uma maior dificuldade em se

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contratar uma equipe especializada para o desenvolvimento de um sistema customizado específico para a loja, essa opção foi descartada, sendo apenas cotadas opções de sistemas prontos já disponíveis no mercado.

3.2.1. SISTEMA A

É um sistema de automação comercial, um ERP, que têm a possibilidade de customização, de acordo com as necessidades específicas de cada cliente, inclusive este já é utilizado por lojas de roupas. Possui como funcionalidades, o controle de estoque, controle financeiro, gerenciamentos das vendas, relatórios gerenciais e integração com e-commerce.

Este sistema é simples e elegante. Possui uma interface moderna e fácil de usar. Para executar o sistema A, é utilizado um navegador Web, assim ele funciona em qualquer dispositivo independentemente do sitema operacional utilizado, seja Windows, Mac OS, Linux, Android, etc.

O sistema A promete fornecer uma maneira de fazer a gestão do estoque de maneira eficaz, podendo aumentar a rotatividade dos produtos, fazer todo inventário de maneira simples e também reduzir o valor de itens em estoque “parado”.

Neste sistema também é oferecido uma maneira de melhorar o atendimento ao cliente através do CRM (Customer Relationship Management). Apresenta quem são seus melhores clientes, histórico de compras, oferece a possibilidade de utilização de cartão fidelidade. Além disso, apresenta relatórios online para serem acessados inclusive via dispositivos mobile, permitindo auxiliar com as metas da equipe e relatórios de vendas em tempo real. Possui também uma ferramenta para controle de franquias.

O sistema A, possui um custo inicial de R$ 12.000,00 para ser adquirido e cobra mensalidades no valor de R$ 1.000,00 para contínua atualização do sistema e suporte.

3.2.2. SISTEMA B

O sistema B permite a administração das informações por parte de seus usuários, dentre seus principais controles são destacados: clientes, fornecedores, estoque e vendas. Possui um sistema comercial

específico para lojas do segmento de vestuário: roupas, calçados, acessórios, bolsas, joias, bijuterias, perfumes, cosméticos, cama, mesa e banho, entre outros.

Com o sistema B, a empresa usuária pode:

Organizar a grade de produtos, classificando as mercadorias, por cor e tamanho.

Fazer impressão de código de barras, evitando erros no fechamento da venda e controlando estoque;

Enviar mala direta (email), mantendo seus clientes informados das novidades da estação;

Manter tabela de preços no atacado e varejo;

Emitir carnês, oferecendo maior comodidade de pagamento aos seus clientes;

Realizar auditoria de estoque;

Gerenciar vendas;

Ter responsabilidade fiscal, com os serviços homologados Sintegra, NF-e, PAF-ECF e Sped.

O sistema B também possui um custo para ser adquirido e implantado na empresa, que consiste no montante inicial de R$ 6.000,00 e mensalidades no valor de R$ 350,00.

3.2.3. SISTEMA C

É um sistema para vendas e gestão de lojas que permite ao lojista fazer suas vendas com alta produtividade, adequar-se à legislação, acompanhar o desempenho do estabelecimento, monitoramento do estoque e controle financeiro.

Segundo o desenvolvedor, todas as informações são sincronizadas de maneira online o que possibilita ao gestor realizar a administração pelo smartphone, tablet ou computador, esteja onde estiver. Permite ao lojista fazer suas vendas com alta produtividade, adequar-se à legislação, realizar o acompanhamento das vendas, monitoramento do estoque e controle financeiro.

O sistema C não possui nenhum custo para ser adquirido, deve-se apenas pagar as mensalidades para funcionamento do mesmo. O valor atual da mensalidade é R$ 720,00.

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3.3. ANÁLISE DE VALORES

A Tabela 1 apresenta os valores estimados

para adquirir o sistema e os custos com mensalidades ao longo do primeiro ano de funcionamento da loja.

Tabela 1 – Análise de valores

Investimento Inicial Valor Mensalidade Mensalidade 12 meses

Total

Sistema A R$ 12.000,00 R$ 1.000,00 R$ 12.000,00 R$ 24.000,00 Sistema B R$ 6.000,00 R$ 350,00 R$ 4.200,00 R$ 10.200,00 Sistema C - R$ 720,00 R$ 8.640,00 R$ 8.640,00

Fonte: Os autores

3.4. ANÁLISE E IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA

No Quadro 1 foram selecionadas algumas características para avaliação e comparação

entre os sistemas.

Quadro 1 – Características para escolha do sistema

Características Sistema A Sistema B Sistema C Controle de Estoque Sim Sim Sim Controle Financeiro Sim Sim Sim Integração com e-commerce Sim Não Sim Customização Sim Sim Não Sistema específico no segmento Não Sim Não Emissão de carnês Não Sim Não Impressão de NF-e Sim Sim Sim

Fonte: Os autores

3.5. ANÁLISE DOS SISTEMAS PROPOSTOS

Como observado no Quadro 1, cada software possui suas peculiaridades. O sistema A tem muitos pontos fortes, como a interface e a customização para necessidades específicas da loja. O ponto a ser analisado é que ele é um sistema ERP, o qual possui um valor muito elevado, não condizente com o orçamento inicial para a abertura da empresa.

O sistema B se mostrou eficaz perante as necessidades da loja. Além disso, a empresa desenvolvedora mostra que tem conhecimento com o setor de vestuário, pelo fato de já possuir um sistema padrão para este setor, que possivelmente já esteja alinhado aos processos que serão realizados na loja, permitindo ainda que seja customizado se necessário. Como inicialmente a loja não precisará destas alterações, somente um sistema que faça a parte de gerenciamento básico já se mostra vantajoso analisando inclusive em relação ao custo benefício. Mas é interessante ter a possibilidade de que se for preciso adicionar ou ajustar funcionalidades isso seja permitido.

O terceiro (sistema C), também possui um software padrão para lojistas, característica essa que pode ser considerada positiva. O fato de que as informações sejam

sincronizadas de maneira online, também é um atrativo, pois de qualquer lugar o proprietário ou seus funcionários podem acessar o sistema. Porém, caso alguns deles perca sua conexão com a internet, as atividades não poderiam ser realizadas, o que é ruim para o estabelecimento perante seus clientes e também administrativamente. Em relação ao orçamento, a vantagem deste software é que ele não possui custos iniciais, porém sua mensalidade possui um custo mais elevado comparado ao sistema B.

4. CONCLUSÃO

Para a escolha do sistema foram levados em conta vários fatores além do valor final, pois não é possível escolher o sistema que possui o custo menor se ele não atende as necessidades da loja, prejudicando assim o sucesso da mesma. Os quesitos avaliados foram se o software atende as principais funcionalidades de gestão que a loja precisa ter. Também, se possui a disponibilidade de algumas especificidades do local de atuação da empresa, como a geração de carnês já que as pessoas da cidade de Videira e região ainda são adeptas a este modo de pagamento.

Outro quesito foi a disponibilidade de

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customização, pois assim que inicia as atividades a loja provavelmente começa a adotar modos de funcionamento que talvez o sistema já criado ainda não possua.

Sendo assim, a empresa decidiu pela implantação do sistema B por ele atender os requisitos iniciais estabelecidos. Também por ele possuir um custo de mercado razoável comparado com as demais possibilidades e estar dentro do orçamento esperado para este fim pelos gestores, além de ter uma estimativa menor de prazo para implantação, comparando com os outros sistemas citados anteriormente.

Além disso, a empresa responsável pelo Sistema B, quando contatada para avançar nas negociações da proposta, disponibilizou um serviço de backup dos dados junto com o sistema padrão, fazendo com que dessa forma a empresa contratante tenha mais essa vantagem que não estava prevista inicialmente. Este serviço é realizado de forma automática, onde são feitas cópias de segurança de todos os dados armazenados, sem a necessidade de interrupção do trabalho, garantindo produtividade, tranquilidade e segurança.

O Backup Automático fornecido realiza as cópias em dias e horários previamente agendados, totalizando até 30 backups mensais. Onde os dados copiados são enviados à servidores que ficam seguros contra roubos, incêndios e também quedas de energia. Além do sistema ainda enviar um alerta sempre que um backup for concluído ou caso aconteça algum erro durante o

processo. Com 20GB de espaço de armazenamento para os dados com custo mensal de R$45,00, sendo os 12 primeiros meses gratuitos.

No valor das mensalidades foi contratado que todos os tipos de atendimentos: contato via chat, e-mail e telefone estão inclusos, mas não está contemplado a visita física de técnico, o que possui valor específico pelo serviço. Além disso, a mensalidade também cobre qualquer tipo de atualização do software.

Por se tratar de uma única loja, inicialmente será utilizado software de banco de dados SQL Server 2008 R2 por ser gratuito até 10GB de armazenamento. O sistema pode ser integrado a equipamentos periféricos como: micro terminais, dispositivos móveis, etiquetadora, impressoras gerenciais, fiscais, de código de barras, gavetas, teclados programáveis, terminais de consultas, coletores de dados e Pin Pad (transferência eletrônica de fundos integrado). Com isso, facilitará as rotinas diárias evitando trabalho repetitivo.

Após a realização deste estudo foi possível identificar os principais aspectos à serem analisados antes da finalização da aquisição de um software gerencial para uma loja de vestuário, descobrindo e avaliando os principais pontos que envolvem esse processo. Este estudo não se aplica apenas para esse ramo de empreendimento, mas pode ser fonte de informações para todas as organizações que desejam implantar um sistema de controle.

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209


Capítulo 18

Mario Fernando Mello

Viviane Fries

Letícia Muskopf

Resumo: O presente trabalho tem como objetivo mostrar a importância da força de

trabalho da mulher e destacar a presença feminina na indústria do setor metal

mecânico. Por muitos anos o setor metal mecânico foi considerado um trabalho

somente para homens, porém as mulheres estão ocupando seu espaço no

mercado e vencendo os obstáculos da discriminação, que infelizmente ainda pode

existir neste ambiente cada vez mais competitivo. Elas vêm buscando seu espaço

pela necessidade de ajudar a família e também para se sentirem mais importantes

e independentes, assim conciliando a família com o trabalho fora de casa. Isso traz

reflexos na gestão de pessoas e na administração da produção industrial

identificando que o ambiente está mudando. Realizou-se o estudo de caso em uma

indústria do setor metal mecânico, com cerca de 2.200 funcionários, localizada na

região norte do Rio Grande do Sul na cidade de Não-Me-Toque, onde os dados

foram coletados. Os resultados demonstraram um considerável crescimento da

utilização de mulheres nas linhas de produção industrial, na empresa pesquisada.

Palavras chave: Mulher, Indústria metal mecânica, Mercado de trabalho, Produção

industrial.

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1. INTRODUÇÃO

Por muitos anos o setor metal mecânico foi considerado um trabalho somente para homens, porém as mulheres estão ocupando seu espaço no mercado e vencendo os obstáculos da discriminação, que infelizmente ainda pode existir neste ambiente cada vez mais competitivo.

O crescimento do trabalho feminino nas indústrias é visível. Cada vez mais a mulher está ocupando espaço no mercado, mostrando sua capacidade e um diferencial perante aos homens, evidenciando que pode contribuir com resultados eficazes.

É sabido que a inserção das mulheres no mercado de trabalho foi uma tarefa difícil, não obstante, a história mostre que elas vêm acumulando inúmeros papéis importantes. Depois de anos de lutas, vários direitos já foram conquistados além do reconhecimento do trabalho da mulher no mercado competitivo. Mas, ainda tem muito a ser vencido, como, por exemplo, a discriminação salarial, que mesmo tendo igual nível de conhecimento dos homens, ainda se faz presente em muitos setores da economia brasileira.

O município de Não-Me-Toque, localizado no norte do Estado do Rio Grande do Sul, é conhecido por ser a Capital Nacional da Agricultura de Precisão com suas indústrias que apresentam crescimento ano após ano dentro do setor metal mecânico. Com forte tradição industrial no setor metal mecânico, se especializou na produção de máquinas e equipamentos para o setor agrícola a partir dos anos 1960. Assim, Não-Me-Toque se destaca dos outros municípios, pela sua grande vocação industrial e agrícola nessa região do estado. Neste contexto este trabalho demonstrará o crescimento do trabalho feminino numa importante indústria da citada cidade.

Castel, Wanderley e Wanderley (2007), ressaltam que a nova identidade das mulheres está aparecendo à medida que elas se desenvolvem como pessoas e cidadãs, o que tem revolucionado a própria identidade dos homens.

Por outro lado, as empresas têm como desafio desenvolver sua gestão de pessoas e sua administração da produção levando em consideração esse novo perfil de trabalhadoras que ocupam as fábricas. A administração da produção trata da maneira

pela qual as empresas produzem bens e serviços e com esse novo perfil de funcionários, precisa estar preparada para esta nova realidade. A avaliação correta deste momento de transformação, por parte da empresa, pode significar novas responsabilidades no ambiente produtivo.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVOS

A importância da força do trabalho da mulher tem aumentado com o passar dos anos, pois, sua participação na atividade econômica tem sido um desafio e uma mudança de perfil das mulheres trabalhadoras. Assim, o problema de pesquisa é: Com o novo perfil da mulher trabalhadora está acontecendo crescimento da força de trabalho feminino em atividades tradicionalmente de homens?

Assim, este estudo tem como objetivo mostrar aspectos importantes da força do trabalho feminino, bem como identificar o crescimento deste trabalho, com um estudo de caso numa grande indústria do setor metal mecânico. Será demonstrada, também, a atuação feminina nas áreas ligadas à Engenharia da empresa pesquisada, bem como às áreas diretamente ligadas ao processo produtivo.


2.1 O TRABALHO FEMININO E SUA HISTÓRIA

Segundo Alonso (2013), a participação das mulheres na atividade econômica tem aumentado com o crescente processo de industrialização no país. Algumas mudanças no perfil das mulheres trabalhadoras justificam este aumento da participação. Alterações importantes que ocorreram nas últimas décadas como o perfil etário, o estado civil e a escolaridade contribuíram para que as mulheres ocupassem mais postos de trabalho. A mão-de-obra feminina durante muito tempo foi considerada inferior, onde as mulheres foram exploradas, humilhadas e discriminadas.

Na Revolução Industrial Inglesa, no século XVIII e com a chegada do maquinário a vapor para a produção, foi preciso de muita mão-de-obra, quando foram contratadas mulheres e crianças, sujeitando-lhes a longas jornadas de trabalho de até 17 horas, sem o devido descanso. Em condições sub-humanas, executando tarefas muitas vezes maiores que

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suas forças e salários baixíssimos, não havia qualquer tipo de legislação que restringisse a exploração.

Priore e Bassanezi (2006) destacam que nas primeiras décadas do século XX, no Brasil, grande parte do proletariado, ou seja, dos trabalhadores não especializados era constituída por mulheres e crianças. Embora tenham ocorrido muitas greves e mobilizações políticas contra a exploração do trabalho nas fábricas, as operárias eram descritas como mocinhas infelizes e frágeis e assim, emocionalmente vulneráveis aos olhos da sociedade.

Segundo Probst (2005), a conquista da mulher por um espaço no mercado de trabalho começou de fato com a I Guerra Mundial (1914 a 1918) e a II Guerra Mundial (1939 a 1945), onde elas tiveram que assumir os negócios da família e a posição dos homens no mercado de trabalho. Foi aí que surgiu a dupla jornada de trabalho.

2.2 A LUTA POR DIREITOS

Com a intensificação do movimento feminista no Brasil, através de reivindicações, as mulheres conseguiram conquistas importantes com leis favoráveis às suas condições no trabalho e de segurança em geral. Em 1934 foi consolidado o Código Eleitoral, que reformava outro marco na luta pelos direitos das mulheres. Ele retirava as exigências do Código Eleitoral Provisório de 1932, que passou a permitir o voto feminino com a imposição de que só as casadas com o aval do marido ou as viúvas e solteiras com renda própria teriam permissão para exercer o direito de votar e serem votadas. O código de 1934 retirou essas determinações e deixou como única restrição a obrigatoriedade do voto, só prevista para os homens. Apenas em 1946 o voto feminino passou a ser obrigatório também para as mulheres (PEREIRA; DANIEL, 2012).

Priore e Bassanezi (2006) destacam que as relações entre sindicato e as mulheres trabalhadoras não foram das mais fáceis. Embora as mulheres tenham tido presença significativa no mercado de trabalho, desde o inicio do processo de industrialização, e

atuação destacada na luta operária, os sindicatos não as incorporavam à prática política, nem dividiram com elas o poder das entidades representativas dos trabalhadores. A eclosão do feminismo nos anos 70 iniciou mudanças profundas nas relações de gênero. O feminismo desnudou a realidade das mulheres trabalhadoras e foi mais ágil que o sindicalismo.

Segundo a Pesquisa Mensal de Emprego, realizada pelo IBGE, (2013), nas cidades do Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo e Porto Alegre, revelou que a opressão de gênero ainda se sustenta no cotidiano da sociedade brasileira, que ainda se mostra patriarcal. De acordo com o levantamento, as mulheres representam 53,8% da população em idade ativa, entretanto, apenas 46,1% da população ocupada. A mesma pesquisa mostra que mulheres que tem o mesmo nível de escolaridade que homens recebem salários menores em quase todas as profissões.

2.3 REMUNERAÇÃO DA MULHER

Por mais que as mulheres tenham conseguido conquistar muitos direitos, que estão protegidos por lei, elas ainda sofrem com a desigualdade. O objetivo que a mulher mais luta e busca conquistar é o direito pela igualdade. Este direito está garantido pela constituição no art. 5°, dizendo que todas as pessoas “são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, [...] garantindo a inviabilidade do direito a vida, a liberdade, a igualdade, a segurança e a propriedade” (BRASIL, 2008).

No entanto, as mulheres ainda estão na luta constante pela igualdade salarial. Segundo pesquisa do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE (2012), a mesma revelou que a diferença de renda entre homens e mulheres no Brasil não diminui desde 2009. A desigualdade de gênero no mercado de trabalho é uma das principais bandeiras dos movimentos sociais que defendem os direitos das mulheres. O salário das mulheres ainda permanece 28% inferior aos dos homens, independente do grupo de anos de estudo que se enquadrem.

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Tabela 1 - Razão do rendimento médio real habitual das mulheres em relação ao dos homens*

Fonte - IBGE, Pesquisa Mensal de Emprego 2003-2011. *Média das estimativas mensais (2012)

Porém, se considerarmos os valores brutos mostrados na figura 1, percebe-se que em 2011 a diferença em reais (moeda) para trabalhadores com 11 anos ou mais de estudo

chega a aproximadamente R$ 750,00 (setecentos e cinquenta reais) o que significa um valor expressivo para a média dos salários.

Figura 1. Rendimento médio real habitual da população ocupada, por grupos de anos de estudo, segundo o sexo – (2003 a 2011) *

Fonte - IBGE, Pesquisa Mensal de Emprego 2003-2011.* Média das Estimativas mensais. (2012)

Analisando a tabela 1 pode-se perceber que ainda existe diferença salarial das mulheres em relação aos homens no mercado de trabalho. O salário dos homens é significativamente maior que o das mulheres, mesmo tendo o tempo de estudo igual. Na tabela 1 percebe-se que a proporção do salário das mulheres em relação ao salário dos homens tem um avanço muito tímido ao longo dos anos e nos grupos de 1 a 3 anos e de 4 a 7 anos de estudo não houve melhora de 2003 até 2011. O avanço mais significativo

ocorreu no grupo com mais de 11 anos de estudo que apresentou uma diminuição na proporção com os homens, de 4,2% no período de 2003 a 2011.

Diferentemente, na outra extremidade da tabela, com os trabalhadores com menos de um ano ou sem instrução, percebe-se que a diferença em reais (moeda) é de aproximadamente R$ 220,00 (duzentos e vinte reais), ou seja, um valor menor, porém, a proporcionalidade, praticamente se mantém.

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2.4 INDÚSTRIAS DO SETOR METAL MECÂNICO

Segundo dados levantados pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos – DIEESE (2012), o crescimento da utilização da mão-de-obra

feminina no setor metalúrgico brasileiro entre os anos de 1999 e 2010 foi de 128% conforme demonstrado na tabela 2. A tabela 2 mostra que mesmo que o crescimento do trabalho masculino em números absolutos tenha sido maior, proporcionalmente as mulheres obtiveram um crescimento de 128% que é superior à média de 90%.

Tabela 2- Número de trabalhadores no setor metalúrgico – Brasil 1999 – 2010

Fonte - DIEESE, 2012

De acordo com o IBGE (2012), a figura 2 mostra a distribuição da população ocupada feminina nos diversos setores de atividades em 2003 e 2011. Na figura 2 percebe-se que

o setor relacionado pela indústria entre os anos 2003 a 2011, teve uma queda de 1,5 pontos percentuais da participação da mão-de-obra feminina.

Figura 2. Distribuição da população ocupada, por grupamento de atividade, segundo o sexo (%) –(2003-2011)*

Fonte - IBGE, Pesquisa Mensal de Emprego 2003-2011.*média das estimativas mensais, 2012

Ressalte-se aqui, que a figura 2 não distingue os tipos de indústria, ou seja, embora tenha ocorrido uma diminuição da participação feminina, esta ocorreu em outros setores industriais, que não o metal mecânico.

Considerando agora a entrada da mulher na indústria da região metropolitana de Porto Alegre, que é a região mais industrializada do

estado do Rio Grande do Sul, nota-se um crescimento progressivo para a indústria. Conforme mostra a tabela 3 o crescimento do nível ocupacional do trabalho da mulher entre 2010 e 2011 foi de 7,6% contra 3,8% dos homens. Ou seja, a mulher ocupou mais espaço no mercado de trabalho industrial na região metropolitana de Porto Alegre do que os homens.

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Tabela 3 - Índices do nível ocupacional, por setor de atividade e sexo, na Região Metropolitana de Porto Alegre – 2010 - 2011

Fonte: PED-RMPA-Convênio FEE, FGTAS, PMPA, SEADE e DIEESE - Apoio MTE/FAT. 2012

2. 5 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2007) todas as atividades da administração da produção podem contribuir significativamente para o sucesso de qualquer organização, ao utilizar seus recursos sejam materiais ou humanos de forma eficaz para produzir bens e serviços. Uma operação eficaz pode oferecer quatro tipos de vantagens para a organização: pode ser eficiente e reduzir custos de produção; pode aumentar a receita ao aumentar o nível de satisfação dos consumidores; pode reduzir o montante de investimentos; pode fornecer a base à inovação futura ao construir um conjunto sólido de habilidades operacionais e conhecimento dentro da organização.

Nesse sentido, a utilização da mão de obra feminina influenciará em pelo três dessas possíveis vantagens nas organizações.

Ainda segundo os mesmos autores, a administração da produção pode ter um impacto significativo no desempenho financeiro de um negócio. Assim, a maneira que ela (empresa) produz e entrega seu serviço pode ser usada como vantagem competitiva de longo prazo. Nesse cenário a utilização da mão-de-obra feminina em processos produtivos certamente traz desenvolvimento recente no ambiente de trabalho o torna ainda mais importante e acrescenta algumas novas pressões na função de produção. Administrar adequadamente essas novas pressões é um desafio para esse novo ambiente criado nas empresas.

Montibeller (2007) ressalta que diretrizes de desenvolvimento e estratégias empresariais com um diagnóstico bem realizado são ações que minimizam impactos indesejáveis no ambiente de produção. Fazer uma adequada avaliação do ambiente de produção analisando as alterações estruturais

relevantes traz uma condição necessária de conhecer a situação atual e verificar tendências no médio e longo prazo.

2.6 GESTÃO DE PESSOAS

Para Fernández Ziegler (2014) as organizações se encontram imersas em um cenário de mudanças no campo das ações. Indagar ações nesse sentido é então prioritário como também atender às novas demandas na área de pessoal. Prever, gerir e controlar as ações na empresa e elaborar as melhores estratégias é uma tarefa complexa e em constante evolução. Ainda segundo o mesmo autor a conduta de cada pessoa tem um efeito sobre a conduta do todo, ou seja, neste novo cenário em que as mulheres aumentam sua participação nas áreas de produção das indústrias, esta conduta implica num novo paradigma a ser enfrentado que é o de tratar as mulheres em igualdade de condições com os homens, porém respeitando suas diferentes características.

As propriedades essenciais de um sistema, considerado como um todo, segundo Fernández Ziegler (2014), derivam das interações das partes e não de suas ações tomadas separadamente. Com isso aumenta a responsabilidade dos gerentes e supervisores destas áreas de produção onde as mulheres participam mais, uma vez que a estrutura do sistema se modifica com esses elementos interconectados de tal forma que não devem ser separados em pequenos grupos independentes, pois certamente compromete o desempenho do todo. Sem importar como se formam os subgrupos de elementos, cada um tem efeito sobre a conduta do todo, por isso a gestão desses grupos não deve conceber separação entre eles principalmente na questão de sexo, pois quando um sistema é desmembrado perde suas propriedades essenciais.

215


Segundo Dutra (2013), as organizações vêm passando por grandes transformações sejam por pressões do contexto interno quanto externo e isso afeta seus padrões comportamentais, culturais e as relações internas. Por isso um novo modelo de gestão de pessoas é necessário. Nesse sentido, o mesmo autor recomenda que na prática de gestão de pessoas seja necessário:

Desenvolvimento mútuo – estimular e criar condições para que as pessoas e a empresa possam se desenvolver mutuamente;

Satisfação mútua – alinhar a um só tempo os objetivos estratégicos e negociais da organização e o projeto profissional e de vida das pessoas;

Consistência no tempo – ter parâmetros estáveis no tempo para que empresa e pessoas possam se adaptar as constantes mudanças de cenário.

Lidar com pessoas nas organizações, segundo Chiavenato (2009) está se tornando uma responsabilidade pessoal, indelegável e crucial de todos aqueles que ocupam posições executivas ou de liderança. Dentro deste cenário o trabalho feminino nas organizações, e no caso específico, numa indústria metal mecânica ganha maior importância, pois é preciso compreender essa mudança de perfil e de atitudes dentro de uma linha produtiva tradicionalmente ocupada por maioria de homens.

Ainda segundo Chiavenato (2009) a administração de recursos humanos é uma área extremamente fértil, dinâmica e mutável corroborando com Dutra (2013) no que diz respeito a um novo modelo de gestão, em função desta volatilidade, que deve ser adequado pelas organizações em função de suas características.

3. METODOLOGIA

O presente trabalho foi dividido em duas partes. Na primeira delas foi realizado um levantamento de informações, bem como uma revisão bibliográfica sobre o histórico, importância, legislação e crescimento da mão

de obra feminina na indústria do setor metal mecânico.

Na segunda parte, foi realizada uma pesquisa, do tipo estudo de caso, em uma grande indústria do setor metal mecânico localizada no estado do Rio Grande do Sul. Segundo Gil (2008) o objeto de um estudo de caso é a análise de uma unidade de estudo, visando o exame de um ambiente ou de uma situação em particular. Quanto aos objetivos, trata-se de uma pesquisa exploratória, que segundo Gil (2008) a mesma proporciona maior familiaridade com o problema em estudo. Quanto aos procedimentos técnicos trata-se de uma pesquisa do tipo estudo de caso, que é definido por Gil (2008) como sendo aquela que aprofunda o conhecimento de um ou mais objetos permitindo detalhamento sobre os mesmos.

A indústria pesquisada possui 2124 funcionários, lojas comerciais em todo território nacional e exporta para 35 países o que dá a dimensão e importância da referida empresa. Para o levantamento dos dados que dizem respeito à organização foi feito contato com a organização e explicado o objetivo da pesquisa. As informações foram colhidas em visita à empresa e fornecidas pelo setor de Recursos Humanos.

Os dados da pesquisa foram analisados estatisticamente com auxílio do software Excel®. As pesquisas foram realizadas durante os meses de maio de 2013 e janeiro de 2015.

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Com o objetivo de mostrar o crescimento da força de trabalho das mulheres dentro de uma indústria metal mecânica, foi realizada uma pesquisa, em uma grande indústria localizada na região norte do Rio Grande do Sul na cidade de Não-Me-Toque, denominada capital nacional da agricultura de precisão.

Os dados foram fornecidos pela empresa pesquisada e foram compilados pelos pesquisadores. Uma das justificativas para o estudo de caso nesta empresa é por tratar-se de uma das maiores indústrias do setor metal mecânico do estado, bem como possuir um grande número de funcionários.

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Tabela 4 - Número de trabalhadores na empresa pesquisada

Fonte - Dados coletados pelos autores em maio 2013

Observa-se na tabela 4 que os homens ainda são a grande maioria de trabalhadores na indústria pesquisada, porém o percentual de 19% que corresponde às mulheres já significa

uma boa participação da mão-de-obra feminina num setor predominantemente masculino.

Tabela 5- Função e número de mulheres na empresa pesquisada

Fonte - Dados coletados pelos autores em maio 2013

Na tabela 5 estão relacionadas todas as funções desempenhadas pelas mulheres na empresa pesquisada com o número de funcionárias por cada função. Destacamos as funções de pintura, solda, e montagem, somando 144 funcionárias ocupando funções que até bem pouco tempo atrás eram tipicamente masculinas.

Conforme destacado por Priore e Bassanezi (2006), no início do século XX as funções dos trabalhadores não especializados eram exercidas principalmente por mulheres e crianças. Nota-se aqui, que este fator já representa uma sensível mudança no ambiente fabril, uma vez que a qualificação é obrigatória para exercer funções especializadas dentro de uma indústria do setor metal mecânico. Assim fica claro que a evolução alcançada pelas mulheres na indústria passa também por qualificação e desenvolvimento profissional.

Na tabela 6 observa-se o número de mulheres que trabalham em setores ligados diretamente

à produção na indústria metal mecânica. Com o objetivo de mostrar que as mulheres não estão trabalhando apenas em setores que não necessitam de qualificação específica na área produtiva, destaca-se um percentual de 68,9% perfazendo um total de 280 das mulheres trabalhadoras nesta indústria, ligadas diretamente a setores industriais como: solda, pintura, conformação, usinagem, montagem, entre outros.

Esses setores representam a parte industrial bem característica das empresas do setor metal mecânico, por isso, a relevância em destacar a participação da mulher. Probst (2005) salienta que a conquista da mulher por um espaço no mercado de trabalho exigiu que elas assumissem responsabilidades e competências tradicionalmente destinadas aos homens.

Destaca-se ainda a participação de 44 mulheres no setor de Engenharia e Planejamento e Controle da Produção – PCP – representando um percentual de 10,9% em

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relação ao total de funcionárias mulheres. Sem dúvida, é uma participação importante, pois, a qualificação exigida e necessária para trabalhar nesta área mostra o desenvolvimento da mão-de-obra feminina em setores principais da indústria.

Para diferenciar estas atividades, na tabela 6 está demonstrado o número e percentual de mulheres trabalhando nos demais setores da empresa. Verifica-se que o percentual de

20,2% de mulheres trabalhadoras é bem inferior ao percentual de mulheres que trabalham em atividades de produção da indústria. Estão incluídas aqui, atividades como: vendas, setor administrativo, recepção, serviços gerais, entre outros.

A distribuição das funcionárias na fábrica demonstra a tendência das mulheres participarem dos processos ligados diretamente à produção.

Tabela 6 – Distribuição das funcionárias na fábrica

Fonte: Dados coletados pelos autores em maio 2013

Na tabela 7 verifica-se a participação das mulheres em relação às Engenharias e em relação ao curso superior de engenharia. Destaca-se que 13 mulheres estudam engenharia o que demonstra a preocupação de buscar qualificação profissional, através da conclusão de curso de nível superior. Não obstante pequena ainda, existe por parte da empresa o incentivo a duas estudantes de engenharia através do pagamento de parte das mensalidades universitárias.

O número de apenas duas engenheiras com formação concluída demonstra a enorme

lacuna e oportunidade existente para que novas mulheres ocupem este espaço. Se levarmos em consideração o número total de 406 funcionárias, apenas 15 mulheres representando 3,7% do total concluíram ou estão concluindo o curso superior de engenharia. É importante destacar, ainda, que 40,6% das funcionárias envolvidas no setor de engenharias, já concluíram ou estão concluindo o curso superior de engenharia o que demonstra a preocupação destas funcionárias em estarem preparadas para assumir funções importantes na empresa.

Tabela 7 - Distribuição das funcionárias em relação às Engenharias, na empresa


Na figura 3 está demonstrado o histórico do crescimento do trabalho feminino na indústria metalúrgica pesquisada na cidade de Não-Me-Toque de 2006 a 2013. Analisando a figura 3 é crescente o número de mulheres na indústria metalúrgica pesquisada. Podemos observar que na empresa entre 2006 a 2013, houve um aumento em torno de 763 % da utilização da mão-de-obra feminina.

Sem dúvida este aumento demonstra parte das conquistas que envolvem o trabalho feminino na indústria. Fica evidente que o crescimento é constante durante os anos pesquisados e não fruto de picos de contratações ou de eventos quaisquer. Ou seja, existe o crescimento da utilização da mão-de-obra feminina e aqui está demonstrada a regularidade deste crescimento.

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Figura 3 - Histórico do número de mulheres metalúrgicas na indústria pesquisada


A análise da figura 3, também nos remete à tabela 2 com dados fornecidos pelo DIEESE, onde ficou demonstrado o crescimento do número de trabalhadoras no setor metalúrgico brasileiro de 1999 a 2010 que foi de 128%. Ou seja, a indústria pesquisada acompanhou este crescimento, porém em percentuais ainda maiores considerados os anos de 2006 a 2013.

Vários fatores influenciaram nestes índices de crescimento da mão-de-obra feminina na empresa pesquisada. Pode-se destacar o

crescimento da indústria pesquisada conforme demonstrado na figura 4 onde o faturamento teve aumento de 1420% de 2006 a 2013. O mesmo crescimento constante verificou-se com o faturamento da empresa o que evidencia a forte correlação entre crescimento de contratações femininas com crescimento do faturamento.

Na tabela 8 está demonstrado que o crescimento do número de mulheres trabalhadoras na indústria pesquisada foi de 763% entre os anos de 2006 e 2013.

Tabela 8 - Número de trabalhadoras na indústria pesquisada


Na Figura 4 está demonstrado o faturamento da empresa pesquisada de 2006 a 2013. Verifica-se que o crescimento de faturamento nestes anos foi de R$940.000.000,00 (novecentos e quarenta milhões de reais) o que corresponde em números percentuais a

1420%. Fica claro, desta forma, que uma das principais razões para o aumento significativo de mão-de-obra feminina na empresa, foi o crescimento do faturamento no período pesquisado.

Figura 4. Histórico do faturamento da empresa

Fonte: Dados coletados pelos autores em janeiro 2014

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5. CONCLUSÃO

Conhecer a realidade do trabalho feminino, após anos de luta em busca de direitos como reconhecimento e remuneração idêntica ao trabalho masculino frente ao mercado de trabalho é de suma importância tanto para novas pesquisas bem como para setores empresariais. O estudo possibilitou verificar o crescimento da utilização da mão-de-obra feminina em uma grande indústria do setor metal mecânico no norte do estado do Rio Grande do Sul. É importante destacar que o movimento feminino de mulheres trabalhadoras se deu nos anos 80 com o intuito de remodelar as relações entre família e o trabalho, quando então, se iniciam os debates de ordem cultural e jurídica, tentando mudar a situação desfavorável às mulheres até então.

Não se pode deixar de destacar o percentual significativo, em função da história do trabalho feminino, de mulheres ocupando funções ligadas diretamente às linhas de produção da indústria. Embora ainda tenha o predomínio masculino, a mulher vem ocupando cada vez mais espaço nestas áreas. Do total de mulheres que trabalham na empresa pesquisada, 79,8% são trabalhadoras ligadas ás linha de produção. Este importante percentual demonstra que as mulheres não estão mais ocupando apenas tarefas auxiliares e sim protagonizando atividades importantes dentro do processo produtivo industrial.

O percentual de mulheres ligadas à engenharia da empresa, 10,9%, também é um sinal de ocupação de atividades especializadas pela força feminina.

Ficou evidenciado, também, que o crescimento da contratação da mão-de-obra feminina, acompanhou o crescimento linear da empresa em termos de faturamento. Embora o índice de crescimento do faturamento no período tenha sido de 1420%, portanto maior que o índice de crescimento da mão de obra feminina na empresa fica evidenciado que o índice de 763% de acréscimo na quantidade de trabalhadoras em atividade na empresa, de 2006 a 2013, demonstra a tendência das mulheres ocuparem mais postos de trabalho.

Desta forma, este desafio gigantesco que as mulheres ainda têm pela frente, da conquista de novos mercados de trabalho, já tem etapas importantes alcançadas, como aqui ficaram demonstradas.

Pelo lado das empresas, fica claro que estas devem adaptar suas estratégias nas linhas produtivas em relação aos recursos humanos, uma vez que ficou demonstrado o considerável aumento do trabalho feminino. Novos desafios nesta evolutiva mudança de perfil dos trabalhadores devem ser diagnosticados e estrategicamente alinhados com este novo paradigma que é a mulher ocupando espaços recentemente restritos aos homens.

Por fim, mesmo considerando que o presente trabalho traga importantes contribuições é prudente ressaltar que novas incursões sobre o tema seriam bem vindas, uma vez que a relação das estratégias adotadas pelas empresas com este novo cenário de aumento do trabalho feminino nas linhas de produção industrial não foi aqui, objeto de estudo.

REFERÊNCIAS

[1] Alonso, G. L. Trabalhadoras brasileiras e a relação com o trabalho: trajetórias e travessias. 2013. Disponível em: <http://www.psicolatina.org/15/trabalhadoras.htm> Acesso em: 30 mai. 2013. [2] Brasil. Constituição da República Federativa do Brasil. 41 ed., São Paulo: Saraiva, 2008. [3] Brasil. Lei Maria da Penha: lei n. 11.340, de 7 de agosto de 2006, Brasília: Câmara dos Deputados, 2006. [4] Castel, R.; Wanderley, L.E.W.; Wanderley, M.B. Desigualdade e a Questão Social. 2. ed. São Paulo, 2007. [5] Chiavenato, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 7.ed. ver. e atual. – Barueri, SP: Manole, 2009.

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220


http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/trabalhoerendimento/pme_nova/Mulher_Mercado_Trabalho_Perg_Resp_2012.pdf Acesso em: 02 mai. 2013. [11] Montibeller, F. G. Empresas, desenvolvimento e ambiente: diagnóstico e diretrizes de sustentabilidade. Barueri, SP : Manole, 2007. [12] Pereira, R.R., Daniel, T.T. (2012) O voto feminino no Brasil. Disponível em: http://www.prr3.mpf.gov/index.php?option=comontent&task=view&id=180&ltemid=2. Acesso em: 01 abr. 2012.

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Capítulo 19

Mario Fernando Mello

Luciano De Los Santos Nunes

Daian Augusto Pilan Nunes

Resumo: O fechamento de empresas precocemente tem trazido preocupação e

discussão em relação aos fatores que influenciam o insucesso de alguns negócios.

Empreender é superar muitos desafios e encontrar o caminho para ultrapassar

barreiras burocráticas, financeiras e até de conhecimento e habilidades do

empreendedor. Neste contexto acredita-se que a educação empreendedora pode

ser um caminho para o desenvolvimento do empreendedor buscando a redução

das taxas de mortalidade das empresas, que embora segundo pesquisas do

SEBRAE, têm diminuído nos últimos anos, ainda são preocupantes. Transformar

uma ideia em negócio rentável requer capacidades, habilidades do empreendedor.

Essas capacidades e habilidades requeridas podem sem aprendidas ou

desenvolvidas através da educação empreendedora. Assim, o objetivo do presente

estudo é demonstrar a importância da educação empreendedora, fazendo uma

livre análise sobre o tema pesquisado com a utilização de bibliografia de autores

nacionais e internacionais consagrados. Ao final são feitas sugestões dentro de

seis grandes razões que justificam a importância da educação empreendedora

buscando identificar lacunas que dão margem ao insucesso das empresas sob o

ponto de vista do preparo e conhecimento do empreendedor. Desta forma, a

preparação do empreendedor para encarar o competitivo mercado qualificará suas

habilidades e capacidades tão importantes para superar os desafios.

Palavras-chave: Educação empreendedora, Empreendedorismo, Fechamento

precoce.

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1. INTRODUÇÃO

Para se empreendedor é preciso superar muitos desafios, pois, transformar o sonho em realidade, ou seja, transformar projetos em ações concretas é um caminho difícil de ser percorrido em função das barreiras que o empreendedor encontra ao longo da jornada. Barreiras burocráticas, financeiras, econômicas, enfim, uma série de obstáculos que muitas vezes desencorajam o empreendedor a tornar seu projeto em realidade.

Um país, um estado ou uma região para se desenvolver é quase imperativo que haja empreendedores. Porém por trás das novas ideias, inerentes ao empreendedorismo, é necessário que haja análise, planejamento estratégico-operacional e capacidade de implementação dessas novas ideias. Por isso, esses elementos são essenciais no desenvolvimento educacional do empreendedor.

Difundido a partir dos anos 1980 o conceito de empreendedorismo tem se intensificado nos últimos anos em razão da certa estabilidade da economia bem como da imposição advinda do fenômeno da globalização. Em contraponto a estas percepções existe também o empreendedorismo por necessidade, onde pessoas que experimentam o desemprego começam a criar novos negócios com pouca ou nenhuma experiência no ramo e assim com grandes chances de insucesso.

Neste contexto disseminar uma educação empreendedora pode ser um caminho para ultrapassar as barreiras com mais conhecimento e competência. É importante que o empreendedor se qualifique e consiga enfrentar as dificuldades, não só com vontade, mas com a convicção de que seu conhecimento o ajudará a atingir seu objetivo.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVOS

O empreendedor encontra barreiras burocráticas, financeiras, econômicas, enfim, uma série de obstáculos ao longo de sua jornada empreendedora. Assim, o problema de pesquisa é: Que razões podem impactar na disseminação da educação empreendedora?

Desta forma, este estudo tem por objetivo principal demonstrar a importância da educação empreendedora para o desenvolvimento das capacidades e habilidades do empresário e por consequência da empresa. Como objetivos específicos:

a) Fazer uma pesquisa bibliográfica sobre os temas do empreendedorismo e da educação empreendedora;

b) Fazer uma livre análise sobre os temas pesquisados;

c) Sugerir razões que sejam importantes para disseminar a educação empreendedora.


Neste capítulo serão revisitados alguns conceitos e técnicas que embasam teoricamente o presente estudo.

2.1 EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDOR

O empreendedorismo, segundo Dornelas (2016) envolve o processo de criação de algo novo, de valor. Requer a devoção o comprometimento de tempo e o esforço necessário para o negócio crescer além da ousadia de assumir riscos e de tomar decisões críticas ao longo do tempo.

Ser empreendedor é um grande desafio. Para Dornelas (2016) o empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem se antecipa aos fatos e tem uma visão futura da organização. Ainda para o mesmo autor o empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre a oportunidade, assumindo riscos calculados. Na Figura 1 Dornelas (2016) recomenda algumas ações para quem quer empreender observar.

Para Dolabela (2008), o empreendedor pode ser considerado o “motor da economia” e por isso um agente de mudanças. Também é um ser social, produto da sua época e lugar onde vive. Sendo assim, a pessoa que vive em um ambiente em que ser empreendedor é algo positivo, terá motivação para criar seu próprio negócio.

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Figura 1 – Aspectos referentes ao empreendedor

Tema Ação Iniciativa Iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz. Racionalidade Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando

o ambiente social e econômico onde vive. Desafio Aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar.

Fonte: Adaptado de Dornelas, 2016

Dolabela (2008), ainda destaca que o empreendedorismo é importante para a sociedade, pois cria um crescimento econômico e social dinamizando a economia e trazendo benefícios àquela sociedade. Porém, ressalta Dolabela (2008), a ética no empreendedorismo deve ser respeitada, basicamente pelos seguintes compromissos:

a) Gerar valor positivo para a coletividade;

b) Não produzir produtos que poluem ou que causem doenças;

c) Ter compromisso com a localidade em que atua;

d) Não basta ter um bom lucro sem contribuir com o bem social do local;

e) Não ter apenas a proposta de enriquecimento pessoal.

Figura 2 – Importância do empreendedorismo para a sociedade

Tema Importância Responsabilidade O empreendedor é o responsável pelo crescimento

econômico e pelo desenvolvimento social de um negócio. Criatividade O empreendedor por meio da inovação dinamiza a economia. Sustentabilidade O conceito de empreendedorismo trata não só de indivíduos,

mas de comunidades, cidades e regiões. Isso implica a ideia de sustentabilidade.

Desemprego O empreendedorismo é uma forte arma contra o desemprego Fonte: Adaptado de Dolabela, 2008

Para Dolabela (2008) o empreendedorismo deve ter importância para a sociedade, ou seja, um dos fundamentos do empreendedorismo é o bem-estar coletivo e o espírito comunitário. Na Figura 2 está demonstrada a importância do empreendedorismo para a sociedade, segundo Dolabela (2008).

Segundo Kawasaki (2016) para o empreendedor que cria algo com sentido, seguramente criará também dinheiro. O autor recomenda ao empreendedor que faça a seguinte pergunta a si mesmo: Tem sentido sua empresa?

Destaca Kawasaki (2016) que quando fala em dar sentido a sua empresa não significa apenas converte-la em uma máquina de fazer dinheiro, prestígio ou poder. Adquirir sentido não significa criar um lugar encantador para trabalhar com comida grátis, sala de recreação ou pista de esportes. Criar sentido significa ajudar a converter o mundo em um

lugar melhor, através da contribuição que sua empresa pode dar.

O princípio de um empreendimento, para Kawasaki (2016), pode acontecer por vários motivos. Uma ideia, uma oportunidade, experiência no ramo ou por uma paixão pelo negócio são os principais motivos que levam o empreendedor a começar uma nova empresa. Na Figura 3, Kawasaki (2016) define o ponto ótimo que é a intersecção da experiência, paixão e oportunidade para criar um novo negócio.

Para Kawasaki (2016) esses três fatores são muito relevantes para o sucesso do empreendimento. A experiência é a soma dos conhecimentos e habilidades fundamentais que o empreendedor deve possuir para iniciar o negócio.

Já a oportunidade pode acontecer de duas maneiras: pelo mercado já existente e por um mercado em potencial.

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Figura 3 – Fatores para alcançar o ponto ótimo

Fonte: Kawasaki, 2016

Porém, ressalta Kawasaki (2016), existem momentos em que não há como demonstrar se a

oportunidade existe. É preciso acreditar que ela existe.

No caso do terceiro fator, a paixão, o mesmo autor diz que é complicado definir se é a paixão que gera êxito ou se é o êxito que gera a paixão. De qualquer forma, alcançar o êxito pode demorar algum tempo e então é melhor ter paixão por aquilo que faz.

Para Casarotto Filho (2011), a decisão de tornar-se empreendedor pode ocorrer, muitas vezes ao acaso. Mesmo assim, planejar e decidir sobre investimentos requer técnica, tendo em vista o complexo campo em que os empreendimentos estão inseridos. Como a nova ordem mundial aponta para cenários de globalização, exige das empresas altos padrões de competitividade. Neste contexto, ressalta Casarotto Filho (2011), o empreendedor deve estar atento a adequações de estratégias e consequentemente projetos que devem ser gerados com modernas técnicas de criação e execução.

Ainda, para Casarotto Filho (2011) este cenário altamente competitivo exige do empreendedor o conhecimento de que as mudanças dos conceitos mercadológicos e dos conceitos de produção acontecem cada vez mais rapidamente. Em função destas mudanças que ocorrem no cenário, segundo Casarotto Filho (2011), os riscos aumentam e a concepção do negócio necessita ser bem projetada, ou seja, o projeto de fábrica deve ser aliado ao projeto de negócio.

2.2 EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA

A educação, segundo Bolson (2008), é o único caminho para criar uma sociedade mais

empreendedora no Brasil. O processo é lento. O potencial empreendedor é enorme, mas está latente. É hora de criar novos motores para os negócios. É tempo de despertar os jovens para uma nova maneira de viver. É hora de formar uma nova geração de brasileiros. É tempo de disseminar a educação empreendedora desde o ensino fundamental, até o superior.

A importância da educação empreendedora para o desenvolvimento de uma nação tem sido reconhecida, não apenas no Brasil, mas em diversos países do mundo, tendo sido colocada como prioritária nas agendas e debates políticos, econômicos e acadêmicos, incluindo os mais altos níveis de discussão das Nações Unidas (UNCTAD, 2015).

Com esta grande difusão do empreendedorismo sendo realizada com sucesso nos Estados Unidos, e com um notável crescimento econômico que agrada tanto aos empreendedores quanto a sociedade em geral, isto chamou atenção para outros países como China, Rússia e Índia, que também já se mostram atentos a esta mudança e estão dispostos a se adequarem aos novos modelos de formação de empreendedores, até como uma forma de fugirem do subdesenvolvimento que seus países atravessam (SOUZA e GUIMARÃES, 2006).

Lopes e Teixeira (2010) afirmam que uma formação empreendedora enfatiza o uso intenso de metodologias de ensino que permitem aprender fazendo, e se caracteriza por isso, pois o indivíduo se defronta com eventos críticos que o forçam a pensar de maneira diferente, buscando saídas e alternativas, ou seja, aprendendo com a experiência, com o processo.

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De acordo com Lopes e Teixeira (2010, p. 26):

O conceito de Educação Empreendedora abrange todos os níveis educacionais, incluindo tanto a concepção mais ampla segundo a qual o ensino promove o desenvolvimento de atitudes e habilidades que não são diretamente relacionadas à criação de novos negócios, quanto uma concepção mais restrita e que focaliza a criação de um negócio.

Na visão de Guerra e Grazziotin (2010), o assunto empreendedorismo deve ser tratado em todos os cursos e em todos os níveis. A dinâmica ambiental em que as organizações estão inseridas não permite mais que os empreendedores administrem da mesma forma que faziam no passado.

Novaes e Gil (2009, p.151) advertem que “as múltiplas manifestações de empreendedorismo indicam a necessidade de novas abordagens acerca do fenômeno empreendedor, que possibilitem o entendimento do processo empreendedor com base na experiência de vida e nas representações das pessoas”.

Dornelas (2016) questiona se é possível ensinar empreendedorismo, pois até alguns anos atrás se acreditava que o empreendedor era inato, ou seja, que nascia com um dom diferenciado e era predestinado ao sucesso nos negócios.

Essa concepção mudou e a cada dia que passa acredita-se, segundo Dornelas (2016), que o processo empreendedor pode ser ensinado e entendido por qualquer indivíduo e que o sucesso pode decorrer de vários fatores. Entre eles destacam-se: fatores internos ao negócio; fatores externos ao negócio; perfil do empreendedor; como ele administra as adversidades do dia-a-dia; quais técnicas são utilizadas para gerir o negócio; qual o mercado que o negócio está inserido.

Ainda segundo Dornelas (2016) os empreendedores inatos continuam existindo e muitas vezes podem ser referência aos mais novos, porém a capacitação para novos empreendimentos pode aliar a intuição para o negócio com o aprendizado de técnicas para o empreendedorismo. O mesmo autor destaca que, com certeza, a junção do dom com o ensino de empreendedorismo ajudará

na formação de melhores empresários, melhores empresas e na maior geração de riqueza ao país.

Saini (2001) destaca que o empreendedorismo desempenha importante papel na redução da pobreza, porém as classes mais baixas carecem de educação para enfrentar as barreiras que são significativas no processo de empreender. No contexto brasileiro os níveis de desigualdade social ainda são elevados e as classes mais desfavorecidas têm mais dificuldades na educação. Ressalta ainda o mesmo autor que o crescimento da classe média alta por via do empreendedorismo e vice-versa aumentaria a prosperidade e reduziria as diferenças entre as classes. Para Audrestsch; Bont; Tamvada (2013) as barreiras de recursos para empreender junto com fatores que limitam o desenvolvimento de uma cultura empreendedora e por consequência uma menor incidência do comportamento empreendedor. As constatações desses autores sugerem que a educação empreendedora ajudaria a romper com muitas barreiras gerando conhecimento útil para empreendedores.

2.3 OBJETIVOS DA EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA

Para Dornelas (2016) entender quais são os objetivos da educação empreendedora é fundamental pois existem diferenças entre universidades ou escolas técnicas. Assim, qualquer curso sobre empreendedorismo, deveria focar em:

a) Identificação e entendimento das habilidades do empreendedor;

b) Como ocorre a inovação e o processo empreendedor;

c) De como ocorre a importância do empreendedorismo para o desenvolvimento econômico;

d) Em como preparar e utilizar um Plano de Negócios;

e) Em como identificar fontes de financiamento para o novo negócio;

f) Em como identificar a obtenção de financiamento para o novo negócio;

g) Como gerenciar a empresa;

h) Como fazer a empresa crescer.

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Figura 4 – Habilidades requeridas de um empreendedor

Área Habilidades

Técnica

Saber escrever; Saber ouvir as pessoas; Saber captar informações; Ser um bom orador; Ser organizado; Saber liderar; Saber trabalhar em equipe; Possuir know-how técnico em sua área de atuação.

Gerencial

Ter conhecimento na criação, desenvolvimento e gerenciamento de uma nova empresa; Ter conhecimento em marketing; Ter conhecimento em finanças; Ter conhecimento operacional e da produção; Ter conhecimento em técnicas de tomada de decisões; Ter conhecimento em técnicas de negociação; Ter controle sobre as ações da empresa.

Características Pessoais

Ser disciplinado; Ter discernimento em assumir riscos; Ser inovador; Ser orientado á mudanças; Ser persistente; Ser um líder visionário.

Fonte: Adaptado de Dornelas, 2016.

Destaca Dornelas (2016), que são requeridas habilidades de um empreendedor, que também podem ser adquiridas pela educação empreendedora. Essas habilidades podem ser divididas em três áreas: técnicas, gerenciais e características pessoais. A Figura 4 demonstra essas habilidades. Enfatiza o mesmo autor que a decisão de tornar-se empreendedor pode ser valorizando

suas capacidades e habilidades inatas e buscando a complementação com a educação empreendedora. Para Dornelas (2016) o talento sem ideias é como uma semente sem água, ou seja, quando o talento empreendedor é somado às técnicas de empreender, as chances de sucesso aumentam muito. A figura 5 demonstra essas habilidades.

Figura 5 – Fatores críticos para o sucesso econômico

Fonte: Adaptado de Dornelas, 2016

Assim, na visão de Dornelas (2016), convergir em um mesmo ambiente o talento, a tecnologia e o capital fazem a empresa crescer e atingir o sucesso e que, portanto, a educação empreendedora contribui muito para a convergência desses fatores.

Dolabela (2008) aponta algumas razões e objetivos para se disseminar a cultura empreendedora nas escolas e universidades:

a) Autorrealização: pesquisas indicam que o empreendedorismo oferece elevados graus de realização pessoal, aliando trabalho e prazer;

b) Favorece a formação de líderes: mesmo que as condições ambientais sejam favoráveis à abertura de novos negócios, será através de sua liderança, capacidade e perfil que irá se disparar o processo de desenvolvimento.

c) Apoia a formação de micro e pequenas empresas: através da reorientação dos estudos também para essas em detrimento das grandes empresas. Sabe-se que ao focar tais estudos, a escola se aproxima da

227


realidade de muitos dos alunos, influenciando-os.

d) Amplia a base tecnológica: as empresas de base tecnológicas surgiram no final da década de 20 como uma das principais forças econômicas.

e) Pesquisadores, professores e alunos de universidades possuem potencial para criação de empreendimentos baseado no conhecimento.

f) Resposta ao desemprego: demonstrando aos alunos que além dos grandes empregos (na maioria em declínio nas grandes corporações), existe a oportunidade da abertura de novos negócios.

2.4 A IMPORTÂNCIA DO USO DE TÉCNICAS PARA EMPREENDER

Segundo Kawasaki (2016) empreender é uma arte, porém não se deve abrir mão de técnicas para chegar mais próximo do sucesso. Muitos empreendedores ficam tão apaixonados pelo seu negócio que muitas vezes não conseguem entender as limitações e acreditam que sempre terão a melhor solução para os problemas da empresa.

Dornelas (2016) ressalta que o bom empreendedor deve reconhecer suas limitações e montar uma equipe de gestão que leve a empresa a se manter competitiva no mercado. Por isso a importância das técnicas para empreender. O mesmo autor destaca que existem quatro grandes áreas de preparação técnica para tornar a ideia do empreendedor em ideia tecnicamente viável. São elas: análises e providências prévias; arquitetura e estrutura; formação de preços, vendas, volume e crescimento e Plano de Negócios.

Por isso, diante da complexidade de empreender esses elementos são imprescindíveis para o empreendedor aumentar suas chances de sucesso no empreendimento.

Segundo Borges (2014) é necessário que o empreendedor tenha ciência da necessidade e da importância da educação empreendedora. São vários os fatores que influenciam a aprendizagem empreendedora, e alguns estão relacionados aos contatos com a dinâmica do contexto externo e outros, pelo exercício da autopercepção. O empreendedor neste cenário busca aprimoramento contínuo de suas habilidades, tanto práticas como teóricas, o que acarreta em um fortalecimento de seu potencial competitivo.

2.5 SOBREVIVÊNCIA DAS EMPRESAS NO BRASIL

Vários fatores são determinantes para a sobrevivência das empresas no Brasil. Segundo o SEBRAE (2016) fatores como a expansão do PIB; queda do desemprego; queda dos juros; expansão do rendimento médio; expansão do salário mínimo; melhora do ambiente legal (Lei Geral (2006); Simples Nacional (2007) e Criação do MEI (2008/09)) foram determinantes para o acréscimo de seis milhões de novos empreendimentos entre 2009 e 2016. Porém esse crescimento vem acompanhado de uma taxa de mortalidade que preocupa. Ainda segundo o SEBRAE (2016) a preparação do futuro empreendedor através de técnicas que propiciam aumento do conhecimento é importante requisito para o sucesso do empreendimento. Na Figura 6 estão demonstrados os fatores contribuintes para a sobrevivência/mortalidade de empresas.

Figura 6 – Fatores contribuintes para sobrevivência/mortalidade

Fonte: SEBRAE, 2016ade de empresas

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Ainda segundo o SEBRAE (2016) é preocupante a taxa de mortalidade das empresas chamadas ME (microempresas). A figura 7 mostra a taxa de sobrevivência das MEI (Microempreendedor Individual) e das

ME (Microempresa) no período de constituição da empresa entre 2008 a 2012. Note-se a alta taxa de mortalidade da ME que chegou a ser de 54% em empresas constituídas em 2009.

Figura 7 – Taxa de sobrevivência de empresas de dois anos

Fonte: SEBRAE, 2016

Em pesquisa realizada pelo SEBRAE (2016) foi traçado o perfil das 2.000 empresas pesquisadas. A Figura 8 mostra o resultado

compilado da pesquisa. Neste contexto, destaca o SEBRAE (2016) são ofertados vários treinamentos aos empreendedores para sua qualificação.

Figura 8 – Perfil das empresas pesquisadas

Fonte: SEBRAE, 2016

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3. METODOLOGIA

Quanto aos objetivos este estudo trata-se de uma pesquisa exploratória, que segundo Gil (2008) proporciona uma maior familiaridade com o problema para poder explicitá-lo. O estudo tem caráter de pesquisa bibliográfica, pois, foi desenvolvido com material já elaborado por autores consagrados na temática.

Por outro lado, pode-se também considerar como uma pesquisa documental, pois segundo Gil (2008), os documentos consultados podem ter um tratamento analítico visando o atingimento dos objetivos propostos.

Assim, este estudo se divide em três fases. A primeira fase trata de um estudo e revisão bibliográfica de alguns dos principais autores relativos à temática do empreendedorismo e da educação empreendedora. A segunda fase foi constituída de uma livre análise dos levantamentos da primeira fase gerando uma compilação de dados para subsidiar a terceira fase. Esta, por sua vez, tratou de sugerir algumas razões para disseminar a educação empreendedora, atingindo assim os objetivos propostos pelo presente estudo.

O estudo foi realizado nos meses de fevereiro a junho de 2017.

4. RESULTADOS

Fazendo uma livre análise do referencial teórico estudado e que embasou o presente estudo, chega-se a seis principais razões que são imprescindíveis para disseminar a educação empreendedora. São elas:

4.1 CRIANDO UMA CULTURA EMPREENDEDORA

A cultura empreendedora representa a essência do empreendedorismo. De fundamental importância, a cultura empreendedora significa ter o perfil empreendedor, gestão empreendedora e também atitudes proativas em relação a empreender. Criar e ampliar esta cultura pode ser papel das universidades e entidades de classe que através de programas de desenvolvimento podem melhorar a capacidade criativa dos empreendedores estabelecendo assim, práticas que ao longo do tempo se transformarão em cultura. Criar estruturas adequadas e reunir essas práticas

em arranjos locais pode significar cooperação, integração e inovação fortalecendo de maneira conjunta a cultura e diminuindo as incertezas nas oportunidades de negócio. Planejamento e estratégias são alicerces da cultura empreendedora para suplantar dificuldades e fortalecer os negócios. Essa cultura empreendedora deve estar enraizada nos indivíduos que almejam serem empreendedores. Cada vez mais sociedade e empresas de todos os tamanhos percebem a importância e a necessidade da cultura empreendedora. Ações isoladas de empreendedorismo, não se constituem em cultura empreendedora, porém, a integração dessas práticas, vão ao longo do tempo formando a cultura empreendedora.

4.2 AUTORREALIZAÇÃO

A busca da autorrealização pode ser evidenciada por “fazer o que gosta”. Relacionada com estima, autonomia, independência e autocontrole a busca da autorrealização é caracterizada por um espírito de aceitação e realidade. Embora o empreendedor necessite de um comportamento exterior espontâneo ao mesmo tempo centrado em regras e expectativas, muitas vezes ser “não convencional” é necessário para que a criatividade possa fluir com simplicidade e naturalidade. O indivíduo produz muito mais e melhor quando “faz o que gosta”. Maslow em sua pirâmide hierárquica de necessidades coloca a autorrealização no topo dessa pirâmide porque ela significa desenvolvimento pessoal e conquistas. Aumentar o próprio nível de desenvolvimento e ter comprometimento pessoal aproxima da autorrealização.

4.3 DESENVOLVIMENTO SOCIAL E CRESCIMENTO ECONÔMICO

Equilibrar a economia com o desenvolvimento social é uma das grandes questões e desafios do século XXI. Por isso o empreendedor deve ser orientado a buscar este equilíbrio. O crescimento econômico anda de mãos dadas com o desenvolvimento social. Mesmo com conflitos e incertezas no empreender, a sustentabilidade econômica e social depende da superação das desigualdades de renda. Empreendimentos que buscam se fortalecer nos mercados não devem relegar no segundo plano as questões sociais. O empreendedor

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que consegue este equilíbrio possui um diferencial importante para seu negócio. É importante o empreendedor ter características da liderança sustentável, que também podem ser buscadas na educação empreendedora.

4.4 DESEMPREGO

Fechamento de postos de trabalho em decorrência de dificuldades econômicas no país é sempre uma grande ameaça. Mesmo com pequenas melhoras em anos do início desta década um ano apenas, 2015, foi suficiente para aumentar os índices de desemprego, consumindo assim, os pequenos ganhos. Todos os setores normalmente são afetados pelos impactos de crise. Caso isso ocorra, muitos atores envolvidos tomarão iniciativas e se comprometerão com o desencadeamento de novos negócios. Por isso, neste contexto, ter seu próprio negócio é uma alternativa interessante para auxiliar no desenvolvimento social e econômico de onde o empreendedor estiver inserido.

4.5 O ESTUDO DAS OPORTUNIDADES

No contexto macro empreendedor existem inúmeras oportunidades de negócio. O adequado estudo dessas oportunidades é fundamental para passar do sonho à realidade. Cursos de gestão estratégica, gestão financeira devem ser buscados pelo empreendedor para fortalecer suas decisões. Políticas, procedimentos, normas, infraestrutura, localização podem facilitar ou inibir o empreendedorismo, por isso conhecer o contexto em que se está inserido, ou que pretende se inserir, não pode ser negligenciado pelo empreendedor. A curiosidade do empreendedor deve estar em evidência. Problemas coletivos podem se transformar em grandes oportunidades de negócios, porém deve-se tomar o cuidado de analisar a necessidade que existe por trás desses problemas. Pessoas não satisfeitas com as ofertas sejam de produtos ou serviços, existentes no mercado normalmente geram oportunidades de novos negócios.

4.6 ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS

Feitas as análises e providências prévias, estudo sobre estrutura e a projeção de preços, vendas, volume e crescimento deve-

se colocar todas essas informações e agregando outras num documento chamado Plano de Negócios. O Plano de Negócios é um documento que especifica em linguagem escrita um negócio que se quer iniciar ou até mesmo um que já está em andamento. Ele reúne informações tabuladas e escritas de como o negócio deverá ser. Pode-se dizer que sua principal finalidade é estudar a viabilidade de uma ideia de um negócio. O Plano de Negócios pode ser adaptável ao tipo e tamanho do empreendimento que está em estudo, porém uma estrutura básica deve ser observada para garantir que o máximo possível de variáveis esteja sendo analisado.

É consenso entre as boas práticas administrativas que um Plano de Negócios cresce de importância para o empreendedor a fim de definir o que é um bom negócio. Um bom negócio pode ser analisado sob vários aspectos. Do ponto de vista econômico, o bom negócio é aquele que gera lucro e traga retorno sobre o investimento do empreendedor. Ressalte-se aqui que este aspecto é apenas o econômico, mas de relevante importância, pois sem lucro não há empresa que se mantenha.

5. CONCLUSÃO

Pelas seis grandes razões apontadas, mesmo que o empreendedor tenha a vocação natural para empreender a educação, a busca de conhecimento e qualificação certamente fará a diferença neste mercado tão competitivo. Assim, ter criatividade, assumir riscos, ter planejamento e monitoramento sistemático do mercado cria condições favoráveis para práticas que possam fortalecer o comportamento empreendedor e desta forma a cultura empreendedora.

Na livre análise feita neste estudo, fica clara a importância da educação empreendedora para o desenvolvimento das competências e habilidades dos empreendedores. Isso fica comprovado pelos resultados da pesquisa feita pelo SEBRAE (2016) em função da alta taxa de mortalidade das microempresas demonstrada na Figura 7. Também fica evidente a necessidade de educação empreendedora pelo que foi demonstrada na Figura 8 onde as empresas que não sobreviveram, seus empresários relataram que não se atualizavam, que não fizeram cursos sobre gestão de negócios e que não investia na capacitação de mão de obra sua e dos sócios. Um dado importante, também

231


mostrado na figura 8, é que nas empresas que não sobreviveram a abertura foi por necessidade do empresário, ou seja, não houve preparação do mesmo para encarar o competitivo mercado.

Neste contexto de constantes desafios é que se apresenta a educação empreendedora para suprir o déficit de conhecimento que o empreendedor possui. Esse talvez seja o grande problema para muitos empreendedores, pois, não estão preparados para superar as barreiras de construir uma empresa no dia-a-dia. Ficou demonstrado pela pesquisa SEBRAE (2016) que um dos motivos da alta taxa de mortalidade das empresas é a falta de atualização e de preparo do empreendedor em gestão de negócios. Esse item aliado à complexidade que é montar e gerir uma empresa justifica a necessidade de uma maior disseminação da

educação empreendedora uma vez que através do conhecimento de técnicas para empreender o indivíduo terá muito mais preparo para enfrentar os desafios.

Desta forma, universidades, entidades de classe, autoridades devem perseguir a implementação da educação empreendedora buscando cada vez mais o desenvolvimento do país.

Por fim, mesmo considerando as limitações do presente estudo considera-se atingido o objetivo principal do trabalho que era demonstrar a importância da educação empreendedora para o desenvolvimento do empresário e da empresa, bem como os objetivos específicos de fazer uma livre análise sobre a bibliografia pesquisada e sugerir razões que justifiquem a importância da disseminação da educação empreendedora.

REFERÊNCIAS

[1] Audretsch, D. B.; Bönte, W.; Tamvada, J. P. Religion, Social Class, and Entrepreneurial Choice. Journal of Business Venturing, v. 28, p. 774-789, 2013. [2] Borges, C. Empreendedorismo sustentável / organização Candido Borges – 1. ed. – São Paulo: Saraiva, 2014. [3] Bolson, E. L. A educação é o único caminho para criar uma sociedade mais empreendedora no Brasil. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/negocios/educacaoempreendedora/786/ndedora/786/>. Acesso em: 28 abr. 2017. [4] Casarotto Filho, N. Elaboração de projetos empresariais: análise estratégica, estudo de viabilidade e plano de negócio. 1. ed. – 3. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2011. [5] Dolabela, F. O segredo de Luísa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008. [6] Dolabela, F. Oficina do empreendedor. Rio de Janeiro: Sextante, 2008. [7] Dornelas J.C.A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 6. ed – Rio de Janeiro: Atlas, 2016. [8] Guerra, M. J.; Grazziotin, Z J. Educação empreendedora nas universidades brasileiras. In: Lopes, R.M.A. Educação empreendedora: conceitos, modelos e práticas. Rio de Janeiro: Elsevier; São Paulo: Sebrae.2010. p. 67-84. [9] Kawasaki, G. El arte de empezar 2.0: la guía definitiva para empezar cualquier negocio del mundo 2.0. – 1.ed. – Ciudad Autónoma de Buenos Aires: Paidós, 2016. [10] Lavieri, C. Educação Empreendedora In: Lopes, R. M. A. (Org.). Educação empreendedora:

conceitos, modelos e práticas. São Paulo: SEBRAE, 2010. [11] Lopes, R.M.A.; Teixeira, M.A.A. Educação empreendedora no ensino fundamental. In: Lopes, R.M.A. (Org.). Educação empreendedora: conceitos, modelos e práticas. Rio de Janeiro: Elsevier: São Paulo: Sebrae, 2010. [12] Novaes, M.B.C.; GIL, A. C. A pesquisa-ação participante como estratégia metodológica para o estudo do empreendedorismo social em administração de empresas. RAM, Rev. Adm. Mackenzie (Online), São Paulo, vol. 10, n. 1, fev. 2009. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1678-69712008000500006&lng=pt&nrm=iso&tlng=en>. Acesso em: 26 abr. 2017. [13] SAINI, J. S. Economic Development and Entrepreneurship. In: SAINI, J. S.; GURJAR, B. R. (eds.). Entrepreneurship and Education Challenges and Strategies. Jaipur: Rawat Publications. 2001. [14] Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Sobrevivência das empresas no Brasil. Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/sobrevivencia-das-empresas-no-brasil-relatorio-apresentacao-2016.pdf>. Acesso em: 30 abr. 2017. [15] Souza, E.C.L.; Guimarães T.A. Empreendedorismo além do plano de negócio. São Paulo: Atlas, 2006. [16] Unctad Secretariat. Division on Investment and Enterprise: Results and Impact – Report 2015, United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD), Genebra. Disponível em: < http://unctad.org/en/PublicationsLibrary/diae2015d1_en.pdf>. Acesso em: 01 de jun. de 2016.

232


Capítulo 20

Thairone Ezequiel de Almeida

Lorenna Maris Belo Lança

Wilson Pereira Freitas

Resumo: O presente artigo apresenta um estudo da estratégia em serviços de um

bar e casa de shows. Para entender a atual conjuntura da empresa, foi realizada

uma entrevista com o proprietário e feita a observação das atividades. Através da

revisão de literatura e do diagnóstico dos dados obtidos, relacionou-se os

embasamentos teóricos dos modelos dos campos de competição, cinco forças de

Porter e SWOT, destacando suas contribuições e limitações para a estratégia em

serviços da empresa estudada. Por fim, foram identificados alguns problemas

relacionados à estratégia adotada pelo estabelecimento e apontadas algumas

propostas de melhoria.

Palavras-chave: Estratégia em serviços, vantagem competitiva, entretenimento.

233


1. INTRODUÇÃO

A importância das atividades de serviços na economia pode ser atrelada aos papéis de apoio à criação de diferencial competitivo, de suporte às atividades de manufatura e de geradores de lucros. O aumento da competividade no setor de serviços exige das empresas o desenvolvimento de competências singulares que, de alguma forma, as diferenciem diante a concorrência. Uma estratégia clara é imprescindível em um empreendimento (CORRÊA; CAON, 2012). Para melhor compreensão deste estudo, buscou-se entender o conceito de estratégia em serviços.

Johnston e Clark (2010, p. 479) definem “estratégia”, na perspectiva de serviços, como “o conjunto de planos e políticas pelo qual a organização de serviço visa atender a seus objetivos”. A estratégia utilizada na prestação de serviços deve-se levar em consideração a visão do lugar e do objetivo do empreendimento. Questões como público-alvo, conceito de serviços, estratégia operacional e do sistema de prestação de serviços deverão ser abordadas na formulação de uma visão estratégica (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014).

Neste sentido, devido as oportunidades no mercado de prestação de serviços em entretenimento e a crescente expansão de empresas desse segmento, torna-se necessário conhecer as estratégias em serviços utilizadas nos negócios diante a concorrência do setor. O estudo a ser apresentado foi realizado em bar e casa de shows localizado no Médio Piracicaba, Região Central do estado de Minas Gerais. Buscou-se responder a seguinte questão problema: quais são as principais estratégias em serviços adotadas por um bar e casa de shows mineiro?

Dado o contexto exposto, o presente artigo destaca como objetivo geral identificar as estratégias em serviços adotadas por um bar e casa de shows de uma cidade do interior de Minas Gerais e analisar através de ferramentas de planejamento estratégico o modo como a empresa atua perante a concorrência. Para atingir tal objetivo, faz-se necessário neste estudo os seguintes objetivos específicos: (i) levantar dados e informações para identificar a atual posição estratégica da empresa, (ii) realizar as análises dos campos de competição, cinco forças de Porter e SWOT e (iii) sugerir

recomendações para futuras melhorias.

Acredita-se que esse estudo levará a uma melhor compreensão sobre estratégia em serviços no setor de entretenimento. Para alcançar os objetivos geral e específicos propostos, a próxima seção deste artigo apresenta uma breve revisão de literatura que contempla o conceito de estratégia em serviços e as ferramentas de planejamento estratégico utilizadas neste estudo. Em seguida, apresenta-se a metodologia de pesquisa, os resultados obtidos e a discussão acerca do tema. Por fim, são expostas as considerações finais do artigo.

2. REVISÃO DE LITERATURA

O termo “estratégia” (do grego stratēgia) significa comandar, a arte de liderar. A palavra era utilizada pelo comandante militar em planos contra o inimigo. Similarmente, no contexto empresarial a estratégia traduz como a empresa delibera seus planos perante o mercado competitivo, de modo a ganhar vantagem diante a concorrência (OLIVEIRA, 2015).

Para Porter (1999, p. 27), “a essência da formulação estratégica consiste em enfrentar a competição”. Conforme o autor, na luta pela fatia do mercado é necessário que as empresas se diferenciem de suas concorrentes e obtenham vantagem competitiva, com o intuito de gerar valor para seus clientes. Assim, a vantagem competitiva pode ser definida como a capacidade pela qual os clientes escolhem os bens e serviços fornecidos por determinada empresa em detrimento dos bens e serviços oferecidos pelas suas concorrentes (PORTER, 1999).

A vantagem competitiva pode ser amparada pelo modelo de estratégicas genéricas, proposto por Porter (2004). O autor apresentou a estratégia competitiva como ações defensivas e ofensivas de uma determinada empresa para criar uma posição de liderança dentro do mercado. As estratégias estão voltadas para a liderança com predominância em custo, diferenciação e foco. Na liderança com predominância em custo, as empresas objetivam a eficiência produtiva através da ampliação do volume de produção e da minimização de custos relativos à produção e distribuição, com o intuito de ter no preço um dos principais atrativos para o cliente. Na estratégia de diferenciação, as empresas procuram investir

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em qualidade do serviço, tecnologia, assistência técnica, distribuição, recursos humanos, dentre outros com a finalidade de criar diferenciais para o cliente. E na estratégia competitiva de foco, as empresas procuram escolher um alvo restrito, isto é, atuar em um ou mais segmentos de mercado em vez de atuar em todos eles, com o objetivo de oferecer algo considerado único pelos seus clientes (PORTER, 2004).

Além disso, o conceito sobre o modelo de

campos e armas de competição vem sendo amplamente utilizado pelas empresas com o propósito de entender, analisar e explicar como um grupo de empresas pertencentes ao mesmo ramo competem entre si, bem como formular as estratégias competitivas de negócios e propor medidas para potencializar a competitividade das empresas (CONTADOR, 2008). A configuração dos campos de competição representa 14 campos agregados em cinco macrocampos e está evidenciada no quadro 1.

Quadro 1 – Macrocampos e campos de competição

Macrocampos de competição Campos de competição

Macrocampo preço Preço Condições de pagamento Prêmio e/ou promoção

Macrocampo produto (bem ou serviço) Projeto do produto ou serviço Qualidade do produto Diversidade de produto

Macrocampo atendimento Acesso ao atendimento Projeto de atendimento Qualidade do atendimento

Macrocampo prazo Prazo de entrega do produto Prazo de atendimento

Macrocampo imagem Imagem do produto e da marca Imagem de empresa confiável Imagem em responsabilidade social

Fonte: Adaptado de Contador (2008)

Mas qual a relação dessas perspectivas em analogia a estratégia em serviços? Para Berry (1995, p. 62), “todas as grandes empresas de serviços têm uma estratégia de serviço clara e obrigatória”. Ao terem uma estratégia bem definida, os gestores compreendem que iniciativas atender e quais rejeitar; os clientes, o que esperar pelo serviço ofertado; os funcionários, onde atuar; e a área operacional, como prestar o serviço. Se os funcionários possuem a sua própria visão de como atuar ou não conhecem a estratégia definida pela empresa, possivelmente o sucesso será difícil de ser alcançado (JOHNSTON; CLARK, 2010; VASCONCELOS; CYRINO, 2000).

Neste aspecto, duas ferramentas de planejamento estratégico são muito utilizadas para analisar a empresa do ponto de vista estratégico, a saber: (i) o modelo das cincos forças de Porter, que permite avaliar como o setor-alvo está organizado e (ii) a análise SWOT para analisar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças existentes no mercado competitivo.

O modelo das cinco forças é aplicado no setor de mercado para identificar o quanto a empresa é competitiva e atrativa. Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014), o modelo simula a capacidade da empresa em conquistar clientes e obter lucros. A figura 1 evidencia tal modelo, tendo como bloco central (rivalidade entre os concorrentes) sobre o qual as forças externas atuam.

Por sua vez, a análise SWOT identifica as forças (strenghts) e fraquezas (weaknesses) internas da empresa, bem como as oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) existentes no ambiente externo. A finalidade da análise é “revelar as vantagens competitivas, analisar as perspectivas, preparar-se para futuros problemas e possibilitar o desenvolvimento de planos de contingência” no âmbito empresarial (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014, p. 44). A figura 2 apresenta algumas perguntas típicas que podem ser utilizadas em cada um dos quadrantes da análise SWOT.

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Figura 1 – Modelo das cinco forças de Porter

Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014)

Figura 2 – Análise SWOT

Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014)

Dessa forma, muitas empresas reconhecem que ao melhorar o serviço fornecido ao cliente, podem obter ganhos expressivos no mercado e a sua prestação de serviço pode servir como arma competitiva. Para essas empresas, o serviço prestado com qualidade pode ser um meio importante de

diferenciação, principalmente se não há poucas empresas do mesmo segmento atuando no mercado. O modo como o serviço é prestado pode fornecer meios para o sucesso competitivo da empresa (JOHNSTON; CLARK, 2010).

Com o propósito de promover este nível de

Rivalidade entre concorrentes: Número de competidores; taxa de crescimento do setor; capacidade

do serviço.

Ameaça de novos entrantes: barreiras à entrada; igualdade de

marcas; requisitos de capital.

Poder de barganha dos clientes: sensibilidade ao preço dos compradores; quantidade de

clientes; assimetria de informação.

Ameaça de substitutos: propensão do comprador à

substituição; custo de troca do comprador; substituição do

serviço por um produto.

Poder de barganha dos fornecedores: presença de

insumos substitutos; ameaça de integração posterior;

singularidade de insumos.

STRENGTHS (Forças)

Quais são as vantagens da sua empresa?

O que a sua empresa faz de melhor do que as concorrentes?

O que a empresa possui de singular?

O que as pessoas pertencentes ao mesmo mercado pensam ser as forças de seu negócio?

WEAKNESSES (Fraquezas)

O que poderia ser melhorado?

O que deveria ser evitado?

Que fatores prejudicam as vendas?

O que as pessoas pertencentes ao mesmo mercado provavelmente pensam ser as fraquezas

de seu negócio?

OPPORTUNITIES (Oportunidades)

Quais são as vulnerabilidades dos seus competidores?

Quais são as tendências atuais do mercado?

A tecnologia oferece novas opções de serviço?

Há nichos do mercado que sua empresa poderia suprir?

THREATS (Ameaças)

Que obstáculos você enfrenta?

O que seus competidores estão fazendo?

A mudança tecnológica está ameaçando sua posição?

Você tem problemas de fluxo de caixa?

236


compreensão, foi possível identificar, através da revisão de literatura, qual a importância da estratégia em serviço e como algumas ferramentas contribuem para auxiliar as empresas em busca da vantagem competitiva. O próximo tópico irá tratar da metodologia de pesquisa utilizada neste estudo.

3. METODOLOGIA DE PESQUISA

O enfoque metodológico de pesquisa utilizado foi o estudo de caso, que é uma investigação de caráter empírico que averigua um fenômeno contemporâneo no contexto da vida real, sobretudo quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto onde ele se insere não são claramente definidos (YIN, 2001). A coleta de dados foi realizada através de revisão de literatura sobre o tema, pesquisas documentais, entrevistas com o proprietário e os funcionários da empresa objeto de estudo e visitas com observação direta da rotina do estabelecimento. Essas técnicas tiveram como intuito conhecer alguns dados da estratégia utilizada pela empresa para evidenciar os pontos positivos e negativos.

Para obtenção dos dados, em um primeiro momento, foi realizada uma entrevista com o proprietário da empresa para levantamento das informações e identificação da atual posição estratégica da empresa, bem como sua forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Posteriormente, foi realizado o diagnóstico dos campos de competição, as análises SWOT e das cinco forças de Porter, além de recomendações para futuras melhorias. Essas apreciações serão expostas na próxima seção.

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1. A EMPRESA

A empresa, do mercado de entretenimento de bares e casas de shows, está localizada no Médio Piracicaba, Região Central do estado de Minas Gerais. Fundada em 2012, o intuito do estabelecimento era de se constituir no ramo de “barzinho noturno”. Em seu evento de inauguração, por meio pequenas atrações musicais, os gestores observaram a carência da região em não possuir um local voltado para área de entretenimento musical. Como diferencial competitivo, a empresa passou a exercer duas atividades em conjunto: bar e

casa de shows. Hoje, o estabelecimento possui uma considerável quantidade de artistas renomados regionalmente e nacionalmente em sua lista de atrações musicais apresentadas. Além disso, os produtos alimentícios ofertados fazem os clientes da região buscar na empresa uma opção de qualidade em termos de entretenimento.

4.2. PAPEL DOS DIRIGENTES

O papel de cada dirigente na empresa afeta a gestão, as operações e as relações com os clientes e o mercado. Na empresa, o proprietário atua nas atividades financeiras e fiscais cotidianas, além de desempenhar a atualização do estoque ao longo da semana (parcerias de produtos, novos produtos). Trabalha juntamente com o gerente administrativo e o promoter para desenvolver métodos no intuito de melhorar a prestação de serviços. O promoter, juntamente com o proprietário, atua na área de pesquisa de artistas regionais e nacionais com o propósito de contratá-los para os shows. Trabalha no marketing e divulgação dos eventos na casa. Já o gerente administrativo, desenvolve todo levantamento dos custos relacionados aos eventos semanais do estabelecimento, além de desempenhar a administração organizacional dos serviços prestados. Trabalha na contratação e apoio de funcionários formais e informais (freelancers).

4.3. ANÁLISE ESTRATÉGICA

Na empresa, são desenvolvidas estratégias para divulgação dos eventos de acordo com a dimensão de cada um. Para isso, durante o planejamento, são levados em consideração os custos totais, a área de divulgação e o público alvo do evento. A empresa não trabalha com planejamento estratégico formalizado. O estabelecimento trabalha por meio de estratégias emergentes, ou seja, desenvolve suas decisões no dia-a-dia através da ocorrência de problemas e situações corriqueiras. Além disso, alguns fornecedores oferecem patrocínios em troca da divulgação de sua marca e/ou produtos nos eventos promovidos.

Os produtos ofertados pela empresa permitem que ela gere valor para o cliente. Referente a alimentação, o estabelecimento possui um cardápio diferenciado e com porções variadas. O menu foi montado

237


através da seleção de pratos típicos e tradicionais dos bares de Minas Gerais. Em relação as bebidas, a empresa procura oferecer várias opções que agradem o público e disponibiliza desde as marcas mais populares até as mais desejadas e renomadas do mercado.

Considerando o conceito de estratégias

genéricas, a opção estratégica por diferenciação faz com que a empresa tenha que investir na imagem e na marca, com o intuito de realizar a distinção do seu produto e serviço diante dos concorrentes diretos e indiretos. A empresa estudada atua em quatro macrocampos de competição: preço, produto (serviço), atendimento e imagem. No quadro 2 é possível observar tais características.

Quadro 2 – Análise dos campos de competição na empresa

Macrocampos de competição

Campos de competição Características que a empresa atua

Competição em preço

Preço Preços acessíveis. Condições de pagamento

Facilidade de pagamento (cartão de crédito, débito e dinheiro).

Competição em produto (serviço)

Projeto do produto (serviço)

Qualidade do produto (serviço) oferecido; expectativas dos clientes acerca da aparência das instalações físicas, qualidade na limpeza e no conforto; preços e opções de pagamento; tempo de espera pelo produto.

Qualidade do produto (serviço)

Funcionários suficientes para atendimento ao cliente (diminuir tempo de espera).

Diversidade de produto (serviço)

Cardápios específicos ao porte do evento e a quantidade de clientes; atendimento das sazonalidades (noite de futebol, dia dos namorados, festas típicas, etc.) com oferta de shows e cardápios de acordo com o evento.

Competição em atendimento

Qualidade do atendimento Qualidade do atendimento (comunicação com o cliente).

Competição em imagem

Imagem do produto (serviço) e da marca

Investimento em produtos e shows de qualidade, divulgação pré e pós-evento (cobertura em sites de entretenimento) e segurança dos clientes.

Fonte: Elaborado pelos autores do artigo a partir de dados coletados em entrevista

A empresa poderia atuar no macrocampo de competição “Prazo” e ofertar, ou almejar ofertar, o prazo de atendimento e entrega dos alimentos aos clientes em um prazo menor do que a concorrência. Além disso, o estabelecimento poderia intensificar os macrocampos existentes de modo a potencializar a vantagem competitiva. Como sugestão, no macrocampo “Preço”, a empresa poderia oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente ao cliente, vantagens como sorteios e ofertas. No macrocampo “Atendimento” o estabelecimento poderia ofertar, ou almejar ofertar, atendimento (cortesia) que o cliente julgue de melhor qualidade e acesso do que empresas concorrentes.

Como competências da empresa pode-se destacar a confiabilidade (originalidade de

bebidas e tipos de carnes), a agilidade no atendimento (tempo de atendimento do garçom e de preparo) e a persuasão (negociação de shows e patrocínios com empresas da região). Por se tratar de uma empresa que se diferencia em serviço e não na disponibilidade de produtos, os concorrentes mais próximos são boates e eventos promovidos por empresários da região. Deste modo, a qualidade abordada em cada evento é vista de modo subjetivo a cada grupo e público alvo.

Em relação as pressões sofridas dos elementos do ambiente setorial, a figura 3 demonstra a análise do modelo das cinco forças de Porter. Já a figura 4 evidencia que, através da análise SWOT, a empresa possui no cenário interno, mais forças e no cenário externo, mais ameaças.

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Figura 3 – Análise do modelo das cinco forças de Porter na empresa


Figura 4 – Análise SWOT na empresa


Alguns aspectos limitam a estratégia na empresa. Um deles é a não fidelidade dos clientes, isto é, os clientes podem mudar de estabelecimento e opção de entretenimento a qualquer momento. Uma solução seria intensificar a aproximação com o cliente e o

proprietário estar mais presente não apenas no balcão ou no caixa, como também através de supervisões na área de atendimento, observando o serviço no ambiente, na área onde estão dispostos os alimentos e na cozinha.

Rivalidade entre concorrentes: shows (não existe concorrência

no segmento); alimentação (pizzaria, fast-food, etc.).

Ameaça de novos entrantes: público consumidor pequeno;

diferenciação do produto; acesso aos canais de comunicação de fechamento e divulgação de

eventos.

Poder de barganha dos clientes: público satisfatório,

porém sem fidelidade ao estabelecimento.

Ameaça de substitutos: restaurantes de outros segmentos (pizzaria, fast-food, etc.); eventos

regionais (rodeio, cavalgadas, etc.).

Poder de barganha dos fornecedores: quantidade de

fornecedores satisfatória, porém sem forte relacionamento.

STRENGTHS (Forças)

Facilidade de pagamento (cartão de crédito, débito e dinheiro).

Hegemonia da atividade no mercado local.

Preços acessíveis.

Qualidade no atendimento (comunicação com o cliente).

WEAKNESSES (Fraquezas)

Fraco relacionamento com os fornecedores.

Público alvo de difícil fidelização.

Sazonalidade nas vendas (em algumas épocas as vendas caem, devido a férias universitárias ou a

concorrência de eventos regionais típicos e privados).

OPPORTUNITIES (Oportunidades)

Expansão do ambiente (abraçar mais de um público alvo com a variedade de shows).

Poucas opções de entretenimento na região.

THREATS (Ameaças)

Conjuntura econômica (crise).

Entrada de um concorrente direto.

Eventos regionais típicos e privados.

Oscilação de preços (alimentos e bebidas).

239


Outro aspecto é a incerteza na elaboração de eventos. Nesse caso, a empresa poderia traçar planos estratégicos para saber a melhor data de realização do evento; se o local irá comportar o público estimado; elaborar um check-list com todos os serviços que precisarão ser contratados e produtos que deverão ser comprados; definir as contratações necessárias para cada tipo de evento de uma forma mais intensificada, dentre outros.

Em relação ao fraco relacionamento com os fornecedores, em um primeiro momento, a empresa poderia ficar mais atenta às condições estabelecidas por eles. É fundamental que, antes de formalizar a parceira, a empresa verifique quais as condições e prazos de entrega do fornecedor para ver se o mesmo se adequa à dinâmica da empresa. A ausência de produtos pode impactar de forma negativa as vendas do estabelecimento. Outra recomendação é elaborar uma lista de exigências para serem cumpridas pelo fornecedor, com o intuito de que as futuras decisões a serem tomadas pela empresa considere somente aqueles fornecedores que ofertem as condições mínimas de atendimento.

Por fim, a falta de um concorrente direto a empresa proporciona um “comodismo”. O ideal é sempre investir em novos atrativos que busquem novos clientes, com mais promoções, preços justos e treinamento dos funcionários.


A finalidade deste artigo foi identificar as estratégias em serviços adotadas por um bar e casa de shows de uma cidade do interior de Minas Gerais e analisar através de ferramentas de planejamento estratégico o modo como a empresa atua perante a concorrência. A metodologia utilizada foi suficiente para realizar os diagnósticos necessários e a literatura consultada para conduzir as atividades de pesquisa correspondeu às expectativas. Apesar dos resultados não serem genéricos, visto que o estudo foi realizado em apenas uma empresa

do segmento, pode-se afirmar que os resultados obtidos com este estudo são válidos.

Através das pesquisas bibliográficas e das respostas obtidas nas entrevistas, considerando o conceito de estratégias genéricas, foi identificado que a empresa atua na estratégica por diferenciação. Pode-se concluir que a falta de um concorrente direto a empresa, incita de forma negativa o investimento em novos atrativos e a manutenção da vantagem competitiva. Desta forma, a empresa precisa potencializar a sua imagem e marca para diferenciar o seu produto e serviço perante a concorrência.

Quando se trata dos campos de competição, a empresa poderia passar a atuar no macrocampo de competição “Prazo” e oferecer aos clientes o tempo determinado de atendimento e entrega dos alimentos em um prazo menor do que a concorrência. Tal mudança poderia fazer com que os clientes percebessem que a empresa se preocupa com o acesso ao atendimento e com uma efetiva recepção, contato e comunicação com o usuário.

Por meio das análises das cinco forças de Porter e SWOT, foi possível propor algumas sugestões de melhoria como, por exemplo, intensificar a aproximação do cliente com o proprietário para fidelizar os usuários; traçar planos estratégicos para saber a melhor data de realização de um evento; e fortalecer o relacionamento com os fornecedores.

Pesquisas futuras poderão ser desenvolvidas acerca das estratégias utilizadas no setor de serviços de entretenimento, com o intuito de alcançar uma quantidade mais expressiva de estabelecimentos e estender a coleta de dados, como propósito de comprovar a validade das melhorias propostas. Isso se deve ao fato de que o mercado ao qual as empresas estão inseridas é altamente competitivo e, qualquer empreendimento, mesmo sem um concorrente direto, está sujeito ao surgimento de novas empresas como concorrentes.

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REFERÊNCIAS

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241


Capítulo 21

Gabriel Fernandes Sales

Gabriela Fernandes Anversi

Ingridy Maria Xavier Miranda

Reinalda Blanco Pereira

Resumo: Este artigo tem como objetivo estudar a importância do capital intelectual

em empresas e analisar como uma boa administração do mesmo pode trazer

resultados para as organizações. Tendo em vista que se trata de uma das riquezas

mais importantes e de difícil obtenção, faz-se necessária uma boa gestão do

conhecimento e retenção de talentos, para assim garantir o efetivo sucesso. Deste

modo, pode-se definir o capital intelectual como um ‘estoque’ de conhecimento que

uma empresa retém internamente, em busca de vantagens competitivas, para ficar

à frente de seus concorrentes no mercado. Contudo, é difícil mensurar o capital

intelectual, pois trata-se de bens intangíveis, abstratos, impossibilitando assim a

sua contabilização. O caso estudado é da empresa multinacional Apple (hoje

avaliada como uma das maiores empresas do mundo), a pesquisa quantitativa e

qualitativa foi baseada na técnica de pesquisas bibliográficas e dados divulgados

pela própria empresa durante 20 anos (1997-2017), destacando-se a gestão do

capital intelectual e da inovação durante esses anos, tornando-a referência no setor

de tecnologia e inovação.

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Capital Intelectual, Inovação, Apple.

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1. INTRODUÇÃO

Atualmente, diante do mercado economicamente competitivo, é notável que as empresas têm tido dificuldades para se manter frente à concorrência e tornarem-se um referencial para os consumidores. Logo, podemos destacar alternativas que agregam valores às organizações como a gestão do conhecimento, capital intelectual, vantagem competitiva e retenção de talentos. Essas novas formas de gestão incorporam valores imensuráveis e tornam a organização mais inovadora, tecnológica e competitiva, deixando-as com potencial de crescer cada vez mais.

Segundo Drucker (1990), Gestão do Conhecimento é a capacidade de criar, gerenciar, mapear, distribuir, multiplicar e reter conhecimento com eficiência e eficácia. Com isso, a Gestão do Conhecimento nas empresas tem como objetivo dar acessibilidade as grandes quantidades de dados e informações, a fim de facilitar a captura, armazenamento e uso desses elementos em prol da produção do conhecimento.

As aplicações da Gestão do Conhecimento são fatores essenciais para as organizações que buscam as vantagens como: rápida comercialização, aumento do valor agregado, melhorias internas e maximização do capital intelectual. Como resultado, a empresa constrói ativos intangíveis que só atribuem valores em todas as ações exercidas pela empresa.

Outra forma que as organizações têm utilizado para se garantir no mercado é a retenção de talentos, que de acordo com Gretz (1997) é a tentativa de permanência de funcionários dotados de percepção do que realmente deve ser feito e o senso da responsabilidade que obriga à realização de atividades cada vez melhores, tornando essas pessoas diferenciadas através de suas experiências pessoais.

Com isso, as empresas têm buscado novas formas de atrair talentos através de fatores motivacionais (realização profissional, qualidade de vida, incentivos financeiros e etc.) que estimulam a permanência e produtividade, visando o aumento do capital intelectual e o enriquecimento do quadro de experiências da empresa. Tendo em vista que a perda desses talentos citados pode trazer prejuízos à organização, levando consigo todo conhecimento já adquirido.

A empresa estudada, Apple Inc., vem crescendo cada vez mais todos os anos e batendo recordes de vendas, aumentando seu valor de mercado. Com isso, trata-se de uma empresa ao qual agrega referência aos seus produtos e serviços a partir de seus ativos intangíveis. Pode-se destacar que a Apple aplica de forma eficaz as três vertentes do capital intelectual – Capital Humano, Capital de Clientes e Capital Estrutural – dando valor a todo tipo de conhecimento e experiências de seus colaboradores altamente capacitados, resultando em vantagem competitiva e se destacando diante das demais empresas.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 A EMPRESA: APPLE

Fundada em 1976, a empresa teve seu início com o desenvolvimento malsucedido da Apple 1, pois apesar de possuir uma tecnologia avançada, não teve aceitação por duas grandes empresas da época: Atari e HP. Mesmo assim os sócios Steve Jobs e Steve Wozniak resolveram continuar a investir e produzir seus próprios recursos. (MORIMOTO, 2009).

De acordo com Zambarda (2016), a empresa Apple Computers INC., inicialmente conhecida como Apple Computer, está localizada em Cupertino, Califórnia, com sua sede principal. A empresa trabalha com a venda de produtos como computadores pessoais, reprodutores de mídia portáteis, software e hardware, além de oferecem o serviço de suporte.

Entre os pontos de venda existentes podemos citar os seguintes países: Estados Unidos, Inglaterra, Canadá, Japão, Itália, Austrália, China, Suíça, Alemanha, França, Espanha, Turquia, Holanda e Brasil, totalizando em mais de 200 lojas. Todos os pontos vendem a maior parte dos produtos que a empresa oferece, além de suporte ao hardware e software. Em termos de empregados, a empresa possui mais de 20.000 na totalidade (ZAMBARDA, 2016).

Por diversos motivos, a Apple possui consumidores que são leais aos produtos de informática e eletrônicos da empresa. Um fato importante, ocorrido em 2011, foi a renúncia de um de seus fundadores, Steve Jobs, e no mesmo ano veio a falecimento (ZAMBARDA, 2016).

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2.2 GESTÃO DA INOVAÇÃO

Dependendo da aplicação, o conceito de inovação pode variar bastante. Um desses conceitos está ligado a uma exploração de ideias de forma bem-sucedida. Segundo Drucker (1985), também existe a ideia de que inovação é uma especificidade de empreendedores, sendo utilizada como uma oportunidade de novos produtos, serviços e ideias.

Inovação se relaciona com novos mercados, modelos de negócios, processos, métodos organizacionais, fontes de suprimentos, entre outros. Quando relacionada com produtos ou processos, é definida como inovações tecnológicas. Além disso, inovação pode ser algo novo para o negócio, podendo assumir outras definições, como uma nova ideia, uma nova prática ou até mesmo um material novo (COLETTI, 2010).

O conceito de novas ideias interfere beneficamente na organização em questões culturais e financeiras. Entretanto pode-se obter melhores resultados quando são aliados aos trabalhos em equipe, buscando o melhor de cada um afim de gerar força positiva para a inovação (COLETTI, 2010).

2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO

No período do progresso da Administração Cientifica, os operários eram tratados como máquinas. Buscando o melhoramento dos maquinários, Quel (2006) defendia a busca de grande produtividade através de pesquisas cientificas e avanços tecnológicos.

Conforme Terra e Gordon (2011), citado por Pacheco at el (2016), buscando um modelo de substituição referente à mão de obra barata pela gestão do conhecimento, as organizações passam necessariamente pela captação das características e demandas do ambiente competitivo, também pelo entendimento das necessidades individuais e coletivas, associadas aos processos de criação e aprendizado.

No Brasil, a gestão de conhecimento vem sendo reconhecida cada vez mais no ambiente empresarial. Consequentemente, está sendo vista como um recurso importante e indispensável para o crescimento da organização. Terra e Gordon (2011) afirmam que há uma grande dificuldade da empresa se tornar competitiva e sobreviver aos

desafios impostos, se não possui táticas bem estruturada.

A Gestão do Conhecimento como um processo estratégico contínuo e dinâmico para estimular o processo de conversão de conhecimentos. Com isso, afirma-se que a implantação dessa parte estratégica tem que ser garantida e patrocinada pela alta gerência, pois é a este nível que deve ser subordinado todo o processo de Gestão do Conhecimento (ROSSATTO, 2006).

2.4 RETENÇÃO DE TALENTOS

Micheletti (2006) define que uma pessoa que possui várias capacidades intelectuais e competências técnicas é considerada um talento. Ainda, tem interesse pelas suas funções e atividades exercidas pela empresa. Também, tem carisma e o dom de lidar com pessoas, além de ser flexível.

Segundo Herman (1993), citado por Souza (2011), defende que esse conceito se aplica à experiência técnica de alguém ou refere-se à dedicação, produtividade, iniciativa e determinação, alto grau de realização, capacidade criativa, experiência, nível educacional, posição na sua área ou atividade, ou seja, seria o que cada um tem de diferencial para que o trabalho seja exercido com qualidade e as metas serem atingidas.

A perda de um funcionário pode fazer estragos em uma organização, pois toda a experiência e conhecimentos adquiridos vão embora junto dele. E para preencher essa perda nem sempre é de modo satisfatório e no tempo desejado. “Em uma empresa comercial, perder um ativo vital para um competidor é um prejuízo duplo – não somente não teremos o benefício, como ainda poderia trabalhar ativamente contra nós” (MAYO, 2003).

Branham (2002) menciona que a insatisfação salarial, a desvalorização profissional, o impedimento de crescimento na empresa, clima organizacional desfavorável, entre outros, são os principais motivos da perda de capital intelectual. Portanto, é nítido que, muitas vezes, a falta ou a má gestão são fatores determinantes no quesito retenção de talentos e não em negligencias cometidas pelos funcionários.

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Parodi (2009) afirma que para a empresa obter sucesso, o segredo é ter alta capacidade de identificação, desenvolvimento e retenção dos seus talentos. Ainda, o próprio mercado força a seguir esta política, devido a percepção dos recursos humanos dos concorrentes em reter o capital intelectual. “A organização viável, do ponto de vista de recursos humanos, é aquela que não apenas capta e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas também os mantém na organização” (CHIAVENATO, 2003).

O processo de retenção de talentos deve estar de acordo com o propósito de cada empresa e os gestores têm que ter certeza de todos os fatores relacionados às perspectivas dos funcionários e da empresa.

3. METODOLOGIA

Esta pesquisa caracteriza-se como qualitativa, pois segundo Gerhardt (2009), busca explicar o porquê das coisas, exprimindo o que convém ser feito. Ainda, o mesmo autor, menciona que a pesquisa qualitativa se preocupa com aspectos da realidade, centrando-se na compreensão e explicação da dinâmica das relações sociais. A pesquisa quantitativa se apresenta na quantificação dos dados obtidos pela empresa em estudo.

O estudo também é classificado como descritivo. Exige do investigador uma série de informações sobre o que deseja pesquisar. Esse tipo de estudo pretende descrever os fatos e fenômenos de determinada realidade (TRIVIÑOS, 1987).

Os dados expostos neste artigo foram obtidos de através de pesquisas bibliográficas e de notas publicadas pela própria empresa, a fim de reforçar as vantagens de uma gestão de conhecimento eficaz. De acordo com Fonseca (2002), a pesquisa bibliográfica é feita a partir do levantamento de referências teóricas já analisadas, e publicadas por meios escritos e eletrônicos, como livros, artigos científicos, páginas de web site.

Outro método utilizado foi a pesquisa documental. Fonseca (2002) relata que este estudo recorre a fontes mais diversificadas e dispersas, sem tratamento analítico, tais como: tabelas estatísticas, jornais, revistas, relatórios, documentos oficiais, cartas, filmes, fotografias, pinturas, tapeçarias, relatórios de empresas, vídeos de programas de televisão, etc.

Além do mais, é baseada em um estudo de caso, do qual, visa conhecer em profundidade o como e o porquê de uma determinada situação que se supõe ser única em muitos aspectos, procurando descobrir o que há nela de mais essencial e característico (FONSECA, 2002). Portanto, foram atrelados acontecimentos históricos e seus resultados.

Após o levantamento de dados, o mesmo foi organizado e realizado os devidos tratamentos. Utilizando o Excel, foi plotado gráficos comparando o desenvolvimento das contratações de funcionários, classificando-os em gênero e etnia.


Conforme o estudo realizado, em 1997, a Apple já lucrava cerca de U$$ 875,00 por unidade produtiva e registrou um lucro de U$$ 818 milhões, equivalente a uma margem de cerca de 25%. Também, investiram 150 milhões de dólares em uma parceria com a Microsoft, aumentando em 30% as ações da empresa (CARVALHO, 2011).

A Apple é mestre em conquistar mercado, principalmente em relação a sociedades, melhorando o seu produto e diminuindo a concorrência. A Deloitte é um dos exemplos mais recentes (setembro de 2016). Segundo Souza, esta relação, irá introduzir consultorias, no iPhone e no iPad, auxiliando empresários a mudar a forma que administram, a interação com os clientes, vendas, serviços de campo, recrutamento e, até pesquisa e desenvolvimento.

Em maio de 2017, a Apple anuncia a assinatura de um acordo de licença de patentes de longo prazo com a Nokia, dando fim a uma disputa sobre o uso de propriedade intelectual.

O acordo comercial prevê o fornecimento de determinados produtos e serviços de infraestrutura de rede pela Nokia à Apple. A Apple voltará a oferecer os produtos digitais de saúde da Nokia (que pertenciam à marca Withings) em suas lojas físicas e online, e as duas marcas exploram colaboração futura em iniciativas tecnológicas voltadas à saúde (SOUZA, 2017).

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De acordo com Molina (2004), a capacidade de inovar gera valor para a empresa e defende que a gestão da inovação centrada na gestão do conhecimento da empresa, de tal forma que seja percebido os mais diversos sinais de oportunidades existentes antes que seus concorrentes o diagnostiquem. Portanto, parte desse sucesso, deve-se a adaptação constante da empresa em relação ao mercado e a faculdade de “prever” as necessidades dos clientes, sendo considerada como inovadora.

Em junho de 2017, a empresa divulgou que atingiu lucros de mais de US$ 70 bilhões, desde o lançamento do App Store em 2008. Este valor foi alcançado pelos desenvolvedores e não incluem as demais áreas. Também nos últimos meses, os downloads de aplicativos da App Store aumentaram em mais de 70%. “É simplesmente inacreditável que os desenvolvedores tenham faturado setenta bilhões de dólares. Estamos maravilhados com todos os novos e sensacionais aplicativos que nossos desenvolvedores são capazes de criar...” (SOUZA, 2017).

Ainda, neste ano (2017), a Apple divulgou a união com a Standford e a American Well (universidades renomadas), objetivando aprimorar as funções do Apple Watch. O estudo é voltado para possibilitar o dispositivo a detectar problemas cardíacos, como arritmia, fibrilação atrial, batimentos anormais, entre outros. “Se de fato isso se concretizar, certamente o Apple Watch seria considerado um dispositivo indispensável tanto para quem já tem problemas cardíacos quanto para aqueles que são propensos a desenvolvê-los” (KLOPPER, 2017).

Juntamente, com a proposta do novo Apple Watch, a empresa divulgou as novas tecnologias empregadas no iPhone 8. Segundo o IDG, o novo sucessor do iPhone 7, contará com processadores mais rápidos, inovações na câmera e uma tela que se adapta a luz do ambiente, trazendo conforto visual ao usuário. Além do mais, será o primeiro do mercado feito para a realidade aumentada, constituído pela alta tecnologia.

Jobs queria trazer os consumidores para dentro da loja, tornando um estabelecimento onde os clientes pudessem ter um gostinho do estilo de vida digital Apple. Com isso a “meta de enriquecer vidas levou a dois objetivos claros: projetar lojas em torno da experiência do consumidor e estar consciente

da experiência de ser proprietário de um produto durante todo o período de vida dele” (KAHNEY, 2008). Além, do mais, a empresa investe em designer, ganhando vantagem competitiva no mercado.

Janh (2011), identifica o êxito das estratégias em relação aos produtos, em um fato ocorrido em outubro de 2011, onde, devido ao falecimento de Steve Jobs, houve uma queda nas ações. Entretanto, a fim de reverter esse quadro, a empresa lançou o iPhone 4S, consequentemente, faturou U$$ 422 bilhões.

A Apple fechou o terceiro trimestre de 2011 com receita recorde de 28,57 milhões de dólares e um lucro líquido de 7,31 milhões de dólares, com uma margem bruta de 41,7% comparado aos 39,1% do trimestre do ano anterior. O lucro da empresa alcançou 125%, para US$ 7,31 bilhões, enquanto o faturamento chegou a US$ 28,6 bilhões, aumento de 82% ante o mesmo período de 2010 (JANH, 2011).

Outro ponto forte da empresa é a retenção de talentos. De acordo com Fischmann (2017), a vice-presidente sênior da Apple, Angela Ahrendts, em uma entrevista em maio de 2017, contou como consegue uma taxa de retenção de 88% empregados. Esse percentual equivale a cerca de 67 mil funcionários espalhado no mundo todo.

Acima de tudo, quando pensamos na diversidade da nossa equipe, pensamos nos valores e nas ideias que eles trazem como indivíduos. Ideias conduzem a inovação única que a Apple promove e elas entregam o nível de excelência que os nossos clientes esperam (FISCHMANN 2017).

Segundo Fischmann (2017), a vice-presidente Ahrendts destaca na entrevista que os empregados das lojas são tratados e valorizados da mesma forma que consumidores da Apple como um todo. Uma das metodologias utilizadas são as realizações periódicas de pesquisa de satisfação entre eles, que envolvem até mesmo perguntas do tipo “Qual a probabilidade de você recomendar o seu emprego a um parente/amigo?”, o que ajuda a traçar métricas de sucesso. Além do mais, em uma lista divulgada em abril de 2017, Ahrendts está na entre as 50 mulheres mais

246


poderosas do mundo da tecnologia (Santana, 2017).

Em 2014, de acordo com os dados da empresa, a Apple contratou mais de 11 mil mulheres globalmente, 2200 empregados negros nos Estados Unidos e 2700 hispânicos. Entretanto, o CEO se mostrou insatisfeito com este resultado e está trabalhando duro para melhorá-los. Conforme salienta, quando pensa na diversidade da equipe, pensa nos valores e nas ideias que eles trazem como indivíduos. Ideias conduzem a inovação única que a Apple

promove e elas entregam o nível de excelência que os clientes esperam (Apple 2017).

Este projeto de diversificação e de igualdade é um processo lento e requer muitos esforços, visto a dimensão da empresa. Entretanto, mesmo com a prevalência de brancos no quadro de funcionários, a empresa caminha positivamente a este resultado. Nos gráficos abaixo, pode-se observar nitidamente a evolução de contratações de empregados em relação a etnia e gênero.

Gráfico 2 –Evolução do quadro de funcionários por etnia

Fonte: Apple (Adaptado pelos autores)

Gráfico 2 –Evolução do quadro de funcionários por gênero

Fonte: Apple (Adaptado pelos autores)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Asiáticos Negros Hispânicos Brancos Multiracial Não

declarado

Outros

FR

EQ

UÊ

NC

IA

ETNIA

2014

2015

2016

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

2014 2015 2016

FR

EQ

UÊ

NC

IA

ANOS

Masculino

Feminino

247


Portanto, em 2015, quase 50% das contratações femininas foram de negras, hispânicas ou americanas nativas, afim de diversificar o quadro de funcionários. “Nós acreditamos em igualdade para todos, não importa a raça, a idade, o gênero, a identidade de gênero, a etnia, a religião ou a orientação sexual” (MARQUES, 2015).

Atualmente, a Apple é uma das empresas mais desejadas a se trabalhar. Conforme os diversos materiais disponíveis na imprensa sobre a empresa, é possível perceber que há um grande interesse em ocupar uma vaga de trabalho nela. O potencial de inovação e desafios apresentados, juntamente com os produtos diferenciados produzidos pela empresa Apple, são os responsáveis pela satisfação e orgulho do empregado, destacando essa qualidade para exemplificar o poder de atração da empresa.

Devido a todas as estratégias tomadas e a forma de gerenciamento do conhecimento, em setembro de 2016, Souza (2017) publicou que a empresa declarou receita de US$ 46,9 bilhões no trimestre e renda líquida trimestral de US$ 9 bilhões. Também, houve aumento nas receitas de serviços, onde cresceram 24% revelando um recorde trimestral sem precedentes de US$ 6,3 bilhões.

Em janeiro de 2017, de acordo com Souza (2017), a empresa registrou um recorde histórico de receita trimestral (US$ 78,4 bilhões) e de vendas. “É com muito entusiasmo que comunicamos que a Apple alcançou os melhores resultados de todos os tempos no trimestre passado, quebrando recordes por todos os lados. Batemos o recorde de vendas do iPhone e alcançamos recordes históricos de receita com iPhone, Serviços, Mac e Apple Watch”, declarou Tim Cook, CEO da Apple.

Ainda em julho do mesmo ano, a receita de serviços atingiu recorde histórico. A empresa declarou uma receita de US$ 45,4 bilhões, representando crescimento em três semestres consecutivos. Com as novidades a serem lançadas, a Apple espera, para o próximo trimestre, uma receita entre US$ 49 bilhões e US$ 52 bilhões. Portanto, a expectativa é de crescimento constante, através da inovação.

5. CONCLUSÕES

Cada vez mais a sociedade do conhecimento, principalmente relacionado ao capital humano, vai interferir em todos os aspectos, sendo eles no mundo das tecnologias, da ciência da computação, da automação, das tecnologias, dos produtos inteligentes, dos trabalhadores do conhecimento e da comunicação instantânea. Portanto, a gestão do conhecimento se torna fundamental para a manutenção e evolução de qualquer empreendimento.

O real poder da gestão do conhecimento é de apresentar soluções completas para toda a organização, unindo estratégias, tecnologia de apoio, aspectos culturais, entre outros. Com a implantação e o gerenciamento adequado, a probabilidade de sucesso aumenta, tendo como grande exemplo a Apple.

Atualmente, a Apple continua investindo em inovação e, principalmente, em seus talentos, valorizando o capital intelectual da empresa. O processo de diversificação da organização, ainda está em andamento, mas pode-se notar que é um dos principais focos dos recursos humanos. Além do mais, analisando todos os registros, disponibilizados pela própria multinacional, grande parte do êxito deve-se a competência dos empregados.

A gestão do conhecimento é uma disciplina atual e pouco difundida. Como não é um método 100% quantitativo, há muita dificuldade em enxergar os resultados e a contribuição para a competitividade das empresas que a utilizam de forma eficaz. Entretanto, já é visto que muitas das grandes organizações relacionam parte de seu sucesso com a forma que valorizam o seu capital humano e intelectual. Então, a tendência é que cresça e seja a principal fonte de riqueza, nos próximos anos.

Em pesquisas futuras, sugere-se que seja realizado um comparativo entre os grandes potenciais empresariais do setor de tecnologia e inovação. Baseado na gestão do conhecimento, analisar as formas de administração, encontrando os diferenciais que os destacam no mercado.

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Capítulo 22

1

Lucas Henrique Gonçalves

Almir Cléydison Joaquim da Silva

Mônica Aparecida Bortolotti

Resumo: Os estudos sobre comportamento e hábitos têm, cada vez mais, ganhado espaço e importância em pesquisas alternativas à economia tradicional, exemplo disso são as abordagem que trazem para discussão elementos de outras ciências, como a psicologia. Em linhas gerais, esses estudos questionam a racionalidade absoluta que os modelos econômicos procuram atribuir e impor como comportamento ótimo e racional aos indivíduos. A importância de discussões que envolvem hábitos está justamente em perceber que indivíduos possuem racionalidade limitada e estão expostos à um conjunto diverso de informações. Por conseguinte, é a partir da ação apreendida, experiências e de rotinas bem sucedidas anteriores que os hábitos se formam, sendo manifestados como resposta automática em situações distintas de incerteza e complexidade. Nesse sentido, o presente trabalho procura apresentar uma discussão sobre hábitos e padrões de comportamento relacionados ao acesso à informação, considerando-se especialmente as diversas possibilidades de aprendizagem na atual sociedade da informação. A partir de uma pesquisa de campo com alunos de turmas iniciais e finais do curso de graduação de ciências econômicas da Univesidade Federal do Paraná (UFPR), procura-se apresentar uma discussão das motivações que orientam indivíduos a utilizar um determinado meio para coleta de informações em detrimento de outros, sempre que expostos a situações preestabelecidas no âmbito deste estudo. Pela discussão realizada neste trabalho, verifica-se que a praticidade de acesso a internet têm sido a mais escolhida em muitas situações e, em geral, as experiências bem sucedidas anteriores dos indivíduos configuram-se como forte indicativo na formação de hábitos, tanto nas turmas iniciais quanto nas turmas finais.

Palavras-chave: Hábitos; Comportamento; Racionalidade; Aprendizado;

Informação.

1 Uma prévia deste artigo consta nos anais do VII Congresso Brasileiro de Engenharia de Produção, realizado em Ponta Grossa-PR, nos dias 06 a 08 de dezembro de 2017, sob o título “Hábitos e Padrões de Comportamento: um estudo sobre o acesso à informação”. Para este capítulo de livro, o trabalho foi revisado e sofreu alguns ajustes e atualizações, seguindo sem a coautoria de Huáscar Fialho Pessali, o qual os autores agradecem a colaboração e reflexão sobre a temática.

251


1. INTRODUÇÃO

Os hábitos são formados por rotinas e processo de aprendizagem que os indivíduos adquirem e praticam durante sua vida. As práticas quando satisfatórias para os indivíduos, ou seja, quando são benéficas e possibilitam utilidade máxima de felicidade, são consideradas adequadas e passam a ter grande possibilidade de repetição, sempre que confrontados com novas, mas similares, situações.

A capacidade dos indivíduos em aprender e agir por meio de hábitos dar-se-ia, em geral, em ambientes e situações tanto incertos quanto complexos. Na maioria dos casos, as pessoas estão expostas a receber e ter acesso a inúmeras informações, seja através de meios institucionais em um ambiente acadêmico, por exemplo, seja via meios rápidos e informais de consulta, a exemplo de aplicativos de acesso à internet, sistema de comunicação aberta, dentre outros. Esses são alguns dos meios que indivíduos utilizam para conhecimento de questões específicas e conjunturais, que, por conseguinte, orientam sua forma de agir, sempre que confrontados com situações de consulta diferentes. A grande questão que se coloca é como criar parâmetros para lidar com tantas possibilidades de acesso à informação.

Neste contexto, Almeida, Pessali e De Paula (2013, p. 223) consideram que “hábitos socialmente estabelecidos moldam ações futuras e contribuem para decisões conscientes ao gerar estabilidade e previsibilidade de comportamento. Assim, ações regulares e previsíveis são possíveis mesmo sob complexidade e incerteza”. No que se refere aos padrões de comportamento, Albert, Bagalin e De Quadros (2008) chamam a atenção para dois outros aspectos intrínsecos à formação de hábitos: os fatores culturais e os fatores relacionados à classe social que pertencem. O primeiro envolve costumes, crenças e comportamentos institucionalizados que impactam na formação e personalidade do indivíduo, enquanto o segundo refere-se à percepção do indivíduo tanto de si quanto de indivíduos pertencentes a outras classes sociais. Assim posto, ambos os aspectos “influenciam a maneira como as pessoas definem situações e como respondem a elas” (ALBERT; BAGALIN; DE QUADROS, 2008, p.12).

Por outro lado, Dias (2009) chama a atenção para processos cognitivos na literatura da psicologia social, especialmente ao apontar para duas visões tradicionais sobre hábitos. Uma que relaciona hábitos a comportamento automático e outra a comportamento passado. Ou seja, a primeira ocorre sem autocontrole, em que “algumas ações podem ser tão habituais e rotineiras, que as pessoasas executam sem nem prestar muita atenção ou pensar sobre elas” (MOUTINHO; ROAZZI, 2010, p. 283). A segunda lida com um contexto estável em que se considera o processo de aprendizagem como condição para a formação de hábitos.

Com as diversas possibilidades de aprendizagem na atual sociedade da informação, faz-se cada vez mais necessária a investigação das motivações que direcionam indivíduos a utilizar determinado meio para a coleta de informações. Estas que, por conseguinte, induzem a formação de processos de aprendizagem e, consequentemente, a configuração de hábitos na sua vivência. A partir dessas considerações, busca-se analisar hábitos de comportamento relacionados ao acesso à informação em turmas de graduação (inicial e final) no curso de Ciências Econômicas da Universidade Federal do Paraná (UFPR).

É importante também destacar que a compreensão da maneira como os usuários envolvidos no meio acadêmico buscam e utilizam informações é considerado um poderoso instrumento para “auxiliar tanto na constituição de estratégias educacionais desenvolvidas por professores, no que concerne ao processo de orientação, quanto na formulação de projetos criados por bibliotecários, no que tange à capacitação dos alunos para serem indivíduos autônomos na Sociedade da Informação” (QUADROS, 2012, p. 14).

Além dessa introdução, este trabalho encontra-se estruturado em mais cinco seções. A segunda corresponde a uma revisão teórica sobre hábitos, aprendizado, razão e comportamento. A terceira apresenta uma caracterização geral sobre a internet enquanto tecnologia na busca por conhecimentos e informações. A quarta seção apresenta os aspectos metodológicos, tanto relacionados à caracterização da amostra da pesquisa de campo quanto aos procedimentos de análise dos dados. Já na quinta seção, procura-se apresentar uma

252


análise e discussão dos dados. Por fim, a sexta seção apresenta as considerações finais do estudo em questão.

2. PECULIARIDADES DO COMPORTAMENTO DOS INDIVÍDUOS: RACIONALIDADE, APRENDIZADO, RAZÃO E HÁBITOS

A questão descritiva e a racionalidade intersubjetiva ganham ênfase na tentativa de explicação do comportamento humano, especialmente vinculado a argumentos de que as racionalidades das ações são formadas por meio da interação com outros indivíduos e instituições em algum momento do tempo e que, por conseguinte, resulta em um processo de aprendizado mútuo. A razão individual configura-se, portanto, a partir de interações com outros indivíduos e ao acesso de informações disponíveis em meios distintos. Cabe então ao indivíduo construir parâmetros razoáveis (ou modelos mentais) tanto para tomada de decisão quanto para condução de seu comportamento, sempre que confrontado com situações diversas. A construção desses parâmetros ou modelos mentais pode ocorrer a partir de várias situações que possibilitam a produção de novos conhecimentos sobre perspectivas distintas, a exemplo das experiências (exitosas ou não) realizadas anteriormente ou a partir da junção de informações geradas por razões e experiências de outras pessoas (SIMON, 1979; PESSALI, 2015).

Devido à limitação cognitiva, informação assimétrica e lacunas na completude das informações, a ação do indivíduo restringe-se a valores, experiências e hábitos materializados e adquiridos ao longo do tempo (SIMON, 1979). Corroborando com este pensamento, Hodgson (1997) critica a perspectiva neoclássica ao considerar apenas preferências fixas para analisar o comportamento de decisão de indivíduos e chama a atenção para a importância de considerar mecanismos e situações diversas, onde indivíduos comportam-se e tomam decisões a partir de sua razão – construída por meio de aprendizado ao longo do tempo. Essa razão compreende hábitos e instintos que norteiam suas motivações em determinados contextos.

A partir da consideração de experimentos realizados em outros ramos da ciência, a exemplo da psicologia, Kahneman, Knetsch e Thaler (1991) apresentam uma discussão da racionalidade dos indivíduos de forma

repensada, com foco para o processo decisório e o comportamento humano. Os autores se utilizam de situações de anomalias para demonstrar as assimetrias existentes na racionalidade da teoria econômica tradicional, a exemplo da existência de comportamentos de aversão à perda (em que indivíduos tendem a ter maior desutilidade para se desfazer de um determinado objeto ao invés de demonstrar utilidade em adquiri-lo), efeito dotação (em que indivíduos tendem a demandar mais que os outros abram mão de um determinado bem, contrariamente ao que mesmo estaria disposto a pagar para adquiri-lo) e viés pró-situação (tendência dos indivíduos a permanecerem em um estado atual de dotação, ao invés de vender ou comprar mais ou o mesmo bem).

Neste cenário, pode-se considerar o princípio da utilidade, desenvolvido por Bentham em 1984, que se baseia na ideia do “agir” e “não agir” considerando a tendência de ampliar ou diminuir a felicidade das pessoas, cujo interesse está em análise. Entretanto, os indivíduos agindo a partir do hábito, tendem a repetir automaticamente o comportamento passado sem considerar as metas atuais e os resultados anteriormente adquiridos (MONDO, 2013). Seguindo esta ideia, Tufan (2016) considera que cada nova tecnologia apresentada à sociedade passa a fazer parte da vida das pessoas e com ela novas formas de “agir” e “não agir” são inseridas no cotidiano dos indivíduos desde que sejam eficazes para a aprendizagem e felicidade das pessoas.

Duhigg (2012, p. 29) destaca que “os hábitos [...] dão forma a nossa vida muito mais do que percebemos – são tão fortes, na verdade, que fazem com que nossos cérebros se apeguem a eles a despeito de todo o resto, inclusive o bom-senso”. Ou seja, os individuos são aversos a mudança, prevalescendo a concepção de que mudanças podem ocasionar em perdas maiores do que ganhos. Isso caracteriza a situação de viés pró-situação, onde as desvantagens em uma mudança sempre irão parecer maiores do que as vantagens.

Por outro lado, as pessoas são capazes de colocar em prática o processo de aprendizagem devido à sua mente, sentidos e experiências de vida, e são estes fatores que determinam o modo de aprendizagem que cada indivíduo adotará para sua vida e garantirá a eficiência na aprendizagem (TUFAN, 2016). Assim sendo, os “hábitos,

253


tanto quanto a memória e a razão, são a raiz do nosso comportamento. Talvez não nos lembremos das experiências que criam nossos hábitos, mas, uma vez que estão alojados dentro dos nossos cérebros, eles influenciam o modo como agimos - muitas vezes sem percebermos” (DUHIGG, 2012, p. 29).

Ao discutir noções de regras, rotinas e hábitos, Lazaric (2000) procura destacar suas ligações e semelhanças aparentes no processo de aprendizagem coletiva. Para tanto, considera que rotinas e hábitos configuram-se como aspectos inseparáveis, sendo ativadas por instintos que respondem a diferentes estímulos. Ou seja, hábitos evoluem a partir de uma série de eventos históricos e rotinas se configuram a partir da maneira que o indivíduo tende a fazer as coisas em um determinado momento. Neste contexto, os interesses de consumo de informação são estruturados com duas vertentes que se complementam, a saber: i) socialmente, onde a construção de preferências baseia-se no contexto (interação social) entre os indivíduos; e ii) inerentemente, quando a mente humana desenvolve caracterizações e montagens para determinar a preferência de algo em detrimento de outro (MONDO, 2013).

Em suma, existe uma relação significativa entre hábitos e o processo de aprendizagem/conhecimento, onde experiências satisfatórias com o uso de determinada tecnologia causa um efeito direto sobre a intenção de uso contínuo desta mesma tecnologia (TUFAN, 2016). Esta afirmação poderá ser aprofundada na análise e discussão dos dados.

3. A INTERNET ENQUANTO TECNOLOGIA DE BUSCA POR CONHECIMENTOS E INFORMAÇÕES

A internet tornou-se um instrumento de busca e recuperação de conteúdos informacionais massivamente utilizado pelas instituições de educação. Com a criação e implantação da Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP) no Brasil – em setembro de 1989 pelo então Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) –, esforços foram despendidos para o desenvolvimento de uma infraestrutura física de rede de internet que possibilita-se o intercâmbio acadêmico entre as diversas instituições do país (RNP, 2017). Além disso, o lançamento do Portal da Capes no final dos anos 2000, com 1.419 periódicos e nove

bases referenciais abrangendo todas as áreas do conhecimento (CAPES, 2017), juntamente com a proliferação das bibliotecas digitais no país e no mundo, ampliou a necessidade de uso da internet para possibilitar o acesso e a recuperação aos conteúdos informacionais de bases de dados, periódicos e repositórios institucionais nacionais e internacionais.

Atualmente, o uso da internet no ambiente acadêmico é visto como essencial e primordial, seja pela possiblidade de recuperação e troca de informações, independente da localidade geográfica das informações, como pela ampliação da facilidade de interação entre as pessoas, ou seja, “a internet como representante mais importante das tecnologias da informação e comunicação na sociedade em rede, passou a ser um meio de comunicação que reúne recursos tecnológicos e informacionais que agregam duas características importantes: a interatividade e a massividade” (SILVA; LOPES, 2011, p. 02).

Com a internet comercial, instaurada em 1995 no Brasil, foi possível a disponibilização de diversos conteúdos informacionais, antes apenas disponíveis na plataforma impressa, como revistas, jornais e periódicos científicos. A proliferação dos diversos equipamentos eletrônicos “inteligentes“, como computadores, tablets, notebooks e smartphones possibilitaram o acesso amplo à internet e ampliaram a demanda por novas informações (SILVA; LOPES, 2011). A partir desta possibilidade criada pela inserção da internet no cotidiano das pessoas, a sociedade passou a imergir numa explosão de informações, sendo que

se por um lado as pessoas podem usufruir da informação desejada de maneira rápida e prática – se dominarem as ferramentas e os processos de busca e uso da informação – por outro elas podem ser soterradas por essa imensidão de informações disponíveis e nem sempre tratadas e organizadas de maneira racional (QUADROS, 2012, p. 13).

É certo afirmar que a incorporação da internet no meio acadêmico alterou a maneira de busca e recuperação da informação por parte dos usuários, modificando seu comportamento diante das unidades de informação (bibliotecas, museus, arquivos,

254


centros de documentação, dentre outros). A autonomia ofertada para os usuários trouxe muitos benefícios, como a rapidez na coleta da informação, pois “a evolução do acesso à informação, que se dava através de depósitos físicos centralizados [... passou a ser por meio das ...] fontes alternativas obtidas diretamente através de computadores e redes de informação” (LOPES; SILVA, 2007, p. 27). Entretanto é preciso considerar que o aumento de informações na sociedade, principalmente, quando não advindas de uma intermediação de um profissional da informação podem causar danos científicos no meio acadêmico.

Silva e Lopes (2011) apresentam este cenário como a desintermediação da informação, que se intensificou com o surgimento da internet nas universidades, sendo que o usuário com maior autonomia modificou seu comportamento quando passa a dispensar os serviços das bibliotecas (e seus profissionais) e exerce a função principal no processo de busca de informações, tornando-se o único selecionador das próprias informações.

A partir do entendimento que “o uso da informação é o resultado da seleção e do processamento das informações que se deseja alcançar [... e ... ] é uma atividade que o usuário se engaja para compreender a informação e assim transformá-la em conhecimento” (QUADROS, 2012, p.33) a seleção dos locais em que serão retiradas as informações são de extrema relevância. Dito de outra forma, o comportamento do usuário frente as diversas fontes de informações possíveis advindas da internet torna-se extremamente relevante para a sociedade, principalmente tratando-se de usuários inseridos no meio acadêmico.

4 ASPECTOS METODOLÓGICOS

No que se refere aos aspectos metodológicos, o presente estudo foi estruturado com a realização de uma pesquisa de natureza qualitativa e quantitativa, por meio da aplicação de um questionário sobre hábitos de consumo e acesso à informação, direcionado para estudantes da graduação em ciências econômicas da Universidade Federal do Paraná (UFPR)/Curitiba-PR.

A amostra foi realizada com 74 estudantes pesquisados, distribuídos em Turmas Iniciais (TI) e em Turmas Finais (TF) da graduação de

Ciências Econômicas. Nas turmas iniciais, 42 estudantes das disciplinas de “Economia Brasileira Contemporânea I” foram pesquisados. Nas turmas finais 32 estudantes das disciplinas de “Desenvolvimento Econômico II” participaram da pesquisa, todas as turmas do turno noturno. Cabe ainda ressaltar que a escolha das disciplinas para aplicação dos questionários foi orientada apenas pelo critério de contemplar uma amostra de estudantes que estavam cursando disciplinas em anos iniciais e em anos finais da graduação. Esse aspecto é importante para tentar compreender se ocorrem mudanças significativas de hábitos de acesso à informação entre os estudantes nessas duas fases do curso, assim como os principais aspectos que os levam a escolher um meio de acesso e consumo à informação em detrimento dos demais.

O questionário estruturado envolveu questões referentes ao ambiente acadêmico, observando-se o padrão de comportamento e hábitos assumidos pelos entrevistados, especialmente consumo e acesso à informação em situações preestabelecidas.

Como esperado, as turmas iniciais apresentam uma concentração de ingressos no curso no ano de 2015 com 70%, enquanto que nas turmas finais a concentração de ingressos ocorreu, em grande parte, nos anos de 2012 (ou antes) e 2013, com 53% e 47% respectivamente. Em ambas as turmas verifica-se uma concentração de pessoas do gênero masculino (72% nas TI e 69% nas TF), assim com uma concentração de idade no intervalo de 18 a 25 anos (60% nas TI e 66% nas TF), seguido do intervalo de 25 a 35 anos (37% nas TI e 34% nas TF).

Com relação à ocupação dos entrevistados, nas TI 30% das pessoas estavam ocupadas e amparadas sob a Constituição das Leis Trabalhistas (CLT), 30% de pessoas apresentavam-se desempregadas ou desocupadas, 28% engajadas em algum programa de estágio, 7% de profissionais liberais e 5% trabalhavam no setor público. Nas TF observa-se uma maior dispersão entre as ocupações, conforme segue: 28% estagiários, 28% ocupadas sob a CLT, 19% desempregadas ou desocupadas, 19% profissionais liberais e 9% vinculados ao serviço público.

O processo de mensuração dos dados deu-se a partir de níveis de escala ordinal, em que o pesquisado atribuiu uma ordem de

255


prioridade às situações preestabelecidas para os meios de consulta à informação. Para a apresentação e análise dos resultados, utiliza-se de estatísticas descritivas (especialmente frequência absoluta e relativa), tabelas com estimativas percentuais e análise gráfica de dispersão, assim como avaliações comparativas na formação de hábitos e comportamentos nas turmas iniciais e finais, aqui consideradas.

5. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

Nessa seção procura-se apresentar os principais resultados sobre o acesso e consumo de informação para as turmas iniciais e finais do curso de graduação em ciências econômicas da UFPR. Para a análise comparativa dos ingressos no curso, chama-se a atenção para os elementos que corroboram para a formação de hábitos, especialmente com a indagação do que leva cada pesquisado a escolher um meio de consulta em detrimento dos demais.

Cinco situações sobre o ambiente acadêmico foram pré-estabelecidas para que os pesquisados, quando confrontados com os meios de consulta à informação, também pré-estabelecidos, informassem uma escala de prioridades de 1 a 5 para cada caso, onde a escala 1 corresponde à mais prioritária. As cinco situações pré-estabelecidas para o ambiente acadêmico são: 1) leitura de interesse pessoal; 2) preparação de um seminário de um professor considerado “rígido”; 3) preparação de um seminário de um professor considerado “flexível”; 4) produção de um trabalho acadêmico; e 5) estudar para as provas. Os cinco meios de acesso à informação estabelecidos foram: a) biblioteca da universidade; b) pesquisas na internet; c) periódicos e revistas da área; d)

material da ementa da disciplina; e e) material complementar, indicado pelo docente.

Para a primeira situação, leitura de interesse pessoal, verifica-se que os meios mais consultados de informação na escala 1, tanto para as turmas iniciais quanto para as turmas finais correspondem a pesquisas na internet com 67% e 87%, respectivamente. Na escala 2, predomina a leitura do material da ementa da disciplina para as turmas iniciais, enquanto que para as turmas finais, o interesse direciona-se para os periódicos e revista da área, ambos os casos com 26% das respostas. Outro ponto que chama a atenção para a situação de leituras de interesse pessoal é a baixa consulta à biblioteca da universidade para as TI e TF, podendo ser observado tanto pelo baixo percentual de consulta na escala 1 (0% para TI e 3% para TF), quanto sua elevação na última escala de prioridade 5 (43% para TI e 30% para TF), conforme detalhamento na tabela I.

Quando questionados sobre as motivações que levam a escolher os meios de consulta mais prioritários, as turmas iniciais indicaram que 61% dos casos estão relacionados a experiências bem sucedidas acumuladas em situações anteriores, seguido de 24% para influência dos professores, 11% informaram que “calculam” a melhor opção possível (baseado em alguma teoria ou método econômico), enquanto que influência de colegas e amigos, assim como outros motivos corresponderam a 3% em ambos os casos. Já para as turmas finais, o percentual de pessoas que indicaram experiências bem sucedidas acumuladas e para o fato de “calcular” a melhor opção possível foi relativamente superior, com 66% e 16% respectivamente, seguido de influência dos professores (9%), influência de colegas e amigos (6%) e outros motivos (3%).

Tabela I – Situação 1: Leitura de interesse pessoal – valores percentuais por escala de prioridades

Escala

Meios de consulta à informação

Biblioteca da universidade

Pesquisa na Internet

Periódicos e revistas da área

Material da ementa da disciplina

Material complementar,

indicado pelo Docente TI TF TI TF TI TF TI TF TI TF

1 0% 3% 67% 87% 14% 3% 17% 7% 5% 3% 2 21% 20% 10% 10% 19% 26% 26% 23% 24% 17% 3 14% 30% 10% 0% 2% 13% 36% 30% 36% 27% 4 21% 17% 7% 0% 31% 13% 17% 30% 24% 43% 5 43% 30% 7% 3% 33% 45% 5% 10% 12% 10%

Fonte: elaborado pelos autores, baseado em pesquisa de campo. Nota: TI (Turmas Iniciais); TF (Turmas Finais).

256


As situações 2 e 3 objetivaram verificar se existem mudanças de hábitos de consulta à informação significativos quando se trata de preparar um seminário de um professor considerado “rígido” e de um professore considerado “flexível”. Os dados da tabela II e III indicam que as escalas de prioridade 1 têm alterações bem expressivas para os dois casos.

Para o seminário da aula do professor “rígido”, os estudantes apresentam comportamentos distintos nas TI e nas TF. Os primeiros recorrem, com maior frequência, ao material da ementa da disciplina (50%), enquanto que os das TF recorrem a pesquisas de outros materiais na internet (45%). Os menos prioritários, na escala 5,

foram as consultas à periódicos e revistas da área (38% para as TI e 53% para as TF). Esses hábitos de consulta observados são justificados por 48% em experiências bem sucedidas acumulas nos estudantes das TI contra 56% nos estudantes das TF, seguido de 43% que são influenciados pelos professores nas TI contra 25% nas TF. As influências de colegas e amigos apresentam-se em 8% dos casos para estudantesdas TI contra 9% nos estudantes das TF. Os que indicaram “calcular” entre as melhores opções, baseado em algum método econômico, 9% são de estudantes das TF e apenas 3% são de graduandos das TI.

Tabela II – Situação 2: Preparação de um seminário de um professor considerado “rígido” – valores percentuais por escala de prioridades

Escala




Periódicos e revistas da

área


Material complementar, indicado pelo

Docente TI TF TI TF TI TF TI TF TI TF

1 10% 13% 14% 45% 12% 7% 50% 27% 19% 19% 2 19% 19% 14% 23% 5% 10% 21% 23% 38% 26% 3 19% 19% 24% 13% 24% 20% 10% 27% 21% 16% 4 29% 32% 21% 6% 21% 10% 12% 17% 12% 29% 5 24% 16% 26% 13% 38% 53% 7% 7% 10% 10%

Fonte: elaborado pelos autores, baseado em pesquisa de campo.

Nota: TI (Turmas Iniciais); TF (Turmas Finais).

Já no caso da preparação do seminário da aula de um professor considerado “flexível”, o comportamento dos estudantes é ainda mais concentrado, 43% dos estudantesdas TI consultam o material da ementa da disciplina, enquanto que 71% dos estudantes das TF recorrem a pesquisas na internet, ambos na escala 1. A escolha da escala mais prioritária é justificada por experiências bem sucedidas acumuladas anteriormente (65%), seguido de influência de professores (23%), influência de colegas e amigos (8%) e apenas 5% indicam

que “calculam” a melhor opção possível. Já nas turmas finais o número de pessoas que indicam escolher o meio de consulta na escala mais prioritária é ainda maior para as experiências bem sucedidas acumuladas anteriormente (71%), seguido de influência de colegas e amigos, influência de professores e dos que declaram que “calculam” a melhor opção (9,7% para cada um dos três últimos casos).

257


Tabela III – Situação 3: Preparação de um seminário de um professor considerado “flexível” – valores percentuais por escala de prioridades

Escala





área




1 5% 10% 36% 71% 7% 7% 43% 10% 14% 10% 2 14% 13% 19% 13% 5% 10% 33% 40% 26% 23% 3 26% 26% 12% 6% 24% 17% 5% 30% 31% 23% 4 26% 26% 19% 6% 19% 20% 17% 17% 14% 26% 5 29% 26% 14% 3% 45% 47% 2% 3% 14% 19%

Fonte: elaborado pelos autores, baseado em pesquisa de campo. Nota: TI (Turmas Iniciais); TF (Turmas Finais)

Com relação à produção de um trabalho acadêmico, situação quatro, verifica-se que 34% dos pesquisados das TI indicaram consultar periódicos e 65% dos pesquisados das TF indicam realizar pesquisas na internet, ambos os casos para as escalas de prioridade de nível 1. Já na escala 5, menos prioritária, observa-se um comportamento contrário, onde 34% dos pesquisados das TI recorrem a pesquisas na internet para produção de um artigo acadêmico, enquanto 29% dos pesquisados das TF buscam periódicos e revistas da área, conforme

detalhamento para cada escala e meios de consulta à informação na tabela IV.

Quando indagados sobre o que leva a escolher o meio de consulta mais prioritário em detrimento dos demais, os estudantes pesquisados apontam para experiências bem sucedidas anteriores (49% nas TI e 55% nas TF), influência dos professores (36% nas TI contra 14% nas TF), “calculam” a melhor opção (10% nas TI e 14% nas TF), influência dos colegas e amigos (3% nas TI e 10% nas TF) e outros motivos (3% nas TI e 7% nas TF).

Tabela IV – Situação 4: Produção de um trabalho acadêmico – valores percentuais por escala de prioridades

Escala





área




1 7% 16% 22% 65% 34% 6% 32% 10% 10% 10% 2 29% 19% 7% 23% 12% 26% 17% 27% 34% 10% 3 20% 23% 15% 6% 17% 16% 22% 30% 22% 23% 4 20% 16% 22% 0% 17% 23% 15% 20% 22% 37% 5 24% 26% 34% 6% 20% 29% 15% 13% 12% 20%

Fonte: elaborado pelos autores, baseado em pesquisa de campo. Nota: TI (Turmas Iniciais); TF (Turmas Finais).

Por fim, na quinta situação, estudar para as provas, tanto nas TI quanto nas TF observa-se uma concentração para consultas no material da ementa da disciplina na escala 1, com 64% e 61% respectivamente. Esse hábito de comportamento é justificado por experiências bem sucedidas acumuladas anteriormente

(78% para as TI e 74% para as TF), influência dos professores (15% nas TI contra 11% nas TF), enquanto os que indicam que calculam entre as melhores opções possível estão as TI (com 5%) e as TF (com 15%).

258


Tabela V – Situação 5: Estudar para as provas – valores percentuais por escala de prioridades

Escala




Periódicos e revistas da área


Material complementar, indicado pelo Docente

TI TF TI TF TI TF TI TF TI TF 1 7% 0% 14% 26% 5% 3% 64% 61% 14% 16% 2 12% 23% 19% 29% 7% 3% 12% 23% 45% 29% 3 26% 23% 38% 23% 10% 17% 5% 10% 19% 26% 4 33% 40% 14% 6% 21% 20% 10% 3% 17% 19% 5 21% 13% 14% 16% 57% 57% 10% 3% 5% 10%

Fonte: elaborado pelos autores, baseado em pesquisa de campo. Nota: TI (Turmas Iniciais); TF (Turmas Finais)

Por outro lado, e a partir das observações supracitadas, os gráficos I e II apresentam a dispersão das escalas de prioridade para cada resposta relacionada aos meios de consulta à informação na biblioteca da universidade e em pesquisas na internet, considerando as respostas em cada situação do cenário 1. Os dois gráficos também mostram uma reta de regressão estatística simples para as TI e as TF, demonstrando a causalidade entre o percentual de respostas e cada escala de nível de prioridade.

Pelo gráfico I observa-se que embora ambas as retas sejam positivamente inclinadas, a

reta das TF apresenta maior percentual de respostas sendo explicadas na escala de nível 1, tendo em vista que é nesta escala que se concentra a maior priorização no acesso e utilização da biblioteca da universidade enquanto meio de consulta e acesso à informação. O coeficiente de determinação (R²) indica em que proporção as variações da variável dependente são explicada pelas variações da variável explicada. Neste caso, as variações no percentual de respostas de consulta à biblioteca da universidade são explicadas em 58% e 31,8% pelas variações nos percentuais de escala de prioridade, para as TI e TF respectivamente.

Gráfico I – Dispersão das escalas de prioridade para consulta à informação na biblioteca da universidade (turmas iniciais e finais)


y(TI) = 0,051x + 0,045

R² = 0,580 y(TF) = 0,034x + 0,095

R² = 0,318 % d

e r

esp

ost

as

em

cad

a s

itu

ação

do

cen

ário

1

Escalas de prioridade

TI TF Linear (TI) Linear (TF)

259


Seguindo a mesma lógica, o gráfico II mostra a disposição das respostas, por escala de prioridade, para as consulta à informação via internet para as TI e as TF. Contrariamente ao caso observado nas consultas de informação na biblioteca da universidade, às pesquisas na internet apresentam uma tendência negativa ao longo das escalas de prioridade. Como a escala 1 é a mais prioritária, isso indica que tanto nas TI quanto nas TF, os pesquisados concentram significativo acesso

e pesquisas na internet nas cinco situações mencionadas no cenário 1, sendo ainda mais expressivo entre as TF. E pelo coeficiente de determinação (R²), verifica-se que as variações percentuais nas respostas de consulta e pesquisas na internet são explicadas em 4,8% e em 51,9% pelas variações nos percentuais de escala de prioridade, respectivamente para as TI e para as TF.

Gráfico II – Dispersão das escalas de prioridade para consulta à informação na internet (turmas iniciais e finais)


Por fim, os pesquisados de ambas as turmas também indicaram que os meios de consulta à informação mais utilizados são as pesquisas na internet (71% para as TI e 80% para as TF), seguido de material da ementa das disciplinas (37% para as TI e 17% para as TF). Entre os meios de consulta mais confiáveis estão os materiais da ementa das disciplinas (57% para as TI e 52% para as TF). Com relação as opções que gostariam de acessar mais, os estudantes das TI indicaram para periódicos e revistas da área (53%), enquanto que os estudantes das TF indicaram para consultas na biblioteca da universidade (41%). E dentre as opções com maior dificuldades de acesso estão os periódicos e revistas da área, com 67% das respostas, tanto para as TI quanto para as TF.


Este trabalho analisou os hábitos de comportamento relacionados ao acesso à informação em turmas de graduação (inicial e final) de ciências econômicas da Universidade Federal do Paraná (UFPR). Constatou-se que o meio de acesso à informação varia conforme a necessidade da coleta da informação, assim como também pode sofrer oscilações significativas entre as turmas iniciais e finais avaliadas. Contudo, observa-se que os estudantes de turmas iniciais e finais adquirem hábitos e modelos cognitivos de modo muito semelhantes, através da indicação de experiências acumuladas e bem sucedidas, seguido de influência de professores. E em situação intermediária, encontram-se os estudantes que indicam que “calculam” entre a melhor opção possível, baseado em algum método ou experiência econômica.

y(TI) = -0,019x + 0,259

R² = 0,048

y(TF) = -0,116x + 0,548

R² = 0,519

% d

e r

esp

ost

as

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ad

a s

itu

ação

do

cen

ário

1

Escalas de prioridade

TI TF Linear (TI) Linear (TF)

260


No que concerne as cinco situações pré-estabelecidas de meios de consulta e acesso à informação, para o ambiente acadêmico, observou-se os seguintes resultados: para as situações de “leitura de interesse pessoal”, “preparação de um seminário de um professor considerado ‘rígido’ e ‘flexível’” e “produção de um trabalho acadêmico” os estudantes das TF utilizam com maior frequência a pesquisa na Internet para a coleta de informações, enquanto que para “estudar para as provas” baseiam-se no material da ementa da disciplina. Por sua vez, os estudantes das TI utilizam com maior frequência o material da ementa da disciplina para as situações de “preparação de um seminário de um professor considerado ‘rígido’ e ‘flexível’” e “estudar para as provas”,

para a situação de “leitura de interesse pessoal” o meio de acesso a informação é a pesquisa na Internet e para a “produção de um trabalho acadêmico” o meio utilizado são os periódicos e revistas da área.

Este trabalho não teve a intenção de esgotar todas as possibilidades de coleta de informação, visto que este procedimento pode ser instigado e alterado devido à vivência de cada indivíduo. Entretanto, é visível a confirmação trazida por Tufan (2016) de que o maior passo dado para a transformação do aprendizado foi o desenvolvimento das tecnologias de informática, principalmente após a massificação da Internet e do acesso livre aos conteúdos informacionais para o mundo globalizado.

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262


Capítulo 23

Everton Dias de Oliveira

Caroline Kuhl Gennaro

Rafaela Heloisa Carvalho Machado

Mario Sérgio Correa dos Santos

Resumo: Com base na globalização de processos e utilização de recursos naturais

para suprir a forte demanda de energia, fazendo com que os gestores de projetos

atuem de maneira cada vez mais eficaz e precisa. O presente trabalho tem como

objetivo, a realização de um painel com especialistas, composto com profissionais

de engenharia da área de energia fotovoltaica, associado com áreas do

conhecimento da gestão de projetos, aplicando um questionário com um grupo de

engenheiros, com o intuito de identificar a partir da visão dos profissionais, quais os

pontos críticos identificados pelos mesmos na gestão de projetos de energia

fotovoltaica. O questionário foi desenvolvido com base nos construtos de algumas

das áreas da gestão de projetos, encontrados na literatura. Distribuído para 10

engenheiros, onde apenas 5 responderam e retornaram o contato. Em suma que na

grande maioria dos construtos questionados, os profissionais se manifestaram de

maneira positiva.

Palavras chave: Gerenciamento de projetos, Energia fotovoltaica, Painel com

especialistas.

263


1. INTRODUÇÃO

Atualmente na maior parte do mundo, vive-se um cenário de livre comercio de produtos, sejam eles produtos de manufatura, ou como por exemplo a entrega de uma edificação, sendo ela de qualquer natureza como um aeroporto ou uma confortável residência. Em sua grande maioria estes produtos são produzidos ou construídos numa planta de manufatura, em alguns casos dependendo do tipo de insumo e processo de manufatura, quanto mais especifico o produto ou o insumo em questão, a produção de tal produto pode-se concentrar em uma determinada área, e em seguida levado aos grandes pontos de comercialização (DONG et al, 2016).

Outro ponto também associado ao processo de globalização, é a manufatura realizada em um continente e os produtos a serem comercializados em outros distintos, fenômeno ainda mais frequente com a criação de lojas virtuais, com o surgimento e expansão da internet nos últimos 25 anos (ABDELLAH, 2015). O que faz com que o gerenciamento de projetos e a gestão dos mesmos, tomem caminhos eficientes e otimizados, para que os prazos de fabricação e entrega dos produtos, ou obras, sejam entregues à seus clientes com os prazos previamente acordados no cronograma e no escopo dos projetos (HENRIQUES, 2016).

Com isso universalmente o ponto crucial para o bom desempenho, das tarefas de uma empresa, seja ela qual for o seu ramo de atividade, é uma gestão de projetos eficaz, ponto crescente cada vez mais, pois a cada novo projeto que se desenvolve, junto com ele surgem novas demandas de: definição do escopo, gestão do cronograma, gestão da qualidade, gestão de estratégias, gestão de riscos, dentre os demais itens relacionados (MAY et al, 2016).

Associando gestão de projetos à outro ponto, em crescente escala oriundo do processo de globalização, é a demanda de geração de energia elétrica com a utilização de fontes renováveis. No entanto, existe uma discrepância da infraestrutura, principalmente quando comparamos os países desenvolvidos com os países em desenvolvimento como o caso do Brasil, como por exemplo quanto ao acesso da população a energia elétrica (RIBEIRO et al, 2016).

É comum em alguns pontos do Brasil, não encontrar infraestrutura de energia elétrica, em regiões do Norte e Nordeste do território

nacional, como por exemplo na Amazônia, ou no interior dos Estados do Nordeste (FROTA e ROCHA, 2010). Ou encontrar regiões como a ilha de Fernando de Noronha, em que se transporta até os dias de hoje diesel para a geração de energia elétrica (SILVEIRA et al, 2015).

No entanto o Brasil, é considerado como um dos poucos países no mundo que conta com maior disposição dos recursos naturais, seja para a extração de matérias-primas, quanto para a geração de energia elétrica (SAMPAIO e GONZALEZ, 2017). Além da quantidade significativa recursos de origem animal, vegetal e mineral, o país conta também com vasta quantidade de rios, grandes áreas com potencial eólico e praticamente 100% de insolação em seu território, por ter um clima tropical, o que favorece também a geração de energia elétrica a partir de painéis fotovoltaicos (SAMPAIO e GONZALEZ, 2017).

Algumas iniciativas vem sendo tomadas, tanto do setor privado, quanto do setor público para a criação de parques e usinas fotovoltaicas, porém inúmeros são os casos de insucesso, na execução de tais projetos. Desta forma o presente artigo tem como objetivo, a realização de um painel com especialistas, composto por profissionais da área de energia fotovoltaica, associado com áreas do conhecimento da gestão de projetos, aplicando um questionário com um grupo de engenheiros, com o intuito de identificar a partir da visão dos profissionais, quais os pontos críticos identificados pelos mesmos na gestão de projetos de energia fotovoltaica.

2. REVISÃO DE LITERATURA

Esta seção encontra-se dividida em duas partes, apresentadas a seguir, sendo uma destinada a comtemplar o tema gestão de projetos, e a outra destinada a comtemplar o tema relacionado a energia fotovoltaica.

2.1 GESTÃO DE PROJETOS

Estima-se que em 2030, cerca de 80% da população mundial estará habitando no meio urbano, o que implica em uma crescente demanda de novos projetos dos mais diferentes segmentos e com isso a gestão de projetos também em todos os segmentos, tendo como foco atender uma gama de clientes ainda mais exigentes, com as especificidades de seus produtos e também

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com os prazos de entregas (DONG et al, 2016).

Todas as áreas e segmentos da gestão de projetos, são fundamentalmente essenciais para o bom curso do exercício das atividades e assim a conclusão efetiva do projeto e com isso a satisfação do cliente final (OLIVEIRA, 2010). Mas de fato um dos principais fatores limitantes para o desenvolvimento de um projeto é o quanto cada atividade irá custar dentro do orçamento do projeto e se o orçamento foi definido de maneira consciente, capaz de suprir todas as necessidades do projeto, sem que nenhuma área seja prejudicada (OLIVEIRA, 2010).

Com tudo, existem vários casos vinculados aos mais diferentes segmentos, em que os recursos designados para o projeto foram insuficientes para a execução do projeto ou até mesmo que os recursos não possibilitaram a conclusão do projeto. Os custos podem crescer ou diminuir dentro de um projeto, dependendo do nível de especificações e exigências dentro do projeto, e quando as exigências não são atendidas na grande maioria das vezes compromete a qualidade do projeto como um todo (SCHEPPER et al, 2015).

No contexto da gestão de projetos o conceito de qualidade vem em conjunto com um construto, composto por uma série de fatores que convergem em linhas gerais em: planejamento do projeto, execução, monitoramento e controle de procedimentos e políticas, com o intuito de garantir o sucesso dos objetivos definidos dentro do projeto (IRANI, 2003).

O gerenciamento da qualidade é capaz de ajudar a evitar diversos problemas dentro do projeto como eventuais atrasos por questões não esclarecidas dentro do cronograma, atividades de retrabalho, melhor emprego de horas de trabalho nas atividades, controle do orçamento previsto, dentre os demais itens relacionados. Porém quando os processos de auditorias da qualidade são eficazes as recomendações de melhorias, colaboram com a harmonia do projeto, indicando também ações corretivas, preventivas e também reparativas nas atividades e produtos do projeto, evitando riscos maiores ao projeto (FLYVBJERG, 2013).

Dentro de um projeto ou de qualquer outra atividade que venha a ser desenvolvida, seja ela de qual finalidade ou segmento for sempre existirá um risco das coisas não tenderem ao

esperado (LING, 2014). O que muda dentro do bom funcionamento de um projeto é sempre tentar ao máximo prever os eventuais ricos que venham a acontecer, e quais as atividades propicias a terem uma periodicidade maior de acontecer, e como gestão das ações irão correr depois da ocorrência de uma anomalia (NEWTON, 2011).

A gestão da comunicação é outro ponto crucial dentro do gerenciamento de projetos, se todas as partes interessadas do projeto são ouvidas e se tem o espaço devido para falar dentro do projeto, sempre com o propósito de contribuir da melhor forma com o resultado final dos entregáveis para o cliente final (NEWTON, 2011). Com os avanços da tecnologia, hoje existe uma vasta gama de ferramentas e protocolos que auxiliam no cotidiano da comunicação dos projetos, dando abertura a todos profissionais participarem e caminharem juntos para o melhor resultado possível (LING, 2014).

Quando o escopo do projeto é muito bem desenhado, isso faz com que menos pontos de duvidas surjam durante todas as fases e áreas dos projetos, onde o modo de trabalho definido facilita o trabalho de todos os profissionais dentro do projeto (ABRANTES, 2014). O trabalho do gestor de projetos durante o processo de delimitação do escopo, sem dúvidas ele precisa ter muita experiência na área em que o projeto será desenvolvido e também conhecer perfeitamente os profissionais que compõe a sua equipe (MISHRA, 2015).

O entendimento do que o cliente precisa e espera do projeto, pode ser o real segredo para construir o escopo do projeto o mais fiel possível do que deve ser entregue no final do projeto e sem grandes alterações e mudanças durante o desenvolvimento do projeto (OLIVEIRA, 2010).

Ter uma boa estratégia tanto para desenvolver, executar o projeto e principalmente vender as idéias da empresa, se faz um diferencial dentro do mercado em que a mesma atua e pode se destacar perante os seus concorrentes (HYVÄRI, 2016). A gestão de estratégias engloba diversos campos, e a tomada de decisão de cada ponto estratégico mexe com todos os setores de uma empresa e de também de um projeto, onde o sincronismo de várias funções tem que ser perfeitamente executados, afim de que não falte nenhum recurso ou insumo para

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os executores do projeto (KERMANSHACHI, 2016).

2.2 ENERGIA FOTOVOLTAICA

Assim como dito no item acima, que cerca de 80% da população mundial estará habitando no meio urbano em breve, abrindo espaço para um provável aumento, da utilização ainda maior dos recursos naturais para a geração e instalação da infraestrutura adequada, que terá como consequência maior agressão ao meio ambiente (DONG et al, 2016). As regiões metropolitanas enfrentam diversos problemas no ambiente urbano, como o aumento da temperatura nos grandes centros, resultantes principalmente dos fatores: aumento da população, o aumento do número de edificações e o aumento do tráfego (HADDAD e HENRIQUE, 2015).

Muito se discute na atualidade sobre a eficiência e sustentabilidade mundial dos sistemas de geração de energia elétrica, responsáveis por alimentar residências, indústrias, vias públicas, universidades, hospitais e outros locais (BOUZID el al, 2015). As gamas de trabalhos realizados com fontes de energias renováveis são inesgotáveis tangendo diversas áreas de aplicações, do ponto da geração da energia elétrica até o consumidor final (ANDRADE et al, 2015).

O Brasil é um dos poucos países no mundo a contar com um vasto potencial de geração de

energia elétrica com a utilização dos recursos renováveis, a contar em principio com a nossa principal fonte de geração de energia elétrica vir de uma matriz hídrica. No entanto o Brasil também possui parques eólicos, distribuídos por todo território nacional onde alguns já se encontram em operação, além das usinas fotovoltaicas como por exemplo a usina de Tanquinho, situada na cidade de Campinas no interior do Estado de São Paulo (SOUZA e CAVALCANTE, 2016).

A implementação de projetos com painéis fotovoltaicos, tem crescimento constante com instalação em diversos pontos diferentes como por exemplo: as tradicionais usinas fotovoltaicas, instalação sobre os telhados de prédios e residências, instalação nas fachadas dos edifícios, módulos menores instalados nas cabines de apoio aos usurários de rodovias, dentre os demais locais relacionados (CHENG, 2016). Isso faz com que gestão de projetos seja ainda mais rebuscada, identificando os pontos de inflexões que necessitam de apoio e especificidade maior na execução das atividades (IKEJEMBA el al, 2017).

3. METODOLOGIA

A metodologia deste trabalho, encontra-se estruturada em duas etapas como exemplificado no diagrama de blocos da Figura 1.

Figura 1 – Diagrama de Blocos.

No diagrama de blocos presente na Figura 1, é ilustrado as partes que compõe a metodologia do trabalho. Sendo a primeira uma análise bibliométrica dos resultados encontrados na literatura referente ao tema, já a segunda parte consiste no desenvolvimento de um questionário formulado com proposito

de estabelecer um painel com especialistas composto por profissionais da área de energia fotovoltaica, associado com algumas das áreas do conhecimento da gestão de projetos, com 6 questões, todas com as respostas compostas por um conjunto de alternativas.

266


As questões buscam compreender do ponto de vista do engenheiro a importância de cada área de gestão presente no PMBook, cada uma destas 6 questões possuem 3 perguntas sobre o construto em questão, e as respostas são de alternativas sendo elas: sim ou não.

Para o preenchimento do questionário, foram selecionados 10 engenheiros eletricistas, que atuam em empresas e ou projetos relacionados com a geração de energia fotovoltaica, onde uma parte respondeu o questionário de forma presencial e outra parte via e-mail. Por uma razão ética os participantes da pesquisa solicitaram não ter seus nomes e de suas empresas divulgados nos resultados deste trabalho.

4. RESULTADOS

A presente seção de resultados, segue dividida em duas partes uma tratando sobre a análise bibliométrica realizada e a outra

composta pela análise dos resultados do questionário aplicado com os engenheiros.

4.1 ANÁLISE BIBLIOMÉTRICA

4.1.1 ANÁLISE NA BASE DE DADOS SCOPUS

Para a realização da bibliometria do trabalho, foram utilizadas duas bases de dados sendo elas: Scopus e Web of Science, com duas palavras-chave: gestão de projetos e energia fotovoltaica, pesquisando trabalhos publicados entre 2008 e 2016.

A busca realizada na base de dados Scopus, foram encontrados 245 artigos com o tema relacionado as palavras-chave citadas anteriormente, tendo assim a composição de 2 clusters, setorizados por relação de autores. A Figura 2 ilustra o mapa de rede, com os 2 clusters identificados e o espectro de publicação sobre os anos de 2008 e 2016.

Figura 2 – Mapa de rede Scopus.

O primeiro cluster é formado por um conjunto de 6 autores, onde todos têm mais de uma publicação, já o segundo cluster é formado por um conjunto de 4 autores. Também é possível identificar que os autores do primeiro cluster, tem suas publicações concentradas entre os anos de 2015 e 2016, em contrário

do segundo cluster que tem suas publicações entre os anos de 2008 à 2012.

A densidade da quantidade de artigos publicados e também setorizados pelos 2 clusters identificados, podem ser visualizados no diagrama da Figura 3.

267


Figura 3 – Diagrama de densidade Scopus.

Com a intelecção do diagrama de densidade, é possível constatar que os 2 clusters não possuem interação entre sí, o que justifica a formação do cluster, em contra partida relacionados entre por ter a mesma área pesquisada.

4.1.2 ANÁLISE NA BASE DE DADOS WEB OF SCIENCE

Sobre a busca realizada na base de dados Web of Science, foi encontrada a quantia de 104 artigos, resultando também na formação de 2 clusters como na análise da base de dados do item anterior, sendo os clusters organizados por autores com pelo menos 2 ou mais artigos publicados sobre o assunto. Na Figura 4 encontra-se o mapa de rede, com os 2 clusters para o período e assunto pesquisado.

Figura 4 – Mapa de rede Web of Science.

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Alguns dos autores presentes no mapa de rede da base de dados Scopus, apareceram também neste mapa de redes elaborado com os dados da pesquisa realizada na base de dados Web of Science, onde a maior

concentração dos autores tem seus trabalhos publicados entre os anos de 2015 e 2016. Já na Figura 5 é possível visualizar o diagrama de densidade.

Figura 5 – Diagrama de densidade Web of Science.

Novamente o diagrama de densidade apontou o isolamento dos clusters, porém se mostraram sólidos quanto a sua composição. No entanto com relação aos dados encontrados entre uma base e outra, nas duas pesquisas existiram trabalhos presentes tanto em uma base quanto em outra, justificando-se por um processo da própria base de dados abranger ou não uma gama de periódicos, e em alguns casos possuem os mesmos períodos em sua composição.

4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO QUESTIONÁRIO APLICADO.

4.2.1 PERFIL DOS PROFISSIONAIS ENTREVISTADOS

Os engenheiros entrevistados neste trabalho de pesquisa, tem como perfil profissional graduação em engenheira elétrica, especialização onde alguns na modalidade latto senso e outros na modalidade strictto senso. Atuam em empresas com o segmento tecnológico, com projetos que envolvem energia fotovoltaica, faixa etária entre 27 e 40 anos de idade.

4.2.2 RESULTADO DO QUESTIONÁRIO

Os resultados deste trabalho, se concentram na compilação dos dados e informações coletados com a aplicação do questionário, onde este compilado de dados das informações é apresentado em seguida. Dos 10 questionários enviados para os engenheiros, apenas 5 responderam à pesquisa.

A QUESTÃO 1, PERGUNTAVA SOBRE O CONSTRUTO CUSTOS ONDE:

a) Quanto a alocação dos custos ser adequada:

3/5 disseram sim, e 2/5 disseram não.

b) Quanto aos recursos serem suficientes:


c) Quanto a existir falta de recursos para a execução final do projeto:


269


NA QUESTÃO 2, TRATAVA À RESPEITO DO CONSTRUTO QUALIDADE ONDE:

a) Quanto aos projetos passarem por auditorias:


b) Quanto as ações de melhorias:

5/5 disseram sim.

c) Existirem atrasos na conclusão dos projetos:

4/5 disseram sim, e 1/5 disse não.

JÁ A QUESTÃO 3, ABORDAVA SOBRE O CONSTRUTO RISCOS, ASSIM:

a) Quanto a hipótese de um risco ocorrer é considerada nos projetos:

5/5 disseram sim.

b) Serem levantados os impactos dos riscos nos projetos:


c) Quanto a frequência e a periodicidade dos riscos serem previstos nos projetos

1/5 disse sim, e 4/5 disseram não.

NA QUESTÃO 4, FOI ENGLOBADO O CONSTRUTO COMUNICAÇÕES, TRATANDO OS SEGUINTES PONTOS:

a) Sobre existir o uso de alguma ferramenta, para facilitar a comunicação nos projetos:

5/5 disseram sim.

b) Quanto a todos os membros dos projetos serem ouvidos:


c) A comunicação nos projetos ser considerada eficaz:

1/5 disse sim, e 4/5 disseram não.

A QUESTÃO 5, ABORDAVA O CONSTRUTO ESCOPO:

a) Sobre existirem documentos adequados para a delimitação do escopo dos projetos:


b) Sobre os requisitos do escopo serem respeitados:


c) Sobre o escopo dos projetos serem frequentemente alterados:

5/5 disseram sim.

A QUESTÃO 6, ENFATIZOU O CONSTRUTO ESTRATÉGIAS ASSIM:

a) Quando perguntado sobre o fato das estratégias adotadas nos projetos serem eficazes:


b) O processo de desenvolvimento das estratégias, se todas as partes interessadas participavam do processo:


c) Se o sucesso esperado era atingido:


5. CONCLUSÃO

A gestão de projetos, se mostra necessária no cotidiano do planejamento e execução dos projetos de maneira geral, para o bom fluxo das atividades e consequentemente, uma excelente entrega com qualidade na fase final para o cliente.

O objetivo, de realizar de um painel especialistas, composto com profissionais área de energia fotovoltaica, associado com algumas das áreas do conhecimento da gestão de projetos, sendo aplicado um questionário com um grupo de engenheiros, afim de identificar a partir do ponto de vista dos profissionais, os pontos críticos identificados pelos mesmo na gestão de projetos de energia fotovoltaica. Apresentaram que na grande maioria dos construtos questionados, os profissionais se manifestaram de maneira positiva.

Com ressalvas para as áreas de gestão da qualidade e gestão de escopo com maior índice favorável a gestão destes construtos dentro dos projetos, mostrando-se também que a opinião e o ponto de vista dos profissionais dentro dos projetos contribuem para bons resultados dentro dos projetos. Assim como trabalhos futuros sugere-se que o questionário seja ampliado para todas as áreas de conhecimento da gestão de projetos e aplicados com uma gama maior de profissionais para compor o painel.

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[22] Sampaio, Priscila Gonçalves Vasconcelos; González, Mario Orestes Aguirre. Photovoltaic solar energy: Conceptual framework. Renewable and Sustainable Energy Reviews, v. 74, p. 590-601, 2017.

[23] Silveira, Eduardo F.; de Oliveira, Taygoara F.; JUNIOR, Antonio CP Brasil. Hybrid energy scenarios for Fernando de Noronha archipelago. Energy Procedia, v. 75, p. 2833-2838, 2015.

[24] Souza, Luiz Enrique Vieira; Cavalcante, Alina Mikhailovna Gilmanova. Towards a sociology of energy and globalization: Interconnectedness, capital, and knowledge in the Brazilian solar photovoltaic industry. Energy Research & Social Science, v. 21, p. 145-154, 2016.

271


Capítulo 24

Iara Cristina Corrêa

André Luís Almeida Bastos

Resumo: Este artigo objetiva diagnosticar os elementos do modelo de planejamento

estratégico aplicados em startups de Santa Catarina. Realizou-se uma revisão

literária sobre startups e planejamento estratégico, bem como seus elementos.

Baseado nesta revisão, um instrumento de pesquisa foi elaborado e respondido por

50 startups de Santa Catarina. A partir deste resultados é possível identificar quais

elementos de planejamento estratégico são aplicados nas startups de Santa

Catarina e qual a correlação destes elementos com o desempenho global das

startups.

Palavras-chave: Startups. Planejamento. Estratégico. Inovação. Estratégia.

272


1 INTRODUÇÃO

Diante do cenário competitivo atual, empresas denominadas como startups têm crescido e estão ganhando espaço no mercado com investimentos em tecnologia e inovação. Barroca (2012) define startups como sendo empresas novas, geralmente criadas por jovens que apostam em projetos promissores na área da inovação e que apresentam como negócio central, a pesquisa, a investigação e o desenvolvimento de novas ideias.

Entre as características necessárias para o desenvolvimento de inovação, encontra-se o risco associado a um novo negócio. Em um estudo de Arruda et al. (2014), buscou-se dados sobre a falência de startups no Brasil, e afirmou-se que 25% das startups brasileiras fecham em um ano e que 50% delas morrem em até quatro anos. Além disso, verificou-se que o percentual sobe para 75% das empresas quando o período analisado é de 13 anos, ou seja, empresas pouco duradouras.

Uma forma disseminada de controlar os riscos de um novo negócio e criar um plano sustentável de crescimento é por meio do planejamento estratégico. Segundo Castello (2014), o Planejamento Estratégico é uma das ferramentas mais poderosas para se focar recursos escassos, para dar velocidade e consistência à execução, bem como para inovar.

Considerando o cenário de sobrevivência das startups no mercado, é necessário estabelecer um planejamento para alcançar os objetivos e metas da empresa inovadora no mercado. Desta forma, justifica-se a necessidade de entender de que forma startups fazem seu planejamento estratégico para manterem-se no mercado. Esta pesquisa busca responder ao seguinte problema: “Quais elementos de planejamento estratégico são utilizados por startups de Santa Catarina?”.

Diante desta contextualização, o presente artigo tem como objetivo geral diagnosticar as atividades de planejamento estratégico em Startups de Santa Catarina. Para alcançar este objetivo, foram definidos os objetivos específicos: identificar os principais elementos utilizados por startups de Santa Catarina para realização do planejamento estratégico, avaliar o grau de aplicação destes elementos nas startups e identificar a correlação entre a aplicação destes elementos com o desempenho global das

startups. Para isso, foi realizada uma breve revisão literária sobre os temas relacionados, incluindo startups e elementos de um planejamento estratégico.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Considerando a proposta deste trabalho, torna-se relevante um melhor entendimento de startups, planejamento estratégico e elementos relacionados.

2.1 STARTUPS

De acordo com Ries (2011), startup é uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza, e que, por este motivo, devem buscar novos caminhos sempre que as suposições anteriores se mostrarem equivocadas, revendo seu modelo de negócio. Para o autor, uma startup deve focar suas atividades na transformação de ideias em produtos, identificando a aceitação dos clientes e então decidir entre desistir ou perseverar. Thiel e Masters (2014) complementam que startups são o maior número de pessoas que podem ser convencidas a atuar em direção a um plano elaborado para construir um futuro diferente. Os autores afirmam que as startups operam baseadas no princípio de que é preciso interagir com outras pessoas para realizar as coisas, mas precisa também permanecer pequeno suficiente para realmente conseguir realizá-las.

Dorf e Blank (2012) também salienta esta definição de extrema incerteza, complementando que uma startup é ainda uma empresa que busca um modelo de negócios viável, que seja repetível e escalável. A empresa deve conseguir entregar o mesmo produto, sem variações, para todos os seus clientes, ao mesmo tempo em que, seja possível crescer para atender grande volume de pessoas, aumentando os seus lucros, mas com pequenos custos marginais.

Ries (2011) afirma ainda que todas as ações de uma startup devem ter como foco promover o aprendizado da organização em relação aos seus produtos e mercados e, para isto, esta deve ser capaz de medir os resultados obtidos e aprender de acordo com as lições proporcionadas por estes

273


resultados, que geralmente ocorrem por meio de feedback dos clientes.

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico é um processo que tem como propósito o desenvolvimento e a manutenção de um ajuste dos objetivos, as potencialidades da empresa e as mudanças frente às oportunidades de mercado (KOTLER & ARMSTRONG, 1993).

Chiavenato e Sapiro (2004) descrevem o planejamento estratégico como um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual busca a inserção da organização e da sua missão no ambiente em que ela está atuando, estando relacionado aos objetivos estratégicos de médio e longo prazo que podem afetar a direção da empresa. Os autores defendem que o planejamento é responsável pela maximização dos resultados e pela minimização das ameaças utilizando princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade.

Conforme Oliveira (2010), o planejamento estratégico é o processo administrativo que possibilita a empresa conseguir um melhor direcionamento, buscando maximizar os conhecimentos do seu ambiente externo e atuando de forma inovadora e diversificada.

Estrada e Almeida (2007) defendem ainda que este é um processo dinâmico e flexível que incorpora no seu processo a influência das mudanças do ambiente. Um bom planejamento propicia à empresa antecipar-se e responder com rapidez às mudanças ambientais e a preparar-se melhor para alterações súbitas (KOTLER & ARMSTRONG, 1993).

2.3 ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Existem várias metodologias para elaboração do planejamento estratégico e segundo Castello (2014), não existe uma metodologia superior a outras, mas sim um modelo correto para cada situação. Dessa forma, no processo decisório da metodologia, deve ser considerada as particularidades da organização, para que seja aplicável a cada situação. Em um estudo de Terence (2002) foram analisadas cinco principais metodologias de planejamento estratégico propostas por diferentes autores e identificou-se que os elementos do planejamento estratégico são similares, contemplando atividades e etapas em comum nas diferentes metodologias. O Quadro 1 ilustra uma síntese destes elementos e respectivos autores.

Quadro 1 - Metodologias de planejamento estratégico

Fischmann (1987) Oliveira

(1991; 1998) Certo & Peter

(1993) Bethlem (1998)

Thompson Jr & Strickland III (2000)

Avaliação das necessidades e possibilidades

Análise do ambiente Sustentação da estratégia empresarial

Análise do ambiente

Estabelecimento dos objetivos

Desenvolvimento da visão/missão estratégica

Definição dos objetivos e metas

Diagnóstico estratégico, missão, cenários

estratégicos, identificação de objetivos

Estabelecimento da diretriz

organizacional

Estabelecimento dos objetivos

Formulação de estratégias alternativas

Formulação da estratégia empresarial

Formulação da estratégia

Estabelecimento de estratégias

Elaboração da estratégia

Estabelecimento de critérios

Formulação e seleção das estratégias alternativas Elaboração do

plano estratégico Seleção de estratégias Escolha das estratégias

Implementação da estratégia Implementação das

estratégias Implementação das estratégias

Execução e implantação das

ações necessárias

Implementação e execução da estratégia Execução do plano

estratégico

Avaliação e controle Controle e avaliação das

estratégias Controle

estratégico Avaliação, revisão e

correções

Fonte: Adaptado de TERENCE (2002)

274


Terence (2002) descreve estas etapas propostas pelos autores em suas metodologias, conforme os elementos a seguir.

2.3.1 VISÃO GERAL DA EMPRESA

Para Terence (2002), a visão geral da empresa consiste no estabelecimento da missão, da visão e dos valores da empresa. Estas atividades estão presentes na primeira etapa do processo estratégico, que consiste em revelar aos agentes da organização o tipo de empresa onde será realizado o planejamento estratégico, assim como onde os dirigentes pretendem chegar e quais os valores organizacionais relevantes para o processo.

Segundo Chiavenato (2007), a visão é o componente que permite desdobrar os objetivos estratégicos. Oliveira (2011) complementa que a visão não deve ser resultado do trabalho de uma pessoa, mas sim resultante do consenso e do bom senso de um grupo de líderes. A missão, de acordo com Oliveira (2011), é a razão de ser da empresa, compreendendo os fatores que constituem e englobam todo o sentido de composição e formação da organização. Para Tifanny e Peterson (1999), a missão deve destacar as atividades da empresa, incluindo os mercados e área geográfica em que atua e os produtos que oferecem. Além de precisar enfatizar as atividades em que atua, o que a diferencia no mercado, as principais conquistas para os próximos anos e passar uma mensagem clara sobre a empresa. Chiavenato (2007) reforça que todas as pessoas da organização devem conhecer a missão da empresa.

Os valores da empresa representam o conjunto de princípios, crenças, e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as principais decisões, sendo que algumas organizações podem utilizar os valores para regimentar seu código de ética (OLIVEIRA, 2011).

2.3.2 ANÁLISE AMBIENTAL

Para Terence (2002), a análise ambiental, abrange a análise externa, interna e os fatores críticos de sucesso. Esta etapa consiste em identificar, no ambiente interno e externo, os pontos fortes e fracos, as oportunidades e

ameaças, e os fatores relevantes para o sucesso da empresa no seu ramo de atuação.

Andion e Fava (2003) colocam que é através da análise dos pontos fortes e fracos que os gestores podem determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaças e oportunidades existentes nos ambientes internos e externos. Para Ulrich (2002), a análise SWOT é uma das técnicas mais utilizadas para investigação e elaboração de diagnóstico organizacional. Oliveira (2010) descreve as etapas da análise SWOT da seguinte forma:

Ponto forte: diferenciação conseguida pela empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (onde estão os assuntos não controláveis pela empresa);

Ponto fraco: situação inadequada da empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial;

Oportunidade: força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura;

Ameaça: força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que reconhecida em tempo hábil.

2.3.3 OBJETIVOS E METAS

De acordo com Terence (2002), é na etapa de definição de objetivos e metas da empresa, onde são detalhados os objetivos, as metas, os prazos e as responsabilidades da organização. Oliveira (2010) define objetivo como o alvo, ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende atingir através de esforço extra. Chiavenato (2007), identifica quatro categorias de objetivos organizacionais: lucro, expansão da empresa, segurança e autonomia.

Tifanny e Peterson (1999) declaram que os objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta. Oliveira (2011) complementa que as metas são decomposições dos objetivos ao longo do tempo. Biral (2016) reforça que a definição dos objetivos e metas precisa estar totalmente relacionados à visão, valores e

275


missão da organização e para isso, pode ser utilizada uma metodologia denominada Objectives and Key Results (OKR).

Segundo Castro (2015), um OKR tem dois componentes principais: o objetivo (o que queremos atingir), e um conjunto de resultados chaves (como sabemos que estamos atingindo o objetivo). Esta metodologia em geral utiliza ciclos curtos de desdobramento de metas, com cerca de um trimestre de duração.

2.3.4 ESTRATÉGIA

Segundo Terence (2002), é na etapa de Estratégia que é realizada a identificação da estratégia atual (principais ações, decisões e investimentos realizados pela empresa), a escolha da estratégia futura, a partir da análise ambiental e dos objetivos a serem alcançados, e a elaboração do plano de ação.

Oliveira (2011) define a estratégia como a ação, ou o caminho, mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos, desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. Para o autor, uma boa estratégia é aquela na qual a organização consegue utilizar da melhor maneira os recursos já disponíveis e aproveitar ao máximo as oportunidades do ambiente. Serra et al. (2004) reforça que para formalizar a estratégia é necessário compreender claramente as características, os problemas e as circunstâncias que envolvem a proposta a ser desenvolvida. Além disso, é necessário estabelecer um método de análise e uma forma de traduzir a estratégia para a gestão e demais funcionários da empresa.

2.3.5 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Terence (2002) afirma que a implementação da estratégia é a etapa onde serão identificados os requisitos, relacionados à estrutura organizacional, ao sistema de informações e aos recursos, necessários à identificação da melhor abordagem para se implantarem as atividades práticas e concretas exigidas para o funcionamento do plano de ação. Para Chiavenato (2007), a implementação do planejamento estratégico deve levar o administrador a convencer as pessoas da organização à realização dos planos diariamente. Tifanny e Peterson (1999)

colocam que todo planejamento estratégico deve ser implementado seguindo uma ordem, uma vez que todos os passos estão interligados e se completam. Logo, a correta execução das etapas é fundamental para o sucesso do plano de ação.

Chiavenato (2007) propõe as seguintes etapas de implementação de um planejamento estratégico:

Participação das pessoas: as pessoas devem participar diretamente da definição da estratégia, fazendo com que se torne uma atividade cotidiana;

Comunicação intensiva: explicar e orientar as pessoas sobre o que deve ser feito. A comunicação deve ser clara e precisa em todos os níveis da organização;

Preparação prévia do pessoal: realizar treinamentos, acompanhar ações e realizar reuniões de análise de resultados;

Reforço contínuo: relembrar a todo o momento as estratégias definidas e comorar os resultados obtidos;

Avaliação sistemática: indicadores de desempenho e de resultados;

Recompensas por resultados: incentivar, estimular e recompensar as pessoas por seus resultados.

2.3.6 CONTROLE E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA

De acordo com Terence (2002), o controle e avaliação da estratégia adotada consiste na medição do desempenho, procurando assegurar a obtenção de objetivos, metas e projetos estabelecidos. Esta etapa abrange avaliações, comparações do resultado atual com o esperado, tomada de decisões corretivas, entre outras ações.

Para Certo e Peter (1993), o controle estratégico é realizado em três passos: medição do desempenho organizacional (constatação do cenário real da organização), comparação do resultado atual com os objetivos e tomada de atitudes corretivas, caso os resultados não estejam como esperado.

Uma metodologia para estabelecer o controle e a avaliação estratégica é o Balanced Scorecard. Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC inicia-se com a tradução e esclarecimento da estratégia e visão da

276


empresa, onde após isso, os objetivos e medidas estratégicas são transmitidas a toda a organização. As metas e iniciativas são analisadas periodicamente, buscando um feedback para o aprendizado e crescimento estratégico. O BSC possui as perspectivas Financeiras, de Clientes, de Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Chiavenato (2007) reforça que o BSC auxilia os objetivos organizacionais a serem realizados em sintonia, sem prejudicar um ao outro.

2.4 TRABALHOS RECENTES SOBRE O TEMA

Reis et al. (2016), no artigo intitulado “Elaboração do Planejamento Estratégico em uma Startup do Ramo de Soluções Tecnológicas para Dispositivos Móveis” teve como objetivo geral a criação de um planejamento estratégico para a denominada “Startup A”, responsável por uma tecnologia inovadora de carregamentos de energia sem fio para celulares. O resultado deste trabalho constatou que as análises do mercado e potenciais ameaças foram dificultados pelas respostas genéricas nos questionários, visto que a Startup A está em estágio inicial e não possui boa parte das ações de gestão definida. Ainda assim, o artigo resultou na elaboração no planejamento estratégico conforme proposto.

Biral (2016), na monografia intitulada “Análise dos Elementos do Planejamento Estratégico em um Startup Maranhense” teve como objetivo analisar como os elementos do planejamento estratégico estão sendo aplicados em uma startup maranhense em crescimento. O resultado desta monografia constatou que o planejamento estratégico é de interessante valor não apenas para organizações convencionais, mas também para startups. Para a startup estudada, a maior parte dos elementos do planejamento são possíveis de serem realizadas e compatíveis com esse modelo de negócio.

Godeiro et al. (2016), no artigo intitulado “Estratégia como Prática: O Caso de uma Startup de Base Tecnológica Pré-Incubada em Natal/RN” teve como objetivo investigar se o processo de formação da estratégia de uma startup pré-incubada na incubadora da Universidade Potiguar de Natal – RN, o Empreende, ocorre segundo o processo de estratégia como prática. O resultado do estudo de caso constatou que as tomadas de decisões na startup estudada é feita pelo

próprio empreendedor e todo o planejamento estratégico é de curto prazo. Identificou-se ainda que a tomada de decisão e flexibilidade quanto a novas informações permite que as estratégias sejam formuladas de maneira menos tradicional e mais responsiva a acontecimentos.

Canovas (2015), na monografia intitulada “Planejamento Estratégico de uma Startup de Mídia Online”, teve como objetivo analisar soba ótica estratégica, a criação de uma nova estrutura de negócio dentro de uma empresa de tecnologia, uma startup de mídia online. O resultado do trabalho constatou que apesar de as startups estarem envoltas em um alto grau de incertezas, é possível mitiga-las a partir de um planejamento estruturado e um plano de ação objetivo.

Nascimento (2014), no artigo “Análise do Planejamento Estratégico: um Estudo de Caso em uma Microempresa de Trabalhos Manuais em Parnamirim/RN”, teve como objetivo classificar as estratégias adotadas e destacar a importância de um planejamento estratégico voltado a microempreendedores. O resultado do artigo constatou que no estudo de caso, o microempreendedor analisado não conhecia os conceitos formais do planejamento estratégico, contudo, o processo informal é notório. Por meio de decisões tomadas para o rumo do negócio, foi possível classificar as estratégias utilizadas.


Esta seção descreve os métodos adotados para alcançar os resultados e atender aos objetivos propostos inicialmente.

Natureza da pesquisa: A pesquisa do presente trabalho é de natureza aplicada, considerando que os dados utilizados têm interesse prático para startups. A forma de abordagem do problema é caracterizada como quantitativa, pois os resultados estão expressos de forma analítica com gráficos e tabelas estatísticas. O objetivo da pesquisa é exploratório, onde o planejamento estratégico foi diagnosticado dentro de startups de Santa Catarina. Foram utilizados procedimentos de pesquisa de campo, aplicando um instrumento para quantificar dados que refletem a realidade tal como ocorrem dentro das startups.

Materiais: Para a realização desta pesquisa foram necessários um

277


computador com configuração básica, acesso à internet e pacote Microsoft Office. Para aplicação da pesquisa, foi utilizado um instrumento elaborado na ferramenta Google Forms. Para o estudo de correlação, foi utilizado o software da IBM, SPSS versão 25.

Métodos: Para aplicação da pesquisa proposta por este trabalho, foi elaborado um instrumento baseado nos elementos de planejamento estratégico mencionados na revisão literária. Este instrumento foi estruturado contendo perguntas sobre o nível aplicação de cada elemento do planejamento estratégico, baseado na Escala de Likert, com perguntas que variam de 1 (discordo totalmente) até 7 (concordo totalmente). A aplicação do instrumento foi realizada com base nas startups cadastradas no site Startup SC, promovido pelo SEBRAE, na área do Mapa das Startups (http://mapa.startupsc.com.br/#). O instrumento de pesquisa possui um total de 33 perguntas e destinou-se ao C-level (CEO, CTO, CMO...), direção em geral, fundadores e proprietários das startups.

Coleta de dados: a população para aplicação do instrumento de pesquisa foi

de 280 startups de Santa Catarina no total. Inicialmente, o questionário foi enviado para duas startups para validação e após isso, foi enviado para todas as startups mapeadas no site. As formas de coleta utilizadas foram por contato através do site da startup, e-mail cadastrado no site da startup e contato no site LinkedIn. Obteve-se um total de 50 respostas entre as startups, as quais todas foram consideradas válidas.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Os gráficos abaixo demonstram o resultado do instrumento de pesquisa que foi aplicado nas Startups de Santa Catarina, conforme Anexo A, referente aos questionamentos com Escala de Likert. O número de startups para cada item da escala baseia-se no resultado apresentado no Anexo B. Os gráficos foram agrupados de acordo com os tópicos abordados na revisão literária.

Em relação ao estabelecimento da visão da empresa, foram realizadas três perguntas, que seguem abaixo conforme a Figura 1, com seu respectivo resultado.

Figura 1 - Missão, visão e valores

Fonte: Elaborado pela autora (2017)

É possível identificar que mais de 50% das startups avaliadas concordam totalmente que possuem missão, visão e valores formalmente estabelecidos e documentados dentro de sua organização.

A análise ambiental foi verificada por meio de quatro perguntas, representadas pela Figura 2.

278


Figura 2 - Análise ambiental


Em relação aos itens da análise ambiental, é possível identificar que em todos questionamentos ao menos 70% das startups avaliadas avaliaram com notas acima de neutro, indicando tendência para a concordância com a aplicação da análise ambiental de forma geral.

A existência de objetivos e metas foram avaliadas por meio de três perguntas, conforme resultado da Figura 3, que segue abaixo.

Figura 3 - Objetivos e Metas


279


Apenas 10% das startups avaliadas discorda da aplicação de objetivos e metas organizacionais na instituição. Na pergunta “As metas quantitativas estão atreladas aos objetivos organizacionais”, identificou-se que 46% das startups concorda totalmente,

indicando a relação entre metas e objetivos organizacionais.

Para avaliar a aplicação de elementos de definição de estratégia, foram elaboradas três perguntas, conforme Figura 4.

Figura 4 - Definição da Estratégia


Os resultados destes questionamentos indicam cumprimento de forma geral com os elementos necessários para a definição de uma estratégia, com tendência de concordância superior a 70% em todos os questionamentos avaliados.

Para verificar a implementação da estratégia, foram elaboradas seis perguntas representadas na Figura 5, que contemplam as etapas sugeridas no item 3.3.5.

Figura 5 - Implementação da Estratégia


280


O resultado destes questionamentos indicam que menos do que 16% das startups avaliadas tem tendência em discordar da aplicação dos elementos esperados no processo de implementação de uma estratégia. Especificamente na comunicação

da estratégia a todos os níveis da organização, 54% das startups avaliadas concordam totalmente com sua aplicação.

Em relação a avaliação da estratégia, foram elaboradas três perguntas, conforme Figura 6.

Figura 6 - Avaliação da Estratégia


Os resultados indicam que as startups avaliadas apresentam uma tendência de concordância superior a 74% em todos os questionamentos.

Para avaliar o controle da estratégia, foram elaboradas quatro perguntas que seguem com seu respectivo resultado na Figura 7.

Figura 7 - Controle da Estratégia


281


Os resultados destes questionamentos indicam tendência de concordância de pelo menos 78%, baseado nas respostas das startups. Este resultado indica o cumprimento de métodos de controle do planejamento

estratégico dentro da amostra de startups avaliadas.

A última pergunta realizada às startups foi em relação ao desempenho global do planejamento estratégico, conforme Figura 8.

Figura 8 - Desempenho Global do Planejamento Estratégico


O objetivo deste questionamento final é avaliar se o modelo de planejamento estratégico, constituído pelos elementos avaliados anteriormente no questionário, tem contribuído para o desempenho global da startup. Como resultado, 42% das startups concordam totalmente que contribui diretamente na melhora do desempenho global da organização e nenhuma das startups avaliadas discorda totalmente deste item.

Além da concordância com a aplicação dos elementos do planejamento estratégico, avaliou-se ainda qual o grau de correlação destes elementos com o desempenho geral da startup, baseado na pergunta final do questionário. Para isso, utilizou-se o software de análise estatística de dados, SPSS versão 25 que apresenta o coeficiente de correlação de Pearson para medir a relação entre duas variáveis quantitativas.

O coeficiente de Pearson sugere a força de correlação entre as variáveis, indo de -1 a 1.

Quanto mais próximo do –1 ou 1, mais força tem a relação, quanto mais próximo do zero, menor é a relação. Para Cohen (1988 apud FILHO e JÚNIOR, 2009), valores entre 0,10 e 0,29 podem ser considerados pequenos; 0,30 e 0,49 podem ser considerados como médios; e valores entre 0,50 e 1 podem ser interpretados como grandes. Para fins deste estudo, avaliou-se todas as correlações superiores a 0,6, dentro da categoria considerada grande. A correlação que apresentar valor de significância menor que 0,05 possui uma correlação significativa.

Foram identificadas 5 perguntas com correlação superior a 0,6 para a declaração “O modelo de planejamento estratégico adotado na minha organização tem contribuído diretamente para o melhor desempenho global (atendimento a clientes, resultados financeiros, crescimento, etc) do meu negócio.”

282


Tabela 1 – Correlações superiores a 0,6

Pergunta Coeficiente de Pearson

Significância N

A exequibilidade da estratégia definida na organização foi devidamente analisada? 0,626 0,000 50

O resultado da análise das metas é utilizado na avaliação da estratégia?

0,615 0,000 50

A estratégia contempla aspectos mercadológicos e de clientes? (Aquilo que é importante para o cliente) 0,69 0,000 50

A estratégia contempla o aprendizado organizacional? (satisfação dos funcionários, capacitação e crescimento dos funcionários)

0,766 0,000 50

A estratégia contempla o acompanhamento de processos internos? (Quais os processos críticos que devem ser melhorados, quais processos agregam valor ao cliente)

0,82 0,000 50


Desta forma, identificou-se que para as 50 startups avaliadas, a análise da exequibilidade da estratégia tem correlação estatística forte com o desempenho global da organização. A utilização do resultado da análise das metas na avaliação da estratégia também tem correlação forte com o desempenho global das startups. Outras três correlações estatísticas, as de maior coeficiente de Pearson, são relacionadas à três dimensões do BSC, indicando que o desempenho global das startups avaliadas tem correlação com os aspectos mercadológicos, aprendizado organizacional e processos internos de uma estratégia definida.


A partir de uma pesquisa na literatura, foi possível identificar que os principais modelos de planejamento estratégico possuem elementos em comum entre diversos autores, sendo eles: visão da empresa, análise ambiental, objetivos e metas, definição da estratégia, implementação da estratégia, controle e avaliação da estratégia, completando assim o primeiro objetivo específico deste artigo.

Para que o objetivo de identificação do grau de aplicação dos elementos fosse cumprido, estes elementos foram avaliados quanto a concordância de sua aplicabilidade (por meio de Escala de Likert) em 50 empresas caracterizadas como Startups do estado de Santa Catarina. Os resultados gerais deste estudo indicam que há tendência de concordância em todos os elementos que compõem um planejamento estratégico por parte das Startups avaliadas na amostra. Esta

tendência de concordância (notas maiores do que o valor 4) é superior a 68% em todos os itens avaliados por meio do instrumento de pesquisa. Portanto, conclui-se que existe cumprimento dos principais elementos de um modelo de planejamento estratégico, sendo estes: missão, visão e valores, análise ambiental baseada nos princípios da análise SWOT, definição de objetivos e metas atreladas entre si, definição de estratégia incluindo análise da exequibilidade, implementação da estratégia difundida na organização e métodos de controle e avaliação da estratégia baseados nos princípios do Balanced Scorecard.

Relevante ainda neste estudo, concluiu-se que 42% das startups avaliadas na amostra concordam totalmente que o planejamento estratégico tem contribuído para o desempenho global da organização, impactando positivamente o atendimento a clientes, resultados financeiros e crescimento do negócio. Baseado neste resultado do desempenho global, o terceiro objetivo específico deste foi realizado, onde concluiu-se que existem cinco elementos principais do planejamento estratégico que possuem correlação estatística com o desempenho global para as 50 startups estudadas, sendo eles a avaliação da exequibilidade da estratégia, a análise das metas na avaliação da estratégia e três dimensões do BSC (aspectos mercadológicos e de clientes, aprendizado organizacional e processos internos).

Como oportunidade para trabalhos futuros, sugere-se ampliar a amostra estudada, visando identificar se os elementos mapeados e as correlações estatísticas se comprovam.

283


REFERÊNCIAS [1] Andion, Maria Carolina; FAVA, Rubens. Gestão Empresarial / FAE School. Curitiba: Associação Franciscana de Ensino Bom Jesus, 2002. [2] Arruda, Carlos; Costa, Vinícius; Cozzi, Afonso; Nogueira, Vanessa. Causas da Mortalidade de Startups Brasileiras: O que fazer para aumentar as chances de sobrevivência no mercado? Fundação Dom Cabral. 2012. [3] Barroca, Jõao Pedro Tomásia. O Sucesso das Startups em tempo de crise. ISCTE Business School. Lisboa, 2012. [4] Bethlem, Agrícola. Estratégia empresarial: conceitos, processos e administração estratégica. São Paulo: Atlas. 1998. [5] Biral, Pamela Mendes. Análise dos Elementos do Planejamento Estratégico em um Startup Maranhense. 2016. Monografia (Bacharelado em Administração) – Universidade Federal do Maranhão. Disponível em: <https://rosario.ufma.br/jspui/bitstream/123456789/815/1/PAMELA_MENDES_BIRAL.pdf>. Acesso em 10 junho 2017. [6] Canovas, Marcelo. Planejamento Estratégico de uma Startup de Mídia Online. 2015. Monografia (Bacharelado em Engenharia de Produção) – Universidade de São Paulo. Disponível em: <http://pro.poli.usp.br/wp-content/uploads/2015/09/TF-Marcelo-Canovas-Consolidado-ABNT-v8.6.pdf>. Acesso em 10 junho 2017. [7] Castello, Daniel. Como construir e executar seu Planejamento Estratégico: Um guia de boas práticas para empreendedores. Endeavor Brasil, 2014. [8] Castro, Felipe. Metas Ágeis com OKR. InfoQ, 2015. Disponível em: <https://www.infoq.com/br/articles/agile-goals-okr>. Acesso em 10 junho 2017. [9] Certo, Samuel; Peter, Paul. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo, Makron Books, 1993. [10] Chiavenato, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Fundamentos e Aplicações. Editora Campus, 5ª Edição, 2004. [11] Chiavenato, Idalberto. Administração: Teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 4ª Edição, 2007. [12] Dorf, Bob; Blank, Steve. Startup: Manual do Empreendedor. 2012. Alta Books. [13] Estrada, Rolando; Almeida, Martinho. A eficiências e a eficácia da Gestão Estratégica: do Planejamento Estratégico à mudança organizacional. Revista de Ciências da Administração, v. 9, n. 19, 2007. [14] Filho, Dalson Britto Figueiredo; Júnior, José Alexandre da Silva. Desvendando os Mistérios do Coeficiente de Correlação de Pearson (r). Revista Política Hoje, Vol. 18, n. 1, 2009. Disponível em: <http://www.guiadaindustriasc.com.br/>. Acesso em 20 de Novembro de 2017.

[15] Fischmann, Adalberto. Implementação de estratégias: identificação e análise de problemas. Tese (Livre Docência). São Paulo, FEA-USO. 1987. [16] Godeiro, Diego; Tres, Guilherme; Dantas, Marcel; Torres, Renata; Barbosa, Thais. Estratégia como Prática: O Caso de uma Startup de Base Tecnológica Pré-Incubada em Natal/RN. In: XXXVI Encontro Nacional DE Engenharia DE Produção. Anais, João Pessoa/PB. 2016. [17] Kaplan, Robert; Norton, David. A estratégia em ação: balanced scorecard. Trad. de Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. 12. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. [18] Kotler, Philip; Armstrong, Grey. Princípios de marketing. Rio de Janeiro, Prentice-Hall do Brasil, 1993. [19] Nascimento, Williany; Lima, Laís; Silva, Lara; Santiso, Andressa; Carvalho, Fabricia. Análise do Planejamento Estratégico: um Estudo de Caso em uma Microempresa de Trabalhos Manuais em Parnamirim/RN. In: XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Anais, Curitiba/PR. 2014. [20] Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas. 1991. [21] Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas. 1998. [22] Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico. 28 ed. São Paulo: Atlas, 2010. [23] Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: Conceitos, metodologia e práticas. Atlas: São Paulo, 2011. [24] Reis, Barbara; Ferreira, Emanuel; Araujo, Samantha. Elaboração do Planejamento Estratégico em uma Startup do Ramo de Soluções Tecnológicas para Dispositivos Móveis. In: XXXVI ENCONTRO Nacional DE Engenharia DE produção. Anais, João Pessoa/PB. 2016. [25] RIES, Eric. A Startup Enxuta: Como os Empreendedores Atuais Utilizam a Inovação Contínua para Criar Empresas Extremamente Bem-sucedidas. São Paulo. Lua de Papel, 2011. [26] Serra, Fernando; Torres, Maria Cândida; TORRES, Alexandre. Administração estratégica. Rio de Janeiro: R&A Editores, 2004. [27] Startupbase. Status. Disponível em <http://startupbase.abstartups.com.br/status>. Acesso em 10 junho 2017. [28] Terence, Ana Claudia Fernandes. Planejamento Estratégico como Ferramenta de Competitividade na Pequena Empresa: Desenvolvimento e avaliação de um roteiro prático para o processo de elaboração do planejamento. 2002. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade de São Paulo. Disponível em: <www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde.../Dissertacao_anaclaudia.pdf>. Acesso em 10 junho 2017.

284


[29] Thiel, Peter; Masters, Blake. Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future. Crown Business, 2014. [30] Thompson JR., A. A.; Strickland III, A. J. Planejamento estratégico: elaboração implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2000.

[31] Tifanny, Paul; Peterson, Steve. Planejamento Estratégico para Dummies. Rio de Janeiro: Campus Ltda. 1999. [32] Ulrich, Schiefer. MAPA – Manual de Planejamento e Avaliação de Projetos. 1ª ed. Cascais: Principia, 2002.

285


ANEXO A - INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Planejamento Estratégico em Startups de Santa Catarina

1. Nome da Startup: ____________________

2. Qual seu cargo dentro da Startup? ____________________

3. Qual o ano de fundação da Startup? ____________________

4. Qual a frequência em que o planejamento estratégico é realizado?

5. Quem participa do planejamento estratégico da startup?

6. Quem é o responsável pela coordenação do planejamento estratégico?

7. A startup tem estabelecida formalmente (documentada) a visão da empresa?

8. A startup tem estabelecida formalmente (documentada) a missão da empresa?

9. A startup tem estabelecido formalmente (documentados) os valores da empresa?

10. A startup tem seus pontos fortes identificados e documentados (em relação ao ambiente em que está inserida)?

11. A startup tem seus pontos fracos identificados e documentados (em relação ao ambiente em que está inserida)?

12. A startup tem suas áreas de oportunidade identificadas e documentadas (em relação ao ambiente em que está inserida)?

286


13. A startup tem suas ameaças identificadas e documentadas (em relação ao ambiente em que está inserida)?

14. A startup tem objetivos organizacionais claramente definidos e documentados?

15. A startup tem metas quantitativas claramente definidas e documentadas?

16. As metas quantitativas estão atreladas aos objetivos organizacionais?

17. A missão, visão e valores da startup foram considerados na elaboração da estratégia?

18. A exequibilidade da estratégia definida na organização foi devidamente analisada?

19. Existem planos estabelecidos para o alcance do planejamento estratégico?

20. Todas as pessoas e níveis da organização atuam na implementação da estratégia?

21. A estratégia foi comunicada a todos os níveis da organização?

22. As pessoas foram capacitadas para contribuir na implementação da estratégia?

23. A estratégia definida é constantemente relembrada entre os membros da startup?

24. Os resultados atingidos são comemorados?

25. Os resultados atingidos são recompensados?

287


26. Existe reavaliação constante/periódica da implantação da estratégia?

27. As metas quantitativas são analisadas periodicamente?

28. O resultado da análise das metas é utilizado na avaliação da estratégia?

29. A estratégia definida na organização contempla a dimensão financeira? (participação no mercado, lucratividade, retorno sobre o investimento)

30. A estratégia contempla aspectos mercadológicos e de clientes? (Aquilo que é importante para o cliente)

31. A estratégia contempla o aprendizado organizacional? (satisfação dos funcionários, capacitação e crescimento dos funcionários)

32. A estratégia contempla o acompanhamento de processos internos? (Quais os processos críticos que devem ser melhorados, quais processos agregam valor ao cliente)

33. O modelo de planejamento estratégico adotado na minha organização tem contribuído diretamente para o melhor desempenho global (atendimento a clientes, resultados financeiros, crescimento, etc) do meu negócio.

288


ANEXO B – RESUMO DOS DADOS COLETADOS NAS ENTREVISTAS

Número da pergunta

Sta

rtup

re

spon

den

te

Endereço de e-mail 1 2 3

1 [email protected] ND Mobile Diretor 2012 2 [email protected] VIAJOR CEO 2016 3 [email protected] Cuco Health CEO 2015 4 [email protected] Conecta Síndico CEO 2015 5 [email protected] Cubus Soluções Proprietário 2016

6 [email protected] Vinteum - Tecnologia &

Conhecimento CTO 2009 7 [email protected] Zorte Tecnologia Diretor Comercial 2013 8 [email protected] e-Futebol CEO 2007 9 [email protected] Área Central CEO 2012 10 [email protected] Code Money CEO 2015 11 [email protected] PackID CEO 2016 12 [email protected] Sizebay CEO 2014 13 [email protected] Conaz CEO 2015

14 [email protected] GETMORE Diretor de Produto e

Operações 2015 15 [email protected] PcD em Foco Founder Ceo 2016 16 [email protected] Meus Pedidos CEO 2010 17 [email protected] Sumá CEO 2016 18 [email protected] Intradebook Ltda CEO 2013

19 [email protected] Camtwo Sistemas Ltda Diretor

Administrativo/Financeiro 2011 20 [email protected] SIXDOO CEO 2017 21 [email protected] Keeps CEO 2014 22 [email protected] Handit Sistemas Ltda Diretor Comercial 2012 23 [email protected] HunterCo CEO 2016

24 [email protected] VendasExternas Coordenador de vendas e

marketing 2015 25 [email protected] Fênix Soluções Digitais CEO 2015 26 [email protected] ASAAS.COM CMO 2010 27 [email protected] Operand Diretor 2009 28 [email protected] toOdo Sistemas CEO 2014 29 [email protected] Involves Analista de Negócios 2008 30 [email protected] Contentools CMO 2015 31 [email protected] Agrocodex Sistemas CEO 2014

32 [email protected] Axado Head of Customer

Success 2011 33 [email protected] Globalmind CEO 2009 34 [email protected] 2ADV CEO 2016 35 [email protected] Chipus CEO 2008 36 [email protected] Lógica E Comercial 2012

37 [email protected] Aquarela Advanced

Analytics S.A Diretor de Operações 2010 38 [email protected] RotaExata CEO 2011 39 [email protected] HIRE Social CEO 2016 40 [email protected] Hub2b CTO 2014 41 [email protected] Mettzer CEO 2014 42 [email protected] reviewr CEO 2016 43 [email protected] LiteLiMS Software Ltda. CEO 2016 44 [email protected] CredPago S/A CEO 2016 45 [email protected] ContaBoa CEO 2015 46 [email protected] Hospedin CEO 2014 47 [email protected] Rilix CEO 2014 48 [email protected] Sinersoft CEO 2010

49 [email protected] HydroBytes

Technologies CEO 2014 50 [email protected] Qualiall CEO 2012

289



http://asaas.com/


Número da pergunta

Sta

rtup

re

spon

den

te

4 5 6

1 Anualmente Sócios Sócios 2 Semestralmente ou menos Sócios, Gestores Sócios 3 Semestralmente ou menos Todos os funcionários Sócios 4 Semestralmente ou menos Sócios, Gestores Sócios, Gestores 5 A cada 3 anos ou mais Sócios Sócios 6 Anualmente Sócios, Gestores Sócios, Gestores 7 Semestralmente ou menos Sócios Sócios 8 Semestralmente ou menos Sócios Sócios 9 Anualmente Gestores Sócios 10 Anualmente Sócios, Gestores Sócios, Gestores 11 Semestralmente ou menos Sócios Sócios 12 Nunca foi realizado Sócios Sócios 13 Semestralmente ou menos Todos os funcionários CEO 14 Semestralmente ou menos Sócios Sócios 15 Semestralmente ou menos Sócios Sócios 16 Anualmente Sócios, Gestores Sócios 17 Semestralmente ou menos Sócios Sócios 18 Semestralmente ou menos Sócios, Gestores, Todos os funcionários Sócios 19 Semestralmente ou menos Sócios, Gestores Sócios 20 Semestralmente ou menos Sócios, Gestores Sócios, Gestores 21 Nunca foi realizado Sócios Sócios 22 Semestralmente ou menos Sócios Sócios 23 Anualmente Sócios, Gestores, Todos os funcionários Sócios

24 Semestralmente ou menos Sócios, Gestores, Todos os funcionários, Parceiros (clientes, fornecedores...) Gestores

25 Semestralmente ou menos Sócios, Gestores Sócios, Gestores 26 Anualmente Sócios, Gestores Sócios, Gestores 27 Anualmente Sócios, Gestores Sócios 28 Anualmente Sócios, Gestores Sócios 29 Anualmente Sócios, Gestores Sócios, Gestores 30 Semestralmente ou menos Gestores Gestores

31 Anualmente Sócios, Gestores, Todos os funcionários Sócios, Gestores, Todos os funcionários

32 Anualmente Sócios, Gestores Sócios 33 Anualmente Sócios Sócios

34 Semestralmente ou menos Sócios, Gestores, Todos os funcionários, Parceiros (clientes, fornecedores...) Sócios

35 Anualmente Sócios Sócios 36 Anualmente Sócios, Gestores, Todos os funcionários Sócios 37 Anualmente Sócios Sócios 38 Semestralmente ou menos Sócios, Gestores Sócios 39 Semestralmente ou menos Sócios Sócios 40 Semestralmente ou menos Sócios, Gestores, Todos os funcionários Sócios, Gestores

41 Semestralmente ou menos Sócios, Gestores, Todos os funcionários, Parceiros (clientes, fornecedores...) Sócios

42 Semestralmente ou menos Sócios, Gestores Gestores 43 Anualmente Sócios, advisors Sócios 44 Semestralmente ou menos Sócios, Gestores Sócios, Gestores 45 Semestralmente ou menos Sócios, Gestores, Todos os funcionários Sócios, Gestores 46 Anualmente Gestores, Todos os funcionários Gestores 47 Semestralmente ou menos Todos os funcionários Todos os funcionários 48 Anualmente Sócios, Gestores, Todos os funcionários Sócios, Gestores 49 Semestralmente ou menos Sócios Sócios 50 Semestralmente ou menos Sócios Sócios

290


Número da pergunta

Sta

rtup

re

spon

dent

e 7 8 9 10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

1 7 7 7 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 6 7 6 7 6 7 7 6 6 7 6 7 7 2 3 3 3 2 2 2 2 3 4 4 1 1 1 1 1 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 5 7 7 1 1 2 2 7 7 7 5 6 6 6 7 7 5 5 5 7 7 7 7 7 7 5 5 4 7 7 7 7 7 7 7 5 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 5 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 2 2 2 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 6 5 5 5 6 6 6 6 4 4 4 4 5 5 5 7 7 7 6 6 6 5 6 5 5 7 6 7 7 7 7 7 6 6 6 7 7 6 7 5 7 7 7 7 6 6 4 7 6 7 7 7 7 7 6 7 8 7 7 7 1 1 7 7 7 7 7 7 1 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 4 3 7 7 4 9 7 7 7 7 7 7 7 6 7 5 7 5 7 3 7 2 7 7 7 5 7 5 7 6 6 5 7 10 7 7 7 6 6 3 3 6 7 7 7 7 7 7 7 6 6 7 7 7 7 7 6 7 7 6 7 11 4 4 4 6 6 6 5 4 5 4 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 5 6 4 5 4 12 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 4 3 3 4 4 3 3 3 4 13 7 7 7 4 4 4 4 6 6 6 7 4 7 6 5 4 5 6 4 6 6 6 6 6 6 5 6 14 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 5 3 6 5 5 4 5 5 6 6 7 7 4 6 6 15 7 7 4 4 2 3 3 5 3 3 7 3 4 5 5 5 5 3 3 5 5 5 4 2 3 3 4 16 7 7 5 5 5 7 5 6 7 7 7 5 6 5 6 6 5 7 5 6 7 7 7 7 7 5 6 17 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 6 7 7 7 7 7 7 5 7 7 7 7 7 7 7 7 18 7 7 7 7 7 7 7 6 6 7 7 7 7 6 6 7 6 7 6 6 6 6 6 7 6 7 7 19 5 6 6 6 6 6 5 5 7 6 6 6 6 7 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 6 7 7 20 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 6 7 7 7 7 7 7 4 7 7 7 1 7 7 7 7 21 6 5 4 5 5 5 6 5 6 6 6 6 6 5 6 5 6 6 5 5 6 6 5 6 6 5 6 22 7 7 7 3 3 3 3 4 4 4 7 4 4 5 5 5 3 3 2 4 3 4 5 4 4 3 3 23 7 7 6 5 5 6 5 5 6 7 7 6 6 7 7 6 7 7 6 6 7 7 6 6 6 5 6 24 7 7 7 7 5 7 7 7 5 7 5 6 7 6 7 7 7 7 6 7 5 7 7 7 7 7 7 25 4 7 7 6 3 7 7 6 5 7 7 6 7 4 3 3 7 7 6 7 5 5 6 6 3 7 6 26 6 6 7 5 5 5 5 6 6 6 5 7 7 4 4 6 5 6 6 3 7 5 7 7 7 6 7 27 6 6 7 6 6 6 5 5 5 6 6 5 5 6 5 5 6 6 4 5 5 6 6 6 6 6 6 28 7 7 7 7 7 7 7 5 5 5 7 6 7 6 5 6 4 4 4 4 5 6 6 7 6 6 6 29 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 6 7 6 7 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 30 7 7 7 7 4 6 4 5 7 7 7 7 7 5 7 5 6 7 5 6 7 7 7 5 5 4 6 31 5 5 5 6 6 6 6 5 5 5 5 6 6 7 7 6 6 7 5 5 6 6 6 6 6 6 6 32 2 4 2 2 2 3 3 4 5 4 1 4 5 5 7 5 4 7 3 4 3 4 6 5 2 4 5 33 5 6 6 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 5 5 5 6 6 5 5 5 6 6 6 5 6 6 34 7 7 6 5 7 5 7 7 7 7 6 4 6 7 7 4 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 6 35 7 7 7 5 5 5 5 7 6 7 7 6 7 6 7 5 5 6 6 5 5 5 5 6 5 5 5 36 7 7 6 5 5 7 5 4 7 7 7 7 7 7 7 6 6 5 6 7 7 7 7 7 7 7 7 37 5 6 6 6 5 6 4 5 4 5 6 4 6 4 6 4 5 6 4 4 4 4 6 7 7 6 6 38 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 6 7 7 5 7 7 7 7 7 7 7 7 39 3 3 3 6 4 6 4 6 6 5 5 5 5 4 3 6 5 6 6 6 6 6 5 5 4 4 5 40 7 1 1 1 1 1 1 7 7 7 7 7 7 7 7 4 4 4 4 4 7 7 7 7 7 7 7 41 7 7 7 5 5 6 6 5 6 7 7 5 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 5 7 7 7 7 42 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 43 7 7 7 5 4 5 3 4 6 6 7 5 6 5 5 6 7 7 6 4 6 6 5 6 6 5 6 44 4 4 4 6 5 6 6 7 6 6 4 4 6 5 5 5 5 6 6 5 5 6 6 7 6 6 6 45 6 6 7 6 7 7 7 5 5 7 7 6 7 7 7 5 4 6 4 7 6 4 6 7 6 3 5 46 7 7 7 6 6 7 7 6 7 6 6 6 7 5 7 7 7 6 6 7 6 7 7 7 6 6 6 47 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 1 1 1 1 1 1 1 1 7 7 7 7 48 6 6 2 7 7 7 7 5 5 4 7 4 2 7 3 1 1 3 1 1 2 6 1 7 7 7 7 49 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 5 6 7 7 7 6 7 7 7 7 6 7 5 7 7 5 7 50 1 1 1 6 6 6 6 2 2 2 1 4 4 7 7 7 6 2 7 6 2 2 5 7 2 2 2

291


Capítulo 25

Jessica Casali Turcato

Martinho Luís Kelm

Cátia Raquel Felden Bartz

Resumo: A temática que envolve a empresa familiar está em constante discussão

e é uma abordagem desafiadora para os pesquisadores, pois são empresas que

possuem uma dinâmica particular, fruto da interação da família e da empresa. O

presente estudo tem como objetivo analisar o conflito da sucessão e as

expectativas da futura geração de líderes, sob a ótica dos futuros gestores de

empresas familiares do noroeste do estado do Rio Grande do Sul. Desenvolveu-se

uma análise a partir da expectativa desses entrevistados, baseada em três

categorias de análise: expectativas da futura geração em relação a si mesma, ao

negócio e a geração atual. Posteriormente, realizou-se um estudo comparativo

entre as expectativas dos entrevistados locais, do Brasil e do mundo. Para a

realização do estudo comparativo foi utilizada a pesquisa Grandes expectativas: a

futura geração de líderes das empresas familiares, realizada pela PWC (2016).

Quanto aos procedimentos metodológicos, realizou-se um estudo qualitativo,

descritivo, tendo como base uma amostra não probabilista definida por

intencionalidade. Os resultados, locais e globais, revelam que os futuros líderes têm

conhecimento dos desafios que é assumir a gestão da empresa da família.

Contudo, no apoio familiar, e nas experiências dentro e fora da empresa, buscam

suporte para o momento da passagem do bastão.

Palavras-chave: empresa familiar, gerações, liderança, liderança familiar, sucessão.

292


1 INTRODUÇÃO

A temática que envolve a empresa familiar está em constante discussão, tendo em vista a importância social deste grupo para a economia.

De acordo com Lethbridge (2005), em todo mundo, um grande número de empresas familiares vive o processo de sucessão, já que, muitos negócios foram criados 15 anos após o término da Segunda Guerra Mundial. Estima-se que nos Estados Unidos, num processo iniciado em 2003 a 2008, o comando de 39% das empresas familiares será substituído. No Brasil, pode-se considerar que as empresas familiares correspondem a mais de 4/5 da quantidade das empresas privadas e respondem por mais de 3/5 da receita e 2/3 dos empregos (OLIVEIRA, 2006).

Um dos problemas enfrentados pelas empresas familiares é o processo sucessório, segundo Gersick et al. (1997), muitas das empresas familiares são pequenas propriedades que jamais irão crescer ou passar de uma geração para outra, embora muitas empresas desse segmento estejam entre as maiores e mais bem-sucedidas do mundo.

A empresa familiar inicia sua trajetória quase sempre, em decorrência de um sonho do seu fundador, nesse percurso, ela cresce se desenvolve e se solidifica. Contudo, os problemas mais sérios começam a aparecer quando é chegado o momento de passar o bastão de mando da empresa a um herdeiro sucessor. Dentro dessa perspectiva estão os desafios enfrentados pela futura geração que atua em conjunto com a geração atual na gestão da empresa. A relação – muitas vezes conflituosa - entre essas gerações e as expectativas dos futuros líderes, são alguns dos fatores que geram maior interesse em discutir a dinâmica do modelo de negócio familiar.

Sendo assim, este estudo tem como objetivo principal analisar a problemática da sucessão e as expectativas da futura geração de líderes, sob a ótica dos futuros gestores de empresas familiares do noroeste do estado do Rio Grande do Sul. Também, realizar um estudo comparativo entre as expectativas dos entrevistados locais, do Brasil e do mundo.

O artigo está dividido em cinco capítulos. O próximo capítulo apresenta a

fundamentação teórica utilizada para respaldar a pesquisa, na sequencia são demonstrados os procedimentos metodológicos, posteriormente, são discutidos os resultados obtidos com a pesquisa e, por fim, as discussões finais.


2.1 A EMPRESA FAMILIAR

Todas as empresas tiveram em sua origem traços familiares, com exceção das criadas pelo governo, um fundador ou um pequeno grupo de fundadores eram seus proprietários. As ações ou cotas da empresa, de alguma maneira, seriam herdadas por seus filhos (VIDIGAL,1996).

Segundo Silva, Fischer e Davel (1999), para ser enquadrado como empresa família, o negócio carece reunir as seguintes características, como: a família ser possuidora da propriedade da empresa seja essa total, majoritária ou minoritária; influenciar nas diretrizes da gestão estratégica da empresa, determinar o processo sucessório e os valores da empresa deve possuir legitimidade com os da família.

De acordo com Lodi (1998) e Bernhoeft (1989) uma empresa é considerada familiar quando sua origem e história estão vinculadas a uma família, com gestão e controle de seu fundador ou de algum membro da família através de seguidas gerações. Para Donnelley (1964) é considerada familiar à empresa que esteja na segunda geração de uma mesma família, possuindo elos familiares que influenciam as decisões empresariais e considere também os objetivos da família. A sucessão do negócio deve ser determinada pela relação familiar, os membros da família que se encontram na gestão ou mesmo que já tenha sido sucedida precisam ter representatividade no controle da empresa ou Conselho de Administração, bem como, os valores e tradições familiares necessitam estar alinhados aos valores da empresa. Esses são alguns critérios essenciais apontados pelo autor.

Lanzana e Constanzi (1999) rebatem o conceito abordado por Lodi (1986) e Donnelley (1967), em que enquadram como familiar somente à empresa que esteja na segunda geração de dirigentes, isto é, empresas em que o fundador já tenha

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destinado o controle do negócio à próxima geração. Para Lodi (1986) a ideologia familiar se germina a partir da abertura de caminho do fundador ao sucessor, a partir desse momento, criam-se ideais para a busca ao poder, e assim, passa a se constituir um negócio familiar.

Contraditoriamente, Lanzana e Constanzi (1999) opõem-se a essa concepção ao fundamentar que diante de estudos já realizados e amplamente divulgados, a maior parte das empresas familiares não chega à segunda geração. Sendo assim, os autores atribuem um critério para eleger uma empresa familiar baseado na estreita relação entre propriedade e controle, onde o controle é exercido precisamente com base na propriedade.

Seguiremos neste estudo as concepções de Lanzana e Constanzi (1999), pois, a maior parte dos futuros líderes entrevistados está na 2ª geração, e o controle da empresa ainda é exercida pelo fundador. São empresas familiares que a sucessão ainda não ocorreu.

A empresa familiar é considerada um tipo de instituição singular, pois possui caraterísticas distintas de outros tipos de empresa, uma dessas particularidades e de maior pertinência são os valores familiares, demonstrados na cultura e nas decisões tomadas na empresa (LONGENECKER et al., 1997). Contudo, torna-se desafiador para o pesquisador compreender esse objeto de pesquisa, pois são organizações que apresentam uma dinâmica particular, fruto da interação família e empresa, que demandam a construção de análises teóricas sob a ótica dessa interação (BORGES, LESCURA e OLIVEIRA, 2010).

Mesmo que desafiadoras, as empresas familiares possuem pontos favoráveis em suas concepções, como: a) recurso de capital disponível pela família; b) aval pessoal e patrimônio de familiares que podem ser levantados nos momentos de crise; c) reputação e relações no país, onde a família estende o seu tradicional nome na proteção aos novos investimentos; d) lealdade aos empregados, dirigida a pessoas concretas e não a objetivos impessoais; e) união entre acionistas, onde a compreensão ultrapassa a sala do conselho; f) sensibilidade para evitar atos contrários ao interesse social; g) continuidade através da sucessão (LODI, 1998).

O conceito de empresa familiar, na atualidade, transita de um eixo mais restrito a concepções mais amplas, todos, porém, centrados no binômio sobre o qual ela se assenta: sistema econômico e sistema familiar. Não se pode deixar de considerar que na empresa familiar esses sistemas funcionam simultaneamente, mas são distintos e regidos por regras contraditórias entre si (SANTOS, 2004).

2.2 O CONFLITO NA EMPRESA FAMILIAR

As principais falhas encontradas na gestão das empresas familiares em relação ao processo de continuidade segundo Lodi (1989), Bernhoeft (1991), Silveira e Bihel (2003), Dupas et al. (2003) e Bornholdt (2005) são: a) centralização de poder pelo fundador; b) emprego e promoção indiscriminada de familiares por favorecimento em detrimento do conhecimento e da competência profissionais; c) ausência de metas e objetivos claros; d) resistência no estabelecimento de controles gerenciais formais; e) sistemas de planejamento estratégico e operacional frágil ou inexistente; f) inexistência ou fragilidade de sistemas contábeis e de apuração de custos; g) composição societária familiar quantitativa em crescimento exponencial.

A primordialidade de modificação e adaptação aos novos tempos é uma necessidade discernida desde os primórdios e que se subsiste em busca da sobrevivência das empresas, fundamentalmente, das empresas familiares. O sentimentalismo e paternalismo das relações familiares são persistentes no Brasil desde o período do Império, advindos da mentalidade protecionista e cartorial deste período. São aspectos que perduram até a atualidade e propiciam uma ameaça eminente à perpetuidade das empresas familiares (VIDIGAL, 1999).

De acordo com Bernhoeft (1989), o cenário no qual se insere a empresa familiar muitas vezes é conturbo, observa-se através da cultura do mundo ocidental, que valoriza o lado econômico em detrimento do lado afetivo. Nessa guerra, empresa e família estão munidas com as armas que lhes são pertinentes. A empresa se fecha e se protege, fazendo valer sua pretensão de instituição-chave da sociedade capitalista, a

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qual depende da sobrevivência da empresa. A família tenta combater essa guerrilha ferindo de alguma maneira à empresa de modo traiçoeiro. Portanto, “empresa e família continuam sendo instituições antagônicas, aparentemente envolvidas num jogo de soma zero: o que uma ganha a outra perde” (BERNHOEFT, 1989, p. 12).

Outra problemática das empresas familiares é o processo sucessório, segundo Gersick et al. (1997) muitas dessas empresas são pequenas propriedades que jamais irão crescer ou passar de uma geração para outra, embora, seja um segmento que está entre os maiores e mais bem-sucedidas do mundo. Lodi (1987) e Bernhoeft (1989) afirmam que uma das principais dificuldades encontradas pela empresa familiar, tratando-se de sua sobrevivência no longo prazo, é a transferência do poder do fundador para seus possíveis sucessores. A sucessão é um processo de transferência do poder que leva um longo tempo de amadurecimento (LODI, 1987).

2.3 A SUCESSÃO

A sucessão é a transferência do poder e do capital entre a geração atual e a futura geração que passará a gerir o negócio. Esse processo de transferência de poder pode ocorrer planejado e gradativamente, ou inesperadamente e repentino, quando ocorre morte, acidente ou doença afastando o dirigente do cargo. Porém, na empresa, o poder não se transfere, ele é conquistado. A principal tarefa dos herdeiros é a construção de sua legitimidade perante os empregados e a família. (LEONE, 1992).

A jornada da sucessão inicia quando a geração que está no controle da empresa familiar começa a se preocupar com a transferência de controle e o gerenciamento das responsabilidades, e termina quando essas pessoas passam totalmente o controle dos negócios para a próxima geração (LANSBERG, 1999).

Lodi (1987) enumera três grupos de medidas que poderiam amenizar os conflitos de sucessão. O primeiro diz respeito à formação de base dos sucessores, que é caracterizado pelas experiências de trabalhos fora da empresa da família. O segundo é o do desenvolvimento dos sucessores dentro da empresa, onde o sucessor deve iniciar seu trabalho no setor de produção, possibilitando

a ele conhecer todo o processo produtivo, para posteriormente subir pela hierarquia. Finalmente o último grupo trata das medidas de caráter organizacional e jurídico. Nesta fase são requeridas modificações estruturais na empresa para preparar a carreira do sucessor e para facilitar o seu poder na organização.

As empresas que possuem uma estrutura familiar frágil, com a presença constante de disputas de ideais e pensamentos, e filhos desestruturados emocionalmente têm dificuldade de lidar com o processo sucessório. De forma contrária, as empresas que demonstram estrutura familiar mais sólida e elaborada, com diretrizes claras do papel da família e do papel da empresa, conseguem administrar as dificuldades no processo sucessório e superá-los.

(BERNHOEFT, 1989).

Portanto, a estabilidade e a harmonia no relacionamento familiar e administrativo da empresa é que permitirá o equilíbrio entre os interesses individuais e os da empresa, levando em conta a identidade de interesses de longo prazo. O orgulho, a identidade e os valores transmitidos de geração a geração, permanecem na memória familiar e são essenciais para o sucesso de uma empresa familiar (RICCA, 1998).

A dubiedade para a empresa de primeira geração que possui pressupostos fortemente fundamentados, se permeia em como fazer a transição para as gerações futuras, de modo que, a empresa se mantenha adaptável às mudanças provenientes do ambiente interno e externo, sem suprimir os elementos culturais que lhe tenham dado a sua especificidade. (SHEIN, 1995). Em casos que o processo sucessório foi bem sucedido, o antecessor possuiu papel fundamental de apoio, permitindo que a geração sucessora assuma a responsabilidade e tenha a possibilidade de errar, priorizando o diálogo construtivo e limitando o conflito ao ambiente de trabalho. (CABRERA-SUÀREZ, 2005).

2.4 A LIDERANÇA FAMILIAR

Muitos pais sonham em construir negócios sólidos e lucrativos para no futuro deixar aos seus filhos, e, empreendem na ânsia de fornecer a família um padrão de vida

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melhor, todavia, o fracasso desse planejamento pode acorrer por duas razões: a preferência dos filhos por outras carreiras ou a falta de habilidade para assumir a gestão do negócio. O Sucesso não é hereditário e requer aprendizagem e dedicação, a frustação pode vir através das expectativas criadas pelos pais, que nem sempre se concretizam na geração seguinte. (FRITZ, 1993).

Para o autor, no momento em que futura geração opta pela inserção no empreendimento da família, traz benefícios vantajosos para a empresa, como: entusiasmo, ponto de vista jovem, novos conceitos, novos produtos e tecnologias. A participação da nova geração na gestão tende a eliminar a tendência de o empreendimento cair na rotina, através das novidades é possível que a empresa se torne mais competitiva e diversificada.

A experiência do individuo no negócio da família e o relacionamento próximo com os membros que trabalham na empresa auxilia no desenvolvimento do comportamento de liderança do futuro sucessor. (McNEFF E IRVING, 2017). Um dos atributos de um bom líder é ser visionário (FRITZ, 1993), a capacidade de liderança está relacionada com a busca constante pelo novo e com a habilidade da empresa estar continuamente se reinventando. (DAY, 2000).

No tocante da gestão, a liderança está fortemente relacionada à capacidade do indivíduo de dirigir e controlar a equipe, influenciando o grupo de trabalho em direção ao alcance dos objetivos, motivando, resolvendo os conflitos, treinando e disciplinando-os. (ROBBINS, 2002).

Não limitado somente a isso, à evolução do líder também se respalda em sua capacidade de desenvolvimento individual e coletivo, ou seja, o desenvolvimento do líder e o desenvolvimento da liderança na empresa. O desenvolvimento do líder se relaciona ao capital humano, para alcançar a eficácia, o desenvolvimento das habilidades humanas é fundamental. (DAY, 2000; ROBBINS 2002). Por outro lado, o desenvolvimento da liderança se baseia na criação de capital social nas empresas. (DAY, 2000). Segundo o próprio autor, existe um alto grau de importância que ambas as dimensões sejam desenvolvidas.

Segundo Schein (1995), é consenso que fundadores e proprietários tem características peculiares oriundas de sua personalidade e de sua posição, que se reflete nos valores e premissas da empresa familiar. Esse tipo de gestão possui atributos intuitivos e humanistas, pois é na empresa que constroem sua própria identidade.

Na empresa familiar os relacionamentos interpessoais são determinantes (FRITZ, 1993). A construção da confiança, da credibilidade e do respeito são precedentes essenciais na relação entre o líder e o liderado, é impossível liderar indivíduos que não confiam em seu líder, por isso, a confiança é tão importante nas empresas e um atributo fundamental associado à liderança. (ROBBINS, 2002).

O líder familiar tem características mais seguras e pessoalmente mais confiantes, desempenhando papel fundamental em momentos de tensão ou crise. No que se refere ao estímulo à inovação, não somente por sua posição, mas também devido ao seu poder intuitivo motivado pela ambição de crescer e apoio familiar, eles estão mais dispostos a incorporar inovações com maior risco. Contudo, o poder de tomar as decisões e o lado humanista do proprietário que busca maximizar os benefícios para si e sua família, pode se tornar prejudicial ao negócio no momento em utiliza de sua posição para, por exemplo, inserir membros da família que não possuam competência para exercer uma função na empresa, refletindo na estrutura organizacional e no desempenho do negócio. (SCHEIN, 1995). O fato de ser um membro da família não pode ser a única condição para que desempenhe uma função, assim como os demais, o membro da família precisa possuir habilidade e, em certas vezes, até experiência. É do líder a função de compreender e ter discernimento para buscar o que será benéfico e não adverso à longevidade do negócio. (FRITZ, 1993).

No decorrer das gerações, a futura geração e os funcionários, ao se tornarem gestores

com maior experiência, desenvolvem novos pressupostos baseados em suas próprias experiências, que trarão novos elementos ao paradigma da cultura original. Nesse prisma, os gestores são tidos como “híbridos”, pois mantém premissas antigas, complementando com novas ideologias. Esses pressupostos darão a possibilidade de

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maior assertividade na solução de problemas aos sucessores, visto que, à medida que a empresa se desenvolve, os problemas externos e internos se modificam (SHEIN, 1995).

Por fim, infere-se com as concepções já explanadas, que relacionamentos fortes, respeitosos, que prezem os valores familiares e compreendam as prioridades da família e da empresa, deve ser primaziados. Tais dimensões, se tratadas com prudência, são positivas para a harmonia nessa relação. (FRITZ,1993). No próximo capítulo serão abordados os procedimentos metodológicos utilizados para alcançar aos objetivos sugeridos.


O presente estudo buscou relatar as expectativas dos futuros gestores das

empresas familiares do noroeste do estado do Rio Grande do Sul. Para tanto, foram entrevistados 12 líderes da futura geração de sucessos das empresas familiares, onde, 8 dos entrevistas responderam a perguntas abertas.

Buscando responder ao objetivo do estudo, desenvolveu-se um estudo fundamentalmente qualitativo, descritivo, tendo como base uma amostra não probabilista definida por intencionalidade.

A técnica de coleta de dados deu-se por meio da entrevista semiestruturada, possuindo

como instrumento de coleta de dados o questionário, constituído de perguntas aberta e fechadas. A partir da amostra de 12 entrevistados, coletou-se o perfil dos 8 entrevistados que participaram também das perguntas abertas. A matriz desses entrevistados está relatada na tabela 1.

Tabela 1 - Matriz dos sujeitos entrevistados com perguntas abertas

Fonte: Os Autores (2017).

Esses entrevistados possuem entre 25 e 41 anos, aponta-se que o tempo de existência das empresas dos entrevistados mais jovens (25 anos e 26 anos) é menor, o que enriquece os resultados levantados do estudo por também trazer concepções de líderes jovens em empresas com pouco tempo de vida, bem como, líderes maduros em empresas consolidadas no mercado há mais tempo. A maior parte dos entrevistados está na 2ª geração e possui cargos de gerência. Quanto ao tempo de atuação no cargo, a experiência varia de 1 ano até 17 anos.

Para a análise dos dados, em um primeiro momento, realizou-se uma pesquisa

bibliográfica com o intuito de aprofundar o conhecimento a cerca do tema e sustentar a discussão. Nessa fase, foram selecionados estudos nacionais e internacionais relevantes, os quais envolvem o tópico das empresas familiares e suas vertentes, como o processo sucessório e a liderança familiar. Na temática envolvendo as empresas familiares, os conflitos e o processo de sucessão, teve partida no embasamento de autores como: Bernhoeft (1985;1991), Lodi (1987;1989;1998), Vidigal (1996;1999), Longenecker (1997), Gersick et al.(1997). E, a liderança familiar a partir das concepções de: Fritz (1993), Schein (1995), Day (2000), Robbins (2002) e McNeff e Irving (2017).

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Tabela 2 – Categorias e subcategorias de análise

Fonte: Os autores (2017).

Após elencadas as categorias e subcategorias de análise, conforme descritas na Tabela 2, aplicou-se o instrumento de pesquisa composto por 12 itens de perguntas abertas e 9 itens de perguntas fechadas, segmentados em 3 categorias de análise, e mensurado a partir de uma escala Likert de 5 pontos, onde: 1, discordo totalmente; 2, discordo; 3 indiferente; 4 concordo; 5 concordo totalmente.

E, p a r a a realização do estudo comparativo, utilizou-se a pesquisa Grandes expectativas: a futura geração de líderes de empresas familiares desenvolvida pela PWC em 2016. Esse estudo foi realizado com 268 representantes de líderes da futura geração em todo mundo, sendo destes, 40 líderes brasileiros. Essa pesquisa ocorreu através de entrevista semiestruturada no ano de 2016 em 31 países.

No capítulo a seguir são discutidos os resultados alcançados.


Para responder aos objetivos propostos, primeiramente, os 12 líderes da futura geração da região noroeste do estado do Rio Grande do Sul foram entrevistados a respeito de suas expectativas em relação a si mesmos, aos negócios e a atual geração. Posteriormente, procurou-se comparar os resultados levantados da amostra com os resultados da pesquisa Grandes expectativas: a futura geração de líderes de

empresas familiares (PWC, 2017), a fim de compreender como a futura geração da região noroeste do estado do Rio Grande do Sul, do Brasil e do restante do mundo percebe o desenvolvimento de suas empresas familiares, o andamento do processo sucessório e o que esperam para o momento que assumirem as diretrizes da empresa.

4.1 AS EXPECTATIVAS DA FUTURA GERAÇÃO EM RELAÇÃO A SI MESMA

Compreendendo o paralelo entre a dinâmica das empresas familiares e o desafio que é gerir uma empresa com essa singularidade, previamente espera-se que a família busque no futuro gestor um profissional capacitado e que possua as condições e habilidades necessárias para que cumpra sua função, não sendo a condição de ser um membro da família requisito único para tal atribuição, pois é do líder a função principal de buscar o que é benéfico para a empresa e não um entrave para a longevidade dos negócios. (FRITZ, 1993).

Após fazer parte das diretrizes e da cúpula estratégica da empresa, o líder tem a missão

de fazer a gestão não somente do negócio, mas também, buscar a harmonia com os objetivos da família. Na tabela 3, apresenta-se a percepção dos futuros gestores com relação a esses aspectos e o que esperam de si mesmos.

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Tabela 3 – Expectativas da futura geração em relação a si mesma

Amostra Região Noroeste do RS* Global**

Fonte: Os autores (2017)

**Resultado da pesquisa realizada pela PWC (2016) com os líderes do Brasil e do mundo

Ao serem questionados, os mesmos locais consideram que a geração atual tem confiança em sua capacidade, sendo que 75% deles concordaram e não demonstrou nenhuma discordância, corroborando com o índice global (88%), o qual também é elevado. Segundo Robbins (2002), a construção da confiança é um precedente essencial nas empresas e um atributo fundamental para desenvolver a liderança.

Conjuntamente, 50% dos líderes locais e 69% globais concordam totalmente que pode ser difícil separar vida pessoal e profissional na empresa familiar. A maior parte dos entrevistados confirma essa posição em suas falas, eles relatam que é um grande desafio em função da proximidade do convívio, pois a dificuldade está em administrar o relacionamento familiar no ambiente empresarial, “conflitos são normais, as soluções que precisam ser aprimoradas para que sejam resolvidos naturalmente e de forma pacífica, sempre” (Entrevista E03, 2017).

Assim como o entrevistado anterior, houve predomínio dos pareceres em que a família envolvida na empresa procura através do diálogo resolver os conflitos, um deles relata dessa forma: “conversamos bastante e buscamos nos entender, pois hoje dependemos do nosso negócio então temos que fazer dar certo, os objetivos são os mesmos e isso nos dá muita força, muita confiança” (Entrevista E02, 2017).

Os entrevistados corroboram com Fritz (1993) em buscar a harmonia em seus negócios, segundo o autor, relacionamentos fortes, respeitosos, que prezem os valores

familiares e compreendam as prioridades da família e da empresa, deve ser primaziados, pois se tratados com prudência, são positivos para a empresa.

Os entrevistados afirmam ser um desafio transmitir confiança tanto para a geração que ainda está no controle, como para os colegas e para os clientes. Para alguns deles, a maior dificuldade está em criar uma relação de confiança com os colegas, “aqui dentro os colegas não irão confiar na minha decisão simplesmente por que sou filho do dono, a experiência conta muito e o que mostramos no dia-a-dia, dentro da empresa você é como qualquer outro” (Entrevista E02, 2017).

Apesar das dificuldades, 67% a nível local e 65% a nível global, mencionam que são reconhecidos mesmo sendo um membro da família, porém, 75% da amostra local acredita que recebeu tratamento preferencial por fazer parte da família, e 50% da amostra global reforça essa convicção.

Ainda que a futura geração demonstre que tenha sido beneficiada por fazer parte da família, eles evidenciam que, mesmo estando nessa condição, são reconhecidos pelos demais envolvidos, e estão buscando constante capacitação fora da empresa, bem como, experiência interna para alcançar a preparação de comandar o negócio.

“É um desafio, porém existe um ciclo natural. A nova geração que está chegando deve se preparar devidamente para assumir o papel de "novo líder" e líderes não se formam no curto prazo. Não acredito que tenha a ver com idade e sim com

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capacidade. No meu caso prático, logo que cheguei à empresa trabalhei em diversas áreas dentro da mesma, procurei entender todos os processos envolvidos, me capacitei e, ao natural, conquistei meu espaço” (Entrevista E03, 2017).

Quanto ao que buscam como preparação para assumir integralmente a gestão no momento em que a geração atual não estiver mais atuante, o entrevistado E02 (2017) respondeu:

“Eu tenho estudado bastante sobre gestão, liderança de equipe e desenvolvimento, tenho me preparado, me apoio bastante nos que estão aqui há mais tempo, na experiência que o nosso pai tem e no pessoal aqui dentro” (Entrevista E02, 2017).

As entrevistas seguem as ideologias de Fritz (1993), Day (2000) e Robbins (2002), pois os líderes compreendem que necessitam de habilidade e capacidade, construídas através da aprendizagem e do desenvolvimento de liderança individual e coletiva.

4.2 AS EXPECTATIVAS DA FUTURA GERAÇÃO EM RELAÇÃO AOS SEUS NEGÓCIOS

Na tabela 4 estão demonstradas as expectativas da futura geração em relação aos negócios. Os futuros líderes reconhecem as adversidades que é possuir um negócio familiar, contudo, esse tipo de empresa possui características peculiares, as quais são evidenciadas nos benefícios apontados pelos entrevistados.

Conforme a tabela abaixo, 83% dos futuros líderes locais reconhece que as empresas familiares se reinventam a cada nova geração, se comparado ao resultado do Brasil (50%), e ao resultado global (58%), é uma expectativa vislumbrada por uma parte significativa dos entrevistados. Respaldando a percepção dos entrevistados, Schein (1995) afirma que a partir da experiência conquistada, os futuros gestores desenvolvem novos pressupostos baseados em suas próprias experiências, contribuindo para que a empresa encontre novas soluções para os problemas.

Tabela 4 – Expectativas da futura geração em relação aos negócios

Amostra Região Noroeste do RS Brasil Global


No que tange a entregar uma empresa sólida para as futuras gerações, os líderes no Brasil (96%), no mundo (92%) e localmente (75%), concordam com essa premissa, e, similarmente, pretendem deixar sua marca e fazer algo pela empresa.

É consentido pela maioria dos entrevistados que as empresas familiares não estão dispostas a assumir mais riscos que outros tipos de negócio, como demonstrado na Tabela 4. Porém, os entrevistados locais compreendem que os

laços que unem a família e o sentimento de união, são um diferencial e um fator que permite assumir mais riscos, em função do apoio recebido.

“Há realmente algo muito forte que une as pessoas em prol da empresa. É algo que está no sangue, vem na alma, é muito mais que vestir a camiseta, e nos faz mover montanhas, não ter horário, não pensar em si, e sim na empresa. A empresa é o foco é o objetivo, por ela todos se envolvem e trabalham com amor e afinco, não tem

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segredos, e sim trabalho” (Entrevista E01, 2017).

Os entrevistados foram questionados a cerca da influência das tradições, as quais perduram por anos em uma empresa familiar, e como gerenciar esse aspecto com a incorporação de inovações e iniciativas para impulsionar o crescimento do negócio. Os mesmos compreendem que as tradições que devem ser mantidas, são os valores que trouxeram do passado e fizeram com que o negócio se perdurasse, e o relacionamento mais próximo que conseguem manter com os clientes. Com relação aos negócios, “buscamos estar o com um olhar no mercado, a fim de nos adaptarmos as mudanças, as novas formas de se fazer, aos diferentes públicos que atendemos, enfim, estamos sempre em constante busca de melhorias” (Entrevista E01, 2017), “essa constante atualização pode gerar discussões, pois são necessárias para a

evolução do negócio, porém antigamente não era dessa forma, então essa dinâmica pode ser conflituosa“ (Entrevista E04, 2017).

Schein (1995) reforça esses relatos ao constatar que, as empresas familiares estão dispostas a incorporar inovações com maior risco devido ao poder intuitivo de seus líderes, motivado pela ambição de crescer e pelo apoio familiar.

4.3 AS EXPECTATIVAS DA FUTURA GERAÇÃO EM RELAÇÃO À GERAÇÃO ATUAL

Espera-se muito da geração que ainda se mantém no poder, os futuros líderes compreendem que essa geração possui valorosas contribuições para o sucesso da empresa. Na tabela 5 são explanadas as expectativas da futura geração em relação à geração atual.

Tabela 5 – Expectativas da futura geração em relação à geração atual

Amostra Região Noroeste do RS Global


Todos os entrevistados locais consentiram ao responder que estão dispostos a valorizar o apoio permanente da atual geração quando assumirem o comando da empresa, globalmente essa taxa se manteve próxima, com 91%. A maior parte deles, ou seja, 75% dos entrevistados locais e 80% dos entrevistados globais, também ressalta que a geração atual desejará manter-se envolvida após deixar o comando. Corroborando com isso, os futuros líderes desejam que a geração atual se mantenha ativa, e o valor dessa antiga geração é uma percepção consensual em muitos argumentos:

“Claro que o legado, não só desta segunda geração, como o que foi nos passado pela

primeira geração, sempre ficarão presentes, temos total reconhecimento que o que somos hoje é fruto do nosso passado, do que foi conquistado com muito sacrifício por nossos avós” (Entrevista E01, 2017).

McNeff e Irving (2017) respalda essa percepção ao mencionar que, a experiência do indivíduo no negócio da família, e o relacionamento próximo com os membros da família que atuam na empresa, auxiliam no desenvolvimento do comportamento de liderança do futuro sucessor.

A prevalência das respostas dos líderes regionais (92%) e globais (61%) demonstra será difícil para a geração que atualmente está no comando, se desvincular do

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negócio. Segundo o entrevistado E02 (2017), “é difícil para a geração atual "largar o osso", ele quer sair, mas não consegue se desligar totalmente, acredito que seja difícil pra ele”.

Tanto para os respondentes locais (66%), como globais (52%), prevalece à preocupação com dedicar parte de seu tempo para gerenciar política familiar. A política familiar compreende toda a relação conflituosa que pode vir a ocorrer nos negócios familiares. Conforme já mencionado, os futuros líderes buscam de diferentes formas administrarem essa questão, mas é no bom relacionamento familiar que mais encontram a solução para isso.

Por fim, os entrevistados foram questionados a cerca do processo sucessório, segundo o entrevistado E02 (2017), “é um processo gradual, não é uma ruptura, uma pessoa que esteve na empresa há tantos anos tem que ter o direito de participar e dar opiniões, mas é um processo demorado”, “para que a transição seja bem sucedida, o apoio do nosso pai é fundamental, pois ele é referencia aqui e fora da empresa” (Entrevista E04, 2017).

No próximo capítulo serão apresentadas as conclusões finais do estudo.


Conclui-se, a partir do referencial teórico utilizado, que o processo sucessório é uma etapa importante e ao mesmo tempo delicada para a empresa e para a família, podendo ser a ponte ou não para a perpetuidade do negócio. É um momento novo que necessita de planejamento e preparo da empresa, da família, do sucessor, do fundador, através de ações preventivas que evitem o surgimento de conflitos que só vêm interferir na saúde da empresa e no relacionamento familiar.

Citam-se como principais problemas: a) centralização de poder pelo fundador; b) emprego e promoção indiscriminada de familiares por favorecimento em detrimento do conhecimento e da competência profissionais; c) ausência de metas e objetivos claros; d) resistência no estabelecimento de controles gerenciais formais; e) sistemas de planejamento estratégico e operacional frágil ou

inexistente; f) inexistência ou fragilidade de sistemas contábeis e de apuração de custos; g) composição societária familiar quantitativa em crescimento exponencial; h) divergência de interesses entre a família e a empresa que reflete na descapitalização, falta de disciplina, contratações ineficientes de gestores; i) uso dos recursos de maneira indevida por membros da família, transformando-a em um cofre dos parentes; j) Resistência à aceitação de novos modelos de gestão e novas tecnologias.

Após o resgato teórico, parte-se para as evidências empíricas identificadas através dos dados coletados com os entrevistados pelas perguntas fechadas e abertas, onde foi apontado que as expectativas dos líderes locais e globais são promissoras em relação ao momento que assumirem a gestão. Bem como, demonstraram confiança no trabalho que estão desenvolvendo na empresa e do modo como estão buscando se capacitar para assumir a gestão. Os futuros gestores asseguraram otimismo com relação ao negócio e ao modelo de gestão familiar. Em relação à geração atual esperam receber o apoio do sucessedido, e tem considerado fundamental essa participação conjunta.

Apesar dos diversos conflitos de interesses na família e no negócio, releva-se que os líderes estão buscando aperfeiçoamento constante e capacitação para estarem aptos a assumir a gestão após a passagem do bastão. A futura geração percebe na empresa familiar um negócio próspero e de sucesso. E, apesar das dificuldades entre a dimensão família e empresa, veem que as relações familiares, se bem conduzidas, tendem a trazer fortes laços e valores familiares também para dentro do negócio.

Os resultados locais e globais revelam que os futuros líderes têm conhecimento dos desafios que é assumir a gestão da empresa da família. Contudo, no apoio familiar e, nas experiências dentro e fora da empresa, buscam suporte para o momento da passagem do bastão.

A contribuição prática do estudo se confronta ao desafio do processo sucessório nas empresas familiares, assim como, dos futuros líderes nesse processo e ainda, após a passagem do bastão. Desse modo, os relatos do estudo, baseados nas experiências da futura geração entrevistada, vem a contribuir com o fornecimento de elementos aos próximos líderes e

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possibilidade de implantação em seus negócios, visando o sucesso desse momento transitório.

No tocante das limitações da pesquisa, não é possível generalizar os resultados aos

demais futuros líderes, em função das particularidades de cada empresa e de cada família, do mesmo modo, da cultura e da estrutura de cada empresa.

REFERÊNCIAS

[1] BERNHOEFT, R. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. São Paulo: Nobel, 1989.

[2] BERNHOEFT, R. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. 2. ed. São Paulo: Nobel, 1991.

[3] BORGES, A. F.; LESCURA, C.; OLIVEIRA, J. L. de. Empresas Familiares: Mapeamento da Produção Científica Brasileira no Período 1997-2009. In: ENEO, X, 2010. Florianópolis, Anais, Florianópolis, SC, 2010.

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[5] CABRERA-SUÁREZ, K. Leadership transfer and the successor's development in the family firm. The Leadership Quarterly. vol. 16, n. 1, p. 71-96, 2005.

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303

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304


Capítulo 26


Martinho Luis Kelm

Jessica Casali Turcato

Resumo: O presente artigo analisa as Boas Práticas de Gestão de uma

Incubadora localizada no Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, e compara

com a média das Boas Práticas de Gestão de uma amostra de 18 Incubadoras

pesquisadas pelo Centro de Referência em Tecnologias Inovadoras (CERTI), no

ano de 2015. Os resultados deste estudo foram publicados no ano de 2016

pela Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos

Inovadores (ANPROTEC).

305


1 INTRODUÇÃO

Considerando a importância da inovação tecnológica e do desenvolvimento do conhecimento organizacional no contexto científico e empresarial, as relações universidade e empresas no Brasil devem ser fortalecidas para que os potenciais dessas organizações sejam unificados, visando a construção de produtos e serviços que impulsionam o desenvolvimento socioeconômico e tecnológico (AUDY, 2002). Para Fonseca (1999), na busca pela inovação o Estado deverá prover os incentivos adequados para incentivar o desenvolvimento tecnológico.

Nesse sentido o modelo Tríplice desenvolvido por Etzkovitz nos anos 90, corrobora com o pensamento de Audy (2002) e Fonseca (1999). O modelo da Tríplice Hélice desenvolvido por Etzkowitz (2003), afirma que o ambiente de inovação deve ser resultado de um processo complexo e contínuo de experiências nas relações, ciência, tecnologia, pesquisa e desenvolvimento nas universidades, empresas e governo. Para Etzkowitz (2003), a universidade é um Incubador natural, provido de suporte estrutural e intelectual, para estimular a inovação.

Desta forma, a pesquisa parte da problemática de como ocorrem as relações de governança das Incubadoras, considerando oito eixos do modelo da Boas Práticas da Fundação CERTI. Os oito eixos presentes no modelo são: Serviços de Desenvolvimento Empresarial, Acompanhamento da Evolução das Incubadoras, Posicionamento na Região, Atração de Empreendimentos, Modelo de Sustentabilidade, Governança, Gestão e Rede de Parceiros.

Considerando o pensamento de Etzkowitz, esta pesquisa teve como objetivo principal analisar as Boas Práticas de Governança das Incubadoras, sob a ótica do modelo da Tríplice Hélice. Primeiramente serão apresentados os resultados das Boas Práticas de Governança da Fundação CERTI, pesquisa esta aplicada em uma amostra de 18 Incubadoras no Brasil. Posteriormente apresentam-se os resultados da aplicação das Boas Práticas de Governança, da Incubadora CRIATEC da UNIJUI. Concomitante com a apresentação dos resultados, é tecida uma

análise sob a ótica do modelo da Tríplice Hélice, evidenciando as potencialidades e fragilidades das Boas Práticas de Governança.

Para tanto, este artigo apresenta primeiramente a Metodologia aplicada nesta investigação. No segundo tópico são apresentados os referências teóricos e os resultados da pesquisa. Para finalizar são apresentadas as considerações finais e a bibliografia que serviu de embasamento para este estudo.

2. METODOLOGIA

Pode-se definir método como o caminho para chegar a determinado fim, e método científico como o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para atingir o conhecimento. A investigação científica depende de um “conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos” (GIL, 2008, p. 8), para que seus objetivos sejam atingidos: os métodos científicos. Lakatos e Marconi (2007) afirmam que a utilização de métodos científicos não é exclusiva da ciência, sendo possível usá-los para a resolução de problemas do cotidiano.

Este artigo, no que refere-se a classificação nas dimensões epistemológica, entende-se que o estruturalismo dará suporte a esta pesquisa, pois será aplicado um modelo de avaliação das Boas práticas de Governança, desenvolvido pela fundação CERTI. Faria (2012), explica que para o estruturalismo a realidade somente poderá ser interpretada e analisada a partir de modelos construídos de acordo com a própria realidade e não empiricamente, para o autor “relações sociais são a matéria-prima empregada para a construção de modelos que tornam manifesta a estrutura social”.

Os métodos de procedimentos são etapas da investigação. “Esses métodos têm por objetivo proporcionar ao investigador os meios técnicos, para garantir a objetividade e a precisão no estudo dos fatos sociais.” (GIL, 2008, p. 15). O método comparativo ocupa-se da explicação dos fenômenos e permite analisar o dado concreto, deduzindo desse “os elementos constantes, abstratos e gerais.” (LAKATOS; MARCONI, 2007, p. 107).

306


No que refere-se a natureza a pesquisa classifica-se como aplicada, quanto aos objetivos é descritiva, pois pretende-se descrever as Boas Práticas de Governança. Para Triviños (1987), a pesquisa descritiva descreve os fatos e fenômenos de determinada realidade.

Referente aos procedimentos e base de dados, classifica-se como bibliográfica, pois utiliza como método um modelo já validado pela Fundação CERTI e publicado pela Anprotec, e para explicar os resultados também utiliza o modelo da Tríplice Hélice, desenvolvido por Etzkowitz (2003), já consolidado academicamente. Para Gil (2007), a pesquisa bibliográfica é feita a partir do levantamento de referências teóricas já analisadas, e publicadas por meios escritos e eletrônicos, como livros, artigos científicos, páginas de web sites.

3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

A revisão bibliográfica apresentada tem como objetivo formar uma base teórica capaz de explicar os resultados extraídos do modelo de Boas Práticas de Governança em Incubadoras. Na sequência será apresentado um referencial sobre o modelo da Tríplice Hélice, Sustentabilidade de Incubadoras e modelo de Boas Práticas de Governança em Incubadoras.

3.1 MODELO DA TRÍPLICE HÉLICE

O termo Hélice Tríplice foi criado por Henry Etzkovitz nos anos 90 com o objetivo de descrever o modelo de inovação com base na relação entre as instituições Governo-Universidade-Empresa (ETZKOWITZ, 2000). Trata-se de um modelo espiral de inovação que leva em consideração as múltiplas relações recíprocas em diferentes estágios do processo de geração e disseminação do conhecimento.

Para Etzkowitz (2000), cada Hélice é uma esfera institucional independente, mas trabalha em cooperação e interdependência com as demais esferas, através de fluxos de conhecimento. Stal e Fujino (2005), explicam o modelo da Hélice Tríplice de Etzkovitz , como sendo uma ampliação dos processos de cooperação e interdependência, fruto do estabelecimento daquele novo contrato social entre a universidade e seu entorno,

que estaria levando a universidade a incorporar as funções de desenvolvimento econômico as suas já clássicas atividades de ensino e pesquisa.

Um dos argumentos que têm sido construídos no meio acadêmico defende que para o desenvolvimento de inovações tecnológicas a cooperação entre a universidade e a empresa é fundamental (NOVELI E SEGATTO, 2012). Os estudo de Gomes e Pereira (2015), buscam compreender como as relações Universidade-Empresa-Governo ocorrem, buscando evidências teóricas que sustentam que estas organizações trabalhando em regime de cooperação podem desenvolver inovações. Na realidade Brasileira o modelo de Hélice Tríplice tem sido operacionalizado através das Incubadoras, principalmente as tecnológicas (GOMES E PEREIRA, 2005).

O modelo Hélice Tríplice caracteriza as relações entre o Governo, a Universidade e a Empresa e descreve e apresenta como pode ser criado um ambiente propício para a inovação, tornando a geração e a difusão do conhecimento inerente para o desenvolvimento da Sociedade (CLOSS E FERREIRA, 2010).

Corroborando com o pensamento de Gomes e Pereira (2015), Almeida (2005) afirma que no Brasil a Hélice Tríplice tornou-se um “movimento” para geração de incubadoras no contexto acadêmico. Com seu arranjo geométrico, o mesmo nos fornece um incentivo para procurar desequilíbrios entre a as dimensões institucionais nos arranjos e as funções sociais desempenhadas por estes arranjos. Os atritos entre as duas camadas (baseadas no conhecimento das expectativas e interesses institucionais), e entre os três domínios (economia, ciência e política) fornecem uma riqueza de oportunidades para resolver quebra-cabeças e inovação (LEYDESDORFF, 2012).

3.2 MODELO DE SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA DO MODELO HÉLICE TRÍPLICE

Para Gama Mota (1999), o governo tem sido o responsável por fomentar políticas públicas que incentivem o processo de inovação, bem como por grande parte do financiamento necessário a realização de pesquisas. Segundo o autor, o governo

307


precisa formular leis e políticas que incentivem o processo de cooperação, pois, na composição do modelo Hélice Tríplice o governo assume um papel preponderante no estímulo e implementação de ações e leis, bem como na criação de mecanismos considerados fundamentais ao processo de cooperação. Além disso, o governo é normalmente o principal financiador das universidades especialmente aqui no Brasil. No entendimento de Gomes e Pereira (2015), o governo pode estimular este mecanismo de várias formas: linhas especiais de financiamento para a criação de empresas, em particular para aquelas que se baseiem em resultados de pesquisas por ele financiados; apoio às universidades para a contratação de professores substitutos durante o período de licença entre outros.

Para Fonseca (1999), é preciso capacitar os atores da Hélice Tríplice, tanto para usarem as inovações como para produzir

novas ideias, e para isso envolve investimento tanto em capital humano quanto físico. Assim, podemos dividir a atuação do governo em duas vertentes: primeira, educação: geração de capital humano e, segunda, infraestrutura: criação de centro de pesquisas, rede de comunicação etc.

De acordo com a figura nº 01, desenvolvida por Etzkowitz at al (2007), o modelo da tríplice hélice defende a ideia de que para um negócio inovador surgir ele precisa do apoio da universidade e governo, mas este “negócio inovador”, deverá buscar a sustentabilidade financeira, tornando independente financeiramente do governo e operacionalmente independente da universidade. A aliança entre os atores de Tríplice Hélice continuaria, o que deverá ocorrer, com a maturidade do negócio, é a sustentabilidade do empreendimento inovador.

Figura 01: O caminho para Crescer da Tríplice Hélice.

Fonte: Etzkowitz, Solé e Piqué (2007).

Contudo para Segatto (1996) e Fonsenca (2001), a visão de que o Estado deverá ser o único financiador de atividades de pesquisa dentro das Instituições de Ensino, é uma barreira para a sustentabilidade financeira da Tríplice Hélice. No entanto, explica Segatto (1996), se as empresas assumirem para sí a responsabilidade financeira da inovação os resultados das pesquisas, muitas vezes, podem ser entendido como de direito das mesmas, não permitindo publicações ou um acordo quanto à propriedade das descobertas e

divisão dos benefícios gerados pelos resultados das pesquisas conjuntas.

A mesma ideia aplica-se a gestão das incubadoras, que geralmente nascem dentro de uma Universidade, com apoio de Editais para Fomento lançados pelo Governo, porém a maioria continua dependendo da infraestrutura das universidades e do fomento de recursos públicos.

308


3.3 GESTÃO E SUSTENTABILIDADE DAS INCUBADORAS

Conforme dados da Anprotec (2017), as incubadoras de empresas começaram a ser criadas no Brasil na década de 80, semeando a noção do empreendedorismo inovador, tendo como propósito a criação de empresas com potencial para levar ao mercado novas ideias e tendências tecnológicas, além de contribuir para o desenvolvimento local e regional. Biagio (2006), define as incubadoras de empresas como um mecanismo capaz de estimular a criação e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas oferecendo a formação complementar do empreendedor em termos gerenciais.

De acordo com Araújo et al (2013), as incubadoras possibilitam que as empresas incubadas tenham acesso a infraestrutura e capacitações, favorecendo o crescimento do negócio e a permanência no mercado O ato de estimular o conhecimento em gestão, fortalece as chances de sobrevivência e crescimento das empresas (SEBRAE, 2016).

Neste ínterim, Jabbour e Fonseca (2004) afirmam que as incubadoras de empresas são vistas como unidades organizacionais, que necessitam ferramentas gerenciais para avaliação de seu desempenho, capazes de indicar a efetividade de sua estrutura em termos econômicos e financeiros. Contudo, embora se tenha

consciência do papel diferenciado das incubadoras de empresas frente ao desenvolvimento local e regional, não se encontram resultados palpáveis da avaliação econômica e financeira e do nível de sustentabilidade destas.

A gestão econômica, financeira e estratégica de uma incubadora de empresas requer instrumentos palpáveis, comparativos, referenciais para a tomada de decisões (PETERS, RICE, SUNDARARAJAN, 2004). Sua própria credibilidade será enaltecida quando os frutos de suas atividades demonstrarem a alavancagem de suas ações, ou seja, quando ao longo do horizonte, os resultados de sua gerência forem reconhecidos, garantindo inclusive sua própria sustentabilidade.

3.4 MODELO DE BOAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA DE INCUBADORAS

O estudo da modelagem das Boas Práticas de Governança de Incubadoras, envolveu o desenvolvimento de um modelo e avaliação que considera a forma como a Incubadora gerencia os elementos que são importantes para o seu desenvolvimento. A fim de direcionar a análise a respeito das práticas de incubadoras de empresas no Brasil, foi criado pela Fundação CERTI, um modelo de análise de melhores práticas para Incubadoras de Empresas.

Figura 02: Modelo de análise de melhores práticas de incubadoras de empresas

Fonte: Fundação CERTI (2015).

309


O modelo de análise foi elaborado com base em diversos estudos, artigos e relatórios técnicos nacionais e internacionais referência no tema. Dentre os estudos analisados destacam-se o modelo do ecossistema da Fundação CERTI, o Modelo de Rosemberg – Cloning Silicon Valley, o modelo de Daniel Isemberg da Babson College, o modelo de Bill

Aulet do MIT, estudo da ANPROTEC de 2012 e o Modelo CERNE, 2011.

As oito vertentes do modelo das Boas Práticas de Governança, são apresentadas na Figura 02. Cada vertente é composta por quatro níveis de variáveis, que são utilizadas para avaliar o grau de maturidade da incubadora, conforme Quadro 01.

Quadro 01: Vertentes e níveis de Boas Práticas de Governança em Incubadoras.

Vertentes Conceito Níveis

Red

e d

e P

arce

iros

A vertente Rede de Parceiros analisa a viabilização da operação da incubadora, através da formação de uma rede de parceiros, como entidade mantenedora, universidades, governo, federação da indústria e associações, a fim de viabilizar a operação plena da incubadora, por meio da disponibilização de pessoas, espaço e equipamentos, essenciais à operação.

4

Possui uma rede de parceiros consolidada (mantenedora, universidades, governo, associações) que viabiliza a operação da Incubadora e disponibilizam pessoas, espaço, equipamentos para apoiar a operação.

3 A incubadora realiza parcerias para a implantação de projetos específicos.

2 A Incubadora possui um parceiro que disponibiliza pessoas, espaço físico ou laboratórios para apoiar sua operação.

1

A incubadora não conta com parceiros que viabilizem sua operação. Todos os recursos necessários à operação são disponibilizados com recursos captados ou pela mantenedora.

Ser

viço

de

Des

envo

lvim

ento

E

mp

resa

rial

A vertente Serviços de Desenvolvimento Empresarial analisa a diversidade e qualidade dos serviços oferecidos pela incubadora às empresas incubadas a fim de garantir uma variedade de serviços que garantam o desenvolvimento empresarial das incubadas.

4

Possui uma diversidade de serviços que atendem às necessidades de desenvolvimento das Incubadas. O grau de satisfação das incubadas com os serviços é superior a 80%.

3 A incubadora mantém um portfólio de serviços de desenvolvimento empresarial, mas não avalia o grau em que esses serviços agregam valor aos incubados.

2 A incubadora oferece alguns serviços de desenvolvimento empresarial a partir de demanda das empresas incubadas

1

Os serviços de desenvolvimento empresarial estão em fase de implementação e teste. Ainda não aplicam avaliação de satisfação por parte das incubadas.

Aco

mp

anha

men

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oluç

ão

das

Incu

bad

oras

A vertente Acompanhamento da Evolução das Incubadas analisa o processo de planejamento, acompanhamento e o ciclo de avaliação e controle da incubadora às Incubadas.

4

A Incubadora faz avaliação formal da evolução das incubadas, disponibiliza ferramentas e profissionais para a elaboração do planejamento das incubadas e possui indicadores objetivos para demonstrar a efetividade da ação (avaliação) da incubadora.

3 A Incubadora faz avaliação formal da evolução das incubadas e disponibiliza ferramentas e profissionais para a elaboração do planejamento das incubadas.

2 A Incubadora faz avaliação informal da evolução das incubadas e as auxilia no planejamento de seus negócios.

1 Após o ingresso na Incubadora, as empresas são independentes e seu desenvolvimento é de sua responsabilidade.

310


Quadro 01: Vertentes e níveis de Boas Práticas de Governança em Incubadoras (continuação)

Vertentes Conceito Níveis

Pos

icio

nam

ento

na

reg

ião

A vertente Posicionamento Regional analisa o impacto de incubadoras no desenvolvimento regional, na difusão do empreendedorismo e inovação, na geração de novas tecnologias, no desenvolvimento de novos setores, na geração de novos empreendedores e sua representatividade.

4

A incubadora é reconhecida nacionalmente, participa da diretoria de fóruns, associações e redes, contribui de forma significativa para o desenvolvimento regional, apresenta grande potencial para alavancar novos setores, e promove a difusão do empreendedorismo e inovação, com alto grau de efetividade.

3

A incubadora é reconhecida regionalmente, participa de fóruns, associações e redes, contribui para o desenvolvimento regional, apresenta algum potencial para alavancar novos setores, e promove com algum sucesso a difusão do empreendedorismo e da inovação.

2

A incubadora é reconhecida pelo seu trabalho por atores de setores específicos. A incubadora participa de pelo menos uma diretoria de fóruns, associações e redes. A incubadora apresenta baixa contribuição para o desenvolvimento regional e ainda contribui pouco para a difusão do empreendedorismo e inovação.

1

A incubadora é um projeto isolado, focado na geração de novos negócios. A contribuição para o desenvolvimento regional é baixa, apresenta um baixo potencial para alavancar novos setores. Por consequência, a difusão do empreendedorismo e da inovação é baixa.

Atr

ação

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tos

A vertente Atração de Empreendimentos analisa a divulgação e seleção de empreendimentos, por meio de estratégias de divulgação utilizadas para atração de empresas e o quanto a incubadora atrai empreendimentos com maior chance de sucesso.

4

A Incubadora possui estratégias consolidadas de divulgação e um processo de seleção bem definido. Consegue atrair empreendimentos com maior chance de sucesso. Possui fila de espera de empresas com potencial para ingressar.

3 A Incubadora possui estratégias de divulgação e um processo de seleção definido. Sua taxa de ocupação é de 70% a 80%.

2 A Incubadora possui algumas estratégias de divulgação e um processo de seleção definido. Porém, sua taxa de ocupação é menor que 50%.

1 As estratégias de divulgação e seleção estão em fase de implementação. Taxa de ocupação atual menor que 30%.

Mod

elo

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sust

enta

bili

dad

e

A vertente Modelo de Sustentabilidade analisa o percentual de recursos próprios usado pela incubadora para o seu custeio, o grau de dependência da incubadora de recursos públicos e a diversidade de fontes de recurso.

4 A Incubadora já atingiu sua sustentabilidade financeira, não depende de recursos públicos para sobreviver e possui uma grande diversidade de fontes de financiamento.

3 A incubadora possui fontes próprias de receita provenientes, dentre outros, de serviços prestados às empresas.

2 A Incubadora depende de recursos públicos para sobreviver, mas possui mais de três fontes de financiamento, sendo que o grau de dependência de uma única fonte é menor que 50%.

1 A Incubadora depende de recursos públicos para sobreviver. Mais de 50% de seus recursos são provenientes de uma única fonte.

Gov

erna

nça

A vertente Governança analisa o modelo de governança da incubadora, por meio da análise da participação da tríplice hélice, da transparência dos resultados e d

4 A Incubadora é reconhecida formalmente pela mantenedora, possui participação dos atores da tríplice hélice em seu conselho, seus resultados são divulgados de forma transparente para a sociedade.

3 A Incubadora possui um Conselho com a participação da tríplice hélice e é reconhecida formalmente pela Mantenedora. Divulga parcialmente informações sobre os resultados para a sociedade.

2 A Incubadora possui um Conselho com a participação da tríplice hélice ou é reconhecida formalmente pela Mantenedora. No entanto, não divulga publicamente informações de seus resultados.

1

A Incubadora não possui um Conselho com participação de diferentes atores da tríplice hélice. As informações sobre resultados não são divulgadas publicamente. A Mantenedora não reconhece a importância da Incubadora para o desenvolvimento local.

Ges

tão

A vertente Gestão analisa se há dedicação exclusiva dos gestores, o grau de conhecimento técnico do gestor, o grau de sistematização dos processos e o reconhecimento da equipe gestora pela mantenedora.

4

A Incubadora possui gestores com dedicação exclusiva, os gestores possuem experiência na gestão de ambientes de inovação e a mantenedora reconhece formalmente a equipe gestora da Incubadora. Além disso, possui todas as práticas do CERNE 1 já implementadas.

3 A dedicação dos gestores é em tempo integral e a mantenedora reconhece formalmente a equipe gestora. Possui entre 61% e 80% das práticas do CERNE 1 implementadas.

2 A dedicação dos gestores é em tempo integral ou a mantenedora reconhece formalmente a equipe gestora. Possui entre 40% e 60% das práticas do CERNE 1 implementadas.

1 A dedicação dos gestores é em tempo parcial, a mantenedora não reconhece formalmente os gestores do Parque. Está iniciando a implantação do CERNE 1.

Fonte: Fundação CERTI (2015)

311


Com o objetivo de validar o modelo desenvolvido, a Fundação CERTI aplicou em 18 Incubadoras no Brasil. O critério de seleção da amostra, ocorreu pelo critério de relevância da Incubadora no fomento e suporte a inovação no Brasil.


Os resultados qualitativos da pesquisa de Boas Práticas de Governança em

Incubadoras, que teve como amostra 18 Incubadoras no Brasil, são apresentados a seguir, e ilustrados na Figura 03. Os resultados desta pesquisa também possuem como objetivo incentivar a implementação das Boas Práticas de Gestão, principalmente nos eixos mais carentes da Incubadora. Desta forma, os resultados também servem ao proposito de Radar, para que a Incubadora possa se comparar com a média dos resultados (CERTI, 2015).

Figura 3: Resultados das Boas Práticas de Governança nas Incubadoras no Brasil.

Fonte: Fundação CERTI (2015).

A atual realidade financeira das Incubadoras no Brasil, demonstra que existe a necessidade constante de investimento público em incubadoras, devido à dificuldade do alcance da sustentabilidade, uma vez que sempre há novas startups entrando, as quais não conseguem arcar com os custos de serviços da incubadora. Outro ponto que merece destaque na análise qualitativa, refere-se a equipe de gestão das incubadoras, muitas incubadoras, principalmente aquelas vinculadas a universidades, não possuem equipe de gestão com dedicação exclusiva, na qual os esforços dependem da dedicação de professores e da presença de bolsistas. Existem empresas incubadas, de diferentes incubadoras, que apontam para a necessidade de oferta de serviços de alto valor agregado, como por exemplo, suporte no acesso a investimentos, cursos e capacitações, gestão e acompanhamento. Os resultados também apontaram que há incubadoras empresariais brasileiras já

maduras, com vários anos de experiência desenvolvendo empresas inovadoras e com reconhecimento regional pela sua atividade, embora ainda seja a situação da minoria.

Com o objetivo de incluir nesta análise Incubadoras que não foram selecionadas na amostra, o modelo foi aplicado na Incubadora CRIATEC da UNIJUI. De acordo com a Fundação CERTI (2015), o modelo foi elaborado levando em consideração uma metodologia que pudesse facilmente replicada.

4.1 RESULTADOS DA INCUBADORA DA UNIJUI

A incubadora mantida pela Unijuí denominada de CRIATEC se caracteriza por ser uma Incubadora de Empresas Mista, que recebe empreendimentos cujos produtos, processos ou serviços são gerados a partir de resultados de pesquisas aplicadas e na qual a tecnologia representa

312


alto valor agregado, bem como, poderá abrigar empresas ligadas aos setores tradicionais da economia, as quais detêm tecnologia largamente difundida e queiram agregar valor aos seus produtos, processos ou serviços por meio de um incremento no nível tecnológico. Todas as empresas, no entanto, devem estar comprometidas com a absorção ou o desenvolvimento de novas tecnologias. As atividades da incubadora serão basicamente realizadas em três etapas: a pré-incubação, a incubação e a pós-incubação. Atualmente, são 16 empresas Incubadas, 13 empresas graduadas.

No ano de 2015, a Incubadora CRIATEC foi selecionada no Edital de fomento do SEBRAE para implementação e certificação do CERNE. O Centro de Referência para Apoio a Novos

Empreendimentos (Cerne) é uma plataforma que visa promover a melhoria expressiva nos resultados das incubadoras de diferentes setores de atuação. Para isso, determina boas práticas a serem adotadas em diversos processos-chave, que estão associados a níveis de maturidade (Cerne 1, Cerne 2, Cerne 3 e Cerne 4). Cada nível de maturidade representa um passo da incubadora em direção à melhoria contínua, incluindo a sustentabilidade financeira, como sendo uma das boas práticas.

Os resultados, conforme Figura 04, foram obtidos através de aplicação de questionário fechado, a equipe de gestão da Incubadora. No caso da UNIJUI, todos os eixos, com exceção do eixo MODELO DE SUSTENTABILIDADE, obtiveram resultados acima da média das demais Incubadoras pesquisadas no Brasil.

Figura 4: Resultados das Boas Práticas de Governança na Incubadora CRIATEC

Fonte: Elaboração dos Autores (2017).

No eixo rede de parceiros, atualmente a Incubadora possui parcerias para implementação de projetos específicos como é o caso das parcerias com o SEBRAE. No que refere-se ao eixo serviço de desenvolvimento empresarial, a incubadora mantém um portfólio de serviços de desenvolvimento empresarial, mas esta em fase de implementação do modelo que irá avaliar o grau em que esses

serviços agregam valor aos incubados. No eixo acompanhamento da evolução das empresas incubadas a Incubadora possui um processo já implementado e consolidado de avaliação formal da evolução das empresas incubadas, disponibiliza ferramentas e profissionais para a elaboração do planejamento das incubadas e possui indicadores objetivos

313


para demonstrar a efetividade da ação (avaliação) da incubadora.

Na avalição da equipe de gestão o posicionamento na região, no município a incubadora é reconhecida pelo seu trabalho por atores de setores específicos locais e Regionais, tais como Associação Comercial, Comude, Reginp, Sebrae e Sindicatos. Neste eixo ocorre uma dicotomia, no cenário nacional a incubadora CRIATEC possui reconhecimento e legitimidade na sua atuação, sendo mencionada muitas vezes como um case de sucesso, assim como empresas que passaram pelo processo de Incubação, e hoje são empresas graduadas com destaque no mercado em que atuam. Porém, a nível municipal a CRIATEC é pouco conhecida, fatores que para estudos futuros poderá ser melhor diagnosticado.

A Incubadora CRIATEC possui estratégias consolidadas de divulgação e um processo de seleção bem definido, que ocorre através de Edital. Atividades como “Olimpíadas Empreendedoras” e

“Desafios Tecnológicos”, conseguem atrair empreendimentos com maior chance de sucesso. No eixo atração de empreendimento, a CRIATEC posiciona-se acima da media do Brasil, inclusive possui lista de espera de futuros empreendedores.

No eixo sustentabilidade financeira, a CRIATEC ficou posicionada abaixo da media das demais incubadoras pesquisadas no Brasil, porém muitas incubadoras também apresentaram dificuldades neste quesito. Atualmente a sustentabilidade da Incubadora depende de repasses de recursos federais, incentivos municipais e da UNIJUI. Não existem ações capazes de gerar sustentabilidade financeira e tornar a CRIATEC um empreendimento saudável financeiramente. Este eixo atualmente está sendo desenvolvimento e trabalhado com ênfase na implementação do CERNE.

O modelo de governança encontra-se bem estruturado, a Incubadora é reconhecida formalmente pela mantenedora, possui participação dos atores da tríplice hélice em seu conselho, seus resultados são divulgados de forma transparente para a sociedade. O modelo de governança está implementado e consegue se legitimar devido a implementação de uma gestão eficiente, com um gestor que possui

dedicação exclusiva. O gestor possui experiência na gestão de ambientes de inovação, participa ativamente de treinamentos e seminário da área.

5 CONCLUSÕES

Dentro do modelo Hélice Tríplice, a Universidade deveria transformar-se de uma instituição centrada basicamente no ensino, em uma instituição que combina seus recursos e potenciais na área de pesquisa com uma nova missão, voltada para o desenvolvimento econômico e social da região onde atua. No Brasil este novo conceito de Universidade, que estimula o desenvolvimento econômico através do empreendedorismo, concretiza-se através das ações vinculadas as Incubadoras. Para Etzkowitz (2003), a universidade por si já é um incubador natural.

No entanto a tríplice hélice, considera que os empreendimentos oriundos deste processo de união empresa-universidade-governos, com o seu crescimento alinhado com a maturidade do modelo de negócio, não podem tornarem-se dependente financeiramente do governo ou eternamente dependente das estruturas das universidades. Como esta premissa, este estudo buscou pesquisar sobre a sustentabilidade financeira das Incubadoras no Brasil, pois elas são as maiores articuladoras do modelo da hélice tríplice, com o intuito de saber se elas mesmas conseguem se autodesenvolver e tornarem-se sustentáveis.

Esta pesquisa permitiu visualizar evidências práticas referente a fragilidade da sustentabilidade financeira das Incubadoras, partindo de um modelo de análise das Boas Práticas de Governança, desenvolvido pela fundação CERTI. O modelo analisa oito eixos: Rede de parceiros, Serviços de desenvolvimento empresarial, acompanhamento de evolução das incubadas, posicionamento na região, atração de empreendimentos, modelo de sustentabilidade, governança e gestão.

Nas 18 Incubadoras pesquisadas pelo modelo de Boas Práticas, os resultados apontaram um nível de maturidade mais elevado nos eixos de Atração de Investimentos e Governança e Gestão. De

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acordo com os resultados compilados, fica evidente a fragilidade no eixo Modelo de Sustentabilidade, em todas as Incubadoras pesquisadas, sendo que os demais eixos mantiveram-se na média.

Comparando a Incubadora da UNIJUI, CRIATEC com a média das 18 Incubadoras pesquisadas pela Fundação CERTI, percebe-se claramente que em 7 eixos ela apresentou desempenho superior que as demais . Um dos fatores que possibilita este desempenho superior é o fato de que a CRIATEC possui um Gestor com dedicação exclusiva, fato raro nas demais Incubadoras. Os processos internos estão bem estruturados, a CRIATEC possui indicadores e métricas de desempenho de gestão e de acompanhamento dos incubados bem definidas. No entanto, assim como as demais Incubadoras, a CRIATEC atualmente não possui um modelo de sustentabilidade financeira implementado, e neste eixo ficou abaixo da média das demais Incubadoras.

Para estudos futuros, recomenda-se que se realize um novo estudo, com uma amostra maior de Incubadoras, pois no Brasil existem 365 Incubadoras, destas 25 estão localizadas no Rio Grande do Sul. Estes estudos também poderão analisar o modelo de sustentabilidade financeira que o CERNE está buscando implementar nas Incubadoras.

Este estudo não defende um rompimento estre os agentes da hélice tríplice, mas visa estimular a sustentabilidade financeira dos agentes envolvidos, para que no caso especifico das Incubadoras, a sua atuação ao longo do tempo não seja fragilizada. Este estudo teve também o proposito de provocar um olhar crítico sobre os modelos de tríplice hélice que estão sendo propagados nas universidades brasileiras, os quais ainda carecem de um longa caminhada em busca de respostas sobre a sua configuração estrutural no Brasil.

REFERÊNCIAS

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Autores

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ADEMAR TIBOLA

Graduação em Engenharia Industrial Elétrica pelo Fundação Universidade Regional de Blumenau(2002), mestrado em Engenharia Elétrica pela Universidade Federal de Santa Catarina(2005) e curso-técnico-profissionalizante em Eletrotécnica pela Escola Técnica Federal de Santa Catarina(1995). Atualmente é Professor da Universidade Comunitária da Região de Chapecó. Tem experiência na área de Engenharia Biomédica

ADRIANA KARIN GOELZER LEINIG

Mestranda do Programa de Pós-Graduação em Ciência, Gestão e Tecnologia da Informação pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), com colocação em primeiro lugar no Processo Seletivo. Estágio em Docência EAD, para graduação, disciplina Gestão da Tecnologia da Informação. Estudante e integrante do grupo de pesquisa CNPq, em Tecnologias e Metodologias para a Gestão da Informação. Graduação em Engenharia Elétrica ênfase em Telecomunicações pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (1997). Pós Graduação pela PUC-PR em Telecomunicações (1998). MBA em Gestão Comercial - FGV (2004). Experiência na área de Engenharia Elétrica, com ênfase em Sistemas de Telecomunicações: projetos de backbone (DWDM), implantação de sistemas e equipamentos ópticos, operação de equipamentos, manutenção em redes ópticas, monitoramento e gerenciamento de sistemas integrados. Realização de adequação de redes de telecomunicações (upgrade) na rede da Brasil Telecom - todo estado do Rio Grande do Sul e rede GVT (Global Village Telecom) - em todos estados de atuação no Brasil, para suporte e disponibilidade de serviço IPTV.

ALESSANDRA DA SILVA SCHEFFER

Bacharel em Ciências Contábeis pela Universidade Federal de Rondônia - UNIR, campus de Vilhena. Contadora.

ALMIR CLÉYDISON JOAQUIM DA SILVA

Graduado em Ciências Econômicas pela Universidade Federal da Paraíba (UFPB), mestre e doutorando em Estado, Economia e Políticas Públicas pelo Programa de Pós-Graduação em Políticas Públicas da Universidade Federal do Paraná (UFPR), com linha de pesquisa em Tecnologia, Regulação e Sociedade. Desenvolve pesquisas nas áreas de planejamento e desenvolvimento regional, crescimento econômico, políticas públicas e política industrial.

ANA CRISTINA MUNARO

Doutoranda e Mestre em Administração pelo Programa de Pós-graduação da PUC PR, linha de pesquisa Marketing. Especialista em Desenvolvimento Econômico pelo Programa de Pós-graduação em Desenvolvimento Econômico da UFPR. Formada em Comunicação Social - habilitação em Publicidade e Propaganda pela PUCPR.

ANA PAULA JASPER DA SILVA

Graduada em Ciências Contábeis pelo Centro Universitário para o Desenvolvimento do Alto Vale do Itajaí - Unidavi.

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ANDRÉ LUÍS ALMEIDA BASTOS

Doutor (2012) e Mestre (2002) em Engenharia da Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina. Especialização em Engenharia do Produto e do Processo (UFSC, 2000). Graduação em Engenharia Mecânica Hab. Têxtil pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (1994). Professor Titular do Centro Universitário de Brusque - SC e Professor da Universidade Regional de Blumenau - FURB. Possui experiência há mais de 15 anos nas áreas de Produção, Engenharia de Produto, Qualidade e Produtividade, Gestão Ambiental, atuando como gestor e consultor em empresas em áreas relacionadas à Qualidade, Produtividade e Gestão da Produção. Foi avaliador do Ministério do Desenvolvimento da Indústria e Comércio ? MDIC/ Programa Brasil Premium, programa de visava a exportação de produtos brasileiros. Atuou na ITCP ? Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares com assessoria em produção de empreendimentos de economia solidária. É autor de dezenas de artigos publicados na área de gestão industrial e autor do livro Compartilhamento de Conhecimento em Cadeias de Suprimentos: Uma Abordagem para o Desempenho dos Fornecedores. É líder do Núcleo de Estudos em Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos e Processos e pesquisador do NEPEI - Núcleo de Estudos e Pesquisa em Empreendedorismo e Inovação

ANTONIO ZANIN

Graduado em Ciências Contábeis pela Universidade do Oeste de Santa Catarina (1992) e mestrado em Contabilidade E Finanças pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (2003). Doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS (2014). Pós-Doutorado na Universidade do Minho (Portugal). Atualmente é Coordenador professor do Mestrado Acadêmico em Ciências Contábeis e Administração da Universidade Comunitária Regional de Chapecó (UNOCHAPECÓ), e Cursos de Especialização, disciplinas Custos e Formação do Preço de Venda; Gestão Estratégica de Custos; Controladoria; Auditoria Fiscal e Planejamento Tributário; e Planejamento Tributário.

CAIO SAAB ORSINI

Mestrando em Ciências Contábeis e Bacharel em Engenharia Civil pela Universidade Federal de Mato Grosso do Sul - UFMS (2011), Bacharel em Ciências Contábeis pela UNIDERP (2016), Especialização em Sistemas Mínero-Metalúrgicos pela Universidade Federal de Ouro Preto - UFOP (2013), MBA em Gerenciamento de Obras, Tecnologia e Qualidade da Construção pelo Instituto de Pós-Graduação - IPOG (2015). Engenheiro Civil autônomo. Professor e pesquisador na UNIDERP na área de Contabilidade. Tem experiência nas áreas de Ciências Contábeis, com ênfase em Contabilidade Financeira e Fiscal/Tributária, e Engenharia Civil, com ênfase em Gerenciamento de Obras e Elaboração de Projetos.

CAMILA FREITAS SANT´ANA

Mestre em Ciências Contábeis pela Universidade Regional de Blumenau - FURB (2015). Possui graduação em Ciências Contábeis - Faculdades de Itapiranga (2013). Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Ciências Contábeis, como Bolsista CAPES e Acadêmica. Atua nas áreas de Ciências Contábeis e Administração, principalmente nos seguintes temas: Contabilidade e Análise de Balanços; Auditoria Contábil; Contabilidade Geral; Finanças Corporativas;Teoria da Contabilidade; Normas Internacionais de Contabilidade; Contabilidade para Usuários Externos. Atualmente é professora do curso de Ciências Contábeis da Faculdade de Itapiranga (FAI) ministrando a disciplina de Contabilidade Intermediária I e II e Laboratório II e da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões (URI FW) ministrando a disciplina de Auditoria I e II e Contabilidade Pública.

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CAROLINE KUHL GENNARO

Doutoranda em Engenharia de Produção (início: 2016). Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Metodista de Piracicaba (2016) e Graduação em Engenharia de Produção pela Universidade Metodista de Piracicaba (2013). Tem experiência na área de Engenharia de Produção, com ênfase em Sistema de Gestão da Qualidade, atuando principalmente nos seguintes temas: processos especiais, cqi, melhoria continua, melhoria focada e world clas manufacturing.

CATIA RAQUEL FELDEN BARTZ

Doutoranda em Desenvolvimento Regional. Possui graduação em Administração de Empresas pela Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões (2001), mestrado em Master en Contabilidad y Finanzas - UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA (2008) e mestrado em Desenvolvimento pela Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (2007). Atualmente é professora titular da Faculdade Horizontina (FAHOR), dos Cursos de Ciências Econômicas, Engenharia de Produção e Engenharia Mecânica. Membro do Núcleo de Docente Estruturante do Curso de Engenharia de Produção e Ciências Econômicas, Integrante do Colegiado do Curso de Ciências Econômicas. Coordenadora da Comissão Própria de Avaliação (CPA ? FAHOR 2009 a 2011). Coordenadora do Núcleo de Apoio Empresarial da FAHOR (2012/2013). Professora de pós-graduação da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo Ângelo (IESA), Fundação Machado De Assis (FEMA ? Santa Rosa) Instituto de Ciências Sociais para Educação Corporativa e SENAC - Passo Fundo, FAT (Tapejara, URI (Cerro Largo, Santo Ângelo e Santiago). Possui experiência na área de Administração, com ênfase em Administração Financeira, atuando principalmente nos seguintes temas: Gestão Financeira, Custos Industriais e Logísticos, Responsabilidade Social Empresarial, Ferramentas de Gestão Social e Gestão Pública. . Possui Formação em Coaching e Mentoring e Gestão Estratégica de Pessoas (2012). Coordenadora da CPA - 2009 - 2013. Treinamento Dale Carnegie (2014). Proprietária da empresa KFB Consultoria, Assessoria e Projetos. Realiza consultoria da área Financeira, Custos, Marketing e Plano de Negócios. Atualmente é Coordenadora do Horizonte Ambiente Empreendedor da FAHOR e Prefeitura Municipal de Horizontina, em paralelo coordena o Núcleo de Apoio Empresarial da FAHOR (2016 - atual). Avaliadora do Congresso Internacional de Administração. Sócia na empresa KFB Consultoria, Assessoria e Projetos. Consultora do SEBRAE e SEBRAETEC - RS. Atua como palestrante e ministra treinamentos na área de empreendedorismo, inovação e elaboração de projetos para captação de recursos para inovação. Possui Certificação CERNE I e II. Agente Local de Desenvolvimento, cadastrada no SEBRAE.

CÁTIA RAQUEL FELDEN BARTZ

Doutoranda em Desenvolvimento Regional. Possui graduação em Administração de Empresas pela Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões (2001), mestrado em Master en Contabilidad y Finanzas - UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA (2008) e mestrado em Desenvolvimento pela Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (2007). Atualmente é professora titular da Faculdade Horizontina (FAHOR), dos Cursos de Ciências Econômicas, Engenharia de Produção e Engenharia Mecânica. Membro do Núcleo de Docente Estruturante do Curso de Engenharia de Produção e Ciências Econômicas, Integrante do Colegiado do Curso de Ciências Econômicas. Coordenadora da Comissão Própria de Avaliação (CPA ? FAHOR 2009 a 2011). Coordenadora do Núcleo de Apoio Empresarial da FAHOR (2012/2013). Professora de pós-graduação da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo Ângelo (IESA), Fundação Machado De Assis (FEMA ? Santa Rosa) Instituto de Ciências Sociais para Educação Corporativa e SENAC - Passo Fundo, FAT (Tapejara, URI (Cerro Largo, Santo Ângelo e Santiago). Possui experiência na área de Administração, com ênfase em Administração Financeira, atuando principalmente nos seguintes temas: Gestão Financeira,

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Custos Industriais e Logísticos, Responsabilidade Social Empresarial, Ferramentas de Gestão Social e Gestão Pública. . Possui Formação em Coaching e Mentoring e Gestão Estratégica de Pessoas (2012). Coordenadora da CPA - 2009 - 2013. Treinamento Dale Carnegie (2014). Proprietária da empresa KFB Consultoria, Assessoria e Projetos. Realiza consultoria da área Financeira, Custos, Marketing e Plano de Negócios. Atualmente é Coordenadora do Horizonte Ambiente Empreendedor da FAHOR e Prefeitura Municipal de Horizontina, em paralelo coordena o Núcleo de Apoio Empresarial da FAHOR (2016 - atual). Avaliadora do Congresso Internacional de Administração. Sócia na empresa KFB Consultoria, Assessoria e Projetos. Consultora do SEBRAE e SEBRAETEC - RS. Atua como palestrante e ministra treinamentos na área de empreendedorismo, inovação e elaboração de projetos para captação de recursos para inovação. Possui Certificação CERNE I e II. Agente Local de Desenvolvimento, cadastrada no SEBRAE.

CELIO TESSINARI ROCHA

Possui Graduação: Licenciatura em Matemática pela Universidade Federal de Rondônia (1998); e Engenharia de Pesca pela Universidade Federal de Rondônia (2014), Pós graduação em Docência Universitária e Pós graduação em Piscicultura na Amazônia Ocidental, Áreas de atuação: Analista Ambiental Engenheiro de Pesca da Secretaria de Desenvolvimento Ambiental -SEDAM RO.

CÉSAR MACHADO

Meste em Administração pela Fundação Universidade Regional de Blumenau - FURB; Professor dos curso de Administração e Ciências Contábeis no Centro Universitário para o Desenvolvimento do Alto Vale do Itajaí - Unidavi.

CLEBERSON ELLER LOOSE

Doutor em Administração pela Universidad Nacional de Misiones - UNAM - Argentina (2015), diploma validado pela Universidade Federal de Mato Grosso do Sul - UFMS (2016). Mestre em Administração pela Faculdade de Estudos Administrativos de Minas Gerais - FEAD (2012). Especializado em Auditoria Contábil, pela Faculdade de Pimenta Bueno - RO - FAP (2005). Especializado em Docência do Ensino Superior, pela Faculdade de Pimenta Bueno - RO - FAP (2007). Graduado em Ciências Contábeis pela Fundação Universidade Federal de Rondônia - UNIR (2003). É professor do quadro efetivo da Universidade Federal de Rondônia - Lotado no departamento de Ciências Contábeis do Campus Professor Francisco Gonçalves Quiles em Cacoal. Membro do Grupo de Estudo e Pesquisa em Contabilidade e Sustentabilidade de Cacoal (GEPSCAL).

CLODOALDO OLIVEIRA FREITAS

Doutor em Administração pela Universidade Nacional de Misiones - UNAM - Argentina (2015), validado pela UFRJ (2016). Mestre em Administração pela Faculdade de Estudos Administrativos - FEAD/MG (2012). Graduação em Ciências Contábeis pela UNIR (Cacoal, 2006) e Licenciatura Plena em Matemática pela UNIR (Ji-Paraná, 1997). Atualmente é Professor Adjunto da Universidade Federal de Rondônia - UNIR, dos Departamentos: de Engenharia de Pesca e Zootecnia do Campus de Presidente Médici - RO. Membro do Conselho Superior Acadêmico - CONSEA, na Câmara de Pesquisa e Extensão - CPE. Trabalha com Administração Rural, Economia Rural, Cálculo, Gestão de Custos e Gestão Participativa. Membro do Grupo de Estudo e Pesquisa em Biociências - GPBio e Pesquisa em Contabilidade e Sustentabilidade de Cacoal (GEPSCAL).

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CLÓVIS FIIRST

Mestre em Ciências Contábeis pela Universidade Regional de Blumenau (FURB),Especialista em Gestão Contábil, Financeira e Auditoria (Unioeste), Possui graduação em Ciências Contábeis pela Universidade Estadual do Oeste do Paraná (2009) e formação Técnica em contabilidade pelo colégio Cenecista Nadyr Maggi. Atualmente é professor colaborador da Universidade Estadual do Oeste do Paraná. Possui experiência na área de contabilidade Pública e Privada.

CRISTINA RAQUEL RECKZIEGEL

Graduação em Engenharia de Produção, FAHOR

DAIAN AUGUSTO PILAN NUNES

Acadêmico de Administração na Universidade Luterana do Brasil - ULBRA, integrante de grupo de pesquisa sobre empreendedorismo e educação empreendedora na mesma instituição.

DÁLCIO ROBERTO DOS REIS

Dálcio Roberto dos Reis é Doutor em Gestão Industrial pela Universidade de Aveiro – Portugal e Pós-doutorado em Planejamento Estratégico de Tecnologia. Engenheiro Eletrônico, Especialista em Metodologia do Ensino Superior e em Metodologia do Ensino Tecnológico. Professor Titular do Programa de Mestrado e Doutorado em Administração e do Mestrado Profissional em Direito da Universidade Positivo. É Professor Aposentado Classe D, nível 5, da Universidade Tecnológica Federal do Paraná; Pesquisador e Bolsista de Desenvolvimento Tecnológico e Extensão Inovadora do CNPq e Consultor associado da RC2 Consultoria e Treinamento Ltda. Desenvolve atividades de palestras gerenciais e consultoria empresarial na área de Gestão da Inovação, tendo realizado trabalhos para organizações como: Siemens, Embraer, O Boticário, Confederação Nacional da Indústria, Federações das Indústrias de diversos Estados, Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade, FINEP, SEBRAE, Correios, Univille, Movimento Brasil Competitivo, entre outras. Possui 11 livros publicados e mais de 300 artigos científicos em periódicos especializados e em anais de eventos.

DIEGO RICARDO KROHL

Mestre em Engenharia de Processos pela Universidade da Região de Joinville (UNIVILLE – 2014), pós-graduado em Gestão da Tecnologia da Informação (UDESC – 2010) e graduado em Tecnologia em Sistemas de Informação (TSI) pela Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC – 2008). Tem experiência na área de Sistemas de Informação, com ênfase na área de Gestão da Tecnologia da Informação, onde atuou na coordenação de implantação de Sistemas de Informação (ERP), para o setor industrial. Atuou como facilitador do programa DOT (Digital Opportunity Trust) no treinamento de docentes com recursos tecnológicos educacionais. Atualmente é professor do ensino básico técnico e tecnológico do Instituto Federal Catarinense – Campus Videira.

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EDELVINO RAZZOLINI FILHO

Graduado em Administração pela Universidade Federal do Paraná, Mestre e Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina. Professor Associado na Universidade Federal do Paraná, Pesquisador no Departamento de Ciência e Gestão da Informação - DECIGI, membro do Núcleo Docente Estruturante - NDE do Curso de Gestão da Informação, e Professor do Quadro Permanente do Programa de Pós Graduação em Gestão da Informação - PPGGI-UFPR. Coordenador do Grupo de Pesquisa Informação, Conhecimento e Estratégia - ICE. Professor convidado na Universidad de La Empresa - UDE, de Montevidéu - Uruguay, no Programa de Pós-graduação em Administração. Membro do Conselho Editorial de várias revistas nacionais e internacionais. Autor de vários livros e artigos publicados em diferentes revistas e eventos nacionais e internacionais. Tem experiência na área de Educação, com ênfase em Administração Educacional. Atualmente, tem interesses nas seguintes áreas: Gestão da Informação e processo de tomada de decisão - abordagens comportamentais; Sistemas de Informações para auxílio ao processo decisório; Informações para Negócios; Tomada de Decisão; e, Logística Empresarial: serviço ao cliente, competitividade.

EDUARDA PADOVEZ GIL

Graduando em Ciências Contábeis pela UFMS - Universidade Federal de Mato Grosso do Sul - Campus de Três Lagoas/MS. Atualmente, atua como Assistente de Negócio Pessoa Jurídica no Sicredi União MS/TO em Três Lagoas/MS.

ELIANE FERNANDES PIETROVSKI

Doutora em Administração pela Universidade Positivo (UP). Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Bacharel em Administração pela Universidade Estadual de Ponta Grossa (UEPG). Graduação em Matemática pela Universidade Estadual de Ponta Grossa (UEPG). Professora do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR).

ELIANE SILVA LEITE

Possui Graduação em Licenciatura em FÍSICA pela Universidade Federal de Rondônia (2006). Mestrado (2009) e Doutorado (2013) na área de Física Experimental pela Universidade de Brasília (UnB). Atualmente é professora adjunta do Departamento de Engenharia de Pesca da Universidade Federal de Rondônia, e professora colaboradora do Mestrado Nacional Profissional em Ensino de Física, Polo do Departamento de Física da Universidade Federal de Rondônia. Áreas de atuação: Educação, Ensino de Física e suas interdisciplinaridades, Agroecologia, Extensão rural, Tecnologias Socioambientais, Pesca artesanal.

ELITON TIAGO GUZI GUARNIERI

Bacharel em Ciência da Computação pelo Instituto Federal Catarinense – Campus Videira (IFC - 2016), técnico em Eletroeletrônica pelo Instituto Federal Catarinense – Campus Videira (IFC - 2011) e atualmente é pós-graduando em Engenharia de Automação Industrial pela Universidade do Oeste Catarinense (UNOESC ). Tem experiência na área de controle de processos industriais, atua implementando melhorias nos processos de uma indústria alimentícia.

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ELIZÂNGELA MARIA OLIVEIRA CUSTÓDIO

Bacharel em Ciências Contábeis. Especialista em Auditoria Contábil. Professora do Curso de Ciências Contábeis na Universidade Federal de Rondônia. Autora de vários artigos publicados e capítulo de livro.

ELONI SANTOS PERIN

Possui graduação em Licenciatura em Matemática com Habilitação em Física pela Universidade Estadual de Ponta Grossa (1998), Especialização em Educação - Psicopedagogia IBPEX (2002), Bacharelado em Administração Pública UEPG/UAB (2013), Especialização em Gestão Pública (2014) e Mestrado em Ciência, Gestão e Tecnologia da Informação (2017). Atualmente Professora pertencente ao Quadro Próprio do Magistério -PDE, Secretaria de Estado da Educação do Paraná - SEED-PR. Pesquisadora nas áreas de Educação, Administração Pública e Gestão da Informação.

EVERTON DIAS DE OLIVEIRA

É Engenheiro Eletricista, graduado pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas (PUC-CAMPINAS, 2013), Mestre em Sistemas de Infraestrutura Urbana (PUC-CAMPINAS, 2015), e Doutorando em Engenharia de Produção, atuando na linha de pesquisa: Meio Ambiente, Energia e Produção Limpa (UNIMEP, 2017-2020). Possui experiência profissional em designer de hardware em microeletrônica para sistemas ópticos, desenvolvimento de circuitos em hardware digital em VHDL, desenvolvimento, monitoramento e gerenciamento de sistemas de eficiência energética, e desenvolvimento em redes de sensores.

FABIANO MARCOS BAGATINI

Graduação em Administração pela Universidade do Oeste de Santa Catarina (1999), especialização em Economia de Mercado e Estratégias de Negócios pela Universidade Comunitária Regional de Chapecó (2002), especialização em MBA Finanças pela Universidade Comunitária da Região de Chapecó (2009), mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC (2007). Atualmente professor do curso de Administração em regime de tempo integral na Universidade Comunitária da Região de Chapecó - UNOCHAPECÓ. Com experiência na área de Administração, ênfase em Administração Financeira. Atuando como diretor de planejamento e controle desde fevereiro de 2016.

GABRIEL FERNANDES SALES

Graduando em Engenharia de Produção pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR), presidente da Associação Voluntária e Universitária MediAres (ONG MediAres) e Gerente de Comunicação da Staff Consultoria - Empresa Júnior de Engenharia de Produção. Formado em Técnico em Informática pelo programa PRONATEC (2014). Realizou estágio não-obrigatório na área de Gestão de Processos na empresa Metal Minas - Comércio de Ferro e Aço (2018).

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GABRIELA FERNANDES ANVERSI

Graduanda em Engenharia de Produção pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná - UTFPR - Câmpus Medianeira, bolsista do Projeto "Reaprendendo a Aprender" - Fundação Araucária, diretora de Projetos da Associação Voluntária e Universitária MediAres - ONG MediAres. Estagiou no Projeto Jovens Talentos para a Ciência – FAPERJ e CECIERJ - realizando pesquisas sobre “Uma arquitetura para suporte de computadores virtuais". Coordenou Simulado e Exame no Cursinho Voluntário Pré-Vestibular APOLO. Atuou como bolsista do Projeto " Aprendizagem Significativa em Ciências Exatas: Pré Vestibular no apoio a fixação do Conhecimento".

GEZEBEL MARCELA BENCKE

Conclui minha graduação em Engenharia de Produção pela Faculdade Horizontina no final de 2014. Durante minha Graduação em Engenharia de Produção tive a oportunidade de me dedicar somente aos estudos, onde obtive conhecimentos teóricos ligados a experiências praticas. No décimo semestre de minha graduação, iniciei o estágio curricular, não remunerado, na Bartz Industria Metalúrgica, na elaboração de instruções de trabalho para o setor de compras. Desenvolvimento dos procedimentos e controle de indicadores, necessários para a implementação da ISO 9001. Após o termino dos estagio curricular iniciei o estágio remunerado na área da qualidade da Bartz Industria Metalúrgica, no processo de certificação da ISO 9001, atuando na implementação os procedimentos, controle dos indicadores, treinamentos dos colaboradores, relatórios de não conformidade e a realização de auditorias internas

INÊS FRANCISCA NEVES SILVA

Possui graduação em Ciências Contábeis pela Universidade Federal de Mato Grosso do Sul (1992), mestrado em Controladoria e Contabilidade pela Universidade de São Paulo (2001), e doutorado em Administração pela Universidade Nove de Julho. Atualmente é professora adjunta da Universidade Federal de Mato Grosso do Sul.

INGRIDY MARIA XAVIER MIRANDA

Formada em Técnico em Segurança do Trabalho e Graduanda em Engenharia de Produção pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná UTFPR, Membro do Centro Acadêmico de Engenharia de Produção (CAEPRO), Acadêmica Voluntária de Iniciação Científica pela Fundação Araucária, Membro da Diretoria da Associação Voluntária e Universitária Mediares, Assessora de projetos na Empresa Junior Staff Consultoria. Realizou estágio no Frigorífico Friella LTDA (SESMT).

IOMARA SCANDELARI LEMOS

Professora do Departamento de Administração Geral e Aplicada da UFPR. Graduada em Turismo pela Universidade Federal do Paraná (1995), especialista em Gestão Técnica do Meio Urbano pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná e pela Université de Technologie de Compiègne (1997), mestre em Gestão Pública do Turismo pela Universidad Internacional de Andalucia (2001), mestre em Administração Estratégica pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (2004) e doutora em Administração pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (2010). Pesquisadora nos temas: processo decisório, estratégia, competitividade, sustentabilidade e turismo.

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JANAÍNA GABRIELLE MOREIRA CAMPOS DA CUNHA

Doutoranda em Administração pela PUC PR, linha de pesquisa Estratégia em Organizações, grupo de pesquisa Estratégia e Competitividade (GPEC). Mestre em Administração pela PUC PR (2016), linha de pesquisa Sustentabilidade nas organizações (GPSO). Especialista em Administração e Sustentabilidade pela Universidade Estadual do Paraná-Campus Paranaguá (2014). Bacharel em Administração com Habilitação em Gestão Portuária pela Universidade Estadual do Paraná -Campus Paranaguá (2009). Bacharel em Ciências Contábeis pela Universidade Estadual do Paraná-Campus Paranaguá (2013). Docente de cursos de Graduação presencial e EAD ( Áreas: Administração e Ciências Contábeis). Docente de cursos de pós graduação lato sensu presencial e EAD.

JANAINA N. M. MARTINS

Possui graduação em Ciências Econômicas pela Universidade Federal do Paraná (2011). Especialização em Gestão Estratégica da Produção pela UTFPR (2013). Mestre em Administração pela PUC-PR. Economista da Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP) na área de Desenvolvimento Industrial.

JESSICA CASALI TURCATO

Mestranda em Desenvolvimento Regional pela Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ), Bolsista CAPES PPGDES/UNIJUÍ, Bacharel em Administração pela UNIJUÍ. Pesquisadora da Linha de Gestão Empresarial no Grupo de Pesquisa em Governança, estrutura institucional e a constituição de ambientes de inovação e empreendedorismo do PPGDES/UNIJUÍ, área de concentração de Gestão de Organizações e do Desenvolvimento. Experiência profissional na área administrativa, com destaque aos períodos de atuação na função de compradora na empresa Cia. de Interconexão Energética CIEN e na área comercial da CCGL - Cooperativa Central Gaúcha Ltda

JOÃO MARCOS FERREIRA ROSNER

Graduado em Ciências Contábeis da Faculdade de Ciências Contábeis de Itararé - FAFIT, atualmente é Gestor Financeiro e de Recursos Humanos da empresa Savivel Veículos Ltda

JOANA OLIVEIRA BUTZKE

Graduanda em Engenharia de Produção pela Faculdade Horizontina, FAHOR

JOSÉ SIMÃO DE PAULA PINTO

Analista de Sistemas e Administrador é professor associado na Universidade Federal do Paraná. Tem experiência nas áreas de Ciência da Computação e Administração, com ênfase em Banco de Dados e processos, atuando principalmente nos seguintes temas: informática médica, bancos de dados, intranet, gestão de projetos, protocolos eletrônicos, gestão de processos, integração de sistemas e bancos de dados, e gestão de TI.

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JOSÉ ARILSON SOUZA

Doutor em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente pela Universidade Federal de Rondônia - UNIR, campus de Porto Velho. Mestre em Administração pela Universidade Federal de Rondônia - UNIR, campus de Porto Velho. Professor adjunto do curso de Ciências Contábeis da Universidade Federal de Rondônia - UNIR, campus de Vilhena.

JOSENILDO DE SOUZA E SILVA

Possui graduação em Engenharia de Pesca pela Universidade Federal Rural de Pernambuco (1993); graduado em Licenciatura em Ciências Agrárias pela Universidade Federal Rural de Pernambuco (1995); com especialização em ecologia pela USP; Mestrado em Administração Rural e Comunicação Rural pela Universidade Federal Rural de Pernambuco (2002). Doutor em Administración y gestión de los recursos aquícolas y pesqueros, pela Facultad de Economía de la Universidad Nacional de Missiones (UNAM) AR e Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ (2015). É professor Adjunto da UFPI. Tem experiência em: Gestão de Unidades Aquícolas; economia aquícola e pesqueira; extensão rural/pesqueira; educação do campo; pesquisa participativa; e captação de recursos e gestão de projetos/programas.

LEILA DE CÁSSIA PEREIRA

Graduando Ciências Contábeis – UFMS– Universidade Federal do Mato Grosso do Sul. Atualmente é Gerente de Relacionamento Pessoa Física no Banco Santander Brasil S/A.

LEILA CHAVES CUNHA

Doutoranda do Programa de Pós-graduação em Administração e Contabilidade da Universidade Regional de Blumenau – FURB. Professora e coordenadora do curso de Ciências Contábeis do Centro Universitário para o Desenvolvimento do Alto Vale do Itajaí – UNIDAVI

LETÍCIA MUSKOPF

Graduada em Engenharia de Produção tem experiência no ramo moveleiro a autoelétrico onde fez trabalhos de implantação de sistemas de qualidade. Tem artigos publicados em revistas e congressos. Atualmente é analista de processos em grande empresa multinacional do setor frigorífico. É também formada em coaching pelo Instituto IBC e também possui MBA em Gestão da Qualidade e Produtividade pela IMED Passo Fundo.

LORENNA MARIS BELO LANÇA

Graduada em Engenharia da Produção pela UFOP, pós-graduanda em Gestão da Qualidade pela Universidade Cândido Mendes. Já atuou como professora e coordenadora do curso de Engenharia de Produção na Faculdade de Administração de Mariana (FAMA/FEMAR). Atualmente, atua como professora nas disciplinas Gestão e Melhoria das Operações, Expressão Gráfica e Estatística e Probabilidade e coordena o curso de Engenharia Ambiental na FAMA. Interessa-se por Gestão da Produção, Gestão por processos.

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LUANA VANESSA KOLLMANN HERMES


LUCAS HENRIQUE GONÇALVES

Mestre em Políticas Públicas pela Universidade Federal do Paraná. Especialista em Gestão Pública pela Faculdade de Administração, Ciências, Educação e Letras. Graduado em Biblioteconomia (Habilitação em Gestão da Informação) pela Universidade do Estado de Santa Catarina. Atua nas áreas de Gestão de Unidades de Informação, Arquitetura da Informação e Tecnologia da Informação e Comunicação.

LUCIANO DE LOS SANTOS NUNES

Acadêmico de Administração na Universidade Luterana do Brasil - ULBRA, integrante de grupo de pesquisa sobre empreendedorismo e educação empreendedora na mesma instituição.

LUCIANO MAYER KOCH

Possui graduação em Agronomia pela Universidade Estadual de Ponta Grossa(1993) e Especialização em Gestão Industrial: C&I pela UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ-CAMPUS PONTA GROSSA(2011). Pesquisador na área de Administração Pública.

LUCIANO LUIZ DALAZEN

Doutorando e Mestre em Administração pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR), área de concentração Administração Estratégica. Possui graduação em Tecnologia em Alimentos pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR).

MARCIA ZANIEVICZ SILVA

Possui graduação em Ciências Contábeis pela Fundação Universidade Regional de Blumenau (1994), mestrado em Contabilidade pela Universidade Federal de Santa Catarina (2006) e doutorado em Ciências Contábeis e Administração pela Fundação Universidade Regional de Blumenau (2013). Atualmente é professora da FURB - Universidade Regional de Blumenau no Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis. Atua também no Centro Universitário Católica de Santa Catarina. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Gestão Contábil da Informação, atuando principalmente nos seguintes temas: Gestão de Riscos Corporativos, Sistemas de Controles Gerenciais. Educação e Pesquisa em Contabilidade. Pesquisas sobre gênero na profissão contábil.

MARCO AURÉLIO BATISTA DE SOUSA

Possui graduação em Ciências Contábeis pela Universidade Estadual de Maringá (2001), graduação em Administração pelo Centro Universitário da Grande Dourados (2013), mestrado em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (2004) e doutorado em Engenharia e Gestão do Conhecimento pela Universidade Federal de Santa Catarina (2010). Atualmente é Professor Adjunto da Universidade Federal de Mato Grosso do Sul. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração, atuando principalmente

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nos seguintes temas: gestão do conhecimento, educação, ciências contábeis, competitividade e pequenas e médias empresas.

MARIO FERNANDO DE MELLO

Professor Universitário na Universidade Federal de Santa Maria, na Universidade Luterana do Brasil e Antonio Meneghetti Faculdade. Professor de Pós-Graduação na Fundação Getúlio Vargas, na UNIFRA e na URI. Professor nos cursos de Engenharia de Produção, Engenharia Química, Engenharia Civil, Engenharia Mecânica, Administração e Arquitetura. Graduado em Engenharia Op. Mecânica e Ciências Contábeis é Especialista em Gestão Financeira, Mestre em Engenharia de Produção e Doutorando em Engenharia Agrícola. É também consultor associado da Madre Consultoria.

MARIO FERNANDO MELLO

Professor Universitário na Universidade Federal de Santa Maria, na Universidade Luterana do Brasil e Antonio Meneghetti Faculdade. Professor de Pós-Graduação na Fundação Getúlio Vargas, na UNIFRA e na URI. Professor nos cursos de Engenharia de Produção, Engenharia Química, Engenharia Civil, Engenharia Mecânica, Administração e Arquitetura. Graduado em Engenharia Op. Mecânica e Ciências Contábeis é Especialista em Gestão Financeira, Mestre em Engenharia de Produção e Doutorando em Engenharia Agrícola. É também consultor associado na Madre Consultoria.

MARIO SÉRGIO CORREA DOS SANTOS

Professor no curso de Engenharia de Produção na Universidade Presbiteriana Mackenzie. Doutorando em engenharia de produção pela Universidade Metodista de Piracicaba UNIMEP. Mestre em engenharia mecânica pelo Centro Universitário da FEI (2014) e engenheiro de produção pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (2011). Possui ampla experiência na condução de projetos de construção de modelos de simulação de processos produtivos, com uso de softwares de simulação computacional em empresas líderes dos setores automotivo, alimentos e bebidas e embalagens. Atua como consultor de projetos de simulação e desenvolve pesquisa nas áreas de simulação e sequenciamento.

MARTINHO LUIS KELM

Possui graduação em Ciências Contábeis e Administração pela Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (1987), mestrado em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (1996) e doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003). Atualmente é professor adjunto da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, foi Vice-reitor de Administração no período de 2005 a 2010 e Reitor da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul de 2011 a 2016, foi Presidente da FIDENE - Fundação de Integração, Desenvolvimento e Educação do Noroeste do Estado do RS no período 2011 a 2016 e atualmente é vice-presidente da FIDENE, foi presidente do COMUNG - Consórcio das Universidades Comunitárias Gaúchas no período 2015/16, professor e pesquisador da área de Responsabilidade Social Corporativa no Programa de Mestrado e Doutorado em Desenvolvimento Regional da Unijuí, diretor do Sindilojas e Presidente do Hospital Bom Pastor de Ijuí.

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MÔNICA APARECIDA BORTOLOTTI

Doutoranda em Políticas Públicas pela Universidade Federal do Paraná (UFPR); Mestre em Desenvolvimento Regional pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR); Mestre em Extensão Rural pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM); Especialista em Educação Ambiental pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM); Bacharel em Ciências Econômicas pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM). Atua nas áreas de: Desenvolvimento Regional; Segurança Alimentar; Inovação e Agricultura familiar e Políticas Públicas.

MÔNICA WORCHINSKI


MYLLER AUGUSTO SANTOS GOMES

Possui graduação em Gestão Empresarial pela Universidade Estadual de Ponta Grossa (2008), graduação em Bacharelado em Administração Pública pela Universidade Estadual de Ponta Grossa (2013), mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná (2018) e mestrado em Gestão de Políticas Públicas pela Universidade do Vale do Itajaí (2013). Atualmente é professor da Universidade Estadual do Centro-Oeste. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em criação e transferência do conhecimento, atuando principalmente nos seguintes temas: relação universidade-empresa, gestão do conhecimento, inovação, inovação tecnológica e universidade.

PATRÍCIA TAÍS POHL

Atualmente estagiando na AGCO do Brasil Comércio e Indústria - Quality Engineering - Intern . Tem experiência na área de Engenharia de Produção, com ênfase em Engenharia de Produção

PAULO AFONSO RITTER GOMES

Bacharel em Administração pela Faculdade Sul Brasil (2004), Especialista em Gerenciamento e Planejamento Estratégico pela PUC-PR (2007), estudante de mestrado em Administração na Universidade Positivo. Ocupou cargos de gestão em diversas áreas na Copel, e atualmente é gestor do programa de Melhoria da Qualidade no Fornecimento de Energia na Área Rural, na Copel Distribuição S.A. Atua como professor na Universidade Positivo, nas áreas de Gestão de Processos Gerenciais e Gestão de Finanças. Pesquisa a quantificação da informação e legitimacy accounts em Organizações da Justiça.

RAFAEL DANTAS DE OLIVEIRA

Mestre em Engenharia da Produção pela Universidade Federal do Amazonas-UFAM, Pós Graduado em Marketing pela Universidade Federal de Minas Gerais-UFMG e graduado em Administração pela Universidade Federal do Amazonas-UFAM. Docente de cursos de nível superior, técnico e qualificação. Possui experiência na área de marketing e gestão de empresas aonde vem trabalhando ao longo dos anos com assuntos ligados à inovação e empreendedorismo assim como projetos de inovação em Micro e Pequenas Empresas.

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RAFAELA HELOISA CARVALHO MACHADO

Engenheira de Produção pela Universidade Federal de Viçosa (2014). Mestre pela Universidade Metodista de Piracicaba na área de Engenharia do Processo (2017). Atualmente professora substituta na Universidade Federal de São João del-Rei. Possui experiência nas áreas de Simulação, Gestão de Processos, Gestão da Qualidade e Gestão de Projetos.

REINALDA BLANCO PEREIRA

Possui graduação em Administração - FACISA, Licenciatura Plena em Contabilidade e Custos, Economia e Mercados, Administração e Controle - UNOESTE, Especialização em Metodologia do Ensino Superior - FIFASUL, Especialização em Administração, Supervisão e Orientação Educacional - UNOPAR e Especialização em Educação Ambiental - UCM - Universidade Cândido Mendes. Mestrado em Engenharia de Produção - UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina Coordenou o curso de Administração da UNIGUAÇU/FAESI - Faculdade de Ensino Superior de São Miguel do Iguaçu. Professora da UTFPR - Universidade Tecnológica Federal do Paraná - Câmpus de Medianeira.

RENATA GAMA E GUIMARO MOURA

Possui graduação em Administração pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (1981), mestrado em Administração pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (2001)e doutorado em Administração (2015) pelo DINTER entre Universidade Nove de Julho (UNINOVE) e Universidade Federal de Mato Grosso do Sul (UFMS) . Atualmente é professor adjunto da Universidade Federal de Mato Grosso do Sul. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração Financeira, atuando principalmente nos seguintes temas: análise de investimentos, fontes de financiamento, curto e longo prazo, mercado secundário, risco, ações, capital de giro e padrões de crédito.

RICARDO JORGE DA CUNHA COSTA NOGUEIRA

Doutor em Administração pela Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG; Mestre em Desenvolvimento Regional pela Universidade Federal do Amazonas - UFAM; Especialista em Produção de Material Didático em Educação à Distância- UFAM; e Gestão pela Qualidade Total- UFAM; Graduado em: Administração de Empresas - UFAM; Processamento de Dados pelo Instituto de Tecnologia da Amazônia- UTAM/UEA; e em ELETRÔNICA-Instituto de Tecnologia da Amazônia UTAM/UEA. Na UFAM é Professor Adjunto III do Departamento de Administração da Faculdade de Estudos Sociais - FES; Coordenador de Cursos de Bacharelado e Especialização; Atuação em Gestão Estratégica; Sistema de Informação; Administração Mercadológica, EaD.

RODRIGO BARICHELLO

Graduado em Administração Empresarial (2008) e Pós-Graduado em Economia Empresarial pela Universidade Comunitária Regional de Chapecó (2008). Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Maria/UFSM (2010). Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina/UFSC (2015) com período sanduíche na Universidade do Minho (Portugal) e Centro Alemão de investigação de biomassa (DBFZ - German Biomass Research Center gGmbH). Professor Titular da Universidade Comunitária da Região de Chapecó-SC.(UNOCHAPECO). Professor Permanente do Programa de Mestrado em Contábeis e Administração - UNOCHAPECO. Diretor de Inovação e Empreendedorismo da Universidade Comunitária da Região de Chapecó-SC (UNOCHAPECO).

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RODRIGO LEME DIAS DE SOUZA

Doutorando em Ciencias Empresariales y Sociales Aplicadas na Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales Aplicadas em conjunto com a Universidade de Hochschule MAINZ (Alemanha). Especialista em Controladoria e Contabilidade Gerencial pela Faculdade de Ciências Contábeis e Administrativas e Avaré Convenida pelo CRC/SP. Especialista em Gestão Pública no Centro Universitário Eurípedes da Rocha de Marília. Especialista em Auditoria pela UEPG - Universidade do Estado de Ponta Grossa. Graduação em Ciências Contábeis pela Faculdade de Ciências Contábeis e Administrativas de Avaré. Atualmente é Auditor da Prefeitura Municipal de Itaporanga (SP) e Docente de Graduação das Faculdades Integradas de Itararé - FAFIT, Faculdade de Arapoti - União Latino-Americana de Tecnologia - FATI e Docente de Pós Graduação na Universidade Norte Pioneiro do Paraná, Faculdade Santanna e Faculdade de Ponta Grossa.

SIEGLINDE KINDL DA CUNHA

Doutora em Economia pelo Instituto de Economia da Universidade de Campinas. Professora Titular do Programa de Mestrado e Doutorado e do Programa de Pós-graduação em Gestão Ambiental da Universidade Positiva. Professora Foi Adjunta do Departamento de Economia da Universidade Federal do Paraná. Foi Professora Sênior do Programa de Pós-graduação da Universidade Federal do Paraná. Foi Diretora de Pesquisa do Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social do Governo do Estado do Paraná. Atualmente é Pesquisadora 2 do CNPq.

TAYNARA CERIGUELI DUTRA

Graduada em Bacharel em Ciência da Computação pelo Instituto Federal Catarinense (IFC - 2016), técnica em Informática pelo Instituto Federal Catarinense (IFC - 2012) e atualmente é pós-graduanda em Governança e Gestão de TI pelo Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC). Tem experiência no desenvolvimento de softwares comerciais.

THAIRONE EZEQUIEL DE ALMEIDA

Aluno de Especialização em Logística Empresarial e Especialista em Docência no Ensino Superior pelo Centro Universitário Senac (SENAC/SP). Graduado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Ouro Preto (UFOP).

VIVIANE CRISTINE FRIES

Formação em Técnico em Mecânica, Graduação em Engenharia de Produção e Pós-Graduação em Gestão da Produção e Qualidade. Tem 15 anos de experiência no ramo metal mecânico tendo sido coordenadora de engenharia de processos. Tem artigos publicados em Congressos e ministra aulas e palestras sobre Engenheiro no ramo do trabalho e Engenharia de Planejamento de Produção e Materiais.

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WELLINGTON SILVA PORTO

Doutorando em Ciências Contábeis pela Universidade Federal de Pernambuco - UFPE, campus de Recife. Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC, campus de Florianópolis. Professor adjunto do curso de Ciências Contábeis da Universidade Federal de Rondônia - UNIR, campus de Vilhena.

WILSON PEREIRA FREITAS

Wilson Pereira Freitas, solteiro, nascido em junho de 1991 em João Monlevade (MG). Bacharel em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Ouro Preto. Na academia esteve presente em projetos de iniciação científica vinculados a inovação, sustentabilidade e a socioeducação. Pouco mais de um ano como monitor em disciplinas de pesquisa operacional veio a atuar como freelancer em projetos de modelagem em otimização de processos. Acumula vivência profissional nas áreas de logística, e-commerce, produção industrial, tecnologia da informação e serviços de entretenimento.

YTHANNA CRYSTIAN SALES LACERDA

Graduando em Ciências Contábeis pela UFMS - CPTL. Atualmente, atua como Analista de Administrativo na área de Controladoria pela empresa GreenPlac Tecnologia Industrial LTDA, localizada na cidade de Água Clara - MS.

ZÉLIA HALICKI

Doutoranda em Administração pela Universidade Positivo. Mestre em administração pela UNIVALI (2007), Especialista em finanças e controladoria pelo IBPEX (2004); Pós graduada em Formação Docente em EAD pela Faculdade Internacional de Curitiba - FACINTER (2011) e Graduada em Economia pela Universidade Estadual de Ponta Grossa (2000). Graduada em Administração Pública, pela Universidade Estadual de Ponta Grossa (2014). Foi Diretora de Ensino na Faculdade Santana onde também lecionou nos cursos de Secretariado e Superior de Tecnologia em Logística, nos anos de 2015 e 2016. Coordenadora do Curso de Administração na Faculdade Sagrada Familia - FASF em Ponta Grossa, no período de 2011 a 2014. Atuou como professora titular dos Cursos de Administração, Direito e Sistemas de Informação, na Associação Itarareense de Ensino Superior - FAFIT em Itararé, também nos Cursos de Pós Graduação à Distância no Grupo Educacional UNINTER (mais de 100 horas de aulas ao vivo em estúdio e 50 horas de tutoria radioweb). Coordenadora do Curso de Pós Graduação em Pedagogia Empresarial pelo ITDE, lecionando as disciplinas de Desenvolvimento Gerencial e Empreendedorismo. Tutora no Curso de Pós Graduação em gestão Pública pelo IFPR - Instituto Federal do Paraná. Orientadora de TCC do Curso de Pós Graduação em Gestão Pública do IFPR. Tem experiência na área de Administração e Economia, atuando nas modalidades presencial e a distância, graduação pós graduação, nos seguintes temas: Empreendedorismo, marketing interno, economia, planejamento estratégico, globalização e logística. Membro do Comitê Gestor do ADMpg - Congresso Internacional de Administração.

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