educação corporativa
DESCRIPTION
Educação Corporativa. Universidade de brasília Programa de pós-graduação em ciência da informação Profa. Lillian alvares Brasília, 12 de novembro de 2009. Conhecimento e Desenvolvimento. Processo Produtivo. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
U N I V E R S I D A D E D E B R A S Í L I A
P R O G R A M A D E P Ó S - G R A D U A Ç Ã O E M C I Ê N C I A D A I N F O R M A Ç Ã O
P R O FA . L I L L I A N A LVA R E S
B R A S Í L I A , 1 2 D E N O V E M B R O D E 2 0 0 9
Educação Corporativa1
Conhecimento e Desenvolvimento
3
Processo Produtivo
Conhecimento e informação são elementos cruciais em todos
os modos de desenvolvimento, visto que o processo produtivo
sempre se baseia em algum grau de conhecimento e no
processamento da informação.
Competitividade e Inovação
A sobrevivência e a competitividade das organizações
depende agora da capacidade de inovação, e para isso
precisa aprender e criar novos conhecimentos.
4
Aprender a Aprender
As organizações precisam “aprender a aprender”.
aprender a conhecer, adquirindo os instrumentos de
compreensão;
aprender a fazer, agindo sobre o meio que o envolve;
aprender a viver juntos, a fim de participar e cooperar com os
outros;
aprender a ser, o que vem a integrar os outros três.
5
6
Corporações como Educadoras
Realidade
Rápida obsolescência do conhecimento formalmente
adquirido.
Necessidade de aprendizado e reciclagem contínuos nas
empresas diante da dinâmica do mercado.
Necessidade de adquirir competências específicas.
Necessidade crescente de engajamento entre a indústria e a
educação.
7
Necessidades Específicas do Mundo Corporativo
Desenvolver competências críticas.
Privilegiar o aprendizado organizacional.
Fortalecer a cultura corporativa.
Concentrar-se nas necessidades dos negócios.
Dirigir-se ao público interno e externo
( funcionários, clientes, fornecedores e comunidade).
Manter múltiplas formas de aprendizagem.
Promover inovações permanentes
Agir rápido
8V
alorização do
conhecimento
Educação Continuada
As universidades corporativas marcaram a chegada da
Educação Continuada
Empresas que sabem que educação gera
competitividade.
9
10
Definições
Definições
É uma iniciativa no local de trabalho que integra uma
variedade de oportunidades de aprendizado que estão
ligadas à missão e objetivos da organização.
Enfatizam o processo de aprendizado vinculado à
estratégia e aos objetivos organizacionais.
A universidade corporativa dá grande ênfase na avaliação e
impacto e promove o aprendizado em toda a cadeia
produtiva.
11
Definições
Um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar
funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a
fim de cumprir as estratégias empresariais.
12
Definições
Uma verdadeira organização voltada para o aprendizado
construída sobre o aprendizado individual e a gestão do
conhecimento.
13
Definições
O papel de uma universidade corporativa deve ter como foco
comunicar e facilitar as práticas sociais, tecnológicas e
organizacionais em apoio ao aprendizado organizacional e ao
processo de criação do conhecimento.
14
Definições
Um instrumento estratégico, desenhada para assistir a
organização a atingir a sua missão, na condução de
atividades que criem a cultura do aprendizado individual
e organizacional, e levem ao conhecimento e à sabedoria.
15
16
Definições
Consenso entre os autores que a atuação da universidade
corporativa deve estar relacionada aos objetivos, prioridades
e missão organizacional.
Educação Corporativa e T&D17
Educação Corporativa T&D
Desenvolver competências essenciais para o êxito do
negócio
Desenvolver competências essenciais para o trabalho
Prática de negócios Formação conceitual e universal
Cultura empresarial Cultura acadêmica
Êxito da empresa e dos clientes
Êxito das instituições e da comunidade
Mudança de paradigma de T&D para EC
Reativo Foco Pró-ativa
Fragmentado/ descentralizado Organização Coesa e centralizada
Tático Alcance Estratégica
Pouco/ nenhum Endosso Administração e funcionários
Instrutor Apresentação Uso de várias tecnologias
Diretor de Treinamento Responsável Gerente de Unidade de Negócio
Amplo e com profundidade limitada
Público-alvo Currículo personalizado por famílias de cargos
Aberta Inscrição Aprendizagem no momento certo
Aumento de qualificações profissionais
Resultado Aumento de desempenho no trabalho
Função administrativa Operação Unidade de Negócios
Treinamento imposto Imagem UC como metáfora de aprendizado
18
19
Contexto de Surgimento
Contexto de Surgimento
Vincular Aprendizado às Estratégias Empresariais
Responder aos desafios globais
Sobrevivência empresarial
20
Início
Nos Estados Unidos, berço das Universidades Corporativas,
desenvolveram-se a partir dos anos 1950.
Eram chamadas de
Colégios
Institutos
Academias de Aprendizagem, e mais tarde ...
Universidades Corporativas.
21
O Primeiro caso de sucesso
É creditado a General Eletric, de Crotonville, New Jersey, o
estabelecimento da primeira Universidade Corporativa, em
1955.
A GM já tinha UC em 1945, mas não era ainda o que se
entende hoje por UC.
22
Níveis de UC
1º. Nível: Somente treinamento.
2º. Nível: Treinamento + Desenvolvimento Gerencial /
Executivo.
3º. Nível: Oferta de cursos com crédito acadêmico.
4º. Nível: Oferta de cursos que levam efetivamente ao grau
acadêmico.
23
EUA24
Ano Quantidade
1988 400
1995 800
1997 1.200
2000 1.600
2001 Mais de 2000
Europa
Pais Número Criação Exemplos
França 30 Década de 80CapGeminy Ernst &Young; France
Telecom; LUMH Group
Alemanha 12 1989 – 1990Daimler Chrysler; Deutsche Bank; Lufthansa; Siemens; Messer Group
Inglaterra 12 Meados de 1990Unipart; British Stell; University For
Lloyds; British Aerospace
Rússia +/- 2 Meados de 1990 Gazprom, Alfabank
ItáliaEspanha
Fiat; TIM; Agbar; Unión Fenosa, Endesa
SuéciaFinlândia
DinamarcaHolanda
+/- 5 cada 1990 Skandia; Volvo; ISS; Shell, Heineken
Bélgica, Portugal, Polônia, Romênia, Hungria, República Checa, Eslováquia - 0
25
26
América Latina
Pais Criação Exemplos
Argentina 2000 Techint, Universidade del Hamburger
Brasil 1985 e com maior intensidade em 2000
Próximo slide
México 2000 Cemex, Telmex
Venezuela 1995 PDVSA
27
ABM Citigroup Martins Serasa
Abramge CNI McDonald’s SESI
Abril Correios Metro SP Souza Cruz
Accor Datasul Microsiga Tam
Albert Einstein Elektro Motorola Telemar
Alcatel Eletronorte Natura Tigre
Alcoa Embasa Nestlè Ultragáz
Algar Embratel Novartis Unibanco
Amil Fachinni Oracle Unimed
Arbras Fiat Orbitall Unisys
Associl Globo Origin Varig
Banco do Brasil Hospital Sírio Libanês Petrobras Visa
Bank Boston HSBC Piccadilly Vivo
Bematech Illy Café REA Volkswagen
BNDES Inepar RedeBahia Xerox
Brasil Telecom Itaú Renner
Secovi
Bristol Kraft Food Sabesp Carrefour
Marcopolo Leader SadiaCEF
28
Estratégia
Estratégia e competências
Do ponto de vista estratégico, os conhecimentos que a
organização possui são a sua principal vantagem competitiva.
Por isso, a empresa visa aperfeiçoar as competências de seu
staff, empregados e relacionamentos (fornecedores,
parceiros), necessárias para o desenvolvimento de suas
estratégias.
• FONTE: NONAKA; TAKEUCHI; UMEMOTO (1996)
29
Educação Corporativa e Estratégia
O que torna uma universidade corporativa, corporativa, é a
sua ligação com a estratégia de sua empresa.
São três as principais motivações estratégicas para UC:
30
Estratégia
Reforçar e perpetuar o comportamento
A preocupação principal é oferecer capacitação que
reflita e reforce a cultura e os valores que balizam a
organização.
• Boticário
• McDonald´s
• Natura
• Disney
31
Estratégia
Gerenciar a mudança
Introduzir e promover as iniciativas da mudança
organizacional. Os programas e atividades são feitos
para facilitar a formulação e implantação da mudança
estratégica.
• Banco do Brasil
• Petrobrás
• TV Globo
32
Estratégia
Direcionar e moldar a organização
A mais ambiciosa.
UC como força motriz para moldar as direções empresariais
futuras.
Visam a exploração de novos contextos e alternativas futuras
para a empresa.
• Embraer
• General Eletric
• Motorola
33
Estágios de Desenvolvimento
Operacional Tática Estratégica
Papel da Universidade Corporativa
Departamento de Treinamento
Espinha Dorsal do Conhecimento
Fábrica de Criação do
Conhecimento
Objetivos Eficiência AlinhamentoVantagem
Competitiva
Estratégia Indireta e reativa Direta e Reativa Direta e Pró-ativa
Atividade Principal
Reunir as atividades
educacionais corporativas
Desenvolver programas de capacitação corporativa
Moldar e desenvolver
estratégias por meio da educação
e da pesquisa
34
35
Tipologia
Representa um pouco mais do que as atividades tradicionais
de T&D, com módulos presenciais, direcionados
especificamente aos interesses institucionais. A ênfase é a
aquisição de valores corporativos.
36
Primeira Geração
Segunda Geração
Reflete uma orientação estratégica mais abrangente para o
aprendizado organizacional, e tende a ser oferecida em
lugares especificamente designados, organizacionais e
acadêmicos
37
Possui elementos virtuais para o processo de aprendizado e
abrange grande variedade de estratégias para o
desenvolvimento do capital intelectual.
38
Terceira Geração
39
Quarta Geração
Uso intensivo de Tecnologias de Informação e Comunicação
Proliferam um grande número de universidades
corporativas virtuais
40
Ambiente para a Educação Corporativa
Ambiente para Educação Corporativa41
Sistemas de Conhecimento
Processos de Aprendizagem
Universidade Corporativa
PROFA. DRA. MARISA ÉBOLI
42
7 Princípios
7 Princípios de Sucesso
Competitividade
1. Competitividade
Desenvolver o capital intelectual dos colaboradores,
transformando-os efetivamente em fator de diferenciação da
empresa frente aos competidores, para ampliar e consolidar
sua capacidade de competir, aumentando assim seu valor de
mercado através do incremento do valor das pessoas.
Significa buscar como elevar continuamente o nível de
competitividade empresarial, introduzindo, desenvolvendo
e consolidando as competências críticas empresariais,
organizacionais e humanas.
44
2. Perpetuidade
Entender a educação como um processo de desenvolvimento
e realização de potencial intelectual, físico, espiritual,
estético afetivo existente em cada colaborador, e também
como um processo de transmissão da herança cultural,
que exerce influencia intencional e sistemática, com o
propósito de formar um modelo mental, a fim de conservar,
transmitir, disseminar e reproduzir as crenças e os valores
organizacionais, para perpetuar a existência da empresa.
45
3. Conectividade
Favorecer a construção social do conhecimento,
estabelecendo conexões e intensificando a comunicação
empresarial e apoiando a interação de forma dinâmica, para
ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relações
com o público interno e externo (provedores, distribuidores,
clientes, comunidade, etc) da organização, para que se
propicie a geração, distribuição e transferência dos
conhecimentos organizacionais considerados críticos
para o negócio.
46
4. Disponibilidade
Oferecer e dispor de atividades e recursos educacionais de
fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis e
concretas para que os colaboradores possam aprender “a
qualquer hora em qualquer lugar”, estimulando assim a
responsabilizarem-se com o processo de aprendizagem
contínuo e o autodesenvolvimento.
47
5. Cidadania
Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa e
da construção social do conhecimento organizacional, através
da formação de atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de
refletir criticamente sobre a realidade organizacional,
de construí-la e de modificá-la continuamente, e de atuar
seguindo uma posição ética e socialmente responsável,
imprimindo assim mais qualidade à relação de aprendizagem
entre os colaboradores, à empresa e sua cadeia de valor
agregado.
48
6. Associação
Entender que desenvolver continuamente as competências
críticas dos colaboradores de acordo com o intenso ritmo que
requere atualmente o mundo dos negócios é uma tarefa
muito complexa e audaz, que exige que se estabeleçam
relações de associação tanto na esfera interna como na
externa, com ideais e interesses comuns na educação desses
colaboradores.
49
7. Sustentabilidade
Ser um centro gerador de resultados para a empresa,
buscando sempre agregar valor ao negócio. Pode
significar também buscar fontes alternativas de recursos
que permitam um pressuposto próprio e auto-sustentável,
diminuindo assim a vulnerabilidade do Sistema de Educação
Corporativa, para que seja capaz de manter-se constante e
estável, a fim de viabilizar um sistema de educação
realmente contínuo, permanente e estratégico.
50
EDUCAÇÃO CORPORATIVA NO BRASIL
MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR
51
Pesquisa
Aproximadamente 100 iniciativas estruturadas
As organizações de grande porte, que atendem a mercados
amplos e que possuem diversas unidades regionais, são as
que, geralmente, mantêm uma estrutura centralizada de
Educação Corporativa, através da qual promovem a difusão
de conhecimentos para funcionários de todas as unidades da
Corporação.
52
2000-2003
Mais de 50% das iniciativas registradas em levantamento
recente surgiram no período 2000-2003, significando,
portanto, que a estruturação de unidades de EC nas
organizações é um fenômeno recente, pelo menos com as
características de recurso estratégico das corporações, tal
como acontece na maioria dos países do mundo.
53
Motivos
Ao promoverem a estruturação de atividades de Educação
Corporativa, as Organizações geralmente buscam:
Favorecer a competitividade organizacional
Adquirir e/ou criar competência em áreas técnicas nas quais a
empresa não tinha capacitação compatível com a demanda.
Facilitar os processos de inovação (de produto, de processo,
de gestão).
Capacitar as equipes para atender às demandas decorrentes da
adoção de novas práticas gerenciais.
54
Surgimento
82,8 % das organizações informam que suas atividades em
educação derivam predominantemente das suas diretrizes
estratégicas. Constata-se ainda, coerentemente, que
demandas decorrentes de interesse pessoal ou coletivo
determinam pouco a programação das atividades de EC,
sendo que praticamente 50% dos respondentes informam que
apenas raramente são levadas em conta, enquanto 2 (6,9%)
asseguram que tais atividades são, predominantemente,
determinadas por meio de negociação coletiva.
55
Público-Alvo
Das organizações pesquisadas, 12,5% informam que não
atendem à clientela externa; das 87,5% restantes, a maioria
somente atende a participantes vinculados a organizações da
sua cadeia produtiva e as demais atendem a qualquer
interessado.
56
Recursos Humanos
Quanto aos Recursos Humanos utilizados para a
implementação de atividades de Educação Corporativa,
44,0% das organizações afirmam utilizar recursos de
consultoria externa institucional predominantemente,
enquanto outras 44% o fazem raramente e 12,0% buscam
consultoria externa institucional freqüentemente.
57
Parcerias
As empresas consultadas permitiram a constituição de uma
lista de 108 diferentes instituições com as quais mantêm
parcerias para a implementação das atividades em
Educação Corporativa.
58
Resultados Alcançados59
Facilitou o cumprimento das
metas de planejamento da
empresa.
Adquiriu competências em áreas
técnicas nas quais a empresa não
tinha capacitação compatível com a
demanda.
Facilitou a integração do
trabalho de equipe, inclusive o
grau de satisfação dos funcionários.
Alinhamento de ações
educacionais corporativas às metas,
resultados e modelo de
competências adotado.
Formação de líderes.
Difusão da visão, missão e cultura da corporação.
Contribuição para a imagem de empresa socialmente responsável.
Disseminação da cultura de auto-desenvolvimento.
Maior integração das áreas de negócios das empresas do grupo.
Educação contínua dos empregados.
Favoreceu a competitividade organizacional.
Expectativas de participação do Governo
O que esperam as organizações quanto às ações de apoio do
setor governamental?
Maior integração a Políticas Públicas, em especial à
Política Industrial Tecnológica.
Maior integração com a estrutura governamental.
Melhorar e agilizar o processo de certificação
acadêmica.
60
61
Educação Corporativa para Microempresas e
Empresas de Pequeno Porte
Educação Corporativa Setorial
Uma das grandes tendências do futuro na capacitação
corporativa é a Educação Corporativa Setorial
União de empresas concorrentes no mercado, mas
parceiras no aprimoramento das pessoas e na formação
do perfil de profissional demandado pelo setor.
Formação de pessoal para o setor e gestão do
conhecimento compartilhada.
62
Tendências para ME EPP
Objetivo:
Formar profissionais com perfil de competências exigido
pelo setor e também promover a gestão do conhecimento
setorial (geração, assimilação, divulgação e aplicação).
63
Universidades Setoriais
USEn
UniSESI
SENAC-SPUnDistribuição ABGroup
UAL
SECOVI
CNI/IEL/SESI/SENAI
Universidade Sebrae de Negócio
Universidade da Associação Brasileira de Medicina em Grupo
ABRANGE
Universidade de Alimentos do Governo
do Paraná
Universidade Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação e Administração De Imóveis Residenciais e Comerciais de São Paulo
64
Assoc. Brasileira de Supermercados (Abras) Assoc. Brasileira dos
Atacadistas e Distribuidores Assoc. Brasileira das
Indústrias de Alimentos Assoc. Nacional do Transporte
de Cargas
h t t p : / / w w w. a l v a r e s t e c h . c o m / l i l l i a n / A p r e s e n t a c o e s / a p r e s e n t a c o e s . h t m
l i l l i a n a l v a r e s @ u n b . b r
65
FIM