- Какие шаги предпринял Герман Греф, став главой Сбербанка.

- Как Сбербанк сумел уменьшить очереди в отделениях.

- Какие перемены произошли в процессе обслуживания клиентов.

- Как изменилась банковская система выдачи кредитов.

- Что сделал банк для повышения эффективности сотрудников.

Осенью 2007 года Герман Греф стал главой Сбербанка –

крупнейшего банка России. На тот момент, банк служил образцом

надѐжности, однако с численностью персонала в 270 тысяч человек

Сбербанк был крайне неэффективным, а недовольство клиентов

качеством услуг было очень высоким.

Для проведения реформ Греф привлѐк несколько консалтинговых

фирм (Bain, Fitch, Wyman и др.). Была обновлена команда

менеджеров. Греф стал использовать молодых руководителей из

регионов и сотрудников, получивших западное образование.

Кризис концепции сберегательного банка давно ощущался во всѐм

мире, и Сбербанку было необходимо уйти от этой концепции.

Для этого нужно было научиться работать с кредитными услугами.

Банку предстояло кардинально улучшить работу с розничными

клиентами, повысить качество услуг и клиентский сервис.

Помимо этого, Сбербанк должен был провести организационную

реформу – сократить пятую часть сотрудников и повысить

производительность на 50%.

С самого начала реформ Греф стал практиковать прямое общение с

сотрудниками. Каждый месяц он стал отправлять письмо всем

работникам, где рассказывал о необходимости реформ и планах по

их воплощению.

Греф также способствовал росту творческого потенциала у

сотрудников, открыв виртуальную корпоративную библиотеку с

бесплатным доступом и инициировав множество программ

дистанционного обучения. Так он старался дать возможности для

саморазвития всех сотрудников.

Внедрение принципов бережливого производства (lean) стало

одним из важнейших этапов реформы.

Греф создал отдельные lean-лаборатории, где сотрудники искали

способы более эффективно обслуживать клиентов и экономить

ресурсы.

Например, стало ясно, что из 20 операций по замене сберкнижки,

15 были пустой тратой времени.

После обучения сотрудники направлялись в другие отделения

банка, чтобы распространять свои знания.

Очереди были одной из самых больших проблем Сбербанка. В 2007

году среднее время ожидания в очереди составляло 42 минуты!

Для повышения производительности были предприняты

следующие шаги:

- Отменѐн общий обеденный перерыв;

- Операторов научили десятипальцевому набору;

- Была обновлена техника;

- Обслуживание стало универсальным во всех окнах;

- В отделениях ввели электронную очередь.

В результате, время ожидание в отделениях сократилось вдвое.

На рабочем месте, чтобы повысить рациональность, стали

использовать японский подход 5S (организация, чистота, порядок,

наглядность и ответственность). Хотя вначале сотрудники

относились к 5S как пустой формальности, система успешно

работала: операторы больше не тратили кучу времени в поисках

документа или печати.

В результате, производительность сотрудников Сбербанка

повысилась на 40%.

С помощью идей сотрудников банк сэкономил 8 млрд. рублей в

первые два года реформ. В Сбербанке открыли «Биржу идей» для

обмена мыслями по улучшению работы.

Самые ценные предложения щедро вознаграждались. Например,

сотрудник, предложивший отменить устаревшую регистрацию

инкассаторских бригад, получил в награду 225 тысяч рублей.

Компания разработала сценарии для общения с розничными

клиентами. Они включали в себя обязательное приветствие,

улыбку. Был наложен запрет на неуместные фразы («платѐжечка»,

«физики», «анкеточка» и т.д.), а также неопрятный внешний вид.

Запретили еду и жвачки на рабочем месте.

Сотрудников стали оценивать по пятибалльной шкале, и от этих

оценок зависела выплата премий.

В компании провели следующие технологические изменения:

- Создали интернет-банк;

- Внедрили платѐжные терминалы;

- Открыли Центры сопровождения клиентских операций. Они

стали выполнять рутинные операции для всех офисов –

обрабатывать кредитные заявки, работать с претензиями,

проводить платежи и т.д.

Сбербанк в течение многих лет терял миллиарды рублей из-за

просроченных кредитов.

Система выдачи ссуд была непрозрачной, содержала множество

устаревших процедур, при этом число просроченных выплат было

огромным. Вдобавок, Сбербанк выдавал тысячи кредитов по

фальшивым документам.

- Компания стала вести учѐт всех заявок. Эта простая система

«скоринга» позволила анализировать заявки и эффективнее

отбирать заѐмщиков.

- Была введена унифицированная система принятия решений.

Теперь решение о выдаче кредита принималось 3

сотрудниками: клиентским менеджером, кредитчиком и

андреррайтером.

Сбербанк призвал пользователей обращаться с жалобами и

предложениями и вышел в социальные сети. Со временем клиенты

стали чаще обращаться с претензиями, видя, что их готовы

выслушать.

Появилось новая структура – Служба заботы о клиентах, которая

стала связываться с недовольными.

Сбербанк стал использовать 8 тысяч «тайных покупателей» для

контроля качества обслуживания.

Число акционеров Сбербанка было сопоставимо с числом

сотрудников и с ними было необходимо наладить контакт. Для

миноритариев был создан отдельный сайт и колл-центр. Был также

создан комитет по взаимодействию с миноритарными

акционерами, куда, в том числе, вошѐл активист Алексей

Навальный.

Соотношение операций и числа сотрудников в Сбербанке было

хуже, чем у конкурентов, и сокращения были неизбежностью.

Банк сократил 60 тысяч человек; для смягчения этой процедуры

сотрудников стали сокращать постепенно – 5-8% в год.

Первыми лишились работы те, кто не хотел работать по новым

правилам.

Чтобы смягчить атмосферу в коллективе, были привлечены

специалисты по корпоративной идеологии и коммуникации.

На базе компании «Тройка Диалог» Сбербанк создал

инвестиционный бизнес и стал вкладывать средства в

реальный сектор экономики и импортировать технологии.

Банк снизил свою финансовую уязвимость, открыв филиалы в

нескольких странах Европы и Азии.

Появились решения для типовых видов бизнеса: автомоек, кафе

и др.

Карасюк, Е., Слон на танцполе, Манн, Иванов и Фарбер, 2012

Стратегия Сбербанка на 2008-2014гг.

Подумайте, какие из инноваций Сбербанка по работе с клиентами,

развитию сотрудников, коммуникаций внутри компании можно

применить в вашем бизнесе?

16,000 сотрудников

смотрят курсы Eduson.tv для обучения продажам, маркетингу, финансам, презентациям и пр.

Аналитика для HR

682

видео

Высокая эффективность

Карьерный рост

Диплом по завершении

У нас преподают лекторы ведущих университетов мира и успешные практики: