인적자원관리contents.kocw.net/kocw/document/2015/hanyang_erica/kang... · 2016-09-09 · –...
TRANSCRIPT
인적자원관리
프로젝트 인적자원관리의 개요
– 프로젝트 인적자원관리는 모든 프로젝트의 이해관계
자들로부터 인적자원을 효과적으로 획득한 뒤 프로젝
트의 성격과 규모에 맞게 조직을 구성하고 구성된 팀
으로 하여금 프로젝트의 최종 결과물을 성공리에 이
룰 수 있도록 배치하기 위하여 전략을 수립하고 절차
를 결정하는 과정
– 인적자원의 조직화와 배치뿐만 아니라 그들에 대한
교육훈련, 동기부여 등도 포함
기능조직
• 기능조직은 기존에 존재하는 서로 다른 팀이 개발사업상의 다른 단계의 일들을 시간의 흐름에 맞추어 수행하는 방식
– 한 팀이 만든 산출물이 다음 단계를 담당하는 팀으로 전달되는
형식으로 작업이 진행
Project Coordination
Chief Executive
Staff
FunctionalManager
기능조직의 장단점
장점 단점
-자원의 효율적 사용 및 규모의 경제
-최고경영자의 지휘, 통제 용이
-인력이동 측면에서 유연성이 높다
-각 부서가 기술지원 및 인력개발을
지속적으로 실시한다
-전문성이 높으며, 업무 범위가
명확하다
-프로젝트 관리자라고 할 만한 사람이
별도로 존재하지 않는다
-업무가 부서에서 부서로 이첩될 경우
책임 소재가 불명확하다
-소속부서의 업무를 우선시 하게
됨으로써 부서간 갈등이 발생할
소지가 있다
-프로젝트 관리에 대한 경력개발을
기대할 수 없다
프로젝트화된 조직
• 오직 프로젝트만을 위해 팀이 별도로 조직된 형태
– 프로젝트가 진행되는 동안 별도의 공간에서 프로젝트 팀원들과
함께 일하면서 프로젝트 관리자의 직접적인 통제하에서 진행
Chief Executive
Staff
PM
Project Coordination
Staff
PM
Staff
PM
프로젝트화된 조직의 장단점
장점 단점
-프로젝트에 대한 충성도가 아주
높다
-의사소통과 보고체계가 단순하며,
효율적이다
-신속한 의사결정 및 집행이
가능하다
-여러 프로젝트 조직이 운영중인 경우
에는 자원의 낭비가 발생한다
-기술적인 노하우나 스킬이 개인에게
의존됨으로써 특정인이 필요
이상으로 프로젝트 팀에 머물러
있어야 하는 경우가 발생할 수 있다
약한 매트릭스 조직
• 매트릭스 조직은 프로젝트 조직과 기능조직의 장점을 극대화하고 단점은 줄이기 위해 고안된 절충형 조직– 스텝들이 프로젝트 팀에도 속하고 자신이 일하던 기능부서에도
속하는 형식
– 조직의 자원을 최대한 활용한다는 장점과 함께 기능부서의 장과프로젝트 관리자는 리더십 딜레마에 빠질 수 있음
Project Coordination
Chief Executive
Staff
FunctionalManager
약한 매트릭스 조직의 장단점
장점 단점
-팀 구성원들이 기능조직에서의
고유의 업무와 프로젝트 업무를
동시에 진행 할 수 있다
-환경 변화에 대한 유연한 대응이
가능
-프로젝트 관리자의 권한이 약한 편
-관리수단의 부족 및 프로젝트에
대한 충성도의 부족
-프로젝트 팀원의 몰입도가 비교적
약함
보통 매트릭스 조직
ProjectCoordination
Chief Executive
PM
FunctionalManager
P Staff
보통 매트릭스 조직 장단점
장점 단점
-팀 구성원들이 기능조직에서의
고유의 업무와 프로젝트 업무를
동시에 진행 할 수 있다 (약한 매
트릭스 조직에 비해 더 많은 시간
을 투자)
-환경 변화에 대한 유연한 대응이
가능
-프로젝트 관리자의 권한이 약한
매트릭스조직에 비해 조금 더 강함
-관리수단의 부족 및 프로젝트에
대한 충성도의 부족의 정도가 약한
매트릭스조직보다 조금 강함
-프로젝트 팀원의 몰입도가 약한
매트릭스 조직보다 조금 더 강해짐
강한 매트릭스 조직
강한 매트릭스 조직 장단점
장점 단점
-환경변화에 대한 유연한 대응
-책임소재가 명확하다
-회사전체 자원에 대한 활용을
극대화 시킬 수 있다
-각종 장비들을 공유하여
자본비용을 줄일 수 있다
-수직/수평의 정보공유에 기여할 수
있으며, 고객의 변화하는 니즈에
대한 대응이 빠르다
-PM과 FM사이에서 스텝 들이 취해
야 할 Follower로서의 역할이 모호
해 질 수 있다 (비슷한 권력)
-팀원에 대한 평가를 기존부서와
프로젝트 팀에서 각각 할 경우
보상체계가 문제가 될 수 있다
-관련 부서와 의 협의과정에서
의사결정 리드타임이 길어질 수
있다
-기존부서에서는 유능한 사람을
프로젝트에 주지 않으려는 경향
PM 선발의 기준
• 프로젝트와 관련된 기술적 지식 및 능력
• 프로젝트 매니지먼트 스킬
• 팀 구성, 업무분담, 업무관리, 다른 사람의 참여 관리,
프로젝트 관리회의 수행을 위한 관리스킬
• 문제해결 및 의사결정 능력
• 헌신적 노력
• 고위 간부들의 지원
• 팀원들과 원만한 관계
PM은 어떻게 일해야 하는가
• 의식적으로 일하라
• 시종일관 초기활동에 과감하게 투자하라
– “나무를 베는데 5시간이 걸린다면 나는 톱의 날을 가
는데 4시간을 사용할 것이다.” – Abraham Lincoln-
• 불가피하게 일어날 수 있는 문제들을 예측하라
• 상황 뒤에 숨어 있는 이면의 사실을 연구하라
– 특히 고객의 욕구를 간파하라
• 유연하게 사고하고 행동하라
– 불필요한 엄격함과 형식에 얽매이지 마라
1. 인적자원관리의 계획
– 첫째, 우선 인력을 어떻게 확보할 것인가의 문제
• 필요 인력을 수행조직의 내부에서 조달할 것인가 외부에서 일부 조
달 할 것인가의 범위를 계획하는 것이다
– 둘째, 프로젝트 팀원 개개인을 언제부터 언제까지
프로젝트에 참여시킬 것인가에 대한 시간계획
• 프로젝트에 참여한 전원이 처음부터 끝까지 모두 남아있을 필요는
없기 때문이다
• 리쿠르팅 (프로젝트 역할은 개인들 또는 그룹에 지명 가능하다)
시점과 해제시점 등에 대한 기준이 미리 설정되어 있어야 한다
– 셋째, 인정과 보상
• 어떤 경우에 어떻게 포상하고 보상할 것인가에 대한 계획이다
– 넷째, 교육/훈련을 실시해야 할 필요가 있을 경우에
대한 계획
• 필요기능이 부족하거나 새롭기 때문에
– 다섯째, 각종 규정 준수에 대한 고려, 안전 문제, 충원
관리 계획이 조직에 미치는 영향 등을 포함
2. 프로젝트 팀 획득
• 팀원의 구성은 프로젝트의 규모와 성격에 따라 달라진다.
– 프로젝트 팀을 구성할 때는 각자가 맡은 바 임무를 다 할 수 있는
기능의 소유자
– 힘들고 긴 프로젝트 기간 내내 열정을 잃지 않고 적극적으로 과업
을 수행할 수 있는 자
– 동료 팀원들과 원만한 관계를 유지할 수 있는 자
– 따라서 팀원을 선발할 때는 그의 기능뿐 아니라 그의 정신적 에너
지도 함께 고려하여야 하므로 평소 일하는 태도를 모니터링 해야
할 필요가 있다
• 프로젝트 팀: 프로젝트를 완성시키기 위해 책임과
역할이 주어진 사람들의 모임
• 팀의 개념:
– 팀 이란 공동의 목적과 목표를 가진 사람들의 집합이며,
이들은 목적달성을 위해 공동의 책임을 가지며 역할을
분담 받게 된다
– 팀 구성원들은 상호 의존성과 독립성을 동시에 갖고, 팀원
들은 성과에 대한 공정한 분배를 받게 되는 것이다
• 프로젝트 팀원의 선발
– 시점: 가능한 빠를수록 좋다.
– 프로젝트 관리자가 임명되고 나면 프로젝트를 정의하고 프로젝트
헌장(project charter)을 작성하고 자신과 손발을 맞추어 일할 수
있는 핵심인력 한 두 사람쯤을 선발한다
– WBS의 초안을 완성한 뒤에 각각의 과업을 수행할 수 있는 인물들
을 물색한다
– 그들의 기능과 태도를 동시에 고려하여야 함은 물론이다
– 프로젝트 기간 동안 프로젝트에 몰입할 수 있는 현업과 가정에서
의 환경이 조성되어있는지에 대한 고려 또한 필요하다
• 규모가 크고 장기간 수행되어야 하는 프로젝트 시
– 핵심 팀(core team), 실무 팀(executive team), 리더십 팀
(leadership team) 등으로 팀 아래 작은 팀으로 나눌 수 있다
– 이들은 모두 프로젝트 결과물에 공동의 책임을 진다
• 기타:
– 프로젝트 팀원은 아니지만 프로젝트 스폰서(프로젝트를 명령한
사람)는 예산의 지원, 프로젝트 Scope의 명확화, 이해관계자
(stake holders)에 대한 영향력의 행사 등의 역할을 수행함으로
써 경영적 관점에서 프로젝트의 성공을 지원한다
• 프로젝트관리 담당관 실 PMO (Project Management Office)
– 프로젝트의 효율성을 높이고 더 효과적으로 Monitoring 하고자 설치되고 있다
– 기업 전략과 프로젝트를 효율적으로 연계시키기 위해서 설치된다
– PMO의 기능은 개별 프로젝트에 특별히 적용되는 정책 및 절차에 대한 권고안
제시 등 자문적 영향력 행사에서 최고경영진에게서 공식적인 권한을 인가 받는
것까지 범위가 다양하다
• 기업전략을 프로젝트나 프로그램과 연결하고
• 포트폴리오 관리자 역할을 하며
• 프로젝트의 선정과 우선순위 부여 같은 것들이다
• PMO를 도입하는 가장 중요한 2가지 이유:
– 프로젝트 성공률 제고
– 표준 절차의 확립
RACI형식을 이용한 RAM작성의 예
책임(Responsible): 프로젝트의 "실무자"인 사람 또는 관련자. 이들은 반드시과업 또는 목표를 완수하거나 의사결정을 내린다. 여러 사람들이 공동으로책임을 질 수 있다.
책무(Accountable): 프로젝트의 "소유자"인 사람 또는 관련자. 이 사람은 반드시과업, 목표, 의사결정이 완료되었을 때 승인이나 승낙을 제공한다. 이 사람은 반드시 모든 관련 활동에 관한 행렬에서 책임이 할당될 수 있도록 해야 한다. 성공을위해서는 한 사람만이 책무를 담당해야 하며 그 사람이 바로 "책임을 지는 사람"이 되어야 한다.
컨설팅(Consulted): 프로젝트를 처리하고 승인하기에 앞서 투입요소를 제공해야하는 사람 또는 관련자. 이런 사람들은 "중심 인물"이며 능동적인 참여자이다.
정보(Informed): "관련"되어야 하는 사람 또는 관련자. 그들은 진척상황 또는 의사결정에 관한 업데이트를 필요로 하지만 공식적인 컨설팅을 필요로 하거나 과업 또는 의사결정에 직접 기여할 필요는 없다.
RACI 도표 사람
활동 김 **박**
이**
최**
구**
정의 A R I I I
설계 I A R C C
개발 I A R C C
테스트 A I I R I
역할과 책임 (Role & Responsibility)
• 다음 4가지 항목은 반드시 포함되어 있어야 한다.
역할(Role)
개인이 프로젝트에서 책임(accountable)을 지는 역할- 예) 자원통제자, 애널리스트, 엔지니어, 코디네이터 등. 권위, 책임, 한계와 관련된 역할을 명확히 하는 것은 프로젝트 성공의본질이다.
권위(Authority)프로젝트 자원의 이용, 의사결정, 승인을 위한 권리(right). - 프로젝트 팀원들은 그들 개인의 권위수준이 개인의 책임과일치할 때 가장 잘 움직임.
책임(Responsibility)
프로젝트 활동을 완료시키기 위해 프로젝트 팀원이 수행해야하는 작업.
역량(Competency)
프로젝트 활동을 완료하기 위해 필요한 스킬 이나 능력.
3. 프로젝트 팀 개발
• 프로젝트 팀 개발이란 목표로 했던 프로젝트 성과를 달성하기 위해 팀 구성원들의 역량을 높이고 상호 교류와 협력을 향상시키는 프로세스
팀원의 능력개발
• 팀 개발의 주요 내용은 ‘개인의 능력을 증가시키기 위해팀원들의 스킬을 개선하는 것’이다– 기본적으로는 WBS 상의 요소들 중 자신에게 할당된 과업을 충분히
소화해 낼 수 있는 스텝을 프로젝트 팀으로 영입하는 것이 중요하다
– 기간이 긴 프로젝트인 경우 프로젝트의 진행 중에 신기술이나 도구가 개발될 수 있다. 그리고 이것을 프로젝트에 적용하기로 결정하고 나면 팀 멤버는 이러한 것들을 빨리 배우고 응용할 수 있어야 하고 프로젝트관리자는 그들로 하여금 이러한 것을 학습할 수 있는기회를 제공해야 한다
– 프로젝트 관리자는 자신이 알고 있는 지식과 스킬, 경험, 노하우 같은 것을 팀 멤버들에게 끝없이 가르칠 수 있어야 한다
팀웍 개발
• 이것은 ‘팀웍을 발휘해 보다 효율적으로 일하는 팀으로거듭나게 하기 위해 팀원간의 신뢰(trust)와 응집력을 개선하는 것.’이라고 말 할 수 있다– 팀웍의 개발이야 말로 프로젝트 관리자에게 필요한 핵심스킬 이라
고 할 수 있다– 많은 프로젝트가 팀웍의 결여로 인해 문제를 겪게 되기 때문이다– PM은 팀과 팀 구조, 팀 커뮤니케이션, 인간에 대한 심리학적 통찰
등에 대한 깊은 혜안을 가질 필요가 있다
동일장소 배치
• 팀을 구체화하는 가장 좋은 방법은 팀 멤버들을 같은 공
간에서 함께 일하게 하는 것 즉 동일장소 배치이다
– 이 공간에는 가장 중요한 프로젝트 문서들이 보관된다– 벽면은 Activity Sequence, PERT, CPM, Gantt Chart, 비용
도표 등이 붙게 된다– 프로젝트 관리자가 주로 머무는 곳이 되며 주요 회의가 소
집되는 장소이다– 이렇게 동일공간에서 일을 하게 된다는 것은 팀을 개발하
는데 매우 중요한 요소가 된다
팀 이름 만들기
• 하나의 팀 명 아래 공고한 팀웍이 만들어질 수 있다– 팀 명을 지을 때는 가능한 프로젝트 팀원 전원이 참여하는
것이 좋다– 팀 명이 만들어 지면 그것을 현수막에 써서 벽면에 건다.
팀 명 밑에는 강력한 메시지를 담은 슬로건이 함께 걸리는것이 좋다
– 컴퓨터의 바탕화면에 팀 명과 슬로건이 부팅과 함께 떠 오르도록 하는 것도 좋을 것이다
– 팀의 분위기를 좀더 밝고 창의적으로 유지하고자 한다면재미있는 그림으로 로고도 만들고 이것을 티셔츠와 모자에그려 착용하는 것도 좋을 것이다
– 이런 사소한 것들의 집합이 팀의 정체성을 만드는데 중요한 역할을 하기도 한다
보상과 포상
• 팀원을 보상하는 방식과 관련된 계획은 인력기획(Human Resource Planning)프로세스에서 개발되며, 보상이라는 의사결정은 프로젝트 성과 평가를 통해 프로젝트 팀 관리(Manage Team)프로세스에서 공식적 혹은 비공식적으로 이루어진다– 프로젝트 팀원에 대한 보상은 바람직한 행동만을 보상하여
야 한다. 공격적인 일정목표를 달성하기 위해 팀원 중 일부가 야간근무를 했다면 그는 당연히 보상 또는 인정받아야할 것이다
– 그러나 자신의 업무에 대한 계획수립이 제대로 되지 않아야간근무를 했다면 이런 행위에 대해서는 보상이 이루어져서는 안 된다
4. 프로젝트 팀 관리
• 프로젝트 성과향상을 위해 프로젝트 팀의 성과를 추적하고, 피드백을 제공하며, 이슈를 해결하고 변경사항을 조정하는 것을 말한다– 프로젝트 관리 팀은
• 팀 행동을 관찰하고, • 갈등을 관리하며, • 이슈를 해결하고• 팀원 성과를 평가한다.
– 프로젝트 팀 관리의 결과, • 충원 관리계획의 보완, • 변경요인의 제출, • 문제점 해결, • 조직의 성과평가 투입 물 제공, • 프로젝트 진행 중 얻게 되는 각종 교훈을 조직 데이터 베이스 제공
– 매트릭스 구조하에서 보고체계를 효과적으로 관리하는 것은 핵심성공요인이 될 수 있으며, 이러한 관리 책임은 일반적으로 프로젝트 관리자에게 있다
프로젝트 성과 평가
• 성과 평가는– 프로젝트의 복잡성, – 프로젝트의 기간, – 조직 정책, – 근로계약 요구사항, – 정기적 커뮤니케이션의 양과 질 등을 고려해서 공식적으로 할 것인지
비공식적으로 할 것인지를 결정한다.
• 성과평가정보는 360도 피드백을 원칙으로 하므로 상사, 동료, 부하를 평가에 포함시키는 것으로 하는 것이 가장 좋을 것이다
• 성과평가를 수행하는 목표는 다음과 같다– 첫째, 역할과 책임의 재 명확화를 위해 한다. – 둘째, 어려운 환경하에서도 명확한 피드백을 팀원들이 받는다는 것을
보증하기 위해 한다. – 셋째, 해결되지 않은 이슈를 파악하기 위해 한다. 개인 훈련계획을 개발
하고, 남은 기간 동안 명확한 목표(goal)을 수립하기 위해 하는 것이다.